Kommunikation und Kooperation in der Arbeit · 6 Interdisziplinäres Zentrum IZIII DR.-ING. GABRIELE HOEBORN 1. Kognitive Aspekte* Bei diesem Aspekt handelt es sich also um Fertigkeiten,

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Interdisziplinäres Zentrum IZIII

DR.-ING. GABRIELE HOEBORN

Kommunikation und Kooperation in der Arbeit

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Organisatorisches

• Vorlesung jeweils von 10.00 – 13.15 Uhr,

• bis einschließlich 2.12.2016,

• Das Script wird als pdf Dokument am Ende der Veranstaltung zur letzten Vorlesung auf der Seite des IZ3 online gestellt

• In der zu Beginn und Ende jeder Stunde erfolgt eineZusammenfassung der klausurrelevanten Themen

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Inhalt

Einführung

Kommunikation

Kommunikationsknigge

Konfliktmanagement

Mobbing

Mediation

Veränderungsstrategien

Interkulturelle Kompetenz

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Einführung

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Aspekte von Kooperation und Kommunikation

„Dass soziale Fertigkeiten für eine erfolgreiche Lebensführung notwendig

sind, dürfte unumstritten sein. Weniger Einigkeit besteht jedoch, wenn es darum

geht, soziale Fertigkeiten zu definieren und zu operationalisieren. Die

psychologische Literatur nähert sich dem Konstrukt „soziale Kompetenz“ von

einer Vielzahl verschiedener Perspektiven. Begriffe wie „soziale Intelligenz“,

„social insight“, „social skills“, „soziale Selbstregulation“ usw. bezeichnen

überlappende aber keineswegs identische Konzepte, und es scheint fast genau

so viele Definitionen sozialer Kompetenz zu geben wie Autoren, die darüber

schreiben (Dodge, 1985).“*http://www.mpib-berlin.mpg.de/Pisa/SozialeKompetenz.pdf

Einführung

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1. Kognitive Aspekte*

Bei diesem Aspekt handelt es sich also um Fertigkeiten, die nötig sind, um soziale

Information zu dekodieren und akkurat zu interpretieren, sowie um ein Repertoire

variabler Handlungsentwürfe für gängige Interaktionssituationen..

• Perspektivenübernahme („perspective taking“) gilt als Vorbedingung für soziale

Anpassung und korreliert unter anderem mit Kontrolle aggressiven Verhaltens nach

Provokationen und Selbstwertgefühl.

• Selbstkonzept sozialer Fertigkeiten beeinflusst ebenso wie die subjektive

Wahrnehmung der sozialen Ansprechbarkeit des Gegenüber soziale Zielsetzungen,

Erfolgserwartungen, in soziale Beziehungen investierte Anstrengung und Ausdauer oder

Großzügigkeit und Nachsicht in schwierigen sozialen Situationen.*http://www.mpib-berlin.mpg.de/Pisa/SozialeKompetenz.pdf

Einführung

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2. Motivationale und emotionale Aspekte*

Eine Person, die es versteht, das Verhalten anderer richtig zu deuten, kann diese

Information zur Erreichung mehr oder weniger positiver Ziele einsetzen. Daher

werden vielfach auch Tendenzen, in bestimmter Weise mit anderen mitzuempfinden

oder bestimmte Arten sozialer Ziele zu verfolgen, als motivationaler und emotionaler

Aspekt von Kooperation und Kommunikation behandelt.

• Empathie

• Soziale Orientierungen

*http://www.mpib-berlin.mpg.de/Pisa/SozialeKompetenz.pdf

Einführung

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3. Soziales Handeln*

Ob eine soziale Handlung zum gewünschten Ziel führt hängt nicht nur von den

Fertigkeiten und Motiven der handelnden Person ab, sondern auch von den Eigenheiten

der Situation, in denen eine Interaktion stattfindet. Eine weitere Bedingung für

erfolgreiches soziales Handeln ist daher, das eigene Verhalten den sich ändernden

situationalen Gegebenheiten anzupassen. Mit anderen Worten, erfolgreiches soziales

Handeln bedarf erheblicher Flexibilität.

*http://www.mpib-berlin.mpg.de/Pisa/SozialeKompetenz.pdf

Einführung

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Kommunikation

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Prinzipien zwischen-menschlicher Kommunikation (Watzlawick, 1990)

• Man kann nicht nicht kommunizieren!

• Jede Verhalten hat Mitteilungscharakter!

• Jede Botschaft ist mehrdeutig! (Inhalts-und Beziehungsaspekt)

• daher: Forderung nach Transparenz

• Kommunikation besteht aus verbalen und nonverbalen Komponenten. Bei guter Kommunikation stimmen die enthaltenden Nachrichten überein.

Kommunikation

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Dimensionen von Kommunikation

• explizit vs. implizit

• verbal vs. nonverbal

• eindeutig vs. mehrdeutig

• Auch in Abwesenheit wird eine Botschaft ausgedrückt

Kommunikation

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Alles ist Kommunikation

http://www.google.de/imgres?imgurl=http://de.toonpool.com/user/1273/files/kommunikation_172185.jpg&imgrefurl=http://de.toonpool.com/cartoons/Kommunikation_17218&usg=__yvVtEpM3yD0vqt1UERUDSYkdZHs=&h=300&w=300&sz=17&hl=de&start=0&zoom=1&tbnid=ToaInqvk22S3mM:&tbnh=141&tbnw=141&ei=fjKpTob7FYjpOd_puB0&prev=/search%3Fq%3Dkommunikation%26hl%3Dde%26biw%3D792%26bih%3D535%26gbv%3D2%26tbm%3Disch&itbs=1&iact=hc&vpx=509&vpy=171&dur=234&hovh=225&hovw=225&tx=165&ty=94&sig=109355803548503535842&page=1&ndsp=6&ved=1t:429,r:2,s:0, Zugriff 26.10.2011

Kommunikation

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Was sage ich – explizite Botschaften

Botschaft, die ausdrücklich formuliert wird

Ist sie verständlich?

http://www.engelhardt.at/files/cartoons/interkulturelle_kommunikation.gif, Zugriff am 26.10.2011

Kommunikation

http://www.engelhardt.at/files/cartoons/interkulturelle_kommunikation.gif

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Das implizite Einverständnis

• Wir gehen davon aus, dass wir über dasselbe reden.

• Wir müssen diese Annahme überprüfen, es kann zu Missverständnissen kommen.

Kommunikation

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Kommunikationsmaximen nach Grice

• Kommunikation wie es der Zweck und die Ausrichtung des Gesprächs erfordert:

• „Sage nichts, was Du für falsch hältst; sage nichts, wofür Dir angemessene Gründe fehlen. (Maxime der Qualität)

• Mache Deinen Beitrag so informativ wie nötig, aber nicht informativer. (Maxime der Quantität)

• Sei relevant. (Maxime der Relation)

• Sei klar. Vermeide Mehrdeutigkeiten, Weitschweifigkeiten und zeitliche Sprünge. (Maxime der Art und Weise)“

Kommunikation

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Wie sage ich etwas – nonverbaleBotschaften

• Mimik

• Gestik

• Verhaltensweisen...

• Diese implizite Botschaften helfen uns, die Nachricht richtig zu verstehen z.B. Ironie

• Implizite Botschaften können auch weitere Sachinformationen enthalten z. B. der Dialekt einer Person zeigt ihre Herkunft

Kommunikation

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Doppelbindung bei Nachrichten

• Nonverbale Botschaften können mit der verbalen, expliziten Botschaft kongruent sein oder auch nicht

http://smileycompany.com/smiley-world/assets/imgs/7_3d_smileys-normal.jpg, Zugriff 26.10.2011

• „Ich bin okay.“

• Widersprüchliche Botschaften

• Mich belastet etwas. Lass mich in Ruhe! Handlungsaufforderung?

Die eigentliche Hauptbotschaft wird oft implizit gesendet!

Kommunikation

http://smileycompany.com/smiley-world/assets/imgs/7_3d_smileys-normal.jpg

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Empfangsvorgänge

Etwas wahrnehmen: Etwas sehen oder hören

• Ich sehe, wie Ihnen die Augen zufallen. Ich höre, dass Sie Pause haben möchten.

Etwas interpretieren: das Wahrgenommene mit einer Bedeutung versehen

• Ich vermute, Sie interessieren sich nicht für Fragen der Kommunikation.

Etwas fühlen: auf Wahrnehmung und Interpretation mit einem Gefühl reagieren

• Ich freue mich, dass Sie mir interessiert zuhören.

Kommunikation

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Kommunikationsvorgänge

• Botschaften werden interpretiert

• Interpretation ist unterschiedlich, konträr

• Problem: Wir sprechen über Interpretationen! Daher erfolgen auch keine Korrekturen.

• Sender weiß nicht, ob er etwas und wenn ja, was er falsch gemacht hat

• Empfänger hat nicht die beabsichtigte Botschaft erhalten

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Anatomie der Nachricht

• Das Kommunikationsmodell der Hamburger Schule (Schulz von Thun)

• Sender – Nachricht - Empfänger

• explizit / implizit

• verbal / nonverbal

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Kommunikationsvorgang

• Was steckt in dieser Nachricht/Frage?

Is noch Kaffee

da?

• http://us.123rf.com/400wm/400/400/goodshotalan/goodshotalan1104/goodshotalan110400007/9346864-frauen-tasse-kaffee-cartoon.jpg, Zugriff 26.10.2011

http://us.123rf.com/400wm/400/400/goodshotalan/goodshotalan1104/goodshotalan110400007/9346864-frauen-tasse-kaffee-cartoon.jpg

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Vier Botschaften in einer Nachricht

• Sachinhalt: Worüber ich informiere -Frage nach Vorhandensein des Kaffees

• Selbstoffenbarung: Was ich von mir selbst kundgebe - Sender in ist deutschsprachig, weiß nicht, ob noch Kaffee da ist...

