Klaus Kerth, Heiko Asum

Die besten Strategietools inder Praxis

Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Woliegen die Grenzen?

ISBN-10: 3-446-41453-3ISBN-13: 978-3-446-41453-2

Leseprobe

Weitere Informationen oder Bestellungen unterhttp://www.hanser.de/978-3-446-41453-2

sowie im Buchhandel.

http://www.hanser.de/978-3-446-41453-2

1Analyse der internenUnternehmensressourcen

StrategischeImplementierung

Steuerung und Kontrolle

Strategiekonforme Manahmen

Manahmen:Wie komme ich dort hin?

Wie betreue ich dieUmsetzung?

Welche Aktionenerfordern meine Ziele?

StrategischeGestaltung

Strategische Positionierung

Strategische Planung

4

5

SOLL-Zustand:Wo will ich hin?

StrategischeAnalyse

Analyse der internen Unternehmensressourcen

Analyse der externen Marktkrfte

Aggregation zueinem Portfolio

1

2

3

IST-Situation:Wo stehe ich?

Was kann ich leisten?

Was erwartet der Markt?

Wie stellt sichmeine aktuelleSituation dar?

Wie stelle ich mich auf,um Erfolg zu haben?

Welche Ziele/Storich-tungen muss ich verfolgen?

StrategischeBedeutung

Geschftspolitischer Kontext

Aussagequalitt und Beitrge

Wie setze ich dieStrategietools ein?

Was leisten die Tools frden Geschftserfolg?

Wie kann ich esbeurteilen?

6

5

7

1.1 ABC-Analyse

LEITFRAGEN: Wie bzw. in welchen Bereichen sollte ich meine Prioritten setzen? Welche Bereiche sind besonders wichtig fr mich? Was kann ich unter Umstnden auch vernachlssigen? Wo sind die grten Erfolgshebel?

1.1.1 Zielsetzung und AnwendungsgebietDie ABC-Analyse ist ein Instrument zum Vorbereiten und Erleichtern vonEntscheidungen. Ziel ist es, das Augenmerk des Managements auf dieUnternehmensbereiche zu richten, die die hchste wirtschaftliche Bedeu-tung haben. Entsprechend dem Verhltnis von Mitteleinsatz (Menge) undZielerreichung (Wert) wird eine Unterteilung in drei Klassen (A, B, C) vor-genommen, welche im Ergebnis eine Aussage darber treffen, wie die Be-reiche zu priorisieren sind. Es wird demnach untersucht, ob ein bestimmterMitteleinsatz von besonderer Relevanz fr das Ergebnis ist.

Mit der ABC-Analyse knnen beispielsweise in der MaterialwirtschaftTeile und Lieferanten klassifiziert werden, in der Produktion knnen fixeKosten untersucht werden und im Vertrieb ist eine Kunden- und Produkt-segmentierung mglich. Die Unternehmensleitung kann so entscheiden,ob sie einzelne Ttigkeiten selbst verrichten oder delegieren sollte.

1.1.2 BeschreibungDie ABC-Analyse geht auf H. Ford Dickie (General Electric Company) ausdem Jahr 1951 zurck. Der Titel seines Artikels Shoot for Dollars, not forCents lsst bereits auf die Intention dieses Tools schlieen: Das Wichtigesoll von weniger Wichtigem getrennt werden.

Aufbauend auf die Pareto-Regel 80/20 (die 80/20-Regel besagt, dass un-gefhr 20 % des Ressourceneinsatzes, Zeit, finanzielle Mittel etc., zu 80 %des Ergebnisses fhren) werden effiziente Erzeugnisse bzw. Prozesse ge-sucht, die bei geringem Mengenanteil einen hohen Wertanteil generieren.Dabei erreichen Untersuchungsobjekte der Klasse A bei ca. 5 bis 15 %Mengenanteil einen Wertanteil von ca. 60 bis 85 %. Im Bereich der Klasse Bwerden etwa 10 bis 25 % Wertanteil durch 20 bis 40 % Mengenanteil gene-riert. Klasse C schlielich bentigt ca. 50 bis 75 % Mengenanteil fr nur5 bis 15 % Wertanteil. Die folgende Tabelle fast diese Verhltnisse zusam-men:

1.1 ABC-Analyse 3

MERKE:ABC-Analysenbasieren auf Ist-Daten. Die Ablei-tung von Manah-men bedingtzustzlich Soll-Daten.

