Geschäftsbericht 2009

Geschäftsbericht 2009

Kerkhoff Consulting ist eine der führenden Beratungsgesell­schaften für Einkauf und Beschaffung mit Hauptsitz in Düsseldorf. In neun Ländern bieten wir Be ratungs leistungen für Industrie, Handel und den Dienst leistungssektor an. Zu unseren Kunden zählen überwiegend mittelständische Unter nehmen sowie Groß konzerne und öffentliche Auftrag geber. Der Erfolg von Kerkhoff Consulting basiert darauf, gemeinsam mit unseren Kunden gewinnwirksame Einsparungen sowie quali tative Ver­bes serun gen in Einkauf und Beschaffung zu erreichen.

Inhalt

Wir über uns

04 Vorwort

06 Management

08 SeniorAdvisoryBoard

12 Unternehmen

18 ForschungundEntwicklung

20 HumanResources

24 Nachhaltigkeit

Unser Geschäftsjahr 2009

32 Beirat

33 AuszügeausdemLagebericht

40 Standorte

4

derBeratungsmarktisteinundurchsichtigerMarkt.LautdemBundesverbandDeutscher

Unternehmensberater(BDU)arbeiteninDeutschlandüber80.000Unternehmensberater

unterschiedlicherCouleur,UnternehmensgrößeundthematischerAusrichtung.Dabeiistden

Kundenoftmalsnichtersichtlich,obsiemitEinzelberatern,Beraternetzwerken,mitBeratungen

vonderGrößemittelständischerBetriebeodergarmitinternationalenGroßberatungen

zusammenarbeiten.Meistmüssensiesichdaraufverlassen,dassdieBeratungeninderTat

dassind,wassievorgebenzusein.Dochwerstelltsicher,dassUmsatzundMitarbeiterzahl

auchstimmen?

EsgibtunterschiedlicheAnsätze,diesesDickichttransparenterzumachen.DerBDUveröffent­

lichtalljährlicheineumfassendeMarktstudie,diedieAngabenvonüber1.500Beratungs­

unternehmenallerGrößenordnungenanalysiert.SiebeleuchtetdetailliertWachstum,

WettbewerbsintensitätunddieThemenfelderderBeratung.AuchderPublizistThomas

LünendonkbeschäftigtsichseitJahrenmitdiesemThema.SeinesogenannteLünendonk­

ListeordnetManagement­BeratungennachUmsatzundMitarbeiterzahlineinRankingein.

DiesesRankingbasiertvorrangigaufdenSelbstauskünftenderBeratungsgesellschaftenund

machtquantitativeAngaben.DiesekannLünendonkaufgrundvonInsider­Informationen

unddetaillierterBranchenkenntnissegleichsamstichprobenartiginihrerVerlässlichkeitprüfen,

wennauchletztlichnichtbelegen.

ProfessorDr.DietmarFinkvonderHochschuleBonn­Rhein­SiegnähertsichderThematik

voneinemanderenAnsatzher.ProfessorFinkvernachlässigtdiequantitativenAspektedes

BeratungsmarktesundhatsichstattdessenaufdiequalitativeBewertungvonBeratungen

spezialisiert.FinkgewährteinenEinblickindieReputationvonBeratungsunternehmenbei

ihrenKunden.

ZweiDingehabendieseAnalyseansätze,dieTransparenzschaffen,jedochgemein:Erstens

basierendieseAnalysenüberwiegendaufdenSelbstauskünftenderBeratungsgesellschaften.

UndzweitensgehensienichtvondenBeraternundBeratungsgesellschaftenselbstaus,

sondernwerdenvonDritten,dengenanntenFachleuten,erstellt.

DiesemangelndeTransparenzderBeraterbranchebeeinflusstauchdieBerichterstattungder

MedienundführtzueinerVerzerrungdesMarktbildes.DenJournalistenisteshäufig

unmöglich,dieAngabenihrerInterview­PartneraufihreRichtigkeithinzuüberprüfen.Sie

müssenebenfallsdaraufvertrauen,dassdieAngabenderWahrheitentsprechen.Dabei

bleibenhäufigdieFragenunbeantwortet:BeziehtsichdieMitarbeiterzahlnurauffesteoder

auchauffreieBerater?WoherkommtderangegebeneUmsatz?

5

DieserUndurchsichtigkeitdesBeratungsmarktesmöchteKerkhoffConsultingDeutschland

entgegenwirken.AlswirtschaftsprüfungspflichtigemittelgroßeGesellschaftmitbeschränkter

HaftungveröffentlichtKerkhoffConsultingbereitsseit2004einenLagebericht.Dieser

Lagebericht,attestiertvonderWirtschaftsprüfungsgesellschaftPricewaterhouseCoopers,

erscheintjährlichimBundesanzeiger.Seitdemistexaktnachvollziehbar,wiesichdas

DeutschlandgeschäftderKerkhoffConsultingGmbHinDüsseldorfentwickelthat.Mitdem

nunvorliegendenerstengedrucktenGeschäftsbericht,derdiewichtigstenAuszügeausdem

LageberichtfürdasJahr2009enthält,möchteKerkhoffConsultingdiebisherschonöffent­

licheinsehbarenInformationennochdeutlicherplatzieren.

NatürlichistfürunsereKundenletztlichnichtausschlaggebend,wieerfolgreicheineBeratungs­

gesellschaftihrGeschäftbetreibt,welcheUmsatzgrößesiehatundwievieleMitarbeitersie

beschäftigt.AmEndeistbeijedemProjekt–gleichwelcherGrößenordnung–nureines

ganzentscheidend:EszähltderspürbareNutzenfürdenKundenundseineZufriedenheit

mitderBeratung.AlsBeratungsgesellschaftsindwirdennochderfestenÜberzeugung,

dassmehrTransparenzVertrauenschafft:beiKunden,Kooperationspartnernundpotentiellen

neuenMitarbeitern.UndsiestärktschlussendlichauchdieGeschäftsbeziehungen.

IndiesemSinnewünscheichIhneneineinteressanteLektüreunderwartegespanntIhre

ReaktionenaufdenerstenGeschäftsberichtunseresUnternehmens.

Herzlichst

Ihr

GerdKerkhoffV

or

Wo

rt

7

Ma

na

Ge

Me

nt

Gerd Kerkhoff

GerdKerkhoffistVorsitzenderderGeschäftsführungvonKerkhoffConsulting.Erverantwortet

diestrategischeGeschäftsentwicklungnationalwieinternational.Kerkhoffwarnachseinem

StudiumzunächstGeschäftsführerineinemmittelständischenBetriebundGründervon

HandelsunternehmenfürMarkenartikel.1999gründeteergemeinsammitseinerFrauStefanie

KerkhoffConsulting,einedererstenEinkaufsberatungenweltweit.

Stefanie Kerkhoff

AlskaufmännischeGeschäftsführerinverantwortetStefanieKerkhoffdiestrategischeninter­

nationalenAktivitätenindenUnternehmensbereichenFinanzenundBeteiligungsgesellschaften

sowiePersonalundPersonalentwicklung.

Christian Michalak

AlsGeschäftsführerProjekteundSeniorPartnerverantwortetChristianMichalakdieprojekt­

übergreifendePlanungundSteuerungvonBeratungsaufträgenzurEinkaufsoptimierung.

ChristianMichalakhatimJahr2000alsConsultantbeiKerkhoffConsultingangefangen

unddamitdiekompletteEntwicklungderGesellschaftmitbegleitet.

Dirk Schäfer

DirkSchäferistGeschäftsführerProjekteundSeniorPartner.SeitderGründung1999arbeitet

erfürKerkhoffConsultingundhatdasUnternehmenmitaufgebaut.EristzudemGeschäfts­

führervonKerkhoffConsultingÖsterreichinWien.

Management

8

Senior advisory Board

KerkhoffConsultingwirdsowohlinseinemTagesgeschäftalsauchinderGeschäftsentwick­

lungvonerfahrenen„SeniorAdvisors“unterstützt.JederSeniorAdvisorverfügtinseinem

ThemenfeldüberjahrelangeErfahrungundeineausgesprochenhoheReputation.DenKreis

derSeniorAdvisorswirdKerkhoffConsultingauchimnächstenJahrbehutsamweiteraufbauen.

Prof. Dr. Bernd Gottschalk

Senior advisor automotive

NationaleundinternationaleErfahrungenausüber35JahrenTätigkeitinderAutomobil­

industriehabenBerndGottschalkzueinemderrenommiertestenAutomobilexpertengemacht.

