LA NEWSLETTER DE LA FÉDÉRATION POUR LA PROMOTION DU ... · du commerce physique : la relation humaine. Cette réin-vention devrait être collective, elle demeure individuelle. Beaucoup

www.procos.org [email protected]

� Les enseignes se réinventent et innovent Édito par Emmanuel LE ROCH, Délégué Général

� Responsabilité Sociétale et Environnementale dans le commerce spécialisé : la Fédération Procos et le Club Génération Responsable® s’engagent

� Angers, Le Mans, Chartres et Orléans : quatre zones d’influence entre Paris et Nantes*

� Klépierre propose ses services aux enseignes*

� Parole de dirigeant d’enseigne... Alexandre RUBIN, Président France et Benelux, Yves Rocher

� Questions à... Laurent DEPINOY, Directeur Immobilier, ÏDKIDS

� Création du club alimentaire spécialisé de Procos

� Quand les enseignes françaises se déplacent à Varsovie, que se disent-elles sur l’état du marché ?

� Club Restauration - 10 septembre 2019*

� Cycle petits déjeuners des dirigeants du retail « Equipe magasin : vers quelle expérience collaborateur pour une bonne expérience client »

* réservé aux adhérents Procos

Version non adhérents Procos.

LA NEWSLETTER DE LA FÉDÉRATION POUR LA PROMOTION DU COMMERCE SPÉCIALISÉ

#21 OCTOBRE 2019


LA NEWSLETTER DE LA FÉDÉRATION POUR LA PROMOTION DU COMMERCE SPÉCIALISÉ #21 OCTOBRE 2019

ÉDITO

Les enseignes se réinventent et innovent

Par Emmanuel LE ROCH,Délégué Général de Procos

La dernière cérémonie des Enseignes d’Or organisée ce 23 septembre par Alain BOUTIGNY (La Correspondance de l’Enseigne) a montré combien les enseignes « histo-riques » sont innovantes, créatives et dynamiques.

En primant le groupe Galeries Lafayette et son directeur général Nicolas HOUZE, les enseignes Picard, Nature & Découvertes (concept Plants), Intersport... cette édi-tion a rappelé, s’il en était besoin, combien les retailers s’investissaient dans de nouveaux projets, formats, mo- dèles... et travaillaient à leur réinvention.

André TORDJMAN, récent repreneur de l’enseigne « Du Bruit dans la Cuisine », personnification de l’investisse-ment personnel de femmes et d’hommes engagés dans ce métier de passion et contribuant à la réinvention du retail de demain… était en charge de l’ouverture de la cérémonie.

Ce fut l’occasion de rappeler l’engagement entrepre-neurial, l’esprit d’équipe, la volonté farouche et perma-nente de s’adapter aux nouvelles attentes du consom-mateur, de la société…

A ceux qui pensent que les enseignes ne se transforment pas, sont statiques, à ceux qui ne voient l’innovation que par le prisme de nouveaux acteurs, à ceux qui pensent que l’attractivité des lieux de commerce passe par le remplacement des acteurs historiques par de nouvelles enseignes…, à ceux-là, rappelons qu’il faut rendre justice à ces enseignes qui, d’Etam à Eram, de Décathlon à Kia-bi ou Intersport, de Fnac-Darty à Leroy Merlin ou Boulan-ger, de Sephora à Yves Rocher, de Devred à La Halle ou Promod et de très nombreuses autres… sont des retailers que les pays nous envient, moteurs de nos polarités com-merciales et de l’emploi dans les territoires français.

Il faut changer, bien entendu ! Mais, qui plus que ces en-seignes ont changé, se sont adaptées, ont testé, créé de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux formats… ? Qui a su faire face à autant de modifica-tions d’environnement et de concurrence telle que celle d’Amazon bien entendu, qui a fortement changé la donne de nombreux marchés, mais aussi de nombreux nouveaux concurrents venus de l’étranger, de nouvelles marques qui, pour certaines, ont dû rebrousser chemin…

Qui peut dire l’avoir fait davantage que les enseignes ?

Or, ce sont elles qui sont toujours présentes et dyna-miques, retravaillent leur maillage, investissent le digital et le e-commerce. Elles restent le fonds de commerce le plus solide des partenaires des commerçants : immobi-lier, banques, territoires…

Alors rendons leur justice ! Parlons de leurs innovations, de leurs capacités d’adaptation, de leur résilience ! Ayons conscience de leurs rôles dans l’emploi, dans l’égalité entre les territoires tant elles sont présentes partout ! Qui peut en dire autant ?!

Loin de moi, l’idée de sous-estimer les difficultés, c’est compliqué ! Mais, si tout cela est vrai, si on en a conscience, alors créer les conditions d’une transforma-tion plus rapide des enseignes est la responsabilité de chacun dès lors que son action ou son inaction, com-plique ou ralentit ces évolutions urgentes et impératives.

André TORDJMAN l’a rappelé, tous les acteurs du com-merce sont dans le « même bateau ». Si c’est exact, il faut travailler ensemble pour dégager les capacités de la mise en œuvre de sa réinvention, avoir des équipes magasins en nombre suffisant pour assurer la force n° 1 du commerce physique : la relation humaine. Cette réin-vention devrait être collective, elle demeure individuelle.

