Konzeptpapier Konzept Innovationsprozessland- schaft ... · dukt durch Lastenheft und ggf. Pflichtenheft definiert und eine erste Konzepti-on vorgenommen. o Strategische Ausrichtung

Konzeptpapier Konzept Innovationsprozessland-schaft OPTIMUS-SC

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Im Folgenden wird das Konzept einer Innovationsprozesslandschaft für Produktinnovationen vorgestellt, welches insbesondere die frühen Phasen im Fokus hat. Eine detaillierte Ausge-staltung des Prozessmodells selbst steht hierbei nicht im Fokus, diese ist situativ und unter-nehmensspezifisch auszugestalten (vgl. zum Verständnis bzw. zur weiteren Detaillierung des Modells die Auflistung weiterer Beschreibungen aus dem Ergebnisbaukasten von OPTIMUS-SC am Ende dieses Papieres).

Die grundsätzliche Modellstruktur

Das Modell basiert auf einem Stage Gate Ansatz mit Checklisten und Entscheidungskriterien zur Strukturierung der frühen Phasen des Innovationsprozesses und der damit einhergehen-den Planungs- und Definitionstätigkeiten. Die abgebildete Prozesslandschaft beinhaltet 5 Stufen: von Stage 0, der Stufe der Identifika-tion von Innovationsmöglichkeiten durch verschiedene auslösende Impulse bis zu Stage 4, der Produktionsübergabe. Die einzelnen Stufen sind durch unternehmensspezifische Vorge-hensweisen und Subprozesse auszugestalten; z.B. sind die Prozesse „Marktstudie“, „An-wendungsstudie“ oder „Voruntersuchung“ in Stage 1 denkbar (vgl. die beispielhafte Darstel-lung am Ende der Beschreibung). Die Logik des Modells und dessen inhaltliche Ausgestal-tung werden im Folgenden geschildert.

Die Konzeptlogik Der Fokus der frühen Phasen eines Innovationsprozesses liegt auf der Informationsgewin-nung und -verarbeitung zum schrittweisen Abbau von Unsicherheiten bzgl. des Marktes, der Technologie, der wirtschaftlichen Erfolgsaussichten und dem notwendigen Ressourcenbe-darf.


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Diese Anforderung wird in dem Modell folgendermaßen abgebildet:

1. Festgelegte Betrachtungsdimensionen Um sicherzustellen, dass alle relevanten Informationen in den frühen Phasen erarbei-tet und interdisziplinär zusammengestellt werden, sind den Stufen 1 und 2 inhaltliche Dimensionen unterlagert, welche durch unternehmensspezifische Prozesse und Tä-tigkeiten auszugestalten sind:

o Markt und Business Marktanforderungen und Kundenbedürfnissen sind zu ermitteln, die Patentsi-tuation ist zu analysieren, die wirtschaftlichen Erfolgsaussichten sind im Rah-men von Businessplänen zusammenzustellen, Marketing und Vertrieb sind zu klären etc.

o Technologie und Produkt Je nach Innovationsgrad sind Vorstudien und/oder Technologiestudien, durchzuführen und/ oder Demonstratoren zu erstellen. Ferner wird das Pro-dukt durch Lastenheft und ggf. Pflichtenheft definiert und eine erste Konzepti-on vorgenommen.

o Strategische Ausrichtung & Planung Das Vorhaben muss auf Passung zur Unternehmensstrategie geprüft werden, ggf. werden auch Anpassungen an der Unternehmensstrategie vorgenommen bzw. neue Geschäftsfelder gegründet.

o Design for X Mi diesem Aspekt wird die Berücksichtigung von Anforderungen an ein Pro-duktdesign durch im Entstehungsprozess/ Produktlebenszyklus zeitlich nach-gelagerte Objekte erfasst: z.B. Berücksichtigung der Anforderungen eines testgerechten Designs (Design for Testing), Berücksichtigung der Fertigungs-prozesse (Design for Manufacturing) etc.

