Embed Size (px)
Citation preview
Wissens-Management – Knowledge Sharing
Übersicht und Praxisbeispiele
Dieser Input basiert auf der Zusammenarbeit und dem kollegialen Austausch mit Evelyn Miller (Roche Vitamins), Sergio Maddalena (Migros Aare), Thomas Lang (Agilent Technologies), Wolfram Berndt (Boehringer Ingelheim), Herbert Wehrle (Roche Diagnostics) und Jürgen Laber (BMW)
Zielsetzungen für diesen Input
• verschiedene Ebenen des Knowledge Sharings kennenlernen
• ihre mögliche Anwendung im Kontext verschiedener Wissens- arten und Problemstellungen diskutieren
• sowie Knowledge Sharing mit seinen Prozessen und „Produkten“ als eine mögliche Rolle der Personalentwicklung reflektieren
Welches KnowledgeWelcher Kontext
Welche „Produkte“Welche Prozesse
Welche (heimlichen)Spielregeln
Welche Rollefür die
PE
Übersicht der Präsentation
80% sammeln eine Menge Informationen
50% geben zu, dass nur ein kleiner Teil
davon wirklich nützliche Info ist
70% des Wissens basiert auf der
Diskussionen mit KollegInnen
Quelle: Umfrage von Workforce Development
Ergebnisse einer Wissensmanagement-Umfrage
Der Wert des Wissens ist von seinem Gebrauch abhängig
People
Knowledge
Information
Sharing
Quelle: ARTHUR ANDERSEN
=> Neues Wissen entsteht oft direkt im Dialog
ImplizitesWissen= tacit
knowledge
ImplizitesWissen= tacit
knowledge
ExplizitesWissen
ExplizitesWissen
Zwei „Arten“ von Wissen gilt es beim Sharing zu unterscheiden
Tacit =„We know morethan we can tell“=> an MA bzw.Teams gebunden
Explizit =In formaler Sprachegut beschreibbar => nicht an MA gebunden
Zwei Strategien beim Umgang mit Wissen
Kodifizierung Personifizierung
Strategie• Entwicklung eines elektron. Dokumenten- Systems, mit dem Wissen kodifiziert, gespei- chert und wiederverwendet werden kann
• erhebliche Investitionen in die IT, um den (globalen) Zugriff auf das kodifizierte Wissen zu ermöglichen.
Konsequenzen für PE• Training der MA in der Kodifizierung + der Nutzung des Wissens aus den Datenbanken
• Belohnung des Ausmaßes der Nutzung & eigener Beiträge zu den Dokumentenspeichern
Strategie• Entwicklung eines elektron. Dokumenten- Systems, mit dem Wissen kodifiziert, gespei- chert und wiederverwendet werden kann
• erhebliche Investitionen in die IT, um den (globalen) Zugriff auf das kodifizierte Wissen zu ermöglichen.
Konsequenzen für PE• Training der MA in der Kodifizierung + der Nutzung des Wissens aus den Datenbanken
• Belohnung des Ausmaßes der Nutzung & eigener Beiträge zu den Dokumentenspeichern
Strategie• Entwicklung von Personen-Netzwerken, so dass individuelles, implizites Wissen unter den Be- teiligten ausgetauscht werden kann.
• maßvolle Investitionen in die IT mit dem Ziel, direkte Gespräche + Austausch innerhalb der Organisation zu unterstützen.
Konsequenzen für PE• Einstellen von MA, die Freude am gemeinsamen Problemlösen haben und den Austausch suchen.
• Belohnung des Ausmaßes, in dem die Be- treffenden ihr Wissen mit anderen teilen.
Strategie• Entwicklung von Personen-Netzwerken, so dass individuelles, implizites Wissen unter den Be- teiligten ausgetauscht werden kann.
• maßvolle Investitionen in die IT mit dem Ziel, direkte Gespräche + Austausch innerhalb der Organisation zu unterstützen.
Konsequenzen für PE• Einstellen von MA, die Freude am gemeinsamen Problemlösen haben und den Austausch suchen.
• Belohnung des Ausmaßes, in dem die Be- treffenden ihr Wissen mit anderen teilen.
Wissens-dokumentenbasierter ~ austausch interpersoneller ~
Empfehlung: sich für eine Strategie entscheiden (~ 80:20 Verhältnis der Ressourcen) Quelle: Hansen et.al., HBM, 1999
„Kodifizierung“ oder „Personifizierung“ - um welche Art von Wissen geht es bei Ihnen?