Beaucoup sont maintenant rassurés, le commerce de demain passera par le physique ! Mais, impossible de s’endormir, la réinvention est une condition de la survie.

Nous sommes dans le règne de l’éphémère, du court terme, pourtant personne ne construit durablement sur de l’éphémère ! On est ébloui, surpris, mais pour quelle durée ? Les enseignes seront-elles considérées comme les partenaires prioritaires pour construire l’avenir ? Il me semble que c’est l’intérêt de tous à moyen terme ! An-dré TORDJMAN l’a dit « certains jouent le jeu, d’autres pas, malheureusement » !



À LA UNE

Responsabilité Sociétale et Environnementale dans le commerce spécialisé : la Fédération Procos et le Club Génération Responsable® s’engagent

Le 20 septembre, les deux organisations ont signé un partenariat dans le but d’accompagner les en-seignes dans l’accélération de leur démarche en matière de RSE.

Développement durable, consommation et achat plus responsables, prise en compte des différentes parties prenantes, raison d’être... sont autant de sujets qui viennent « percuter » et profondément modifier l’environnement du commerce et de la consommation entraînant une impérative accélé-ration de la transformation des acteurs et de leurs approches.

A la transformation digitale dont on parle beaucoup depuis quelques années vient s’ajouter une trans-formation sociétale encore plus fondamentale car elle affecte profondément la manière de penser la consommation donc le commerce et ses modèles pour les toutes prochaines années.

Bien entendu, il ne s’agit pas de faire du « greenwashing » mais bien d’aider les acteurs à par-ticiper activement à la construction de la société de demain et être contributeur de celle de la vie dans les territoires.

On le sait Procos a construit depuis plus de quarante ans une expertise forte dans la compréhension des territoires, des spécificités de chacun d’eux et dans l’analyse des combinaisons entre territoires et com-merce. C’est naturellement sur ce terrain que Procos entend apporter sa contribution pour construire de nouvelles relations entre enseignes et contextes locaux. Car, ces relations au territoire seront l’une des priorités de demain afin que les magasins, les équipes locales, puissent prendre toute leur place dans la vie territoriale.

Bien entendu, d’autres sujets d’intervention et d’in-vestigation sont à l’étude et dépendront des attentes et besoins des enseignes.

Comment appréhender la raison d’être des entreprises du commerce dans une société visant une consommation plus responsable ? Comment identifier et choisir les sujets priori-taires et à la fois créateurs de valeur pour les parties prenantes et plus économes en res-sources ?

Procos et le Club Génération Responsable® entendent ainsi associer leurs compétences spécifiques et complémentaires pour favo-riser les meilleures pratiques, aider les en-seignes dans leurs réflexions prospectives... Vaste et passionnant programme pour construire l’avenir ensemble !

Jocelyne LEPORATTI, Présidente de Génération Responsable et François FEIJOO, Président de Procos



PAROLE DE DIRIGEANT D’ENSEIGNE

Alexandre RUBIN, vous êtes président d’Yves Rocher France et Benelux, pouvez-vous nous dire quelques mots de votre parcours personnel ?

Je suis un pur retailer et j’ai eu la chance de travailler au sein de plusieurs enseignes avec différents types de fonctions opérationnelles. Après un stage chez Décathlon, j’ai été chef de département chez Marks & Spencer. Ensuite, je suis devenu directeur régional, d’abord chez Habitat, puis à la FNAC avant de devenir directeur des opérations de Starbucks à un moment où le concept connaissait un très fort développement en France. J’ai dirigé le réseau Séphora pendant quatre ans. J’ai ensuite été nommé directeur général France de Camaïeu.Depuis cinq ans, je suis chez Yves Rocher. Après avoir été directeur retail international, j’ai pris la direction générale pour la France et le Benelux, il y a presque deux ans.Autant d’expériences riches et diverses, qui m’ont permis d’acquérir une vision globale du retail et des opérations.

Yves Rocher est une enseigne qui a su franchir les étapes du temps et les évolutions du commerce. A quoi attribuez-vous cette capacité d’adaptation ? Quelles sont les principales forces de l’entreprise et du groupe ?

C’est avant tout une entreprise qui reste incarnée par un homme, son créateur, Yves Rocher. C’était bien sûr un entrepreneur unique mais surtout un pionnier. Sa vision de la beauté naturelle, bonne pour les femmes et la planète semble aujourd’hui une évidence, elle l’était moins à la fin des années 50, en Bretagne… A l’époque, la beauté, c’était Paris, New York… pas la Gacilly ! On parlait d’actifs chimiques et non d’actifs végétaux.

Aujourd’hui, tous les acteurs se positionnent sur le naturel et tant mieux. Yves Rocher a eu raison avant tout le monde.

Au-delà du fondateur, les forces de l’entreprise sont multiples mais je les résumerai autour d’un principe : la proximité avec notre client.