Implizit: Wunsch nach Kaffee

• Beziehungsaspekte: Was ich von Dir halte (Du-Botschaften)und wie wir zueinander stehen (Wir-Botschaften) - Du weißt, wie es mit dem Kaffee aussieht; gemeinsames Kaffeeinteresse...

• Appell: Wozu ich Dich veranlassen möchte- Gib mir noch Kaffee!“

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4 Ohren Modell (Schulz von Thun)

• Bisher haben wir die 4 Ebenen der Sendung einer Nachricht betrachtet

• Empfängerwertet alle 4 Ebenen aus (Wichtung):

braucht also 4 Ohren

• Die Wichtung bestimmt den Gesprächsverlauf

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4 Ohren Modell (Schulz von Thun)

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/fb/Vier-Seiten-Modell_de.svg/440px-Vier-Seiten-Modell_de.svg.png, Zugriff 27.10.2011

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/fb/Vier-Seiten-Modell_de.svg/440px-Vier-Seiten-Modell_de.svg.png

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Kommunikationsvorgang

• Was steckt in dieser Nachricht/Frage?

Is noch Kaffee

da?

• Ich koche schnell neuen …

• http://us.123rf.com/400wm/400/400/goodshotalan/goodshotalan1104/goodshotalan110400007/9346864-frauen-tasse-kaffee-cartoon.jpg, Zugriff 26.10.2011

http://us.123rf.com/400wm/400/400/goodshotalan/goodshotalan1104/goodshotalan110400007/9346864-frauen-tasse-kaffee-cartoon.jpg

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Empfänger wählt .....

• Reaktion auf der Sachebene: „Nein, es gibt keinen Kaffee mehr.“

• Selbstoffenbarungsreaktion: „Du willst noch welchen?“

• Beziehungsreaktion: „Koch Dir Deinen Kaffee gefälligst selbst!“

• Reaktion auf Appellebene: Kaffee kochen gehen

• Problem: Empfänger auf reagiert auf Ebene, die der Sender nicht wollte

• Wichtig: mit 4 Ohren hören

• Wichtig: Nachfragen, ob man richtig verstanden wird

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Kommunikationsknigge

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9 Ratschläge für eine erstklassige Kommunikation bei der Arbeit

Wie „arbeiten” nicht nur bei der Arbeit - wir kommunizieren auch: mit unseren Kollegen,

Arbeitgebern und Kunden. Wie wir mit unserem Umfeld kommunizieren hat eine große

Auswirkung auf verschiedenste Bereiche. Nicht nur auf unseren Erfolg und Fortschritt bei

der Arbeit, sondern auch auf unser Gefühl der Befriedigung und auf unser Wohlbefinden.

Abhängig von der Fähigkeit zu kommunizieren, kannst du deinen Arbeitsplatz zu einem

Schlacht- oder Minenfeld machen oder du gestaltest eine Umgebung, an dem du dich

wohlfühlst, und großartige Ideen und Wissen frei geäußert und geteilt und werden können.

Durch die Anwendung der folgenden 9 Ratschläge für eine effektive Kommunikation bei

der Arbeit kannst du ein konstruktives und positives Umfeld kreieren, das dich motiviert

und andere dazu ermuntert, dasselbe zu tun.http://www.hafawo.at/produktivitaet-und-kreativitaet/9-ratschlaege-fuer-eine-erstklassige-kommunikation-bei-der-arbeit/

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1. Respektiere dich selbst und deine Grenzen

Vereinbare mit dir selbst und mit deinen Kollegen, welche Themen für dich am

Arbeitsplatz tabu sind und zu welchen Zeiten du nicht zu einem freundlichen Bürotratsch

zu haben bist. Sei konsequent bezüglich deiner persönlichen Grenzen. Achte darauf, dass

wenn du mit anderen sprichst, du ihnen deine ungeteilte Aufmerksamkeit zukommen lässt.

Erkenne, wenn deine persönlichen Problemen und Launen sich auf deinen

Unterhaltungsstil bei der Arbeit auswirken. Atme tief durch und gönne dir eine kurze

Pause, um dich wieder auf deine Aufgaben fokussieren zu können.

http://www.hafawo.at/produktivitaet-und-kreativitaet/9-ratschlaege-fuer-eine-erstklassige-kommunikation-bei-der-arbeit/

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2. Zeige, dass dir deine Arbeit wichtig ist

Zeige durch dein eigenes Benehmen, dass du nicht an „wer-hat-recht-und-wer-nicht”

Spielchen interessiert bist. Lass andere wissen, das dir wichtig ist, welcher Weg für die

Firma und für eine ehrliche Zusammenarbeit am profitabelsten ist.

3. Sprich mit Selbstbewusstsein, Bestimmtheit und Präzision

Sei dir darüber im Klaren, dass du weißt, worüber du sprichst und sei in deinen

Äußerungen präzise. Sei für Meetings gut vorbereitet. Menschen wollen dir vertrauen und

glauben in dem was du sagst, dass du sorgfältig vorbereitest bist und deinen Hausaufgaben

gemacht hast.


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4. Höre zu und frage nach

Du nimm hoffentlich nicht an, dass du die Gedanken anderer kennst. Also frage nach.

Jeder schätzt es, wenn man ihm zuhört. Vor allem wenn dein Gesprächspartner merkt, dass

seine Ideen und Beiträge auch gehört und geschätzt werden. Durch diese Art der

interessierten Kommunikation sammelst du neue Erfahrungen und Perspektiven.

5. Baue Brücken

Zeige Respekt und Interesse gegenüber den Meinungen anderer, egal ob du es genauso

siehst, oder nicht. Es ist nicht notwendig, dass du immer mit anderen übereinstimmst.

Unstimmigkeit macht aus dir keine schlechte Person; es ist bei Diskussionen sogar

erwünscht. Sei wissbegierig, nicht wertend. Interesse an den Ideen und Gedanken anderer

zu zeigen, bilde Brücken.http://www.hafawo.at/produktivitaet-und-kreativitaet/9-ratschlaege-fuer-eine-erstklassige-kommunikation-bei-der-arbeit/

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6. Öffne Türen anstatt sie zu schließen

Kümmer dich um dein Umfeld und pflege den gemeinsamen Arbeitsbereich, welchen du

mit deinen Kollegen oder Chef teilst. Sei konstruktiv und nicht bedrohend wenn ihr

gemeinsam nach Lösungen sucht. Sei offen für Gespräche und Vorschläge anderer.

7. Kommuniziere um Lösungen zu finden

Verhindere, dass Lösungen nicht nur aufgelistet sondern kommuniziert werden. Lass

andere wissen, woran das Problem liegt; also fokussiere dich darauf, was du beisteuern

willst um die aktuellen Probleme zu lösen und negative Nachwirkungen anderer zu

beseitigen. Wie und warum wurde ein Problem gelöst. Jeder sollte das wissen.


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8. Halte dich an Wiederholungen

Wiederhole wichtige Dinge immer wieder und halte sie wenn möglich auch schriftlich

fest. So bleibt das Wichtigste hängen.

9. Erkenne deine Menschlichkeit an

Erkenne deine Fehler oder Ausrutscher an und entschuldige dich, wenn das nötig ist. Du

sollst auch keine Angst haben, wenn du zugeben musst, dass du etwas nicht weißt. Das ist

ein Zeichen von Stärke und wird deine Glaubwürdigkeit fördern. Keiner ist perfekt und

erstaunlicherweise werden wir als „unperfekt” mehr respektiert und vertraut.


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Sich herablassend benehmen wie

Bewerten

Trösten

Den "Psychologen spielen" oder "etikettieren"

Ironische Bemerkungen machen

Übertriebene oder unangebrachte Fragen stellen

Signale setzen wie

Befehlen

Den anderen bedrohen

Ungebetene Ratschläge erteilen

Vermeidungen wie

Vage sein

Informationen zurückhalten

Ablenkungen

*Cole, Kris: Kommunikation klipp und klar. Besser Verstehen und Verstanden werden Bearbeitet von Ingeborg Sachsenmeier. Aus dem Englischen

von Elisabeth Steinweg-Fleckner. 4., vollständig überarbeitete Auflage 2003 324 Seiten. Pappband. Beltz ISBN 3-407-36408-3

Die Todsünden der Kommunikation*

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Konfliktmanagement

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ORGANISATION

TECHNIK

PERSONAL

UNTERNEHMEN

– Ort der Wertschöpfung

- Quelle von Konfliktpotenzialen

Konflikt

träger

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Der Umgang mit KONFLIKTen im Management

„Es fehlt in den Unternehmen eine faire, dialogische Streitkultur, die auch Zivilcourage

belohnt. Es fehlt an Prinzipienorientierung; statt dessen dominieren opportunistische Ad-

hoc-Entscheidungen und kurzfristiges Kosten-Nutzen-Denken.“*

* Wolfgang Grunwald: Umgang mit Konflikten. Für eine dialogische Streitkultur. In: http://www.lueders-partner.de/grunwal2.htm

Management-by-Mikado: Wer

sich zuerst bewegt, hat

verloren

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Folgen unternehmensbezogener KONFLIKTE

Unter innerbetriebliche Konflikten leiden das Betriebsklima und auch die

Geschäftsergebnisse:

-„Dienst nach Vorschrift“

- „innere Kündigung“

- Produktivitäts- und Innovationsverluste

- Kundenunzufriedenheit Sichtbare Konfliktzeichen:

- hohe Fehlzeiten und Krankenstände

- verlorene Arbeitszeiten

- schlechte Arbeitsergebnisse

- Diebstahl und Vandalismus

- Mitarbeiterfluktuation

- Verfahrenskosten

http://www.mediata-roehlen.de/main.swf

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Das Wort ,,Konflikt" stammt von dem lateinischen Substantiv "conflictus" und

bedeutet Aneinanderschlagen, Zusammenstoßen, im weiteren Sinne daher auch

Kampf, Streit.

