Kasseler Schriftenreihe Qualitätsmanagement Band 4

Unternehmen des Fahrzeugbaus operieren in einem Marktumfeld mit hoher Innovationsrate, bei gleichzeitig hohen Anforderungen an die Funktionalität und Qualität der Produkte. Die dazu erforderliche »Innovationsqualität« betrifft nicht nur eine hohe Qualität innerhalb der Produkte, sondern auch eine exzellente Umsetzung der Anfor-derungen innerhalb der Prozesse mit einem optimalen Zusammen-spiel zwischen den Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Wissen.

Die Nichterfüllung dieser Rahmenbedingungen kann dramatisch sein. Eine mangelhafte Prozessumsetzung, begleitet von einem mangelnden Wissenstransferstandard innerhalb eines Innovations-umfeldes, kann zu nicht erkannten Risiken sowie zu einer mangel-haften Qualität des Produktes und damit zu erheblichen Kosten führen.

Nach Stand der Technik ist zurzeit kein Vorgehensmodell vorhanden, welches die derzeitigen Anforderungen des Fahrzeugbaus zur Erhöhung der Innovationsqualität erfüllt. Diese Dissertation schließt die Lücke in diesem Forschungsfeld mit der Entwicklung des L-Modells, welches mittels Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements die Erhöhung der Innovationsqualität im Fahrzeugbau unterstützt.

ISBN 978-3-86219-100-0

Katja

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qual

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Ein Beitrag zur Verbesserung der Innovationsqualität

Ein Modell zur Integration von Anforderungs- und

Innovationsmanagement im Fahrzeugbau

Kasseler Schriftenreihe Qualitätsmanagement

Katja Landgraf

Band 4

Band 4 Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem (Hrsg.)


Herausgegeben vom Fachgebiet Qualitätsmanagement an der Universität Kassel Band 4

Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem

Katja Landgraf Ein Beitrag zur Verbesserung der Innovationsqualität

Ein Modell zur Integration von

Anforderungs- und Innovationsmanagement im Fahrzeugbau

kasseluniversity

press

Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Maschinenbau der Universität Kassel als Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Ingenieurwissenschaften (Dr.-Ing.) angenommen. Erster Gutachter: Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem Zweiter Gutachter: Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang Tag der mündlichen Prüfung 31. März 2011 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar Zugl.: Kassel, Univ., Diss. 2011 ISBN print: 978-3-86219-100-0 ISBN online: 978-3-86219-101-7 URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0002-31017 © 2012, kassel university press GmbH, Kassel www.uni-kassel.de/upress Druck und Verarbeitung: Unidruckerei der Universität Kassel Printed in Germany

http://dnb.ddb.de/

Danksagung

III

Danksagung

Es ist schwer, alle die mich auf meinem Weg bis hier hin begleitet haben, gleichermaßen zu würdigen. Ich bitte deshalb schon jetzt um Entschuldigung, wenn ich jemanden in dieser Danksagung vergessen habe. Ich möchte auf diesem Wege allen danken, die mich zu der gemacht haben, die ich heute bin. Besonderer Dank gilt meiner Familie (Heinrich, Käthe, Willi, Thomas, Inge, In-a, Hermine) sowie im besonderen Maße meinen Wegbegleitern Askalon, Sep-pel, Kater, Sailam, Tiger, Gibsy und Islay – ihr ward immer für mich da. Ein weiterer Dank gilt an dieser Stelle meinen Freunden Anke, Hermann, Ma-rio, Judith, Henning, Colin, Diana, Richard, Timo, Uwe, Falk, Ralph, Eddi, Bea-te, Rosi und dem „Stumpfen Hobel“, die mich immer unterstützt und motiviert haben, nicht aufzugeben. Besonderen Dank dir, Rick, meinem besten Freund, und allen guten Wesen, die immer ein offenes Ohr für mich haben und immer da sind, wenn man Sie braucht.

Während der Erstellung dieser Dissertation hatten es drei Personen beson-ders schwer. Deshalb dir, Pit, mein Freund, mein Dank, dass du so detailliert und voller Begeisterung meine Dissertation gelesen hast. Ich weiß es war nicht die leichteste Lektüre, die auch du Josef, mein Rallyementor, lesen musstest. Deshalb hier noch einmal, - Danke.

Ein weiterer, besonderer Dank gilt Prof. Roland Jochem, der mich in meiner kreativen Forschung und mit meinem „individuellen Charakter“ immer gefor-dert und gefördert hat. Ich weiß, es war und ist nicht immer einfach gewesen und deshalb schätze ich das besonders hoch ein.

DANKE

0 Inhaltsübersicht

IV

Inhaltsübersicht

DANKSAGUNG III

INHALTSÜBERSICHT III

INHALTSVERZEICHNIS VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS XI

TABELLENVERZEICHNIS XVIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XX

1 EINFÜHRUNG 1

1.1 Problemstellung 4 1.2 Motivation und Zielsetzung 9 1.3 Forschungsfragen und Abgrenzung der Promotionsarbeit 11 1.4 Aufbau der Arbeit 12

2 STAND DER FORSCHUNG UND TECHNIK 14

2.1 Produktlebenszyklus 14 2.2 Innovationsmanagement – Begriffe, Modelle und Methoden 17 2.3 Systems Engineering – Vorgehen und Notationen 61 2.4 Anforderungsmanagement – Begriffe, Modelle und Methoden 69 2.5 Anforderungen an die derzeitigen Konzepte und Handlungsbedarf 90

3 DAS L-MODELL - KONZEPT, METHODEN UND VERFAHREN 102

3.1 Das Grundkonzept des L-Modells 103 3.2 Der Innovations-Requirements-Prozess im L-Modell

(Methoden und Elemente) 118 3.3 Kennzahlen, Metriken, Kennzahlensysteme und Kennlinien zur

Prozesssteuerung 165 3.4 Das Innovations-Requirements Reifegradmodell (IRR) 205 3.5 Web-basierter Vorgehensleitfaden zur Implementierung

und Umsetzung des L-Modells 227 3.6 Zusammenfassung des L-Modells 237

4 ANWENDUNG UND NACHWEISFÜHRUNG 240

4.1 Anwendung und Implementierung der Phasen 0 bis 3 des L-Modells (Anwendungsbeispiel 1) 241

4.2 Anwendung des Anforderungsmodells für die Phasen 0 bis 3 des L-Modells anhand der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle (Anwendungsbeispiel 2) 251

Inhaltsübersicht

V

4.3 Bewertung der Anwendung 261

5 WEITERENTWICKLUNG DES L-MODELLS ZUM L-MODELLAGIL 264

5.1 L-ModellAgil 266 5.2 Rollen im L-ModelAgil 269 5.3 Implementierung des L-ModellsAgil 271

6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 274

6.1 Zusammenfassung 274 6.2 Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf in der Forschung 276

7 LITERATURVERZEICHNIS 278

VERÖFFENTLICHUNGSLISTE 300

ANHANG 303

Anhang 1: Methodenbeschreibung 303 Anhang 2: Informationsmodell 315 Anhang 3: Ideenbeschreibung 316 Anhang 4: Anforderungstabelle 335 Anhang 5: Erläuterung zum Kennzahlensteckbrief 336 Anhang 6: Fragebogen Innovations-Requirements Reifegradmodell 338

0 Inhaltsverzeichnis

VI

Inhaltsverzeichnis

DANKSAGUNG III

INHALTSÜBERSICHT III

INHALTSVERZEICHNIS VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS XI

TABELLENVERZEICHNIS XVIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XX

1 EINFÜHRUNG 1

1.1 Problemstellung 4 1.2 Motivation und Zielsetzung 9 1.3 Forschungsfragen und Abgrenzung der Promotionsarbeit 11 1.4 Aufbau der Arbeit 12

2 STAND DER FORSCHUNG UND TECHNIK 14

2.1 Produktlebenszyklus 14 2.1.1 Abgrenzung des Produktlebenszykluses zum

Innovationsprozess 16 2.2 Innovationsmanagement – Begriffe, Modelle und Methoden 17

2.2.1 Innovationsmanagement 19 2.2.2 Innovationsmodelle 22 2.2.2.1 Stage-Gate-Model 22 2.2.2.2 Innovationsprozess nach Witt 23 2.2.2.3 Innovationsprozess nach Wildemann 25 2.2.2.4 Innovationsprozess nach Vahs, Burmester 26 2.2.2.5 ISYPROM Innovationsprozess nach Dörr, Landgraf 27 2.2.2.6 Innovationsexzellenz Modell des Fraunhofer Institutes 28

2.2.3 Methoden innerhalb des Innovationsprozesses 30 2.2.3.1 Bewertungsvorgehen und -methoden 31 2.2.3.2 Qualitätsmanagement und -methoden 35 2.2.3.3 Risikomanagement und -methoden 37 2.2.3.4 Ermittlungstechniken 45

2.2.4 Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Kennlinien 47 2.2.4.1 Begriffsdefinition der Kennzahlen 47 2.2.4.2 Grundlagen der Kennzahlensysteme 47 2.2.4.3 Begriffsdefinition der Kennlinien 54

2.2.5 Reifegradmodelle innerhalb des Innovationsprozesses 55 2.2.5.1 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 56 2.2.5.2 GPM-Reifegradmodell (GPM) 57

Inhaltsverzeichnis

VII

2.2.5.3 Software Process Improvement and Capability Evaluation (SPICE) 57

2.2.5.4 Reifegradabsicherung für Neuteile 58 2.2.5.5 BestVor Reifegradmodell 58 2.2.5.6 Innovation Maturity Model (IMM) 59

2.2.6 Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum Innovationsprozess 60

2.3 Systems Engineering – Vorgehen und Notationen 61 2.3.1 System und Systemhierarchie im Systems Engineering 62 2.3.2 Der Systems Engineering Prozess 63 2.3.3 Beschreibungsmethoden für System- und Prozessmodelle 65 2.3.4 Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum

Systems Engineering und Innovationsprozess 67 2.4 Anforderungsmanagement – Begriffe, Modelle und Methoden 69

2.4.1 Grundlagen des Requirements Managements und Engineerings 70

2.4.2 Anforderungen im Requirements Management & Engineering 75 2.4.3 Metriken im RM&E 77 2.4.4 Vorgehensmodelle im Requirements Management &

Engineering 80 2.4.4.1 V-Modell und V-Modell XT 83 2.4.4.2 Aktivitäten und Ergebnisse nach Ebert 85 2.4.4.3 ReqMan Prozessrahmenwerk 86

2.4.5 Reife-/Fähigkeitsgradmodelle im Requirements Management und Engineering 87

2.4.6 Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum Requirements Management & Engineering, Systems Engineering und Innovationsprozess 88

2.5 Anforderungen an die derzeitigen Konzepte und Handlungsbedarf 90 2.5.1 Rahmenbedingungen aus der Problemstellung 91 2.5.2 Anforderungen aus den Problemfeldern der

Innovationsbewertung 92 2.5.3 Anforderungen aus der Industrie bzw. der drei

Referenzunternehmen 93 2.5.4 Handlungsbedarf 93

3 DAS L-MODELL - KONZEPT, METHODEN UND VERFAHREN 102

3.1 Das Grundkonzept des L-Modells 103 3.1.1 Die Entwicklung des Innovations-Requirements-Prozesses

innerhalb des L-Modells 104 3.1.1.1 Innovationsprozess 104 3.1.1.2 Requirements Management & Engineering Prozess 108 3.1.1.3 Innovations-Requirements Prozess innerhalb des L-Modells 110

3.1.2 Die Struktur des L-Modells 113


VIII

3.2 Der Innovations-Requirements-Prozess im L-Modell (Methoden und Elemente) 118

3.2.1 Methodenkatalog im IR-Prozess 118 3.2.1.1 Bewertungsmethoden 119 3.2.1.2 Qualitätsmanagementmethoden 124 3.2.1.3 Risikomanagementmethoden 127 3.2.1.4 Ermittlungstechniken im IR-Prozess 132 3.2.1.5 Beschreibungsmethoden für System- und Prozessmodellen

im IR-Prozess 134 3.2.1 Rollenmodell 141 3.2.1.1 Rollenbeschreibung IR-Koordinator 143 3.2.1.2 Rollenbeschreibung IR-Manager 144 3.2.1.3 Rollenbeschreibung Ideen-Designer 145 3.2.1.4 Rollenbeschreibung IR-Team, IR-Forum 145 3.2.1.5 Rollenbeschreibung Requirements Engineer 146 3.2.1.6 Rollenbeschreibung CI-Team und Manager 147

3.2.2 Die zentralen Dokumente im IR-Prozess 148 3.2.3 Prozessschablonen (Varianten) 155 3.2.4 Übersicht des IR-Prozesses (inkl. Input/Output/Methoden

pro Prozess und Phase) 157 3.2.4.1 Übersicht der Phase 0: Potential- und

Anforderungserfassung 157 3.2.4.2 Übersicht der Phase 1: Ideen- und Anforderungsermittlung 159 3.2.4.3 Übersicht der Phase 2: Ideenanalyse und -bewertung 161 3.2.4.4 Übersicht der Phase 3: Ideenspezifikation,

Anforderungs-V&V 163 3.2.4.5 Übersicht der Phase Controlling und Management 164

3.3 Kennzahlen, Metriken, Kennzahlensysteme und Kennlinien zur Prozesssteuerung 165

3.3.1 Das IR-Kennzahlensystem (Kennzahlenkatalog) 166 3.3.1.1 Ableitung und Definition von Kennzahlen/Metriken aus

Erfolgsfaktoren und Innovationszielen (Phase 1) 168 3.3.1.2 Entwicklung der Kennzahlenstruktur (Phase 2) 173 3.3.1.3 Verifikation/Validierung durch die Referenzunternehmen

(Phase 3) 200 3.3.1.4 Konzept zur Umsetzung des Kennzahlensystems (Phase 4) 201

3.4 Das Innovations-Requirements Reifegradmodell (IRR) 205 3.4.1 Vorgehensweise der Reifegradmodellentwicklung 206 3.4.2 Anwendungsbereich des IRR 207 3.4.3 Struktur des IRR 208 3.4.4 Bewertungsvorgehen 1: Ermittlung des IR-Reifegrades 212 3.4.5 Bewertungsvorgehen 2: Ermittlung des IR-Fähigkeitsgrades 216 3.4.6 Vorgehensweise der IRR-Implementierung und Ermittlung

des Reife- und Fähigkeitsgrades 219 3.4.6.1 Konfiguration 219

Inhaltsverzeichnis

IX

3.4.6.2 Phase 1: Vorbereitung 220 3.4.6.3 Phase 2: Interviews und Metrikenerfassung der 1. Stufe 220 3.4.6.4 Phase 3: Auswertung und Priorisierung 222 3.4.6.5 Phase 4: Interviews und Metrikenerfassung der priorisierten

Gestaltungsfelder (Stufe 2) 223 3.4.6.6 Phase 5: Auswertung und Analyse 223 3.4.6.7 Phase 6: Ermittlung der Handlungsschwerpunkte und -

maßnahmen 225 3.4.7 Zusammenfassung zum IRR 225

3.5 Web-basierter Vorgehensleitfaden zur Implementierung und Umsetzung des L-Modells 227

3.5.1 Phase 1: Vorstellung und Zieldefinition 231 3.5.2 Phase 2: Reifegradermittlung 233 3.5.3 Phase 3: Ist-Analyse und Optimierungspotential 235 3.5.4 Phase 4: Tailoring des L-Modells 235 3.5.5 Phase 5: Unternehmensspezifisches L-Modell 235 3.5.6 Phase 6: Einführung und Steuerung 236 3.5.7 Phase 7: Prozessmonitoring und Lessons Learned 237

3.6 Zusammenfassung des L-Modells 237

4 ANWENDUNG UND NACHWEISFÜHRUNG 240

4.1 Anwendung und Implementierung der Phasen 0 bis 3 des L-Modells (Anwendungsbeispiel 1) 241

4.1.1 Phase 1: Vorstellung und Zieldefinition 243 4.1.2 Phase 2: Reifegradermittlung 244 4.1.2.1 Abgrenzung der relevanten Prozesse 244 4.1.2.2 Reifegradermittlung (Stufe 1) 245

4.1.3 Phase 3: Ist-Analyse und Optimierungspotential 246 4.1.4 Phase 4: Tailoring des L-Modells 248 4.1.5 Phase 5: Unternehmensspezifisches L-Modell 249 4.1.6 Phase 6: Einführung und Steuerung 250 4.1.7 Phase 7: Prozessmonitoring und Lessons Learned 250

4.2 Anwendung des Anforderungsmodells für die Phasen 0 bis 3 des L-Modells anhand der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle (Anwendungsbeispiel 2) 251

4.2.1 Ausgangslage 252 4.2.2 Nachweisführung des Konzeptes zur Verknüpfung der

Systemstruktur, der Anforderungen und der Funktionen 252 4.2.2.1 Problem- und Anforderungserfassung

(Phase 0 des IR-Prozess) 252 4.2.2.2 Ideen- und Anforderungsermittlung

(Phase 1 des IR-Prozesses) 254 4.2.2.3 Ideenanalyse und –Bewertung (Phase 2 des IR-Prozesses) 256


X

4.2.2.4 Ideenspezifikation und Anforderungs-V&V (Phase 3 des IR-Prozesses) 259

4.2.2.5 Schnittstelle zum Produktentwicklungsprozess 260 4.3 Bewertung der Anwendung 261

5 WEITERENTWICKLUNG DES L-MODELLS ZUM L-MODELLAGIL 264

5.1 L-ModellAgil 266 5.2 Rollen im L-ModelAgil 269 5.3 Implementierung des L-ModellsAgil 271

6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 274

6.1 Zusammenfassung 274 6.2 Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf in der Forschung 276

7 LITERATURVERZEICHNIS 278 VERÖFFENTLICHUNGSLISTE 300 ANHANG 303

Anhang 1: Methodenbeschreibung 303 Anhang 2: Informationsmodell 315 Anhang 3: Ideenbeschreibung 316

Ideenbeschreibung Phase 0 316 Ideenbeschreibung Phase 1 321 Ideenbeschreibung Phase 2 325 Ideenbeschreibung Phase 3 330

Anhang 4: Anforderungstabelle 335 Anhang 5: Erläuterung zum Kennzahlensteckbrief 336 Anhang 6: Fragebogen Innovations-Requirements Reifegradmodell 338

Gestaltungsfeld: Markt, Produkte und Dienstleistungen 338 Gestaltungsfeld: IR-Strategie und Kultur 340 Gestaltungsfeld: IR-Organisation 342 Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Innovationsprozess 345 Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Requirements Management und Engineering 348 Gestaltungsfeld: IR-Prozess - Risikomanagement 352 Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Qualitätsmanagement 353 Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Ideenentwicklungs- und Produktentwicklungsprozess 354

Abbildungsverzeichnis

XI


Abbildung 1: Entstehung der Komplexität (in Anlehnung an Butz 2010) ........... 2

Abbildung 2: Problemfelder der Innovationsbewertung

(Quelle: Kerka et al. 2006, S. 5) ................................................... 8

Abbildung 3: Aufbau der Promotionsarbeit ...................................................... 13

Abbildung 4: Erweiterter Produktlebenszyklus

(in Anlehnung an Fritz, Oelsnitz 2007, S. 140) .......................... 15

Abbildung 5: Das EFQM-Modell – Version 2003 (Quelle: EFQM 2003, S. 5) . 21

Abbildung 6: Stage-Gate-Prozess - 2. Generation (Quelle: Arleth 2009) ........ 23

Abbildung 7: Innovationsprozess nach Witt (Quelle: Witt 1996, S. 10) ........... 24

Abbildung 8: Innovationsprozess nach Wildemann

(Quelle: Wildemann 2007, S. 49) ............................................... 25

Abbildung 9: Innovationsprozess nach Vahs, Burmester

(Quelle: Vahs, Burmester 1999, S. 89) ....................................... 26

Abbildung 10: Innovationsprozess ISYPROM

(Quelle: Dörr, Landgraf 2009, S. 67) ................................ 28

Abbildung 11: Gestaltungsfelder des Innovationsexzellenzmodells

(Quelle: Warschat 2006, S. 31) ................................................ 29

Abbildung 12: Vorgehensweise des Bewertungsprozesses

(Quelle: Granig 2007, S. 63 und S.78, Vahs,

Burmester 2005, S. 209) .......................................................... 32

Abbildung 13: Qualitätstechniken im engeren Sinne (in Anlehnung an

Kamiske, Brauer, 2008, S. 223) ............................................... 37

Abbildung 14: Risikomanagementprozess (in Anlehnung an ISO 31000

und Fiege 2006, S. 225) ........................................................... 40

Abbildung 15: Methoden der Risikoidentifikation (Quelle: in Anlehnung

an Spang, Dayyari 2008, S. 47) ............................................... 41

Abbildung 16: Methoden der Risikobewertung

(Quelle: Fiege 2006, S. 167-184) .............................................. 43

Abbildung 17: Kreativitäts- und Marktforschungstechniken (Quelle: in

Anlehnung an Rupp, Sophisten 2007, S. 109-134 und

0 Abbildungsverzeichnis

XII

Granig 2007, S. 188-208) ......................................................... 46

Abbildung 18: DuPont-Kennzahlensystem (Quelle: Weber, Schäffer ............. 49

Abbildung 19: ZVEI-Kennzahlensystem (Quelle: Kralicek 1993, S. 133) ........ 50

Abbildung 20: Die vier Perspektiven der Balance Scorecard (Quelle:

Weber&Schäffer 2000, S. 4) .................................................... 51

Abbildung 21: wertschöpfungsorientierte Kennzahlensystem (in Anlehnung

an Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 143-167) ................... 52

Abbildung 22: Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum

Innovationsprozess (in Anlehnung an Fritz, Oelsnitz 2007,

S. 140) ...................................................................................... 61

Abbildung 23: Systemhierarchien (in Anlehnung an INCOSE 2000, S. 12) .... 63

Abbildung 24: Der SIMILAR-Prozess (in Anlehnung an Bahill,

Gissing 1998, S. 516-527 und Weilkiens 2008, S. 14-16) ........ 64

Abbildung 25: Diagrammtypen der SysML 1.1

(Quelle: nach Weilkiens 2006, S. 160) ...................................... 66

Abbildung 26: Notationselemente der Swimlane-Darstellung (in Anlehnung

an Gadatsch 2010, S. 86) ......................................................... 67

Abbildung 27: Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches

zum Systems Engineering und Innovationsprozess

(in Anlehnung an Bahill, Gissing 1998, S. 516-527,

Weilkiens 2008, S. 14-16 und Fritz, Oelsnitz 2007, S. 140) ..... 68

Abbildung 28: Klassifikation von Anforderungen (In Anlehnung an

Ebert 2008, S. 11, Ebert 2005, S. 98,

Rupp, Sophisten 2007, S. 15, 17, 272-276) ............................. 76

Abbildung 29: Die Qualitätsmetriken im Überblick

(Quelle: Rupp, Sophisten 2009: S.317) .................................... 79

Abbildung 30: Anforderungen in verschiedenen Sichtweisen

(Quelle: nach Ebert 2005, S. 41) .............................................. 81

Abbildung 31: Der Entwicklungsprozess eines Systems

(Quelle: in Anlehnung an Ebert 2008, S. 64 und

Rupp, Sophisten 2007, S. 50) .................................................. 83

Abbildung 32: Aktivitäten und Ergebnisse des RE


XIII

(Quelle: nach Ebert 2008, S. 52) ............................................. 85

Abbildung 33: Das ReqMan Prozessrahmenwerk – Übersicht der Praktiken

(Quelle: Dörr et al. 2006, S. 10) ................................................. 86

Abbildung 34: Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum

Requirements Management & Engineering zum Systems

Engineering und Innovationsprozess (in Anlehnung an Bahill,

Gissing 1998, S. 515-527, Weilkiens 2008, S. 14-16 und

Fritz, Oelsnitz 2007, S. 140) ..................................................... 89

Abbildung 35: Anforderungen abgeleitet aus den Problemfeldern der

Innovationsbewertung (in Anlehnung an Abbildung 2) ............. 92

Abbildung 36: Bewertungsportfolio der Modelle ............................................ 100

Abbildung 37: Innovationsprozess ................................................................. 107

Abbildung 38: Requirements Management und Engineering Prozess

(Quelle: Landgraf, ISYPROM Forschungspapier 400-01-01,

Anforderungsmanagement 2009, S. 69) ................................ 109

Abbildung 39: Innovations-Requirements Prozess ........................................ 112

Abbildung 40: Verknüpfung der Ideenentwicklungsphasen innerhalb des

Innovationsprozesses mit dem RM&E Prozess ..................... 113

Abbildung 41: Erweiterung des V-Modells zum L-Modell .............................. 115

Abbildung 42: Die Struktur des L-Modells ..................................................... 116

Abbildung 43: Die Vorgehensweise zur Entwicklung des L-Modells ............. 117

Abbildung 44: Qualitative Bewertungsmethoden für einen geringen

Reifegrad der Innovation im IR-Prozess (in Anlehnung

an Granig 2007, S. 63 und S.78, Vahs, Burmester 2005,

S. 209 und Abbildung 12) ....................................................... 120

Abbildung 45: Quantitative Bewertungsmethoden für einen höheren

Reifegrad einer Innovation im IR-Prozess (in Anlehnung

an Granig 2007, S. 63 und S.78, Vahs, Burmester 2005,

S. 209 und Abbildung 12) ...................................................... 122

Abbildung 46: Qualitätsmanagementmethoden in den Phasen 0 bis 3

des IR-Prozesses (in Anlehnung an Kamiske, Brauer 2008,

S. 223 und Abbildung 13) ....................................................... 125


XIV

Abbildung 47: Prinzip einer Anforderungsschablone ohne Bedingungen

(Quelle: Rupp, Sophisten 2007, S. 233) ................................. 135

Abbildung 48: Ergänzung des Aktivitätsdiagramms nach UML 2

(Quelle: in Anlehnung an Gadatsch 2010, S. 86) ................... 139

Abbildung 49: Rollen im IR-Prozess (Phase 0-3) .......................................... 142

Abbildung 50: Anforderungsmodell -Verknüpfung der Systemstruktur mit

Anforderungen bzw. Attributen der Phasen 0 bis 3 des

IR-Prozesses .......................................................................... 149

Abbildung 51: Ideenbeschreibung (Auszug) .................................................. 151

Abbildung 52: Anforderungstabelle (Auszug) ................................................ 152

Abbildung 53: Verknüpfung der Methoden aus dem IR-Prozess – hier

beispielhaft mit der Methode QFD und FMEA ........................ 154

Abbildung 54: Prozessvarianten des IR-Prozesses ...................................... 156

Abbildung 55: Übersicht Phase 0: Potential- und Anforderungserfassung ... 158

Abbildung 56: Übersicht Phase 1: Ideen- und Anforderungsermittlung ........ 160

Abbildung 57: Übersicht Phase 2: Ideenanalyse und –Bewertung ............... 162

Abbildung 58: Übersicht Phase 3: Ideenspezifikation,

Anforderungsverifikation/-Validierung .................................... 163

Abbildung 59: Übersicht Controlling und Management ................................. 164

Abbildung 60: Vorgehensweise zur Erstellung des Kennzahlenkonzeptes

(in Anlehnung an Jochem, Menrath, Landgraf 2010,

S. 143-167) ............................................................................. 167

Abbildung 61: Gestaltungsfelder des Kennzahlensystems (Quelle: in

Anlehnung an Spath et al. 2006, S. 59 und EFQM 2003,

S. 5) ........................................................................................ 171

Abbildung 62: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld Markt,

Produkte und Dienstleistungen ............................................... 174

Abbildung 63: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld IR-Organisation . 179

Abbildung 64: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld IR-Strategie

und Kultur ............................................................................... 183

Abbildung 65: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld IR-Prozess I ...... 186


XV

Abbildung 66: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld IR-Prozess II ..... 187

Abbildung 67: Ausschnitt aus dem Kennzahlenreport

(Quelle: Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 164) ............... 200

Abbildung 68: Phasen zur Umsetzung des Kennzahlensystems

(in Anlehnung an Jochem, Landgraf, Menrath 2010,

S. 143-176 ) ............................................................................ 202

Abbildung 69: Prozesskennlinien

(in Anlehnung an Nyhuis, Wiendahl 2003, S. 13) ................. 204

Abbildung 70: Phasen der Reifegradmodellentwicklung

(Quelle: de Bruin et al. 2005) .................................................. 206

Abbildung 71: Bewertung der Reifegradmodelle ........................................... 209

Abbildung 72: IR-Reifegradmodell (in Anlehnung an Geers, Landgraf,

Jochem 2010, S. 131) ............................................................ 212

Abbildung 73: Detaillierte Darstellung des IR-Reifegradmodells

(in Anlehnung an Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 132) .... 214

Abbildung 74: Reifegradlevels des IR-Reifegradmodells (in Anlehnung an

Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 134) ................................ 215

Abbildung 75: Detaillierte Darstellung des IR-Fähigkeitsgrades

(in Anlehnung an Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 135) .... 217

Abbildung 76: Fähigkeitslevels des IR-Fähigkeitsgradmodells

(Quelle: in Anlehnung an Landgraf 2010, S. 136) .................. 218

Abbildung 77: Vorgehensweise der IRR-Implementierung und Ermittlung

des Reife- und Fähigkeitsgrades ............................................ 219

Abbildung 78: Checkliste des IR-Reifegradmodells (Auszug) ....................... 221

Abbildung 79: Berechnung des Erfüllungsgrads pro Themengebiet

(in Anlehnung an Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56) ........... 221

Abbildung 80: Berechnung des Erfüllungsgrades pro

Gestaltungsfeld/Prozessgebiet (in Anlehnung an

Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56) ....................................... 222

Abbildung 81: Priorisierung der Gestaltungsfelder von Stufe 1 (Auszug) ..... 223

Abbildung 82: Reifegradberechnung (in Anlehnung an

Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56) ....................................... 224


XVI

Abbildung 83: Fähigkeitsgradberechnung (in Anlehnung

an Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56) .................................. 224

Abbildung 84: Überblick der Darstellung des Reifegrads (Auszug) .............. 225

Abbildung 85: IRR-Gesamtmodell ................................................................. 226

Abbildung 86: Die sieben Phasen des Leitfadens zur Implementierung und

Umsetzung des L-Modells ...................................................... 229

Abbildung 87: web-basierter Vorgehensleitfaden .......................................... 231

Abbildung 88: Prozessmodellierung im web-basierten Vorgehensleitfaden . 232

Abbildung 89: Beispiel einer Beschreibung der Daten im web-basierten

Vorgehensleitfaden ................................................................. 232

Abbildung 90: Auditfragen des IRR (in Anlehnung an Abbildung 74) ............ 234

Abbildung 91: Vorgehensweise der Implementierung des Konzeptes zur

Anwendung und Nachweisführung (in Anlehnung an

Abbildung 82) ......................................................................... 243

Abbildung 92: Abgrenzung der Prozesse ...................................................... 245

Abbildung 93: Ideenbeschreibung – Prozess

„Problemfelder/Themenbereiche definieren“ – Auszug

(in Anlehnung an Abbildung 47) ............................................. 253

Abbildung 94: Anforderungstabelle – Definition der

Kundenanforderungen – Auszug (in Anlehnung an

Abbildung 48) ......................................................................... 254

Abbildung 95: Ideenbeschreibung – Prozess „Ideen generieren und

sammeln“ – Auszug (in Anlehnung an Abbildung 47) ............ 255

Abbildung 96: Anforderungstabelle mit Attributen – Auszug

(in Anlehnung an Abbildung 48) ............................................. 255

Abbildung 97: Verknüpfung der Anforderungstabelle mit der QFD (Auszug) 256

Abbildung 98: Strukturbaum (Auszug) ........................................................... 257

Abbildung 99: FMEA Einsatz – Auszug (in Anlehnung an Abbildung 48) ..... 258

Abbildung 100: Verknüpfung der Anforderungstabelle mit den

Ergebnissen der FMEA - Auszug (in Anlehnung an

Abbildung 48) ....................................................................... 258


XVII

Abbildung 101: Ideenbeschreibung – Prozess „Idee bewerten“ – Auszug

(in Anlehnung an Abbildung 47) ........................................... 259

Abbildung 102: Ideenbeschreibung – Prozess „Anforderungen

verifizieren/validieren – Auszug (in Anlehnung an

Abbildung 47) ...................................................................... 260

Abbildung 103: Scrum im L-ModellAgil (in Anlehnung an

Rupp, Hruschka, Strake 2009, S. 66) ................................... 268

Abbildung 104: Rollenmodell des L-ModellsAgil (in Anlehnung an

Abbildung 45) ....................................................................... 269

Abbildung 105: Implementierung des L-ModellsAgil ....................................... 272

Abbildung 109: Anforderungstabelle ............................................................. 335

0 Tabellenverzeichnis

XVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Innovationskenngrößen

(Quelle: in Anlehnung an DIN; https://www.innoscore.de, 2011) .... 54

Tabelle 2: Bewertung der Kriterien .................................................................. 97

Tabelle 3: Bewertung der RM&E-Modelle ....................................................... 98

Tabelle 4: Bewertung der Innovationsmodelle ................................................ 99

Tabelle 5: Bewertungsmethoden innerhalb des IR-Prozesses

(Phasen 0-3) ................................................................................. 123

Tabelle 6: Qualitätsmanagementmethoden innerhalb des IR-Prozesses

(Phasen 0-3) ................................................................................. 126

Tabelle 7: Risikomanagementmethoden innerhalb des IR-Prozesses

(Phasen 0-3) ................................................................................. 131

Tabelle 8: Ermittlungstechniken innerhalb des IR-Prozesses (Phasen 0-3) . 133

Tabelle 9: Beschreibungsmethoden innerhalb des IR-Prozess

(Phasen 0-3) ................................................................................. 140

Tabelle 10: Rollenbeschreibung IR-Koordinator

(Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses) ............................................ 143

Tabelle 11: Rollenbeschreibung IR-Manager


Tabelle 12: Rollenbeschreibung Ideen-Designer


Tabelle 13: Rollenbeschreibung IR-Team


Tabelle 14: Rollenbeschreibung IR-Forum


Tabelle 15: Rollenbeschreibung Requirements Engineer


Tabelle 16: Rollenbeschreibung CI-Manager


Tabelle 17: Rollenbeschreibung CI-Team


Tabellenverzeichnis

XIX

Tabelle 18: Kennzahlensteckbrief

(Quelle: Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 151) ................... 172

Tabelle 19: Kennzahlen Gestaltungsfeld: Markt, Produkte und

Dienstleistungen ......................................................................... 178

Tabelle 20: Kennzahlen Gestaltungsfeld: IR-Strategie und Kultur ................ 182

Tabelle 21: Kennzahlen Gestaltungsfeld: IR-Strategie und Kultur ................ 185

Tabelle 22: Kennzahlen Gestaltungsfeld: IR-Prozess ................................... 198

Tabelle 23: Verknüpfung der Gestaltungsfelder – Prozessgebiete und

Themengebiete ........................................................................... 210

Tabelle 24: Bewertungsskala

(Quelle: Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 133) ....................... 215

Tabelle 25: Bewertung des Modells anhand der Konzeptanforderungen

(in Anlehnung an Tabelle 1 und Tabelle 2)................................. 263

Tabelle 26: Rollenbeschreibung Product Owner im IR-ProzessAgil der

Phasen 0-3 (in Anlehnung an Tabelle 8 und Kriegisch 2010) .... 270

Tabelle 27: Rollenbeschreibung Scrum Master im IR-ProzessAgil der

Phasen 0-3 (in Anlehnung an Tabelle 9 und Kriegisch 2010) .... 270

Tabelle 28: Rollenbeschreibung Scrum Team im IR-ProzessAgil der

Phasen 0-3 (in Anlehnung an Tabelle 11 und Kriegisch 2010) .. 271

0 Abkürzungsverzeichnis

XX

Abkürzungsverzeichnis

BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CI Competitive Intelligence

CMM Capability Maturity Model

CMMI Capability Maturity Model Integration

d.h. das heißt

DIN Deutsche Industrie Norm

DoE Design of Experiments (Statistische Versuchsplanung)

EFQM European Foundation for Quality Management

engl. englisch

et al. und andere

etc. et cetera

EW Wahrscheinlichkeit des Eintretens

FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

ggf. gegebenenfalls

GPM Geschäftsprozessmanagement

HCM Hood Capability Model

html Hyper Text Markup Language

IEC International Electrotechnical Commission

IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers

i.d.R. in der Regel

INCOSE International Council on Systems Engineering

inkl. inklusive

IMM Innovation Maturity Model

IR Innovations-Requirements

IRR Innovations-Requirements Reifegradmodell

ISO International Organization for Standardization

ISYPROM Integrierte System und Prozessmodellierung

IT Informations-Technologie

KAIZEN übersetzt: Veränderung zum Besseren

KIT Karlsruher Institut für Technologie

KM Konfigurationsmanagement

L-Modell Landgraf´sches Modell

Abkürzungsverzeichnis

XXI

L-ModellAgil Landgraf´sche Modell Agil

M7 sieben Managementwerkzeuge

MIL-STD Military Standard

n.n. nomen nominandun

OEM Original Equipment Manufactura

OMG Object Management Group

PFT Produktion und Fertigungstechnologie

PLM Product Life Cycle Mangement

PLR Property Level Requirement

Q7 sieben Qualitätswerkzeuge

QFD Quality Function Deployment

QM-Methoden Qualitätsmanagement-Methoden

RM&E Requirements Management und Engineering

ROI Return of Investment

SE Systems Engineering

SLR System Level Requirements

SPC Statistishce Prozessregelung

SPICE Software Process Improvement and Capability

SWOT Stärken- und Schwächenanalyse

SysML Systems Modeling Language

u.a. unter anderem

UML United Modeling Language

usw. und so weiter

u.v.m. und vieles mehr

vgl. vergleiche

V&V Verifikation und Validierung

XT extreme tailoring

z. B. zum Beispiel

ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH

z.T. zum Teil

ZVEI Kennzahlenkonzept des Zentralverbandes der

Elektroindustrie

0 Abkürzungsverzeichnis

XXII

1 Einführung 1

1 Einführung

Je größer der Gegenwind,

desto höher kann man fliegen -

es kommt nur auf die Neigung der Flügel an.

Mehr als die Hälfte seines Jahresumsatzes (51,5%) erzielt der Fahrzeugbau1

durch Produktneuheiten.2 3 Doch das bedeutet nicht, dass eine kommerziell

erfolgreiche Innovation innerhalb des Fahrzeugbaus ein Zufallsprodukt ist.

Im Gegenteil, es bedeutet eine systematisch zielgerichtete Planung, Steue-

rung und Kontrolle aller Ideen und zukünftigen Innovationen.

Kaum eine andere Branche erfährt dabei die Auswirkungen der Globalisierung

so gewaltig wie die Fahrzeugindustrie. Die Produzenten entlang der Wert-

schöpfungskette müssen immer effizientere, innovativere und qualitativ hoch-

wertigere Fahrzeugprodukte entwickeln und produzieren.4

Nur so können diese erfolgreich in den Markt eingeführt und durch den Kun-

den nachhaltig gekauft werden.

Das Qualitätssiegel „Made in Germany“ hat dabei in der Fahrzeugwelt noch

immer einen hohen Stellenwert. Nicht zuletzt, weil „Made in Germany“ sinn-

bildlich für den Begriff „Innovationsqualität“ steht. Innovationsqualität innerhalb

der Produkte und Prozesse. Doch je dynamischer und komplizierter die Fahr-

zeugprodukte werden, desto schwieriger ist der Innovationsprozess zu bewäl-

tigen und desto mehr beginnt die „Qualitätsfassade“ von deutschen Unter-

nehmen zu bröckeln.

1 Fahrzeugbau umfasst nach ZEW Definition:

- Automobilbau: Herstellung von Personenkraftwagen, Lastkraftwagen, Autobussen und Kraftwagenmotoren,

Karosserien, Aufbauten und Anhängern, elektrischen und elektronischen Ausrüstungsgegenständen für Kraftwa-

gen sowie sonstigen Teilen und sonstigen Zubehör von Kraftwagen.

- Schiff-, Bahn- und Flugzeugbau: Schiff-, Boots- und Yachtbau, Herstellung von Lokomotiven, anderen Schie-

nenfahrzeugen und sonstigen Fahrzeugen. 2 Produktneuheiten, die jünger als 3 Jahre sind 3 Vgl. ZEW/ISI 2009 4 Vgl. Siemens 2008

1 Einführung

2

Ein Grund dafür ist das Zusammenspiel der Faktoren Kompliziertheit und Dy-

namik und die daraus resultierende Komplexität.5 In Abbildung 1 wird die Ent-

stehung der Komplexität deutlich. Sie zeigt, wie insbesondere die menschliche

Wahrnehmung komplizierte Aufgaben und Elemente (z. B. Fahrzeugprodukte),

die eine hohe Veränderungsdynamik hinsichtlich Produkt- und Prozessanfor-

derungen aufweisen, als „komplex“ empfindet.

Abbildung 1: Entstehung der Komplexität (in Anlehnung an Butz 2010)

Dabei bezieht sich die Kompliziertheit auf die Anzahl der unterschiedlichen

Elemente oder Aktivitäten innerhalb eines Systems (z. B. eines Fahrzeugpro-

duktes). Wohingegen die Komplexität sich auf die Anzahl und die Art der Be-

ziehungen (unter Berücksichtigung der Veränderungsdynamik) der unter-

schiedlichen Aktivitäten oder Elemente eines System bezieht.6

Was Komplexität im Fahrzeugbau bedeutet, wird deutlich, wenn man sich be-

wusst wird, dass ein Auto mehr als 10.000 Einzelteile aufweist und ein Flug-

zeug beispielsweise etwa 274 km Kabel und etwa sechs Millionen Teile hat,

die jeweils zum Teil voneinander abhängig sind und deren Einzelteile und

5 Vgl. Butz 2010 6 Vgl. Weilkiens 2006, S. 10

1 Einführung 3

Entwicklungsprozesse kontinuierlich an neue Anforderungen (z. B. Kunden-,

Markt-, und Wettbewerbsanforderungen, etc.) angepasst werden müssen.7

Trotz dieser Komplexität muss eine gemeinsame Lösung über mehrere Diszip-

linen hinweg entwickelt werden. Bei interdisziplinären Projekten, in denen die

Elektrik-, die Mechanik- und die Softwareentwicklung aufeinander abgestimmt

werden müssen, treffen jedoch unterschiedliche „Welten“ bzw. Sichtweisen

und (Ingenieur-)Sprachen aufeinander.

Gerade hier kommt der Innovationsqualität, also der Qualität innerhalb des

Innovationsmanagements eine große Bedeutung zu. Laut DIN EN ISO 9000

ist Qualität das „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (lat. innewohnend)

Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung

von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“8

Die Innovationsqualität als Teil der Unternehmensqualität bedeutet exzellente

Ergebnisse9 unter Berücksichtigung der Faktoren Zeit, Kosten, Qualität und

Wissen.

Komplexität ist jedoch eine (System-) Eigenschaft, die das Bestreben nach

Innovationsqualität stark beeinträchtigt.10

Wird diese Komplexität inklusiver der Veränderungsdynamik von Fahrzeug-

produktanforderungen nicht beherrscht, können vermehrt Fehler innerhalb des

Innovationsprozesses oder beim Kunden auftreten. Zu nennen ist hier zum

Beispiel die Rückrufaktion einer etablierten deutschen Automarke in Folge ei-

nes nicht bestandenen „Elchtests“ oder die Auslieferungsverzögerungen des

derzeit größten Passagierflugzeuges der Welt, welche auf Fehler in der Kon-

struktionsphase und einem Defizit im Qualitätsmanagement sowie der unzu-

reichenden Kommunikation der (Qualitäts-) Anforderungen zurückzuführen

sind.11

7 Vgl. Weilkiens 2006, S. vii 8 DIN EN ISO 9000:2005 9 Exzellente Ergebnisse werden nach der European Foundation for Quality Management bezogen auf Leistung, ,

Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft durch eine exzellente Führung, Politik und Strategie erzielt, die Mitarbeiter,

Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse auf ein überragendes Niveau bringt. (Quelle: Jochem, Ulbrich 2007) 10 Vgl. Butz 2010 11 Vgl. Nollmann 2008

1 Einführung

4

Ziel der Innovationsqualität innerhalb des Fahrzeugbaus muss es daher sein,

exzellente Ergebnisse durch innovationsunterstützende Aktivitäten zu erzie-

len12, um damit Verschwendungen (durch gemachte Erfahrungen) zu vermei-

den sowie Zeit und Kosten innerhalb des Innovationsprozesses einzusparen.

1.1 Problemstellung

Viele Unternehmen begegnen den Herausforderungen zur Sicherstellung und

Erhöhung der Innovationqualität mit einer Vielzahl heterogener Methoden und

Prozesse, die jedoch nicht durchgängig über die Unternehmensabteilungen

hinweg miteinander verknüpft sind.13 Sie wirken den heutigen Herausforde-

rungen nur suboptimal entgegen, wie die zuvor genannten Beispiele, als Folge

einer mangelnden Kommunikation von (Qualitäts-)Anforderungen, beweisen.

Der Fahrzeugbau verfügt dabei jedoch zudem über eine Reihe von spezifi-

schen Anforderungen und Rahmenbedingen, die eine Erhöhung der Innovati-

onsqualität hinsichtlich der Einflussfaktoren Qualität, Kosten, Zeit und Wis-

sen14 15 erschweren. Berücksichtigt werden müssen dabei drei Betrachtungs-

felder16: der Markt, der Wettbewerb und das eigene Unternehmen.

So ist, hinsichtlich des Betrachtungsfeldes Markt, der Fahrzeugbau kontinuier-

lich gefordert, sich durch innovative Produkte, unter Berücksichtigung der ge-

samten heterogenen Kundenbedürfnisse, im Wettbewerb zu behaupten. Der

Bedarf nach innovativen und individuellen Fahrzeugprodukten führt jedoch zu

einer erheblichen Variantenvielfalt, die derzeit kaum noch zu bewältigen

sind.17

Waren es zum Beispiel in der Automobilindustrie 1985 noch 140 Modelle, sind

derzeit allein in Deutschland über 335 Fahrzeugmodelle verfügbar.18 19 Ein

weiteres Beispiel der Variantenvielfalt gibt Audi.

12 Vgl. Granig 2007, S. 14 13 Vgl. Jochem, Ulbrich 2007 14 Vgl. Slama, Kroell et al. 2006, S. 113 15 Vgl. Kaluza 1995 16 Vgl. Hofer-Alfeis 1999, S. 274 17 Vgl. Siemens 2008 18 Vgl. n.n.: Kein Wachstum ohne Nischen. In: Automobil-Produktion, Heft 3, 2006, S. 34-36 19 Vgl. n.n.: Wahnsinn mit Methode. The Problem with Multitude Variants in Germany in: Automobil-Produktion,

Heft 1, 2005, S. 38-41

1 Einführung 5

Dort weist beispielsweise derzeit der Audi A6 18.816 Möglichkeiten einer Tür-

verkleidung und 152 Varianten eines Handschuhkastens auf.20 Die Befriedi-

gung der heterogenen Kundenwünsche führt zu einer zunehmenden geringer

werdende Stückzahl eines jeweiligen Produktes21 und setzt die Hersteller, mit

dem Ziel einer Gewinnmaximierung, enorm unter Druck setzt.

Trotz enorm gestiegener Variantenvielfalt ist der Fahrzeugbau, bezogen auf

den globalen Wettbewerb, gezwungen in immer kürzeren werdenden Ent-

wicklungszeiten qualitativ hochwertige Modelle auf den Markt zu bringen und

dabei zusätzlich die Entwicklungskosten zu senken.22 So hat zum Beispiel

ein namhafter deutscher Automobilhersteller die Entwicklungszeit für neue

Modelle von 60 Monaten auf 30 Monate gekürzt.23

Durch die Globalisierung und den Wechsel vom Verkäufer zum Käufermarkt

muss ein Unternehmen des Fahrzeugbaus sich sowie seine Produkte und

Prozesse immer wieder kontinuierlich an neue Rahmenbedingungen und An-

forderungen (des Kunden, des Marktes, der Gesetze, etc.) anpassen – es

muss somit flexibel sein.24

Dies erzeugt, innerhalb der Betrachtung des eigenen Unternehmens, einen

stetigen Strom an neuartigen Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und

Produktionstechniken sowie innovativen organisatorischen Konzepten zur Si-

cherung und zum Ausbau des eigenen Unternehmens.25 Um innovative Pro-

dukte in kurzen Technologiezyklen entwickeln zu können ist es jedoch wichtig,

das im Produktlebenszyklus vorhandene Wissen und die bei der Entwicklung

gemachten Erfahrungen wieder methodisch in den Produktentwicklungspro-

zess einzubinden.26

Innovationen sind stets eng verknüpft mit Wissen. Inwieweit das Wissen wei-

tergegeben und für Neuentwicklungen wieder verwendet wird, hängt allein von

der Kommunikation und den informellen Netzwerken der Mitarbeiter innerhalb

eines Unternehmens ab. Bisher bleiben jedoch das Wissen und die im Pro-

20 Rose, 2005 21 Vgl. Hofer-Alfeis 1999, S. 274 22 Vgl. Siemens 2008 23 Vgl. Netzzeitung.de 2005 24 Vgl. Binner 2005 25 Vgl. Dreher, Eggers et al. 2006, S. 1 26 Vgl. Müller-Prothmann, Dörr 2009

1 Einführung

6

duktlebenszyklus gemachten Erfahrungen sowie neue Lösungsansätze meist

personengebunden bei den einzelnen Ingenieuren und deren IT-Systemen, da

das Wissen meist nicht wieder systematisch, methodisch und transparent in

den Innovationsprozess eingebunden wird.27

Es ist jedoch gerade im Innovationsprozess von großer Bedeutung aus vorhe-

rigen Projekten zu lernen (Lessons Learned), weil gerade 75 Prozent aller

Fehler in den planenden und konzipierenden Phasen eines Produktlebenszyk-

lus entstehen28 und dadurch minimiert werden könnten.

80 Prozent davon werden jedoch erst in der Endprüfung oder im Einsatz ent-

deckt, bzw. behoben.29 Das kann zudem darin begründet sein, dass komplexe

Produkte und Prozesse ab einem gewissen Grad unüberschaubar sind und

teilweise instabil werden, da geringfügige Veränderungen der Rahmenbedin-

gungen zu einem ungewollten oder unbestimmten Verhalten führen können.

Oder, dass ab einer bestimmten Änderungsquote die konventionellen Ent-

wicklungsprozesse versagen30 und neue modellbasierte Konzepte und Metho-

den für einen durchgängigen Innovationsprozess erarbeitet werden müssen.

Ein Ansatz zur Minimierung der Fehlerquote ist die Virtualisierung. Besonde-

re durch die Modellierung und Abbildung aller relevanten Abhängigkeiten zwi-

schen den Systemkomponenten, den Prozessen, den Anforderungen, etc.

versucht man diese Fehlerquelle zu minimieren.31

Eine vollständige Visualisierung ist jedoch nur möglich, wenn alle Fachabtei-

lungen durchgängig zusammenarbeiten. Ein wesentliches Defizit gegenwärti-

ger funktionsorientierter bzw. fachabteilungsbezogener Prozesse und Metho-

den ist jedoch nach wie vor die fehlende Durchgängigkeit des Kommunikati-

ons- und Informationsflusses. So werden meist die vorhandenen Informatio-

nen nicht an die angrenzenden Fachabteilungen weitergegeben. Diese feh-

lende Durchgängigkeit wird zudem durch globale Schnittstellen und autarke

Abteilungen bzw. „Bereichsinseln“ weiter erschwert.32

27 Vgl. Müller-Prothmann, Dörr 2009, S. 107 28 Vgl. Malorny, Cichon 2008, S. 4 29 Vgl. Malorny, Cichon 2008, S. 4 30 Vgl. Bracht, Geckler, 2000, S. 270 - 274 31 Vgl. Schuh, Wegehaupt 2004, S. 183-197 32 Vgl. Jochem, Landgraf 2010b, S. 59

1 Einführung 7

Dies sind nur einige Beispiele für die Defizite einer heute überwiegend vor-

handenen funktionsorientierten Organisation. Diese Defizite und der steigende

Wettbewerbsdruck, die erhöhten Kundenerwartungen und die sich ständig

veränderten Rahmenbedingungen, erhöhen die Dringlichkeit für einen Para-

digmenwechsel der Organisationsformen zur Steigerung der Innovationsqua-

lität. Funktionsorientierte Organisationsformen müssen sich zukünftig, über

eine prozessorientierte Organisation hin zu einer lernenden Organisation, in-

klusive Lessons Learned, weiter entwickeln. Die prozessorientierte Organisati-

on ist deshalb für eine erfolgreich lernende Organisation eine Grundvoraus-

setzung. Aus diesem Grund rückt die prozessorientierte Organisation, inner-

halb der letzten Jahre immer mehr in den Vordergrund. Nicht zuletzt, weil die

prozessorientierte Speicherung und Wiederverwendung von Wissen, als ein

entscheidender Erfolgsfaktor für ein Unternehmen gesehen wird, welches die

Innovationsqualität und damit die Wettbewerbsfähigkeit bei der Entwicklung

innovativer Produkte maßgeblich bestimmt.33

Die genannten Problempunkte innerhalb der drei Betrachtungsfelder Markt,

Wettbewerb und Unternehmen führen dazu, dass der Fahrzeugbau immer

wieder seine Innovationsqualität mit einem optimalen Zusammenspiel zwi-

schen den Faktoren Qualität, Zeit, Kosten und Wissen, in Form von neuen

Produkten, unter Beweis stellen muss. Dies führt jedoch zu einer Häufung von

Fehleinschätzung von „Big Ideas“.34

Wie das Institut für angewandte Innovationsforschung e.V. herausfand, errei-

chen nur 13% aller Produktinnovationen die Markteinführung.35 Noch kritischer

ist die Begebenheit, dass weniger als die Hälfte davon, ca. 6% der gesamten

Produktinnovation, erfolgreich am Markt adaptiert und zu einem kommerziellen

Erfolg werden.36

Diese schlechte Quote ist nicht das Ergebnis von mangelnden Ideen, sondern

ist in der Fehleinschätzung von Ideen und zukünftigen Innovationen begrün-

det. Gerade diese Fehleinschätzung in den frühen Phasen des Innovations-

prozesses führen dazu, dass „Big Ideas“ nicht erkannt werden, zu spät auf

33 Vgl. Binner 2005 34 Vgl. Kerka et al. 2006 35 Befragung von 1200 Unternehmen durch das Institut für angewandte Innovationsforschung e.V.

(siehe Kerka et. al. 2006, S. 1-2) 36 Vgl. Kerka et al. 2006, S. 1

1 Einführung

8

dem Markt kommen, oder noch schlimmer, das Ideen auf den Markt gebracht

werden, deren Kunden fehlen. Gründe dafür können zum Beispiel der geringe

Informations- und Konkretisierungsgrad von Ideen oder die fehlende Verant-

wortlichkeit innerhalb des Innovationsprozess sein. Die Befragung von 1200

innovationsreichen Unternehmen durch das Institut für angewandte Innovati-

onsforschung e.V. hat vier Problemfelder bei der Bewertung von Innovation

(Bewertungstools, Bewertungsobjekte, Bewertungsprozess, Entscheidungs-

träger) identifiziert (siehe Abbildung 2).37

Abbildung 2: Problemfelder der Innovationsbewertung (Quelle: Kerka et al.

2006, S. 5)

Die Problemfelder zeigen deutlich, dass ohne eine durchgängige Vorgehens-

weise, gerade in den frühen Phasen des Innovationsprozesses, es nicht mög-

lich ist, Ideen zu konkretisieren und zu bewerten. Realistische Entscheidun-

gen, mit einer entsprechenden Risikokalkulation, können mit einem mangeln-

den Informationsgehalt deshalb nicht getroffen werden.

Die unkonventionellen, gar chaotischen und unsystematischen Vorgehenswei-

sen in diesen Phasen führen zu einem ineffizienten Innovationssystem und

einer mangelnden Innovationsqualität. Dies sind die Folgen eines minimalen

Wissenstransfers und einer mangelhaften Kommunikation der Qualitätsanfor-

derungen.

37 Vgl. Kerka et al. 2006, S. 4-13

1 Einführung 9

Doch darf man sich nicht von dem Gegenwind der Herausforderungen abhal-

ten lassen. Im Gegenteil, er muss genutzt werden, um die Innovationsfähigkeit

in die richtige Richtung weiter zu erhöhen und dem Begriff „Made in Germany“

bei komplexen Produkten weiter Qualität zu verleihen.

Aus diesem Grund müssen komplexe Ideen bzw. zukünftige komplexe Innova-

tionen inklusive des entsprechenden Innovationsprozesses auch zukünftig

systematisch und transparent analysiert und bewertet werden können. Dies ist

ein Schritt um die Innovationsqualität, unter den derzeitigen Herausforderun-

gen der drei Betrachtungsfelder (Markt, Wettbewerb und Unternehmen) weiter

zu erhöhen. Neue Methoden, Modelle und Kennzahlen zur effizienten Steue-

rung, Bewertung und Kontrolle des Innovationsprozesses und den dazugehö-

rigen zukünftigen Innovationen werden daher dringend von der Praxis gefor-

dert, um auch zukünftig die Innovationsqualität zu erhöhen und erfolgreich am

Markt agieren zu können.

1.2 Motivation und Zielsetzung

Für die Entwicklung einer transparenten Vorgehensweise zur Erhöhung der

Innovationsqualität, unter Berücksichtigung der Faktoren Qualität, Kosten, Zeit

und Wissen, muss ein Modell geschaffen werden, welches eine systematische

Analyse und Bewertung sowie ein exzellentes Ergebnis in den frühen Phasen

des Innovationsprozesses unterstützt.

Dabei müssen Innovationen im Innovationsprozess einen präzisen semanti-

schen und eindeutigen Informationsgehalt aller Anforderungen haben, um mit-

tels geeigneter Instrumente und Methoden, die Risiken und den kommerziellen

Markterfolg realitätsnah abschätzen zu können.

Innerhalb dieser Forschungsarbeit bedeutet dies die Entwicklung eines trans-

parenten Modells für die frühen Phasen des Innovationsprozesses, von der

Marktforschung bis zur Freigabe der Idee zur Umsetzung. Das Modell muss

eine systematische Beschreibung, Analyse und Bewertung von Ideen und de-

ren Anforderungen sowie eine effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle des

Innovationsprozesses zur Erhöhung der Innovationsqualität ermöglichen.

Dabei kommt dem Anforderungsmanagement (engl. Requirements Ma-

nagement und Engineering) innerhalb der Veränderungsdynamik von komple-

1 Einführung

10

xen Produkten und Prozessen eine Schlüsselrolle zu. Es bildet die „Klammer“

für jegliche Aktivitäten, die sich mit Anforderungen bei der Entwicklung von

Systemen und bei der Durchführung von Projekten beschäftigen.38

Die Verknüpfung des Anforderungsmanagements mit den frühen Phasen des

Innovationsprozesses wird deshalb als Ansatzpunkt gesehen, um die Innova-

tionsqualität zu erhöhen.

Kern dieser Dissertation ist somit die Entwicklung eines Modells für den Fahr-

zeugbau zur Erhöhung der Innovationsqualität durch Integration des Anforde-

rungs- und Innovationsmanagements. Die Integration dieser beiden Diszipli-

nen bildet die Grundlage für einen kombinierten Prozess aus Anforderungs-

und Innovationsmanagement innerhalb des zu entwickelnden Modells.

Zur frühzeitigen Erkennung und Steuerung von Produkt- und Prozessrisiken

zukünftiger Innovationen wird für diesen kombinierten Prozess ein Methoden-

katalog generiert. Dieser soll aus einer Vielzahl, für die frühen Phasen des

Innovationsprozesses, relevanten Qualitätsmanagement-, Risikomanagement-

und Bewertungsmethoden sowie Ermittlungstechniken und verschiedenen

Modellierungssprachen bestehen. Dieser frühe Methodeneinsatz, innerhalb

des kombinierten Prozesses, soll ein systematisches Vorgehen und einen

transparenten Informationsfluss sichern. Ein durchgängiges Methodenkonzept

innerhalb des Modells unterstützt zudem einen maximalen Wissenstransfer

über die Prozessschnittstellen hinweg. Risiken sollen so frühzeitig erkannt und

Iterationsschleifen minimiert werden, um die Entwicklungszeiten und -Kosten

zu senken sowie die Qualität zu erhöhen. Eine Generierung von verschiede-

nen Prozessschablonen soll dem User die Möglichkeit geben aus verschiede-

nen Sichtweisen auf den Prozess zu blicken. So soll es dem User möglich sein

u. a. den Innovationsprozess sowie den Anforderungsprozess in den frühen

Phasen einzeln zu betrachten. Durch ein speziell für den kombinierten Pro-

zess entwickeltes Rollenmodell sollen die Verantwortlichkeiten und die Aktivi-

täten der Prozessbeteiligten klar definiert werden und damit einen spätere Im-

plementierung des Modells z. B. durch eine gezielte Schulung der Protagonis-

ten erleichtert werden.

38 Vgl. Hood, Wiebel 2005, S. 130f

1 Einführung 11

Natürlich ist die Entwicklung des kombinierten Prozesses für eine effiziente

und effektive Umsetzung nicht ausreichend. Neben der Gestaltung der Pro-

zesse innerhalb des Modells ist die Steuerung und Kontrolle, ein erheblicher

Faktor, der zur Erhöhung der Innovationsqualität beitragen soll. Aus diesem

Grund werden für die Steuerung des kombinierten Prozesses gezielt Kenn-

zahlen, Metriken und Kennlinien entwickelt. Für eine kontinuierliche Verbesse-

rung der Prozessumsetzung und damit die Identifikation von Handlungsemp-

fehlungen zur Realisierung des kombinierten Prozesses wird ein Reifegrad-

modell und soll somit eine lernende Organisation unterstützen.

Nach der Entwicklung dieser Elemente ist ein entsprechendes Medium zur

Implementation in die Praxis ein kritischer Erfolgsfaktor. Die Entwicklung eines

web-basierter Vorgehensleitfadens mit einem speziellen Implementierungs-

leitfaden soll die Umsetzung und Konzeptdurchdringung in die Praxis unter-

stützen. Durch den web-basierten Vorgehensleitfaden kann somit das Modell

inklusive der entwickelten Prozesse, Methoden und Steuerungskennzahlen

dem Fahrzeugbau in der Praxis mit einem einheitlichen Standard und damit

zur Erhöhung der Innovationsqualität zur Verfügung gestellt werden.

1.3 Forschungsfragen und Abgrenzung der Promotionsarbeit

Das in dieser Arbeit entwickelte Modell betrachtet primär die Entwicklung neu-

er Produktinnovationen39 komplexer Systeme im Fahrzeugbau. Zur Erhöhung

der Innovationsqualität, mittels Integration des Anforderungs- und Innovati-

onsmanagements, stehen neben der Einordnung der Arbeit in den Produktle-

benszyklus drei Fachdisziplinen im Fokus dieser Konzeptentwicklung:

das Innovationsmanagement

das Systems Engineering

das Anforderungsmanagement

Dabei konzentriert sich die Arbeit auf die frühen Phasen des Innovationspro-

zesses – von der Ideengenerierung bis zur Freigabe zur Umsetzung dieser.

Sekundär werden dabei die angrenzenden Disziplinen wie das Marketing oder

die Strategieentwicklung eines Unternehmens betrachtet.

39 Vgl. Granig 2007, S. 12

1 Einführung

12

Zur Umsetzung des Forschungsvorhabens beschäftigt sich die Arbeit mit fol-

genden Forschungsfragen:

Leitfrage 1:

Wie sieht ein Lösungsansatz bzw. ein Modell (inkl. Methoden und Vorgehens-

weisen) zur Erhöhung der Innovationsqualität in den frühen Phasen aus und

wie lässt sich das Konzept anschließend in die Praxis implementieren?

Leitfrage 2:

Kann mit Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements eine

Erhöhung der Innovationsqualität erzielt werden?

Leitfrage 3:

Welche Informationen, Attribute und Notationen müssen Innovationen in den

frühen Phasen des Innovationsprozesses besitzen, um sie effizient und effek-

tiv realisieren zu können?

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sieben Kapitel untergliedert. Nach der Einleitung in Kapitel 1

werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen und Begriffe erläutert und

zur Promotionsarbeit hin abgegrenzt. Aufbauend auf diesen Grundlagen, wer-

den anschließend die Anforderungen an die derzeitigen bzw. an das zu entwi-

ckelnde Modell definiert und daraus ein Handlungsbedarf abgeleitet. Auf Basis

dieser wird in Kapitel 3 ein Modell inklusive der Verfahren und Methoden ent-

wickelt. Bei der Konzeptentwicklung des Modells stehen neben einem kombi-

nierten Prozess und den zur Prozesssteuerung entwickelten Kennzahlen und

Kennlinien, ein Reifegradmodell sowie ein web-basierter Vorgehensleitfaden

zur Umsetzung des Modells in den Fahrzeugbau im Vordergrund. Die Modell-

entwicklung wird dabei kontinuierlich von drei Referenzanwendern verifiziert

sowie validiert und abschließend in Kapitel 4 bei zwei Referenzanwendern an-

gewendet. Abschließend erfolgt eine Bewertung des Modells.

Während des Forschungsvorhabens und der Präsentation des Modells auf

Fachtagungen konnte eine weitere Disziplin zur Unterstützung des Modells

1 Einführung 13

identifizierte und integriert werden. Eine erste Weiterentwicklung des Modells

erfolgt daher in Kapitel 5.

Im sechsten Kapitel wird eine Zusammenfassung gegeben und anschließend

ein Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf in der Forschung skizziert. Mit

dem Literaturverzeichnis in Kapitel 7 schließt die Promotionsarbeit ab.

Der Aufbau der Forschungsarbeit lässt sich anhand der Abbildung 3 noch

einmal grafisch nachvollziehen.

Abbildung 3: Aufbau der Promotionsarbeit

2 Stand der Forschung und Technik

14


Verliebte und Verrückte

Sind beide von so brausendem Gehirn,

So bildungsreicher Phantasie, die wahrnimmt,

Was nie die kühlere Vernunft begreift!

William Shakespeare, Ein Sommernachtstraum

Das Zusammenspiel verschiedener Disziplinen – wie dem Produktlebenszyk-

lus, dem Innovationsmanagement, dem Systems Engineering und dem Anfor-

derungsmanagement – ist eine Grundvoraussetzung für die Modellentwicklung

zur Erhöhung der Innovationsqualität. In diesem Kapitel werden daher die Be-

griffe und Grundlagen dargestellt sowie die einzelnen Disziplinen für die Mo-

dellentwicklung voneinander abgegrenzt.

Anschließend werden die vorgestellten State of the Art Modelle des Innovati-

ons- und Anforderungsmanagement auf Basis der Problemstellung sowie der

identifizierten Anforderungen aus der Praxis bewertet und daraus einen Hand-

lungsbedarf für die weitere Modellentwicklung abgeleitet.

2.1 Produktlebenszyklus

Ein jedes Produkt hat einen Lebenszyklus. Der Produktlebenszyklus (engl.

Product Life Cycle) betrachtet den gesamten Lebenszyklus eines Produktes

als eine Einheit. Beginnend bei einem Kundenbedürfnis und endend mit der

Nutzung und der Rückführung eines Produkts.40

40 Vgl. Abramovici 2005

2 Stand der Forschung und Technik 15

Der erweiterte Produktlebenszyklus nach Fritz und Oelsnitz setzt sich aus vier

Primär-Phasen zusammen:41 42

dem Produktinnovationsprozess,

dem Produktlebenszyklus (im engeren Sinne),

dem Produktrelaunch sowie

der Produktentsorgung.

Er berücksichtigt nicht nur, wie der klassische Produkt-Lebenszyklus (im enge-

ren Sinn), die Marktpräsenzphasen. Im erweiterten Produktlebenszyklus ist

dem klassischen Produktlebenszyklus der Innovationsprozess vorgelagert und

das Produktrelaunch sowie die Produktentsorgung nachgelagert. Die einzel-

nen Phasen des erweiterten Produktlebenszykluses können dabei wenige Ta-

ge bis zu viele Jahre (z. B. der Produktlebenszyklus eines Flugzeuges) bean-

spruchen.43

Die nachfolgende Grafik (siehe Abbildung 4) verdeutlicht den Zusammenhang

der vier Primär-Phasen innerhalb des erweiterten Produktlebenszykluses.

Abbildung 4: Erweiterter Produktlebenszyklus (in Anlehnung an Fritz, Oelsnitz

2007, S. 140)

41 Vgl. Fritz, Oelsnitz 2007, S. 140 42 Vgl. Kreutzer 2006, S. 133-134 43 Vgl. Kreutzer 2006, S. 133-134


16

Durch die Grafik wird deutlich, dass der Produktinnovationsprozesses mit

der Identifikation eines Innovationsbedarfs auf Basis von Kunden- Markt- oder

Wettbewerbsanforderungen beginnt. Aus diesem identifizierten Innovations-

bedarf kann anschließend das Innovationsfeld bestimmt werden. Worauf, be-

zogen auf das Innovationsfeld, Ideen gewonnen sowie ausgewählt werden

können. Hat man sich für die Umsetzung einer Idee entschieden, erfolgt die

Konzeptdefinition sowie die Entwicklung und Realisierung des Produktkonzep-

tes. Mit der Markteinführung bzw. der Akzeptanz des Produktes durch den

Kunden beginnt die Produktentwicklung im engeren Sinne.44

Nach der Einführung des Produktes werden in der Wachstumsphase das erste

Mal Gewinne erzielt. Die danach folgende Produktreife zeichnet sich durch ein

niedriges Wachstum oder einer Stagnation des Produktes aus. Die Sätti-

gungsphase tritt ein, sobald ein Produktrückgang mit Umsatz- und Ge-

winnrückgang zu verzeichnen ist.45

An diesem Punkt kann durch die dritte Phase des erweiterten Produktlebens-

zykluses, dem Produktrelaunch, das Produkt modifizieren und dadurch neue

Märkte hinzu gewonnen werden (Neuzyklus). Die vierte Phase des Produkt-

lebenszykluses ist die Produktentsorgung, in dem das Produkt recycelt

wird.46

Der erweiterte Produktlebenszyklus zeigt deutlich die Trennung des Produk-

tinnovationsprozesses vom Produktlebenszyklus im engeren Sinne. Für die

weitere Vorgehensweise der Modellentwicklung wird folgend noch einmal eine

genaue Abgrenzung des Produktlebenszyklus zum Produktinnovationsprozess

vorgenommen.

2.1.1 Abgrenzung des Produktlebenszykluses zum

Innovationsprozess

Wie Abbildung 4 bereits deutlich darstellt, beginnt der Produktlebenszyklus im

engeren Sinne nach der Markteinführung und der Akzeptanz des Neuproduk-

44 Vgl. Kreutzer 2006, S. 133-134 45 Vgl. Michel, Oberholzer Michel 2009, S. 30 46 Vgl. Kreutzer 2006, S. 133-134


tes durch den Kunden. Besonders die Akzeptanz durch den Kunden ist für die

Abgrenzung des Produktlebensyzkluses zum Innovationsprozess von Rele-

vanz, da eine Idee erst zu einer Innovation wird, wenn diese durch den Kun-

den akzeptiert wird.47

Die Akzeptanz vom Kunden wird somit im Verlauf dieser Forschungsarbeit als

die Abgrenzung vom Innovationsprozess zum Produktlebenszyklus im enge-

ren Sinne gesehen.

Die genauen Inhalte sowie Begriffe, Grundlagen und Modelle des Innovations-

prozesses werden folgend näher erläutert.