o Open Innovation Frühzeitige Prüfung des Einbezugs externen Know-hows/ Wissens sowie ex-terner Verwertungsmöglichkeiten.

o Projektmanagement Frühes initiieren eines gesteuerten Projektvorgehens, sowie eine Einordnung des Vorgehens im Programmanagement sind notwendig: Während es in Sta-ge 1 wichtig ist, das Vorgehen der frühen Phasen selbst zu managen, kommt in Stage 2 die Definition und Einordnung des folgenden Entwicklungsprojektes (ab Stage 3) hinzu (vgl. entsprechende Erläuterungen zu Stage 2).

2. Schrittweises Vorgehen von groben Analysen bis zur detaillierten Konzeption

Nach den Prozessen/ Impulsen der Identifikation und der nachfolgenden Auswahl von Ideen/ Möglichkeiten schließt sich ein zweistufiges Vorgehen zur Vorbereitung des Entscheides zum Start der Produktentwicklung in Gate 2 an. In Stage 1 findet ei-ne Grobanalyse statt und in Stage 2 eine detailliertere Konzepterstellung und Pla-nung. Es ergeben sich damit drei Entscheidungsstufen, welche schrittweise die Unsi-cherheit reduzieren, denn jede der frühen Phasen endet mit einem Filter an dem eine Auswahlentscheidung darüber getroffen wird, welche Möglichkeiten weiterverfolgt werden:

o In Gate 0 werden Ideen und Innovationsmöglichkeiten dahingehend bewertet, ob sie weiter betrachtet und in Stufe 1 durch Vorstudien und weitere Untersu-chungen detailliert werden.

o In Gate 1 wird auf Basis dieser Ergebnisse darüber entschieden, ob die Stufe


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der detaillierteren Konzepterstellung und Planung gestartet wird. o In Gate 2 wird bewertet, ob die eigentliche Produktentwicklung gestartet wird.

Die einzelnen Stufen des Modells im Detail Im Folgenden werden die einzelnen Stufen des Modells näher erläutert, den Schwerpunkt der Diskussion bilden die Stages 0 bis 3.

Stage o: Identifikation In der Stufe 0 findet der Beginn, die Initiierung von Innovationen statt. Diese Stufe umfasst daher alle Aktivitäten vom ersten Startimpuls eines Innovationsprozesses bis zur „Go/ No-Go-Entscheidung“ zur weiteren Konkretisierung und Umsetzung der Idee. In der Regel sind dies eigenständige permanent ablaufende Prozesse, wie z.B. Trendvorschauprozesse, Ide-engenerierungsprozesse oder Situationsanalysen. Je nach Unternehmensgröße kann es sich dabei um größere Prozesse eigenständiger Abteilungen oder um auslösende Impulse durch Initiativen von Mitarbeitern handeln. Wichtig für den weiteren Verlauf des Innovations-prozesses, bzw. ob ein solcher überhaupt in Gang kommt, ist die gezielte und systematische Förderung der Entstehung von Ideen bzw. Initiativen und deren Weiterverfolgung. Generell werden die Quellen von auslösenden Impulsen wie folgt unterschieden: Entweder sie sind markt- bzw. bedarfsorientiert (Market / Demand pull) und der Innovations-prozess ist damit durch die Kundenbedürfnisse definiert oder sie entstammen dem Bereich neuer technologischer Möglichkeiten (Technology push). Beide Induktionsmechanismen sind von Bedeutung, denn Innovationen, deren Zustandekommen sowohl durch marktbezogene als auch durch technologische Faktoren ausgelöst wurden, sind im Mittel überdurchschnitt-lich erfolgreich. Je nachdem aus welchem Bereich die Idee entstammt und mit entsprechenden Informatio-nen und Hintergrundwissen ausgestattet ist, ergeben sich Schwerpunkte im weiteren Vorge-hen der frühen Phasen:

Bei einer technologiegetriebenen Idee sind meist bereits Erfahrungen und Daten bzgl. der Technologie vorhanden und der Fokus der weiteren Recherchen liegt auf Markt- und Anwendungsstudien.

