L4-1 Systemanalyse HS11 Stud - UZH - Institut für … · 2015-10-23 · kritisch – hier finden sich Beschleuniger und Katalysatoren, geeignet als Initialzündung, um Dinge in Gang

Institut für Betriebswirtschaftslehre, Lehrstuhl für Performance Management

06.10.2011 Seite 1

Systemanalyse

HS 2011 Prof. Dr. Andrea Schenker-Wicki

06.10.2011 UZH, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Lehrstuhl für Performance Management Seite 2

Übersicht

Datum Thema

23.09. Simulation (Raum: Y01 F08) 30.09. Organisation, Einführung, Definitionen, Problementdeckung und –

identifikation 07.10. Methoden und Werkzeuge zur Darstellung von Netzwerken,

Visualisierung von komplexen Sachverhalten, Analyse von Netzwerken

14.10. Analyse von Netzwerken und Kybernetik von komplexen Systemen, Anwendung, Archetypen

21.10. Repetition erweiterte Analyse, System Dynamics & Simulationen, Warshall Floyd Algorithmus, Case Study

28.10. Google Insight (Raum: Y01 F08) 11.11. Prüfung

Lernziele


!  Netzwerke analysieren können

!  Anwendungen in der BWL verstehen

!  Erkennen von Archetypen, um in komplexen Situationen Probleme besser zu bewältigen

Inhalte


!  Analyse von Netzwerken

!  Kybernetik von komplexen Systemen

!  Anwendung

!  Archetypen

06.10.2011 Universität Zürich, Universitätseinheit, Titel der Präsentation, Autor Seite 5

Analyse eines Netzwerkes


Analyse eines Netzwerkes Analyse des Systemverhaltens

Analyse der Beziehungen zwischen zwei Elementen

Analyse der Wirkungswege auf ein Element

Kybernetik von komplexen Systemen

Archetypen

Analyse von Netzwerken


Lenkungsaspekte

Lenkbare Aspekte:

Ansatzpunkt für Strategien und Eingriffe

Nicht-lenkbare Aspekte:

Ansatzpunkt für Szenarien und Eventualplanung

Indikatoren:

Ansatzpunkt für eine Messung

Qualität der Mitarbeiter Arbeitsmarkt Rekrutierung


Netzwerk Pharmaunternehmung

Aufbau eines Netzwerkes: Übung



Aufgabe:

Bestimmen Sie die lenkbaren und nicht lenkbaren Aspekte sowie die Indikatoren im Netzwerk „Pharmaunternehmung“.


Netzwerk Pharmaunternehmung

Lenkbaren Aspekte



Qualifizierung der Netzwerkkomponenten

Hinweis: kardinal rechnen: Levels definieren!

Intensität ermitteln: unterproportionale Beeinflussung: 2/3

proportionale Beeinflussung: 1

überproportionale Beeinflussung: 3/2

Vester:

starke Beeinflussung: 3

mittlere Beeinflussung: 2

schwache Beeinflussung: 1

Aufbau eines Netzwerkes



Intensitäten

Wenn ich Element A verändere, wie stark verändert sich dann – ganz gleich in welcher Richtung – durch direkte Einwirkung von A das Element B?

!  Verändert sich A nur wenig und B verändert sich daraufhin stark, so ist eine 3/2 angebracht (starke, überproportionale Beziehung).

!  Muss A in etwa gleich stark verändert werden, um bei B eine gleich starke Veränderung zu erzielen, ist eine 1 angebracht (mittlere, etwa proportionale Beziehung).

!  Ändert sich Element B nur schwach, wenn A stark verändert wird, so gibt es eine 2/3 (schwache Beziehung).

!  Bei gar keiner, sehr schwacher oder mit grosser Zeitverzögerung zustande kommender Wirkung wird eine 0 vergeben (keine Beziehung).



Einflussmatrix (Bsp. Pharmaunternehmung)

Berechnung Aktivsumme (AS): Summe Zeile Passivsumme (PS): Summe Spalte



Ursprung aus dem Operations Research (OR). Outranking Techniken basierend auf der Graphentheorie.

