Konfliktstile im interkulturellen Vergleich

Institut für Betriebswirtschaftslehre der Fakultät fürWirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Ilmenauwww.tu-ilmenau.de/is-wwISSN 2192-4643URN urn:nbn:de:gbv:ilm1-2011200188

Konfliktstile im interkulturellen

Vergleich

Katja Gelbrich, Stefan Müller

Ilmenauer Schriften zurBetriebswirtschaftslehre5/2008

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© VERLAG proWiWi e. V., Ilmenau, 2008

Ilmenauer Schriften zur Betriebswirtschaftslehre www.tu-ilmenau.de/is-ww Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. sc. oec. Rolf Dintner, Univ.-Prof. Dr. rer. pol. habil. Katja Gelbrich, Prof. Dr. rer. pol. David Müller, Univ.-Prof. Dr. rer. pol. habil. Rainer Souren ISSN 1866-2145 (Druckausgabe)

ISSN 2192-4643 (Online)

ISBN 978-3-940882-10-3 (Druckausgabe)

URN urn:nbn:de:gbv:ilm1-2011200188

Ilmenauer Schriften zur Betriebswirtschaftslehre

5/2008

Konfliktstile im interkulturellen Vergleich

Katja Gelbrich1, Stefan Müller2

1 Univ.-Prof. Dr. rer. pol. habil. Katja Gelbrich, Leiterin des Fachgebiets Marketing an der TU Ilmenau 2 Prof. Dr. Stefan Müller, Leiter des Lehrstuhls für Marketing an der TU Dresden

2 Katja Gelbrich

Abstract. Konflikte in Organisationen sind unausweichlich, da Menschen unterschiedli-che Interessen verfolgen. Ebenso unterschiedlich sind die Mechanismen, mit denen die Beteiligten versuchen, Konflikte zu lösen. Diese Unterschiede sind besonders groß, wenn Menschen unterschiedlicher Kulturen aufeinander tref-fen – sei es in multinationalen Unternehmen oder in der Zusammenarbeit mit ausländischen Geschäftspartnern. Dieses Forschungspapier analysiert anhand eines Reviews einschlägiger Studien, inwiefern sich Konfliktstile interkulturell unterscheiden. Aus den Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen für das Konfliktmanagement in international tätigen Organisationen abgeleitet.

Menschenbild und Konfliktstil in Organisationen 3

1 Bedeutung von Konflikten in Organisationen 2 Konfliktstile 2.1 Begriffsabgrenzungen 2.2 Modelle von Konfliktstilen 2.2.1 Eindimensionale Modelle 2.2.2 IRP-Modell 2.2.3 Dual Concern-Modell 3 Menschenbilder in verschiedenen Kulturen 3.1 Kulturbegriff 3.2 Menschenbild in individualistischen vs. kollektivistischen Kulturen 3.2.1 Besonderheiten dieser Kulturtypen 3.2.2 Unabhängiges und abhängiges Selbst 3.2.3 Self Face vs. Other Face 3.2.4 High Context vs. Low Context 3.3 Menschenbild in hierarchisch vs. egalitären Kulturen 3.4. Menschenbild in maskulinen und femininen Kulturen 3.5 Menschenbild in monochronen und polychronen Kulturen 4 Kulturelle Unterschiede im Konfliktstil 4.1 Thesen und Methode 4.2. Ergebnisse eines Reviews einschlägiger Studien 4.3.1 Konfliktstil und Integration in die Gemeinschaft 4.3.2 Konfliktstil und Machtdistanz 4.3.3 Konfliktstil und Maskulinität 4.3.4 Konfliktstil und Zeitverständnis 5 Konsequenzen für das Konfliktmanagement in international tätigen Organisationen

4 Katja Gelbrich

1 Bedeutung von Konflikten in Organisationen

Wenn Mitarbeiter von Organisationen miteinander kommunizieren und arbei-ten, dann geschieht dies oft nicht reibungslos. Denn Menschen lassen sich ge-meinhin von ihren Interessen leiten – und diese können oft unterschiedlicher nicht sein. So mag der Leiter einer Controlling-Abteilung seinen Mitarbeiter damit beauftragen, die Vertriebsniederlassungen des Unternehmens zu besu-chen und zu evaluieren. Dieser jedoch reist nicht allzu gern, sondern arbeitet lieber im Back Office. Oder die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung halten den Gesprächsleitfaden für Kundenkontakte, die „das Marketing“ entwickelt hat, für realitätsfern und benutzen sie deshalb nicht. Der Einkäufer der Firma wie-derum möchte einen Marktforschungsauftrag an den preiswertesten Anbieter vergeben, während der neue Marketingleiter ein Institut bevorzugt, mit dem er schon früher erfolgreich zusammen gearbeitet hat.

Wie die Beispiele zeigen, birgt bereits der geschäftliche Alltag von Angehöri-gen ein und derselben Kultur hinreichend Konfliktpotenzial. Im Zuge der In-ternationalisierung agieren jedoch immer häufiger Angehörige unterschiedli-cher Kulturen miteinander. So werden nicht nur mehr und mehr Expatriates ins Ausland gesandt, sondern auch ausländische Fach- und Führungskräfte rekru-tiert, um die Landeskenntnis, Beziehungen etc. dieser „Locals“ zu nutzen. Hin-zu kommen länderübergreifende Fusionen und Akquisitionen, die praktisch von heute auf morgen bi- und multikulturelle Arbeitsgruppen, Abteilungen o-der Unternehmensbereiche entstehen lassen. Als Folge davon ist die kulturelle Diversität am Arbeitsplatz in den letzten Jahren stark gestiegen.1

Auf der Agenda von Soziologen, Psychologen und Kommunikationswissen-schaftlern stehen daher seit langem Themen wie „multikulturelle Teams“, „in-terkulturelle Kompetenz“ oder „interkulturelle Kommunikation“.2 In der Be-triebswirtschaft hatten zwar Harbison / Myers (1959) mit Ihrem Werk „Mana-gement in the Industrial World“ den Beginn einer Landeskultur-Forschung markiert. Dieser und viele der später publizierten Beiträge zum Cross-Cultural Management erhoben jedoch häufig das US-amerikanische bzw. westliche Modell der Industrialisierung zum Leitbild. Erst anfangs der achtziger Jahre richtete sich das Augenmerk auf den systematischen Vergleich der (Markt-)Bedingungen in den verschiedenen Kulturräumen. Im Zuge der Corporate I-dentity-Diskussion befasste man sich zunehmend mit dem Einfluss der Landes- auf die Unternehmenskultur – und dabei auch mit dem kulturbedingten Denken und Handeln von Menschen in Organisationen.3 In diesem Zusammenhang wird u.a. die Art und Weise thematisiert, wie Angehörige verschiedener Kultu-ren mit Konflikten umgehen.4

1 Vgl. Broome u.a. (2002), S. 239 f. 2 Vgl. Brein / David (1971); Collier (1988) 3 Vgl. Müller / Gelbrich (2004), S. 35 ff. 4 Vgl. z.B. Gilbert (1998)


Das Ziel dieses Beitrags besteht darin, Konfliktstile systematisch darzustellen und aufzuzeigen, inwieweit sie in interkulturell variieren. Daraus lassen sich Vorschläge für ein erfolgreiches Konfliktmanagement in kulturell heterogenen Arbeitswelten ableiten. Hierfür werden in Kapitel 2 zunächst unterschiedliche Möglichkeiten der Systematisierung von Konfliktstilen vorgestellt. Entschei-dend dafür, wer welchen Konfliktstil in welcher Situation bevorzugt, ist die Vorstellung, die der Betreffende von sich selbst, von seinem Gegenüber sowie vom korrektem Umgang der Menschen miteinander hat. Dieses mit dem jewei-ligen Weltbild konfundierte Menschenbild wiederum unterliegt sozialen – und damit auch kulturellen – Einflüssen.5 Kapitel 3 widmet sich daher dem Zu-sammenhang, der zwischen der Landeskultur und Menschenbild besteht. Dar-aus lassen sich verschiedene Thesen über den Einfluss der kulturellen Prägung auf den gewählten Konfliktstil ableiten. In Kapitel 4 werden diese Thesen an-hand eines Reviews einschlägiger Studien überprüft. Mögliche Konsequenzen für das Konfliktmanagement in international tätigen Organisationen stellt Kapi-tel 5 dar.

