LEITFADEN FÜR „RUNDE TISCHE“ - bfv.de · sich, ob der Moderator seinen Job gut gemacht hat. Das Rundgespräch im Speziellen Das Rundgespräch nimmt eine besondere Stellung ein,

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LEITFADEN FÜR

„RUNDE TISCHE“

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1. Vorbemerkungen

Der Ihnen vorliegende Leitfaden wurde durch die Arbeitsgruppe 7 „ Runder Tisch“ unter der Leitung von BFV-Schatzmeister Jürgen Faltenbacher erarbeitet und soll die Planung, Organisation und Durchführung von „Besprechungen“ in der Form von „Runden Tischen“ erleichtern und Tipps geben.

2. Mitglieder der Arbeitsgruppe

Jürgen Faltenbacher Schatzmeister Bayerischer Fußball-VerbandMaximilian Karl Bezirksvorsitzender OberpfalzMichael Meier U 30-Mitglied im VerbandsvorstandJürgen Pfau Kreisvorsitzender u. Mitglied im VSpA Lothar Rengsberger Jugendleiter SV DonaustaufGünter Huber stellv. Akademieleiter Bayerische Sparkassen-AkademieLydia Langheinrich Geschäftsstellenleiterin Bezirk Oberpfalz

3. Inhalt

Thema Seite„Roter Faden“ Runder Tisch 3 – 4Allgemeine Vorbemerkung - Besprechungen leiten - Anlage 1 5 – 10Themen am Runden Tisch (Beispiele) – Anlage 2 11Allgemeiner Teil – Wirkungsvoll Ziele formulieren – Anlage 3 12Spezielle Tipps zur Zielformulierung - Anlage 4 13-14Typische Gespräche – Anlage 5 15-16Strukturierte Gespräche – Anlage 6 17-19Fragen – Fragen - Anlage 7 20-28Moderation und Gesprächsleitung – Anlage 8 29-32Protokoll – Anlage 9 33Besprechungen moderieren – Anlage 10 34-3822 Tips für effi ziente Besprechungen 39

4. Quellenangaben

• Führungsgespräche und Moderation, AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH• Rhetorik und Kommunikation, Dr. Dieter w. Allhoff, Waltraud Allhoff• Wirkungsvoll Ziele formulieren, Ralf Senftleben• 13 Tipps um Ziele zu formulieren, Anne M. Schüller Marketing Consulting• Besprechungen leiten am runden Tisch, Christine Lendt• Die wichtigsten Fragearten, Akademie.de• Wichtige Prozessfragen, Krawiec Consulting• Besprechungen planen und moderieren, business-wissen.de• Besprechungen moderieren - Führungswissen für Vorgesetzte.de• 22 Tipps für effi ziente Besprechungen, Zeitblüten-Arbeitsmethodik.de

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Pro Amateurfußball„RUNDE TISCHE“Ein „Roter Faden“

1. Gespräche am „Runden Tisch“ Warum „Runder Tisch“-Gespräche?� Bestimmte Probleme lösen� Erfahrungen austauschen� Meinungen einholen� Standpunkte verdeutlichen� Ideen sammeln� Kommunikation mit den Vereinen vertiefen (auch mit Thema)

2. Themen am „Runden Tisch“ � Themen klar und präzise formulieren� Themen in Unterthemen bzw. noch besser in Fragestellungen untergliedern � Was soll zum jeweiligen Thema alles besprochen, ausgetauscht und diskutiert und ei-

ner Lösung zugeführt werden?� Pro Gespräch nur ein Thema besprechen

3. Welche Ziele soll und will man mit dem jeweiligen Thema beim „Runden Tischgespräch erreichen? � Je klarer die Ziele formuliert sind, umso besser kann man sie abarbeiten und kontrollie-

ren, ob man sie auch erreicht hat� Soll es sich um die Vorbereitung einer Entscheidung handeln?� Soll nach einer Diskussion eine gemeinsame abschließende Entscheidung getroffen

werden?� Soll das Gespräch am „Runden Tisch“ nur Infocharakter haben?� Ist es das grundsätzliche Ziele die Kommunikation turnusmäßig zu vertiefen (aber auch

mit einem Thema, ohne unbedingt ein Ergebnis)?

4. Wie formuliere ich Ziele? � Allgemeine Hinweise in der Anlage 3� Spezielle Tipps in der Anlage 4

Anlage 1 Defi nition und

Detailausführungen

Anlage 2Beispiele

Anlage 3Allgemeine Hinweise

Anlage 4Spezielle Tipps

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5. Organisation und Planung „Runder Tisch“ � Erste Gedanken bei der Planung

• Welches Thema?• Welche Zielgruppe?• Welche Ziele sollen erreicht werden?• Geplanter Zeitbedarf• Moderator (Leiter der Besprechung?)• Protokollführer?• Anzahl der Teilnehmer

6. Organisatorische Vorbereitung • Einzuladender Personenkreis• Einladende Räumlichkeiten• Sitzordnung „Runder Tisch“!• Werden audiovisuelle Organisationsmittel benötigt?• Sonstige Hilfsmittel (Kamera etc.)

7. Eröffnung und Ablauf der Besprechung am „Runden Tisch“ Optimale Abfolge in Anlage 5

8. Ablauf eines strukturierten Gesprächs Informationen dazu in der Anlage 6

9. Frageformen, die ein Gesprächsleiter/Moderator zu einem strukturierten Gespräch oder einer strukturierten Diskussion einsetzen kann Siehe dazu Anlage 7

10. Gesprächsleitung/Moderation Siehe dazu Anlage 8

11. Protokoll Informationen dazu in der Anlage 9

12. Besprechung moderieren Informationen dazu in der Anlage 10

13. Tipps22 Tipps für eine effi ziente Gesprächsführung

Anlage 5Weitere Ausführungen undHinweise

Anlage 5Weitere Ausführungen und Hinweise

Anlage 5

Anlage 6

Anlage 7

Anlage 8

Anlage 9

Anlage 10

Anlage 11

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Allgemeine Vorbemerkung - Besprechungen leiten

Erfolgreiche Gespräche am „Runden Tisch“

Kommunikation ist ein Standbein für unternehmerischen Erfolg (Ver-bandserfolg) und zufriedene Mitglieder/Vereine. Jeder Verband sollte re-gelmäßige Besprechungen einplanen. Diese Maßnahme fruchtet aber nur unter kundiger Leitung.

Das Meeting/der „Runde Tisch“ als Zeitfresser

Eine unprofessionell organisierte Besprechung erweist sich jedoch schnell als Zeitfresser: Viel „Gerede“ um nichts, Diskussionen, die am Thema vorbeigehen, und unklare Kompe-tenzen führen schließlich dazu, dass Aufwand und Ergebnis in keinem Verhältnis zueinan-der stehen. Oft verlassen Mitarbeiter den Konferenzraum mit dem Gedanken „Das hätte man sich auch sparen können“. Das hat, neben der verschwendeten Arbeitszeit, noch mehr negative Folgen: Viele Teilnehmer werden der nächsten Besprechung ablehnend gegenüber stehen. Nach dem Motto: „Da kommt ja doch wieder nichts dabei heraus.“

Führt ein Meeting zu keinem Ergebnis, kann das Hauptproblem eine fehlende oder unpro-fessionelle Leitung sein.

Wenn Gespräche ausufern…

Es liegt auf der Hand, dass ein Gespräch, an dem mehrere Personen beteiligt sind, schnell ausufert. Jeder bringt seine Vorstellungen und Befi ndlichkeiten ein, Teilnehmer provozie-ren sich gegenseitig. Kommentare wie „Bei der Gelegenheit möchte ich einmal anspre-chen, dass ... „ lenken von der Tagesordnung ab.

Ein Moderator gibt Strukturen vor

Die Talkshows machen es vor: Damit ein Gespräch Struktur hat, nimmt ein Moderator die Sache in die Hand. Er behält den roten Faden im Blick, greift ein, wenn die Teilnehmer über die Stränge schlagen und gewährleistet, dass der Zeitplan eingehalten wird. Er stellt sozusagen das Gerüst auf, das die Teilnehmer mit Inhalten füllen.

Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Durchsetzungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit und Organisationstalent sind die „Soft Skills“, die ein Moderator mitbringen muss. Auch Feingefühl ist nötig, damit sich niemand persönlich angegriffen fühlt, wenn er zum Beispiel bei unnötigen Ausschweifungen unterbrochen wird.

Anlage 1Pro Amateurfußball

Arbeitsgruppe 7„Runder Tisch“

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10 Tipps für erfolgreiche Besprechungen jeder Art

Neben der Gesprächsführung ist die Organisation entscheidend für den erfolgreichen Ver-lauf einer Besprechung. Und das gehört auf jeden Fall dazu:

1. Notwendigkeit: Ist ein Meeting erforderlich oder lässt sich die Angelegenheit z.B. auch durch eine Rundmail klären?

2. Teilnehmer festlegen: Alle relevanten Personen, aber nicht mehr als nötig

3. Der beste Zeitpunkt: Am besten vormittags oder am frühen Abend. Nach dem Mittagessen und am späten Nachmittag sinkt die Leistungskurve.

4. Dauer und Pausen: Nach spätestens 90 Minuten lässt die Aufmerksamkeit nach.

5. Worum geht es: Tagesordnung und Ziele festlegen.

6. Eine angenehme Umgebung: Achten Sie auf Tageslicht, ausreichende Raumgröße, gutes Klima, förderliches Mobiliar.

7. Der richtige Ort: Bei heiklen Themen kann es sinnvoll sein, die Besprechung in einer neutralen Umgebung abzuhalten.

8. Die Sitzordnung: Alle Teilnehmer sollten sich sehen können, Rangordnungen sind zu vermeiden. Ideal ist der „Runde Tisch“.

9. Hilfreiche Materialien: Je nach Bedarf Videobeamer, Flipchart, Notizblöcke für die Teilnehmer usw.

10. Verpfl egung: Kaltgetränke und Kaffee, eventuell kleine Snacks, sollten auf dem Tisch stehen.

Besprechungen leiten und moderieren

Eröffnen Sie die Besprechung, indem Sie alle Teilnehmer begrüßen und das Thema nen-nen. Kennen sich die Beteiligten nicht, ist eine kurze Vorstellungsrunde einzuplanen. Vor allem in einer steifen oder besonders verfahrenen Situation sollte genügend Zeit für Small Talk eingeräumt werden. Dann gehen Sie zur Tagesordnung über, stellen die Hauptpunkte und Ziele vor.

Der Moderator sollte sich allen Teilnehmern gegenüber neutral verhalten, eingebrachte Vorschläge und Gedanken weder bewerten noch kommentieren. Er führt mit zielgerichte-ten Fragen durch die Besprechung, wobei zwei Kategorien zu unterscheiden sind:

Offene Fragen, um Diskussionen einzuleiten: Die Antwort ist immer eine Aussage, eine Meinung, ein Gedanke.Geschlossene Fragen zielen auf Entscheidungen: Sie können nur mit ja, nein oder „Ich weiß nicht“ beantwortet werden.

Anlage 1Pro Amateurfußball Arbeitsgruppe 7„Runder Tisch“

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Protokoll und Schlusswort

Damit auch später jeder nachvollziehen kann, was im Einzelnen gesagt und vereinbart wurde, werden die Punkte einer Besprechung in einem Protokoll festgehalten. Ein Mitar-beiter übernimmt die Aufgabe des Protokollanten – am besten jemand, der nicht aktiv an der Besprechung teilnimmt.

Am Ende der Besprechung werden die erarbeiteten Punkte und Ziele noch einmal zusam-mengefasst und, je nach Situation, Aufgaben verteilt. Daran können Sie beim Folgetermin anknüpfen: Was wurde umgesetzt, was bleibt offen? Spätestens zu dem Zeitpunkt zeigt sich, ob der Moderator seinen Job gut gemacht hat.

Das Rundgespräch im Speziellen

Das Rundgespräch nimmt eine besondere Stellung ein, da es sich hier um ein Gespräch unter „Gleichgestellten“ handelt, welches im Rahmen einer modernen Unternehmens-führung und -organisation zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es gilt für Verhandlungen, Kompetenzen und Gruppenbesprechungen jeglicher Art, natürlich auch für Teams und Projektgruppen.

Der Teilnehmerkreis beim Rundgespräch kann sich aus Mitgliedern zusammensetzen, die der gleichen Ebene der Verbandshierarchie angehören.

Zu einem Rundgespräch können aber auch Mitglieder verschiedener Ebenen und Berei-che des Verbandes hinzugezogen werden. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es darum geht, das Wissen einzelner Fachleute, unabhängig von ihrer hierarchischen Stel-lung, für die Lösung der anstehenden Probleme nutzbar zu machen.