Beispiel: eintretende und austretende Präferenzflüsse



Einflussportfolio



Einflussportfolio (Vester)

aktiv – wirksame Lenkungsvariabeln, die das System nach erfolgter Änderung erneut stabilisieren

puffernd – Bereich unnützer Eingriffe und Kontrollen. Aber auch „Wolf-im-Schafspelz“ Verhalten ist möglich, wenn man nicht aufpasst oder plötzlich Schwellen- und Grenzwerte überschreitet.

reaktiv – hier steuernd einzugreifen, bringt nur Korrekturen kosmetischer Art (Symptombehandlung). Dafür eignen sich diese Komponenten sehr gut als Indikatoren.

kritisch – hier finden sich Beschleuniger und Katalysatoren, geeignet als Initialzündung, um Dinge in Gang zu bringen. Unkontrolliertes Aufschaukeln und Umkippen ist dabei möglich, daher höchste Vorsicht.



Inhärente Wirkung des Systems (Vester)

!  Hohe Aktivsumme: kleine Änderung der Variable " grosse Systemveränderung

!  Tiefe Aktivsumme: kleine Änderung der Variable " kleine Systemveränderung

!  Hohe Passivsumme: kleine Systemveränderung " grosse Änderung der Variable

!  Tiefe Passivsumme: kleine Systemveränderung " kleine Änderung der Variable



Berechnung des P-Wertes

Wie wichtig ist eine Variable in einem System? Mit welcher Stimme äussert sie sich?

P = AS*PS

" je grösser P, desto kritischer " je kleiner P, desto neutraler


Berechnung des Q-Wertes

!  Welche Komponenten können das System gefährden? !  Bei welchen Variablen gleichen Verbesserungen eher

einer Symptombekämpfung? !  Welche Variablen verleihen dem System eine gewisse

Trägheit? !  Einflussquotient = AS / PS !  als Indikatoren für den aktiven oder reaktiven Charakter

einer Variablen



Auswertung (Bsp. Pharmaunternehmung)

P-Wert Q-Wert

1 Verkäufe 3.75 0.6

2 Erträge 1.5 0.67

3 Investitionen 3.0 3.0

4 F+E 1.5 1.5

5 Neue Produkte 4.75 2.11

6 Qualität Produkteprogr. 1.0 2.25

7 Kundennutzen 3.75 1.67

8 Umweltschädigung 0.89 2.0

9 Wettbewerbsposition 3.75 0.6

P-Wert Q-Wert

10 Image 0 0

11 Gesellschaftliche Akzeptanz 1.67 0.6

12 Qualität Produktionsanlagen

1.67 0.27

13 Umweltbewusstsein 0.67 1.5

14 Selbstbeschränkung 2.5 2.5

15 Prozess-/Systeminnovation 1.5 1.5

16 Konkurrenz 2.5 0.4

17 Nebenwirkungen 0 0


Weshalb den zeitlichen Aspekt berücksichtigen?


Zeitmatrix (Hürlimann, 2009)

Viele Veränderungen einer bestimmten Variable führen nicht unmittelbar zu Veränderungen von anderen Variablen. Daher ist es wichtig, auch die zeitlichen Abhängigkeiten (Verzögerungen) zwischen den Variablen zu klären.

Analyse von Netzwerk


einfache zeitliche Abhängigkeiten ermitteln

Beispiel A Beispiel B

kurzfristig < 3 Monate oder < 1 Jahr

mittelfristig 3 Mte. bis 1 Jahr oder 1 bis 3 Jahre

langfristig > 1 Jahr oder > 3 Jahre

Zeitmatrix


keine bis kurzfristige Verzögerung: 1

mittelfristige Verzögerung: 2

langfristige Verzögerung: 4

Zeitliche Verzögerung ermitteln:


Zeitmatrix


Zeitmatrix (Bsp. Pharmaunternehmung)

Berechnung EV bzw. (PV): arithmetisches Mittel Zeile (Spalte) PV: welche Verzögerung wird von einer bestimmten Variablen verursacht? EV: mit welcher Verzögerung erreicht eine Änderung im System eine bestimmte Variable?



Kombination von Einfluss- und Zeitmatrix?

