LERM Leitfaden Risikomanagement - fh-kiel.de · Viel LERM um Nichts? 2 1. Risikomanagement heute In den letzten Jahren hat die Dynamik und damit die "Instabilität" der Märkte und

Autorenteam: Studierende des Seminars „Einkauf und Logistik“ am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Kiel Kiel, im Januar 2005

VIEL

Leitfaden zur

Einführung eines

Risiko-

Management Systems in Einkauf und Logistik

UM NICHTS?!

FH Kiel, Fachbereich Wirtschaft SCOM - Institut für Supply Chain und Operations Management Prof. Dr. Klaus Dieter Lorenzen Sokratesplatz 2 24149 Kiel Telefon: 0431/210-3538 Telefax: 0431/210-63538 http://www.wirtschaft.fh-kiel.de E-Mail: [email protected]

Viel LERM um Nichts?

II

Inhaltsverzeichnis

Einleitung.................................................................................................................... 1

1. Risikomanagement heute ....................................................................................... 2

2. Wirtschaftliche Bedeutung anhand von ausgewählten Praxisbeispielen ................ 3

3. Wirtschaftliche Bedeutung von Risiken .................................................................. 6

4. Rechtliche Voraussetzungen eines Risikomanagementsystems............................ 7

4.1. Die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrates gemäß § 111 Abs. 1 AktG...... 8

4.2. Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder und des

Aufsichtsrates ......................................................................................................... 8

4.3. Zukünftige Gesetzesentwicklung ..................................................................... 8

4.4. Schlussbetrachtung.......................................................................................... 9

5. Kosten und Nutzen von Risikomanagement........................................................... 9

6. Risikomanagement (RM) im In- und Ausland: Eine Grundtendenz im europäischen

Mittelstand ................................................................................................................ 15

7. Die Unternehmenskultur ....................................................................................... 17

8. Organisation des Risikomanagements ................................................................. 20

8.1. Einleitung ....................................................................................................... 20

8.2. Organisatorische Voraussetzungen des Risikomanagement Systems .......... 21

8.3. Einige wichtige Fragen zum Aufbau eines Risikomanagement Systems....... 22

8.4. Aufgaben, Pflichten und Rechte im Risikomanagementprozess.................... 23

8.5. Organisatorische Einordnung des Risikomanagement Systems.................... 26

8.6. Gestaltung der Aufbauorganisation................................................................ 27

8.7. Fazit ............................................................................................................... 28

9. Risikoanalyse in Einkauf und Logistik................................................................... 28

9.1. Risikoanalyse................................................................................................. 28

9.2. Risikoidentifikation ......................................................................................... 29

9.3. Risikobewertung ............................................................................................ 31

9.3.1 Methoden der Risikobewertung................................................................ 31

9.4. Methoden der qualitativen Risikobewertung .................................................. 31

9.4.1. Ishikawa-Diagramm................................................................................. 31

9.4.2. FMEA-Methode ....................................................................................... 33

9.4.3. Fehlerbaumanalyse ................................................................................. 37

9.4.4. Ereignisbaumanalyse .............................................................................. 39


III

9.5. Methoden der quantitativen Risikobewertung ................................................ 41

9.5.1. Risikoportfolioanalyse.............................................................................. 41

9.5.2. ABC-Analyse ........................................................................................... 42

10. Maßnahmen zur Risikoabwehr im Bereich Einkauf und Logistik ........................ 44

10.1. Risikovermeidung......................................................................................... 46

10.2. Risikoverminderung ..................................................................................... 47

10.3. Risikoüberwälzung auf Dritte ....................................................................... 48

10.4. Risikoselbstbehalt ........................................................................................ 49

11. Risikomanagementinformationssystem (RMIS).................................................. 57

11.1. Einleitung ..................................................................................................... 57

11.2. Risikomanagementinformationssystem........................................................ 57

11.2.1. Anforderungen an das Risikomanagement-informationssystem ........... 58

11.2.2. Aufbau eines Risikomanagementinformationssystems ......................... 59

11.3. Marktübersicht von RMIS-Software.............................................................. 61

Fazit.......................................................................................................................... 65

Literaturliste .............................................................................................................. 66

Internetquellen.......................................................................................................... 69

Abbildungsverzeichnis: ............................................................................................. 72


1

Einleitung

Dieser Leitfaden stellt die Ergebnisse des Einkauf- & Logistik-Seminars der Fach-

hochschule Kiel dar, das sich im WS 2004/2005 mit der „Entwicklung eines praxisori-

entierten Leitfadens zur Einführung eines Risiko Managementsystems“ befasst hat.

Wir möchten uns mit diesem Leitfaden vorrangig an den Mittelstand wenden, wobei

er natürlich auch für kleinere oder größere Unternehmen anwendbar ist.

Unserer Meinung nach wird Risikomanagement immer mehr zu einem entscheiden-

den Wettbewerbsfaktor, der es möglicht macht, sich von der Konkurrenz im In- und

Ausland abzusetzen.

Ziel des Leitfadens soll es sein

• zu ergründen, WARUM Risikomanagement ein so wichtiger Wettbewerbsfak-

tor ist

• sich einen Einblick in das Thema zu verschaffen

• vorhandene Kenntnisse zu vertiefen

• neue Denkanstöße zu geben

• Argumente FÜR ein Risikomanagement System abzuwägen und mit Fakten

zu untermauern und sich nicht nur auf sein Bauchgefühl bzw. alte Gewohnhei-

ten („es wird schon nichts passieren“) zu verlassen

• Wege aufzuzeigen, um Risikomanagement Systeme in der betrieblichen Pra-

xis einzuführen

• Risiken beherrschbarer zu machen

Zu diesem Zweck bietet Ihnen der Leitfaden Hintergrundwissen, Anleitungen zur Ri-

sikoanalyse und Lösungsansätze. Hierbei bitten wir zu berücksichtigen, dass wir

nicht in der Lage sind, aus der Praxis für die Praxis zu schreiben, sondern statt kon-

kreter Ablaufbeschreibungen lediglich Hilfestellungen bieten können. Wir waren be-

strebt, so detailliert wie möglich auf das Thema Risikomanagement einzugehen, wo-

bei natürlich auf Grund der Komplexität kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben

werden kann.

„Es stimmt, daß Arbeit noch nie irgendjemanden umgebracht hat.

Aber warum das Risiko eingehen?“ (Ronald Reagan)


2

1. Risikomanagement heute

In den letzten Jahren hat die Dynamik und damit die "Instabilität" der Märkte und

Rahmenbedingungen zwar ständig weiter zugenommen, dennoch ist in deutschen

Unternehmen hiervon nicht viel zu spüren. Obwohl die Risiken in der Beschaffung

durch die Globalisierung zunehmend komplexer, volatiler und vor allem vielfältiger

werden, verfügen nur etwa 10% (!) der deutschen Unternehmen im Einkauf über ein

präventives Risikomanagement, im Mittelstand sind es sogar noch weit weniger –

obwohl das Einkaufsvolumen in einigen Industrien mittlerweile auf 50% (!) des Um-

satzes angestiegen ist. Auch heute verlassen sich viele Unternehmen auf die Erfah-

rung ihrer Einkäufer, und diese wiederum verlassen sich auf ihre „Nasen“, ihre „Bäu-

che“ und/oder diverse externe Informationsquellen.1 Es existiert keine Standardisie-

rung zur Risikoanalyse oder –bewertung (beides wird i. d. R., wenn überhaupt, über

Erfahrungswerte vorgenommen), obwohl große Unternehmen sich mittlerweile mit

Hilfe von umfangreichen Datenbanken zumindest um eine gewisse Lieferantentrans-

parenz bemühen.

Existierende Risiken werden von den Unternehmen zwar als Risiken wahrgenom-

men, aber es werden keine Maßnahmen ergriffen, um diesen vorzubeugen oder die-

se unter Kontrolle zu bringen.2 Die Betrachtung und Bewertung der Risiken erfolgt

meist zu einseitig und unverknüpft, da Lieferantenrisiko und Versorgungsrisiko als

unabhängige Phänomene eingestuft werden. Das wiederum bedeutet, dass die Un-

ternehmen zwar Lieferantenmanagement betreiben, aber trotzdem verneinen, dass

Lieferanten sehr wohl Versorgungsrisiken (z. B. Materialengpässe) verursachen kön-

nen.3 Als Konsequenz konzentriert man sich darauf, Schäden statt Risiken zu mini-

mieren, indem Versicherungen für jeden erdenklichen Risikoeintritt abgeschlossen

werden.