?

Klasse Wertanteil (%) Mengenanteil (%)

A ~ 6085 % ~ 515 %

B ~ 1025 % ~ 2040 %

C ~ 515 % ~ 5075 %

Grafisch veranschaulichen lassen sich die Ergebnisse mit Hilfe der Lo-renz-Kurve (benannt nach dem amerikanischen Statistiker Max O. Lorenz,18801962). Aufgrund der ungleichen Verhltnisse zwischen Wert- undMengenanteil entsteht eine konkav geformte Kurve.

4 1 Analyse der internen Unternehmensressourcen

Im Abschnitt A steigt die Kurve noch progressiv, es wird also ein hoherWert mit einer geringen Menge erzeugt. Im Bereich B lsst die Progressionnach und im Bereich C kehrt sich das Verhltnis schlielich um: Es wird miteinem groen Mengenanteil ein geringer Wert erreicht. Da die Grenzenzwischen den Klassen willkrlich festgelegt werden knnen, kann dieForm der Kurve je nach Untersuchung variieren.

1.1.3 Voraussetzungen und notwendiger InputDie Qualitt der Ist-Daten ist entscheidend fr den Erfolg der ABC-Ana-lyse. Sie mssen ber die zu klassifizierenden Objekte in jeweils den glei-chen Wert-, Mengen- und Verbrauchseinheiten gefhrt werden bzw. sichentsprechend verrechnen lassen. Dabei sollten die Erhebungszeitrumeund Sachbeziehungen bereinstimmen, um solide Aussagen ableiten zuknnen.

A B C

Wer

tan

teil

Mengenanteil

Abbildung 1: Lorenz-Kurve zur Visualisierung einer ABC-Analyse

1.1.4 Vorgehensweise

1.1 ABC-Analyse 5

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der ABC-Analyse

Schritt 1: Problem definieren

Zunchst mssen die zu untersuchenden Objekte und Merkmale (z.B.Menge = Anzahl Kostenstellen, Wert = Gemeinkosten) festgelegt werden.Wie oben skizziert, kann die ABC-Analyse in unterschiedlichen BereichenAnwendung finden, so dass hier auch entsprechend verschiedene Untersu-chungsobjekte definiert werden knnen. Beispielsweise knnten auchsmtliche Einzelteile eines Produkts als Menge definiert werden, um zuuntersuchen, welche Teile einen wie hohen Anteil an den Rohstoffausga-ben haben.

Schritt 2: Erstellen einer Wert-Mengen-Tabelle

Die Objekte und die zugehrigen Werte werden dann in einer Wert-Men-gen-Tabelle erfasst und in absteigender Form nach ihrem Wert sortiert,siehe Abbildung 3.

Schritt 1: Problem definieren

Schritt 2: Erstellen einer Wert-Mengen-Tabelle

Schritt 3: Prozentuale Anteile bestimmen und kumulieren

Schritt 4: Klassengrenzen festlegen

Schritt 5: Grafische Darstellung

Schritt 6: Konsequenzen der Klassierung ableiten

CHECKLISTE:Definieren Siezunchst dasProblem und dieMengen- undWertkomponente.

GemeinkostenKostenstelle

30.000,Summe

2.000,4

4.500,3

7.000,1

16.500,2

GemeinkostenKostenstelle

2.000,4

4.500,3

16.500,2

7.000,1

Abbildung 3: Wert-Mengen-Tabellen zur ABC-Analyse

Schritt 3: Prozentuale Anteile bestimmen und kumulieren

Fr die Mengen- und Wertkomponenten werden im Anschluss zuerst dieprozentualen Anteile ermittelt und danach kumuliert, siehe Abbildung 4.

