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12. Juni 2012 │ Ruhr-Universität Bochum
Kapitalerhöhung und Refinanzierung am Beispiel derHeidelberger Druckmaschinen AG
Dirk Kaliebe, Vorstand Finanzen
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Die HEIDELBERG Gruppe –
seit über 160 Jahren führend in der Druckmaschinenbranche
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1850 1896 1905 1962 1967 1988 1991 1996 1997 1998 2000 2003 2004 2005 2006 2008 2009 2010 2011
150. Geburtstag
Einweihung der Print Media Academy
in Heidelberg
Auf der drupa
Rekordaufträge
im Wert von
1,5 Mrd. €
Andreas Hamm
gründet in Frankenthal
eine Glockengießerei
und Maschinenfabrik
Erwerb der Harris
Graphics Corporation
(USA und Frankreich)
Erstnotierung Heidelbergs an der
Frankfurter Wertpapierbörse
Erwerb der Unternehmen Stork
Contiweb (Niederlande), Sheridan
Systems (USA und Großbritannien)
und Linotype-Hell (Deutschland)
Das Unternehmen erhält den
neuen Namen
„Heidelberger Druckmaschinen
Aktiengesellschaft"
Änderung des Firmennamens in
“Schnellpressenfabrik AG
Heidelberg”
Das Unternehmen wird
nach Heidelberg verlegt
HEIDELBERG wagt den Sprung
vom Buchdruck zum Offset
Übernahme von Vertretungen in Europa (Frankreich),
Lateinamerika (Mexiko), Asien, Afrika and Skandinavien,
Gründung der HEIDELBERG-Vertretung in Brasilien
Die HEIDELBERG-Aktie wird im MDAX, Dow Jones Stoxx und
Dow Jones Euro Stoxx notiert
Erweiterung des HEIDELBERG-Angebots von
Druckweiterverarbeitungsmaschinen durch
Übernahme von Teilen der Jagenberg-Gruppe
Die Entwicklung im Digitaldruck bleibt hinter den
Erwartungen zurück. HEIDELBERG beschließt, den
Bogenoffsetdruck wieder stärker in den Mittelpunkt
seiner Unternehmensstrategie zu stellen
100 Jahre Offsetdruck;
Übertragung der Digitalsparte an Eastman Kodak Co.
und der Rollenoffset-Sparte an Goss International;
Streubesitz von 22% auf 57% erhöht
Als erster deutscher Ausrüster der
Printmedien-Industrie baut
HEIDELBERG einen
Montagestandort in China auf
Commerzbank AG verkauft ihre
zehnprozentige Beteiligung, der
Streubesitz erhöht sich auf 67%
HEIDELBERG investiert in den Standort Wiesloch: Bau einer
neuen Montagehalle
Verkauf der Linotype GmbH
Einweihung des neuen Montagestandortes in China
Einführung der Direct-
Imaging-Technologie
HEIDELBERG wird von der Finanz-
und Wirtschaftskrise schwer getroffen
HEIDELBERG schließt im
August 2009 ein umfangreiches
Finanzierungspaket ab
(KfW, Staatsbürgschaft)
Kapitalerhöhung um
€ 420m im
September 2010
Begebung eines
High Yield Bonds
iHv € 304m und
Refinanzierung mit
den Banken iHv
€ 500m im April 2011
HEIDELBERG
präsentiert auf der
drupa die neuen
Speedmaster-Modelle
XL 145 und XL 162
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Die HEIDELBERG Gruppe – Eckdaten
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Unternehmensporträt
Weltweit größter Hersteller von Druckmaschinen für
den Sheetfed Offset (“SFO”) Druck
Technologie und Welt-Marktführer im Bereich
Sheetfed Offset mit einem Marktanteil von rd. 42%
Lösungsanbieter für die wesentlichen Endkunden-
märkte im Werbe- und Verpackungsdruck
Lösungsanbieter für Maschinen, Service, Software
und Verbrauchsmaterialien
Eigene Vertriebsorganisation mit Vertretungen in
mehr als 170 Ländern; Verkauf von mehr als 60.000
Druckmaschinen in den letzten 15 Jahren
Produktionsstandorte in Europa und in China
15.666 Mitarbeiter (Stand Dez. 2011)
Regionaler Umsatzanteil und Umsatzsegmentierung in %
Umsatz: € 2,557m (Q3 2011/12 - L4Q)
HD Equipment58%
1%
HD Services41%
HD Financial Services
6%
South America
North America 13%
Asia/Pacific
33%
Eastern Europe11%
EMEA
37%
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HEIDELBERG is the full solution provider for the print media industry
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Hardware
Brainware
Software
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Global market leader in SFO new equipment
Largest base of installed SFO equipment in the
market to generate service business
Significant growth potential for HEIDELBERG in the
consumables market
Trend towards environmentally friendly consumables
Heidelberg offers its customers with Saphira Eco is
the only manufacturer complete range of eco-product
World-wide production network for specialty coatings -
trend towards high-quality printing and finishing
products
Addressable market of c. € 14bn in equipment, services and
consumables offers opportunities to grow
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Consumables
(~4%)
€ 7,8bn
Services
(~58%)
€ 1,2bn
Pre-/
Postpress
(~12%)
€ 2,4bn
SFO Equipment
(~42%)
€ 2,7bn
HEIDELBERG market share in brackets
Strategic directionAddressable market
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
CAGR 00-09: 0.23%
CAGR 09-15: 1.61%
CAGR 07-15: 0.46%
CAGR 00-07: 1.14%
Source: Heidelberg estimate – April 2010, industry statistics, PIRA, Jakkoo Pöyry, Primir (GAMIS), Global Insight
Base Year 2009
Globales Druckvolumen (Print Production Volume [PPV]) in Mrd. Euro
Langfristig stabiler Verlauf und Ausblick des Druckvolumens
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405 404 398 395407 416
430 438 435413 413
> 430
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2015
Der Endmarkt für Print-Produkte (gemessen am Print Production Volume) war die letzten Jahre relativ
stabil, jedoch war die Aufteilung dieses Bedarfs nach Regionen und Segmenten sehr unterschiedlich.