Implizite
sWissen
?
Explizites
Wissen ?
Wissen entwickeln ?
Wissen nutzen& multiplizieren ?
F & EDesign
Engineering
Produktion(Anlagen)Auto, TV
Komplexe Frage-stellungen ?
Standardisierte Lösungen ?
PEOPLEthe organization, its
behaviour and culture
What do we need to reward
and signal from “Top”?
ENABLING TECHNOLOGIES
typically information technology
Which IT-toolsdo we want to use?
PROCESSESthat bring people/
information together
Who and what to connect with
whom?
Critical Knowledge
What do we need to know?
Vier Schlüsselfragen und drei Ebenen strukturieren das taktischeVorgehen
Quelle. Roche Vitamins
Welche (heimlichen)Spielregeln
Welche Rollefür die
PE
Übersicht der Präsentation (2)
Welche „Produkte“Welche Prozesse
Welches KnowledgeWelcher Kontext
Welche Beispiele werden vorgestellt ?
Communities of Practice
• am Beispiel von Kompetenz-Netzwerken
• und Learning-Networks
Project Learning• Lernen aus Erfolgen und Fehlern
• Balance von Intra- und Inter-Project Learning finden
• Lernen ins Projekt integrieren
Was sind “Communities of Practice” (CoPs)?
Eine Gruppe von Menschen,
die ein gemeinsames Interesse / Erfahrung / Wissen besitzt,
und deren Zweck es ist: dieses Wissen und Erfahrungen zu teilen, sich gegenseitig im Lernen zu unterstützen, sich als ein Support-Netzwerk zu verstehen, sowie manchmal als ein informelles “Center for
Excellence” zu agieren
Quelle. Cap Gemini
MitarbeiterInnen finden sich nach eigenem Ermessen bzw. nach ihrem Fachthema
Begeisterung, En-gagement, sowie Identifikation mit dem Experten-Wissen der Gruppe
Solange es ein Interesse (des Managements) an ihrem Bestand gibt
Die Fähigkeiten der Members entwickeln;Wissen bündeln und austauschen
modifiziert nach: E. C. Wenger & W. M. Snyder, Harv.Bus.Review, Jan. 2000
Communityof practice
Was ist der Sinn und Zweck?
Wer gehört dazu? Was hält die Mitglieder zusammen?
Wie lange besteht die Gruppe?
Funktionelle Arbeitsgrp.
Projektteam
Informelles Netzwerk
Ein Produkt oder Service bereitstellen
Jede(r), der dem Gruppenleiter unterstellt ist
Job-Beschreibung und gemeinsame Ziele
Bis zur nächsten Reorganisation
Eine spezielle Aufgabe erfüllen
Wer vom Manage-ment dazu ausge-wählt wurde
Die Meilensteine und Ziele des Projektes
Bis zum Abschluß des Projektes
(Geschäfts-)Infor-mationen sammeln + austauschen
Freunde und geschäftliche Bekannte
Wechselseitige Bedürfnisse
Solange die Be-teiligten ein Interesse haben
“Communities of Practice” ergänzen Arbeitsgruppen, Projektteams und informelle Netzwerke
Zeit für’s Netz-werk ist offizielle
Zeit => Netzwerk-Arbeit = offizielles Ziel
Zeit für’sNetzwerk kommt zu den “normalen”
Zielen dazu
Selbstorganisiert “Formal”
Zwei Schlüsselfragen für die Organisation der Netzwerke
Netzwerk-Arbeitals „nice-to-do“?
Organisation des Netzwerkes
Elemente und Evolution von “CoPs”
Fokus, Topic, Issues, ...
Fokus, Topic, Issues, ...