2.2 Innovationsmanagement – Begriffe, Modelle und Methoden

In der Literatur wird der Begriff „Innovation“ sehr differenziert verwendet. Das

lateinische Wort für Innovation ist „novus“, was „neu“ bedeutet, bzw. „inno-

vato“, was mit „Erneuerung“ übersetzt werden kann.48

Eine Innovation hat keinerlei Aussagekraft bezüglich der Beschaffenheit eines

Produktes oder einer Dienstleistung. Laut Hauschildt geht es um neuartige

Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeausgaben und

Corporate Identity. Dabei wird das Wort „Neuartig“ als eine Änderung in der

Art und nicht nur dem Grade nach verstanden.49

Die Innovation grenzt das Alte vom Neuen ab. Eine kreative Idee ist jedoch

noch keine Innovation. Jede Innovation setzt eine Invention voraus.50

Der Begriff Invention beschreibt eine Erfindung und ist vom Innovationsbegriff

abzugrenzen. Die Invention impliziert neue Ideen, konkrete Konzeptentwick-

lungspläne und den Bau eines Prototyps. Erst nach Umsetzung der Invention

und der Akzeptanz durch den Kunden, wird die Invention zu einer Innovation.51

In diesem Zusammenhang werden die beiden Begriffe Diffusion und Adapti-

on unterschieden. Die Diffusion einer Innovation wird demnach als eine „[…]

47 Vgl. Granig 2007, S. 10 48 Vgl. Granig 2007, S. 9 49 Hauschildt, Salomo 2007, S. 3 50 Vgl. Granig 2007 51 Vgl. Granig 2007, S. 10


18

objektive Ausbreitung einer neuartigen Idee auf dem relevanten Markt ver-

standen. Im Gegensatz dazu wird die erstmalige subjektive Kaufentscheidung

von Kunden […] als Adaption verstanden.“52

Jede Innovation kann dabei, bezogen auf ihren Neuheitsgrad, in eine Basisin-

novation oder in eine Folgeinnovation eingeteilt werden.53

Eine Basisinnovation (=radikale Innovation) bezeichnet Entdeckungen von

noch nicht bekannten Zusammenhängen, die eine Kettenreaktion von Innova-

tionen auslösen kann und durch eine fundmentale Veränderung und den Ein-

satz von branchenneuen Technologien gekennzeichnet ist.54,55

Unter Folgeinnovation (=inkrementelle Innovation) ist die Verbesserung bzw.

geringe Weiterentwicklung der bisherigen Produkte und Dienstleistungen zu

verstehen. Beispielsweise wird bei der „KAIZEN“ Methode, eine stetige Ver-

besserung der Produkte und Dienstleistungen vorgenommen, bis ein neuarti-

ges Produkt bzw. eine neuartige Dienstleistung entsteht.56,57

Für jede Innovation bedarf es eines Anstoßes, sei es durch die Nachfrage auf

dem Markt58 (Pull-Innovation) oder durch ein Angebot eines Unternehmens mit

neu entwickelten Technologien, für die erst noch entsprechende Marktseg-

mente und Anwendungsfelder gefunden werden müssen (Push-Innovation)59.

Die Märkte sind bei einer Push-Innovation noch nicht erschlossen und bieten

im Vergleich zu den Pull-Innovationen geringere Erfolgsaussichten.60

52 Granig 2007, S. 11 53 Vgl. Granig 2007, S. 13 54 Vgl. Granig 2007, S. 13 55 Vgl. Knack 2006, S. 53 56 Vgl. Granig 2007, S. 13 57 Vgl. Knack 2006, S. 52 58 Vgl. Hauschildt, Salomo 2007, S. 7 59 Vgl. Hauschildt, Salomo 2007, S. 7 60 Vgl. Granig 2007, S. 8


Granig differenziert die Innovation weiter nach ihrem Gegenstandsbereich:61

Produktinnovation

Produktinnovationen sind durch ihre Neuartigkeit gekennzeichnet und

werden in materieller und immaterieller Form auf dem Markt verkauft.

Prozessinnovationen

Prozessinnovationen optimieren (kostengünstiger, qualitativ siche-

rer/schneller) durch neuartige Faktorkombinationen die Produktion eines

bestimmten Gutes oder die Erbringung einer bestimmten Dienstleistung.

Sozialinnovationen

Sozialinnovationen beschränken sich nicht nur auf Produkte und Prozes-

se. Sie haben den Menschen und seinen mittelbaren und unmittelbaren

Wirkungsbereich im Unternehmen im Vordergrund, um durch neuartige

Maßnahmen die Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistungserbringung

zu verbessern.

Organisatorische Innovationen

Die Organisatorischen Innovationen beziehen sich sowohl auf die Unter-

nehmensprozesse als auch auf die Personen zur Verbesserung der Or-

ganisation und sind somit eng mit den Prozess-, Produkt-, und Sozialin-

novationen verbunden.

Jede Idee bzw. Innovation verfolgt bis zur Marktdurchdringung einen bestimm-

ten Innovationsprozess, den es zu planen, zu steuern und zu kontrollieren gilt.

Dies ist die Aufgabe des Innovationsmanagements.62

2.2.1 Innovationsmanagement

Über den Begriff Innovationsmanagement gibt es der Literatur eine Vielzahl

von Definitionen und Sichtweisen.63 Der Begriff Innovationsmanagement wird

nach Granig folgendermaßen definiert: Das Innovationsmanagement ist „Be-

61 Vgl. Granig 2007, S. 12 62 Vgl. Müller-Prothmann, Dörr 2009 63 Vgl. Belker 2000, S. 62


20

standteil der strategischen Unternehmensführung, umfasst die Planung, Orga-

nisation und Kontrolle der im Rahmen von Innovationsprozessen durchzufüh-

renden Aufgaben, insbesondere den Auf- und Ausbau von Innovationspotenti-

alen, die Schaffung eines geeigneten internen Innovationsklimas und die An-

wendung hierfür geeigneter Instrumente.“64

Die Aufgabenfelder des Innovationsmanagements beinhalten u. a.:65

Die Erfassung und Bewertung innovativer Entwicklungen.

Den Aufbau und die Pflege des unternehmensinternen Innovationspoten-

zials.

Die Auswahl von Innovationsfeldern zur Generierung der Innovationsstra-

tegie.

Die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Innovationsakti-

vitäten im Unternehmen.

Die Definition der Zeitpunkte für den Markteintritt von Innovationen.

Die Planung und Realisierung von Schutzmöglichkeiten innovativer Ent-

wicklungen durch Patente und Lizenzierung.

Hierdurch wird erneut klar, dass die Schaffung von Innovationen kein „Zufalls-

ergebnis“ ist, sondern eine geplante und strukturierte Vorgehensweise zur Er-

höhung der Innovationsqualität erfordert.66 Wie bereits einleitend in Kapitel 1

erläutert ist die Innovationsqualität Bestandteil der Unternehmensqualität.

Die European Foundation for Quality Management hat zur Bewertung der Un-

ternehmensqualität ein Modell entwickelt – das EFQM-Modell. Das Ziel des

Modells ist die Verbesserung der Organisation in Richtung Exzellenz. Wobei

eine überragende Vorgehensweise im Managen der Organisation als Exzel-

lenz gilt.67

Das EFQM-Modell (siehe Abbildung 5) besteht aus insgesamt neun Kriterien,

die sich in Ergebniskriterien und Befähigerkriterien gliedern. Die „Befähigerkri-

terien“ reflektieren die Ergebnisse hinsichtlich der Kriterien Führung, Mitarbei-

ter, Politik, Strategie, Partnerschaften und Ressourcen sowie Prozesse. Die

64 Granig 2007, S. 14 65 Vgl. Müller-Prothmann, Dörr 2009 66 Vgl. Granig 2007, S. 14 67 Vgl. Jochem, Ulbrich 2006


Kategorie „Ergebnisse“ hingegen bewertet die Umsetzung der mitarbeiterbe-

zogenen, kundenbezogenen und gesellschaftsbezogenen Ergebnisse sowie

der organisationsbezogenen Schlüsselergebnisse.68

Abbildung 5: Das EFQM-Modell – Version 2003 (Quelle: EFQM 2003, S. 5)

Das Ergebnis der Bewertung anhand des Modells zeigt Potentiale für zukünfti-

ge Aktivitäten innerhalb dieser Kriterien auf. Durch das Feedback von Innova-

tionen und Lessons Learned kann anschließend die Verbesserung der Unter-

nehmensqualität gemessen werden.

Da die Innovationsqualität ein Teil der Unternehmensqualität ist, können die

Kriterien des EFQM-Modells als weiter Grundlage für die Entwicklung des Mo-

dells zur Erhöhung der Innovationsqualität dienen.

Neben der Erhöhung der Innovationsqualität muss sich das Innovationsma-

nagement mit den kreativen Phasen vor der Ideenfindung bis zur Markteinfüh-

rung beschäftigen.69

Jede Innovation beginnt mit einem Gedanken an eine Neuerung. Ab diesem

Zeitpunkt durchläuft sie verschiedene Phasen bis sie anschließend realisiert

wird. Diesen Vorgang bezeichnet man als Innovationsprozess.70

68 Vgl. EFQM 2003, S. 5-15 69 Vgl. Belker 2000, S. 63 70 Vgl. Granig 2007, S. 20


22

Folgend werden nun sechs etablierte Innovationsmodelle vorgestellt, welche

den Kontext des Promotionsvorhabens inklusive Zielsetzung und die Beant-

wortung bzw. Realisierung der Leitfragen (siehe Kapitel 1.3) unterstützten.

2.2.2 Innovationsmodelle

Die Einsatzmöglichkeiten und Ausgestaltungen von Innovationsprozessen

bzw. Innovationsmodellen ist sind so vielfältig wie die Prozesse selbst. Die

Wahl des einzusetzenden Modells muss in Abhängigkeit des Kontextes und

der speziellen Zielsetzung eines jeweiligen Unternehmens erfolgen. Dadurch

kann man sich leicht erklären, weshalb in der Literatur kein einheitlicher Inno-

vationsprozess zu finden ist.71

Eins haben jedoch alle Prozessmodell gemeinsam, sie sind ein hilfreiches

Werkzeug zur Darstellung der einzelnen Abläufe im Innovationsprozess. Die

Prozessmodelle können den Innovationsprozess, bezüglich Koordination,

Steuerung und Durchführung unterstützen, aber auch durch die dadurch vor-

handene Transparenz möglicher Optimierungspotentiale identifizieren.72

Nachfolgend werden die für die Dissertation relevanten Modelle näher erläu-

tert. Die Wahl der Modelle erfolgte dabei auf Basis der Ziel- und Problemstel-

lung dieser Forschungsarbeit. Es wurden jeweils die Modelle aus der Literatur

betrachtet die Ansatzweise eine systematische Beschreibung, Analyse und

Bewertung von Ideen und deren Anforderungen sowie eine effiziente Planung,

Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses zur Erhöhung der Innova-

tionsqualität haben.

.

2.2.2.1 Stage-Gate-Model

Eins der ersten Modelle, auf die alle weiteren Innovationsmodelle aufbauen,

ist das Stage-Gate-Modell. Das Stage-Gate Model (siehe Abbildung 6) besteht

aus 5 Stages und 5 Gates. Jede Stage muss durch ein Gate bewertet werden.

71 Vgl. Verworn, Herstatt 2000, S. 2 72 Vgl. Verworn, Herstatt 2000


Die Entscheidung, das Projekt weiter zu verfolgen oder nicht wird innerhalb

der Gates durch Go- bzw. Kill-Kriterien getroffen. Durch diese (Quality)-Gates

erfolgt anhand ausgewählter Kriterien bereits nach jedem Stage eine qualitati-

ve Bewertung der Ergebnisse und ist ein erster Schritt zur Sicherung der Inno-

vationsqualität.73

Der Stage-Gate Prozess läuft nicht komplett sequentiell ab. Abläufe bauen

nicht mehr aufeinander auf, sondern können teilweise parallel durchlaufen und

der Prozess damit beschleunigt werden.74

Abbildung 6: Stage-Gate-Prozess - 2. Generation (Quelle: Arleth 2009)

Seit Beginn der Entwicklung der Innovationsprozesse in den sechziger Jahren

hat sich das in den neunziger Jahren entwickelte Stage-Gate Model bis heute

in zahlreichen Firmen durchgesetzt.75 Ein weiteres Modell, welches sich im

deutsch-sprachigen Raum durchgesetzt hat, ist der Innovationsprozess nach

Witt.

2.2.2.2 Innovationsprozess nach Witt

Der Innovationsprozess nach Witt (siehe Abbildung 7) ist speziell als Leitfaden

für die Praxis entwickelt worden. Dieser verfügt über 9 Phasen, beginnend mit

der Festlegung des Suchfeldes bis zur Markteinführung des Produktes.76

73 Vgl. Verworn, Herstatt 2000, S. 2-4 74 Vgl. Verworn, Herstatt 2000, S. 2-4 75 Vgl. Verworn, Herstatt 2000, S. 2-4 76 Vgl. Verworn, Herstatt 2000, S. 8


24

Neu nach Witt sind die parallelen Phasen der technischen Entwicklung und

der Entwicklung des Marketing-Konzeptes. Das Marketing bekommt neben der

technischen Entwicklung eine größere Bedeutung im Prozess.77

Abbildung 7: Innovationsprozess nach Witt (Quelle: Witt 1996, S. 10)

Innerhalb des Kontextes der Forschungsarbeit ist das Prozessmodell nach

Witt insofern relevant, da es bereits die frühen Phasen des Innovationsprozes-

ses mittels der Festlegung des Suchfeldes sowie der Ideengewinnung be-

trachtet. Eine weitere Relevanz stellt das Modell näher zu betrachten stellt die

Parallelisierung der technischen Entwicklung sowie die Entwicklung des Mar-

ketingkonzeptes da, welches nur selten in einem in der Literatur vorhandenen

Modelle gezeigt wird.

77 Vgl. Verworn, Herstatt 2000, S. 8

2 Stand der Forschung und Technik 25 2.2.2.3 Innovationsprozess nach Wildemann

Ein weiteres Modell ist der Innovationsprozess nach Wildemann (siehe Abbil-

dung 8). Dieses gliedert sich in 4 Hauptphasen der „Definition der Suchfelder“,

die „Ideengenerierung“, die „Ideenbewertung und -auswahl“ und die „Ideenrea-

lisierung“. In der ersten Phase wird durch eine strategische Frühaufklärung die

Innovationsstrategie generiert, welche die Basis für eine markt- und unter-

nehmensorientierte Ideengenerierung bildet. Die Ideen werden in der „Ideen-

bewertung und –Auswahl“ nach entsprechenden Kriterien bewertet und bei

erfolgreicher Bewertung in der nachfolgenden Phase realisiert.78

Abbildung 8: Innovationsprozess nach Wildemann (Quelle: Wildemann 2007,

S. 49)

In dem Modell nach Wildemann erfolgt zum ersten Mal eine explizite Ideenbe-

wertung und die Berücksichtigung der Innovationsstrategie79 in dem Prozess,

welches für die Zielstellung der Forschungsarbeit von Bedeutet ist.

Das Modell verfügt jedoch nicht über ein begleitendes Innovationscontrolling,80

welches eine Kontrolle und Steuerung der Ideen und des Prozesses und damit

der Innovationsqualität erschwert. Einen Ansatz für die Integration des Innova-

tionscontrollings in den Innovationsprozess leisten Vahs und Burmester.

78 Vgl. Wildemann 2007 79 Vgl. Wildemann 2007 80 Vgl. Wildemann 2007


26

2.2.2.4 Innovationsprozess nach Vahs, Burmester

Der Innovationsprozess von Vahs und Burmester (siehe Abbildung 9) beginnt

mit einer Situationsanalyse und einer Problemidentifikation. Anschließend er-

folgt die Ideengewinnung und –Bewertung. Nach der Auswahl der Idee wird

diese umgesetzt. Die Markteinführung schließt den Prozess ab.81

Abbildung 9: Innovationsprozess nach Vahs, Burmester (Quelle: Vahs, Bur-

mester 1999, S. 89)

Für die Forschungsarbeit zur frühzeitigen Analyse und Bewertung der Ideen ist

die explizite Ideensammlung und –generierung sowie das parallel laufende

Innovationscontrolling, welches die Phasen des Innovationsprozesses, von der

Situationsanalyse bis zur Markteinführung, prüft und steuert.82

81 Vgl. Vahs, Burmester. 1999 82 Vgl. Vahs, Burmester. 1999, S. 89


Ein weiteres Modell, welches über eine explizite Ideensammlung und –

generierung sowie einem Innovationscontrolling verfügt ist der ISYPROM

Innovationsprozess.83

2.2.2.5 ISYPROM Innovationsprozess nach Dörr, Landgraf

Ein Prozess der neuen Generation ist der ISYPROM Innovationsprozess von

Dörr und Landgraf (siehe Abbildung 10). Der ISYPROM84 Innovationsprozess

ist zur systematischen Beschreibung von Innovationen mit dem Open Innova-

tion Gedanken entwickelt worden. Der Innovationsprozess besteht aus 5 Pha-

sen, die jeweils mit einem Gate abschießen. An den jeweiligen Gates werden

die Innovationen bewertet und auf ihre Weiterverfolgbarkeit hin untersucht.

Phase 0 beginnt mit der Problemanalyse, in der die Markt-, Kunden- und

Wettbewerbsinformationen erfasst werden. Phase 0 deshalb, da zum einen

die Idee systematisch generiert werden kann (Beginn mit Phase 0) und zum

andern eine Idee unsystematisch z. B. durch einen Mitarbeiter identifiziert wird

(Beginn mit Phase 1). In Phase 1 erfolgt die Ideengewinnung, die neben der

Generierung die Sammlung und Speicherung von Ideen beinhaltet. Phase 2

beinhaltet die Ideenbewertung. Ist eine Idee erfolgreich zur Umsetzung bewer-

tet worden, wird diese in Phase 3 genau spezifiziert. Dabei berücksichtigt er

neben der Innovationsspezifikation, die Entwicklung eines dazu entsprechen-

den Marketingkonzeptes, um die Idee in Phase 4 zu realisiert. In Phase 5 wer-

den die Markteinführung sowie die Wartung berücksichtigt.85

83 Vgl. Dörr, Landgraf 2009 84 Verbundprojekt „ISyProM – Modellbasierte Prozess- und Systemgestaltung für die Innovationsbeschleunigung“

wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzeptes

„Forschung für die Produktion von morgen“ gefördert und vom Projektträger Karlsruher Institut für Technologie

(KIT) Bereich Produktion und Fertigungstechnologien (PFT) betreut. Das Projekt ISYPROM (Modellbasierte Pro-

zess- und Systemgestaltung für die Innovationsbeschleunigung) hat das Ziel, die Produktentstehung durch eine

stärker formalisierte, modellbasierte und rechnergestützte Beschreibung der Produkte zu unterstützen. Zudem

soll das Management der Produktentstehung durch eine Verknüpfung mit den Geschäftsprozessen verbessert

werden. (Quelle: BMBF Forschungsprojekt ISYPROM 2009) 85 Vgl. Dörr, Landgraf 2009


28

Abbildung 10: Innovationsprozess ISYPROM (Quelle: Dörr, Landgraf 2009,

S. 67)

Der Innovationsprozess nach ISYPROM verfügt bereits über eine Analyse und

Bewertung von Ideen in den frühen Phasen des Innovationsprozesses. Jedoch

behandelt das Modell die Integration des Anforderungsmanagements nur ru-

dimentär und berücksichtigt somit nicht im vollen Umfang die Zielsetzung des

Forschungsvorhabens.

Ein ebenso entwickeltes Modell der letzten Jahre ist das Innovationsexzellenz

Modell des Fraunhofer Institutes, welches die Bewertung der Innovationspro-

zessumsetzung im Fokus hat.

2.2.2.6 Innovationsexzellenz Modell des Fraunhofer Institutes

Das Innovationsexzellenz-Modell des Fraunhofer Institutes stellt deshalb im

eigentlichen Sinne kein Prozessmodell im Rahmen des Innovationsmanage-

ments dar. Vielmehr ist es eine Möglichkeit, die Exzellenz des unternehmens-

eigenen Innovationsmanagements zu untersuchen. Das Modell hat den An-

spruch, möglichst umfassend zu sein, aber gleichzeitig einen hohen Detaillie-

rungsgrad bei der Messung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu

ermöglichen. Innerhalb des Modells werden vier Innovationskategorien be-

trachtet. Entlang des Innovationsprozesses dieser Kategorien gibt es neun re-

levante Gestaltungsfelder. Diese Gestaltungsfelder erlauben die Messung, die

Bewertung und die gezielte Steigerung der Innovationsfähigkeit. Anhand der


Ausprägung innerhalb dieser Gestaltungsfelder lassen sich innovative von

weniger innovativen Unternehmen unterscheiden.86

Die Gestaltungsfelder sind ähnlich der Kriterien aus dem EFQM-Modell (siehe

Abbildung 5).

Abbildung 11: Gestaltungsfelder des Innovationsexzellenzmodells (Quelle:

Warschat 2006, S. 31)

Das Innovationsexzellenz Modell setzt sich mit der Analyse und Steuerung der

Innovationsfähigkeit auseinander.87 Es wird jedoch vornehmlich die Reife des

Innovationsprozesses gemessen und stellt weniger einen detaillierten Prozess

dar, welches im Rahmen dieser Forschung von Bedeutung ist. Das Innovati-

onsexzellenz Modell wird im Rahmen dieser Dissertation nachfolgend als In-

novationsmodell und als Reifegradmodell berücksichtigt.

Gerade in den frühen Phasen eines Innovationsprozesses sind nur wenige

Informationen und verfügbare Ressourcen vorhanden, dafür ist das Unsicher-

heitsniveau umso größer.88

Innovationsprojekte, unabhängig davon welches Innovationmodell verfolgt

wird, unterliegen einem dynamischen Verlauf. Deshalb ist es sinnvoll, die

prognostizierte Wertsteigerung und Rentabilität einer Innovation während des

86 Vgl. Spath, et al. 2006, S. 41-109 87 Vgl. Spath, et al. 2006, S. 41-109 88 Vgl. Granig, 2007, S. 4


30

Projektverlaufs bezüglich der Unterziele Zeit, Qualität, potentielle Erträge und

Kosten, etc. zu kontrollieren. Aufgrund der unterschiedlichen technischen, or-

ganisatorischen, sozialen, ökologischen, zeitlichen und wirtschaftlichen Merk-

male eines jeden Innovationsprojektes ist eine komplexe Bewertung zur Erhö-

hung der Innovationsqualität erforderlich.89

Nachfolgend werden Qualitätsmanagement-, Risikomanagement- und Bewer-

tungsmethoden zur Analyse und Bewertung von Ideen bzw. Innovationen vor-

gestellt.

2.2.3 Methoden innerhalb des Innovationsprozesses

Ein Unternehmen muss sich innerhalb des Innovationsprozesses stets die

Frage stellen, inwieweit ein Produkt oder eine Dienstleistung den Forderungen

eines potentiellen Kunden entspricht.90

Unzureichend beachtete Informationen bzw. Produktanforderungen können

Rücksprünge im Produktentwicklungsablauf verursachen, die zu erheblichen

Zeit- und Kostenverlusten führen können. Ein Fehler, der in der Entwicklung

entstanden ist und erst in der Ablaufplanung beseitigt wird, hat eine kosten-

verursachende Auswirkung um den Faktor zehn. Wird dieser Fehler erst in der

Fertigung behoben, so steigen die Kosten wiederum um das Zehnfache. Das

Gleiche gilt für die Fehlerbeseitigung während der Prüfung oder im Einsatz.91

Damit wird klar, dass sich durch einen systematischen Einsatz von Methoden

in den Anfangsphasen ein enormer Kosteneinsparungseffekt ergeben kann.92

In diesem Kapitel werden Bewertungs-, Qualitätsmanagement- und Risikoma-

nagementmethoden sowie Ermittlungstechniken und Beschreibungsmethoden

zur Analyse und Bewertung von Innovationen und damit zur frühzeitigen Er-

kennung von Risiken gezeigt.

89 Vgl. Granig 2007, S. 52 90 Vgl. Vitrián 2004, S. 26 91 Vgl. Malorny, Cichon 2008, S. 4 92 Vgl. Vitrián 2004, S. 27

2 Stand der Forschung und Technik 31 2.2.3.1 Bewertungsvorgehen und -methoden

Die Messung des Innovationserfolgs wird in der Innovationsforschung unter-

schiedlich behandelt und hat bisher noch keinen einheitlichen und kontextun-

abhängigen Messansatz herausgebracht. Schließlich wird Innovationserfolg

subjektiv und sehr unterschiedlich wahrgenommen und erlebt. Gemäß dem

Fall, dass die Ergebnisse strategische Entscheidungen stützen sollen, genü-

gen gängige Kennzahlen der Betriebswirtschaftslehre wie der ROI nicht. Viel-

mehr müssen die langfristigen Ziele, die Ziele des betreffenden Unternehmens

und der Innovationsprojekte mit Hilfe des Erfolgs reflektiert werden.93

Ressourcen und Kapital im Unternehmen sind begrenzt. Allein diese Tatsache

macht eine Bewertung von Innovationsprozessen erforderlich. Die Innovati-

onsverantwortlichen haben die Aufgabe das Innovationsvorhaben kontinuier-

lich zu bewerten, zu selektieren und zu steuern.94

Auf Grund des dynamischen Verlaufs von Innovationsprojekten muss eine

Wertsteigerung oder Rentabilität nicht mit den tatsächlichen Fakten überein-

stimmen. Dies erfordert eine kontinuierliche Kontrolle der Einhaltung der Un-

terziele bezüglich Zeit, Qualität und Kosten.95

Innovationsprojekte werden nach Hauschildt nicht nur einer Bewertung unter-

zogen, sondern im Verlauf des Innovationsprozesses mehrmals evaluiert.96

Der Einsatz eines Bewertungsverfahrens sollte einen möglichst geringen zeit-

lichen und finanziellen Aufwand darstellen, wobei das Kosten-Nutzen-

Verhältnis optimal sein sollte.97 Die Innovationsbewertung erfolgt in aufeinan-

der aufbauenden Schritten. Ein Überblick des Bewertungsprozesses von Inno-

vationsprojekten wird durch die folgenden 6 Schritte dargestellt.

93 Vgl. Schmeisser, Metze et al. 2008, S. 5 94 Vgl. Granig 2007, S. 50 95 Vgl. Granig 2007, S. 52 96 Vgl. Hauschildt 2007, S. 390 97 Vgl. Granig 2007, S. 59


32

Abbildung 12: Vorgehensweise des Bewertungsprozesses (Quelle: Granig 2007, S. 63 und S.78, Vahs, Burmester 2005, S. 209)

In Schritt 1 werden Leistungsmerkmale (technische, organisatorische, ar-

beitswissenschaftliche, zeitliche, und wirtschaftliche) definiert.98 Die abgeleite-

ten Merkmale der Bewertungskriterien werden in Schritt 2, bezüglich ihrer

Bedeutung für den Innovationserfolg, gewichtet. Auf Basis dieser Gewichtung

werden die Daten des Bewertungsobjektes ermittelt (Schritt 3) und Zielgrößen

aus der Wettbewerbssituation, dem internationalen Niveau der Produkte und

Verfahren, den Prognosen und Bedingungen auf den Märkten, definiert

(Schritt 4).99 100 In den Schritten 1 bis 4 werden verschiedene Merkmalsaus-

prägungen zur Beschreibung der Ausgangssituation herangezogen. Sie die-

nen als Basis für die Festlegung der Kriterien zur Ideenbewertung.101

98 Vgl. Pleschak, Sabisch 1996, S. 175 99 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 190 100 Vgl. Pleschak, Sabisch 1996, S. 176 101 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 189f


Im Schritt 5 werden die ermittelten Daten mit den vorgegebenen Zielen vergli-

chen. Bedingt durch die Komplexität und Interdependenzen der Innovations-

projekte und -prozesse sind meist mehrdimensionale Bewertungen erforder-

lich, die sowohl quantitative (z. B. Höhe des erwarteten Cash Flows, voraus-

sichtliche Rentabilität) als auch qualitative Merkmalsausprägungen einbe-

ziehen (z. B. zukünftige Innovationsfähigkeit des Unternehmens).102 Obwohl

qualitative Kriterien nicht objektiv messbar sind, sind sie in vielen Fällen uner-

lässlich, wenn es darum geht, ein komplexes Objekt zu bewerten. Beispiels-

weise ist es wichtig, das Niveau der Formgestaltung, die sozialen Komponen-

ten des Innovationsgeschehens, die Kundenzufriedenheit und das Image zu

beurteilen.103

Der Einsatz der Bewertungsverfahren hängt stark von dem Reifegrad des je-

weiligen Innovationsprojektes ab. Innovationsprojekte mit einem geringen Rei-

fegrad stützen sich eher auf qualitative Bewertungsmethoden104. Bei Innovati-

onsprojekten mit einem hohen Reifegrad stehen eher quantitative Bewer-

tungsmethoden105 im Fokus.106

Der Schritt 6 fasst die Ergebnisse der einzelnen Parameter in einer Gesamt-

einschätzung des Bewertungsobjektes zusammen und vermittelt dadurch ei-

nen Überblick, der es erlaubt, die Innovationsideen zu erkennen, die einen un-

zureichenden Beitrag zur Zielerfüllung leisten.107 Unter den verbliebenen Inno-

vationen sind diejenigen vorzuziehen, die den Zielgrößen am nächsten kom-

men.108

Neben den oben dargestellten Bewertungsverfahren gibt es auch noch weitere

Ansätze, die in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden. Das integrative

Bewertungsverfahren stellt in diesem Zusammenhang eine integrative Me-

thode dar, die sowohl qualitative als auch quantitative Bewertungskriterien be-

rücksichtigt. Beim integrativen Bewertungsverfahren wird die Technologie- und

Marktseite einer Innovation in mehreren Schritten systematisch beurteilt. Das

Ergebnis dieser Beurteilung wird nicht in einer einzigen Kennziffer zusammen-

102 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 190 103 Vgl. Pleschak, Sabisch 1996, S. 179 104 Eine Erläuterung der Bewertungsverfahren erfolgt im Anhang 1: Methodenbeschreibung. 105 Eine Erläuterung der Bewertungsverfahren erfolgt im Anhang 1: Methodenbeschreibung. 106 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 194f 107 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 190f 108 Vgl. Pleschak, Sabisch 1996, S. 176f


34

gefasst. Vielmehr werden die Ergebnisse je nach Themengebiet (z. B. potenti-

elle Anwendergruppe oder Wettbewerber) dargestellt.109

Das Vorgehen des integrativen Bewertungsverfahrens basiert auf folgenden

Schritten:110

1. Die unterschiedlichen Ideen werden mit Hilfe von standardisierten Formu-

laren, wie z.B. den Projektsteckbriefen möglichst klar und eindeutig er-

fasst. Hierdurch wird ein einheitliches Problemverständnis bei den Pro-

jektbeteiligten erreicht.

2. In einem weiteren Schritt werden die erstellten Projektsteckbriefe zum

Thema „Technologie“, „Markt“, „Know-how“ und „Make-or-buy“ einem Ex-

perten/-Team übergeben. Diese Fachleute, bestehend aus den Bereichen

Marketing/Vertrieb und Entwicklung/Produktion, diskutieren anschließend

über die jeweiligen Projektsteckbriefe und vertiefen diese nötigenfalls. Pa-

rallel dazu wird eine zentrale Stelle zur Koordination und zur methodi-

schen Unterstützung des Bewertungsverfahrens errichtet.

3. Das Resultat des integrativen Bewertungsverfahrens ist ein „Gesamtbild“

jeder Produktidee in Form eines Ergebnisberichts. Darin enthalten sind

eine eindeutige Bewertung der Idee sowie eine Entscheidung, ob diese

Idee umgesetzt werden soll oder nicht. Darüber hinaus werden die Be-

wertungsergebnisse in einem Datenpool gespeichert, damit zum einen

die einzelnen Schritte jederzeit nachvollzogen werden können und zum

anderen jederzeit auf die Daten zugegriffen werden kann.

Eine Unterstützung der Innovationsbewertung und damit der Innovationsquali-

tät innerhalb der frühen Phasen kann zudem durch das Qualitätsmanagement

bzw. durch gezielte Qualitätsmanagement-Methoden erfolgen.

109 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 216 110 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 216

2 Stand der Forschung und Technik 35 2.2.3.2 Qualitätsmanagement und -methoden

Für eine effiziente Planung und Steuerung der Qualität ist das Qualitätsma-

nagement verantwortlich. In der internationalen Norm DIN EN ISO 9000:2005

wird der Begriff "Qualitätsmanagement" definiert als „aufeinander abgestimmte

Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.“111

Dabei kommt der Qualitätsplanung eine große Bedeutung zu. Aus heutiger

Sicht umfasst die Planung der Qualität die Gesamtheit der planerischen Tätig-

keiten vor Produktionsbeginn, in deren Verlauf die Qualitätsforderungen an ein

Produkt vor dem Hintergrund der Forderungen des Kunden, der technischen

Realisierbarkeit sowie der materiellen, personellen und finanziellen Ressour-

cen des Unternehmens bestimmt werden. Die wirtschaftliche Bedeutung der

Qualitätsplanung lässt sich ermessen, wenn man bedenkt, dass bei der Ent-

wicklung und der Konstruktion eines Produktes im Schnitt bereits 70 % der

späteren Herstellkosten festgelegt werden.112

Gerade deshalb ist eine Optimierung der Qualität und der Herstellkosten durch

den gezielten Einsatz der Qualitätsplanung mit den Aufgaben:113

Planen der Produkteigenschaften,

Planen der Realisierungsbedingungen und

Qualitätsmanagement – Programmplanung

erforderlich. Die hieraus abzuleitenden Ansätze lassen sich unter dem

Schlagwort" Qualität planen und produzieren" treffend zusammenfassen.114

Alle Tätigkeiten, die während der Qualitätsplanung in den frühen Phasen des

Produktlebenszyklus der Entwicklung sowie der technischen Realisierung feh-

lerfreier und kundenorientierter Produkte dienen, werden unter dem Begriff

des „Präventiven Qualitätsmanagements“ zusammengefasst115, welche be-

reits in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus implementiert werden und

ein hohes Kosteneinsparungspotential besitzen können. Dabei haben die prä-

ventiven Qualitätstechniken des Qualitätsmanagements das Ziel, strukturiert,

111 DIN EN ISO 9000:2005, S. 21 112 Vgl. Pfeifer 2001, S. 285 113 Vgl. Pfeifer 2001, S. 285 114 Vgl. Pfeifer 2001, S. 285 115 Vgl. Vitrián 2004, S. 26


36

zielorientiert und systematisch die Komplexität, zur Erfüllung der Qualitätsan-

forderungserfüllung, zu minimieren.116

Der Erfolg zwischen präventiven Qualitätstechniken und einem positiven Be-

triebsergebnis ist empirisch belegt. Jedoch kann der wirtschaftliche Erfolg

nicht garantiert werden. Zuweilen tritt der Effekt der Maßnahmen erst nach

mehreren Monaten oder Jahren ein. Unternehmen sehen aber meist nur die

Kosten, die bei der Implementierung der präventiven Qualitätstechniken ent-

stehen (Schulungen, Zeit- und Kostenaufwand), es fehlt jedoch das Bewusst-

sein für den Nutzen.117

Der Erfolg eines Unternehmens hängt insbesondere davon ab, in welchem

Maße es fähig ist, versteckte Kosten zu entdecken und zu vermeiden.118 Mit

Hilfe der präventiven Qualitätstechniken ist ein proaktives Verhalten möglich,

dass zu einem Null-Fehler-Niveau führen kann – und damit zu einem optima-

len Ressourceneinsatz unter Berücksichtigung der Faktoren Qualität, Kosten,

Zeit und Wissen.119

Die sechs Qualitätstechniken im engeren Sinne haben eine präventive und

fehlervorbeugende Wirkungsweise mit dem übergeordneten Ziel eine gleich-

bleibende Prozess- und Produktqualität unabhängig von Kontroll- und Sortier-

maßnahmen zu erreichen.120 Dadurch kann die Qualität innerhalb des Innova-

tionsprozesses gesichert und das Wissen über präventive Maßnahmen inner-

halb der Mitarbeiter kommuniziert werden. Dies vermindert wiederum Iterati-

onsschleifen, welches Zeit und Kosten spart. Die Wirkungsweisen der sechs

Qualitätstechniken im engeren Sinne können dadurch die Zielsetzung dieser

Arbeit unterstützen und werden daher in der nachfolgenden Tabelle darge-

stellt.121

116 Vgl. Zollondz 2001, S. 1004 117 Vgl. Vitrián 2004, S. 120 118 Vgl. Vitrián 2004, S. 57 119 Vgl. Vitrián 2004, S. 57f 120 Vgl. Malorny, Cichon 2008, S. 2 121 Eine Erläuterung der Qualitätsmethoden erfolgt im Anhang 1: Methodenbeschreibung.


Abbildung 13: Qualitätstechniken im engeren Sinne (in Anlehnung an Kamis-ke, Brauer, 2008, S. 223)

Besonders hervorzuheben ist die Tatsache, dass Qualitätstechniken in ihrer

Komplexität beliebig erweiterbar sind, zum Beispiel mit Risikomanagementme-

thoden oder Entwicklungstechniken.122 Dadurch kann die Innovationsqualität

innerhalb der frühen Phasen weiter erhöht werden. Folgend werden die

Grundlagen des Risikomanagements sowie dessen Methodeneinsatz näher

erläutert.

2.2.3.3 Risikomanagement und -methoden

Der Begriff „Risiko“ leitet sich aus dem frühitalienischen ’ris(i)co’ ab und be-

deutet Sinngemäß „die Klippe, die es zu umfahren gilt“.123 In der Mathematik

wird dieser Begriff häufig als „die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines ne-

gativen oder positiven Ereignisses“124 verstanden. Ökonomisch betrachtet

kann ein Risiko quantifiziert werden, indem die Wahrscheinlichkeit des Eintre-

tens (EW) eines negativen oder positiven Ereignisses (Gefahr oder Chance)

122 Vgl. Zollondz 2001, S. 1005 123 Vgl. Spang, Dayyari 2008, S. 19 124 Vgl. Spang, Dayyari 2008, S. 26


38

mit dem finanziellen Ausmaß multipliziert wird. Ein Ereignis, sei es positiv oder

negativ, will natürlich auch „gemanagt“ werden.125

Das Risikomanagement (für Projekte) wird in der DIN IEC 62198 als „syste-

matische Anwendung von Managementgrundsätzen, -verfahren und -praktiken

zwecks Ermittlung des Kontextes sowie Identifikation, Analyse, Bewertung,

Steuerung/ Bewältigung, Überwachung und Kommunikation von Risiken“ be-

zeichnet.126

Innovationsprojekte sind immer mit etwas Neuartigem und Dynamischen ver-

bunden.127 Es ist nicht möglich auf vergangenheitsbezogene Daten zurückzu-

greifen und wenn doch, dann nur beschränkt. Aufgrund der langfristigen und

komplexen Planung, welche für eine Innovation notwendig ist, entscheidet und

handelt man unter Unsicherheit.128 Da es nicht möglich ist in die Zukunft zu

schauen, sind genaue und frühzeitige Bewertungen der Innovationsprojekte,

wie auch eine systematische Gegenüberstellung von Chancen und Risiken

unentbehrlich. Gerade in den frühen Phasen des Innovationsprozesses sind

der Einsatz des Risikomanagements und dessen Methoden besonders wich-

tig, da die anfallenden Entwicklungskosten dort noch gering gehalten werden

können.129

Die Methoden des Risikomanagements greifen direkt an den Risikoursachen

ein und können so die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos verringern. Mit

den, durch die Risikomanagementmethoden, identifizierten korrektiven Maß-

nahmen lassen sich die Schäden beim Eintritt des Risikos mindern. Das Aus-

maß des Risikos (technisches/wirtschaftliches Risiko) hängt dabei vom Grad

der Innovation (Basisinnovation/Folgeinnovation) ab.130 Ein systematisches

und zyklisches Risikomanagement inklusive der „richtigen“ Risikomanage-

mentmethode ist dabei essenziell131, um ein Produkt bzw. einen Prozess in-

nerhalb des Fahrzeugbaus „sicher“ zu entwickeln.132

125 Vgl. Spang, Dayyari 2008, S. 21-22 126 DIN IEC 62198 127 Vgl. Granig, 2007, S.131 128 Vgl. Granig, 2007, S 131 129 Vgl. Granig, 2007, S 138 130 Vgl. Granig, 2007, S 136 131 Vgl. Granig, 2007, S 201 132 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S, 471


Eine gute Orientierung über das Vorgehen und den Einsatz der Risikoma-

nagementmethode gibt dazu der Risikomanagementprozess nach ISO

31000. Dieser besteht aus fünf Phasen:133

Phase 1: Ermittlung des Kontextes

Phase 2: Risikoidentifikation

Phase 3: Risikoanalyse und -Bewertung

Phase 4: Risikosteuerung und –Bewältigung

Phase 5: Risikocontrolling

Die Ermittlung des Kontextes ist die erste Phase des Prozesses. Ist der Kon-

text eines Problembereiches abgegrenzt und sind die dazugehörigen Informa-

tionen gesammelt, werden in Phase 2 die Risiken durch eine Risikoidentifikati-

onsmethode identifiziert und anschließend analysiert und bewertet (Phase 3).

Die Identifikation und Bewertung der Risiken sind die Grundlage für die Risi-

kosteuerung und –bewältigung (Phase 4). Diese kann durch vier unterschiedli-

che Strategien (Risikovermeidung, -verminderung, -verschiebung und –

begrenzung) oder einem Mix aus diesen erfolgen. Die Phasen des Risikoma-

nagements werden parallel durch das Risikocontrolling koordiniert und kontrol-

liert. Diese fünf Phasen des Risikomanagementprozesses (siehe Abbildung

14) werden innerhalb eines Projektes kontinuierlich durchlaufen und kontinu-

ierlich verbessert.134

133 Vgl. ISO 31000 und Fiege 2006, S. 225 134 Vgl. ISO 31000 und Fiege 2006


40

Abbildung 14: Risikomanagementprozess (in Anlehnung an ISO 31000 und Fiege 2006, S. 225)

Jede dieser Phasen verfügt über eine Vielzahl von Risikomanagementmetho-

den (siehe Abbildung 14 rechte Seite). Folgend werden die einzelnen Phasen

des Risikomanagements vorgestellt und eine Auswahl entsprechender Risi-

komanagementmethoden den jeweiligen Phasen zugeordnet.

Phase 1: Methoden zur Ermittlung des Kontextes

In der Literatur sind kaum Methoden zur Ermittlung des Kontextes definiert. Im

Rahmen der Forschungsarbeit und mit dem Ziel Synergieefekte zu erzielen,


werden daher die Beschreibungsnotationen UML und SysML135 gewählt. Die

Notationen werden an dieser Stelle nicht weiter erläutert, da in Kapitel 2.3.3

(Beschreibungsmethoden für System- und Prozessmodelle) der Einsatz und

die Elemente dieser Notationen vorgestellt werden.

Phase 2: Methoden der Risikoidentifikation

Das Ziel der Risikoidentifikation ist das rechtzeitige, regelmäßige, schnelle,

vollständige und wirtschaftliche Erfassen aller Einzelrisiken im Unternehmen,

die einen Einfluss auf die wesentlichen Unternehmensziele bzw. auf das Ziel-

system des Unternehmens haben.136 Neben der bewussten Suche und der

Definition von Risiken und Chancen ist die Klassifikation der Risiken die Tätig-

keit in dieser Phase.137 Dabei kann der Identifikationsprozess, je nach Kom-

plexität des Unternehmens, Top-down, Bottom-up oder eine Kombination von

beiden Formen erfolgen. Unterstützend kann eine Vielzahl von Instrumenten

eingesetzt werden.138 In der Literatur ist eine Vielzahl von Risikoidentifikati-

onsmethoden vorhanden. Nicht alle Methoden sind für jeden Kontext geeignet.

In Anlehnung an Spang und Dayyari werden auf Basis der Zielsetzung dieser

Promotionsarbeit folgende Methoden zur Risikoidentifikation139 ausgewählt

und zusammengefasst.

Abbildung 15: Methoden der Risikoidentifikation (Quelle: in Anlehnung an

Spang, Dayyari 2008, S. 47)

135 Eine Erläuterung der Bewertungsverfahren erfolgt im Anhang 1: Methodenbeschreibung 136 Vgl. Burger, Buchhart 2002, S. 31ff 137 in Anlehnung an Denk, Exner-Merkelt et al. 2006, S. 21 138 Denk, Exner-Merkelt et al. 2006, S. 21 139 Eine Erläuterung der Methoden der Risikoidentifikation ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung

vorgestellt.


42

Phase 3: Methoden der Risikoanalyse – und Bewertung

Ziel der Risikobewertung ist es, eine regelmäßige und möglichst vollständige

Bewertung aller identifizierten Risiken durchzuführen. In Phase 3 wird zwi-

schen Methodenkategorien unterschieden:140,141,142,143

Analytische Methoden

Risikobewertungsmethoden

Methoden der Risikoaggregation

Die analytischen Methoden144 beziehen sich auf schon vorhandene Informa-

tionen. Durch die Value at-Risk-Kennzahlen kann die Bewertung und damit

eine effiziente Risikosteuerung erforderlich. Die Risikokennzahl Value-at-Risk

ist ein Risikomaß, welches den Wert eines bestimmten Risikos mit einer ge-

geben Wahrscheinlichkeit und zu einer gegebenen Zeit nicht überschreitet

(˝größtmöglichen Schaden˝).145

Man unterscheidet die Risikobewertungsmethoden zwischen quantitative

und qualitative Risikobewertungsmethoden.146 Die quantitative Bewertung von

Risiken erfolgt durch die Multiplikation der zu erwartenden Schadenshöhe mit

der Eintrittswahrscheinlichkeit. Daraus ergibt sich der Risikoerwartungswert,

der dem erwarteten Schaden in einem betrachteten Zeitraum entspricht.147

Qualitative Bewertungsmethoden werden bei der Bewertung von Risiken be-

nötigt, bei denen objektive Wahrscheinlichkeiten und eine Bemessung des

Schadenspotentials nicht gegeben ist und dadurch subjektive Wahrscheinlich-

keiten generiert werden müssen.148

140 Vgl. Fiege 2006 141 Vgl. Granig 2007 142 Vgl. Denk, Exner-Merkelt et al. 2006 143 Vgl. Spang, Dayjari 2008 144 Eine Erläuterung der Methoden erfolgt im Anhang 1: Methodenbeschreibung. 145 Vgl. Granig, 2007, S 145 146 Vgl. Fiege 2006, S. 165 147 Siehe hierzu auch Burger, Buchhart 2002, S. 121 148 Vgl. Fiege 2006, S. 175-176


Abbildung 16: Methoden der Risikobewertung (Quelle: Fiege 2006, S. 167-184)

Für die Bewertung einer Idee bzw. Innovation können sowohl quantitative als

auch qualitative Risikobewertungsmethoden verwendet werden.149

Ein weiterer Bereich der Analyse und Bewertung ist die Risikoaggregation. Die

Risikoaggregation hat das Ziel, die Gesamtrisikoposition des Unternehmens

bzw. eines Unternehmensteils zu bestimmen. Dahinter steht die Erkenntnis,

dass Einzelrisiken gemeinsam auf die Risikogesamtposition wirken. Außerdem

gibt es Risiken, die voneinander abhängen oder eine gemeinsame Ursache

haben. Hieraus ergibt sich entweder eine wechselseitige Verstärkung der Risi-

ken oder es entstehen Risikokompensationseffekte.150 Zu den Methoden der

Risikoaggregation zählt z. B. die Monte Carlo-Simulation, die Historische Si-

mulation und der Varianz-Kovarianz-Ansatz.151,152,153

Phase 4: Methoden der Risikosteuerung und -bewältigung

Die Entwicklung von Risikosteuerungs- und bewältigungsmaßnahmen basiert

maßgeblich auf den Ergebnissen der Risikoidentifikation, -analyse und -

bewertung. Auf dieser Grundlage entscheidet die Risikosteuerung und -

Bewältigung, welche Strategie gewählt wird, bzw. ob Risiken vermieden, redu-

149 Eine Erläuterung der Risikobewertungsmethoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung vorhanden. 150 Vgl. Denk, Exner-Merkelt et al. 2006, S.23 151 Vgl. Denk, Exner-Merkelt et al. 2006 152 Vgl. Spang, Dayjari 2008, S. 54 153 Eine Erläuterung der Methoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung vorhanden.


44

ziert, verschoben oder bewusst eingegangen werden. Das Ziel der Risikosteu-

erung liegt in der Optimierung des Verhältnisses zwischen Ertragschancen

und Verlustgefahr.154

Man kann einem Risiko auf unterschiedliche Art und Weise begegnen. Fol-

gende Risikostrategien stehen dafür zur Verfügung:155

Risikovermeidung (Das Risiko kann vermieden werden indem man die

risikobehafteten Projekte nicht eingeht. Damit wird auch die Eintrittswahr-

scheinlich gleich Null gesetzt.156)

Risikoverminderung (Das Risiko kann erfolgreich gemindert werden bzw.

die Eintrittswahrscheinlich/Auswirkung herabgesetzt werden, wenn be-

reits sehr früh die Gegenmaßnahmen aufgestellt werden.157)

Risikoverschiebung (Hier versucht man das Risiko auf andere Projekte zu

transferieren. Durch diesen Risikotransfer wird jedoch der Innovations-

grad herabgesetzt und gleichzeitig steigt der Routinecharakter.158)

Risikobegrenzung (Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird durch diese Stra-

tegie nicht reduziert, sondern das Ausmaß des Schadens bzw. die Kos-

ten gemindert.159)

Phase 5: Methoden des Risikocontrollings

Das Risikocontrolling ist ein Teil des Risikomanagements. Zu den Aufgaben

des Risikocontrollings gehört vor allem die Überwachung und Steuerung von

projektinternen Risiken, welche sich aus Informationen und Tätigkeiten erge-

ben können. Die Risikokontrolle kann in vier Bereiche untergliedert werden:160

Ergebniskontrolle (Vergleich des geplanten mit den vorhanden Risikoposi-

tionen)

Planfortschrittskontrolle (Vergleich des erwarteten Wertes mit dem prog-

nostizierten Wird-Wert)

154 Vgl. Granig, 2007, S 145 155 Vgl. Granig, 2007, S 202 ff. 156 Harrant, Hermmrich 2004, S. 62 157 Harrant, Hemmrich 2004, S. 66 158 Vgl. Granig, 2007, S 203 159 Vgl. Granig, 2007, S 203 160 Vgl. Fiege 2006, S. 211-212


Prämissenkontrolle (Überprüfung und Aktualisierung der getroffenen An-

nahmen)

Strategische Überwachung / Früherkennung (Identifizierung von zielge-

fährdeten Risiken)

Hier müssen insbesondere Prozesskonformität, Wirtschaftlichkeit, technische

Machbarkeit und Risiken beachtet werden. Zudem leitet das Risikocontrolling

die Durchführung bzw. Aktualisierung der Risikoanalyse ein und überwacht die

Umsetzung von eingeleiteten Maßnahmen.161 Dabei können Ermittlungstech-

niken an den entsprechenden Punkten des Risikomanagementprozesses in-

nerhalb des Innovationsprozesses zusätzlich die Entscheidungsfindung und

die Erhöhung der Innovationsqualität unterstützen.

2.2.3.4 Ermittlungstechniken

Die Ermittlungstechniken eignen sich zur Identifikation und Analyse von Märk-

ten, Wettbewerbern und Kunden. Die Ergebnisse, unter Anwendung dieser

Methoden, sind jedoch nur geringfügig systematisiert und zum Teil zufallsge-

steuert.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die bekanntesten und etabliertesten Ermitt-

lungstechniken im Fahrzeugbau, die eine Erhöhung der Innovationsqualität

innerhalb der Zielsetzung der Forschungsarbeit unterstützen. Ihre Anwendung

ist einfach und die Akzeptanz innerhalb der Fahrzeugindustrie daher bereits

gegeben.

Dabei sind die Ermittlungstechniken innerhalb dieser Forschungsarbeit in zwei

Kategorien gegliedert:

Kreativitätstechniken (Methoden um Ideen zu entwickeln)162

Marktforschungstechniken (Methoden zur Datengewinnung in der

Marktforschung)163

161 Vgl. Granig 2007, S 204 162 Vgl. Walter 2005, S. 330 163 Vgl. Schryen, Herstell, Schoenen 2003, S. 29


46

Zu den Kreativitätstechniken zählen hier die Methoden, welche die Mitarbeiter

bei der Ideenfindung unterstützen. Unter Marktforschungstechniken werden

die Methoden gezählt, die für die Datengewinnung in der Marktforschung ge-

nutzt werden können.164

Abbildung 17: Kreativitäts- und Marktforschungstechniken (Quelle: in Anleh-nung an Rupp, Sophisten 2007, S. 109-134 und Granig 2007, S. 188-208)

Eine strategische Steuerung und Planung der Geschäftsprozesse und beson-

ders der Innovationsqualität ist bei der derzeitigen Informationsflut und der

Menge an Ideen in einem Unternehmen nicht allein durch die hier vorgestell-

ten Methoden (Bewertungs-, Qualität- Risikomanagementmethoden und Er-

mittlungstechniken) möglich. Für die verantwortlichen Mitarbeiter innerhalb des

Innovationsprozesses muss ein „Frühwarnsystem“ geschaffen werden, wel-

ches das Unternehmen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Innova-

tionsqualität unterstützen kann.165

Eine transparente Möglichkeit ist die Definition von Kennzahlen und Kennzah-

lensystemen. Die Begriffe und Grundlagen werden folgend erläutert.

164 Die vorgestellten Methoden werden im Anhang 1: Methodenbeschreibung erläutert. 165 Vgl. Wicht 2001


2.2.4 Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Kennlinien

2.2.4.1 Begriffsdefinition der Kennzahlen

Eine Kennzahl hat die Aufgabe betriebliche Prozesse in vereinfachter Form

darzustellen. Das Ziel ist es, komplexe Abläufe und deren Ursachen und Wir-

kungszusammenhänge transparent abbilden zu können.166

Kennzahlen sind gerade im Innovationsprozess ein wichtiges Instrument zur

Reflektion relevanter Informationen, wie z. B. der Faktoren Qualität, Kosten,

Zeit und Wissen. Eine genaue Definition des Kennzahlenbegriffs ist in der Lite-

ratur eigentlich nicht zu finden. Sie sind sich jedoch ähnlich. Nach der Definiti-

on von J. Weber sind Kennzahlen „…quantitative Daten, die als bewusste

Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebs-

wirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen…“167

Damit Entscheidungen bzw. Maßnahmen auf solider Basis getroffen werden

können, müssen die Kennzahlen an sie gestellte Anforderungen erfüllen. Eine

Voraussetzung für die Verwendung von Kennzahlen ist die Aktualität der

Kennzahl, da betriebswirtschaftliche Entscheidungen von der Informationsqua-

lität bzw. der Informationsaktualität abhängen. Die Aktualität ist jedoch nur ei-

ne Anforderung an Kennzahlen, weitere sind z. B. die Aussagefähigkeit und

die allgemeine Verständlichkeit einer Kennzahl.168

2.2.4.2 Grundlagen der Kennzahlensysteme

In der Literatur gibt es, wie bei der Definition der Kennzahlen, keine klare Defi-

nition von Kennzahlensystemen. Unter einem Kennzahlensystem wird nach

T. Reichmann „im allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Va-

riablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvol-

166 Vgl. Wicht 2001 167 Weber 1999, S. 217 168 Vgl. Wicht 2001


48

len Beziehung zu einander stehen, einander ergänzen oder erklären und ins-

gesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.“169

Ein Kennzahlensystem sollte die Unternehmensziele sowie Erfolgsfaktoren in

den Kennzahlen transparent darstellen, zudem die Ermittlung der Daten inner-

halb eines vertretbaren Aufwand- und Nutzenverhältnisses ermöglichen und

flexibel hinsichtlich betrieblicher Änderungen in den Prozessen und Strategien

sein. Bei der Generierung eines Kennzahlensystems sollte ein maximaler In-

formations- bzw. Wissensgrad basierend auf einer möglichst minimalen An-

zahl von Kennzahlen vorhanden sein.170

Häufig findet man in Unternehmen als Kennzahlen für den Innovationsprozess

„Budget für F&E“ oder die „Anzahl der entwickelten Patente“. Diese Kennzah-

len alleine reichen jedoch für ein gezieltes Steuern und Kontrollieren den Pro-

zesses nicht aus. So geben z. B. diese Kennzahlen keine Information darüber,

ob die entwickelten Innovationen überhaupt erfolgreich am Markt eingeführt

wurden oder ob die angemeldeten Patente überhaupt einen Benefit für das

Unternehmen haben.

Bekannte Kennzahlensysteme sind ROI171,172, ZVEI173,174, Balanced Score-

card175, wertschöpfungsorientiertes Kennzahlensystem176 oder die Innovati-

onskenngrößen177,178auf Basis des Innovationsexzellenzmodells des Fraun-

hofer-Instituts. Folgend werden die Systeme kurz vorgestellt.

ROI von DuPont

Das DuPont System ist das bekannteste und älteste Kennzahlensystem. Die

Spitzenkennzahl ist die Kapitalrentabilität (ROI). Der ROI wird anschließend

169 Reichmann 1997, S. 23 170 Vgl. Reichmann 1997 171 ROI-Schema der Firma DuPont (ROI = return of investment) 172 Vgl. Müller-Merbach 2001 173 Kennzahlenkonzept des Zentralverbandes der Elektroindustrie 174 Vgl. Müller-Merbach 2001 175 Vgl. Weber & Schäffer 2000 176 Vgl. Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 143-167 177 Vgl. Spath et al. 2006, S. 86 178 Vgl. DIN; https://www.innoscore.de, 2011


stufenweise in die jeweiligen Einflussfaktoren differenziert. Die nachfolgende

Darstellung zeigt das Kennzahlensystem von DuPont.179

Return on Investment(Rückfluß auf Investitionen)

Turnover(Umschlagshäufigkeit)

Earnings as a percent of sales

(Umsatzrentabilität)

Sales(Umsatzerlöse)

Total investment(Gesamt-

vermögen)

Earnings(Gewinn)


Current assets(Umlauf-

vermögen)

Permanent investment(Anlagever-

mögen)


Cost of sales(Kosten des Umsatzes)

Inve

ntor

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Abbildung 18: DuPont-Kennzahlensystem (Quelle: Weber, Schäffer

2000, S. 2)

Das System kann auf einzelne Unternehmensabteilungen sowie auf das ge-

samte Unternehmen angewendet werden. Es ist jedoch nicht sehr umfang-

reich und es verfügt somit nicht über die gesamten relevanten Unternehmens-

kennzahlen.180 Als unterstützendes Mittel zur Planung, Steuerung und Kontrol-

le der Geschäftsabläufe ist es unzureichend geeignet181 und behandelt nur

mangelhaft Kennzahlen für den Innovationsprozess.

179 Vgl. Weber, Schäffer 2000 180 Vgl. Weber, Schäffer 2000 181 Vgl. Kralicek 1993


50

ZVEI-Kennzahlensystem

Das ZVEI-System wurde vom Zentralverband der elektronischen Industrie ge-

neriert und besteht aus 60 Haupt- und 64 Hilfskennzahlen. Es gliedert sich in

die Wachstumsanalyse und in die Strukturanalyse. In der Wachstumsanalyse

werden absolute Werte wie Geschäftsvolumen (wie Umsatzerlöse), Personal

(wie Anzahl der Mitarbeiter) und Erfolg (wie Cash-Flow) dargestellt und mit

den Werten der Vorperiode verglichen. Neben diesen Werten erfolgt die Struk-

turanalyse der Unternehmenseffizienz. Ableitend von der Spitzenkennzahl „Ei-

genkapitalrentabilität“ wird die Ertragskraft und das Risiko, analysiert. Die

Kennzahlen im Kennzahlensystem sind nicht sachlogisch und nicht rechne-

risch miteinander verbunden, dadurch müssen die Sachverhalte kontinuierlich

hinterfragt werden. Zudem wird der Innovationsprozess nur rudimentär (z.B.

Umsatz usw.) berücksichtiget.182

Abbildung 19: ZVEI-Kennzahlensystem (Quelle: Kralicek 1993, S. 133)

182 Vgl. ZVEI 1989


Balance Scorecard

Die Balanced Scorecard umfasst vier Bereiche. Die Perspektive der Finanz-

kennzahlen wird nun um die Kunden-, interne Prozess- und Lern- und Ent-

wicklungsperspektiven ergänzt. Die Kennzahlen des Konzeptes werden an-

hand der Zielsetzung sowie der kritischen Faktoren definiert.183

Abbildung 20: Die vier Perspektiven der Balance Scorecard (Quelle: We-ber&Schäffer 2000, S. 4)

Die Kundenorientierung sowie die kontinuierliche Verbesserung der Ge-

schäftsprozesse werden in diesem Konzept bereits berücksichtigt und kön-

nen bereits ansatzweise den Innovationsprozesses steuern.

183 Vgl. Weber&Schäffer 2000


52

Wertschöfpungsorientierte Kennzahlensystem

Das wertschöpfungsorientierte Kennzahlensystem ist eine Weiterentwick-

lung der der Balanced Scorecard und des selektiven Kennzahlenkonzep-

tes.184 Die Vorgehensweise zur Erstellung des wertschöpfungsorientierten

Kennzahlensystems erfolgt innerhalb vier Phasen.

Abbildung 21: wertschöpfungsorientierte Kennzahlensystem (in Anlehnung an Jochem, Menrath, Landgraf 2010,

S. 143-167)

In der ersten Phase der Konzeptentwicklung erfolgen, die Zieldefinition sowie

die Erfassung der Unternehmensanforderungen an das zu entwickelnde

Kennzahlensystem. Die zweite Phase umfasste die Ist-Analyse der existieren-

den IT-Instrumente sowie der bereits vorhandenen Kennzahlen- und Fehlerbe-

richte. Auf Basis dieser Ergebnisse werden bereits erste Lösungsansätzen, so

genannte „Quick-Wins“ zur kurzfristigen Verbesserung identifiziert. Die Ent-

wicklung des Kennzahlenkonzeptes erfolgte auf Basis I und II in Phase III. Zu

Beginn dieser Phase erfolgt die Ableitung und Definition der für das Konzept

184 Vgl. Landgraf 2007, S. 32


relevanten Kennzahlen. Auf dieser Basis wird die Kennzahlenstruktur generiert

und kontinuierlich detailliert. Nach der Detaillierung des Kennzahlenkonzeptes

erfolgt die Erstellung eines Stufenplans zur Umsetzung des Konzeptes und

wird in Phase IV umgesetzt.185

Innovationskenngrößen

Die Innovationskenngrößen sind auf Basis des Innovationsexzellenzmodells des Fraunhofer-Instituts erstellt worden und berücksichtigen dabei vier Berei-che: 186,187

Produktinnovationen Dienstleistungen Prozessinnovationen Organisatorische Innovationen

Jedes dieser Bereiche verfügt über eine Vielzahl von Kennzahlen, die den

Einsatz eines Unternehmens im Bereich des Innovationsmanagements sowie

das Ergebnis des Unternehmens bewerten.

Bereich Kenngröße

Produktinnovation Kontinuierliche FuE-Tätigkeit des Unternehmens innerhalb der letzten 3 Jahre

Anteil der betrieblichen FuE-Aufwendungen am Gesam-tumsatz

Personalanteil in FuE und Konstruktion

Umsatzanteil der betrieblichen Innovationsaufwendungen

Teilnahme an Innovationskooperationen

Umsatzanteil mit Produktinnovationen

Umsatzanteil mit Marktneuheiten

Durchschnittliche Produktentwicklungsdauer (Time to Mar-ket)

Prozessinnovation Einsatz von CNC-Bearbeitungszentren

185 Vgl. Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 143-167 186 Vgl. DIN; https://www.innoscore.de, 2011 187 Vgl. Spath et al. 2006, S. 86


54

Bereich Kenngröße

Einsatz von prozessintegrierter Qualitätskontrolle

Einsatz von Industrierobotern / Handhabungssystemen

Austausch von Dispositionsdaten

Termintreue Lieferung von Kundenaufträgen

Fertigungsdurchlaufzeit

Nachbearbeitungs- / Ausschussquote

Jährliche Produktivität pro Mitarbeiter

Organisatorische Innova-tion

Einsatz von Just-in-Time bei Anlieferung zu Kunden

Aufgliederung der Produktion

Einsatz von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)

Einsatz eines innerbetriebliches Null-Puffer-Prinzips

Personalanteil Hochqualifizierter

Dienstleistungsinnovation Teilnahme an Servicekooperationen

Umsatzanteil mit Dienstleistungen

Tabelle 1: Innovationskenngrößen (Quelle: in Anlehnung an DIN; https://www.innoscore.de, 2011)

2.2.4.3 Begriffsdefinition der Kennlinien

Zur Sicherung der Innovationsfähigkeit müssen vor allem die Geschäftspro-

zesse effizient und effektiv gestaltet werden. Die Kennzahlen einen Unter-

nehmens können jeweils nur das Systemverhalten eines einzelnen Subsys-

tems ermitteln. Ein Subsystem ist gerade bei komplexen Prozessen ein Teil

eines verzweigten Netzwerks indem unterschiedliche Wechselwirkungen zwi-

schen den Subsystemen auftreten können. Deshalb ist eine übergreifende

Kennlinie notwendig, die ein Leistungsverhalten mehrerer Subsysteme in ei-

ner einzigen Kennlinie grafisch zeigt und gezielt zur Prozessgestaltung genutzt

werden kann.188

„Eine Kennlinie ist die graphische Darstellung des Zusammenhangs zwischen

einer unabhängigen Einflussgröße und einer sich ergebenden Zielgröße in

Form einer Kurve. Eine bestimmte interessierende Größe (die Zielgröße bzw.

188 Vgl. Harnisch 2002 S. 13


abhängige Variable) wird als Funktion einer unabhängigen Variablen (der Ein-

flussgröße) dargestellt. Für jeden Wert der durch äußere Bedingungen verän-

derbaren Einflussgröße lässt sich so (mindestens) ein Wert für die Zielgröße

ermitteln.“189

Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Kennlinien sind eine Möglichkeit den

Innovationsprozess bzw. die Innovationsqualität zu bewerten, kontinuierlich zu

verbessern und damit zu erhöhen. Die Bewertung der Realität bzw. die Bewer-

tung der Umsetzung eines Innovationsprozesses kann zudem durch ein Rei-

fegradmodell unterstützt werden. Ein Reifegradmodell beschreibt dabei nicht

nur den Stand eines Unternehmens oder eines Prozesses, sondern zeigt zu-

dem Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Innovationsqualität auf. Die

Begriffe und Modelle dazu werden im nachfolgenden Kapitel dargestellt.

2.2.5 Reifegradmodelle innerhalb des Innovationsprozesses

„Ein Reifegradmodell beschreibt einen antizipierten, logischen, gewünschten

und bzw. oder typischen Entwicklungspfad für Objekte einer Klasse in aufei-

nander folgenden Stufen, beginnend in einem Anfangsstadium bis hin zur voll-

kommenen Reife.“190 Der Entwicklungspfad eines Objektes einer Klasse (z.B.

einer Organisation oder eines Prozesses) bedeutet eine kontinuierliche Leis-

tungssteigerung. Das Reifegradmodell dient dadurch als Bewertungsskala des

Betrachtungsobjektes.191

Durch Reifegradmodelle kann eine Bewertung, je nach Zielsetzung, des ge-

samten Unternehmens, von einzelnen Bereichen, Organisationsstrukturen o-

der Prozessen erfolgen.192

Dadurch können Stärken und Schwächen des Unternehmens bzw. der Pro-

zesse identifiziert und anhand von Reifegradstufen die Reife eines jeweiligen

betrachteten Objekts kategorisiert werden.193 Je höher die Reife eines Unter-

nehmens ist, desto effizienter und effektiver ist das Unternehmen innerhalb

189 Nyhuis; Wiendahl 2003, S.11 190 Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 4 191 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 4 192 Vgl. Oberweis, Paulzen 2003, S. 7 193 Vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006, S. 283


56

dieses betrachteten Objektes gestaltet.194 Durch die gewonnenen Ergebnisse

aus der Reifegradbewertung können Maßnahmen definiert werden, um einen

höheren Reifegrad195 und eine höhere Innovationsqualität zu erreichen.

Die Idee, das Qualitätsmanagement anhand seiner Reife zu messen, ist auf

Philip Crosby zurückzuführen.196 Ende der 1970er wurde von Crosby ein Rei-

fegradraster entwickelt, das als Basis für weitere Reifengradmodelle diente.197

Als Ansatz hatte Crosby die Überlegung, dass das Qualitätsmanagement in

einem Unternehmen eine „evolutionäre Entwicklung“198 zu durchlaufen hat, bis

es vollkommen funktionsfähig ist.

Crosby definierte fünf Stufen einer Quality Management Maturity: Unsicher-

heit, Erwachen, Aufklärung, Weisheit und Gewissheit; die eine evolutionäre

Organisationsentwicklung darstellen. Es wurde zur Bewertung des Qualitäts-

managements entwickelt und bietet mit einer vorgegebenen Vergleichstabelle

eine denkbar einfache Möglichkeit der Selbstbewertung, leidet jedoch dadurch

unter dem Problem der Subjektivität und ist nicht für den Einsatz der Prozess-

bewertung außerhalb des Qualitätsmanagements geeignet.199

Die Idee von Crosby wurde Mitte der 1980er Jahre bis heute in verschiedenen

Branchen weiterentwickelt. Im Folgenden werden die bekanntesten Reife-

gradmodelle, welche das Thema Innovationsmanagement sowie die Themen-

bereiche dieser Promotionsarbeit berücksichtigen, vorgestellt.

2.2.5.1 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Das Capability Maturity Modell hat, wie das Modell von Crosby, fünf Reife-

gradstufen „welche den entwicklungsmäßigen Weg eines zunehmend struktu-

rierten und methodisch reiferen Softwareentwicklungsprozesses darstellen“.200

Die Entstehung der zahlreichen CMMs zwang die auf das Modell angewiese-

nen Unternehmen, zur Einführung mehrerer CMM-Arten. Dies verursachte

194 Vgl. Hoffmann 2008, S. 514 195 Vgl. Hoffmann 2008, S. 492 196 Vgl. Baškarada et al. 2008, S. 286 197 Vgl. Daniel 2008 198 Daniel 2008, S. 105 199 Vgl. Baškarada et al. 2008, S. 286 200 Vgl. Baškarada et al. 2008, S. 286


Doppelarbeit sowie ab und an auftretende Inkonsistenzen. Dadurch bahnte

sich die Frage des Nutzens dieses Modells an. Dem hat die Entwicklung des

Capabilty Maturity Model Integration (CMMI) ein Ende gesetzt. Das CMMI ver-

eint in sich mehrere Disziplinen und ist dadurch vielfältig verwendbar. Seit der

Definition des Reifegradrasters von Crosby in der 1970er Jahren wurden viele

unterschiedliche Reifgradmodelle entwickelt, die aber zum Zweck der Bewer-

tung der Fähigkeit von Prozessen oder der Reife der Organisation als Ganzes

eingesetzt werden. So können mit Hilfe des CMMI sowohl der Reifegrad eines

Unternehmens, als auch die Fähigkeit der in ihm ablaufende Prozesse be-

stimmt werden.201

2.2.5.2 GPM-Reifegradmodell (GPM)

Einen vergleichbaren Ansatz wie das CMMI hat das von Schmelzer und Ses-

selmann entwickelte Geschäftsprozessmanagement-Reifegradmodell (GPM-

Reifegradmodell). Mit diesem Modell kann die Fähigkeit des einzelnen Ge-

schäftsprozesses in der Organisation ermittelt werden. In diesem Modell kön-

nen die Prozesse unabhängig voneinander evaluierbar werden und erlauben

damit eine Schwerpunktsetzung auf Schlüsselprozesse.202

2.2.5.3 Software Process Improvement and Capability Evaluation (SPICE)

Die europäische Antwort auf die CMMI ist das „Software Process Improvement

and Capability Evaluation“ Reifegradmodell (SPICE-Reifegradmodell). Das

Modell hat seinen Schwerpunkt in der Betrachtung des Reifegrades der ein-

zelnen Prozesse, der Bewertung der Organisation wird keine Rechnung getra-

gen. Das SPICE-Reifegradmodell findet breite Akzeptanz in der Automobilin-

dustrie, wogegen CMMI seine Anwendung bei der Softwareentwicklung ge-

funden hat.203

201 Vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006, S. 306 202 Vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006, S.287 203 Vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: S. 306


58

2.2.5.4 Reifegradabsicherung für Neuteile

Vom Verband der deutschen Automobilindustrie in Zusammenarbeit mit zahl-

reichen OEMs, Lieferanten und Forschungsinstituten wurde das Modell „Rei-

fegradabsicherung für Neuteile“ in der Automobilindustrie entwickelt.204 Die

Reifegrad-Absicherung ist eine vom Kunden initiierte Steuerungsmethode im

Projektmanagement. „Durch festvorgegebene Regeln, einschließlich Einfüh-

rung so genannter „Runder Tische“, werden sowohl die Lieferanten von reife-

gradkritischen Lieferumfängen als auch die interne Organisation des Kunden

frühzeitig in den Produktrealisierungsprozess eingebunden.“205 „Hauptziel der

Methode „Reifegrad-Absicherung“ ist, durch die Harmonisierung von Inhalten

und Abläufen in der Lieferkette die Anlauf-, Anliefer- und Feldqualität des be-

trachteten Lieferumfangs zu verbessern.“206

2.2.5.5 BestVor Reifegradmodell

Betriebliche Einführungsstrategie für ein anwendungsorientiertes Vorgehens-

modell zur Entwicklung zuverlässigerer mechatronischer Systeme im Maschi-

nen- und Anlagenbau ist die Beherrschung von disziplinübergreifenden, me-

chatronischen Entwicklungsprozessen durch ein Bewertungsverfahren (Self-

Assessment), mit dem Handlungsfelder zur Verbesserung in einem Unter-

nehmen bestimmt werden können.207 Das Reifegradmodell hat drei Bausteine:

die Selbstbewertung durch das Reifegradmodell, ein Vorgehensleitfaden zur

Bewertung und eine Einführungsanleitung. Die Bewertung erfolgt in zwei Stu-

fen, den Leit- und Detailfragen. Das Unternehmen kann durch vier Reifegrade

bestimmt werden.208

204 Vgl. VDA 2006 205 VDA 2006, S.11 206 VDA 2006, S. 11 207 Vgl. ITQ GmbH 2009 208 Vgl. Rauchenberger et al. 2009, S. 53-56

2 Stand der Forschung und Technik 59 2.2.5.6 Innovation Maturity Model (IMM)

Das Innovation Maturity Model (IMM) des Innovationsexzellenz Modells des

Fraunhofer Institutes berücksichtigt neun Gestaltungsfelder, die einen Einfluss

auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens haben.209 Diesen neun Ge-

staltungsfeldern sind Erfolgsfaktoren zugeordnet, die durch das IMM bewertet

werden. Das Reifegradmodell kann als Analyseinstrument zur Bewertung und

Verbesserung der Innovationsfähigkeit eingesetzt werden. Dazu wird eine

festgelegte Menge an Erfolgsfaktoren ermittelt und mithilfe von Kennzahlen

und Indikatoren erfasst. Mithilfe des Mittelwertes kann anschließend die Ein-

stufung in eine der fünf Reifegradstufen erfolgen:210

Reifegradstufe 1: Der zufällige Innovator (Die erste Reifegradstufe ist vor

allen Dingen durch eine innovationshemmende Unternehmenskultur ge-

kennzeichnet. Innovationen entstehen zufällig und unsystematisch.)