Proximité grâce à notre maillage de magasins exceptionnel. Nous sommes partout en France parfois dans des villes de 3.000 habitants seulement. A l’exception des opticiens et de l’alimentaire, très peu de retailers ont un réseau aussi dense avec près de 700 magasins. Ce développement unique a été là encore le fruit d’un esprit pionnier puisque Yves Rocher s’est développé à travers la franchise et la location-gérance. Cette proximité avec nos partenaires est depuis toujours dans notre ADN.

La proximité, c’est aussi notre programme de fidélité (et le CRM qui s’y attache). Dès le début, nous avons cherché à créer une relation unique avec chacune de nos clientes.

Alexandre RUBIN, Président France et Benelux, Yves Rocher

Alexandre RUBIN,Président France et Benelux Yves Rocher

www.procos.org [email protected] n° 2 LA NEWSLETTER DE LA FÉDÉRATION POUR LA PROMOTION DU COMMERCE SPÉCIALISÉ #21 OCTOBRE 2019

Personnalisation et générosité dans cette relation demeurent la priorité absolue. D’autres acteurs y sont venus avec le temps mais, là encore Yves Rocher fut pionnier. Le clin d’œil sur internet qui dit que seul votre mère et Yves Rocher n’oublieront pas votre anniversaire en est la preuve, non ?

Enfin, la proximité, c’est la multiplicité de nos canaux de distribution, l’omnicanal dont on parle tant. Yves Rocher l’est depuis l’origine. L’aventure a commencé par la VPC, et dix ans plus tard, le premier magasin a ouvert. Là encore, nous étions innovants. Aujourd’hui, nous opérons bien évidement sur le digital et nos modèles magasin et internet sont parfaitement convergents. Cette approche omnicanal nous donne depuis toujours un accès direct à toutes les femmes dans plus de 60 pays.

L’autre force de la marque est que nous sommes toujours un groupe familial. Bris ROCHER qui en est le président, représente la 3è génération.

Bien entendu, comme chaque entreprise, nous avons et revendiquons la culture du résultat et de la performance commerciale mais pas avec une vision à long terme, le trimestre n’est pas notre unité de temps. Bris ROCHER, petit-fils du créateur voit son entreprise comme une entreprise à mission qui se projette dans l’avenir et dans la responsabilité, fidèle au concept d’origine d’une cosmétique naturelle, belle et bonne pour les femmes et notre planète.

Pas assez de gens le savent mais nous sommes la première marque de cosmétique en France, devant l’Oréal !

Le commerce et la consommation connaissent de multiples changements qui résultent à la fois du dé-veloppement du numérique et de la volonté d’une recherche de consommation plus durable et res-ponsable. Quels sont les enjeux prioritaires de votre enseigne dans ce contexte ? Quelles sont les princi-pales difficultés ?

Bien entendu, c’est le sujet de moment. Sur le dévelop-pement durable, comme je l’ai dit, il est inscrit dans notre ADN. Mais, nous l’avons peu dit : nous avons longtemps eu la culture de la discrétion, un peu « pour vivre heureux, vivons cachés ». Notre « savoir-faire » est unique. A nous de le « faire savoir » mieux et auprès de toutes les femmes.Notre légitimité est totale, notre fief de la Gacilly en Bretagne en est la preuve incarnée autour de nos champs bio, notre jardin botanique, nos labos, nos usines… Notre modèle est unique et envié : récoltant, fabricant et distributeur.

Le vrai défi pour nous est qu’il faut encore aller plus loin. Le consommateur change, son niveau d’exigence augmente, notamment sur les ingrédients et la composition des produits.

© www.yves-rocher.fr


Il faut poursuivre la recherche pour garder notre temps d’avance. Cela passe par une totale transparence, pour aider la cliente à mieux différencier ce qui est bon de ce qui ne l’est pas, sans tomber dans les excès dus à de mauvaises interprétations.

Nous travaillons aussi sur la réduction du packaging. Mais là aussi, volonté et pragmatisme vont de pair. Prenons le plastique par exemple, le supprimer totalement à court terme n’est sans doute pas réaliste, la question est donc au-delà de la diminution, accélérer l’utilisation de plastique recyclé et le recyclage de nos packaging plastiques.

Pour le digital, c’est une transformation permanente. Une bonne illustration ; les datas sont là et bien là chez Yves Rocher. L’enjeu est de mieux les utiliser pour aller plus loin dans la personnalisation de la relation avec notre cliente. C’est un défi à multiples facettes : de nouveaux outils à mettre en place mais aussi et surtout de nouvelles façons de travailler dans lesquelles les silos doivent tomber.

C’est un discours déjà entendu certes mais c’est la réalité de mon quotidien et des équipes Yves Rocher. Les investissements sont lourds et il faut absolument qu’ils créent de la valeur et avant tout pour nos clientes dans leur expérience avec la marque.

Tous les secteurs du retail ont leurs spécificités : au-delà de l’offre, des processus de vente, du format de magasins, des services client … tous ne sont pas duplicables.Il faut pour émerger et surtout durer avoir une vision claire de son modèle et toujours s’assurer que la promesse de marque est tenue. C’est ce qui permet d’éviter de tomber dans la course aux gadgets ou à l’innovation pour l’innovation. Tous les outils digitaux ne sont pas adaptés ou prioritaires. Chez Yves Rocher, nous ne mettrons pas tout en œuvre, mais ce que nous estimons essentiel, nous le faisons parfaitement.