(1) Face-to-Face WorkshopsDefnieren von Problemen,Motivation für’s Netzwerk
(2) Kommunikation & weitere Meetingsorganisieren, verbreiten,multiplizieren => problem-orientierte Meetings
(7) News
(6) Externe Experten
(5) Lessons learned
(4) Yellow Pages Expertise Maps
Kontakt zu Institutionen,
Informations-Maklern,
Bibliotheken
Home Page mit
spezieller Information, Diskussionsforen,
virtuelle Bibliothek (3) Forenvirtuelle Diskussionen
Themenbezogen,
das Netz erweitern,
mehr Expertise gewinnen
“Buch-Tipp des Monats”,
Best Practices,
(externe) Benchmarks Quelle: Probst
Beispiel für Rollen und Verantwortung in einer “Community of Practice” (hier = Kompetenz-Netzwerk)
Network Members (~5-15)• Experten für Spezial-Themen• Forum für Kolleginnen-Austausch von Ideen, Konzepten, Good Practices etc. • aktiver Beitrag zur Dokumentation von relevantem Wissen
Core Group Members (3-5)• dynamische Pflege des Kern-Wissens
• “Proven Solutions” identifizieren & multiplizieren
• sind Wissens-Makler für das Thema ihres CoP’s
• Anlaufstelle für Anfragen (interne Berater)
• Problemlöser für dringende Themen
Sponsor: Katalysator, Ressourcen, Link zum Mgmt., “Public Relation”
Network Coordinator (Member Core ~)• Driver of the Network
• organisiert + koordiniert physische / virtuelle Treffen
• Kontaktperson für den Sponsor
Quelle. Roche Vitamins
“Learning Networks” – eine andere Art von CoPs:
Ansatz: selbst-organisierte und “selbst-versorgende” Lerngruppen
5-8 Teilnehmer (die an unterschiedliche Vorgesetzte berichten) 21/2 Tage Kick-Off, um die Basis der Teamentwicklung und des
selbst-organisierten Ansatzes zu legen definiertes Budget für jede Gruppe regelmässige Treffen, um konkrete Beispiele aus dem
Führungs
alltag zu besprechen (PE kann eingeladen werden) Vorteile und Nutzen
- Lernen findet “näher” zur Praxis statt (“near-the-job”)
- Selbststeuerung erhöht Chancen für “Dauerläufer” Quellen:Microsoft und CIBA SpezChem
Verschiedene Typen von “CoPs” haben unter-schiedliche Zielsetzungen und Schwerpunkte
Commu-nity Type
Supporting & Learning
Best Practice Knowledge Stewarding
Innovation
Organisa-tional
Drivers
-lower cost through reuse
-preserve excellence
- lower cost through standardisation
- consistency of products
- reduce risk
- technical excellence
- professional development
-technical market leadership
-monitoring shifting market trends
Key Activi-ties &
Processes
- connecting members
- knowing who‘ who
- collecting- validating- publishing- enforcing
-list leading experts-manage content-identify emerging trends
-share insights and warning signs-decipher trends
Motive &Reward for Participa-
tion
- sense of belonging
- desire to help peers
- passion for the topic
- desire for improve- ment
- management review
- assistance with daily work
- passion for the topic
- professional development
-responsibility to detect emerging trends
- opportunity to be on the leading edge
Knowledge Exchange
- tacit to tacit
- high on trust
- low on tacit
- explicit to explicit
- tacit to explicit
- tacit to tacit
- explicit to tacit
(sense-making)Quelle: APQC-Report 2000
Welche Beispiele werden vorgestellt ? (2)
Communities of Practice
• am Beispiel von Kompetenz-Netzwerken
• und Learning-Networks
Project Learning• Lernen aus Erfolgen und Fehlern
• Balance von Intra- und Inter-Project Learning finden
• Lernen ins Projekt integrieren
Issues
EndFeasibility
PlanningCredit
DQ1
ProjectAlignment
Kick-offmeeting
YellowCredit(End
Concept
DQ2)
GreenCredit(EndBasic
DQ3)
DQ4 IQ OQ PQ
ProjectCompletion
Review
TechnicalReview
Inter-Project learning
Start-up
Der Prozess des Lernens bei Invest-Projekten
Projekt-Lernen innerhalbeinesProjektes
Cross-functional Learning Days(Status - „tricky points“ - überwundene Probleme)
Mandatory Review Mile- stones
Inter-Project learning (zwischen verschiedenen Projekten)
Quelle. Roche Vitamins
• Wann? nach jedem wichtigen Meilenstein (Dauer ca. ½ Tag)• Wer? das ganze Projekt-Team
• Fragen Was haben wir in der letzten Phase gelernt? • Technology & Equipement, • Planning, • Risk Management
• Kommunikation & Kooperation in- und außerhalb des Projekt-Teams
Was müssen wir verbessern?
Welche Herausforderungen sehen wir in der nächsten Phase?
