Sibylle Münnich

Leiten – Anleiten – Begleiten

Praxiswissen für Führungskräfte in der Kita

1. Aufl age

Bestellnummer 51002

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Die AutorinSibylle Münnich, Fachtrainerin für soziale Kompetenz, bietet Trainings und Seminare im so-zialpädagogischen Bereich an. Ihr Fachwissen nimmt sie unter anderem aus ihrem reichen Erfahrungsschatz, den sie jahrelang als Erzieherin in Kindertagesstätten sammeln durfte.Ein Schwerpunkt ihrer Arbeit ist das Coaching von Führungskräften in sozialen Einrichtungen.Als Autorin und Impulsgeberin veröffentlicht sie regelmäßig Beiträge in Fachzeitschriften und schreibt Fach- und Lehrbücher im Bildungsverlag EINS.

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Bildungsverlag EINS GmbHHansestraße 115, 51149 Köln

ISBN 978-3-427-51002-4

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3Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1 Leiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1 Leiten als Führungskraft im sozialen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.1.1 Leiten – Sozialmanagement mit Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.1.2 Leiten – eine Defi nition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.1.3 Leiten – aus der Sichtweise des Betrachters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.1.4 Leiten – im sozialpädagogischen Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.2 Leiten – ein Rollenprofi l. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.2.1 Die Rolle des Profi s und das Rollenprofi l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.2.2 Professionelles Auftreten in der Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.2.3 Professionelles Leiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.2.4 Professionelles Anleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271.2.5 Professionelles Begleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.3 Leiten mit persönlichen Qualitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.3.1 Qualitäten und Verantwortung für die Einrichtung . . . . . . . . . . . . . 321.3.2 Persönliche Qualitäten in der Konzeptionsentwicklung . . . . . . . . . 341.3.3 Qualitäten für den persönlichen Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

1.4 Leiten und den Überblick behalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.4.1 Überblick im Zeitmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411.4.2 Überblick in der Büroorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441.4.3 Überblick in Besprechungen und Sitzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481.4.4 Überblick über die Einrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2 Anleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.1 Anleiten mit Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.1.1 Anleiten der Zielgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.1.2 Motive der Anleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622.1.3 Motivation durch Anleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2.2 Die Intention des Anleitens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.2.1 Aktive Beobachtung in der Anleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682.2.2 Methoden der Anleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 692.2.3 Rahmen zur Anleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 722.2.4 Anleiten, um Fähigkeiten einzusetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.2.5 Anleiten zur Verantwortungsübernahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772.2.6 Anleiten in Konfl iktsituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

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4 Inhaltsverzeichnis

2.3 Anleiten von Einzelpersonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852.3.1 Anleiten in Mitarbeitergesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 882.3.2 Anleiten durch Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 932.3.3 Anleiten durch Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 962.3.4 Anleiten durch soziale Kompetenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

2.4 Anleiten von Gruppen und Teams. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1042.4.1 Strategien im Anleiten von Gruppen und Teams . . . . . . . . . . . . . . . 1082.4.2 Anleiten durch Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1092.4.3 Anleiten durch Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1102.4.4 Anleiten durch soziale Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1192.4.5 Anleiten durch Handlungserweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1202.4.6 Anleiten in der Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

3 Begleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

3.1 Begleiten zur Qualitätssicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

3.2 Begleiten der einzelnen Persönlichkeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293.2.1 Begleiten durch Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1323.2.2 Begleiten der Gruppendynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1343.2.3 Begleiten durch die konzeptionelle Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 136

3.3 Begleiten in Netzwerken und Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . 1393.3.1 Die Bedeutung des sozialen Netzwerks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1423.3.2 Die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1453.3.3 Die Bedeutung von Sozialsponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

3.4 Begleiten innerhalb des Alltags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1503.4.1 Im Alltag mit der Zeit umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1523.4.2 Im Alltag zwischen Erziehung und Führungsaufgaben . . . . . . . . . . 1543.4.3 Im Alltag Spiel und Management verbinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1553.4.4 Im Alltag Partizipation defi nieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1573.4.5 Im Alltag leiten und begleiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Schlusswort: Leiten – Anleiten – Begleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