6 1 Analyse der internen Unternehmensressourcen

Abbildung 4: Wert-Mengen-Tabellen (prozentual kumuliert) zur ABC-Analyse

Schritt 4: Klassengrenzen festlegen

Abbildung 4 zeigt, dass die Klassen nach einem selbst zu whlendenSchlssel unterteilt werden. Dabei knnen die oben genannten Verhlt-nisse zwischen Mengenanteil und Wertanteil als Richtwerte dienen.

Schritt 5: Grafische Darstellung

Die grafische Darstellung erfolgt ber die oben beschriebene Lorenz-Kurve. Dafr werden auf der horizontalen Achse (Abszisse) die Mengenan-teile in Prozent, auf der vertikalen Achse (Ordinate) die Wertanteile in Pro-zent abgetragen und die entsprechenden Wert-Mengen-Kombinationeneingetragen. Die Verbindung der einzelnen Punkte ergibt eine Lorenz-Kurve, die Unterteilung in A-, B- und C-Bereiche erfolgt entsprechend dergewhlten Klassifizierung. Abbildung 5 zeigt die entsprechende Grafik zudem oben angefhrten Beispiel:

Klasse A

Klasse B

Klasse C100100

93,360

78,325

5510

Kumulierterprozentualer

Wertanteil

KumulierterprozentualerMengenanteil

10030.000,100Summe:

6,72.000,404

154.500,353

23,37.000,151

5516.500,102

Wertanteil [%]GemeinkostenMengenanteil [%]Kostenstelle

100 %

Wertanteil

Mengenanteil50 %

100 %

50 %

25 %

78,3 %

93,3 %

60 %

A B C

Abbildung 5: Beispiel einer ABC-Verteilung

TIPP:Fr eine zweckm-

ige Darstellungder ABC-Vertei-

lung sind Streckenanstatt der eigent-

lich korrektenKurve aus-reichend.

Schritt 6: Konsequenzen der Klassierung ableiten

Aus den Klassen knnen schlielich effizienzsteigernde Manahmen abge-leitet werden. So handelt es sich bei den Elementen der A-Klasse je nachArt um wichtige Aufgaben oder Lieferanten, hochwertige oder kritischeTeile, umsatzstarke Kunden oder Teile. Ihnen gebhrt hchste Aufmerk-samkeit und das Management sollte sich besonders um diese Kategorie be-mhen.

Die Elemente der B-Klasse sind ihrer Bedeutung nach mittelwertig.Diese Aufgaben bzw. ihre berwachung knnen delegiert werden, dieUmsetzung sollte aber regelmig kontrolliert werden.

Die C-Klasse ist von verhltnismig geringer Bedeutung, Beobachtungdurch das Management ist nicht in groem Umfang ntig. Wenn mglich,gilt es hier zu standardisieren, bei Delegation gengen sporadische Stich-probenkontrollen.

1.1.5 Vor- und Nachteile

1.1 ABC-Analyse 7

- Notwendigkeit konsistenter

(vergleichbarer) Daten

Heuristisches, mathematisch nichteindeutiges Verfahren:

Fokus auf Kategorie A fhrt nichtnotwendig zu mehr Effizienz (wenndort z. B. deutlich wenigerOptimierungspotenzial besteht)

Klasseneinteilung erfolgt willkrlich,somit sind Fehlentscheidungen umKlassengrenzen mglich

+ Einfache Anwendung

Komplexitt der Planung wird reduziert

Fhrt zu effizientem und bewusstemRessourceneinsatz

bersichtliche Darstellung

Methode themenbergreifend einsetzbar

Vorteile Nachteile

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der ABC-Analyse

1.1.6 PraxisbeispielEin klassisches Anwend