Comme vous le savez, Procos est très actif sur la question immobilière, quels messages avez-vous envie de faire passer aux propriétaires, aux fon-cières, voire aux élus locaux ou pouvoirs publics ? Voyez-vous des éléments inquiétants dans la ma-nière dont les choses évoluent aujourd’hui (centres-villes, villes moyennes…) ?

Avec les bailleurs, le constat est que les deux mondes de l’immobilier et du retail ne se sont pas compris, même si cela commence doucement à évoluer. Je travaille depuis 1993 dans ce secteur et la question est toujours la même ; les évolutions des coûts d’exploitation.

© www.yves-rocher.fr


Mais, depuis les années 90, nous avons assisté à une vraie révolution du commerce portée par la croissance du e-commerce certes, mais bien au-delà par les évolutions des modes de consommation ou plutôt de déconsommation.

Une conséquence majeure est la baisse du trafic. Les bailleurs doivent tenir compte de cette révolution, de cette crise... J’entends les volontés d’animer davantage les centres commerciaux et faire venir de nouvelles enseignes (pas toujours très pérennes). Au final, rien de nouveau, stratégie était déjà la même quand j’étais jeune directeur. La différence est que les centres commerciaux. n’avaient pas autant de cellules vides. La base est pourtant là ; s’assurer que le centre commercial est rempli et donc aider toutes les enseignes en adaptant les conditions économiques à une conjoncture de baisse de fréquentation de plus en plus structurelle.Nos interlocuteurs n’ont pas toujours voulu voir ces changements. Une enseigne comme Yves Rocher génère du trafic en permanence grâce à nos différentes communi-cations envers nos clientes. C’est une notion peu prise en compte par les centres. Or, le centre commercial est l’action cumulée des enseignes et du bailleur.

Concernant la relation avec les élus locaux, elle représente un élément central pour l’avenir. Nous avons 50 % de nos magasins en centre-ville. Aujourd’hui, nous voyons que des élus ont pris conscience de l’importance du commerce et mènent des actions. Là encore, retour au bon sens : que regardent les gens dans une ville pour la trouver attirante ? Est-elle belle ? Est-on en sécurité ? Les services ; transport, santé et éducation mais aussi son tissu commerçant en centre-ville, c’est le prérequis du fameux mieux vivre ensemble. Par exemple, je passe souvent le week-end en Normandie. Une ville comme Vernon apporte des aides aux commerçants, cofinance des réfections de façade, abonde le budget des associations de commerçants… Le centre-ville est un marqueur important d’une ville qui va bien.

Procos, compte tenu de son expertise et de son analyse territoriale, devrait pouvoir rapprocher les associations de commerçants des élus locaux. C’est une cause nationale ne serait-ce qu’au regard de l’enjeu majeur de l’emploi.

Que souhaitez-vous nous dire pour conclure ?

J’ai parlé des défis que de nombreuses enseignes et marques de retail doivent, comme nous, aborder. Il en est un furieusement moderne et crucial, nos équipes : mieux recruter, mieux intégrer, mieux former, mieux motiver... Le digital est un atout pour améliorer la connaissance client, une aide pour faire venir en magasin. Mais, ce qui est l’essence et l’avenir du commerce est plus que jamais dans l’échange entre clients et équipes magasins, la relation et la proximité encore et toujours…

Alors, à nous d’être ouverts, attentifs, observer toujours, arbitrer souvent et garder notre esprit pionnier avec bon sens !

© www.larevuedudigital.com



QUESTIONS À...

Laurent, pouvez-vous, s’il vous plait, rappeler à nos lecteurs le périmètre du groupe ÏDKIDS, ses enseignes et son positionnement ?

ÏDKIDS est une communauté de marques de produits et services bénéfiques et militants pour les enfants de 0 à 12 ans : � Okaïdi, la marque accessible de prêt-à-porter,

chaussures et accessoires à l’origine du groupe. Fondée en 1996, elle est aujourd’hui présente dans près de 70 pays avec 900 magasins.

� Jacadi, une marque de prestige offrant prêt-à-porter, chaussures, accessoires, puériculture et décoration. Acquise en 2005, elle compte 300 magasins dans 50 pays.

� Oxybul – Eveil et jeux, la marque de jeux, jouets et produits culturels pensés pour éveiller et dévelop-per les talents des enfants. Elle est présente dans plus de 40 magasins et sur le Web.

� Rigolo Comme La Vie, un réseau de 40 crèches et près de 1.000 berceaux.

� N’Joy, la marque experte des animations ludo-pédagogiques (anniversaires, Family days, ateliers DIY, séjours…),

� Bubble, le magazine des parents responsables et curieux.

Elle comprend également un fonds de dotation, le Fond’actions ÏDKIDS.COMMUNITY, qui intervient par-tout dans le monde au service de la fragilité de l’en-fance.

Nous partageons le même engagement dans l’ac-tion pour faire progresser le monde au service de l’enfant qui grandit : WE ACT FOR KIDS.