Reifegradstufe 2: Der reaktive Innovator (Diese Reifegradstufe ist durch

eine geplante, aber nicht konsequent durchgesetzte Innovationspolitik

gekennzeichnet.)

Reifegradstufe 3: Der aktive Innovator (In der Stufe sind unternehmens-

weite Strukturen zur Planung und Steuerung im Unternehmen vorhanden

bzw. geplant.)

Reifegradstufe 4: Der strategische Innovator (Die Mitarbeiter werden er-

mutigt, kreativ zu sein und Ideen in einem unternehmensweiten Innovati-

onsmanagement zu generieren.)

Reifegradstufe 5: Der prägende Innovator (In dieser Stufe ist das Innova-

tionsmanagement in den gesamten Bereichen und miteinander vernetzt.)

Nachdem nun die Begriffe und Grundlagen innerhalb des Innovationsmana-

gements erläutert wurden, erfolgt im folgenden Kapitel eine Abgrenzung des

hier zu betrachtenden Forschungsbereichs innerhalb des Innovationsprozes-

ses.

209 Siehe Kapitel 2.2.2.6 Innovationsexzellenz Modell des Fraunhofer Institutes 210 Vgl. Spath, Wagner et al. 2006, S. 77ff


60

2.2.6 Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum

Innovationsprozess

Die Entwicklung des Modells zur Erhöhung der Innovationsqualität innerhalb

dieser Arbeit erfordert eine transparente Vorgehensweise zur systematischen

Analyse und Bewertung, unter Berücksichtigung aller dynamischen Produkt-

und Prozessanforderungen, innerhalb der frühen Phasen des Innovationspro-

zesses. Konkret bedeutet dies für die Forschungsarbeit eine Betrachtung der

frühen Phasen des Innovationsprozesses von der Innovationsfeldbestimmung

bzw. der Ermittlung der Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanforderung über

eine Ideengenerierung bis hin zur Konzeptauswahl und Freigabe zur Umset-

zung dieser zukünftigen Innovation.

Für die Abgrenzung ist zu berücksichtigen, dass jeder Innovationsprozess sei-

ne eigene Begriffsdefinition hat. Somit werden im weiteren Verlauf nicht unbe-

dingt diese Begriffe explizit sondern nur sinngemäß verwendet. Konkret be-

deutet das für die Abgrenzung der Arbeit bzw. für den relevanten Forschungs-

bereich zwei Grenzen. Dabei weist die Ermittlung des Innovationsbedarfes

zu Beginn des Innovationsprozesses die erste Grenze und die Freigabe zur

Umsetzung einer zukünftigen Innovation (hier anhand der Abbildung 22 zwi-

schen der Konzeptdefinition und –auswahl sowie der Entwicklung und dem

Test des Neuproduktes) die zweite Grenze auf.

Der für die Forschungsarbeit relevante Bereich, innerhalb des Innovationspro-

zess, wird in Abbildung 22 (Auszug aus Abbildung 4) dargestellt.


Abbildung 22: Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum Innova-tionsprozess (in Anlehnung an Fritz, Oelsnitz 2007, S. 140)

In interdisziplinären Innovationsprojekten, wo Elektrik-, Mechanik- und Soft-

wareentwicklung aufeinander abgestimmt werden müssen, treffen unter-

schiedliche „Welten“ aufeinander. Deshalb muss eine gemeinsame Lösung bei

komplexen Fahrzeugprodukten über mehrere Disziplinen hinweg entwickelt

werden, um die Innovationsqualität weiter zu erhöhen. Eine Vorgehensweise

zur Entwicklung komplexer Systeme kann mit Unterstützung des Systems En-

gineering erfolgen, welches folgend erläutert wird.

2.3 Systems Engineering – Vorgehen und Notationen

Aufgrund komplexer Projektvorhaben entstand bereits in den 1950er Jahren in

den USA erstmals der Wunsch nach einer Methode zum strukturierten Entwi-

ckeln von Systemen. Insbesondere in der Raumfahrt- und Rüstungsindustrie

wurde ein solcher Ansatz zur Beherrschung der Komplexität aufgrund der ho-

hen Risiken der Apollo-Missionen, sowie für die Entwicklung der Polaris-

Rakete notwendig.211 Dadurch wurde im Jahre 1969 ein Standard für das Sys-

211 Vgl. Negele 1998, S. 36


62

tems Engineering konzipiert und von der International Council on Systems

Engineering (INCOSE) wie folgt definiert:

Der interdisziplinäre Ansatz, das Systems Engineering (SE), ist speziell mit

dem Ziel entwickelt worden Systeme anhand eines strukturierten Entwick-

lungsprozesses zu realisieren. „Systems Engineering konzentriert sich auf die

Definition und Dokumentation der Systemanforderungen in der frühen Ent-

wicklungsphase, die Erarbeitung eines Systemdesigns und die Überprüfung

des Systems auf Einhaltung der gestellten Anforderungen unter Berücksichti-

gung des Gesamtproblems: Betrieb, Zeit, Test, Erstellung, Kosten & Planung,

Training & Support und Entsorgung.”212

2.3.1 System und Systemhierarchie im Systems Engineering

Nach INCOSE ist ein System “an interacting combination of elements to ac-

complish a defined objective. These include hardware, software, firmware,

people, information, techniques, facilities, services, and other support ele-

ments.”213

Ein System ist also eine Ansammlung von Elementen (Module des Systems),

welche untereinander eine Beziehung pflegen. Beziehungen können an dieser

Stelle beispielhaft als Informationsflüsse betrachtet werden. Hierbei können

die Elemente eines Systems ebenfalls Systeme darstellen und werden in die-

sem Fall als Untersystem bzw. Subsystem bezeichnet. Die Elemente eines

Systems lassen sich in verschiedene Hierarchieebenen detaillieren.214

In Anlehnung an INCOSE werden folgende Ebenen für die Systemzerlegung

dieser Dissertation festgelegt:

212 Vgl. Oose 2009 213 INCOSE 2000, S. 9 214 INCOSE 2000, S. 9ff


Abbildung 23: Systemhierarchien (in Anlehnung an INCOSE 2000, S. 12)

Das SE, auch Systemtechnik genannt, ist eine ganzheitliche Methode, die sich

mit der Entwicklung von komplexen Systemen beschäftigt. Dabei werden die

Ansätze des Systemdenkens, sowie systemtheoretische Grundlagen auf diffi-

zile Gestaltungszusammenhänge angewendet. Es handelt sich hierbei um ei-

ne interdisziplinäre Vorgehensweise zur Transformation von Gestaltungsprob-

lemen in Problemlösungen.215

2.3.2 Der Systems Engineering Prozess

Grundvoraussetzung für die Anwendung von SE ist eine lösungsneutrale Her-

angehensweise an die Entwicklungsaufgabe. Dadurch soll ermöglicht werden,

dass alle Gesichtspunkte systematisch betrachtet und dokumentiert werden,

ohne dass bereits vorher mögliche Optionen ausgeschlossen werden.216 Ziel

dabei ist es, möglichst viele Systemlösungen zu erarbeiten, die miteinander

verglichen werden können, um eine hohe Systemeffizienz der zukünftig reali-

215 Vgl. Klein 2007, S. 40 216 Vgl. Wallentowitz 2006, S. 310


64

sierten Struktur zu erreichen.217 Abschließend wird eine Auswahlentscheidung

zwischen den ermittelten Lösungsalternativen angestrebt.218

Die Industrie fordert in den letzten Jahrzehnten eine Anleitung zur systemati-

schen Anwendung des Systems Engineerings. Verschiedene Organisationen

geben Methoden zur Standardisierung vor. Vorreiter war hier das amerikani-

sche Militär, das bereits 1969 den Standard MIL-STD 499 einführte.219 Heute

existieren unterschiedliche Standards, wie zum Beispiel die ISO/IEC 15288,

das INCOSE SE Handbook oder der SIMILA-Prozess von Bahill und Gissing,

die einen guten Einblick über den Systems Engineering Prozess bieten. Im

Folgenden wird exemplarisch für die derzeit vorhanden Modelle des Systems

Engineers der SIMILAR-Prozess dargestellt. Der SIMILAR-Prozess (siehe Ab-

bildung 24) wurde gewählt, da er sehr einfach und transparent die wesentli-

chen Prozesse des Systems Engineerings zeigt. Die Anforderungsmodeller-

stellung ist die erste Phase des SIMILAR-Prozesses. Dabei stehen die Defini-

tion der Aufgabenstellung und die Anforderungen an das System im Vorder-

grund. In der zweiten Phase, „Alternative Lösungen prüfen“, werden alterna-

tive Lösungen geprüft und Lösungswege gegeneinander verglichen. Die ge-

wählte Lösung bzw. das System wird durch das Erstellen eines Systemde-

signmodells detailliert, in die Umgebung eingebettet bzw. implementiert

und anschließend anhand von technischen Messwerte (z. B. Servicekennzah-

len) der Erfolg der Umsetzung geprüft. Parallel zu den 6 Phasen erfolgt eine

kontinuierliche Überprüfung der Projektergebnisse. Die gewonnenen Erkennt-

nisse fließen immer wieder in den Prozess mit ein.220

Abbildung 24: Der SIMILAR-Prozess (in Anlehnung an Bahill, Gissing 1998, S. 516-527 und Weilkiens 2008, S. 14-16)

217 Vgl. Daenzer 1985, S. 5 218 Vgl. Wallentowitz 2006, S. 310 219 Vgl. Negele 1998, S. 36 220 Vgl. Weilkiens 2008, S. 14-16


Der hier vorgestellte Systems Engineering Prozess unterstützt mit seinen Me-thoden und Konzepten die Produktentwicklung bis hin zur Produktentsorgung.

Für die Modellierung des Systems innerhalb des Systems Engineering Pro-

zesses hat die INCOSE die Unified Modeling Language (UML) entwickelt.

Dadurch spricht das Team eine Modellierungsnotation. Eine Weiterentwick-

lung dieser Notation erfolgte durch die Object Management Group (OMG). Sie

entwickelten die UML zur Notationssprache SysML (Systems Modeling Lan-

guage) weiter.221

2.3.3 Beschreibungsmethoden für System- und Prozessmodelle

Im Bereich der Softwareentwicklung hat sich für die Beschreibung von Sys-

tem- und Prozessmodell, neben dem natürlichsprachlichen Text, die Modellie-

rungssprache „United Modeling Language“ (UML) durchgesetzt. Die UML

wurde von der Object Management Group (OMG) als weltweiter Standard

spezifiziert. Zudem ist diese Modellierungssprache als ISO-Standard aner-

kannt. Im Jahr 2001 hat sich deshalb die International Council on Systems

Engineering (INCOSE) das Ziel gesetzt, die UML als eine Standardsprache

des Systems Engineering zu etablieren, um Missverständnissen und Rei-

bungsverlusten in interdisziplinären Projekten entgegenzuwirken. Die Weiter-

entwicklung der UML wird von der OMG als System Modeling Language

(SysML) bezeichnet. Im Gegensatz zur UML, die sehr stark Software lastig

und objektorientiert ist, kann die SysML disziplinneutral modelliert werden und

verschiedene Systemelemente (z.B. Hardware) integrieren.222

Die nachfolgende Darstellung zeigt die einzelnen Diagrammtypen der SysML

1.1. Es wird ersichtlich, welche Diagramme zur UML erweitert (new diagram)

und welche modifiziert wurden (modified from UML 2.0). Daraus wird zum ei-

nen ersichtlich, dass die SysML sich vieler (aber nicht aller) Elemente bedient,

die auch in der UML vorkommen. Zum anderen besitzt SysML Elemente, die

neu dazugekommen sind.223

221 Vgl. Weilkiens 2008, S. 23 222 Weilkiens 2006, S. 23 223 Eine Erläuterung der Diagramme ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung zu finden.


66

Abbildung 25: Diagrammtypen der SysML 1.1 (Quelle: nach Weilkiens 2006, S. 160)

Eine weitere Beschreibungsmethode speziell für Prozessmodelle ist die Pro-

zessmodellierung. Eine der bekanntesten Prozessmodellierungsnotationen ist

die Swimlanes-Darstellung. Die Swimlane-Darstellung wurde in den 90iger

Jahren unter dem Begriff „Organisationsprozessdarstellung“ von H. F. Binner

als Ablaufdiagramm entwickelt. Die Notation verfügt über eine übersichtliche

Anzahl an Elementen und ähnelt dem Aktivitätsdiagramm innerhalb der

SysML. Daraus lassen sich innerhalb der Forschungsarbeit Synergieeffekte

hinsichtlich der Faktoren Zeit (Modellierung eines Modells), Kosten (durch Ein-

sparung von Ressourcen werden Kosten gespart) Qualität und Wissen (gezielt

Schulung von Modellen ermöglicht Wissenstransfer und eine Erhöhung der

Qualität) erzielten. Aus diesem Grund wurde für die Prozessmodellierung die

Notation der Swimlanes gewählt. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Notati-

onselemente.


Abbildung 26: Notationselemente der Swimlane-Darstellung (in Anlehnung an

Gadatsch 2010, S. 86)

Eine Swimlane definiert den Verantwortungsbereich einer Rolle im Prozess.

Ein Rechteck steht für die Aktivitäten im Prozess. Die Raute signalisiert eine

Verzweigung. Die Pfeile an den Prozessen zeigen den jeweiligen Input und

Output und das abgeschnittene Rechteck stellt ein Dokument dar.224

Es ist nun zu vermuten, dass Unternehmen das Systems Engineering und die

Notationen konsequent umsetzen, um ein erfolgreiches Projektvorhaben reali-

sieren zu können. Es hat sich gezeigt, dass die methodischen Ansätze des

Systems Engineerings angewendet werden, die Disziplin bisher jedoch keine

relevante Position im Unternehmen einnimmt und nur ungenügend etabliert

ist.225


Systems Engineering und Innovationsprozess

Für das in dieser Arbeit entwickelte Modell ist nicht der Systems Engineering

Prozess relevant, sondern vielmehr die im SIMILAR Prozess verwendeten me-

thodischen Ansätze, wie die Systemhierarchie und die UML/SysML Notation.

Durch eine klar definierte Systemhierarchie in den frühen Phasen des Innova-

tionsprozesses können nicht nur die relevanten Informationen transparent an

angrenzende Prozess weitergegeben, sondern auch eine klare Anforderungs-

224 Vgl. Gadatsch 2010, S. 85-86 225 Vgl. Weilkiens 2008, S. 20


68

struktur definiert werden. Die Anknüpfungspunkte zwischen dem Innovations-

prozess und dem Systems Engineerings (hier anhand des SIMILAR-

Prozesses) sowie die Abgrenzung zum relevanten Forschungsbereich werden

folgend dargestellt (Abbildung 27).

Abbildung 27: Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum Systems

Engineering und Innovationsprozess (in Anlehnung an Bahill, Gissing 1998, S.

516-527, Weilkiens 2008, S. 14-16 und Fritz, Oelsnitz 2007, S. 140)

Die Darstellung zeigt Verknüpfung zwischen dem erweiterten Produktlebens-

zyklus und dem SIMILAR-Prozess. Es wird deutlich, dass eine Unterstützung

des Systems Engineering Prozesses ab der Ideengewinnung und –auswahl

durch die Anforderungsmodellerstellung erfolgt. Weiter relevant für den For-

schungsbereich ist das prüfen der alternativen Lösungen, welches die Kon-

zeptdefinition und –auswahl unterstützt. Die folgenden Phasen des Systems

Engineerings unterstützen den weiteren Verlauf des erweiterten Produktle-

benszykluses. Diese sind jedoch nicht mehr Bestandteil des hier relevanten

Forschungsbereiches.

Das Innovationsmanagement und Systems Engineerings haben eins gemein-

sam, das Identifizieren und Definieren von Anforderungen. Kundenwünsche zu

erfassen und diese anschließend in das zu entwickelnde Produkt zu integrie-

ren, ist gerade bei komplexen Systemen eine große Herausforderung. Dabei

genügt es nicht, die Anforderungen des Kunden nur einmal zu erfassen. Sie


leben durch den Projektverlauf bis hin zur Übergabe des Produktes an den

Kunden. Gerade ein komplexes System, welches zum Teil unüberschaubar

viele Anforderungen hat, gilt es zu erfassen, zu dokumentieren, zu kontrollie-

ren und zu verwalten – Wissen zu erfassen, dokumentieren, kontrollieren und

verwalten, um somit die Innovationsqualität zu erhöhen. Ohne eine systemati-

sche Vorgehensweise sind diese Bedingungen nur schwer erfüllbar.

Das Anforderungsmanagement (engl. Requirements Management & Enginee-

ring) beschäftigt sich mit dieser Problemstellung, die überwiegend durch die

Software-Entwicklung geprägt ist. Neben den Begriffen und Grundlagen wer-

den folgend die bekanntesten Modelle des RM&E dargestellt.

2.4 Anforderungsmanagement – Begriffe, Modelle und Methoden

Die Verbreitung des Anforderungsmanagements begann in den 1970er Jah-

ren, als die Softwarekrise von Frederick P. Brooks226 in seinem Buch Mythical

Man-Month (Vom Mythos des Mann-Monats) eindrucksvoll beschrieben wur-

de. Dort brachte die Programmierung großer Systeme funktionierende Objekte

hervor, jedoch konnten die Zielsetzungen, Zeitvorgaben und der Kostenrah-

men nicht einhalten werden. Erst einige Jahre später fand man heraus, dass

die größten Probleme bei komplexen Projekten in der Softwareentwicklung in

den sehr frühen Phasen zu suchen sind. Auf dieser Grundlage wurde die

„Komplexität“ thematisiert, allerdings nicht die Frage der Problemdefinition.227

Meilir Page-Jones stellte 1980 erstmals eine strukturierte Entwicklung vor. Er

bemängelte dabei, dass der Designer nicht direkt, sondern über einen Mit-

telsmann (dem Analytiker) mit dem Anwender spricht. Da der System-

Analytiker früher als Designer oder Programmierer tätig war und sich deswe-

gen in der technischen Welt auskennt, kam es zu einem „zweifachen Desas-

ter“. Erstens sprach der Analytiker mit dem Anwender in technischen Begrif-

fen, die dieser nicht verstand und zweitens wurden dem Designer fertige Lö-

sungen vorgegeben, die diesen unnötig einschränkten.228

226 Amerikanischer Informatiker, bekannt durch die Entwicklung des OS/360 bei IBM 227 Vgl. Hood, Wiebel 2005, S. 31ff 228 Vgl. Hood, Weibel 2005, S. 31ff


70

Neben Page-Jones haben sich auch andere Forscher mit der Einführung

strukturierter Methoden beschäftigt, die zunächst für das Design und später für

die Analyse von Anforderungen eingesetzt wurden. Colin Hood hat beispiels-

weise 1985 den Begriff des „Structured Development“ benutzt, um die einzel-

nen „Aufgaben“ (Phasen) der Entwicklung zu beschreiben und diese den ge-

eigneten Methoden situationsabhängig zuzuordnen. Der strukturierte Ansatz

beinhaltet einen „Entwicklungszyklus der Analyse“ (verstehen was gefordert

ist), einer „Design Phase“ (Planen der Implementierung in verschiedenen Tei-

len), einer „Implementierung“ und einer „Test- und Nutzungsphase“. Daraus

entstand das „Wasserfallmodell“, bei dem alle Phasen nacheinander ablau-

fen.229

Es stellte sich aber schnell heraus, dass das Wasserfallmodell zu starr und

nicht praktikabel war. Deshalb haben verschiedene Ansätze zu iterativen Vor-

gehensweisen geführt. Außerdem wurden Unklarheit, Ungenauigkeit und

Mehrdeutigkeit als das Hauptproblem der Spezifikation von Anforderungen

identifiziert. Daraufhin entwickelten sich formale Methoden wie das Anforde-

rungsmanagement, welches eine hohe Genauigkeit und ausgezeichnete Vali-

dier- und Verifizierbarkeit von Spezifikationen unterstützt.230 Die Grundlagen

und Methoden werden folgend erläutert.

2.4.1 Grundlagen des Requirements Managements und Engineerings

Bereits in den frühen Phasen eines Projektes wird über Erfolg und Misserfolg

eines Projektes entschieden. Eine unzureichende Definition der Projektziele

ist, genauso wie eine mangelnde Einbindung der Kunden, für eine unpräzise

Anforderung oder eine unkontrollierte Implementierung von Änderungswün-

schen in einem Projekt verantwortlich.231 Das Anforderungsmanagement be-

schäftigt sich mit den „Anforderungen“ bei der Entwicklung von Systemen und

bei der Durchführung von Projekten, besonders im Software Engineering und

229 Vgl. Hood, Wiebel 2005, S. 31ff 230 Vgl. Hood, Wiebel 2005, S. 36f 231 Vgl. Ebert 2005, S. 49


Systems Engineering Bereich, von den frühen Phasen des Produktmanage-

ments und des Marketings bis hin zur Implementierung und der Wartung.232

In der Literatur gibt es unterschiedliche und teilweise sogar widersprüchliche

Definitionen des Anforderungsmanagements. Außerdem kann man feststellen,

dass es keinen eindeutig festgelegten und zusammenfassenden Oberbegriff

für alle Aktivitäten rund um das Anforderungsmanagement gibt.

So variiert die Begriffsdefinition in dieser Disziplin zwischen Anforderungsma-

nagement und Anforderungstechnik im deutschsprachigen Raum und Requi-

rements Management und Requirements Engineering im englischsprachigen

Raum.

Hood und Wiebel definieren Requirements Management und Engineering

(RM&E) wie folgt:233 „RM&E stellt methodische Vorgehensmodelle zur Verfü-

gung, um innerhalb des Entwicklungsprozesses die Erhebung und die Evoluti-

on von Anforderungen zu unterstützen. Es stellt auch die Verwaltung von An-

forderungen und deren Eigenschaften innerhalb des Entwicklungsprozesses

dar.“

Ebert beschreibt Requirements Management und Engineering als „…die sys-

tematische Vorgehensweise, um alle Anforderungen (also Prozessanforde-

rungen und funktionale wie nichtfunktionalen Produktanforderungen)

zu definieren,

zu spezifizieren und zu verifizieren,

zu analysieren,

zu vereinbaren und einem Projekt zuzuweisen,

im Projekt zu verfolgen und Änderungen zu vereinbaren.“234

232 Ebert 2005, S. 14-16 233 Vgl. Hood, Wiebel 2005, S. 51f 234 Ebert 2005, S. 17


72

Nach Chris Rupp untergliedert sich das Requirements Engineering in:235

die Anforderungsanalyse (Erheben, Dokumentieren, Prüfen und Verwal-

ten von Anforderungen),

und das Requirements Management (Maßnahmen, die zur Unterstützung

der Anforderungsanalyse und der Weiterverwendung der Anforderungen)

Schienmann definiert Anforderungsmanagement als umfassenden „Begriff für

alle Aufgaben im Umgang mit Anforderungen“236.

Auch wenn die deutschen Begriffe, möglicherweise aufgrund der Vielzahl an

Definitionen, nicht weit verbreitet sind, wird sich innerhalb der Forschungsar-

beit für zwei deutsche Begriffsdefinitionen sowie zwei englische Begriffe ent-

schieden: Anforderungsmanagement und Anforderungsentwicklung und ana-

log zur deutschen Begriffsdefinition Requirements Management und Require-

ments Engineering.

Als Anforderungsmanagement (analog zum Begriff Requirements Manage-

ment) wird:

die Anforderungskontrolle, -verfolgung und –verwaltung sowie

die Steuerung und Kontrolle des Prozesses und der Zielsetzungen defi-

niert.

Der Begriff Anforderungsentwicklung (analog zum Begriff Requirements

Engineering) wird definiert als:

das Erheben,

das Analysieren,

das Spezifizieren,

das Dokumentieren,

das Prüfen und

ändern von Anforderungen.

235 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 12ff 236 Schienmann 2002, S. 32


Durch die klar einheitliche Abgrenzung und Analogie zur englischen Begriffs-

definition kann einfach und unmissverständlich zwischen den Sprachen ge-

wechselt werden.

In der Fachliteratur werden überwiegend die englischen Begriffe Requirements

Management und Engineering verwendet. Aus diesem Grund werden im wei-

teren Verlauf dieser Forschungsarbeit überwiegend die englischen verwendet.

Lediglich für das Hervorheben des Promotionstitels wird der Begriff Anforde-

rungsmanagement, welche in diesem Zusammenhang auch die Anforde-

rungsentwicklung impliziert, verwendet.

Eng verknüpft, jedoch vom RM&E abzugrenzen, ist das Variantenmanage-

ment. Das „Variantenmanagement umfasst die Entwicklung, Gestaltung und

Strukturierung von Produkten und Dienstleistungen bzw. Produktsortimenten

im Unternehmen. Dadurch wird angestrebt, die vom Produkt ausgehende

Komplexität (Anzahl Teile, Komponente, Varianten usw.) wie auch die auf das

Produkt einwirkende Komplexität (Marktdiversifikation, Produktionsabläufe

usw.) mittels geeigneter Instrumente zu bewältigen.“237 So wird mittels der Me-

thoden des Variantenmanagements die Vielzahl der Varianten gesteuert und

optimiert.

Das Variantenmanagement lässt sich dadurch eindeutig vom den Aktivität des

RM&E unterschieden.

Eine weitere Disziplin, die eng mit dem RM&E und dem Variantenmanage-

ment verbunden ist, stellt das Konfigurationsmanagement dar. Eine Konfigura-

tion ist die Beschreibung eines Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt. Laut

DIN EN ISO 10007:1996 ist Konfigurationsmanagement (KM) deshalb wie

folgt definiert: „KM ist eine Managementdisziplin, die über die gesamte Le-

bensdauer eines Erzeugnisses angewandt wird, um Transparenz und Über-

wachung seiner funktionellen und physischen Merkmale sicherzustellen.

Hauptziel von KM ist, die gegenwärtige Konfiguration eines Erzeugnisses so-

wie den Stand der Erfüllung seiner physischen und funktionellen Forderungen

zu dokumentieren und volle Transparenz herzustellen. Ein weiteres Ziel ist,

dass jeder am Projekt Mitwirkende zu jeder Zeit des Erzeugnislebenslaufs die

237 Schuh 2005, S. 37


74

richtige und zutreffende Dokumentation verwendet. Der KM Prozess umfasst

die folgenden integrierten Tätigkeiten:

Konfigurationsidentifizierung,

Konfigurationsüberwachung,

Konfigurationsbuchführung,

Konfigurationsauditierung.“238

Diese Tätigkeiten sind nicht Bestandteil des RM&E als solches und lassen

sich dadurch vom RM&E unterscheiden.239

Ein weiterer Punkt im Bereich des RM&E ist das Änderungsmanagement. Laut

Arnold et al. 2005 ist das Anforderungsmanagement „die Organisation, Durch-

führung und Dokumentation eines Änderungsvorganges, der Summe aller Än-

derungsmaßnahmen im Rahmen des Änderungsvorlaufes und der Ände-

rungsdurchführung“. Dabei muss differenziert werden zwischen dem Ände-

rungsmanagement von Anforderungen, welches Bestandteil der Anforde-

rungsentwicklung ist, sowie dem Änderungsmanagement innerhalb eines Pro-

jektes bzw. Prozesses, welches nicht im Rahmen der Anforderungsentwick-

lung impliziert ist.

Wie bereits deutlich wurde, stellt das Requirements Management und Engine-

ering die „Klammer“ für jegliche Aktivitäten dar, die sich mit Anforderungen bei

der Entwicklung von Systemen und bei der Durchführung von Projekten be-

schäftigen. Andere Disziplinen wie beispielsweise das Änderungsmanage-

ment, die Projektplanung, das Verifikationsmanagement und das Lieferanten-

management werden durch das RM&E im Produktlebenszyklus unterstützt,

koordiniert und mit Informationen beliefert.240

Besonders in der heutigen Zeit, in der die Anforderungen an ein System immer

komplexer werden und die Erhöhung der Innovationsqualität immer wichtiger

wird, rückt das RM&E immer mehr in den Vordergrund.241

238 DIN EN ISO 10007:1996 239 Vgl. Schienmann 2002, S. 32 240 Vgl. Hood, Wiebel 2005, S. 130f 241 Ebert 2008, S. 15


Requirements Engineering und Management ist eine Disziplin, in der es

hauptsächlich um „Anforderungen“ (engl. Requirements) geht. Eine genaue

Definition der Anforderung wird folgend erläutert.

2.4.2 Anforderungen im Requirements Management & Engineering

Der Begriff der Anforderung hat, wenn man sich die lange Liste der Adjektive

betrachtet, unterschiedliche Bedeutungen in Bezug auf Requirements Engine-

ering. „Da gibt es dokumentierte und wirkliche Anforderungen, zentrale und

nebensächliche, kundenspezifische und allgemeine, projekt- und firmenbezo-

gene, ja sogar romantische und klassische.“242

Der Standard des Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)

610.12-1990 definiert den Begriff der Anforderung wie folgt:243

Eine Anforderung ist:

1. Eine Bedingung oder Eigenschaft, die ein System oder eine Person benö-

tigt, um ein Problem zu lösen oder ein Ziel zu erreichen

2. Eine Bedingung oder Eigenschaft, die ein System oder eine Systemkom-

ponente aufweisen muss, um einen Vertrag zu erfüllen oder einen Stan-

dard, einer Spezifikation oder einem anderen formell auferlegten Doku-

ment zu genügen

3. Eine dokumentierte Repräsentation einer Bedingung oder Eigenschaft wie

in 1. oder 2. definiert.

Die Sophisten bezeichnen eine Anforderung als „…eine Aussage über eine

Eigenschaft oder Leistung eines Produktes, eines Prozesses oder der am

Prozess beteiligten Person“244

242 Rupp, Sophisten 2007, S. 13 243 Vgl. IEEE 610.12-1990 in Pohl 2008, S. 13 244 Rupp, Sophisten 2007, S. 13


76

Dabei bedeutet der Begriff „Produkt“ mehr als nur das System, es umfasst die

Software sowie die Hardware, aber auch Handbücher, Protokolle, Abnahme-

kriterien usw.

Anforderungen sind sowohl Wünsche und Ziele der Benutzer, als auch Bedin-

gungen und Eigenschaften des zu entwickelnden Systems, um ein Problem zu

lösen oder ein Ziel zu erreichen.245 Die Zusammenfassung der Anforderungen

ist der Wunschzettel des externen bzw. internen Kunden.246

Eine Anforderung lässt sich in mehrere Klassifikation unterteilen:

Abbildung 28: Klassifikation von Anforderungen (In Anlehnung an Ebert 2008,

S. 11, Ebert 2005, S. 98, Rupp, Sophisten 2007, S. 15, 17, 272-276)

Ebert unterscheidet die Anforderungen dabei in Prozess- und Produktanfor-

derungen, wobei die Prozessanforderungen die Bedürfnisse und Rahmenbe-

245 Beispielsweise solche, die aus organisatorischen Notwendigkeiten, gesetzlichen Vorgaben, Normen und

Standards resultieren. 246 Ebert 2008, S. 9


dingungen in den Geschäftsprozessen auf Lieferanten- und Kundenseite dar-

stellen.247

Die Produktanforderungen werden wie Rupp und Ebert zeigen in funktionale

und nicht-funktionale Anforderungen differenziert, die sich jeweils weiter

untergliedern. Dabei werden die Qualitätsanforderungen weiter in sechs An-

forderungskategorien, von der Funktionalität bis zur Übertragbarkeit, unter-

gliedert. Diese Qualitätsanforderungen sichern die Kundenzufriedenheit bei

der Markeinführung und somit die Innovationsqualität.248

In der Praxis jedoch ist bereits das Sammeln von Anforderungen mit Schwie-

rigkeiten verbunden. Schließlich haben Kunden generell keine vollständige

Spezifikation, die nur noch analysiert werden muss.249 Da ist es besonders

wichtig die Qualität der Anforderungsspezifikation zu steigern. Dies kann durch

die Messung von Metriken erfolgen.

2.4.3 Metriken im RM&E

Metriken werden eingesetzt, um die Qualität von Anforderungen und Anforde-

rungsdokumenten ressourcenschonend und objektiv zu beurteilen.250

Demnach ist eine Metrik “a quantitative measure of the degree to which a sys-

tem, component, or process possesses a given attribute“.251

Im aktuellen Sprachgebrauch wird Metrik nicht mehr in ihrer ursprünglichen

mathematischen Bedeutung als „Distanzfunktion“ benutzt, sondern wird als

„Maß“ verstanden.252 Der Begriff Metrik ist deshalb kaum von dem Begriff der

Kennzahl abzugrenzen.

Die Anforderungen und deren Dokumente sind die Grundlage für den Erfolg

des Projektes. Unkorrekte und falsch formulierte Dokumente führen zu einem

erhöhten Risiko im Projekt. Um das Risiko zu minimieren und die Qualität der

Anforderungsformulierung und der Anforderungsdokumente zu beurteilen,

werden Metriken bzw. Messwerte erfasst. Durch die Erfassung von Messwer-

247 Vgl. Ebert 2008, S. 11 248 Vgl. Ebert 2008, Rupp, Sophisten 2007 249 Vgl. Ebert 2005, S. 39-42 250 Vgl. Rupp, Sophisten 2009: S.314 251 Ludewig; Lichter 2007: S.278 252 Vgl. Ludewig; Lichter 2007: S.278


78

ten können Situationen schnell beurteilt, Schwachstellen identifiziert und Po-

tentiale generiert werden. Die Metriken sind die Basis für die Entscheidungs-

findung. Mit Hilfe von Metriken lässt sich somit die Qualität des Prozesses und

der Anforderungen kontrollieren und planen. Dadurch entsteht eine optimale

Grundlage für die Führungskräfte, um über den weiteren Projektverlauf zu ent-

scheiden.253

„Eine Qualitätsmetrik für Anforderungen oder Anforderungsdokumente ist

eine Funktion, die eine qualitative Kenngröße einer Anforderung und eines An-

forderungsdokuments in einem Zahlenwert abbildet. Der berechnete Wert ist

interpretierbar als der Erfüllungsgrad einer entsprechenden Qualitätseigen-

schaft der Prüfeinheit.“254 Dies bedeutet, dass bestimmtes bzw. relevantes

Qualitätsmerkmal von Anforderungen durch einen Zahlenwert ausgedrückt

wird, der eine objektive Aussage bezüglich der Qualitätseigenschaft ermög-

licht.255

Es wird zwischen einfachen und komplexen Metriken unterschieden. Einfache

Metriken zeigen den Umfang eines Anforderungsdokumentes und lassen

dadurch Schätzungen über die Komplexität des Systems zu. Durch komplexe

Metriken wie Eindeutigkeit oder Vollständigkeit können Rückschlüsse über die

Qualität der betrachteten Anforderung gezogen werden.256

Die Qualitätskriterien werden nach den Kategorien „inhaltsbasiert“ und „ver-

waltungsorientiert“, bezogen auf das jeweilige Prüfobjekt unterschieden. Mit

dem Prüfobjekt ist gemeint, ob eine Einzelanforderung oder die Gesamtspezi-

fikation betrachtet wird.257

253 Vgl. Rupp, Sophisten 2009: S.316 254 Rupp, Sophisten 2009: S.314 255 Vgl. Rupp, Sophisten 2009: S.314 256 Vgl. Rupp, Sophisten 2009, S.316 257 Vgl. Rupp, Sophisten 2009, S.316


Abbildung 29: Die Qualitätsmetriken im Überblick (Quelle: Rupp, Sophisten 2009: S.317)

Inhaltsbasierte Qualitätsmetriken: „Mit Hilfe dieser Metriken können

Aussagen über Qualitätsaspekte von Anforderungen und Anforderungs-

dokumenten in Bezug auf die sprachliche Formulierung sowie den vor-

handenen Informationsgehalt gemacht werden.“258

Verwaltungsorientierte Qualitätsmetriken: „Metriken dieser Gruppe

beschäftigen sich mit Qualitätsaspekten, die sich auf die Weiterentwick-

lung und Weiterverarbeitung von Anforderungen und Anforderungsdoku-

menten beziehen.“259

Einzelanforderung: „Qualitätsmetriken dieser Klasse lassen sich für jede

einzelne Anforderung ohne die Kenntnis von Kontextinformationen ein-

setzen.“260

Gesamtspezifikation: „Qualitätsmetriken dieser Klasse lassen sich mit

Kenntnis und Verfügbarkeit der Gesamtspezifikation einsetzen.“261

Dabei beziehen sich alle Qualitätsmetriken nur auf Messung natürlich-

sprachlicher Anforderungen. Zur Erhöhung der Innovationsqualität sind diese

258 Rupp, Sophisten 2009, S.316 259 Rupp, Sophisten 2009, S.316 260 Rupp, Sophisten 2009, S.316 261 Rupp, Sophisten 2009, S.316


80

Qualitätsmetriken ein Element der Modellentwicklung im Rahmen der Kenn-

zahlendefinition.262

Nun wurden bereits die Begriffe und Metriken innerhalb des RM&E vorgesellt.

Die Vorgehensweise zur Ermittlung und Erfassung der Anforderung sind nun

noch zu erläutern. Im Folgenden werden die Vorgehensmodelle des Require-

ments Managements und Engineerings vorgestellt.

2.4.4 Vorgehensmodelle im Requirements Management &

Engineering

Die Methodik des Requirements Engineering gründet auf einem kundenorien-

tierten Ansatz, der sämtliche Wünsche der Stakeholder (Kunde, Benutzer, In-

teressenvertreter usw.) erfasst, bewertet und verbindet. Die Kundenanforde-

rungen sind zu Beginn teilweise durch Verträge oder Verhandlungen unscharf

und inkonsistent formuliert. Das Requirements Engineering ist ein iterativer

Prozess, in dem neben den Kundengesprächen die Lösungs- oder Systeman-

forderung modelliert werden. Diese Anforderungen sind konkret und sprechen

die Sprache des Lieferanten. Dabei ist es wichtig, dass die Kundensicht von

der Lösungssicht strukturell getrennt ist. Auf Basis der Lösungsanforderungen

werden die Produktanforderungen in die Sprache der implementierten bzw. zu

implementierenden Funktionen oder Eigenschaften transformiert.263

Im Requirements Engineering muss streng zwischen Anforderungen und Lö-

sungen unterschieden werden. Dabei sollten zuerst die Bedürfnisse und der

Nutzen des Kunden identifiziert werden (Anforderungen und Lastenheft), um

anschließend darauf die Lösungen durch Lösungsspezifikationen, Pflichten-

hefte, Design etc. zu generieren. Eine Mischung dieser beiden Sichtweisen

(Anforderungssicht/Lösungssicht) führt zu einem nur schwer händelbaren

Strukturbruch.264

262 Vgl. Rupp, Sophisten 2009 263 Vgl. Ebert 2005, S. 39-42 264 Vgl. Ebert 2005, S. 39-42


Im Requirements Engineering werden zwei Formen von Spezifikationen ge-

trennt:265

Anforderungsspezifikationen: Beschreibt, was von der Lösung erwartet

wird. Deckt die Marktforderungen ab und wird als Lastenheft bezeichnet.

Systembeschreibung oder Lösungsspezifikation: Wird auch als Pflich-

tenheft oder Fachkonzept bezeichnet. Deckt die Produktanforderungen

und Teile der Komponentenanforderung ab und beschreibt wie die Lö-

sungen realisiert werden.

Unabhängig von der Kategorisierung der Anforderungen werden die Kunden-

anforderungen an ein Produkt, ein System oder eine Komponente in die inter-

ne Unternehmenssprache, des Produktmanagements übersetzt. Diese Lö-

sungsanforderungen sind anschließend die Basis für die Übersetzung der An-

forderungen in die Sprache der Entwicklungsingenieure oder Einkäufer.266

Die folgende Darstellung zeigt die unterschiedlichen Sichtweisen noch einmal

grafisch.

Abbildung 30: Anforderungen in verschiedenen Sichtweisen (Quelle: nach Ebert 2005, S. 41)

265 Vgl. Ebert 2008, S. 55 266 Vgl. Ebert 2005, S. 39-42


82

Es ist zu beachten, dass die Kundenanforderungen und Lösungsanforderun-

gen nicht isoliert betrachtet werden können. Eine Produktentwicklung ist im-

mer mit dem Produktlebenszyklus und somit dem Produktlebenszyklusma-

nagement verbunden. Hat man sich im Unternehmen entschieden eine Sys-

temanalyse durchzuführen, ist die nächste Frage, wann und mit welchem Pro-

zess man dieses macht. Es ist eine Vielzahl von Vorgehensmodellen vorhan-

den, die eine Aufteilung des Gesamtsystems in Subsysteme, Hard- und Soft-

ware-Komponenten bis zu einzelnen Modulen, unter den Punkten des Sys-

tems Engineerings, unterstützt. Dabei ist die Schnittstelle zum Kunden nicht zu

vernachlässigen.267

Jedes Vorgehensmodell hat dabei unterschiedliche Strategien mit Anforde-

rungsänderungen umzugehen.

In den Vorgehensmodellen tauchen fast immer die Begriffe:268

iterativ-inkrementell,

anwendungsfallgetrieben,

und agiles bzw. adaptives Vorgehen auf.

„Bei einem iterativ-inkrementellen Vorgehen wird die gesamte Systement-

wicklung in zeitliche Abschnitte unterteilt (Iterationen) und das System in Tei-

len (Inkrementen) realisiert, die einen Zuwachs an Funktionalität bilden. Da

gleiche Aktivitäten für jedes Inkrement wiederholt durchlaufen werden, können

gewonnene Erfahrungen direkt in die Entwicklung eingebracht werden. Bereits

umgesetzte Funktionalitäten können durch die Anwender auf ihre Nützlichkeit

geprüft werden.

Anwendungsfallgetriebene Vorgehensmodelle nutzen Anwendungsfälle

(Use-Cases) als Grundlage, um die Systementwicklung zu strukturieren. Übli-

cherweise werden Anwendungsfälle auf Inkremente verteilt und nacheinander

realisiert.

Ein agiles bzw. adaptives Vorgehen sieht vor, fortwährend die Risiken und

Chancen des Projektes zu berücksichtigen. Diejenige Aktivität wird als nächs-

tes ausgeführt, welche die zum jeweiligen Zeitpunkt vorhandenen Risiken am

267 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 35-36 268 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 48


effektivsten minimiert und die Chancen am besten nutzt. Um agil sein zu kön-

nen, muss das Vorgehen im Regelfall iterativ-inkrementell sein.“269

2.4.4.1 V-Modell und V-Modell XT

Eine iterativ-inkrementelle Vorgehensweise kann z. B. durch das V-Modell

erfolgen. Das V-Modell wurde seit den 60iger Jahren entwickelt und wird na-

hezu in jedem Unternehmen des Fahrzeugbaus als Standard angewendet und

ist somit ein Ansatz, zur Integration des Innovations- und Anforderungsma-

nagement. Der Begriff kommt aus dem V-förmigen Aufbau der Projektelemen-

te. Das Vorgehen bei der Entwicklung wird mit Konzepten und Vorschlägen

unterstützt. Diese werden beim Projektmanagement, bei der Qualitätssiche-

rung, der Softwareentwicklung und Systemerstellung sowie im Konfigurati-

onsmanagement etabliert. 270

Die „V-Form“ drückt aus, dass zu jedem konzeptionellen Schritt ein äquivalen-

ter Verifikations- oder Validierungsschritt stattfindet. So werden beispielsweise

die nötigen Anforderungen des späteren Anwenders an das zu entwickelnde

System in einem Lastenheft oder einer Anforderungsspezifikation angege-

ben.271

Abbildung 31: Der Entwicklungsprozess eines Systems (Quelle: in Anlehnung

an Ebert 2008, S. 64 und Rupp, Sophisten 2007, S. 50)

269 Rupp, Sophisten 2007, S. 48 270 Vgl. V-Modell-XT-Gesamt-Deutsch-V 1.3 2009 271 Vgl. V-Modell-XT-Gesamt-Deutsch-V 1.3 2009


84

Der Nachfolger ist das V-Modell XT (das XT steht für „extreme tailoring“). Es

ist ein Leitfaden zur Planung und Durchführung von Entwicklungsprojekten

und berücksichtigt den gesamten Systemlebenszyklus. Das V-Modell XT ist

organisationsneutral, wird durch verschiedene Dokumentenvorlagen unter-

stützt und ist flexibel, weil es nach dem Baukastensystem auf das jeweilige

Projekt zugeschnitten werden kann. Das Modell legt fest, „wer, wann, was in

einem Projekt zu tun hat.“272

Das V-Modell XT kennt zwei Sichtweisen. Zum einen die der „Auftraggeber-

Projekte“ und zum anderen die der „Auftragnehmer-Projekte“. Während der

Kunde bzw. Auftraggeber für die Definition der Anforderungen in Form eines

Lastenheftes, für die Ausschreibung, für die Prüfspezifikation verantwortlich

ist, ist der Auftragnehmer für die Systemherstellung zuständig. Dafür werden

die einzelnen Anforderungen aus dem Lastenheft in einem Pflichtenheft fest-

gehalten.273

Nach dem „Tailoring“ ist das V-Modell XT passgenau auf das Projekt zuge-

schnitten. Es enthält Vorgehensbausteine, Produkttypen, Aktivitätstypen und

Rollen. Außerdem werden in der Projektdurchführungsstrategie die Meilen-

steine, Entscheidungspunkte und der zeitliche Ablauf vorgegeben und die

Ausführung in Projektfortschrittsentscheidungen dokumentiert.274

Das V-Modell XT besteht aus vier Vorgehensbausteinen. „Ein Vorgehensbau-

stein kapselt Produkte, Rollen und Aktivitäten voneinander ab.“275 Der erste

Bereich beschreibt den V-Modell-Kern. Dieser besteht aus Vorgehensbaustei-

nen, die unabhängig vom Projekttyp zu verwenden sind. Darunter ist das „Pro-

jektmanagement“, die „Qualitätssicherung“, das „Problem- und Änderungsma-

nagement“ und das „Konfigurationsmanagement“ zu verstehen. Das bedeutet,

dass der Kern des V-Modell XT sich auf grundlegende Managementmecha-

nismen bezieht.276 Damit wird eine Mindestqualität bezogen auf die Projekt-

durchführung garantiert.

Ein weiterer Bereich ist der Vorgehensbaustein „Einführung und Pflege eines

organisationsspezifischen Vorgehensmodells“. Dieser ist für die Einführung

272 Vgl. V-Modell-XT-Gesamt-Deutsch-V 1.3 2009 273 Vgl. Horn 2007 274 Vgl. Horn 2007 275 Wallmüller 2007, S. 19 276 Vgl. Wallmüller 2007, S. 19


des Vorgehensmodells und für die spätere Implementierung eines kontinuierli-

chen Verbesserungsprozesses verantwortlich.277

Der dritte Bereich, die Systementwicklung, besteht aus Vorgehensbausteinen,

die für die Entwicklung eines Systems benötigt werden. Die dort angesiedelten

Bausteine können optional verwendet werden.278 Der letzte Bereich ist die Auf-

traggeber-/Auftragnehmer-Schnittstelle. Dieser enthält Vorgehensbausteine,

die eine Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ermögli-

chen soll.279

Die frühen Phasen des Innovationsprozesses finden jedoch in diesem Modell

nur rudimentär Berücksichtigung.

Neben dem V-Modell XT zeigt Ebert, wie die Aktivitäten und Ergebnisse im

RM&E zueinander stehen.

2.4.4.2 Aktivitäten und Ergebnisse nach Ebert

Durch die iterative Vorgehensweise lassen sich, laut Ebert, die Prozesse des

Requirements Engineerings nur schwer in einen zeitlichen Bezug bringen.

Zwischen den einzelnen Prozessen/Ergebnisse im Projekt lassen sich jedoch

Abhängigkeiten feststellen:

Abbildung 32: Aktivitäten und Ergebnisse des RE (Quelle: nach Ebert 2008,

S. 52)

277 Vgl. V-Modell-XT-Gesamt-Deutsch-V 1.3 2009, S. 17 278 Vgl. V-Modell-XT-Gesamt-Deutsch-V 1.3.2009, S. 17 279 Vgl. V-Modell-XT-Gesamt-Deutsch-V 1.3.2009, S. 17


86

Durch das Modell von Ebert sind Wechselwirkungen innerhalb des RM&E

Prozesses erkennbar, die in der Modellentwicklung berücksichtigt werden.280

Ein detaillierter Prozess, welcher im Rahmen der Forschungsarbeit zur In-

tegration des Innovations- und Anforderungsmanagements von Bedeutung ist,

zeigt das Modell jedoch nicht.

2.4.4.3 ReqMan Prozessrahmenwerk

Ein weiteres Modell für das RM&E ist das ReqMan Prozessrahmenwerk. Das

Modell wurde im Rahmen des BMBF Forschungsprojektes ReqMan entwickelt.

Das ReqMan Prozessrahmenwerk ist für kleine und mittelständige Unterneh-

men bestimmt, in dem wichtige Praktiken und Techniken umfangreich be-

schrieben sind.281

Abbildung 33: Das ReqMan Prozessrahmenwerk – Übersicht der Praktiken

(Quelle: Dörr et al. 2006, S. 10)

280 Vgl. Ebert 2008 281 Vgl. Dörr et al. 2006, S. 4


Das Rahmenwerk ist in vier Kategorien gegliedert:282

Basis-Praktiken: sollen immer umgesetzt werden

Aufbau-Praktiken: bauen auf den Basis-Praktiken auf

Optimierungs-Praktiken: diese Praktiken zeigen Optimierungspotential

Kontext-Praktiken: diese sind Kontextbedingt (Unternehmens- und Pro-

jektekontext)

Das ReqMan Rahmenwerk zeigt, wie kein weiteres Modell, auf einen Blick ei-

ne Vielzahl von Praktiken, welche innerhalb des Forschungsvorhabens zur

Verknüpfung des Innovations- und Anforderungsmanagements Berücksichti-

gung finden müssen.

Die gezeigten Vorgehensmodelle bieten eine Vorgehensweise zur Umsetzung

des Requirements Managements und Engineerings. Im Rahmen dieser Pro-

motionsarbeit wurden drei Modelle vorgestellt, die die Zielsetzung dieser Ar-

beit und die Beantwortung der Leitfragen sehr gut unterstützten.

Neben der Umsetzung dieser Modelle ist parallel dazu eine Bewertung dieser

erforderlich. Im Rahmen des RM& E hat Colin Hood ein spezielles Reifegrad-

modell entwickelt, welches sonst in der Literatur kein zweites Mal vorhanden

ist und deshalb kurz erläutert wird.

2.4.5 Reife-/Fähigkeitsgradmodelle im Requirements

Management und Engineering

In der Literatur sind nur begrenzt Reife- bzw. Fähigkeitsmodelle zur Bewertung

der Umsetzung von RM&E vorhanden. Das Hood Capability Model (HCM) ist

eine Methode zur Kategorisierung und Messung der Fähigkeiten einer Organi-

sation bezüglich der Definition von Anforderungen, und deshalb für die For-

schungsarbeit von Bedeutung. Durch das HCM kann die Realisierung im Un-

ternehmen bewertet und verbessert werden.283

282 Vgl. Dörr et al. 2006, S.10-11 283 Vgl. Hood 2009


88

Das HCM hat insgesamt 4 Ebenen: 284

Level 0: „kein“ Requirements Management & Engineering

Level 1: Requirements sind atomar und identifizierbar und werden aus

bisherigen Lastenheften gewonnen.

Level 2: Requirements sind eindeutig und prüfbar. Die Erhebung findet

von allen relevanten Rollen statt.

Level 3: Requirements sind vollständig und rückverfolgbar zur Quelle.

Die vorgestellten Grundlagen des RM&E machen deutlich, dass sich die Er-

fassung, Analyse und Verwaltung von Anforderungen durch den gesamten

Innovationsprozess ziehen. Gerade deshalb ist eine Definition des zu berück-

sichtigenden Bereiches im Rahmen des Innovationsprozesses und des RM&E

innerhalb dieser Forschungsarbeit erforderlich.


Requirements Management & Engineering, Systems

Engineering und Innovationsprozess

Die richtigen Anforderungen, in der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, mit

minimalen Entwicklungskosten und dem maximalen Wissensgrad ist, von Be-

ginn des Innovationsprozesses an, von essenzieller Bedeutung für die Innova-

tionsqualität.

Das RM&E ist daher für die Modellentwicklung innerhalb dieser Forschungs-

arbeit ein wichtiger Lösungsansatz zur „Integration des Anforderungs- und In-

novationsmanagements“. Aus diesem Grund beginnt das RM&E bereits mit

der Innovationsfeldbestimmung und geht weiter, wie der Systems Engineering

Prozess, bis zur Produktentsorgung. Dadurch können Produkt- und Pro-

zessanforderungen in jeder Phase des erweiterten Produktlebenszykluses

identifiziert, erfasst und als Lessons Learned in die Neuentwicklung von Pro-

dukten oder Prozessen erneut integriert werden. Durch die systematische Do-

kumentation der Anforderungen kann zudem der Informationsfluss vom RM&E

284 Vgl. Hood 2009


(Prozess) bzw. zum Systems Engineering (Prozess) und zurück effizient und

effektiv erfolgen.

Abbildung 34 wurde bereits in Kapitel 2.2.6 (Abgrenzung des relevanten For-

schungsbereiches zum Innovationsprozess) und Kapitel 2.3.4 (Abgrenzung

des relevanten Forschungsbereiches zum Systems Engineering und Innovati-

onsprozess) sukzessive erläutert. Von daher wird hier nur noch einmal der re-

levante Forschungsbereich inklusive des RM&E reflektiert.

Abbildung 34: Abgrenzung des relevanten Forschungsbereiches zum Requi-

rements Management & Engineering zum Systems Engineering und Innovati-

onsprozess (in Anlehnung an Bahill, Gissing 1998, S. 515-527, Weilkiens

2008, S. 14-16 und Fritz, Oelsnitz 2007, S. 140)

Durch die Integration des RM&E bereits zu Beginn des Innovationsprozess,

soll eine klare und strukturierte Vorgehensweise die Erhöhung der Innovati-

onsqualität ermöglichen. Eine systematische Anforderungsstruktur und Sys-

temhierarchie aus dem Systems Engineering unterstützt zudem einen effizien-

ten und effektiven Wissenstransfer zur Entwicklung des Innovationsproduktes.

Folgend werden die Anforderungen aus dem Fahrzeugbau an derzeitige Kon-

zepte bzw. an das zu entwickelnde Modell zur Erhöhung der Innovationsquali-


90

tät und damit zur Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements

dargestellt.

2.5 Anforderungen an die derzeitigen Konzepte und Handlungsbedarf

Zu Beginn dieses Kapitels werden die Rahmenbedingungen (Kapitel 2.5.1)

sowie die Anforderungen aus den Problemfeldern der Innovationsbewertung

(Kapitel 2.5.2) noch einmal kurz zusammengefasst.

Diese Rahmenbedingungen werden durch die Anforderungen aus der Indust-

rie ergänzt (siehe Kapitel 2.5.3). Für diese Anforderungsermittlung aus der In-

dustrie konnten, wie bereits einleitend in Kapitel 1.4 (Aufbau der Arbeit) er-

wähnt, drei Referenzunternehmen befragt werden. Sie stehen im Rahmen die-

ser Arbeit Pate für den Fahrzeugbau von groß- und mittelständischen Unter-

nehmen innerhalb Deutschlands. Referenzunternehmen 1 kommt aus dem

Nutzfahrzeugbau und ist mit ca. 7000 Mitarbeitern global auf dem Markt mit

Sicherheitsprodukten bei Schienen- und Nutzfahrzeugen präsent. Das zweite

Unternehmen ist ein Systemhaus mit ca. 1200 Mitarbeitern und einem Leis-

tungsportfolio von Systementwicklungen, Beratung, Training und Service. Re-

ferenzunternehmen 3 ist aus dem Bereich des Flugzeugbaus und produziert

mit ca. 22.000 Mitarbeitern Flugzeuge im zivilen und militärischen Bereich.

Im anschließenden Kapitel 2.5.4 (Handlungsbedarf) werden die bereits vorge-

stellten Modelle des Innovationsmanagements und des RM&E (siehe Kapitel

2.2.2 und Kapitel 2.4.4) hinsichtlich der vorhandenen Modellanforderungen

bewertet und ein Handlungsbedarf abgeleitet.


2.5.1 Rahmenbedingungen aus der Problemstellung

Folgend werden noch einmal die Rahmenbedingungen aus der Problemstel-

lung (siehe Kapitel 1.1) zusammengefasst, welche auf Basis der Literatur so-

wie Industrieberichten generiert wurden:

Heterogene Kundenwünsche: Der Bedarf nach innovativen und individu-

ellen Fahrzeugprodukten führt zu einer erheblichen Variantenvielfalt neu-

er Fahrzeugprodukte, die den Hersteller mit dem Ziel der Gewinnmaxi-

mierung enorm unter Druck setzt. (siehe Kapitel 1.1 Problemstellung, Sei-

te 3).

Globaler Wettbewerb: Der Fahrzeugbau ist durch den globalen Wettbe-

werb gezwungen in immer kürzeren werdenden Entwicklungszeiten quali-

tativ hochwertige Modelle auf den Markt zu bringen und dabei zusätzlich

die Entwicklungskosten zu senken.285 (siehe Kapitel 1.1 Problemstellung,

Seite 4).

Wissenstransfer: Das im Produktlebenszyklus vorhandene Wissen und

die bei der Entwicklung gemachten Erfahrungen müssen zukünftig wieder

in die Wertschöpfungskette eingebunden werden können (siehe Kapitel

1.1 Problemstellung, Seite 4). Die Virtualisierung und Modellierung der

Produktentstehung lassen den Informationsgehalt einer Innovation bei

komplexen Systemen nur schwer überblicken (siehe Kapitel 1.1 Problem-

stellung, Seite 5).

Paradigmenwechsel: Funktionsorientierte Organisationsformen müssen

sich über eine prozessorientierte Organisation hin zu einer lernenden Or-

ganisation, inklusive Lessons Learned, zukünftig weiter entwickeln. (siehe

Kapitel 1.1 Problemstellung, Seite 5).

Eine weitere Grundlage geben die Problemfelder der Innovationsbewertung,

worauf folgend die Anforderungen für die Modellentwicklung abgeleitet wer-

den.

285 Vgl. Siemens 2008


92

2.5.2 Anforderungen aus den Problemfeldern der

Innovationsbewertung

Eine unstrukturierte und unsystematische Analyse und Bewertung von Ideen

kann Fehleinschätzungen so genannter „Big Ideas“ sowie eine zu späte Um-

setzung dieser Ideen bedeuten. Aus der Befragung von 1200 „innovativen“

Unternehmen durch das Institut für angewandte Innovationsforschung e.V.

lassen sich Anforderungen innerhalb der vier Problemfelder (Bewertungstools,

Bewertungsobjekte, Bewertungsprozess, Entscheidungsträger), an die Innova-

tionsbewertung ableiten.286

Abbildung 35: Anforderungen abgeleitet aus den Problemfeldern der Innovati-onsbewertung (in Anlehnung an Abbildung 2)

Neben diesen Anforderungen aus der Problemstellung stellen die drei Refe-

renzunternehmen, welche die Forschungsarbeit kontinuierlich begleitet haben,

konkret weitere Anforderungen an das zu entwickelnde Modell.

286 Vgl. Kerka et al. 2006, S. 4-13


2.5.3 Anforderungen aus der Industrie bzw. der drei

Referenzunternehmen

Bezogen auf die Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements

zur Erhöhung der Innovationsqualität, haben sich gemeinsam mit den drei Re-

ferenzunternehmen in Workshops folgende Anforderungen, Bedürfnisse und

Potentiale an das Forschungsvorhaben ergeben:

Integration des Innovationsprozesses und der Produktentwicklung: Der

Innovationsprozess und die Produktentwicklung sowie die Produktserien-

entwicklung sind zu einem effizienten und effektiven Gesamtprozess zu

integrieren. Die für die Innovation relevanten Informationen sollen aus

dem Innovationsprozess in die Produktvorentwicklung und letztlich in die

Produktentwicklung in geeigneter Form wertschöpfend und effizient über-

geben werden.

Verfolgbarkeit und Strukturierung durch RM&E und SE: Der Innovations-

prozess bzw. die im Prozess vorhanden Innovationen inkl. der Anforde-

rungen muss durch moderne Methoden, wie das RM&E und Systems En-

gineering, strukturierbar und verfolgbar sein.

Systematische Generierung der Ideen und ein modellbasiertes Konzept

zur Analyse und Bewertung zukünftiger Innovationen: Eine systemische

Betrachtung von Innovationen wird im Einzelnen vorgenommen, es ist

aber keine durchgängige Methodik vorhanden, so dass innerhalb des Un-

ternehmens eine modellbasierte Diskussion und Beurteilung von Produk-

tinnovationen erfolgen kann. Gefordert wird daher ein Durchgängiges

modellbasiertes Konzept zur Analyse und Bewertung von Innovationen.

Die Ideen müssen innerhalb des Innovationsprozesses systematisch ge-

neriert werden können.

Roll-out Konzept: Das Modell muss über ein Einführungs- und Roll-out

Konzept verfügen.

2.5.4 Handlungsbedarf

Für die Ableitung des Handlungsbedarfes an derzeitige und zukünftig zu ent-

wickelnde Modelle, werden die in Kapitel 2.2.2 und 2.4.4 vorgestellten Modelle


94

anhand der hier dargestellten Anforderungen bewertet. Ergänzt werden diese

Anforderungen um fünf Bewertungskriterien, welche aus der Zielstellung der

Forschungsarbeit abgeleitet worden sind.

Diese Bewertungskriterien sind:

Interdisziplinarität: Das Modell muss interdisziplinäre (globale) Teams be-

rücksichtigen.

Integration Anforderungsmanagement und Innovationsmanagement: Das

Modell muss eine Integration des RM&E und Innovationsmanagement zur

Erhöhung der Innovationsqualität vorweisen.

Bewertung und Steuerung zur kontinuierlichen Verbesserung: Das Modell

muss Möglichkeiten zur Bewertung und Steuerung des Prozesses geben,

z. B. Kennzahlen und einem Reifegradmodell287

Methodenintegration: Das Modell muss ein Konzept für einen durchgän-

gigen Methodeneinsatz zur Erhöhung der Innovationsqualität und zur Mi-

nimierung der Projektrisiken bieten.288

Anwendungsbereich: Das Modell muss für den Fahrzeugbau anwendbar

sein.

Durch die Bewertung anhand der hier gelisteten Kriterien lassen sich die je-

weiligen Modelle hinsichtlich ihres Erfüllungsgrades einordnen. Die jeweiligen

Kriterien werden mittels einer vierstufigen Skala (min. 0 Punkte; max. 3 Punk-

te) bewertet.

Aus der Summe der maximalen Punktzahl eines Kriteriums (insgesamt 17 Kri-

terien) ergibt sich somit eine maximale Gesamtpunktzahl von 51 Punkten (ma-

ximaler Erfüllungsgrad der Anforderungen).

Die Bewertung der Modelle pro Kriterium erfolgte nach der folgenden Tabelle.

In der Tabelle ist genau aufgelistet wann welche Punktzahl pro Kriterium zu

vergeben ist.

287 Wurde ebenfalls von den Referenzanwendern gefordert, ist jedoch Zielstellung der Forschungsvorhabens und

deshalb in Kapitel 2.5.4 aufgelistet. 288 Wurde ebenfalls von den Referenzanwendern gefordert, ist jedoch Zielstellung der Forschungsvorhabens und

deshalb in Kapitel 2.5.4 aufgelistet.

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Aus dem Delta zwischen der jeweiligen Modellbewertung und dem maximalen Erfüllungsgrad wird der Handlungsbedarf einer Modellneuentwicklung sichtbar. Die Handlungsschwerpunkte für die Entwicklung des Modells innerhalb der Forschungsarbeit können auf Basis der bereits bestehenden Modelle gezielt abgeleitet werden.

Generelle Anforde-rungen

Konkretisierte Anforderungen

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Heterogene Kundenwünsche

Globaler Wettbewerb (Qualität, Kosten, Zeit)

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Paradigmenwechsel

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Integration des Innovationsprozesses und der Produktentwicklung

Verfolgbarkeit und Strukturierbarkeit durch RM&E und SE

Systematisches und modellbasiertes Kon-zept zur Analyse und Bewertung von Inno-vationen

Roll-out Konzept

Bew

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krite

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Interdisziplinarität

Integration Anforderungs- und Innovations-management

Bewertung und Steuerung zur kontin. Ver-besserung

Methodenintegration

Anwendungsbereich

Gesamtbewertung (Punkte) 22 38 13 27

Darstellung des Erfüllungsgrades der Anforderungen durch das entsprechende Modell in einer Bewertungsskala mit 4 Stufen von maximal 3 Punkte ( ) bis minimal 0 Punkte ( )

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Tabelle 3: Bewertung der RM&E-Modelle


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Globaler Wettbewerb (Qualität,

Kosten, Zeit)

Wissenstransfer (Lessons

Learned)

Paradigmenwechsel

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Integration des Innovationsprozes-

ses und der Produktentwicklung

Verfolgbarkeit und Strukturierung

durch RM&E und SE

Systematisches und modellbasier-

tes Konzept zur Analyse und Be-

wertung von Innovationen

Roll-out Konzept

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Integration des Anforderungs- und

Innovationsmanagements

Bewertung und Steuerung zur

kontinuierlichen Verbesserung

Methodenintegration

Anwendungsbereich

Gesamtbewertung (Punkte) 7 11 16 13 30 30 Darstellung des Erfüllungsgrades der Anforderungen durch das entsprechende Modell in einer Bewer-tungsskala mit 4 Stufen von maximal: 3 Punkte( ) bis minimal 0 Punkte ( )

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Tabelle 4: Bewertung der Innovationsmodelle

Zusammenfassend ist die Bewertung der Modelle noch einmal in einem Port-

folio dargestellt. Dabei zeigt die vertikale Achse die Gesamtbewertung eines

Modells (der Erfüllungsgrad einer Anforderung) und die horizontale Achse die

Zeitschiene der Konzeption des jeweiligen Modells.

Generelle Anforde-rungen



100

Abbildung 36: Bewertungsportfolio der Modelle

Die Grafik macht deutlich, dass der derzeitige Stand der Technik keine durch-

gängige Methodik innerhalb der frühen Innovationsphasen des Fahrzeugbaus

zur Erhöhung der Innovationsqualität bietet. Weiter zeigt die Bewertung der

Modelle, dass eine Integration des Anforderungs- und Innovationsmanage-

ments nur „rudimentär“ in einigen Modellen vorhanden ist. Die Verfolgbarkeit

und Strukturierbarkeit durch RM&E und SE fehlt in Innovationsmodellen gänz-

lich. Die systematische Generierung von Ideen ist wie die Integration der Inno-

vationsstrategie in den Prozess und die Weiterentwicklung vorhandener Sys-

teme überwiegend vorhanden. Über ein Roll-out Konzept und die Bewertung

der Innovationsumsetzung durch ein Reifegradmodell oder eine Steuerung

des Prozesses durch Kennzahlen verfügen nur wenigen Modelle. Innovati-


onsmanagement und RM&E sind in den jeweiligen Modellen überwiegend ge-

trennt und spielen, wie die Methoden zur frühzeitigen Erkennung von Risiken,

nicht zusammen.

Zusammenfassend bedeutet das, dass derzeit kein modellgestütztes Vorge-

hensmodell zur Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements

für die Erhöhung der Innovationsqualität im Fahrzeugbau vorhanden ist, wel-

ches die derzeitigen Anforderungen befriedigt und mit Steuerungs- und Bewer-

tungsinstrumenten (z. B. Kennzahlen und einem Reifegradmodell) ein optima-

les Aufwand-/ Nutzenverhältnis der Faktoren Qualität, Zeit, Kosten und Wissen

unterstützt.

Ein Modell mit neuen Konzepten, Methoden und Verfahren wird daher gefor-

dert. Auf Basis umfangreicher Fachliteratur und „bildungsreicher Phantasie"

wurde der identifizierte Handlungsbedarf aufgegriffen und im Rahmen dieser

Forschungsarbeit ein Modell zur Erhöhung der Innovationsqualität entwickelt,

welches folgend erläutert wird.

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren

102


Die Technik entwickelt sich vom Primitiven

über das Komplizierte zum Einfachen.

Antoine de Saint-Exupéry

In diesem Kapitel werden die Entstehung sowie die jeweiligen Bestandteile

des Modells vorgestellt, welche im Rahmen dieser Forschungsarbeit entwi-

ckelt wurden. Auf Grundlage der in Kapitel 2.5 identifizierten Anforderungen

wird zu Beginn die Entwicklung der Struktur des Modells - das so genannte

L-Modell289 - zur Erhöhung der Innovationsqualität erläutert. Die Struktur stellt

anschließend die Basis für das gesamte Konzept und damit für die vier Be-

standteile des L-Modells dar.

Der erste Bestandteil beinhaltet eine transparente Vorgehensweise des kom-

binierten Prozesses aus Innovations- und Anforderungsmanagement - den so

genannten Innovations-Requirements Prozess. Dieser wird durch einen Me-

thodenkatalog zur frühzeitigen Erkennung von Risiken, sowie durch fünf Pro-

zessschablonen und einem Rollenmodell, welche eine einzelne Betrachtung

der jeweiligen Prozesse und Rollen im Prozess ermöglichen, unterstützt. Für

einen hohen Wissensgrad und eine strukturierte Dokumentation der gesamten

Informationen und Anforderungen einer Idee werden anschließend aus dem

kombinierten Prozess inklusive des Methodenkatalogs zwei zentrale Doku-

mente - die so genannte Ideenbeschreibung sowie die Anforderungstabelle -

abgeleitet. Diese beiden Dokumente (Templates) unterstützten neben der

Prozessdokumentation eine „einfache“ prototypische Implementierung des

Modells in den Fahrzeugbau (Kapitel 3.2).