Trotz allem rückt das Thema des Risikomanagements in der Beschaffung immer

mehr in den Fokus der allgemeinen Aufmerksamkeit. Die Rheinisch-Westfälische

1 Lieferanten-Management: im Mittelstand kaum verbreitet (Stand 12.10.2004). http://www.firmenwissen.de/psfiwi/fn/page/sfn/fiwi/PID/696/AN/VDINJA_228999/DB/VDINJA/SH/0/ 2 Risikoorientiertes Lieferantenmanagement (Stand 12.10.2004). http://www.tcw.de/cgi-bin/news/news.pl?layout=3,0,1&Bereich=Beschaffung%2FEinkauf&Datum=20030407161311 3 Risikomanagement in der Beschaffung (Stand 12.10.2004). http://www.tcw.de/cgi-bin/news/news.pl?layout=3,0,1&Bereich=Beschaffung%2FEinkauf&Datum=20031218131633


3

Technische Hochschule Aachen kündigt bspw. für Ende 2005 ein Forschungsvorha-

ben an, im Zuge dessen Werkzeuge für ein – zwar allgemeines, aber auch für Be-

schaffungsschwerpunkte ausgelegtes – Risikomanagement für produzierende Unter-

nehmen entwickelt werden sollen.4

Mittlerweile werden zahlreiche Seminare zum Thema "Risikomanagement in der Be-

schaffung" angeboten. Aber es bleibt abzuwarten, wie und ob sich diese Schulungen

in naher Zukunft auf die Praktiken in deutschen Unternehmen niederschlagen. Wer

sich allerdings über wirkungsvolles Risikomanagement im Einkauf informieren möch-

te, dem bietet das Internet alle Möglichkeiten: es existieren zahlreiche Anbieter von

Seminaren, die sich mit Risikomanagement in Einkauf und Logistik beschäftigen.

Ebenso werden Seminare zu Unterthemen wie Lieferantenmanagement oder Ver-

handlungstraining angeboten. Je nach Anbieter, Thema und Dauer der Weiterbildung

bewegen sich Zeit und Kosten zwischen 1 bis 3 Tagen und von ca. 300 bis 1.500 €.

Weitere Informationen zum Thema Weiterbildungsmöglichkeiten finden sich zum

Beispiel unter www.managementcircle.de , www.business-wissen.de oder

www.seminar-shop.de . Hier werden zahlreiche überregionale Termine angeboten.

Wem die Informationssuche per Internet nicht zusagt, der kann sich auch an zahlrei-

che Verbände wenden; der Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logis-

tik (BME) richtet regelmäßig Seminare aus, die sich mit aktuellen Themen beschäfti-

gen. Außerdem hilft die zuständige Industrie- und Handelskammer (IHK) immer gern

mit Informationen aus.

2. Wirtschaftliche Bedeutung anhand von ausgewählten Praxisbei-

spielen

Sicherlich fragen Sie sich, ob es neben dem vom Staat auferlegten Zwang zur Um-

setzung des oben erwähnten Gesetzes einen wirklich bedeutenden wirtschaftlichen

Vorteil für Ihr Unternehmen gibt?

Sicherlich sind viele Gesetze zweckmäßig, oft aber bedeutet ihre Umsetzung und

Einführung für Sie einen erheblichen finanziellen Aufwand. Zahlt sich dieser denn

4 Forschungsvorhaben „Risikomanagement für produzierende Unternehmen“ (Stand 12.10.2004). http://idw-online.de/pages/de/news85380


4

auch aus?

Genau dafür möchten wir Sie sensibilisieren, denn wir sind der Meinung, dass sich

dieser Aufwand für Sie durchaus lohnt.

Haben Sie sich schon einmal Gedanken zu Begriffen wie „Milliardengrab Einkauf“5,

„Das teure Nichts im Regal“6 oder „Wenn Lieferanten die Marke gefährden“7 ge-

macht?

Wenn nicht, sollten Sie dies vielleicht einmal tun…

Was genau steckt hinter dem „Milliardengrab Einkauf“?

Fakt ist, dass eine erschreckend große Anzahl von Konzernen bei der Beschaffung

enorme Summen einfach verschleudert. Das gravierende Problem ist, dass dies häu-

fig gar nicht bemerkt wird. Den Einkaufchefs fehlt teilweise der Überblick und damit

die Kontrolle über die gesamten Ausgaben. Viele Einkäufer („nur in knapp 20 % der

deutschen Firmen haben mehr als die Hälfte der Einkäufer einen Hochschulab-

schluss“5) werden oft nur unzureichend geschult und sehen sich vorrangig als Be-

stellabwickler. Häufig kommt hinzu, dass jede Sparte, Filiale, ja jeder Standort oder

jedes einzelne Büro isoliert einkauft. Im Zuge einer solch falsch verstandenen De-

zentralisierung ist es kaum verwunderlich, dass es zu einer enormen Anhäufung von

Lieferanten kommt und potentielle Mengenrabatte auf diese Weise verschenkt wer-

den.

Laut Gerd Kerkhoff (Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting), der sich als Spe-

zialist für Einkaufsoptimierung im Mittelstand versteht, finden sich jedes Mal „10 bis

15 % Verbesserungspotential“ in einem Unternehmen.5 Überträgt man diese Zahlen

auf ganz Deutschland, so kauft laut Recherchen des Managermagazins nur etwa

jedes zehnte Unternehmen zu optimalen Konditionen ein. Das bedeutet, dass der

überwiegende Teil der Unternehmen ihre Beschaffungskosten um über 10 % senken

könnte. Das Sparpotenzial der deutschen Wirtschaft könnte sich demnach auf 20

Milliarden Euro belaufen.5

Wussten Sie, dass durch ausverkaufte Produkte den Einzelhändlern (vielleicht auch

Ihnen!) etwa 4 % des Umsatzes6 verloren gehen? Sicherlich ist es nicht leicht, diese

5 Vgl. Müller, E. (2004). Milliardengrab Einkauf. 6 Vgl. Corsten, D. und Gruen, T. (2004). Das teure Nichts im Regal. 7 Vgl. Schrage, E. (2004).Wenn Lieferanten die Marke gefährden.


5

Verluste zu verringern, aber es scheint lohnend.

Wie würden Sie reagieren, wenn die Lieblingsschokolade Ihrer Kinder mal wieder

ausverkauft, ein bestimmtes Produkt der Marke Ihrer Wahl bereits vergriffen ist?

Genau dieses Kaufverhalten haben Wissenschaftler aus Amerika an mehr als 71 000

Kunden in 29 Ländern getestet.6 Demnach setzen zwar 7 bis 25 % ihren Einkauf fort,

aber sie kaufen kein Ersatzprodukt. 21 bis 41 % kaufen ihr Produkt daraufhin in ei-

nem anderen Geschäft. Besonders gravierend ist, dass die Kunden bei großer Ent-

täuschung auf bis zur Hälfte ihrer beabsichtigten Käufe verzichten. Die Quote aus-

verkaufter Waren verharrt bei rund 8 %, und das, obwohl die Händler meist selbst für

die Lücken im Regal verantwortlich sind. Die Bestandslücken entstehen laut dieser

Erhebung zu 72 % aufgrund fehlerhafter Bestellung und Wiederaufstockung im Ge-

schäft.

Ein drittes und von den anderen völlig verschiedenes Problem stellt die Lieferanten-

politik eines Unternehmens dar. So greifen Globalisierungsgegner die Lieferanten-

systeme von bekannten Unternehmen wie Starbucks, Mc Donalds, Ikea und Co an

und gefährden so deren Expansionspläne. Auch Sie als mittelständisches Unter-

nehmen sollten das Feld der Lieferantenbeurteilung nicht unterschätzen. Es ist nicht

leicht, einen wirklich zuverlässigen und vertrauenswürdigen Lieferanten zu gewinnen.