KONFLIKTbegriff

Konflikte assoziieren in erster Linie meist negative Aspekte!

Veränderung – Weiterentwicklung – Innovation – Diskussion – Kompromiss – Schlichtung –

Hoffnung – Konsens – Chance - Unterschiedlichkeit…

Ärger – Aufregung – Angst – Spannung – Stress – Aggression – Unsicherheit – Wut -Schuldgefühle –

Kampf – Angriff – Streit - Gewinn-Verlust-Spiel – usw….

Konflikte sollten aber auch

angenehme Aspekte assoziieren!

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Biechl, I.: Konfliktmanagement. Konflikte erkennen + Strategien entwickeln. http://www.ina-biechl.at/konflikt.html.

2002

Der Sinn von KONFLIKTen

http://www.ina-biechl.at/konflikt.html

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…doch Konflikte lauern überall, wo Menschen zusammen leben oder arbeiten...

…und es bedarf zu ihrer Existenz noch nicht einmal eines Partners!!!

KONFLIKTakteure

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Konflikte besitzen vielfältige Aspekte und sind Gegenstand unterschiedlicher

Disziplinen wie z.B Jura, Psychologie oder Militärwissenschaften:

Konfliktsituation

Konfliktursachen

Konfliktsignale

Konfliktarten

Konfliktregelung

usw. usw.

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Forschungen zur Entscheidungsfindung bzw. Konfliktlösung

Forschungsdisziplin Inhalt Schwerpunkte

Militärwissenschaft

(Kriegswissenschaft)

Kunst, Wissenschaft

und Geschichte des

Krieges

systematische Entwicklung der Gesetze der Kriegskunst;

Lehre von den Kriegszwecken (Kriegspolitik), von den

Kriegsmitteln (Organisation, Verwaltung, Bewaffnung und

Ausrüstung der Truppen, Festungen, Marine etc.) die Lehre

von der Anwendung der Kriegsmittel zur Kriegführung.

Rechtswissenschaft Wissenschaft vom

Gerechten und

Ungerechten

systematische und begriffliche Durchdringung gegenwärtiger

und geschichtlicher juristischer Texte und sonstiger

rechtlicher Quellen; sachgerechte Deutung juristischer Texte

(Entstehung und der Anwendung von Rechtsquellen und

Normen); Grundlegend für diese Arbeit ist ein Verständnis

der Rechtsgeschichte, Rechtsphilosophie und

Rechtssoziologie.

Psychologie Wissenschaft vom

Erleben und Verhalten

des Menschen

Untersuchung des Erlebens und Verhaltens des Menschen,

seiner Entwicklung im Laufe des Lebens und aller dafür

maßgeblichen inneren und äußeren Ursachen

Soziologie Wissenschaft vom

Zusammenlebens der

Menschen

Untersuchung der Voraussetzungen, der Abläufe und Folgen

des Zusammenlebens handelnder Menschen in

Gemeinschaften und Gesellschaften .

Konfliktforschung

speziell

Friedensforschung

Konfliktbewältigung

moderner

Gesellschaften

Erforschung der Chancen und Grenzen der Realisierung des

Friedens in all seinen geschichtlichen Dimensionen,

Orientierung am Leitwert des Friedens bzw. der

Friedensfähigkeit moderner Gesellschaften

Gängige Forschungen zum Umgang mit Konflikten

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Wir sind keine Richter oder Rechtsanwälte!!!

Wir sind keine Psychologen oder Psychoanalytiker!!!

Wir sind keine Offiziere oder Militärs!!!

Wie sollen wir generell mit Konflikten umgehen???

Wie sollen wir mit Konflikten im Unternehmen umgehen???

Wie sollen wir im unternehmerischen Umfeld Konflikte lösen???

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…lockt die Innovation???

Wenn zwei sich streiten…

Oder

mit Konflikten zum Markterfolg

bzw.

mit KONFLIKTMANAGEMENT zum

Marktführer???

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Welche typischen Unternehmenskonflikte treten auf?

Wer sind die üblichen Konfliktpartner?

Welche Konfliktlösungen kommen speziell in den

Unternehmen zur Anwendung?

Welche Potenziale liegen real in Unternehmens-

konflikten?

- Fragen – Fragen – Fragen – Fragen – Fragen – Fragen – Fragen –

Konfliktlösungen als Beratungsdienstleistung

unbefriedigendKonfliktlösungen in der Fachliteratur

unbefriedigend

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Sicher gehören z.B. Freundlichkeit, Zusammengehörigkeit

und Harmonie auch zu den betrieblichen Ressourcen, aber

der Sinn eines Unternehmens besteht in der

WERTSCHÖPFUNG…

KONFLIKTMANAGEMENT

stehe hier für Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung von

Maßnahmen zum

WOHL einer Organisation bzw. eines UNTERNEHMENS und aller

daran Beteiligten (Anspruchsgruppen = Stakeholder)

in Konfliktsituationen

unter Einsatz der zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen.*

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… und das WOHL eines UNTERNEHMENS liegt dann offensichtlich in einer

langfristigen erfolgreichen Wertschöpfung!

Personelle Ebene

UNTERNEHMENSAKTEURE

Operative Ebene

UNTERNEHMENSGESTALTUNG

Strategische Ebene

UNTERNEHMENSZIELE

Organisationale Ebene

UNTERNEHMENSSTRUKTUR

Ebenen der WERTSCHÖPFUNG:

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Gruppenarbeit

• Konstruieren und diskutieren Sie einen Konflikt, der in der Unternehmensstruktur begründet liegt und sich auf die Unternehmensakteure auswirkt.

• Stellen Sie die Situation vor.

• 15 min.

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Private Konfliktpotenziale

Organisationale Konfliktpotenziale

Strategische Konfliktpotenziale

Operative Konfliktpotenziale

Taktische Konfliktpotenziale

Systematik der Konfliktebenen in Unternehmen

PERSONAL

ORGANISATION

LEISTUNGS-

PROZESSE

ZUKUNFT

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Käufermärkte

Know-how

„individuelle“

Problemlösung

von „unten“

Wissensbasierte Sicht

Strategisch

(qualitativ)

Rationalisierung

Schöpfung

(quantitativ)

Operativ

Problemlösung

WERT SCHÖPFUNG

Gewinn abschöpfen

kreierenNutzen

Technikzentrierte Sicht

über die

Ermittlung des

Kundenwissens u.

der Ableitung

realer Bedarfe

„kollektive“

Problemlösung

von „oben“

über die

Mobilisierung

der

intellektuellen

Potenziale

der Mitarbeiter

für breite Kunden-

schichten

über PR/Marketing/

Werbung

über die Umsetzung

der Ideen des

Managements durch

die Mitarbeiter

WETTBEWERBSFAKTOREN PREIS versus WISSEN

Produktmärkte

wissenschaftlichtechnischerFortschritt

Arten der Wertschöpfung

http://images.google.de/imgres?imgurl=www.jchanke.de/windows/img/drhutbig.gif&imgrefurl=http://www.jchanke.de/windows/kurslinks.html&h=114&w=123&prev=/images?q=Doktorhut&start=60&svnum=10&hl=de&lr=&ie=UTF-8&oe=UTF-8&sa=N


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These 1:

Ein praktikables Konfliktmanagement sollte sich

inhaltlich in den normalen Managementprozess

einordnen, d.h. es kommt darauf an, mögliche

Konfliktpotenziale bereits in der Planung von

Veränderungen zu erkennen!

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Personelle Ebene

UNTERNEHMENSAKTEURE

Operative Ebene

UNTERNEHMENSGESTALTUNG

Strategische Ebene

UNTERNEHMENSZIELE

Organisationale Ebene

UNTERNEHMENSSTRUKTUR

KONFLIKTEBENEN / KONFLIKTPOTENZIALE

z.B. permanentes Reagieren

auf Produkttrends

z.B. permanente

Kostensenkung

z.B.

Lean Production

z.B. permanente

Personalkürzungen

Standortnomaden

PERMANENTE

VERÄNDERUNGEN

DURCH DIE

BETEILIGTEN

Technikzentrierte

Wertschöpfung

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNWo liegen mögliche Konfliktpotenziale?

Billige MassenprodukteAber:

hohe Arbeitslosigkeit undhoher Ressourcenverschleiß

Globale bis unternehmensinterne

Konfliktpotenziale

Globale Konflikte: hoher Ressourcenverschleiß

Nationale Konflikte: Marktsättigung und

Produktpiraterie

Regionale Konflikte: Arbeitslosigkeit

Lokale Konflikte: soziale Brennpunkte

Unternehmenskonflikte: fehlende Innovationsstärke und

zu hohe Kosten



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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNPrivate Konfliktpotenziale

Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Ordnung usw.???

Lohnverzicht, Lehrstellenmangel, Leistungsbereitschaft usw.???



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TraditionelleFacharbeiterqualifikation:

- spezialisiert- fachorientiert- disziplinierend

ZIEL

FachgerechteBewältigung

von arbeitsplatzbezogenen Aufgabenstellungen

TechnikzentrierteWertschöpfungsprozesse


ASPEKTE:

# zu hohe Lohn- und

Lohnnebenkosten

# zu geringe Arbeitszeit-

und Geräteauslastung

# zu aufwendige

Weiterbildung

Usw.

Usw.