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Print production volume drives recovery of Sheetfed-Offset equipment
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Source: Heidelberg estimate – April 2010, industry statistics, PIRA, Jakkoo Pöyry, Primir (GAMIS), Global Insight
Base Year 2009
Global PPV for Sheetfed-Offset
149150162166164161158155158161162
SF
O P
PV
(€
bn)
200
150
100
50
0
2015
150-170
20102009200820072006200520042003200220012000
Market volume for Sheetfed-Offset New Equipment
2.5%
2003
3.7
2.4%
2002
4.2
2.7%
2001
5.2
3.2%
2000
2.8%
2006
4.74.9
3.0%
6.0
1.5
4.5
Sheetf
ed
New
Epuim
ent
in €
bn
6
3.0
0.0
Investm
ent Q
uota
in
%
2010
1
0
4
2015
2
5
3
20092008
1.8%1.6%
4.0
2.52.7
2004
2.7%
4.8
1.8%
4.3
2005
3.9
2.5%
2007
2.9%
SFO Equipm. Actual Investment Quota
2.2% - 2.7%
bandwith
3.3 to 4.0
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126 123119
115 115 115 115 115110
99 97 97 <100
36 38 39 4044 46 48 51 52 51 52 55
>70
0
20
40
60
80
100
120
140
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011e 2012f 2013f 2014f 2015f
Developed Countries Emerging Countries
Source: HD market intelligence; EIU; MagnaGlobal; BCG analysis
0%
Calendar year
+ 6%
78%
22%
65%
35%
Share of PPV
PPV
(in € bn)
x%
162 161 158 155 158 161 166 150
xx Global PPV
58%
42%
>160164 162 149 151
Substantial growth anticipated for emerging countries
Stabilization of PPV in industrialized countries at a high level
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Global SFO PPV development forecast
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Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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Eigenkapital
Verschuldung
Free Cash Flow4
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EBIT
Break Even
2
3
Geschäftsmodell /
Geschäftsvolumen
1
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Ganzheitliche Steuerung war erforderlich, um durch die Untiefen steuern
zu können
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Alle Finanzierungsquellen standen in 2009 zur Diskussion
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Die Bilateralen Kreditlinien mit Laufzeiten von bis zu
12 Monaten wurden ab Sommer 2009 fällig.
Im Falle einer Ausübung der Put-Option durch die
Gläubiger der Wandelanleihe war damit zu rechnen,
dass die Wandelanleihe im Februar 2010 zur Rück-
zahlung fällig würde.
Im Syndizierten Kredit mit einer Laufzeit bis Juli 2012
war die Einhaltung der Financial Covenants
sicherzustellen, auch um die Auslösung eines sog.
Cross Default bei anderen Krediten zu vermeiden.
Im Ergebnis waren für Heidelberg
> 1 Mrd. Euro zu refinanzieren.
~ 1,5 Mrd. Euro
Fremd-
kapital
Finanzierungsquellen
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Ganzheitliche Steuerung als wesentlicher Erfolgsfaktor ….
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28. Januar 2008
– Streng vertraulich –
Übersicht Key Financials
Base Case vs. AOP adj. FY 2009 bis FY2013
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2.600
2.800
3.100
3.400
2.999
2.300
2.500
2.800
3.100
2.000
2.200
2.400
2.600
2.800
3.000
3.200
3.400
FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013
Net Sales
AOP 2010 adj.* Base Case
-50
125150
220
-49
-120
60
180
250
-150
-100
-50
0
50
100
150
200
250
FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013
EBIT
AOP 2010 adj.* Base Case
-240
0 30
95
-201
-102 -109
51
116
-250
-200
-150
-100
-50
0
50
100
150
FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013
Free Cashflow
AOP 2010 adj.* Base Case
1.014 1.014 984
889
760
872
981930
814
0
200
400
600
800
1.000
1.200
FY2009 FY2010 FY2011 FY2012 FY2013
Finanzverbindlichk.
AOP 2010 adj.* Base Case
- streng vertraulich -
Präsidiumssitzung – 28. Mai 2009
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Net debt/ Equity und Net debt/ EBITDA
Sensitivitätsanalyse
Zielwert < 1,0
Zielwert < 2,5
Net debt / Equity Plan Plan Plan Plan Plan
Sensitivitätsanalyse 2010 2011 2012 2013 2014
Gearing Basis Plan 1.6 1.6 1.5 1.2 0.9
Gearing Basis Plan + 150 Mio. Euro EK 1.4 1.4 1.3 1.0 0.7
Gearing Basis Plan + 300 Mio. Euro EK 1.2 1.2 1.1 0.8 0.5
Net debt / EBITDA Plan Plan Plan Plan Plan
Sensitivitätsanalyse 2010 2011 2012 2013 2014
Gearing Basis Plan 14.8 4.3 3.7 2.7 2.1
Gearing Basis Plan + 150 Mio. Euro EK 12.8 3.7 3.2 2.3 1.7
Gearing Basis Plan + 300 Mio. Euro EK 10.8 3.1 2.7 1.8 1.3
Unverändert zu Präsidium AR
vom 30.03.2009
2
00
90
52
8
Prä
sid
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28. Januar 2008
– Streng vertraulich –4
Liste potenzieller Investoren
ID Investor Holding Company/
Investment Vehicle
Investor Contact Equity Advisor
Contact
AUM Comments Cluster
[1] [2] [3] [4] [5] [7] [8] [9]1 Artemis N/A PM European funds:
Philip Wolstencroft
Rothschild £10.1bn - Active investment manager
- Has underwritten more than its pro rata share in certain UK rights issues
- Invested primarily in Europe – Germany accounts for <3% of l isted equities portfolio
Long
funds
2 Clients of Marcard,
Stein & Co.