ErwarVorstandsmitgliedfürdasweltweiteNutzfahrzeuggeschäftvonMERCEDES­BENZ,mit

über10JahrenderamlängstenamtierendePräsidentdesVerbandesderAutomobilindustrie

(VDA)undPräsidentdesWeltautomobilverbandes(OICA).AußerdemvertraterdieInteressen

derdeutschenIndustriealsVize­PräsidentdesBundesverbandesderDeutschenIndustrie(BDI).

Dr. Hasso Kaempfe

Senior advisor Food & Beverages

AlsVorstandsvorsitzenderderMast­JägermeisterAGmachteHassoKaempfedeneinstver­

staubtenKräuterschnapszueinemderweltweitmeistkonsumiertenParty­Getränkefür

jungeLeute.DabeiverantworteteernichtnurdasMarketing,sondernauchdasSupply­

Chain­ManagementdesUnternehmens.VordieserZeitwarKaempfeVorstandsmitgliedder

TchiboGmbH.HeuteberätHassoKaempfevorallemmittelständischeUnternehmenin

FragenderUnternehmensstrategie.

Prof. Manfred Lahnstein

Senior advisor Blue Chips

ManfredLahnsteinleitetedasBundeskanzleramtvonHelmutSchmidt,wurdeanschließendBun­

desministerfürFinanzenundWirtschaftundschaffteesalseinerderwenigenBerufspolitiker,

inderWirtschaftmitoperativerFunktionFußzufassen.ImVorstandderBertelsmannAG

verantworteteLahnsteindenBereich„NeueMedien“,1994wechselteerindenAufsichtsrat.

Bis2004blieberSonderbeauftragterdesVorstandsdesGütersloherMedienkonzerns.

Dr. andreas Leimbach

Senior advisor Finance

AndreasLeimbachhatseinbisherigesBerufslebenimFinanzsektorverbracht,zuletztalsVor­

standsmitgliedderIKBDeutscheIndustriebankAGmitZuständigkeitfürdasRessortFirmen­

kunden(Unternehmensfinanzierung,PrivateEquity,Leasing).SeineKarrierebeganner1988

beiderDresdnerBank,beidererzuletztVorstandsmitgliedundGeneralbevollmächtigterfür

dasFirmenkundengeschäftwar.VonbesondererBedeutungistseineExpertiseimBereich

StructuredFinance,KapitalmarktundKapitalbeschaffungfürmittelständischeUnternehmen.

9

Se

nIo

r a

DV

ISo

ry

Bo

ar

D

Dr. thomas Ludwig

Senior advisor Services

ThomasLudwigverfügtübereinelangjährigeberuflicheExpertiseimStahl­undHandelssektor.

Von1991bis1995warerMitglieddesVorstandesderKlöckner&CoAG,bevorer1995

indieGeschäftsleitungdesBereichesHandelundDienstleistungenimThyssen­Konzern,

späterThyssen­Krupp­Konzern,wechselte.DortübernahmerdenVorstandsvorsitzder

ThyssenKruppServAG.Von2003bisOktober2009führteThomasLudwigdieKlöckner&CoSE

alsCEO.Ab1.Januar2010isterManagingPartnerbeiderInvestmentFirmaLindsay

GoldbergVogelGmbHinDüsseldorf,diedenPrivateEquityFondLindsayGoldberg,NewYork,

inDeutschlandvertritt.

Prof. Dr. Wolfgang Stölzle

Senior advisor Science

SeitdemJahr2004istWolfgangStölzleInhaberdesLehrstuhlsfürLogistikmanagementan

derUniversitätSt.Gallen.StölzleisteinerderführendenWissenschaftlerindenBereichen

Logistik,SupplyChainManagementundEinkauf.IndieserFunktionisterunteranderem

MitglieddesWissenschaftlichenBeiratsbeimdeutschenBundesministerfürVerkehr,Bau­

undStadtentwicklungunddesWissenschaftlichenBeiratsdesBundesverbandesMaterial­

wirtschaft,EinkaufundLogistik(BME).DasKerkhoffConsultingKompetenzzentrumander

UniversitätSt.GallenistdemLehrstuhlvonStölzlezugeordnet.

Prof. Dr. Dr. Werner Weidenfeld

Senior advisor Politics

„EinflussreichsterPolitikberaterDeutschlands“–diesenEhrentitelhatdieDeutscheGesell­

schaftfürPolitikwissenschaftimJahr2007WernerWeidenfeldverliehen.DerProfessorder

Ludwig­Maximilians­UniversitätMünchenwarzwölfJahreKoordinatorderBundesregierung

fürdeutsch­amerikanischeZusammenarbeitundeinerderengstenBeratervonHelmutKohl

sowie15JahreMitglieddesVorstandsderBertelsmann­Stiftung.ErleitetdasCentrumfür

angewandtePolitikforschung(CAP)inMünchenundistständigerGastprofessorderRenmin

UniversitätPeking.WeidenfeldistMitglieddesClubofRome.

Weltweit zuhause: Mumbai

„InternationaleLieferantenindieWertschöpfungzuintegrieren,

isteinekomplexeManagementaufgabe,dienichtnebendem

Tagesgeschäftzurealisierenist.“

ThomasJ.Hörmann,GeschäftsführenderGesellschafter,HörmannKGVerkaufsgesellschaft

12

Das Unternehmen

KerkhoffConsultingisteinederführendenBeratungsgesellschaftenfürEinkauf,Beschaffung

undSupplyChainManagement.ImJahr2009wurdeKerkhoffConsultingals„Hidden

ChampiondesBeratungsmarktes“ausgezeichnet.IndenDisziplinenEinkaufundBeschaffung

genießtKerkhoffConsultingbeideutschenGeschäftsführernundVorständendiehöchste

Reputation,sodasErgebnisdervonProf.DietmarFinkundvonderWissenschaftlichen

GesellschaftfürManagementundBeratungdurchgeführtenStudie.DieUnternehmens­

beratunghatihrenHauptsitzinDüsseldorfundistweltweitinneunLändernvertreten.

KerkhoffConsultingberätKundenausdemMittelstand,KonzerneundInstitutionender

öffentlichenHand.

Fünf Gründe, warum Sie mit uns arbeiten sollten:

1. Spezialist statt Generalist

DieFokussierungaufEinkauf,BeschaffungundSupplyChainManagementermöglichtes

denBeraternvonKerkhoffConsulting,ihreganzeArbeitskraftaufdieseDisziplinenzukon­

zentrieren.SowerdensieinkürzesterZeitzuExperten.DieBeratervonKerkhoffConsulting

habenbereitsunterschiedlichsteEinkaufsorganisationenkennengelernt,miteinerVielzahl

LieferantenVerhandlungengeführtundstetsdazubeigetragen,denEinkauffürUnternehmen

transparentzumachenunddamitseineBedeutungherauszustellen.Die„HiddenChampion“­

Studiebelegt:InihrerDisziplinsinddieKerkhoff­BeraterdenGeneralistenweitüberlegen!

13

2. Umsetzung im Fokus

Kerkhoff­BeraterbeherrschenAnalysetoolsundPräsentationstechnikenperfekt.Dochihre

ArbeitendetnichtmitderPräsentation,siefängtmitihrinderUmsetzungerstan!Die

Kerkhoff­BeraterschlagenKonzeptevorundsetzensieanschließend–gemeinsammitder

EinkaufsabteilungdesKunden–um.SiefertigenAusschreibungenan,führenVerhandlungen

mitdenLieferantenundtrainierendieEinkaufsmannschaft.SieverlassendenKundenerst,

wenneinProjektganznachseinenWünschenumgesetztwordenist.

3. Messbarkeit des Projekterfolgs

DiehoheUmsetzungsorientierungvonKerkhoffConsultinghatgroßeVorteilefürden

Kunden.ImAnschlussanProjektekannerdieLeistungderBeratergenaubemessen.Die

MesslattesetzenBeraterundKundevordemProjektselbst.KerkhoffConsultinglegtsich

konkretaufquantitativeundqualitativeZielefest,umseinenKundendengrößtmöglichen

Nutzenzugewährleisten.

4. exklusivität des Wettbewerbsvorteils

EsistdieAufgabederBerater,ihrenKundeneinenWettbewerbsvorteilzuverschaffen.