Eine solche perfekt aufeinander abgestimmte Zusammenarbeit bedeutet auch eine

Menge Geduld und besonders Zeit. Man muss mit und nicht gegen seine Lieferanten

arbeiten. Nur so erreicht man eine gemeinsame Basis, die zum bestmöglichen Erfolg

beider Seiten führt. Sehen Sie sich bspw. als umweltbewusstes, sozial verantwortlich

handelndes Unternehmen, dann sollten auch Ihre Lieferanten diesen Ansprüchen

genügen. Starbucks hat bspw. einen speziellen Punktekatalog für seine Kaffeeliefe-

ranten entworfen. Nur wer diese Standards erfüllt, kann auch Lieferant werden und

bleiben. Belohnt werden die Zulieferer vor allem mit Prämien in Form von Krediten

oder besseren Verkaufspreisen. Starbucks profitiert aufgrund der höheren Kunden-

zufriedenheit und einem besseren Image.7

Andere Vorteile sehen wir in der hohen Lieferantenbindung, vor allem in der Zuver-

lässigkeit (Lieferzuverlässigkeit, Qualität der Lieferung, Zahlungsmoral) und der bes-

seren Kommunikation miteinander. Diese wiederum kann zu enormen Einsparungen

in diversen Bereichen Ihres Unternehmens führen.


6

Sicherlich ist das Erkennen solcher Probleme nicht einfach und das Beheben dersel-

ben noch weniger. Allmählich wächst jedoch das Bewusstsein für die enormen Spar-

potentiale im Einkauf. Fast 40 % der Unternehmen haben das Problem erkannt und

versuchen die Ursachen zu bekämpfen. Gehören auch Sie dazu!

3. Wirtschaftliche Bedeutung von Risiken

Die steigende Anzahl von Insolvenzen, sich ändernde Rahmenbedingungen

(KonTraG, Basel II, ...) und die Globalisierung der Märkte zeigen, welche wirtschaftli-

che Bedeutung Risiken und Risikomanagement haben. Unabhängig vom Globalisie-

rungsgrad Ihrer Unternehmung müssen Sie sich, neben den vorhandenen, neuen

Risiken stellen, wenn Sie konkurrenzfähig am Beschaffungs- und Absatzmarkt be-

stehen wollen. Rechtliche Voraussetzungen und Pflichten ändern sich. Durch die

weltweiten Beschaffungsmärkte und durch die steigende Anzahl der Konkurrenten

entstehen weitere Risiken.

Auch wenn Ihr Unternehmen die Variante der weltweiten Beschaffung nicht direkt

nutzt: sobald sich einer Ihrer Lieferanten für Global Sourcing Aktivitäten entscheidet,

sitzen Sie grundsätzlich hinsichtlich der entstehenden Risiken mit im Boot. Diese ak-

tive oder passive Nutzung der internationalen Beschaffungspolitik bringt durchaus

Kostenvorteile. Aber die Risiken, denen Ihr Unternehmen zwangsläufig direkt ausge-

setzt ist, nehmen in der Anzahl zu und üben damit auch Einfluss auf Ihre Wertkette

aus. Gerade der Beschaffungsprozess ist vielen internen und externen Risikofakto-

ren ausgesetzt, die den wirtschaftlichen Erfolg, unter Umständen sogar die Existenz,

Ihres Unternehmens gefährden können.8

Die klassischen Risikoarten9 (Fehlmengenrisiko, Qualitätsrisiko, Bedarfsrisiko, Preis-

risiko und rechtliches Risiko) werden gerade im Zuge globalisierter Märkte noch

komplexer und können nur durch ein effektives Risikomanagementsystem greifbar

gemacht werden. Mit Hilfe des Systems ist jedes rechtzeitig erkannte Risiko eine

8 Vgl. http://www.tcw.de/cgi-bin/news/news.pl?layout=3,0,1&Bereich=Beschaffung%2FEinkauf& Datum=20031218131633 (Stand: 06.11.04). 9 Vgl. http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf (Stand: 06.11.04).


7

mögliche Chance für Ihr Unternehmen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus sein

zu können.

4. Rechtliche Voraussetzungen eines Risikomanagementsystems

Die rechtlichen Voraussetzungen lassen sich im Wesentlichen auf wenige Gesetze

beschränken. Kernpunkt ist das am 01.05.1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kon-

trolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Die rechtlichen Anforde-

rungen, die das KonTraG durch den § 91 Abs. 2 AktG stellt, lassen sich wie folgt kurz

zusammenfassen:

1. Nach § 91 Abs. 2 AktG haben die Vorstände deutscher Aktiengesellschaften

„geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem

einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwick-

lungen früh erkannt werden“. 10 Über die Ausprägung der Systeme gibt es kei-

ne konkreten Richtlinien.

2. Gefordert wird hier ein Früherkennungssystem, das bestandsgefährdende

Entwicklungen frühzeitig erkennt und ein Überwachungssystem, das die ge-

troffenen Maßnahmen zum Gegenstand hat. Ein Risikomanagementsystem,

wie in dieser Literatur beschrieben, geht über den Anspruch des § 91 AktG

hinaus.

3. Bestandsgefährdung kann vorliegen bei Entwicklungen, die zu Überschul-

dung, Illiquidität oder zur langfristigen Rentabilitätsgefährdung führen.11

4. Obschon das GmbH-Gesetz nicht in analoger Weise erweitert wurde, ist ent-

sprechend der Gesetzesbegründung davon auszugehen, dass für die GmbH

je nach Größe und Komplexität ihrer Struktur nichts anderes gilt.12

10 Vgl. Hoelscher, 2002, S. 94. 11 Vgl. Lange/Wall, 2001, S. 5. 12 Vgl. Hoelscher, 2002, S. 94.


8

4.1. Die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrates gemäß § 111

Abs. 1 AktG

Die Prüfung durch den Aufsichtsrat darf sich nicht nur auf eine vergangenheitsbezo-

gene Kontrolle beschränken, sondern muss die Überwachung auch präventiv in die

Zukunft gerichtet vornehmen.

In diesem Zusammenhang verlangt § 170 AktG vom Abschlussprüfer zusätzlich zum

Jahresabschluss einen Bericht über schwere Mängel im Management und bestands-

gefährdende Unternehmensentwicklungen. Der Abschlussprüfer hat somit den Auf-

sichtsrat in seiner Überwachungsfunktion zu unterstützen.

4.2. Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder

und des Aufsichtsrates

Wie im oberen Teil beschrieben, ist die Einführung eines Kontrollsystems nach AktG

notwendig. Welche Konsequenzen eine Nichtbeachtung haben kann ergibt sich aus

§ 93 Abs. 2 AktG:

Vorstandsmitglieder13 und Aufsichtsräte14, die ihre Pflichten verletzen, sind der Ge-

sellschaft zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens als Gesamtschuldner ver-

pflichtet.

4.3. Zukünftige Gesetzesentwicklung

Neben den eben beschriebenen Gesetzen und Standards werden ab 2005 noch wei-

tere Gesetze in Kraft treten, die das Vertrauen der Kapitalanleger wieder stärken sol-

13 Vgl. § 93 Abs. 2 AktG. 14 Vgl. § 116 AktG.


9

len. An dieser Stelle sind u. a. das KapMuG15, das UMAG16 und das BilKoG17 ge-

nannt. Das KapMuG ermöglicht es Anlegern eine Sammelklage gegen den Vorstand

zu führen, z. B. bei falschen Ad-hoc Mitteilungen. Dieses Risiko wurde in der Ver-

gangenheit eher als gering eingeschätzt, weil einem einzelnen Anleger (Kleinanle-

ger) i. d. R. ein relativ niedriger Schaden entstand. Mit dem UMAG wird es u. a. mög-

lich sein eine Sonderprüfung aufgrund einer Aktionärsminderheit im Unternehmen

durchzusetzen. Das BilKoG wird eine sogenannte „Bilanzpolizei“ mit sich bringen, die

stichprobenartig Unternehmen regelmäßig auf Bilanzdelikte prüft. Dieses wirft für das

Unternehmen, speziell aber für die Geschäftsleitung, neue Haftungsfragen auf und

es erscheint sinnvoll, eventuell daraus resultierende Risiken zu erkennen und von

vornherein zu vermeiden.