Various investment
vehicles of clients
T. Fischer/ C. Koch BoAML > €1bn (estimated)- In 1998, MM Warburg acquired Marcard
- Around 50 employees for estimated 40 clients with at least €25m
- Only German bank which only offers family office services3 Engelhorn Family Various entities Various contacts BoAML €3.8bn - As former owners of Boehringer Mannheim the family sold the company
to Roche for about $11.0bn in 1997
- Focused on growth-stage companies in cleantech and IT & digital media sectors
4 GLG Partners N/A Emmanuel Roman – CEO Rothschild ~US$21bn - One of the largest and most active hedge funds in London
- Offers long-only strategies and has underwritten significantly more than
its pro rata share in certain UK rights issues
Hedge
fund
5 GSO / Blackstone N/A Michael Whitman,
Marl Brown
Rothschild - Specialist fund Private
Equity
6 Hasso Plattner Hasso Plattner
Ventures
H. Plattner BoAML €3.2bn - Took a €5m shareholding in HC Berlin Pharma AG
- VC firm, HassoPlattner Ventures, with €150m AUM and invested in 17 portfolio companies
7 Hermes N/A Head of Investments:
Saker Nusseibeh
Rothschild £21.6bn - Manages BT Pension fund and third party assets
- Known for activism (trying to replace Infineon chairman-designate)
- Has underwritten more than its pro rata share in certain UK rights issues
- Invested mainly in Europe and North America, but Germany accounts for <1% of l isted equities portfolio
Long
funds
8 Jacobs Family Jacobs Holding AG D. Pfister (CIO) BoAML €3.9bn - 25% of Adecco, 68.14% in chocolate manufacturer Barry Callebaut and
59.8% in sports marketing agency Infront
9 Jahr Family J. Jahr GmbH & Co.
KG
J. Jahr BoAML €2.45bn (estimated wealth)- Hold 25.1% in Gruner + Jahr
- Diverse portfolio incl. casinos in Hamburg and Wiesbaden, a media center in Hamburg, a Madison hotel,
town hall in Hamburg-Harburg, stake in a software firm, and different real estate properties
10 Lutz Helmig Aton Lutz Helmig Rothschild > 1bn € - Ex Helios Kliniken, has made several private equity investments since Family
Office
11 Moore Capital N/A Louis Bacon - CEO Rothschild ~US$15bn - Growth-oriented, global macro investor
- Substantial investments in UK/ European stocks Has underwritten
more than its pro rata share in certain UK rights issues
Hedge
fund
12 Och Ziff N/A Antonio Batista – MD Rothschild ~US$23.5bn - Very large hedge fund
- Global multi-strategy approach
- Focuses on opportunities for long-term value creation
Hedge
fund
13 Otto Family Family office Michael Otto Rothschild > 1bn € - Otto mail order Family
Office
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28. Januar 2008
PostpressPress
Heidelberg ServicesHeidelberg Equipment
1
New segmentation strengthens strategic orientation
Valid from April 1st, 2010
Systemservice
Heidelberg Spare Parts
Saphira Consumables
Prinect Software
Business Consultancy
Remarketed Equipment
Prepress
Press
Postpress Commercial
Postpress Packaging
Linoprint
Financing Partners
Export Credit Insurance
Heidelberg Print Finance
Financial ServicesService
New
segm
enta
tion
Old
segm
enta
tion
Financial Services
Equipment ServiceEquipment
Sensitivitätsanalyse
(inkl. Impairment-Test,
Beteiligungsbewertung)
Simulationen
Equity & Debt StoryAnsprache potenzieller
Investoren
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Der bis zum Sommer 2008 nachhaltig positive Auftragseingang
brach mit Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise massiv ein
Durchschnittlicher Auftragseingang im Quartal
vor der Krise betrug ca. 900 Mio. Euro
(Basis Q3 + Q4 GJ 2008; vor DRUPA)
Durchschnittlicher Auftragseingang im Quartal
nach der Krise rd. 520 Mio. Euro
(Basis Q3 + Q4 GJ 2009)
In der Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise brach
der durchschnittliche Auftragseingang um rd. 42% ein.
Die Dauer der Krise war nur schwer zu
prognostizieren.
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14
Entwicklung durchschnittlicher
Auftragseingang Q3 und Q4
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
GJ 2008 GJ 2009
-42%
Der Ausblick ließ eine kurzfristige Erholung nicht
erwarten bzw. vielmehr musste mit einer nur lang-
samen wirtschaftlichen Erholung gerechnet werden.
Topline
Entwicklung Geschäftsvolumen & Ausblick
> 900
~ 500
(€m)
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Umsatz und betriebliches Ergebnis verschlechterten sich
vom GJ 2008 bis zum GJ 2010 dramatisch
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3.670
2.306
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
268
-130
-200
0
200
400
600
800
1.000
GJ 2008 GJ 2010
-37%
Vom GJ 2008 bis zum GJ 2010 verschlechterte sich
die Ertragslage dramatisch. Der Umsatz brach von
3,6 Mrd. Euro auf 2,3 Mrd. Euro ein und das
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verschlechterte
sich von 268 Mio. auf -130 Mio. Euro (Δ 398 Mio.).
Der Free Cash Flow verschlechterte sich analog.
Ohne ein umfangreiches Kostensenkungsprogramm
wären die Verluste deutlich höher ausgefallen, weil der
Break Even vor der Krise bei rd. 3,1 Mrd. Euro lag.
Dieser Break Even musste nachhaltig auf 2,5 Mrd.
Euro reduziert werden.
Parallel zum betrieblichen Ergebnis sank auch der
Free Cash Flow
Umsatz Ergebnis betr. Tätigkeit
GJ 2008 GJ 2010
EBIT
Der Rückgang des Geschäftsvolumens erforderte
ein tiefgreifendes Kostensenkungsprogramm
(€m)
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
EK und
FK
1.500
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2008A
1.500
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2009A
1.193
515
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2008A
579
816
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2010A
Mit Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise bzw. aufgrund notwendiger
Restrukturierungsmaßnahmen ist die Eigenkapitalquote stark gesunken
| K
apitale
rhöhung u
nd R
efin
anzie
rung |
Dirk K
alie
be (
CF
O)
EK Quote 34%
Gearing (FK:EK) 43%
EK Quote 20%
Gearing (FK:EK) 141%
Eigenkapital16
Die operativen Verluste, die nachhaltig steigenden
Finanzierungskosten und das zu finanzierende
Restrukturierungsprogramm (von bis zu 200 Mio. Euro)
haben deutliche Veränderungen in der Kapitalstruktur
hinterlassen.