• Dokumentation der Lernpunkte im Completion Report
=> steht in einem Groupware-Teamspace
• Moderation von ausserhalb des Projekt-Teams
Eine “Learning Lodge” als Anker des Lernensin Projekten
Quelle. Roche Vitamins
Produkte/Prozesse
Systematisches Kunden-management im Verkauf und Service
Prozessoptimierung inner-halb einer strategischen Geschäftseinheit
Einführung von teilautono-men Arbeitsgruppen in derProduktion
Zielsetzungen Das Wissen um und über die A-und B-Kunden
zu bündeln, um dieses Wissen gezielter für den Geschäftserfolg zu nützen
Definieren, welches Wissen benötigt wird und welche
Wissenslücken bestehen Ein pragmatisches Dokumentationssystem
aufbauen, das auch mobil leicht zu pflegen ist
Das vorhandene Wissen der verschiedenen Funktionen (Einkauf, Verkauf, Produktmanager, Kunden-Service) transparent machen + austauschen
Das Minimal-Prinzip von “eine Person = drei Jobs und ein Job = drei Personen” durch gegenseitige Ausbil-dung planen und sicherstellen => dadurch:
Grössere Flexibilität in den Arbeitsabläufen erreichen
Weitere Beispiele
Einige Erfolgsfaktoren für nachhaltigen Nutzen aus Knowledge Sharing
• Knowledge Sharing & voneinander lernen muss in den täglichen Arbeitsablauf integrierbar sein
• der/die Einzelne muss für sich einen persönlichen Nutzen sehen
• Unterstützung vom Top Management: klare Signale, dass Knowledge Sharing ein erwartetes Verhalten darstellt
• Konzentration auf kritisches Geschäfts-KnowHow
• Pragmatische Methoden, die einfach anwendbar sind
• Einige überzeugte MA, welche die Initiativen vorantreiben
Quelle. Roche Vitamins
Welche „Produkte“Welche ProzesseWelche Rolle
für diePE
Übersicht der Präsentation (3)
Welche (heimlichen)Spielregeln
Welches KnowledgeWelcher Kontext
Was sind positive, unterstützende Kräfte … ?
… und welche negativen Kräfte stehen dem gegenüber
(behindern Wissensaustausch)?
(Heimliche) Spielregeln einer unterstützenden / hemmenden Kultur
Diagnose der in einer Organisation konkret wahrgenommenen Kräfte und Paradigmen
Welche Paradigmen bzw. Kräfte sind ...
Kaffeepausen und –ecken sind ein geduldetes Übel
und auf ein Minimum zu beschränken
Kaffeepausen und –ecken sind ein geduldetes Übel
und auf ein Minimum zu beschränken
Austausch von Wissen und das meiste Lernen
findet in den “Pausen” statt
Austausch von Wissen und das meiste Lernen
findet in den “Pausen” statt
Kaffee-Ecken fördern Networking, schnelle Absprachen sind möglichKaffee-Ecken fördern Networking, schnelle Absprachen sind möglich
Innerhalb eines Netzwerks herrscht Vertrauen, jede(r) profitiert,
gegenseitiges Geben und Nehmen
Innerhalb eines Netzwerks herrscht Vertrauen, jede(r) profitiert,
gegenseitiges Geben und Nehmen
Bereichsübergreifende Meetings werdenauch als Orte des Vernetzung gesehen
Bereichsübergreifende Meetings werdenauch als Orte des Vernetzung gesehen
Man muss sich durch Leistungenfür den Wissensaustausch
qualifizieren
Man muss sich durch Leistungenfür den Wissensaustausch
qualifizieren
Es wird bewusst die Anzahl der Meetings und Austauschforen reduziert
Es wird bewusst die Anzahl der Meetings und Austauschforen reduziert
TransparenteNetzwerke bauen
& informell nutzen
TransparenteNetzwerke bauen
& informell nutzen
… förderlich? … hinderlich?