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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNOperative Konfliktpotenziale


Zu viel ROUTINE

ArbeitsÜBER- und UNTERlastung

AUTORITÄRER Führungsstil

mangelnde KUNDENBETREUUNG



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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNStrategische Konfliktpotenziale

Permanente

Marktsättigung

Preis

als entscheidender

Wettbewerbsfaktor

Produktionsverlagerung

Arbeitszeitverlängerung/

-verkürzung

enormer Innovationsdruck



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über die Mobilisierung der intel-lektuellen Potenziale

der Mitarbeiter

Strategisch(qualitativ)

(quantitativ)

Operativ

Rationalisierung

Problemlösung

SchöpfungWert

Nutzen Kreieren

AbschöpfenGewinn

Strategisch(qualitativ)

(quantitativ)

Operativ

Rationalisierung

Problemlösung

SchöpfungWert

Nutzen Kreieren

AbschöpfenGewinn

Käufermärkte

Know-how

über die Ermittlung des Kun-denwissens u. der Ableitung

realer Bedarfe

„individuelle“

Problemlösung

von „unten“

Mitarbeiteranforderung:

Zielgerichtet, effektiv, selbständig u. –verantwortlich arbeiten

aus einer wissensbasierten Sicht der Wertschöpfung

GLOBALISIERUNG

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„Alleinstellung“ oder „Einzigartigkeit“ als Wettbewerbsvorteil nutzen,

stützt sich auf eine Art „Komposition“ bzw. auf ein „Arrangement“ von

„Andersartigkeit“ (d.h. andersartig im Vergleich zu den Wettbewerbern),

um Nutzen zu kreieren, und

„Ähnlichkeit“ (d.h. ähnlich im Vergleich mit den erfolgreichsten Unternehmen (Best

Practice),

um Gewinn abzuschöpfen.

Die Produktion von „Einzigartigkeiten“*

*Vgl. Volkholz, Volker: Einzigartige Unternehmen. In: http://www.einzigartige-unternehmen.de/

http://www.youtube.com/watch?v=aTmsn3LdXzQ&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=5sxwkaoiyTg&feature=related



http://www.youtube.com/watch?v=aTmsn3LdXzQ&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=5sxwkaoiyTg&feature=related

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- problemlösend

- lernunterstützend

- kreativitätsfördernd

- beteiligend

- zukunftsfähig

WUNSCH der KONFLIKTLÖSUNG:

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Mobbing

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMOBBING

• “Andere Menschen ständig, wiederholt zuschikanieren, seelisch zu verletzen, zu quälen

• Psychoterror am Arbeitsplatz mit dem Ziel, Betroffene aus dem Betrieb herauszuekeln …” wikipedia

• Nicht: vorrübergehendes schlechtesBetriebsklima, kurze Verstimmung kurzaufflammender Konflikt

• Sondern: mind.1x wöchentlich über ½ JahrAngriffe, Diskriminierungen etc.

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNHandlungen

Typische Handlungen

• Verbreitung falscher Tatsachenbehauptungen,

• die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben,

• Gewaltandrohung,

• Soziale Isolation,

• ständige Kritik an der Arbeit• Wikipedia

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMobbing - Geschichte

• to mob – belästigen, anpöbeln

• Im englischsprachigen Raum wird Mobbing als Bullying bezeichnet

• Der schwedische Arzt Peter Paul Heinemann verwendete 1969 den Begriff Mobb(n)ing für das Phänomen, dass Gruppen eine sich von der Norm abweichend verhaltende Person attackieren

• schwedischer Arzt und Psychologen Heinz Leymann

– Mobbing in Bezug auf das Arbeitsleben. Seine Forschungen über direkte und indirekte Angriffe in der Arbeitswelt begannen gegen Ende der siebziger Jahre.

– Anfang der neunziger Jahre veröffentlichte Leymann seine erste Arbeit

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMobbing

• Verhaltensmuster, keine einzelnen Handlungen

• Negative Handlungen: verbal, nonverbal, physisch

• Organisationale Maßnahmen: Kompetenzentzug, Zuteilung sinnloser Aufgaben

• Bis zu 100 definierte Handlungen

• Ungleiche Machtverhältnisse

• Opfer - Täter

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMobbing Handlungen

nach Leymann• „1.Angriffe auf die Möglichkeiten, sich

mitzuteilen:

• Der Vorgesetzte schränkt die Möglichkeiten ein, sich zu äußern.

• Man wird ständig unterbrochen.

• Kollegen schränken die Möglichkeiten ein, sich zu äußern.

• Anschreien oder lautes Schimpfen.

• Ständige Kritik an der Arbeit.

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nach Leymann• 1.Angriffe auf die Möglichkeiten, sich mitzuteilen:

• Ständige Kritik am Privatleben.

• Telefonterror.

• Mündliche Drohungen.

• Schriftliche Drohungen.

• Kontaktverweigerung durch abwertende Blicke oder Gesten.

• Kontaktverweigerung durch Andeutungen, ohne dass man etwas direkt ausspricht.

69



nach Leymann

• 2.Angriffe auf die sozialen Beziehungen:

• Man spricht nicht mehr mit dem Betroffenen.

• Man lässt sich nicht ansprechen.

• Versetzung in einen Raum weitab von den Kollegen.

• Den Arbeitskollegen/innen wird verboten, den/die Betroffenen anzusprechen.

• Man wird "wie Luft" behandelt.

70



nach Leymann• 3.Auswirkungen auf das soziale

Ansehen:• Hinter dem Rücken des Betroffenen wird schlecht über ihn

gesprochen.

• Man verbreitet Gerüchte.

• Man macht jemanden lächerlich.

• Man verdächtigt jemanden, psychisch krank zu sein.

• Man will jemanden zu einer psychiatrischen Untersuchung zwingen.

• Man macht sich über eine Behinderung lustig.

• Man imitiert den Gang, die Stimme, oder Gesten, um jemanden lächerlich zu machen.

71



nach Leymann• 3.Auswirkungen auf das soziale

Ansehen:• Man greift die politische oder religiöse Einstellung an.

• Man macht sich über das Privatleben lustig.

• Man macht sich über die Nationalität lustig.

• Man zwingt jemanden, Arbeiten auszuführen, die das Selbstbewusstsein verletzen.

• Man beurteilt den Arbeitseinsatz in falscher od. kränkender Weise.

• Man stellt die Entscheidungen des Betroffenen in Frage.

• Man ruft ihm/ihr obszöne Schimpfworte o. a. entwürdigende Ausdrücke nach.

• Sexuelle Annäherungen oder verbale sexuelle Angebote.

72



nach Leymann

• 4.Angriffe auf die Qualität der Berufs- u. Lebenssituation:

• Man weist dem Betroffenen keine Arbeitsaufgaben zu.

• Man nimmt ihm jede Beschäftigung am Arbeitsplatz, so dass er sich nicht einmal selbst Aufgaben ausdenken kann.

• Man gibt ihm sinnlose Arbeitsaufgaben.

• Man gibt ihm Aufgaben weit untereigentlichem Können.

• Man gibt ihm ständig neue Aufgaben.

• Man gibt ihm "kränkende" Arbeitsaufgaben.

• Man gibt dem Betroffenen Arbeitsaufgaben, die seine Qualifikation übersteigen, um ihn zu diskreditieren.

73



nach Leymann

• 5.Angriffe auf die Gesundheit:• Zwang zu gesundheitsschädlichen Arbeiten.• Androhung körperlicher Gewalt.• Anwendung leichter Gewalt, zum Beispiel um jemandem einen "Denkzettel" zu

verpassen.• Körperliche Misshandlung.• Man verursacht Kosten für den/die Betroffene, um ihm/ihr zu schaden.• Man richtet physischen Schaden im Heim oder am Arbeitsplatz des/der

Betroffenen an.• Sexuelle Handgreiflichkeiten.“• http://www.psychokrieg.de/artikel/www.psychokrieg.de-Die_45_Mobbing-Handlungen_nach_Leymann.htm

74


DR.-ING. GABRIELE HOEBORNWer mobbt wen

• Bossing (downward bullying) - Mobbing vom Chef

• Mobbing unter Mitarbeitern (horizontal bullying)

• Mobbing von Mitarbeitern gegen den Chef (upward bullying)

Geschätzt werden ca. 1.000.000 Menschen am Arbeitsplatz gemobbt

75


DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMobbing

• „Wann das Mobbing am Arbeitsplatz begonnen hat, können die Betroffenen meist nicht genau sagen, denn: Der Mobbing-Prozesssetzt typischerweise schleichend ein. In vielen Fällen steht am Anfang ein (beruflicher) Konflikt, der – weil als belanglos eingeschätzt – keine weitere Beachtung findet. Aus diesem ungelösten Konflikt kann Mobbing entstehen, wobei der ursprüngliche Auslöser immer mehr in den Hintergrund tritt und die Beteiligten stattdessen persönliche Auseinandersetzungen führen.

• Die Mobbing-Opfer sehen sich zunehmend in die Außenseiterrolle gedrängt, weil die Täter sie meiden oder verleumden. Als Reaktionauf diese Behandlung zeigen die Opfer Verhaltensweisen wie Rückzug, Misstrauen oder Aggression – wodurch sich ihre Außenseiterrolle zunehmend verstärkt. Im weiteren Verlauf kann sich der Mobbing-Prozess auf die körperliche und seelische Gesundheit der Mobbing-Opfer auswirken. Häufige Fehlzeiten und eine abnehmende Arbeitsqualität können die Folge sein.“

• http://www.onmeda.de/psyche/mobbing-der-mobbing-prozess-10349-3.html

76



Mediation

77



Bietet die Konfliktforschung neue Möglichkeiten,

zukunftsfähige Unternehmensstrategien umzusetzen?