Zur effiziente und effektive Steuerung des kombinierten Prozesses und damit

der Faktoren Qualität, Zeit, Kosten und Wissen zu einem exzellenten Ergeb-

289 Landgraf´sche Modell

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 103

nis, wird anschließend als zweiter Bestandteil des L-Modells der Kennzahlen-

katalog inklusive dreier Kennlinien vorgestellt (Kapitel 3.3).

Neben der Erfassung der Kennzahlen und der Kennlinien unterstützt zudem

ein speziell für das L-Modell entwickeltes Reifegradmodell - das so genannt

Innovations-Requirements Reifegradmodell. Dadurch sollen eine Bewer-

tung der Prozessumsetzung sowie die Identifikation von Unternehmenspoten-

tialen für eine kontinuierliche Verbesserung der Innovationsqualität (Bestand-

teil 3 – siehe Kapitel 3.4) unterstützt werden.

Für die Implementierung des Modells in den Fahrzeugbau werden die gesam-

ten Modellinformationen in einen web-basierten Vorgehensleitfaden zu-

sammengefasst (4. Bestandteil) und in Kapitel 3.5 näher erläutert.

3.1 Das Grundkonzept des L-Modells

Wie Antoine de Saint-Exupéry bereits festgestellt hat, entwickelt sich die

Technik vom Primitiven über das Komplizierte zum Einfachen. Genau diese

Entwicklungsphasen hat das nachfolgend gezeigte L-Modell ebenfalls durch-

laufen. So waren die ersten Ansätze des Modells relativ primitiv. Nach sukzes-

sivem Füllen von Informationen, Prozessen, Methoden und Erfahrungen wur-

de das Modell fast unüberschaubar kompliziert und nach mehrfachen Entwick-

lungsschleifen zunehmend einfacher. Das „Endergebnis“ dieser Entwicklungs-

phasen wird folgend erläutert.

Dabei ist erneut zu erwähnen, dass primär Basis- sowie Folgeinnovationen

einer Produktinnovation innerhalb des Fahrzeugbaus im L-Modell berücksich-

tigt werden. Prozess-, Sozial- und Organisationsinnovationen werden in die-

sem Konzept sekundär, in Folge der durch das Reifegradmodell identifizierten

Verbesserungsmaßnahmen, betrachtet.

Folgend wird nun das Grundkonzept des L-Modells vorgestellt, woraus sich

die 4 Bestandteile des Modells abgeleitet haben. Dazu wurden zu Beginn der

Modellentwicklung die Prozesse des RM&E und des Innovationsmanagement

ineinander integriert. Die Integration der Prozesse, welche anschließend das

Grundkonzept und die Struktur des Modells bilden, wird folgend vorgestellt.


104

3.1.1 Die Entwicklung des Innovations-Requirements-Prozesses innerhalb des L-Modells

Die Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements zu einem so

genannten Innovations-Requirements Prozess benötigt zu Beginn eine Ent-

wicklung von kontextbezogenen Modellen im Bereich des Innovations- sowie

Anforderungsmanagements. Auf Basis der in Kapitel 2.2.2

(Innovationsmodelle) und Kapitel 2.4.4 (Vorgehensmodelle im Requirements

Management & Engineering) vorgestellten Modelle, wird speziell für die Ziel-

stellung dieser Arbeit, ein Modell für den Innovationsprozess und ein für den

RM&E Prozess abgeleitet. Die Entwicklung der Modelle sowie die Integration

dieser zum Innovations-Requirements Prozess werden folgend erläutert.

3.1.1.1 Innovationsprozess

Ein Prozessmodell muss „den Balanceakt zwischen Komplexitätsreduzierung

und zu starker Spezialisierung vollbringen.“290

Die Bewertung der Innovationsmodelle anhand der Bewertungskriterien in Ka-

pitel 2.5.4 (Handlungsbedarf) zeigt, dass einige Modelle mehr oder weniger für

die Zielsetzung dieser Arbeit geeignet sind.

Das Portfolio der Bewertung (siehe Abbildung 36) zeigt, dass sich der ISYP-

ROM Innovationsprozess (siehe Kapitel 2.2.2.5) am ehesten zur Realisierung

der Anforderungen aus der Industrie eignet und ist deshalb die Grundlage des

Innovationsprozesses. Doch keines berücksichtigt die derzeit identifizierten

Anforderungen aus dem Fahrzeugbau im vollen Umfang. Aus diesem Grund

wird folgend ein, speziell für den Kontext der Promotionsarbeit, Innovations-

prozess entwickelt.

Die Entwicklung des Prozesses erfolgte in erster Linie auf Basis der in der Li-

teratur vorhanden Innovationprozesse sowie einigen Anregungen aus den

Prozessen der Referenzanwender.

Das Ergebnis der Entwicklung des Innovationsprozesses besteht aus insge-

samt 10 Phasen. Nach jeder Phase im Prozess wird, wie im Stage-Gate-

290 Verworn, Herstatt 2000, S. 2


Modell (siehe Kapitel 2.2.2.1), ein Gate durchlaufen und führt unweigerlich zu

einer „Go“ oder „No Go“ Entscheidung bzw. zu einer weiteren Iterationsschlei-

fe im Prozess. Parallel zu den 10 Phasen erfolgt, wie im Innovationsprozess

von Vahl, Burmester (siehe Kapitel 2.2.2.4), ein kontinuierliches Innovations-

controlling, welches den Prozess steuert, plant sowie kontrolliert und damit

zusätzlich die Erhöhung der Innovationsqualität unterstützt.

Wie in der nachfolgenden Abbildung 37 verdeutlicht, beginnt der Innovations-

prozess, analog zum ISYPROM Innovationsprozess, mit der „Problemanaly-

se“ in Phase 0. In dieser Phase werden Innovationsszenarien analysiert, die

Wettbewerber durch „Competitive Intelligence“ (Wettbewerbsanalyse und –

bewertung) erfasst und bewertet und die Weak Signals (Schwachen Signale)

für eine frühzeitige Trendidentifikation aufgedeckt. Auf Basis dieser Informati-

onen können anschließend Problemfelder für das Innovationsportfolio definiert

werden. Die Bezeichnung der ersten Phase mit Phase 0 deshalb, da Ideen

zum einen strukturiert über die Problemanalyse generiert werden können (be-

ginnend mit Phase 0) oder zum anderen unstrukturiert, z. B. durch die Mitar-

beitern oder den Kunden, ohne konkrete Problemstellung gesammelt werden

können. Die unstrukturierte Generierung der Ideen beginnt dabei direkt mit

Phase 1.

In Phase 1, der „Ideengewinnung“, werden daher die „unstrukturierten“ Ideen

sowie die konkreten Lösungsvorschläge aus Phase 0 festgehalten. Dabei ist

besonders auf eine systematische Ideenerfassung und –speicherung zu ach-

ten, um keine Ideen zu verlieren. In dieser Phase wird

Phase 1 schließt mit einer Grobbewertung und einer Qualitätsprüfung einer

eindeutig beschriebenen Idee ab. Damit erfolgt analog eines Referenzanwen-

ders ein zweistufiges Bewertungsverfahren einer Idee – von Phase 1 bis Pha-

se 2 (Grobbewertung – Feinbewertung). Die Qualitätsprüfung soll einen quali-

tativ hochwertigen Informationsgrad einer jeden Idee (des Bewertungsobjek-

tes) gewährleisten und damit den Entscheidungsträger innerhalb des Bewer-

tungsprozess unterstützen.

In der zweiten Phase, der „Ideenauswahl“, werden die Ideen, welche die ers-

te Qualitätsprüfung erfolgreich bestanden haben, mittels verschiedener Analy-

sen auf ihre Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit hin untersucht, um „Marktflops“

zu vermeiden. Zu den Bewertungsinstrumenten gehört unter anderem die Er-


106

stellung eines Business Case, der die finanziellen und technischen Konse-

quenzen darstellt und abwägt. Die Bewertung anhand eines Business Planes

wurde ausdrücklich von den Referenzanwendern gefordert. Die Feinanalyse,

als Gate 2, bewertet die Idee nach technischen, wirtschaftlichen und strategi-

schen Kriterien, ob sie zur Umsetzung freigegeben werden kann oder nicht

bzw., ob ggf. eine weiter Überarbeitungsschleife erfolgen sollte („Go“ oder

„No-Go“ Entscheidung). Die explizite Ideenbewertung hat, wie im Innovations-

prozess von Wildemann (siehe Kapitel 2.2.2.3), einen sehr hohen Stellenwert

im Prozess, da dies ein Defizit der heutigen Innovationsbewertung darstellt

und als Problemfeld bereits identifiziert und von den Referenzanwendern ge-

fordert wurde (siehe Abbildung 2).

In der „Ideenspezifikation“ (Phase 3) werden die zur Umsetzung freigegebe-

nen Ideen weiter verfeinert und spezifiziert. Dazu gehören neben der Erstel-

lung des Lastenheftes, die Ermittlung der Ziel-Kosten (Target Costing) und,

wie im Innovationsprozess nach Witt (siehe Kapitel 2.2.2.2), die Entwicklung

des Marketingkonzeptes. Diese Phase war in keinem der vorhandenen Pro-

zesse der Referenzanwender zu finden. Jedoch konnte man aus der Problem-

analyse deutlich herausfinden, dass eine solche Phase dringend erforderlich

ist, um die spezifizierte Idee systematisch und transparent mit allen relevanten

Informationen und Anforderungen an die nachfolgende Entwicklungsabteilung

weiterzuleiten.

Die darauf in Phase 4 folgende Spezifikation des Gesamtsystems bis hin zur

Produktion des Systems (Phase 8) entspricht dem Grundgedanken des V-

Modell (siehe Kapitel 2.4.4.1). In Anlehnung an das V-Modell wird in Phase 4,

der „Gesamtsystemspezifikation“, innerhalb der Produktentwicklung das

Pflichtenheft erstellt und das Gesamtsystem weiter spezifiziert. Die weitere

Detaillierung des Systems erfolgt in Phase 5, der „Systemarchitektur und die

Systemspezifikation“, und wird in Phase 6, der „Subsystemarchitektur und

–Spezifikation“, auf die Subsysteme herunter gebrochen. Die „Realisierung,

Implementierung und das Testing“ des Systems erfolgt in Phase 7. Dabei

steht, neben dem Lieferantenmanagement und dem Testing, die Umsetzung

der Markteintrittsstrategie im Vordergrund. In Phase 8, der „Produktion“, er-

folgt anschließend die Serienfertigung. Das Gate der Phase 8 bewertet die

Entwicklung des Produktes noch einmal bevor es in Phase 9 „Markteinfüh-

rung“ in den Markt eingeführt wird. In dieser Phase erfolgen die Markteinfüh-


rung sowie die Marktdurchdringung und der Service inklusive der Wartung. In

dieser Phase wird die Idee von der Invention bis hin zur Innovation weiterent-

wickelt und kann schließlich verbreitet (Diffusion) und vom Kunden gekauft

werden (Adaption).

Abbildung 37: Innovationsprozess


108

Abbildung 37 stellt noch einmal heraus, dass sich die Zielsetzung dieser Arbeit

konkret auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses, bzw. auf die Phasen

0 bis 3 des Innovationsprozesses – den so genannten Ideenentwicklungspha-

sen, bezieht. Im weiteren Verlauf dieses Vorhabens wird sich daher nur auf die

Ideenentwicklungsphasen mit der Schnittstelle zur Gesamtsystemspezifikation

bzw. der Schnittstelle zur Entwicklung des Produktes konzentriert.

Die Ergebnisse einer jeden Entwicklungsstufe wurden den Referenzanwen-

dern vorgestellt und mit den definierten Anforderungen aus der Praxis an das

Modell in Workshops abgeglichen. Durch eine genaue Spezifikation der Anfor-

derungen der Referenzanwender an das Modell sowie eine transparente Ist-

Analyse der vorhandenen Prozesse entsprach das entwickelte Innovations-

modell dem Bedarf der Anwender.

Für die Integration des RM&E in die frühen Phasen ist das zweite Element des

Innovations-Requirements Prozesses, ein RM&E Prozess, entwickelt worden.

Die Entwicklung und das Ergebnis des RM&E Prozesses wird folgend vorge-

stellt.

3.1.1.2 Requirements Management & Engineering Prozess

Gerade im Innovationsmanagement, bzw. in der frühen Phase der Produkt-

entwicklung von mechatronischer Systemen des Fahrzeugbaus, kommt dem

RM&E eine besondere Bedeutung zu. Diese sind jedoch mit den Entwick-

lungs-Methoden und Tools im Rahmen der Ideenentwicklungsphasen nur

mangelhaft verknüpft, bzw. integriert. Die Betrachtung des Forschungsstands

bezogen auf den Handlungsbedarf (siehe Tabelle 3: Bewertung der RM&E-

Modelle) zeigt, dass Fragmente aus den vorhandenen Modelle übernommen

werden können. Sie eignen sich jedoch z.T. für die Zielsetzung der Arbeit be-

zogen auf den Detaillierungsgrad der Prozesse nur bedingt. Einen, für die In-

tegration benötigten detaillierter RM&E Prozess ist derzeit in der Literatur so-

wie in der Praxis u. a. der Referenzanwender nicht vorhanden. Aus diesem

Grund ist ein RM&E Prozess, auf Basis der Literatur (siehe Kapitel 2.4.4.1 -

2.4.4.3) entwickelt worden. So wurden z. B. die Aktivitäten und Wechselwir-


kungen nach Ebert (siehe Kapitel 2.4.4.2) bei der Prozessentwicklung berück-

sichtigt.

Wie in der nachfolgenden Abbildung 38 zu erkennen ist, beginnt der RM&E

Prozess mit der „Anforderungsermittlung“ und „Anforderungsspezifikati-

on“. Dort wird u. a. die Projektvision generiert, das System und die System-

grenzen abgegrenzt sowie die Anforderungen an das System gesammelt, die

anschließend in der Anforderungsspezifikation semantisch spezifiziert und mit

den Attributen inklusive deren Abnahmekriterien verknüpft werden. Parallel zur

„Anforderungsermittlung und –spezifikation“ erfolgt die „Anforderungsanaly-

se“, in der u. a. die Prozessvisualisierung mittels UML/SysML des Systems

(siehe Kapitel 2.3.3) und die Risiken dazu analysiert werden.

Sind die Anforderungen definiert und spezifiziert, werden diese in der „Anfor-

derungsverifikation und –validierung“ geprüft, ggf. korrigiert und anschlie-

ßend mit dem Kunden (intern/extern) in der „Anforderungsvereinbarung“, mit

Unterstützung eines Lastenheftes, vereinbart. Während des gesamten Pro-

zesses werden in der „Anforderungskontrolle/-verfolgung/-verwaltung“

Metriken und Risiken bewertet, Änderungen gesteuert, Anforderungen kontrol-

liert, verfolgt und verwaltet.

Abbildung 38: Requirements Management und Engineering Prozess (Quelle: Landgraf, ISYPROM Forschungspapier 400-01-01, Anforderungsmanagement 2009, S. 69)


110

Da nun beide Modelle vorgestellt wurden, erfolgt die Integration dieser im Fol-

genden.

3.1.1.3 Innovations-Requirements Prozess innerhalb des L-Modells

Der Innovations-Requirements Prozess (IR-Prozess) wurde aus der Integrati-

on des RM&E Prozesses und des Innovationsprozess aus den vorherigen Ka-

piteln– mit dem Fokus der Erhöhung der Innovationsqualität - abgeleitet.

Wie Abbildung 39 verdeutlicht, beginnt der IR-Prozess, wie bereits im Innova-

tionsprozess (siehe 3.1.1.1 Innovationsprozess) beschrieben, mit der systema-

tischen Generierung einer Idee - Phase 0 „Problem- und Anforderungser-

fassung“.

Durch die Stakeholderermittlung und der Competitiv Intelligence in dieser

Phase sollen konkret die heterogenen Kundenwünsche sowie die Anforderun-

gen aus dem Markt und dem Wettbewerb erfasst und in Phase 1 der „Ideen-

und Anforderungsermittlung“ integriert werden können. Das Gate zwischen

Phase 0 und 1 gilt als Qualitätskontrolle der gesammelten Informationen. Da

durch den globalen Wettbewerb unterschiedliche Teams an verschiedenen

Standorten arbeiten, entsteht häufig im Fahrzeugbau zwischen den Phasen 0

und 1 eine Schnittstelle innerhalb der Fachabteilungen (z. B. eine Schnittstelle

zwischen der Marktforschung und dem Innovationsmanagement). Die Quali-

tätskontrolle soll an dieser Stelle einen qualitativ hohen Informationsgrad einer

jeden Anforderung bzw. Information gewährleisten. Missverständnisse, durch

die systematischen Generierung und Sammlung der Informationen und Anfor-

derungen, sollen dadurch vermindert werden.

Eine Idee kann, analog zum Innovationsprozess (Kapitel 3.1.1.1) systematisch

aus dem Markt (Phase 0), oder „unsystematisch“ (ohne Markforschung) z. B.

durch Mitarbeiterideen in Form von Lessons Learned generiert werden. Eine

frühzeitige Anforderungsanalyse und –modellierung (durch

UML/SysML/Swimlane) in Phase 1 steigert dabei bereits zu Beginn die Quali-

tät der Analyse und Bewertung von Ideen und unterstützt die Entscheidungs-

träger im Bewertungsprozess (siehe Abbildung 2). Dies minimiert wiederum

Fehleinschätzung und erhöht die Innovationsqualität. Durch die modellgestütz-

te und systematische Analyse und Bewertungen können erste Risiken bereits


frühzeitig erkannt werden. Eine Grobbewertung der Idee schließt die Phase 1

ab.

In Phase 2, der „Ideenanalyse und -bewertung“, wird mit Unterstützung des

RM&E die Analyse und Bewertung der Idee weiter verfeinert. Risiken können

dadurch sukzessive bewertet und Maßnahmen frühzeitig eingeleitet werden.

Die Entwicklungskosten und die Entwicklungszeit können durch frühzeitiges

Erkennen der Risiken und einer genauen modellgestützte Spezifikation mini-

miert werden. Der Entscheidungsträger im Gate der Phase 2 entscheidet an-

schließend über die Freigabe zur Umsetzung der Idee, einer weiteren Überar-

beitungsschleife oder den Abbruch.

Ist entschieden worden, dass die Idee zur Umsetzung freigegeben wird, be-

ginnt Phase 3, die Ideenspezifikation und die Anforderungs-V&V (Verifikati-

on & Validierung). Der Fokus der Phase 3 ist die genaue Spezifikation der

Idee und die Qualitätsprüfung der Anforderungen. Parallel dazu wird das Mar-

ketingkonzept entwickelt. Durch Unterstützung des RM&E und die Anforde-

rungsstruktur aus dem Systems Engineering erhalten die modellgestützten

Ideenspezifikationen einen hohen Informationsgrad und vermindern Fehlein-

schätzungen. Zudem können diese Informationen effizient an angrenzende

Prozessschnittstellen, z. B. der Produktentwicklung (Phase 4 der „Gesamt-

systemspezifikation“), weitergeleitet werden.

Danach werden in Phase 5 („Systemarchitektur und Systemspezifikation“)

und 6 („Subsystemarchitektur/-spezifikation“) entsprechend die Subsyste-

me sowie deren Architektur weiter spezifiziert, bevor in Phase 7 die Realisie-

rung, die Implementierung und das Testing erfolgt. Nach bestandenem Sys-

temtests erfolgt in Phase 8 die „Serienproduktion“ mit der anschließenden

Phase 9, der „Markteinführung“.

Parallel zu den 9 Phasen erfolgt das Controlling und Management.


112

Abbildung 39: Innovations-Requirements Prozess

Die Integration der Ideenentwicklungsphasen (innerhalb des Innovationspro-

zesses) und des RM&E Prozess werden folgend in Abbildung 40 noch einmal

kurz erläutert.

Die Darstellung zeigt, wie die vier Phasen für den Innovationsprozess mit den

Prozessen des RM&E zum IR-Prozess verknüpft wurden.


Abbildung 40: Verknüpfung der Ideenentwicklungsphasen innerhalb des Inno-vationsprozesses mit dem RM&E Prozess

Der hier vorgestellte IR-Prozess bildet die Grundlage für die Struktur des L-

Modells, welches im Folgenden daraus abgeleitet wird.

3.1.2 Die Struktur des L-Modells

Die Intention des L-Modells ist es, auf bestehende etablierte Standards aufzu-

bauen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die L-Darstellungsform derzeit nicht

in der Praxis und Wissenschaft vorhanden sind. Anhand der Modellanforde-

rungen in Kapitel 2.5 hat sich besonders das V-Modell (siehe Kapitel 2.4.4.1

V-Modell und V-Modell XT) als eine passende Methode für die Struktur des

Modells herausgestellt. Das V-Modell hat sich bereits im gesamten Fahrzeug-

bau, für Zerlegung und Spezifikation von komplexen Systemen, etabliert.

Innerhalb des V-Modells ist das erste Element die „Anforderungsermittlung

und Systemspezifikation“. Das Element stellt eine besondere Relevanz für

diese Forschungsarbeit dar, da es als Anknüpfpunkt für die Ideenentwick-

lungsphasen gesehen wird.


114

Für eine systematische Analyse und Bewertung von Ideen bzw. zukünftigen

Innovationen ist die „Anforderungsermittlung und Spezifikation“ jedoch nicht

ausreichend, da das erste Element des V-Modells vorwiegend der Beauftra-

gung durch einen Auftraggeber (z. B. Kunde) dient und weniger die Ideenent-

wicklung innerhalb des Innovationsprozesses berücksichtigt.291

Der Ansatz des L-Modells ist es daher, das V-Modell um den Forschungskon-

text, bzw. um die Phasen der Ideenentwicklung und damit um die Zerlegung

und Spezifikation einer Idee, zu erweitern. Die Erweiterung des V-Modells er-

folgt auf Basis der Phasen 0 bis 3 des vorgestellten IR-Prozesses (Abbildung

39).

Die Erweiterung erfolgt um drei Elemente:

Element 1: Die Potentialermittlung und erste Rahmenbedingungen

Element 2: Ideenermittlung inkl. erster Anforderungen

Element 3: Ideenfreigabe zur Umsetzung

Diese drei Punkte reflektieren die Zerlegung und Spezifikation einer Idee

bzw. einer Invention.

Für die Erhaltung der „Symmetrie“ innerhalb des L-Modells wurden die Ele-

mente des V-Modells um 45 Grad gedreht und um die Elemente der Ideenzer-

legung und –Spezifikation erweitert. Die Elemente des V-Modells inklusive der

Erweiterung bilden die Struktur des L-Modells (siehe Abbildung 41).

291 Vgl. Landgraf, Jochem 2010a


Abbildung 41: Erweiterung des V-Modells zum L-Modell

Die Elemente der Struktur des L-Modells fungieren als Gates innerhalb des IR-

Prozesses, welches durch die Ampel verdeutlicht wird. Die Elemente des lin-

ken Stamms werden, wie im V-Modell, anhand der Bedingungen des rechten

Stamms validiert. Die drei ersten Elemente werden durch identifizierte Les-

sons Learned Informationen aus der gesamten Wertschöpfungskette validiert

und somit der Innovationsprozess kontinuierlich verbessert. Die Elemente des

L-Modells (Gates) werden mit dem IR-Prozess verknüpft und bilden die Struk-

tur des L-Modells (siehe Abbildung 42).


116

Abbildung 42: Die Struktur des L-Modells

Zusammenfassend werden in Abbildung 43 die Steps zur Entwicklung der

Struktur des L-Modells noch einmal kurz vorgestellt. Dabei zeigen die Steps 1

bis 3 die Integration des Innovationsprozesses und des RM&E Prozesses zum

IR-Prozess. (siehe Kapitel 3.1.1).

Die Entwicklung der Struktur des L-Modells erfolgte auf Basis der Analyse des

V-Modells (Step 4), welches um 45° gedreht (Step 5) und um Elemente zur

Zerlegung und Spezifikation der Idee erweitert (Step 6) wurde. Die Erweite-

rung um diese drei Elemente (Gates) inklusive des IR-Prozesses bildet die

Struktur des L-Modells (Step 7).


Abbildung 43: Die Vorgehensweise zur Entwicklung des L-Modells

Die Entwicklung des L-Modells wurde von den Referenzanwendern begleitet.

Dabei wurden die jeweils entwickelnden Bestandteile auf Basis der vorhanden

Anforderungen sowie der Literatur und den Anmerkungen aus der Praxis kon-

zipiert und anschließend in Workshops diskutiert. Eine Kombination des Inno-

vations- und Anforderungsprozesses in den frühen Phasen des Innovations-

prozesses war in allen betrachteten Referenzunternehmen nicht vorhanden.

So konnte lediglich auf einen rudimentären Innovationsprozess in den frühen

Phasen bzw. auf einen Ideenmanagementprozess Bezug genommen werden,

der für die bestehenden Anforderungen an diesem Forschungsvorhaben nicht

ausreichend waren.


118

Auf Basis dieser Struktur ist das L-Modell weiter verfeinert worden. Die vier

Hauptbestandteile des L-Modells sind, wie bereits einleitend erläutert, neben

dem IR-Prozess (Bestandteil 1), ein Kennzahlenkatalog zur Steuerung des

Prozesses (Bestandteil 2) sowie ein Reifegradmodell zur Bewertung der Um-

setzung des Modells (Bestandteil 3) und ein web-basierte Vorgehensleitfaden,

welcher die gesamten Informationen, inklusive eines Implementierungskon-

zeptes zeigt (Bestandteil 4). Im Folgenden werden nun die vier Bestandteile

des L-Modells vorgestellt.

3.2 Der Innovations-Requirements-Prozess im L-Modell (Methoden und Elemente)

Der Innovations-Requirements Prozess wird von einer Vielzahl an Methoden

und Elementen unterstützt. Zu den Methoden und Elemente zählen neben ei-

nem Methodenkatalog für eine qualitativ hochwertigen Analyse und Bewertung

von Ideen, fünf Prozessschablonen mit entsprechenden Referenzmodellen,

die eine transparente Darstellung des Prozesses vermitteln sollen sowie ei-

nem Rollenmodell, welches als Stellenbeschreibung für die im Prozess betei-

ligten Mitarbeiter dient. Für eine transparente Spezifikation der Idee mit einem

hohen Informationsgrad wird der IR-Prozess weiter von zwei zentralen Doku-

menten, der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle, unterstützt. Die-

se beiden zentralen Dokumente gewährleisten einen durchgängigen Metho-

deneinsatz und dadurch einen durchgängigen Informations- bzw. Wissensfluss

innerhalb der Ideenfindungsphasen. Der Methodenkatalog, die Prozessschab-

lonen, das Rollenmodell sowie die beiden zentralen Dokumente werden in den

folgenden Kapiteln vorgestellt.

3.2.1 Methodenkatalog im IR-Prozess

Ein schlechter Informationsfluss entlang des Produktlebenzykluses, die

hemdsärmelige Generierung und Weiterverwertung von Marktdaten und die

Reibungsverluste an den Schnittstellen der Abteilungen sind nur einige Punk-

te, die eine Innovation zum Scheitern bringen.292

292 Vgl. Vgl. Garnig, 2007


Das Unternehmen befindet sich ohne eine erfolgreiche Umsetzung von Inno-

vationen in einer existenzbedrohenden Situation und damit in einem Dilemma.

Eine strukturierte Bewertung von Ideen, bzw. ein zielgerichteter Methodenein-

satz, kann ein Unternehmen dabei unterstützen, dieses Dilemma zu bewälti-

gen und die Innovationsqualität unter Berücksichtigung der Faktoren Qualität,

Kosten, Zeit und Wissen zur erhöhen. Eine methodische Vorgehensweise zur

Bewertung von Innovationen kann, schon in den frühen Phasen des Produkt-

entwicklungsprozesses, Potentiale einer Idee identifizieren und die Risiken für

einen Misserfolg minimieren.293

Der Methodenkatalog im IR-Prozess besteht aus Bewertungs-, Qualitäts- und

Risikomanagementmethoden, Ermittlungstechniken und Modellierungsmodel-

len, die den Prozess zur Erhöhung der Innovationsqualität innerhalb des Fahr-

zeugbaus unterstützen.

In der Praxis der Referenzunternehmen konnte für diese frühen Phasen des

Innovationsprozesses vorhandene Methoden wie Checklisten, integrative Be-

wertungen, Histogramme, Brainstorming oder einige weitere Kreativitätstech-

niken identifiziert werden.

Eine durchgängige Verknüpfung der Methoden in diesen frühen Phasen war

nicht vorhanden.

Die Methoden des L-Modells inklusive des prozessbezogenen Einsatzberei-

ches werden folgend erläutert.

3.2.1.1 Bewertungsmethoden

Die in Kapitel 2.2.3.1 (Bewertungsvorgehen und -methoden) gezeigten Bewer-

tungsmethoden unterstützen eine schnelle und systematische Analyse und

Bewertung von Ideen. Doch nicht jede Methode ist für jede Idee geeignet. Der

Einsatz eines jeweiligen Bewertungsverfahrens ist vom Reifegrad einer Idee

abhängig. Bei Innovationen mit einem geringen Reifegrad sollte eher auf quali-

tative Bewertungsmethoden zurückgegriffen werden, wobei hingegen bei

293 Vgl. Garnig, 2007, S. 2


120

Ideen mit einem hohen Reifegrad eher quantitative Bewertungsmethoden im

Vordergrund stehen.294

Daher werden meist qualitative Bewertungsmethoden bei einem niedrigen

Informationsgrad einer Idee verwendet. Für eine qualitative Bewertung inner-

halb des IR-Prozesses wurde auf Basis der in Kapitel 2.2.3.1

(Bewertungsvorgehen und -methoden) vorgestellten qualitative Methoden fol-

gende Bewertungsmethoden für den Methodenkatalog des L-Modells ausge-

wählt:295

Abbildung 44: Qualitative Bewertungsmethoden für einen geringen Reifegrad

der Innovation im IR-Prozess (in Anlehnung an Granig 2007, S. 63 und S.78,

Vahs, Burmester 2005, S. 209 und Abbildung 12)

Die ausgewählten quantitativen Bewertungsmethoden unterstützen die Ziel-

setzung des Promotionsvorhabens hinsichtlich der Analyse und Bewertung

von Ideen bzw. Innovationen in den Ideenentwicklungsphasen. Zudem sind sie

einfach zu implementieren und überwiegend bereits im Fahrzeugbau bekannt.

Ist der Informations- und Reifegrad einer Idee höher, können quantitative Be-

wertungsmethoden eingesetzt werden. Wie in Kapitel 2.2.3.1

(Bewertungsvorgehen und -methoden) bereits erläutert lassen sich die quanti-

tativen Bewertungsverfahren in statische (kalkulatorische) und dynamische

(finanzmathematischen) Verfahren unterteilen.

294 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 194f 295 Eine Erläuterung der Bewertungsmethoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung zu finden.


Die statischen Verfahren berücksichtigen lediglich die durchschnittlichen

Zahlungen innerhalb einer Nutzungsdauer. Sie sind wegen ihrer einfachen

Anwendbarkeit und dem vergleichsweise geringen Informationsstand deshalb

bei kurzfristigen Innovationsvorhaben und unsicheren Vorhersagemöglichkei-

ten von Vorteil.296

Charakteristisch für statische Methoden ist die einjährige Erfassung der Nut-

zungsdauer einer Investition (i. d. R. das erste Jahr nach der Einführung), wel-

che danach auf die gesamte Nutzungsdauer der Investition umgerechnet wird.

Hieraus ergibt sich die Problematik, dass der Zeitpunkt des Anfallens der Kos-

ten und Erlöse nicht berücksichtigt wird. Besonders jedoch bei kurzfristigen

Innovationsprojekten oder unsicheren Vorhersagemöglichkeiten bieten diese

Bewertungsverfahren brauchbare Ergebnisse und werden deshalb für den Me-

thodenkatalog ausgewählt. Zudem lassen sie sich durch eine Kombination der

verschiedenen Wirtschaftlichkeitsrechnungen noch weiter verbessern.297

Die dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen (dynamische Verfahren) be-

schäftigen sich, im Gegensatz zu den statischen Verfahren, mit dem zeitlichen

Aspekt der Zahlungen innerhalb eines kompletten Produktlebenszykluses. Sie

bilden die tatsächliche Situation ab, indem der Barwert oder Gegenwartswert

einer Investition durch die Abzinsung der Zahlenreihe mit einem festgelegten

Zinssatz errechnet wird. Dadurch werden die unterschiedlichen Zahlungsströ-

me, Zahlungszeitpunkte und Laufzeiten der verschiedenen Produktideen ver-

gleichbar. Es ist allerdings anzumerken, dass die Nachteile dieser Bewer-

tungsmethoden in der Annahme eines vollkommenen Kapitalmarktes (keine

Kapitalrestriktionen, Soll- und Habenzinsen sind gleich hoch, freier Zugang

zum Kapitalmarkt, etc.) besteht und, dass der Kalkulationszinsfuß exakt fest-

gelegt werden muss. Außerdem wird davon ausgegangen, dass der Zeitpunkt

und die Höhe der Zahlungen genau vorhergesagt werden können.298

Die dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen sind generell den statischen

Verfahren vorzuziehen, wenn es darum geht die Situation eines Innovations-

vorhabens realistischer abzubilden. Sie berücksichtigen mehr Parameter und

296 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 213 297 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 212 298 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 212f


122

können somit die erwarteten kosten- und ertragsseitigen Wirkungen alternati-

ver Ideen besser einschätzen.299

Dynamische Verfahren benötigen mehr Informationen und können erst in einer

späteren Reifegradstufe eingesetzt werden.300 Da das L-Modell neben den

Basis-Innovationen auch Folge-Innovationen berücksichtigt, werden folgend

die quantitativen Bewertungsmethoden aus Kapitel 2.2.3.1

(Bewertungsvorgehen und -methoden) gewählt:301

Abbildung 45: Quantitative Bewertungsmethoden für einen höheren Reifegrad

einer Innovation im IR-Prozess (in Anlehnung an Granig 2007, S. 63 und S.78,

Vahs, Burmester 2005, S. 209 und Abbildung 12)

Unabhängig davon sollte das Vorgehen einer Bewertung immer identisch sein

(siehe Abbildung 12). Lediglich die Vorgehensweise zur Ermittlung des Zieler-

füllungsgrades (Schritt 5 des Bewertungsprozesses siehe Abbildung 12) kann,

abhängig von der Methodenwahl, differenzieren.

Das L-Modell fokussiert einen prozessorientierten Ansatz. Aus diesem Grund

werden die ausgewählten quantitativen und qualitativen Bewertungsmethoden

dem jeweiligen Prozess innerhalb des IR-Prozesses zugeordnet (siehe Kapitel

3.1.1.3).

Für die Entscheidung zur Umsetzung der Idee, in Phase 2 des IR-Prozesses,

wird zudem die integrative Bewertungsmethode (siehe Kapitel 2.2.3.1) einge-

299 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 214 300 Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 215 301 Eine Erläuterung der Bewertungsmethoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung zu finden.


führt. Die integrative Bewertung soll eine transparente Ideenbewertung und

damit eine Fehleinschätzungen der Idee minimieren. Dabei wird mittels Form-

blatt die Idee klar beschrieben und an einen Experten (ggf. dem verantwortli-

chen Mitarbeiter zur Freigabe zur Umsetzung der Idee) zur Bewertung weiter-

gegeben.

Die folgende Tabelle (Tabelle 5) zeigt die Zuordnung der quantitativen, qualita-

tiven und integrativen Bewertungsmethoden zu den jeweiligen Sub-Prozessen

des IR-Prozesses. Dabei ist zu berücksichtigen, dass innerhalb eines Sub-

Prozesses mehrere Methoden vorhanden sind und situationsbedingt ausge-

wählt werden können.

Phase 0 Problem- und AnforderungserfassungWeak Signals erkennen und analysierenSzenario analysierenCompetititve Intelligence identifzierenStrategie planen und Stakeholder ermittelnProblemfelder/Themenbereiche definierenPhase 1 Ideen- und AnforderungsermittlungProjektvision generierenIdeen generieren und sammelnIdee grob bewertenStakeholder ermitteln/kontinuierlich prüfenAnforderungen analysierenPhase 2 Ideenanalyse und -bewertungIdee analysierenIdee bewertenPhase 3 Ideenspezifikation, Anforderungsverifikation/-validierungAnforderungen spezifizierenMarketingkonzept entwickelnAnforderungen validieren und verifizierenAnforderungen vereinbarenControlling und Management

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Phase/Prozess

Tabelle 5: Bewertungsmethoden innerhalb des IR-Prozesses (Phasen 0-3)


124

Ein weiterer Bestandteil des L-Modell-Methodenkatalogs sind die Qualitäts-

managementmethoden. Die Auswahl der Methoden und die Zuordnung dieser

zum IR-Prozess, werden folgend vorgestellt.

3.2.1.2 Qualitätsmanagementmethoden

Durch den gezielten Einsatz von Qualitätsmanagementmethoden (QM-

Methoden) in den Phasen 0-3 des IR-Prozess, sollen Planungs- und Konzep-

tionsfehler vermindert werden. Dadurch wird nicht nur die Innovationsqualität

weiter erhöht, sondern auch ein optimaler Einsatz der Ressourcen Qualität,

Kosten, Zeit und Wissen unterstützt. Mittels ausgewählter QM-Methoden z. B.

mit Hilfe der Quality Function Deployment (QFD) können Kundenanforderun-

gen ermittelt, bewertet und entsprechend in das Produkt integriert werden Die

Planung der kundennahen Produkteigenschaften gehören, wie die Planung

der Realisierungsbedingungen und die Planung des Qualitätsmanagement-

programms entlang des Innovationsprozesses, zu den Vorteilen des präven-

tiven Qualitätsmanagements.

Um ein proaktives Verhalten innerhalb des IR-Prozesses zu ermöglichen,

werden vier der bereits in Kapitel 2.2.3.2 (Qualitätsmanagement und -

methoden) vorgestellten sechs Qualitätstechniken im engeren Sinne in den

Methodenkatalog implementiert.302

Für die Implementierung in den Methodenkatalog werden dazu die QFD, die

FMEA, die Q7-Techniken und die M7-Techniken ausgewählt.303 Die Methoden

der statistischen Prozessregelung (SPR/SPC) und die Statistische Versuchs-

planung (DoE) werden nicht in den Methodenkatalog für die Phasen 0 bis 3

integriert, da sich die SPR/SPC überwiegend zur Überprüfung von Produkti-

ons- und Messprozessen und die DoE zur Prozessoptimierung in der Produkt-

entwicklung eignen.

302 Vgl. Kamiske, Brauer 2008, S. 223 303 Eine Erläuterung der Bewertungsmethoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung zu finden.


Abbildung 46: Qualitätsmanagementmethoden in den Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses (in Anlehnung an Kamiske, Brauer 2008, S. 223 und Abbildung 13)

Den Einsatzort der Methoden zeigt die folgende Tabelle 6. Dabei ist zu be-

rücksichtigen, dass je nach Informationsgrad eine Methode, wie z. B. die

FMEA komplett zum Einsatz kommen kann oder, bei einem geringeren Infor-

mationsgrad der Idee, lediglich die Informationen für eine FMEA gesammelt

werden.


126


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Phase/Prozess

Tabelle 6: Qualitätsmanagementmethoden innerhalb des IR-Prozesses (Pha-sen 0-3)

Durch die kontext- und situationsbezogene Wahl zur Umsetzung der jeweili-

gen Qualitätstechnik kann strukturiert, zielorientiert und systematisch die

Komplexität zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen minimiert und die Pla-

nungs- und Konzeptionsfehler bzw. –Risiken innerhalb der Ideenentwick-

lungsphasen vermindert werden.

Eine weitere Möglichkeit Risiken frühzeitig innerhalb des Innovationsprojektes

zu erkennen, ist der Einsatz einer geeigneten Risikomanagementmethode.

Welche Methoden in diesem Bereich vorhanden sind und wann diese genutzt

werden können, wird nachfolgend erläutert.

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 127 3.2.1.3 Risikomanagementmethoden

Das primäre Ziel von Risikomanagementmethoden ist die frühzeitige Erken-

nung von Risiken, um daraus proaktiv präventive Maßnahmen direkt an den

Risikoursachen zu ergreifen.304 Die Eintrittswahrscheinlichkeit des Innovations-

risikos soll dadurch verringert und das System bzw. das Fahrzeug „sicherer“

entwickelt werden. Die Wahl der zu implementierten Methoden ist in Anleh-

nung an den Risikomanagementprozess (Abbildung 14) erfolgt. Im Folgenden

werden die ausgewählten Methoden dem Risikomanagementprozess zuge-

ordnet und erläutert und später mit dem IR-Prozess verknüpft.

Phase 1: Ermittlung des Kontextes

Die Ermittlung des Kontextes erfolgt, wie in Kapitel 2.2.3.3

(Risikomanagement und -methoden) erläutert, auf Basis der Kontextgrenzen

eines Systems und deren Stakeholder. Die Ermittlung des Kontextes ist be-

reits Bestandteil des RM&E Prozesses mittels Unterstützung der Notationen

UML und SysML. Die Kontextermittlung wird dadurch bereits innerhalb des

RM&E Prozesses berücksichtigt. Hier können Synergieeffekte genutzt werden.

Die Ergebnisse aus dem RM&E Prozess innerhalb des IR-Prozesses können

daher direkt zur Risikoidentifikation genutzt werden.

Phase 2: Risikoidentifikation

Nach der Kontextermittlung können die Risiken mit den entsprechenden In-

formationen und Methoden identifiziert werden. Die von Spang und Dayyari

vorgestellten Instrumente zur Risikoidentifikation (siehe Kapitel 2.2.3.3) geben

einen Überblick über mögliche Methoden innerhalb der Risikoidentifikation.

Diese dort vorgestellten Methoden unterstützten die Identifikation von Risiken

innerhalb der Ideenfindungsphasen des Fahrzeugbaus und damit die Zielset-

zung der Promotionsarbeit. Sie werden daher in den Methodenkatalog des L-

Modells integriert.

304 Vgl. Spang, Dayyari 2008


128

Phase 3: Risikoanalyse und -bewertung

Durch die Risikoanalyse und -bewertung sollen anschließend die Abweichun-

gen analysiert und bewertet werden. Ziel dabei ist es, eine möglichst genaue

Bewertung jedes Risikos zu erhalten, um den erforderlichen Maßnahmenkata-

log für den Umgang mit den identifizierten Risiken entwickeln zu können.305

Die Risikoanalyse und –bewertungsmethoden können in drei Kategorien glie-

dert werden (siehe Kapitel 2.2.3.3). Abhängig davon, welcher Informationsgrad

bereits vorhanden ist, kann eine Methode aus den drei Kategorien gewählt

werden. So werden analytische Methoden (hier die Value-at-Risk Kennzahl)

eingesetzt, wenn sich auf schon vorhandene Informationen bezogen werden

kann und sich daraus eine statistische Verteilungen erzeugt lässt. Die Kenn-

zahl Value-at Risk wird daher in den IR-Prozess implementiert.306,307,308,309

Die zweite Kategorie sind die Risikobewertungsmethoden (siehe Kapitel

2.2.3.3 Risikomanagement und -methoden). Sie können den Risikoerwar-

tungswert und den zu erwarteten Schaden zu einem betrachteten Zeitraum

berechnen und können Risiken bewerten, bei denen eine Berechnung der ob-

jektive Wahrscheinlichkeiten und eine Bemessung des Schadenpotentials

nicht gegeben sind. Die vorgestellten quantitativen und qualitativen Risikobe-

wertungsmethoden in Kapitel 2.2.3.3 (Risikomanagement und -methoden) sind

daher für Ideen mit einem geringen Informationsgrad von Bedeutung und wer-

den deshalb in den Methodenkatalog des Modells integriert.

Die dritte Kategorie der Risikoanalyse und –bewertung ist die Risikoaggregati-

on. Durch sie kann das Gesamtrisikopotential des Unternehmens bzw. eines

Unternehmensteils bestimmt werden. In der Praxis hat sich die Risikoaggrega-

tion noch nicht durchgesetzt. Zum einen ist dies durch die methodischen

Schwierigkeiten bei der Aggregation und zum anderen an der fehlenden In-

tegration des Risikomanagement und Controlling im Unternehmen begründet.

Nach Denk et al. 2006 ist die Monte Carlo-Simulation die wichtigste Methode

in der Risikoaggregation. Im Gegensatz zu anderen Verfahren (Historischen

Simulation, Varianz-Kovarianz-Ansatz) weist die Monte Carlo-Simulation eine

305 Vgl. Fiege 2006, S. 183 306 Vgl. Fiege 2006 307 Vgl. Granig 2007 308 Vgl. Denk, Exner-Merkelt et al. 2006 309 Vgl. Spang, Dayjari 2008


höhere Flexibilität auf und ist bei komplexen Entwicklungsmöglichkeiten „die

einzig praktikable Methode“.310 Aus diesem Grund wird die Monte Carlo-

Simulation als eine weitere Methode der Risikoanalyse und –bewertung in den

Methodenkatalog integriert.

Phase 4: Risikosteuerung und –bewältigung

Auf Grundlage der Risikoidentifikation, -analyse und –bewertung entscheidet

die Risikosteuerung und –bewältigung, welche Strategie gewählt wird (2.2.3.3.

Risikomanagement und -methoden). Eine Strategie aus vier Strategiemöglich-

keiten (Risikovermeidung, Risikoverminderung, Risikoverschiebung, Risikobe-

grenzung) oder einen Mix dieser ist situationsbedingt zu wählen. So kann z. B.

ein Risiko vermieden werden, wenn Projektanforderungen geklärt oder qualifi-

zierte Mitarbeiter eingesetzt werden.311 Eine Risikoverminderung kann durch

entsprechende Qualitätssicherungsmaßnahmen und Zwischentests erfol-

gen.312 Durch die dritte Strategie, die Risikoverschiebung, kann das Risiko

zwar auf andere Projekte transferiert werden, doch sinkt dadurch der Innovati-

onsgrad eines Projektes.313

Die vierte Möglichkeit ist die Risikobegrenzung. Schaden bzw. Kosten können

dabei gemindert werden, indem man z.B. eine neue Methode an einer Teil-

komponente testet und nicht gleich die komplette Innovation umsetzt.314

Die Strategien der Risikosteuerung und –bewältigung sind kontextabhängig.

Die „richtige“ Strategie ist eine Entscheidung des Unternehmens von Beginn

an. Von daher werden diese Strategien nicht explizit in Form einer Methode im

Methodenkatalog integriert.

Phase 5: Risikocontrolling

Das Risikocontrolling ist ein Frühwarnsystem für das Innovationsprojekt. Es

liefert eine fortlaufende Dokumentation der Risiken, Maßnahmen und Erfolge

in Form eines Risikomanagementberichtes.315

310 Vgl. Denk, Exner-Merkelt et al. 2006, S.24 311 Harrant, Hemmrich 2004, S. 62 312 Harrant, Hemmrich 2004, S. 66 313 Vgl. Granig, 2007, S 203 314 Vgl. Granig, 2007, S 203


130

Die Inhalte eines Risikoberichtes sind die Ergebnisse aus: der Kontextermitt-

lung, der Risikoidentifikation, -analyse und –bewertung. Darin werden zudem

der Status der Planung, Steuerung und Umsetzung der Maßnahmen zur Risi-

kobewältigung und die Informationen aus der Risikokontrolle und –

überwachung gezeigt.316

Das Risikocontrolling ist ein wichtiges Element zur Sicherung und Erhöhung

der Innovationsqualität. Es wird daher im IR-Prozess innerhalb des Control-

lings und Managements implementiert.

Die gesamten Risikomanagementmethoden werden nachfolgend in Tabelle 7

dem IR-Prozess zugeordnet.317

315 Vgl. Granig, 2007, S 204 316 Vgl. Denk, Exner-Merkelt et al. 2006, S.25 317 Eine Erläuterung der Bewertungsmethoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung zu finden.


Phase 0 Problem- und AnforderungserfassungWeak Signals erkennen und analysierenSzenario analysierenCompetititve Intelligence identifzierenStrategie planen und Stakeholder ermittelnProblemfelder/Themenbereiche definierenPhase 1 Ideen- und AnforderungsermittlungProjektvision generierenIdeen generieren und sammelnIdee grob bewertenStakeholder ermitteln/kontinuierlich prüfenAnforderungen analysierenPhase 2 Ideenanalyse und -bewertungIdee analysierenIdee bewertenPhase 3 Ideenspezifikation, Anforderungs-V&VAnforderungen spezifizierenMarketingkonzept entwickelnAnforderungen validieren und verifizierenAnforderungen vereinbarenControlling und Management

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Phase/Prozess

Tabelle 7: Risikomanagementmethoden innerhalb des IR-Prozesses (Phasen 0-3)

Durch den Einsatz der Risikomanagementmethoden wird innerhalb der Ideen-

findungsphasen die frühzeitige Erkennung von Risiken unterstützt.

Ein weitere Kategorie innerhalb des L-Modells-Methodenkatalogs sind die Er-

mittlungstechniken, welche sich zur Identifikation und Analyse von Informatio-

nen und Unterstützung der Bewertungs-, Qualitäts- und Risikomanagement-

methoden eignen.


132

3.2.1.4 Ermittlungstechniken im IR-Prozess

Die Ermittlungstechniken lassen sich situations- und personenbezogen als er-

gänzende Methoden innerhalb des IR-Prozesses einsetzen. Die in Kapitel

2.2.4 vorgestellten Ermittlungstechniken erheben keinen Anspruch auf Voll-

ständigkeit. Sie unterstützen jedoch die Zielsetzung der Forschungsarbeit und

sind zudem im Fahrzeugbau bekannt. Sie sind daher Bestandteil des Metho-

denkatalogs. Eine Übersicht der Methodenzuordnung zu den Phasen 0-3 des

IR-Prozesses wird in Tabelle 8 gegeben.318

318 Eine Erläuterung der Bewertungsmethoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung zu finden.



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Tabelle 8: Ermittlungstechniken innerhalb des IR-Prozesses (Phasen 0-3)

Die bereits vorgestellten vier Methodenkategorien sind im Methodenkatalog

des L-Modells vorhanden. Ein weiterer Bestandteil des Katalogs zur Beschrei-

bung und Analyse von System- und Prozessmodellen sind die Beschrei-

bungsmethoden, welche folgend erläutert werden.


134

3.2.1.5 Beschreibungsmethoden für System- und Prozessmodellen im IR-Prozess

In der Literatur und Praxis des Fahrzeugbaus sind überwiegend drei Beschrei-

bungsformen für System- und Prozessmodelle zu finden:319

der natürlichsprachliche Text

die Modellierungssprachen (z. B. UML/SysML/Swimelane) sowie

eine Mischung des natürlichsprachlichen Textes und der Modellierungs-

sprachen.

Folgend werden der natürlichsprachliche Text und die Modellierungssprachen,

welche Bestandteil des Katalogs sind, vorgestellt.

Natürlichsprachlicher Text

Die einfachste Beschreibung einer Anforderung bzw. eines Szenarios320 ist der

natürlichsprachliche Text. Die Prosaanforderung ist eine natürlichsprachliche

Dokumentationstechnik für Anforderungen. Sie wird im Fahrzeugbau häufig

benutzt und hat viele Vorteile. So muss beispielsweise keiner der Stakeholder

eine komplexe Notation verstehen, wenn die verwendete Sprache von allen

Beteiligten ausreichend beherrscht wird. Ein weiterer Vorteil ist, dass die

Sprache universell einsetzbar und gut verständlich ist.321

Die Formulierung der Anforderungen, mit Unterstützung einer Schablone, ist

ein sicherer Weg die Anforderungen vollständig nach den Qualitätskriterien

des Unternehmens zu spezifizieren und damit die Innovationsqualität erheblich

steigert. „Eine Anforderungsschablone ist ein Bauplan, der die syntaktische

Struktur einer einzelnen Anforderung festlegt.“322

319 Vgl. Rupp, Sophisten 2007 320 Bei einem Szenario werden die möglichen Handlungen und die daraus entstehenden Ereignisse beschrieben.

Im Mittelpunkt steht dabei eine handelnde Person, die eine Aufgabe lösen muss. Dabei wird der Prozess der

abläuft, sprachlich formuliert. Das erleichtert das Verständnis von Stakeholdern, die Schwierigkeiten haben

Diagramme zu lesen. (Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 197f) 321 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 152 322 Rupp, Sophisten 2007, S. 228


Hierzu wurde von Rupp und den Sophisten ein „Bauplan“ entwickelt, anhand

dessen man sich bei der Formulierung von Anforderungen orientieren kann.

Abbildung 47: Prinzip einer Anforderungsschablone ohne Bedingungen (Quel-le: Rupp, Sophisten 2007, S. 233)

Im ersten Schritt der Anforderungsschablone ist der jeweilige Prozess (Pro-

zesswort – z. B. speichern) zu bestimmen, der als Systemverhalten gefordert

wird.323

Im zweiten Schritt ist die Systemtätigkeit zu definieren. Dabei haben sich drei

Arten von Systemtätigkeiten herauskristallisiert:324

Das Objekt führt den Prozess selbstständig aus. Der Benutzer wird in der

textuellen Anforderungsbeschreibung nicht dargestellt (System …. „Pro-

zess“)

Das definierte System stellt dem Benutzer die Funktionalität (den Pro-

zess) zur Verfügung (System…“Wem?“…die Möglichkeit bieten… „Pro-

zess“)

Das System führt einen Prozess in Abhängigkeit von einem Dritten (z.B.

einem Fremdsystem) aus (System…fähig sein …“Prozess“).

Anhand von Modalverben muss im dritten Schritt die rechtliche Relevanz

festgelegt werden. Bei der Anforderungsformulierung sollte unbedingt die Ver-

bindlichkeit der Anforderung dargestellt werden. Dabei stellt „muss“ eine

Pflicht, „sollte“ einen Wunsch und „wird“ eine Absicht dar. Bis zu diesem Zeit-

323 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 229 324 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 229


136

punkt ist noch nicht klar, was gespeichert, oder auch wohin es gespeichert

werden soll.325

Im vierten Schritt wird die Anforderungsformulierung durch Objekte er-

gänzt:326

Beispiel: Das System muss dem Kunden (Wem?) die Möglichkeit bieten, eine

Rechnung auf dem Computer (Objekt) zu speichern (Prozess).

Nach Schritt 4 ist die Anforderung formuliert. Jedoch ist nur die Konsistenz

und die Korrektheit der Anforderung in Abhängigkeit des Verfassers dargestellt

und eine subjektive Qualität der Anforderungen vorhanden.327

Um die Qualität der Anforderungsspezifikation zu steigern, werden folgende

Qualitätskriterien für die Prüfung der Anforderungsspezifikation definiert:328

angemessener Umfang und klare Struktur einer Anforderung

sortierbar

qualitativ hochwertig (eindeutig)

vollständig (verständlich)

eindeutig und konsistent (redundanz- und wiederspruchsfrei)

verfolgbar

modifizierbar und erweiterbar

gemeinsam zugreifbar

optimiert bezüglich Vorgehen

Innerhalb des IR-Prozesses werden natürlichsprachliche Anforderungen nach

der Anforderungsschablone von Rupp und den Sophisten spezifiziert. Dadurch

wird ein hohes Qualitätsniveau der Spezifikation erzielt. Der Prosatext ist je-

doch ungeeignet, um schnell komplexe Zusammenhänge herauszufinden. Zu-

325 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 232 326 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 232 327 Vgl. Rupp, Sophisten 2007 328 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 32


dem ist die (Rück-)Verfolgbarkeit von Anforderung für das Testing nur schwer

möglich.329 Neben der natürlichsprachlichen Spezifikation einer Idee können

System- und Prozessmodelle durch modellgestützte Spezifikationen mittels

UML/SysML und Prozessmodellierungsnotationen beschrieben werden.

Modellierungssprachen

Innerhalb der Vielzahl an Modellierungssprachen wurde sich für drei Notatio-

nen entschieden (siehe Kapitel 2.3.3).

Die erste Notation ist die UML. Die UML wurde von der Object Management

Group (OMG) als weltweiter Standard spezifiziert und ist als ISO-Standard im

Fahrzeugbau anerkannt. Die Weiterentwicklung der UML innerhalb des Sys-

tems Engineerings wird von der OMG als System Modeling Language

(SysML) bezeichnet und ist die zweite Notationssprache. Im Gegensatz zur

UML, die sehr stark Software bezogen und objektorientiert ist, kann die SysML

disziplinneutral modelliert werden.330

Die UML und SysML Notationen eignen sich bereits derzeit für die Beschrei-

bung von Prozess- und Systemmodellen im Fahrzeugbau und werden daher

für den Methodenkatalog des L-Modells ausgewählt.

Die dritte Notation zur Beschreibung von Prozessmodellen ist die Modellie-

rungsnotation mit Swimlanes (siehe Kapitel 2.3.3). Sie verfügt über eine einfa-

che Darstellung und ist deshalb für ungeübte Leser leicht zu erfassen. Aus

diesem Grund ist das gesamte L-Modell mit der Swimlane-Notation model-

liert worden. Ein Beispiel für die Swimlane-Darstellung innerhalb des Modells

wird im Kapitel 3.5 (Web-basierter Vorgehensleitfaden zur Implementierung

und Umsetzung des L-Modells) ausführlich erläutert und daher jetzt nicht ex-

plizit vorgestellt.

Bezogen auf die Swimlane-Darstelllung ist in der UML/SysML eine vergleich-

bare Notation vorhanden – das Aktivitätsdiagramm. Mit dem sogenannten Ak-

tivitätsdiagramm lassen sich auf anschauliche Art und Weise Abläufe und de-

ren Regeln darstellen. Ein Aktivitätsdiagramm kann z.B. für die Grobanalyse

329 Vgl. Ebert 2008, S. 154 330 Weilkiens 2006, S. 23


138

der Geschäftsprozesse, als auch für eine detaillierte Beschreibung der Abläufe

von einzelnen Komponenten verwendet werden.331

Das Aktivitätsdiagramm besitzt einen Start- und Endpunkt. Dazwischen wer-

den durch Pfeile die einzelnen Bedingungen (z. B. die Ja/Nein Entscheidun-

gen) sowie die Richtung des Prozesses dargestellt. Die abgerundeten Recht-

ecke stellen eine Aktion und eine Raute eine Entscheidung dar.332

Die Synchronisationsbalken können Transitionen splitten oder zusammenfüh-

ren. Eine Darstellung der Verantwortlichkeiten ist nicht explizit vorhanden.

Das Aktivitätsdiagramm hat sich durch die Weiterentwicklung der UML/SysML

der Swimlane-Darstellung angenähert, jedoch nur unter den Gesichtspunkten

des Software Engineering Bedarfs. Nach eigener Einschätzung kann durch die

Verknüpfung der beiden Notationsformen die Nutzerfreundlichkeit der Swimla-

ne-Darstellung gesteigert werden. Mittels Integration des Anfangs- und End-

zustand aus dem Aktivitätsdiagramm können die Prozessmodelle zukünftig in

der Swimlane-Notation übersichtlich, einfach und transparent modelliert wer-

den. Das Aktivitätsdiagramm ist somit nicht mehr erforderlich.

Im Folgenden wird die Swimlane-Notation mit den relevanten Elementen aus

dem Aktivitätsdiagramm noch einmal dargestellt.

331 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 180-181 332 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 205-207


Abbildung 48: Ergänzung des Aktivitätsdiagramms nach UML 2 (Quelle: in An-

lehnung an Gadatsch 2010, S. 86)

Durch diese Swimlane-Notation können Schnittstellen schnell erkannt werden.

Die Synchronisationsbalken aus dem Aktivitätsdiagramm fallen weg und ver-

kürzen den Prozess in der jeweiligen Modellierungsebene noch einmal. Zu-

dem können mitgeltende Dokumente direkt in der Modellierungsebene einem

Prozess zugeordnet und verknüpft werden.

Es kann jedoch nicht gesagt werden, dass das Aktivitätsdiagramm nicht ge-

eignet ist und das Mittel der Wahl die Swimlane-Notation ist. Es kommt dabei

immer auf den Kontext und die bereits gewohnten Notationsformen an. Eine

Zuordnung der Notationsformen zum IR-Prozess der Phasen 0-3 wird in Ta-

belle 9 gezeigt.333

333 Eine Erläuterung der Bewertungsmethoden ist im Anhang 1: Methodenbeschreibung zu finden.


140

Phase 0 Problem- und AnforderungserfassungWeak Signals erkennen und analysierenSzenario analysierenCompetititve Intelligence identifzierenStrategie planen und Stakeholder ermittelnProblemfelder/Themenbereiche definierenPhase 1 Ideen- und AnforderungsermittlungProjektvision generierenIdeen generieren und sammelnIdee grob bewertenStakeholder ermitteln/kontinuierlich prüfenAnforderungen analysierenPhase 2 Ideenanalyse und -bewertungIdee analysierenIdee bewertenPhase 3 Ideenspezifikation, Anforderungs-V&VAnforderungen spezifizierenMarketingkonzept entwickelnAnforderungen validieren und verifizierenAnforderungen vereinbarenControlling und Management

UM

L

Sys

ML

Pro

zess

mod

ellie

rung

natü

rlic

hspr

achl

ier

Tex

t

Met

ho

den

Phase/Prozess

Tabelle 9: Beschreibungsmethoden innerhalb des IR-Prozess (Phasen 0-3)

Die Tabelle zeigt deutlich, dass der natürlichsprachliche Text kontinuierlich

eingesetzt werden kann und durch die Notationsformen ergänzt wird.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass jede der Modellierungssprachen ihre

Berechtigung hat und unternehmensabhängig einzusetzen ist. Durch die An-

forderungsschablone, der Qualitätskriterien sowie der Gates (Reviews) sind

zudem Maßnahmen definiert, die zur Erhöhung der Innovationsqualität beitra-

gen.334

Ein weiterer Punkt zur Sicherung der Innovationsqualität ist die Definition der

Verantwortlichkeiten innerhalb des IR-Prozesses. Das Rollenmodell definiert

für die Phasen 0-3 des IR-Prozesses die Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten

der beteiligten Mitarbeiter.

334 Vgl. Ebert 2008, S. 174-177


3.2.1 Rollenmodell

Das Rollenmodell wurde auf Basis des IR-Prozesses entwickelt und für die

Umsetzung dessen entwickelt. Das Rollenmodell beschreibt die Tätigkeiten

und Verantwortlichkeiten der Rollen bzw. der Mitarbeiter innerhalb des IR-

Prozesses. Durch die Rollenbeschreibung werden die personengebundenen

Aufgaben, die Anforderungen an die Rolleninhaber, die Kompetenzen und

Pflichten genau definiert. Die Befugnisse und der Verantwortungsbereich sind

dadurch klar dargestellt. Mitarbeiter können dadurch konkret für die Rolle ge-

schult und Entscheidungen schneller getroffen werden.

Anhand der Referenzunternehmen konnten bereits drei Rollenbezeichnungen

übernommen werden. Dies sind der Koordinator, der Idee-Designer sowie das

Team.

Der IR-Prozess beinhaltet jedoch in den Phasen 0-3 weitere Rollen. Insgesamt

sind es sechs Rollen, deren Auftragen und Verantwortlichkeiten denen bei den

Referenzanwender vorkommenden Rollen stark unterscheiden bzw. erweitert

wurden.

der IR-Koordinator

der IR-Manager

das IR-Team/Forum

der Requirements Engineer

das CI-Team

der Ideen-Designer

Alle Rollen im Modell müssen im ständigen Kontakt miteinander sein, um eine

Idee effizient und effektiv analysieren und bewerten zu können.


142

Abbildung 49: Rollen im IR-Prozess (Phase 0-3)

Die Beschreibung der in dieser Darstellung gezeigten Rollen, inklusive der

Aufgaben und Verantwortlichkeiten, wird folgend tabellarisch gezeigt.

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 143 3.2.1.1 Rollenbeschreibung IR-Koordinator

IR-Koordinator

Beschreibung

Der IR-Koordinator ist verantwortlich für den gesamten IR-Prozess und entscheidet, nach

vollständiger Beschreibung einer Idee, über die Freigabe zur Umsetzung dieser.

Aufgaben/Verantwortlichkeiten

Der IR-Koordinator plant, kontrolliert und steuert den gesamten Prozess. Er definiert Zie-

le und Projektprioritäten. Er ist für die Ressourcenplanung des gesamten IR-Prozesses

verantwortlich und prüft die Einhaltung der Ziele- bzw. Zielvorgaben und leitet ggf. korri-

gierende Maßnahmen ein. Er ist für Lenkung von Personengruppen und des Projektes

sowie für die entsprechenden strategischen Vorgehensweisen verantwortlich.

Er achtet bei der Zielbildung auf die Einhaltung von Ziel und Zeitvorgaben der Geschäfts-

führung. Zudem identifiziert er relevante Problemstellungen und ist in ständiger Kommu-

nikation mit der Geschäftsführung.

Er sorgt für die abteilungsübergreifende Kommunikation. Bei der Planung der Strategie

und der Ermittlung der Stakeholder ist er für die Zielbildung nach der Szenarien-Analyse,

Erstellung der „Innovationsstrategie“ für ein Innovationsteam; Definition und Analyse der

Problemfelder /Themenbereiche verantwortlich.

Er bewertet die Idee auf Basis der durchgeführten Analysen und Auswertungen, bzw. der

dargestellten Konzepte, und erteilt ggf. die Freigabe zur Umsetzung der Idee. Er verfasst

Berichte an die Vorgesetzten und innerhalb der Mitarbeiter des IR-Prozesses. Zudem

gehören Änderungsentscheidung, Problem-/ Änderungsbewertung, Problemmeldung,

Bewertung eines Vorgehensmodells zu seinem Verantwortungsbereich.

Tabelle 10: Rollenbeschreibung IR-Koordinator (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)


144

3.2.1.2 Rollenbeschreibung IR-Manager

IR-Manager

Beschreibung

Der IR-Manager ist für die Planung und Leitung eines Projektes verantwortlich.


Er gibt die Projektziele klar an das Team weiter. Der IR-Manager erstellt die jeweiligen

Projektberichte an Vorgesetzte, Gleichrangige wie auch Untergebene nach der Auswer-

tung der Ergebnisse/Ideen des IR-Teams. Er ist für die Etablierung von Strukturen und

Prozessen mit dem IR-Koordinator verantwortlich und unterstützt den IR-Koordinator bei

der Wahl der Projektmitglieder. Er ist für ein dynamisches Zusammenspiel zwischen den

Personen und eingesetzten Ressourcen und der Validierung der vom Innovationsteam

erstellten Ergebnisse und Präsentation der Konzepte verantwortlich. Der IR-Manager ist

bei der groben Bewertung der Idee für die Analyse, Begutachtung und Bewertung mit

Hilfe diversen Methoden, Berichte und dem Weiterleitung der Ergebnisse an den Ide-

endesigner und das IR-Team verantwortlich. Er definiert in der Ideenanalyse den Fore

Cast auf der Basis erstellter Dokumentation (z. B. Business Case). Auf Basis der Ideen-

beschreibung bzw. des Business Plans erstellt er die Konzeptpräsentation. Bei der Spe-

zifizierung der Anforderungen definiert er die Beschreibungsform der Anforderungen. Er

ist für die Festlegung des Vereinbarungsniveaus und die Erstellung und Evaluierung des

Projektplans verantwortlich. Neben dem Target Costing und der Vereinbarung der Anfor-

derungen sind die Vertragsvereinbarungen in seinem Verantwortungsbereich.

Tabelle 11: Rollenbeschreibung IR-Manager (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 145 3.2.1.3 Rollenbeschreibung Ideen-Designer

Ideen-Designer

Beschreibung

Der Ideen-Designer ist der Erfinder einer Innovation.


Er beschreibt die Idee. Der Ideen-Designer generiert und sammelt Ideen. Er beschafft

dazu die geeigneten Informationen, identifiziert, analysiert und kategorisiert die Ideen. Er

integriert die Idee in die Datenbank und reicht die Idee zur Bewertung ein. Er identifiziert,

ermittelt und prüft kontinuierlich, gemeinsam mit dem Projektteam, die Stakeholder. Der

Ideen-Designer bestimmt mit dem Team das Konfliktpotential und die Risiken mit den

Win-win Möglichkeiten der Idee.

Tabelle 12: Rollenbeschreibung Ideen-Designer (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)

3.2.1.4 Rollenbeschreibung IR-Team, IR-Forum

IR-Team

Beschreibung

Das IR-Team besteht aus 5 bis 9 interdisziplinären Mitarbeiter (je nach Projekt)


Das IR-Team beschreibt, bewertet und analysiert die Idee (mit Unterstützung des Ideen-

Designers). Die Teammitglieder versuchen Probleme zu lösen. Durch das interdisziplinä-

re Team erreichen sie kreative und innovative Problemlösungen und integrieren den

Kundenwunsch objektiver in das Produkt. Durch die Szenarioanalyse bewertet es Gestal-

tungsfelder und identifiziert die Einflussfaktoren mit Hilfe von Weak Signals. Die Identifi-

kation und Ermittlung von Stakeholdern, die Bestimmung und Analyse von möglichen

Konfliktpotentialen, die Durchführung von Umwelt- und Unternehmensanalysen, die Er-

stellung eines Katalogs zur Realisierung der Win-win Möglichkeiten und die Erarbeitung

der Handlungsempfehlungen zur Strategieumsetzung sind mit im Verantwortungsbereich

des IR-Teams. Zudem ist das Team für die Erarbeitung von Zielen und Verbesserungs-

potentialen, die Visualisierung des Systemkontextes, die Dokumentation erster Anforde-

rungen sowie die Identifikation, Bewertung und Analyse von Risiken und die Definition

der Abnahmekriterien verantwortlich.

Tabelle 13: Rollenbeschreibung IR-Team (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)


146

IR-Forum

Beschreibung

Das IR-Forum ist ein virtuelles Forum oder ein realer Ort. Hier werden Fragen gestellt

bzw. Kommentare zur Idee gegeben und die Meinungen der Mitarbeiter ausgetauscht.


Das IR-Forum kommentiert die Idee, die durch den Ideen-Designer oder des IR-Teams eingereicht wurde.

Tabelle 14: Rollenbeschreibung IR-Forum (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)

3.2.1.5 Rollenbeschreibung Requirements Engineer

Requirements Engineer

Beschreibung

Der Requirements Engineer ist für Dokumentation von System- oder Produktanforderun-

gen verantwortlich (Je nach Projekt kann die Anzahl des Requirements Engineers variie-

ren).

Aufgaben und Befugnisse

Der Requirements Engineer ist für die Dokumentation und Modellierung der Anforderun-

gen der Idee verantwortlich und unterstützt das Team mit seinem Fachwissen.

Die Ermittlung, Analyse und Gewichtung der Anforderungen, werden durch den Requi-

rements Engineer unterstützt. Er unterstützt die Stakeholder-Analyse, die Bedarfsanaly-

se, die Analyse der Priorisierung der elementaren Anforderungen und die Erstellung ei-

nes Bildes mit den identifizierten Interessenvertretern und deren Beziehungen zueinan-

der im Projekt. Er visualisiert die identifizierten Zielen, den Systemkontext und den Pro-

zess. Zudem verfasst er ein Glossar und ermittelt die fehlenden und zu ändernden Funk-

tionen. Er unterstützt bei der Erstellung der Funktionen und Abnahmekriterien..

Tabelle 15: Rollenbeschreibung Requirements Engineer (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 147 3.2.1.6 Rollenbeschreibung CI-Team und Manager

CI-Manager

Beschreibung

Ein CI-Manager plant, leitet, kontrolliert und steuert die Marktforschungstätigkeiten wie

das Competitive Intelligence.


Der CI-Manager ist für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Beschaffung von Markt-

, Kunden- und Wettbewerbsinformationen sowie die Prüfung des CI-Reports verantwort-

lich. Er plant die Ressourcen und die Informationsbeschaffung. Er bewertet die Ergebnis-

se.