Der „Runde Tisch“ ist mehr als Symbol aufzufassen. Er soll symbolisieren, dass Hierar-chieebenen aufgehoben werden, dass jeder Platz an diesem Tisch so viel wert ist wie der andere. Zudem lässt die Sitzordnung an einem runden Tisch eine gleichberechtigte Dis-kussion aller Gesprächsteilnehmer zu. Ziel des Rundgesprächs ist immer, mittels Diskussionen bestimmte Probleme zu lösen, Erfahrungen auszutauschen, Meinungen zu sammeln und Standpunkte zu verdeutlichen.

Gerade turnusmäßige Rundgespräche besitzen einen beratenden und in erster Linie auch informativen Charakter. Sie können jedoch ebenso im Sinne von Projektgruppen als auch in Form von Ideenfi ndungssitzungen stattfi nden (Das könnte man nutzen, um die Kom-munikation mit den Vereinen grundsätzlich aufrecht zu erhalten. Aber auch dazu ist eine Tagesordnung notwendig).

In vielen Fällen ist es der Zweck des Rundgesprächs, mit Hilfe der Diskussion bestimmte Probleme zu lösen. Im Rundgespräch werden nicht vorgefasste Meinungen abgefragt, still-schweigend zur Kenntnis genommen oder weitergeleitet. Dazu braucht man keine Bespre-chung, es würde dann genügen, die gewünschten Feststellungen durch einen Fragebogen zu ermitteln. Im Rundgespräch geht es vielmehr darum, durch Rede und Gegenrede Er-fahrungen auszutauschen, Meinungen zu sammeln, Standpunkte zur Kenntnis zu geben und zu nehmen, durch das Gespräch mit den übrigen Teilnehmern abzuklären und aus Analyse, These und Antithese zu einer Synthese zu kommen.



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Für die Zusammensetzung des Teilnehmerkreises beim Rundgespräch gibt es zwei Mög-lichkeiten:

a) Das Rundgespräch fi ndet mit Vereinen/Mitarbeitern statt, d. h. alle Teilnehmer gehörendem gleichen Fußballverband an.

b) Zum Rundgespräch werden Mitarbeiter verschiedener Ebenen des Verbandes hinzuge-zogen. Sie sollen jeweils aus ihrer Sicht zu den anstehenden Fragen Stellung nehmen.

Während des Gesprächs sind die Teilnehmer einander gleichgeordnet. Unabhängig von ihrer Stellung haben ihre Stimmen in der Besprechung gleiches Gewicht. Man will auf die-se Weise Wissen und Können der einzelnen Fachleute ohne Rücksicht auf ihre Position für die Lösung der anstehenden Probleme einsetzen. Die fachliche Qualifi kation des Einzelnen und seine Fähigkeiten zur Zusammenarbeit bestimmen die Auswahl. Allerdings ist es ratsam, in solchen Fällen bei der Zusammensetzung zu berücksichtigen, dass die Teilnehmer möglichst in keinem direkten Unterstellungsverhältnis zueinander ste-hen. Sonst sind sie in der freien Meinungsäußerung naturgemäß gehemmt.

Befugnisse „Runder Tisch“

Die Befugnisse des Gremiums, das ein Rundgespräch zu führen hat, können unterschied-lich sein. So kennen wir das Rundgespräch, das - ähnlich wie die Mitarbeiterbesprechung - der Vorbereitung einer Entscheidung auf höherer Ebene dient und ausschließlich bera-tenden Charakter hat.

Ebenso aber ist es möglich, im Rundgespräch bereits zu bestimmten Entscheidungen zu kommen, die unmittelbar durchgeführt werden. In diesem Fall besitzt das Gremium, das das Rundgespräch durchführt, Entscheidungsbefugnis.

In beiden Fällen wird das Ergebnis durch Abstimmung nach parlamentarischen Spielre-geln herbeigeführt. Dabei kann es, so wie wir es auch in der Politik kennen, zu einem Majoritätsgutachten (Mehrheitsgutachten) oder einem bzw. mehreren Minoritätsgutachten (Minderheitsgutachten) kommen.

Hier unterscheidet sich das Rundgespräch grundsätzlich von der Mitarbeiterbesprechung, in der der Vorgesetzte nach erfolgter Beratung durch seine Mitarbeiter seine Entscheidung trifft, also keine Beschlussfassung durch Abstimmung erfolgen darf.

Da das Rundgespräch ein Element des normalen Arbeitsablaufes ist, unterliegt es kei-ner Genehmigungspfl icht des nächsthöheren Vorgesetzten oder einer zentralen Stelle des Verbandes. Das heißt, jeder Mitarbeiter, der es auf Grund der ihm übertragenen Aufgaben für notwendig erachtet, hat die Möglichkeit, sich mit Kollegen zu einem Rundgespräch zu-sammenzufi nden, ohne, dass er vorher um Erlaubnis fragen muss. Man würde sonst die kollegiale Zusammenarbeit unnötig erschweren und verbürokratisieren, ja zum Teil prak-tisch unmöglich machen.

Die Information über „runde Tisch-Gespräche“ erfolgt in der Regel durch die Übermittlung des Ergebnisprotokolls.

Es enthält - wie beim Protokoll der Mitarbeiterbesprechung, das ja auch ein Ergebnisproto-koll ist - neben den üblichen Formalien, wie Ort, Zeit und Namen der anwesenden Teilneh-mer der Besprechung, die wichtigsten Argumente und Gegenargumente, die schließlich


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zu dem Ergebnis geführt haben. Dabei werden die Namen derjenigen, die sie vorgebracht haben, nicht fi xiert. Lediglich dann, wenn ein Teilnehmer den Wunsch äußert, seine abwei-chende Meinung zu Protokoll zu nehmen, geschieht dies unter Nennung seines Namens.

Das Protokoll darf nicht eher weiter geleitet werden, bis sämtliche Gesprächsteilnehmer es gesehen oder in der vorliegenden Fassung genehmigt haben. Werden Änderungswünsche geäußert, so müsse sie im Protokoll berücksichtigt werden. Erst nach dieser Abstimmung wird das Protokoll dem Vorgesetzten und anderen in Frage kommenden Stellen übermit-telt.

Zielsetzung des Rundgesprächs

Das Rundgespräch kann auf allen Ebenen im Hinblick auf zwei Zielsetzungen angewendet werden:

a) Vorbereitung einer Entscheidung, die auf nächsthöherer Ebene getroffen wird

Der Vorgesetzte kann sich selbst aus der Diskussion um das Problem solange heraushal-ten, bis im Kollegenkreis auf der ihm unterstellten Ebene alle Vorklärungen erfolgt sind. Dies kann so weit gehen, dass im Rahmen des Rundgesprächs bereits die Linie der Bera-tung des nächsthöheren Vorgesetzten festgelegt wird.

b) Herbeiführung einer Entscheidung, die von der Sache her auf diese Ebene gehört, aber von einem allein nicht getroffen werden kann, durch Beschlussfassung im Rundge-spräch unter Kollegen

Hier vollzieht sich die Entscheidungsfi ndung ohne Einschaltung des Vorgesetzten.

In diesen Fällen geht die Anregung zur Durchführung des Rundgesprächs häufi g von Vor-gesetzten aus. Sie kann aber auch aus dem Kreis der Mitarbeiter kommen.

c) Informationsaustausch

Stellung des Gesprächsleiters

Oft wird angenommen, dass eine Besprechung, bei der sich die einzelnen Teilnehmer ge-genseitig weder über- noch unterstellt sind, ohne jede Leitung ablaufen könnte und sich von alleine regeln würde. Dies ist jedoch ein Irrtum. Tatsächlich ist eine klare Diskussions-leitung die wichtigste Voraussetzung für das Gelingen eines Rundgesprächs.

Selbst wenn die Teilnehmer mit den besten Absichten zusammenkommen, um ihre Mei-nungen im Interesse der Sache zu äußern, kann sonst das Besprechungsergebnis nur allzu leicht folgendermaßen aussehen:

Wertvolle Zeit ist „verredet“ worden, ein Resultat ließ sich nicht erzielen. Jeder warf das in die Debatte, was ihm unter seinen Gesichtspunkten wichtig erschien. Niemand hat die verschiedenen Äußerungen koordiniert und in ein System gebracht. Kein Wunder, dass die Teilnehmer mit einem Gefühl des Unbehagens wieder an ihre Arbeit zurückkehren.



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Dem muss durch eine kluge Diskussionsleitung vorgebeugt werden:

1) Der Leiter des Rundgesprächs sollte vom Einladenden bestimmt werden.2) Es wäre wünschenswert, wenn er eine Moderationsausbildung hätte.3) Optimal ist es immer, wenn der Moderator ein Externer ist, oder einer der nicht unmittel-

bar mit dem Thema befasst ist (kann auch BFV-Mitarbeiter oder Konfl iktmanager sein).

Eine Gefahr liegt nahe (wenn es kein „neutraler Moderator“ ist), wenn die Meinungen der Teilnehmer hart aufeinander prallen, sich die unterschiedlichen Erfahrungen auf keinen ge-meinsamen Nenner bringen lassen und es unmöglich scheint, Schlussfolgerungen daraus zu ziehen, die von allen Teilnehmern anerkannt werden.

Deshalb ist es besonders wichtig, klare Regeln für das Verhalten des Gesprächsleiters aufzustellen, die eine faire Verhandlungsführung sichern.

Der Protokollführer im Rundgespräch soll grundsätzlich nicht mit dem Diskussionsleiter identisch sein. Mit Hilfe der Protokollführung durch einen anderen Gesprächsteilnehmer will man einer persönlichen Auslegung der Ergebnisse durch den Diskussionsleiter vor-beugen. Dieser wäre auch überfordert, wenn er zusätzlich das Protokollieren übernehmen sollte. Deshalb soll er gleich zu Beginn des Rundgesprächs einen Teilnehmer auffordern, Protokoll zu führen.

Das Protokoll ist ein Ergebnisprotokoll. Neben den üblichen Formalien (Ort. Zeit und An-gabe der anwesende Teilnehmer) werden - wenn überhaupt - Argumente und Gegenargu-mente ohne Namensnennung fi xiert. Das Ergebnis (zumeist der Beschluss), nicht etwa der Verlauf des Rundgesprächs, wird protokolliert. Lediglich dann, wenn ein Teilnehmer den Wunsch äußert, seine abweichende Meinung zu Protokoll zu nehmen, geschieht dies unter Nennung seines Namens.

Diskussionsleitung und Verhalten der Teilnehmer

Die Leitung des Rundgesprächs ist eine sehr schwierige, aber auch eine besonders inter-essante Aufgabe. Da der Diskussionsleiter nicht Vorgesetzter, sondern gleichberechtigter Gesprächspartner ist, ist seine Stellung erheblich schwächer als die eines Vorgesetzten in der Mitarbeiterbesprechung. Dazu kommt, dass Kollegen untereinander oft wesentlich här-ter diskutieren als in Gegenwart eines Vorgesetzten. Dies hat einerseits den Vorteil, dass die Meinungen offener ausgesprochen werden, als es manchmal in der Mitarbeiterbespre-chung der Fall ist, andererseits geht es dabei aber auch nicht selten recht undiszipliniert zu, so dass die Diskussionsleitung wesentlich erschwert ist. Für den Leiter des Rundge-sprächs kommt es nunmehr darauf an, den kollegialen Ton zu treffen, den ein Gespräch unter Gleichgestellten erfordert, gleichzeitig aber auch die Gesprächsautorität zu wahren. Beides ist nicht leicht miteinander zu vereinbaren.

Deshalb sollte sich der Diskussionsleiter bei seinem Vorgehen an ein gewisses Schema halten, das ihm die Erfüllung seiner schwierigen Aufgabe wesentlich erleichtert.

Wenn das Rundgespräch Erfolg haben soll, müssen sich alle Teilnehmer an die geltenden Spielregeln halten. Am Verhalten der einzelnen Teilnehmer im Rundgespräch zeigt sich, ob sie zu einer kollegialen Zusammenarbeit fähig sind. Wie bei der (neutralen) Diskussi-onsleitung in der Mitarbeiterbesprechung gelten auch beim Rundgespräch die speziellen Vorgehensweisen und Techniken, wie wir sie im Kapitel „Moderation“ behandeln.


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Themen am „Runden Tisch“ (Beispiele)

1. Neugestaltung der Wechselgebühren

Information und Austausch/ Kommunikation

• Was hat sich seit 2002 im BFV- Haushalt getan?• Was sieht der Verband für die Zukunft voraus?• Was hat er deshalb mit Mehrheitsbeschluss veranlasst?• Welche konkreten Ziele verfolgt er mit der Neugestaltung/ Erhöhung der Wechselge-

bühren?• Woran merken die Vereine, dass die Ziele des BFV zum Wohle der Vereine umgesetzt

und erfüllt werden?• Welche Anregungen oder weiteren Aufklärungsbedarf haben die Vereine noch?