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5Vorwort

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

meine Recherche zu diesem Buch führte durch acht Bundesländer und dort zu engagierten Leiterinnen und Leitern. Dabei, wie auch in meiner alltäglichen Arbeit, die im Begleiten von sozialen Einrichtungen besteht, fällt mir die Viel-falt auf: Jedes Kinderhaus, jede Kindertagesstätte, jedes Familienzentrum hat eine persönliche, individuelle Note. Keine Begegnungsstätte gleicht der ande-ren. Eine positive Entwicklung, wie ich fi nde. Die Menschen, die darin leben und arbeiten, allen voran die Leitung, prägen den Charakter eines jeweiligen Hauses.

Trotz der Vielfalt gibt es viele Gemeinsamkeiten in den Anforderungen und Aufgaben, denen eine Leiterin/ein Leiter gerecht werden muss, da ähnliche Zielgruppen, Aufträge und Bildungsangebote im Alltag zu fi nden sind.

Als komplexe Aufgabe und tägliche Herausforderung erlebe ich die Arbeit der Führungskräfte im sozialen Umfeld.

Den Inhalt des Buches fi nden Sie daher in drei Hauptkapitel eingeteilt:

Kapitel 1 „Leiten“: Darstellung des Arbeitsfelds und der Handlungskompeten-zen einer Leitung

Kapitel 2 „Anleiten“: Leitfaden für die Anleitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie für die Arbeit mit Teams

Kapitel 3 „Begleiten“: Möglichkeiten der unterstützenden Begleitung im Ar-beitsalltag sowie Zusammenfassung der Aufgaben in der Leitungspraxis

Da in den drei Hauptbegriffl ichkeiten Leiten, Anleiten und Begleiten das Wort „Leiten“ enthalten ist, sind die Kapitel eng miteinander verknüpft.

Das vorliegende Buch soll eine unterstützende Begleitung für Ihre tägliche Praxis sein. Dazu dienen Praxisbeispiele, Übungen und Impulse, die in den jeweiligen Kapiteln zu fi nden sind. Eine Zusammenfassung des jeweiligen Ka-pitels ist am Ende der Hauptpunkte aufgeführt.

Sie werden feststellen, dass im Buch viele Fragen an Sie gestellt sind. Dies ist von mir beabsichtigt, da Sie die individuelle Lage und die Entwicklung Ihrer Einrichtung am besten kennen und somit diese Impulsfragen situationsbezo-gen beantworten können.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und gewinnbringende Erfahrungen beim Bearbeiten dieser Veröffentlichung – und vor allem weiterhin alles Gute für Ihre wertvolle Arbeit!

Herzliche Grüße

Sibylle Münnich

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1.1 Leiten als Führungskraft im sozialen Umfeld

1.2 Leiten – ein Rollenprofi l

1.3 Leiten mit persönlichen Qualitäten

1.4 Leiten und den Überblick behalten

1 Leiten

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8 1 Leiten

„Es kommt eine Zeit im Leben, da bleibt einem nichts anderes übrig, als seinen eigenen Weg zu gehen. Eine Zeit, in der man endlich für die eigenen Überzeu-gungen eintreten muss.“

(Bambaren, 2005, S. 21)

Das Leiten einer sozialen Einrichtung ist eine Aufgabe, in die sich Leiterinnen und Leiter mit Persönlichkeit, Kompetenz und fachlichem Wissen einbringen. Die Herausforderung besteht darin, diese drei Komponenten miteinander zu vereinen und den Überblick über die Geschehnisse des Alltags zu behalten. Zudem ist es eine Kunst, sowohl die gesellschaftlichen Veränderungen als auch die gesetzlichen Aufl agen und Vorgaben in der Einrichtung adäquat um-zusetzen. Eine Einrichtung zu leiten bedeutet, trotz wachsender bürokratischer Aufga-ben und neuer Angebote im Bildungssystem den Weg mit persönlichen Über-zeugungen und zum Wohle der Schutzbefohlenen sowie aller Beteiligten zu gehen und dafür die Verantwortung zu übernehmen.Die Aufgaben und Herausforderungen einer Führungskraft in einer sozialen Einrichtung können nicht pauschalisiert werden, da jede Einrichtung durch die Menschen, die darin leben, durch das Umfeld, die Umwelt – Träger, Bil-dungspolitik und soziales Netzwerk – wie durch das Haus selbst geprägt ist. Wesentliche Tätigkeiten, die erfahrungsgemäß ähnlich sind, können aufge-gliedert werden in:

� Planung und Strukturierung von Organisation: Entwickeln einer Struktur für die Verwaltungsaufgaben einer Einrichtung

� Teamfi ndung: Einstellen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Anleiten des Teamfi n-dungsprozesses

� Teamführung: Unterstützende Maßnahmen zur Teambildung, Konfl iktmanagement, Ent-wickeln einer Teamkultur

� Anleitung und Begleitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Professionelle Unterstützung der Teammitglieder im pädagogischen Alltag

� Öffentlichkeitsarbeit: Transparenz des Konzepts und Präsenz der Einrichtung in der Öffentlichkeit

� Unterstützende und beratende Begleitung von Familien: Erziehungsunterstützende Maßnahmen und Offenheit für die Bedürfnisse der Familien

� Funktion als Brücke zwischen Träger, Mitarbeitern und Familien: Vermittlung zwischen Interessen der Beteiligten zum Wohle der Gesamt-einrichtung

� Maßnahmen der Qualitätssicherung: Präsent sein für eine positive und qualitative Entwicklung der Einrichtung

� Pädagogischer Auftrag: Aktive Umsetzung des Bildungs- und Erziehungsauftrages sowie Anleitung zur Umsetzung

Persönlichkeit, Kompetenz,

fachliches Wissen

Wesentliche Tätigkeiten

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96 2 Anleiten

2.3.3 Anleiten durch Kommunikation

� Defi nition: Angeleitete GesprächeAngeleitete Gespräche sind Begegnungen mit einem Motiv und setzen die Transparenz eines Ziels voraus. In der Kommunikation gibt es weder richtige noch falsche Vorgehensweisen: Vorteilhafte Kommunikation ruft eine positi-ve oder gewünschte Reaktion des Gegenübers hervor.

In der geplanten Kommunikation, wie die Anleitung eine ist, gibt es verschie-dene Stufen: � die vorbereitende Planung � die Vorbereitung der eigenen Person � das kommunikative Miteinander � den Abschluss des Gesprächs � die Refl exion

Diese Stufen gleichen sich, egal, ob wir mit einer Gruppe, dem Team oder einer Einzelperson kommunizieren, während die Inhalte der einzelnen Stufen natürliche Unterschiede aufweisen.Der Hauptunterschied liegt hier in der Planung sowie in der Durchführung und dem kommunikativen Miteinander.

Die vorbereitende Planung

In der ersten Stufe der Kommunikation bereiten wir uns inhaltlich auf das Gespräch vor. Wir klären das Motiv und die Ziele des Gesprächs für uns und überlegen, wie wir diese vermitteln.Ziele und Motive der anleitenden Kommunikation sind: � Aufbauen und Vertiefen eines wertschätzenden Umgangs � Aufgaben klären und defi nieren � Arbeitsinhalte refl ektieren, auswerten und gegebenenfalls erweitern � Perspektiven defi nieren und zielorientiertes Handeln planen

Um zu planen, visualisieren wir unseren Gesprächspartner. Wir sehen uns Protokolle von eventuell vorausgegangenen Planungsgesprächen an und stel-len uns die Person in ihrer Gesamtheit vor: � äußeres Erscheinungsbild � persönliche Stärken � positive Merkmale der pädagogischen Arbeit � Beobachtungen � Eindrücke, Erfahrungen und Erlebnisse