Bei einer marktgetriebenen Idee hingegen ist bei vorhandenen Marktdaten/ Kunden-wünschen die technische Machbarkeit z.B. durch Technologiestudien zu untersuchen

Das Ziel dieser Stufe ist es somit, eine Grobskizze der Produktidee bzw. Marktchance her-vorzubringen und die Entscheidungsunterlagen für den Start der weiteren Innovationsaktivi-täten zusammenzustellen. Dazu sind die oben angesprochenen Prozesse aufeinander abzu-stimmen und Organisationseinheiten (z.B. Gremien) zu schaffen, welche für eine Weiterlei-tung der Ergebnisse und den Anstoß des weiteren Vorgehens bzw. die Einleitung von Ent-scheidungsprozessen verantwortlich sind. Denn zu diesem Zeitpunkt existiert in der Regel noch kein Projekt. Die einzelnen Ziele sowie die grundsätzlichen Entscheidungen, welche an Gate 0 getroffen werden, sind in den nachfolgenden Tabellen skizziert. Es ist dabei unternehmensspezifisch zu detaillieren, welche Entscheidungsprozesse und Organisationseinheiten an Gate 0 zum Tragen kommen.


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Einzelziele Stage 0

Zielgerichtete Identifikation von Marktchancen (market pull) Produktideen und produktbezogenen Verbesserungsmöglichkeiten

(technology push) Grobskizze der Idee Erstes (informelles) Sammeln von Informationen (Markt/ Technik/ Erfolgsgrößen) Aufbereitung der Entscheidungsunterlagen

Entscheidungen Gate 0

Bewertung und Analyse der Entscheidungsunterlagen: • Prüfung der grundsätzlichen strategischen Passung • Prüfen ob die Durchführung von Studien (Technologie/ Anwendung/

Markt) und/ oder die Erstellung von Demonstratoren notwendig ist Abschätzen der durchzuführenden Tätigkeiten, Kosten und Aufwand in Stage 1 Projektteam zusammenstellen, Projektleiter benennen, Planung der notwendigen

Tätigkeiten der nächsten Stufe Go für Projekt „Stage 1“

Stage 1: Grobanalyse In dieser Stufe werden als potenziell erfolgreich identifizierte Ideen auf ihre Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit hin überprüft. Ziel ist es, ein Grobverständnis von geplantem Produkt, Markt und wirtschaftlichen Größen zu entwickeln. Dazu werden ggf. verschiedene Studien (Markt/ Technologie/ Anwendung) und Voruntersuchungen durchgeführt. Ferner findet ein detaillierter Abgleich der strategi-schen Passung zum Unternehmen statt. Ein erster Abgleich diesbezüglich findet zwar schon in der Ideenauswahl in Gate 0 statt, eine fundierte Bewertung ist jedoch meist erst auf dieser Stufe möglich. Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Analysen werden in dieser Stufe grob durchgeführt, denn das Ziel des Konzeptes ist es, die Informationsunsicherheit schrittweise durch einen adäquaten Ressourceneinsatz abzubauen. Einzelziele und Tätigkeiten dieser Stufe sowie die zu treffenden Entscheidungen sind in den folgenden Tabellen aufgeführt.