2. Spielklassenreform unterhalb der neuen „Regionalliga Bayern“

1.Teil: Info/ Input über die Grundgedanken:

• Warum ist eine Spielklassenreform erforderlich?• Was ist das Ziel und wofür?• Was hat die Aussprache mit den geladenen Vereinsvertretern und den Funktionären

des BFV ergeben?• Welche Vorteile bringt diese Reform für wen?• Was könnte eventuell ein Nachteil sein?• Welche Vorteile stehen bisher eventuellen Nachteilen gegenüber?• Wie sieht die derzeitige Bilanz (ohne die Vertreter der Bezirke gehört zu haben, die

heute aber befragt und mit denen natürlich diskutiert wird), das Fazit der Bayernliga und Landesligavertreter aus?

2.Teil: „Problemlösungsdiskussion“

• Um welche Ziele geht es den Bezirken nach Info über den Stand der bisherigen Diskus-sion (Bad Gögging)?

• Welche Vorteile und eventuelle Nachteile hätte das bisher Diskutierte für die Bezirke?• Welche Bilanz, welches Fazit kann nach Diskussion mit den Bezirken gezogen wer-

den? kleinster gemeinsamer Nenner • Wie wäre die Umsetzung im Detail geplant?• Wie würde das Zeitfenster aussehen?• Wer beschließt letztlich die ganze Reform?

Unbedingt dazu eine Zeitschätzung je Punkt!

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Allgemeiner Teil: Wirkungsvoll Ziele formulieren

Achten Sie auf die Formulierung Ihrer Ziele!

Die genaue Formulierung Ihres Ziels ist sehr wichtig. Die Formulierung Ihres Ziels kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Beachten Sie deshalb folgende Regeln:

Regeln für die Formulierung von Zielen

Hier fi nden Sie wichtige Hinweise für die Formulierung Ihrer Ziele - zunächst im Überblick:

1. Zur Größe Ihrer Ziele

Ihr Ziel sollte die richtige Größe haben. Es sollte nicht zu groß und damit vielleicht uner-reichbar sein, aber auch nicht zu klein und unbedeutend.

2. Ihre Ziele sollten nicht von anderen Personen abhängen

Es nutzt nichts, sich Ziele zu setzen, bei denen andere Menschen der bestimmende Faktor über Ihren Erfolg sind, weil Sie darauf keinen Einfl uss haben.

3. Achten Sie genau auf die sprachliche Formulierung!

Ziele sollten immer positiv und in der Gegenwart formuliert sein. Beschreiben Sie so viele Details wie möglich. Schreiben Sie zusätzlich auch Ihre Motivation zu dem jeweiligen Ziel auf und formulieren Sie immer auch, was Sie behalten wollen!

4. Machen Sie Ihr Ziel messbar!

Die Messbarkeit eines Zieles ist wesentlich dafür, dass Sie überprüfen können, ob und wann Sie ein Ziel tatsächlich erreichen. Machen Sie deshalb Ihr Ziel messbar!

5. Die ersten Schritte

Schreiben Sie zu jedem Ziel immer auch die ersten Schritte auf, die Sie unternehmen wol-len, um es zu erreichen! Erst durch konkrete Handlungen in Richtung des Ziels bekommt Ihr Ziel Energie.


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Spezielle Tipps zur Zielformulierung12 Tipps, wie Sie erfolgreich Ziele formulieren und erreichen

Menschen, die ein klares Ziel vor Augen haben, Durchhaltevermögen zeigen und ein ho-hes Maß an Flexibilität mitbringen, sind ebenso im privaten als auch im berufl ichen Kontext selbst dann erfolgreich, wenn es in ihrem Umfeld kriselt oder kracht. Ihr Erfolgsgeheimnis: Sie wissen, wo sie hin wollen, weil sie die eigenen Ziele deutlich formulieren.

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger“, hat es der römische Philosoph Seneca treffend auf den Punkt gebracht, woran sich der Erfolg bemisst. Nur wer sich seines Ziels bewusst ist, kann dieses auch erreichen. Konkrete Ziele ermöglichen eine detaillierte Planung, eine fokussierte Umsetzung und eine wirkungsvolle Kontrolle. Sie bringen Klarheit, geben Sicherheit und schaffen Vorfreude auf das Ergebnis. Die folgenden 13 Tipps geben Ihnen Hilfestellung, wie Sie erfolgreich Ziele formulieren:

Tipp 1: Optimistisch sein

Gehen Sie optimistisch an Ihren Zielfi ndungsprozess heran! Die Zukunft ist voller Erfolgs-chancen! Ein Ziel soll begehrenswert sein, damit es lohnend ist, sich dafür ins Zeug zu legen. „Think big“, sagen dazu die Amerikaner.

Tipp 2: Schriftlich notieren

Schreiben fordert das Denken heraus. Formulieren Sie also Ihre Ziele immer schriftlich! Diese bekommen damit etwas Fassbares, so als wollten sie zum Leben erweckt werden. Deponieren Sie das Schriftstück an einem wichtigen Ort - wenn Sie mögen, verbunden mit einem kleinen ‚Viel-Glück-Ritual‘! Lesen Sie Ihr Ziele-Papier immer wieder, am besten laut!

Tipp 3: Als Zielfoto formulieren

Formulieren Sie Ihre Ziele als Zielfoto, also als bereits realisierten Zustand! Zum Beispiel so: „Am 31. 12. 2008 haben wir x verlorene profi table Kunden zurück gewonnen.“ Quan-titative, also mit konkreten Zahlen verbundene Ziele (Ergebnisse/Termine) machen diese messbar und damit steuerfähig.

Tipp 4: Auf die Wortwahl achten

Formulieren Sie Ihre Ziele verständlich, konkret und präzise in der Ich- oder Wir-Form! Wählen Sie Ihre Worte sorgfältig! Verwenden Sie nur positive Begriffe! Meiden Sie Worte wie „keine“, „nicht mehr“ oder „nur“! Begriffe prägen Denkweisen - und damit Verhalten! Hüten Sie sich vor Konjunktiven wie „könnte“ oder „sollte“ sowie vor „Weichmachern“ wie „möglichst“, „teilweise“, „eigentlich“ oder „ungefähr“! Solche Worte behindern den Glauben an das Machbare.

Tipp 5: Realistisch bleiben

Setzen Sie Ihre Ziele ambitioniert, aber erreichbar! Für einen Hochspringer, der 2,00 Meter packt, sind 2,05 Meter eine Herausforderung, 2,50 Meter dagegen Utopie. Andererseits: Bequeme Ziele motivieren nicht - sie machen nur faul.



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Tipp 6: Weniger ist mehr

Wenige große Ziele sind besser zu packen als viele kleine. Setzen Sie Prioritäten! Und wählen Sie mindestens ein Ziel, das schnelle Erfolge verspricht! „Quick-Wins“ setzen das Glückshormon Dopamin frei und spornen zu größeren Taten an.

Tipp 7: Hürden berücksichtigen

Überlegen Sie, was Sie daran hindern könnte, Ihre Ziele zu erreichen! Hindernisse von außen, die später als ‚Sündenböcke‘ herhalten müssen, sind unakzeptabel. Halten Sie einen Plan B (= besser-als-erwartet-Szenario) und einen Plan S (= schlechter-als-erwartet-Szenario) parat, damit Sie im Fall des Falles schnell reagieren können!

Tipp 8: Vereinsvertreter involvieren

Wenn es um unternehmerische Ziele geht, beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Zielfi ndung und vor allem in die anschließende Maßnahmenplanung mit ein! Nur, woran sie selbst Anteil hatten, werden Mitarbeiter unternehmerisch mittragen und aktiv unterstützen. Die bloße Kommunikation bereits festgelegter Ziele reicht nicht. Wer arbeitet schon gern nach fremden Vorgaben?

Tipp 9: Die Umsetzung planen

Planen Sie die Umsetzung Schritt für Schritt in konkreten Zeitabschnitten! Beginnen Sie zügig und mit großer Entschlossenheit! Der erste Schritt ist bekanntlich der schwerste, denn hierbei muss die Komfortzone verlassen werden. „Der Anfang ist schon die Hälfte des Wegs“, sagte dazu der chinesische Religionsstifter Konfuzius.

Tipp 10: Über Ziele reden

Sprechen Sie immer wieder mit anderen Menschen wie beispielsweise Familienangehöri-gen, Freunden und Arbeitskollegen über Ihre Ziele! Dadurch schaffen Sie sich selbst etwas Druck und erreichen ihre Ziele in aller Regel schneller als Sie erwarten.

Tipp 11: Ziele visualisieren

Lassen Sie vor Ihrem inneren Auge einen Film ablaufen! Der Titel lautet beispielsweise: Heute in einem Jahr. Malen Sie diesen Film groß, spannend und bunt! Sehen Sie sich Ihre Zukunft im Geiste regelmäßig an! Teilen Sie diese ‚Vision‘ mit Ihren Mitarbeitern und Freunden!

Tipp 12: Lob aussprechen

Sprechen Sie allen, die zum Erreichen Ihres Zieles beitragen, Wertschätzung und Aner-kennung aus, sobald die ersten Zwischenziele erreicht wurden! Verknüpfen Sie das Zwi-schenlob immer mit dem Ausblick auf das Endziel!


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Typische Gespräche

Besprechung, Konferenz, Meeting

Die Grundsätze für eine effektive Gesprächsführung wurden bereits in Kapitel 1 ausführlich behandelt. Die folgende Checkliste und ihre zusätzlichen Hinweise können die Vorbereitung einer Be-sprechung erleichtern und den wesentlichen Ablauf stichwortartig sichtbar machen.

1. Vorbereitung

Tagesordnungspunkte, Inhalte, Probleme • rechtzeitige Information über die Besprechungspunkte • evtl. Vorgespräche mit den späteren Teilnehmern über Inhalte und Probleme • Aufstellen der (vorläufi gen) Tagesordnung

Teilnehmer, Einladungen • frühzeitige Planung, wer einzuladen ist (Schon manche Besprechung ist „geplatzt“ oder

im Sande verlaufen, weil die entscheidenden Personen nicht eingeladen waren.) • rechtzeitige (!) Einladung mit Zusendung der Tagesordnung und - wenn möglich - einer

Teilnehmerliste (evtl. frühe Terminabsprache mit besonders wichtigen Teilnehmerinnen und Teilnehmern)

• evtl. Ladungsfristen (der Geschäftsordnung) beachten

Raum • für die Teilnehmerzahl passende Größe (Zu kleine Räume können Aggressivität för-

dern, zu große Räume lassen evtl. keine Atmosphäre aufkommen.) • organisatorische Vorbereitung: der Raum muss offen, gelüftet und geheizt sein etc.

Sitzordnung • Bedeutung der Sitzordnung für den Ablauf kommunikativer Prozesse. • Können sich alle Teilnehmer sehen? (Anordnung der Tische in U-Form, im Rechteck,

runder Tisch etc.; Wer sorgt dafür, dass vor Konferenzbeginn alles rechtzeitig herge-richtet wird?)

Technische Hilfsmittel • sich vorher informieren: Was wird gebraucht (evtl. von wem)? Overheadprojektor, Tafel,

Video, Flipchart, Beamer etc. • Wer besorgt diese Hilfsmittel?

Zeitpunkt und Dauer • realistische Zeitplanung • nicht nur den Zeitpunkt des Beginns, sondern auch das geplante Konferenzende in der

Einladung angeben • Übrigens: Teilnehmer sind nicht zu jeder Tageszeit gleichermaßen gesprächsbereit!

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Protokollart und Protokollführer • Soll ein Ergebnis- oder ein Verlaufsprotokoll angefertigt werden? • Wird mit sog. Protokollnotizen gearbeitet, über die noch während der Besprechung ver-

bindlich abgestimmt wird? • Wer führt das Protokoll? (Protokollführer haben oft einen entscheidenden Einfl uss auf

die Formulierung!) • Protokollführer möglichst vorher bestimmen.

Dem Protokoll kommt für das Gesprächsergebnis und die Gesprächszufriedenheit der Teilnehmenden eine besondere Bedeutung zu.