2 Konfliktstile

2.1 Begriffsabgrenzungen

Unter einem Konflikt wird im Allgemeinen die Uneinigkeit bzw. ein Interes-sensgegensatz zwischen Personen bzw. Gruppen verstanden.6 Dieser ergibt sich, weil die Beteiligten die Realität unterschiedlich wahrnehmen, konträre Ziele verfolgen oder divergierende Vorstellungen über die Art und Weise der Zielverfolgung haben.7 Die Konflikte, die sich in solchen Situationen ergeben, nehmen die Beteiligten zwar zumeist als zwangsläufige Erscheinung in Ar-beits- und Entscheidungsprozessen wahr, erleben sie aber dennoch als negativ.8 Dem homeostatischen Modell folgend empfindet der Mensch einen solchen Zustand als Ungleichgewicht und versucht, ihn zu beenden.9 Die Art und Wei-se, wie er dies tut, wird als Konfliktstil bzw. Konfliktverhalten bezeichnet.10 Der Begriff gilt als Persönlichkeitsmerkmal, da der Umgang mit Interessensge-gensätzen im Sinne eines „Trait“ inter-individuell variiert und intra-individuell zugleich weitgehend stabil ist.11 Die einschlägige Forschung beschäftigt sich primär damit, verschiedene Konfliktstile zu beschreiben (deskriptive Kompo-nente) sowie die (Persönlichkeit-) Merkmale zu identifizieren, die ursächlich

5 Vgl. Müller / Gelbrich (2004), S. 269 ff. 6 Vgl. Rahim (2001), S. 18 7 Vgl. Kuhlmann (2001), S. 802 8 Vgl. Regnet (1992), S. 236 ff. 9 Vgl. Engel u.a. (2000) 10 Vgl. Boulding (1963); Thomas (1976) 11 Vgl. Bilsky / Wülker (2000), S. 3

6 Katja Gelbrich

für das jeweilige Verhalten sind (explikative Komponente).12 Der Begriff des Konfliktmanagement wird hingegen vorrangig in der Organisationsforschung herangezogen. Er ist stärker präskriptiv: Es geht hierbei darum, unterschiedli-che Konfliktstile zu betrachten und in Übereinklang zu bringen. Im Mittelpunkt steht die bestmögliche Lösung von Meinungsverschiedenheiten.13

2.2 Modelle von Konfliktstilen

Es gibt zahlreiche Versuche, Konflikte zu einzuordnen. Häufig genutzte Krite-rien sind dabei Konfliktpartei (z.B. Intra-System vs. Inter-System), Erschei-nungsform (z.B. latent vs. manifest) oder Streitgegenstand bzw. -ursache (z.B. substanziell vs. affektiv).14 Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht jedoch der Umgang mit bzw. die Lösung von Konflikten. Von der Vielzahl verschiedener Systematisierungen – bspw. unterscheidet Deutsch (1977) lediglich zwischen Kooperation und Konkurrenz, während Oetzel (1999) sieben und Hamdorf (2003) gar acht Konfliktstile anführen – seien im Folgenden jene vorgestellt, die als Grundlage für interkulturelle Studien Bedeutung erlangt haben.

2.2.1 Eindimensionale Modelle

Eindimensionale Modelle gehen davon aus, dass sich sämtliche Formen der Konfliktbehandlung auf einem bipolaren Kontinuum mit zwei gegensätzlichen Polen darstellen lassen: Kooperation und Konkurrenz. Im Extremfall werden gar nur diese beiden Varianten unterschieden.15 Bei Kooperation gehen beide Partner aufeinander ein, um ihre Ziele zu erreichen („Win-Win“); bei Konkur-renz versuchen die Beteiligten, ihre Ziele auf Kosten der Gegenseite durchzu-setzen, was dem Schwächeren zum Nachteil gereicht („Win-Lose“).16 Mitunter werden diese beiden Prototypen der Konfliktlösung auch anders benannt, z.B. als „Nonforcing vs. Forcing Style“17, „Integrating vs. Dominating“18 oder „Collaboration vs. Confrontation“.19

Zusammenfassend stellen eindimensionale Modelle die Ziele der Konfliktpar-teien in den Vordergrund und unterscheiden lediglich verschieden viele Abstu-fungen der gemeinsamen oder gegensätzlichen Verfolgung dieser Ziele (= quantitative Differenzierung). Zusätzlich führen einige Autoren die Möglich-

12 Vgl. Harvey / Blouin / Stout (2006); Pongratz (1961) 13 Vgl. Glasl (1994); Jost (1999) 14 Vgl. Beck / Schwarz (1995), S. 29 ff.; Rahim (2001), S. 21 ff.; Regnet (1992), S. 8 ff. 15 Vgl. Deutsch (1977), S. 20 ff. 16 Vgl. Deutsch (1977), S. 25 17 Vgl. Kim u.a. (2004) 18 Vgl. Oetzel u.a. (2003) 19 Vgl. Ohbuchi / Suzuki (2003)


keit an, dem Konflikt aus dem Weg zu gehen („Avoidance“).20 Dies geschieht, indem jemand scherzt, klein bei gibt und / oder sich still verhält, um seine ge-gensätzliche Meinung zu verstecken.21 Manche betrachten Vermeidung auch als eine Form des kooperativen Konfliktstils.22

2.2.2 IRP-Modell

Das IRP-Modell geht von der Art der Kommunikation zwischen den Beteilig-ten aus, wobei sich drei Strategien der Konfliktlösung beschreiben lassen: Inte-rests (I), Right (R) und Power (P).23 Diese unterscheiden sich im Gegensatz zu den eindimensionalen Modellen nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ voneinander.

Im Falle von Interest („Interests Model“) tauschen sich die Parteien intensiv über die jeweiligen Bedürfnisse, Interessen und Forderungen aus. Das Ziel die-ser Spielart der Konfliktlösung besteht darin, die Interessen beider Seiten aus-zugleichen und einvernehmlich zu lösen. Man möchte lieber einen Kompro-miss als gar kein Ergebnis. Dieser Stil ähnelt der kooperativen Herangehens-weise in eindimensionalen Modellen.

Right („Regulations Model“) ist ein normativer Ansatz, bei dem man sich auf den verpflichtenden Charakter von Gesetzen, expliziten Verträge oder Verein-barungen beruft, welche die Beteiligten kennen und akzeptieren. Diesem Kon-fliktstil liegt die Annahme zugrunde, dass soziale Interaktionen universellen Gesetzmäßigkeiten unterliegen, die es zu befolgen gilt. Dabei werden genaue Regeln für Belohnung und Bestrafung festgelegt. Sie sind zwangsläufige Kon-sequenz von bestimmten Handlungen, und zwar weitgehend unabhängig von der Stellung der Person.24 Der Konfliktstil ist also a priori weder kooperativ noch konfrontativ.

Power („Status Model“) beruht auf Macht: Der Mächtigere kann seine Interes-sen ohne Rücksicht auf die Belange anderer Konfliktparteien durchsetzen.25 Es ist allgemein üblich, seine Position unter Verweis auf den eigenen Status (z.B. als Vorgesetzter) zu rechtfertigen. Machtlose Personen versuchen, sich der Un-terstützung von Höhergestellten zu versichern oder besser gleich mit einer mächtigeren Person zu kooperieren, um die eigene Position zu stärken.26

Operationalisieren lassen sich die drei Konfliktstile anhand von neun fünfstufigen Items wie „ask questions to discover the reason for the other party's position („Interest“), „follow standardized procedures“ („Right“) oder 20 Vgl. Oetzel u.a. (2003); Ohbuchi / Suzuki (2003); Putnam (1986) 21 Vgl. Oetzel (1998b), S. 203 22 Vgl. Kim u.a. (2004), S. 205 23 Vgl. zu den folgenden Aussagen Ury / Brett / Goldberg (1993) 24 Vgl. Tinsley (1998), S. 317 25 Vgl. Shapiro / Kulik (2004); Tinsley (2004) 26 Vgl. Tinsley (1997)

8 Katja Gelbrich

„go to your superior for resolution“ („Power“).27 Dabei sind die verschiedenen Strategien sind nicht unbedingt unabhängig voneinander; vielmehr werden sie in der Praxis oft kombiniert.28 So kann jemand, der sich auf eine übergeordnete Regel bezieht („Power“), durchaus die Interessen beider Parteien im Blick ha-ben („Interest“). Und wer seine Machtposition ausspielt, tut dies ggf. auf Basis beidseitig anerkannter Regeln („Right“).

2.2.3 Dual Concern-Modell

Das Dual Concern-Modell von Rubin / Pruitt / Kim (1995) verkörpert den zweidimensionalen Ansatz. Die Autoren gehen davon aus, dass man sich im Falle gegensätzlicher Interessen an den eigenen Zielen und/oder an den Zielen anderer orientieren kann. Anhand dieser zwei Dimensionen lassen sich zu-nächst vier Konfliktstile unterscheiden (vgl. Abb. 1).

Orientierung an den eigenen Zielen

Orientierung an den Zielen

anderer

stark schwach

stark

schwach

Kompromiss

Integration

Dominanz

Verbindlichkeit

Vermeidung

Abb. 1: Erweitertes Dual Concern-Modell29

27 Vgl. Tinsley (1998), S. 319

28 Vgl. Shapiro / Kulik (2004) 29 In Anlehnung an Rahim (2002, 2001, 1983); eigene Übersetzung


Im Falle von Integration suchen die Beteiligten nach einer Lösung, die beide Seiten zufrieden stellt („Win-Win“). Sie ähnelt der Kooperationsstrategie im eindimensionalen Modell. Verbindlichkeit beschreibt einen Stil, welcher die ei-genen Interessen hinter die des Gegenübers stellt und Meinungsverschiedenhei-ten eher unterbewertet. Er ist ebenfalls nicht auf Konfrontation ausgerichtet. Umgekehrtes gilt für die Dominanzstrategie. Hierbei versuchen die Beteiligten, rücksichtslos die eigenen Interessen durchzusetzen – wenn nötig unter Einsatz von Machtmitteln. Die Interessen und Rechte des anderen werden weitgehend ignoriert. Dies entspricht dem konkurrierenden Verhalten („Win-Lose“). Ver-meidung bedeutet, dem Konflikt auszuweichen, ihn aufzuschieben oder sich zurückzuziehen, sodass keine der Parteien ihre Ziele erreicht. Gemessen an der Alternative, dass die eine oder die andere Seite benachteiligt wird, gilt dies als die bessere Lösung.30 Im Falle o.g. Meinungsverschiedenheit über die Vergabe eines Marktforschungsauftrags würde dies bspw. bedeuten, das gesamte Pro-jekt zu vertagen.