Einzelziele Stage 1 Marktpotenzial und Marktbedürfnisse sind beschrieben (Grob) Grundverständnis der Technologie bzw. des zugrundeliegenden Problems ist

vorhanden Rohentwurf des Produktkonzeptes/ Lösungskonzeptes auf Systemebene ist

vorhanden (Kernprobleme/ Lösungen/ Kundennutzen)


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Beitrag der Idee zur Unternehmensstrategie ist dargestellt Beitrag der Idee zur Product Roadmap ist dargestellt Kosten (Herstellkosten/ Entwicklungskosten ) sind grob abgeschätzt Mögliche Kooperationspotenziale und ggf. externe Verwertungsmöglichkeiten

sind identifiziert (Stichwort Open Innovation) Externe Wissensquellen sind ggf. identifiziert (Stichwort Open Innovation)

Entscheidungen Gate 1

Bewertung und Analyse der Entscheidungsunterlagen Prüfung der strategischen Passung ggf. Initiierung von Strategieprozessen,

z.B. zur Definition neuer Geschäftsfelder Budget für Stage 2 erarbeiten und freigeben ja/nein Änderung / Fortschreibung Projektauftrag Prüfung, ob Demonstratorerstellung sowie weitere Studien (Markt/ Technolo-

gie) notwendig sind Abschätzen von Tätigkeiten, Kosten und Aufwand in Stage 2 Go für Projekt „Stage 2“

Stage 2: Konzept und Planung Das Ziel dieser Stufe ist es, das Produkt zu definieren (Lastenheft und Pflichtenheft) sowie wirtschaftliche Größen zu erarbeiten. Diese Informationen und Ideen werden dann in der Regel in einem Businessplan mit Produktkonzept als Basis für eine nachvollziehbare und transparente Entscheidung für den Start eines Entwicklungsprojektes zusammengeführt. Zentrale Aktivitäten für die Qualität der nachfolgenden Entwicklung sind, abgesehen von der ökonomischen Entscheidung auf Basis des Businessplans, die Produktdefinition, die Umset-zungsplanung und eine Präzisierung der Entwicklungsaufgabe. Daher werden diese im Fol-genden detaillierter beschrieben. Produktdefinition Die ausgewählte Produktidee wird nun konkreter beschrieben, präzisiert und in ein Grobkon-zept überführt. Dazu werden u.a. marktseitige und technische Anforderungen an das Produkt ermittelt, konkretisiert und in Produktmerkmale und -funktionen überführt. Um wesentliche Probleme und Funktionen zu erkennen sowie Wirkprinzipien und -strukturen zu suchen, kön-nen hier bereits Methoden des Konzipierens und Entwickelns angewendet werden. Ebenso ist es sinnvoll, auf proaktive Qualitätsmethoden bzw. Methoden des DFSS zurückzugreifen, wie z.B. QFD, CTQ, FMEA (vgl. jeweilige Methodenbeschreibungen). Die durchzuführenden Tätigkeiten ähneln zwar dem Vorgehen bei der späteren Entwicklung, es bestehen jedoch Unterschiede hinsichtlich der Verbindlichkeit und des Aufwands. So ist z.B. nicht sichergestellt, dass zufriedenstellende Ergebnisse gefunden werden, darüber hin-aus sind der betriebene Aufwand und die Menge der eingesetzten Ressourcen wesentlich


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geringer. Bei der Erstellung eines Konzeptes oder Produktvorschlages sind folgende Punkte zu beach-ten:

Es soll eine Funktionsbeschreibung sowie eine vorläufige Anforderungsliste enthalten sein. Wirkprinzipien sollten nur so weit festgelegt werden, wie dies aus übergeordne-ter Sicht notwendig erscheint.

Die Anforderungen an das neue Produkt sind weitgehend lösungsneutral zu formulie-ren. Existieren bereits Vorschläge zu Lösungsprinzipien, sollen diese auf jeden Fall mit aufgenommen werden, allerdings ohne die folgende Produktentwicklung vorzufi-xieren.

Ferner sollen bereits Kostenziele oder ein Kostenrahmen im Zusammenhang mit den Unternehmenszielen angegeben werden. Dabei sind auch Größen wie z.B. Stück-zahlen, Sortimentsergänzungen, Abnehmer etc. zu berücksichtigen. Dies ist wichtig für die Erstellung eines verlässlichen Businessplans.