2. Eröffnung der Besprechung

• pünktlicher und offi zieller Beginn • Begrüßung• evtl. allgemeine Hinweise (z. B. auf Pausen, Essenszeiten etc.) • Stellenwert der heutigen Besprechung: Inhalte und Bedeutung Besprechungsziel(e) • Festlegung der endgültigen Tagesordnung

3. Ablauf der Besprechung

Für jeden einzelnen Tagesordnungspunkt gilt:

a) Vorstrukturierung (gemeinsame Gesprächsplanung) • verschiedene Aspekte und Problemkreise • evtl. Abgrenzung, Einschränkung, Ausklammerung• Gliederung, Gedankengang, d. h. Festlegung der Reihenfolge der zu besprechen-

den Aspekte

b) Besprechung der einzelnen Aspekte in der oben festgelegten Reihenfolge jeweils mit Zwischenzusammenfassung und evtl. ProtokolInotiz

c) Ergebnis und Zusammenfassung des jeweiligen Tagesordnungspunktes, evtl. mit ab-schließender Verlesung und Genehmigung aller Protokollnotizen zu diesem Tagesord-nungspunkt

d) deutlicher Abschluss des jeweiligen Tagesordnungspunktes und Übergang zum nächs-ten TOP

4. Abschluss

• Endzusammenfassung mit Hervorhebung der wichtigsten Beschlüsse• evtl. genaues Festlegen des weiteren Vorgehens (mit erneuter Protokollnotiz!) • evtl. Vereinbarung des nächsten Termins • Dank und offi zieller Abschluss

5. Nachbereitung

• sofortige Protokollweitergabe • Umsetzung der Beschlüsse, Wiedervorlagen etc.


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Strukturierte GesprächeUnter den Begriff strukturierte Gespräche subsumieren wir alle Gespräche, in denen es um die Klärung von Sachfragen geht, um den Austausch von Informationen und Meinungen, um das Lösen von Sachproblemen etc.

Die Besprechung ist die allgemeine Grundform des strukturierten Gespräches!Der prinzipielle Ablauf einer Besprechung ist auf viele und sehr unterschiedliche Ge-sprächssituationen anwendbar, z. B.:• Diskussion über ein festgelegtes Thema• Verhandlungen• Konferenzen• Meetings• „Runder Tisch“

aber auch genauso bei • Aussprachen im Anschluss an ein Referat, • Sitzungen von Projektgruppen, • Problemlösungs-Gesprächen, • Unterhaltungen im privaten Kreis, wenn es etwa um eine gemeinsam zu treffende Ent-

scheidung geht, etc.

Das Einhalten der einzelnen Stufen im folgenden Schema macht Besprechungen zielge-richteter, schneller, für alle Teilnehmer befriedigender und insgesamt effektiver. Missver-ständnissen wird vorgebeugt, Abschweifungen vom Thema werden verhindert, die Klärung von Sachfragen verläuft insgesamt zufriedenstellender.

Der unten beschriebene Ablauf eines strukturierten Gespräches ist als Grundschema für alle Besprechungen zu einer Thematik anzusehen. Bei mehreren Tagesordnungspunkten wiederholen sich die Phasen 3 bis 5 entsprechend. In vielen nicht-strukturierten Gesprächen versuchen häufi g einzelne Gesprächspartner, während des Gespräches die nicht erfolgte gemeinsame Gesprächsplanung (s. u., Phase 3) nachträglich zu erreichen. Es kommt dann zu Äußerungen wie „Vielleicht sollten wir jetzt erst klären...“, oder „An dieser Stelle sollten wir überlegen...“, oder „Jetzt führt es uns nicht weiter, wenn wir nicht erst….“.. Diese Beiträge bezeichnen wir, im Gegensatz zu sog. Sachbeiträgen, als „Strukturierungs-beiträge“, weil sie den Versuch machen, dem Gespräch eine „Struktur“, einen sinnvollen inhaltlichen Ablauf zu geben.



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Ablauf eines strukturierten Gespräches einer Besprechung:

Gesprächsvorbereitung z.B: Unterlagen, Raum, Sitzordnung, Zeit, Tagesord-nung, Einladung etc.

Gesprächs-Eröffnung je nach Gesprächssituation: z.B. Begrüßung, Dank an die Teilnehmer, Hinweis auf die Referenten, Referen-tinnen etc.

Gesprächs-Anlass Warum und mit welchem Ziel sprechen wir jetzt in die-sem Kreis über dieses Thema (Abklärung von Motivati-on und Intention)?

Gemeinsame Gesprächsplanung (Strukturierungsphase)

a) Sammeln von Problemkreisen bzw. Schwerpunk-ten, Detailaspekten

b) evtl. Themaeinschränkung bzw. Themabeschrän-kung

c) Festlegung der Reihenfolge der Problemkreise, Ge-dankengang

Gesprächs-Verlauf a) Gesprächs-Anstoß; er bringt den ersten Problem-kreis ins Gespräch.

b) Diskussion über den ersten Problemkreis c) Zwischenzusammenfassung des ersten Problem-

kreises; erstes Teilergebnis d) Frage, ob damit dieser erste Punkt abgeschlossen

werden kann; a) - b) - c) - d) mit dem zweiten Pro-blemkreis; a) - b) - c) - d) mit dem dritten Problem-kreis etc., je nach der Komplexität des Themas, d. h. der Anzahl der verschiedenen Problemkreise

Gesprächsabschluss je nach Gesprächssituation: z.B. Festhalten des Er-gebnisses, Endzusammenfassung, Abstimmung, Ar-beitsprotokoll etc.

Drei Punkten im strukturierten Gespräch kommt eine besondere Bedeutung zu:

1. Zum Gesprächsanlass

Der Anlass eines Gespräches sollte zu Beginn auch dann genannt werden, wenn er offen-sichtlich feststeht und allen Gesprächsteilnehmern bekannt ist (bzw. sein sollte). Grund-sätzliche Missverständnisse klären sich oft bereits hier, Kompromissmöglichkeiten bahnen sich an.Es ist wichtig, bereits vor Beginn des eigentlichen Gespräches zu wissen: Geht es nur um einen Meinungsaustausch oder muss am Ende abgestimmt werden? Werden in die-sem Gespräch Vorschläge erarbeitet oder Beschlusse mit Konsequenzen gefasst? Wollen (müssen) wir uns heute bereits einigen?


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2. Zur gemeinsamen Gesprächsplanung

Der eigentlichen Sach-Diskussion geht ein Gespräch über das Gespräch voraus, in dem die zu behandelnden Punkte angesprochen und gesammelt werden. Dies dient vor allem der inneren Logik des Gesprächs, es gibt den Gesprächsverantwortlichen die Möglichkeit, bei Abschweifungen einzuschreiten. Darüber hinaus werden manche Sachfragen bereits vorab geklärt. Wichtigster Grundsatz für die Strukturierungsphase: nicht diskutieren, debattieren, argu-mentieren, sondern die Struktur des kommenden Gespräches festlegen. Diese gemeinsame Gesprächsplanung ist eine zeitlich begrenzte kurze Phase. Hier ist eine straffe Gesprächsleitung oft notwendig, sonst wird vielleicht bereits vor dem eigentli-chen Gespräch alles zerredet. In der Regel gehört es zur Gesprächsvorbereitung für den Leiter, sich über den möglichen Verlauf des Gespräches schon vorher Gedanken zu machen. Aber er sollte trotzdem keine Struktur vorgeben, an die sich dann erfahrungsgemäß doch niemand hält, sondern be-wusst die Phase der gemeinsamen Gesprächsplanung versuchen.

3. Zur Zwischenzusammenfassung

Zusammenfassungen verdeutlichen den gegenwärtigen Stand der Diskussion, beugen Missverständnissen vor, klären ab und stellen die weiteren Gesprächsbeiträge auf eine neue Basis.

Hinweise für Besprechungsteilnehmer

Neben dem Besprechungsleiter haben auch Besprechungsteilnehmer bei der Vorberei-tung vieles zu bedenken, z. B.:

• Wer ist Leiter(in)? (Welche Position vertritt er/sie?) • Wer sind die anderen Teilnehmenden? • Was wird in welcher Reihenfolge besprochen? Möchte ich an dieser Reihenfolge etwas

ändern? • Welche Interessenkonfl ikte sind zu erwarten? • Wie kann ich meine Position vertreten/begründen, was ist beweisbar? • Welche Unterlagen muss ich herrichten, mitnehmen, evtl. für die anderen Teilnehmer

vervielfältigen? • Welche Strategie muss ich verfolgen?

Für Leiter wie Teilnehmer gilt: Nur eine gründliche Vorbereitung sichert einen befriedi-genden Verlauf der Besprechung und hinterher vertretbare Vereinbarungen.



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Fragen – Fragen

1. Direkte Informationsfragen

Es gibt eine Vielzahl von Fragearten. Die jeweilige Bezeichnung ist bei den wichtigsten in der Regel feststehend. Manche werden aber im Laufe der Zeit umbenannt, und es werden auch immer mal wieder neue Fragearten bestimmt und weitergegeben. Das erklärt, warum die Listen mit Fragearten in Seminaren, Schulungen und Büchern nie identisch sind.

Beispiel: Skalierende Frage „Wie beurteilen Sie diese Aussage auf einer Skala von 0 = falsch bis 5 = stimmt genau?“

Im Folgenden sind solche Fragearten aufgeführt, die sich dauerhaft etabliert haben und besonders häufi g eingesetzt werden. Wer Fragetechnik gezielt nutzen will, hat mit den hier vorgestellten Fragearten die Basis, mit der sich in allen Fragesituationen erfolgreich arbeiten lässt.

Das sind die bekannten W-Fragen:• Was? Wer?• Wann? Wo?• Woher? Wohin?• Warum? Weshalb?• Wie viel? Welche?

Direkte Informationsfragen können offene oder geschlossene W-Fragen sein. Wird nach einer konkreten Einzelinformation ohne weitere Erläuterung gefragt, ist es eine geschlos-sene W-Frage. • Wann kommt Ihr Zug an?• Wo ist das Treffen?• Wer nimmt an der Konferenz teil?• Wohin sollen wir die Testergebnisse schicken?• Wie viel kostet das?

Wird nach einer Information gefragt, zu der der Befragte weitere Ausführungen machen kann oder soll, ist es eine offene W-Frage. • Was ist der Vorteil bei diesem System?• Wer hat dazu eine mögliche Problemlösung?• Warum gibt es darüber keine Untersuchungen? • Weshalb wollen Sie so vorgehen?• Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?• Wie viel kostet das in den verschiedenen Ausführungen?

Empfehlenswerte Situationen für direkte Informationsfragen:• Bei Gesprächspartnern, zu denen Sie guten Kontakt haben, bei denen Sie also die

Gesprächsbereitschaft nicht erst wecken müssen. • Generell in unkomplizierten Situationen: Wenn Sie einfache Themen besprechen oder

Daten und Fakten erfragen wollen, die Ihr Gesprächspartner leicht und schnell verfüg-bar hat.

• In Gesprächen mit komplexem und schwierigem Inhalt, vorausgesetzt, dass eine sach-liche Gesprächsatmosphäre herrscht.

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Vorteile• Sie aktivieren Ihren Gesprächspartner, direkt und präzise zu antworten! • Sie können herausfi nden, welches Fachwissen, welche Erfahrungen, welche Meinung

er hat. • Sie vermitteln den Eindruck, dass Sie sach- und fachorientiert sind und Gleiches von

Ihrem Gesprächspartner erwarten. • Sie sparen Zeit. Direkte Informationsfragen sind, neben den indirekten, der einfachste

Weg, um schnell die benötigte Information zu bekommen.

Direkte Informationsfragen sind, wie der Name schon sagt, direkt. Auf neue oder schwie-rige Gesprächspartner können Sie damit leicht zu fordernd wirken. Bevorzugen Sie im Zweifelsfall indirekte Informationsfragen! Direkte Informationsfragen, die einen konkreten sachlichen Vorteil herausfi nden sollen, nennt man auch Nutzwertfragen. • Wozu brauchen Sie das Gerät vor allem?• Welche Leistungen erwarten Sie dazu?

Direkte Informationsfragen, mit denen man zu einer allgemeinen Aussage den Gesprächs-partner um seiner Bewertung auf einer Skala fragt, heißen skalierende Fragen. • Das Unternehmen XY hat einen sehr guten Kundenservice.

2. Indirekte Informationsfragen

Indirekte Informationsfragen sind „verkleidete“ direkte Informationsfragen. Sie beginnen mit Formulierungen wie • „Würden Sie…?“• „ Hätten Sie…?“• „ Wäre…?“• „Könnten…?“• „Müsste…“?“ usw.

Indirekte Informationsfragen sind so zielorientiert und konkret wie die direkten, unterschei-den sich von diesen aber durch ein „Mehr“ an Höfl ichkeit (und eine entsprechend andere Formulierung). Dieser kleine Unterschied kann sehr wichtig, ja sogar entscheidend, für die Reaktion Ihres Gesprächspartners sein:

Beispiel: Indirekte Informationsfragen • Würden Sie mir bitte den Vorteil dieses Systems erklären? • Hätten Sie die Möglichkeit, uns danach noch ein paar Fragen zu beantworten? • Können Sie mir noch in dieser Woche den Bericht zukommen lassen? • Könnten Sie uns sagen, welche Erfahrungen haben Sie bisher damit haben?