4.4. Schlussbetrachtung

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die Einrichtung eines Risikomanagementsys-

tems in vielen Fällen sinnvoll. Die Betrachtung des § 91 Abs. 2 AktG zeigt aber, dass

dort sehr viel weniger vorgeschrieben ist, als das, was in diesem Zusammenhang als

ökonomisch sinnvoll erscheint und sachlich möglich ist.18

5. Kosten und Nutzen von Risikomanagement

Kosten und Nutzen eines Risikomanagement Systems sind nicht für alle Unterneh-

men gleich. Es gibt große Unterschiede bezüglich Unternehmensgröße, Branche,

Globalisierungsgrad usw. Aus diesem Grund ist es für jedes Unternehmen hilfreich,

eine Kosten-Nutzen-Analyse zu erstellen, die auf die verschiedenen Einflussfaktoren

Rücksicht nimmt. Die Analyse stellt eine Maßnahme dar, die eine Aussage über die

Wirtschaftlichkeit der Einführung eines Risikomanagement Systems zulässt. Dabei

15 Vgl. http://www.bmj.bund.de/media/archive/798.pdf. 16 Vgl. http://www.bmj.bund.de/media/archive/797.pdf. 17 Vgl. http://dip.bundestag.de/btd/15/034/1503421.pdf. 18 Vgl. Lange/Wall, 2001, S. 15.


10

werden alle bei einem Vorhaben vorrausichtlich anfallenden Kosten und prognosti-

zierten Nutzen in Geld ausgedrückt. Danach werden sie jeweils addiert und ins Ver-

hältnis zueinander gesetzt. Man orientiert sich an Marktpreisen, so dass unterschied-

liche Maßnahmen auf Geldniveau kardinal skaliert werden können.

Eines der großen Probleme bei der Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse ist

die Identifikation aller Risiken und die damit verbundenen Kosten, die bei der späte-

ren Umsetzung eines Projektes entstehen können. Meist ist es sehr schwer, schon

im Vorfeld alle anfallenden Kosten zu überblicken. Daher sollte man bei den einzel-

nen Abteilungen eines Unternehmens nachfragen, welche finanziellen Belastungen

bei der Einführung eines Risikomanagement Systems für ein Unternehmen entste-

hen können. Diese haben womöglich einen besseren Überblick über die auftretenden

Probleme und die daraus resultierenden Kosten. Sinnvoll erscheint es hierbei, auf

vorgefertigte Fragebögen zurückzugreifen. Dabei sollte aber die Möglichkeit für die

Befragten bestehen, selbst neue mögliche Kosten zu nennen, um alle erdenklichen

Faktoren in die Analyse einfließen zu lassen. Selbst wenn große Anstrengungen bei

der Analyse aufgebracht werden, sind es oft nur grobe Schätzungen, auf denen die

spätere Berechnung beruht. Deshalb kann es vorkommen, dass die Analyse ein voll-

kommen anderes Ergebnis aufzeigt, als es später in der Praxis eintritt.

Die Methode ist auf eine ökonomische Rationalität ausgerichtet. Die Analyse ist auf

das Kriterium Effizienz ausgelegt und ist im englischsprachigen Raum als Cost-

Benefit-Analysis bekannt.

Im Folgenden sollen die einzelnen Schritte19 für die Durchführung einer Kosten-

Nutzen-Analyse beschrieben werden. Die Reihenfolge ist der beigefügten Grafik zu

entnehmen.

Problemdefinition:

Zunächst sollte das Problem genau beschrieben sowie Ursachen und Folgen defi-

niert werden. Dabei ist darauf zu achten, alle Schnittstellen des Problems im Unter-

nehmen zu erfassen. Ebenfalls ist darauf zu achten, die Abläufe zu nennen, die von

dem Problem nicht betroffen sind, um sie gänzlich von der Betrachtung auszuschlie-

19 In Anlehnung an: http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_BewKna.htm.


11

ßen. Diese Vorgehensweise ist hilfreich, um alle möglichen Quellen des Problems zu

identifizieren.

Konkretisierung eines Zielsystems:

Jedes Unternehmen sollte Ziele festgelegt haben. Es sollte ein oberstes Unterneh-

mensziel geben, das durch mehrere Teilziele erreicht werden soll.

Das Unternehmen muss sich die Frage stellen, ob die Einführung eines Risikomana-

gement Systems zur Erfüllung der Unternehmensziele einen Beitrag leistet. Zu-

nächst muss aber festgelegt werden, welche verschiedenen Teilziele direkt mit dem

Risikomanagement System erreicht werden sollen. Es müssen Entscheidungskrite-

rien festgelegt und dann nach ihrer Priorität gewichtet werden, da nicht jedes Kriteri-

um dem anderen gleichwertig sein muss. Hier ist die Vergleichbarkeit der Kriterien

herbeizuführen, indem man sie in monetär messbare Indikatoren umwandelt. Sollte

es Kriterien geben, die sich nicht monetär festlegen lassen, so sind diese zu einem

späteren Zeitpunkt zu erfassen.

Bestimmung des Entscheidungsfeldes:

Zumeist sind die Handlungsspielräume von Unternehmen durch externe und interne

Einflüsse eingeschränkt. So kann das vorhandene Budget begrenzt sein oder eine

gesetzliche Norm ein Vorhaben untersagen. Die Rahmenbedingungen, die den Ent-

scheidungsspielraum beeinflussen, sollten hier klar identifiziert werden, um Alternati-

ven, die sich nicht innerhalb des Rahmens befinden vorzeitig auszuschließen.

Auswahl und Darstellung der Alternativen:

Die verschiedenen Formen eines Risikomanagement Systems, die für das Unter-

nehmen in Frage kommen, sollten hier genannt werden. Es ist zu beachten, dass die

Nichteinführung ebenfalls eine Möglichkeit darstellt.

Erfassung und Beschreibung der Vor- und Nachteile sowie Prognose der Aus-

wirkungen der Alternativen:

Die verschiedenen Alternativen sollten beschrieben, ihre Vor- und Nachteile genannt

werden. Danach sollte eine Prognose über die real auftretenden Wirkungen erstellt

werden. Ein Abgleich mit den zuvor festgelegten Zielen ist unbedingt erforderlich.

So kann herausgefunden werden, ob eine Alternative mehr Vorteile bringt als eine


12

andere.

Bewertung der Wirkungen:

Nach abgeschlossener Analyse der Alternativen sollten deren Wirkungen monetär

messbar gemacht und bewertet werden. Hier ist zu beachten, dass Kosten der nega-

tive und Nutzen der positive Zielbeitrag sind. Die Kosten lassen sich ermitteln, indem

man Kostenvoranschläge einholt oder die unternehmensintern zuständige Abteilung

nach entstehenden Kosten fragt (Controlling). Allerdings ist es schwer, am Anfang

alle anfallenden Kosten zu überblicken.

Die größere Herausforderung besteht darin, den Nutzen monetär messbar zu ma-

chen. Es kann der Weg über die Opportunitätskosten gewählt werden, die bei Nicht-

einführung entstehen.

Sensitivitätsanalyse:

Anhand eines Modellversuchs sollte nun die Empfindlichkeit der Analyseergebnisse

gegenüber Änderungen der Annahmen und Eingangsdaten festgestellt werden. Da-

bei kann herausgefunden werden, ob sich bei Veränderung der Einflussfaktoren eine

neue Situation ergeben könnte, die nicht mehr der Erreichung der vorher gesteckten

Ziele dient.

Diskontierung:

Für die Alternativen, die sich dem Unternehmen nach gründlicher Überlegung bieten,

sollten Angebote eingeholt werden. Der Anschaffungspreis wird dann mit finanzma-

thematischen Methoden (bspw. Kapitalwertmethode) auf die Nutzungsperioden ver-

teilt abgezinst und somit der heutige Wert berechnet.