Der äußere Rahmen orientiert sich an uns und unserem Gesprächspartner. Dabei zu beachten ist die Atmosphäre, die wir vermitteln möchten. Eine sach-liche Ebene erfordert genügend Raum und Platz, um effektiv arbeiten zu kön-nen und die nötige Distanz zu wahren. � Minimalistische Dekoration der Gesprächsecke � Ausreichend Platz

Stufen des Gesprächs

Inhaltliche Vorbereitung

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972.3 Anleiten von Einzelpersonen

� Mindestens ein zusätzlicher Stuhl für die Platzwahl und für einen eventuel-len Perspektivenwechsel

� Vielfältige Materialien für die aktive Vermittlung

Tipp für die Praxis

Erstellen Sie eine persönliche Checkliste für die Vorbereitung Ihrer Gespräche. Berücksichtigen Sie dabei

� Ziele und Motive des Gesprächs,

� Eindrücke und Beobachtungen,

� Materialien, die Sie benötigen, um souverän das Gespräch führen zu können,

� individuelle Rituale zur Vorbereitung des Gesprächs.

Mit dieser individuellen Liste entwickeln Sie Ihr eigenes Grundgerüst, das Sicher-heit schon vor dem Gespräch bietet. Überprüfen Sie diese Checkliste regelmä-ßig, da sich je nach Gesprächspartner kleine Unterschiede in der Vorbereitung ergeben können.

Die Vorbereitung der eigenen Person

Der erste Schritt vor einer anleitenden Kommunikation ist, die eigene Verfas-sung wahrzunehmen. Fragen dazu: Wie geht es mir heute? Welche Gefühle habe ich momentan? Denn gerade bei einem Gespräch, indem ich mein Gegenüber leiten und be-gleiten möchte, ist ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und Konzentra-tion gefragt. Diese beiden Komponenten können nur gewährleistet werden, wenn wir uns auf die Begegnung mit der anderen Person einlassen. Eigene Gefühle, belastende Probleme sind in der Anleitung eher hinderlich. Als zweiten Schritt versetzen wir uns in einen guten Zustand, dass uns das Gespräch wertschätzend durchführen lässt. Fragen dazu: Womit kann ich mich in einen guten Zustand versetzen? Was ruft ein Lächeln in mir hervor? Hier gibt es individuelle Möglichkeiten: Durch das Ansehen eines Fotos vom letzten Urlaub oder einem lachenden Gesicht an der Pinnwand, durch das Anhören einer Lieblingsmusik, durch das Riechen an einer Blume oder das Schmecken der Lieblingsschokolade. Je nach Typus und Vorlieben können wir durch einen Reiz ein angenehmes und positives Gefühl in uns hervorrufen. Die Wertschätzung vor der anderen Person erfordert es, mit einem positiven Auftreten in ein Gespräch zu gehen.Durch den dritten Schritt gewinnen wir an Stabilität und Stärke. Eine stabi-les Körperbewusstsein und eine Bodenhaftung im Gespräch sind von Vorteil. Dies verschaffen wir uns durch bewusstes Atmen und einen festen Stand auf dem Boden. Einige Male ein bewusst ein- und ausatmen sowie mit beiden Beinen auf dem Boden stehen, so konzentriert sich unser Bewusstsein auf das Hier und Jetzt.Diese drei Schritte dauern mit etwas Übung nur wenige Minuten und können unmittelbar vor dem Gespräch durchgeführt werden.

Welche Punkte gehören auf meine persönliche Checkliste?