BeratensieparalleloderkurznachBeendigungdesProjekteseinenHauptwettbewerber,ist

derVorteilimMarktwiederhinfällig.DarumgarantiertKerkhoffConsultingseinenKunden

Branchenexklusivität:FürdenvertraglichgarantiertenZeitraumarbeitetdasUnternehmen

nichtfürdiedirektenWettbewerberdesKunden.

5. Mit besten empfehlungen

DerErfolgvonKerkhoffConsultingberuhtaufeinerhohenKundenzufriedenheit.Nurwer

zufriedeneKundenhat,istimmerwiedereingefragterGesprächspartnerfürProjekte.Die

ReferenzenvonKerkhoffConsultingsprechenfürsich:AGRANABeteiligungs­AG,AMEOS

AG,BernardKroneGmbH,debitelAG,HamburgerHochbahnAG,HenryLambertzGmbH&

Co.KG,HumanaMilchunioneG,Klöckner&Co.AG,LindnerHotelsAG,MVVEnergieAG,

ProvinzialRheinlandVersicherungAG,nobilia­WerkeJ.SticklingGmbH&Co.KG,SieMatic

MöbelwerkeGmbH&Co.KG.

Un

te

rn

eH

Me

n

14

Beratungsleistungen

Lieferantenmanagement

ZielsetzungdesLieferantenmanagementsistdienachhaltigeReduktionderBeschaffungs­

kosten.DiebestehendenLieferantenstrukturenwerdensystematisiertunddieBestellwerte

und­mengenanalysiert.DasschafftTransparenz.InengerZusammenarbeitmitdeneinkaufs­

verantwortlichenMitarbeiternderKundenunddenBedarfsträgernwerdengemeinsam

Produktspezifikationenerstellt,AusschreibungenvorgenommenundVerhandlungengeführt.

Warengruppenmanagement

DieZielsetzungdiesesBeratungssegmentesistdieVersorgungssicherungzuoptimalenKondi­

tionen.KerkhoffConsultingführtzunächsteinekundenindividuelleWarengruppenstruktur

einundentwickeltaufdieserBasisdienotwendigenWarengruppenstrategien.

Global Sourcing

InternationaleMärktebietenhäufigWarenzugünstigerenKonditionenan.DieseSituation

wirftzahlreicheFragenauf:WiekanneinhohesQualitätsniveausichergestelltwerden?

WelcheMärktewerdenauchinZukunftrelevantsein?UndwievermeidetmanProdukte,

dienichtnachsozialenStandardshergestelltwordensind?KerkhoffConsultingfindet

AntwortenaufdieseFragenundbegleitetseineKundenvonderAnalysebiszumpotenti­

ellenLieferantenvorOrt.

Prozesse

KerkhoffConsultingstehtauchbeiderProzessoptimierunganderSeitedesKunden:Die

bestehendenoperativenundstrategischenProzesseimEinkaufundandenSchnittstellen

werdenaufgenommenundbewertet.DiesermöglichtdieIdentifizierungderSchwachstellen

imbestehendenProzessmodellunddieHerbeiführungnotwendigerVeränderungen.

organisation

StrukturundVerantwortlichkeitenineinerEinkaufsabteilungsindelementareErfolgsfaktoren.

Diesgiltvorallemdann,wennmehrereStandorteoderGesellschafteneinengemeinsamen,

optimiertenEinkaufanstreben.KerkhoffConsultingleistetHilfestellungbeiderOrganisation:

derZentralisierung,derDezentralisierung,demAufbaueinerEinkaufsabteilungundbei

allenweiterenorganisatorischenHerausforderungen.

Versorgungsmanagement

OptimaleMengenzumoptimalenZeitpunktzufindenisteinekomplexeAufgabefürdas

Versorgungsmanagement.DennEinkaufundBestandsmanagementarbeitenhäufig

gegeneinander:EinkäuferwollengünstigeKonditionenbeiAbnahmegroßerMengen,

15

Un

te

rn

eH

Me

n

BestandsmanagerhaltengernedieLagerfrei.KerkhoffConsultinghilft,dieseInteressen

auszugleichenundstetsdieoptimalenMengenundZeitpunktezudefinieren.

einkaufsfinanzierung

Kerkhoff­BeraterhelfenbeiAufbauundImplementierungvonkunden­undwarengruppen­

gerechtenFinanzierungskonzepten.SieschützenvorWährungsrisikenundForderungsausfall.

SoträgtderEinkaufdurchdieAusnutzungverschiedenerModellezurLiquiditätssteigerung

desUnternehmensbei.

Beschaffungscontrolling

VielenOrganisationenfehlteineausreichendeTransparenzihrerEinkaufsprozesseunddamit

ihrerAusgaben.DochnureinetransparenteOrganisationdesEinkaufserlaubtdiePrüfung

aufOptimierungspotenzialeundschafftEntscheidungsgrundlagenfürdieGeschäftsleitung.

risikomanagement

LieferanteninsolvenzensindeineernsthafteBedrohung–nichterstseitderWirtschafts­und

Finanzkrise.WereinenA­Lieferantenverliert,mussihnschnellstmöglichersetzen.Kerkhoff

Consultingüberprüft,woSingle­undwoMulti­Sourcing­Strategiennotwendigsind.Der

EinkaufwirdsounabhängigervonKrisenundRezessionen.

Warengruppen- management

einkaufs- finanzierung

Prozesse

Lieferanten- management

Beschaffungs- controlling

organisation

Global Sourcing

risiko- management

Versorgungs- management

operative exzellenz

Strategische exzellenz

Vision 2020

neuen antworten auf der Spur: Kerkhoff Competence Center St. Gallen

„WirschaffeninderZusammenarbeitmitKerkhoffConsultingeine

SchnittstellezwischenWissenschaftundPraxis.UnsereForscherwerden

TrendsundHerausforderungenmitihreranerkanntenwissenschaft-

lichenExzellenzanalysierenundHandlungsempfehlungenfürdie

Realwirtschaftentwickeln–mitdenBeraternvonKerkhoffConsulting.

SotreibenwirgemeinsamdieWeiterentwicklungdesSupplyChain

Managementsvoran.“

Prof.Dr.WolfgangStölzle,InhaberdesLehrstuhlsfürLogistikmanagementderUniversitätSt.Gallen

18

Forschung und entwicklung:Das Kerkhoff Competence Center of Supply Chain Management am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St. Gallen

Am1.Oktober2009gründeteKerkhoffConsultingdasKerkhoffCompetenceCenterof

SupplyChainManagement(KCC)amLehrstuhlfürLogistikmanagementderrenommierten

UniversitätSt.Gallen.

EinkaufundSupplyChainManagement(SCM)sindheutezentraleManagementdisziplinen.

EinkaufsmanagersindlängstnichtmehrausschließlichKostenreduzierer.Immerhäufigermüssen

siesichweiterenwichtigenFragenstellen:FragendesRisikomanagements,derNachhaltigkeit

inderLieferketteoderderProduktinnovationen.DieProblemesindkomplexundwerdenin

denkommendenJahrenaufgrundverschiedenerFaktorennochvielschichtigerwerden.Dazu

zählendiesichänderndenpolitischenRahmenbedingungen,dieOligopoleaufdenAnbieter­

märktenunddieschrumpfendenRessourcen.DasKCCermöglichtesKerkhoffConsulting,

inKooperationmitderWissenschaftsolcheTrendsfrühzeitigzuerkennenundneueForschungs­

ergebnisseinnachhaltigeWettbewerbsvorteilefürdieKundenumzusetzen.

Das KCC besteht aus drei Säulen:

1. Forschung und Studien

ImJahr2009hatdasKCCgemeinsammitdemnamhaftenInstitutfürDemoskopieAllens­

bachbereitszweiStudienerarbeitet.DieStudie„StrategischeHerausforderungenfürden

EinkaufinderLebensmittelindustrie“wurdeexklusivinder„LebensmittelZeitung“veröf­

fentlicht,demführendenFachmediumfürdieKonsumgüter­Branche.DieUntersuchungzur

Weiterbildung

und training

Forschung

und Studien

Wissenschaftliche

Beratung

kccKerkhoff Competence Center of Supply Chain Management

19

Fo

rS

CH

Un

G U

nD

en

tW

ICK

LU

nG

„NachhaltigenBeschaffung“erschienimUnternehmer­Magazin„impulse“.FürdasJahr

2010sindweitereArbeitenfürspezifischeBranchenundThemenangedacht.Zudemwird

dasKCCinderzweitenJahreshälfte2010eineneueSchriftenreiheauflegen.Inihrwerden

wissenschaftlicheStudien,AnalysenundauchGastbeiträgevoninternationalrenommierten

SCM­Forschernerscheinen.