Durch eine Kombination von Einfluss- und der Zeitmatrix können Variablen untersucht werden, welche sich für Lenkungseingriffe eignen und solche, welche sich für eine Indikatorentätigkeit eignen (Hürlimann, 2009)

" Lenkungsvariablen: Kombination zwischen der Aktivsumme aus der Einflussmatrix und der produzierten Verzögerung aus der Zeitmatrix

" Indikatoren: Kombination zwischen der Passivsumme aus der Einflussmatrix und der erhaltenen Verzögerung aus der Zeitmatrix



AS-PV-Portfolio am Beispiel Pharmaunternehmung: Ideale Lenkungsvariablen (Hürlimann, 2009)


lebhaft-aktiv

lebhaft-puffernd

verzögernd-aktiv

verzögernd- puffernd


verzögernd-aktiv: diese Faktoren sind als Lenkungs- variablen geeignet, falls das System einer langsamen und doch wesentlichen Änderung unterzogen werden soll.

verzögernd-puffernd: in diesem Bereich findet man keine interessanten Interventionsmöglichkeiten, da diese Faktoren kurz- als auch langfristig das System wenig beeinflussen

lebhaft-puffernd: diese Faktoren tragen nicht zu einer grossen Veränderung im System bei, ihr Einfluss ist gering.

lebhaft-aktiv: hier findet man die idealen Lenkungs- variablen um Veränderungen herbeizuführen, da die Interventionen rasch ihre Wirksamkeit entfalten.

AS-PV-Portfolio: Ideale Lenkungsvariablen (Hürlimann, 2009)



PS-EV-Portfolio am Beispiel Pharmaunternehmung: Suche nach idealem Indikator (Hürlimann, 2009)

lebhaft-reaktiv

lebhaft-puffernd

beschleunigend -reaktiv

beschleunigend -puffernd



PS-EV-Portfolio Suche nach idealem Indikator (Hürlimann, 2009)

beschleunigend-reaktiv – reagieren zwar stark auf Veränderungen, aber nur mit grosser zeitlicher Verzögerung

beschleunigend-puffernd - reagieren langsam und beeinflussen gering. Die Faktoren eignen sich nicht als Indikatoren.

lebhaft-puffernd - diese Faktoren reagieren zwar rasch auf Veränderungen, aber nur sehr schwach auf Systemänderungen

lebhaft-reaktiv - in diesem Bereich findet man die optimalen Indikatoren. Sie reagieren mit einer kurzen zeitlichen Verzögerung stark auf Veränderungen.







Archetypen

Beziehung zwischen zwei Elementen in einem System


Ausdehnungsmatrix

Berechnet die kürzeste zeitliche Verzögerung für jede Anfangs- und Endvariable basierend auf der Zeitmatrix. Berechnung mittels Floyd-Warshall Algorithmus: findet den kürzesten Weg zwischen allen Paaren von Knoten eines Graphen, basierend auf dem Prinzip der dynamischen Programmierung.



Ausdehnungsmatrix (Bsp. Pharmaunternehmung)

•  MDD: Minimum Diffusion Delay: wie lange dauert es im Minimum, bis eine Änderung einer Variable das ganze System durchlaufen hat?

•  MRD: Minimum Reaction Delay: wie lange dauert es im Minimum, bis eine Änderung im System eine bestimmte Variable erreicht?!



Wirkungsmatrix

Berechnet die Intensität der Effekte über den Weg mit der kürzesten zeitlichen Verzögerung für jede Anfangs- und Endvariable. Basiert auf der Einfluss- und Zeitmatrix (Berechnung mittels Floyd-Warshall Algorithmus).



Wirkungsmatrix (Beispiel Pharmaunternehmung)



Wirkungsmatrix Ausdehnungsmatrix

A. Kombination von Wirkungs- und Ausdehnungsmatrix " Hier: Einfluss von Verkäufe (Var. 1) auf alle anderen (erreichbaren) Variablen.



Einfluss von Verkäufe (Var.1) auf...