Das erweiterte Dual Concern-Modell von Rahim (2002, 2001, 1983), ergänzt dieses Portfolio um den Konfliktstil Kompromiss. Dabei versucht man, die In-teressen zwischen den Konfliktparteien auszugleichen: Nach dem Prinzip „No-Win-no-Lose“ wird ein für beide Seiten akzeptabler Mittelweg gesucht. Alle Beteiligten lassen sich in einigen Punkten auf Zugeständnisse ein, während sie in anderen Punkten ihre Position durchsetzen. Oetzel (1998a) ordnet „Kom-promiss“ ebenfalls als kooperativen Konfliktstil ein.

Zur Operationalisierung der fünf Konfliktstile entwickelte Rahim (1983) das „Rahim Organizational Conflict Inventory“ (ROCI II). Es enthält 28, auf je-weils fünfstufigen Likert-Skalen erhobene Items. Für Integration steht bspw. „I exchange accurate information with my […]31 to solve a problem together“, für Verbindlichkeit „I usually accommodate the wishes of my […]31“, für Domi-nanz „I use my authority to make a decision in my favour“, für Vermeidung „I usually avoid open discussion of my differences with my […]31“ und für Kom-promiss „I usually propose a middle ground for breaking dead-locks”.32

30 Im Originalmodell von Rubin / Pruitt / Kim (1995) sind die vier Strategien ähnlich be-

schrieben, aber mit Ausnahme von „Vermeidung“ anders etikettiert, nämlich: Integration als Anpassung, Verbindlichkeit als Kollaboration und Dominanz als Konkurrenz. Im Rahmen dieses Beitrags wird jedoch der Konsistenz halber immer auf die von Rahim vorgeschlagenen Bezeichnungen zurückgegriffen.

31 boss, subordinate, or peer 32 Vgl. ausführlich Rahim (1983), S. 371

10 Katja Gelbrich

3 Menschenbilder in verschiedenen Kulturen

3.1 Kulturbegriff

Im allgemeinsten Sinn bezeichnet Kultur einen gemeinsamen Wissensvorrat, den eine Gruppe von Menschen teilt und der sie zugleich von Mitgliedern an-derer Kulturen unterscheidet.33 Hofstede bezeichnet dies bildhaft als „kollekti-ve Programmierung des Geistes“.34 Kulturanthropologen und Soziologen zu-folge zählen dazu nur die beobachtbaren Verhaltensweisen (z.B. Rituale, Bräu-che) und Verhaltensergebnisse (z.B. Bauwerke).35 Kulturvergleichende Psy-chologen und kognitive Anthropologen hingegen subsumieren dem Konzept „gemeinsamer Wissensvorrat“ auch nicht-beobachtbare psychische Prozesse (z.B. Denken, Werte, Normen) sowie die Art und Weise der Interpretation von Emotionen.36

Diese Zweiteilung in sichtbare (= Percepta) und nicht-sichtbare Elemente von Kultur (= Concepta) geht auf das bereits Anfang der 50er Jahre von Osgood vorgeschlagene Kulturkonzept zurück.37 Demnach sind die beobachtbaren Verhaltensweisen Ausdruck bzw. Konsequenz nicht-beobachtbarer Prozesse. Erstere beschreiben also eine Kultur (= deskriptiv), letztere erklären sie (= explikativ). Diese Sichtweise spiegeln Schichten-Modelle wider, von denen das metaphorisch als „Kulturzwiebel“ bezeichnete besonders oft herangezogen wird, um das Phänomen „Kultur“ zu beschreiben.38 Darin bilden die (sichtba-ren) Symbole die erste „Kultur-Haut“ und die Helden, die kulturspezifische Ri-tuale sowie die Werte die zweite Haut. Im Inneren finden sich die „Basic As-sumptions“. Sie, und damit der Kern einer Kultur, werden erst dann zugäng-lich, wenn man – sinnbildlich gesprochen – die äußeren Zwiebelhäute entfernt (vgl. Abb. 2). Zu diesen Grundannahmen zählen u.a. das von den Angehörigen einer Kultur geteilte Menschenbild sowie ihre Vorstellung vom wechselseitigen Zusammenleben. Sie geben damit im normativen Sinne Regeln für den priva-ten und beruflichen Umgang miteinander vor. Dies impliziert die Handhabung von Konflikten.

33 Vgl. Rohner (1984), S.114 34 Vgl. Hofstede (2001) 35 Vgl. Bauernfeind (1995), S.17 36 Vgl. Dmoch (1997), S. 82 f.; Hofstede (1993), S. 19 37 Vgl. Osgood (1951), S. 36 38 Vgl. Hofstede (1997), S.8; Trompenaars / Hampden-Turner (1997), S. 22


1. Haut: Symbole (z.B. Halbmond)

2. Haut: Helden (z.B. Jeanne d' Arc)

3. Haut: Rituale (z.B. Feilschen)

4. Haut: Werte (z.B. Verlässlichkeit)

5. Haut: Grundannahmen (z.B. Menschenbild, Art des Zusammenlebens)

Abb. 2: Metapher der Kulturzwiebel39

Es liegen verschiedene Vorschläge zur Konzeptualisierung und Messung von Kultur vor, von denen die Arbeit von Hofstede (1980) am bekanntesten ist, nicht zuletzt wegen der umfassenden Datenbasis, die ihr zugrunde liegt. Der Autor leitete aus den Aussagen von 116.000 IBM-Mitarbeitern in 53 Ländern bzw. Regionen zu ihren Werten und Arbeitseinstellungen faktorenanalytisch vier Kulturdimensionen ab, auf denen sich die einzelnen Länder systematisch unterscheiden. Eine fünfte, speziell den sog. konfuzianischen Werten gewid-mete Dimension („Langfristorientierung“) fügten später Hofstede / Bond (1988) hinzu.40

Tab. 1 führt diese sowie die von anderen Autoren identifizierten Dimensionen auf. Wie die Tabelle zeigt, ähneln sich diese partiell und sind teilweise auch identisch bezeichnet (z.B. „Individualismus vs. Kollektivismus“). Kursiv her-vorgehoben sind jene Dimensionen, deren Einfluss auf den Konfliktstil in em-pirischen Studien untersucht wurde. Im Folgenden sollen diese vier Dimensio-nen sowie das Menschenbild bzw. das Ideal des menschlichen Zusammenle-bens, das ihnen zugrunde liegt, beschrieben werden. Daraus wiederum lassen sich Thesen über den Konfliktstil ableiten, der in der betreffenden Kultur eher als in anderen gewählt werden dürfte.

39 In Anlehnung Blom / Meier (2002), S. 40 40 Vgl. ausführlich Müller / Gelbrich (2004), S. 107 ff.

12 Katja Gelbrich

Hall / Hall Hofstede Triandis Adler Trompenaars

„High Context“ vs.

„Low Context“

Kollektivismus vs.

Individualismus

„In-Group“ vs.

„Out-Group“

Kollektivismus vs.

Individualismus

Kollektivismus vs.

Individualismus

„To do“

vs. „To be“

„To do“ vs.

„To be“

Erreichter vs. zugeschriebe-

ner Status

Akzeptanz von

Macht- distanz

Bedeutung von Faktoren wie Al-ter, Geschlecht,

Klasse

Gleichheit

vs. Hierarchie

Dominanz über vs.Unterwerfung un-

ter die Natur

Außen- vs.

innen- gesteuert

Ideologismus

vs. Pragmatismus

Universalismus vs. Partikularismus

Assoziative vs.

abstrakte Themen-handhabung

Analysierend

vs. integrierend

Raum- orientierung

„High Contact“ vs.

„Low Contact“

Öffentlicher Raum vs.

privater Raum

Monochrones vs.

polychrones Zeitverständnis

Langfrist- vs. Kurzfrist-orientierung

Vergangenheits-/ Gegenwarts-/

Zukunfts-orientierung

Vergangenheits-/ Gegenwarts-/

Zukunfts-orientierung

Sequenzielles vs.

synchrones Zeitverständnis

Unsicherheits-vermeidung

Maskulinität

vs. Femininität

Aspekte der

Selbst- wahrnehmung

Aspekte der Selbst- achtung

Menschheit ist

grundsätzlich gut oder schlecht

Tab. 1: Synopse ausgewählter Vorschläge zur Operationalisierung von Kultur41

41 In Anlehnung an Hasenstab (1999), S. 115


3.2 Menschenbild in individualistischen vs. kollektivistischen Kulturen

3.2.1 Besonderheiten dieser Kulturtypen

Die Dimension „Individualismus / Kollektivismus“ wird, wenngleich manch-mal anders bezeichnet, von fast allen Wissenschaftlern thematisiert, die sich mit der Konzeptualisierung von Kultur befassen.42 Sie quantifiziert Art und Ausmaß der Integration des Einzelnen in die Gemeinschaft. Menschen, die in individualistischen enkulturiert werden, unterhalten lockere Bindungen; sie orientieren sich in erster Linie an sich selbst bzw. ihrer engeren Familie. Kol-lektivistische Gesellschaften hingegen integrieren die Individuen von Kindheit an in soziale Gruppen, denen der Einzelne im Austausch für Sicherheit und Schutz seine Loyalität entgegenbringt.43 Tab. 2 verdeutlicht zentrale Unter-schiede zwischen beiden Menschenbildern.