Nous nous appuyons pour ce faire sur une politique RSE intitulée la RHESSEME : Responsabilité Humaine, Entrepreneuriale, Sociale, Sociétale et Environne-mentale de Marques au service de l’Enfant qui guide au quotidien l’ensemble de nos actions.

Vos enseignes sont présentes en France et à l’étranger. Si vous deviez indiquer les quatre enjeux prioritaires pour les cinq prochaines années, quels seraient-ils ?

Le secteur du retail est en pleine évolution, voire ré-volution, et, ceci dans le monde entier, de plus en plus rapidement : les réseaux sociaux, les applica-tions marchandes, l’évolution de nos cultures et de nos modes de consommation, la concurrence de plus en plus forte, sur un marché en stagnation... Ceci nous pousse à être plus performants dans tous les do-maines du groupe.

Pendant les cinq prochaines années, nous devrons suivre et anticiper si possible, ces évolutions et, cela passe par plusieurs priorités.

En premier lieu, adapter notre parc magasins au mar-ché d’aujourd’hui et de demain : la digitalisation nous pousse à avoir des sites plus emblématiques au dé-triment des sites secondaires. Le modèle de l’hyper-marché est bousculé, le client veut gagner du temps mais aussi se retrouver dans des lieux de commerce conviviaux.

Laurent DEPINOY, Directeur Immobilier ID KIDS

Laurent DEPINOY, Directeur Immobilier ID KIDS


Nous devons créer des magasins qui soient des lieux de vie et de services pour l’enfant et les parents : dé-velopper notre réseau ÏDKIDS offrant à la fois textile et jouets, mais aussi créer des lieux où parents et enfants ont le plaisir de partager des moments au service du développement de l’enfant. Pour cela, nous nous de-vons d’être de plus en plus singuliers (car le client ne veut plus de l’uniformité), et militants dans l’exigence de notre offre produit.

Le troisième enjeu, essentiel également, est l’inté-gration de la RSE au service de l’enfant dans tous les rouages du groupe. Tout s’accélère dans ce domaine de plus en plus médiatisé. Les enfants en sont même les moteurs.

Le secteur du textile notamment, est régulièrement montré du doigt car polluant. Le recyclage des pro-duits (comme le font d’autres secteurs) deviendra rapidement une nécessité voire une obligation. En France, la loi en cours de discussion sur l’économie cir-culaire le prévoit déjà. Nous l’avons anticipé : � dès 2008, avec les Love Bag permettant à nos

clients de rapporter les vêtements usagers en ma-gasin pour qu’ils soient recyclés,

� avec l’ÏDTROC, depuis 3 ans, des dépôts-ventes événementiels qui permettent à nos clients de revendre dans nos magasins les produits de nos marques devenus trop petits,

� en travaillant avec le CETI (Centre Européen des Textiles Innovants) à la mise au point de produits en coton recyclé…

Cela sera également le cas dans le secteur de l’im-mobilier commercial, c’est-à-dire les magasins phy-siques. Les centres commerciaux vont devoir évo-luer encore plus rapidement pour montrer qu’eux aussi se soucient de l’avenir de la planète et de nos enfants.

Quatrième chantier : le digital

Les outils digitaux vont poursuivre leurs évolutions et être de plus en plus présents. Le smartphone n’a que douze ans. Pourtant, nous avons tous l’impression d’avoir toujours vécu avec et que nous ne pourrions plus nous en passer. L’information va encore fortement évoluer et révolutionner les possibilités offertes par le digital et les magasins physiques. Nous ne sommes qu’aux débuts. Il est difficile d’imaginer ce que sera le commerce dans vingt ou trente ans. Nous nous de-vons donc d’intégrer sans cesse les conséquences de ces évolutions rapides et agir en créativité. Il ne s’agit plus seulement de bien remplir les fondamentaux du commerce, il faut innover en permanence, être créa-tifs. C’est cette créativité, particulièrement technolo-gique, qui permettra de faire la différence.

© Laurent GHESQUIERE


En tant que directeur immobilier, quelles sont les principales problématiques et difficultés que vous avez rencontrées ? Quels sont vos objectifs ?

Tout évolue rapidement. Il y a quelques années, le commerce prévoyait à long terme, très long terme ; les enseignes prenaient des sites avec des pas de porte élevés, de faibles loyers, voire en achetaient les murs. Aujourd’hui, le commerce change très vite, un bon site hier peut devenir très rapidement médiocre pour différentes raisons. Nous ne raisonnons donc plus de manière durable, c’est-à-dire sur une durée de bail ou même plus. Nous raisonnons maintenant de manière agile sur chaque échéance contractuelle. A chacune de ces échéances, nous sommes prêts à prendre des décisions. C’est donc toute une nouvelle organisation au service de l’immobilier qui a été mise en place. Les bailleurs ont bien compris également nos enjeux. Les foncières spécialisées en retail de centres commerciaux et de retail parks sont de plus en plus performantes : le marketing, les services, la montée en gamme des prestations, la digitalisation des sites, la RSE…

Elles répondent de mieux en mieux à notre logique de court terme même si leur propre logique est tout autre puisqu’elles intègrent dans leur business model celle du long terme.