Bei den genannten Tätigkeiten ist auf eine Integration der relevanten Funktionsbereiche der Unternehmung (z.B. Verkauf, Marketing, Entwicklungslabors und Konstruktion) zu achten. Projektdefinition und Projektmanagement In dieser Stufe geht es um die Vorbereitung und Planung des Innovationsprojektes zur Um-setzung des ausgewählten Konzeptes. Da häufig nicht nur ein Innovationsprojekt bearbeitet wird, sondern meist mehrere parallel, schließt diese Stufe auch die Planung des F&E Pro-gramms mit ein. Die Umsetzung des Programmes wird in einem übergreifenden Plan von der Unternehmensleitung festgelegt. Dies ist ein dynamisches Planungswerkzeug, das im Rah-men einer institutionalisierten und kontinuierlichen Produktplanung einer ständigen Bearbei-tung unterliegt. Neben der kurzfristigen Planung umzusetzender Produktvorschläge sind da-rin auch langfristige Entwicklungsziele und Maßnahmen enthalten, die nur mittelbar der Markteinführung geplanter Produkte dienen, wie z.B. Patentanalyse, Technologiemonitoring, Entwicklungskooperationen, Grundlagenforschung etc. Der Umsetzungsplan ist ferner die Grundlage für das durchzuführende Innovationscontrolling, welches für eine zentrale Pla-nung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Aktivitäten im Hinblick auf eine systemati-sche und zielorientierte Durchführung von Innovationsprozessen zuständig ist. Für die kurzfristigen Entwicklungsziele wird ein Entwicklungsauftrag erteilt, in welchem die konkreten Ziele für notwendige Forschungs- und Entwicklungsarbeiten formuliert sind. Eine gründliche und professionelle Durchführung der Planung hat großen Einfluss auf die zu erwartenden Ergebnisse. Dadurch werden u.a. eine bessere Priorisierung der Projekte und eine entsprechende Allokation von Ressourcen vor dem Übergang in die Entwicklungsphase erreicht. Klärung und Präzisierung der Aufgabe Der Arbeitsschritt des Klärens und Präzisierens der Aufgabenstellung ist der letzte Schritt dieser Stufe im Hinblick auf die Dimension Technologie und Produkt sowie zugleich der erste Arbeitsschritt der Entwicklung; er ist sozusagen die eigentliche Übergabe des Produktvor-schlages bzw. der Konstruktionsaufgabe an die Konstruktion und Entwicklung als Folge des Entwicklungsauftrags. Das Klären der Aufgabenstellung dient der weiteren Informationsbeschaffung über die An-forderungen, die an das Produkt im Einzelnen gestellt werden, sowie hinsichtlich der beste-henden Bedingungen und deren Bedeutung (z.B. Stand der Technik, geltende Vorschriften und Gesetze, Normen etc.) Ferner wird versucht, die Aufgabe zu gliedern und den Arbeitsab-lauf zeitlich und personell zu organisieren. Die Aussagen und Festlegungen der Anforde-rungsliste sind auf die Belange der konstruktiven Entwicklung und der weiteren Arbeitsschrit-te abzustimmen.


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Einzelziele Stage 2

Marktbedürfnisse/-potenziale und Kundennutzen sind detailliert und produkt-bezogen bekannt und analysiert

Wettbewerbsvergleich ist durchgeführt Kooperationsgespräche wurden durchgeführt/ Kooperationen definiert (hori-

zontal/ vertikal/ diagonal) Markteintritts-/ und Wettbewerbsstrategie wurde geplant Produktkonzept ist vorhanden und definiert (Lastenheft/ Pflichtenheft) Patentanalyse wurde durchgeführt Vertriebswege wurden geklärt Fertigbarkeitskonzept/ Servicefähigkeitskonzept ist erstellt Investitionen/ Kosten/ Dauer für Entwicklung (inkl. Prüftechnik) und Erlöse

sind berechnet Alle notwendigen Fachbereiche wurden interdisziplinär einbezogen Der Entwicklungsprozess wurde problemspezifisch (Branche/ Richtlinien/ In-

novationsgrad) geplant und ein Projektplan (Zeit/ Ressourcen/ Rollen/ Kompe-tenzen) aufgestellt