Individualistische Kultur Kollektivistische Kultur Identität erwächst aus dem Individuum Identität erwächst aus dem sozialen Netzwerk Kinder lernen, als „ich“ zu denken Kinder lernen, als „wir“ zu denken Dominanz eigener über kollektive Interessen Dominanz kollektiver über eigene Interessen Persönliche Freiheit vor Gleichheit Gleichheit vor persönlicher Freiheit Primat der individuellen Selbstverwirkli-chung

Primat von gesellschaftlicher Harmonie und Konsens

Tab. 2: Menschenbild in zwei unterschiedlichen Kulturen44

Kollektivistisch „programmierten“ Menschen ist also tendenziell mehr als den Angehörigen individualistischer Gesellschaften am Aufbau und an der Pflege sozialer Beziehungen gelegen. Es steht zu vermuten, dass erstere den koopera-tiven Konfliktstil eher wählen als letztere (These 1). Analog müssten individua-listisch enkulturierte Personen den konkurrierenden Stile eher wählen als kol-lektivistisch erzogene (These 2).

Ob jemand eher individualistisch oder eher kollektivistisch enkulturiert ist, hat außerdem weit reichende Konsequenzen für die Wahrnehmung der eigenen Person (unabhängiges vs. abhängiges Selbst), für die Bedeutung, die er dem persönlichen Image beimisst (Self Face vs. Other Face), sowie für die Art und Weise, wie Menschen miteinander seiner Meinung nach kommunizieren sollten (High Context vs. Low Conext).

42 Vgl. z.B. Adler (1986, 1983); Hofstede (1980), Trompenaars (1993) 43 Vgl. Hofstede (1994), S. 51 44 In Anlehnung an Hofstede (1994), S. 67, 73

14 Katja Gelbrich

3.2.2 Unabhängiges und abhängiges Selbst

Menschen unterscheiden sich in der Wahrnehmung der eigenen Person.45 Unter dem Selbst bzw. Selbstkonzept versteht man die Kognitionen und Emotionen eines Menschen über sich selbst.46 Dies umfasst die Einstellungen und Eigen-schaften, die sich ein Individuum zuschreibt.47 Es lassen sich zwei Extremposi-tionen unterscheiden: das abhängige und das unabhängige Selbst.48

Das unabhängige Selbst geht vom Bild eines autonomen, einzigartigen Men-schen aus, der sich klar von seinem sozialen Umfeld abgrenzt. Wie sich ein In-dividuum verhält, hängt von seinen eigenen Fähigkeiten, Werten und Einstel-lungen ab. Es verfolgt vorrangig das Ziel, eigene Bedürfnisse zu befriedigen. Diese Position stellt zwar prinzipiell nicht in Frage, dass der Mensch ein sozia-les Wesen ist, denn als solches kann er ohne andere nicht existieren. Aber Be-ziehungen zu Mitmenschen dienen in erster Linie der Selbstdarstellung bzw. der Evaluation der eigenen Person im Vergleich zu anderen:49 Wie gut oder schlecht bin ich? Wie nehmen die anderen mich wahr? Honorieren sie mein Verhalten etc.? Das unabhängige Selbst dominiert in individualistischen Kultu-ren.50 Als Prototyp hierfür seien die USA genannt, die Kultur mit dem höchsten Individualismusindex (IDV = 91). Auch andere, zumeist westliche (Industrie-) Nationen, wie Großbritannien (IDV = 89), Australien (IDV = 90) oder Belgien (IDV = 75), weisen hohe Werte auf. Ihr Ideal ist gleichfalls das eines autono-men, nach Selbstverwirklichung strebenden Menschen.51

In kollektivistischen Kulturen steht das Ego weit weniger im Mittelpunkt. Das abhängige Selbst definiert sich vielmehr über seine sozialen Beziehungen.52 Der Einzelne sieht sich weniger differenziert im Vergleich zu anderen; wichtig ist, sich sozial anzupassen. In einschlägigen Studien wird dieses Selbstkonzept anhand von Aussagen zur Wichtigkeit, die man dem Erhalt sozialer Beziehun-gen oder der Sorge um soziales Ansehen beimisst, gemessen.53 Tatsächlich ließ sich empirisch zeigen, dass Vertreter kollektivistischer Kulturen stärker als Angehörige individualistischer Gesellschaften dazu neigen, das abhängige Selbst zu idealisieren.54

Prototypen hierfür sind viele lateinamerikanische Länder, z.B. Brasilien (IDV = 38), Chile (IDV = 23) oder Costa Rica (IDV = 15). Besonders ausgeprägt ist dieses Selbstbild auch in fernöstlichen Kulturen, wie Südkorea (IDV = 18), 45 Vgl. Triandis (1994), S. 87 46 Vgl. Thomas (1992), S. 61 47 Vgl. Mayer / Illmann (2000), S. 119 48 Vgl. Markus / Kitayama (1991), S. 226 49 Vgl. Erez / Early (1993), S. 30 ff. 50 Vgl. Markus Kitayama (1991), S. 227 ff.; Singelis / Brown (1995) 51 Vgl. Hofstede (1994) 52 Vgl. Markus / Kitayama (1991), S. 227 ff.; Singelis / Brwon (1995) 53 Vgl. z.B. Gabrielidis / Stephan / Ybarra (1997, S.668); Hamdorf (2003); Kim u.a. (2004);

Oetzel (1998b) 54 Vgl. z.B. Oetzel (1998b)


Singapur (IDV = 20), China (IDV = 15) und – mit Abstrichen – Japan (IDV = 46). Dort wurzelt es in der konfuzianischen Ethik. Sie schreibt vor, dass jeder sein Verhalten einer anderen Person gegenüber an seinem Verhältnis zu dieser Person auszurichten hat. Möglich sind fünf grundsätzliche Beziehungen („Wu Lun“) zwischen „Herrscher und Untertan“, „Vater und Sohn“, „Mann und Frau“, „Senior und Junior“ sowie „Freund und Freund“.55

In China, Prototyp einer kollektivistischen Kultur, hat diese besondere Form von Beziehungsorientierung einen Namen: „Guanxi“. Damit ist ein Netzwerk überwiegend persönlicher und gesellschaftlicher Beziehungen gemeint.56 Be-ziehungsorientierung spiegelt sich auch und vor allem in der Sprache wider:

• So schlägt ein koreanischer Student seinem Professor mit einem höflichen „Kasigessûmnika“ vor, jetzt gemeinsam loszugehen. Seinem Freund hinge-gen ruft er nur ein kurzes „Kaja“ zu. Übersetzt heißt beides „Gehen wir?“, nur ist der erste Ausdruck (vom Junior zum Senior) viel länger und höfli-cher als der zweite (von Freund zu Freund).

• Wenn eine Koreanerin von „ihrem Mann“ spricht, dann sagt sie wörtlich „unser Ehemann“ („Uri Nampyon“). Damit meint sie natürlich nicht, dass sie ihn tatsächlich mit anderen Frauen teilt. Das „unser“ ist vielmehr Aus-druck des abhängigen Menschenbilds.

• Das japanische Wort für Mensch enthält die Zeichen „Nin“ und „Gen“. Zwar steht das erste bereits für „Mensch“; jedoch wird ihm ein zweites Zeichen angehängt, welches „zwischen“ bedeutet. Ein Mensch definiert sich also nicht allein durch sich selbst, sondern auch durch das Atmosphäri-sche zwischen ihm und den anderen (vgl. Abb. 3).

[nin]

„Mensch“

[gen]

„zwischen“

Abb. 3: Japanisches Zeichen für Mensch

55 Vgl. Müller / Gelbrich (2004), S. 154 56 Vgl. Müller / Gelbrich / Schunk (2004), S. 633

16 Katja Gelbrich

Zusammenfassend zeichnet das abhängige Selbst das Bild eines Menschen, der von seinen Beziehungen lebt und sich möglichst anpassen sollte. Somit ist zu vermuten, dass dieses Ideal die Wahl des kooperativen Konfliktstils fördert (These 3). Das unabhängige Menschenbild dürfte hingegen tendenziell zur Wahl des konkurrierenden Konfliktstils führen (These 4).