transparente Netzwerke bauen
& informell nutzen
transparente Netzwerke bauen
& informell nutzen
Qualify for the
network
Qualify for the
networkUmgang mit
Feedback und Fragen
Umgang mit Feedback
und Fragen
Lernen ausErfahrung undUmgang mit
Fehlern
Lernen ausErfahrung undUmgang mit
Fehlern
Umgang mit Ideen
Kreativitätund Quellen
Umgang mit Ideen
Kreativitätund Quellen
QuerdenkerScheuklappen
Filter
QuerdenkerScheuklappen
Filter
Telling Culture
Telling Culture Selber machen
Selber verkaufen
Selber machenSelber verkaufen
Schneeball gegen
Elfenbein
Schneeball gegen
Elfenbein
Anreiz-systeme &
Sanktionen
Anreiz-systeme &
Sanktionen
Mit Wissen Karriere machen
Mit Wissen Karriere machen
Umgang mit Ein- und Aus-
steigern
Umgang mit Ein- und Aus-
steigern
Die Aussagen ließen sich in 12 Kultur-Clustern bündeln
Knowledge Sharing „Kultur-Modul“Für Wen: kleine (Projekt-)Gruppen (bis ca. 20 Personen) Workshop, 1 Tag
Ziele: existierende Barrieren bzw. Förderer von
Wissensaustausch identifizieren (entweder auf Basis Cluster oder Einzelthemen)
konkrete Massnahmen definieren, um Barrieren abzubauen bzw. Förderer zu verstärken
Nutzen: Bewusstsein für Barrieren/Förderer ergibt Hebel für
Veränderung den abstrakten Kultur-Begriff greifbar machen
Welche „Produkte“Welche Prozesse
Welche (heimlichen)Spielregeln
Übersicht der Präsentation (4)
Welche Rollefür die
Personal-Entwicklung
(PE)
Welches KnowledgeWelcher Kontext
Welche Rolle für PE im Knowledge Sharing? (1)
Expertin in Knowledge Sharing => (methodisches ~)Know HOW• „Kompetenz in Lernen“ und im Design von Sharing Events • Reviews gestalten und moderieren • Weitergabe von methodischem KnowHow
Broker + Brückenbauer => Know WHO und Know WHERE • für interne Kunden die passenden Partner kennen / vernetzen• wissen, wo ähnliche Problemstellungen bearbeitet werden
KulturEntwicklerin => „Building a Culture of Sharing Knowledge“• Diagnose und Interventionen auslösen
Custodian („Hüter“) für Knowledege Sharing Aktivitäten• das Netzwerk der Netzwerke verfolgen und mitgestalten• Lernworkshops zwischen Netzwerken initiieren• Assessment der Fortschritte und des konkreten Nutzens• Ansprechpartner für GL (wo stehen wir als Organisation?)
Gesamt-Koordinator aller CoPs • KickOffs gestalten und Reviews• Kommunikationssupport für CoPs• (+/- ShareWeb-Master Rolle)
Sponsor bestimmter Sharing-Aktivitäten• z.B. Sponsor von Learning Networks, CoP „Project Mgmt“• PE-Kompetenzfelder als CoPs aufbauen
Welche Rolle für PE im Knowledge Sharing? (2)
Eine Definition von “Wissen”
Wissen umfasst
die Fähigkeiten & Erfahrungen, die Personen nutzen,
um Problemstellungen zu lösen
Wissen umfasst
die Fähigkeiten & Erfahrungen, die Personen nutzen,
um Problemstellungen zu lösen
Quelle: unbekannt
Knowledge is the only resource
that multiplies by its use.
Knowledge grows if it is used, applied
or shared with others.
Wissen vermehrt sich durch seinen Gebrauch
Quelle: Prof. Dr. H. Kromer
ImplizitesWissen
= tacitknowledge
ImplizitesWissen
= tacitknowledge
Vier Arten von „Tacit Knowledge“ Explizites Wissen =In formaler Sprache gut beschreibbar => nicht an MA gebunden
1. „Hard to pin down skills“ => wie man einen Golfschläger richtig schwingt => schwer in Worte zu fassen => muß üben, Feedback + ein Gefühl bekommen
2. „Mental Models“ => Anwendung von sinnstiftenden Schemata, um aus komplexer Situation /Unmenge Daten die „meaningful pieces“ herauzufinden. => eigene Mental Models sind uns oft nicht bewußt
3. „Ways of approaching Problems“ => lösungsorientierte Fragen oft keine „logische“ Abfolge, sondern im Kontext von Erfahrungen
4. „Organisational Routines“ => regelmäßige + vorhersagbare Verhaltensmuster => intuitiver Fokus auf bestimmtes Verhalten
Quelle: Roy Lubit, 2001
Die Kunst ist es, den richtigen Mixaus den 3 Ebenen zu finden
PEOPLE• signals from management• recognition systems• who is promoted• rules of the organisation
ENABLING TECHNOLOGIES
• Information Technology• databases• combination of
information• search machines• cover large scale
focus: externalise knowledge make know-how accessable and distribute it
PROCESSES• concepts and methods• brain to brain• knowledge networks• knowledge maps• Learning processes
focus: internalise, apply know-how, joint problem solving, create new knowledge
Critical Knowledge
focus: foster a cultureof sharing knowledge
Quelle. Roche Vitamins
Wissen schneller, effektiver & effizienter
umsetzen als die Konkurenz
Wissen schneller, effektiver & effizienter
umsetzen als die Konkurenz
Wissensmanagement als Wettbewerbsfaktor welche Rahmenbedingungen sind nötig?