Empfehlenswerte Situationen für indirekte Informationsfragen:• Generell im respektvollen Umgang miteinander, auch bei vertrauten Kontakten - Sie

erhalten damit eine positive Gesprächsatmosphäre. • Bei Erstkontakten - durch die Mischung aus Höfl ichkeit und Präzision der Frage lassen

sich leicht „Türen öffnen“. • In schwierigen Gesprächsituationen

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Die Gründe können vielfältig sein• Ihr Gesprächspartner ist reserviert, gestresst und/oder unwillig und muss erst aus der

Reserve gelockt oder für Ihr Anliegen interessiert werden. • Er hat eine höhere Position als Sie und demonstriert Distanz.• Der bisherige Kontakt war nicht optimal und muss von Ihnen erst positiv aufgebaut oder

„repariert“ werden. • Sie stehen selbst unter Druck, weil Sie dringend etwas von Ihrem Gesprächspartner

benötigen. Durch die bewusst höfl iche Formulierung machen Sie ihn bereitwilliger und sich selbst automatisch ruhiger.

• Sie brauchen ein besonderes Entgegenkommen Ihres Partners, weil Sie eine nicht selbstverständliche Leistung von ihm wünschen, die aufwendig und/oder schwierig ist.

• Ihre eigene Mentalität und die eines ausländischen Gesprächspartners können sehr unterschiedlich sein und sich hemmend auf die Kommunikation auswirken. Durch diese Kombination von klarer Frageformulierung und Höfl ichkeit lassen sich solche Barrieren am ehesten überwinden.

Bei Erstkontakten oder in schwierigen Situationen erreicht man optimale Ergebnisse, wenn man seiner indirekten Informationsfrage sofort die Begründung folgen lässt!

Beispiel: • „Könnten Sie uns noch in dieser Woche mit Unterlagen weiterhelfen?“ • „Wir wollen unseren Kunden gerne schnellstmöglich informieren.“• „Wären Sie selbst bereit, uns den Vorschlag zu erarbeiten?“• „Ich frage deshalb, weil Sie unsere Anforderungen am besten kennen.“

Vorteile• Indirekte Informationsfragen wirken sehr aktivierend. Sie erhöhen die Bereitschaft Ihres

Gesprächspartners, auf Ihre Frage einzugehen, und er wird angeregt, Ihnen möglichst konkret zu antworten.

• Die höfl iche Form dieser Frageart schafft eine positive Atmosphäre während die kon-krete Frage zeigt, dass Sie fach- und zielorientiert sind.

• Sie vermeiden den Eindruck, dass Sie forsch zu viel verlangen.• Sie machen es Ihrem Partner leichter, Daten und Fakten zu nennen. • Sie vermeiden Aggressivität, „Abblocken“ und Desinteresse. • Sie verhindern Spannungen bzw. bauen sie ab. Bei angespannten Kontakten können

indirekte Informationsfragen versöhnlich und entspannend wirken. • Die sorgfältige Formulierung Ihrer Frage macht Ihr Anliegen und Sie selbst überzeu-

gend.

Ein weiterer Vorteil der indirekten Informationsfrage ist es, dass sich in ihr sehr bequem eine zweite Informationsfrage als Wunsch „einbauen“ lässt. So können Sie noch schneller Ihr Ziel erreichen, denn mit der Antwort erhalten Sie dann gleich zwei oder noch mehr Informationen. Zur Veranschaulichung hier eine kleine Gegenüberstellung direkter und in-direkter Informationsfragen (letztere mit als Wunsch „eingebauter“ zweiter Frage) und der zu erwartenden Reaktion:

Direkt: „Wann können Sie uns Ihren Bericht schicken?“ Die Frage verlangt eine Informa-tion und stellt dem Befragten die Antwort frei. Er wird Ihnen den Termin nennen, der ihm gefällt oder ohne Mühe möglich ist.

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Indirekt: „Könnten Sie uns Ihren Bericht heute noch zusenden? Die Frage enthält gleich-zeitig Ihren Wunsch, wann es geschehen soll. Ihr Gesprächspartner wird in aller Regel ver-suchen, diesen Wunsch zu erfüllen. Kann er das nicht, wird er die Verzögerung begründen und auch das kann für Sie eine wertvolle Information sein.

Direkt: „Wie viel Zeit können Sie uns für das Treffen einräumen? Die Frage verlangt eine klare Information. Der Gefragte kann frei antworten und braucht sich nicht zu erklären.

Indirekt: „Hätten Sie dann ungefähr eine Stunde Zeit für das Gespräch?“ Will der Befragte Ihnen weniger Zeit anbieten, muss er Ihren Wunsch ablehnen und fühlt sich außerdem ver-anlasst, dies zu begründen. Er wird daher versuchen, der von Ihnen gewünschten Dauer möglichst zuzustimmen.

3. Motivationsfragen

Motivationsfragen sollen bei Ihrem Gesprächspartner…• Hemmungen abbauen,• das Selbstwertgefühl verbessern,• Selbstakzeptanz und Selbstvertrauen stärken, • die Antwortbereitschaft erhöhen.

Beispiel: • Wie kamen Sie auf diese tolle Idee? • Welchen Aspekt fi nden Sie hierbei am wichtigsten? • Wie ich Sie kenne, haben Sie bereits eine Lösung für unser Problem? • Kann ich davon ausgehen, dass Sie unser Gespräch absolut vertraulich behandeln?• Da ich Sie kenne, darf ich doch annehmen, dass Sie die Unterlagen nicht weitergeben

werden?

Empfehlenswerte Situationen für Motivationsfragen:Stellen Sie Motivationsfragen, wenn Sie…• …einen Dialog zu einer Problemlösung positiv beginnen wollen.• …Ihren Gesprächspartner aktivieren und motivieren wollen.• …die vertrauliche Ebene eines Kontakts betonen wollen.

VorteileIhr Gesprächsteilnehmer fühlt sich…• …als kompetenter Problemlöser anerkannt.• …als vertrauenswürdiger Gesprächspartner ernst genommen.• …antwortet Ihnen gerne in Ihrem Sinne.

Weitere Hinweise:• Achten Sie bei Motivationsfragen besonders auf dem Ton!• Sie müssen unbedingt aufrichtig klingen! Sonst kann es dazu führen, dass Ihre Motiva-

tionsfrage ironisch und demotivierend wirkt.• Motivationsfragen, die am Anfang eines Gesprächs oder Gesprächsabschnitts dazu

dienen, die Denk- und Rede-Bereitschaft des Gesprächspartners anzuregen, nennt man auch öffnende oder Initialfragen.

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Achtung: Motivationsfragen können auch sogenannte Motivfragen sein! Dann dienen sie dazu, um herauszufi nden, welchen Antrieb, also welches Motiv der Gesprächspartner hat („Warum haben Sie diese Analyse gemacht?“ oder „Welcher Umstand brachte Sie auf diese Idee?“).

4. Konkretisierungsfragen

Konkretisierungsfragen dienen dazu, Sachverhalte zu hinterfragen, die der Gesprächs-partner zuvor abstrakt verallgemeinernd dargestellt hat, um so präzisere, vertiefende, er-gänzende Informationen zu bekommen.

Beispiel: • Können Sie das an einem Beispiel erklären? (verdeutlichen) • Wie kommen Sie zu dieser Ansicht? (pers. Erfahrungen) • Welche Erfahrungen gibt es dazu? (Erfahrung anderer)• Können Sie das belegen? (Nachweis/Beweis)• Wissen Sie mehr darüber? (Detailwissen)

Empfehlenswerte Situationen für Konkretisierungsfragen:Stellen Sie Konkretisierungsfragen, wenn Sie..• …bisher nur allgemeine oder abstrakte Informationen erhalten haben.• …konkrete Vorschläge bekommen wollen.• …Hintergründe und Zusammenhänge erfahren wollen.• …Beweise für Behauptungen oder Nachweise für Angaben brauchen.

VorteileIhr Gesprächspartner wird aktiviert,• genauer zu denken,• exakter zu formulieren,• konkrete Informationen (Beispiele, Daten, Zahlen) zu geben,• Sachverhalte zu verdeutlichen,• sich durch seine Kompetenz zu profi lieren.

Sie als Fragende/r…• …prüfen auf legitime Weise die Qualifi kation Ihres Partners.• …handeln rational und zeitsparend, da Sie das Gespräch direkt auf ein Ziel lenken. • …vermitteln den positiven Eindruck fachlicher Kompetenz.• …verhindern weitere Verallgemeinerungen, Ausreden und Ablenkungen.

Tipp:

1. Notieren Sie sich vor schwierigen Gesprächen Ihre Konkretisierungsfragen genau, für Telefonate am besten schon im Wortlaut! Das entlastet Sie, macht Sie fl exibler und Sie vergessen nichts.

2. Halten Sie im Gespräch die Antworten in Stichpunkten fest! Fragen Sie bei umfang-reichen Antworten nach schriftlichen Unterlagen.

3. Wenn die Antwort Ihnen unbekannte Begriffe oder unklare Hinweise enthält: Notie-ren Sie diese, aber unterbrechen Sie Ihren Partner möglichst nicht! Warten Sie seine Antwort ab und fragen dann nach!

Konkretisierungsfragen, die nach persönlichen Erfahrungen, Ansichten oder Meinungen fragen, heißen auch Meinungsfragen.


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5. Verallgemeinerungsfragen

Verallgemeinerungsfragen dienen zur Verallgemeinerung von Sachverhalten, die Ihr Ge-sprächspartner bisher nur anhand eines Beispiels dargestellt hat.

Beispiel: • Welche Konsequenzen kann man daraus ziehen? • Lässt sich daraus ableiten, dass …?• Wann müssen wir mit dem Gleichen rechnen?• Gilt das grundsätzlich?• Unter welchen Bedingungen kommt es dazu?

Empfehlenswerte Situationen für Verallgemeinerungsfragen:• Sie haben den Verdacht, dass das genannte Beispiel nicht auf Ihren Fall übertragbar ist.• Sie wollen Ihren Gesprächspartner für Ihre Sache aktivieren.• Sie haben Zweifel an seiner Kompetenz oder an seinem Interesse für Ihre Situation/Ihr

Problem.

VorteileIhr Gesprächsteilnehmer wird veranlasst,• über sein Beispiel hinaus zu denken,• sein Beispiel auf Ihre (Problem-) Situation zu übertragen,• Konsequenzen aus seinem Beispiel zu ziehen.

Sie als Fragende/r…• …prüfen so, ob Ihr Gesprächspartner mit passenden und zuverlässigen oder nur mit

„08/15“-Argumenten arbeitet. • …stellen fest, ob er sich auf das Gespräch gut vorbereitet hat. Dieses gibt Ihnen wichti-

ge Hinweise auf seine Einschätzung Ihrer Person und/oder Ihres Unternehmens.

Folgende Prozessfragen sind hilfreich

Die zusammenfassende Frage

Mit der zusammenfassenden Frage kann der Trainer Diskussionen zusammenfassen, Fragen wiederholen und Kritik besser verstehen. Durch zusammenfassende Fragen wird geklärt, ob man den Anderen richtig verstanden hat bzw. ob alle Informationen richtig an-gekommen sind. Es werden die Worte des Teilnehmers in eigenen Worten wiederholt und durch eine Frage das Verständnis sichergestellt.

Beispiele: • Habe ich Sie richtig verstanden, dass ... • Sie meinen also ... • Ihre Frage ist ... • Stimmt es, dass es hier zwei Positionen in der Gruppe gibt?



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Die Konkretisierungsfrage

Teilweise bringen Teilnehmer sehr pauschale Aussagen oder solche ohne großen Informa-tionswert. Die Aussage „mir geht es gut“ in einer Morgenrunde im Seminar sagt nur wenig über den Zustand des Teilnehmers aus. Wir wissen hier nicht, wieso es ihm gut geht. Liegt es am Sieg seiner Lieblingsmannschaft oder am Seminarverlauf. Hier ist die Frage sinn-voll: Woran machen Sie es fest, dass es Ihnen gut geht? Oder: Was meinen Sie damit im Hinblick auf den Seminarverlauf? Die Antwort auf diese Frage bringt wesentlich mehr In-formationen. Mit den Konkretisierungsfragen geht man von einer allgemeinen, abstrakten Ebene auf eine konkrete, spezifi sche Ebene. Wird eine Situation beschrieben, so wird es am ehesten deutlich und verständlich, wenn man danach fragt, woran der Teilnehmer dies fest macht.