Nous parvenons donc davantage aujourd’hui à nous retrouver dans nos négociations : loyers plus adaptés aux sites, financement de travaux, supports digitaux de communication… Mais sur certains sites des efforts importants sur les loyers restent encore nécessaires. Nous ne pouvons réussir qu’ensemble. Et, plus que jamais dans cette période chahutée, il est essentiel que chacun comprenne la problé-matique de l’autre.

Attention, cependant à la surdensité commerciale dans certaines zones. Sur certains territoires, le nombre de friches commerciales va croître fortement lors des prochaines décennies. Des villes de taille moyenne ont connu trop de créations et pas toujours avec discernement. Plus que jamais, le marché n’est pas extensible sur le territoire d’un même pays. C’est un sujet-clé à la fois pour les foncières, qui ont besoin de se développer, et pour les enseignes, dont la nécessité est d’avoir, sur chaque site, un loyer adapté à la réalité de son marché actuel et non passé.

Le développement des ventes internet et les nou-veaux comportements des consommateurs ont modifié les stratégies de maillage de nombreuses enseignes en termes de points de vente. Est-ce éga-lement votre cas ?

Oui, il est clair que dans notre business model, les sites secondaires concurrencés par de nouveaux moyens de consommation peuvent rapidement passer « sous la ligne de flottaison ». Nous avons toujours des frais incompressibles dans chaque point de vente et certains magasins ne seront à terme malheureu-sement plus viables.

Nous avions auparavant une démarche de parts de marché, c’est-à-dire, être présents le plus possible dans tous les lieux de commerce. Aujourd’hui, nous devons faire des choix, créer surtout des sites puissants, emblématiques, des sites qui seront des alternatives fortes au web, plutôt que des réseaux trop denses et ce, dans tous les pays.

Autre point essentiel, le côté pratique et opérationnel du site. Le client qui se déplace en magasin ne veut plus perdre de temps. Il veut être reconnu et servi avec un niveau élevé de qualité.



Plus que jamais, nous choisissons des lieux de commerce qui répondent à ces critères, orientations prises également par les foncières de centres commerciaux, aujourd’hui.

La mode enfant est confrontée au développement de la vente de produits d’occasion. Comment votre groupe appréhende-t-il ces sujets ? Y apportez-vous des réponses ?

Nous sommes en train de repenser toute la chaîne de valeur de la fabrication de nos produits textiles, de la production de sa matière première jusqu’à son recyclage. Nous avons en effet en tant que marque une responsabilité forte. Quelle planète voulons-nous laisser à nos enfants est notre questionnement permanent.

Dès 2008, nous avons installé chez nos clients l’éco-geste du recyclage avec les LOVE BAG : à chaque changement de saison, nous proposons à nos clients de rapporter en magasin les produits (textiles, linge de maison, chaussures) en fin de vie plutôt que les jeter. Nous avons lancé, il y a trois ans, un concept permettant de faciliter pour nos clients, le fait d’offrir une deuxième vie à leurs produits : les ÏDTROC, des dépôts-ventes événementiels leur permettent de revendre dans nos magasins les produits de nos marques devenus trop petits. C’est un pilier de notre démarche RSE : les ÏDTROC existent chez nos trois marques : Okaïdi, Jacadi et même Oxybul – Eveil et jeux. Les clients sont très sensibles à cette démarche. La force d’ÏDTROC est de rendre nos clients acteurs pour vendre les produits de seconde main dans nos magasins. Un client peut désormais, dans le même acte d’achat, repartir avec des produits neufs et des produits de seconde main. Nous étions précurseurs. Dans un avenir très proche, tout le secteur intégrera cette démarche qui aboutira à la gestion du recyclage.

Votre groupe a toujours été très présent à l’interna-tional, comment voyez-vous vos évolutions dans les prochaines années à l’extérieur du marché fran-çais ? Quel est aujourd’hui le poids de la France dans votre chiffre d’affaires ?

Il est toujours essentiel de ne pas être dépendant d’un seul marché, cela nous met moins en risque. Nous avons donc rapidement développé le groupe à l’international. Ce développement mondial multiculturel fait partie de notre ADN. Nous pensons universel. L’expansion de nos réseaux se fait par le dévelop-pement en succursale ou via des partenaires dans de nombreux pays. Nos partenaires locaux connaissent à la fois parfaitement nos concepts et la culture du pays dans lequel ils développent nos enseignes. La France n’est donc plus majoritaire aujourd’hui. Et, le maillage à l’international étant moins dense qu’en France, les pays ont plus de perspectives de dévelop-pement, et donc la part que représente la France mathématiquement continuera à diminuer dans notre chiffre d’affaires global. Nous mesurons de fortes réussites dans certains pays, d’autres territoires sont plus difficiles et il est parfois complexe d’en comprendre la ou les causes. Nous rêvons de devenir un groupe mondial avec la même réussite dans tous les pays, mais ce n’est pas si simple. Donc, à nous de mettre en œuvre tous les moyens pour réussir dès le lancement d’un dévelop-pement dans un nouveau pays. Celui-ci réclame de plus en plus de moyens : marketing, web, RH… Le développement doit être pensé multicanal et dans certains pays la concurrence est très forte ; ce qui augmente le risque. Néanmoins, l’expansion internationale est un outil essentiel pour la croissance et la performance de notre groupe. Cet état d’esprit rayonne dans tous les secteurs de l’entreprise, ce qui est très dynamisant car ouvrir sur de nouveaux territoires, et travailler ensemble, de manière multiculturelle, avec différents pays, sur des projets communs génère un esprit particulièrement très impliquant et enrichissant.