Tabelle 16: Rollenbeschreibung CI-Manager (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)

CI-Team

Beschreibung

Das CI-Team liefert neue Markt-, Kunden- und Wettbewerbsinformationen für neue Pro-

jektvisionen und Ideen.


Das Team ist für das frühzeitige und rechtzeitige Erkennen von Trends, Chancen und

Risiken auf den für das Unternehmen relevanten Märkten verantwortlich und beschränkt

dadurch das Risiko von Fehlentscheidungen. Das Team beschafft, identifiziert, analy-

siert, beurteilt und interpretiert interne und externe Kunden, Märkte und Konkurrenten.

Das CI-Team ist für die Beschaffung und Aufbereitung, Klassifikation, Analyse und Inter-

pretation von Markt-, Kunden- und Wettbewerbsinformationen sowie die Erstellung des

CI-Reports verantwortlich. Die Definition der Marketingziele, die Entwicklung der Marke-

ting-Strategien, die Definition der Marketingmaßnahmen und die Umsetzung des Marke-

ting-Controllings sind im Verantwortungsbereich des Team.

Tabelle 17: Rollenbeschreibung CI-Team (Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses)

Die Rollenbeschreibungen zeigen, dass jede Rolle eine unterschiedliche Ver-

antwortung innerhalb des IR-Prozesses hat. Als Kommunikationsmedium und

Checkliste wird der IR-Prozess von zwei zentralen Dokumenten, die Ideenbe-

schreibung und die Anforderungstabelle, unterstützt. Jede der Rollen im IR-


148

Prozess sollte Zugriff auf diese Dokumente haben, um sein Wissen bzw. seine

Ergebnisse zu dokumentieren. Die systematische und transparente Sammlung

der Informationen und Anforderungen durch zwei zentrale Dokumente soll die

Flut an Dokumenten und die Suche nach dem Speicherort einer Information

zur Idee minimieren.

3.2.2 Die zentralen Dokumente im IR-Prozess

Allein durch die gestiegene Komplexität eines Fahrzeugproduktes ist eine

transparente Produktstruktur erforderlich. Diese unterschiedlichen Ausprägun-

gen im Innovationsprozess von Anforderungen und Produktstrukturen erfor-

dern Integrationsstrategien zur Verknüpfung der Anforderungsstruktur mit der

Funktionsstruktur und der Konstruktionsstückliste zur Verfolgung der Abhän-

gigkeiten unter den Produktkomponenten. Gerade hier wird die Bedeutung der

Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements deutlich. Durch

eine klar und systematisch strukturierte Anforderungsstruktur und den Informa-

tionen einer Idee können diese direkt in die Funktionsstruktur der Produktent-

wicklung oder in den Systems Engineering Prozess weitergeleitet werden.

Die nachfolgende Darstellung zeigt die Verknüpfungen zwischen der Sys-

temstruktur, den Kundenanforderungen, den Anforderungen bzw. Fehlfunktio-

nen sowie die Priorisierung und die Verfeinerung der Anforderungen durch die

Attribute in den Phasen 0-3 mit der Schnittstelle zu Phase 4.


Bedürfnis/Notwendigkeit

Anforderungsmodell des Innovations-Requirements Prozesses (Phase 0 bis Phase 3)

Markt-anforderungen

Wettbewerbs-anforderungen

Attribute der Anforderung

ID AnforderungsnummerBeschreibungArt der Anforderungen

Technische PriorisierungAbnahmekriterien

Prozessbezug ...

Kunden-anforderungen

Idee Item

Lessons Learned

QM-MethodenQFD (Beispiel)

RM-MethodenFMEA (Beispiel)

RisikoAufwand/NutzenAbnahmekriterien

Technische Priorisierung der Anforderungen

Risiko

SystemelementKunden-

anforderungenFunktionale/Nicht-

Funktionale Anforderunge Attribute

Vom Systemelement zum Attribut

FunktionaleAnforderung

Nicht-Funktionale Anforderung

...

...

System

Sub-System….Assembly….

Component….

….

Projekt/Idee

Property….

Phase 0Problem- und Anforderungs-

erfassung

Phase 1Ideen- und

Anforderungs-ermittlung

Phase 2Ideenanalyse

und -Bewertung

Phase 3Ideen-

spezifikation, Anforderungs-verifikation/-validierung

Co

ntr

olli

ng

& M

ana

gem

ent

vorhandene Funktionen (zu ändernde, vorhandene, fehlende)

Funktionsbeschreibung

Funktion 1.1

Funktion 1.1.1….

….

Funktion 1

Anforderung

Anforderung 1.1

Anforderung 1.1.1….

….

Anforderung 1

Funktionen mit den Anforderungen

verknüpfen

Technische Lösungen Wirkprinzipien

vorhandene Funktionen (zu ändernde, vorhandene, fehlende)

Funktions-beschreibung

Funktion 1.1

Funktion 1.1.1….

….

Funktion 1

Anforderung

Anforderung 1.1


….

Anforderung 1verknüpfen

Technische Lösungen

Wirkprinzipien

Phase 4Gesamtsystem-

spezifikation

Gesamtsystemspezifikation

Lieferantenbedingungen

Kunden-, Markt-, und Wettbewerbsanforderungen

Funktionsbeschreibung/ -Hierarchie

Funktion 1.1

Funktion 1.1.1….

….

Funktion 1

Anforderung

Anforderung 1.1


….

Anforderung 1

Funktionen mit den Anforderungen

verknüpfen

MethodenwahlAnforderungsstruktur der Idee

Attribute der Anforderung

ID AnforderungsnummerBeschreibungArt der AnforderungenProzessbezug

Ideenbeschreibung Anforderungstabelle

… …

Abbildung 50: Anforderungsmodell -Verknüpfung der Systemstruktur mit An-

forderungen bzw. Attributen der Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses

Es wird deutlich, dass die Basis der Anforderungen, die Kunden-, Markt- und

Wettbewerbsanforderungen sind, welche der Systemhierarchie in Phase 0 des

IR-Prozesses direkt zugeordnet werden müssen. Aus diesen Kundenanforde-

rungen werden Anforderungen und Funktion aus Phase 0 oder den Vorgän-

gerprojekten abgeleitet. Auf dieser Basis können die Anforderungen und Funk-


150

tionen bereits zu Beginn mittels geeigneter Methode technisch priorisiert und

ggf. Fehlfunktionen definiert werden. Die definierten Fehlfunktionen können

danach direkt in die FMEA integriert werden, um mögliche Innovationsrisiken

erkennen zu können. Je nach Informationsgrad einer Idee kann bereits in

Phase 2 eine FMEA erstellt werden. Ist der Informationsgrad in dieser Phase

noch gering, können hier bereits erste Informationen für einen FMEA generiert

werden. Parallel dazu kann mit dem Einsatz der QFD und den entsprechen-

den Informationen eine technische Priorisierung der Anforderungen erfolgen.

Für einen maximalen Informationsgrad einer Ideenspezifikation und einem

durchgängigen Methodeneinsatz zur Erhöhung der Innovationsqualität wurden

zwei zentrale Dokumente:

die Ideenbeschreibung und

die Anforderungstabelle entwickelt.

Mit Hilfe der Ideenbeschreibung und der Anforderungsstabelle werden die In-

formationen einer Idee von Phase zu Phase kontinuierlich zerlegt und spezifi-

ziert. Dadurch können die gesammelten Informationen später transparent und

systematisch bewertet werden (integrierte Bewertung siehe Kapitel 2.2.3.1

Bewertungsvorgehen und -methoden) und an die nachfolgenden Prozesse (z.

B. den Systems Engineering Prozess oder den Entwicklungsprozess) überge-

ben werden.

Die Ideenbeschreibung stellt alle relevanten Informationen über eine Idee auf

Basis des entwickelten Forschungskonzeptes dar. Dort sind pro Phase und

Prozess die benötigten Informationen in Form einer Checkliste (siehe linke

Seite der Abbildung 51) inklusive der Verantwortlichkeiten pro Prozess darge-

stellt. Parallel dazu werden zu jedem Prozess der jeweils erforderliche Input

und Output sowie die ggf. einzusetzenden Methoden explizit in einer Tabelle

gezeigt (siehe rechte Seite der Abbildung 51).


Abbildung 51: Ideenbeschreibung (Auszug)

Die gesamte Ideenbeschreibung ist in Anhang 3: Ideenbeschreibung zu fin-

den.

Das zweite zentrale Dokument zur Unterstützung des IR-Prozesses ist die An-

forderungstabelle. Dort werden alle vorhanden Anforderungen und Rahmen-

bedingen einer Idee gesammelt und einer Systemstruktur zugeordnet. Die Ta-

belle verfolgt dabei die Systemhierarchie in Anlehnung an INCOSE (siehe

2.3.1 System und Systemhierarchie im Systems Engineering). Dadurch wer-

den die vorhandenen Anforderungen an Systemelemente, von den Systeman-

forderungen bis hin zu Komponentenanforderungen, herunter gebrochen.

Durch die Anforderungstabelle können z.B. die Ergebnisse des Methodenein-

satzes direkt wieder mit den vorhandenen Anforderungen verknüpft werden.

Abbildung 52 stellt einen Auszug der Anforderungstabelle dar. Die linke Seite

der Abbildung listet die Systemhierarchie der Idee. In der nachfolgenden Spal-

te werden den Systemelementen die vorhandenen Kundenanforderungen zu-

geordnet und daraus Anforderungen an das zukünftige Produkt abgeleitet. Die

Anforderungen werden dabei in Anlehnung an die Anforderungsschablone be-

schrieben. Zudem kann eine Anforderung mit einer Vielzahl von Attributen

verknüpft und weiter spezifiziert werden (rechte Seite der Abbildung 52).


152

Abbildung 52: Anforderungstabelle (Auszug)

Dabei beinhaltet die Anforderungstabelle nur einen Auszug der für diese For-

schungsarbeit relevantesten Attribute und kann jederzeit ergänzt werden.

Die gesamte Anforderungstabelle ist in Anhang 4: Anforderungstabelle zu fin-

den.

Mit Hilfe der Ideenbeschreibung und der Anforderungsstabelle werden die

Ideen von Phase zu Phase kontinuierlich verfeinert und spezifiziert.

Derzeit werden in der Industrie vereinzelt Methoden eingesetzt, die jedoch nur

punktuell oder unsystematisch wieder in den Innovationsprozess integriert

werden. Ein durchgängiger Methodeneinsatz wird durch die Ideenbeschrei-

bung und die Anforderungstabelle unterstützt. Die Ideenbeschreibung besteht

dabei zu Beginn der Implementierung nur aus einem Template ohne die In-

tegration von Methoden aus dem Methodenkatalog. Aus diesem Grund müs-

sen vor Beginn der Implementierung für die zentralen Dokumente die entspre-

chenden Methoden aus dem Methodenkatalog gewählt und direkt in die

Ideenbeschreibung integriert werden. Die Ideenbeschreibung hat zu jeder Me-

thode bereits einen Template zur Verfügung.


Die Verknüpfung der Ideenbeschreibung mit der Anforderungstabelle stellt ei-

nen durchgängigen Methodeneinsatz und somit einen durchgängigen Informa-

tionsfluss innerhalb des IR-Prozesses der Phasen 0-3 sicher. Abbildung 53

verdeutlicht anhand eines Beispiels die Durchgängigkeit der Methoden und

Informationen hier exemplarisch, mit den Methoden QFD und FMEA.

Die Darstellung zeigt, dass in Phase 0 die Erfassung der ersten Kundenanfor-

derungen in die Anforderungstabelle erfolgt. Dabei kann bereits eine direkte

Zuordnung der Anforderung in die Produktstruktur erfolgen. Die Kundenanfor-

derungen werden dabei nur sehr grob formuliert und müssen noch nicht kom-

plett spezifiziert werden. Eine Transformation der Kundenanforderungen in die

Systemanforderungen sowie die Integration von Lessons Learned aus Vor-

gängerprojekten erfolgt in Phase 1, der Ideen- und Anforderungsermittlung.

Hier werden zum Beispiel rudimentär die Anforderung/Funktionen, der Anfor-

derungstitel sowie mögliche Stakeholder und der Autor der Anforderung spezi-

fiziert.

Auf Basis dieser Informationen können nun in Phase 2 („Ideenanalyse und –

bewertung“) die Anforderungen durch die QFD technisch priorisiert und an-

hand der FMEA Fehlfunktionen sowie präventive Handlungsmaßnahmen für

die Produktentwicklung generiert werden.

Phase 3 komplettiert die Anforderungstabelle, indem die Idee durch Ausfüllen

der relevanten Attribute ergänzt wird. Neben der Spezifizierung ist die Verifika-

tion und Validierung der Anforderungen in Phase 3 ein wichtiger Bestandteil.

Durch diese systematische Vorgehensweise anhand einer Anforderungstabel-

le kann die Verifikation und Validierung effizient und schneller erfolgen, und

die Qualität der Anforderungen erhöht werden. Erst nach erfolgreichem Absol-

vieren der Verifikation und der Validierung kann die Ideenbeschreibung sowie

die Anforderungsliste in Form eines Lastenheftes, bzw. eines Entwicklungsauf-

trag, an die Produktentwicklung gereicht werden.


154

Abbildung 53: Verknüpfung der Methoden aus dem IR-Prozess – hier beispiel-

haft mit der Methode QFD und FMEA

Durch die zentralen Dokumente kann die Informationsflut minimiert werden, da

die gesamten Informationen oder ein Link zu weiteren Dokumenten dort defi-

niert werden. Die beiden Dokumente stellen einen durchgängigen Methoden-

einsatz sicher und erhöhen neben der Qualität der Ideenspezifikation, die In-

novationsqualität. Die Ideenbeschreibung und die Anforderungstabelle sind

nicht nur ein Wissens- und Kommunikationselement, sie erhöhen durch klar

spezifizierte Anforderungen zudem die Produkt- und Prozessqualität. Dies mi-

nimiert Iterationen im Prozess und verringert Entwicklungskosten und -zeit.


Für die Implementierung oder Nutzung des Modells ist die Ideenbeschreibung

und Anforderungstabelle einzeln betrachtet jedoch nicht ausreichend. Der IR-

Prozess sollte den Beteiligten bekannt sein. Jeder der Rollen im Prozess hat

jedoch unterschiedliche Verantwortlichkeiten und benötigt daher auch unter-

schiedliche Informationen. Aus diesem Grund wird der IR-Prozess von fünf

Prozessschablonen unterstützt, die eine separate bzw. detaillierte Betrachtung

des IR-Prozesses innerhalb der Phasen 0-3 ermöglicht. Diese werden folgend

vorgestellt.

3.2.3 Prozessschablonen (Varianten)

Im Rahmen der Implementierung und bei der Nutzung des Modells hat jede

Rolle die Möglichkeit, sich neben dem gesamten IR-Prozess der Phasen 0 bis

3, Teile des Prozesses in Form von verschiedenen Prozessschablonen ein-

zeln zu betrachten.

Die Prozessschablonen sind in zwei Kategorien gegliedert:

die Prozessschablonen für Produktinnovationen und

die Prozessschablonen für Prozess-, Sozial- und Organisationsinnovatio-

nen.

Die Prozessschablonen der Produktinnovation beinhalten, neben dem IR-

Prozess (Prozessvariante 1) eine separate Sicht auf und den RM&E Prozess

(Prozessvariante 2) sowie eine detaillierte Darstellung des Innovationsprozes-

ses (Prozessvariante 3).

Eine vierte Prozessvariante beinhaltet den so genannten Innovations-

Requirements ProzessAgil (Prozessvariante 4). Eine Erläuterung des Innovati-

ons-Requirements ProzessAgil erfolgt in Kapitel 5 (Weiterentwicklung des L-

Modells zum L-ModellAgil) und wird deshalb hier nicht näher beschrieben.

Die fünfte Prozessschablone ist die Kategorie der Prozess-, Sozial- und Or-

ganisationsinnovationen. Die Prozessschablone dient der Implementierung

von Prozess-, Sozial- und Organisationsinnovation, die durch das Reife- und

Fähigkeitsgradmodell des L-Modells identifiziert werden.


156

Abbildung 54: Prozessvarianten des IR-Prozesses

Die drei Referenzunternehmen, die dieses Vorhaben bekleideten verfügten

lediglich über eine unternehmensspezifische Prozessvariante „Innovationspro-

zess“. Die Prozessvarianten 2-5 waren nicht den Unternehmen vorhanden und

mussten daher neu entwickelt werden.

Die innerhalb des Kapitels 3.2 vorgestellten Methoden und Elemente unter-

stützten den gesamten IR-Prozess in den Phasen 0-3. Kapitel 3.2.4 gibt zu-

sammenfassend einen Überblick der Phasen 0-3 des IR-Prozesses inklusive

der benötigten Inputs, der erforderlichen Outputs und den möglichen Metho-

den pro Subprozess.


3.2.4 Übersicht des IR-Prozesses (inkl. Input/Output/Methoden pro Prozess und Phase)

Die Darstellungen zeigen einen Überblick des Innovations-Requirements-

Prozesses der Phasen 0-3 mit den erforderlichen Inputs und den benötigten

Outputs mit Methoden. Neben der Übersicht der Phasen wird zudem das pa-

rallel vorhandene Controlling & Management gezeigt.

3.2.4.1 Übersicht der Phase 0: Potential- und Anforderungserfassung

Phase 0 des IR-Prozesses kann insgesamt in 4 Prozesse gegliedert werden:

Szenario analysieren

Weak Signals erkennen und analysieren

Competitive Intelligence identifizieren

Strategie planen und Stakeholder ermitteln

Problemfelder/Themenbereiche definieren

Wie die nachfolgende Abbildung 55 verdeutlicht, sind die erforderlichen Inputs

für eine Problemfelddefinition neben den Kunden-, Markt- und Wettbewerbsin-

formationen, die Weak Signals sowie die Innovationsstrategie des Unterneh-

mens. Eine Vielzahl an Methoden aus dem Methodenkatalog unterstützt dabei

die Generierung der Ergebnisse, welche als Input für Phase 1, der Ideen- und

Anforderungsermittlung, benötigt werden.


158

Abbildung 55: Übersicht Phase 0: Potential- und Anforderungserfassung

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 159 3.2.4.2 Übersicht der Phase 1: Ideen- und Anforderungsermittlung

Die Ideen- und Anforderungsermittlung in Phase 1 des IR-Prozesses ist in fünf

Sub-Prozesse differenziert. Der Output aus Phase 0 geht dabei direkt als Input

zur Generierung der Projektvision. Mit der Unterstützung der Methoden, z. B.

die Methoden zur Risikoidentifikation, werden die Ideen inklusive der ersten

Ideenanforderungen grob bewerteten und als Output in Phase 2 der „Ideen-

analyse und –bewertung“ weitergeleitet.


160

Abbildung 56: Übersicht Phase 1: Ideen- und Anforderungsermittlung

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 161 3.2.4.3 Übersicht der Phase 2: Ideenanalyse und -bewertung

Der Fokus der zweiten Phase ist die Ideenanalyse und –bewertung. Dabei

wird auf Grundlage des Outputs aus Phase 1 die Idee mit Hilfe von ausge-

wählten Methoden analysiert, beschrieben und konkretisiert. In der Ideenbe-

wertung wird die Entscheidung getroffen, ob die Idee zur Umsetzung freigege-

ben wird oder nicht. Ist die Idee zur Umsetzung freigegeben, wird die Ideenbe-

schreibung inklusive der Anforderungstabelle als Input in Phase 3 der Ideen-

spezifikation und Anforderungsverifikation und –validierung weitergegeben.


162

Abbildung 57: Übersicht Phase 2: Ideenanalyse und –Bewertung

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 163 3.2.4.4 Übersicht der Phase 3: Ideenspezifikation, Anforderungs- V&V

Ist die Entscheidung getroffen worden die Idee umzusetzen, wird in Phase 3

die Idee weiter spezifiziert und die Anforderungen weiter detailliert, anschlie-

ßend validiert, verifiziert und zum Schluss vereinbart. Nach der Vereinbarung

kann die Idee transparent und systematisch in Form der Ideenbeschreibung

und der Anforderungstabelle in die Produktentwicklung weitergeleitet werden.

Abbildung 58: Übersicht Phase 3: Ideenspezifikation, Anforderungsverifikati-on/-Validierung


164

3.2.4.5 Übersicht der Phase Controlling und Management

Die gesamten Phasen werden durch das Controlling und Management beglei-

tet. Dabei wird hier zwischen einem zyklischen Controlling und Management

und einem kontinuierlichen Controlling und Management unterschieden.

Das kontinuierliche Controlling und Management beinhaltet neben der Pro-

jektplanung, -steuerung und –kontrolle, das Requirements Management und

die Erfassung und Dokumentation von Kennzahlen bzw. Metriken.

Das zyklische Controlling und Management beinhaltet die Ermittlung des Rei-

fe- und Fähigkeitsgrades, die Umsetzung der sich daraus ergebenden Hand-

lungsempfehlungen und die Integration von Lessons Learned zur kontinuierli-

chen Verbesserung des IR-Prozesses.

Abbildung 59: Übersicht Controlling und Management

Eine detaillierte Prozessmodellierung des IR-Prozesses sowie die jeweiligen

Prozessschablonen sind im web-basierten Vorgehensleitfaden, welcher in Ka-

pitel 3.5 (Web-basierter Vorgehensleitfaden zur Implementierung und Umset-

zung des L-Modells) erläutert wird, vorhanden. Eine weitere Übersicht über die

Phasen 0-3 des IR-Prozesses gibt das Informationsmodell, welches in Anhang

2: Informationsmodell, dargestellt wird.


Der Überblick zeigte die Phasen 0-3 des IR-Prozesses sowie die Methoden

und Elemente (Methodenkatalog, Rollenmodell, Prozessvarianten und zentra-

len Dokumente), die eine Erhöhung der Innovationsqualität unterstützen. Der

IR-Prozess ist ein Bestandteil des L-Modells. Die drei weiteren Bestandteile

(Kennzahlen und Kennlinien, Reifegradmodell und web-basierter Vorgehens-

leitfaden) werden folgend erläutert. Kapitel 3.3 zeigt den zweiten Bestandteil

des L-Modells, die Kennzahlen und Kennlinien zur Prozesssteuerung. Danach

wird die Bewertung der Prozessumsetzung durch das Reifegradmodell des L-

Modells und die Implementierung des Modells in den Fahrzeugbau durch den

web-basierten Vorgehensleitfaden erläutert.

3.3 Kennzahlen, Metriken, Kennzahlensysteme und Kennlinien zur Prozesssteuerung

In der Regel besteht zwischen den Kennzahlen (siehe 2.2.4 Kennzahlen,

Kennzahlensysteme und Kennlinien) und Metriken (siehe 2.4.3 Metriken im

RM&E) zur Prozesssteuerung sowie den kritischen Prozess-Erfolgsfaktoren

eine enge Verbindungen.335

Ziel der Generierung des Kennzahlensystems und der Kennlinien ist es, abge-

leitet von den Erfolgsfaktoren, einen maximalen Informationsgrad durch eine

minimale Anzahl von Kennzahlen zur Steuerung des komplexen IR-Prozesses

zu erhalten. Dadurch soll ein ständiger Soll-/Ist-Vergleich, insbesondere die

Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Wissen, zur Prozesssteuerung gewährleis-

tet werden, um so eine Reflektion der positiven und negativen Trends zur In-

novationsqualität zu erhalten.

Innerhalb dieses Kapitels (Kapitel 3.3) wird nun die Entwicklung des IR-

Kennzahlensystems und IR-Kennlinien als zweiter Bestandteil des L-Modells

vorgestellt.

335 Vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 267-268


166

3.3.1 Das IR-Kennzahlensystem (Kennzahlenkatalog)

Die Vorgehensweise zur Entwicklung des IR-Kennzahlensystems erfolgt in

Anlehnung an das Vorgehen des wertschöpfungsorientierten Kennzahlensys-

tems.336

Dabei orientieren sich die Entwicklung des wertschöpfungsorientierten Kenn-

zahlensystems, und damit auch das IR-Kennzahlensystem, an zwei Vorge-

hensweisen. Zum einen an das deduktive und zum anderen an das induktive

Verfahren. Beim deduktiven Verfahren werden die Kennzahlen aus den Zielen

abgeleitet, die von der Unternehmensstrategie vorgegeben werden - der so

genannte Top-Down Ansatz. Wobei beim induktiven Verfahren die Kennzahlen

aus den Merkmalen des Material- und Warenflusses generiert werden. Dieser

Bottom-Up Ansatz ermöglicht die Überprüfung der Realisierung strategischer

Ziele und unterstützt die Gestaltung des Material- und Warenflusses.337

Für die Entwicklung des Kennzahlensystems wird eine Mischung zwischen

diesen beiden Verfahren gewählt.

Die Vorgehensweise zur Entwicklung des Kennzahlensystems besteht aus

vier Phasen (siehe Abbildung 60).338 Phase 1 der Vorgehensweise beginnt mit

der Ableitung und Definition der Kennzahlen/Metriken aus den Erfolgsfaktoren

bzw. Zielen des IR-Prozesses zur Erhöhung der Innovationsqualität unter Be-

rücksichtigung der Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Wissen. Die dadurch

entwickelten Kennzahlen werden danach in Phase 2 in eine Kennzahlenstruk-

tur gebracht. Wobei anschließend in Phase 3 die Kennzahlen und Metriken

durch die Paten des Fahrzeugbaus (Referenzunternehmen) validiert und veri-

fiziert werden. Ein Umsetzungskonzept des Kennzahlensystems vervollstän-

digt das IR-Kennzahlensystem, welches in Phase 4 entwickelt wird.

336 Vgl. Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 143-167 337 Vgl. Wicht, 2001 338 in Anlehnung an Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 143-167


Abbildung 60: Vorgehensweise zur Erstellung des Kennzahlenkonzeptes (in

Anlehnung an Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 143-167)

Das hier vorgestellte IR-Kennzahlensystem betrachtet dabei lediglich die Pha-

sen 0 bis 3 des IR-Prozesses und basiert auf (siehe Kapitel 2.2.4.2):

dem ROI-Kennzahlensystem339 340,

der Balanced Scorecard341,

dem wertschöpfungsorientierten Kennzahlensystem342 und

den, durch die Referenzunternehmen, geforderten Kennzahlen.

Die einzelnen Phasen der Kennzahlenkonzeptentwicklung werden folgend

vorgestellt.

339 ROI-Schema der Firma DuPont (ROI = return of investment) 340 Vgl. Müller-Merbach, 2001 341 Weber & Schäffer, 2000 342 Vgl. Jochem, Menrath, Landgraf 2010


168

3.3.1.1 Ableitung und Definition von Kennzahlen/Metriken aus

Erfolgsfaktoren und Innovationszielen (Phase 1)

Entscheidend für das konsequente Innovationsmanagement ist die Definition

und Anwendung von Steuerungskennzahlen und zwar sowohl solche mit Vor-

laufwirkung, als auch solche, die in erster Linie als Erfolgsfaktoren dienen.343

Für die Entwicklung der Kennzahlen/Metriken geben das EFQM-Modell (siehe

Abbildung 5) und das Innovationsexzellenz-Modell des Fraunhofer Institutes

(siehe Abbildung 11) Bewertungskriterien zur Steuerung eines exzellenten Er-

gebnisses und damit zur Erhöhung der Innovationsqualität vor. Aus diesen

beiden Modellen sind, hinsichtlich der Zielsetzung dieser Forschungsarbeit,

vier Kennzahlenkategorien, so genannte Gestaltungsfelder, abgeleitet worden:

Gestaltungsfeld 1: Markt, Produkte & Dienstleistungen

Gestaltungsfeld 2: IR-Organisation (inkl. Struktur, Netzwerke, Kompe-

tenz, Wissen und Technologie)

Gestaltungsfeld 3: IR-Strategie und Kultur

Gestaltungsfeld 4: IR-Prozess (inkl. der Prozessgebiete Innovations-

prozess, RM&E Prozess, Qualitäts- und Risikomanagement sowie die

Schnittstelle Ideenentwicklungs- und Produktentwicklungsprozess)

Die vier Gestaltungsfelder werden folgend näher erläutert.

Gestaltungsfeld 1: Markt, Produkte & Dienstleistungen

Das Gestaltungsfeld Markt, Produkte & Dienstleistungen beschreibt die „aus-

gewogene Orientierung an Kunden und Wettbewerbern“344. Dabei erfolgt eine

grobe Erfassung der Markt-, Produkt- und Dienstleitungsbereiche. Durch die

Markt- und Wettbewerbskriterien können Trends am Markt schnell erkannt und

gegengesteuert werden.

343 Vgl. Albers, Gassmann 2005, S 744 344 Spath et al. 2006, S. 60


Gestaltungsfeld 2: IR-Organisation

Das Gestaltungsfeld „IR-Organisation“ befasst sich mit der Struktur, dem

Netzwerk, der Kompetenz und dem potentiellen bzw. vorhandenen Wissen der

Organisation eines innovierenden Unternehmens. Dabei wird zwischen inter-

ner und externen Organisation unterschieden.345

Unter interner Organisation werden beispielsweise interdisziplinäre Teams

verstanden, während eine externe Organisation die Zusammenarbeit zwischen

Entwicklungspartnern und Zulieferern beschreibt. Insbesondere die effiziente

Nutzung der von dem Unternehmen entwickelten Struktur ist ein wichtiger Er-

folgsfaktor im Innovationswettbewerb. Die besonderen Merkmale in diesem

Gestaltungsfeld sind die Flexibilität der Organisation, ein zielgerichteter Ein-

satz, die Schulung von Experten und interdisziplinären Teams und die Koope-

ration mit Kunden und Zulieferern. Im Gestaltungsfeld wird neben dem Ein-

fluss der Organisationsstruktur auf das Verhalten aller Beteiligten, die Nut-

zung, Speicherung und Transferierung von internem und externem Wissen

betrachtet.346

Die Ressource „Wissen“ stellt einen immer höheren Stellenwert im Unterneh-

menswettbewerb dar.347 Der Bereich „Technologie“ ist mit dem Wissen ver-

bunden. Unter Technologie werden die Durchführung bestimmter Prozesse

und das dafür erforderliche naturwissenschaftlich-technische Verständnis ver-

standen. Durch Technologiesynergieeffekte können Innovationsprojekte

enorm beschleunigt werden.348

Gestaltungsfeld 3: IR-Strategie und Kultur

„Strategie ist die Kunst, in einer gegebenen Situation (Rahmenbedingungen,

Ressourcen, usw.) bei optimalem Mitteleinsatz den besten Weg zum Ziel zu

finden.“349 In diesem Gestaltungsfeld wird untersucht, inwieweit die Ziele und

Methoden der Innovationsstrategie einen Einfluss auf den Innovationsprozess

haben.350 Die Grundlage dabei ist eine von der Unternehmensführung ge-

345 Vgl. Pleschak, Sabisch 1996, S. 20 346 Vgl. Warschat 2006, S. 48f 347 Vgl. Minder 2001, S. 35f 348 Vgl. Warschat 2006 349 Lattmann, Mazumder 2007, S.72 350 Vgl. Spath et al. 2006, S. 48


170

schaffene Vision, die nachher zur Strategie weiterentwickelt wird. Die Strategie

ist grundsätzlich mit der Unternehmenskultur eng verbunden.351

Darunter werden Werte, Normen und Verhaltensmuster der einzelnen Beteilig-

ten in einer Organisation verstanden. Dadurch können diese Wertevorstellun-

gen, Verhaltensweisen und die Einstellung der Mitarbeiter hinsichtlich des In-

novations- und Requirements Managements erfasst werden.352

Gestaltungsfeld 4: IR-Prozess

Der IR-Prozess beschreibt die jeweiligen Aktivitäten, die dem Zweck dienen,

Produkte und Leistungen zu erstellen.353 In diesem Gestaltungsfeld werden die

Prozesse von der Potentialermittlung bis hin zur Spezifikation, Verifikation und

Validierung der Idee (Phase 0-3 des IR-Prozesses), inkl. der eingesetzten Me-

thoden (Qualitäts- und Risikomanagementmethoden) sowie die Schnittstelle

von der Ideenspezifikation zur Produktentwicklung (Phase 3 und 4 des IR-

Prozesses) analysiert und bewertet.

Die Gestaltungsfelder (siehe Abbildung 61) stehen jeweils in einem komplexen

Zusammenhang zueinander.354 Die Kennzahlen/Metriken der Gestaltungsfel-

der 1-3 werden anhand generischer Ziele (prozessübergreifend) sowie deren

kritische Erfolgsfaktoren (z. B. (Zeit-)Treiber) abgeleitet. Die Kennzah-

len/Metriken des Gestaltungsfeldes „IR-Prozess“ hingegen leiten sich von den

spezifischen (bezogen auf das Prozessgebiet) und den Erfolgsfaktoren ab. Die

kritischen Erfolgsfaktoren und Ziele begründen jeweils die Implementierung

der Kennzahl/Metriken in das IR-Kennzahlensystem.355

351 Vgl. Belker 2000, o. S. 352 Warschat 2006, S.48 353 Vgl. Pleschak, Sabisch 1996, S. 20 354 Vgl. Warschat 2006, S. 29f 355 Vgl. Warschat 2006


Abbildung 61: Gestaltungsfelder des Kennzahlensystems (Quelle: in Anleh-nung an Spath et al. 2006, S. 59 und EFQM 2003, S. 5)

Innerhalb des IR-Kennzahlensystems ist eine genaue Spezifikation inklusive

der relevanten Informationen einer Kennzahl essenziel. Die Definition der

Kennzahlen im IR-Kennzahlenkonzept erfolgt daher durch einen Kennzahlen-

steckbrief (siehe Tabelle 18). Dieser Steckbrief soll ein einheitliches Ver-

ständnis innerhalb des Unternehmens unterstützten und Missverständnisse

bei der Kennzahlenerfassung vermeiden.


172

Tabelle 18: Kennzahlensteckbrief (Quelle: Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 151)

Eine Erläuterung der Punkte des Kennzahlensteckbriefes ist im Anhang 5: Er-

läuterung zum Kennzahlensteckbrief zu finden.

Für die Entwicklung des Kennzahlensystems wurden von den drei Refe-

renzanwendern, neben den Best-Practice Kennzahlen usw. folgende Kenn-

zahlen gefordert:


Projektfortschritt

Projektzieländerungen

Durchschnittliche Prozessdauer bis Phase 3

Dauer der Bewertung von der Einreichung bis zum Feedback

Durchschnittliche Dauer der Ideenanalyse und –Bewertung

Vollständigkeit der Anforderungen

Anzahl der Ideen pro Mitarbeiter

Anzahl der zum Patent angemeldeten Ideen

Anzahl der Items/ zu Ideen im System im Verhältnis zur Zeit

Anzahl der zur Umsetzung freigegebenen Ideen

(Eine Erläuterung dieser Kennzahlen ist in den Tabellen 19-22 zu finden).

Auf Basis der für den Forschungskontext relevanten Kennzahlen aus dem

ROI-Kennzahlensystems356 357, der Balanced Scorecard358, dem wertschöp-

fungsorientierten Kennzahlensystem359 und den, durch die Referenzunter-

nehmen, geforderten Kennzahlen wurde die jeweilige Kennzahlenstruktur der

Gestaltungsfelder entwickelt.

3.3.1.2 Entwicklung der Kennzahlenstruktur (Phase 2)

Jedes Kennzahlensystems, bzw. jede Kennzahlenstruktur, ist abhängig von

der Unternehmensstruktur. Das bedeutet, dass vor der Implementierung des

Kennzahlensystems die Anforderungen, bzw. die Zielsetzungen des Unter-

nehmens beachtet und entsprechend angepasst werden sollten. Da das IR-

Kennzahlenkonzept für den Fahrzeugbau allgemein gültig sein soll, ist die hier

356 ROI-Schema der Firma DuPont (ROI = return of investment) 357 Vgl. Müller-Merbach, 2001 358 Weber & Schäffer, 2000 359 Vgl. Jochem, Menrath, Landgraf 2010


174

vorgestellte Struktur ohne Berücksichtigung der Unternehmensebenen zu ver-

stehen. Deshalb erfolgt folgend keine Unterteilung der Kennzahlen in Fachab-

teilungen bzw. strategische und operative Kennzahlen. Diese Differenzierung

der Kennzahlen ist bei der jeweiligen Implementierung des Kennzahlensys-

tems vorzunehmen.

Wie bereits vorgestellt (siehe Abbildung 61), gliedert sich das IR-

Kennzahlensystem in vier Bereiche, welche somit die Struktur der Kennzahlen

und des Kennzahlensystems bestimmen. Für die Steuerung des Prozesses

innerhalb des L-Modells sind primär die Kennzahlen im Bereich IR-Prozess zu

erheben. Die Kennzahlen der Gestaltungsbereiche „Markt, Produkte & Dienst-

leistungen“, „IR-Organisation“ sowie „IR-Strategie und Kultur“ sind als „sekun-

däre“ Kennzahlen zu verstehen, die dem Prozess nicht zur direkten Steuerung

dienen, aber nützliche Informationen über Trends und Potentiale geben kön-

nen. Im Folgenden wird die Kennzahlenstruktur des IR-Kennzahlensystems

pro Gestaltungsbereich vorgestellt.

Das Gestaltungsfeld „Markt, Produkte & Dienstleistungen“ reflektiert die ge-

sellschafts- und kundenbezogenen Ergebnisse in Anlehnung an das EFQM-

Modell (siehe Abbildung 5). Es werden der Umsatzanteil sowie der relative

Marktanteil des Unternehmens gemessen, um zu zeigen, ob gleichzeitig eine

Kausalität zwischen den Markt- und Umsatzanteilen und der Zufriedenheit des

Kunden besteht.

Abbildung 62: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld Markt, Produkte und Dienstleistungen


Die jeweilige Kennzahl wird nachfolgend beschrieben.

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2


Die „Weiterbildung“ der Organisation sowie die Knüpfung von Netzwerken und

die Infrastruktur des Unternehmens werden im Gestaltungsfeld „IR-

Organisation“ erfasst. Dort wird neben den Schulungs- und Weiterbildungs-

maßnahmen, die Zusammenarbeit im Unternehmen, mit Forschungseinrich-

tungen und Lieferanten gemessen und bilden somit in Anlehnung an das

EFQM-Modell (siehe Abbildung 5) die Faktoren Partnerschaften und Ressour-

cen ab.

Abbildung 63: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld IR-Organisation

Nachfolgend werden die einzelnen Kennzahlen näher beschrieben.

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Das dritte Gestaltungsfeld ist die „IR-Strategie und Kultur“. Hier wird beson-

ders viel Wert auf die Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit und die Entwick-

lung bzw. Anpassung der Unternehmensstrategien gelegt. Mit hoch motivier-

ten Mitarbeitern und einer optimalen Ressourcenverteilung kann sich das Un-

ternehmen schnell auf neue Trends einstellen und diese umsetzen. Damit sol-

len die mitarbeiterbezogenen Ergebnisse in Form der Kriterien Führung, Stra-

tegie, Politik und Mitarbeiter berücksichtigt werden (siehe Abbildung 5).

Abbildung 64: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld IR-Strategie und Kultur

Die jeweiligen Kennzahlen werden nachfolgend beschrieben.

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Das Gestaltungsfeld „IR-Prozess“ erfasst die Kriterien zur primären Steuerung

des IR-Prozesses (siehe Abbildung 65) und ist damit die „Stellhebel“ innerhalb

des Prozesses zur Erhöhung der Innovationsqualität. Die beiden folgenden

Darstellungen geben einen Überblick über die Kennzahlen.

Die beiden folgenden Kategorien reflektieren die Maßnahmen der kontinuierli-

chen Verbesserung und die Tätigkeiten innerhalb der Marktforschung (Anzahl

der CI-Projekte). Eine Erläuterung der Kennzahlen wird nachfolgend gegeben.

Abbildung 65: Kennzahlensystem für das Gestaltungsfeld IR-Prozess I

Die Produktivität im IR-Prozess ergibt sich (siehe Abbildung 66) zum Einen

aus dem Projektfortschritt, bzw. den Fähigkeiten des Projektmanagements in-

nerhalb des IR-Prozesses und aus der Anzahl der Innovationen sowie deren

Beschreibungsqualität.

Durch die Kennzahl „Anzahl der Änderungen im V&V“ werden die inhaltsba-

sierten und verwaltungsorientierten Metriken, sowie die Metriken zur Erfas-

sung der Einzelanforderung und der Gesamtspezifikation ermittelt (siehe 2.4.3

Metriken im RM&E). Diese Qualitätsmetriken geben Aufschluss über die Itera-

tionen und die Qualität der Anforderungen und damit auch die Kommunikation

der Qualitätsanforderungen im Prozess. Ein weiterer Indikator für die Innovati-

onsqualität im Prozess wird durch die Kennzahlen der „Qualitätskosten“ inner-

halb der Phasen 0 bis 3 und des gesamten erweiterten Produktlebenszykluses

gegeben.

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3

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umm

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sen

und

–Bew

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lyse

und

–B

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Wet

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Wet

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Ein

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zept

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3

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l.de

2010

3

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phis

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2007

, S. 3

60

3 D

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Die Aussage einer punktuellen Erfassung einer Kennzahl hat noch keinen ho-

hen Informationsgehalt. Sie sollte über einen längeren Zeitraum erfasst und

innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden. Auf Basis der erfassten

Kennzahlen kann so z. B. ein Kennzahlenbericht erzeugt werden und dem Un-

ternehmen als Kommunikationsgrundlage für die Steuerung des Prozesses

und damit der Innovationsqualität dienen. Dieser Kennzahlenbericht wurde auf

Basis früherer Forschungsvorhaben entwickelt. Folgend wird ein Beispiel zur

grafischen Darstellung von Kennzahlen (hier die Kennzahl „Anzahl der Ideen“)

in einem Kennzahlenreport gegeben. 404

Der Kennzahlenreport

Der Report einer Kennzahl ist (siehe Abbildung 67) in drei Bereiche gegliedert.

Die linke Seite des Reports gibt Informationen über die Definition und den Zu-

stand einer Kennzahl. Innerhalb eines Kennzahlenreports können Benutzer im

Unternehmen eine graphische Darstellungsform meist nicht richtig einschät-

zen. Um Auswertungsdefizite der einzelnen Benutzer weiter zu minimieren,

wird zudem der aktuelle Status der jeweiligen Kennzahl durch ein Ampelsys-

tem grafisch unterstützt. Durch die Ampelfarben (grün = kein Handlungsbe-

darf, gelb = Prüfung eines Handlungsbedarfes, rot = dringender Handlungsbe-

darf), bezogen auf die jeweilige definierte Varianz einer Kennzahl, ist der Sta-

tus der Kennzahl direkt abzulesen.

Im mittleren Bereich wird die aktuelle Periode einer Kennzahl gezeigt und

durch den Trend auf der rechten Seite der Abbildung 67 ergänzt. So können

langfristigen Veränderungen frühzeitig erkannt werden.

404 Vgl. Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 143-176


200

Abbildung 67: Ausschnitt aus dem Kennzahlenreport (Quelle: Jochem, Men-

rath, Landgraf 2010, S. 164)

Die entwickelten Kennzahlen sind in Phase 3 durch die Referenzunternehmen,

welche die Forschungsarbeit unterstützen haben.

3.3.1.3 Verifikation/Validierung durch die Referenzunternehmen (Phase 3)

Das V&V der Kennzahlen und des Systems erfolgt durch die Referenzunter-

nehmen in Form von Gesprächen und Workshops. Zu Beginn der Kennzah-

lenentwicklung wurde innerhalb der Diskussionen deutlich, dass mehr Kenn-

zahlen zur Steuerung des Prozesses (Gestaltungsfeld 4) benötigt wurden, als

in der ersten Version des Kennzahlensystems vorhanden waren. Das Feed-

back wurde bei der nachfolgenden Iteration der Kennzahlenentwicklung be-

rücksichtigt und in das Kennzahlensystem integriert.

Die Implementierung des IR-Kennzahlensystem kann durch das Umsetzungs-

konzept, welches Bestandteil der Phase 4 ist, erfolgen.

Das hier gezeigte IR-Kennzahlensystem verfügt über einen umfangreichen

Kennzahlenkatalog von Kennzahlen und Metriken, die einen erheblichen Im-

plementierungsaufwand beinhalten. Aus diesem Grund wird in Phase 4 der

Entwicklung ein Konzept zur Umsetzung des Kennzahlensystems vorgestellt.

Anzahl der Ideen

3 Das L-Modell - Konzept, Methoden und Verfahren 201 3.3.1.4 Konzept zur Umsetzung des Kennzahlensystems (Phase 4)

Das Umsetzungskonzept ermöglicht eine sukzessive Implementierung der

ausgewählten Kennzahlen und Metriken in das Unternehmen. Die Vorge-

hensweise beinhaltet vier Phasen (Abbildung 68).405

In Phase 1 sind zu Beginn der Implementierung, zusammen mit der Ge-

schäftsführung und dem oberen Management, die Anforderungen sowie die

Ziele an das unternehmensspezifische IR-Kennzahlensystem zu definieren.

Auf dieser Basis erfolgt in der zweiten Phase die Ist-Analyse der im Unter-

nehmen existierenden Instrumente und Kennzahlen und in der dritten Phase

die Entwicklung des unternehmensspezifischen IR-Kennzahlensystems. Dabei

sind zuerst die für das Unternehmen relevanten Kennzahlen aus dem Kenn-

zahlenkatalog zu wählen, diese mit den vorhandenen Unternehmenskennzah-

len zu erweitern und mit den unternehmensspezifischen Informationen, an-

hand des Kennzahlensteckbriefs, zu ergänzen.

Sind die Kennzahlen spezifiziert, ist ein Maßnahmenplan zur Umsetzung die-

ser zu erstellen. Bei der Erstellung des Maßnahmenplans ist zu berücksichti-

gen, dass nicht die gesamten Kennzahlen zusammen umgesetzt werden soll-

ten, sondern stufenweise zu implementieren sind. Eine Einteilung der Kenn-

zahlen in direkt, kurzfristig, mittelfristig und langfristig406 ist deshalb erforder-

lich.

Durch die Einteilung in diese vier Kategorien kann in Phase 4 die stufenweise

Implementierung der Kennzahlen erfolgen. Dabei sind die derzeit schon im

Unternehmen erhoben Kennzahlen als direkt umsetzbare einzustufen.

Dadurch kann der Aufwand für die erste Erhebung der Kennzahlen, inklusive

der Erstellung des Reportingberichtes, reduziert und so Barrieren bei den Mit-

arbeitern im Unternehmen abgebaut werden.

Parallel dazu sind die erforderlichen Maßnahmen aus dem Stufenplan für die

kurz-, mittel- und langfristig umsetzbaren Kennzahlen anzustoßen. Das Ziel

dabei sollte zum einen das Schaffen erforderlicher Vorrausetzungen und zum

anderen die automatisierte Erfassung der Kennzahlen sein. Die Lösungsan-

sätze der jeweiligen Maßnahmen sind in Einzelgesprächen oder in Workshops

405Vgl. Jochem, Landgraf, Menrath 2010, S. 143-176 406 Vgl. Jochem, Menrath, Landgraf 2010, S. 161-163


202

mit den jeweiligen Verantwortlichen zu besprechen und schrittweise umzuset-

zen.

Zur Implementierung der kurzfristig und mittelfristig umsetzbaren Kennzahlen

müssen entsprechende Voraussetzungen für die Erhebung der jeweiligen

Kennzahlen geschaffen werden. Dies ist meistens nicht so einfach, da in der

Regel nur wenige Kennzahlen automatisiert erhoben werden können. Die ma-

nuelle Erhebung ist mit einem so großen Aufwand verbunden, dass eine au-

tomatisierte Erhebung für die weiteren Erfassungen unumgänglich ist und im

Fokus dieser Implementierungsphase sein sollte.

Während der Implementierung der langfristig umsetzbaren Kennzahlen, ist der

Maßnahmenkatalog entsprechend umzusetzen und kontinuierlich anzupassen,

bis ein fundiertes durchgängiges Kennzahlenkonzept sowie ein Kennzahlen-

bericht, der monatlich vorgestellt wird, vorhanden ist.

Abbildung 68: Phasen zur Umsetzung des Kennzahlensystems (in Anlehnung an Jochem, Landgraf, Menrath 2010, S. 143-176 )


Das IR-Kennzahlensystem hat keine starr festgelegte Form, dadurch kann das

Kennzahlensystem mit vorhandenen Kennzahlen bzw. Metriken verknüpft

werden. Die Ableitung der Kennzahlen aus den Erfolgsfaktoren und Zielen be-

rücksichtigt dabei kontinuierlich die kritischen Faktoren und Engpässe im Un-

ternehmen entlang der Wertschöpfungskette, vorwiegend der Phasen 0-3 des

IR-Prozesses.

Ein weiteres Instrumentarium zur frühzeitigen Erkennung von Trends im Pro-

zess sind Prozesskennlinien. Der Kennzahlenkatalog des L-Modells verfügt

über drei Kennlinien. Sie berücksichtigen im Wesentlichen die Faktoren Kos-

ten, Zeit und Qualität (in Form von Leistung).

Kennlinien zur Prozesssteuerung

Die Prozesskennlinien sind ein Instrumentarium, das der Planung, Steuerung

und Kontrolle des IR-Prozesses in der Fahrzeugindustrie dienen soll (siehe

Kapitel 2.2.4.3). Mit den hier entwickelten Kennlinien ist es möglich, das Leis-

tungsverhalten, die Durchlaufzeit und die Kosten je Ideendurchlauf des IR-

Prozesses zu analysieren und zu steuern.

Der Vorteil der Prozesskennlinien liegt darin, dass sie die Information der in-

dividuellen Kennzahlen in einer Kennlinie darstellen, wodurch das Manage-

ment in der Lage ist, mit geringem Aufwand, neben der Analyse der Kennzah-

len, den IR-Prozess (Phase 0-3) zu kontrollieren. Sie bieten eine kostengüns-

tige Alternative zur Simulation und liefern die Ausgangsbasis für vielfältige

Planungsaufgaben. Durch die Abhängigkeit der vorliegenden Auftragszeit- und

Kapazitätsstrukturen sowie den geforderten Lieferzeiten, werden die anzustre-

benden Werte für die Prozesse und damit auch für die Kennlinien festgelegt.

So können die Auswirkungen von Bestandsveränderungen auf den Prozess

untersucht werden.407

Für das L-Modell wurden drei Kennlinien in Anlehnung an die drei Faktoren

Kosten, Zeit (Durchlaufzeit) und Qualität (Leistung) entwickelt. Die Prozess-

407 Vgl. Harnisch 2002, S. 15


204

kennlinien lassen sich entsprechend in Abhängigkeit der Ideenanzahl und der

Leistung (freigegebene Ideen/Ressourcen in Std.) wie folgt darstellen.

Abbildung 69: Prozesskennlinien (in Anlehnung an Nyhuis, Wiendahl 2003, S. 13)

Die Leistungskennlinie zeigen deutlich, dass die Leistung mit zunehmender

Anzahl von Ideen bis zu einem gewissen Zeitpunkt steigt und sich anschlie-

ßend nur gering verändert. Wobei dagegen die Kennlinie der Durchlaufzeit, mit

zunehmender Anzahl von Ideen, bei gleichbleibendem Ressourceneinsatz

(keine neuen Mitarbeiter, keine Anpassung der Infrastruktur usw.), kontinuier-

lich steigt. Ideen werden also verzögert auf den Markt gebracht, wenn sich der

Ressourceneinsatz und sich damit auch die Produktivität nicht ändern. Die

Kosten werden dabei von der Durchlaufzeit, in Abhängigkeit der Ideenanzahl,

beeinflusst, da sie sich bei einer erhöhten Durchlaufzeit (bei gleichbleibendem

Ressourceneinsatz pro Idee) die Kosten ebenfalls erhöhen.

Jedes Unternehmen muss sein ideales Verhältnis zwischen dem Einsatz der

Ressourcen, der Anzahl der Ideen und der damit verbunden Durchlaufzeit in-

nerhalb des IR-Prozesses ermitteln.


Die ideale Leistungskennlinie ergibt sich dabei aus folgenden Überlegungen:

Wenn für einen gewissen Zeitraum keine neuen Ideen in den IR-Prozess

kommen, ist der Ideenbestand gering. Gleichzeitig kommt es aber aufgrund

der Leerzeiten zu Leistungseinbußen, die proportional zur Ideenbestandsre-

duzierung sind. Befinden sich hingegen zeitweilig überdurchschnittliche viele

Ideen im IR-Prozess, so erhöht sich zwar der Ideenbestand, eine Erhöhung

der Leistung ist jedoch ab einem gewissen Punkt nicht mehr möglich, da das

System bereits an der Grenze der maximal möglichen Leistung betrieben wird

(Sättigungsbereich). Der ideale Mindestbestand an Ideen hat Einfluss auf die

Lage des Abknickpunktes und die Steigerung des Proportionalitätsbereichs

der idealen Leistungskennlinie.408

Kennlinien für diesen Kontext sind derzeit in der Literatur sowie in der Praxis

u. a. der Referenzanwender nicht vorhanden und wurden deshalb selbst ent-

wickelt.

Neben der Steuerung des Prozesses durch Kennzahlen, Metriken und Kennli-

nien, ist die Bewertung der Prozessumsetzung zur Identifizierung von Verbes-

serungspotentialen ein weiterer Bestandteil, der für die Erhöhung der Innovati-

onsqualität und der Implementierung von Lessons Learned von Bedeutung ist.

Für den IR-Prozess der Phasen 0-3 wurde ein spezifisches Reifegradmodell,

das so genannte Innovations-Requirements Reifegradmodell (IRR), entwickelt,

welches folgend erläutert wird.

3.4 Das Innovations-Requirements Reifegradmodell (IRR)

Das Innovations-Requirements Reifegradmodell (IRR) ist der dritte Bestandteil

des L-Modells. In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Reifegradmodells,

dessen Anwendungsbereich und die Vorgehensweise zur Umsetzung des IRR

vorgestellt.

408Vgl. Harnisch 2002, S. 34–43


206

3.4.1 Vorgehensweise der Reifegradmodellentwicklung

Die Entwicklung des Innovations-Requirements-Reifegradmodells orientiert

sich an den Phasen der Reifegradmodellentwicklung nach de Bruin et al.

(2005). De Bruin et al. zeigen einen generischen Entwicklungsprozess, der

sechs Phasen beinhaltet, welche folgend kurz vorgestellt werden.409

Abbildung 70: Phasen der Reifegradmodellentwicklung (Quelle: de Bruin et al.

2005)

Phase 1: Scope:410 In der ersten Phase werden der Anwendungsbereich

und die an der Entwicklung beteiligten Personen bzw.

Institutionen definiert. In dieser Phase ist zudem zu

klären, ob das Modell domainspezifisch oder domain-

neutral entwickelt wird.

Phase 2: Design:411 Die zweite Phase verfolgt die Entwicklung der Reife-

gradstruktur inklusive der Anzahl der Reifegradpha-

sen.

Phase 3: Populate:412 In dieser Phase erfolgt die Identifizierung und Definiti-

on der Merkmale und die Entwicklung der Merkmals-

ausprägungen. Hierbei ist besonders zu beachten,

dass die Merkmale den vollständigen Reifegrad wi-

derspiegeln und sich dabei nicht überschneiden.

Phase 4: Test:413 In Phase 4 wird das Reifegradmodell inkl. Leitfaden

auf seine Validität und Verlässlichkeit, in Bezug auf

409 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 37 ff 410 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 37 ff 411 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 37 ff 412 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 37 ff 413 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 37 ff


den definierten Anwendungsbereich, bewertet. Die

Validierung kann bereits in der Populate Phase z.B.

durch Experteninterviews beginnen.

Phase 5: Deploy:414 In dieser Phase ist die Generalisierbarkeit des Mo-

dells durch einen unabhängigen Partner zu verifizie-

ren.

Phase 6: Maintain:415 Die 6 Phase umfasst die Weiterentwicklung und Ak-

tualisierung des Modells an neue Rahmenbedingun-

gen.

Das Ergebnis dieser Vorgehensweise anhand der Zielstellung der Promoti-

onsarbeit ist das Innovations-Requirements-Reifegradmodell. Folgend werden

der Anwendungsbereich und die Gesamtstruktur (Phase 1 und 2 der Reifegra-

dentwicklung) sowie eine detaillierte Vorstellung des Reifegradmodells (Phase

3 der Konzeptentwicklung) gezeigt. Das Testing des Reifgradmodells (Phase 4

und 5 der Reifegradmodellentwicklung nach de Bruin) wird in diesem Kapitel

nicht explizit vorgestellt, da die Entwicklung des Reifgradmodells kontinuierlich

von den Referenzunternehmen aus dem Fahrzeugbau unterstützt und geprüft

wurde. Jedoch wird eine Vorgehensweise zur Implementierung und Ermittlung

des Reife- und Fähigkeitsgrades vorgestellt (siehe Kapitel 3.4.6). Phase 5 der

Konzeptentwicklung nach de Bruin et al. wird nicht als Bestandteil dieser Ar-

beit gesehen, sondern ist in die Weiterentwicklung des Modells mit einbezo-

gen.

3.4.2 Anwendungsbereich des IRR

Der Anwendungsbereich des IRR bezieht sich auf die Phasen 0-3 des IR-

Prozesses innerhalb des Fahrzeugbaus. Dabei betrachtet dieser nicht nur die

Umsetzung der frühen Phasen des Innovationsprozesses bei der Entwicklung

komplexer Systeme, sondern ebenfalls das Zusammenspiel zwischen Anfor-

414 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 37 ff 415 Vgl. Becker, Knackstedt, Pöppelbuß 2009, S. 37 ff


208

derungs- und Innovationsmanagement inklusive des Methodeneinsatzes so-

wie die Schnittstelle zur Produktentwicklung.

Das IRR verfolgt das Ziel, Schwachstellen in den Prozessen und der Organi-

sation zu ermitteln, Maßnahmen zur Behebung dieser zu entwickeln und mit

deren Umsetzung eine kontinuierliche Optimierung und Verbesserung der In-

novationsqualität zu realisieren.

Die Struktur und die Inhalte des IRR werden folgende vorgestellt.

3.4.3 Struktur des IRR

Das IRR basiert auf den gängigsten Reifegradmodellen (siehe Kapitel 2.2.5

Reifegradmodelle innerhalb des Innovationsprozesses und Kapitel 2.4.5 Reife-

/Fähigkeitsgradmodelle im Requirements Management und Engineering), die

dem Rahmen der Zielsetzung der Forschungsarbeit teilweise entsprachen. Im

Folgenden werden diese Reifegradmodelle anhand 6 forschungsrelevanter

Kriterien bewertet.


Bewertungskriterien Reifegradmodelle

Bewertung des Innovationskon-textes

Bewertung des RM&E Kontextes

Schnelle Reife- und Fähigkeits-gradermittlung

Implementierungskonzept vor-handen

Nutzbar für die Fahrzeugindustrie

kontinuierliches Controllings

Prozessorientierung und –Optimierung

Gesamtbewertung (Punkte) 12 10 12 10 15 15 17

Darstellung des Erfüllungsgrades der Anforderungen durch das entsprechende Modell in einer Bewertungsskalar mit 4 Stufen von maximal 3 Punkte ( ) bis minimal 0 Punkte ( )

CM

MI (

Kap

itel

2.2.

5.1)

GP

M (

Kap

itel

2.2.

5.2)

SP

ICE

(K

apite

l 2.2

.5.3

)

Rei

fegr

adab

sich

e-ru

ng fü

r N

eute

ile

(Kap

itel 2

.2.5

.4)

Bes

tVor

(K

apite

l 2.2

.5.5

)

IMM

(K

apite

l 2.

2.5.

6)

HC

M (

Kap

itel 2

.4.5

) Abbildung 71: Bewertung der Reifegradmodelle

Eine Bewertung dieser Reifegradmodelle zeigt deutlich, dass drei Reifegrad-

modelle, das BestVor Reifegradmodell (siehe Kapitel 2.2.5.5), das Innovation

Maturity Model (siehe Kapitel 2.2.5.6) und das Hood Capability Model (siehe

Kapitel 2.4.5), sich gut für die Entwicklung des IRR eignen.

Die vier Gestaltungsfelder des Kennzahlensystems aus Kapitel 3.3.1.1 bilden

ebenfalls die Grundlage für das IRR. Sie verfügen jeweils über eine Vielzahl

von Prozessgebieten (Menge von zusammengehörigen Tätigkeiten), welche

wiederum in Themengebiete untergliedert sind. Aus den Themengebieten las-

sen sich wiederum Fragen für die Reifegradermittlung ableiteten.

Bei den Referenzunternehmen gab es vorher kein Bewertungsumsetzungsver-

fahren bzw. Reifegradmodell, welches eine Bewertung bzw. kontinuierliche

Verbesserung für die frühen Phasen des Innovationsprozesses systematisch


210

unterstützt. Das entwickelte und in einem Workshop vorgestellte Reifegrad-

modell wurde von den Referenzunternehmen voll unterstützt.

Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über die im IRR vorhandenen

vier Gestaltungsfelder, deren Prozessgebiete und Themengebiete.

Gestaltungsfeld Prozessgebiet Themengebiet

Markt, Produkte &

Dienstleistungen

Prozessübergreifend Produkte und Dienstleistungen

Markt

Kundenwunscherfassung (allgemein)

Kundenkommunikation

IR-Strategie und

Kultur

Prozessübergreifend Strategie

Kultur

Unternehmensqualität

IR-Organisation Prozessübergreifend Wissen (Organisationswissen)

Kontinuierliche Verbesserung

Kompetenz

Struktur und Netzwerke

IR-Prozess Innovationsmanagement Prozesswissen

Prozessdefinition

Controlling und Management

(Innovations-)Bedarfserfassung

Ideenanalyse und –bewertung

Requirements Enginee-

ring und Management

Anforderungsermittlung

Anforderungsanalyse

Anforderungsspezifikation

Anforderungsverifikation und –

validierung

Risikomanagement Risikoidentifikation

Risikoanalyse und –bewertung

Risikocontrolling

Qualitätsmanagement Methodeneinsatz

Qualitätssicherung

Ideenentwicklungs- ,

Produktentwicklungspro-

zess

Schnittstellenmanagement

Dokumenten- und Änderungsma-

nagement

Tabelle 23: Verknüpfung der Gestaltungsfelder – Prozessgebiete und The-mengebiete


Innerhalb des IRR können zwei Bewertungsschemata gewählt werden. Es

kann zwischen der Ermittlung des Reifegrades und der Ermittlung des Fähig-

keitsgrades unterschieden werden.416

Bewertungsvorgehen 1: Mit diesem Bewertungsvorgehen erfolgt die

Ermittlung des Innovations-Requirements Reifegrades. Dadurch werden

die Fähigkeiten der Organisation417 bezüglich der Thematiken des L-

Modells und damit der Innovationsqualität, anhand der vier Gestaltungs-

felder, bewertet.

Bewertungsvorgehen 2: Mit dem Bewertungsvorgehen 2 wird der Fä-

higkeitsgrad des IR-Prozesses ermittelt.418 Die Bewertung der IR-

Fähigkeit erfolgt auf Basis des Gestaltungsfeldes „IR-Prozess“. Innerhalb

dieses Gestaltungsfeldes werden die Prozessgebiete Innovationsma-

nagement, Requirements Management und Engineering, Risikomanage-

ment, Qualitätsmanagement und Schnittstelle Ideenentwicklungs-/ Pro-

duktentwicklungsprozess zur Erhöhung der Prozessqualität bewertet.

Je nach Wahl des Bewertungsverfahrens erfolgt ein Soll/Ist-Vergleich anhand

von Fragen und Metriken. Daraus erfolgt die Ermittlung des Reife- bzw. Fähig-

keitsgrades. Mit dieser Bewertung können Handlungsempfehlungen zur Ver-

besserungen der Innovationsqualität oder zur Erreichung des nächst höheren

Levels generiert werden.419

Die folgende Darstellung zeigt die zwei Bewertungsvorgehen und deren Punk-

te zur Reifegrad- bzw. Fähigkeitsgradermittlung.

416 Vgl. Geers, Landgraf, Jochem 2010 417 Vgl. Liggesmeyer 2009, 22 ff. 418 Vgl. Liggesmeyer 2009, 22 ff. 419 Vgl. Geers, Landgraf, Jochem 2010


212

Soll/Ist-Vergleich der Gestaltungsfelder

Priorisierte der Gestaltungsfelder

4 G

est

alt

un

gs

feld

er

IR-Stategie und Kultur

IR-Organisation (Struktur, Netzwerke, Kompetenz, Wissen, Technologien)

IR-Prozess

Durchführung des Audits anhand der Gestaltungsfelder

Markt, Produkte & Dienstleistungen

Reifegradermittlung

Handlungsempfehlungen und Verbesserungsvorschläge zur Erreichung des nächst

höheren Reifegrades

Innovationsmanagement

Qualitätsmanagement

Requirements Management & Engineering

Auswahl der Prozessgebiete

Reifegradermittlung

Handlungsempfehlungen und Verbesserungsvorschläge zur Erreichung des nächst

höheren Fähigkeitgrades

Risikomanagement

Ideenentwicklungs-/ Produktentwicklungsprozess

Bewertungsvorgehen 1Reifegradermittlung

Bewertungsvorgehen 2Fähigkeitsgradermittlung

Abbildung 72: IR-Reifegradmodell (in Anlehnung an Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 131)

Die beiden Bewertungsverfahren werden im Folgenden näher erläutert.

3.4.4 Bewertungsvorgehen 1: Ermittlung des IR-Reifegrades

Die Ermittlung des Reifegrades unterteilt sich, in Anlehnung an das BestVor

Reifegradmodell (siehe Kapitel 2.2.5.5), in zwei Stufen (siehe Abbildung 73).

In Stufe 1 erfolgt ein Audit anhand von Leitfragen, welche einen ersten Ein-

druck über die vier Gestaltungsfelder bzw. des Innovationsprozesses geben.

Das Audit kann anschließend als Controlling und Management kontinuierlich

im Unternehmen etabliert werden.

Durch die Grobbewertung in Stufe 1 erfolgt eine Priorisierung der Gestal-

tungsfelder. Dadurch können die Felder für eine weitere Detailbewertung ge-

wählt werden, die das größte Verbesserungspotential zeigen.

Die priorisierten Gestaltungsfelder werden anschließend in Stufe 2 durch De-

tailfragen näher analysiert und bewertet. Mithilfe ausgewählter Fragen und

Metriken kann danach die Einstufung in eine Reifegradstufe erfolgen.


Die Fragen und Metriken in Stufe 2 sind dabei auf Basis von spezifischen Zie-

len420 und generischen Zielen421 innerhalb eines Themengebietes abgeleitet

worden.422

Die Leit- und Detailfragen sind im Anhang 6: Fragebogen Innovations-

Requirements Reifegradmodell erläutert.

Die Ermittlung des Reifegrades gibt anschließend Handlungsempfehlungen,

um den nächst höheren Grad zu erreichen.

420 Unverwechselbare Eigenschaften, die erreicht werden müssen, um das entsprechende Prozess-/

Themengebiet zu erfüllen. 421 Eigenschaften, die erforderlich sind, um Prozesse zu institutionalisieren, welches ein Prozess-/Themengebiet

Umsetzt. 422 Vgl. Geers, Landgraf Jochem 2010, S. 129-136


214

Abbildung 73: Detaillierte Darstellung des IR-Reifegradmodells (in Anlehnung an Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 132)

Die Ausprägung eines Themengebietes, bzw. die Ausprägung der Leit- und

Detailfragen, wird durch eine vierstufige Skala (siehe Tabelle 24) bewertet.


Tabelle 24: Bewertungsskala (Quelle: Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 133)

Anhand dieser Bewertungsskala können die vier Gestaltungsfelder bewertet

und auf Basis dieser Handlungsempfehlungen zur Erreichung des nächst hö-

heren Level gegeben werden. Die Bewertungsskala ist im Reife- und Fähig-

keitsgradmodell identisch. Das Ergebnis der Reifegradbewertung kann in 5

Reifegradlevels erfolgen.

Abbildung 74: Reifegradlevels des IR-Reifegradmodells (in Anlehnung an Ge-ers, Landgraf, Jochem 2010, S. 134)

Eine Einstufung in Reifegrad 1 bedeutet, dass der IR-Prozess zwar imple-

mentiert ist, jedoch nicht formalisiert und unvollständig im Unternehmen um-

gesetzt ist. Reifegrad 2 zeigt einen Prozess, der gesteuert und individuell um-

gesetzt wird. Erfolgt die Umsetzung der Prozesse nach einer kundenorientier-


216

ten Prozessdefinition und einer ausreichenden Unterstützung des Unterneh-

mens mit einer exzellenten Unternehmenskultur, ist Reifegrad 3 erreicht. Bei

einer quantitativen Messung und Steuerung des Prozesses mit Verknüpfung

der Unternehmensziele, der Kultur und der Struktur, kann das Unternehmen

mit Reifegrad 4 bewertet werden. Das Unternehmen wird mit Reifegrad 5

bewertet, sobald alle Anforderungen der Reifegrade 1 bis 4 in den Gestal-

tungsfeldern umgesetzt sind und sich die kontinuierliche Verbesserung und

Lessons Learned etabliert hat.423

Neben der Bewertung des Reifegrades, kann innerhalb des IRR die Umset-

zung des IR-Prozess durch das Fähigkeitsgradmodell bewertet werden, wel-

ches folgend näher dargestellt wird.

3.4.5 Bewertungsvorgehen 2: Ermittlung des IR-Fähigkeitsgrades

Das Bewertungsvorgehen 2 ist eine zielgerichtete Bewertung der Prozessfä-

higkeit, bzw. eine Bewertung des Gestaltungsfeldes „IR-Prozess“ (siehe Ab-

bildung 75). Eine Bewertung in zwei Stufen erfolgt hier nicht. Innerhalb des

Fähigkeitsgradmodells können insgesamt fünf Prozesskategorien (Innovati-

onsmanagement, RM&E, Risikomanagement, Qualitätsmanagement und die

Schnittstelle Ideenfindungsprozess/Produktentwicklung) bewertet werden (sie-

he Anhang 6: Fragebogen Innovations-Requirements Reifegradmodell).

423 Vgl. Geers, Landgraf, Jochem 2010


Abbildung 75: Detaillierte Darstellung des IR-Fähigkeitsgrades (in Anlehnung

an Geers, Landgraf, Jochem 2010, S. 135)

Die Prozessumsetzung des Gestaltungsfeldes IR-Prozess wird anhand der

Bewertungsskala in Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.

bewertet und in eine von fünf Fähigkeitsgraden eingestuft.


218

Abbildung 76: Fähigkeitslevels des IR-Fähigkeitsgradmodells (Quelle: in An-lehnung an Landgraf 2010, S. 136)

Die Einstufung des IR-Prozesses in Fähigkeitsgrad 1 bedeutet eine chaoti-

sche und unstrukturierte Umsetzung des IR-Prozesses. Fähigkeitsgrad 2 be-

deutet dagegen einen organisierten und gesteuerten IR-Prozess. Ist der Pro-

zess standardisiert und im Unternehmen definiert wird Fähigkeitsgrad 3 er-

reicht. Wird der Prozess geplant und kann er wiederholt werden, wird er in Fä-

higkeitsgrad 4 eingestuft. Wird der Prozess kontinuierlich verbessert und

entwickelt innovative Lösungen, wird die Umsetzung des IR-Prozesses mit

Fähigkeitsgrad 5 bewertet.424

Für die Implementierung des IRR wurde eine Vorgehensweise entwickelt, die

eine unternehmensspezifische Konfigurationen des IRR und die Ermittlung

des Reife- und Fähigkeitsgrades unterstützt.

424 Vgl. Geers, Landgraf, Jochem 2010


3.4.6 Vorgehensweise der IRR-Implementierung und Ermittlung des Reife- und Fähigkeitsgrades

Die Vorgehensweise des IRR besteht aus sechs Phasen. Neben der Konfigu-

rationsphase werden fünf Phasen zur Bewertung des Reifegrades durchlau-

fen. Die Bewertung des Fähigkeitsgrades kann nach der Konfiguration direkt in

Phase 4 erfolgen. Die folgende Darstellung zeigt die jeweiligen Phasen.