Gegenüberstellung der Nutzen und Kosten:

Die abgezinsten monetären Nutzen und Kosten werden saldiert und der Quotient der

beiden Summen gebildet. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis wird sichtbar. Durch diese

Vorgehensweise findet keine verfälschende Darstellung statt, wie es bei einer ab-

schließenden Aufsummierung geschehen würde.

Verbale Beschreibung der nicht monetär messbaren Indikatoren (Intangibles):

Für die Faktoren, die sich nicht in einem monetären Betrag ausdrücken lassen, muß


13

eine andere Darstellungsweise gefunden werden. Dennoch sollte eine Gewichtung

erfolgen, die einigen Indikatoren einen Vorrang gegenüber anderen einräumt. Das

Ergebnis muss in die Entscheidungsfindung mit einfließen.

Gesamtbeurteilung und Entscheidung:

Nach ausführlicher Betrachtung aller Möglichkeiten eines Risikomanagement Sys-

tems sollte, ausgerichtet auf die Ziele und Anforderungen, eine Gesamtbeurteilung

gebildet werden, aus dem die Entscheidung über die Form des Risikomanagement

Systems hervorgeht. Die Entscheidung sollte für diejenige Alternative mit dem besten

Kosten-Nutzen-Verhältnis unter nachrichtlicher Einbeziehung der nicht monetär

messbaren Indikatoren erfolgen.

Als mögliche Quellen für Informationen können dienen:

- Controlling

- Kundenverträge (Konventionalstrafen)

- Prognose

- Unternehmensberater

- Statistiken

- Fachliteratur

- Kostenvoranschläge für Risikomanagement Systeme


14

Abbildung1: Arbeitsschritte der Kosten-Nutzen-Analyse20

20 http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_BewKna.htm.


15

6. Risikomanagement (RM) im In- und Ausland: Eine Grundtendenz

im europäischen Mittelstand

In Zeiten der Globalisierung und des europäischen Binnenmarktes müssen sich Un-

ternehmen einer wachsenden Zahl von Konkurrenten stellen. Viele europäische mit-

telständische Unternehmen sehen aus diesem Grund im Risikomanagement eine

Chance und nicht nur eine Pflicht, um sich einen komparativen Konkurrenzvorteil

verschaffen zu können. Unternehmen können mit Hilfe eines effektiven und effizien-

ten Risikomanagementsystems echte Ergebnisverbesserungen erreichen, wenn sie

sich bewusst entscheiden, Risiken einzugehen und vorhandene Risiken gleichzeitig

zu begrenzen und zu steuern.

In einer aktuell veröffentlichten Risikostudie „Der Wert des strategischen Risikoma-

nagements“21 von 2004 befragte das unabhängige Marktforschungsunternehmen

Arnold Bolingbroke, im Auftrag der Marsh & McLennan Company22, 950 mittelständi-

sche Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 30 und 300 Millionen Euro, in elf eu-

ropäischen Ländern: Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Groß-

britannien, Niederlande, Irland, Italien, Schweden und Spanien. Von den befragten

Unternehmensvertretern sind 15 Prozent verantwortliche Geschäftsführer bzw. Vor-

standsvorsitzende (CEO) und 42 Prozent Leiter Finanzen bzw. Finanzvorstände

(CFO). Sie gehören den Branchen Chemie und Pharmazie, verarbeitende Industrie,

Kommunen und kommunale Betriebe, Einzelhandel, IT und Telekommunikation,

Transport sowie Reise und Tourismus an.

Der Studie ist zu entnehmen, dass die mittelständischen Unternehmen in Europa

große Fortschritte bei der Kontrolle und Absicherung ihrer Elementar- und Finanzrisi-

ken gemacht haben: 60 Prozent geben an, diese Risiken heute besser im Griff zu

haben als noch vor zwei Jahren. Allerdings sehen sich mehr als die Hälfte der be-

fragten Verantwortlichen schlecht auf ihre größten Risiken vorbereitet: Risiken aus

21 Vgl. im Folgenden: http://www.marsh.de/download/040713_Studie_CCP_2004_ENDVERSION.pdf (Stand: 04.11.2004). 22 Ist nach eigener Auffassung das weltweit führende Unternehmen im Risiko- und Versicherungs-management.


16

verschärftem Wettbewerb, Nachfrageänderungen und Personalfluktuation werden in

vielen Risikobetrachtungen noch vernachlässigt.

Die Deutschen haben im Vergleich zum Durchschnitt der europäischen Unternehmen

ein ausgeprägteres Verständnis für die strategischen Risiken ihres Geschäfts. Zu-

dem verstehen sie Risikomanagement häufig auch als Chance für das Geschäft und

nicht nur als Methode, um mögliche Gefahren in Grenzen zu halten. So sagt ein Fi-

nanzvorstand: „Beim Risikomanagement geht es um das Erkennen neuer Chancen.

Wir halten unsere Wettbewerber unter Beobachtung und stoßen dadurch auf einen

neuen Markt. Dann schauen wir uns unser Geschäftsmodell an und überlegen, wie

wir eine Nasenlänge voraus bleiben können.“ Die größten Risiken sehen deutsche

Unternehmen wie auch der europäische Durchschnitt in der zunehmenden internati-

onalen Konkurrenz, gefolgt von Veränderungen in der Nachfrage und strukturellen

Änderungen in den Kernmärkten.

Aufgrund der Branchenstreuung bei der Befragung ist hervorzuheben, dass sich die

Risiken von Branche zu Branche unterscheiden. So sieht der Leiter eines Maschi-

nenbau-Unternehmens die Abhängigkeit von der Automobil-Konjunktur als eines sei-

ner größten Risiken, verbunden mit der international stärker werdenden Konkurrenz.

Der Leiter Finanzen eines Engineering-Unternehmens betrachtet seine Konkurrenten

und die allgemeine Wirtschaftslage als größte Risikofaktoren.

Die mit Abstand geringste Großschadensquote aller europäischen Unternehmen ga-

ben deutsche Unternehmen mit 5 % an, danach folgten Italien mit 10 % und Irland

mit 14 %. Spanische Unternehmen bildeten mit 27 % Großschäden das Schlusslicht

in Europa.

Bei der Häufigkeit der Risiko-Reviews liegen alle europäischen Länder etwa gleich-

auf, etwas mehr als die Hälfte aller mittelständischen Unternehmen überprüft seine

Risiken mindestens zweimal im Jahr und ein Viertel auf Ad-hoc-Basis. Nur 14 % be-

schränken sich auf eine jährliche Risikoprüfung.

„Die Einstellung zum Risikomanagement hat in Deutschland enorme Fortschritte

gemacht“, kommentiert Hans-Peter Klassen, Geschäftsführer von Marsh Deutsch-


17

land und Leiter des Bereichs Industriekunden. „Viele Mittelständler begreifen es als

eine echte Chance und nicht nur als Pflicht, um den gesetzlichen Regelungen wie

etwa dem KonTraG nachzukommen.“ Selbst die kleineren Unternehmen mit unter

hundert Mitarbeitern, bei denen die Marsh-Studie europaweit beinahe gar keine Be-

achtung für Risikomanagement fand, zeigten in Deutschland ein sehr fortschrittliches

Denken. Das sei ein gutes Zeichen für die Wettbewerbsfähigkeit, so Klassen, denn

„wer die Methoden des Risikomanagements dazu nutzt, unternehmerische Risiken

bewusster einzugehen und laufend zu kontrollieren, hat im Markt die Nase vorn.“

7. Die Unternehmenskultur

„Grundlegender Erfolgsfaktor für ... Risikomanagement ist die Unternehmenskultur“

liest man viel versprechend in einem Fachmagazin für Risikomanagement.23

Was nützt Ihnen der beste Leitfaden zur Einführung eines Risikomanagementsys-

tems, wenn er sich nicht implementieren lässt? Der Grund für das Scheitern der Ein-

führung, die ineffektive und / oder ineffiziente Nutzung des Systems kann darin lie-

gen, dass Ihre Mitarbeiter (im Bereich Einkauf und Logistik) diesem neuen System im

Wege stehen.

Um Widerstände zunächst lokalisieren zu können, kann ein Blick auf die Unterneh-

menskultur in Ihrem Unternehmen helfen. Aber was genau ist unter der Unterneh-

menskultur zu verstehen?