2. Wissenschaftliche Beratung

GemeinsammitdenBeraternvonKerkhoffConsultinggründetdasKCCinterneThinkTanks,

diesichmitdenspezifischenThemenstellungendesEinkaufsunddesSCMbeschäftigen.

DarinsindstetsWissenschaftlerundBerateroderGästeausdrittenUnternehmenvertreten.

ImJahr2009wurdenbereitszweiThinkTankszudenThemen„Investitionsgütereinkauf“sowie

„EinkaufsfinanzierungundSupplyChainFinance“geschaffen.ImJahr2010sollenweitere

folgen.IndenThinkTanksbringenForscherundBeraterWissenschaftundPraxiszusammen,

umdarausneueBeratungstechnikenzuentwickelnundThemenderZukunftabzuleiten.

3. Weiterbildung und training

DieStudien,dieArbeitderThinkTanksunddieForschungzuspezifischenThemenerlau­

beneineweiterführendeQualifizierungallerBerater.AuchseinenKundenbietetKerkhoff

ConsultingdieGelegenheit,ihreMitarbeiteramKCCinSpezialthemenweiterzubilden.

DieSchweizerUniversitätSt.Gallenwurde1898gegründet.ImFinancial­Times­Rankingder

„EuropeanBusinessSchools“warsieimJahre2008dieNummereinsunterdendeutsch­

sprachigenUniversitäten.IndieseBestenlistehabenes,innachgeordneterPosition,sonst

nurdieUniversitätenMannheim,KölnundWiengeschafft.Das„Handelsblatt“verliehder

UniversitätSt.GallenimSommer2009denzweitenPlatzbeidenforschungsstärkstendeutsch­

sprachigenUniversitäteninderBetriebswirtschaftslehre.Sieerhielt82von100möglichen

Punkten.DeutschePrivatuniversitätenlässtSt.Gallendabeiweithintersich:DieWHU–

OttoBeisheimSchoolofManagementinVallendarlagmit56PunktenaufPlatzacht,die

EuropeanBusinessSchool(EBS)inOestrich­Winkelschaffteesmit26PunktennuraufPlatz15.

DenLehrstuhlfürLogistikmanagementanderUniversitätSt.GallenleitetProfessorDr.

WolfgangStölzle.

20

Human resources

Schonheutewissen,wasderspezialisierteEinkaufsberatervonmorgenbraucht.Dasistdie

MaximederPersonalarbeitbeiKerkhoffConsulting.DieBedingungenimglobalenUmfeld

ändernsichständig–dieHerausforderungenvonmorgensindunserAnspruchvonheute.

DieEinkaufsberatervonKerkhoffConsultingsindExpertenaufihremGebietundverfügen

aufgrundihrerhohenSpezialisierungüberfundiertesFach­undMethodenwissen.Erklärtes

Zielistes,zudenBestenderBestenzugehören.DafüristeinhohesQualitätsniveauder

Beraterunerlässlich.

UmdiesenAnspruchzuerfüllen,wurdedasKerkhoff­Kompetenzmodellentwickelt,dasein

strategischesInstrumentderPersonalarbeitdarstellt.EsdefiniertdieQualifikationsanforderun­

gen,dieKerkhoffConsultinganjedenMitarbeiterstellt,undunterscheidetdiewesentlichen

FähigkeitenjedesEinzelnen.DasKerkhoff­KompetenzmodellfindetVerwendungalsEntschei­

dungsgrundlagebeiderPersonalauswahl,esdientalsBasisfürdieFeedback­Gesprächeund

alswesentlichesInstrumentzurFörderungderMitarbeiter.SogreifenbeiKerkhoffConsulting

alleMaßnahmenderPersonalarbeitimRahmeneinerübergeordnetenStrategieineinander.

EinPersonalentwicklungsprogrammsteuertundbegleitetdenpersönlichenEntwicklungs­

prozessjedeseinzelnenMitarbeiters.SeineKompetenzenzuerkennenundzuentwickeln,

istdasgemeinsameZielallerFührungskräfteundMitarbeiter.

UmpotenzielleFührungskräftezuidentifizierenundihreEntwicklungzufördern,nutzt

KerkhoffConsultingeinPotenzialeinschätzungsverfahren(DevelopmentCenter).Diesefürdas

UnternehmenspezifischeFormderAuditierungerfolgtdurchdiePenningConsultingGmbH,

KerkhoffsexklusiverPartnerimBereichderstrategischenPersonalarbeit.Wieallediagnostischen

BausteineistauchdiesesVerfahrenandenAnforderungendesKerkhoff­Modellsausgerichtet.

DieaufderPotenzialanalyseaufbauendekontinuierliche,strategischePersonalentwicklung

erfolgtdurchdiehauseigeneKerkhoffConsultingAkademie.DiesistkeinLuxus,sondern

Notwendigkeit,umdieerfolgreichePositionierungvonKerkhoffConsultingindenstetig

kompetitiverwerdendenMärktenzusichern.

„DieheutigenPotenzialederMitarbeiterzukennen,istGrundvoraussetzung

füreinezukunftsorientiertePersonalentwicklungundderSchlüsselzum

unternehmerischenErfolgvonKerkhoffConsulting“.

JensHornstein,Partner

21

HU

Ma

n r

eS

oU

rC

eS

AuchdasSeminarprogrammderKerkhoffConsultingAkademieorientiertsichandenKern­

kompetenzendesbesagtenModells.„InsgesamtbietetdieAkademievielfältigeSeminare,

geordnetnachdenvierKernkompetenzendesKerkhoff­Kompetenzmodellsgemäßden

AnforderungenderverschiedenenMitarbeiterebenen(Consultant,SeniorConsultant,

PrincipalundPartnerProjekte)an.‚CoreConsultingSkills‘fürdenAnfängeroder‚Umgang

mitkonfliktärenBeratungssituationen‘fürdenjungenProjektleitersindBeispieleauseinem

breitenSpektrumanSeminaren“,sagtStephanPenning,GeschäftsführerderPenning

ConsultingGmbH.

DasProgrammderAkademiegliedertsichklarnachZielgruppeundKompetenzanforderungen.

BeiderZusammenstellungderSeminareachtetKerkhoffConsultingaufeinenhomogenen

Teilnehmerkreis.SohabenalledengleichenBedarfanneuemWissenundeineidentische

Erwartungshaltung.Zielistes,denhöchstennachhaltigenLerneffektfürdieTeilnehmerzu

generieren.

DemThemenfeld„Fachseminare“,daseinenbeschaffungsorientiertenSchwerpunkthat,

kommteineSonderstellungzu–hierwirdbewusstnichtnachZielgruppenunterschieden.

DasSpektrumderInhalteistweit:Esreichtvonder„globalenBeschaffungvonRohstoffen“

überden„strategischenEinkaufvonEnergie“biszu„Logistik&SupplyChainManagement“.

ImVordergrundstehtdieFestigung,ständigeAktualisierungundAnreicherungdesFach­

Know­howsderEinkaufsberateriminternationalenKontext.Hierfüristderpositionsunab­

hängigeErfahrungsaustauschbesonderswichtig.

BeiderDurchführungderSeminaresetztKerkhoffConsultingbewusstaufdieBestender

Besten.DieTrainersindausgesprocheneSpezialistenaufihremGebiet.Fachinhaltewerden

konsequentdurcherfahreneProfessionalsvonKerkhoffConsultingvermittelt.Darüberhinaus

ziehtdieAkademiefürausgewählteThemenexterne,renommierteProfessorenheran.

HochkarätigeReferenten,dieinIhremFachgebietausgewieseneKennersind,trainierendie

FührungskräfteindenfachübergreifendenBereichen.SoermöglichtKerkhoffConsulting

allenMitarbeiterneinequalitativhochwertigeundanspruchsvolleErweiterungihrerFach­

kenntnisseundihrerpersönlichenKompetenzen.

DieseganzheitlicheundzukunftsorientiertePersonalentwicklungsstrategiebereitetdieMit­

arbeiterschonheuteaufdieZielevonmorgenvor.