Drei Schritte zur Vorbereitung

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98 2 Anleiten

Wahrnehmen der eigenen Person

Hervorrufen eines angenehmen

Zustands

Bewusstes Atmen und Bodenhaftung

Das kommunikative Miteinander

In der Kommunikation gibt es eine Vielzahl an Strategien und Theorien. Dies ist kein Wunder, denn schließlich kommunizieren wir fortwährend – ob mit uns selbst oder mit anderen Lebewesen.Nonverbale Kommunikation bedeutet Körpersprache, die durch Mimik, Gestik, Augensprache, Ticks (= ständig wiederkehrende Bewegungsabläufe, wie zum Beispiel permanentes Zurückstreifen einer Haarsträhne) und die Kör-perhaltung sichtbar wird.Vorsicht ist hier vor subjektiven Deutungen und Analysen geboten: Denn so müssen beispielsweise vor dem Körper verschränkte Arme nicht immer Ableh-nung bedeuten. Eine Person, die friert, kann sich durch verschränkte Arme wärmen. Wenn die Körperhaltung ein Unsicherheitsfaktor bedeutet, wird empfohlen, bei der Person die Bedeutung in Form einer Ich-Botschaft zu erfra-gen.Zum Beispiel: „Ich bemerkte, dass Sie Ihren Kopf schüttelten, als ich Ihnen eine Beobachtung schilderte. Wie kann ich dieses Kopfschütteln deuten?“Verbale Kommunikation bedeutet Sprache in Form von Wörtern, Reimen, Gedichten, Phrasen, Metaphern, Ausrufen.Beide Formen der Kommunikation besitzen eine hohe Bedeutung. Die non-verbale Kommunikation sehen und nehmen wir visuell wahr, deshalb hat sie oftmals mehr Gewicht als die verbale Sprache.

Inhalte nonverbaler und verbaler

Kommunikation prüfen

ÜBUNG Im Idealfall unterstützen sich Worte und Körpersprache gegenseitig. Dazu gibt es den „Spiegeltest“. Sprechen Sie eine Anweisung oder einen Satz laut aus.Stellen Sie sich nun vor einen großen Spiegel und sprechen Sie den gleichen Satz noch einmal.Achten Sie dabei auf Ihre Hände, Ihre Gesichtsmimik und Ihre Körperhaltung.

� Was nehmen Sie wahr?

� Unterstreicht Ihre Körpersprache das Gesagte?

� Würden Sie sich glauben und die Anweisung befolgen?

� Probieren Sie verschiedene Gesten zu der Aussage aus. Welche Geste wirkt un-terstützend? Welche vermittelt das Gegenteil?

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112 2 Anleiten

Strategien zur Beteiligung aller Team-/Gruppenmitglieder:

GedankensammlungDie Gedankensammlung ist eine Methode zur Partizipation aller Beteiligten.Jeder Teilnehmer schreibt seine Gedanken, Prioritäten oder Meinung zu einem vorgegebenen Thema auf. Diese Sammlung ist wertfrei, jeder Gedanke wird unkommentiert aufgenom-men. Das Ergebnis ist für alle Beteiligten sichtbar. Der Moderator strukturiert diese Sammlung anschließend mit der Gruppe in verschiedene Bereiche.

Konkretes AnsprechenKonkretes Ansprechen von Teilnehmern mit einer offener Fragestellung ist hilfreich, um alle Beteiligten zu aktivieren.Vorteilhaft ist ein Ritual, das bereits bei Entwicklungsprozessen eingeführt wurde, zum Beispiel ein Ball, welcher von Teilnehmer zu Teilnehmer gespielt wird. So können sich die Mitglieder darauf einstellen und bekommen durch dieses wiederkehrende Ritual Sicherheit in der Meinungsäußerung.

Übertreibung und Provokation

Es ist Teambesprechung in der Kindertagesstätte. Leiterin Sabrina Sommer leitet die Sitzung und überlegt gemeinsam mit dem Team, wie das Sommer-fest gestaltet wird. Sie bemerkt eine Müdigkeit bei den Teilnehmern und überlegt sich, wie sie zügig zu einem Ergebnis kommen kann.„Ich schlage vor, dass wir bei diesem Sommerfest achtzehn Spiele anbieten. So hat jede Erzieherin drei Spiele gleichzeitig zu betreuen!“, erklärt Sabrina Sommer ruhig und sieht bestimmt in die Gesichter des Fachpersonals. Die Erzieherinnen sehen sie an. Erzieherin Susanne Schmitt sagt: „Damit über-fordern wir uns und die Kinder!“ Die Gruppe überlegt und beschließt, dass jede Erzieherin ein Spiel anbietet und diese im Wechsel stattfi nden. Leiterin Sabrina Sommer ist mit diesem Ergebnis zufrieden.