Eine künftige Einhaltung der Financial Covenants war
unter diesen Umständen nicht mehr ohne Weiteres
gewährleistet und ein entsprechendes Refinanzie-
rungskonzept mit den Kreditgebern zu erarbeiten.
Mit verschiedenen Kreditgebern und anderen
Beteiligten war ein mittel- und langfristiges Konzept zur
Zukunftssicherung des Unternehmens zu erarbeiten.
Finanzverbindlichkeiten
Entwicklung der Kapitalstruktur
Die Tragfähigkeit des wirtschaftlichen Konzeptes
musste dokumentiert werden
(€m)
EK Quote 2007* 29%
* Quelle: Deutsche Bundesbank, Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen von
2008 bis 2009 - vorläufige Angaben; KapGes. (Maschinenbau) mit einem Umsatz über 50 Mio. Euro
EK Quote 2009* 32%
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Sicherung der Finanzierung – Verhandlungsstrategie
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CF
O)
18
Alle müssen zur Lösung des Refinanzierungsproblems
beitragen,
sowohl die Banken
als auch Heidelberg.
Es musste eine Lösung gefunden werden, die weder
den Banken noch Heidelberg einen unbegründeten
Vorteil oder Nachteil bringt.
Alle stellen sich etwas besser, aber keiner zu Lasten
des anderen (auch nicht Heidelberg).
~ 1,5 Mrd. Euro
Fremd-
kapital
Kreditgeber Voraussetzungen
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Sicherung der Finanzierung – Handlungsalternativen
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CF
O)
Die Kapitalmärkte waren Anfang 2009 nicht liquide
und erwarteten die Rückzahlung der Wandelanleihe.
Die Private Equity oder New Money Investoren
waren durch die Krise und den negativen Ausblick
sehr risikoavers eingestellt.
Die Banken wollten ihr Exposure mit Heidelberg nach
dem Auslaufen der Fälligkeiten möglichst reduzieren,
nicht ausweiten.
Mögliche Geldgeber bzw. Finanzierungsquellen
Eine Nutzung des Konjunkturpakets II war somit die optimale Option, um eine
Brückenfinanzierung für Heidelberg in der Größenordnung von 1,5 Mrd. Euro zu erzielen
Kapitalmarkt
‒ Eigenkapital
‒ Fremdkapital
Private Equity oder „New Money“
Bisherige Kreditgeber (Banken)
Nutzung Konjunkturpaket II (Staatsgarantien)
EK und
FK
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Prozess und Voraussetzung zur Inanspruchnahme
des Konjunkturpates II
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Dirk K
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CF
O)
Voraussetzungen zur Gewährung von Staatsbürg-
schaften im Rahmen des Konjunkturpaketes II:
Unternehmen ist in der Krise
Unternehmen ist unverschuldet in die Krise
geraten
Unternehmen hat positive Fortführungshypothese
Kapitalmarkt steht für Finanzierung nicht zur
Verfügung
Kein anderer Kreditgeber wird durch die
Staatsunterstützung „rausgekauft“
Die neue Finanzierungsstruktur auf der Basis von
Bürgschaftszusagen des Bundes und der Länder
wurde im August 2009 „final“ abgeschlossen.
Einreichung Anträge beim
Bund / KfW
Erstellung Unterlagen für
Bürgschafts- und Kreditanträge
Geschäftsplan
(inkl. Exit-Szenario)
Gutachten Marktentwicklung
"Sanierungs"-Gutachten
Interministerialer Ausschuss (IMA)
Lenkungsrat
Lenkungskreis
Haushaltsausschuss
20
Ablauf zur Erlangung einer Staatsfinanzierung Voraussetzungen
Fremd-
kapital
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Die Neustrukturierung der Finanzierung (gestützt durch Bürgschaften)
sicherte die Finanzierbarkeit der operativen Restrukturierung
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CF
O)
1. Syndizierter Kredit mit einem Volumen von 550 Mio. Euro
- Laufzeit des Kredites (Juli 2012) bestimmt die Fälligkeiten der neuen Finanzierungsblöcke.
- Kredit erhält keine Haftungsfreistellung aber eine deutliche Margenverbesserung (+500 BP) und ein umfangreiches Sicherheitenpaket
2. Nutzung “Bürgschaftsprogramm“ i.H.v. 550 Mio. Euro:
- Eigenbehalt der finanzierenden Banken in Höhe von 10%
- Marktübliche Bürgschaftsprovision für Bund und die Länder Baden-Württemberg und Brandenburg incl. Sicherheitenpaket
3. Inanspruchnahme von Darlehen aus “KfW-Sonderprogramm 2009“ in einem Volumen von 300 Mio. Euro:
- Haftungsfreistellung der durchreichenden Banken i.H.v. 50%
- Marktübliche Zinskonditionen 9,25% und Stellung eines umfangreiches Sicherheitenpaketes
21
Finanzierungsrahmen
„alt“
Finanzierungsrahmen
bis Juli 2012
Fremd-
kapital
Neuer Finanzierungsrahmen
Heidelberg zahlt für das gesamte
Refinanzierungspaket marktübliche Konditionen
rd. 10% Zinsen plus Sicherheitenpaket
(€m)
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Auswirkungen auf den Bestätigungsvermerk
Wesentliche Aspekte der Berichterstattung bei Unsicherheiten in Bezug
auf die Unternehmensfortführung
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CF
O)Berücksichtigung der Going-Concern-Prämisse
bei der Bilanzierung
angemessen nicht angemessen/
Prüfungshemmnis
Be
rücksic
htig
un
g d
er
Goin
g-C
on
ce
rn-P
räm
isse
im L
ag
eb
erich
t / A
nh
an
g
an
ge
messe
nn
icht a
nge
me
ssen/
Prü
fun
gshem
mnis
uneingeschränkter
Bestätigungsvermerk
Hinweis auf
Bestandsgefährdung
Einschränkung des
Bestätigungsvermerks
Versagungsvermerk
Versagungsvermerk
Q: Betriebs-Berater // BB 6 2009 // 2.2.2009
Dr. Thomas Lilienbecker, WP/StB, Dr. Robert
Link, WP, und Dr. Dirk Rabenhorst, WP/StB
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Bestätigungsvermerk des Konzernabschlussprüfer
GJ 2008/2009 – S. 215 f.