Kombination von Wirkungs- und Ausdehnungsmatrix (Bsp. Pharmaunternehmung)



Wirkungsmatrix Ausdehnungsmatrix

B. Kombination von Wirkungs- und Ausdehnungsmatrix " Hier: Einfluss von allen anderen Variablen auf Verkäufe (Var. 1)


Einfluss auf Verkäufe


Kombination von Wirkungs- und Ausdehnungsmatrix (Bsp. Pharmaunternehmung)



Alle möglichen Wirkungswege, ihre Einflussstärken (Effect) und Verzögerungen (Delay) zwischen den Variablen Investitionen (3) und Verkäufe (1)

Alle Pfade zwischen zwei Elementen Beispiel Pharmaunternehmung: Investition auf Verkäufe






Archetypen

Beziehungen auf ein Element


Beispiel Pharmaunternehmung: Alle Pfade auf Verkäufe (Var 1)

Beziehungen auf ein Element


Verschiedene Wirkungswege, ihre Einfluss- stärken (Effect) und Verzöge- rungen (Delay) auf die Variable Verkäufe (Var.1)

Beispiel Pharmaunternehmung: Alle Pfade auf Verkäufe (Var 1)






Archetypen



Rückkopplungsanalyse / Policy on/off

Die Rückkoppelungsanalyse analysiert das Wirkungsgefüge betreffend der Anzahl (positiver/negativer) Kreisläufe.

Policy-off-Analyse ist eine weitere Anwendung der Rückkoppelungsanalyse und beschreibt den Einfluss, welcher das Ausschalten einer einzelnen Variablen im gesamten System bewirkt.



Rückkopplungsanalyse / Policy on/off (Bsp. Pharmaunternehmung): ! alle Variablen

*



*

Rückkopplungsanalyse / Policy on/off (Bsp. Pharmaunternehmung): Hier: ohne F&E (Var.4)



Beispiel: Klimamodell



Beispiel Klimamodell: Analyse der Regelkreise

Einbindung der Variablen in Regelkreise Nr Variable Neg. Pos. total

18 Verhaltensänderung 54 23 77

8 Verkehrsaufkommen 43 23 66

6 Treibhauseffekt 43 22 65

2 CO2-Konzentration 49 15 64

11 Menschl. Gesundheit 39 16 55

16 Klimaverschiebungen 30 12 42

17 Bodenversiegelung 12 23 35

1 Abbau der Ozonschicht 26 6 32

Zusammenfassung Anzahl Rückkopplungen 84

davon verstärkend 30

davon balanciert 54

Kürzester Weg 2

Längster Weg 13

Policy-off-Analyse durch Ausschalten einzelner Knoten/Variablen



Zwischen den verbliebenen Variablen bestehen keine stabilisierenden Regelkreise mehr. Ein solches System entwickelt sich ohne Selbstregulation und ist höchst gefährdet.

Beispiel Klimamodell: Meldung nach Ausschalten der Variablen „Verhaltensänderung“ (Var.18)



Regelkreise als Indikatoren

!  geringe Zahl von Rückkopplungen " Durchflusssystem

!  grosse Zahl von Rückkopplungen " autarkes Verhalten

!  Rückkopplungen mit Zwischenstufen " Zeitverzögerungen

!  kurze Regelkreise mit 2-3 Variablen " rasche Reaktion

!  negative Rückkopplungen " Gleichgewichtszustände

!  positive Rückkopplungen " Aufschaukeln



Mögliche Fehler: #  Symptombekämpfung " Eingriff bei der Störung #  Ausbau des Reglers " Bürokratie #  Lahmlegen des Reglers " Korruption #  Messwerte nicht zur Kenntnis nehmen " Ignorieren des Messfühlers,

Beschwichtigungspolitik #  Unterbruch des Regelkreises " keine geordnete Feedback Info, Trial

and Error (jeder macht, was er will)



Biokybernetische Grundregeln

1.  Negative Rückkopplung muss über positive Rückkopplung dominieren

2.  Die Systemfunktion muss vom quantitativen Wachstum unabhängig sein

3.  Das System muss funktionsorientiert und nicht produktorientiert arbeiten

4.  Nutzung vorhandener Kräfte nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip statt Bekämpfung nach der Boxer-Methode

5.  Mehrfachnutzung von Produkten, Funktionen und Organisationsstrukturen

6.  Recycling: Nutzung von Kreisprozessen zur Abfall- und Abwasserverwertung

7.  Symbiose: Gegenseitige Nutzung von Verschiedenartigkeit durch Kopplung und Austausch

8.  Biologisches Design von Produkten, Verfahren und Organisationsformen durch Feedback-Planung



Regel 1: negative Rückkopplung muss positive Rückkopplung dominieren

Positive Rückkopplung bringt die Dinge durch Selbstverstärkung zum Laufen. Negative Rückkopplung sorgt dann für Stabilität gegen Störungen und Grenzüberschreitungen.