Durch aktive Beteiligung wird

jeder zur Verantwor-tungsübernahme

aufgefordert.

Situation

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1273.1 Begleiten zur Qualitätssicherung

3.2 Begleiten der einzelnen Persönlichkeiten

� Individualität„Art, Besonderheit, Charakter, Ich, Eigenart, Natur, Persönlichkeit, Tempera-ment, Wissen, Wesensart“

(Duden, 2007, S. 510)

Die einzelne Persönlichkeit in der Gemeinschaft

Ein Teil des Ganzen zu sein, bedeutet

� sich im Team einzubringen und seine individuellen Stärken innerhalb des Teams einzusetzen,

� die eigene Meinung zu äußern und gleichzeitig bereit zu sein für Kompro-misse,

� eine Rolle aufgrund von Qualifi kationen anzunehmen und diese mit per-sönlicher Echtheit zu füllen,

� refl ektiert zu arbeiten,

� für Verläufe offen zu sein und sich aktiv zu beteiligen,

� unterstützt zu werden, um andere zu unterstützen.

ÜBUNGImpulsfragen zur individuellen Defi nition von Qualität

� Womit verbinde ich den Begriff „Qualität“ in meiner Einrichtung?

� Welche Qualitätsmerkmale sind mir wichtig?

� Wie defi nieren meine Mitarbeiter Qualität?

� Was ist den verschiedenen Zielgruppen in Bezug auf Qualität wichtig?

� Welche Aktion/Maßnahme verbinde ich mit Qualitätssicherung?

� Welche Qualität wäre mir persönlich wichtig zu erreichen? Warum?

� Qualität ist wichtig, weil:

FAZITDie Entwicklung von Qualität und die Qualitätssicherung in einer Einrichtung er-fordern einen fortlaufenden Prozess, bei dem das Team und der Einzelne Beglei-tung benötigt. Maßnahmen zur Qualitätssicherung, wie das konzeptionelle Arbei-ten, erfordern das Einbringen von Persönlichkeit in Kombination mit fachlicher Kompetenz der Leitung und ihrer Mitarbeiter. Begriffe, die mit Qualität in Verbin-dung stehen, wie Wertevorstellungen und die Inhalte des pädagogischen Arbei-tens, werden durch die Beteiligten defi niert, weiterentwickelt und refl ektiert.

Jede Persönlichkeit wird als wertvoller Teil der Gemein-schaft betrachtet.

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128 3 Begleiten

Die Begleitung der einzelnen Person

Ganz gleich, ob in konkreten Teamverläufen oder im Alltag, die Formen der Begleitung des Einzelnen verlaufen unterschiedlich, so wie die Persönlichkei-ten selbst wahrgenommen werden. Begleiten bedeutet,

� einer Person Aufmerksamkeit durch ein Tür- und Angelgespräch zu geben,

� einen anerkennenden Blick zu schenken,

� sich Zeit für ein gezieltes Einzelgespräch zu nehmen,

� Rituale zu entwickeln, die von Persönlichkeiten angenommen werden, bei-spielsweise an Geburtstagen,

� Interesse für Projekte und das Gruppengeschehen zu zeigen,

� aktiv zuzuhören und nachzufragen: „Was möchten Sie mir damit sagen? Wo wünschen Sie sich Unterstützung?“,

� Regeln der fairen Kritik zu beachten (siehe Kapitel 2.3.4),

� Wertschätzung durch fachliche Unterstützung zu gewähren.