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Auszug aus dem Risiko- und Chancenbericht
GJ 2008/2009 – S. 111 ff.
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Management Commitment – Zuordnung von Arbeitspakten je Vorstand
26
Wo
rk-
str
ea
m
Wo
rk
pa
ck
ag
es
Portfolio and
value chain1.0
• Commercial
• Packaging
• Label
• After Sales
1.1 Business segments BS
• SF formats, product lines, variants
• CtP, PP, Prinect, 2S, Consumables
• R&D project prioritization
1.2 Product lines/projects JR
• Foundry/castings
• Parts manufacturing
• Assembly
1.3 Make-or-buy SP
• Optimizing asset structure, e.g.
building buy/lease back
1.4 Asset optimization DK
Fixed cost and
functional efficiency2.0
• Direct / indirect channels
• Global footprint / SSU blueprint
• SSU business processes
• Product offering/service level
• Marketing & PM
2.1 Sales and Service JR
• Reduction service level, bundling,
delayering, process optimization
• Centralization/Shared service
2.2 Finance & Controlling DK
• Production footprint/capacity for
€2.5bn (Germany, China)
2.3 Production SP
• R&D budget and resource allocat.
• In-house competence/outsourcing
2.4 R&D SP
• IT - DK
• HR, Legal - BS
2.5 Other functions Board
Cross-functional
optimization3.0
• Sourcing levers, e.g. bundling
3.1 Indirect/SSUs procure. JR
• Procurement
• Product de-specification
3.2 SF Direct materials SP
• Capacity
• Downsizing
• Talent management
3.3 HR concepts BS
• Global cash control
• Cash negative orders
• Order to cash Cycle (O2C)
4.0 Cash control DK
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Break-
Even
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Fixkosteneinsparungen von € 480 Mio. senkten die Kostenbasis und
reduzieren die Gewinnschwelle
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Einmalige Restrukturierungskosten (Mio. €)
(179) (28) 18 (15) (204)
Jährliche Fixkosteneinsparungen (Mio. €)
Kosteneinsparungen von 480 Mio. € bis 31. März 2012 umgesetzt
84
400
480 480
Maßnahmen
460
27
Break-
Even
Quelle: Heidelberg; Finanzdaten nach Heidelbergs Geschäftsjahr (GJ-Ende 31. März); 2009-2010: abgeschlossene Geschäftsjahre (wie berichtet);
2011-2012: Schätzung (gemäß Heidelbergs Pressemitteilungen)
Reduzierung
Strukturkosten in
zentralen Funktionen
Reduzierung aller Strukturkosten – Sach- und
Personalkosten – in zentralen Funktionen
Reduzierung
Strukturkosten in
allen Märkten
Restrukturierung der Regionen, Ausweitung von
Wachstumssegmenten, Effizienzsteigerungen
F&E-Aufwendungen
reduzieren
Reduzierung der F&E-Aufwendungen durch
Steigerung der Prozesseffizienz
Reduzierung
Strukturkosten in der
Produktion
Verbesserung der Prozesseffizienz und Logistik,
Abbau administrativer Funktionen
Globalisierung und
Optimierung von
Produktion & Einkauf
Kostenvorteile in Niedriglohnländern nutzen,
Wechselkursrisiken, Produktkosten reduzieren
Restrukturierung
Postpress
Restrukturierung Postpress durch Bündelung von
Funktionen, Produktionsverlagerung und
Standortrestrukturierung
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Neben den Restrukturierungsmaßnahmen musste auch die
Kapitalbindung nachhaltig reduziert werden ….
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Net working capital in €m / as % of LTM sales 1
FY 2009A FY 2011AFY 2010A FY 2012A
904
35%
Q1
862
33%
Q4
908
35%
Q3
940
36%
Q2
940
38%
Q1
987
42%
Q4
1,031
45%
Q3
1,308
39%
Q2
1,360
39%
Q1
1,261
35%
Q2
999
42%
Q2
1,000
39%
Q1
1,107
39%
Q4
1,212
40%
Q3 Q4Q3
935
37%
Mid-term target
< 35%
≤ 5%
Mid-term targetR&D in €m / as % of quarterly sales
30
4%
Q3
28
5%
Q2
33
7%
Q1
29
6%
Q4Q2
52
6%
Q1
50
35
4%
Q3
49
6%
37
5%
Q3
25
4%
Q2
30
5%
Q1
30
5%
Q4 Q4Q3
30
5%
Q2
33
5%
Q1
37
7%
Q4
8%
FY 2009A FY 2011AFY 2010A FY 2012A
c. 2%
Mid-term targetCapex2 in €m / as % of quarterly sales
2%
Q1
10
2%
Q4
23
3%
Q3
10 15
3%3%
Q4 Q1
17
2%
Q2 Q3
30
4%
16
2%
Q2
16
3%
Q1
10
2%
Q4
59
7%
Q4Q3
12
2%
Q2
17
7%
Q3
48
6%
Q2
47
6%
Q1
44
FY 2009A FY 2011AFY 2010A FY 2012A
Source: Heidelberg quarterly reports; financial data based on Heidelberg fiscal year (FYE 31 Mar); actuals
(1) Net working capital (“NWC”) includes inventory and trade receivables net of trade payables and advance payments; “LTM”: last twelve months
(2) Capex is defined as investments in intangible assets, tangible assets and investment property
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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Die Kapitalerhöhung war der zwangsläufig nächste logische Schritt
für den Weg aus der Krise
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Eigen-
kapital
Im Frühjahr 2010 wurde die Entscheidung für eine
Kapitalerhöhung im Sommer 2010 getroffen, um …
‒ die operativen Erfolge und das sich daraus ergeben-
de Momentum der Kapitalmärkte nutzen zu können.