3.2.3 Self Face vs. Other Face

Mit dem Gesicht eines Menschen ist im psychologischen Sinne die soziale Wertschätzung gemeint, die er in den Augen anderer genießt bzw. genießen möchte.57 Diese Bezeichnung stammt ursprünglich aus kollektivistischen Kul-turen. Für Chinesen umfasst sie zwei Komponenten: die eine („Lian“) spiegelt die Integrität und Moralität der eigenen Person wider, die andere („Mian“) rep-räsentiert den Status des Betreffenden gegenüber seinem sozialen Umfeld.58 Später wurde der Begriff in westliche Sprachen übertragen.59 Hier bezieht er sich im Wesentlichen auf das soziale Image einer Person, hat also eine weniger moralisch-ethische Denotation. Gemeint ist jedoch in beiden Kulturräumen, dass „Face“ für Respekt, Ehre, Ansehen, bzw. Glaubwürdigkeit in der Gesell-schaft steht.60

Bei Konflikten riskieren, wie in jeder unsicheren Situation, alle Beteiligten den Verlust ihres Gesichts.61 Die von Ting-Toomey (1988) entwickelte und von Ting-Toomey / Kurogi (1998) aktualisierte Face Negotiation Theory unter-stellt, dass Menschen jeder Kultur versuchen, ihr Gesicht zu wahren, wenn sie miteinander kommunizieren. Da man in kollektivistischen Kulturen allerdings primär beziehungsorientiert denkt und das abhängige Selbst idealisiert, ist es dort besonders wichtig, das Gesicht des (Gesprächs-) Partners („Other Face“) sowie das beidseitige Gesicht zu wahren („Mutual Face“). Mit letzterem ist die Sorge um das Image beider Parteien bzw. das der Beziehung gemeint.62 In in-dividualistischen Kulturen, die vom Bild eines unabhängigen Menschen ausge-hen, steht die Wahrung des eigenen Gesichts im Vordergrund („Self Face“).63

Verschiedene empirische Studien bestätigen den Zusammenhang zwischen In-dividualismus und „Self Face“ sowie Kollektivismus und „Other Face“. Wei-terhin korrespondieren das unabhängige Selbstkonzept mit „Self Face“ sowie das abhängiges Selbstkonzept mit „Other Face“64

57 Vgl. Ting-Toomey / Kurogi (1998), S. 187 58 Vgl. Gao (1998), S. 469 59 Vgl. Hostede (1993), S. 77 60 Vgl. Oetzel u.a. (2001), S. 236 f. 61 Vgl. Ting-Toomey / Kurogi (1998), S. 187 62 Vgl. Ting-Toomey / Kurogi (1998) 63 Vgl. Oetzel / Ting-Toomey (2003), S. 611; Oetzel u.a. (2001), S. 253 ff. 64 Vgl. z.B. Oetzel / Ting-Toomey (2003), S. 611


Es ist anzunehmen, dass die Wichtigkeit, welche jemand der Wahrung des eigenen Gesichts beimisst („Self Face“) die Wahl des konkurrierenden Kon-fliktstils fördert, da diese die Erfüllung eigener Ziele in den Vordergrund stel-len (These 5). Demgegenüber dürfte die Sensibilität für das Gesicht des Ge-genübers („Other Face“), die Wahl des kooperativen Konfliktstils begünstigen (These 6). Gleichzeitig müsste diese, bevorzugt in kollektivistischen Gesell-schaften auftretende Eigenheit tendenziell dazu führen, Konflikte zu vermeiden (These 7).

3.2.4 High Context vs. Low Context

Individualismus bzw. Kollektivismus drückt sich auch im Kommunikations-verhalten aus, genauer: in der Direktheit, mit der Menschen untereinander und mit Fremden kommunizieren.65 Angehörige kollektivistischer Kulturen – also hauptsächlich Araber, Asiaten und Lateinamerikaner – empfinden eine aus-drückliche und eindeutige Ausdrucksweise als tendenziell unangenehm und kommunizieren daher häufig implizit. Die Bedeutung der Botschaft lässt sich größtenteils nur aus dem Kontext erschließen.66 „Kontext“ sind jene Informa-tionen, welche eine Botschaft „umgeben“ und in der Kommunikation zumeist unbewusst „mitgeliefert“ werden.67 So signalisiert die Aussage „Ich muss Dir etwas Wichtiges sagen“ höchst Unterschiedliches, je nachdem, ob sie von einem eher ernsten oder einem freudigen Gesichtsausdruck begleitet wird. Kol-lektivistische Kulturen werden daher auch als High Context-Kulturen bezeich-net.

Analog gelten individualistische Länder wegen der dort dominierenden explizi-ten Ausdrucksweise als Low Context-Kulturen. Der direkte, wenig oder nicht kontextabhängige Austausch von Informationen und Botschaften ist z.B. für Deutschland, die Schweiz, die skandinavischen Länder und die USA cha-rakteristisch. Da es auch nicht üblich, vielfach sogar unangemessen wäre, sich eingehend mit „dem Anderen“ zu befassen, sofern kein besonderes Vertrau-ensverhältnis besteht, sind in Low Context-Kulturen viele explizite Hinter-grundinformationen notwendig, um miteinander kommunizieren und interagie-ren zu können.68 Tab. 3 zeigt die wesentlichen Unterschiede zwischen beiden Kommunikationsstilen.

65 Vgl. Hall / Hall (1990); Triandis (1994), S. 184 66 Vgl. Knapp (2003), S. 109 ff. 67 Vgl. Hall (1976), S. 102 68 Vgl. Blum-Kulka / House / Kasper (1989)

18 Katja Gelbrich

High Context-Kultur Low Context-Kultur Zwischenmenschliche Beziehungen sind langlebig und tief

Zwischenmenschliche Beziehungen sind eher kurzlebig und lose

In Alltagssituationen wird rasch und zügig kommuniziert

Kommunikation ist sehr explizit

Vorgesetzte fühlen sich persönlich verant-wortlich für ihre Mitarbeiter

Verantwortlichkeit liegt oft im (bürokratischen) System

Vereinbarungen und Verträge werden vor-zugsweise mündlich geschlossen

Vereinbarungen und Verträge werden vorzugsweise schriftlich geschlossen

Eindeutige Trennung zwischen „In-Group“ und „Out-Group“

Keine strikte Trennung zwischen „In-Group“ und „Out-Group“

Kulturell geprägtes Verhalten sitzt tief und ist schwer / langsam zu ändern

Kulturell geprägtes Verhalten verändert sich leichter / rascher

Tab. 3: Kontext der Kommunikation69

Wie Tab. 3 zeigt, werden in kontextabhängigen Kulturen Verträge vorzugswei-se mündlich geschlossen, während Vertreter von Low Context-Kulturen Wert auf – explizite – Schriftstücke legen. Generell verlassen sich letztere lieber auf Gesetze, Regeln und Vorschriften. Einige Autoren bezeichnen die Kulturdi-mension „High vs. Low Context“ mit Blick auf das Geschäftsleben daher auch als Explicit Contracting.70 Messen lässt sie sich anhand von Items wie „Formal agreements are more reliable than informal arrangements oder „At work, communication should be as explicit as possible”.71 Besonderen Wert auf ex-plizite Regeln legen deutsche Manager, gefolgt von amerikanischen und – mit Abstand – japanischen Geschäftsleuten.72 Damit korrespondiert, dass die Lan-deskulturen Deutschlands und der USA individualistisch und die Japans kol-lektivistisch sind.

Es ist anzunehmen, dass sich Angehörige von Low Context-Kulturen als Pro-tagonisten des kontextunabhängigen Menschenbilds auf allgemein anerkannte Gesetze, explizite Verträge oder Vereinbarungen berufen, um einen Konflikt beizulegen. Folglich müsste Low Context-Kommunikation tendenziell die Wahl des aus dem IRP-Modell bekannten „Regulations Model“ („Right“) för-dern (These 8).

3.3 Menschenbild in hierarchisch vs. egalitären Kulturen

Kulturen unterscheiden sich auch darin, ob und inwieweit sie eine starre hierar-chische Gliederung der Gesellschaft akzeptieren.73 Hofstede bezeichnet dies als 69 Vgl. Mead (1992), S. 29 ff. 70 Vgl. Tinsley (1998), S. 318 71 Vgl. Tinsley (1998) 72 Vgl. Tinsley (2001), S. 321 73 Vgl. Trompenaars (1993), S. 140 f.


Machtdistanz („Power Distance“); andere sprechen von hierarchischer Diffe-renzierung.74 Gemeint ist das Ausmaß, in dem insb. die Angehörigen unterer sozialer Schichten gesellschaftliche Ungleichheit akzeptieren. In hierarchisch strukturierten Kulturen ist dies eher der Fall als in egalitären (vgl. Tab. 4).

Hohe Machtdistanz (hierarchische Kultur)

Geringe Machtdistanz (egalitäre Kultur)

Privilegien für die Mächtigen Gleiche Rechte für alle

Demonstrieren der eigenen Macht Bagatellisieren der eigenen Macht

Akzeptanz von Privilegien und Statussymbolen Argwohn gegenüber Statussymbolen

Tab. 4: Eigenschaften von hierarchischen und egalitären Kulturen75

Zu den Ländern, in denen Machtdistanz akzeptiert wird, zählen bspw. Saudi Arabien (PDI = 95), Russland (PDI = 95) oder Mexiko (PDI = 81). Auffällig ist außerdem, dass konfuzianische geprägte Kulturen im Regelfall hierarchi-scher strukturiert sind als westliche Industriestaaten. Während bspw. China (80), Singapur (74) oder Südkorea (60) relativ hohe PDI-Werte aufweisen, sind Deutschland (35), die USA (40) oder Dänemark (18) eher egalitär. Warum dies so ist, wird anhand der oben aufgeführten „Wu Lun“ deutlich: Mit Ausnahme von „Freund zu Freund“ sind sämtliche, aus konfuzianischer Sicht mögliche Beziehungen solche zwischen einem sozial höher- und einem sozial niederran-gigen Menschen. Harmonie besteht, wenn Ersterer seiner Fürsorgepflicht nachkommt, wofür ihm Letzterer Respekt und Gehorsam schuldet.76

Eine Ausnahme stellt Frankreich dar: Das Vaterland von Freiheit, Gleichheit und Brüderlichkeit steht mit einem PDI von 68 gleichauf mit Hongkong. An-ders als viele andere westliche Industriestaaten sind die politischen und öko-nomischen Strukturen dieses Landes seit jeher hierarchisch, dirigistisch und zentralistisch geprägt. Offensichtlich haben Franzosen eine andere Lesart von Freiheit als bspw. Deutsche oder Amerikaner: „Liberté“ interpretieren sie als Führung durch einen starke Persönlichkeit an der Unternehmensspitze.77

Es ist anzunehmen, dass Angehörigen hierarchischer Kulturen sich häufiger auf ihre Machtposition zurückziehen, um ihre Interessen in einem Konflikt durch-zusetzen als Vertreter egalitärer Kulturen, in denen Status einen geringen Stel-lenwert hat. Sie müssten also den aus dem IRP-Modell als „Power“ bezeichne-ten Konfliktstil eher wählen (These 9).