Beispiele: • Was heißt für Sie, es geht Ihnen gut? • Woran machen Sie Ihre Unzufriedenheit fest? • Was meinen Sie damit, es sei zu viel Theorie in diesem Seminar? • Wie meinen Sie das? • Was bedeutet für Sie ein erfolgreicher Seminarverlauf? • Woran merken Sie, dass Ihre Mitarbeiter motiviert sind? • Im Vergleich wozu ist dieses Produkt zu teuer? • Können Sie mir das näher erläutern? • Was genau meinen Sie mit der Forderung „mehr Praxis im Seminar“?

Zielfragen

Durch Zielfragen wird das Ziel klarer und die Teilnehmer konzentrieren sich stärker auf die positiven Aspekte der Zukunft. Häufi g treten Teilnehmer mit Problemen an den Trainer heran. Durch Fragen nach den Zielen des Teilnehmers kann man das Gespräch in eine konstruktive Richtung lenken.

Beispiele: • Was möchten Sie in diesem Gespräch erreichen? • Angenommen dieses Seminar wird für Sie ein voller Erfolg, woran würden Sie es mer-

ken? • Wie sieht das Ziel aus Ihrer Sicht aus? • Was wünschen Sie sich für den morgigen Tag? • Was ist Ihr Ziel für das Seminar? • Was wünschen Sie sich von mir als Trainer?

Auswertungsfragen

Nach einer Übung oder nach einem Rollenspiel sollten die Erfahrungen der Teilnehmer ausgewertet werden, damit die Erfahrungen integriert werden können.

Beispiele • Wie war diese Übung für Sie? • Was diese Übung leicht oder schwer? • Welche Erfahrungen konnten Sie sammeln? • Wie lief der Gruppenprozess ab?


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Metakommunikative Fragen

Metakommunikation ist das Kommunizieren über die Kommunikation. Man geht auf eine höhere Ebene. Der Trainer sollte die Metakommunikation nutzen, um Störungen, den Gruppenprozess oder andere den Lernprozess betreffende Dinge anzusprechen.

Beispiele • Mir fällt auf, dass Sie heute Morgen als Gruppe etwas ruhiger sind. Woran liegt das? • Ich habe den Eindruck, dass dieses Thema für Sie weniger wichtig ist, stimmt das?

Beratungsfragen

Diese sollten dazu dienen, fachliche und persönliche Probleme von Teilnehmern zu lösen. Da diese Fragen aus den unterschiedlichsten Richtungen kommen, hier nur Beispiele aus der systemischen Richtung. In einem Beratungsgespräch sind nicht die guten Antworten die Lösung, sondern kluge Fragen.

Folgende Beratungsfragen können im Training helfen:

Fragen nach Unterschieden

Information ist ein „Unterschied, der einen Unterschied macht“ (Bateson). Fragen in Trai-ningssituationen müssen auf Unterscheidungen gerichtet sein, da ohne Unterscheidung keine Information vorliegt. Die Aussage „Das Seminar ist gut.“ in einer Abschlussrunde im Seminar ist kein Unterschied, der einen Unterschied macht. Hier Ist die Frage sinn-voll: Woran machen Sie es fest, dass das Seminar gut ist? Die Antwort auf diese Frage bringt wesentlich mehr Informationen. Wird eine Situation oder ein Merkmal beschrieben, so wird es am ehesten deutlich, wenn nach dem Merkmal der Unterscheidung gefragt wird. Unterscheidungsfragen dienen der Verdeutlichung von Wahrnehmungsunterschieden, Be-wertungen, Problemen, indem Sie nach Unterschieden, Rangreihen und Prozentangaben fragen.

Beispiele: • Woran merken Sie den Unterschied? • Wenn alle Probleme beseitigt sind, woran merken Sie es? • Worin unterscheidet sich Ihre Arbeitsweise von anderen? • Woran merken Sie, dass Herr Meier faul ist? • Wenn alle Probleme beseitigt sind, woran merken Sie es? • Woran merken Sie, dass sich Ihr Mitarbeiter motiviert verhält? Was macht er dann an-

ders?

Skalierungsfragen und Prozentfragen

Skalierungsfragen und Prozentfragen machen Unterschiede deutlich, indem sie Rangfol-gen und quantitative Differenzierungen verdeutlichen.

Beispiele • Wie viel Prozent Ihrer Probleme wären damit gelöst? • Wie würden Sie diese Sachverhalte auf einer Skala von 0-10 bewerten? • Wenn sie die Zusammenarbeit im Team auf einer Skala von 0 bis 10 bewerten müssten,

wobei 0 sehr gut (optimal) und 10 so schlecht wie nur denkbar bedeutet, welche Zahl würden Sie vergeben?



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Kontext-Fragen

Kontextfragen dienen der Verdeutlichung des Situations- und Problemumfeldes.

Beispiele • Wer unterstützt, berät oder hilft zurzeit bei diesem Vorhaben? • Wie sieht das Projektumfeld aus? • Wer ist an dem Thema noch beteiligt? • Wen müssten wir zur Problemlösung noch befragen?

Hypothetische Fragen

Hypothetische Fragen dienen der Entwicklung neuer Ideen, der Eröffnung neuer Blickwinkel, Visionen und Lösungen. Scheinbar Unmögliches wird durch eine Frage denkbar gemacht. Zusammenhänge werden in einen ungewohnten Kontext gestellt.

Beispiele • Angenommen, Sie verhielten sich ab sofort kooperativ, wie würden Ihre Mitarbeiter re-

agieren? • Was würde passieren, wenn Ihr Chef morgen kündigen würde? • Eine gute Fee würde Ihnen drei Wünsche ermöglichen, welche wären das? • Stellen Sie sich vor, wir befänden uns fünf Jahre in der Zukunft, auf welche Erfolge

blicken Sie zurück? • Was wäre anders, wenn das Problem plötzlich über Nacht verschwunden wäre?

Ziel- und lösungsorientierte Fragen

Bei jeder Art von Training gibt es Situationen, bei denen die Teilnehmer beziehungsweise Klienten zunächst Ihr Problem schildern. Meistens haben sie sich schon lange damit be-schäftigt, sonst würden sie dieses Problem nicht vorbringen. Je mehr sich der Blickwinkel auf das Problem verengt hat, umso mehr ist die Beachtung dessen, was funktioniert und gut ist, verschwunden. Ziel- und lösungsorientierte Fragen verhelfen dem Teilnehmer zu anderen Denkweisen und neuen Handlungsalternativen im Gegensatz zu problemorien-tierten Fragen („Schildern Sie mir Ihr Problem genauer...“), die bei den Teilnehmern zu einem problemorientierten Denken führen und damit eine „Problemverharrung“ oder auch „Problemtrance“ verursachen können.

Beispiele • Was ist Ihr Ziel In dieser Situation? • Was möchten Sie in drei Monaten erreicht haben? • Woran merken Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? • Welche Kriterien müsste die Lösung erfüllen, damit es für sie eine gute Lösung dar-

stellt?


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Moderation und Gesprächsleitung

1. Moderation

Die zentrale Aufgabe eines Moderators während eines Gesprächs (einer Besprechung, Projektsitzung etc.) ist, den Entscheidungsprozess durch Visualisierung und Strukturierung zu unterstützen. Ein Moderator im engeren Sinn ist völlig unparteiisch und ist ausschließ-lich für die Struktur und den Prozess verantwortlich, nicht für den Inhalt. Häufi g agiert aber in Gesprächsrunden der Gesprächsleiter zugleich als Moderator, ohne seine eigenen fachlichen Interessen aufzugeben. Im berufl ichen Alltag sind diese Situationen, die eine besondere Herausforderung an den Leiter stellen, die Regel.

Moderieren als Strukturierungshilfe

Was versteht man unter „strukturieren“ während einer Moderation? Mit Hilfe bestimmter bewährter Moderationsmethoden werden die Diskussionsteilnehmer zu einer lösungsorientierten Diskussionsweise angeleitet. Anstelle einer spontanen Dis-kussion, die an einem beliebigen Punkt ansetzt und ohne konkreten Ablaufplan verläuft, wählt der Moderator eine für die Themenstellung sinnvolle Kombination von Methoden aus, die den Entscheidungsprozess unterstützen (s. u.).

Vorteile einer Strukturierung:• Ideen werden verwaltet, gehen nicht ungewollt verloren. • Ideen werden gezielt weiterentwickelt.

Moderation – nicht ohne Visualisierung

Wozu dient Visualisierung?• Zwischenergebnisse werden festgehalten und geben Impulse für weitere Diskussionen.• Der Diskussionsfortschritt wird dokumentiert.• Moderator und Teilnehmer selektieren nach Wichtigkeit, ohne, dass vorschnell Ideen

„verboten“ werden.• vereinfachte Protokollführung• Ausgangspunkt und Zusammenfassungsmöglichkeit für Projektarbeit in Kleingruppen

Möglichkeiten der Visualisierung• Folien/Overhead - wirkt allerdings sehr distanziert, Folien stehen nicht immer zur An-

sicht zur Verfügung, können aber für alle Teilnehmer fotokopiert werden• Flipchart• Meta- Plan- Karten in verschiedenen Farben, Formen und Größen • Pinnwand• Laptop mit Beamer• Klebepunkte (für Abstimmungen, Präferenzanalysen)

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Grundsätzliche Regeln der Visualisierung• groß genug/gut lesbar• kurz und prägnant• eindeutig• Möglichst alle Etappen der Moderation sind gleichzeitig sichtbar.• Zunächst ist jede Idee erlaubt, jeder Sachbeitrag wird visualisiert. Erst in einem späte-

ren Schritt wird evtl. selektiert.• Der Moderator erklärt die Grundsätze der Visualisierung zu Beginn.

Was bei der Visualisierung unbedingt beachtet werden sollte:• Farben und Formen systematisch verwenden. So können beispielsweise eckige Karten

für Initiativ-Vorschläge verwendet werden, für Ergänzungen oder Erwiderungen dann ovale.

Hinweise für Gesprächsleiter: • Darf ein Gesprächsleiter seine eigene Meinung sagen? • Soll der Gesprächsleiter die Reihenfolge der Wortmeldungen einhalten?• Darf ein Gesprächsleiter einen Diskussionsteilnehmer unterbrechen?• Soll der Gesprächsleiter am Anfang eine Einführung geben?• Soll der Gesprächsleiter die Redezeit festlegen?

Diese und andere Fragen nach dem Gesprächsleiterverhalten lassen sich mit „Ja“ und „Nein“ beantworten, je nachdem, an welche konkrete Gesprächssituation der Fragende gerade denkt ( an eine Dienstbesprechung, an eine Podiumsdiskussion, an eine Diskus-sionsrunde).In der Literatur zur angewandten Rhetorik fi nden sich häufi g Regeln für die Gesprächs-leiter, wobei fast stets an die öffentliche Diskussion gedacht wird. Vorschriften wie „Der Gesprächsleiter verhalte sich neutral und äußere seine eigene Meinung nicht“ oder „Der Gesprächsleiter notiere sich die Reihenfolge der Wortmeldungen“ gelten dort und fast nur ausschließlich dort.

Viele dieser Regeln, die eigentlich „Regeln für Moderatoren“ heißen müssten, sind zudem falsch. So heißt es häufi g, der Gesprächsleiter müsse seine Meinung als Frage formu-lieren. Das ist allerdings jedem kommunikativen Prozess hinderlich. Meinung formuliert man als Meinung, Frage als Frage, Vermutung als Vermutung, Gefühl als Gefühl. Das gilt grundsätzlich auch für Gesprächsleiter.In den Diskussionen des privaten und berufl ichen Alltags jedoch ist der sog. Gesprächslei-ter zugleich auch Teilnehmer der Gesprächsrunde, d.h., er wird sich mit seiner Meinung, seinen Vorstellungen und seinem Wissen in gleicher Weise einbringen wie die anderen Gesprächsteilnehmer. Er hat (z.B. durch sein Fachwissen oder seine institutionelle Po-sition, etwa als Vorgesetzter) überdies die Verantwortung für den Ablauf des Gesprächs. Deshalb ist es zutreffender, vom Gesprächsverantwortlichen zu sprechen.

In Besprechungen, Sitzungen und Konferenzen sind die Aufgaben des Gesprächs-verant-wortlichen:

• Eröffnung des Gesprächs, Begrüßung, Vorstellung• Feststellung oder Erarbeitung des Gesprächsanlasses• Organisation und Leitung der gemeinsamen Gesprächsplanung (Strukturierungsphase)• Gesprächsanstöße zu den einzelnen Problemkreisen• Zwischenzusammenfassungen• Evtl. Worterteilung – falls nötig• Evtl. Wortentzug – falls unbedingt notwendig• Feststellen des Gesprächsergebnisses

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Sein Verhalten sollte beitragen…

• …zur gemeinsamen Klärung der anstehenden Probleme.• …zur Möglichkeit der freien Äußerung aller Teilnehmer• …zur argumentativen Auseinandersetzung.