Die Antwort:

http://www.youtube.com/watch?v=237nzoaObPM

MEDIATION

http://www.youtube.com/watch?v=237nzoaObPM

78



die Einbeziehung aller Konfliktparteien, die in der Regel auch

anwesend sind;

die vertrauensvolle, informelle, außergerichtliche Ebene;

die Freiwilligkeit der Teilnahme am Mediationsverfahren;

die Selbstbestimmung der Konfliktlösung;

die Entscheidungsbefugnis wird nicht an Dritte abgegeben;

alle Beteiligten garantieren Vertraulichkeit;

das Verhandlungsergebnis ist nicht bindend, solange

nicht alle Beteiligten zugestimmt haben;

Ziel der Mediation ist

der gemeinsame Konsens!

Merkmale einer Mediation:

KONFLIKTLÖSUNG durch MEDIATION

79



Das Mediationsverfahren ist durch sechs Grundprinzipien geprägt:

Allparteilichkeit/Unabhängigkeit des Mediators;

Mediatoren haben keine Entscheidungsgewalt im Hinblick auf den

Streitgegenstand, sie sind weder Richter noch Schlichter; aufgrund

ihrer Allparteilichkeit führen Mediatoren keine Rechtsberatung durch

direkte Kommunikation und Selbstverantwortlichkeit der Parteien

Autonomie:

die Parteien bestimmen Anfang und Ende der Mediation;

Verfahrensgrundsätze (1):

80



Vertraulichkeit und Nicht-Öffentlichkeit;

informelle/außergerichtliche Konfliktbearbeitung, flexible

Verfahrensgestaltung;

Ergebnisoffenheit der Verhandlungen und Konsensorientierung

interessensgerechte und zukunftsgerichtete Regelung/Lösung des

Konflikts (sog. win-win-Situation)

Verfahrensgrundsätze (2):

81



Vorteile der Mediation (1):

Selbstbestimmung und Planungssicherheit: keine Entscheidung durch

Dritte; die Parteien bestimmen die Mediatoren, Anfang und Ende, Inhalt

und Ergebnis des Mediationsverfah-rens; unbürokratisches, flexibles

Verfahren (u.a. abgestimmte Terminplanung);

angemessene Berücksichtigung der Standpunkte, Interessen und Ziele

der Parteien;

zukunftsorientierte Lösung bei der alle Seiten gewinnen können (sog.

win-win-Situation); Erzielung wirtschaftlich sinnvoller und nachhaltiger

Ergebnisse;

82


DR.-ING. GABRIELE HOEBORNVorteile der Mediation (2):

hohe Erfolgschancen: bei Durchführung eines fachgerechten

Mediationsverfahrens liegt die Einigungsquote i.d.R. bei 80-90%;

Erhaltung, Wiederherstellung oder Neugestaltung und Verbesserung

der geschäftlichen bzw. persönlichen Beziehungen;

Zeitersparnis gegenüber Gerichtsverfahren, insb. bei mehreren

Instanzen;

Reduzierung der (Rechtsverfolgungs-)Kosten, Schonung personeller

und betrieblicher Ressourcen, Vermeidung von Reibungsverlusten

(z.B. Abstellen von Mitarbeitern, interne und externe Besprechungen

zur Vorbereitung von Gerichtsverfahren;

83


DR.-ING. GABRIELE HOEBORNVorteile der Mediation (3):

Vertraulichkeit, Bewahrung von Geschäftsgeheimnissen, keine Gefahr

der Rufschädigung und Imageverlusten, keine Presse;

nachhaltige Steigerung der persönlichen und betrieblichen Produktivität

durch die Erfah-rung konstruktiver Konfliktlösungsverfahren;

Verringerung emotionaler Kosten in Streitverfahren, nachhaltige

Zufriedenheit mit Verlauf und Ergebnis des Mediationsverfahrens.

84



Der Mediator / die Mediatorin

• muss von allen Konfliktbeteiligten akzeptiert und respektiert werden.

• soll kein eigenes Interesse an einem bestimmten Konfliktausgang haben.

• setzt sich für die Interessen und Belange aller Konfliktparteien ein.

• bewertet oder urteilt nicht.

• nimmt alle Standpunkte, Interessen und Gefühle ernst.

• sorgt dafür, dass Machtungleichgewichte ausgeglichen werden

• geht mit dem Gehörten vertraulich um.

• ist für den Gang des Mediationsgesprächs verantwortlich, die KontrahentInnen für den

Inhalt.

85



Die Phasen der Mediation:

Phase 1 Mediationsbasis festlegen

Phase 2 Konflikt darstellen

Phase 3 Konfliktfelder bearbeiten

Phase 4 Optionen erarbeiten

Phase 5 Vertrag schließen

Phase 6 Nachbetreuung

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMediation – Phase 1: Mediationsbasis festlegen

- Den Kontakt zwischen Mediator und Parteien herstellen.

- Das Verfahren der Mediation darstellen.

- Die Eignung des Konflikts für die Mediation abschätzen.

- Die Grundregeln/Verhaltensregeln verhandeln.

- Die Beschlussfassung, dass Mediation durchgeführt wird.

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMediation – Phase 2: Konflikt darstellen

- Die Parteien dürfen aus ihrer Sicht den Sachverhalt darstellen.

- Die Übereinstimmungen und Dissensen feststellen.

- Die entscheidungserheblichen Tatsachen offen legen.

- Die zu lösenden Streitfragen ordnen.

- Die emotionsgeladene Stimmung abbauen.

- Die Konfliktmuster identifizieren.

- Blickwinkel Vergangenheit!

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DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMediation – Phase 3: Konfliktfelder bearbeiten

(Klärung des Streitfalls)

- Die unterschiedlichen Sichtweisen verstehen.

- Ein gegenseitiges Verständnis für die Konfliktpartner fördern.

- Mit Fragen von der Position zum Interesse finden.

- Die Interessen und Bedürfnisse klären.

- Von Beschwerden zu Zielen finden.

- Blickwinkel Zukunft !

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Mediation – Phase 4: Optionen erarbeiten

(Problemlösung)

- Die Lösungsideen sammeln.

- Die Optionen bewerten.

- Die Optionen mit den Interessen und den Bedürfnissen abgleichen.

- Die beste Lösung auswählen und verhandeln.

- Die Realitätstauglichkeit der Lösung prüfen.

- Die Lösung mit einer potenziellen gerichtlichen Lösung vergleichen.

- Das Protokoll, das die verhandelte Lösung beschriebt, anfertigen.

(Memorandum)

90



Mediation – Phase 5: Vertrag schließen

- Den Entwurf durch einen Berater prüfen lassen.

- Den Vertrag von Rechtsanwälten gestalten lassen.

- Den Vertrag abschließen und ggf. beurteilen lassen.

- Die Vertragsinhalte durch Parteien umsetzen.

91


DR.-ING. GABRIELE HOEBORNMediation – Phase 6: Nachbetreuung

Von der einmaligen Nachsorge (z.B. Telefonat) bis zur

ständigen Projektbetreuung

Umsetzungsphase

Nach einer gewissen Zeit nehmen die MediatorInnen und die

Konfliktbeteiligten noch einmal Kontakt zueinander auf, um zu klären, ob

die Übereinkunft tatsächlich die Probleme gelöst hat. Falls nötig, müssen

Korrekturen angebracht werden oder es muß ganz neu verhandelt werden.

92



Rahmenbedingungen

der Mediation

Rahmenbedingungen

selbstorganisierten Lernens

Selbstverantwortlichkeit

der Konfliktpartner

Selbstverantwortlichkeit der Lernenden

Über die Selbstbestimmung des Lernumfangs und -

niveaus

Freiwilligkeit

des Verfahrens

Freiwilligkeit des Lernprozesses

Über die eigene Motivation

Vertraulichkeit

des Verfahrens

Vertraulichkeit des Lernprozesses

Über die eigene zeitliche und räumliche Planung

Zukunftsorientierung

der Konfliktlösung

Zukunftsorientierung der Lerninhalte

Über die Ausrichtung an einer zukunftsfähigen

Unternehmensstrategie

Übereinkunft

zur Konfliktlösung

Übereinkunft zu den Lerninhalten

Über die Personalentwicklung

Vergleich:SELBSTLERNEN und MEDIATION

93



Ein Praxisbeispiel:

Standortänderung des Unternehmens

94



z.B. Konflikte im Rahmen eines Standortwechsels

Umzug in ein neues Gebäude

Alles Neue führt nur bedingt zu Neugier und Begeisterung. Sehr häufig ist

die erste Reaktion: "Oje, was muss ich alles aufgeben! Wie schön war es

doch, als es noch das und das gab." (Wenn jemand sich selbst für einen

anderen Job entscheidet, verhält sich die Sache anders: er hat den ersten

Schritt gemacht, es ist seine Entscheidung und er ist - meist - der

Überzeugung, sich zu verbessern).

In solchen Situationen, in denen Veränderung von oben diktiert

wird, ist zunächst das Gefühl von Verlust stärker als die Aussicht

auf Gewinn.



95



Tipps

Kommunizieren Sie rechtzeitig Veränderungen.

Wenn Sie davon erfahren, erkundigen Sie sich bei Ihren Vorgesetzten

nach dem Nutzen: was bringt es dem Unternehmen und dem Einzelnen?

Überlegen Sie dann für sich selbst: was ist reizvoll, vorteilhaft? Was

schreckt Sie ab, was nervt Sie, macht Ihnen Sorgen?

Bereiten Sie sich und Ihre Kollegen und Mitarbeiter vor, indem Sie

sensibel auf Vorbehalte eingehen und frühzeitig mit ihnen darüber sprechen.





96


DR.-ING. GABRIELE HOEBORNKRITIK dieses Ansatzes:

- Es wird nur die emotionale Ebene angesprochen!