Widmet man sich zunächst dem Kultur-Begriff, so meint dieser abstrakt formuliert

„…Wert- und Denkmuster ..., wie sie im Zuge menschlicher Interaktion entstanden

sind.“24 Die Managementforschung übertrug diesen Begriff auf Unternehmen, so

dass jedes für sich eine spezifische Kultur entwickelt. Somit entwickelt die Unter-

nehmenskultur „…eigene unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster,

die das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen auf nachhaltige Weise prä-

23 Wolf, K., 2004, S. 46. 24 Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 585.


18

gen.“25 Das beinhaltet auch, bezogen auf das Risikomanagement, den Umgang mit

Chancen und insbesondere Risiken.26

Bedingt durch die Selbstverständlichkeit, mit der eine Unternehmenskultur zum Teil

er- sowie gelebt wird, „…ist es nicht einfach, hinter die ‚Oberflächenstruktur’ einer

kulturellen Prägung von Unternehmen zu schauen.“27 Um zumindest einen Zugang

oder ein grundsätzliches Verständnis zu diesem teilweise nicht greifbaren Gebilde

finden zu können, wird die Unternehmenskultur in der Literatur in drei Ebenen (vgl.

Abb. 2) eingeteilt:28

- Basis,

- Normen- und Wertesystem und

- Symbolsysteme.

Abbildung 2: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur Quelle: Schein, E.H.,

(1984), Coming to a new awareness of organizational culture, in: Sloan Management 25 Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 585. 26 Vgl. Wolf, K. 2004, S. 46. 27 Bleicher, K, 1997, in: Gabler Wirtschaftslexikon, S. 3927f. 28 Vgl. Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 588ff, sowie Macharzina, 1999, S. 182-184, sowie Hungen-berg, 2000, S. 24f.


19

Review 25, Nr. 2, S. 4.

Die Basis verkörpert sogenannte Grundannahmen. Diese werden von allen Unter-

nehmensmitgliedern geteilt und haben sich i. d. R. unbewusst entwickelt. Grundle-

gende Orientierungs- und Vorstellungsmuster leiten die Wahrnehmung und das

Handeln. Das sogenannte „Weltbild“ wird hier geformt. Daraus leitet sich auf der

zweiten Ebene das Normen- und Wertesystem ab. Ungeschriebene Verhaltensricht-

linien, sowie Ge- und Verbote werden auf dieser Ebene in mehr oder weniger brei-

tem Umfang von den Mitarbeitern geteilt. Während Normen fremdbestimmte Grund-

sätze und Handlungsmaxime darstellen, bilden Werte das subjektive Empfinden über

Wünschens- und Erstrebenswertes ab. Auf der dritten Ebene werden sichtbare Sym-

bole betrachtet. Neben dem „Erzählen von Geschichten und Legenden“ gehören

Feiern, Riten, aber auch Kleidung, Sprache bis hin zur Büroausstattung zu derartigen

Erscheinungsformen. Sie sind nur zusammen mit den Wertevorstellungen (Ebene

zwei) nachvollziehbar.29

Um Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben zu können, ist es sinnvoll, sich

primär der ersten Ebene (Basis) zu widmen, um die Mitarbeiter ganzheitlich für das

Risikomanagement gewinnen zu können. Es ist allerdings i. d. R. nur schwer mög-

lich, das „Weltbild“ der Mitarbeiter kurz- bis mittelfristig zu ändern.

Deshalb bieten die bereits erwähnte zweite und dritte Ebene Anknüpfungspunkte,

geht es um die Einführung als auch Aufrechterhaltung eines Risikomanagementsys-

tems.30 Hierzu dienen bspw. sogenannte „risikopolitische Grundsätze“, wie:

„Wir streben eine kontinuierliche Verbesserung unserer Wert- und Risikomanage-

mentsysteme an. Jeder Mitarbeiter ist hierfür aufgefordert, aktive Unterstützung zu

zeigen.“31

oder:

„Wir kommunizieren Werttreiber32 sowie deren inhärente (anhaftende, Anm. d. Verf.)

Chancen und Risiken. Eine vollständige, zeitnahe, ehrliche/wahrheitsgemäße und

objektive Kommunikation ist erforderlich für eine fundierte Entscheidung. Jeder Mit- 29 Vgl. Steinmann/Schreyögg, 1993, S. 588ff. 30 Vgl. Wolf, K., 2004, S. 49. 31 Wolf, K., 2004, S. 48. 32 Werttreiber beschreiben die Schlüsselleistungen eines Unternehmens. Das Management der Wert-treiber umfasst alle Aktivitäten, die mit großer Hebelwirkung den Markterfolg sichern.


20

arbeiter folgt diesem Anspruch nach bestem Wissen und Gewissen. Das Übermitteln

schlechter Nachrichten darf allerdings zu keinen persönlichen Nachteilen für den be-

troffenen Mitarbeiter führen.“33

Solche Grundsätze sind für alle Mitarbeiter verbindlich und fördern den Aufbau einer

Risiko-Kultur. Sie haben somit systembildenden Charakter und müssen deshalb

auch mit der Unternehmensstrategie harmonieren. 34

Da im Gliederungspunkt 8. Organisation weitere konkretisierte Schritte erläutert wer-

den, sei hier zunächst nur auf die generelle Bedeutung der Unternehmenskultur35 in

Bezug auf ein Risikomanagement System hingewiesen.

Unabhängig vom jetzigen Standpunkt der Betrachtung ist ein tieferer Blick in die „ei-

gene“ Unternehmenskultur mit Sicherheit zu empfehlen, will man ein Risikomanage-

mentsystem erfolgreich implementieren. Langfristiges Ziel sollte bei alledem sein, die

skizzierten Basis-Annahmen in den Köpfen der Mitarbeiter „risikoadäquat“ zu veran-

kern.

8. Organisation des Risikomanagements

8.1. Einleitung

Aktiengesellschaften sind gesetzlich dazu verpflichtet ein Risikomanagement System

im Unternehmen einzuführen. Damit ist es notwendig Überlegungen über eine sach-

gerechte Konstruktion anzustellen. Insbesondere Aufbau und Ablauf eines derartigen

funktionsfähigen Risikomanagement Systems sind zu organisieren. Hierbei müssen

spezielle gesetzliche Regelungen berücksichtigt werden.36

33 Wolf, K., 2004, S. 48. 34 Wolf, K., 2004, S. 49. 35 Im Sinne einer Sensibilisierung. 36 Vgl. Hauschildt/Heldt, 2001, S.167 ff.


21

8.2. Organisatorische Voraussetzungen des Risikomanagement

Systems

Die Organisation eines Risikomanagement Systems kann in den bereits bestehen-

den Abteilungen (z. B. Controlling) integriert werden oder als eine neue Einheit ge-

schaffen werden.37

Zu nennen ist hier zum einen das Separationskonzept, welches eine Organisation

fordert, die eigenständig und unabhängig neben anderen Sparten des Unternehmens

existiert.

Weiterhin kann das Integrationskonzept genannt werden, das in schon bestehende

Organisationsformen der Unternehmung eingeflochten werden kann. Es wird in die

jeweiligen Stellen implementiert. Ein Vorteil dieser Methode ist die kostengünstige

Einführung. Nachteilig wirkt sich allerdings aus, dass sich keine Abteilung für das

Risikomanagement richtig zuständig fühlt. So ist ein Schutz vor Risiken, wie es ein

Risikomanagement System vorsieht, nicht gegeben.

Eine dritte Möglichkeit besteht darin, die beiden Konzepte zusammenzufassen. Dies

geschieht mit unabhängigen, operativen Risikomanagementeinheiten, die der Unter-

nehmensleitung Hilfestellung geben.38

Strukturen, Abläufe, Regelungen sollten verbindlich fixiert werden und offiziell abge-

segnet sein.

Die Risikoverantwortung haben alle Mitarbeiter im Unternehmen zu tragen.

Dabei ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter genau weiß, was er zu tun hat (klare Auf-

gabenzuteilung, Stellenbeschreibung).