Das ist nur möglich, wenn der Gesprächsverantwortliche

• sensibel ist für die nonverbalen Zeichen der Teilnehmer – und für seine eigenen,• seine Meinung gleichberechtigt neben die der anderen Teilnehmer stellt,• Gruppenprozesse erkennen und kritische Situationen auffangen kann,• Gesprächsteilnehmer zur Verbalisierung ihrer Gedanken und Gefühle anregen kann,• gelernt hat, zuzuhören.

Im Übrigen kann es – gerade im größeren Kreis – sinnvoll sein, einzelne Funktionen, z.B. das Führen einer Liste der Wortmeldungen, an andere Besprechungsteilnehmer zu dele-gieren.Noch ein Wort zu dem Unterschied zwischen einem Gesprächleiter und einem Moderator. Häufi g werden beide Begriffe synonym verwandt. Wird jedoch unterschieden, dann vertritt der Moderator im Gegensatz zum Gesprächleiter seine eigene Meinung nicht. Hier liegt der entscheidende Unterschied: Der Moderator ist neutral, unparteiisch. Seine Aufgabe besteht darin, die anderen Gesprächsteilnehmer zu einem möglichst optimalen Gespräch-sergebnis hinzuführen.

ModeratorÜberzeugen Sie mit Argumenten!

Ob in einer Verhandlung mit Kunden, in der Besprechung mit dem Chef oder im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern: Wer Andere von seiner Sichtweise und Strategie überzeugen will, braucht gute Argumente. Fünf Schritte, wie Sie die richtigen Argumente fi nden:

1. Bestimmen Sie Ihre Ziele vor der eigentlichen Besprechung!

Nur wenn Sie zu Beginn der Besprechung wissen, was Sie am Ende erreicht haben wollen, können Sie diese Ziele konsequent anstreben. Je genauer Sie vorab Ihre Ziele defi nieren, desto wahrscheinlicher ist Ihr Erfolg. Machen Sie sich auch eine Rangfolge Ihrer Ziele be-wusst, damit Sie schon vorher genau wissen, wo Sie einen Kompromiss eingehen könnten und wo Sie unbedingt an Ihrem Ziel festhalten müssen! Defi nieren Sie auch negative Ziele: Was sollte auf keinen Fall passieren?

2. Suchen Sie Argumente für die Besprechung!

Schreiben Sie zunächst alle Argumente auf, die Ihnen einfallen! In fachspezifi schen Einzel-fällen können Sie auch andere Kollegen fragen. Werten Sie die Argumente zunächst nicht!

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3. Systematisieren Sie!

Im nächsten Schritt ordnen Sie die Argumente. Fassen Sie ähnliche zu Gruppen zusam-men und unterscheiden Sie Haupt- und Nebenargumente!

4. Sortieren Sie aus!

Weniger ist mehr. Trennen Sie sich von Argumenten, die wenig überzeugen, sich leicht widerlegen lassen und Ansatzpunkte für eine Gegenargumentation sein könnten!

5. Gewichten Sie!

Beim Gewichten Ihrer Argumente stehen zwei Kriterien im Mittelpunkt:

• Wie überzeugend ist das Argument auf sachlicher Ebene?• Welche Argumente stehen in Übereinstimmung mit den Interessen des Gesprächspart-

ners?

Denken Sie daran: Sie können jemanden am besten überzeugen, wenn Sie den Nutzen der Lösung für ihn herausstellen.


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Protokoll

Allein das Protokoll verleiht dem Gesprächsergebnis Gültigkeit, und zeigt, ob wirklich Ei-nigkeit erzielt wurde. Wird während eines Gespräches weder visualisiert noch transparent protokolliert, ist einem nachhaltig gültigen Gesprächsergebnis oft die selektive Wahrneh-mung im Weg. Jeder versteht das, was er verstehen will. In der Praxis bedeutet das häufi g ein mühevolles Nachbereiten von Gesprächen, in manchen Fällen ein nochmaliges Treffen mit dem einzigen Zweck, bereits Besprochenes noch einmal besprechen zu müssen.

Außerdem verändern sich viele Gespräche, wenn etwas verschriftlicht wird. Sie gehen erstaunlich schnell in die Tiefe, machen Unterschiede deutlich und Gemeinsamkeiten, auf die man sich einigen kann. Diese Funktionen erfüllt ein Protokoll allerdings nur, wenn fol-gende Grundbedingung gegeben ist:

Das Protokoll wird transparent erstellt und zeitnah verteilt!

• Jeder Gesprächsteilnehmer sollte zu jeder Zeit den Inhalt des Protokolls kennen.• Das Protokoll liegt möglichst bald nach Gesprächsende vor.• Jeder Besprechungsteil wird mit einer sog. Protokollnotiz abgeschlossen. Diese Pro-

tokollnotiz ist Teil der Besprechung. Sie wird gemeinsam formuliert und abgestimmt. Jeder weiß zu jedem Zeitpunkt, was gerade ins Protokoll aufgenommen wird.

• Eine mögliche Visualisierung (z.B. Flipchart, Beamer) unterstützt die Transparenz und damit auch die spätere Akzeptanz und Identifi kation mit dem Ergebnis.

• Am Besprechungsende sollten alle Protokollnotizen im Zusammenhang verlesen, evtl. korrigiert und bestätigt werden.

• Das Protokoll sollte unmittelbar nach Gesprächsschluss verteilt werden (z.B. durch ein-faches Fotokopieren oder durch Ausdruck bei Erstellung des Protokolls mit Notebook oder elektronischem Whiteboard).

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Besprechungen moderieren

1. Besprechungsmoderation

Warum Besprechungen geplant und moderiert werden …

Schlagworte: Besprechung, Gesprächsführung, Moderation, Schlüsselqualifi kation, Selbst-management, Ziellandung.

Was ist eine Besprechungsmoderation?

In einer Besprechung sitzt eine Gruppe von Menschen zusammen, um ein Thema zu be-sprechen und Informationen auszutauschen. Besprechungen werden auch Sitzung, Kon-ferenz, Workshop oder Meeting genannt. Es gibt mehrere Besprechungsarten. Sie können nach ihrem Ziel und ihrem Zweck unterschieden werden: • Informationen weitergeben und alle Teilnehmer auf den gleichen Informationsstand

bringen (diese haben in Besprechungen die Möglichkeit, direkte Rückfragen zu stellen)• Probleme besprechen und dabei das Wissen, die Erfahrungen und auch das kreative

Potenzial der Teilnehmer einer Besprechung nutzen, um Ursachen zu identifi zieren und Lösungen zu fi nden

• Entscheidungen vorbereiten und dafür Informationen zusammentragen, Meinungen diskutieren, Wirkungen abschätzen, so dass am Ende von der Gruppe oder einem Ein-zelnen eine Entscheidung getroffen werden kann

Nebenbei trägt das persönliche Gespräch In den Besprechungen dazu bei, dass die Mit-arbeiter sich mit der Gruppe (und letztlich dem Unternehmen) Identifi zieren und dass sie ihren Teil dazu beitragen, dass alles funktioniert. Besprechungen haben eine Integrations-funktion.

Diese Ziele werden nur erreicht, wenn alle Beteiligten gewisse Regeln einhalten (zum Bei-spiel: nicht alle sprechen gleichzeitig). Besonders hilfreich ist, wenn eine Person die Be-sprechung leitet und moderiert. Dieser Gesprächsleiter oder Moderator muss auf die Ein-haltung der Regeln achten und immer wieder dafür sorgen, dass die Besprechung auf das Ziel ausgerichtet wird - und nicht alle vom Thema abschweifen. Dafür gibt es bestimmte Methoden und Werkzeuge, die helfen, Besprechungen effektiv und effi zient durchzufüh-ren. Sie sind hier unter dem Begriff „Besprechungsmoderation“ oder „Besprechungstech-niken“ zusammengefasst.

Wofür Besprechungsmoderation?

Wichtig ist, dass jede Besprechung ein Ergebnis hat, oder, dass die Teilnehmer mit einem verbesserten Informationsstand oder einer neuen Erkenntnis die Besprechung verlassen. Oft wird dies nicht berücksichtigt! Deshalb sehen viele Mitarbeiter eines Unternehmens zu viele oder zu lange Besprechungen als nutzlos an. Besprechungen sind Pfl ichtveranstal-tungen, die schlecht vorbereitet sind, kein Ziel und damit auch keine Ergebnisse haben. Alle Beteiligten sind lustlos und frustriert. Es entsteht eine Besprechungs-Un-Kultur. Die Merkmale dafür sind sehr vielfältig. Hier nur wenige Beispiele:

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• Teilnehmer verspäten sich, der Beginn verzögert sich und viele sitzen da und warten.• Die Technik (Beamer, Schreibstifte) im Besprechungsraum funktioniert nicht, alle müs-

sen warten.• Teilnehmer welchen vom Thema ab, halten Monologe oder sagen gar nichts, weil kein

Ziel festgelegt wurde.• Was besprochen wird, wird nicht visualisiert und nicht protokolliert, so dass Ergebnisse

verloren gehen und das Thema im Sande verläuft.

Die Folge: Zeit und Geld werden in erheblichem Maße verschwendet. Um das zu vermei-den, kommt es auf die gründliche Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung einer Besprechung an. Das sind die Kernaufgaben der Besprechungsmoderation und des Ge-sprächsleiters. Wenn dieser nur eine Stunde in die Vorbereitung investiert, kann er damit viele Teilnehmerstunden einsparen helfen. Und meistens sind auch die Ergebnisse der Besprechung besser.

Ein wichtiger Effekt professioneller Besprechungen ist auch, dass diese Form der Kommu-nikation dazu beiträgt, dass die Mitarbeiter sich geborgen fühlen. Sie werden ins Unterneh-men integriert und tragen dazu bei, dass Entscheidungen umgesetzt werden und Wirkung entfalten. Die Arbeitsabläufe werden koordiniert und das Arbeitsklima verbessert sich. Das Gefühl der Zugehörigkeit steigt und die Teamarbeit wird effektiver.

Das fi nden Sie in dieser Lösungshilfe

Wir stellen hier hilfreiche Werkzeuge und Techniken für die Leitung und Moderation von Besprechungen vor. Sie können diese direkt einsetzen, wenn Sie Ihre nächste Bespre-chung planen. Die einzelnen Schritte sind dabei:

• Notwendigkeit klären• Inhalte festlegen und Teilnehmer bestimmen• Ablauf planen• Voraussetzungen schaffen• Besprechung leiten• Ergebnisse aufbereiten

Die Werkzeuge richten sich an den Besprechungsleiter. Aber auch als Teilnehmer einer Besprechung können Sie davon profi tieren, in dem Sie darauf achten, dass Ihre Bespre-chungen im Unternehmen professionell durchgeführt werden und Sie Ihren Beitrag dazu leisten.

Im Folgenden gehen wir von der klassischen Besprechung bei einem persönlichen Treffen aus. Alle Teilnehmer kommen in einem Raum (manchmal auch in mehreren Räumen) zu-sammen und sprechen von Angesicht zu Angesicht. Wenn das nicht möglich ist, nutzen im-mer mehr Unternehmen einen virtuellen Besprechungsraum. Das können Videokonferen-zen oder andere technisch vermittelte Kommunikationsformen sein. Auch für diese Form der Besprechung gelten die meisten der hier angesprochenen Werkzeuge und Regeln. Darüber hinaus müssen folgende Besonderheiten beachtet werden:

• Funktioniert die Technik? Sind die Software-Funktionen verfügbar, die Sie für Ihre Ziele, Inhalte und Methoden brauchen?

• Sind die Teilnehmer mit dieser Form der virtuellen Besprechung und mit der notwendi-gen Technik vertraut?

• Reicht diese Form der Kommunikation aus? Sind die psychologischen Wirkungen des persönlichen Treffens zu vernachlässigen?

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Nur, wenn Sie diese Fragen eindeutig mit „Ja“ beantworten können, sind virtuelle Bespre-chungen eine alternative Form des Gruppengesprächs.

Überlegen Sie zu den letzten Besprechungen, an denen Sie teilgenommen haben: Was war gut? Was war schlecht? Warum?

2. Besprechungen moderieren

Fehlt ein Moderator, laufen Besprechungen häufi g so ab: Niemand konzentriert sich auf das Thema, Teilnehmer produzieren sich und sprechen durcheinander und schließlich ge-hen alle ohne Ergebnis auseinander. Wenn Sie eine Arbeitssitzung, Besprechung oder einen Workshop moderieren sollen, sind Sie von inhaltlichen Aufgaben befreit. Sie haben die Verantwortung für den Informations-, Lösungs- und Entscheidungsprozess.