À PROPOS DES CLUBS

Création du club alimentaire spécialisé de Procos

Avec ses adhérents de l’alimentaire spécialisé, Procos vient de créer un nouveau club. Celui-ci appuiera ses activités spécifiques sur l’échange entre enseignes autour des meilleures pratiques et des probléma-tiques particulières aux activités de vente d’épicerie fine, vin, café, thé, chocolat…

De nouvelles enseignes viennent d’adhérer à Procos, étoffant ainsi le nombre d’acteurs déjà impliqués dans les travaux de l’association.

Les nouveaux arrivants sont :

Les autres enseignes adhérentes à Procos présentes et actives lors de cette première réunion étaient Comtesse du Barry, De Neuville et Oliviers & CO. Les enseignes avaient choisi de traiter le thème com-plexe du choix des bonnes plateformes internet pour commercialiser ce type de produits. Faut-il le faire ou non ? Quelle précaution prendre ? Avantages et in-convénients des différentes plateformes ? Conditions d’accès ?…

Bien entendu, de nombreuses discussions ont porté sur la combinaison entre cette présence sur une pla-teforme et la vente en magasins des enseignes ou sur leur propre site internet.

Représentant le cabinet B.D.C, Digital Retail Consul-ting, Karl HOQUANTE, directeur général et Mathieu LE BELLER, consultant, ont dressé un panorama complet des possibilités, fait part des expériences rencontrées par leurs clients et donné leur avis sur les meilleures pratiques.

� Pourquoi se lancer sur une Marketplace ? Oppor-tunités et risques pour les marques ?

� Quels sont les différents modèles ?

� Quels sont les impacts organisationnels des diffé-rents choix pour les enseignes et marques ?

� Tendances et chiffres clés du marché et poids relatif des Marketplaces,

� Les facteurs clés de succès,

� Les Marketplaces, cibles pour l’épicerie en France et sur les grands marchés (Amazon, Tmall, FreshDi-rect, Okado…).

Un débat très riche s’est engagé entre les adhérents présents qui ont ainsi pu faire part de leurs expé-riences personnelles, avis et réflexions : fonctionne-ment, difficultés, efficacité…

Les membres ont ensuite évoqué les activités et projets à mettre en œuvre au sein de Procos dans les prochains mois ainsi que les thèmes de travail.

Nous souhaitons longue vie à ce nouveau club et espérons intégrer rapidement d’autres partici-pants.



À PROPOS DES CLUBS

Quand les enseignes françaises se déplacent à Varsovie, que se disent-elles sur l’état du marché ?

Eurelia, Département international de Procos, a réuni ses enseignes à Varsovie le 24 septembre pour échanger sur l’état du marché polonais, avec comme experts APSYS Pologne et GfK Pologne.

Le voyage d’études s’est poursuivi par la visite de 2 centres récemment inaugurés : GALERIA POLNOC-NA et GALERIA MLOCINY où EPP, manageur du centre, a répondu aux questions des enseignes.

Le 2ème jour de notre visite était consacré au Salon de l’immobilier commercial polonais : Shopping Center Forum (SCF) dont Eurelia est partenaire media per-mettant ainsi aux enseignes non présentes sur le mar-ché d’être invitées.

L’essentiel des échanges a porté sur l’impact de la loi obligeant à fermer les dimanches. La Pologne a débuté cette mesure en mars 2018, en fermant 2 dimanches par mois, puis 3 par mois en 2019 pour l’étendre à tous les dimanches en 2020.

Pour rappel, la Hongrie qui avait également interdit l’ouverture le dimanche en 2015 est revenu en arrière l’année suivante.

Notre hôte, APSYS Pologne, indiquait que l’impact est limité pour ses centres notamment POSNANIA dans la ville de Poznan qui devrait encore voir son footfall renforcé par l’ouverture en décembre 2020 de Pri-mark. Les enseignes sont plus mitigées.


Leurs fréquentations ont chuté jusqu’à 20 % et bien qu’un léger rattrapage s’exerce sur d’autres jours de la semaine notamment les lundi, jeudi et samedi, les enseignes remarquent un changement dans les habi-tudes de consommation, au profit du loisir, avec des familles qui quittent les villes le weekend par exemple ou qui ciblent en priorité les achats alimentaires le sa-medi.

Il ressort aussi que la saturation des m², ainsi que les récentes mesures annoncées par le gouverne-ment comme l’augmentation du salaire minimum, le programme 500+ lancé en avril 2016 en vue d’aug-menter la natalité avec le versement d’une allocation familiale de 500 PLN (116 euros) par mois (par enfant depuis le 1er juillet 2019), conjugué au poids croissant du e-commerce font repenser les business model, no-tamment dans un contexte de pouvoir d’achat infé-rieur aux pays d’Europe de l’Ouest. Si 2019 s’annonce « flat » grâce à une hausse du ticket moyen, 2020 de-vrait être plus difficile selon certains. Un adhérent à la présence internationale forte rappelle toutefois que la Pologne reste un marché stable en Europe et que l’ar-rivée massive d’immigrés ukrainiens au profil « consom-mateur » est positif pour l’économie et le retail.