- Ausschließlich die Führung entscheidet über Standortnach- und Vorteile

- Der Zeitfaktor wird als entscheidend gesehen!

Kennen wir überhaupt die räumlichen Anforderungen

unternehmerischen Erfolgs????

97



INDIVIDUUM:

Unter einem Individuum (lat.: unteilbar, aber auch nicht zu Teilendes) versteht

man etwas Einzelnes in seiner Gesamtheit mit allen Eigenheiten und

Eigenarten, die in ihrem Gesamtgefüge wiederum bestimmend sind für seine

Individualität. Es bezeichnet also das räumlich und qualitativ einmalige

Einzelwesen.*


*http://de.wikipedia.org/wiki/Individuum

HANDLUNGSAKTEURE

98






Neuorganisation des Anfahrtswegs

Transportart, Erreichbarkeit der Kindereinrichtungen, der

Einkaufsmöglichkeiten usw.,

Ein möglicher neuer Aspekt:

z.B. Förderung der Nutzung des Nahverkehrs!

99



ORGANISATION

Funktionell: Organisation als Funktion - Schaffung von Regeln und Strukturen

Instrumental: Organisation als Instrument - Regeln, Strukturen (Hierarchien)

Institutionell: Organisation als Institution – sozio-technisches System*


*http://de.wikipedia.org/wiki/Bild:Zusammenha

ng_Organisationsbegriffe.jpg

HANDLUNGSRAHMEN

100






Neuorganisation der Raumverteilung

Überwindung der Schwierigkeiten am alten Standort,

effiziente Informationswege,

effiziente Transportwege,

In Deutschland wechselt jeder Arbeitsplatz einmal in

drei Jahren sein räumliches Umfeld!

101


DR.-ING. GABRIELE HOEBORNOperative Konfliktpotenziale


OPERATIV / TAKTISCHE Unternehmensebene

Praktische Umsetzung der methodischen Vorgaben des

Wertschöpfungs-prozesses eines Unternehmens.

Beispiel:*

Vertriebskonzept: Verkauf der Produkt im Internet

Taktische Ebene: Implementierung der Website in die IT-

Infrastruktur

Operative Ebene: Ausführung und Pflege der Website*http://www.nextslm.org/itil/books/selling-itil/de/ch1.shtml

HANDLUNGSUMSETZUNG

102





Operative Konfliktpotenziale


Kundennähe

Erreichbarkeit, kundenfreundliche Umgebung usw.

Corporate Identity über die räumliche Transparenz der

Unternehmenskultur

Verbesserung der Leistungsprozesse

Überwindung von Platzmangel, Optimierung von

Leistungsprozessen usw.

103



STRATEGIE

Die meist

langfristig

geplanten Ziele

sowie die

Verhaltensweisen

der

Unternehmen

zur Erreichung

dieser Ziele.*

*http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensstrategie

Langfristige

HANDLUNGSZIELE

104



Fehlende Kompetenzen im

Unternehmen:

-Verpasste Weiterbildung

- verpasste Standortbindung

-Usw.

105



Work-Life Balance

Realbeispiel:

Quelle: https://fizzle.co/sparkline/10-tactics-better-work-life-balance

• 12:30-13:15 Uhr: Lesen

• 13:15-15 Uhr: E-Mails checken

• 15.00-16.00 Uhr: Rohmaterial sichten und editieren

• 16.00-16:40 Uhr: Beschreibung hinzufügen und Layout

• 16:40-17:10 Uhr: Das Haus verlassen und spazieren

106



Veränderung führt zum Erfolg

Das Pinguin-Prinzip (John Kotter)

Eine Pinguin Kolonie rettet ihreLebensgrundlage

• Das Pinguin-Prinzip

• John Kotter und Holger Rathgeber

• Droemer Verlag, München

• ISBN 978-3-426-27412-5

• Original-Titel: Our iceberg is melting

107



Der Eisberg

• In klirrender Kälte der Antarktis

• Reiche Fischgründe um den Eisberg

• Riesige Wände aus Schnee

• Er bot also Schutz und Nahrung!

Das Pinguin-Prinzip, John Kotter und Holger RathgeberDroemer Verlag, München, ISBN 978-3-426-27412-5Original-Titel: Our iceberg is melting

108



Energieverschwendung

Jeder Pinguin war sich bewusst, dass Energieverschwendung eine Todsünde war. Dies war schon immer so und würde auch immer so bleiben.


109



FRED

Einer von den 268 Pinguinen, die hier lebten, war Fred. Äußerlich unterschied er sich durch nichts von den anderen 267 Tieren der Kolonie.

Er verbrachte weniger Zeit als die anderen mit Fischen. Dafür verbrachte er mehr Zeit mit der Beobachtung des Meeres, war etwas weniger gesellig als die anderen Pinguine und machte sich gerne Notizen von dem, was er feststellte.


110



FRED

Und das, was er sah, beunruhigte ihn zunehmend. Die Fakten wurden immer klarer: Der Eisberg schmilzt und könnte bald auseinander brechen.

Für die Pinguin-Kolonie wäre das die absolute Katastrophe. Nur wusste Fred nicht, was er jetzt tun sollte.

Die meisten würden ihn für verrückt halten, ihm zu viele Sorgen unterstellen oder noch mehr Beweise verlangen.


111



ALICE

In der Kolonie gab es einen obersten Rat unter der Leitung des Pinguin-Oberhaupts. Zu den zehn führenden Köpfen gehörte auch Alice, eine forsche, hoch effiziente Pinguindame.

Fred beschloss, Alice aufzusuchen. Sie hörte ihm aufmerksam zu und besuchte mit ihm jene Stelle, die das Problem am deutlichsten veranschaulichte.


112



EISBERG - FRED

Diese Stelle befand sich auf der Unterseite des Eisbergs. Beide sprangen ins Meer, wo Risse klare Anzeichen für ein Abschmelzen des Eisbergs gaben.

Diese Risse entstanden im Sommer und füllten sich mit Wasser, welches dann im Winter wieder gefror.

Durch die Ausdehnung des gefrorenen Wassers führte dies in Zukunft wohl unweigerlich zum Bersten des Eisbergs – so die Überlegung von Fred.


113



EISBERG - ALICE

Alice verstand, was Fred ihr sagen wollte. Das wahre Ausmaß des Problems war aber nicht auszumachen.

Da Alice aber Managerin von Beruf war, ließ sie sich die Erschütterung nicht anmerken. Sie meinte nur:

„Ich brauche deine Unterstützung, um den anderen das Problem zu schildern. Aber mach‘ dich darauf gefasst, dass einige Vögel das Problem nicht sehen wollen.“


114



ALICE

Alice forderte in den kommenden Tagen alle Mitglieder des obersten Rats auf, sich mit dem Problem zu beschäftigen. Keines der Ratsmitglieder zeigte sich sonderlich begeistert darüber, schließlich hatten sie sich mit wirklich wichtigen Dingen zu beschäftigen.


115



ALICE

Da war z.B. das heiße Thema, ob die wöchentlichen Sitzungen zwei oder zweieinhalb Stunden dauern sollte. Chefpinguin Louis war nach langem Zögern und Alices Insistieren schließlich einverstanden, Fred zur nächsten Sitzung einzuladen, um das Problem zu präsentieren.


116



Wecken Sie ein

Gefühl der

Dringlichkeit

http://das-pinguin-

prinzip.com/dieachtschritte/schritt1.html

1


117



FRED

Fred begann, Zahlentabellen, Statistiken und wissenschaftliche Unterlagen über den Schmelzprozess des Eisbergs vorzubereiten. Glücklicherweise erfuhr er dann aber, dass

- zwei der 10 Ratsmitglieder Statistiken grundsätzlich in Frage stellen

- ein Ratsmitglied bei ausführlicheren Zahlenvorträgen regelmäßig schlief

- sich mindestens zwei der Ratsmitglieder von gemeinen Vögeln nichts sagen ließen.

Deshalb konstruierte Fred ein Eisbergmodell aus echtem Eis. In der Nacht vor der Sitzung schaffte er das Modell ins Sitzungszimmer.


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SITZUNG

Am Tag der Sitzung verspürte Fred bei einzelnen Mitgliedern eine gewisse Offenheit, andere waren neutral, und die Dritten bemühten sich kaum, ihre Skepsis zu verbergen. Fred sammelte allen Mut und schilderte, was er entdeckt hatte. Dabei verwies er immer wieder auf sein Modell.


119



SITZUNG

Als Fred seine Präsentation beendet hatte, herrschte Schweigen. Einzig Alice sagte: „Ich habe das alles mit eigenen Augen gesehen. Wir können die Hinweise nicht mehr länger ignorieren.“ Einige Pinguine nickten. Nono war als Ratsmitglied verantwortlich für die Wettervorhersagen. Durch Freds Präsentation fühlte er sich persönlich angegriffen. „Was Fred zu sehen glaubt, ist nichts Neues. Es besteht kein Grund zur Sorge.“


120



FRED

Wenn es bei Pinguinen möglich wäre, rot anzulaufen, dann hätte er das in diesem Moment getan: „Und sowieso: Kannst du, Fred, garantieren, dass deine Daten und Folgerungen richtig sind?“

Fred hatte vor einiger Zeit eine Glasflasche gefunden, die er mit Wasser füllte. In der darauf folgenden Nacht war sie durch das gefrierende Wasser geborsten. Er erläuterte diesen Umstand als Beweis.