Abbildung 77: Vorgehensweise der IRR-Implementierung und Ermittlung des

Reife- und Fähigkeitsgrades

3.4.6.1 Konfiguration

Bevor ein kontinuierliches Audit, bzw. eine Bewertung des Reifegrades erfol-

gen kann, ist das IRR entsprechend an das Unternehmen anzupassen (Tailo-

ring). Dabei sind die Verantwortlichkeiten der Reife- und Fähigkeitsermittlung

zu definieren sowie ggf. die Leit- und Detailfragen zu erweitern.


220

Nach dem Tailoring ist das IRR vorzugsweise anhand eines Pilotprojektes im

Unternehmen zu testen, bevor es komplett in das Unternehmen implementiert

wird.

3.4.6.2 Phase 1: Vorbereitung

Ist das IRR an das Unternehmen angepasst, sind in der Vorbereitungsphase

die Ziele sowie der Umfang und die Dauer zu definieren. Anhand des Termin-

plans sind die Interviewpartner (Prozessverantwortliche, Teilprozessverant-

wortliche und Prozessmitarbeitern) entsprechend zu informieren. Die Bewer-

tung des Reife- und Fähigkeitsgrades im IRR erfolgt, wie im GPM-

Reifegradmodell (siehe Kapitel 2.2.5.2) oder im SPICE (siehe Kapitel 2.2.5.3),

durch die eigenen Organisationsmitarbeiter (Selbstbewertung).

Wobei die Einführung des L-Modells und die Erstbewertung mit Unterstützung

von „Experten“ erfolgen sollten. Bevor die Bewertung erfolgen kann sind die

Themengebiete eines Gestaltungsfeldes zu gewichtet. Die Themengebiete

sollten dabei anhand der unternehmensspezifischen Relevanz unterschiedlich

gewichtet werden. Hat man sich über die Gewichtung geeinigt, ist weiter der

Soll-Erfüllungsgrad, bzw. der zu erreichende Reifegrad eines jeden Gestal-

tungsfeldes zu bestimmen. Nur so können Potentiale anhand des Deltas von

Ist-Zustand zum Soll-Zustand identifiziert werden.

3.4.6.3 Phase 2: Interviews und Metrikenerfassung der 1. Stufe

In Phase 2 erfolgt nun in Interviews die Grobbestimmung des Ist-Zustandes

durch Stufe 1 des IRR. Anhand der Fragen und Metriken der Stufe 1 (siehe

Anhang 6: Fragebogen Innovations-Requirements Reifegradmodell) wird der

Erfüllungsgrad ermittelt. Die Antworten der Interviewpartner sind dabei jeweils

in das vierstufige Bewertungsskalensystem einzuordnen.

Die folgende Grafik zeigt einen Auszug aus der Checkliste des IRR. Dort wer-

den links die Erfolgsfaktoren und Themengebiete eines jeden Gestaltungsfel-

des angeben, woraus die entsprechenden Fragen und Metriken abgeleitet

werden. Die Bewertung der Fragen bzw. Metriken erfolgt durch die Bewer-

tungsskala (rechte Seite der Grafik). Die Ergebnisse summiert ergeben den

Erfüllungsgrad.


Abbildung 78: Checkliste des IR-Reifegradmodells (Auszug)

Die Berechnung des Erfüllungsgrades eines Themengebietes erfolgt durch

die Bewertungsskala in Abbildung 79.

Abbildung 79: Berechnung des Erfüllungsgrads pro Themengebiet (in Anleh-nung an Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56)


222

Die Einordnung der Metriken in die Bewertungsskala (siehe Tabelle 24) kann

auf Basis der vom Unternehmen vordefinierten Kennzahlenvarianzen (Definiti-

on von vier Varianzen) oder durch eine Einschätzung eines Experten direkt in

die Bewertungsskala erfolgen.

Anschließend wird der erreichte Erfüllungsgrad mit dem zuvor definierten Ge-

wichtungsfaktor multipliziert und so der Erfüllungsgrad eines Gestaltungs-

feldes oder eine Prozessgebiet des Gestaltungsfeldes „IR-Prozess“ errech-

net.425 Die nachfolgende Grafik zeigt dazu die Berechnungsformel inklusive

einer Beispielrechnung.

Abbildung 80: Berechnung des Erfüllungsgrades pro Gestaltungs-feld/Prozessgebiet (in Anlehnung an Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56)

Durch diese Grobbewertung der Gestaltungsfelder und der damit verbundenen

Berechnung des Erfüllungsgrades, können in Phase 3 die Gestaltungsfelder

mit den größten Potentialen identifiziert werden.

3.4.6.4 Phase 3: Auswertung und Priorisierung

Mit der Bewertung des Unternehmens durch die Leitfragen können die kri-

tischsten Gestaltungsfelder bzw. Prozessgebiete identifiziert und anschließend

in Stufe 2 noch einmal anhand der Detailfragen (Stufe 2) detaillierter hinter-

fragt werden. Die Auswertung der Ergebnisse aus Stufe 1 wird anhand eines

425 Vgl. Schmelzer, Sesselmann 2006: S. 288f


Balkendiagramms dargestellt (siehe Abbildung 81). So können auf einen Blick

direkt die Gestaltungsfelder erkannt werden, die das größte Delta zwischen

dem Soll- und Ist-Erfüllungsgrad aufweisen.

Abbildung 81: Priorisierung der Gestaltungsfelder von Stufe 1 (Auszug)

3.4.6.5 Phase 4: Interviews und Metrikenerfassung der priorisierten

Gestaltungsfelder (Stufe 2)

In Phase 4 können nun die priorisierten Gestaltungsfelder (zur Reifegra-

dermittlung) oder auch die direkt gewählten Prozessgebiete (zur Fähigkeits-

gradermittlung) näher bewertet werden.

Identisch zur Stufe 1 erfolgt die Bewertung des Reife-/Fähigkeitsgrades durch

Interviews mithilfe der Checkliste (siehe Anhang 6: Fragebogen Innovations-

Requirements Reifegradmodell). Die Antworten werden in das vierstufige Ska-

lensystem eingeordnet und daraus ein detaillierter Erfüllungsgrad ermittelt.

3.4.6.6 Phase 5: Auswertung und Analyse

Nach der Ermittlung des Erfüllungsgrades eines Gestaltungsfeldes bzw.

Prozessgebietes wird dieses in einen Reifegrad bzw. Fähigkeitsgrad umge-

rechnet. Die Umrechnung des Erfüllungsgrad für die Reifegradberechnung

wird in Abbildung 82 verdeutlicht.


224

Abbildung 82: Reifegradberechnung (in Anlehnung an Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56)

Analog dazu erfolgt die Umrechnung des Erfüllungsgrades zum Fähigkeits-

grad für das Gestaltungsfeld „IR-Prozess“ (siehe Abbildung 83).

Abbildung 83: Fähigkeitsgradberechnung (in Anlehnung an Rauchenberg et al. 2009, S. 53-56)

Das Ergebnis wird anschließend, wie in Stufe 1 der Bewertung, wieder gra-

fisch dargestellt (siehe Abbildung 84). Die Ermittlung des gesamten Reifegra-

des bzw. Fähigkeitsgrades ergibt sich anschließend aus dem Wert des ge-

ringsten Reife- bzw. Fähigkeitsgrades. In der nachfolgenden Abbildung ist der

Gesamt-Reifegrad somit Level 2.


Abbildung 84: Überblick der Darstellung des Reifegrads (Auszug)

Die Berechnung des Fähigkeitsgrades erfolgt analog und wird deshalb nicht

noch einmal dargestellt.

3.4.6.7 Phase 6: Ermittlung der Handlungsschwerpunkte und -maßnahmen

Sind alle Interviews durchgeführt und die Ergebnisse der Bewertung in einem

Bericht zusammengefasst, können daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet

werden. Das IRR gibt dazu prozessorientierte Handlungsempfehlungen vor,

die dabei unterstützen, konkrete Maßnahmen für das Unternehmen abzulei-

ten.

Nachfolgend wird zusammenfassend noch einmal eine Übersicht der Elemen-

te des IRR gegeben.

3.4.7 Zusammenfassung zum IRR

Das IRR-Gesamtmodell in Abbildung 85 gibt noch einmal eine Übersicht der

gesamten Elemente des IRR. Es stellt noch einmal hervor, dass das Refe-

renzmodell nur im Geltungsbereich und dem Umfang des L-Modells und konk-

ret innerhalb der Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses anwendbar ist, da auf Ba-


226

sis dieses Prozesses die Ziele und Erfolgsfaktoren zur Erhöhung der Innovati-

onsqualität definiert wurden. Daraus ergeben sich die Berechnung des Reife-

und Fähigkeitsgrades.

Abbildung 85: IRR-Gesamtmodell

Ein genau für das IRR definierte Vorgehen erleichtert den beteiligten Mitarbei-

tern im Fahrzeugbau die Reife- und Fähigkeitsgradermittlung, so dass mit ge-

ringem Ressourceneinsatz erste Handlungsschwerpunkte ermittelt werden

können.

Die Struktur des IRR, das zweistufige Verfahren, ermöglicht zudem eine sepa-

rate Analyse und Bewertung eines jeden Gestaltungsfeldes. Dadurch können

nicht nur die Gestaltungsfelder separat bewertet werden, sondern auch die


Prozesskategorien innerhalb des Gestaltungsfeldes „IR-Prozess“ ermittelt

werden. Das IRR als dritter Bestandteil des L-Modells kann, bei einem zykli-

schen Wiederholen, das Controlling und Managements mit einem minimalen

Ressourceneinsatz unterstützten.

Der vierte Bestandteil des L-Modells ist der web-basierte Vorgehensleitfaden.

Mit dem web-basierte Vorgehensleitfaden soll dem Fahrzeugbau ein Leitfaden

inklusive Implementierungskonzept des L-Modells an die Hand gegeben wer-

den, der die Umsetzung in die Praxis unterstützt. Dieser wird folgend vorge-

stellt.

3.5 Web-basierter Vorgehensleitfaden zur Implementierung und Umsetzung des L-Modells

Der web-basierte Leitfaden des L-Modells ist ein geeignetes Kommunikati-

onsmittel, um das vorhandene Wissen und die gesammelten Informationen

des L-Modells (inklusive Lessons Learned) allen Mitarbeitern zu Verfügung zu

stellen. Der Vorgehensleitfaden soll die Unternehmen des Fahrzeugbaus vor-

nehmlich bei der Einführung und Umsetzung des L-Modells, von der Problem-

und Anforderungsermittlung neuer Ideen bis zur Schnittstelle zum Produktent-

wicklungsprozess, unterstützten.

Durch den prozessorientierten Vorgehensleitfaden kann genau gezeigt und

nachgelesen werden, welche Prozesse mit welchen Methoden und welchen

Inputs und Outputs für eine Erhöhung der Innovationsqualität erforderlich sind.

Durch einen Export des Vorgehensleitfadens in ein html-Format kann der Vor-

gehensleitfaden jeden Mitarbeiter im Unternehmen kontinuierlich mit den aktu-

ellsten Informationen, zur Verfügung gestellt werden.


228

Der web-basierte Vorgehensleitfaden des L-Modells beinhaltet folgende Infor-

mationen:

eine einleitende Präsentation über das L-Modell (in Anlehnung an die ge-

samte Arbeit)

den Innovations-Requirements Prozess inklusive Prozessschablonen

(Kapitel 3.2)

das Rollenmodell (Kapitel 3.2.1)

einem Informations- und Anforderungsmodell (Abbildung 50 und Anhang

2: Informationsmodell)

den Methodenkatalog aus Bewertungsmethoden, Qualitäts- und Risiko-

managementmethoden, Ermittlungstechniken und Notationsformen (Kapi-

tel 3.2.1)

den Kennzahlenkatalog inklusive Kennlinien (Kapitel 3.3)

das Innovations-Requirements Reifegradmodell (Kapitel 3.4)

das Implementierungskonzept (siehe Kapitel Abbildung 86)

ein Literaturverzeichnis (in Anlehnung an Kapitel 7)

Der web-basierte Vorgehensleitfaden ist das Ergebnis bzw. eine Zusammen-

fassung aller entwickelten Elemente dieser Forschungsarbeit.

Dieser eignet sich, nach seiner Anpassung an das entsprechende Unterneh-

men, primär als Arbeitsanleitung und Nachschlagewerk oder sekundär zur Er-

gänzung von Schulungen zur Implementierung des Modells.

Für eine erfolgreiche Implementierung gibt es jedoch keinen „Königsweg“.

Vielmehr müssen unter Berücksichtigung der sachlogischen, politischen und

kulturellen Gegebenheiten einer Organisation, sowie des Umfangs des Reor-

ganisationsvorhabens, geeignete Maßnahmen abgeleitet und sinnvoll kombi-

niert werden. Weitere Faktoren, die das Reorganisationsvorhaben beeinflusse

könnten, sind der vorhandene Führungsstill, die Anzahl der beteiligten Mitar-

beiter, die Anzahl und Bedeutung der betroffenen Bereiche bzw. Sub-

Unternehmen (z. B. Töchterfirmen) sowie das Ausmaß der Veränderung und

des gegebenen Zeitrahmens.426

426 Vgl. Becker; Kugeler; Rosemann 2005, S. 270


Die Implementierung des L-Modells sollte jedoch nur systematisch Stück für

Stück erfolgen. Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein Roll-out Konzept entwi-

ckelt (siehe Anforderung aus Kapitel 2.5.3), welches in sieben Phasen eine

schrittweise Implementierung unterstützt (siehe Abbildung 86).

Abbildung 86: Die sieben Phasen des Leitfadens zur Implementierung und Umsetzung des L-Modells

Die Phase 1 der Implementierung beginnt mit der Vorstellung des L-Modell-

Gesamtkonzeptes und der Ermittlung der Projektrahmenbedingungen sowie

die Definition der relevanten Unternehmensgeschäftsprozesse. Im Anschluss

daran werden die relevanten Prozessgrenzen des Projektes definiert.

Auf Basis dieser Prozessgrenzen erfolgt in Phase 2 ein Grobscanning des Un-

ternehmens durch die Ermittlung des Reifegrads der Stufe 1 anhand des Inno-

vations-Requirements-Reifegradmodells. Dadurch kann bereits zu Beginn ein

erster Eindruck über die „Reife“ der vorhandenen Prozesse und der Organisa-

tion gewonnen werden.


230

In Phase 3, der Ist-Analyse, erfolgt nach Sichtung der vorhandenen Prozess-

dokumentation, die konkrete Modellierung der Ist-Prozesse inklusive der vor-

handenen Dokumente, Kennzahlen, Beteiligten usw. Durch diese Ist-Analyse

können, neben den Reifegradergebnissen, weitere Verbesserungspotentiale

identifiziert und erfasst werden.

In Phase 4 wird danach das Delta zwischen den Ergebnissen der Ist-Analyse

zum L-Modell bzw. Innovations-Requirements Prozess identifiziert. Anhand

der Delta-Ermittlung kann so eine Entscheidung getroffen werden, welche Po-

tentiale und Elemente des L-Modells im Unternehmen umgesetzt werden sol-

len. Auf Basis dieser Entscheidung erfolgt die Anpassung des L-Modells (Tai-

loring) inklusive der Wahl der relevanten Methoden, Checklisten und Modellie-

rungsdiagramme. Durch das prozessorientierte Tailoring können Input und

Output zu jedem Prozess klar definiert werden und dadurch die zentralen Do-

kumente im Modell, die Ideenbeschreibung und die Anforderungstabelle, ent-

sprechend den Rahmenbedingungen des Unternehmens angepasst werden.

Auf Basis der angepassten Prozesse, Instrumente und Dokumente wird in

Phase 5 ein unternehmensspezifisches L-Modell, welches als Soll-Konzept

dient, erstellt. Das Soll-Konzept ist, vor dem Roll-out ins Unternehmen, an-

hand eines unternehmensinternen Szenarios zu verifizieren und zu validieren.

Dabei sind die daraus erkannten „Lücken“ zu schließen und wieder in das

Konzept einzuarbeiten. Letzter Punkt der fünften Phase ist die Entwicklung

eines Maßnahmenkatalogs, in dem Schritt für Schritt die Umsetzungspunkte

inklusive Verantwortlichkeiten und Termine definiert werden. Dadurch soll eine

transparente und strukturierte Umsetzung inklusive Termine und Verantwort-

lichkeiten unterstützt werden.

Die Umsetzung des Maßnahmenkatalogs erfolgt in Phase 6. In dieser Phase

stehen die Schulungen, der Roll-out des unternehmensspezifischen L-Modells

und die Konfiguration des Reifegradmodells für ein kontinuierliches Controlling

im Vordergrund. Die kontinuierliche Verbesserung des implementierten Pro-

zesses beginnt bereits in dieser Phase 6 und wird in Phase 7, dem „Prozess-

monitoring und Lessons Learned“, weiter verfolgt. Durch das Monitoring und

die kontinuierliche Bewertung des Reife- und Fähigkeitsgrades (anhand des

IRR) werden die Unternehmenspotentiale zyklisch ermittelt und als Lessons

Learned wieder in das unternehmensspezifische L-Modell und somit in das

Unternehmen zur Erhöhung der Innovationsqualität implementiert.


Die einzelnen Phasen werden folgend noch einmal detailliert erläutert.

3.5.1 Phase 1: Vorstellung und Zieldefinition

Der Vorgehensleitfaden beginnt mit Phase I, der „Vorstellung und Zieldefiniti-

on“. Darin werden das Gesamtkonzept des L-Modells und die Vorgehensweise

zur Implementierung den beteiligten Personen in einem Kick-off vorgestellt.

Die Vorstellung des Konzeptes kann zum einen durch die im Vorgehensleitfa-

den vorhandene Präsentation oder direkt durch den web-basierten Vorgehens-

leitfaden (html-Datei) erfolgen (siehe Abbildung 87).

Das html-Dokument ermöglicht dem Nutzer, über die Daten-Struktur direkt In-

formationen zu den Prozessen, den Daten oder den Rollen zu erhalten. Zu-

dem können sich die Nutzer prozessorientiert durch das L-Modell klicken.

Abbildung 87: web-basierter Vorgehensleitfaden

Die Prozesse der jeweiligen Phasen sind in der Swimlane Darstellung (siehe

Kapitel 3.2.1.5 Beschreibungsmethoden für System- und Prozessmodelle)

modelliert worden. Dadurch ist der Prozess, auch für einen ungeübten Nutzer

leicht zu lesen (siehe Abbildung 88). Die horizontalen Balken (blau) stellen da-


232

bei die relevanten Rollen bzw. Verantwortlichen dar. Die Rechtecke innerhalb

dieser Balken zeigen die Aktivitäten im Prozess. Jeder Prozess signalisiert

durch eine Einfärbung die jeweilige Herkunft - blau für Innovationsprozess und

grün für Requirements Management und Engineering Prozess. Die Pfeile an

den Prozessen zeigen den jeweiligen Input und Output.

Abbildung 88: Prozessmodellierung im web-basierten Vorgehensleitfaden

Jeder der Prozesse, Rollen und Input-/Output-Daten verfügt weiter über eine

detaillierte Erläuterung (siehe Abbildung 89).

Abbildung 89: Beispiel einer Beschreibung der Daten im web-basierten Vorge-hensleitfaden


Die Veränderungen in den organisatorischen Strukturen und Prozessen sto-

ßen häufig auf den Widerstand der Mitarbeiter im Unternehmen, so dass eine

reibungslose Restrukturierung oftmals nicht möglich ist. Die Mitarbeiter früh in

das Projekt einzubeziehen ist besonders wichtig. Deshalb müssen geeignete

Maßnahmen zur Schaffung von Akzeptanz, sowohl im Vorfeld als auch wäh-

rend des eigentlichen Roll-Out erarbeitet, bzw. gesichert werden. Es ist emp-

fehlenswert die von der Restrukturierung betroffenen Personen frühzeitig in

das Projekt einzubeziehen, um so Betroffene zu Beteiligten machen.427

Besonders in großen Organisationen besteht in verschiedenen Bereichen ein

unterschiedlicher Informationsstand, welcher dazu führen kann, dass im Un-

ternehmen unproduktive und projekthemmende Gerüchte entstehen, die den

Mitarbeitern das Gefühl der Sicherheit nehmen. Um diesen Unruhen entge-

genzuwirken, soll bereits bei der Zieldefinition mit der Erstellung und Kommu-

nikation eines Einführungskonzeptes begonnen werden. Dadurch können die

Widerstände rechtzeitig bzw. frühzeitig erkannt und durch geeignete Maß-

nahmen beseitig werden. Deshalb sollten gemeinsam mit der Geschäftsleitung

und den beteiligten Personen die Ziele, Bedürfnisse und Rahmenbedingungen

des Projektes ermittelt werden. Die unabdingbaren Voraussetzungen für den

Erfolg des Vorhabens sind permanente und kontrollierte Kommunikation über

die Ziele des Projektes im gesamten Unternehmen. Durch die Erstellung des

Konzeptes wird die Transparenz in allen Teilen des Unternehmens ein einheit-

liches Vorgehen gewährleistet.428

3.5.2 Phase 2: Reifegradermittlung

Nach der Definition der Ziele und der Rahmenbedingungen sind die relevanten

Prozesse und Bereiche im Unternehmen für das Projekt abzugrenzen.

427 Vgl. Becker; Kugeler; Rosemann 2005, S.275f 428 Vgl. Becker; Kugeler; Rosemann 2005, S. 276


234

In Abhängigkeit des Unternehmenskontextes sind folgende Bereiche zu be-

rücksichtigen:

Marktforschung

Innovationsmanagement

Produktentwicklung

Systems Engineering

Requirements Management und Engineering

Die Zieldefinition und die Abgrenzung der relevanten Prozesse, bzw. Unter-

nehmensbereiche, geben die Richtung des Projektes an. Bevor die Restruktu-

rierung im Unternehmen erfolgen kann, ist jedoch erst einmal der Ist-Zustand

zu bewerten. Eine erste Bewertung des Ist-Zustandes der relevanten Prozes-

se kann durch das IRR (Stufe 1) ermittelt werden (siehe Kapitel 3.4.4).

Die Bewertung des Reifegrades, anhand der ersten Stufe, gibt eine erste Ein-

schätzung und Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Innovationsqualität

bezogen auf die vorhandenen Potentiale im Unternehmen (siehe Abbildung

90). Diese Potentiale sind bei der weiteren Implementierung zu berücksichti-

gen. Eine detaillierte Analyse des Ist-Zustandes erfolgt danach in Phase 3.

Abbildung 90: Auditfragen des IRR (in Anlehnung an Abbildung 78)


3.5.3 Phase 3: Ist-Analyse und Optimierungspotential

Eine gezielte Identifizierung und Dokumentation der vorhandenen Geschäfts-

prozesse ist die Grundvoraussetzung für die Implementierung des L-Modells.

Durch die Ist-Analyse soll die Transparenz der existierenden Prozesse, eine

vollständige Dokumentation und Modellierung der aktuellen Geschäftsprozes-

se, inklusive den Schnittstellen, der Kennzahlen sowie der Rollen geschaffen

werden. Dadurch kann nicht nur eine Diskussionsgrundlage erstellt, sondern

auch weitere Verbesserungspotentiale identifiziert werden.

3.5.4 Phase 4: Tailoring des L-Modells

Die Phase 4 ist das „Tailoring des L-Modells“. Durch die identifizierten Potenti-

alebereiche anhand der Reifegradermittlung und der Ist-Analyse der vorhan-

denen Unternehmensprozesse kann das L-Modell an das Unternehmen ange-

passt werden. Das Tailoring kann dabei in mehreren Iterationen erfolgen.

Zu Beginn dieser Phase werden die identifizierten Potentialbereiche des Un-

ternehmens im IR-Prozess des L-Modells analysiert und hinsichtlich ihrer Um-

setzbarkeit geprüft und bewertet. Sind die relevanten Prozessbereiche identifi-

ziert, kann pro Prozess definiert werden, welche Methode und Modellierungs-

diagramme bzw. welcher Input und Output benötigt wird, um den entspre-

chenden Prozess effizient und effektiv umzusetzen. Sind die Prozesse, Me-

thoden und Diagramme definiert, erfolgt die Wahl und Definition der Kennzah-

len anhand des Kennzahlenkatalogs zur Prozesssteuerung (siehe Abbildung

68 Phasen zur Umsetzung des Kennzahlensystems).

3.5.5 Phase 5: Unternehmensspezifisches L-Modell

In Phase 5 werden die vorhandenen Unternehmensprozesse mit den relevan-

ten Prozessen des L-Modells und den Verbesserungspotentialen zu einem

Sollkonzept verknüpft. Zudem werden die Ideenbeschreibung und die Anforde-

rungstabelle bezüglich der Methoden und Rollen entsprechend angepasst.


236

Das Soll-Konzept inklusive der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabel-

le muss anschließend anhand eines ausgewählten Szenarios verifiziert und

validiert werden, bevor es anhand eines definierten Maßnahmenkatalogs in

das Unternehmen implementiert wird.

3.5.6 Phase 6: Einführung und Steuerung

Durch den web-basierten Vorgehensleitfaden kann das Soll-Konzept im Un-

ternehmen verbreitet und über Schulungen im Unternehmen kommuniziert

werden. Die Schulung der Mitarbeiter ist neben der reinen Information ein

wichtiges Werkzeug, welches über den Erfolg des Projektes entscheiden

kann. Alle Beteiligten müssen in die Lage versetzt werden, ihre zukünftigen,

eventuell neuen Aufgaben, kompetent ausführen zu können.

Der angepasste Leitfaden ist anhand der Lernphasen „Following“, „De-

taching“ und „Fluent“ zu strukturieren. Mitarbeiter, die sich in der ersten Lern-

phase, dem „Following“ befinden, benötigen detaillierte Zusatzinformationen,

Arbeitsanweisungen und klare Regeln, die ein Gefühl der Sicherheit verschaf-

fen. Diese Zusatzinformationen sind entsprechend im Leidfaden klar zu kenn-

zeichnen. Beteiligte, die sich in der „Detaching“ Phase befinden, können durch

die Kennzeichnung einfach die überflüssigen Beschreibungen überlesen und

sich so nur über die unterschiedlichen Vorgehensweisen und wann diese an-

gewendet werden, informieren. Sind diese Informationen dem Nutzer bekannt

und werden bereits angewendet, so kann dieser in der „Fluent“ Phase ent-

sprechend relevante Beschreibungen über die zu erstellenden Berichte und

das zu erwartende Ergebnis nachlesen.429

Vor der Implementierung muss zudem entschieden werden, welcher Aus-

schnitt der Prozesse der jeweiligen Zielgruppe erläutert wird und wie detailliert

die Mitarbeiter mit den Prozessen vertraut sein müssen.430

Neben den Schulungen ist das Soll-Konzept entsprechend dem definierten

Maßnahmenplan umzusetzen. Für die kontinuierliche Verbesserung des Pro-

zesses ist weiter das IR-Reifegradmodell zu konfigurieren (siehe Abbildung

429 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 531-532 430 Vgl. Becker; Kugeler; Rosemann 2005, S. 285


77: Vorgehensweise der IRR-Implementierung und Ermittlung des Reife- und

Fähigkeitsgrades).

3.5.7 Phase 7: Prozessmonitoring und Lessons Learned

Das Prozessmonitoring und Lessons Learned erfolgt anhand der Kennzah-

lenerfassung und der Ermittlung des Reife- und Fähigkeitsgrades des unter-

nehmensspezifischen L-Modells in Phase 7. Das IRR ist deshalb als Control-

ling-Instrument in das Unternehmen zu implementieren.

Zusammenfassend werden nun noch einmal kurz die vier Hauptbestandteile

des L-Modells dargestellt und anhand der Anforderungen an die Konzeptent-

wicklung aus Kapitel 2.5 (Anforderungen an die derzeitigen Konzepte und

Handlungsbedarf) bewertet.

3.6 Zusammenfassung des L-Modells

Das L-Modell mit seinen vier Bestandteilen (dem IR-Prozess, dem Kennzah-

lenkatalog, dem Reifegradmodell und dem web-basierter Vorgehensleitfaden)

soll, mittels Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements, den

Fahrzeugbau bei der Realisierung exzellenter Ergebnisse und damit bei der

Erhöhung der Innovationsqualität in den frühen Phasen des Innovationspro-

zesses unterstützen.

Das L-Modell gibt durch den Innovations-Requirements Prozess, mit Hilfe

von Methoden, Verfahren und Checklisten, eine Vorgehensweise zur formalen

und systematischen Beschreibung und Bewertung von Idee sowie deren An-

forderungen (Bestandteil 1) vor. Durch diese Vorgehensweise können mittels

dem RM&E die Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanforderungen bereits früh-

zeitig systematisch und strukturiert erfasst, sowie Innovationsrisiken frühzeitig

erkannt werden. Die Strukturierung der Anforderungen durch die Methoden

des RM&E sowie des Systems Engineerings ermöglicht zudem eine reibungs-

lose (Rück-) Verfolgbarkeit und Wiederverwendung der Anforderungen in der

Produktentwicklung sowie in den angrenzenden Prozessen.


238

Die im IR-Prozess dargestellten Prozesse verfolgen den Ansatz einer pro-

zessorientierten und lernenden Organisationsform. Durch die prozessorientier-

te Organisation können Bereichsinseln im Unternehmen minimiert, Verantwort-

lichkeiten definiert und Aufgaben in interdisziplinären Teams generiert, be-

schrieben und kontrolliert werden. Diese, sowie der präventive Methodenein-

satz, vermindern Fehleinschätzungen innerhalb der Ideenbewertung und re-

duzierten Reibungsverluste zwischen den nationalen und internationalen

Schnittstellen innerhalb der Phasen 0-3 des IR-Prozesses. Durch die frühzeig-

te Identifikation und Steuerung von Risiken sollen zudem unnötige Iterationen

minimiert werden. Dabei unterstützten zwei zentrale Dokumente, die Ideenbe-

schreibung und Anforderungstabelle, den Prozess. Durch sie können die ge-

samten Informationen einer Idee transparent beschrieben bzw. auf Basis die-

ser auf weitere Beschreibungsdokumente verwiesen werden. Die Anzahl an

heterogenen Kundenanforderungen ist dabei jedoch auf eine gewisse Zahl

von Anforderungen begrenzt und sollte weiter durch geeignete Software-Tools

unterstützt werden. Ein Link zu den toolunterstützten Informationen ist an-

schließend in der Ideenbeschreibung oder die Anforderungstabelle zu doku-

mentieren.

Durch den im L-Modell vorhandenen Kennzahlenkatalog inklusive dessen

Kennlinien (Bestanteil 2) kann die Prozessumsetzung, mit einer minimalen

Anzahl von Kennzahlen und einem maximaler Informationsgrad, die Steue-

rung des komplexen IR-Prozesses unterstützen. Dadurch soll ein ständiger

Soll-/Ist-Vergleich der Prozessumsetzung und damit besonders der Faktoren

Qualität, Kosten, Zeit und Wissen erfolgen, um so eine Reflektion der positiven

und negativen Trends zur Innovationsqualität zu erhalten.

Zur kontinuierlichen Verbesserung der Modellumsetzung und damit zur Erhö-

hung der Innovationsqualität kann das Innovations-Requirements Reife-

gradmodell als zyklisches Controlling und Management implementiert werden

(Bestandteil 3).

Die Speicherung und Wiederverwendung des vorhandenen Wissens und von

Lessons Learned erfolgt durch den web-basierten Vorgehensleitfaden (Be-

standteil 4) und kann so jedem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Das

im web-basierten Vorgehensleitfaden enthaltene Implementierungskonzept

gibt zudem eine schrittweise Anleitung zur Einführung und Umsetzung des L-

Modells und zur Erhöhung der Innovationsqualität.


Der web-basierte Vorgehensleitfaden wurde bereits anhand der Plausibilitäts-

prüfung des L-Modells durch die Referenzunternehmen des Fahrzeugbaus

verwendet. Die Anwendung und Nachweisführung bzw. die Plausibilitätsprü-

fung des Modells wird folgend erläutert.

4 Anwendung und Nachweisführung

240


Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen,

durch die sie entstanden sind.

Albert Einstein

Der identifizierte Handlungsbedarf in Kapitel 2.5 zeigt, dass die derzeitigen

Konzepte und Methoden zur Erhöhung von Innovationsqualität nicht mehr

vollständig ausreichen. Es sind also neue Lösungsansätze und neue Denk-

weise gefordert, um die Probleme zu lösen. Das L-Modell ist eine Antwort auf

den derzeitigen Handlungsbedarf im Fahrzeugbau.

Das L-Modell wurde auf Basis:

des jeweiligen Standes der Technik (siehe Kapitel 2),

dem aktuellen Handlungsbedarf (siehe Kapitel 2.5),

der eigenen geistigen Arbeit sowie

des Feedbacks von Fach-Konferenzen und Beiträgen431 entwickelt.

Das Konzept der Promotionsarbeit ist in enger Zusammenarbeit mit drei Refe-

renzunternehmen entwickelt worden, die kontinuierlich die Konzeptergebnisse

verifiziert und validiert haben. Jedes fertig gestellte Element wurde während

der Forschungsarbeit in Workshops den Referenzunternehmen vorgestellt und

konnte daher durch Sie bereits direkt bewertet werden. Die Anmerkungen und

Kommentare wurden entsprechend in das Konzept integriert (siehe Kapitel 3).

Die Plausibilität des Konzeptes wurde zudem in Fachbeiträgen432 und auf ent-

sprechenden Konferenzen433 vorgestellt und wurde dadurch weiter kritisch hin-

terfragt.

431 Geer, Landgraf, Jochem 2010; Landgraf, Jochem 2010a, Jochem, Landgraf 2010a; Landgraf, Jochem 2010a,

Landgraf, Jochem 2010b, Landgraf, Jochem 2010c 432 Geer, Landgraf, Jochem 2010; Landgraf, Jochem 2010a 433 Jochem, Landgraf 2010a; Landgraf, Jochem 2010a, Landgraf, Jochem 2010b, Landgraf, Jochem 2010c

4 Anwendung und Nachweisführung 241

Durch die Anwendung des L-Modells in Kapitel 4 soll nun eine Plausibilitäts-

prüfung anhand zweier Anwendungsbeispiele innerhalb der Nachweisführung

erfolgen. Die Anwendung soll zeigen, dass durch das L-Modell die Zielsetzung

der Forschungsarbeit erreicht wurde.

Die beiden Anwendungsbeispiele sind von zwei der drei Referenzunterneh-

men gestellt worden und werden exemplarisch in Auszügen zur Validierung

des Konzeptes vorgestellt. Aufgrund des Umfanges und zur Wahrung der Un-

ternehmensinteressen der Referenzunternehmen kann die Anwendung nicht

detailliert beschrieben werden. Es werden deshalb nur prototypische und zum

Teil anonymisierte Elemente der Anwendung gezeigt. Diese reflektieren je-

doch die relevantesten Elemente des Konzeptes.

Das erste Anwendungsbeispiel des ersten Referenzunternehmens (Referenz-

unternehmen 1) zeigt die Implementierung und Umsetzung des L-Modells an-

hand der in Kapitel 3.5 vorgestellten sieben Phasen.

Das zweite Beispiel (Referenzunternehmen 2) stellt die Verknüpfung der zent-

ralen Dokumente, der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle (siehe

Kapitel 3.2.2), auf Basis des Anforderungsmodells (siehe Abbildung 50) inner-

halb des IR-Prozesses im L-Modell dar. Folgend wird nun das erste Anwen-

dungsbeispiel erläutert.

4.1 Anwendung und Implementierung der Phasen 0 bis 3 des L-Modells (Anwendungsbeispiel 1)

Die Anwendung und Nachweisführung orientiert sich an dem in Kapitel 3.5

vorgestellten Vorgehensleitfaden zur Implementierung und Umsetzung des L-

Modells (siehe Abbildung 91).

Beginnend mit Phase 1, der „Vorstellung und Zieldefinition“ ist das Gesamt-

konzept des L-Modells und die Vorgehensweise der prototypischen Implemen-

tierung in einem Workshop den beteiligten Mitarbeitern im Referenzunterneh-

men vorgestellt worden. In diesem Workshop wurden weiter die Ziele, Bedürf-

nisse und Rahmenbedingungen des Referenzunternehmens jeweils nur aktua-


242

lisiert, da diese ja bereits zu Beginn der Forschungsarbeit bekannt waren (sie-

he Kapitel 3.5.1).

Nach der Vorstellung und Zieldefinition erfolgte in Phase 2 die „Abgrenzung

der vorhandenen Geschäftsprozesse“ und eine Grobbewertung der Ge-

schäftsprozesse anhand der Reifegradermittlung durch Stufe 1 (siehe Kapitel

3.4.4 und Kapitel 3.5.2).

In Phase 3, der „Ist-Analyse“, sind anschließend die relevanten Geschäftspro-

zesse, im Rahmen der Abgrenzung, in mehreren Workshops zielorientiert ana-

lysiert und modelliert worden (siehe Kapitel 3.2.1.5 und Kapitel 3.5.3).

Phase 4 ist das „Tailoring des L-Modells“. In dieser Phase wurden die Anfor-

derungen an das unternehmensspezifische L-Modell ermittelt. Die Ergebnisse

der Reifegradermittlung und der Verbesserungspotentiale aus der Ist-Analyse

waren die Basis für das Tailoring (siehe Kapitel 3.5.4).

Die vorherigen Phasen waren somit die Basis und die Voraussetzung für Pha-

se 5, in der die Soll-Konzeptentwicklung des unternehmensspezifischen L-

Modells entwickelt wurde. Die Validierung des Soll-Konzeptes erfolgte durch

eine prototypische Anwendung (siehe Kapitel 3.5.5).

Die Umsetzung des unternehmensspezifischen Modells in Phase 6 (siehe Ka-

pitel 3.5.6) und das Prozessmonitoring in Phase 7 (siehe Kapitel 3.5.7) wur-

den nicht im Rahmen dieser prototypischen Anwendung analysiert. Dies hätte

unweigerlich zu einem längeren Zeitraum der Implementierung und zu organi-

satorischen und infrastrukturellen Veränderungen im Unternehmen geführt, die

jedoch im Rahmen der Nachweisführung nicht umgesetzt werden konnten.

Die nachfolgenden Darstellungen verdeutlichen noch einmal die Vorgehens-

weise, welche in den folgenden Kapiteln näher erläutert werden.


Abbildung 91: Vorgehensweise der Implementierung des Konzeptes zur An-wendung und Nachweisführung (in Anlehnung an Abbildung 86)

Im Folgenden wird die Anwendung des Konzeptes näher vorgestellt.

4.1.1 Phase 1: Vorstellung und Zieldefinition

Die Konzeptentwicklung wurde kontinuierlich durch das Referenzunternehmen

1 unterstützt, so dass die Bestandteile des L-Modells bereits bekannt waren

und lediglich eine „Auffrischung“ in die Thematik erforderlich war. Die Ziele


244

und Rahmenbedingungen, die zu Beginn der Forschungsarbeit ermittelt wur-

den, sind an dieser Stelle noch einmal auf ihre Aktualität geprüft worden. Sie

haben sich jedoch inhaltlich nicht wesentlich, zu den im Kapitel 2.5.3 vorge-

stellten Anforderungen, verändert und werden daher nicht noch einmal explizit

dargestellt.

4.1.2 Phase 2: Reifegradermittlung

In Phase 2 der Modellanwendung erfolgte die Abgrenzung der Prozesse sowie

die Ermittlung des Reifegrades anhand der Fragen in Stufe 1 (siehe hierzu

Kapitel 3.5.2).

4.1.2.1 Abgrenzung der relevanten Prozesse

Die zu betrachtenden Prozessbereiche des Referenzanwenders 1 beziehen

sich konkret auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses mit den Schnitt-

stellen zum Produktentwicklungsprozess und den vorgelagerten Prozessen

des Marketings und der Produktstrategie (siehe Abbildung 92).

Dem Bereich nachgelagert sind die Produktentwicklung inkl. der Vorentwick-

lung und die Serienfertigung, die jeweils komponentenabhängig durchlaufen

werden. Einen weiteren Einfluss auf den „frühen“ Innovationsprozess hat ne-

ben dem Vertrieb zudem das Systems Engineering. Die folgende Darstellung

zeigt noch einmal die Abgrenzung der Prozesse bezüglich der prototypischen

Implementierung.


Abbildung 92: Abgrenzung der Prozesse

Im Rahmen der weiteren Anwendung wird sich konkret auf den Innovations-

prozessprozess mit den hier vorgestellten Schnittstellen konzentriert.

4.1.2.2 Reifegradermittlung (Stufe 1)

Zweiter Bestandteil der Phase 2 ist die Reifegradermittlung. Die Reifegrader-

mittlung erfolgte anhand der in Kapitel 3.4.6.3 gezeigten Vorgehensweise.

Durch die Befragung des Referenzanwenders anhand der Leitfragen (Anhang

6: Fragebogen Innovations-Requirements Reifegradmodell) konnte eine erste

Bewertung des Ist-Zustandes erfolgen. Die Einstufung des abgegrenzten Be-

reiches in Reifegrad „2“, zeigte dadurch bereits einige Potentialbereiche zur

Erhöhung der Innovationsqualität auf. Die Potentiale in Form von Handlungs-

empfehlungen wurden anschließenden im Rahmen des Tailorings des L-

Modells in Phase 4 berücksichtigt. Der Schwerpunkt der Potentialintegration

wurde dabei vermehrt auf das Gestaltungsfeld „IR-Prozess“ gelegt


246

(

4 G

es

talt

un

gs

feld

er

Abbildung 72).

4.1.3 Phase 3: Ist-Analyse und Optimierungspotential

Eine gezielte Identifizierung und Dokumentation der Geschäftsprozesse ist

eine Grundvoraussetzung für die Ist-Analyse. Die wichtigste Aufgabe der Ist-

Aufnahme ist dabei die Schaffung von Transparenz in den existierenden Ab-

läufen. Der tatsächliche Ist-Zustand wurde durch die Befragung der an den

Prozessen beteiligten Mitarbeiter der Abteilung aufgenommen (siehe hierzu

Kapitel 3.5.3).

Während der Ist-Analyse wurden zudem alle vorhandenen Prozessdokumen-

tationen analysiert und gemeinsam mit dem Referenzunternehmen sowie mit

Unterstützung eines Prozessmodellierungstools, modelliert. Die Modellierung

der Prozesse erfolgte in einer Swimlane-Darstellung (siehe Abbildung 88).

In mehreren Workshops erfolgte dadurch eine vollständige Dokumentation der

relevanten Geschäftsprozesse inklusive der Schnittstellen und identifizierten

Verbesserungspotentiale. Nach der Modellierung der Geschäftsprozesse er-

folgte die Validierung der Ist-Prozesse durch die Mitarbeiter. Dies wurde als

Base-Line der Geschäftsprozesse für die weiter Implementierung gesehen.


Die Ist-Analyse zeigte deutlich die Bedeutung des Innovationsprozess. Inner-

halb der Prozesslandschaft des Referenzanwenders ist der Innovationspro-

zess als Führungsprozess eng mit der strategischen Unternehmensentwick-

lung verknüpft.

Es wurden viele Informationen zu einer Idee bereits erfasst. Jedoch erfolgte

die Analyse und Bewertung der Idee eher subjektiv. Innerhalb des Innovati-

onsprozesses wurden durch eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung und drei

Bewertungsstufen die Ideen analysiert und bewertet. Wurde die Idee zur Um-

setzung freigegeben, erfolgt die Übergabe der Idee an die Produktentwicklung

in Form eines kurzen „undefinierten“ Business Case inkl. einer Kalkulation der

Kosten- Entwicklungszeit. Die anschließende Produktentwicklung beinhaltete

die Planung, Konstruktion und Entwicklung des Produktes und knüpft an die

Serienfertigung an.

Im Ist-Innovationsprozess erfolgte eine systematische Ideenbewertung und

Spezifikation der Anforderungen einer Idee nur vereinzelt, so dass im Dialog

mit dem Kunden und intern, eine modellgestützte Spezifikation für die Diskus-

sion und Beurteilung neuer Produktinnovationen nur unzureichend erfolgt.

Dadurch wurden Informationen nur sub-optimal an die Produktentwicklung

weitergegeben.

Während der Ist-Analyse kristallisierte sich heraus, dass die Schnittstelle zum

vorgelagerten Marketingprozess nur rudimentär vollzogen wurde. Gerade hier

herrschte ein großer Handlungsbedarf innerhalb der Definition des erforderli-

chen Inputs/Outputs an diese Schnittstelle. Gerade im Marketingprozess ist es

wichtig, durch entsprechende Methoden der Marktforschung die Kunden-,

Markt- und Wettbewerbsanforderungen systematisch und transparent zu er-

mitteln, um diese innerhalb des Innovationsprozesses zu analysieren und zu

einer Idee zu konkretisieren.

Die Durchführung des Innovationsprozesses wurde durch ein Software-Tool

unterstützt, welches überwiegend nach dem Marketingprozess eingesetzt

wurde. Das Tool unterstützte den Workflow des Innovationsprozesses und bot,

über die Integration in das firmeninterne Intranet, die Möglichkeit als unter-

nehmensweites Kommunikationsmittel (beispielsweise Wiki, Diskussionsforen,

Innovationsdatenbank). Durch Unterstützung des Software-Tools wurden alle

Informationen einer Idee in der Datenbank und später zur Weitergabe an die


248

Produktentwicklung in einem Dokument, festgehalten. Eine Anbindung an den

nachfolgenden Prozess, die Produktvorentwicklung, bzw. die Einbindung der

Innovationsdaten in die PLM-Umgebung, bestand nicht.

Der Prozess wurde anhand der Kennzahl „Anzahl der Patentanmeldungen“

gemessen. Inklusive der Schnittstellen waren 11 Berei-

che/Verantwortlichkeiten am Innovationsprozess beteiligt.

Die Ist-Analyse erfolgte neben der Identifikation der allgemeinen Prozesse an-

hand eines exemplarischen Projektes bzw. einer repräsentativen Idee.

Dadurch konnte der Innovationsworkflow im System genau dargestellt und

analysiert werden. Zudem wurde dadurch der Unterschied zwischen der der-

zeitigen Vorgehensweise und der Vorgehensweise anhand des L-Modells

durch den „Templatevergleich“ der vorhandenen Ideenspezifikation zur Ideen-

beschreibung und Anforderungstabelle aus dem L-Modell schnell sichtbar.

4.1.4 Phase 4: Tailoring des L-Modells

Mit den Ergebnissen der Reifegradermittlung und der Ist-Analyse erfolgte das

Tailoring des L-Modells in Phase 4 (siehe hierzu Kapitel 3.5.4). Innerhalb des

Tailorings des Modells wurden:

die relevanten Prozesse und Rollen aus dem IR-Prozess (siehe hierzu

Kapitel 3.2),

die relevanten Methoden, Checklisten und Modellierungsdiagramme (sie-

he hierzu Kapitel 3.2.1),

die erforderlichen Kennzahlen zur Prozessteuerung (siehe hierzu Kapitel

3.3) sowie

die Elemente der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle (siehe

hierzu Kapitel 3.2.2)

bestimmt und unternehmensbezogen angepasst.

Für die Ermittlung der Elemente der Ideenbeschreibung wurde das gewählte

Szenario mit den vorhandenen Informationen in die Ideenbeschreibung des L-

Modells eingetragen. Dadurch konnte das Delta zwischen der Ideenbeschrei-

bung des L-Modells und der Beschreibung des Referenzunternehmens identi-


fiziert werden. Lediglich 20 % der Ideenbeschreibung konnten durch die Infor-

mationen aus dem Szenario spezifiziert werden.

Dadurch zeigte sich besonders vordergründig, dass die vorgelagerten Marke-

tinginformationen, hinsichtlich der Innovationsstrategie, nur sub-optimal in den

Innovationsprozess integriert wurden. Aus diesem Grund wurde in der prototy-

pischen Anwendung die Phase 0 „Potential- und Anforderungsermittlung“ der

Ideenbeschreibung komplett übernommen (siehe Anhang 3: Ideenbeschrei-

bung).

Neben der bereits bestehenden SWOT-Analyse innerhalb der vorhandenen

Ideenspezifikation wurden weitere Methoden aus dem Methodenkatalog zur

frühzeitigen Risikoerkennung gewählt. Durch die Integration der modellge-

stützten Ideenbeschreibung wurden der Bewertungsprozess und die Kommu-

nikation über die interdisziplinären Fachabteilungen hinweg transparenter.

Dadurch wurde das Risiko der Fehleinschätzungen einer Idee weiter mini-

miert. Zudem können durch die Integration des RM&E die Anforderungen ei-

ner Idee klar strukturiert und (rück-)verfolgt werden.

Weiter wurden 10 Kennzahlen für die spätere Prozesssteuerung und frühzeiti-

gen Erkennung von positiven und negativen Prozesstrends spezifiziert.

Nach dieser Phase stand genau fest, welche Elemente (Input/Output, Metho-

den usw.) in die Soll-Konzeption bzw. in das unternehmensspezifische L-

Modell integriert werden sollten. Die Modellierung der Soll-Prozesse und die

Erstellung des spezifischen Modells erfolgten in Phase 5.

4.1.5 Phase 5: Unternehmensspezifisches L-Modell

Nach dem Tailoring erfolgte die Erstellung des unternehmensspezifischen L-

Modells (siehe Kapitel 3.5.5). Durch die Erstellung des unternehmensspezifi-

schen L-Modells konnte anschließend die Stellenbeschreibung der im IR-

Prozess vorhanden Rollen/Verantwortlichkeiten entwickelt werden.

Das angepasste Modell ist entsprechend anhand eines Szenarios verifiziert

und validiert worden. Die Umsetzungsvorgehensweise des unternehmensspe-

zifischen L-Modells wurde in einem Maßnahmenkatalog definiert.


250

Dabei wurden die Lösungsansätze entsprechend der Umsetzbarkeit und der

Notwendigkeit unterschieden. Maßnahmen, deren Umsetzbarkeit leicht und

deren Einführung notwendig waren, wurden an vorderster Stelle in den Maß-

nahmenkatalog eingeordnet. Zudem standen einfache und preiswerte Ände-

rungen, die so genannten Quick Wins, ebenfalls am Anfang dieses Stufen-

plans.

4.1.6 Phase 6: Einführung und Steuerung

Das komplette Roll-out des Konzeptes (siehe Kapitel 3.5.6) ist nicht Bestand-

teil der Nachweisführung. Zur Einführung des Konzeptes wurde dem Refe-

renzunternehmen 1 lediglich das unternehmensspezifische L-Modell in Form

des web-basierten Vorgehensleitfadens und die spezifizierte Ideenbeschrei-

bung und Anforderungstabelle sowie die Kennzahlenspezifikation und der

Maßnahmenkatalog gegeben. Die unternehmensspezifische Ideenbeschrei-

bung und Anforderungstabelle kann zudem als Spezifikation für die Konfigura-

tion des unternehmensinternen Software-Tools dienen. Gerade durch die An-

passung des Software-Tools, bzw. des Workflows, kann die Innovationsquali-

tät erhöht werden.

Zur Implementierung des Konzeptes sind die Maßnahmen im Maßnahmenka-

talog sukzessive durch das Unternehmen umzusetzen. Das Training der Mit-

arbeiter kann anhand des web-basierten Vorgehensleitfadens erfolgen. Den

am Prozess beteiligten Mitarbeitern steht so der Vorgehensleitfaden als Nach-

schlagewerk zur Verfügung.

4.1.7 Phase 7: Prozessmonitoring und Lessons Learned

In der letzten Phase, Phase 7, erfolgen das Prozessmonitoring und die In-

tegration von Lessons Learned in das Modell (siehe hierzu Kapitel 3.5.7). Im

Rahmen der Anwendung und Nachweisführung wird diese Phase ebenfalls

nicht mehr betrachtet, da das Konzept sukzessive langfristig implementiert

wird und stark in die internen Unternehmensprozesse eingreift.

Durch die Pilotierung zeigte sich jedoch, dass die Ideen durch die Ideenbe-

schreibung und die Anforderungstabelle systematisch analysiert und bewertet


werden können, sie also ein sehr gutes Kommunikationsmitteln innerhalb der

globalen Unternehmensprozesse sind. Zudem kann, nach der Freigabe zur

Umsetzung der Idee, diese dadurch effizient vom Innovationsprozess an die

Entwicklung weitergegeben werden.

Die Spezifikation der 10 Kennzahlen sowie die Bewertung der Prozessumset-

zung durch das Reifegradmodell unterstützten das Referenzunternehmen zu-

dem bei der Identifikation und Implementation von Handlungsempfehlungen,

welches eine Realisierung der exzellenten Ergebnisse fördert und damit die

Erhöhung der Innovationsqualität.

Nach erneuter Bewertung der prototypischen Anwendung anhand des Reife-

gradmodells der Stufen 1 und 2, wurde eine Verbesserung des Reifegrades

identifiziert. Eine Einstufung in Reifegrad 5 konnte jedoch nicht erfolgen, da

die Reifegradbewertung neben der Prozessumsetzung, zudem die Faktoren

Markt, Organisation und Strategie berücksichtigt, welche jedoch innerhalb die-

ser Forschungsarbeit nicht beeinflusst werden konnten.

Die kontinuierliche Verbesserung durch Prozess-, Sozial-, und Organisation-

sinnovation wird innerhalb der Nachweisführung ebenfalls nicht gezeigt, da sie

nicht im Fokus dieser Arbeit sind. Innerhalb der Prozessschablone 5 werden

lediglich Empfehlungen zur Vorgehensweise der systematischen Implementie-

rung von Verbesserungspotentialen gegeben.

4.2 Anwendung des Anforderungsmodells für die Phasen 0 bis 3 des L-Modells anhand der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle (Anwendungsbeispiel 2)

Das zweite Anwendungsszenario beschreibt die Vorgehensweise der Phasen

0 bis 3 des IR-Prozesses anhand des Anforderungsmodells (siehe Abbildung

50) mit Unterstützung der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle

(siehe Kapitel 3.2.2).

Innerhalb des Anwendungsszenarios wird die Entwicklung einer Idee bis zur

Übergabe an Phase 4 des IR-Prozesses vorgestellt. Dabei wird gezeigt, wie

eine Idee auf Basis von Kundenanforderungen systematisch generiert und in

der Anforderungstabelle und der Ideenbeschreibung spezifiziert wird. An-


252

schließend wird diese Idee mit den konkreten Anforderungen der beteiligten

Stakeholder und den bereits vorhanden Funktionen aus Vorgängerprojekten

verknüpft. Die gesammelten Anforderungen werden danach mit Hilfe ausge-

wählter Methoden, hier am Beispiel der QFD und FMEA, bewertet. Dadurch

können erste Risiken erkannt werden und die Anforderungen technisch priori-

siert werden. Nach der genauen Spezifikation werden die Ideenbeschreibung

und die Anforderungsbeschreibung verifiziert und validiert. So können die In-

formationen zu einer Idee qualitativ hochwertig und effizient an die Produkt-

entwicklung oder einen anderen Prozess weitergeleitet werden.

Folgende wird die Ausgangslage des Anwendungsszenarios sowie das Zu-

sammenspiel zwischen der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle in

den Phasen 0 bis 3 des IR-Prozesses erläutert (siehe Abbildung 53).

4.2.1 Ausgangslage

Durch die Anforderungen aus gesetzlicher, wettbewerblicher und marktseitiger

Sicht wächst neben den originären Fahrfunktionalitäten die Anzahl von Infor-

mations- und Sicherheitsfunktionalitäten im Fahrzeug. Dabei spielt der Daten-

und Informationsaustausch zwischen dem Fahrzeug und der Infrastruktur bzw.

dem Benutzer (der Mensch-Maschine-Schnittstelle) eine immer größere Be-

deutung. Das Anwendungsbeispiel zeigt die Entstehung und Dokumentation

einer Folgeinnovation im Bereich einer Fahrzeugtür. Die Folgeinnovation wird

dabei in die bereits bestehende Funktionsstruktur des Produktes integriert.

Aus Datenschutzgründen ist das Beispiel weitestgehend anonymisiert worden.

4.2.2 Nachweisführung des Konzeptes zur Verknüpfung der Systemstruktur, der Anforderungen und der Funktionen

4.2.2.1 Problem- und Anforderungserfassung (Phase 0 des IR-Prozess)

In Phase 0, der Problem- und Anforderungserfassung, werden aus den

Schwachen Marktsignalen und der Innovationsstrategieentwicklung sowie der

vorhanden Stakeholder die Problemfelder definiert.


Innerhalb des Anwendungsbeispiels waren in Phase 0 die Stakeholder sowie

die Innovationsstrategie und –ziele bereits bekannt. Auf Basis dieser konnten

nun die zukünftigen Problemfelder bzw. Themenbereiche des Unternehmens

definiert werden.

Die Ideenbeschreibung hat dabei die Formulierung der Problemfelder bzw.

Themenbereiche unterstützt (siehe Abbildung 93). Der Auszug aus der Ideen-

beschreibung, am Beispiel des Prozesses „Problemfelder/Themenbereiche

definieren“, stellt links die benötigten Informationen zur Definition der Problem-

felder und Themenbereiche dar. Anknüpfend daran sind innerhalb der Be-

schreibung Felder zur Spezifikation der Informationen gegeben. Auf der rech-

ten Seite ist weiter eine Übersicht, die den benötigten Input (hier die Innovati-

onsstrategie) und den erforderlichen Output (hier die Problemfelder und The-

menbereiche) sowie die möglichen einzusetzenden Methoden darstellt. Als

unterstützende Methode können hier z. B. die sieben Managementtechniken

genutzt werden.

Abbildung 93: Ideenbeschreibung – Prozess „Problemfelder/Themenbereiche

definieren“ – Auszug (in Anlehnung an Abbildung 51)

Innerhalb dieser definierten Problemfelder sind durch eine Kundenbefragung

die wichtigsten Kundenanforderungen identifiziert und in die Anforderungsta-

belle eingetragen worden. Das in Abbildung 94 dargestellte Beispiel zeigt

exemplarisch fünf identifizierte Kundenanforderungen (anonymisiert), welche

auf Top Level Ebene des Systems (siehe Abbildung 23) einzuordnen sind. Die

klare Struktur und Nummerierung der Kundenanforderungen unterstützt dabei


254

die Rückverfolgbarkeit und das Weiterleiten der Anforderungen über Prozess-

grenzen hinweg.

Anforderungentabelle der Idee

Kundenanforderungen

System Level Requirements (Fenster)

SLR 1 Kundenanforderung 1





ID (Anforderungsnummer)

relevant für QFD

Abbildung 94: Anforderungstabelle – Definition der Kundenanforderungen –

Auszug (in Anlehnung an Abbildung 52)

Die identifizierten Kundenanforderungen sind anschließend im weiteren Pro-

zessverlauf als Input für eine QFD erforderlich.

4.2.2.2 Ideen- und Anforderungsermittlung (Phase 1 des IR-Prozesses)

Nach der Ermittlung der Kundenanforderungen geht es in die Phase 1. In der

„Ideen- und Anforderungsermittlung“ erfolgte zum einen die mögliche systema-

tische Generierung der Idee (anhand eines bereits vorhanden Bespiel) und

zum anderen die Grobbewertung dieser. Nach erfolgreicher Bewertung wur-

den die Stakeholder und damit die weiteren Anforderungen, wenn nicht bereits

vorhanden, identifiziert und analysiert werden.

Die gesamten Informationen einer Idee wurden in der Ideenbeschreibung (sie-

he Abbildung 95) und der Anforderungstabelle (siehe Abbildung 96) spezifi-

ziert.


Abbildung 95: Ideenbeschreibung – Prozess „Ideen generieren und sammeln“

– Auszug (in Anlehnung an Abbildung 51)

In dieser Phase wurden die Anforderungen weiter verfeinert. Dabei wurden die

Kundenwünsche in Anforderungen inklusive Anforderungstitel anhand der An-

forderungsschablone (siehe Abbildung 47) klar spezifiziert und die Attribute

„Autoren“ und „Stakeholder“ mit den Anforderungen verknüpft.

Da das Anwendungsbeispiel eine Folgeinnovation war, bestanden bereits

Funktionen in der Produktstruktur der vorhandenen Systeme. Diese wurden

mit der Anforderungstabelle prototypisch verknüpft.

Abbildung 96: Anforderungstabelle mit Attributen – Auszug (in Anlehnung an

Abbildung 52)

Die gesamten Informationen in der Ideenbeschreibung und der Anforde-

rungstabelle wurden in Phase 2 nun sukzessive weiter verfeinert.


256

4.2.2.3 Ideenanalyse und –Bewertung (Phase 2 des IR-Prozesses)

In Phase 2, der Ideenanalyse und –Bewertung, wurde die Folgeinnovation

weiter detailliert und die Anforderungen anhand der QFD und FMEA analysiert

und bewertet, um frühzeitig Risiken erkennen zu können.

Die nachfolgende Grafik zeigt, wie sich anhand der Kundenanforderungen und

der identifizierten Produktmerkmale anhand der QFD die Produktmerkmale

(PLR) für den weiteren Projektverlauf technisch priorisieren lassen.

Dabei stellt die obere Hälfte der Abbildung 97 ein Auszug aus der Anforde-

rungstabelle und die untere Hälfte die Umsetzung der QFD dar.

Anforderungstabelle

Kundenanforderungen Anforderungstitel

SLR 1 Kundenanforderung 1 Titel der Kundenanforderung 1 PLR 1




SLR 5 Kundenanforderung 5 Titel der Kundenanforderung 5

4 ## 3 xx # 2 x xx 0 1 x x xx x

xx

70% 30%

Zei

le

Mer

kmal

1

Mer

kmal

2

Mer

kmal

3

Mer

kmal

4

Pri

oritä

t: K

unde

A (

70%

)

Pri

oritä

t: K

unde

B (

30%

)

Pri

oritä

t, g

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Ver

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Wic

htig

keit

Kri

tisch

1 2 3 4 1 2 3 4 10ID Top Level Anforderungstitel 6 6 2 10 8 5 8 1,0 2TLR 1 Kundenanforderung 1 Anforderungstitel 1 1 3 0 6 3 1 6 5 1 9 8 5 8 1,0 1TLR 2 Kundenanforderung 2 Anforderungstitel 2 2 6 9 3 3 2 4 4 1 4 2 3 5 1,6 1,6TLR 3 Kundenanforderung 3 Anforderungstitel 3 3 3 3 6 3 3 4 3 1 4 4 6 8 1,8 1,8TLR 4 Kundenanforderung 4 Anforderungstitel 4 4 0 3 3 0 4 3 3 2 9 6 6 6 1,0 2TLR 5 Kundenanforderung 5 Anforderungstitel 5 5 0 3 3 9 5 3 2 1 6 6 5 6 1,0 1

1 2 3 4

absolut 1 12 18 21 18

auf 10 normiert 2 6 9 10 9Spezifikationen 3Aktuelles Produkt 4 4 6 9 7Konkurrenzprodukt X 5 4 6 9 5Konkurrenzprodukt Y 6 3 5 6 9Geplantes Produkt 7 6 9 9 5

8 1,4 1,6 1,0 0,69 6 4 5 8

absolut10

101

115

105

86

auf 100 normiert 11 88 100

91 75

Stark negativ

Legende Optimierungsrichtung Korrelation Merkmale:Merkmalswert möglichst groß Stark positivMerkmalswert möglichst klein PositivMerkmalswert in angemessenem Intervall KeineMerkmalswert genau, mit geringer Streuung Negativ

OptimierungsrichtungWettbewerbs-

analyse

Kundenforderungen

Technische Wichtig

Merkmale

Konkurrenzanalyse

Verbesserungsfaktor (technisch)Schwierigkeit der Realisierung

Technische Priorität

relevant für QFD

ID ID Kundenanforderung Anforderungstitel Anforderung

Verküpfung mit Kundenanforderung 1, 5Verknüpfung mit Kundenanforderung 1, 2

Merkmalstitel 1

Merkmalstitel 2

Merkmalstitel 3

Merkmalstitel 4

Merkmal 1

Merkmal 2

Merkmal 3

Merkmal 4

Verknüpfung mit Kundenanforderung 1, 4

Verknüpfung mit Kundenanforderung 2,3

PropertyLevel

Wichtigkeit berechnen

Abbildung 97: Verknüpfung der Anforderungstabelle mit der QFD (Auszug)

Technische Prio-risierung der Pro-duktmerkmale


Mit Unterstützung der QFD konnten so anhand der Kundensicht und der Wett-

bewerbsanalyse die technischen Merkmale für die weiter Produktentwicklung

priorisiert werden.

Das Ergebnis der technische Priorisierung dieser Produktmerkmale (PLR)

wurde anschließend wieder in die Anforderungstabelle übernommen.

Zur frühzeitigen Erkennung von Risiken wurde sich weiter für den Methoden-

einsatz der FMEA entschieden. Die Umsetzung der FMEA in der prototypi-

schen Anwendung wird folgend erläutert.

Zu Beginn der FMEA wurde ein Strukturbau erstellt, der sich aus der Struktur

der Systemhierarchie bzw. der Anforderungstabelle (System, Sub-System

usw.) ableiten lässt (siehe Abbildung 98). Dieser Struktur wurden anschlie-

ßend die jeweiligen Funktionen aus der Anforderungstabelle zugeordnet

(Funktionsnetz). Für diese Funktionen können anschließend dazu jeweils

Fehl-Funktionen (Fehlernetz) definiert werden. Folgend ist ein Überblick der

Vernetzung zwischen Struktur, Funktionen, Fehl-Funktionen und der Verbin-

dung zu den Technischen Merkmalen gezeigt.

Abbildung 98: Strukturbaum (Auszug)

Durch die strukturiert definierten Fehlfunktionen konnten in der FMEA, Risiken

erkannt und Maßnahmen zur frühzeitigen Risikominimierung identifiziert wer-

den.


258

FMEA der Idee

Anforderungstitel Funktion Derzeitiger Zustand

Empfohlene AbstellmaßnahmenRisiko-

Prioritäts- zahl (RPZ)

ID Potentielle Fehler

Potentielle Folgen des Fehlers

Potentielle Fehlerursachen

vorgesehene Prüfmaßnahmen

Auftreten

Bedeutung

Entdeckung

VerantwortlichkeitEmpfohlene AbstellmaßnahmenRisiko-

Prioritäts- zahl (RPZ)

ID Potentielle Fehler

Potentielle Folgen des Fehlers

Potentielle Fehlerursachen

vorgesehene Prüfmaßnahmen


SLR 1 Anforderungstitel 1 Funktion A Fenster öffnet nicht 6 4 1 Mitarbeiter A

Fenster öffnet nicht 8 4 1 Mitarbeiter A

Sensor gibt falschePosition zurück Sensor defekt

derzeit nicht vorhanden 24

Prüfung der Plausibilität

Motor lässt sich nicht ansteuern Motor defekt

derzeit nicht vorhanden 32

Prüfung der Plausibilität

Abbildung 99: FMEA Einsatz – Auszug (in Anlehnung an Abbildung 52)

Die Ergebnisse der FMEA (die präventiven Maßnahmen) wurden anschlie-ßend in die Anforderungstabelle eingetragen (siehe Abbildung 100).


Ergebnis aus FMEA

Kundenanforderungen Anforderungstitel Anforderung

(Statement)

Funktionen erstellen/

mit vorhanden

Funktionen verknüpfen

Maßnahmen zur

Risikominimierung


SLR 1 Kundenanforderung 1 Titel der Kundenanforderung 1 Anforderung 1 Funktion A (Fenster öffnen) Prüfung der Plausibilität

SLR 2 Kundenanforderung 2 Titel der Kundenanforderung 2 Anforderung 2 vorhandene Funktion VB

SLR 3 Kundenanforderung 3 Titel der Kundenanforderung 3 Anforderung 3 Funktion B

SLR 4 Kundenanforderung 4 Titel der Kundenanforderung 4 Anforderung 4 Funktion C

SLR 5 Kundenanforderung 5 Titel der Kundenanforderung 5 Anforderung 5 Funktion D


relevant für QFD

Abbildung 100: Verknüpfung der Anforderungstabelle mit den Ergebnissen der

FMEA - Auszug (in Anlehnung an Abbildung 52)

Auf Basis dieser Informationen erfolgte in Phase 2 eine abschließende Bewer-

tung. Ziel dieser Bewertung war es zu prüfen, ob die Idee zur Umsetzung frei-

gegeben werden konnte oder nicht weiter verfolgt werden sollte, bzw. noch

mal eine Überarbeitungsschleife drehen musste. Ein Auszug dieser Bewertung

ist folgend zu sehen (Abbildung 101).


Abbildung 101: Ideenbeschreibung – Prozess „Idee bewerten“ – Auszug (in

Anlehnung an Abbildung 51)

Innerhalb des Anwendungsbeispiels wurde die Idee zur Umsetzung freigege-

ben. Dadurch wurden die gesammelten Informationen in Phase 3 noch einmal

genau spezifiziert, verifiziert und validiert.

4.2.2.4 Ideenspezifikation und Anforderungs-V&V (Phase 3 des IR-Prozesses)

Durch die Bewertung in Phase 2 ist entschieden worden, dass die Idee zur

Umsetzung freigegeben werden kann. In dieser Phase sind die Ideenbe-

schreibung und die Anforderungstabelle, nach einer genauen Spezifikation der

Anforderungen, noch einmal verifiziert und validiert worden. Ein Auszug der

Ideenbeschreibung zum Prozess „Anforderungen verifizieren/validieren“ ist

folgenden dargestellt (siehe Abbildung 102).


260

Anforderungen verifizieren/validieren Input Output Methoden

Validierung der Anforderungen

Sind die Anforderungen eindeutig?

Sind die Anforderungen vollständig?

Sind die Anforderungen

widerspruchsfrei?

Sind die Anforderungen realisierbar?

Sind die Anforderungen nachweisbar?

Sind die Anforderungen bewertbar?

Sind die Anforderungen identifzierbar?

Sind die Anforderungen atomizierbar?

Sind die Anforderungen redundanzfrei?

Checkliste:

Anforderungsverifikation und ‐

validierung

Ideenbeschreibung/

Anforderungstabelle

Ja

Ja

Ja

Ja

teilweise

Ja

Abnahmekriterien

Testszenarien

Prüftechniken

Prüfpersonen

validierte/verifizierte

Anforderungen

Ja

Ja

Ja

Abbildung 102: Ideenbeschreibung – Prozess „Anforderungen verifizie-

ren/validieren – Auszug (in Anlehnung an Abbildung 51)

Nach der erfolgreichen Verifikation und Validierung erfolgt die Übergabe von

den Ideenentwicklungsphasen in die Produktentwicklung, bzw. eine Übergabe

von Phase 3 nach Phase 4 der Gesamtsystemspezifikation.

4.2.2.5 Schnittstelle zum Produktentwicklungsprozess

Durch die Weiterleitung der Informationen einer Idee anhand der strukturierten

und transparenten Ideenbeschreibung und Anforderungstabelle erfolgt eine

effiziente und effektive Übergabe von den Ideenentwicklungsphasen zur Pro-

duktentwicklung.

Durch die System- bzw. Anforderungshierarchie in der Anforderungstabelle

können die Informationen (Rück-)verfolgt und strukturiert an angrenzende

Prozesse weitergegeben werden. Die in der Anforderungstabelle vorhandenen

Anforderungen können zudem direkt, z. B. mit Testszenarien, erweitert werden

und erleichtern dadurch das Testen des Produktes in den späteren Phasen.

Der Wissenstransfer kann durch die beiden zentralen Dokumente über die

Prozessgrenzen hinweg global erfolgen. Zudem können bereits durch den frü-

hen Methodeneinsatz Ideen systematisch bewertet, Risiken dadurch erkannt

und präventive Maßnahmen bereits vor der Produktentwicklung identifiziert

werden. Die Iterationsschleifen können dadurch minimiert und Fehlereinschät-

zungen einer Idee reduziert werden. Dies wiederum unterstützt ein exzellentes

Ergebnis und erhöht die Innovationsqualität.


4.3 Bewertung der Anwendung

Die zwei Anwendungsbeispiele zeigen, dass mit Hilfe des L-Modells eine sys-

tematische Analyse und Bewertung von komplexen Ideen sowie eine Steue-

rung der Ideenentwicklungsphasen zur Erzielung exzellenter Ergebnisse im

Fahrzeugbau unterstützt wird.

Der modellgestützte IR-Prozess im Modell kann, mittels Integration des Anfor-

derungs- und Innovationsmanagements, die Innovationsqualität erhöhen. Aus

dem IR-Prozess u. a. abgeleitet wurden die Ideenbeschreibung und die Anfor-

derungstabelle, welche die Umsetzung des Prozesses unterstützen.