GfK Pologne temporise également en rappelant que depuis 2000, l’offre de m² GLA a effectivement aug-menté de 500 % mais que parallèlement les ventes et le salaire moyen sont eux aussi croissants :

En conclusion des échanges, APSYS nous a fait part de son ambition d’élargir son champ d’activités en créant des bureaux, des espaces de co-working et des « foodhalls ». Il nous a également présenté l’évolution du portefeuille de centres commerciaux : 23 centres au total dans 16 villes majeures.



À PROPOS DES CLUBS

Cycle petits déjeuners des dirigeants du retail« Equipe magasin : vers quelle expérience collaborateur pour une bonne expérience client »

Procos organisait le 19 septembre son petit déjeuner dirigeants sur le thème « Equipe magasin : vers quelle expérience collaborateur pour une bonne expé-rience client ».

Regine VANHEEMS, professeure et auteure, a présen-té son analyse et démontre en quoi les rôles et pos-tures des équipes de vente magasins ont changé ou devraient changer. La posture face à chaque client doit être adaptée à la phase du parcours client dans laquelle se situe celui-ci lors de son arrivée en magasin. Cherche-t-il juste à être rassuré sur des choix qu'il a déjà fait suite à une navigation sur internet ? Quelle attitude adopter face à un client qui se pense « expert » et comment lui proposer une offre plus adaptée à ses besoins et usages ?

Jeremy BINKS, directeur services clients et magasin digital de Fnac-Darty a rappelé que : « Chez Fnac et Darty, nous avons toujours eu des clients experts, très pointus sur certains produits ; des passionnés. Ces clients sont toujours là et nous avons l'habitude de nous occuper d'eux. » La difficulté est qu'aujourd'hui de nombreux clients se sentent experts suite à leur visite sur internet. Or, lorsqu'ils se trompent dans leurs approches, il est plus complexe de les convaincre sans qu'ils aient le sentiment que le vendeur souhaite les entraîner vers des offres pour lesquelles il aurait plus d’intérêt.

Régine VANHEEMS a expliqué pourquoi les proces-sus de vente, encore très souvent enseignés dans les écoles de commerce, ne sont plus du tout adaptés à la situation actuelle avec des clients digitalisés.


Appliquer encore aujourd’hui ces approches irrite le client. En fait, elles ne sont adaptées qu’aux 20 % des clients qui viennent en magasin sans avoir regardé in-ternet auparavant et qui attendent tout du vendeur. L’application de ces nouvelles techniques génère des baisses de performances des vendeurs. Au contraire, comprendre et s’appuyer sur le parcours déjà effec-tué par le client peut, au contraire faire gagner beau-coup en temps et efficacité : ce que les meilleurs ven-deurs ont parfaitement compris.

Elle a rappelé ensuite que le souvenir que nous conservons d’une expérience en magasin, bonne ou mauvaise, est souvent celle de l’échange humain avec l’équipe ! On voit aujourd’hui que l’on va vers un rééquilibrage dans le duo humain/technologie et que l’on reprend conscience peu à peu que l’humain est fondamental dans ce processus expérientiel.

Dans cette situation, le vendeur est souvent « perdu ». Qu’a-t-il le droit de faire ? Le référent devient internet et on peut constater encore aujourd’hui que, très sou-vent, le vendeur a des difficultés à accueillir le client après sa visite sur le site de l’enseigne.

Car, le vendeur a encore trop souvent une connais-sance insuffisante de ce qui se passe sur le site de sa propre enseigne. Un débat avec la salle s’est engagé sur la politique de prix entre magasin et internet. Le prix d’un même produit doit-il être identique en magasin et sur le site de l’enseigne ?

Régine VANHEEMS indique que la marque ou l’en-seigne, doivent aider le vendeur à monter en compé-tence de telle sorte qu’il soit en mesure d’apporter de la valeur au client. Par ailleurs, il doit être formé pour contrer les nombreuses « fake news » que le client a pu lire sur l’enseigne ou les produits vendus. Le vendeur doit aussi être en mesure d’argumenter et prouver qu’il s’agit d’information erronée … un vrai sujet, de plus en plus complexe compte tenu de la diversité des sujets possibles.

Pour Régine VANHEEMS, le vendeur doit instaurer une complicité, une confiance avec le client. Celle-ci peut passer par le partage d’un écran pour visiter ensemble le site internet ou toute autre information nécessaire au client qui puisse le rassurer et lui apporter de la va-leur. « Je tourne l’écran, je n’ai rien à cacher ».

Documents

LA NEWSLETTER DE LA FÉDÉRATION POUR LA PROMOTION DU ... · du commerce physique : la relation humaine. Cette réin-vention devrait être collective, elle demeure individuelle. Beaucoup