‒ die Verschuldung schnell und signifikant reduzieren
zu können, damit operative Restrukturierungserfolge
nicht durch hohe Kapitalkosten überkompensiert
werden.
‒ die Basis für eine erfolgreiche Finanzierung bis
August 2012 zu schaffen.
‒ Heidelberg in die Lage zu versetzen seine
Unternehmens-Strategie weiter fortzusetzen.
Die Erreichung einer deutlichen Verbesserung des
Kapitalstruktur war nur durch eine große Kapital-
erhöhung möglich.
EK Quote 15%
Gearing (FK:EK) 232%
1.500
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2008A
<500
~980
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2011E
Eigenkapital Finanzverbindlichkeiten
Geplante Kapitalerhöhung
um 400 Mio. Euro
(€m)
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Handlungsoptionen für Durchführung einer Kapitalerhöhung
Direktbeschluss auf HV
~ 400 Mio. EUR
genehmigtes Kapital
~ 150 Mio. EUR
(A1) Underwriting
(A2) „best effort“
Außerordentliche HV
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Eine Kapitalerhöhung auf Basis bestehender Be-
schlüsse schied aus, da das genehmigte Kapital nur
für eine Kapitalerhöhung bis 150 Mio. Euro ausreichte.
Aufgrund der kurzfristig bevorstehenden ordentlichen
Hauptversammlung war eine außerordentliche
Hauptversammlung keine Option.
HEIDELBERG erhielt die Genehmigung per Direkt-
beschluss auf der ordentlichen Hauptversammlung zur
Durchführung der Kapitalerhöhung. Da die Volatilität
der Aktie relativ hoch war, entschied man sich, das
Transaktionsrisiko durch einen „Übernahmevertrag“
mit den Banken (Underwriting) zu minimieren.
Durchführung Kapitalerhöhung mit Direktbeschluss
(trotz Anfechtungsrisiken), da Marktlage günstig war
und genehmigtes Kapital für geplante Kapital-
erhöhung nicht ausreichte.
Eigen-
kapital
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
30.12. 30.01. 28.02. 31.03. 30.04. 31.05. 30.06. 31.07. 31.08. 30.09.
HDD Aktienkurs (bereinigt)
Durchführung der Kapitalerhöhung 1/3
32
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Versand der Einladung zur Hauptversammlung am
15.06.2010 mit Hinweis auf Direktbeschluss und
geplante Kapitalerhöhung.
Hohe Volatilität der Heidelberg Aktie war ein Risiko für
die Transaktion, da wg. des TERP (theoretischer
Aktienwert ohne Bezugsrecht; Abschlag ca. 30%) ein
gewisser Abstand des Kurses zum Nominalwert von
2,56 Euro / Stück nötig ist.
Langer Zeitraum für das Underwriting (von der Einla-
dung zur HV bis Ende September) zur Erhöhung der
Transaktionssicherheit.
Ad hoc
30.03.
IPEX
12.05.
Ad hoc
Q1 GJ10
16.07.
Start
der KE
13.09.
Abschluss
der KE
28.09.
Eigen-
kapital
Aktienkursentwicklung Jan. – Sep. 2010
Nominalwert HDD Aktie
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
Durchführung der Kapitalerhöhung 2/3
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Eigen-
kapital
Emittent Heidelberger Druckmaschinen AG
Kapitalerhöhung €419m
Anzahl Aktien 78.043.043 (before capital increase)
Treasury shares 400.000 (not eligible for subscription rights)
Ausgabevolumen 155.286.868 neue Aktien
Bezugsverhältnis 2 for 1 (neu für alt)
Zeichnungspreis €2,70
TERP Discount 30,2% (nominal 56,5%)
Ankündigung 15. Jun-10 (start of underwriting period)
HV Beschluss 29. Jul-10
Festsetzung Bezugspreis 12. Sep-10
Zeichnungsperiode 14. bis 27. Sep-10
Bezugsrechtehandel 14. bis 23. Sep-10
Entwicklung Aktienkurs und Bezugsrechtepreis Eckdaten der Transaktion
Source: Bloomberg
0
5
10
15
20
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Jun 10 Jul 10 Aug 10 Sep 10
Volu
men (
Mio
. S
tück)
Aktie
nkurs
(E
UR
)
Heidelberg volume (rhs) Rights volume (rhs)
Heidelberg share price (lhs) Rights price (lhs)
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
~550 Syndizierter Bankkredit
~445Syndizierter Bankkredit
~300KfW Kredit
~445Bürgschaftskredit
~550Bürgschaftskredit
~115 Sonstige
~190 Sonstige
./. 185
./. 400Kapitalerhöhung
(=Schuldentilgung)
Kreditlinien per Sep. 2009
Kapitalerhöhung im Sep. 2010
Kreditlinien per Dez. 2010
Die Kapitalerhöhung wurde erfolgreich im Sep. 2010 abgeschlossen;
die Nettofinanzverschuldung konnte um rd. 2/3 reduziert werden
~1.590
~1.005~915
Kreditlinien
pro forma
Net debt
Eigenkapital
€241m(1)
€918m(2)
€220m
€921m
€697m
€629m
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34
Kapitalerhöhung im Verhältnis 2:1
Bezugspreis 2,70 Euro / Stück
155.286.868 neue Aktien
Bruttoemissionserlös rd. 420 Mio. Euro
Emissionskosten rd. 21 Mio. Euro
Lock-up Periode 6 Monate
Underwriting der Banken von der Hauptversammlung
bis zur Umsetzung der Kapitalerhöhung, um maximale
Transaktionssicherheit zu gewährleisten.