121



AUSSCHUSS

Nun schlug Alice vor: „Wenn wir ein Problem haben, bilden wir normalerweise einen Ausschuss, um das Problem zu beheben. Aber das ist kein normales Problem!“ Nach einigem Nachdenken ergriff Louis, das Oberhaupt, das Wort: „Wir berufen eine Vollversammlung ein.“


122



VOLLVERSAMMLUNG

Fast alle Erwachsenen erschienen zur Versammlung. Louis erteilte Alice das Wort. Sie berichtete von ihrer Unterwasser-Exkursion, und Fred stellte die Hinweise auf das Schmelzen und das Bersten des Eisberges vor.

Louis schloss die Versammlung mit dem Aufruf zu handeln. Auch wenn er selbst noch nicht genau wusste, wie.


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DRINGLICHKEIT

Das Modell des Eisbergs und die geborstene Glasflasche machten die Vögel fassungslos, sogar jene, die normalerweise mit einem coolen „Na wenn schon…“ auf eine problematische Nachricht reagierten.

Die Selbstzufriedenheit in der Kolonie wurde erschüttert, und ein Gefühl der Dringlichkeit wurde geweckt.


124



Stellen Sie ein Leitungsteam zusammen

2


125



TEAM

Am Tag nach der Vollversammlung wurde dem Oberhaupt Louis klar, dass er ein Team einsetzen musste, das zusammen mit ihm als Chef die Kolonie durch die schwierige Phase führen sollte.

Er entschied sich für Alice, die praktische Macherin, Fred als kreativen und wissbegierigen Beobachter, Jordan als intellektuelles Mitglied des obersten Rats sowie den sprachgewandten und allseits beliebten Buddy.


126



TEAM

Als er das Team das erste Mal zusammenrief wurde rasch klar, dass in der Vielfalt der Gruppe gepaart mit der Erfahrung und der ein bisschen konservativen Grundeinstellung von Louis die große Stärke lag.

In seiner ruhigen Art sagte Louis: „Ich glaube, es wäre gut, wenn wir alle kurz die Augen schließen.“


127



TEAM

Bevor Jordan hinterfragen konnte, wozu das gut sein sollte, fügte Louis hinzu: „Fragt nicht, weshalb. Folgt einfach dem Rat eines alten Vogels.“ Einer nach dem anderen machte die Augen zu. Dann sagte Louis: „Zeigt jetzt mit geschlossenen Augen nach Osten.“

Nach kurzem Zögern folgten alle seiner Aufforderung. „Nun macht die Augen auf.“ Alle fünf deuteten in verschiedene Richtungen. Schlagartig wurde ihnen klar, dass sie als erstes in Einheit unterwegs sein müssen.


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Zielvorstellung und Veränderungsstrategie

3


129



TEAM

Louis sorgte dafür, dass das Team zusammenblieb. Schon nach zwei Tagen reagierten die fünf Pinguine viel weniger auf sich bezogen und begannen, in dieselbe Richtung zu zeigen.

Louis war die schwierige Aufgabe gelungen, ein Team zu bilden, das in der Lage sein sollte, die Kolonie durch diese Phase zu führen.


130



KOLONIE

In der Kolonie setzte eine Gerüchteküche und Ideenwelle ein.

Die Suche nach einer Lösung wurde immer verzweifelter. Der Winter rückte täglich näher. Und damit die Gefahr, dass das Eis in den Ritzen den Eisberg zum Bersten brachte.


131



FRED

In dieser Situation beobachtete Fred eine Seemöwe, die über dem Eisberg kreiste.

Er sagte: „Kein Vogel kann ewig kreisen. Er muss ein Zuhause auf der Erde haben. Aber hier ist es viel zu kalt für die Möwe, hier würde sie erfrieren. Vielleicht ist er ein – Nomade?“


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SEEMÖWE

Wie ein Blitz ging es durch verschiedene Pinguin-Hirne: „Müssen wir bei der Lösungssuche nicht nur nach konventionellen Ansätzen forschen?

Müssen wir vielleicht über die Möglichkeit einer ganz neuen Lebensweise nachsinnen?“

Die Möwe begann, den Pinguinen zu erklären, dass sie als Kundschafterin eine Landemöglichkeit suchte. Hier könnte dann ihr Schwarm zwischenlanden.


133



TEAM

Das Fünferteam war nur teilweise überzeugt: „Wir sind anders. Die fliegen, wir leben für immer auf unserem Eisberg.“

„Natürlich sind wir anders. Wir können ihnen nicht einfach alles nachmachen“, gab Alice zurück. „Aber der Grundgedanke ist interessant. Wir lernen umherzuziehen. Wir versuchen nicht, schmelzende Eisberge zu flicken. Wir finden uns damit ab, dass das, was unsere materielle Lebensgrundlage sichert, nicht ewig Bestand hat. Auch wenn das für uns außerordentlich schwierig ist, da wir so lange auf unsere Art gelebt haben.“


134



Werben Sie um Verständnis und Akzeptanz

4


135



Louis

Tags darauf rief Louis die gesamte Kolonie zusammen.

Die ganze Nacht über hatte Jordan eine Powerpoint-Präsentation zusammengestellt.

Spätestens ab Folie zwei verstand Buddy davon nichts mehr.

Louis dachte darüber nach, wie man zu Vögeln redet, die besorgt, beschäftigt, skeptisch und traditionsbewusst waren.


136



Louis

Er stellte sich vor die Kolonie und eröffnete die Ansprache: „Wir stehen vor einer gewaltigen Herausforderung, die wir nur gemeinsam meistern können, wenn wir alle unsere Stärken einsetzen.

Dazu gehört der Respekt, mit dem wir uns immer behandelt haben, Disziplin und die Bereitschaft, Verantwortung für sich selbst und die anderen zu übernehmen.


137



LOUIS

Sagt mir: Sind diese Werte an ein großes Stück Eis gebunden?“

Stille.

Bis Alice laut rief: „NEIN!“

„Nein“, pflichteten viele Pinguine bei.

„Nein“ unterstrich auch Louis. Reglos stand die Kolonie vor ihrem Oberhaupt. Manche wussten gar nicht, dass Louis so eindringlich reden konnte – und so emotional.


138



VISION

Buddy fing an, von der Seemöwe zu erzählen:

„Stellt Euch vor, sie sind frei. Sie ziehen hin, wo immer sie wollen.“

Und Louis ergänzte: „Dieser Eisberg bestimmt nicht, wer wir sind. Er ist lediglich der Ort, an dem wir derzeit leben. Wenn unser Eisberg zerbricht, ziehen wir weiter. Wir sind nicht an eine Eisscholle gekettet.“


139



KOLONIE

Nonos Blutdruck stieg auf 240/160.

Am Schluss der Sitzung sagten die Mienen der Pinguine, dass

• 30% der Kolonie sich einen neuen Lebensstil vorstellen konnte

• 30% zuerst einmal das Gehörte und Gesehene verdauen mussten

• 20% äußerst verwirrt waren

• 10% skeptisch, aber nicht ablehnend waren und

• 10% wie Nono davon überzeugt waren, dass das Ganze völlig unsinnig war.


140



LOUIS

Louis schloss die Versammlung und versammelte sein Team um sich.

„Wir müssen die Vögel ständig an das erinnern, was sie gehört haben. Zudem waren nicht alle hier. Wir müssen die Ideen als Slogans auf Eisplakaten aushängen. Jeden Tag und überall.“


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VERMITTLUNG DER VISION

Die spannungsgeladene Versammlung, die emotionale Ansprache von Louis, die begeisterte Visionierung von Buddy und Alices zahllose Eisposter erzielten bald die gewünschte Wirkung:

Die Vermittlung der neuen Vision war gelungen.

Das Bild einer gänzlich anderen Zukunft kam immer besser an. Damit hatte die Kolonie einen wichtigen Schritt getan.


142



KUNDSCHAFTER

In kleinen Gruppen starteten etwa 30 Pinguine ihre neue Aufgabe als Kundschafter: Sie suchten nach Routen zu neuen Eisbergen und planten die Logistik für die Verlegung der Kolonie.

Wirklich beunruhigend in dieser Phase war nur die Überlegung, dass Pinguine sehr viel fettaufbauende Nahrung benötigen.


143



KUNDSCHAFTER

Eine alte Tradition in der Kolonie besagte, dass das Futter nur innerhalb der Familie besorgt und verteilt wurde.

Kein Erwachsener fing Fisch für einen anderen Erwachsenen.

Dies bedeutete, dass die Kundschafter niemanden haben würden, der ihnen Futter besorgte, während sie im Dienst der Gemeinschaft unterwegs waren.

Verschiedene Kundschafter, die zu Beginn noch begeistert waren, wurden deshalb immer besorgter und quittierten ihren Dienst.


144



Sichern Sie anderen Handlungsfreiräume

5


145



KUNDSCHAFTER

Alice bemerkte diese Besorgnis erregende Tendenz als erste.

„Wir müssen etwas tun, Louis, und zwar schnell!“ Er stimmte ihr zu.

Nono sah nun seine Chance gekommen: „Wir müssen diesem Unsinn von wegen Nomadentum sofort ein Ende setzen.“

Louis nahm Nono beiseite und erklärte ihm, dass Wetterprognosen in Zukunft noch wichtiger sein würden als heute. Nono richtete künftig kein weiteres Unheil mehr an. Sein Platz am neuen Ort war nicht gefährdet.


146



KUNDSCHAFTER

Die Pinguinlehrerin, der das Wohl ihrer Kinder sehr am Herzen lag, kreïerte zusammen mit den Kids das Projekt „Tag der Ehrung unserer Kundschafter“.

So gab sie jedem Kind das Gefühl, etwas bewirken zu können. Die Küken waren begeistert. Jetzt musste sie das Projekt nur noch umsetzen.


147



HINDERNISSE

Gute Nachrichten, schlechte Nachrichten:

4 -Räumen Sie Hindernisse aus dem

Weg, um anderen Handlungsfreiräume zu sichern


148



KUNDSCHAFTER

Die Zahl der Kundschafter ging weiter zurück. Niemand wollte bei der Verrichtung seiner Dienste verhungern.