74 Vgl. Haire / Ghiselli / Porter (1966); Hofstede (1994), S. 28 75 In Anlehnung an Hofstede (1994), S. 37, 43 76 Vgl. Zinsius (1996), S. 26 77 Vgl. Müller / Gelbrich (2004), S. 130

20 Katja Gelbrich

3.4. Menschenbild in maskulinen und femininen Kulturen

Der von Hofstede entwickelte Maskulinitätsindex (MAS) gibt Auskunft über die Rolle der Geschlechter in einer Gesellschaft. In maskulinen Kulturen sind diese klar unterschieden: Männer sollten bestimmt, hart und auf materiellen Er-folg bedacht sein, Frauen hingegen bescheiden, zärtlich und um Lebensqualität bemüht. In einer femininen Kultur hingegen überlappen sich die Rollen, d. h. auch ein Mann kann beispielsweise zärtlich sein.78 Je unterschiedlicher eine Gesellschaft die Geschlechterrollen definiert, desto größer ist die Wahrschein-lichkeit, dass es sich um eine maskuline Gesellschaft handelt. Umgekehrt be-vorzugen „androgyne“ Gesellschaften, die wenig oder nicht zwischen der männlichen und der weiblichen Geschlechterrolle differenzieren, eher weibli-che Werte wie Fürsorglichkeit (vgl. Tab. 5).79

Maskuline Kultur Feminine Kultur

Wichtigkeit von materiellem Erfolg und Fortschritt

Wichtigkeit von Schutz und Obhut für andere

Leistung als Ideal Wohlfahrt als Ideal

Vorzugstellung des Mannes Komplementarität der Geschlechter

Tab. 5: Eigenschaften von maskulinen und femininen Kulturen80

Zu den maskulinen Gesellschaften zählen in Europa vor allem Österreich (MAS = 79), Italien (MAS = 70), Irland (MAS = 68) und Großbritannien (MAS = 66). Den höchsten Maskulinitätsindex weltweit weist jedoch Japan auf (95). Vorrangige Werte solcher Kulturen sind Leistungsbereitschaft, Karriere-streben, Konkurrenzkampf, Entschlossenheit und Zielerreichung („Achieve-ment“), während Versagen als inakzeptabel gilt. Hingegen liegt diesem Kultur-typus sehr an Eigenverantwortlichkeit. Handeln und Erwerben sind weitere wichtige Ziele im Gegensatz zu Denken oder Beobachten.

Für feminine Gesellschaften, wie die skandinavischen Länder, sind menschli-che Nähe, zwischenmenschliche Beziehungen, Solidarität, Sicherheitsstreben und Lebensqualität von großer Bedeutung. Versagen wird nicht als selbstwert-gefährdend erlebt. Während diese und andere typisch weiblichen Werte (z.B. Bescheidenheit, Zärtlichkeit) in maskulinen Ländern nur von Frauen gelebt werden „dürfen“, sind sie in femininen Ländern für beide Geschlechter akzep-tabel.81

78 Vgl. Hofstede (1994), S. 82 f. 79 Vgl. Sood / Nasu (1995), S. 3 80 In Anlehnung an Hofstede (1994), S. 96, 103 81 Vgl. Hofstede (1994), S. 82 f.


Da in femininen Kulturen tendenziell nicht-aggressive Verhaltensweisen als wünschenswert gelten (z.B. Schutz und Wohlfahrt), steht zu vermuten, dass die von dort stammenden Menschen den kooperativen Konfliktstil eher wählen als jene aus maskulinen Kulturen (These 10).

3.5 Menschenbild in monochronen und polychronen Kulturen

Das unterschiedliche Zeitverständnis zählen, ebenso wie die Einordnung des Menschen in die Gemeinschaft (Individualismus vs. Kollektivismus), alle fünf der in Tab. 1 aufgeführten Autoren zu den grundlegenden Kulturdimensionen. Während jedoch Hofstede (1997) zwischen kurzfristigem und langfristigem Denken unterscheidet und Triandis (1994, 1972) oder Adler (1986, 1983) da-mit die Vergangenheits- oder Zukunftsorientierung der Menschen meinen, ha-ben Hall / Hall (1990) das polychrone bzw. monochrone Zeitverständnis im Blick. Anthropologen verstehen darunter die Freiheit, jederzeit eine Vielfalt von Aufgaben (gleichzeitig) ausführen zu können.82 Mit Trompenaars / Hamp-den-Turner (1999) definieren zwei stärker auf das Management in Organisation ausgerichtete Forscher polychrones Zeitverständnis als die Fähigkeit, verschie-dene Aufgaben zur selben Zeit auszuführen. Wer hingegen monochron struktu-riert ist, grenzt einzelne Themengebiete voneinander ab und führt sie nachein-ander aus.83

Eine Skala zur Messung des Zeitverständnisses schlagen bspw. Bluedorn / Kaufmann / Lane (1992) vor. Wer Aussagen wie „I do not mind doing several things at the same time” eher bejaht und solche wie „People should not try to do many things at once” tendenziell verneint, gilt als polychron. Als besonders fähig zum „Multi Tasking“ haben sich – gemessen an ihren deutschen und ja-panischen Kollegen – vor allem amerikanische Manager erwiesen.84

Polychrones Zeitverständnis unterstellt Souveränität: Wer nach diesem Prinzip handelt, ist in der Lage, verschiedene Alternativen zu sichten und zu bewerten, wie sie im modernen Berufsleben mit seinen ständig wechselnden Anforderun-gen alltäglich sind. Diese Fähigkeit hilft dabei, Interessenskonflikte zu erken-nen und damit umzugehen.85 Es ist daher zu vermuten, dass Menschen aus Kul-turen mit polychronem Zeitverständnis den im IRP-Modell als „Interests Mo-del“ bekannten Konfliktstil eher wählen als solche aus monochronen Kulturen (These 11).

82 Vgl. Hall / Hall (1990) 83 Vgl. Trompenaars (1993), S. 165 ff. 84 Vgl. Tinsely (2001), S. 321 85 Vgl. Tinsley (1998), S. 318

22 Katja Gelbrich

4 Kulturelle Unterschiede im Konfliktstil

4.1 Thesen und Methode

Die in Tab. 6 zusammenfassend dargestellten Thesen zum Zusammenhang zwischen Landeskultur und Konfliktstil sollen nunmehr geprüft werden. Dies geschieht anhand eines Reviews einschlägiger Studien.

Nr. These 1 Angehörige kollektivistischer Kulturen wählen eher als Angehörige individualisti-

scher Kulturen den kooperativen Konfliktstil. 2 Angehörige individualistischer Kulturen wählen eher als Angehörige kollektivisti-

scher Kulturen den konkurrierenden Konfliktstil. 3 Ein abhängiges Selbst fördert die Wahl des kooperativen Konfliktstils.

4 Ein unabhängiges Selbst fördert die Wahl des konkurrierenden Konfliktstils.

5 „Self Face“ fördert die Wahl des konkurrierenden Konfliktstils. 6 „Other Face“ fördert die Wahl des kooperativen Konfliktstils. 7 „Other Face“ fördert die Vermeidung von Konflikten. 8 Low Context-Kommunikation fördert die Wahl des „Regulations Model“ („Right“). 9 Angehörige hierarchischer Kulturen wählen eher als Angehörige egalitärer Kulturen

das „Status Model“ („Power“). 10 Angehörige femininer Kulturen wählen eher als Angehörige maskuliner Kulturen den

kooperativen Konfliktstil. 11 Angehörige polychroner Kulturen wählen eher als Angehörige monochroner Kultu-

ren das „Interests Model“ („Interest“).

Tab. 6: Thesen zum interkulturellen Vergleich von Konfliktstilen

Für das Review wurden die in den letzten 15 Jahren in englischsprachigen Zeitschriften zum Thema „Kultur und Konfliktstil“ publizierten empirischen Arbeiten betrachtet. Insgesamt lagen 40 verschiedene Studien vor. Allerdings war die Zielstellung in mehreren Fällen nicht deckungsgleich mit dem hier zu untersuchenden Gegenstand. So wurden z.B. die Erfolgsfaktoren von Verhand-lungen in verschiedenen Kulturen verglichen86, die wahrgenommene distributi-ve Gerechtigkeit von Konfliktlösungen87 oder Wahrnehmungsverzerrungen bei der Beurteilung der Fairness von Verhandlungspartnern.88 Einige Studien be-schränkten sich zudem lediglich darauf, das Konfliktverhalten innerhalb einer Kultur zu beschreiben.89 Diese insgesamt 13 Studien sind in Tab. 7 kursiv mar-

86 Vgl. Al-Ghamdi (1999) 87 Vgl. Bond / Leung / Schwartz (1992) 88 Vgl. Gelfand u.a. (2002) 89 Vgl. z.B. Lee (2002); Ohbuchi / Kitanaka (1991)


kiert und werden lediglich aufgeführt, um einen möglichst umfassenden Über-blick über die einschlägige Forschung zu gewährleisten. Es verblieben 27 Un-tersuchungen, anhand derer die Thesen geprüft werden konnten.