Signale der Bereitschaft senden

Wichtig ist, Signale für Begleitung und deren Dringlichkeit zu setzen. In man-chen Fällen besteht dringender Handlungsbedarf, jemanden zu begleiten, während die Intention der Begleitung bei anderen Mitarbeitern vorbeugend und unterstützend ist. Begleitung und Unterstützung durch bestimmte Signale zu setzen, bedeutet

� durch eine offene Körperhaltung zu signalisieren: „Von mir bekommst du Unterstützung!“,

� erkennbare Zeichen der Begleitung zu setzen: „Steht die Bürotür offen, be-deutet das, ich habe Zeit für Anliegen und Unterstützung!“ – ein Schild an der Bürotür, das Offenheit oder auch Beschäftigtsein signalisiert,

� Blickkontakt zu jedem Einzelnen während Gruppen- oder Teamsitzungen,

� direktes Ansprechen und Einbeziehen der Einzelperson,

� verlässliches und durchschaubares Reagieren auf Personen, die Unterstüt-zung fordern: „Sie bekommen Unterstützung in einem Einzelgespräch, doch gerade habe ich ein dringendes Telefonat. Können wir in einer halben Stunde oder morgen Vormittag Ihr Anliegen besprechen?“,

� offene Fragen stellen, wie „Wo wünschen Sie sich Unterstützung?“ oder „Wie kann ich Sie bei diesem Schritt begleiten?“

Begleitung im Detail

„Ich möchte dich begleiten!“

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1293.2 Begleiten der einzelnen Persönlichkeiten

Jochen Herbst ist Leiter einer Kindertagesstätte, die sich gerade auf dem Weg zur integrativen Einrichtung von behinderten und nicht behinderten Kindern befi ndet. Eine Gruppe hat bereits das integrative Konzept umge-setzt und nun soll dieses auf alle Gruppen der Kindertagesstätte erweitert werden. Diese Entwicklung wird der Bedarfssituation der Einrichtung an-gepasst. Aufgrund seiner Erfahrung in der Begleitung von Menschen mit Behinderung wurde er vor einem Jahr als Leiter dieser Institution einge-stellt. Nun begleitet er diese Entwicklung und erkennt, dass eine intensive Arbeit mit den einzelnen Mitarbeitern in Form von Wissensvermittlung, des Weitergebens von Informationen und in Form von Einzelbegleitung notwendig ist.In der Beobachtung der einzelnen Mitarbeiter und der Familien erkennt er folgende Aufgaben seiner aktiven Begleitung:

� Informationen verständlich und durchschaubar weitergeben,

� Chancen und Möglichkeiten der neuen Aufgaben aufzeigen,

� neue Aufgabenbereiche defi nieren und in kleine Schritte unterteilen,

� Ängste vor Veränderung und Überforderung aufgreifen und bearbeiten,

� Teilnehmen an umfassenden Weiterbildungsmaßnahmen,

� Aufnehmen von regelmäßigen und maßgeschneiderten Fortbildungsan-geboten für alle Fachkräfte,

� Ermöglichen von fachlichem Austausch mit integrativen Institutionen,

� regelmäßige Refl exionsgespräche anhand einer dokumentarischen Ent-wicklung.

Jochen überlegt gemeinsam mit dem Träger der Einrichtung die Ziele mit allen Konsequenzen und Facetten, die sich daraus ergeben. Er unterteilt anschließend in Vorbereitung auf das Treffen mit dem gesamten Team die Teilbereiche in kleine Schritte. Aufgrund seiner Einschätzung und Beobach-tung der einzelnen Mitarbeiter erarbeitet er zunächst in Einzelgesprächen für jeden Beteiligten ein machbares Ziel, das anschließend im Gesamtteam vorgestellt wird. Daraus ergibt sich eine Einheit und ein erster Schritt zum pädagogischen Gesamtkonzept ist gemacht.

Situation

Veränderungen benötigen Begleitung.

Aktive Begleitung

Umfassende Vorbereitung des Begleiters

FAZITZum Begleiten gehört es, Zeit und Raum für den regelmäßigen Austausch mit der einzelnen Persönlichkeit anzubieten. Während Veränderungsprozessen innerhalb einer Einrichtung überlegt sich die Leitung im Vorfeld die Ziele und weitreichende Konsequenzen für den Einzelnen, um diese aufzuzeigen und begleiten zu können. Ein großer Vorteil in der Begleitung bei Zielführungsprozessen ist das Unterteilen der Maßnahmen in kleine Stücke. So ist der Verlauf überschaubar und kann Stück für Stück erarbeitet und begleitet werden.

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