Megatrends im Visier: nachhaltigkeit

„NachhaltigkeitbedeutetfürunsGeschäft,dasaufökologischen

undsozialgerechtenStandardsbasiert.AberderbewusstRessourcen

schonendeUmgangführtauchdazu,dassaufgrundgeringeren

VerbrauchsKostengesenktwerdenkönnenundsichdamitdas

Geschäftsergebnisverbessert.KlugeUnternehmerstellenheute

ihreTätigkeitdarumunterdenGesichtspunktderNachhaltigkeit.“

AnnetteImhoff,GeschäftsführendeGesellschafterin,LaroséGmbH&co.KG

24

Megatrends im Visier: nachhaltige Beschaffung führt zu Wettbewerbsvorteilen

EineBefragungdesKerkhoffCompetenceCentersofSupplyChainManagement(KCC)an

derUniversitätSt.GallenunddesInstitutsfürDemoskopieAllensbachbeiUnternehmen

derproduzierendenIndustrieergab:34Prozenterklären,dassdieEinführungökologischer

undsozialerStandardsfürsiezuWettbewerbsvorteilengeführthabe.Damithabendiese

UnternehmenfrühzeitigeinenwichtigenTrenderkannt,derindennächstenJahrenkaum

aufzuhaltenseinwird.ErwirdihnenklareWettbewerbsvorteileverschaffengegenüberden

Unternehmen,diedieökologischenundsozialenStandardsauchheutenochaußerAcht

lassen.DenndieselbeBefragungergabaußerdem:Für41ProzentderEinkaufs­und

BeschaffungsverantwortlichenspielenökologischeStandardsauchheutenochkeineRolle,

füreinViertelderBefragtensinddiesozialenStandardsohneBelang.

„DiesesErgebnisläsststaunen“,sagtDr.ErikHofmann,VizedirektordesLehrstuhlsfür

LogistikmanagementanderUniversitätSt.GallenundProjektleiteramKCC.„Diebefragten

UnternehmenteilensichinzweiGruppen:WährendknappdieHälfteNachhaltigkeitsfragen

kaumBedeutungbeimisst,hateinDrittelbereitsMaßnahmenindiesemBereichergriffen

undkannnacheigenerAussageklareWettbewerbsvorteilefürsichverbuchen.DieseWett­

bewerbsvorteilewerdensieallerVoraussichtnachweiterausbauenkönnen,wenndieandere

HälftederUnternehmenkünftiguntätigbleibt.“

EineVeränderungistjedochabzusehen.Soerwarten69ProzentderStudienteilnehmer,dass

NachhaltigkeitinderBeschaffunginZukunftnochwichtigerwerdenwird.Alswichtigste

ZukunftstrendsbeschreibendieBefragtendieSchonungnatürlicherRessourcen(25Prozent),

dieNutzungalternativerEnergiequellen(16Prozent)sowieeineschadstoffarmeProduktion

(12Prozent).SiebenProzentmachensichaußerdembereitsGedanken,wiesieihreLogistik

umweltgerechtergestaltenkönnen.EinebesondershoheBedeutunghatdienachhaltige

BeschaffungheutebereitsinsehrgroßenUnternehmenundbeiProduzenten,diefürEnd­

verbrauchertätigsind.Sosindfür79ProzentderEntscheiderausderNahrungs­,Textil­und

MöbelindustrieökologischeStandardssehrwichtig.InderMetallindustrieundimMaschinen­

bausindesnur50Prozent.„KonsumentenfragenimmerstärkernachhaltigeProduktenach“,

sagtJensHornstein,PartnerundLeiterdesKompetenzteams„NachhaltigeBeschaffung“von

KerkhoffConsulting.„Darumistesnichtverwunderlich,dassdieseBranchenderNach­

haltigkeiteinehöhereBedeutungbeimessen.AberauchindenanderenBranchenwirdder

DruckfürsozialeundökologischeStandardskünftigsteigen,selbstwennsienichtanEnd­

verbraucherliefern.DennsiesindTeileineranderenWertschöpfungs­undLieferkette,die

irgendwannbeimEndverbraucherankommtundzukünftiginihrerGänzeaufNachhaltig­

keitsfaktorenuntersuchtwird.“

DieseThesewirdvondererwähntenStudiegestützt:45ProzentderBefragtengabenan,

dassfürihreKunden–Endverbraucher,UnternehmenundBehörden–Öko­Labelsbereits

25

na

CH

Ha

LtIG

Ke

It

heutewichtigodersogarsehrwichtigsind.„UmdieseLabelszuerhalten,mussdiegesamte

Lieferkettegeprüftwerden–bishinzumAbbauderRohstoffeinMärktenderDrittenWelt

oderderSchwellenländer“,sagtHornstein.„DagesetzlicheBestimmungen,voralleminitiiert

durchdieEuropäischeKommission,nochverschärftwerden,könnensichUnternehmen

ihrerVerantwortungnichtmehrentziehen.“Heutenochhaben42Prozentderbefragten

UnternehmenkeinenständigenMitarbeiterindenRegionenvorOrt,ausdenensieihre

Rohstoffebeziehen.Nur15ProzentderUnternehmenbesitzeninallenRegioneneinen

Ansprechpartner,derfortwährendvorOrtpräsentist.

„NachhaltigkeitistheutekeinThemamehrausschließlichfürSozialromantikeroderGrüne,

dieesindieChefetagengeschaffthaben“,sagtDr.ErikHofmannvonderUniversitätSt.Gallen.

76ProzentderbefragtenUnternehmenhabenangegebenzuhandeln,weilneuegesetz­

licheRegelungensiedazuzwingen.VeränderteKundenwünschewarenfür69Prozentder

Anlass,nurknappeinViertelhandeltaufgrundeineseigenenWertesystemsundeiner

„grünen“Firmenphilosophie.„AberwasauchimmerdieMotivationfürHandelnseinmag“,

sagtHofmann,„entscheidendist,dassdieNotwendigkeitzumHandelndaist.Wenndies

auchnochzuWettbewerbsvorteilenführt,istdamitaucheinausreichenderAnreizgeschaffen,

umsichmöglichstfrühzeitigmitdemThemaNachhaltigkeitauseinanderzusetzenunddem

Marktvorauszusein.“

einkaufsverantwortliche erwarten zukünftig mehrheitlich Wettbewerbsvorteile durch eine nachhaltige Beschaffung

Unentschieden,keineAngabebzw.wederökologischenochsozialeStandardsspieleneineRolle

Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsnachteile

Sowohlalsauch

Wedernoch

55%

310

26

6

41%

510

37

7

64%

311

18

4

Befragteinsgesamt

UnternehmenmiteinemJahresumsatzvon–

unter100Mio.Euro

100Mio.Euroundmehr

Basis:BundesrepublikDeutschland;EinkaufsverantwortlicheingroßenUnternehmendesproduzierendenGewerbesQuelle:AllensbacherArchiv,IfD­Umfrage5268,September2009 ©IfD­Allensbach

DurchdieEinhaltungökologischerundsozialerStandardserwartenfürdaseigeneUnternehmen­

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

„KerkhoffConsultingstehtfürpragmatischeAnsätze,einhergehend

miteinerhohenMethodenkompetenz,eineFokussierungaufdie

UmsetzungeinergemeinsamdefiniertenStrategieundeinepräzise

KommunikationinverständlicherSprache–genaudas,wasMittel-

ständlervonBeraternerwartenundvielzuseltenantreffen.Die

Kerkhoff-Beraterhabenunsmaßgeblichgeholfen,unsereEinkaufs-

organisationeffektiversowieeffizienterzugestaltenundEinspar-

potenzialezuheben,diehäufignurmiteinemBlickvonaußen

gesehenwerden.“

BernardKrone,GeschäftsführenderGesellschafter,MaschinenfabrikBernardKRONEGmbH

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

„ProjektemitKerkhoffConsultingsindinihremNutzeneindeutig

messbar.GerdKerkhoffundseineBeraterhabenunsnichtnur

EinsparmöglichkeitenaufdenEurogenauaufgezeigt,sondern

diesealsZielfüreingemeinsamesProjektgesetzt.AmEndedes

Projekteswarablesbar:SiehabendiesesZielaucherreicht.Mit

einemsolchenAnsatzträgtKerkhoffConsultingeinhohesRisiko.