Anhand der Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle wird gewährleis-

tet, dass die relevanten Informationen einer Idee, vom Marketing ermittelt, im

Innovationsprozess analysiert bzw. bewertet und an die Entwicklung weiterge-

geben werden. Trends innerhalb des IR-Prozesses können durch die Verknüp-

fung mit der Schnittstelle zum Marketing zeitnah erkannt und bereichsüber-

greifend bewertet werden. Durch den RM&E Ansatz sowie die Systemhierar-

chie aus dem Systems Engineering können Anforderungen, deren Attribute

und Funktionen klar strukturiert und (zurück-)verfolgt werden. Das Konzept

berücksichtigt dabei zudem bereits vorhandene Systeme bzw. Ideen und passt

diese an.

Das gesamte Produktwissen und die im Produkt-Lebenszyklus gemachten Er-

fahrungen können dadurch wieder systematisch in den Innovationsprozess

integriert werden. Die Ideenbeschreibung und die Anforderungstabelle unter-

stützten einen systematischen und transparenten Wissenstransfer innerhalb

der Ideenentwicklungsphasen und zu den angrenzenden Prozessen.

Eine Identifikation der Produktchancen und -risiken erfolgt durch einen durch-

gängigen Methodeneinsatz. Dabei können aus dem Methodenkatalog pro-

zess- und situationsbedingt Methoden ausgewählt werden, die eine frühzeiti-

gen Identifikation und Bewertung der Idee ermöglichen. Durch die zentralen

Dokumente, die Ideenbeschreibung und die Anforderungstabelle, werden alle

neuen Informationen aus dem Methodeneinsatz direkt wieder in den zentralen

Dokumenten gesammelt. Die Entscheidungsträger haben somit einen qualita-

tiv hohen Informationsgrad einer Idee und können auf Basis dieser Dokumente

das Objekt innerhalb des Bewertungsprozesses schnell und objektiv bewerten.

Die prozessorientierte Vorgehensweise unterstützt die Definition der Verant-


262

wortlichkeiten. Entscheidungen können, in Abhängigkeit der Unternehmens-

kultur, zeitnah und objektiv mit Unterstützung von geeigneten Methoden aus

dem Methodenkatalog getroffen werden.

Dadurch, dass die Ideenbeschreibung und die Anforderungstabelle innerhalb

der Promotionsarbeit auf Excel-Basis erstellt wurden, sind natürlich nur eine

begrenzte Anzahl an heterogenen Kundenwünschen und somit auch nur eine

begrenzte Anzahl an Anforderungen handhabbar. Als prototypisches Bewer-

tungstool bzw. zur Spezifikation für eines Software-Tools ist es jedoch ausrei-

chend.

Durch die Implementierung von ausgewählten Kennzahlen ist eine frühzeitige,

zielgerichtete Steuerung des Prozess und eine Überwachung der „Innovation

Pipeline“ möglich. Während der Implementierung kann eine erste Bewertung

und im weiteren Verlauf ein zyklisches Audit mit Unterstützung des Innovati-

ons-Requirements Reifegradmodells erfolgen. Durch die Bewertung innerhalb

des IRR können Handlungsempfehlungen generiert und zur Verbesserung der

Innovationsqualität implementiert werden. Der web-basierten Vorgehensleitfa-

den unterstützt zudem das Roll-out während der ersten Phasen und steht spä-

ter als Leitfaden im Intranet allen Mitarbeitern zur Verfügung.

Die folgende Bewertung des L-Modells, anhand der Kriterien aus Kapitel 2.5,

gibt einen Überblick über den Erfüllungsgrad des zuvor identifizierten Hand-

lungsbedarfes (siehe Tabelle 25).


Rah

-m

enbe

-di

ngun

-ge

n au

s de

r P

rob-

lem

stel

-lu

ng


Globaler Wettbewerb (Qualität, Kosten, Zeit)

Wissenstransfer (Lessons Learned)

Paradigmenwechsel

Pro

b-le

mfe

l-de

r de

r In

nova

-tio

nsbe

-w

ertu

ng Bewertungstools

Bewertungsobjekt

Bewertungsprozess


Anf

orde

rung

en a

us

der

Indu

strie

/ de

r R

efer

enzu

nter

neh-

men

Integration des Innovationsprozesses und der Produktentwicklung

Verfolgbarkeit und Strukturierbarkeit durch RM&E und SE

Systematisches und modellbasiertes Konzept zur Analyse und Bewertung von Innovationen

Roll-out Konzept

Allg

emei

ne

Krit

erie

n


Integration Anforderungs- und Innovationsma-nagement

Bewertung und Steuerung zur kontin. Verbesse-rung

Methodenintegration

Anwendungsbereich

Gesamtbewertung (Punkte) 46

Darstellung des Erfüllungsgrades der Anforderungen durch das ent-sprechende Modell in einer Bewertungsskala mit 4 Stufen von maxi-mal 3 Punkte bis ( ) bis minimal 0 Punkte ( )

L-M

odel

l

Tabelle 25: Bewertung des Modells anhand der Konzeptanforderungen (in An-lehnung an Tabelle 3 und Tabelle 4)

Wie die zwei Anwendungsbeispiele zeigen und es zudem durch das Feedback

auf Fach-Konferenzen bestätigt wurde, eignet sich das L-Modell, durch In-

tegration des Anforderungs- und Innovationsmanagements, gut für die Erhö-

hung der Innovationsqualität im Fahrzeugbau. Auch wenn das Modell weiter

vollständig und langfristig umgesetzt werden muss, sind wirksame Tendenzen

bereits jetzt zu erkennen. Für eine genauere Aussage zur Nachweisführung

des Modells müssen jedoch weitere langfristigere Implementierungen in weite-

ren Unternehmen des Fahrzeugbaus vorgenommen werden.

Generelle Anforderungen


5 Weiterentwicklung des L-Modells zum L-ModellAgil

264


Je mehr ich weiß, desto mehr erkenne ich,

dass ich nichts weiß.

Albert Einstein

Je mehr Wissen gesammelt wurde, konnten weiter Ansätze im Rahmen des

Anforderungsmanagements identifiziert werden, welche auf die Zielstellung

der Forschungsarbeit die Erhöhung der Innovationsqualität weiter unterstützen

könnten. Die Entwicklung des L-Modells sollte daher nicht auf diesem Stand

verharren, sondern sich kontinuierlich weiterentwickeln und zukünftig immer

wieder neue Erkenntnisse, sowie weitere Methoden integrieren.

So konnte z. B. bei der Vorstellung des Modells in Fachbeiträgen und auf

Fachtagungen434 eine Idee zur „agilen Entwicklung von Produkten“ von me-

chatronischen Systemen identifiziert werden.

Die agile Vorgehensweise ist eine mögliche Strategie innerhalb des RM&E

(siehe Kapitel 2.4.4)

Die Integration von agilen Methoden in das L-Modell eignet sich besonders

gut, da ein Innovationprozess sich kontinuierlich an neue Rahmenbedingun-

gen anpassen muss bzw. agil sein sollte. Unter diesem Zeitdruck ist meist kein

umfangreiches Anwenden der Prozesse möglich.

Zudem hat sich die agile Vorgehensweise bereits als Standard in der Soft-

ware-Entwicklung etabliert und könnte somit die Kommunikation innerhalb der

Entwicklung von mechatronischen Systemen weiter unterstützen.

Agil bedeutet, die passende Methode aus einem schier unendlich scheinenden

Angebot auszuwählen und sich ihrer zu bedienen.435 Das Vorgehen kommt

434 Landgraf, Jochem 2010a, Landgraf, Jochem 2010b, Landgraf, Jochem 2010c

5 Weiterentwicklung des L-Modells zum L-ModellAgil 265

dem L-Modell bereits ziemlich nahe, da dort schon ein umfassender Metho-

denkatalog vorhanden ist.

Jedoch verfügen die agilen Methoden zudem über vier Grundregeln, die der-

zeit im L-Modell nicht vorhanden sind, aber die Innovationsqualität hinsichtlich

der Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Wissen steigern könnten.

Die Grundregeln für die agilen Methoden ist das „Agile Manifest“:436

„Individuals and interactions over processes and tools

Working software over comprehensive documentation

Customer collaboration over contract negotiation

Responding to change over following a plan“

Zur Integration der agilen Methoden in das L-Modell sind drei Methoden identi-

fiziert und auf ihre Anwendbarkeit und Unterstützung der Forschungszielset-

zung geprüft worden:

Agile Object Engineering

Object Engineering ist ein Vorgehensmodell zur Systemanalyse. Es bietet

einen Rahmen für eine effektive Systemanalyse, indem Anforderungen

systematisch ermittelt, dokumentiert, geprüft und während ihres gesam-

ten Lebenszyklus verwaltet werden.437

eXtrem Programming

Die Methode „eXtreme Programming“ gibt genaue Vorgaben für die Pro-

grammierung sowie die Zusammenarbeit im Team und innerhalb des

RM&E. Kommunikation, Rückkopplung, Einfachheit, Mut und Respekt

sind die Werte des eXtreme Programming und dienen im Projekt als Ent-

scheidungshilfe.438

Scrum

Die dritte Methode ist Scrum. Sie zeigt Regeln zur Planung und Überwa-

chung von Projekten. Ein Scrum-Projekt besteht aus mehreren Iteratio-

435 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 52 436 Agile Alliance 2001 437 Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 60 438 Vgl. Wolf, Rook 2005


266

nen (Sprints), die durch Teamtreffen (Sprint-Meetings) unterstützt wer-

den. Durch Sprints sind Verantwortlichkeiten, Termine und Ergebnis klar

definiert.439

Für die Weiterentwicklung des L-Modells und zur Integration einer agilen Me-

thode in das Modell wurde sich für Scrum entschieden. Die Methode be-

schleunigt durch ihre Projektmanagementelemente den IR-Prozess in den frü-

hen Phasen. Zudem unterstützt sie eine Bewertung der Ideen durch eine ge-

naue Definition der Verantwortlichkeiten anhand eines speziellen Rollenmo-

dells.

Die Integration von Scrum in das L-Modell wird zukünftig als L-ModellAgil be-

zeichnet. Die Grundidee, das Rollenmodell und die Vorgehensweise bei der

Implementierung des L-ModellsAgil, wird nachfolgend vorgestellt.

5.1 L-ModellAgil

Das L-ModellAgil beinhaltet die Bestandteile des L-Modells und wird lediglich

um die Vorgehensweisen von Scrum weiterentwickelt.

Durch Scrum wird der IR-Prozess von einer klar und einfach definierten Pro-

jektvorgehensweise unterstützt. Ein Scrum-Projekt innerhalb des IR-

Prozesses besteht aus einer Folge von Iterationen, so genannten Sprints. Die

Sprints werden durch die jeweiligen Phasen 0-3 des IR-Prozesses bestimmt.

Ein Sprint dauert ca. 30 Tage. Der Zyklus ist jedoch unternehmensabhängig

anzupassen und deshalb im L-ModellAgil als eine so genannte „Timebox“ defi-

niert. Vor jedem Sprint werden aus einem Pool, dem so genannten Product-

Backlog, Informationen entnommen, die im darauffolgenden Sprint durch das

Scrum-Team (interdisziplinäres Team innerhalb der Scum Methode) bearbeitet

werden. Je nach Phase kann das ein Pool aus Anforderungen, Potentialen,

Rahmenbedingungen oder sogar Ideen sein. Bevor ein Sprint starten kann,

wird das Sprint-Ergebnis bzw. der Output des folgenden Sprints genau defi-

niert. Das Ziel des Sprints wird innerhalb des Sprints nicht geändert und kann

somit mit allen Teammitgliedern klar kommuniziert werden. Während des

439 Vgl. Rupp, Hruschka, Strake 2009


Sprints sorgt der Scrum Master dafür, dass das Scrum-Team nicht bei der

Entwicklung des Sprint-Outputs von neu geforderten Änderungen unterbro-

chen oder abgelenkt wird.440

Das Team ist selbstorganisierend tätig und trifft sich kontinuierlich innerhalb

des Sprints zu so genannten Sprint-Meetings. Die Meetings können täglich

oder in einem größeren Zeitabschnitt erfolgen. Durch das vom Scrum Master

moderierte Meeting können Fragen an die Auftraggeberseite geklärt oder

Probleme diskutiert werden. Der Product Owner (Mitarbeiter des eigenen Un-

ternehmens) vertritt, neben dem Kunden, im Projekt die fachliche Auftragge-

berseite.441

Innerhalb des Sprintmeeting werden nur drei Themen bzw. Fragen bespro-

chen:442

Was ist seit dem letzten Meeting gemacht worden?

Welche Probleme sind dabei vorgekommen?

Was ist bis zum nächsten Meeting geplant?

Nach einem Sprint, bzw. nach einer Phase werden die definierten Sprinter-

gebnisse im Sprint-Review dem Product Owner (oder ggf. dem Kunden) prä-

sentiert. Im Review wird entschieden, ob der vordefinierte Sprint-Output er-

reicht wurde oder nicht. Falls nicht, ist der Sprint entsprechend zu wiederholen

oder der Product Backlog entsprechend anzupassen. Dadurch kann ein

schnelles Feedback bzw. eine schnelle Bewertung der Ergebnisse erzielt wer-

den. Jedes Sprint-Review ist dabei durch die Gates aus dem L-Modell (siehe

Abbildung 42) definiert. Das anschließende Sprint-Restrospective-Meeting

nach einer jeden Phase beinhaltet die kontinuierliche Verbesserung und Les-

sons Learned im IR-Prozess. Mit Unterstützung durch das Innovations-

Reifegradmodell können an diesem Punkt Potentiale erfasst und umgesetzt

werden.443

440 Vgl. Rupp, Sophisten 2009, S. 65-84 441 Vgl. Rupp, Sophisten 2009, S. 65-84 442 Vgl. Kriegisch 2010 443 Vgl. Kriegisch 2010


268

In Abbildung 103 wird ein Beispiel des Sprintzykluses anhand Phase 1 ge-

zeigt. Wie die Darstellung verdeutlicht, sind innerhalb der Phase 1 verschiede-

ne Informationen, z. B. Potentiale, Kundenwünsche und Rahmenbedingungen,

als Ergebnis aus Phase 0 im Product Backlog vorhanden. Für den folgenden

Sprint werden Sprint-Themen, z. B. einige priorisierte Kundenwünsche sowie

das zu erwartende Sprint-Ergebnis, genau definiert. Start- und Endergebnisse

sowie die entsprechenden Termine und Verantwortlichkeiten des Sprints sind

somit bekannt. Die gesamten Informationen werden, wie im L-Modell, in der

Ideenbeschreibung und der Anforderungstabelle dokumentiert. Der Sprint

kann damit beginnen und durch kontinuierliche Sprint-Meetings kontrolliert und

gesteuert werden.

Abbildung 103: Scrum im L-ModellAgil (in Anlehnung an Rupp, Hruschka, Stra-ke 2009, S. 66)

Durch Scrum können Termine, Verantwortlichkeiten und das zu entwickelnde

Ergebnis pro Phase klar und transparent definiert und umgesetzt werden.

Dadurch können Entscheidungen zeitnah getroffen werden, wenn man die

Regeln von Scrum befolgt. Die Anzahl und die Verantwortlichkeit der Rollen

unterscheiden sich nicht wesentlich von den Rollen des L-Modells.


5.2 Rollen im L-ModelAgil

Scrum verfügt über drei explizit definierte Rollen. Innerhalb des L-ModellsAgil

werden der „IR-Koordinator“ zum „Product Owner“, der „IR-Manager“ zum

„Scrum Master“ und das „IR-Team“ zum „Scrum Team“.444

Die Rollen des Ideen-Designers, des Requirements Engineers und des Marke-

tings bzw. der Marktforschung bleiben innerhalb des L-ModellsAgil bestehen

(siehe Kapitel 3.2.1). Die Verantwortlichkeiten werden lediglich um die Punkte

des Agilen Manifestes ergänzt (siehe Abbildung 104).

Abbildung 104: Rollenmodell des L-ModellsAgil (in Anlehnung an Abbildung 49)

Die Rollenbeschreibung des Product Owner, des Scrum Masters und des

Scrum Teams werden folgend erklärt.

444 Vgl. Kriegisch 2010


270

Product Owner (IR-Koordinator)

Beschreibung

Der Product Owner kontrolliert, plant und steuert den gesamten IR-Prozess. Er über-

wacht die darin vorhanden Projekte und vertritt die fachliche Auftraggeberseite mit seinen

Stakeholdern.


Der Product Owner koordiniert den IR-Prozess. Er setzt Ziele und Prioritäten für das In-

novationsmanagement. Zudem definiert er relevante Problemstellungen, die von der Ge-

schäftsführung vorgegeben werden. Er ist für die Ressourcenplanung des gesamten IR-

Prozesses verantwortlich und prüft die Einhaltung der Ziele bzw. Zielvorgaben. Er koor-

diniert den Arbeitsprozess auf Basis von durchgeführten Analysen sowie Auswertungen.

Der Product Owner ist zuständig für die Prüfung der Vorschläge auf inhaltliche und for-

melle Vollständigkeit (Gates) und sorgt für eine abteilungsübergreifende Kommunikation.

Er pflegt das Product Backlog und priorisiert die Product Backlog Items nach dem maxi-

malen Business Value. Er bewertet die Idee auf Basis der Analysen sowie Auswertungen

und dargestellten Konzepten durch das Scrum Team. Der Scrum Owner gibt die Idee zur

Umsetzung frei oder lässt das Projekt abbrechen bzw. überarbeiten. Er verfasst Berichte

an Vorgesetzten und innerhalb des IR-Prozesses. Zudem nimmt er an den Scrum Mee-

tings teil, um Rückfragen aus dem Team zu beantworten.

Tabelle 26: Rollenbeschreibung Product Owner im IR-ProzessAgil der Phasen

0-3 (in Anlehnung an Tabelle 10 und Kriegisch 2010)

Scrum Master (IR-Manager)

Beschreibung

Der IR-Manager ist für die Planung und Leitung im Scrum-Projekt verantwortlich.


Der Scrum Master moderiert die Scrum-Meetings. Der Scrum Master ist für die Grobbe-

wertung der Idee verantwortlich. Er gibt die Projektziele klar an das Team weiter. Er sorgt

für den Informationsfluss zwischen dem Product Owner und dem Team. Der Scrum Mas-

ter erstellt die jeweiligen Projektberichte. Er ist für die Etablierung von Strukturen und

Prozessen mit dem Product Owner verantwortlich und unterstützt den Product Owner bei

der Wahl der Projektmitglieder. Er ist für ein dynamisches Zusammenspiel zwischen den

Personen und den eingesetzten Ressourcen verantwortlich.

Tabelle 27: Rollenbeschreibung Scrum Master im IR-ProzessAgil der Phasen 0-

3 (in Anlehnung an Tabelle 11 und Kriegisch 2010)


Scrum Team (IR-Team)

Beschreibung

Ein Scrum Team besteht in der Regel aus fünf bis zehn Personen. Bei großen Projekten

ist die Scrum Organisation entsprechend anzupassen.


Das Scrum Team ist verantwortlich für die Umsetzung der festgelegten Abteilungs- und

Unternehmensziele. Es ist interdisziplinär und organisiert sich selbst. Die Teammitglieder

versuchen Probleme zu lösen und eine Entscheidungsfindung aufgrund der Kriterien von

unterschiedlichen Kompetenzen der Gruppenteilnehmer und ihrem breiten Wissens-

spektrum zu erreichen. Das Scrum Team implementiert die Innovationsstrategie und er-

arbeitet Handlungsempfehlungen zur Strategieumsetzung. Das Team nimmt an den

Scrum Meetings teil und erstellt das Sprint Backlog aus den Teilen des Product Back-

logs. Es präsentiert Potentiale im Sprint Review Meeting.

Tabelle 28: Rollenbeschreibung Scrum Team im IR-ProzessAgil der Phasen 0-3

(in Anlehnung an Tabelle 13 und Kriegisch 2010)

Die Implementierung des Modells erfolgt ganz nach dem Agilen Manifest in

drei Steps, welche folgend erläutert werden.

5.3 Implementierung des L-ModellsAgil

Die Implementierung des Modells soll einfach und transparent durch drei

Steps erfolgen. Im ersten Step, dem „Soll-/Ist-Vergleich der Geschäftspro-

zesse“ erfolgt die Ist-Analyse und die grobe Ermittlung der derzeit vorhande-

nen Unternehmenspotentiale. Auf dieser Grundlage wird die Prozesschablone

des IR-ProzessesAgil (siehe Kapitel 3.2.3), durch Streichen und Hinzufügen von

Sub-Prozessen, unternehmensbezogen angepasst. Daraus ergeben sich die

relevanten Prozesse sowie der benötigte Input und Output.

Das Ziel des L-ModellsAgil ist es, keine bürokratische Vorgehensweise vorzu-

schreiben, sondern nur die relevanten Inputs und Outputs klar zu definieren.

Der Weg zur Realisierung der geforderten exzellenten Ergebnisse wird somit

nicht den Mitarbeitern bis in das kleinste Detail vorgeschrieben.

Deshalb wird im zweiten Schritt, der „Definition von Input/Output“, der Input

und Output sowie die zu verwendenden Methoden definiert. Dieser Methoden-


272

katalogAgil wird aus dem Methodenkatalog des L-Modells extrahiert. Er soll ei-

ne kleine Auswahl der Bewertungs-, Qualitäts- und Risikomanagementmetho-

den, sowie der Ermittlungstechniken und Modellierungsdiagramme darstellen.

Trotz der minimalen Dokumentation im Modell, sind die Ideenbeschreibung

und die Anforderungstabelle weiter die zentralen Dokumente in diesem Pro-

zess. Sie müssen im dritten Schritt entsprechend an das Unternehmen ange-

passt werden und sichern dadurch die Qualität der Anforderungen und der

Ideen.

Abbildung 105: Implementierung des L-ModellsAgil

Die Schulung der Mitarbeit ist in dieser Vorgehensweise zur Implementierung nicht explizit dargestellt. Sie ist jedoch bei der Einführung des Modells zu be-rücksichtigen.

Das L-ModellAgil soll das L-Modell nicht ersetzten. Es ist eher eine Vorgehens-

weise, um schnell erste Erfolge, mit minimaler Bürokratie und maximaler

Handlungsfreiheit der Mitarbeiter, hinsichtlich der Erhöhung der Innovations-

qualität zu realisieren. Das L-ModellAgil dient als Nachschlagewerk. Durch

Scrum im L-Modell können lediglich Termine, Verantwortlichkeiten und das zu


entwickelnde Ergebnis pro Phase klar und transparent definiert und umgesetzt

werden. Dadurch können Entscheidungen zeitnah getroffen werden. Zudem

kann die Umsetzung der Ideenanalyse und –bewertung agil und mit hoher In-

novationsqualität erfolgen.

Die Plausibilität des Konzeptes wurde bis jetzt nur anhand von Konferenzvor-

trägen445 geprüft. Eine prototypische Umsetzung muss anschießend an diese

Forschungsarbeit erfolgen und ist somit als weiteren Handlungsbedarf für die

Forschung zu identifizieren.

Ein Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf in der Forschung sowie eine

Zusammenfassung dieser Forschungsarbeit werden folgend vorgestellt.

445 Landgraf, Jochem 2010a, Landgraf, Jochem 2010b, Landgraf, Jochem 2010c

6 Zusammenfassung und Ausblick

274


Phantasie ist wichtiger als Wissen,

denn Wissen ist begrenzt.

Albert Einstein

6.1 Zusammenfassung

Der Fahrzeugbau ist durch die hohe Veränderungsdynamik immer wieder kon-

tinuierlich gefordert, sich an die neuen Produkt- und Prozessanforderungen,

kommend aus dem Markt, aus dem Wettbewerb oder vom Kunden, mit einer

hohen Innovationsqualität anzupassen (siehe dazu die drei Betrachtungsfelder

in Kapitel 1.1).

Dabei bedeutet Innovationsqualität nicht nur eine hohe Qualität innerhalb des

Produktes, sondern auch exzellente Ergebnisse innerhalb der Prozesse, bzw.

innerhalb des Unternehmens mit einem optimalen Zusammenspiel zwischen

den Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Wissen.

Die Nichterfüllung dieser Rahmenbedingungen kann dramatisch sein. Eine

mangelnde Prozessumsetzung mit einem mangelnden Wissenstransferstan-

dard innerhalb des Innovationsumfeldes kann zu nicht erkannten Risiken so-

wie zu einer mangelnden Qualität des Produktes und damit zu erheblichen

Kosten (z. B. verursacht durch Rückrufaktionen und Imageverluste) führen.

Ein solcher „GAU“ kann durch die gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle

des Innovationsprozesses sowie eine systematische und transparente Analyse

und Bewertung des zukünftigen Innovationsproduktes vermieden werden.

Wie bereits aus dem Stand des Wissens (siehe Kapitel 2) und dem vorgestell-

ten Handlungsbedarf in Kapitel 2.5 ersichtlich wurde, ist kein Vorgehensmodell

zur Erhöhung der Innovationsqualität vorhanden, welches die derzeitigen An-

forderungen des Fahrzeugbaus erfüllt. Es wird daher ein Ansatz zur Erhöhung

der Innovationsqualität für komplexe Systeme im Fahrzeugbau gefordert.

6 Zusammenfassung und Ausblick 275

Abgeleitet aus dem Handlungsbedarf war es deshalb das Ziel dieser Arbeit,

ein Modell zu entwickeln, welches mittels Integration des Anforderungs- und

Innovationsmanagements die Erhöhung der Innovationqualität im Fahrzeug-

bau unterstützt.

In Anlehnung an die erste Leitfrage der Forschungsarbeit (siehe Kapitel 1.3)

wurde, basierend auf dem aktuellen Stand der Forschung und Technik, ein

Modell zur Erhöhung der Innovationsqualität für die frühen Phasen des Inno-

vationsprozesses entwickelt.

Das so genannte L-Modell verfügt insgesamt über 4 Bestandteile:

der IR-Prozess zur Erhöhung der Prozessqualität (unterstützt durch einen

Methodenkatalog, einem Rollenmodell, fünf Prozessschablonen und zwei

zentralen Dokumenten, der Ideenbeschreibung und der Anforderungsta-

belle)

der Kennzahlenkatalog zur Steuerung des IR-Prozesses

das Innovations-Requirements Reifegradmodell zur Bewertung der IR-

Prozessumsetzung

der web-basierten Vorgehensleitfaden zur Implementierung des Modells

in die Praxis

In einem kontinuierlichen Validierungsprozess durch drei Referenzunterneh-

men wurde das L-Modell auf seine Zielerfüllung sowie seine Anwendbarkeit im

Fahrzeugbau hin geprüft.

Durch die praktische Anwendung des L-Modells anhand zweier prototypischer

Anwendungsbeispiele konnte das Modell auf seine Plausibilität hin untersucht

werden.

Die Anwendung des Modells beantwortete die zweite Leitfrage der For-

schungsarbeit (siehe Kapitel 1.3). Mittels Integration des Anforderungs- und

Innovationsmanagements kann eine Erhöhung der Innovationsqualität erzielt

werden.

Die prototypische Anwendung zeigte, dass durch die Implementierung der Me-

thoden des RM&E sowie des Systems Engineerings bereits frühzeitig alle er-

forderlichen Informationen einer zukünftigen Innovation strukturiert und trans-

parent dargestellt werden können. Mit der Sammlung aller wichtiger Artefakte


276

in den zwei zentralen Dokumenten des L-Modells, der Ideenbeschreibung und

der Anforderungstabelle, kann eine modellgestützte systematische Analyse

und Bewertung von Ideen erfolgen, die Risiken frühzeitig erkennt und Fehlein-

schätzungen innerhalb Ideenbewertung minimiert. Diese beiden Dokumente

dienen gleichzeitig als eine Art „Checkliste“. Die Betrachtung wichtiger Artefak-

te (z. B. Wirtschaftlichkeit, Machbarkeit usw.) innerhalb der frühen Innovati-

onsphasen können somit nicht „vergessen“ werden. Das durchgängige Me-

thodenkonzept der beiden Dokumente unterstützt zudem einen effizienten und

effektiven Wissenstransferstandard innerhalb des Innovationsprozesses und

über dessen Grenzen hinaus (siehe Leitfrage 3 Kapitel 1.3).

Das frühzeitige Erkennen von positiven und negativen Prozesstrends durch

Kennzahlen sichert zudem die Innovationsqualität. Durch die zyklische Bewer-

tung der Prozessumsetzung anhand des speziell entwickelten Innovations-

Requirements Reifegradmodells können neben diesen Instrumenten weitere

Handlungsempfehlungen zur Sicherung und Erhöhung der Innovationsqualität

gegeben werden.

Die Eignung des Modells wurde neben der Validierung durch die Referenzun-

ternehmen zudem durch die Vorstellung auf Fachkonferenzen bestätigt.

6.2 Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf in der Forschung

Die grundsätzliche Anwendbarkeit des L-Modells auf andere Branchen außer-

halb des Fahrzeugbaus sowie die Anwendbarkeit des L-ModellsAgil eröffnen

weitere Potentiale zur Erhöhung der Innovationsqualität, die im Rahmen dieser

Forschungsarbeit jedoch nicht aufgezeigt werden können. Auch die Erweite-

rung der Modellentwicklung in den Phasen 4 bis 9 stellt ein erhebliches Poten-

tial für die Innovationsqualität komplexer Systeme dar, welche durch einen

durchgängigen Methodeneinsatz und das Aufdecken von Wechselwirkungen

unterstützt wird.

Eine zentrale Frage, die es in Zukunft zu beantworten gilt, ist: Wie lässt sich

die zunehmende Komplexität von Systemen zukünftig weiter reduzieren?

Bereits derzeit sind komplexe Systeme wie z. B. ein Flugzeug nicht komplett

von einem Mitarbeiter alleine zu überblicken. Die komplexen Systeme werden

6 Zusammenfassung und Ausblick 277

zunehmend dynamischer miteinander vernetzt und erhalten dadurch eine ge-

wisse Eigendynamik. Diese Eigendynamik verursacht ein instabiles und un-

gewolltes Systemverhalten, welche durch die Intransparenz und Unüber-

schaubarkeit dieser Systeme begründet ist. Eine große Herausforderung der

Zukunft wird es sein, die komplexen Systeme, Prozesse und Wechselwirkun-

gen einfacher darzustellen, um den Menschen nicht weiter zu überfordern und

die Innovationsqualität auch zukünftig weiter zu sichern.

Dabei sollten nicht nur neue Methoden, Verfahren und Prozesse berücksichtigt

werden, sondern auch die Mitarbeiter und die Innovationskultur der Unterneh-

men.

Die Bündelung des Wissens und des Informationsflusses kommt bei komple-

xen Systemen zunehmend an seine Grenzen. Je mehr Informationen ein Un-

ternehmen hat, desto mehr Informationen verschwinden in den IT-Wüsten o-

der in den Köpfen der Menschen. Es sind jedoch gerade diese Informationen

und gemachten Erfahrungen, gepaart mit etwas Phantasie, die zu neuen

Denkansätzen führen. Es müssen, und das hat die Vergangenheit bewiesen,

immer wieder neue Denkansätze, sogar auf den ersten Blick verrückt erschei-

nende Ansätze, entwickelt werden, um die komplexen Systeme zukünftig wie-

der einfacher entwickeln zu können.

Auch wenn zukünftige Lösungsansätze heute noch z. T. fraglich sind, eins ist

jedoch sicher: Je größer die Herausforderungen und damit der Gegenwind im

Fahrzeugbau ist, desto mehr ist ein Unternehmen gezwungen zu handeln und

desto höher muss der Status der Innovationsqualität steigen.

Es liegt an der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, ob

dieser Gegenwind als Aufwind zur Steigung der Innovationsqualität genutzt

werden kann, um das Qualitätssiegel „Made in Germany“ aufrecht zu erhalten.

Ein Baustein dazu ist mit dieser Forschungsarbeit geleistet worden.

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Jochem, Landgraf 2010a: Jochem, R., Landgraf K.: Jochem, R., Landgraf K.:

Innovation Quality - Through optimized Innovation Management; Quality

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Jochem, Landgraf 2009: Jochem, R.; Landgraf, K.: Implementing a Quality –

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2009.

Jochem, Landgraf, Menrath 2011: Jochem, R.; Landgraf, K.; Menrath, M.:

Einführung eines wertschöpfungsorientierten Kennzahlensystems in QM-

Infocenter.de, 2011 (Online verfügbar unter http://www.qm-

Veröffentlichungsliste 301



Jochem, Menrath, Landgraf 2010: Jochem, R, Menrath, M., Landgraf, K.:

Entwicklung und praktische Umsetzung eines wertschöpfungsorientierten

Kennzahlensystems am Beispiel eines Systemherstellers. In: Jochem, R.

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Landgraf 2009: Landgraf, K.: ISYPROM Forschungspapier 400-01-01, Anfor-

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Landgraf, Jochem 2008: Landgraf, K.; Jochem, R.: KASSELER QUALI-

TÄTSMANAGEMENT SYMPOSIUM - Ideen für Innovationsprozesse. QZ

Jahrgang 53/2008, Carl Hanser Verlag, München, 2008, S. 12.

Jochem, Menrath, Landgraf 2008: Jochem, R.; Menrath, M; Landgraf, K.:

Vom finanz- zum qualitätsorientierten Kennzahlensystem – Geld ist nicht

Alles. QZ 08/2008; Carl Hanser Verlag, München, 2008.

Landgraf 2011: Landgraf, K.: Requirements Management & Engineering - Ein

Überblick. In: Jochem, R.; Landgraf, K. (Hrsg.): Anforderungsmanage-

ment in der Produktentwicklung - Komplexität reduzieren, Prozesse opti-

mieren, Qualität sichern; Symposion Publishing GmbH; Düsseldorf; 2011.

Landgraf, Butz 2012: Landgraf, K; Butz, H.: Lean durch das Chaos des Inno-

vationsprozesses - Ist RM&E der Schlüssel zum Glück? OOP Konferenz

2012, München

Landgraf, Jochem 2010a: Landgraf, K., Jochem, R.: Systematische Integrati-

on von Innovationen in den Produktentwicklungsprozess. In: Jochem, R.

(Hrsg.): Tagungsband zum 2. Kasseler Qualitätsmanagementsymposium:

Wirtschaftliches Qualitäts- und Prozessmanagement durch Anforderungs-

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Landgraf, Jochem 2010b: Landgraf, K.; Jochem, R.: REConf, Schweiz: Agil

durch Innovationsmanagement, Anforderungen in einem chaotischen

Umfeld entwickeln, REConf, Schweiz, 2010.

Landgraf, Jochem 2010c: Landgraf, K.; Jochem, R.: Semaine de la qualité,

Luxemburg Agil durch die frühen Phasen des Innovationsprozesses von

komplexen Systemen, Semaine de la qualité, Luxemburg, 2010.

0 Veröffentlichungsliste

302

Landgraf, Jochem 2011a: Landgraf, K.; Jochem, R.: Steigerung der Innovati-

onsqualität mit dem L-Modell. In: Jochem, R.; Landgraf, K. (Hrsg.): Anfor-

derungsmanagement in der Produktentwicklung - Komplexität reduzieren,

Prozesse optimieren, Qualität sichern; Symposion Publishing GmbH;

Düsseldorf; 2011.

Landgraf, Jochem 2011b: Landgraf, K.; Jochem, R.: Am Anfang war die An-

forderung; 1. Berliner Requirements Engineering Symposium 2011, Ber-

lin, 2011.

Landgraf, Jochem 2011c: Landgraf, K.; Jochem, R.: Innovation Quality; 14th

QMOD Conference, San Sebastian, Spain, 2011.

Landgraf, Jochem 2011d: Landgraf, K., Jochem, R.: Qualitätskommunikation

im Innovationsprozess - Die Balance zwischen Stabilität und Agilität. In:

Petersen, B.; Raab, V. (Hrsg.): Tagungsband zur GQW-Tagung: Quali-

tätskommunikation; Bonn, 2011. Best-Paper Award GQW-Tagung 2011.

Landgraf, Jochem 2011e: Landgraf, K., Jochem, R.: Steigerung der Innovati-

onsqualität mit dem L-Modell. In: Hrsg.: Barske, Heiko; Gerybadze, Ale-

xander; Hünninghausen, Lars; Sommerlatte, Tom: Digitale Fachbibliothek

Innovationsmanagement, Symposion Publishing GmbH; Düsseldorf;

2011.

Landgraf, Jochem 2011f: Landgraf, K.; Jochem, R.: Stabil und agil zugleich -

Qualitätskommunikation im Innovationsprozess. QZ 11/2011; Carl Hanser

Verlag, München, S. 70-73.

Landgraf, Kampe 2011: Landgraf, K.; Kampe, A.; Jochem, R.: Innovation in

Agilen Umgebungen - Agiles Innovationsmanagement in den frühen Pha-

sen der Entwicklung. REConf, München, 2011.

Langenberg, Müller-Prothmann, Landgraf, Dörr 2010: Langenberg, L.; Mül-

ler-Prothmann, T. Landgraf K., Dörr N.: ISYPROM – Acceleration of Inno-

vation through Model-based Process and Systems Design; ISPIM 2010.

0 Anhang 303

Anhang

Anhang 1: Methodenbeschreibung

Methode: Erläuterung: Literatur-angaben:

Aktivitätsdia-gramm

Ein Aktivitätsdiagramm erfasst Systemvorgänge mit Aktivi-täten, Kontrollflüssen und Objektzuständen, sowie die Übertragung und den Empfang von Daten. Die Kontrollflüs-sen können parallele und ausschließende Aktionen darstel-len.

Vgl. Meyer et al. 2005, S. 29

Amortisations-rechnung

Dient zur Ermittlung der Zeitdauer bis zur Wiederbeschaf-fung der „Erstanschaffungsausgaben“. Bei der Bewertung von Produktionskonzepten ist dasjenige auszuwählen, das die kürzeste Amortisationsdauer besitzt. Die Amortisations-rechnung sollte aber nicht das alleinige Auswahlkriterium sein, zu vergleichende Objekte sollten z.B. auch eine ähnli-che Lebensdauer aufweisen.

Vgl. Baess-ler et al. 2003, S. 115

Analysen des Wettbewerbes

Durch den Markterfolg von Wettbewerbsprodukten können indirekt Trends bzw. Produktänderung ermittelt werden.

Vgl. Spang, Dayyari 2008, S. 47

Analyse externer Quellen

„Suche nach relevanter Fachliteratur, Studium der Analyse fachkundiger Personen, Einbeziehung von Risk Consul-ting.“

Spang, Dayyari 2008, S. 47

Analyse relevan-ter Rechtsformen

Die Chancen und Risiken eines Vorhabens werden durch eine Studie der Vertragsunterlagen, der relevanten Normen und Gesetze erkannt und in einen Katalog zusammenge-fasst.


Anforderungen erahnen

Auf Basis von Analogien und Vermutungen werden Anfor-derungen erahnt.

Vgl. Rupp, Sophisten 2007, S. 134

Annuitäten-methode

Dient zur Umrechnung eines Kapitalwertes aus der Kapi-talwertmethode in gleichbleibende, jährliche („annuum“) Beträge, sog. Annuitäten und hilft so bei der Bewertung von Investitionen.

Vgl. Engeln 2006, S. 211

Anwendungsfälle

Anwendungsfälle oder Use Cases sind Folgen von Interak-tionen, die Akteure (Anwender) mit einem System ausfüh-ren. Use Cases erlauben eine Sicht von außen auf alle beteiligten Objekte. Spezielle Anwendungsfälle werden auch Szenarios genannt.

Vgl. Seitz, Heubach, Tosse 2007, S. 59

Appenticing

Personal Training oder Weiterbildung nach dem Vorbild einer Lehre, mit Hilfe eines Meisters oder Lehrers, im Ge-gensatz zum Autogenen Training oder e-Learning. Werk-zeug aus dem Human Ressource Management.

Vgl. Maier 2007, S. 175

0 Anhang

304


Ausfall-effektanalyse

„Deterministisches Verfahren mit Untersuchung von Ursa-chen und Auswirkungen von Prozessabweichungen.“


Auswerten von Beschwerden-management, Reklamationen usw.

„Die Beschwerden werden analysiert und hinsichtlich der Schwerpunkte priorisiert. Die Beschwerden bilden die Grundlage für neue Produkte oder Produktverbesserun-gen.“

Klein-schmidt, Geschka 1996, S. 119f

Benchmarking Durch einen Vergleich der eigenen Leistung mit dem Best-Practice können Verbesserungspotentiale identifiziert wer-den.

Vgl. Granig 2007, S. 37

Bionik Die Natur ist Vorbild für bestehende Probleme. Vgl. Granig 2007, S. 31

Blockdefinitions-diagramm

SysML Diagramm, bei dem Dinge aus der realen Welt (Ob-jekte, Prozesse) über Beziehungen miteinander verknüpft werden. Objekte und Beziehungen bilden, zusammen ge-lesen, abstrakte Sätze.

Vgl. Holt, Perry 2008, S. 49

Branchenanalyse nach Porter

Dient zur Einschätzung der Chancen eines Unternehmens auch zukünftig seine Ertragsziele zu erreichen. Basierend auf der Industrieökonomik geht dieser Ansatz von 5 beein-flussenden Faktoren für das Erreichen von Ertrags- und Wertschätzungszielen aus: Wettbewerbsintensität vorhan-dener Konkurrenten, Verhandlungsmacht von Lieferanten und Kunden und die Gefahr einer Wettbewerbsverzerrung durch neue Produkte und Konkurrenten. Die Faktoren wer-den durch Subsysteme weiter detailliert.

Vgl. Voit 2008, S. 80

Brainpainting Die Methode ist eine ähnliche Methode wie beim Brainwri-ting. Hier wird die Idee jedoch auf Papier gebracht.


Brainstorming Die Methode des Brainstormings wird in interdisziplinären Teams ausgeführt und folgt unter Einhaltung bestimmter Regeln dem Prinzip der freien Assoziation.

Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 168

Brainstroming Paradox

Brainstorming Methode, bei der die Fragestellung ins Ge-genteil umgewandelt wird.


Brainwriting Die Methode ist ähnlich wie beim Brainstroming. Die Per-sonen schreiben die Ideen auf Papier und tauschen die Blätter untereinander aus, um Assoziationen zu bilden.


Cash-Flow at Risk

Maßgröße bei der finanzwirtschaftlichen Risikobelastung. Drückt die maximale negative Abweichung des tatsächli-chen Cashflows in einer Planungsperiode, vom erwarteten Cashflow aus, die mit einer vorgegebenen Wahrscheinlich-keit nicht überschritten wird.

Vgl. Girm-scheid 2006, S. 680

Checklisten zur Ideenbewertung

Eine Checkliste enthält relevante Kriterien zur Prüfung der Idee.

Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 196f

Anhang 305


Chancen-Risiko-Analyse

Sie identifiziert die Chancen und Risiken und betrachtet die Tendenzen in diesem Umfeld.

Vgl. Keitsch 2004, o. S.

Chancen-Risiko-Matrix

Aufgrund ermittelter Auswirkungen möglicher Szenarien werden diese in der Chancen-Risiko-Matrix in 4 Kategorien eingeteilt, nach denen eine Handlungsentscheidung getrof-fen werden kann, z.B. Chancen so groß, dass Risiken um-gangen werden müssen, oder Risiken zu hoch im Hinblick auf Chancen.

Vgl. Gau-semeier, Plass, Wen-zelmann 2009, S.100

Conjoint-Analyse Sie erfasst Kundenpräferenzen und beurteilt diese. Vgl. Hillig 2006, S. 37f

Competitive Intel-ligence

CI, früher Business Intelligence, ist ein Prozess der Über-wachung des Wettbewerbs, und wird genutzt um das Un-ternehmen vor Trendwenden und Marktveränderungen zu warnen, und so frühzeitig die richtigen Entscheidungen zu treffen. Zu diesem Zweck werden vielfältige Informationen über Mitbewerber und Markt gesammelt.

Vgl. Cleland, Ireland 2006, S. 256

CRC Karten

Class-Responsibility-Collaboration Karten sind ein Design Werkzeug bei dem für jede Klasse ihre Aufgaben und die Wechselwirkungen mit anderen Klassen kurz und prägnant dargestellt werden. Diese Karten können durch Assoziativ-verknüpfungen zu einem UML Diagramm angeordnet wer-den.

Vgl. Hanser 2010, S. 28

Data Mining

Data Mining ist ein Verfahren zum Aufspüren von Zusam-menhängen in Datenbeständen mit Hilfe von Algorithmen. Die bekanntesten Methoden sind Assoziierung, Segmentie-rung, regelbasierte Werkzeuge und neuronale Netze.

Vgl. Arnold 2008, S. 846

Deduktive Ziel-auflösung

Nach dem Prinzip der deduktiven Zielauflösung werden Unternehmensziele über Geschäftsbereichsziele auf Funk-tionsbereichsziele herunter gebrochen.

Vgl. Schümann, Tisson 2006, S. 94

Dokumentations-analyse

„Ex-Post-Analyse von Unterlagen der Buchhaltung und Kostenrechnung sowie diverser anderer Aufzeichnungen“


Duale Bewer-tungsverfahren

Bei dualen Bewertungsverfahren werden die zu bewerten-den Prozesse in 2 Kategorien eingeteilt (z. B. wertschöp-fend und wertmindernd) um so die zu beurteilende Menge an Prozessen mit relativ geringem Aufwand zu reduzieren.

Vgl. Hoenow, Meißner 2008, S. 24

Eintrittswahr-scheinlichkeits-ermittlung

Auch Risikoabschätzung genannt. Hierbei werden unter anderem statistische Hilfsmittel genutzt, um die Wahr-scheinlichkeit des Eintretens möglicher Folgen einer Hand-lung zu bestimmen.

Vgl. Mehl 2001, S. 64

Erfahrungskur-ven-Analyse

Mittels Erfahrungskurven werden Trends auf Basis von Erfahrungswerten bestimmt, z.B. die Senkung eines Pro-duktstückpreises um XX% bei Verdopplung der kumulierten Produktmenge.

Vgl. Wan-nenwetsch 2008, S. 33

0 Anhang

306


Ermittlungs-techniken

Die Ermittlungstechniken bestehen hier im Rahmen dieser Arbeit aus Kreativitätstechniken und Marktforschungsme-thoden.

In Anleh-nung an Rupp, So-phisten 2007, S. 133

Essenzbildung

Stakeholder machen häufig Lösungsvorschläge, die zu einer unnötigen Komplexität des Systems führen. Bevor Sie das System schließlich entwickeln können, sollten Sie diese Abläufe auf ihre fachliche Essenz zurückführen, um veraltete Lösungen zu bereinigen.


Expertenbefra-gung

„Befragung von erfahrenen und fachkundigen internen und externen Experten (siehe Delphi-Methode).“


Fehlerbaum-Methode

„Potentielle Folgen von Störungen werden untersucht, um dadurch Aufschlüsse über deren Ursachen zu erlangen.“


Fehlermöglich-keits- und Ein-flussanalyse (FMEA)

Mit dieser Methode versucht man potentielle Fehler des Systems zu identifizieren, um anschließend daraus präven-tive Maßnahmen zur Fehlerminimierung zu erstellen und umzusetzen.

Vgl. Specht, Schmelzer 1991, S. 72f, Vgl. Lübeck, Greiß 2002, S.71ff

Feldbeobachtung

Beobachtung und Analyse von Arbeitsprozessen in der realen Arbeitsumgebung. Der Ablauf der Handlung soll dabei durch den Beobachter so wenig wie möglich beein-flusst werden. Wird vor allem explorativ zu Beginn einer Produktentwicklung eingesetzt, um wichtige Informationen zur Anwendungsumgebung und –Situation, ökonomische und organisatorische Randbedingungen und andere Kon-textfaktoren zu erheben.

Vgl. Back-haus 2009, S. 53

Fragebogen Fragebögen sind ein Werkzeug zur Datenerhebung, z.B. zur Ermittlung von Kundenanforderungen und unterstützen das Requirements Management in der Produktentwicklung.

Vgl. Becker 2008, S. 111

Gewinnver-gleichsrechnung

Ergänzung zur Kostenvergleichsrechnung. Entscheidungs-kriterium ist der durchschnittliche Investitionsgewinn pro Periode, definiert als Saldo der durchschnittlichen Kosten und Erlöse pro Periode. Wird genutzt um Alternativen mit gleicher Lebensdauer und gleichem Kapitaleinsatz.

Vgl. Baess-ler 2003, S. 114

Ideen-Delphi Die Methode nutzt das Vorgehen der Delphi-Technik, um Ideen zu generieren. Dabei wird eine schriftliche Befragung der Teilnehmer durchgeführt.

Vgl. Schau-de, General, Sabine 2007, S. 128f

Ideenmarkt oder Galerietechnik

Ein Zimmer wird mit Papierbögen versehen. Auf den Pa-pierbögen stehen jeweils Fragen, auf denen die Mitarbeiter, im Verlauf einer gewissen Zeit, Lösungen und Ideen zur Frage notieren können.

Vgl. Schau-de, General, 2007, S. 127f

Internes Blockdi-agramm

Ein Block beschreibt ein System als eine Kollektion von Teilen und Verbindungen zwischen ihnen, die der Kommu-

Vgl. Partsch 2010, S. 312

Anhang 307


nikation oder anderen Formen der Interaktion dienen. Das Blockdiagramm (in UML Struktur) zeigt die Bausteine des Blocks, deren Verbindungspunkte (ports) und die Verbin-dungslinien zwischen den Verbindungspunkten.

Interne Zins-flussmethode

Mit der internen Zinsflussmethode wird analog zur stati-schen Rentabilitätsrechnung die Verzinsung des investier-ten Kapitals bestimmt. Dazu setzt man den Kapitalwert gleich Null und löst dessen Bestimmungsgleichung nach dem internen Zinsfluss auf. Der interne Zinsfluss dient als wirtschaftliches Beurteilungskriterium und sagt aus, mit welcher tatsächlichen Verzinsung sich das eingesetzte Kapital amortisiert. Eine Investition ist dann vorteilhaft, wenn der interne Zinsfluss über dem in der Unternehmung geltenden kalkulatorischen Zinsfluss liegt.

Vgl. Kenter 2010, S. 21

Integrative Be-wertung

Das integrative Bewertungsverfahren stellt in diesem Zu-sammenhang eine integrative Methode dar, die sowohl qualitative als auch quantitative Bewertungskriterien be-rücksichtigt. Beim integrativen Bewertungsverfahren wird die Technologie- und Marktseite einer Innovation in mehre-ren Schritten systematisch beurteilt. Das Ergebnis dieser Beurteilung wird nicht in einer einzigen Kennziffer zusam-mengefasst.

Vahs, Burmester 2005, S. 216

Interview

Methode zur Datenerhebung durch Fragen. Wird vor allem zur Klärung unklarer Sachverhalte genutzt, da Interviews sehr Zeitaufwändig und daher nicht zur Sammlung großer Datenmengen geeignet sind.

Vgl. Linde-mann 2009, S. 274

Kano-Methode Die Methode wird genutzt, um Kundenbedürfnisse in drei verschiedene Kategorien zu klassifizieren und den Erfül-lungsgrad dieser zu bewerten.

vgl. Mollen-hauer et al. 2007, S. 92

Kapitalwertme-thode

Bei der Kapitalwertmethode wird die Wirtschaftlichkeit einer Investition anhand ihres Kapitalwertes (auch Vermögens-zuwächse genannt) beurteilt. Zeitraum der Betrachtung ist meist die unternehmensseitig vorgegebene Amortisations-zeit der Investition

Vgl. Engeln 2006, S. 209

Klassifizierung der Ermittlungs-wahrscheinlich-keit

Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird anhand weniger Stufen klassifiziert.

Vgl. Romei-ke, Hager 2009, S. 133

Komponentendi-agramm

UML Diagramm zur Darstellung der Abhängigkeiten zwi-schen einzelnen Komponenten.

Vgl. Schmid 2009, S. 96, Abel, Bollig 2006, S. 117

Kompositions-strukturdiagramm

Ein Kompositionsstrukturdiagramm (im UML) stellt Struktu-ren in ihrem hierarchischen Aufbau dar. Komplexe Syste-me lassen sich in Subsysteme zerlegen.

Vgl. Czuch-ra 2010, S. 195

Konkurrenten-analyse

Frühzeitige Beschaffung, Speicherung, Auswertung und Anwendung von Informationen über technologische Inno-vationsaktivitäten der relevanten Wettbewerber.

Vgl. Gocher-mann 2004, S. 145

0 Anhang

308


Konstant-summen-Verfahren

Bewertungsmethode in Fragebögen, bei denen einzelne Punkte hinsichtlich ihrer Wichtigkeit bewertet werden sol-len, wobei die Summe aller Bewertungspunkte konstant ist.

Vgl. Göbl 2003, S. 80

Kontextdiagramm

Das Kontextdiagramm repräsentiert das untersuchte Sys-tem als Blackbox innerhalb der umgebenden Welt. Das Kontextdiagramm besteht aus einem einzelnen Prozess, mehreren Flüssen und einer oder mehreren externen Enti-täten.

Vgl. Meyer, Creux, We-ber Marin 2005, S. 58

Kostenver-gleichsrechnung

Mit Hilfe der Kostenvergleichsrechnung wird ein Vergleich der in einer Periode bei gegebener Kapazität anfallenden Kosten zweier oder mehrerer Investitionsobjekte durchge-führt. Es können sowohl eine alte mit einer neuen Anlage verglichen werden (Ersatzvergleich) als auch zwei oder mehrere Neuanschaffungen (Alternativenvergleich).

Vgl. Däum-ler 1988, S. 224ff

Kreativitätstech-niken

Techniken um aus gegebenen Voraussetzungen möglichst viele Innovationsideen zu generieren.

Vgl. Higgins, Wiese 1996

Lead-User-Analyse

Der Kunde wird bereits in den frühen Phasen der Ideen-entwicklung mit einbezogen.

vgl. Beise 2006, S. 16

Lückenanalyse (Gap-Analyse)

Die Gap-Analyse ist ein geeignetes Instrument um aufzu-zeigen, in wie weit die definierten (strategischen) Ziele durch derzeit eingesetzte Methoden tatsächlich erreichbar sind. Grundgedanke ist die Trendextrapolation der Vergan-genheit durch Zielprojektion auf die Zukunft.

Vgl. Preißler 2007, S. 253

Machbarkeits-analyse

Auch Feasibility-Studie genannt. Dient zur Überprüfung der grundsätzlichen Realisierbarkeit zur Diskussion stehender Lösungen, mit dem Ziel des Ausscheidens von ungeeigne-ten Lösungen aufgrund von K.O.-Kriterien und der Selekti-on zur Weiterverfolgung geeigneter Optionen.

Vgl. Gude-hus 2006, S. 96

Methoden des Risikocontrollings

Dienen der systematischen Kontrolle von Risiken sowie deren Maßnahmen zur Behebung.

Vgl. Dam-sen 2009, S. 36

Methode 6-3-5

Methode 6-3-5 ist eine Kreativitätstechnik um neue Ideen, Lösungsvorschläge in der Gruppe zu erarbeiten, basierend auf Brainwriting, dem schriftlichen Brainstorming. Der Na-me kommt von den 6 Teammitgliedern, von denen jeder 3 eigene Ideen aufschreibt, die dann von den anderen 5 Mit-gliedern ergänzt und erweitert werden.

Vgl. Drews, Hillebrand 2010, S. 107

Mind Mapping Es werden Assoziationen zu einem Begriff oder einem Problem identifiziert.

Vgl. Higgins, Wiese 1996 S. 104ff

Misuse Case Diagramm

Das Diagramm beschreibt ein Misuse Case in dem mögli-che Fehlhandhabungen oder zum negativen Fehler und deren Folgen aufgezeigt werden.

Vgl. Schnei-der 2009, S. 92

Mitarbeiterbefra-gung

Befragung der Mitarbeiter zu einer bestimmten Themen-stellung.


Anhang 309


Monte-Carlo-Simulation

Die Monte-Carlo-Simulation ist geeignet zur Analyse Stati-scher Probleme mit bekannter Wahrscheinlichkeitsvertei-lung. Der Name entspringt der Analogie zwischen dem Ziehen von Stichproben und dem Roulettespiel in Casinos.

Vgl. Domschke, Drexl 2007, S. 224

Morphologische Analyse/ Morpho-logischer Kasten

Ein Suchbereich wird in verschiedene Kriterien gegliedert und anschließend durch neue Kombinationen neue Lösun-gen generiert.


Nutzwertanalyse Hier werden Entscheidungsalternativen durch ein Punkte-bewertungsmodell bewertet.


Organisations-analyse

„Prüfung von Organisationsplänen, Funktionsdiagrammen, etc.“


Osborn Checklis-te

Von Alex F. Osborn entwickelte Checkliste soll eine Erwei-terung des betrachteten Umfelds eines Problems und des-sen Lösungen zeigen. Sie stellt eine Anleitung in Form ei-nes Fragenkataloges dar, die substantiell neue Gesichts-punkte oder Lösungen ermöglichen soll.

Vgl. Gaubinger, Werani, Rabl 2008, S. 85

Paarweiser Ver-gleich

Die vorhandenen Ideen werden miteinander verglichen und bewertet.

Vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 200f

Paketdiagramm

Paketdiagramme dienen der Vereinfachung von Kassendi-agrammen. Dabei werden logisch zusammengehörende Klassen eines Systems zu Paketen zusammengefasst. Abhängigkeiten zwischen diesen Paketen werden durch gestrichelte, gerichtete Linien dargestellt.

Vgl. Herden et al. 2006, S. 63

PIMS-Studie

Ziel der Studie ist es unter anderem Beziehungen zwischen strategischen Variablen eines Unternehmens als unabhän-gige, und Zielvariablen als abhängige Variable zu entde-cken. Die PIMS-Studie basiert auf Daten aus rund 3000 Geschäftseinheiten von derzeit ca. 450 Mitgliedsfirmen, die ihren Sitz vornehmlich in den USA und Europa haben und aus unterschiedlichen Branchen stammen.

Vgl. Zäpfel 2000, S. 51

Pondering Die Mitarbeiter analysieren die Chancen und Gefahren einer Idee ohne Leitfäden und Richtlinien zu berücksichti-gen.


Portfolioanalyse

Die Portfolioanalyse vermittelt einen Überblick über die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und liefert einen Ausgangspunkt für Unternehmensstrategien und somit einen Bezugsrahmen für die Zukunftsplanung.

Vgl. Olbrich 2006, S. 81

Produktlebens-zyklus-Analyse

Die Produktlebenszyklus-Analyse untersucht die Verände-rung der Absatzzahlen oder des Umsatzes während der einzelnen Phasen eines Produktlebens. Das Controlling gewinnt hierbei Aussagen über den Verlauf des Umsatzes, des Cash-Flows und der strategischen Positionierung der Produkte.

Vgl. Brecht 2004, S. 102

0 Anhang

310


Produkttests Das neue Produkt wird demonstriert und anschließend von Testpersonen beurteilt.

vgl. Möller 2007, S. 98f

Prognose-verfahren

Unterschieden werden quantitative Prognoseverfahren, die Aussagen über die Zukunft basierend auf Statistiken und berechneten Wahrscheinlichkeiten treffen, und qualitative Prognoseverfahren, deren Erwartungen auf Erfahrungswer-ten und Intuition basieren.

Vgl. Lütke-Uhlenbrock 2007, S. 72

Projektstruktur-analyse

„Gliederung des Projektes in einzelnen Vorgänge und Be-urteilung dieser nach möglichen Ergebnisabweichungen.“


Prozessma-nagement/-modellierung

Befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen. Prozessmanagement-Systeme sind Konzepte zur Umsetzung der Prozessorientierung im Unternehmen.

Vgl. Braun 2002, S. 15

Quality Function Deyploment (QFD)

QFD ist ein methodischer Ansatz, um die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu erfassen und dann in den Ei-genschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung um-zusetzen. Dabei werden Informationen von möglichen Kunden gesammelt, ausgewertet und in den Produktspezi-fikationen umgesetzt.

Vgl. Web-ber, Wallace 2008, S. 345

Qualitätszirkel Qualitätszirkeln sind kontinuierliche Diskussionsrunden, die Probleme und Lösungen zu bestimmten Bereichen disku-tieren..

vgl. Stei-gerwald 1989, S. 9

Rentabilitäts-rechnung

Auch Return on Investment (ROI) –Rechnung genannt. Jahresgewinn und Kapitaleinsatz werden hierbei zueinan-der ins Verhältnis gesetzt. Als Maßzahl für die Wirtschaft-lichkeit einer Investition erhält man hier die Rentabilität bzw. die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Je größer dieser Wert, desto vorteilhafter ist das Investitionsvorha-ben.

Vgl. Schmalzl 2003, S. 145

Requirements Diagramm

Auf der SysML Notation basierendes Diagramm zur Dar-stellung von Anforderungen. Ein Vorteil dieses Diagramms ist die Möglichkeit der Verknüpfung von identifizierten An-forderungen mit den entsprechenden Beschränkungen.

Vgl. Dastani, Seghrou-chni, Leite 2008, S. 114

Risk Earnings-at-Risk

Ähnlich dem Value-at-Risk wird hier berechnet, wie stark die Gewinne eines Unternehmens innerhalb eines Jahres fallen können, basierend auf einer vorgegebenen Sicher-heit, normalerweise in XX Prozent.

Vgl. Frenkel et al. 2005, S. 579

Risikocheckliste „Teilrisiken werden hinsichtlich der Relevanz für das vorlie-gende Projekt analysiert. Die in den Listen aufgeführten Risiken stammen z.T. aus Erfahrungen früherer Projekte.“


Risikoportfolio

Beim Risikoportfolio werden die beiden Merkmale „Anfällig-keit gegenüber Versorgungsstörungen“ und „Versorgungs-risiko“ gegenübergestellt und Analysiert. Durch dieses Mo-dell ist es für den Abnehmer möglich, die relative Versor-gungssicherheit des Unternehmens festzustellen und bei auftretenden Versorgungsstellungen eine geeignete Stra-tegie anzuwenden.

Vgl. Jung 2006, S. 363

Anhang 311


Schriften und Statistiken aus-werten

Der Bedarf der Problemlösung wird aus Sekundärquellen identifiziert.


Schwache Signa-le (Weak Signals)

Das identifizieren von schwachen Signalen dient der stra-tegische Planungshilfe, um frühzeitig Trends erkennen zu können.

vgl. Higgins, Wiese 1996 S. 41

Semantisches Differenzial und Polar-koordianten-darstellung

Die Methode stellt die Vorteile einer Idee gegenüber weite-ren Ideen dar.

vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 202f

Sensitivitätsana-lyse

Die Sensitivitätsanalyse soll die Risikokomponente in der Nutzen-Kosten-Analyse abbilden. Für alle Größen werden Werte geschätzt, die mit Unsicherheiten verbunden sind.

Vgl. Wester-kamp 2009, S. 111

Sequenzdia-gramm

Ein Sequenzdiagramm zeigt einen einzelnen möglichen Ablauf eines Systems, das typischerweise in Abhängigkeit von mehreren Faktoren auch alternative Abläufe erlaubt.

Vgl. Rumpe 2005, S. 136

Sieben Manage-mentwerkzeuge (M7)

Die M7 unterstützen das Arbeiten in Gruppen. Verbale In-formationen werden grafisch dargestellt, Schwerpunkte werden sichtbar. Hieraus lassen sich gemeinsame Ziele ableiten bzw. Entscheidungen fällen. Die Werkzeuge sind Portfolio, Netzplan, Baumdiagramm, Relationendiagramm, Affinitätsdiagramm, Matrixdiagramm und Problem-Entscheidungs-Plan.

Vgl. Kamis-ke, Umbreit 2008, S. 52

Sieben Quali-tätsmanage-mentwerkzeuge (Q7)

Bestandteil des Plan-Do-Check-Act (PDCA) Konzepts nach Deming. Bestehend aus Fehlersammelkarten bzw. –Listen zur Datenerfassung, Histogramme und Workflows zur Da-tenauswertung und Darstellung, Korrelationsdiagramme zur Identifikation von Merkmalszusammenhängen, QFD zur Darstellung von Merkmalszusammenhängen, Ishikawa-Diagramme zur Darstellung von Ursache-Wirkung-Relationen, Pareto-Analysen zur Ursachenpriorisierung sowie Qualitätsregelkarten zur Überwachung und Analyse zukünftiger Abweichungen.

Vgl. Seil-heimer 2007, S. 24

Snowcards

In einer Brainstorming Gruppe schreibt jedes Mitglied eine Idee auf je eine Karteikarte. Die Karten werden mit ähnli-chen Ideen zusammen in Gruppen geordnet. Danach wer-den sie in Kleingruppen kategorisiert, selektiert, Verknüp-fungen hergestellt und weiter ausgearbeitet.

Vgl. Hite 1999, S. 29

Stärken-Schwächen Ana-lyse

Die Stärken und Schwächen werden bezogen auf die Un-ternehmenspotentiale identifiziert.

Vgl. Ploss 2001

Strategien der Risikosteuerung und –bewältigung

Aktive Methoden der Risikobewältigung. Können unterteilt werden in Strategien zur Risikovermeidung, Risikovermin-derung, Risikodivestifikation und Risikoüberwälzung auf Dritte.

Vgl. Maslen 2010, S. 28

0 Anhang

312


Strukturdiagamm

Strukturdiagramme (von UML) dienen zur Visualisierung, Spezifizierung, Konstruktion und Dokumentation der stati-schen Aspekte eines Systems. Ähnelt der Form nach ei-nem Gerüst, dessen statische Aspekte das Vorhandensein von Gestängen und Balken voraussetzen.

Vgl. Booch, Rumbaugh, Jacobson 2006, S. 125

Studium der Plä-ne, Analyse der Ausschreibung

„Analyse der vorhandenen Pläne, technischen Unterlage usw.“


SWOT-Analyse „Stärken und Schwächen als auch externe Chancen und Gefahren werden betrachtet, um eine ganzheitliche Strate-gie für das Projekt zu erarbeiten.“


Synektik Sie analysiert Analogien zwischen dem relevanten Prob-lembereich und ähnlichen Problemen mit einem anderen Kontext.

vgl. Vahs, Burmester 2005, S. 173

Szenariotech-nik/Szenarioanalyse

"Ein Szenario ist die Beschreibung einer komplexen, zu-künftigen Situation, deren Eintreten nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden kann sowie die Darstellung einer Entwicklung, die aus der Gegenwart zu dieser Situation führen könnte."

Gausemeier et al. 1996, S. 90

Target Costing

Innovationsorientierte Methode des marktorientierten Kos-ten- und Erfolgsmanagements, welches durch eine konse-quente Kundenorientierung den Kunden als Ausgangs-punkt der Preisfindung und Produktkonzeption begreift, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu stärken. Durch Target Costing können Kosten besser geplant, ge-steuert und kontrolliert werden.

Vgl. Wan-nenwetsch 2009, S. 103

Technologiebe-wertung

Eine fundierte Technologiebewertung spezifiziert und be-antwortet zumindest annäherungsweise die Fragen nach dem enthaltenen Potential derzeitiger und zukünftiger Technologien, mit Hilfe welcher Technologien künftig marktfähige Produkte und Produktionsverfahren umgesetzt werden können, nach der Höhe der Investitionen in die Forschung und Entwicklung dieser Technologien und wel-che der bereits vorhandenen Technologien zur Generie-rung innovativer Produkte genutzt werden können.

Vgl. Seidl 2008, S. 6

Technologieport-folio

Die Portfolio-Analyse bewertet unterschiedliche Technolo-gien in einer Bewertungsmatrix. Daraus können zukünftige Technologietrends abgeleitet werden.

Vgl. Schmeisser et al. 2008, S. 325ff

Technologie-Roadmapping

Erfasst die Prognosen und Wechselwirkungen zu techni-schen Entwicklungen.

vgl. Möhrle, Isenmann 2008, S.9

Trendforschung Die Trendforschung schätzt zukünftige Entwicklungen ein und Unterstützt dadurch das Marketing.

vgl. Horx 2007, o. S.

TRIZ Eine Reihe von Werkzeugen, die es ermöglichen Lösungen für ein vorhandenes technisches Problem zu finden.

vgl. Dold, Abresch 2007, S. 93

Anhang 313


Umweltanalyse

Aufgabe der Umweltanalyse ist es, der Unternehmenslei-tung möglichst vollständige, sichere und genaue Informati-onen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung zu stel-len. Die Unternehmensumwelt lässt sich dabei in interne und externe Umwelt gliedern.

Vgl. Welge, Al Laham 2008, S. 289

Use-Case Dia-gramm

siehe Anwendungsfalldiagramm

Value-at-Risk

Mit dem VaR Konzept wird die mögliche Veränderung der Vermögensposition betrachtet. Der Value at Risk ist ein verlustorientiertes Risikomaß. Mit dem VaR sollen insbe-sondere mit einer Risikomaßzahl verschiedene Risikoarten miteinander verglichen bzw. zusammengeführt werden.

Vgl. Wolke 2008, S. 27

Verhaltensdia-gramm

Das Verhaltensdiagramm visualisiert Zustandsänderungen der Akteure unter Angabe der auslösenden, zustandsver-ändernden Beiträge sowie der exakten zeitlichen Bedin-gungen.

Vgl. Schütze 2009, S. 115

Verbale Ein-schätzung

Die verbale Bewertung ist eine sehr einfache, aber weit verbreitete Möglichkeit, verschiedene Lösungsansätze zu bewerten und hilft somit bei Entscheidungsfindungsprozes-sen. Dabei werden die Vor- und Nachteile der in Frage kommenden Alternativen intuitiv gegenüber gestellt und die subjektiv gesehen beste Lösung gewählt. Sie kann sowohl mündlich in Form eines Interviews, als auch schriftlich mit Hilfe eines Fragebogens durchgeführt werden.

Vgl. Schulte-Zurhausen 2002

Walt Disney Me-thode

Kreativitätstechnik, bei der die Teilnehmer nacheinander in verschiedene Rollen schlüpfen, um Ideen zu generieren. Die verwendeten Rollen sind der Träumer, der Realisierer und der Kritiker. Die Idee geht auf das Gerücht zurück, nach dem Walt Disney drei Stühle in seinem Büro hatte, um bei der Generierung von Ideen die beschriebenen Posi-tionen einzunehmen.

Vgl. Scha-wel, Billing 2009, S. 200

Wechsel d. Per-spektiven

Auch „paralleles Denken“ genannt. Kreativtechnik bei der alle beteiligten systematisch ihre Perspektive wechseln, dabei aber alle in die gleiche Richtung (parallel) denken.

Vgl. Backer-ra, Malorny, Schwarz 2007, S. 86

Wettbewerbsana-lyse

Die Konkurrenz- beziehungsweise Wettbewerbsanalyse stellt eine Komponente des Benchmarking dar, wobei sich jedoch die Wettbewerbsanalyse auf die Branche be-schränkt und keinen Blick über Branchengrenzen macht, und bedeutet kurz die Ansammlung von Fakten.

Vgl. Oster-mann 2009, S. 12

Workshop

Zusammenkunft eines Kreativteams über einen längeren Zeitraum, ähnlich einem Seminar oder einer Tagung. Workshops werden als Werkstätten des Schaffens und Lernens verstanden. Im Unterschied zu Seminaren werden im Workshop gemeinsam Ideen und Maßnahmen entwi-ckelt, die anschließend in der Realität umgesetzt werden.

Vgl. Ruedel 2008

0 Anhang

314


Zukünftige Ge-setze und Nor-men antizipieren

Durch neue gesetzliche Richtlinien und Vorschriften kön-nen Chancen für ein neues Produkt identifiziert werden.


Zusicherungsdi-agramm

Das Zusicherungsdiagramm ist aus „Zusicherungsbaustei-nen“ aufgebaut und zeigt Zusammenhänge zwischen Ei-genschaften unterschiedlicher Systembestandteile eines Blockdefinitionsdiagramms.

Vgl. Partsch 2010, S. 314

Zustandsdia-gramm

Das Zustandsdiagramm stellt alle diskreten Zustände dar, die ein Objekt oder eine Operation im Laufe seiner Laufzeit einnehmen kann. Ein Zustandsdiagramm setzt sich aus Zuständen, Transitionen und Ereignissen zusammen.