Louis war sich bewusst, dass die Kolonie in dieser Durchhängerphase so rasch wie möglich positive Veränderungen sehen musste.

Und dass die Kundschafter dabei eine zentrale Rolle spielten.


149



KUNDSCHAFTER

Fred wurde neuer Leiter der Kundschafter, stellte kurzfristig eine sportliche Mannschaft zusammen und brach zur nächsten Tour auf.

Die Kolonie hatte in der Zwischenzeit dafür zu sorgen, dass auch für die Kundschafter genügend frischer Fisch gefangen wurde.


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KUNDSCHAFTER

Die Lehrerin organisierte zusammen mit den Kindern mittlerweile den 1. Tag der Ehrung der Kundschafter.

Der Eintrittspreis: Zwei Fische pro Erwachsenen.

Die Jungvögel erzählten in ihrer begeisterten Art den Eltern, Großeltern und Nachbarn vom Fest.

Die ersten Eltern waren bereit mitzutun – und der gesellschaftliche Druck begann zu wachsen.


151



KUNDSCHAFTER

Bei der Rückkehr der Kundschafter lagen große Mengen Fisch bereit.

Und die Kinder überreichten ihnen selbstgemachte glitzernde Eismedaillen mit der schlichten Inschrift „Held“, die sie an Bändern um den Hals hängen konnten.

Die Menge jubelte, und die Kundschafter strahlten (zumindest soweit ein Pinguin strahlen kann).

Es war gelungen, kurzfristig einen sichtbaren Erfolg zu erzielen.

Nono war wie von der Bildfläche verschwunden.


152



Sorgen Sie für kurzfristige Erfolge

6


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ZWEITE KUNDSCHAFTERSTAFFEL

Nach dem Heldentag meldeten sich Freiwillige für die zweite Kundschafter-Staffel. Viele Skeptiker hatten inzwischen ihre Skepsis verloren.

Louis wollte deshalb das Tempo der Veränderung etwas drosseln.

Aber Alice sperrte sich heftig dagegen.


154



ZWEITE KUNDSCHAFTERSTAFFEL

Inzwischen war das Sammeln der Fische für die Kundschafter in der Kolonie zu einer neuen Tradition geworden.

Die zweite Staffel kam überglücklich auf den Eisberg zurück und berichtete von den positiven Resultaten, die sie auf ihrer Erkundung gemacht hatte.

Gleichzeitig erkannten die Pinguine, dass sie während der Reise weniger ihren Eisberg, als vielmehr ihre Ehepartner

und Familien vermisst hatten.


155



UMZUG

Am 12. Mai, kurz vor dem Einbruch des antarktischen Winters, brachen die Pinguine schließlich auf.

Keinen Tag zu früh. Der Umzug gestaltete sich etwas chaotisch.

Es gelang Louis aber, die ganze Kolonie auf einen neuen Eisberg zu führen. Und dabei behielt er die für ihn typische Bescheidenheit.


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Lassen Sie nicht nach

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Im folgenden Frühling fanden die Pinguine einen noch besseren Eisberg, der noch besseren Schutz und noch reichhaltigere Fischgründe bot.

Und die Kolonie zog weiter.

Dies war ein weiterer wichtiger Schritt, nicht wieder bequem zu werden und nicht nachzulassen.

Leicht vorzustellen, dass sich der zweite Umzug weniger schwierig gestaltete als der erste.


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VERÄNDERUNG

Vielleicht die eindrücklichste Veränderung in der Kolonie war jene, dass die Pinguine sich inzwischen viel weniger vor Umbrüchen fürchteten.

Und dass selbst die Jüngsten zum Wohl der Kolonie beitrugen.


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Entwickeln Sie eine neue Kultur – Nachhaltigkeit sichern

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Und die Moral von der Geschicht ……….

• Wer sich Veränderungen stellt und sie erfolgreich meistert, kann Großes erreichen. Wer daran scheitert, gefährdet sich und andere. Auf der Notwendigkeit zur Akzeptanz von nötigen Veränderungen bauen John Kotter und der Co-Autor Holger Rathgeber die Erfahrungen der Pinguin-Kolonie auf.

• August 2011

• Christian Sartorius, SERVUS business development


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Interkulturelle Kompetenz

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Beachten Sie die Auswirkungen unterschiedlicher

Kulturen am Arbeitsplatz hinsichtlich der Interaktionen

der MitarbeiterInnen untereinander und bezogen auf

den Arbeitsprozess:

Kulturelle Sensibilität

Gender Sensibilität

Firmenkultur

Erlangen Sie ein Basis-Bewusstsein bezüglich

individueller Qualifizierungslücken im Bereich

interkulturelle Kompetenz

Einführung in eine effektive Führung kulturell diverser

Arbeitsgruppen

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Der Diversitäts-

kreis

Adapted from “Taking Diversity Global,” by Cheryl E. Williams, Ph.D - 2009

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Der Prozess eine

Meinung von einer

Person zu der

anderen zu

transferrieren

Definition von Kommunikation

KAdapted from “Taking Diversity Global,” by Cheryl E. Williams, Ph.D - 2009

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Words

(Verbal)

7%

Vocal (Tone)

38%

Gestures,

Expressions

(Non-Verbal)

55%

Einfluss non-verbaler Kommunikation

Source: Dr. Albert Mehrabian


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1. Gesichtsausdruck2. Religiöser Glauben3. Religiöse Rituale4. Wichtigkeit von Zeit5. Malerei6. Werte7. Literatur 8. Kindererziehung9. Führungskonzepte10. Gesten 11. Urlaubsverhalten12. Konzept von Fairness 13. Freundschaft14. Anstand15. Speisen und Getränke

16. Essgewohnheiten17. Naturverständnid18. Selbstverständnis19. Arbeitsethik20. Schönheitsempfinden21. Musik22. Kleidung 23. Generelles Weltverständnis24. Persönliches Raumbedürfnis25. soziale Etiquette

Zu beobachtendes Verhalten

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1. Gesichtsausdruck2. Religiöser Glauben3. Religiöse Rituale4. Wichtigkeit von Zeit5. Malerei6. Werte7. Literatur8. Kindererziehung9. Führungskonzepte10. Gesten 11. Urlaubsverhalten12. Konzept von Fairness 13. Freundschaft14. Anstand15. Speisen und Getränke

16. Essgewohnheiten17. Naturverständnid18. Selbstverständnis19. Arbeitsethik20. Schönheitsempfinden21. Musik22. Kleidung23. Generelles Weltverständnis24. Persönliches Raumbedürfnis25. soziale Etiquette

Zu beobachtendes Verhalten

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Die

Cocktail

Party Simulation

Teams

Rot

Blau

Grün

Adapted from “The Cocktail Party Simulation,” by Daphne A. Jameson, Ph.D.

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Aufgabenstellung - Simulation einer

interkulturellen Cocktailparty

Sie sind ManagerIn in einer von drei Firmen

(Baufirma, Hotelfirma, Bank), die in ein Joint

Venture (Gemeinschaftsprojekt) involviert sind – aber

gleichzeitig sind drei verschiedene Kulturen

vertreten. Bekommen Sie das Geschäft hin?

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Drei Firmen planen im Rahmen eines gemeinsamen Projektes

ein neues Hotel und ein Einzelhandelsshoppingcenter zu

errichten. Die Hotelfirma soll die Eigentumsverhältnisse

entwickeln und managen, die Baufirma soll die Bauwerke

errichten und die Bank soll die finanziellen Belange abwickeln.

Die drei Firmen stammen aus unterschiedlichen fiktiven

Kulturen: blau, rot, grün. Jede Kultur hat ihre spezifischen

Werte, Eigenschaften, Gebräuche und Praktiken.

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Sie sind eine/r der ManagerInnen in einer der Firmen. Sie

werden an einer Cocktailparty teilnehmen, die eine Reihe von

wichtigen Geschäftstreffen, in denen die Verhandlungen über die

Details der Partnerschaft erfolgen, eröffnet. Ihr Management

Team beinhaltet den Vizepräsidenten/in Ihrer Firma sowie

weitere leitende ManagerInnen.

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1. In dem Raum, der Ihrer Firma zur Verfügung steht, treffen

sich der/die VizepräsidentIn und die ManagerInnen Ihrer Firma,

um zu diskutieren, welche Ziele und Ansätze auf der

Cocktailparty verfolgt werden sollen. Auf Basis der

Beschreibung Ihrer Kultur, die Ihnen ausgehändigt wird, üben

Sie bitte, wie Sie reden und sich benehmen werden, bis Sie sich

einigermaßen sicher fühlen in Ihrer kulturellen Ausrichtung.

Stellen Sie sicher, dass Sie insbesondere Gesprächsabstände,

Begrüßungen und nonverbales Benehmen üben.

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2. Zur verabredeten Zeit erscheinen Sie pünktlich zur

Cocktailparty. Während der Cocktailparty interagieren Sie bitte

mit den ManagerInnen der anderen Firmen. Behalten Sie die

Rolle, die Sie spielen, die Kultur, die Sie verkörpern, bei, aber

erklären Sie diese nicht explizit. Beobachten Sie, wie die

anderen auf Sie reagieren und wie Sie auf die anderen reagieren.

3. Stellen Sie sich darauf ein, Ihre Erfahrungen am Ende der

Party zu diskutieren.

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Kommunikation und Kooperation in der Arbeit · 6 Interdisziplinäres Zentrum IZIII DR.-ING. GABRIELE HOEBORN 1. Kognitive Aspekte* Bei diesem Aspekt handelt es sich also um Fertigkeiten,