Wölfe Hasen -



Regel 2: die Systemfunktion muss vom quantitativen Wachstum unabhängig sein

Der Durchfluss an Energie und Materie in lebensfähigen Systemen ist langfristig konstant. Das verringert den Einfluss von Irreversibilitäten und das unkontrollierte Überschreiten von Grenzwerten.

•  Metamorphosen wichtig

•  Stabilität nimmt zu und wieder ab

Exkurs: Change Management - Reorganisation und Dezentralisierung




Regel 3: das System muss funktionsorientiert und nicht produktorientiert arbeiten

Eine entsprechende Austauschbarkeit des Angebots erhöht Flexibilität und Anpassung. Das System überlebt auch bei veränderter Nachfrage.

•  Überleben bei einer Veränderung der Produkte

•  Frage nach der Richtigkeit eines Produktes

•  nach Befriedigung bestimmter Bedürfnisse, nach bestimmten Serviceleistungen



Regel 4: Nutzung vorhandener Kräfte nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip statt Bekämpfung nach der Boxer-Methode

Fremdenergie wird genutzt (Energiekaskaden, Energieketten), während eigene Energie vorwiegend als Steuerenergie dient. Die Nutzung vorhandener Kräfte profitiert von vorliegenden Konstellationen und fördert die Selbstregulation.

" Prinzip der Prophylaxe statt nachträglicher Reparatur



Mehrfachnutzung reduziert den Durchsatz, erhöht den Vernetzungsgrad und verringert den Energie-, Material- und Informationsaufwand

Abbildung:

Fahrzeugantrieb mit Elektroantrieb im Verbund mit neuer Haustechnik

Regel 5: Mehrfachnutzung von Produkten, Funktionen und Organisationsstrukturen



Regel 6: Recycling - Nutzung von Kreisläufen zur Abfall- und Abwasserverwertung

Ausgangs- und Endprodukte verschmelzen. Materielle Flüsse laufen kreisförmig. Irreversibilitäten und Abhängigkeiten werden gemildert.



Regel 7: Symbiose - Gegenseitige Nutzung von Verschiedenartigkeit durch Kopplung und Austausch

Symbiose begünstigt kleine Abläufe und kurze Transportwege. Sie verringert Energieverbrauch, Durchsatz und externe Dependenz. Sie erhöht stattdessen die interne Dependenz.

•  Grundlage aller lebender Systeme mit vielen Erscheinungsformen

•  Problematik der Monostrukturen



Regel 8: Biologisches Design von Produkten, Verfahren und Organisationsformen durch Feedback-Planung

Biologisches Design berücksichtigt endogene und exogene Rhythmen, nutzt Resonanz und funktionelle Passformen, harmonisiert die Systemdynamik und ermöglicht organische Integration neuer Elemente nach den acht Grundregeln.

•  Architektur

•  globale Datennetze: Problematik der Sicherheit, Aufwendungen werden sehr gross

Kybernetik komplexer Systeme: Umsetzung in die Betriebswirtschaft


Lenkungsregeln für Unternehmungen nach Gomez & Probst

1.  Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an

2.  Brücksichtige die unterschiedlichen Rollen der Bestimmungsfaktoren der Problemsituation

3.  Vermeide unkontrolliertes Wachstum

4.  Nutze die Eigendynamik des Systems zur Erzielung von Synergieeffekten

5.  Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel

6.  Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit

7.  Erhöhe mit jeder Problemlösung Lern- und Entwicklungsfähigkeiten

Anwendung: der 11. September 2001


Systemmodell: Terrorprevention



Terror Prevention

•  Kopf der Organisation (Influence of Head): Den Kopf der Terrororganisation (z.B. Bin Laden) auszuschalten, würde nicht viel bringen. Das Verhältnis der positiven (seIbstverstärkenden) und negativen (selbstregulierenden) Rückkopplungen bleibt nach wie vor gleich. Lediglich deren Gesamtzahl sinkt. Das gleiche gilt für die Variablen “Location of organization” und “FinanciaI support”.