Vgl. Fried-rich 2009, S. 34

Anhang 315

Anhang 2: Informationsmodell

System/-Kontextabgrenzung der Idee zur Umsetzung

SystemkontextSystemgrenze

Subsystem

Projektstart

Ideen/Produkt/Projektportfolio

AnwendungsfallCompetitive IntelligenceBedürfnisse der Stakeholder

Informationsmodell des Innovation-Requirements Process (Phase 0 bis Phase 6)

Leitbilder, StrategienSchlüsselfaktorenZukunftsprojektionDokumenteZielkonflikte

EinflussfaktorenProblemfelder /ThemenbereicheWin-win Möglichkeit/Maßnahmen

...

Funktionale AnforderungenNicht-Funktionale AnforderungenProblem- und IdeenbeschreibungSWOT-Analyse

Bedürfnis/Notwendigkeit

Markt-anforderungen

Wettbewerbs-anforderungen

Kunden-anforderungen

Lessons Learned

Idee Item

Zer

leg

ung

und

Sp

ezifi

katio

n d

er Id

ee

(Ide

enbe

schr

eibu

ng/

Anf

orde

run

gslis

te)

IdeeIdee IdeeItem

Ideenbeschreibung Anforderungsliste/Funktionsstruktur der Idee

Funktionale Anforderung


Nicht-Funktionale AnforderungNicht-Funktionale AnforderungNicht-Funktionale Anforderung

...

...

Funktionale AnforderungSystem

Sub-System….Assembly….Component

….

….

Projekt/Idee

Property….

QM-Methoden(Beispiel QFD)

RM-Methoden(Beispiel FMEA)Idee

Idee innerhalb

des Portfolio

Gesamtsystemspezifikation/Funktionsstruktur des Systems



Nicht-Funktionale AnforderungNicht-Funktionale AnforderungNicht-Funktionale Anforderung

...

...

Funktionale AnforderungSystem

Sub-System….Assembly….

Component….

….

Projekt/Idee

Property….

Zer

legu

ng u

nd S

pezi

fikat

ion

des

Sys

tem

s

Phase 0Problem- und Anforderungs-

erfassung

Phase 1Ideen- und


Phase 2Ideenanalyse

und -Bewertung

Phase 3Ideen-

spezifikation, Anforderungs-verifikation/-validierung

Co

ntr

olli

ng

& M

an

agem

ent

Phase 4Gesamtsystem-

spezifikation

Phase 5 System-architektur/

System-spezifikation

Phase 6 Subsystem-architektur/-Spezifikation

Reifegrad-modell

Vorgänger-projekte

Szenarien

Weak Signals

Problemfelder/Themengebiete

Competitive Intelligence

ID

Anforderungstitel...

Kundenanforderungen

RisikoAufwand/NutzenAbnahmekriterien

Technische Priorisierung der Anforderungen

Anforderungsliste/FunktionsstrukturIdeenbeschreibungAnwendungsfallBedürfnisse der StakeholderScopeZiele

Scope

IR-M

eth

od

en

kat

alo

g

Unternehmens-strategie

Risiken

Stakeholder (Ziele)

Anforderungen

Use-Cases

Projektvision

System

Glossar

Konzept/Lastenheft/Businessplan

Testszenarien/Abnahmekriterien

Marketingziele/-strategie/-

maßnahmen


Technische Lösung

Wirkprinzipien


Technische Lösung

Wirkprinzipien

Sys

tem

spez

ifika

tion/

Des

ign

mo

dell

Sub

-Sys

tem

spez

ifika

tion

/D

esig

nm

ode

ll

Sub-System Anforderungen

Technische Lösungen des Teilsystems

Sub-System Funktionskategorie

Technische Lösungen Wirkstruktur/-Prinzipien

Teilsystem Teilsystem Teilsystem

Produktmodell

Komponente Komponenteneigenschaft

Sub-System Funktionskatalog/ -Beschreibung

Funktion Funktion

Funktionsnetz

Projektplan

0 Anhang

316

Anhang 3: Ideenbeschreibung

Ideenbeschreibung Phase 0

Phase 0 Potential‐ und Anforderungserfassung

Competitive Intelligence identifizieren

Verantwortlichkeiten des CI‐Managers

Intelligence‐Schlüsselthemen (KITs) Input

Key‐Intelligence Questions ‐ Schlüsselfragen (KIQs)

Schlüsselfrage 1

Schlüsselfrage 2

Schlüsselfrage n Output

CI‐Bedarf

CI‐Daten bestimmen. Folgende Leitfragen helfen bei der Formulierung:

Welche Entscheidung steht an?Vor welchem Hintergrund ist diese Entscheidung zu

treffen? MethodenWarum soll diese Entscheidung getroffen werden

(Handlungsbedarf, präventive oder reaktive

Handlungsoptionen)?

Bis wann muss diese Entscheidung getroffen werden?

Welche Rolle spielt die zu beschaffende Intelligence in

dieser Entscheidungssituation?

Mitglied 1

Mitglied 2

Mitglied n

Benötigter Reporttyp, Berichtsform und Stil

Mindestzuverlässigkeit der gefundenen Erkenntnisse (z.B.

Konfidenzintervall für numerische Angaben)

Durchzuführende Analysen und Umfang der Analysen

(z.B. strategische Marktsegmentierung mit

Beschränkungen auf die Top drei Wettbewerber)

Ressourceneinsatz und Kosten (interne/externe Budgets)

Primär Quellen

Sekundär Quellen

Zeitpunkt, bis zu dem die Ergebnisse vorliegen müssen

Input

"kritisches Informationsvolumen" CI‐Bedarf

Rechercheur/

Zuständigkeit

Output

Erhebungsplan

InputCheckliste: Competitive

Intelligence

CI‐Team Mitglieder

Welcher Rechercheur ist für welche Quellen zuständig?

Quelle

Planung, Organisation und Controlling des CI‐Zyklus

Kunde, Markt, Wettbewerb

Benchmarking

Kano‐Modell

Checkliste: Competitive

Intelligence

Fortschrittskontrollen, Termine, Aktivitätsplanung mit

Gant‐Diagrammen, Arbeitspakete mit Verantwortlichen,

Meilensteine, BerichteLink Projektplan

Anhang 317

Verantwortlichkeiten des CI‐Teams

Input

Kundenerwartungen erfassen

Wahrnehmung der verfügbaren Information Output

Information (KIQ)

Methoden

Synthese der Informationen und Daten, dabei Schließen

von Informationslücken

Zusammenfügen einzelner Informationsteile zu einem

plausiblen Gesamtbild, z.B. durch Visualisierung von

Strukturen ("Mapping")

Cross‐Checking von Informationen mit Drittquellen, um

Unsicherheiten in der Aussagekraft zu reduzieren

("Absichern")

Gezielter Einsatz von Backup‐Quellen, um Wissenslücken

zu beseitigen ("Ausputzen")

analysieren und interpretieren der Informationen

KIQ

Interpretation des Analysen mit Blick auf die

Ausgangssituation und die anstehenden Entscheidungen

Dokumentation der zugrunde liegenden Analysen, inkl.

Herleitung der Schlussfolgerungen

CI‐Report

Weitergabe der Informationen innerhalb und außerhalb

des CI‐Teams gemäß Autorisierung und vereinbarter

Prozeduren (Frühwarnung, Gatekeeper etc.) zur weiteren

Aufbereitung und Bewertung

Szenario analysieren

Verantwortlichkeiten des IR‐Teams

Szenariofrage Input

Zeithorizont

Weak Signals

CI‐Report


Unternehmens‐ oder

Geschäftsbereich

Geografische

Reichweite Output

Einflussfaktor 1

Einflussfaktor 2

Einflussfaktor n

Anwendungsfall/Use Case Diagramm

Zukunftsprojektion

Schlüsselfaktor 1

Schlüsselfaktor 2

Schlüsselfaktor n Methoden

Entwicklungsmöglichkeiten der Schlüsselfaktoren

Gestaltungsfelder analysieren

Beantwortung

Informationen speichern und kommentieren

erhobene Informationen aufbereiten

Link Anforderungstabelle

(Kundenanforderungen)

Daten erheben

Strategie

Schlüsselfaktoren

Zukunftsprojektion

Use Case/Szenarien

Einflussfaktoren

geografische Reichweite

Gestaltungsfeld

Zeithorizont

Portfoliodaten/Mapping



Q7

M7

Technologie‐Roadmapping/

Portfolio

Szenarioanalyse

zukünftige Gesetze und

Link CI‐Report

Scouting‐Items

Informationsquellen

relevante Informationen

analysierte Informationen

Clearinghouse für alle erhobenen Daten und

Informationen, dabei Kontrolle und Konsolidierung aller

verfügbaren harten (Fakten) und weichen (Gerüchte,

Indikatoren) Informationen, insbesondere Herausfiltern

redundanter und offensichtlich falscher Informationen)

Relevante Informationen

analysierte Informationen

CI‐Report

Einflussfaktoren

Szenarien

Kommentar

Schlüsselfaktoren

CI‐Report erstellen

Identifikation von neuen Scouting‐Items (Querdenken,

vorhandenes Denkmuster und mentale Muster in Frage

stellen)



Beantwortung der KIQs

Technologie‐

Roadmapping/Portfolio

Trendforschung

M7

Q7

verbale Einschätzung

SWOT‐Analyse

Checkliste: Competitive

Intelligence

0 Anhang

318

Weak Signals erkennen und analysieren


Input

Unternehmensstrategie

Output

Weak Signals

Methoden

Data Mining

Q7

M7

Weak Signal n

Weak Signal 1

Weak Signal 2

Weak Signals

Anhang 319 Stakeholder ermitteln/kontinuierlich prüfen

Verantwortlichkeiten des IR‐Koordinators

Zielbildung, Ziele Input



Scope

Umweltanalyse

UnternehmensanalyseOutput

Stakeholder 1

Stakeholder 2

Stakeholder n

Use‐Case Diagramm, Misuse Case Diagramm

Beziehungen zwischen den

Interessenvertretern Methoden

Konfliktpotential

Win‐Win Möglichkeiten

Realisierung der Win‐Win Möglichkeiten

Handlungsempfehlungen zur

Implementierung

Innovationsstrategie implementieren

StakeholderInnovationsstrategie

kritische Erfolgsfaktoren

Handlungsempfehlungen

Stakeholder

Bedürfnisse, Ziele der

Stakeholder

Use Case

Portfolioanalyse

Prognoseverfahren

Wettbewerbsanalyse

Lückenanalyse (Gap‐

Analyse)

Branchenanalyse nach

Porter

Potentialanalyse

Target Costing

Preiserfahrungs‐Analyse

PIMS‐Studie

Produktlebenszyklus‐

Analyse

Erfahrungskurven‐Analyse

SWOT‐Analyse

Konkurrentenanalyse

Produktlebenszyklus‐

Analyse

Benchmarking

Checkliste: Stakeholder

ermitteln

Conjoint Analyse

Kano Modell

M7

Use‐Case Diagramm

deduktive Zielauflösung

Weak Signals


CI‐Report

Portfoliomapping

Risiken

Einflussfaktoren


Szenarien

0 Anhang

320

Problemfelder/Themenbereiche definieren


Wie können wir die Ziele erreichen? Input

Wo bestehen Lücken zwischen unseren Zielen? Innovationsstrategie

Wie sieht unser aktueller Markt aus, wie unser

zukünftiger?

Welche Technologien werden aktuell genutzt, welche in

Zukunft? Output

Wer sind aktuell unsere Kunden und wer in Zukunft?

Problemfelder/

ThemenbereicheWie sehen unsere Produkte/Dienstleistungen aktuell und

in Zukunft aus?

Methode

Problemfelder/Themenbereiche M7

Gate Phase 0


Ja

Ja

Ja

Ja

Informationen im Recherchekontext auf Glaubwürdigkeit

und Plausibilität geprüft?

Welche Wettbewerber sind zu analysieren?Wichtige Neuigkeiten

KITs erfüllt?

Problemfelder/Themenbereiche definiert?

Ja

Weak Signals identifiziertNein

CI‐Report erstellt? Nein

Stakeholder ermittelt?Nein

Plausibilitätsprüfung

Nein

Informationen für Phase 1 freigegeben?Nein

Anhang 321


Phase 1 Ideen‐ und Anforderungsermittlung

Projektvision generieren

Verantwortlichkeiten des IR‐Koordinators Input

Identifizierte Kunden

Identifizierter Markt Output

Identifizierter Wettbewerb

Projektreleante

Kunden, Märkte,

Wettbewerber,

Projektvision,

Problembereiche

Methoden

Projektvision/Ziele Technologie‐

Roadmapping/

Portfolio

Benchmarking

Ideen generieren und sammeln

Verantwortlichkeiten des IR‐Team und Ideen‐Designer

Ideen‐Designer (Autor)Scouting

Item Datum:

Idee

Input

Titel der Idee

Basis‐

innovation

(Neues

Produkt)

Output

Ja

Methoden

Priorität/Relevanz

Bewertung der Relevanz von 1 (min.) bis 10

(max.)

(Problem‐)Beschreibung

KundenbedürfnisTrendUnternehmensstrategieTechnologiebedarfMarktforschungsanalyse

Wettbewerb

Gesetzgebung

Scouting Item/ Idee mit einer vorhandenen

Idee/Scouting Item verknüpfen (Link zur

Datenbank)

Attachments: Dateien verknüpfen

Bild oder Modell der Idee/

des Scouting Items

Kategorie

Kunde, Markt,

Wettbewerb

Idee

Item

Projektvision

Idee, Item

Produktkategorie

Zuständigkeit der

Ideen‐Delphi

Bionik

Ermittlungstechniken

verbale Einschätzung

Bestandteil des Produktportfolios? Nein

Innovationstreiber: Das Scouting Item bzw. die Idee wurde auf folgender Basis

identifiziert

Folgeinnovation

(Verbesserung)

0 5 10

0 Anhang

322

Wählen Sie einen Ideenmanager aus, der

Ihre Idee bewerten soll.

Ja

Starttermin der Forumsbewertung

Teilnehmer 1

Teilnehmer 2

Teilnehmer n

Kommentar der Ideen/Item‐Bewertung im

Forum

Ja

falls nicht bereits erfolgt:

Identifizierte Kunden

Identifizierter Markt

Identifizierter Wettbewerb

Kommentar

Idee grob bewerten

Verantwortlichkeiten des IR‐Manager

Idee bewertet durch: InputIdee

Output

grob bewertete Idee

Methoden

Checkliste

QFD

Kommentar (ggf. Termin für spätere

Verfolgung der Idee)

Ja

JaIdee zur weiteren Verfolgung in Phase 1

freigegeben?

Nein

Bewertung aus

Unternehmenssicht (von

1 min. bis 10 max.)

Bewertung aus

Marktsicht (von 1 min.

bis 10 max.)

Bewertung aus

Kundensicht (von 1 min.

bis 10 max.)

Ideenmanager und Ideendesigner das

Ergebnis der Bewertung gemailt?

Nein

NeinIdee zur Bewertung einreichen?

NeinIdee in das Forum zur Diskussion geben?

Forumsteilnehmer wählen

Bewertungsresultat (bitte ankreuzen)

Endtermin der Forumsbewertung

Idee weiter verfolgen

Idee später verfolgen

Idee archivieren

0 2 4 6 8 10

Sichten

Marktsicht

Unternehmenssicht

Kundensicht

Anhang 323 Stakeholder ermitteln/kontinuierlich prüfen

Verantwortlichkeiten des IR‐Team und Ideen‐Designer

Scope Input

Stakeholder 1

Stakeholder 2

Stakeholder n Output


Interessenvertretern

Konfliktpotential


Realisierung der Win‐Win Möglichkeiten Methoden

Verantwortlichkeiten des Requirements Engineer

Use‐Case Diagramm

Misuse Cases

Anforderungen analysieren

Verantwortlichkeiten des IR‐Teams und des Requirements Engineers

Ziel 1 Input

Ziel 2 StakeholderZiel n

Output

Zieldiagramm

erste Anforderungen

Risiken

Systemkontext

Glossar

Funktionen

Funktions‐

beschreibung

Technische Lösungen

Systemkontext (Diagramm) Methoden

Verbesserungpotentiale

Risiko

Ja

Anforderungen grob definieren

Funkionen erstellen (bei Systemänderungen)

fehlende Funktionen ermitteln (bei

Systemneuentwurf)

zu ändernde Funktionen ermitteln

vorhandene Funktionen modifizierenFunktionsbeschreibung

erstellen/modifizieren

Technische Lösungen und Wirkprinzipien zu

Funktionen definieren

Technische Lösungen und Wirkprinzipien

verknüpfen

Risikobewertung

Methoden der

Risikoidentifikation

Methoden der

Risikoanaylse

und ‐Bewertung

Checkliste:

Risikoanalyse

Kontextdiagramm







Risikobewertung



Glossar erstellt?Nein


Stakeholder im Projekt

Ziele im Projekt

Checkliste:

Stakeholder

ermitteln

Use‐Case Diagramm

Misuse Case

Diagramm

Kunde, Markt,

Wettbewerb

CI‐Report

Stakeholder

Bedürfnisse

Ziele der Stakeholder

Use Case

Misuse Case

Konfliktpotential

Katalog der Win‐Win

Möglichkeiten

0 Anhang

324

Gate Phase 1


Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

JaInformationen bzw. Idee für Phase 2

freigegeben?

Nein

Idee grob bewertet?Nein

Stakeholder geprüft?Nein

Ideen gesammelt?Nein

Projektvision generiert?

Nein

Anforderungen analysiert?Nein

Anhang 325


Phase 2 Ideenanalyse und ‐Bewertung

Idee analysieren

Verantwortlichkeiten des IR‐Teams und Requirements Engineers

Kunden verstehen InputMarkt verstehenWettbewerb verstehen



Kriterium

Output

Nutzwertanalyse

Porfolio

Business Case

Alternativen vergleichen Alternative

Ergebnis der Bewertung

Methoden

ggf. Erlössteigerung pro Produktgruppe

ggf. geplante Umsatzsteigerung gesamt ggf. geplante Anzahl der Verkauften

Produkte pro Jahr

ggf. geplanter Erlös pro Jahr

Ja


Möglicher Preis pro Produkt (ggf.

Target Costing)



Perspektiven der Interessenvertreter

Konfliktpotential


Realisierung der Win‐Win

Anforderungen weiter definieren

Visualisierter Prozess


Interessenvertretern verfolgständigen

Ideenbeschreibung

Portfolio

K.O. Kriterien

Business Case

Fore Cast

Konfliktpotential

Win‐win Möglichkeiten

Use Case

Prozess (visualisiert)

Anforderungsklassen

funktionale/nicht‐

funktionale

Anforderungen

Konzeptalternativen

Glossar

Systemkontext

Wirtschaftlichkeitsanal

yse

Machbarkeitsanalyse

Projektplan

Kunde, Markt,

Wettbewerb

Risiken

Idee

Konfliktpotential

Win‐win Möglichkeiten

Glossar

Portfolioanalyse

Machbarkeitsanalyse


duale

Bewertungsverfahren

Nutzwertanalyse

Technologiebewertung

Interne

Zinsflussmethode

Annuitätenmethode

Kapitalwertmethode

Amortisationsrechnung

Rentabilitätsrechnung

Gewinnvergleichs‐

rechnung

Kostenvergleichsrechnu

ng

Checkliste:

Anforderungsanalyse

Checkliste: Ermittlung

von

nichtfunktionalen

Anforderungen

QFD

Methoden der

Risikoanalyse und ‐

K.O. Kriterien

Bewertung (0‐1)

Fore cast


Wirtschaftlichkeitsanalyse

Verabschiedung der ErgebnisseNein

Bewertung (0‐1)

Ergebnis der Bewertung (Nutzwertanalyse)

0 Anhang

326

Risiko

QFD

FMEA

Frage Kommentar

Es gibt neue Technologien im Projekt,

die bisher nicht eingesetzt wurden.

Die Mitarbeiter haben die richtigen

Systemen oder Komponenten sind

vollständig definiert und verstanden.

Das Design hängt von unrealistischen

oder zu optimistischen Annahmen ab.

Das Systemverhalten (Performanz etc.)

ist berücksichtigt und bekannt.

Die erforderliche Betreibssicherheit ist

gegeben.Die externen Komponenten haben die

geforderte Qualität und sind

verfügbar.

Es ist eine leichte Integration der Idee

in das Produktkonzept möglich.

Eine Standardisierung der Idee ist

einfach möglich.

Es werden Patente, Copyrights oder

proprietäre Technologien eingesetzt,

deren Rechtslage oder Folgekosten

sicher sind,Die vertraglichen Rahmenbedingungen

(Lieferanten, Software usw.) sind

Die Lieferanten und Sub‐

Auftraglieferanten im Gesamtkontext

sind bekannt und können gesteuert,

kontrolliert und sicher geplant werden.Welches Vertragsschema haben die

Lieferanten? Durch die vertraglichen

Bestimmungen haben die Lieferanten

ein Interesse, pünktlich und mit guter

Qualität zu liefern. Es ist bekannt

welche Risiken die Lieferanten

übernehmen.Es sind Ersatzlieferanten für kritische

Komponenten vorhanden.Die Wartbarkeit des zukünftigen

Produktes ist einfach und vorhanden.

Die Idee entspricht der

Unternehmensstrategie.Die Idee kann mit den vorhanden

Fertigungsmaschinen gefertigt werden.

Synergie können genutzt werden

Globale Risiken

Zeitraum zur Entwicklung

Kosten der EntwicklungGesetztliche Bedingungen sind

vorhanden. 0

Bewertung

Risiken identifizieren Risikobewertung

0

Fragen zur Identifikation der Risiken für das Unternehmen (bitte zu jedem

Bereich das Risiko einschätzen für 1 geringes Risiko bis 10 hohes Risiko bzw.

Ressourcenaufwand, ggf. 1 für trifft zu bis 10 trifft nicht zu.)

Bewertung

0 2 4 6 8 10

Bew

ertu

ng

Unternehmensrisiken

Unternehmensrisiken

Anhang 327

Frage Kommentar

Die Kundenbefürfnisse sind

identifiziert, bekannt und in das

Produkt integriert.Der Kunde hat einen nennenswerten

Vorteil durch die Idee (Gewicht,

Kosten, Qualität, Zeit, Raum, Effizienz,

Umweltverbesserungen).Bezahlungsmodalitäten aus

Kundensicht sind bekannt.

Projektreviews und Anforderungen

inkl. Abnahmekriterien müssen präzise

wie nötig (abhängig vom

Geschäftsprozessmodell des Kunden)

formulieren werden.

0

Frage Kommentar

Das Marktsegment ist sicher und wächst.

Wettbewerber sind bekannt.

Geringe Eintrittsbarrieren

Marktvolumen

time window of opportunity

market rate

0

Anforderungen kategorisieren

Vernetzung der nichtfunktionalen

Anforderungen und Einschränkung mit

den identifizierten Systemfunktionen.

Analyse der Wechselwirkungen und

Restriktionen

organisatorische Möglichkeiten zur

Umsetzung

wirtschaftliche Machbarkeit (z.B.

Kostenrahmen, Finanzierung)

technische Machbarkeit

Ressourcen und Verfügbarkeit (z. B.

Mitarbeiter, Maschinen, Flächen,

zeitlicher Rahmen zur Umsetzung

rechtliche Beschränkungen in der

Umsetzung


Fragen zur Identifikation der Risiken für den Kunden (bitte zu jedem Bereich das

Risiko einschätzen für 1 geringes Risiko bis 10 hohes Risiko bzw.

Ressourcenaufwand, ggf. 1 für trifft zu bis 10 trifft nicht zu.)

Bewertung

Machbarkeitsanalyse siehe zudem QFD, FMEA


Bewertung

Bewertung

0

Bewertung

0

Fragen zur Identifikation der Risiken des Marktes (bitte zu jedem Bereich das Risiko einschätzen für 1 geringes

Risiko bis 10 hohes Risiko bzw. Ressourcenaufwand, ggf. 1 für trifft zu bis 10 trifft nicht zu.)

0 2 4 6 8 10

Bewertun

g

Risiken bezogen auf den Markt

Risiken bezogen auf den Markt

0 2 4 6 8 10

Bew

ertu

ng

Risiken bezogen auf den Kunden

Risiken bezogen auf den Kunden

0 Anhang

328

Systemkontext (Diagramm)

vervollständigen

Anforderungen priorisieren

Glossar vervollständigen

Konzept 1

Konzept 2

Konzept n

ggf. Lösungsraum bestimmen

Bewertung ggf. Entscheidung der zu

integrierenden Anforderungen

Vor‐/Nachteile


Link Glossar


Konzeptalternativen

Anhang 329

Verantwortlichkeiten des IR‐Manager

Projektpakete Verantwortlichkeit

ggf. Business Plan erstellen, wenn

Ideenbeschreibung nicht ausreichend

ist.

Idee bewerten


Idee bewertet durch: Input

Ideenbeschreibung/

Business Plan

Output

bewertetes Konzept

Methoden

Kommentar (ggf. Termin für spätere

Verfolgung der Idee)

Ja

Projektnummer

Projektstart (Datum/Land)

Markteinführung (Datum/Land)

Gate Phase 2


Ja

Ja

M7

Semantisches

Differenzial und

Polarkoordinatendarste

llung

Konstantsummen‐

Verfahren

paarweiser Vergleich

QFD

FMEA

Idee analysiert?Nein

Idee zur Umsetzung freigegeben?Nein

Nein

Bewertungsresultat (bitte ankreuzen) Idee weiter verfolgen

Idee später verfolgen

Idee archivieren

Bewertung aus Kundensicht

(von 1 min. bis 10 max.)

Bewertung aus

Unternehmenssicht (von 1

min. bis 10 max.)

Bewertung aus Marktsicht

(von 1 min. bis 10 max.)

Ideenmanager und Ideendesigner das

Ergebnis der Bewertung gemailt?

Projektplan (next Steps)

Datum

Ist die Idee zur Umsetzung freigegeben:

0 2 4 6 8 10

1

Marktsicht

Unternehmenssicht

Kundensicht

0 Anhang

330


Phase 3 Ideenspezifikation und Anforderungsverifikation/‐validierung

Anforderungen spezifizieren

Verantwortlichkeiten des IR‐Teams und Requirements Engineers

weitere Anforderungsattribute

definieren Input

Anforderungen gruppieren

Anforderungen spezifizieren

Output

Anforderungen spezifizieren Ja NeinIst der Anwendungsbereich des

Produkts ausreichend präzise

beschrieben?

Beschreibt die Spezifikation ein

explizites Ziel, das durch das

Produkt erfüllt wird?

Wird auch beschrieben, was das

System nicht erfüllen muss?

Wurden die Bedürfnisse

verschiedener Interessengruppen

berücksichtigt?

Trennt die Spezifikation klar

zwischen Marktanfordreungen und

Produkt‐ bzw.

Komponentenanforderungen?

Trennt die Spezifikation klar

zwischen Lastenheft und

Pflichtenheft?

Exisitert ein ausreichend genaues

Glossar?

Sind die beschriebenen Funktionen

wirklich nötig?

Sind verpflichtende

Marktanforderungen ausreichend

berücksichtigt? MethodenWurde unnötige Komplexität

vermieden? Gibt es einfachere

Lösungen für die gleiche Frage?

Lassen sich Verzierungen

Sind die relevanten

Prozessanforderungen sowie die

nichtfunktionalen Anforderungen

beschrieben?

Wird der umgebende

Geschäftsprozess bei IT‐Systemen

bzw. die Umgebung im

Systemkontext hinriechend

beschrieben?

Sind die verschiedenen Aktoren,

die mit dem System

kommunizieren, und deren

Aufgaben, hinreichend

Sind die Schnittstellen zu anderen

Systemen ausreichend erfasst?

Ist die Ablösung eines etwaigen

Vorgängersystems ausreichend

beschrieben?

Sind Interoperabilitätsszenarien

mit anderen Systemen und

Komponenten beschrieben?

Wurden die richtigen Techniken

zur Spezifikation eingesetzt?


Ideenbeschreibung/

Businessplan

Beschreibungsform

der Anforderungen

Detaillierungsniveau

der Anforderungen

Attribute der

Anforderungen

Gruppen der

Anforderungen

Kontextfluss

Priorisierung der

Anforderungen

Verantwortlichkeite

n der

Anforderungen

Projektplan

Funktionen

Funktionsbeschreib

ung

Technische

Lösungen



QFD

Checkliste:

Anforderungsspezifi

kation

Schablone der

Anforderungen und

Methodenkatalog

Anhang 331

Kontextfluss der Funktionen

Anforderungen technisch und

kommerziell priorisieren

Beschreibungsform der Anforderungen

Detaillierungsniveau der

Anforderungsvereinbarung

Verantwortlichkeiten der

Anforderungen definieren

fehlende Funktionen ermitteln

zu ändernde Funktionen ermitteln

vorhandene Funktionen

modifizieren


erstellen/modifizieren

Technische Lösungen und

Wirkprinzipien zu Funktionen

definieren

Technische Lösungen und

Wirkprinzipien verknüpfen

Projektplan erstellen

Anforderungen verifizieren/validieren

Validierung der Anforderungen Input

Sind die Anforderungen eindeutig?


vollständig?


widerspruchsfrei?



Link QFD





Verantwortlichkeiten des Requirements Engineers, Ideen‐

Designers, IR‐Manager

Ideenbeschreibung/

Anforderungstabelle



0 Anhang

332


realisierbar? OutputSind die Anforderungen

nachweisbar?


bewertbar?


identifzierbar?


atomizierbar?


redundanzfrei?

Abnahmekriterien definieren

Testszenario Methoden

Anforderungskontrolle Ja NeinSind die Anforderungen mit einer

konsistenten Vorlage systematisch

spezifiziert?

Sind wesentliche Attribute für die

Anforderungen definiert und

umgesetzt (z. B. Identifikation,

Version, Variante, Status, Autor,

Historie)?

Haben alle Anforderungen eine

eindeutige Quelle, der zur

Realisierung auch ein Budget zur

Verfügung steht, das im Projekt

genutzt wird?

Besitzen die Anforderungen

eindeutige Statusinformationen,

die zu jedem Zeitpunkt erlauben,

den Projektfortschritt daraus

abzuleiten?

Existiert für Änderungen der

Anforderungen ein klar definiertes

Änderungskomitee, das regelmäßig

alle angefallenen

Änderungsvorschläge prüft und

entscheidet?

Ist der Prozess für

Anforderungsänderungen nach

Projektstart oder für neue

Anforderungen klar geregelt?Sind die Anforderungen horizontal

verfolgbar, also von einer Markt‐

oder Kundenanforderung zu einer

darauf bezogenen anderen

Marktanforderung?

Sind die Anforderungen vertikal

verfolgbar, also von einer Markt‐

oder Kundenanforderung zu einer

darauf bezogenen Produkt‐ oder

Komponentenanforderung?

Sind Markt‐ oder

Kundenanforderungen mit

Akzeptanztests verknüpft?

Abnahmekriterien

Testszenarien

Prüftechniken

Prüfpersonen

validierte/verifizierte

Anforderungen

Checkliste:

Anforderungsverifik

ation und ‐

validierung


Anhang 333 Marketingkonzept entwickeln

Input

Ressourcen (wie z.B.

Rohstoffverfügbarkeit,

Preissituation/‐entwicklung,

Lieferantenstruktur und ‐

verhalten)

Technologien (wie z.B. Produkt ‐

/Prozessinnovation,

Querschnittstechnologien,

Hardware ‐ /Softwaresituation),

Sozio‐Ökonomik (wie z.B.

ökonomische/politische/gesellscha

ftliche/ ökologische

Rahmenbedingungen und

Entwicklungen,

Wirtschaftswachstum)

Output

Verbraucher (wie z.B.

Verbrauchertrends, Zielgruppen,

Preis‐Qualitätsbewusstsein,

Kundenprobleme/ ‐bedürfnisse,

Einstellungen und

Verhaltensweisen)

Handel (wie z.B. Struktur und

Entwicklung, neue Betriebsformen,

Eigenmarkenkonzepte,

Einkaufsverhalten,

Kooperationsbereitschaft)

Konkurrenten (wie z.B. Zahl und

Größe der Konkurrenten,

Wettbewerbsstruktur/ ‐stile,

Forschungs‐/ Kapazitäts‐ /Kosten‐/

Ertragssituation bzw. ‐potentiale)

Marketingziele

Marketingstrategie Methoden

Marketingmaßnahmen

Produkt

Preis

Platzierung

Promotion

Anforderungen vereinbaren

Input

Lastenheft

Target Costing verfeinern

Produktkatalog Input

Releaseplanung

Plankosten

Ideenbeschreibung/

Businessplan

Releaseplanung

Produktkatalog

(Entwicklungs‐)

vertrag

Lastenheft

Entwicklungsvertrag

Input

Target Costing

Checkliste:

Anforderungsverein

barung

Verantwortlichkeiten des IR‐Managers und Produktmanagers

Ideenbeschreibung/

Anforderungstabelle

Ideenbeschreibung/

Anforderungstabelle

Checkliste:

Anforderungsverifik

ation und ‐

Marketingziele

Marketingstrategie

Marketingmaßnahm

en

Situationsanalyse Makro

Situationsanalyse Mikro

Verantwortlichkeiten des Marketings

0 Anhang

334

Gate Phase 3

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Wurde ein Entwicklungsvertrag

erstellt und vereinbart?

Nein

Wurde ein Lastenheft estellt?

Erfolgte eine Releaseplanung?

Wurde die Innovation in den

Produktkatalog integriert?

Nein

Nein

Nein

Verantwortlichkeiten des IR‐Managers und Produktmanagers

Wurden die Anforderungen

validiert/verifiziert?

Nein

Nein

Nein

Kann die Idee an den

Produktentwicklungsprozess

Nein

Wurden Testkriterien definiert?

Wurden die Anforderungen korrekt

spezifiziert?

Anh

ang

33

5 A

nh

ang

4:

An

ford

eru

ng

stab

elle


Erg

eb

nis

au

s F

ME

A

Kundenanforderungen

Anforderungstitel

Anforderung

(Statement)

Funktionen erstellen/

mit vorhanden

Funktionen verknüpfen

Maßnahmen zur

Risikominim

ierung

Verantw

ortlichkeit

der Anforderungen

Abnahmekriterien

Akzeptanz

Einschränkung

Begründung

Einflüsse


SLR

1

SLR

2

SLR

3

SLR

4

SLR

5

SLR

6

SLR

7

System Level Requirements (System XY)

SLR

1

SLR

2

SLR

3

SLR

4

SLR

5

SLR

6

SLR

7

Sub‐System Level Requirements (Sub‐System XY)

SSLR

1

SSLR

2

SSLR

3

SSLR

4

SSLR

5

SSLR

6

SSLR

7

Assembly Level Requirements (Assembly XY)

ALR

1

ALR

2

ALR

3

ALR

4

ALR

5

ALR

6

ALR

7

Component Level Requirements (Component XY)

CLR

1

CLR

2

CLR

3

CLR

4

CLR

5

CLR

6

CLR

7

Property/Part Level Requirements (Property XY)

PLR

1

PLR

2

PLR

3

PLR

4

PLR

5

PLR

6

PLR

7


rele

van

t fü

r Q

FD

Abb

ildun

g 10

6: A

nfor

deru

ngst

abel

le

Anhang 336

Anhang 5: Erläuterung zum Kennzahlensteckbrief

Ziel (strategisch/operativ):

Das Ziel, welches mit der Kennzahl verfolgt werden soll, wird hier dargestellt.

Treiber/Erfolgsfaktor:

Hier ist der Treiber bzw. der Erfolgsfaktor einer Kennzahl zu definieren.

Messgröße(n):

Als Messgröße bezeichnet man die bei jeder Messung zu bestimmende Größe.

Qualitative Beschreibung:

Geben Sie hier eine möglichst prägnante Beschreibung (in Worten) für diese Kennzahl an.

Formel für Messgrößenberechnung:

Die Kennzahl ist rechnerisch in Form einer Formel darzustellen.

Messgrößen-Einheit:

Es ist anzugeben in welcher Einheit die zu erfassende Kennzahl darzustellen ist.

Annahme / Voraussetzungen / Regeln für die Messgrößen – Berechnung:

Alle entsprechenden Voraussetzungen, Regeln und Annahmen, die für die Berechnung, bzw. Erfassung der

Kennzahl erforderlich sind, werden in dieser Spalte dargestellt.

Datenquelle:

Alle Datenquellen für diese Kennzahl sind zu definieren.

Erhebungsmethode:

Die Erhebungsmethode (automatisiert, manuell) zur Erfassung dieser Kennzahl ist anzugeben.

Regelmäßiger Erhebungsaufwand:

In dieser Spalte ist der Aufwand für die regelmäßige Erhebung darzustellen (gering, mittel, aufwändig).

Erhebungsverantwortlicher:

Die Aufgabe der Erhebungsverantwortlichen ist es sicherzustellen, dass die Messgröße zum definierten Zeitpunkt

vorliegt.

Erhebungsebene:

Die Erhebungsebene ist festzulegen.

Messfrequenz:

Die regelmäßige Frequenz für die Datenerfassung und –auswertung ist zu definieren.

Anhang 337 Zielwert der Messgröße(n):

Ein Zielwert für die Messgröße ist zu festzulegen.

Varianz:

Abweichungen (Varianz Gelb, Varianz Rot) müssen für jede Kennzahl definiert werden.

Steuerungsverantwortlicher:

Der Steuerungsverantwortliche ist für die Steuerung und kontinuierliche Verbesserung der Kennzahl bzw. des

Prozesses verantwortlich. Bei nicht einhalten des Zielwertes der Messgröße sind entsprechende Maßnahmen

einzuleiten.

Umsetzbar:

Es ist anzugeben, ob diese Kennzahl umsetzbar ist (Ja / Nein).

Umsetzbar durch:

Die Abteilungen bzw. Personen sind festzulegen, die für die Umsetzung der Kennzahl verantwortlich sind.

Was muss getan werden?

In dieser Spalte sind die Aufgaben einzutragen, die für die Umsetzung der Kennzahl noch erforderlich sind.

Umsetzung bis wann möglich?

Der Umsetzungszeitraum ist zu definieren (direkt umsetzbar, kurzfristig umsetzbar, mittelfristig umsetzbar, lang-

fristig umsetzbar), dabei ist der Aufwand der Umsetzung zu berücksichtigen.

Anmerkung:

Sind Anmerkungen zu dieser Kennzahl vorhanden, können dieser dort eingetragen werden.

Anhang 338

Anhang 6: Fragebogen Innovations-Requirements Reifegradmodell

Gestaltungsfeld: Markt, Produkte und Dienstleistungen

Kundenzufriedenheit Die Anwender unseres Produktes und der Umgang der Kunden mit dem Produkt sind bekannt.

./.

Kundenzufriedenheit, Qualitätserhöhung

./.Kennzahl: Technicall Rate


Kennzahl: Anzahl der Kundenbeschwerden

./.

Kundenintegration./.

Der Zweck unseres Produktes und das Einsatzgebiet sind bekannt.

Kundenzufriedenheit./. Kennzahl: Lieferterminttreue

LieferantenKundenzufriedenheit

Kennzahl: Liefertermintreue ./.

Kundenzufriedenheit

./.Die bei uns eingesetzten Technologien werden von externen Experten als zukunftsfähig angesehen

Kundenintegration

./.Kennzahl: Anzahl der durchgeführten Prdukttests mit potentiellen Kunden.

Wettbewerbsfähigkeit

./.

Als Teil des Innovationsprozesses werden unsere Innovationen intern und extern frühzeitig vermarktet.

SUMME:


Die Marktentwicklung und Ihre Kundenanforderungen an das Produkt werden mit standardisierten Methoden erfasst.

./.

Kundenzufriedenheit

./.

Die Wirkungen der Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und Begeisterungsfaktoren auf die Kundenzufriedenheit sind uns bewusst.

Kundenintegration Unsere Kunden werden während der frühen Phasen des Entwicklungsprozesses in die Produktentwicklung mit einbezogen.

./.

Kundenintegration

./.

Wir kennen die Prioritäten (Produkt) unserer Kunden

Marktanteil

./.Kennzahl: Anzahl der durchgeführten CI-Projekte

SUMME:

Kundenzufriedenheit, Image ./.

Kennzahl: Kundenzufriedenheit

Kundenintegration Die Produktwünsche werden direkt durch den Kunden ermittelt.

./.

Kundenintegration

./.

Unsere Führungskräfte bemühen sich um Kundenkontakte und tauschen sich mit diesen regelmäßig und konstruktiv aus.

Kundenintegration Kennzahl: Anzahl der Kundenbefragungsprojekte

./.

SUMME:

Kunden-wunscherfassung

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%

überwiegend erfüllt

51-85%

vollständig erfüllt

86-100%

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Produkte, Dienstleistungen

Kommentar

KommentarErfolgsfaktor Fragen (1. Stufe)

Kunden-kommunikation


Themengebiet Fragen (2. Stufe)





Produkte, DienstleistungenProdukte, Dienstleistungen




Themengebiet Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe)







Kommentar

Anhang 339

Wettbewerbsfähigkeit Kunden, Märkte und Wettbewerber werden identifiziert und von unseren Mitarbeitern verstanden

./.

Neue MärkteKennzahl: Relativer Marktanteil ./.

Umsatz/GewinnKennzahl: Umsatzanteil ./.

Umsatz/Gewinn ./. Kennzahl: MarktneuheitenErhöhung des Umsatzes ./.

Kennzahl: Umsatzanteil der Innovationsaufwendungen

Erhöhung des Umsatzes ./.

Kennzahl: Umsatzanteil mit Dienstleistungen

Umsatz/Gewinn./. Kennzahl: Umsatzanteil der

ProduktinnovationenMarktanteil ./.

Kennzahl: Anzahl der Neukunden

SUMME:

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%Themengebiet Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe) Kommentar

Markt

Markt

Markt

Markt

Markt

Markt

Markt

Markt

0 Anhang

340

Gestaltungsfeld: IR-Strategie und Kultur


./.

Es werden kontinuierlich Strategiesitzungen oder -workshops zum Finden neuer Produkte/Dienstleistungen/ Prozesse mit Geschäftsführern und Abteilungsleitern durchgeführt.

Wettbewerbsfähigkeit Die Organisations- bzw. Unternehmensziele und –pläne fördern die jeweiligen Pläne und Ziele der Bereiche und Abteilungen, so dass man von einer Unternehmenspolitik aus einen Guss sprechen kann.

./.

Wettbewerbsfähigkeit Die Organisations- bzw. Unternehmensziele und –pläne fördern die Qualitätsziele (TQM, Kaizen, KVP) .

./.


./.

Kennzahl: Übereinstimmung der Ziele (Unternehmensziele und erreichbare Innovationsziele)

Wettbewerbsfähigkeit Unser Unternehmen hat ein eindeutig definiertes Unternehmens-Leitbild.

./.


./.

Kennzahl: Projektzieländerungen (zu späte Projektzieländerungen)

Strategie Wettbewerbsfähigkeit

./.

Unsere Innovationsvorhaben sind aus der Unternehmensstrategie abgleleitet.

Innovations-beschleunigung

Unser Unternehmen ist prozessorientiert ausgerichtet.

./.

Mitarbeiter-zufriedenheit

Es ist genau die Kapazität da, um Ideen nachzugehen.

./.


Unser Innovationsprozess ist transparent (modelliert, usw.) dargestellt.

./.

SUMME:

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%Themengebiet Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe)

Strategie

Strategie

Strategie

Kommentar

Strategie

Strategie

Strategie

Strategie

Strategie

Strategie

Anhang 341

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

0% 0% 0% 0%

Wettbewerbsfähigkeit Kennzahl: Produktivität im IR-Prozess


Wenn ein Mitarbeiter eine Idee veröffentlicht, zeigen sich unsere Kollegen positiv.

./.

Innovationsqualität Kennzahl: Anzahl der Innovationen ./.


Unsere Vorgesetzten ermutigen die Mitarbeiter Ideen einzureichen.

./.


Unsere Mitarbeiter haben das Gefühl, dass Ihre Vorgesetzten Interesse an neuen Ideen haben.

./.


Innovationen werden aktiv gefördert. ./.


./.

Die Teammitglieder in unseren Innovationsrojekten begegnen sich mit Respekt und Vertrauen


./.Es gibt Feedback zur eingereichten Idee.

Mitarbeiter-kommunikation

Der Ideegeber bekommt Tipps von Kollengen zur Idee.

./.

Mitarbeiter-zufriedenheit ./.

Kennzahl: Mitarbeiterzufriedenheit (%)


./.

Die Ideenumsetzung wird durch unsere Vorgesetzten unterstützt.

Wettbewerbsfähigkeit Eine innovative Bereitschaft der Geschäftsleitung bzw. des Führungspersonals ist vorhanden.

./.

SUMME:

Null-Fehler-Strategie./.

Kennzahl: Gewichtete Fehlerrate (%) über der Zeit

Steigerung der Innovations-beschleunigung

In unserem Unternehmen sind die Geschäftsprozesse abteilungsübergreifend bezüglich Zuständigkeiten, Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und Tätigkeit beschrieben.

./.

Steigerung der Innovations-beschleunigung

Die Verantwortung in der Entwicklung sind klar geregelt.

./.

Innovationsqualität Unser Unternehmen verfügt über ein Kontrollsystem, das die zur Herstellung von Produkten und Dienstleistungen erforderlichen Prozesse entsprechend den vorgeschriebenen Standards bzw. Anforderungen kontrolliert und bewertet (z. B. Revision, Qualitätssicherung).

./.

Qualitätserhöhung./.

Kennzahl: Nachbearbeitungs- / Ausschussquote

Qualitätserhöhung./.

Kennzahl: Qualitätskosten

Kostensenkung./.

Kennzahl: Beanstandung, Retouren

SUMME:

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Themengebiet Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe) Kommentar


Kultur

Kultur


Kultur


Kultur

Kultur

Kultur

Kultur

Fragen (2. Stufe) Kommentar





Kultur

Kultur

Kultur

Kultur

Kultur

Themengebiet Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe)

0 Anhang

342

Gestaltungsfeld: IR-Organisation


In unserem Unternehmen sind die Geschäftsprozesse abteilungsübergreifend bezüglich Zuständigkeiten,

./.


Unser Unternehmen ist prozessorientiert ausgerichtet.

./.

Innovations-beschleunigung Unser Innovationsprozess

ist transparent (modelliert, usw.) dargestellt.

./.

Wissens-kommunikation

./.

Unser Innovationsprozess ist den Mitarbeitern bekannt.

Prozessumsetzung

./.

Unser Innovationsprozess ist etabliert und wird umgesetzt.

Wissen Prozessdefinition Wir wissen wer die Prozessbeteiligten an den relevanten Prozessen sind.

./.


./.Die Verantwortung für die Entwicklung und sind klar geregelt

SUMME:

Wettbewerbsfähigkeit Es werden regelmäßig Benchmarking-Projekte durchgeführt und die Ergebnisse entsprechend implementiert.

./.

Wettbewerbsfähigkeit Wir lernen systematisch durch Fehler in Innovationsprojekten durch Lessons-Learned Projekte.

./.

Kontinuierliche Verbesserung ./.

Kennzahl: Anzahl der Lessons Learned

Kontinuierliche Verbesserung ./.

Kennzahl: Kontinuierliche Verbesserung


./.

Das Feedback unserer Kunden wird systematisch erfasst, bewertet und entsprechend in den zukünftigen Projekten berücksichtigt.

SUMME:


51-85%


86-100%

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Wettbewerbs-fähigkeit

Kommentar


Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe)Themengebiet Erfolgsfaktor


trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%

Wissen

Wissen

Wissen

Wissen

Wissen

Wissen




Anhang 343

WettbewerbsfähigkeitDie Projektteams im Innovationsmanagement verfügen über die benötigten fachlichen und sozialen Qualifikationen (z.B. Technologiekenntnis, Kommunikations- oder Teamfähigkeit).

./.

Mitarbeiterqualifikation Die fachlichen und sozialen Qualifikationen unserer Mitarbeiter werden systematisch geplant und weiterentwickelt.

./.

Kompetenz RessourcenplanungDie Ressourcen für die Forschung & Entwicklung sind ausreichend.

./.

Mitarbeiterqualifikation./.

Kennzahl Schulungs- und Weiterbildungsquote

Mitarbeiterqualifikation

./.

Kennzahl Schulungs- und Weiterbildungsquote im Bereich RM&E


./.

Kennzahl Schulungs- und Weiterbildungsquote im Bereich Innovations-management


./.

Kennzahl Schulungs- und Weiterbildungsquote im Bereich Marktforschung bzw. Competitive Intelligence


./.

Kennzahl Schulungs- und Weiterbilldungsquote im Beriech Produktentwicklungsprozess


./.

Kennzahl Schulungs- und Weiterbildungsquote des Führungspersonals zur Förderung der Entscheidungskompetenz und Soft Skills


Die Mitarbeiter unseres Unternehmens nehmen an Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Innovation und dem Finden neuer Ideen für teil.

./.

Wissens-kommunikation

./.

Wenn unsere Mitarbeiter eine Idee haben, können wir diese in einem System dokumentieren.

SUMME:

Kompentenz

Kompentenz

Kompentenz

Kompentenz

Kompetenz

Kompetenz

Kompentenz

Kompentenz

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%Themengebiet Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe)

Kompetenz

Kompentenz

Kommentar

0 Anhang

344

Innovations-beschleunigung ./.

Kennzahl: Soll-/Ist-Vergleich der Verantwortlichkeiten

Innovationsqualität

Bei besonderen Produktbedingungen können wir auf kompetente Geschäftspartner bzw. Lieferanten zurückgreifen.

./.

Forschungs-ergebnisse Es werden kontinuierlich Projekte mit externen Forschungs- und Entwicklungs-einrichtungen umgesetzt.

./.

Wettbewerbsfähigkeit Kennzahl: Teilnahme an Innovationskooperatio-nen/Forschungs-kooperationen

./.

Informationsfluss./.

Kennzahl: Anzahl der Informationsfluss-schnittstellen

Kundenzufriedenheit, Vertragsstrafen ./.

Kennzahl: Liefertermintreue

Beschleunigung des Informationsflusses

./.Kennzahl: Anzahl der IT-Tools


Kennzahl: Rahmenvertragsquote der Lieferanten

Schnittstellen-kommunikation

./.

Kennzahl: Kooperationsbereitschaft (zwischen den Fachbereichen)

Minimierung nicht-Wertschöpfender Tätigkeiten

./.Kennzahl: Anzahl der konkurrierenden Tätigkeiten

SUMME:

Struktur, Netzwerke

Wettbewerbs-fähigkeit

Liefererfüllungs-grad, Liefertermin

Struktur, Netzwerke

Struktur, Netzwerke

Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe) Kommentartrifft nicht

zu 0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Struktur, Netzwerke

Themengebiet

Struktur, Netzwerke

Struktur, Netzwerke

Struktur, Netzwerke

Struktur, Netzwerke

Anhang 345

Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Innovationsprozess

Wissen

./.

Es sind die erforderlichen Informationen in unsere Datenbank strukturiert gespeichert.

WissenDie Informationen bzw. Dokumente, die in unserem Projekt verwaltet werden müssen, sind dem Projektteam bekannt.

./.

Definition der Verantwortlichkeiten

Unsere erforderlichen Rollen wissen welchen Input und Output sie im Projekt ermitteln müssen.

./.

Wissen

./.

Ideen bzw. Innovationen werden für die Datenbank kategorisiert.

Wissen

./.

Wir kennen unsere Vertragspartner mit Stärken und Schwächen.

Kundenzufriedenheit./. Das Einsatzgebiet des

Produktes ist bekannt.SUMME:

Standardisierung des Innovationprozesses

./.

Unsere Innovationsprojekte orientieren sich an einem dokumentierten Innovationsprozess, der alle Funktionsbereiche mit einbezieht.

Innovationsplanung und -Steuerung

./.

Wir binden die System-Release-Planung in unserem Systementwicklungsprozess mit ein.

Frühzeitige Planung des Marketingkonzeptes ./.

Es werden frühzeitig (vor Innovations-realisierung) Marketingziele und -Strategien entwickelt.


./.

Die Ziele und das Vorgehen zur Erstellung und Pflege der Traceability sind definiert und mit allen Beteiligten abgestimmt.


Eine Projektvision wird zu jedem Innovationsprojekt erstellt.

./.

Prozessdefinition Standardisierung des Innovationprozesses

Jeder Mitarbeiter weiß, welche Tätigkeit er wann zu machen.

./.


Ziele für den Innovationsprozess sind vorhanden.

./.


In unserem Unternehmen sind Kriterien und Verantwortlichkeiten für einen Entwicklungsabbruch definiert.

./.

Methodeneinsatz Wir wenden in den Phasen des Innovationsmanagement immer bestimmte Methoden an.

./.

SUMME:

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Wissen

Prozessdefinition

Prozessdefinition

Prozessdefinition


trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Kommentar

Wissen

Wissen

Wissen

Prozessdefinition

Prozessdefinition

Wissen

Wissen


Prozessdefinition

Kommentar

Prozessdefintion

Prozessdefintion

0 Anhang

346


Unsere Innovationsprojekte werden immer in der geplanten Zeit abgeschlossen.

./.


./.

Kennzahl: Durchschnittliche Produktentwicklungs-dauer


./.

Kennzahl: Durchschnittliche IR-Prozessdauer (bis Phase 3)

Prozesssteuerung

./.

bzw. Ergebnisse und deren Umfänge zu den Meilensteinen definiert.


Wir verfügen im Innovationsprozess über ein speziell auf unsere Bedürfnisse abgestimmtes Kennzahlensystem.

./.


In unserem Unternehmen wird ein Controllingprozess vorgegeben.

./.


Die Mitarbeiter führen eigenverantwortlich das Innovationscontrolling durch.

./.

Ressourcenplanung./.

Kennzahl: Ressourcenallokation

Einhaltung Kosten- und Terminplan pro Projekt

./.Kennzahl: Anzahl Parallelprojekte je Mitarbeiter

Innovationsplanung und -Steuerung ./.

Kennzahl: On Time Delivery bezogen auf die Gates


./.Kennzahl: Budget-/ Kostenverlauf

Innovationsplanung und -Steuerung ./.

Kennzahl: Projektfortschritt

Lessons Learned

./.

Kennzahl: Anzahl der durchgeführten Audits/ Reifegrad- und Fähi k it d ittl


Kennzahl: Anzahl der im IR-Prozess erfassten Kennzahlen

./.

Kostensenkung./.

Kennzahl: Änderungsquote (bis Phase 9)


Durchschnittliche Dauer der Marketing-konzeptentwicklung

SUMME:

Controlling & Management



trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%





Controlling & ManagementControlling & Management





86-100%






Anhang 347

Risikomanagement Die wichtigsten Projektrahmenbedingungen und daraus resultierenden Risiken sind bekannt und dokumentiert.

./.

Früherkennung von Markt-, Wettbewerbs- und Kundenbedürfnissen

Wir identifizieren kontinuierlich Weak Signals

./.


./.

Uns sind die wichtigsten Einflussfaktoren unseres Unternehmens bezogen auf Innovationen bekannt.

Wettbewerbsfähigkeit Eine Technologie-Roadmapp bzw. ein Innovationsportfolio ist vorhanden und kontinuierlich aktualisiert.

./.

Bedarfserfassung Wettbewerbsfähigkeit Wir kennen die Kunden und deren Repräsentaten. ./.

Früherkennung von Markt-, Wettbewerbs- und Kundenbedürfnissen

./.

Die Früherkennung von Ideen bzw. Innovationen erfolgt durch Competitive Intelligence

Früherkennung neuer Marktsegmente, Kunden-anforderungen, und Wett-bewerbsaktivitäten

./.

Kennzahl: Plan-/Ist-Vergleich der CI-Projekte (Terminplan)

Früherkennung neuer Marktsegmente, Kunden-anforderungen, und Wett-bewerbsaktivitäten

./.

Kennzahl: Anzahl der CI-Reports

Innovationsbeschleunigung

./.

Kennzahl: Durchschnittliche Dauer eines CI-Projektes

Früherkennung neuer Marktsegmente, Kundenanforderungen, und Wettbewerbsaktivitäten

./.

Kennzahl: Anzahl der Strategieprojekte

SUMME:

Ideenbewertung

./.

Innovationsprojekten generieren oder suchen wir Ideen systematisch, die nach klaren Kriterien

Ideenbewertung

./.

Wir definieren K.O.-Kriterien für die Bewertung und Umsetzung einer Idee.

Ideenbewertung

./.

Bei der Entscheidung, ob innovative Ideen in konkrete Projekte umgesetzt werden, verwenden wir klar definierte Kriterien zur Bewertung und Auswahl


Wir definieren und dokumentieren zu jeder Innovation einen Business

./.

Innovationsfähigkeit./.

Kennzahl: Anzahl der Ideen pro Mitarbeiter

Innoationsfähigkeit./.

Kennzahl: Anzahl der Items im System

Wettbewerbsfähigkeit Kennzahl: Anzahl der Ideen

Innovationsbeschleunigung

./.

Kennzahl: Durchschnittliche Dauer der Ideenanalyse und –Bewertung

InnoationsfähigkeitKennzahl: Anzahl der veröffentlichten Ideen

Innovationsfähigkeit./.

Kennzahl: Verhältnis der i.O. bewerteten Ideen

Innoationsfähigkeit

Anzahl der zur Umsetzung freigegebenen Ideen ./.

SUMME:

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Bedarfserfassung

Bedarfserfassung

Ideenanalyse und -Bewertung




Bedarfserfassung

Bedarfserfassung

Ideenanalyse und Bewertung

Ideenanalyse und Bewertu

Ideenanalyse und Bewertung

Ideenanalyse und -Bewert

Bedarfserfassung

Bedarfserfassung

Bedarfserfassung

Bedarfserfassung



Themengebiet

Bedarfserfassung

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe) Kommentar


0 Anhang

348

Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Requirements Management und Engineering

Wissen

./.

Vorhandene Lastenhefte werden, falls machbar, zur Anforderungs-erfassung einer neuen Innovation verwendet.

Anforderungsqualität Unsere Anforderungen werden immer klar strukturiert.

./.

Anforderungsqualität./.

Besonderheit nicht-funktioneller Anforderungen klar.

Anforderungsqualität

./.

Uns sind die verschiedenen Arten nichtfunktionaler Anforderungen bekannt.


Unsere Ziele werden dokumentiert. Dabei fließen Optimierungspotentiale, Problemlösungen und unser Wissen über Marktpotentiale ein.

./.

SUMME:

Kommunikation Die Ziele des Innovationsprojektes werden visualisiert (UML/SysML)

./.

Kommunikation Die identifzierten Stakeholder und deren Beziehungen untereinander werden modellgestützt (Use Case Diagramm) dokumentiert.

./.


./.

Die Beziehungen zwischen den Stakeholdern und das Konfliktpotential werden analysiert.


./.

Wechselwirkungen und Restriktionen der Anforderungen werden vor der Ideenumsetzung geprüft.

Methodeneinsatz Wirtschaftlichkeits- und Machbarkeitsanalysen werden vor der Ideenumsetzung gemacht.

./.

Modellgestützte Spezifikation

./.

Wir untersuchen den Kontext, in den sich die (Teil-) System einpassen müssen

Wissen

./.Die Aussagen unserer Stakeholder werden fundiert hinterfragt.

SUMME:

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%Kommentar

Anforderungsanalyse

Anforderungsanalyse

Anforderungsanalyse



Anforderungsanalyse

Anforderungsanalyse

Anforderungsanalyse

Themengebiet





Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe)

Anforderungsanalyse

Fragen (2. Stufe) Kommentartrifft nicht

zu 0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Anhang 349

Anforderungsqualität Uns ist der Sinn einer Anforderungsspezifikation und des damit verbundenen Aufwandes bekannt.

./.

Anforderungsqualität Wir kennen die Kriterien, die eine gute von einer schlechten Anforderung unterscheiden.

./.

Stakeholderdefinition Die Spezifikationen beinhalten eine Stakeholderliste.

./.

Stakeholderdefinition

./.

In der Stakeholderliste sind die Rollenbezeichnungen und die Personen mit Namen bezeichnet, die Anforderungen an das System haben können.

Stakeholderdefinition Die Bedürfnisse und Ziele der Stakeholder werden bei jedem Innovationsprojekt ermittelt.

./.

Prozessdefinition Wir haben ein geeignetes Vorgehensmodell und einen effektiven Systemanalyse-Prozess nach dem wir im RM&E vorgehen.

./.

SpezifikationsqualitätDie Produkt-/Dienst-leistungsanforderungen werden messbar in einem Lastenheft definiert.

./.


./.

Zur Erstellung der Funktions-beschreibung werden fehlende Funktionen ermittelt bzw. vorhandene Funktionen angepasst.


./.

Nach Erstellung der Funktionen werden technische Lösungen und Wirkprinzipien entwickelt und mit den Funktionen verknüpft.

Spezifikationsqualität Es sind vorhandene Spezifikationsstandards mit vorgegebener Struktur vorhanden.

./.

Spezifikationsqualität

./.

Die vorhandenen Anforderungen in einer Spezifikation sind klar als Anforderung erkennbar.


Die Anforderungen werden mit Attributen versehen.


trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%













0 Anhang

350

Spezifikationsqualität./.

Die Anforderungen werden priorisiert.


Anforderungen werden verständlich formuliert.


./.

Die Anforderungen werden einem Testszenario zugeordnet.


./.

Bei der Erstellung der Spezifikation wird die Realisierung der Anforderugen geprüft.

Anforderungsqualität Unsere Anforderungen sind eindeutig beschrieben.

./.

Anforderungsqualität Bei der Erstellung der Spezifikation wird geprüft, ob die Anforderungen widerspruchsfrei sind.

./.

Anforderungsqualität Bei der Erstellung der Spezifikation wird geprüft, dass keine redundanten Anforderungens-informationen dokumentiert werden.

./.


./.

Es werden nicht mehr Lösungen wie nötig für den Kunden vorgegeben.


./.

gwerden durch Attribute und einer definierten Beschreibungsform weiter spezifiziert.


Die Anforderungen werden gruppiert.


./.

Es werden ein oder mehrere Modellierungsverfahren verwendet, um den Scope zu modellieren.


Kennzahl: Anzahl der modellunterstützten (SysML/UML/Prozessmanagement) Ideen-spezifikationen bis Phase 1

./.


Kennzahl: Anzahl der modellunterstützten (SysML/UML/Prozessmanagement) Ideenspezifikationen bis Phase 3

./.

Spezifikationsqualität Die Schnittstellen des zu entwickelnden Systems und der relevanten Systembeziehungen sind identifziert, benannt und in der Spezifikation dokumentiert.

./.


Ein Testplan mit Projektplan, Kosten und Terminen wird erstellt und mit den Anforderungen verlinkt.

./.


Innovation wird durch modellierungsmethoden (UML, SysML, usw.) dokumentiert und so

./.


./.

Die wichtigsten Fachbegriffe sind definiert und für die Beteiligten eindeutig.


./.

Wir wissen, was wir dokumentieren wollen/müssen.


./.

Wir haben einen Überblick über die möglichen bzw. bereits eingesetzten Dokumentationstechniken (UML/SysML usw.) und an welcher Stelle sie geeignet sind.

SUMME:

















Anforderungspezifikation



Anhang 351


./.

Die relevanten Ergebnisse werden den Fachbereichen zum Review gegeben. Dazu werden Kriterien für ein Review definiert.

Anforderungsqualität Die erstellten Spezifikationen werden formal (Kapitel usw.) geprüft.

./.

Anforderungsqualität Die erstellten Spezifikationen werden nach Formulierung der Anforderungen geprüft.

./.


Kennzahl: Offene Korrekturmaßnahmen nach V&V

Anforderungsqualität Kennzahl: Quotient Anforderungen zu Testszenarien

./.


Kennzahl: Anzahl der Änderungen durch V&V


Kennzahl: Eindeutigkeit der Anforderungen


Kennzahl: Klassifizierbarkeit der Anforderungen


Kennzahl: Anteil der Passivsätze der Anforderungen


Kennzahl: Effekte pro Anforderungen


Kennzahl: Effekte pro Seite


Kennzahl: Lesbarkeit der Anforderungen


Kennzahl: Vollständigkeit der Anforderungen


Kennzahl: Redundanzfreiheit der Anforderungen


Kennzahl: Notwendigkeit der


Kennzahl: Identifizierbarkeit der


Kennzahl: Sortierbarkeit der


Kennzahl: Anteil benutzter


Kennzahl: Modifizierbarkeit der


Kennzahl: Testbarkeit der Anforderungen

SUMME:

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

Anforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -Validierung

Anforderungsverifikation und -Validierung

Anforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -Validierung






Anforderungsverifikation und

Themengebiet

Anforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -Validierung

Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe) Kommentar

Anforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -ValidierungAnforderungsverifikation und -Validierung


0 Anhang

352

Gestaltungsfeld: IR-Prozess - Risikomanagement

Früherkennung von Risiken

Zur Identifikation der Risiken werden Risikomanagementmethoden verwendet.

./.


Wir identifizieren die Chancen und Risiken bezüglich unserer Stakeholder. Die Stakeholder beeinflussen zudem die Wahl der Ermittlungstechniken.

./.

Systematische Identifikation von Risiken

./.

Wir kontrollieren systematisch und methodengesteuert die finanziellen und technischen Risiken von Innovationsprojekten (z. B. durch Risiko- oder Portfolio-Analysen wie SWOT)

Anforderungs-spezifikation

Wir sind uns den Risiken bewusst, die unzureichende Anforderungen mit sich bringen.

./.

SUMME:


./.

Die Projektrisiken innerhalb des Innovationsprojektes werden analysiert und ggf. Maßnahmen definiert.

Verknüpfung der Risiken ./.

jmit den Anforderungen verknüpft.

Systematische Identifikation von Risiken

In unserem Unternehmen werden die Methoden des Innovations- Qualitäts- und Risikomanagements im Innovationsprozess kombiniert.

./.

SUMME:


Die Projektänderungen können zurückverfolgt werden.

./.


Wir kennen die Stakeholder, die unsere Systementwicklung beeinflussen.

./.

Risikosteuerung und -Controlling


./.

Wir haben uns überlegt, welche Risiken durch welche Maßnahmen zu vermeiden sind.

kontinuierliches Controlling

./.

Unsere Innovationsprojekte werden anhand klarer Kriterien regelmäßig bewertet und überwacht.

SUMME:


51-85%


86-100%


86-100%

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%Fragen (2. Stufe) Kommentar


KommentarErfolgsfaktor Fragen (1. Stufe) Fragen (2. Stufe)

Kommentartrifft nicht

zu 0-15%

teilweise erfüllt

16-50%





Risikoanalyse und -Bewertung





Themengebiet Erfolgsfaktor Fragen (1. Stufe)

Themengebiet


Anhang 353

Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Qualitätsmanagement


./.

Kennzahl: Durchschnittliche Dauer der Bewertung (von Einreichung bis Feedback)

Qualitätssicherung In ihrem Unternehmen sind standardisierte Methoden, Verfahren, Check-Listen (präventiven Quality-Engineering-Methoden wie z.B. QFD, FMEA, DoE oder SPC) zur Qualitätsmanagementsteuerung vorhanden.

./.

Innovationsfähigkeit

./.

Wir haben bei der Auswahl der Ermittlungstechniken auf die Einflussfaktoren geachtet.


./.

Wir haben die Notations gewählt, die uns auf dem Weg der Qualitätssteigerung von Anforderungen am meistens Hilfe bietet.


In unserem Unternehmen werden die Methoden des Innovations- Qualitäts- und Risikomanagements im Innovationsprozess kombiniert.

./.

SUMME:


./.

Die Definition von Abnahmekriterien dienen als Methode zur Verbesserung der Anforderungen.


Definierte Testszenarien werden erstellt, dokumentiert und umgesetzt.

./.


Die Anforderungen werden zu den definierten Punkten geprüft.

./.


./.

De gesammelten Informationen des bestehenden Systems sind dokumentiert.


Wir kennen die Qualitätskriterien, die aus einer Ansammlung von Anforderungen eine gute Anforderungsspezifikation machen.

./.


./.

Wir haben die Qualitätskriterien gefunden, die uns bei den vorliegenden Anforderungen besonders wichtig sind.

Versionierung./.

Wir beschriften die Dokumente mit Visionsnummern

Versionierung

./.

Die methodisch korrekte Anwendung der Versionierung und Verfeinerung ist sichergestellt und mit dem Traceability-Konzept abgestimmt.

Anforderungs-verifikation und -validierung ./.

Die Anforderungen nach der Reviewphase sind von zufriedenstellender Qualität.

Kommunikation

./.

Wir konnten uns auf die Verwendung eines eingeschränkten, aber definierten Wortschatzes einigen (Glossar).

SUMME:


86-100%

Methodeneinsatz

Methodeneinsatz

Methodeneinsatz

Qualitätssicherung

Qualitätssicherung

Qualitätssicherung

Methodeneinsatz

Methodeneinsatz

Qualitätssicherung

Kommentar

Kommentar

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%

Qualitätssicherung

Qualitätssicherung



Qualitätssicherung

Qualitätssicherung

Qualitätssicherung

Qualitätssicherung

0 Anhang

354

Gestaltungsfeld: IR-Prozess – Ideenentwicklungs- und Produktentwicklungsprozess

Frühzeitige Planung des Produktportfolios

./.

Vor jeder Innovationsumsetzung erfolgt die Erstellung eines Produktkatalogs.

Minimierung der zukünftigen Kosten

./.

Target Costing wird vor der Ideenumsetzung definiert.

SUMME:

Schnittstellenkommunikation

Ein (Entwicklungs-) Vertrag wird vor Übergabe an die Entwicklung erstellt und mit der Entwicklung bzw. Projektleitung vereinbart.

./.

Dokumentation Änderungen werden dokumentiert.

./.

Dokumentation Ein Change Management Prozess für Requirements ist vorhanden und wird umgesetzt.

./.

Dokumentation

./.

Unsere Anforderungsänderungen sind vollständig dokumentiert.

Dokumentation

./.

Unser Unternehmen hat ein Change Control Boad aufgestellt und einen Change Manager eingesetzt.


./.

Die Mitarbeiter wissen, welche Änderungen sie dokumentieren müssen.


Ein Business-Plan inklusive Projektplan sind die zentralen Dokumente zur Übergabe an die Produktentwicklung.

./.

SUMME:

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%

trifft nicht zu

0-15%

teilweise erfüllt

16-50%


51-85%


86-100%Kommentar

Dokumenten- und Änderungsmanagement



Kommentar

Schnittstellen-management


Schnittstellen-management



trifft nicht zu

0-15%




Unternehmen des Fahrzeugbaus operieren in einem Marktumfeld mit hoher Innovationsrate, bei gleichzeitig hohen Anforderungen an die Funktionalität und Qualität der Produkte. Die dazu erforderliche »Innovationsqualität« betrifft nicht nur eine hohe Qualität innerhalb der Produkte, sondern auch eine exzellente Umsetzung der Anfor-derungen innerhalb der Prozesse mit einem optimalen Zusammen-spiel zwischen den Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Wissen.

Die Nichterfüllung dieser Rahmenbedingungen kann dramatisch sein. Eine mangelhafte Prozessumsetzung, begleitet von einem mangelnden Wissenstransferstandard innerhalb eines Innovations-umfeldes, kann zu nicht erkannten Risiken sowie zu einer mangel-haften Qualität des Produktes und damit zu erheblichen Kosten führen.

Nach Stand der Technik ist zurzeit kein Vorgehensmodell vorhanden, welches die derzeitigen Anforderungen des Fahrzeugbaus zur Erhöhung der Innovationsqualität erfüllt. Diese Dissertation schließt die Lücke in diesem Forschungsfeld mit der Entwicklung des L-Modells, welches mittels Integration des Anforderungs- und Innovationsmanagements die Erhöhung der Innovationsqualität im Fahrzeugbau unterstützt.

ISBN 978-3-86219-100-0

Katja

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graf

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zur

Ver

bess

erun

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nova

tions

qual

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Ein Beitrag zur Verbesserung der Innovationsqualität

Ein Modell zur Integration von Anforderungs- und

Innovationsmanagement im Fahrzeugbau


Katja Landgraf

Band 4

Band 4 Prof. Dr.-Ing. Roland Jochem (Hrsg.)

Documents

Kasseler Schriftenreihe Qualitätsmanagement Band 4