ErreichendieBeraterihreZielenicht,fehltihneneingroßerTeil

ihresHonorars.DieseunternehmerischeEinstellunghatunsdazu

bewogen,dasEinkaufsprojektmitGerdKerkhoffdurchzuführen.“

Dr.WernerGörg,VorsitzenderdesVorstands,GothaerVersicherungsbankVVaG

Feedback gefragt: Kunden über Kerkhoff Consulting

„InSummeistsoeinKerkhoff-ProjektkeinZuckerschlecken,aber

absolutzielführendundlohnenswert.UnsereMitarbeiterhaben

vonIhrenLeutenvielgelernt,sodasswirnichtnureinentemporären

Kosten-Effekthaben,sondernandauerndunsereManagement-Kapazi-

tätenverbesserthaben.IchmöchtedieerreichtenErsparnissegerade

indiesenschwierigenwirtschaftlichenZeitennichtmissen–unddeshalb

empfehleichSiegerne,aufrichtigundausÜberzeugungweiter.“

christophKempkes,Vorstand,VKMühlenAG

32

1. Wie beurteilen Sie als Vorsitzender des Beirats die Geschäftentwicklung von

Kerkhoff Consulting im Jahr 2009?

DasJahr2009warfürKerkhoffConsultingeinsehrerfolgreichesJahr.DasUnternehmen

hatMarktchancennutzenkönnenundsichbesseralsderWettbewerbentwickelt.Erneut

hatsichgezeigt,dassdieKonzentrationaufEinkaufundBeschaffungsowiederumsetzungs­

orientierteBeratungsansatzgeradeinschwierigenZeitenfürdenKundenzumessbaren

Erfolgenführt.DurchvorausschauendePersonalplanungwarKerkhoffConsultinginder

Lage,dieKundenanforderungeninvollemUmfangzuerfüllen.ErneutwardasKerkhoff­

KompetenzmodellfürdieWeiterbildungderMitarbeiterdieBasisdiesesErfolges.Das

UnternehmenhatabernichtnurdenwirtschaftlichenErfolgimJahr2009imBlickgehabt,

sondernauchwichtigeWeichenstellungenfürdieZukunftvorgenommen.NeueToolsfür

dieBeratungderKundenwurdenentwickelt.ZugleichwurdedieSuchenachstrategischen

Partnernintensiviert.SicherlichistdieGründungdesKerkhoffCompetenceCentersmit

derUniversitätSt.GallenderfürdiestrategischeWeiterentwicklungdesUnternehmens

wichtigsteErfolgdesvergangenenGeschäftsjahres.

2. Welche Bedeutung hat die einrichtung des Kerkhoff Competence Centers in

St. Gallen für das Beratungsunternehmen?

AuchwennKerkhoffConsultingeinenpragmatischenundumsetzungsorientiertenBeratungs­

ansatzhat,heißtdiesnicht,dassGrundsatzfragenundneueEntwicklungenimEinkaufaus

SichtderForschungnichtvonhoherBedeutungfürdieWeiterentwicklungderBeratungs­

dienstleistungenwären.DeshalbistderZugangzurForschung,wissenschaftlichenBeratung

undWeiterbildungeinzentralerErfolgsfaktorfürdasUnternehmen.MitdemLehrstuhlfür

LogistikmanagementanderrenommiertenUniversitätSt.Gallenhatmaneinenexzellenten

Partnergewonnen.DieZusammenarbeitvonWissenschaftlernundKerkhoff­Beraternin

ThinkTankswirdesKerkhoffConsultingermöglichen,neueBeratungstechnikenzuentwickeln,

diefürdieKundenvonhohemWertseinwerden.MitdieserInvestitionwirddasUnterneh­

menseinePositionalsdasleistungsstärksteBeratungsunternehmenfürEinkaufundBeschaffung

imdeutschsprachigenRaumausbauen.

3. Welche sind für den Beirat die wichtigsten entwicklungsschritte im Jahr 2010?

Auch2010wirdfürKerkhoffConsultingwiedereinerfolgreichesJahrwerden.DieAuf­

tragslagezuBeginndesJahresistgutundaufdemNiveaudesVorjahres.Diesisteineaus­

gezeichneteBasis,umauchbedeutendeBausteinefürdiestrategischeEntwicklungdes

Unternehmensumzusetzen.HierzugehörtderAufbaudesGeschäftesinderSchweiz.Von

besondererBedeutungistes,indiesemJahrdieBeteiligunganderproLeanConsultingGmbH

mitLebenzuerfüllen.BeideUnternehmenergänzensichgut.DasManagementmussdie

Herausforderungmeistern,diesdenKundenauchüberzeugendzuerklärenundinAufträge

umzusetzen.Ichbinsicher,KerkhoffConsultingwirdmitdieserZusammenarbeiteinneues

KapitelinseinerUnternehmensgeschichteaufschlagen.

Gespräch mit Dr. thomas Ludwig (VorsitzenderdesBeirats)

33

Lagebericht

auszüge aus dem Lagebericht 2009Kerkhoff Consulting GmbH Düsseldorf

DerLagebericht2009hatvonderWirtschaftsprüfungsgesellschaftPricewaterhouseCoopers

(PwC)einuneingeschränktesTestaterhalten.DieserGeschäftsberichtumfasstAuszüge.

DenvollständigenLageberichtkönnenSieunterhttp://www.ebundesanzeiger.deeinsehen.

1. Zum Unternehmen

KerkhoffConsultingisteinesderführendenBeratungsunternehmenfürEinkaufund

Beschaffung.Mitdurchschnittlich104MitarbeiternimBetrachtungszeitraumistdieGesell­

schaftinDeutschlandvertreten.DerHauptsitzistDüsseldorf.DieAuslandstandortesindeigen­

ständigeTochtergesellschaftenmiteigenemPersonalbestand,dieineinerHoldingzusammen­

gefasstsind. ImAuslandistKerkhoffConsultinginWien(Österreich),Warschau(Polen),

St.Gallen(Schweiz),Shanghai(China),SãoPaulo(Brasilien),Mumbai(Indien),Istanbul(Türkei)

undJohannesburg(Südafrika)vertreten.

DieUnternehmensaktivitäteninderGruppekonzentrierensichaufBeratungsleistungenzur

Beschaffungsoptimierung.DieBeratervonKerkhoffConsultingsinddaherausschließlichin

EinkaufsprojektenaktivundSpezialistenaufihremGebiet.Kundenprofitierenvoneinerkom­

petentenunderfahrenenEinkaufsberatung,diedurchkonditionelleVerbesserungeninder

BeschaffungmessbareRenditeerfolgeschafft.

EinebesondereAkzeptanzhabendieBeratungsleistungenvonKerkhoffConsultingbeiihren

Kunden,weilsiemessbarsind.DieArbeitderBeraterendetnichtbeiderPräsentationeiner

Strategie,sondernerstmitderenvollständigenUmsetzungvorOrtbeimKunden.

KerkhoffConsultingbietetseinenKundenseitdemJahr2009neununterschiedlicheBera­

tungsmodulean,dieeinzeln,inKombinationoderganzheitlichbeauftragtwerdenkönnen:

(1)Warengruppenmanagement,(2)Lieferantenmanagement,(3)GlobalSourcing,(4)Prozesse,

(5)Organisation,(6)Versorgungsmanagement,(7)Einkaufsfinanzierung,(8)Beschaffungs­

controllingund(9)Risikomanagement.DieBetrachtungsweisedereinzelnenModule

kanndabeikurz­(OperativeExzellenz),mittel­(StrategischeExzellenz)oderlangfristig

(Vision2020)sein.

KundenderGruppesindmittelständischeUnternehmenundGroßkonzerneausderganzen

Welt.KerkhoffConsultingberätproduzierendeIndustrieunternehmenderSerien­und

Einzelfertigung,Handels­undDienstleistungsunternehmensowieEinrichtungenderöffent­

lichenHand.

Be

Ira

t /

La

Ge

Be

rIC

Ht

34

2. Wirtschaftliches Umfeld

ImJahr2009istaufgrundderWirtschafts­undFinanzkrisedasBruttoinlandsprodukt(BIP)

vonDeutschlandum5Prozentgesunken–derersteRückgangseitüberfünfJahren.Diesem

TrendhatsichderBeratungsmarktangeschlossen.DerBundesverbandDeutscherUnterneh­

mensberater(BDU)hatfürdasJahr2009Marktkennzahlenerhobenundkonstatierteinen

Umsatzrückgangum3,1Prozentauf17,6Mrd.Euro.AuchwarenimJahr20091,3Prozent

wenigerBeraterinDeutschlandbeschäftigt.DieAnzahlderBeratungsunternehmenistsogar

um2,5Prozentzurückgegangen–auf13.260Firmen.