Eigen-
kapital
(€m)
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28. Januar 2008| 12. Juni 2012
1.000
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
FY 2011A Q3
Entwicklung der Kapitalstruktur nach der Kapitalerhöhung
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35
EK Quote 33%
Gearing (FK:EK) 40%
Nettoemissionserlös der Kapitalerhöhung in Höhe von
rd. 400 Mio. Euro wurde vollständig zur Rückzahlung
von Finanzverbindlichkeiten verwendet.
Die weiterhin konsequente Umsetzung von Maßnah-
men zur Verbesserung des Free Cash Flow führte zu
einem zusätzlichem Abbau der Finanzverbindlichkeit-
en.
Die Eigenkapitalquote stieg von 15% auf 33%
EK Quote 15%
Gearing (FK:EK) 232%
Eigenkapital Finanzverbindlichkeiten
1.500
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2008A
925
369
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
FY 2011A Q3
Eigen-
kapital
<500
~980
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
GJ 2011E
Die Kapitalerhöhung brachte den notwendigen
Befreiungsschlag für die
angeschlagene Kapitalstruktur
(€m)
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Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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Vor der Platzierung einer Anleihe auf dem Kapitalmarkt muss ein
„Health Check“ durchlaufen werden, der periodisch wiederholt wird.
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Strategie
Financial
Performance
Investment
ProfileRating
Strategie / Geschäftsmodell ist
tragfähig und intakt.
Geschäftsmodell, Geschäftszyklus und
Risikoprofil sind attraktiv für
Investoren.
Finanzielle Eckdaten bzw. Ausblick
sind stabil.
Bewertung der finanziellen Eckdaten
für die letzten drei Jahre sowie des
Geschäftsmodells / Ausblicks ergibt
ein Rating >= „Caa“ (Moody‘s)
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Moody‘s Rating Cluster für ‚Heavy Manufacturing Industry‘
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Heavy Manufacturing Industry Weight Aaa Aa A Baa Ba B Caa
1 Scale and market position 30%
a Sales (USD bn) 20% > 40 20 - 40 10 -20 5 - 10 2.5 - 5 1 - 2.5 < 1
b Market structure and issuer`s position 10% Excellent Outstanding Strong Good Modest Weak Poor
2 Resilience to market volatility 30%
a 5 year sales volatility 10% < 7% 7% - 10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30% > 30%
b Industry diversification 10% > 4 profitable
segments with
limited
correlation
Five balanced
profitable
segments
4segs with
some
correlation in
industry
Three core
segments of
varying size or
profitability
Two balanced
segments
1-2 segments
with heavy
reliance on one
segment
Recent
reorganisation
of industry
lines
c Vulnerability to cyclicality 10% Excellent Outstanding Strong Good Modest Weak Poor
3 Profitability 10%
a EBITDA margin 5% > 16% 13% - 16% 10% - 13% 7% -10% 4% - 7% 1% - 4% < 1%
b ROA (EBITA/ Av. Assets) 5% > 16% 13% - 16% 10% - 13% 7% -10% 4% - 7% 1% - 4% < 1%
4 Leverage and financial policy 30%
a EBIT / Interest Exp. 5% > 10x 7x - 10x 5x - 7x 3x - 5x 2x - 3x 1x - 2x < 1x
b Gross Debt / EBITDA 5% < 1.0 1,0 - 2,0 2,0 - 2,5 2,5 - 3,0 3,0 - 4,0 4,0 - 5,0 > 5,0
c RCF / Net Debt 5% > 60% 45% - 60% 30% - 45% 20% - 30% 10% - 20% 5% - 10% < 5%
d FCF / Gross Debt 5% > 25% 20% - 25% 15% - 20% 10% - 15% 5% - 10% 0% - 5% < 0%
e Gross Debt / Book Capital 5% < 15% 15% - 30% 30% - 45% 45% - 55% 55% - 65% 65% - 75% > 75%
f (Cash & marketable sec.) / Gross Debt 5% > 75% 50% - 75% 35% - 50% 20% - 35% 10% - 20% 5% - 10% < 5%
100%
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~550 Syndizierter Bankkredit
~445Syndizierter Bankkredit
~500Neuer
SyndizierterBankkredit
~300KfW Kredit
~445Bürgschaftskredit
~300High Yield Bond
~550Bürgschaftskredit
~115 Sonstige 90
~115 Sonstige
~190 Sonstige
./. 185
./. 400Kapitalerhöhung
(=Schuldentilgung)
Kreditlinien per Sep. 2009
Kapitalerhöhung im Sep. 2010
Kreditlinien per Dez. 2010
Kreditlinien pro forma
Mit der Begebung eines High Yield Bonds hat Heidelberg
die finanzielle Restrukturierung abgeschlossen
(€m)
~915
Refinanzierung
2011
Source: HEIDELBERG
(1) Pro-forma for €21m total fees and expenses related to the refinancing
(2) Of the €21m of total fees and expenses related to the refinancing, approx. €3m are directly expensed
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Net debt
Eigenkapital
€220m
€921m
€697m
€629m
~1.590
~1.005
€241m (1)
€918m (2)
Leverage 2.6x per 31. Dez. 2010
Erhöhung des Eigenkapitals um €292m
(Dez. 2010 vs. Sep. 2009)
Reduktion der Nettofinanzverschuldung um €477m
(Dez. 2010 vs. Sep. 2009)
Operativer Turnaround erreicht
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Eckwerte der neuen Finanzierungsstruktur
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Revolving Credit Facility (RCF) High Yield Bond (HYB)
Kreditlinie €500 Mio.