•  Rekrutierung von Terrorteams (Recruting manpower): Wenn diese Variable aus dem Wirkungsgefüge ausgeschaltet wird, ergibt sich im krassen Unterschied zur obigen Reaktion der fast komplette Zusammenbruch aller unterstützenden Regelkreise. Dies deutet darauf hin, dass das Terrorsystem über diesen Weg (der allerdings viele damit vernetzte Fäden durchschneiden muss) zum Kollabieren gebracht werden könnte.

•  Quellen des Hasses (Sources of hatred): Wird diese Variable eliminiert, ergibt sich auch hier eine starke Schwächung für das Terrorsystem. Da die Vernetzung nicht so dicht ist wie bei der Variablen “Rekrutierung von Terrorteams“, dürfte hier ein Erfolg mit einem geringeren Aufwand zu erreichen sein. Es lohnt sich also, hier nach einer Jiu-Jitsu-Lösung zu suchen.



Terror Prevention

•  Antiterror-Aktionen der USA (AT-actions of US): Ob diese stattfinden oder nicht, hat überraschenderweise keinen Einfluss auf die Systemdynamik des Modells. Zwar zeigt sich eine deutliche (positive wie negative) Rückwirkung auf die Lebensqualität der Amerikaner, aber nicht auf die Aktionsfähigkeit der Terrorteams selbst.

•  Kontrolle von Überreaktionen (control of overreaction): Hier fand sich die grösste Überraschung: Ohne diese Kontrolle, würde sich in unserem Modell das Terror-System ohne Hoffnung auf Änderung langfristig stabilisieren. Der Terrorzyklus: Organisation – Bildung von Terror-Teams – Ausmass der Attacken – Organisation bleibt bei unkontrollierter Überreaktion als einzige selbstverstärkende Rückkopplung bestehen – offenbar vielfach geschützt durch die verbliebenen (insgesamt 43) stabilisierenden Regelkreise.

Anwendung in der Betriebswirtschaft


Einfluss der Veränderungskomplexität auf die Problem-lösegeschwindigkeit im Regelkreismodell



selbstverstärkender Feedback als Antriebsmotor eines intrinsisch motivierten Veränderungsprozesses

Erfolg und Misserfolg von Veränderungsprozessen



Stress und Ermüdung verursachen Fehler



Was wir von der Komplexitätstheorie für die Organisation lernen können

Komplexe adaptive Systeme Beispiele

•  Ameisenkolonien

•  Ökosysteme

•  Lebende Zellen

•  Menschliche Augen

•  Neuronale Netzwerke

•  Immunsysteme

•  Zentralnervensysteme

•  Embryos

•  Unternehmen

•  Volkswirtschaften

•  …

Charakteristika

•  viele Teile

•  vernetzt

•  dynamisch

•  selbstorganisierend

•  vergangenheits-/pfadabhängig

•  rekursiv

•  nicht-linear

•  synthetisch determiniert

•  analytisch unbestimmbar

•  anpassungsfähig

•  …



Der Zusammenhang zwischen Produkt- und Organisationsdesign

(Produktdesign nicht dekomponierbar, Schnittstellen der Komponenten nicht standardisiert)

Produktdesign mit eng gekoppelten Komponenten

Organisationsdesign mit eng gekoppelten Strukturen

Modulares Organisationsdesign mit lose gekoppelten Strukturen

Modulares Produktdesign mit lose gekoppelten, modularen Komponenten

(Produktdesign dekomponierbar; standardisierte Schnittstellen ermöglichen Variationsvielfalt für individuelle Komponenten)

erfordert

ermöglicht



Die Streubreite einer Art sichert ihr Überleben



Fehlerfreundlichkeit Ergebnis des Organisationsdesigns

Abnehmende Fehlertoleranz bei geringerer Ausprägung der angegebenen Prinzipien

Fehl

erto

lera

nz

Fehler-produktion

Freundliche Fehler

Feindliche Fehler

systemintern systemextern z.B. Verwerfungen in der Brachenstruktur, neue Technologien, staatliche Interventionen

z.B. fehlbare Menschen, fehlerhafte Systeme (z.B. Software), fehleranfällige Prozesse

•  Verteilte Intelligenz

•  Wachstum über funktionierende Einheiten (z.B. Modularität, lose Kopplung)

•  Lenkung „bottum-up“

•  Diversität

Behandle Fehler freundlich!