VomUmsatzrückgangwarengroßeBeratungsfirmenmiteinemUmsatzvonmehrals45Mio.

EurostärkerbetroffenalskleinereSpezialisten.SieschrumpftenimDurchschnittum5Prozent.

BesondersindenerstenbeidenQuartalen2009fehlteesdenmeistenBeratungsunternehmen

anAufträgen.DarumwaresdiegrößteHerausforderung,dieMitarbeiterhaltenzukönnen

undKündigungennurinEinzelfällenauszusprechen.DazuhatauchdieBeratungsbranche

vonKurzarbeitGebrauchgemacht.WeiterhinwurdenbeivielenBeratungenradikaldieReise­

kostenreduziert.

ImzweitenHalbjahrhatsichderMarktzunächstwiedererholt,KonzernewieMittelständler

vergabenwiederBeratungsaufträgeundvieleBeratungsfirmenhabenindenbeidenletzten

QuartalendenGroßteilihresGeschäftsgemacht.

3. Lage des Unternehmens

EntgegendemBranchentrendistbeiKerkhoffConsultingimJahr2009derUmsatzum

19,3Prozentgewachsen.KerkhoffConsultingkonntedamitseinePositionalseinführendes

BeratungsunternehmenfürEinkaufundBeschaffungnichtnurbehaupten,sondernsogar

ausbauen.

EineunabhängigeUntersuchungvonProf.Dr.DietmarFink,SpezialistfürUnternehmens­

beratungenvonderHochschuleBonn­Rhein­Sieg,hatergeben,dassKerkhoffConsultingbei

VorständenundGeschäftsführerninDeutschlandalsMarktführerimBereichEinkauf

benanntwird.DieersteFührungsebeneverteiltefürKerkhoffConsulting406Punkte–das

sind74PunktevorderBostonConsultingGroup,76PunktevorMcKinseyund89Punkte

vorRolandBerger.DamitkonnteeinunabhängigerDritterdieQualitätderBeratungsarbeit

vonKerkhoffConsultingbelegen.DieStudieistinAuszügenindemWirtschaftsmagazin

35

„CAPITAL“(Ausgabe6.2009)erschienen.KerkhoffConsultingistindiesemArtikelzueinem

„HiddenChampionderUnternehmensberatungen“gekürtworden.

WiebereitsindenvergangenenJahrenlässtsicheinestetigeZunahmedesWettbewerbs

beobachten.DiesmanifestiertsichvoralleminAusgründungenausetabliertenBeratungs­

gesellschaften,diesichfortanauchmitdemThemaEinkaufbeschäftigen.Vorallemim

Jahr2009,dasgeprägtwarvonderweltweitenWirtschafts­undFinanzkrise,hatsichdas

ThemaEinkaufalswichtigesBeratungsfeldetabliert,weilesUnternehmeninderKrise

möglichist,durcheineSenkungderEinkaufskostensehrschnellliquideMittelfreizusetzen–

diesistmitPersonalabbauundProzessoptimierungnurlangsamerzuerreichenund

zunächstmitInvestitionenverbunden.

FüreinesolcheSituationistKerkhoffConsultingjedochbestensvorbereitet.AlseinMarkt­

teilnehmer,derdenMarktderEinkaufsberatungselbstmitbegründethat,giltKerkhoff

ConsultingheutevielenUnternehmenalsQualitätsberatung,dermandasVer­undZutrauen

fürdieDurchführungvonBeratungsprojektenschenkt.DieseSelbsteinschätzunghatsich

durchdieStudievonProfessorFinkunddasWachstumimUmsatzqualitativwiequantitativ

imJahr2009bestätigt.

4. auftragsentwicklung

IndenerstenbeidenQuartalen2009hatsichaufgrundderhohenNachfragenachEinkaufs­

undBeschaffungsprojekteneineÜberauslastungfüralleBeraterteamsvonKerkhoffConsulting

ergeben.AuchindenbeidenFolgequartalenwarendieBeraterteamsnahezu100Prozent

ausgelastet.

DabeiwardieProjekttätigkeitvonKostensenkungsmaßnahmenfürdieKundenvon

KerkhoffConsultinggeprägt.VieleUnternehmenhabenKerkhoff­Beraternach„QuickWins“

inihrenUnternehmensuchenlassen,ummöglichstraschLiquiditätfreizusetzen.

NebendiesenEinsätzenals„Kostensenkungs­Feuerwehr“konntenmehrmonatigeGroß­

projekteumgesetztwerden,unteranderembeidiversennamhaftenLebensmittelherstellern,

einerdergrößtendeutschenVersicherungen,führendenEnergieversorgernundeineminter­

nationalagierendenMedienkonzern.IndiesenProjektenstandvorallemeineReorganisation

desEinkaufsimFokus,umdieEinkaufstätigkeitfürGeschäftsführungentransparentund

damitbesserkontrollierbarzumachen.DennochwarenKostensenkungsmaßnahmenauch

indiesenProjektenwesentlicherBestandteil.

La

Ge

Be

rIC

Ht

36

DieguteAuftragslageistunteranderemaufeinekonsequenteWeiterentwicklungder

VertriebskanälevonKerkhoffConsultingzurückzuführen,beiderweiterhinführendeMittel­

standsbankenmit50ProzentdergeführtenKundengesprächederstärksteKanalsind.Im

Jahr2009istjedochbesondersaufgefallen,dassvieleUnternehmensichauseigenerMoti­

vationbeiKerkhoffConsultinggemeldetundnachBeratungsproduktenerkundigthaben.

DiesistaufeineintensivierteKommunikations­undMarkenarbeitzurückzuführen,dieim

Jahr2009KerkhoffConsultingundGerdKerkhoffalsMeinungsführerfürdieBereicheEin­

kaufundBeschaffungplatzierthat.Insgesamtwarenfast25ProzentderKundengespräche

aufDirektkontaktedurchdieUnternehmenselbstzurückzuführen.

ImWettbewerbumdieBeratungsmandatevertrittKerkhoffConsultingweiterhinden

Standpunkt,bewusstaufpotenziellenUmsatzzuverzichten,soferndiesernurüberextrem

risikoreicheHonorarmodellezuerreichenwäre.DieswirdderBeratungsgesellschaftauch

aufgrundderhohenProduktnachfrageermöglicht.

5. Personal

KerkhoffConsultingbeschäftigteimGeschäftsjahr2009amHauptsitzinDüsseldorfdurch­

schnittlich104Mitarbeiter.

DiepersönlicheEntwicklungderMitarbeiteristwesentlichesZielderKerkhoffConsulting

Akademie.DieIdentifikationderPotenzialederMitarbeiteristdieBasisfüreinezielgruppen­

undkompetenzorientierteFörderung.DiesespezielleFörderungwirddurchdievierKom­

petenzfelderdesKerkhoff­Kompetenzmodells(Business­Kompetenz,Führungs­undSozial­

kompetenz,Motivationsstruktur,Problemlösungskompetenz)maßgeblichunterstützt.Die

MischungausfünfBasis­undzehnFachseminarenundmehralszwanzigüberfachlichen

WeiterbildungsmaßnahmenbietetdenMitarbeiterneinumfassendesSpektrumanWeiter­

entwicklungindenvierKompetenzfeldernunddarüberhinaus.DieEckpfeilerderPersonal­

entwicklungbeiKerkhoffConsultingsindnebendenModulenderKerkhoffConsulting

AkademiediesukzessiveErweiterungderVerantwortungimProjektalltagunddieErweite­

rungdesKompetenzniveausdurchaktivesSelf­Learning.

DieseganzheitlicheundzukunftsorientiertePersonalentwicklungsstrategiebereitetdie

MitarbeiterderKerkhoffConsultingGmbHschonheuteaufdieZielevonmorgenvor.

…

37

7. Vermögens- und Finanzlage

DieBilanzstrukturunsererGesellschaftweisteineEigenkapitalquotevon61,6Prozent

(imVorjahr55,9Prozent)aus.

aktiva t€

31.12.2009 in %

t€

31.12.2008 in %

Änderung in %

Anlagevermögen 4.535 54,4 4.719 68,3 –3,9

Vorräte 19 0,2 29 0,4 –34,5

Forderungen 2.454 29,4 2.133 30,9 15,1

FlüssigeMittel 1.299 15,6 3 0,0 100,0

Rechnungsabgrenzungsposten 34 0,4 23 0,3 47,8

8.341 100,0 6.907 100,0 20,8

Passiva t€

31.12.2009 in %

t€

31.12.2008 in %

Änderung in %

Eigenkapital 5.140 61,6 3.864 55,9 33,0

Rückstellungen 1.832 22,0 682 9,9 168,6

Verbindlichkeiten 1.369 16,4 2.361 34,2 –42,0

8.341 100,0 6.907 100,0 20,8

ImBerichtsjahrerhöhtesichdasGesamtvermögenauf8,3MillionenEuroum1,4Millionen

Euroundresultiertemaßgeblichausdemstichtagsbezogenen,hohenBestandanflüssigen

MittelnundderErhöhungderForderungen.DieseSachverhalteführtenzurErhöhungdes

Umlaufvermögens.