These Autor (Jahr) n Land Untersuchungs-

ziel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Adair u.a. (2004) 278 USA, Frank-reich, Russland, Japan, Hong-kong, Brasilien

Informationsaus-tausch und Ergeb-nis einer Verhand-lung

Adair u.a. (2001) 176 USA, Japan Informationsaus-tausch, Beeinflus-sungsstrategien

Al-Ghamdi (1999) 37 USA, Saudi Arabien

Erfolgsfaktoren von Verhandlun-gen

Bond / Leung / Schwartz (1992)

200 Israel, Hong-kong

Distributive Ge-rechtigkeit

Cai / Fink (2002) 188 31 Länder Konfliktstile +

Elsayed-Ekhouly / Buda (1996)

1057

USA, arabische Länder

Konfliktstile + +

Gabrielidis / Ste-phan / Ybarra (1997)

194 USA, Mexiko Konfliktstile + 0 + 0

Gelfand u.a. (2002)

90 USA, Japan Wahrnehmungs-verzerrungen bei der Beurteilung von Fairness

Gelfand u.a. (2001)

224 USA, Japan Kognitive Wahr-nehmung des Kon-flikts

Gelfand / Christakopoulou (1999)

120 USA, Griechen-land

Erzerrungen bei der Beurteilung der Interessen der Gegenseite

Gire / Carment (1993)

230 Kanada, Nigeria Konfliktstile 0 -

Hamdorf (2003) 185 24 Länder Konfliktstile + + + + 0

Kim u.a. (2004) 203 USA91 Konfliktstile 0 + + + +

Lee (2002) 675 Südkorea Konfliktstile

90 Vier Experimente mit n = 159, 349, 56, 180 91 US-Amerikaner unterschiedlicher ethnischer Herkunft

24 Katja Gelbrich


ziel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Leung u.a. (1992) 175 Spanien, Japan Konfliktstile + + 0

Leung u.a. (1990) 355 Kanada, Nieder-lande

Konfliktstile 0

Morris / Leung / Iyengar (2004)

141 USA, Hong-kong

Konfliktstile + +

Morris u.a. (1998) 454 China, Indien, Philippinen

Konfliktstile + +

Morris / Leung / Sethi (1995)

276 USA, Hong-kong

Konfliktstile + +

Oetzel (1999) 504 USA91 Einfluss der Art des Konflikts auf das Selbstkonzept

Oetzel (1998a) 349 USA91 Konfliktstile + 0 + +

Oetzel (1998b) 148 USA, Japan Konfliktstile 0 + + +

Oetzel u.a. (2003) 184 USA91 Konfliktstile + + +

Oetzel u.a. (2001) 768 USA, Deutsch-land, Japan, China

Konfliktstile + + +

Oetzel / Ting-Toomey (2003)

768 USA, Deutsch-land, Japan, China

Konfliktstile + + + +

Ohbuchi / Kitana-ka (1991)

228 Japan Konfliktstile

Ohbuchi / Suzuki (2003)

173 Japan Konfliktstile

Ohbuchi / Taka-hashi (1994)

192 USA, Japan Konfliktstile + +

Ohbuchi / Fukus-hima / Tedeschi (1999)

471 USA, Japan Konfliktstile + +

Ohbuchi / Imazai / Suguwara (1997)

283 Japan92 Konfliktstile + +

Song / Xie / Dyer (2000)

968 USA, Großbri-tannien, China, Japan

Antezedenzen von Konfliktstilen (z.B. Management-Strategie)

Ting-Toomey / 662 USA91 Konfliktstile + +

92 Japaner und dort lebende westliche Ausländer



ziel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Oetzel / Yee-Jung (2001)

Ting-Toomey u.a. (2000)

662 USA91 Konfliktstile + 0

Tinsley (2001) 104 USA, Deutsch-land, Japan

+ + +

Tinsley (1998) 396 USA, Deutsch-land, Japan

Konfliktstile + + +

Tinsley / Brett (2001)

214 USA, Hong-kong

Konfliktstil + + +

Tinsley / Brett (1997)

120 USA, Hong-kong

Konfliktstil + +

Tinsley / Pillutla (1998)

231 USA, Hong-kong

Konfliktstil + +

Tjosvold / Sun (2002)

85 China Motivation für und Arten von Kon-fliktvermeidung

Trubisky / Ting-Toomey / Lin (1991)

443 USA, Taiwan Konfliktstile + 0

(+ … Einfluss wie vermutet, 0 … kein Einfluss, - … Einfluss entgegengesetzt zur Vermutung)

Tab. 7: Empirische Studien zur Kulturbedingtheit des Konfliktstils93

Bezüglich der Validität der Befunde ist einschränkend anzumerken, dass aus forschungspragmatischen Gründen in den meisten Fällen nur zwei, allenfalls drei oder vier Kulturen miteinander verglichen werden. Hinzu kommt, dass eines davon üblicherweise die USA ist (30 Studien), da die Mehrheit der Auto-ren von dort stammt. Relativ oft wurden noch westeuropäische Länder (12)94, Japan (14) oder China bzw. Hongkong (12) berücksichtigt. Andere Länder standen nur in wenigen Studien zum Vergleich.

93 Konfliktstil steht als Synonym für Konfliktverhalten, Konfliktlösung, Konfliktstrategien,

Konfliktnormen bzw. Stile des „Facework“. 94 Einschließlich Israel

26 Katja Gelbrich

4.2. Ergebnisse eines Reviews einschlägiger Studien

4.2.1 Konfliktstil und Integration in die Gemeinschaft

Die Dimension „Individualismus vs. Kollektivismus“ wird am häufigsten he-rangezogen, um interkulturelle Unterschiede im Konfliktstil zu erklären.95 Als Operationalisierung der unabhängigen Variable dient dabei der Hofstede-Index (IDV), zur Messung der unabhängigen Variable üblicherweise ROCI II. Ge-prüft wurde der Einfluss der Landeskultur zumeist anhand eines Mittelwertver-gleichs des jeweiligen Konfliktstils (z.B. Integration96) zwischen zwei oder mehreren Ländern mit unterschiedlich hohen IDV-Werten (z.B. t-Test, ANO-VA). Von den 19 Studien, in denen sich These 1 prüfen ließ, bestand nur in zwei Fällen kein signifikanter Zusammenhang zwischen Kollektivismus und kooperierenden Konfliktstilen. Die Annahme kann daher als bestätigt angese-hen werden. Ähnliches ist für These 2 zu berichten: Hier ließ sich in zehn von 15 Fällen nachweisen, dass individualistisch enkulturierte Personen eher als andere den konkurrierenden Konfliktstil wählen.

Exemplarisch sei die Studie von Oetzel (1998b) aufgeführt. Der Autor ließt US-amerikanische (IDV = 91) und japanische Studenten (IDV = 46) einer ame-rikanischen Hochschule in Gruppen darüber diskutieren, wie der hypothetische Betrugsversuch eines Kommilitonen zu ahnden sei. Untersucht wurde, auf wel-che Art und Weise die Beteiligten die dabei auftretenden Meinungsverschie-denheiten zu lösen versuchten. Tatsächlich wählten amerikanische Studenten den konkurrierenden Konfliktstil eher als japanische. Umgekehrt erreichten die Mittelwerte der japanischen Studenten auf den ROCI II-Skalen für kooperati-ves Verhalten leicht höhere Werte.97

Da aber alle Menschen – unabhängig von ihrer Kulturzugehörigkeit – den ko-operativen Konfliktstil bevorzugen, sind die Unterschiede relativ: Man kann nicht generell behaupten, dass Vertreter individualistischer Kulturen Mei-nungsverschiedenheiten lieber konkurrierend lösen als kooperativ, sondern „nur“, dass sie vergleichsweise häufiger als kollektivistisch enkulturierte Per-sonen den konkurrierenden Konfliktstil wählen.98

Wie im Folgenden gezeigt wird, lassen sich die kulturell bedingten Unterschie-de mit dem unterschiedlichen Selbstkonzept, den divergierenden Ansichten darüber, wessen Gesicht zu wahren ist, sowie mit der unterschiedlich starken

95 Vgl. z. B. Elsayed-Ekhouly / Buda (1996); Gelfand / Christakopoulou (1999); Morris /

Leung / Sethi (1995); Ohbuchi / Takahashi (1994); Ohbuchi / Fukushima / Tedeschi (1999); Ohbuchi / Imazai / Sugawara (1997); Tinsley / Brett (1997)

96 Integration gilt, ebenso wie Verbindlichkeit und Kompromiss, als Form eines kooperati-ven Konfliktstils (vgl. Kap. 2.2.3)

97 Allerdings war der Unterschied mit Blick auf das kooperative Verhalten nicht signifikant (vgl. Oetzel 1998b), S. 214 f.