Einer Stellenbeschreibung sind zu entnehmen:

- Bezeichnung, Instanz, Aufgabe, Kompetenzen / Befugnisse,

Verantwortungen, Ziele, Vertretungen und Anforderungen.39

37 Vgl. http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/hst_kap5/risikomgt/risikomgt.htm. 38 Vgl. Schorcht, 2004, S.293. 39 Vgl. Klaus/Schneider, 1997, S.107.


22

Mitarbeiter empfangen z. B. in einem Einliniensystem nur von einem Vorgesetzten

Arbeitsanweisungen, was sie wie und wann zu tun haben (klare Anweisungen, keine

Mehrfachunterstellung, Eindeutigkeit / Zuständigkeit).

Es ist auch sicherzustellen, dass ein Risikomanagement System mit allen Bereichen

eng verbunden sein muss. Es sollte nicht parallel zu der bestehenden Struktur auf-

gebaut werden.

8.3. Einige wichtige Fragen zum Aufbau eines Risikomanagement

Systems

Bei dem Aufbau eines Risikomanagement Systems ist es sinnvoll, folgende Fragen

vorab zu klären:

Allgemein:

Was ist in welcher Situation zu tun?

Wer hat welche Befugnis?

Wer vertritt wen?

Wer ist für was zuständig?

Wer macht was?

An wen muss eine Information erfolgen?

Sind die Risikopläne eindeutig, aktuell, überschaubar und leicht verständlich?

In Bezug auf Geschäftsleitung und Organisation:

Sind die Aufgabenverteilungen sachgerecht?

Werden die Informationen zeitnah und sachgerecht weitergegeben?

Wie ist die Berichterstattung an das Überwachungsorgan (regelmäßig oder unregel-

mäßig)?

Zur Corporate Governance (Grundsätze für die Leitung und Überwachung eines Un-

ternehmens):

Sind die Aufgaben klar definiert und abgegrenzt?

Wie ist die Kommunikation über Risiken (offen)?

Sind Aufgabenverteilung, Führungsstil, Kompetenzverteilung in dem Unternehmen


23

passend zur Kultur?

Unternehmensstruktur / Aufbauorganisation:

Ist die Struktur des Unternehmens für jeden Mitarbeiter einsichtig? (Organigramme,

Kompetenzverteilung, Stellvertretung etc.)

Werden Arbeitsanweisungen nach dem neusten Stand befolgt?

Betriebsorganisation und Geschäftsprozesse:

Wie erfolgen die Bedarfskalkulation, die Absatzplanung und die Herstellung? (Ein-

kauf, Produktion, Absatz )

Wie wird der Maschinenpark gewartet? (Zeiten, intern – extern)

Gibt es Frühwarnsysteme um Risiken rechtzeitig erkennen zu können?

Diese Fragen sind nur ein kleiner Teil aus einem vorab zu erörternden Fragenkata-

log.40

8.4. Aufgaben, Pflichten und Rechte im Risikomanagementprozess

Für die Umsetzung eines Risikomanagementmodells ist es notwendig, dass die Auf-

gaben41 des Risikomanagementprozesses durch die Aufbauorganisation unterstützt

werden.42

40 Vgl. http://risknet.risktech.de/uploads/media/Risiko_Checkliste_RiskNET.pdf. 41 Zur Zuordnung der Verantwortlichkeiten zu den einzelnen Aufgaben im Risikomanagementprozess siehe Anlage 1. 42 Vgl. Schmitting/Siemes, 2003, S.16.


24

• Abbildung 3: Struktur einer möglichen Aufbauorganisation

(http://www.assetpool.de/dateien/Risikohandbuch_Auszug.pdf)

Aufsichtsrat:

- überwacht Entscheidungen des Vorstandes

- erhält Berichterstattung vom Vorstand

- an ihn sind existenzbedrohende Unternehmensrisiken zeitnah und direkt

weiterzuleiten

Vorstand (Risikomanagement):

- Verantwortung für das gesamte Risikomanagement System

- Verantwortung für Managementrisiken

- Entscheidungsverantwortung

- Unterstützung des Gesamtüberblicks, der Betriebsentwicklung (das Interne),

der Branchen- sowie Markt- und Wirtschaftsentwicklung (das Externe)

und des (Unternehmens-)Zieles


25

Risikocontroller (Risikomanagementbeauftragter, Controlling):

- Moderation, Überprüfung und Begleitung des Risikomanagements

- Sammlung von „Risikodaten“, Konsolidierung

- Zentrale Risikoevaluation

- Berichterstattung

- Gewährleistung der Funktionalität des Systems

Risikoverantwortlicher (Abteilungsleiter, Projektleiter):

- Dezentrale Einschätzung von Risikopotentialen

- Auswertung und Analyse der zu verantwortenden Risiken

- Laufende Überwachung und regelmäßige Bewertung von Risiken

(Informationsmanagement)

- übernimmt und koordiniert die Implementierung des Risikomanagements

Mitarbeiter (Projektmitarbeiter, Abteilungsleiter):

- Mitarbeit bei der Einschätzung und laufenden Überwachung von Risiken

- sollten mit Kompetenzen ausgestattet sein (z. B. Schlüsselgewalt,

Weisungsbefugnis, Entscheidungsbefugnis),

- sensibel sein für Veränderungen, sie erkennen, analysieren, weitergeben

und sie gegebenenfalls durch innerbetriebliches Vorschlagwesen ausmerzen

Wirtschaftsprüfer: Kontrollinstanz

- Überprüfung der Ordnungsmäßigkeit des Risikomanagementprozesses im

Auftrag des Aufsichtsrates43

Weiterhin könnte ein Risikokomitee eingerichtet werden. Es hätte zur Aufgabe an die

verschiedenen Instanzen Aufgaben zu delegieren und diese dann auch zu überwa-

chen. Somit könnte es als Stab in die Organisation eingebaut werden und würde der

43 Vgl. Schmitting/Siemes, 2003, S.16 und Schorcht , 2004, S.293.


26

Unternehmensleitung beratend zur Seite stehen.44

Zur Einbeziehung von Einkauf und Logistik im gesamten Risikomanagementprozess

siehe Anlage 1.

8.5. Organisatorische Einordnung des Risikomanagement Systems

„Risikomanagement muss als Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und

Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken des unterneh-

merischen Handels verstanden werden.“45 Die Erfassung, die Analyse und die Be-

wertung bestehender Risiken sind vom Risikomanagement eines Unternehmens si-

cherzustellen.

Weiterhin setzt ein erfolgreiches Risikomanagement einen funktionierenden Informa-

tionsfluss voraus. D. h. Informationen müssen gesammelt, weitergegeben und aus-

gewertet werden.

Das Risikomanagement System ist in drei gleichwertige Untersysteme gegliedert,

welchen jeweils unterschiedliche Aufgaben zugeteilt werden:

1. Internes Überwachungssystem:

- Gewährleistung der Zuverlässigkeit der betrieblichen Prozesse und Daten,

- Sicherung von Vermögensverlusten

2. Controlling:

- Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmensbereichen bei der Planerstellung,

- Informationsermittlungs- und Ergebniskontrolle der Aktivitäten

(Soll/Ist – Vergleich)

3. Risiko-Frühwarnsystem:

- rechtzeitige Erkennung wesentlicher Risiken

- Risikoidentifikation und –bewertung durch Frühwarnindikatoren46

44 Vgl. Schorcht , 2004, S.293. 45 http://www.kpmg.de/library/brochures_surveys/pdf/mas_18_05.pdf. 46 Vgl. Bitz, 2000, S.237.


27

(Überblick siehe Anlage 2)

8.6. Gestaltung der Aufbauorganisation

Die Bildung organisatorischer Einheiten und die Zuweisung von Zuständigkeiten ist

die wesentliche Aufgabe der Aufbauorganisation eines Risikomanagement Systems.

Es ist der Einfluss der Gestaltungsparameter (Delegation, Spezialisierung, Koordina-

tion) auf das Risikoverhalten zu prüfen, um daraus die organisatorische Gestaltung

abzuleiten.