Archetypen

Archetypen


Systemarchetypen charakterisieren unerwartete, schwer kontrollierbare Verhaltensweisen komplexer Systeme.

Probleme und Fehlfunktionen komplexer Systeme werden auf eine begrenzte Anzahl interagierender Regelkreisbeziehungen zurückgeführt. Die Systemarchetypen verfügen über eine empirische Evidenz. Peter Senge

Begriffserläuterung

Archetypen


" je besser man Systemarchetypen erkennt, desto klarer wird die Situation und desto eher kann man an den richtigen Stellen ansetzen, um Probleme zu lösen!

Auch viele Managementsituationen lassen sich auf eine kleine Zahl dieser Archetypen zurückführen.

Systemarchetypen liegt eine allgemeingültige Struktur zugrunde.

" in vielen komplexen Systemen als brauchbares und wichtiges Hilfsmittel anwendbar!

Motivation

Archetypen


Shared Vision

Personal Mastery

Systems Thinking

Team Learning

Mental Models

5 Disziplinen

Archetypen


„Ich habe Durst und fülle das Glas mit Wasser.“

…heisst auf „systemisch“…

Gewünschter Wasserpegel Stellung des

Wasserhahns

Wahrgenommene Lücke

Wasserfluss

Aktueller Wasserpegel

Systemisches Denken

Ausgangslage Ziel

Archetypen


!  Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung (balancing process with delay)

!  Eskalation (escalation)

!  Grenzen des Wachstums (limits to growth)

!  Problemverschiebung (shifting the burden)

!  Fehlkorrekturen (fixes that fail)

!  Erodierende Ziele (eroding goals)

!  Erfolg den Erfolgreichen (success to the successful)

!  Tragödie der Gemeingüter (tragedy of the commons)

Systemarchetypen nach Senge

Archetypen: Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung


System mit negativer Rückkoppelung und zeitlicher Verzögerung

Archetypen: Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung (2)


Beschreibung:

Feedback an den Handelnden verzögert

Träge Reaktion des Systems

Konsequenz: "  ungeduldiges, aggressiveres Handeln "  Übersteuern "  Korrektur in die Gegenrichtung

Beispiel: Temperatur in der Dusche

Archetypen: Eskalation


Wahrnehmung von A

Wahrnehmung von B

"Nachrüstung" A

Aufrüstung B

A fühlt sich bedroht

"Nachrüstung" B

Aufrüstung A

B fühlt sich bedroht

Archetypen: Eskalation (2)


Aufrüstung A

B fühlt sich bedroht A fühlt sich bedroht

Aufrüstung B

+

+

+

+



Ergebnis des Wettrüstens



Aktivität von A

Aktivität von B

Bs Ergebnisse As Ergebnisse +

+ +

+

Beschreibung:

Positiver Rückkopplungskreis Konsequenz: "  Jede Partei will der anderen ein Stück voraus sein "  Aufschaukeln der Situation Beispiel: Wettrüsten

Archetypen: Grenzen des Wachstums


Wachstumsprozess wird ab dem Erreichen einer Grenze durch einen ausgleichenden Prozess gebremst

Archetypen: Grenzen des Wachstums (2)


Beschreibung:

Prozess verstärkt sich selbst, führt zu einer Phase der Wachstumsbeschleunigung

Konsequenz: "  verlangsamtes Wachstum, elastische Bremsung "  ruckartiges Ende des Wachstumsprozesses

(„Regentonnenmodell“) "  überzogenes Wachstum, „overshoot and collapse“,

Zusammenbruch Beispiel: Bevölkerungsexplosion

Archetypen: die Problemverschiebung


Symptombekämpfung vs. grundsätzliche (aber aufwendigere) Lösung

Archetypen: die Problemverschiebung (2)


Beschreibung:

Zwiespalt zwischen einfachen, symptomatischen, nur kurzzeitig effektiven Lösungen („quick-and-dirty“) und grundsätzlichen, aufwendigeren, aber dauerhaften Lösungen Konsequenz: "  Problem kurzzeitig beseitigt "  Problem tritt aber bald (und dann meist

verschärft) wieder auf Beispiel: Einnahme von Schmerzmitteln anstelle von Arztbesuch