98 Vgl. Cai / Fink (2002); Oetzel (1998b), S. 215


Kontextabhängigkeit im individualistischen bzw. kollektivistischen Kulturtyp erklären.

Konfliktstil und Selbstkonzept

Mit dem – in verschiedenen Kulturen variierenden – Selbstkonzept beschäfti-gen sich explizit sechs Studien (vgl. Tab. 7). Dessen Einfluss auf den Konflikt-stil wurde zumeist regressions- oder kausalanalytisch untersucht. In fünf dieser Arbeiten zeigte sich, dass das abhängige Selbstbild mit dem kooperativen Kon-fliktstil kovariiert. These 3 hat sich somit bestätigt. Gleiches gilt für These 4: In fünf der sechs Studien förderte das unabhängige Selbstkonzept den konkurrie-renden Konfliktstil (vgl. Tab. 7).

Konfliktstil und Wahrung des Gesichts

Den Einfluss der Gesichtswahrung auf den Konfliktstil thematisieren fünf der Studien aus dem Review (vgl. Tab. 7). In allen Fällen ließ sich – wiederum regressions- oder kausalanalytisch – zeigen, dass „Self Face“ den konkurrie-renden Konfliktstil fördert und „Other Face“ den kooperativen. Dass „Other Face“ einen positiven Einfluss auf die Wahl der Vermeidungsstrategie hat, er-gaben vier der fünf einschlägigen Untersuchungen (vgl. Tab. 7). These 5, 6 und 7 können damit als bestätigt angesehen werden.

Konfliktstil und Kontextabhängigkeit

Mit dem Einfluss der Kontextabhängikeit auf den Konfliktstil beschäftigen sich vor allem Tinsley und Kollegen. In drei empirischen Untersuchungen konnten sie varianzanalytisch nachweisen, dass vor allem deutsche, aber auch amerika-nische Manager (als Vertreter eine Low Context-Kultur mit einer Präferenz für explizite Verträge) öfter als japanische bzw. in Hongkong lebende chinesische Manager (als Vertreter einer High Context-Kultur mit Präferenz für mündliche, auslegbare Verträge) das „Regulation Conflict Model“ wählen. Die Angehöri-gen des westlichen Kulturtypus berufen sich also eher als ihre Kollegen aus der östlichen Hemisphäre auf universelle Regeln, um Konflikte beizulegen („Right“).99 These 8 kann damit als bestätigt gelten. Allerdings ist einschrän-kend zu bemerken, dass jeweils nur die USA mit Deutschland und Japan bzw. Hongkong verglichen wurden, die externe Validität der Befunde ist somit un-geklärt.

99 Vgl. Tinsley (2001); Tinsley (1998); Tinsley / Brett (2001)

28 Katja Gelbrich

4.2.2 Konfliktstil und Machtdistanz

Da Mitglieder hierarchisch strukturierter Kulturen die Macht höhergestellter Personen anerkennen, war anzunehmen, dass sie sich bei der Lösung von Kon-flikten stärker am „Status Model“ orientieren als Vertreter egalitär orientierte Gesellschaften. Diese Vermutung konnte Tinsley (1998) durch Befragung von 123 amerikanischen, 157 deutschen und 116 japanischen Managern varianz-analytisch bestätigen. Wie vorhergesagt, wählen die Japaner (PDI = 54) die Machtstrategie lieber als Amerikaner (PDI = 40) und Deutsche (PDI = 35). In einer anderen Studie kam die Autorin zu denselben Ergebnissen.100 These 9 kann damit als bestätigt angesehen werden. Einschränkend ist jedoch zu be-merken, dass nur zwei der untersuchten Studien sich mit dieser Thematik be-fassen. Und diese beschränken sich wiederum auf dieselben drei Kulturen (USA, Deutschland, Japan).

4.2.3 Konfliktstil und Maskulinität

Lediglich zwei Studien untersuchen den Einfluss der Kulturdimension „Masku-linität vs. Femininität“ (vgl. Tab. 7). Um intervenierende Effekte anderer Kul-turmerkmale auszuschließen, verglichen Leung und Kollegen einmal mit Spa-nien und Japan sowie einmal mit den Kanada und den Niederlanden bewusst jeweils zwei Länder, die in ihrem Kulturprofil weitgehend übereinstimmen – mit Ausnahme des Maskulinitätsindex (vgl. Tab. 8).

Land Studie MDI IDV MAS UVI

Spanien 57 51 42 86

Japan

Leung u.a. (1992) 54 46 95 92

Kanada 39 80 52 48

Niederlande Leung u.a.

(1990) 38 80 14 53

Tab. 8: Vergleich von maskulinen mit femininen Kulturen

Allerdings ließ sich in keiner dieser Studien nachweisen, dass die Angehörigen der jeweils femininen Kultur (Spanien, Niederlande) mehr als die Vertreter der jeweils maskulinen Kultur (Japan, Kanada) den kooperativen Konfliktstil be-vorzugen.101 Insgesamt hat sich These 10 damit nicht bestätigt. Problematisch ist jedoch die Auswahl der Länder. So gilt Spanien mit einem MAS von 42 in

100 Vgl. Tinsley (2001), S. 585 101 Vgl. Leung u.a. (1992); Leung u.a. (1990)


der einen Studie, in der es mit Japan (MAS = 95) verglichen wird, als eher fe-minine Kultur, während in der anderen Studie Kanada mit einem ähnlichen In-dex (MAS = 52) im Vergleich zu den Niederlanden (MAS = 14) als Prototyp einer maskulinen Kultur fungieren muss. Tatsächlich liegen sowohl Spanien als auch Kanada in einem diffusen Mittelbereich dieser Kulturdimension.

4.2.4 Konfliktstil und Zeitverständnis

Die vier Studien, welche den Zusammenhang von Zeitverständnis und Kon-fliktstil untersuchen, stammen allesamt von Tinsley und Kollegen (vgl. Tab. 7). Wie erwartet, weisen im Mittelwertvergleich polychron strukturierte Manager (Amerikaner und – mit etwas Abstand – Deutsche) höhere Werte auf der Skala des Konfliktstils „Interest“ aus als Manager, bei denen die Fähigkeit, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu lösen, weniger stark ausgeprägt ist (Japaner).102 Dass diese Befunde bislang nicht mit Blick auf andere Länder untersucht wurden, schränkt ihre externe Validität ein. These 11 gilt damit, ebenso wie These 8 und 9 zwar als bestätigt, aber unter dem Vorbehalt weiterer Prüfung.

5 Konsequenzen für das Konfliktmanagement in international tätigen Or-ganisationen

In international tätigen Organisationen ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass mögliche Konfliktpartien aus unterschiedlichen Kulturen stammen, sei es bei Verhandlungen mit ausländischen Geschäftskunden, in Auslandsniederlassun-gen, Joint Ventures oder heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen. Die Lösung von Interessensgegensätzen ist in diesem Falle schwieriger als in ho-mogen zusammengesetzter Gruppen, da zu dem eigentlichen Konfliktanlass (z.B. Interessensgegensätze) kulturspezifische Vorstellungen bzw. Ideale be-züglich der Konfliktlösung hinzukommen.103 Tatsächlich hat das Review ge-zeigt, dass bestimmte Konfliktstile je nach kulturellem Hintergrund der Betrof-fenen, mal häufiger oder seltener gewählt werden. Interkulturelle Verhandlun-gen sind daher oft weniger effektiv als intrakulturelle.104

Für die am Konflikt Beteiligten ist es deshalb wichtig, den Konfliktstil und die dahinter stehenden kulturellen Werte und Normen zu kennen. Dies hat zwei Vorteile. Erstens kann der Betreffende die Verhaltensweisen seines Gegen-übers besser einschätzen. Wenn bspw. ein japanischer, indischer oder chinesi-scher Mitarbeiter bei einem Konflikt in der Arbeitsgruppe ständig versucht, den Vorgesetzten „vorzuschieben“, um seine Interessen durchzusetzen, dann sollte sich sein deutscher, britischer oder US-amerikanischer Kollege vor Au- 102 Vgl. Z.B. Tinsley (2001), S. 590; Tinsley (1998), S. 320 f. 103 Vgl. Ohbuchi / Fukushima / Tedeschi (1999), S. 51 104 Vgl. Adair u.a. (2004)

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gen führen, dass dies wenig mit „anschwärzen“ zu tun hat, sondern vielmehr mit der hierarchischen Denkweise seines Kollegen.

Zweitens kann, wer die Gründe für das Verhalten seines Gegenübers kennt, an-gemessen darauf reagieren und dadurch eine Eskalation vermeiden sowie dazu beitragen, eine – beidseitig zufrieden stellende – Lösung zu finden. Anstatt die Einbeziehung des Vorgesetzten als Affront zu verstehen, kann der Mitarbeiter seinem indischen Kollegen bspw. vorschlagen, das Problem zunächst gemein-sam zu diskutieren und dann dem Vorgesetzten verschiedene Lösungsvor-schläge zu unterbreiten, die beide gemeinsam ausgearbeitet haben. Damit kann er einerseits seine eigenen Argumente vorbringen und mit dem Kollegen aus-tauschen („Interests Model“) und andererseits dem Wunsch seines Kollegen genüge tun, sich sein Vorgehen „von oben“ bestätigen zu lassen („Status Mo-del“).


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Konfliktstile im interkulturellen Vergleich