Führung
Welche Zielvorgaben kommen von der
Führung? Welchen Stellenwert hat
KM für die Führung?
Was wird gefördert, an- erkannt, sanktioniert?
Measurement
In welcher Liga spielt unser KM? Wo steht die Konkurrenz?
Welche Fortschritte wurden erzielt?
Wie messe ich die Beiträge der Einzelnen, der Teams?
Kultur
Welche heutigen Paradigmen & unwritten rules fördern oder hindern KM?
Welchen davon müssen verändert werden? Welche neuen Paradigmen brauchen wir?
Worin sind wir stark, was sind unsere Schwächen?
Technologie
Welcher IT-Support ist hilfreich (wird benötigt)?
Welchen Methodik & Instrumente beherrschen wir im KM?
modifiziert nach: APQC/Andersen
“Communities of Practice” - als personen-orientierter Ansatz von WiM
Knowledge is not a “thing” that can be “managed”.
It is a capacity of people and communities,
continuously generated and renewed in their
conversations,
to meet new challenges and opportunities
George Pór, Community Intelligence Labs
70% des Wissens basiert auf Diskussionen mit KollegInnenQuelle: Umfrage von Workforce Development
Einige Beispiele von Netzwerken
“Knowledge-sharing Networks” bei DuPont Legal Department
“Learning networks” bei Microsoft und bei CIBA SpezChem
“Lead& Share” bei Hewlett Packard und Agilent Technologies
“Club Concept “ bei Dow Corning
Tech Clubs (neuer Name: “KM Sharing Forum”) bei DaimlerChrysler
“Communities of Practice” bei Siemens, Xerox, Roche Vitamins
“Knowledge Networks” bei SwissRe
“Networks” bei VoestAlpine Technologie AG
“Intellectual Capital Teams” bei Booz-Allen Hamilton
dito: Methodenkompetenz & Soziale Kompetenz
dito: Methodenkompetenz & Soziale Kompetenz
Firma finanziert dem MA die berufliche Weiterbildung --> damit erhöht
der MA seinen “Marktwert”
Firma finanziert dem MA die berufliche Weiterbildung --> damit erhöht
der MA seinen “Marktwert”
Mein Wissen ist meine Macht (sichert meinen Arbeitsplatz)
Mein Wissen ist meine Macht (sichert meinen Arbeitsplatz)
Je mehr Firmen-Wissen ich habe/horte, desto unentbehrlicher bin ich
Je mehr Firmen-Wissen ich habe/horte, desto unentbehrlicher bin ich
Ich strebe eine Lebensstelle an - lifelong employment -
Ich strebe eine Lebensstelle an - lifelong employment -
Mentorprinzip existiert, wird aber nur teilweise gelebt -> Neue werden
ins kalte Wasser geworfen
Mentorprinzip existiert, wird aber nur teilweise gelebt -> Neue werden
ins kalte Wasser geworfen
Einsteigern wird ein Pate/Tutor/Mentor zur Seite gestellt
Einsteigern wird ein Pate/Tutor/Mentor zur Seite gestellt
lebenslange Vermittelbarkeit - Lifelong employability -
lebenslange Vermittelbarkeit - Lifelong employability -
Es ist für meine Karriere besser Wissen lückenhaft weiterzugeben*Es ist für meine Karriere besser
Wissen lückenhaft weiterzugeben*
Teamfähigkeit wird vom Mitarbeiter erwartet
Teamfähigkeit wird vom Mitarbeiter erwartet
“Wissensaustausch” hat in Job Description, Stellenausschreibung
keine Wertigkeit
“Wissensaustausch” hat in Job Description, Stellenausschreibung
keine Wertigkeit
Ein veröffentlichter Fehler/Misserfolg mitfür alle ausgewiesenen Lernpunkten bringt uns als Organisation weiter und ist deshalbein Lob wert
Wer am wenigsten Fehler macht oder wer seine Fehler am besten vertuscht, kommt am weitesten.
Wissensaustausch hat erkennbaren Nutzenfür den Einzelnen => „Multiplyer“ werdensichtbar gemacht und gefördert
Welche Paradigmen/Kräfte sind für den Wissensaustausch…?...förderlich ...hinderlich
Mit Wissen Karriere machen
Mit Wissen Karriere machen