Laufzeit 3,75 Jahre
Zinssatz EURIBOR + Margin-Grid
Besicherung Ja
Covenants Marktübliche Maintenance
Covenants
Kreditgeber Bankenkonsortium
Emissionsvolumen €304 Mio. (nominal)
Laufzeit 7Jahre
Rückzahlung NC3 (optional nach 3 Jahren)
Kupon 9,25%
Besicherung Nein
Covenants Incurrence Covenants
Corporate Rating S&P: B+ / Moody„s: B2
Bond Rating S&P: B- / Moody„s: Caa1
Bookrunner/ Lead M. Deutsche Bank, Citi,
BNP Paribas, Commerzbank,
LBBW
Investoren Institutionelle und qualifizierte
Anleger
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Revolving Credit Facility (inkl. Sicherheitenkonzept) und High Yield Bond (inkl. Rating)
wurden parallel umgesetzt und bedingten sich gegenseitig.
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Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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Was HEIDELBERG aus der Krise gelernt hat …
Durch die frühzeitige Inanspruchnahme des Konjunkturpaketes der Bundesregierung im Jahr 2009 konnte der
faktische Ausfall der Kapitalmärkte kompensiert werden.
Die Bewältigung der finanziellen Restrukturierung setzt einen operativen Turnaround voraus.
Beitrag der Aktionäre war nicht nur notwendig um die Finanzkennzahlen zu verbessern, sondern auch um die
Vertrauensbasis für die Banken für eine weitere Zusammenarbeit zu stärken.
„Cash is King“, die Bedeutung von langfristig verfügbarer Liquidität – auch in schwierigen Zeiten – sollte nie
unterschätzt werden bzw. hierzu ist frühzeitig Vorsorge zu treffen.
Eine vertrauensvolle und langfristige Beziehung mit allen Kreditgebern und vor allem den Banken ist
unabdingbar.
Banken verlangen zur Absicherung ihrer Kredite eine langfristige Projektion finanzieller Eckdaten, daher ist ein
flexibles und schnelles Berichts- und Forecasting-System (inkl. der Möglichkeit von Szenarien) unerlässlich.
Um Abhängigkeiten / Risiken zu vermeiden, ist eine Diversifikation der Finanzierungsquellen notwendig.
Gute Koordination der Kräfte und sehr straffes Projekt- / Zeitmanagement, um sofern erforderlich kurzfristig
reagieren bzw. so viele Zeitfenster (am Kapitalmarkt) wie möglich nutzen zu können.
Für die erfolgreiche Begebung einer Anleihe am Kapitalmarkt (nicht nur Retail Investoren) ist ein
entsprechendes Rating unerlässlich.
Regelmäßige Stresstests der eigenen operativen Performance sind notwendig, um gegebenenfalls
Maßnahmen rechtzeitig einleiten zu können.
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Eigenkapital
Verschuldung
Free Cash Flow4
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EBIT
Break Even
2
3
Geschäftsmodell /
Geschäftsvolumen
1
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Ganzheitliche Steuerung war erforderlich, um durch die Untiefen steuern
zu können
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Der Stresstest zeigt Risiken im Finanzierungsgerüst auf und hilft
rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen
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Aktivierte Entwicklungskosten
Goodwill
Produktionsanlagen
…
Vorräte
…
Forderungen aus L+L
Eigenkapital[Durchschnitt in 2009 rd. 35%*]
Verbindlichkeiten aus L+L
…
Aktiva Passiva
Finanzverbindlichkeiten
* Quelle: Deutsche Bundesbank, Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen von 2008 bis 2009 - vorläufige Angaben
Kapitalgesellschaften (Maschinenbau) mit einem Umsatz von 10 bis 50 Mio. Euro
Prüfung Auswirkung der
Änderung von zukünftigen
Ertragschancen auf die
Werthaltigkeit der heute
bilanzierten Aktiva
Simulation von kurzfristigen
Umsatz- / Ertragseinbrüchen
(bspw. 40%) und Prüfung
Sensitivität des Eigenkapitals
Prüfung Auswirkung
Veränderung wirtschaftlicher
Risiken auf die Aktiva
(Abschreibungsrisiken /
Mittelbindung)
Kann u. U. zusätzlicher Finanz-
ierungsbedarf durch vorhandene
Linien gedeckt werden?
Stehen die vorhandenen Linien
auch noch zur Verfügung, wenn
sich die Financial Covenants
verändern?
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Agenda
1. Heidelberger Druckmaschinen Aktiengesellschaft – Geschäftsmodell
2. (Finanzielle) Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise
− Ausgangssituation & Modifikation des Steuerungskonzeptes
− 1. Schritt: Sicherung der Finanzierung – Brückenfinanzierung
− 2. Schritt: Operatives Turnaround Management
− 3. Schritt: Eigenkapitalerhöhung – der Befreiungsschlag
− 4. Schritt: Begebung eines HYB und einer neuen Kreditfazilität
− Lehren aus der Krise
3. Ausblick, Herausforderungen der Unternehmensfinanzierung
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Ausblick und aktuelle Herausforderungen
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Die globale Schuldenkrise … … hat Auswirkung auf die (Welt-)Wirtschaft.
Die Kapitalmärkte preisen die Risiken bereits ein.
Kurs
pro
Aktie
in
EU
R
30-0
5-2
012
201320122011201020092008
Für 2013 wird ein leicht höheres GDP erwartet.
Quelle: Global Insight, WMM, Apr-2012
-0,3
0,8
9,6
1,6
-3,5
-5,1
9,2
-2,0
3,03,6
10,4
4,4
1,7
3,1
9,2
3,02,2
0,7
8,4
2,8
2,41,6
8,6
3,6
Germany USAChinaWorld
50
60
70
80
90
100
110
120
2005Q2 2006Q1 2006Q4 2007Q3 2008Q2 2009Q1 2009Q4 2010Q3 2011Q2 2012Q1
IFO World Index (2005-Q3)
Source: Handelsblatt.com
Source: Handelsblatt.com, 29.05.2012
0
1
2
3
4
5
6
Mrz 10 Jun 10 Sep 10 Dez 10 Mrz 11 Jun 11 Sep 11 Dez 11 Mrz 12
HDD Aktie
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Disclaimer
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