Archetypen: Sonderfall - Fehlkorrekturen


Archetypen: Sonderfall - Die Verschiebung des Problems auf den Intervenierenden


Aussenstehender interveniert, Fähigkeiten der internen Akteure zur Problemlösung sinken

Archetypen: Sonderfall - Die Verschiebung des Problems auf den Intervenierenden (2)


Beschreibung:

Aussenstehender Intervenierender hilft erfolgreich Konsequenz: "  Eigentlich Verantwortliche lernen nicht, selbst mit

Problem umzugehen "  Interne Akteure verlassen sich auf Aussenstehenden "  Abhängigkeit Beispiel: Entwicklungsländer Externe Beratungsprojekte

Archetypen: Erodierende Ziele


Grosse wahrgenommene Lücke zwischen derzeitiger Entwicklung und zu erreichendem Ziel

Archetypen: Erodierende Ziele (2)


Beschreibung:

Grundsätzlich bestehen zwei Möglichkeiten: -  Grössere Anstrengungen -  Ziel anpassen Wird Zielvorgabe heruntergeschraubt: Konsequenz: "  Erfüllung des Ziels dadurch sichergestellt "  Problem aber nur scheinbar gelöst Beispiel: Anhebung der Grenzwerte für die Schadstoffbelastung

Archetypen: Erfolg den Erfolgreichen


Von vornherein erfolgreichere Partei kann Vormachtstellung weiter ausbauen

Archetypen: Erfolg den Erfolgreichen (2)


Beschreibung:

Zwei Parteien konkurrieren um begrenzte Ressourcen Konsequenz: "  Erfolgreichere Partei erlangt mehr von diesen

Ressourcen "  Das macht es ihr noch leichter, sich gegenüber dem

Konkurrenten durchzusetzen Beispiel: Begabtenförderung

Archetypen: Die Tragödie der Gemeingüter


Archetypen: Die Tragödie der Gemeingüter (2)


Beschreibung:

zwei Konkurrenten nutzen eine gemeinsame „freie“ Ressource (ein „Gemeingut“) Konsequenz: "  Jeder handelt nach seinem persönlichen Vorteil "  Akteure können nicht abschätzen, wie der andere

handelt "  Beide plündern die Ressource, bis sie völlig vernichtet

ist vgl. Gefangenendilemma in der Spieltheorie!

Beispiel: Fischfang in den Weltmeeren

Archetypen: Erkennen von Archetypen


1)  Der Ölpreis erreicht laufend Höchststände. Damit sich die Bevölkerung das Heizöl im bevorstehenden Winter leisten kann, erteilt der Staat Zuschüsse für Ölheizungen, anstatt in sinnvolle Alternativen zu investieren.

2)  Immobilienunternehmer bauen Immobilien, bis der Markt rückläufig geworden ist, aber bis dahin gibt es bereits ein Überangebot an Projekten auf dem Markt.

3)  Der Körper ist überlastet durch beruflichen und privaten Stress. Anstatt Lebenswandel zu ändern nimmt man Aufputschmittel und Medikamente.

4)  Buchung eines Fluges: Sitzplätze werden so lange ungebremst vergeben, bis alle verkauft sind, dann geht nichts mehr.

5)  Eine neugegründete Firma wächst sehr schnell, bis sie eine Grösse erreicht hat, für die man mehr professionelle Führungsfähigkeiten und ein höheres Mass an formaler Organisation braucht. Die Firma nimmt dann kurzfristig neue Mitarbeiter auf, die eigentlich nicht ins Team passen. Die Zusammenarbeit ist schwierig und die Produktivität sinkt.

6)  Miserable Prüfungsergebnisse: Der Dozent gibt schon bei 40% der erreichbaren Punkte eine genügende Note, anstatt – wie üblich – bei 50%.

Beispiele

Documents

L4-1 Systemanalyse HS11 Stud - UZH - Institut für … · 2015-10-23 · kritisch – hier finden sich Beschleuniger und Katalysatoren, geeignet als Initialzündung, um Dinge in Gang