Entscheidungen Gate 2 Bewertung und Analyse der Entscheidungsunterlagen

o Durch Konzepttests zur Prüfung der Produkteigenschaften aus Nach-fragersicht bzw. zur Abschätzung von Kaufabsichten sowie Wirtschaft-lichkeitsanalysen, welche u.a. das Umsatzpotential des geplanten Produktes ermitteln und den Lebenszykluskosten gegenüberstellen, kann die Bewertung weiter fundiert werden.

o Verschiedene, sich ergebende Produktvorschläge oder Grobkonzepte werden nach technischen und wirtschaftlichen Kriterien bewertet.

Budget für die Entwicklung erarbeiten und freigeben ja/nein Produktentwicklung beauftragen und freigeben ja/nein

Stage 3: Produktentwicklung und Herstellprozessentwicklung Diese Phase umfasst die für die Innovation notwendigen Entwicklungsarbeiten. Ziel ist es, ein Produkt mit allen Produktfunktionen und Produkteigenschaften sowie den dazugehöri-gen Herstellprozess inkl. Herstell- und Montageverfahren zu entwickeln und zu verifizieren. Zur Beschreibung der Produktentwicklung stehen im Ergebnisbaukasten des Projektes zwei ausgewählte Vorgehensmodelle zur Entwicklung und Konstruktion, das allgemeine „Vorge-hensmodell nach VDI 2221“ und die „Entwicklungsmethodik für mechatronische Produkte“ (VDI-Richtlinie 2206) zur Verfügung.


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Einzelziele Stage 3

• Kundenanforderungen (VoC) und Businessanforderungen (VoB) sind zusammen mit regulativen Anforderungen (VoL) in Produktfunktionen und Produkt-eigenschaften überführt und alle Funktionen und Eigenschaften sind bzgl. ihrer Fähigkeit nachgewiesen.

• Die technische Architektur des Produktes mit allen internen und externen Schnittstellen ist definiert und erprobt.

• Alle Teile des Produktes sind mit allen Toleranzen definiert und im Zusammen-spiel bzgl. der Funktionen robust und fähig.

• Die Herstellverfahren sind entwickelt und die Herstellschritte sind robust ausführ-bar und fähig. Die Eigenschaften des Produktes sind durch die Prozessschritte si-chergestellt.

• Das Montageverfahren ist definiert und verifiziert.

Stage 4: Produktionsübergabe Ziel der Produktionsübergabe ist es, die Entwicklungsergebnisse in die Produktion überzulei-ten. Anhand einer Null-Serie wird dabei die Serienreife (Nachweis der messbaren Eignung und Reproduzierbarkeit von Produkt und Prozess) getestet. Eine detailliertere Erläuterung dieser Stufe wird an der Stelle nicht vorgenommen.

Unternehmensspezifische Anpassung Wie bereits erwähnt, ist die Prozesslandschaft unternehmensspezifisch auszugestalten. Bei-spiele für Checklisten der Gates 0,1 und 2 sowie einer ausgestalteten Prozesslandschaft sind im Ergebnisbaukasten enthalten. Unter Beibehaltung der vorgestellten Logik und der enthaltenen Betrachtungsdimensionen hat sich im Projekt folgendes Vorgehen zur Anpassung bewährt: Der grundsätzliche Rahmen des Konzeptes ist auf Passung zu überprüfen und das

Modell als genereller Ordnungsrahmen zu verabschieden. Die notwendigen Subprozesse und Tätigkeiten innerhalb des Modells und der einzel-

nen Dimensionen der Stufen 1 und 2 sind zu identifizieren: Was ist bereits im Unter-nehmen definiert? Was fehlt innerhalb der beschriebenen Dimensionen noch? Im Rahmen der Subprozessgestaltung sind dann ebenfalls Tätigkeiten, Phasen und Gates zu bestimmen und zu definieren

Auf Basis dieser Ergebnisse sind die Inhalte der vier „großen Gates“ (Checklisten, Entscheidungskriterien und Dokumente) der Innovationsprozesslandschaft festzule-gen.