Besprechungen in 7 Phasen moderieren

Als Moderator geben Sie den Verlauf der Sitzung vor. Dabei können Sie sich an folgendem Leitfaden orientieren:

1. Eröffnung

2. Aufwärmen und kennen lernen; Auftrag, Erwartungen und Ziele klären

3. Informationen sammeln und strukturieren

4. Pläne erstellen; Aufgaben formulieren

5. Arbeitsaufträge vergeben

6. Zusammenführung der Ergebnisse

7. Aktionsplan erstellen

Führen Sie mit Fragen durch die Besprechung!

Mit zielgerichteten Fragen können Sie als Moderator die Teilnehmer der Besprechung ge-schickt zum Ziel lenken. Stellen Sie sehr konkrete Fragen! Fragen Sie nach der persönli-chen Meinung der einzelnen Teilnehmer und lassen Sie sich von Fragen aus der Gruppe leiten. Verwenden Sie „offene Fragen“ mit den Fragewörtern „wer, wie, was, womit“, um die Diskussion zu eröffnen. Verwenden Sie „geschlossene Fragen“, auf die man mit Ja“ oder „Nein“ antwortet, nur, wenn Sie etwas feststellen oder vereinbaren wollen.

Bei der Kartenabfrage erhalten alle Teilnehmer Karten, auf denen sie ihre Ideen notieren.

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Der Moderator sammelt die Karten ein und sortiert sie an der Pinnwand .So entstehen The-mengruppen. Diese Methode sollten Sie zur gezielten Informationssammlung nutzen. Der Vorteil ist hierbei, dass alle Teilnehmer gleich gefordert werden und relativ unbeeinfl usst antworten können. Die I-Punkt-Frage eignet sich, um eine Tendenz zu erfragen: Auf einer Skala sollen die Teilnehmer mit einem Klebepunkt markieren, wo ihre Zustimmung liegt. Mit der 3-Punkte-Frage können Sie ermitteln, wo die Gruppe Aufgabenschwerpunkte setzt. Die Teilnehmer erhalten hierzu drei Klebepunkte und legen Prioritäten fest.

Ergebnisse der Besprechung:

Am Ende der Sitzung werten Sie mit den Teilnehmern den Arbeitsprozess aus. Vergleichen Sie die Ziele mit dem erreichten Ergebnis sowie die Erwartungen mit den inhaltlichen und personenbezogenen Ergebnissen.

Ihre Rolle bei der Besprechung:

Vergleichen Sie nach der Besprechung den Verlauf mit Ihrer Planung: Was ist gut gelaufen, was nicht? Notieren Sie, was Sie beim nächsten Mal besser machen könnten! Versenden Sie schließlich ein Protokoll an alle Beteiligten!

Grundregeln für den Moderator:• Immer neutral gegenüber allen Teilnehmern sein• Fragen statt sagen• Nicht bewerten, nicht kommentieren •

Defi nition, Erklärung

Kein Unternehmen, keine Organisation kommt ohne sie aus: Besprechungen, Workshops, Meetings, Konferenzen, Klausuren, Sitzungen, Treffen, Tagungen sind eine wichtige Form der Kommunikation zwischen Kollegen und Führungskräften innerhalb der eigenen Abtei-lung und über Abteilungsgrenzen hinweg sowie mit Kunden und Lieferanten. Dabei liegt der Zweck einer Besprechung im Informationsaustausch, in einer Problemlösung oder im Finden einer Entscheidung. Untersuchungen zeigen, dass viele Mitarbeiter bis zu 60 % ih-rer Arbeitszeit in Meetings verbringen. Umso wichtiger ist es, diese Zeit effektiv zu nutzen.

Tipps, Checkliste• Klären Sie zuerst immer ab, ob eine Besprechung wirklich notwendig ist oder ob sie

durch ein Rundschreiben, eine e-Mail oder ein Telefonat ersetzt werden kann!• Bereiten Sie eine Besprechung gründlich vor: Teilnehmer, Termin und Ort, Zeitdauer,

vorbereitende Unterlagen, Vorgespräche, Ziel bzw. Thema• Laden Sie schriftlich zur Besprechung ein, worin Sie die Teilnehmer, Ort und Termin

bekannt geben! Legen Sie eventuell vorbereitende Unterlagen bei! • Legen Sie fest, welches Ergebnis Sie erreichen wollen! • Planen Sie den Ablauf einer Besprechung mit Tagesordnungspunkten! • Geben Sie einen zeitlichen Rahmen vor!• Organisieren Sie einen Raum, der groß genug ist, Tageslicht aufweist, ruhig und gut

klimatisiert ist und die notwendige Infrastruktur bietet, z.B. Beamer, Flipchart! Sorgen Sie für Getränke!

• Wenn Sie keinen geeigneten Raum fi nden, können Sie auf Hotels zurückgreifen. Fast alle größeren bieten mittlerweile Besprechungszimmer mit der gesamten Infrastruktur

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an. Wenn Sie etwas konsumieren, kann es sogar sein, dass für den Raum nichts extra berechnet wird.

• Achten Sie auf Pünktlichkeit! • Eröffnen Sie das Treffen nach der Begrüßung mit der Nennung und Erläuterung des

Zwecks des Zusammenkommens! Schreiben Sie das Thema für alle sichtbar auf! • Stellen Sie Kommunikationsregeln auf!• Defi nieren Sie einen Moderator, der von den Teilnehmern akzeptiert wird! Dieser sollte

durchsetzungsfähig sein, die Diskussion zielgerichtet lenken, auf die Einhaltung der Agenda und des Zeitplans achten und sich inhaltlich neutral verhalten.

• Visualisieren Sie alle wichtigen Inhalte und Ergebnisse!• Planen Sie bei längeren Meetings Pausen ein. Spätestens nach 90 Minuten Konzentra-

tion sinkt die Aufmerksamkeit erheblich.• Schreiben Sie ein Protokoll! Dazu können Sie einen Protokollanten bestimmen oder pa-

rallel zum Meeting die Ergebnisse an einer Tafel mit notieren, Berücksichtigen Sie, dass die Wenigsten gerne ein Protokoll schreiben. Sorgen Sie deshalb für eine faire Lösung!

• Ungestörtes Arbeiten sollte selbstverständlich sein. Deshalb Handys verbieten und auch ständiges Kommen und Gehen untersagen. Allerdings kann es durchaus sinnvoll sein, zu verschiedenen Punkten die Besprechungsteilnehmer zu wechseln. Machen Sie dann aber nach Abarbeitung des Themas eine Pause, in der die nicht mehr benötigten Teilnehmer den Raum verlassen können, bzw. neue dazu stoßen!

• Achten Sie darauf, dass sich bei wichtigen Punkten alle Teilnehmer einbringen können und der Workshop nicht von einigen Wenigen beherrscht wird!

Wichtige Regeln • Halten Sie die Teilnehmerzahl so gering wie möglich, aber achten Sie darauf, dass Ent-

scheidungen getroffen werden können und die Verantwortlichen zugegen sind!• Vermeiden Sie Besprechungen nach dem Mittagessen und am späten Nachmittag! Zu

diesen Zeiten ist der Leistungspegel am niedrigsten. Setzen Sie keine mehrstündigen Besprechungen an!

• Machen Sie aus einer Besprechung keine Technikschlacht! Ein Flipchart oder ein Whiteboard genügen völlig, um Ideen, Gedanken, Ergebnisse, Zeichnungen und offene Punkte zu dokumentieren. Wird in einem Punkt keine Einigkeit erzielt, vertagen Sie dieses Thema!

• Beenden Sie Besprechungen innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens mit einer Zu-sammenfassung und mit der Defi nition der Aufgaben! Wer hat was bis wann zu erle-digen? Legen Sie, wenn nötig, einen Folgetermin fest! Hierfür bietet sich ein Maßnah-menkatalog an.

• Bedanken Sie sich bei Beendigung des Meetings bei den Teilnehmern für die Mitarbeit und die erreichten Ergebnisse!

• Achten Sie darauf, dass „Hausaufgaben“ im vereinbarten Zeitfenster gemacht werden!• Neben diesen eher „formalen“ Aspekten einer Besprechung gilt es gleichermaßen auf

die sozialen Aspekte zu achten. Dazu zählen: • Kennen sich die Teilnehmer nicht, beginnen Sie mit einer kurzen Vorstellungsrunde! Vor

allem der Moderator muss auf die Befi ndlichkeiten der Teilnehmer achten. So sollte er Ängste, offensichtlichen Ärger, Unverständnis, aber auch Müdigkeit und Desinteresse konkret ansprechen, am besten durch Fragen.

• Gerade in Teilnehmerkreisen, die sich nicht (gut) kennen, ist es wichtig, dem „Small Talk“ mehr Raum zu geben. Das ist eine gute Gelegenheit, damit sich die Teilnehmer auf der Beziehungsebene verständigen und bei dem eigentlichen Thema dann schnel-ler einig werden.

• Machtspiele und Selbstdarstellungen gehören gerade in Männerkreisen zum normalen Verhalten. Der Moderator sollte aber bei zu langatmigen Ausführungen und unfairem Verhalten eingreifen.

• Meetings zeigen gut auf, wie die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Personen und

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Teams funktioniert, Lesen Sie als Moderator und als Teilnehmer daher zwischen den Zeilen!

• Nicht immer sind Besprechungsräume der geeignete Ort. Gerade heikle Themen las-sen sich an neutralen Orten außerhalb der Firma manchmal besser ansprechen.

• Verwenden Sie gemischte Sitzordnungen, die keine Rangordnungen erkennen lassen, und achten Sie darauf, dass sich die Teilnehmer möglichst ohne Barrieren sehen kön-nen.

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22 Tipps für effi ziente Besprechungen

1. Um Besprechungen effi zient durchführen zu können, müssen schon im Vor-feld einige Punkte beachtet werden!

2. Eine Studie hat ergeben, dass 32% der befragten Personen Besprechungen - an denen sie teilnehmen - als Zeitverschwendung empfi nden. Daraus re-sultiert häufi g auch Ärger und Frustration und die Besprechungsergebnisse lassen zu wünschen übrig.

3. Diese 22 Punkte sollen als Anregung für eine effi ziente Besprechung dienen. Welche der Punkte können Sie abhaken bzw. welche werden in Ihren Bespre-chungen schon berücksichtigt?

4. Geprüft, ob die Besprechung wirklich notwendig ist.

5. Wenn ja, Regelmäßigkeit und Intervall der Besprechungen prüfen.

6. Es werden nur Personen eingeladen, deren Anwesenheit auch tatsächlich er-forderlich ist.

7. Aus der Einladung gehen Besprechungsziel, Tagesordnungspunkte und wei-tere relevante Informationen hervor.

8. Vorgesehene Zeitrahmen für die Tagesordnungspunkte wird festgelegt.

9. Hinweise zu eventuellen Problemen werden bereits vor der Besprechung von den Teilnehmern eingefordert.

10. Die Tagesordnung soll möglichst präzise eingehalten werden. Nichtsdesto-trotz sollten wichtige Punkte nicht gekürzt werden.

11. Keine Abschweifungen zulassen, Vielredner in Schranken weisen.

12. Störungen und Geplauder sind zu unterbinden.

13. Durch gezielte Fragestellungen Ergebnisse herbeiführen.

14. Bei Bedarf Visualisierung (Flip-Chart, Beamer) berücksichtigen.

15. Auf Entscheidungen pochen und bestehen.

16. Keine Rücksicht auf Zuspätkommer. Nur in Ausnahmen und wenn möglich, eventuell bestimmte Besprechungspunkte vorziehen.

17. Besprechungsleiter soll mindestens 15 Minuten vor Besprechungsbeginn an-wesend sein und Räumlichkeiten und weitere Erfordernisse überprüfen.

18. Alle Handys sind unbedingt auszuschalten.

19. Besprechungsteilnehmer sollen mit Namen angesprochen werden.

20. Pausen berücksichtigen: 5-10 Minuten nach max. einer Stunde. Dauer der Pause vorgeben und Besprechung wieder pünktlich fortführen.

21. Besprechung nicht nur pünktlich beginnen, sondern auch pünktlich beenden.

22. Lassen sich nicht alle Tagesordnungspunkte schaffen, diese auf nächste Be-sprechung verschieben.

23. Lässt sich keine Einigung erzielen, dann Zwischenetappen defi nieren.

24. Nach Ende der Besprechung muss jeder Teilnehmer wissen, was er bis wann zu tun hat.

25. Nach jedem Tagesordnungspunkt Ergebnisse und resultierende Aufgaben zu-sammenfassen.

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