DasAnlagevermögenhatsichperSaldoum0,2MillionenEurovermindert,wasimWesent­

lichenaufdie laufendenAbschreibungenzurückzuführen ist.ZurFinanzierungdienen

nebendemEigenkapitalkurzfristigeRückstellungenundVerbindlichkeiten.DasNetto­

umlaufvermögen(UmlaufvermögenabzüglichkurzfristigerVerbindlichkeiten)istzumStich­

tagmit2,4MillionenEuropositiv.AufgrundderüberwiegendenEigenfinanzierungder

gesamtenUnternehmensgruppeundeinerKreditliniebeieinerBankistdieLiquiditätunver­

ändertgesichert.

DerCashflowauslaufenderGeschäftstätigkeitbeträgt+3,0MillionenEuroundhatsich

gegenüberdemVorjahrum3,6MillionenEuroerhöht.DieInvestitionstätigkeitenund

FinanzierungsvorgängedesGeschäftsjahreswurdenausderEigenfinanzierungundder

Kreditliniegedeckt.AufgrunddesdeutlichpositivenCashflowskonntedieKreditliniebis

zumJahresendevollständigzurückgeführtundüberschüssigeLiquiditätinFormvonTages­

geldangelegtwerden.

La

Ge

Be

rIC

Ht

38

8. ertragslage

DerUmsatzwurdeimBerichtsjahrum2,8MillionenEuro(+19,3Prozent)auf17,3Millionen

Eurogesteigert.SehrpositivhatsichindemKontextdieRealisierungderErfolgshonorare

entwickelt.

…

DerPersonalaufwandhatsichbeinahezuunverändertemPersonalbestandimBerichtsjahr

aufgrundvongestiegenenerfolgsabhängigenVergütungenerhöht.Damitwurdendie

strategischenZieleinderGruppesowiedasgeplanteoperativeErgebnisderMuttergesell­

schafterreicht.

…

10. ausblick und Chancen

Wirrechnendamit,dassdasJahr2010denTrenddesVorjahresfortführt:ImerstenQuartal

2010gehenwirvoneinerkonstanthohenAuslastungderBeraterteamsaus.Vorallemdie

FinanzierungdesleichtenWachstums,dasimJahr2010erwartetwird,machtesfürviele

Unternehmennotwendig,liquideMittelzugenerierenundausdiesemGrundihrenEinkauf

aufdenPrüfstandzustellen.

DerwichtigsteEntwicklungsschrittimJahr2010istfürKerkhoffConsultingdiewesentliche

BeteiligunganderproLeanConsultingGmbH.proLeanisteinerderMarktführerinderProzess­

undLean­Management­Beratung.HauptwettbewerberistPorscheConsulting.51Prozent

hältweiterhinproLean­GründerDr.BodoWiegandüberseineproLeanConsultingAG,der

operativdasGeschäftalsVorsitzenderderGeschäftsführungverantwortenwird,gemeinsam

mitMichaelBetzien,deralsKerkhoff­PartnerindieGeschäftsführungvonproLeanwechselt.

DieDienstleistungenvonKerkhoffConsultingundproLeanergänzensichperfekt:Während

Kerkhoff­Beraterdafürsorgen,dassMaterialmöglichstkostengünstigseineKundenerreicht,

optimierenDr.BodoWiegandundseinTeamdieanschließendbeginnendeProduktion.

KerkhoffConsultingprofessionalisiertweiterhinalleBereichedesGeschäfts:DieZusammen­

arbeitmitdemLehrstuhlfürLogistikmanagementderUniversitätSt.Gallenermöglichtes,

dieBeratermitwissenschaftlichenMethodenweiterzubildenundaufneueThemenfelder

vorzubereiten.AuchfördertKerkhoffConsultingfortandiePromotionbesonderstalentierter

39

La

Ge

Be

rIC

Ht

Berater.DerVertriebsollumneueKanäleerweitertundpersonellverstärktwerden.Die

Unternehmenskommunikation,bisherimVertriebangesiedelt, istalseigenerBereichmit

direktemBerichtswegandieGeschäftsführungausgegliedertwordenundwirdimJahr2010

ebensomitmehrPersonalausgestattet.

DieGründungweitererGesellschaftenimAusland,unterandereminItalienunddenskandi­

navischenLändern,wirdfürdasJahr2010angestrebt.

AufgrundderhohenVolatilität,diedas(Beratungs­)Projektgeschäfttypischerweisemitsich

bringt,isteinequantifizierbareAngabezurUmsatz­undErgebnisentwicklungfürdienächsten

beidenJahrenichtzuverlässigzuprognostizieren.Wirgehenaberaufgrundderanhaltend

positivenEntwicklungimerstenQuartal2010unddero.g.Maßnahmendavonaus,dasssich

dieFolgejahre2010und2011positiventwickelnundzumindestdasNiveaudesGeschäfts­

jahres2009erreichen.

Düsseldorf,den15.März2010

KerkhoffConsultingGmbH

HerrGerdKerkhoff FrauStefanieKerkhoff

VorsitzenderderGeschäftsführung kaufm.Geschäftsführung

HerrDirkSchäfer HerrChristianMichalak

GeschäftsführungProjekte GeschäftsführungProjekte

DeutschlandKerkhoffConsultingGmbHHauptsitzGrafenbergerAllee12540237DüsseldorfTel +49 211/ 621 80 61­ 0Fax+49 211/ 621 80 61­ 22

BrasilienKerkhoffSouthAmericaConsultoriaLtda.RuaDiogoMoreira,135Pinheiros05423­010SãoPaulo­SPTel+5511/ 30 73 ­1018Fax+5511/ 3816 0510

ChinaKerkhoffConsultingShanghaiCo.Ltd.RoomF,9thFloor,EastHopePlaza1777CenturyAvenueShanghai200122Tel+86 21/ 50 47 20 ­ 99Fax+86 21/ 50 47 20 ­ 30

IndienKerkhoffConsultingMiddleAsiaPvt.Ltd.143,B­Wing,MittalTowerNarimanPointMumbai400021Tel+91 22 / 22 04 02 49Fax+91 22 / 40 6018 08

ÖsterreichKerkhoffConsultingGmbHWallnerstraße31010WienTel+431/ 532 27 29Fax+431/ 532 27 2910

PolenKerkhoffConsultingEasternEuropeSp.zo.oul.Wierzbowa1100­094WarschauTel+48 22 / 427 35 55Fax+48 22 / 427 35 56

SchweizKerkhoffConsultingAGBahnhofstr.119000St.GallenTel+4171/ 22172 00 ­ 09

SüdafrikaKerkhoffConsultingAfrica(PTY)Ltd.BlockGHurlinghamOfficeParkWoodlandsAvenueHurlinghamJohannesburgTel+2711/ 285 0077Fax+2711/ 285 00 54

türkeiKerkhoffDanismanlikHizmetleriMiddleEastLimitedSirketiKöybasıCad.KeresteciZ.Sok.2834464YeniköyIstanbulTel+90 212 / 363 84 ­ 90Fax+90 212 / 363 84 ­ 91

Standorte

DieUmsatz­undGeschäftszahlendereigenständigenAuslandsgesellschaftensindnichtBestandteildiesesGeschäfts­berichts.DieGesellschaftenentscheideninihrenLändernselbst,obsieihreZahlenhierveröffentlichen.

Impressum HerausgeberKerkhoff Consulting GmbHGrafenberger Allee 12540237 DüsseldorfGermany Projektleitung/RedaktionChristian PfeifferLeiter Unternehmenskommunikation

Tel +49 211/ 621 80 61- 0 Fax +49 211/ 621 80 61- 22 presse@kerkhoff-consulting.com Konzept und GestaltungEggert Group, Düsseldorf DruckDruckstudio GmbH, Düsseldorf

www.kerkhoff-consulting.com