Methoden zur effizienten Unterstützung der einzelnen Phasen sind zu bestimmen (z.B. Methoden des DFSS, Qualitätsmanagement etc.). Die Methoden sollen mög-lichst auch einer Wissensmanagementfunktion gerecht werden (nachvollziehen von Entscheidungen / ermöglichen von Lessons Learned).

Die Struktur zentraler Übergabeergebnisse verschiedener Prozesse zur Reduzierung von Schnittstellenproblemen muss erarbeitet werden (Lastenheft / Pflichtenheft / Bu-


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sinessplan etc.). Die notwendigen organisationalen Rahmenbedingungen sind zu identifizieren: Defini-

tion von Rollen, Verantwortlichkeiten und Eskalationsmechanismen. Zu guter Letzt ist ein partizipatives Informations- und Umsetzungskonzeptes zur Etab-

lierung des neuen Konzeptes zu erarbeiten (vgl. dazu die entsprechenden Konzept-beschreibungen).

Die folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Aspekte noch einmal grafisch auf.

Checkliste

Gate Entscheidungen / Gateinhalt

Checkliste

Gate Entscheidungen / Gateinhalt

Identifizieren der konkreten Tätigkeiten pro Stufe

Festlegen von Entscheidungsstufen, Gateinhalten, Checklisteninhalten und Bewertungskriterien

Bestimmen von Methoden zur strukturierten Unterstützung und Dokumentation

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Identifizieren von notwendigen Organisationseinheiten:

Welche statischen OE sind wo einzubeziehen / neu zu schaffen?Welche dynamischen Projekt-Einheiten gilt es zu etablieren (Entscheidungsgremien, Steuerungsgremien etc.)?Identifizieren und festlegen von Rollen und Kompetenzen

Beispielhafte Ausdetaillierung des Konzeptes Innovationsprozess-landschaft

Übersicht über Methoden und Papiere in Zusammenhang mit dem Konzept Innovationsprozesslandschaft Konzeptionelle Hintergründe

Anforderungen an effektive und effiziente Innovationsprozesse Anforderungen an die Gestaltung einer Innovationsprozesslandschaft Innovation, Innovationsprozesse und Innovationsmanagement Zur Funktionsweise des Modells

Innovationsprozesslandschaft beispielhaft ausdetaillierte Übersicht Methodenmapping Beispielhafte Checklisten Gates 0,1,2 Anleitung zum projektspezifischen Vorgehen Übersichtspräsentation Open Innovation / Kooperationsmanagement

Gestaltungsfelder und Leitlinien Lieferantenintegration Konzept Kooperationsaufbau Open Innovation Prozessuale Varianten der Einbindung von Lieferanten Schnittstellenorientierte Projektgestaltung Simultaneous Engineering Teilprozesse und Konzepte

DFSS und zwischenbetriebliche Kooperationen Die Konstruktion mechatronischer Produkte Ideenmanagement Konzept Methodenintegration Quality Gates Situationsanalyse und Suchfeldbestimmung Verbesserung Entstehungsprozess DFSS Vorgehensmodell nach VDI Anwendungsstudie Technologiestudie Voruntersuchung Literatur: Bürgel, H. D., Haller, C. & Binder, M. (1996). F&E-Managment München, Franz Vahlen GmbH. Cooper, Robert G. (2002), Top oder Flop in der Produktentwicklung, Wiesbaden.

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