Prüfung der Gestaltungsparameter:

1. Delegation:

Die Nutzung von Wissen und Können der Mitarbeiter soll hierbei durch die Übertra-

gung von Kompetenzen gefördert werden. Folglich steigt deren Motivation und es

können Entscheidungen schneller und somit flexibler getroffen werden. Einerseits

wird das Risikoverhalten dadurch positiv beeinflusst (z. B. in der Risikowahrneh-

mung), andererseits können Kontrollprobleme durch Delegation von Kompetenzen

hervorgerufen werden.

2. Spezialisierung:

Die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen wird mit zunehmender Spezialisie-

rung verringert. Dabei werden die Risikowahrnehmung und die Risikogestaltung

durch den Verlust des Gesamtzusammenhanges beeinträchtigt.

3. Koordinationsformen:

Die Risikokommunikation sowie die Risikogestaltung werden durch die Koordination

der Selbstabstimmung und durch Teamarbeit positiv beeinflusst.

Als Abschluss der Prüfung dieser Gestaltungsparameter kann eine Aufbauorganisa-

tion konfiguriert werden. Favorisiert wird eine divisionale Organisation, da sie durch

z. B. Dezentralisierung die Risikowahrnehmung und die Risikogestaltung fördert,


28

welche die Risikokommunikation positiv beeinflusst.47

8.7. Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die organisatorische Gestaltung eines Un-

ternehmens wesentliche Auswirkungen auf die Risikosituation und auf die Möglich-

keiten der Einbindung eines Risikomanagement Systems hat.48

Das Risikomanagement System muss in alle Unternehmensebenen und -funktionen

eingebunden werden. Durch Mitarbeiterschulungen, Verhaltenstrainings und Lehr-

gänge können einige Fehlerquellen verringert bzw. ausgeschaltet werden.

9. Risikoanalyse in Einkauf und Logistik

9.1. Risikoanalyse

Für die Risikoanalyse findet sich in der Literatur keine offiziell festgelegte Definition.

Im Allgemeinen kann jedoch gesagt werden, dass die Risikoanalyse einer der

Hauptbestandteile des Risikomanagementprozess ist. Die Risikoanalyse ist der erste

Schritt im Risikomanagementprozess. Auf sie bauen alle folgenden Prozessphasen

auf.

Der Begriff Risikoanalyse umfasst den Prozess der Risikoidentifikation und der Risi-

kobewertung.

47 Vgl. Bea, 2003, S. 44. 48 Vgl. Kratzheller, 1997, S.212.


29

Abbildung 4: Risikomanagementprozess49

9.2. Risikoidentifikation

Ziel der Risikoidentifikation ist es, die Risikobereiche im Beschaffungs- und Logistik-

prozess zu identifizieren und zu lokalisieren. Dieser Phase obliegt die vom KonTraG

geforderte systematische Identifikation aller auf das Unternehmen einwirkenden Risi-

ken – insbesondere die Identifikation der bestandsgefährdenden Risiken50.

Die Risikoidentifikation bedient sich sowohl der Intuition (z. B. subjektive Erfahrungen

von Mitarbeitern) als auch der Anwendung von systematischen Methoden.

Sechs Grundmethoden der Risikoidentifikation51:

1. Standardisierte Befragung

2. Prüfung von Unterlagen des Rechnungswesens

3. Prüfung anderer Unterlagen und Dokumente

4. Erstellung von Produktionsflussplänen

5. Betriebsbesichtigungen

6. Zuhilfenahme interner und externer Informationsquellen

Zu 1.) Standardisierte Befragung

Befragung mittels eines Risikofragebogens (Länge: ca. 2 bis 20 Seiten) oder Ausar-

beitung einer MindMap durch Mitarbeiter im Einkauf- und Logistikbereich.

49 Quelle: Romeike, F.: Risikomanagement als Grundlage einer wertorientierten Unternehmensfüh-rung, S. 14, Hrsg.: RatingAktuell Ausgabe 02/2002. 50 Gleißner, W.: Ratschläge für ein leistungsfähiges Risikomanagement, www.risknet.de. 51 Vgl. Schenk, A.: Betriebliches Risikomanagement; S.44 und Thiemt, F.: Risikomanagement im Be-schaffungsbereich, S. 32 f., Göttingen 2003.

Prozessschritt 2 u.

3: Risikoanalyse


30

Der Risikofragebogen kann auch als Checkliste bezeichnet werden, wobei die ver-

schiedenen Bereiche in der Beschaffung und Logistik überprüft und eine Einschät-

zung des Risikopotentials vorgenommen wird.

Vorteile: Universell anwendbar und für fast alle Unternehmen relevant.

Nachteile: Standardisierte Befragung kann nicht alle Risiken aufdecken, insbesonde-

re in speziellen Branchen und bei unternehmensspezifischen Risiken.

Zu 2.) Prüfung von Unterlagen des Rechnungswesens

Schadensfälle wirken sich auf die Bilanzen eines Unternehmens aus, im Umkehr-

schluss lassen sich also aus den Bilanzen die verschiedenen Risikopotentiale able-

sen.

Zu 3.) Prüfung von anderen Unterlagen und Dokumenten

Zu 4.) Erstellung von Produktionsflussplänen

Durch die grafisch-schematische Darstellung von Beschaffungsabläufen, Logistikket-

ten und anderen unternehmensinternen Abläufen lassen sich kritische Stellen und

Engpässe (Bottlenecks) identifizieren und hervorheben.

Zu 5.) Betriebsbesichtigungen

Identifikation von betrieblichen Risiken mit Hilfe von persönlicher Informationsbe-

schaffung.

Persönliche Besuche ermöglichen eine Informationsbeschaffung aus erster Hand,

die eine gute Schadens- und Risikopotentialprognose ermöglichen.

Zu 6.) Zuhilfenahme interner und externer Informationsquellen

Die Nutzung von anderen internen oder externen Informationsquellen (z. B. Informa-

tionen von anderen Unternehmen oder aus Publikationen) bieten einen zusätzlichen

Input an Informationen über Risikoumfelder und Risikopotentiale.


31

9.3. Risikobewertung

In der Risikobewertung werden die Risiken quantifiziert und qualitativ gewichtet. Das

Risiko bewertet man nach dem Ausmaß der Auswirkung und der Eintrittswahrschein-

lichkeit des Risikos. Man bedient sich dabei verschiedener Instrumente und Metho-

den52.

Die Risikobewertung ist in ihrer Qualität und Quantität von den Daten abhängig, die

in der Risikoidentifikationsphase gewonnen wurden. Eine klare Abgrenzung zwi-

schen Risikoidentifikation und Risikobewertung ist schwer möglich, da auch in der

Identifikationsphase des Risikomanagementprozesses eine Bewertung der generier-

ten Ergebnisse stattfindet.53

9.3.1 Methoden der Risikobewertung

In der Phase der Risikobewertung lassen sich zwei Hauptgruppen der Risikobeurtei-

lung voneinander abgrenzen:

1. Qualitative Risikobewertung

Vorgehen: Betrachtung und Analyse der Ursache- Wirkungsbeziehung eines Risikos.

2. Quantitative Risikobewertung

Vorgehen: Beurteilung des Risikos anhand von zwei Risikodeterminanten: Verfeh-

lungsgrad des gesetzten Zieles, gemessen in Geldeinheiten und der Eintrittswahr-

scheinlichkeit.

9.4. Methoden der qualitativen Risikobewertung

9.4.1. Ishikawa-Diagramm54

(auch Fischgräten-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Fehlerbaum-Diagramm,

Tannenbaum-Diagramm)

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wurde 1943 von Karou Ishikawa entwickelt und

52 Vgl. URL: www.risknet.de/Risk_Management/Risikoanalyse/Risikobewertung/risikobewertung.html, Stand 13.07.2002, Druckdatum: 22.02.2004. 53 Vgl. Thiemt, F.: Risikomanagement im Beschaffungsbereich, S. 35f. 54 Vgl. Kamiske, G. u. Brauer, J.: Qualitätsmanagement von A bis Z, München 2003, S. 244ff.


32

gilt in der Praxis als einfache aber dennoch effektive Methode zur Analyse von Ursa-

che- Wirkungsbeziehungen bei Problemen in Unternehmen. Beim Ishikawa-

Diagramm werden Ursache und Wirkung eines Problems getrennt voneinander be-

trachtet. In diesem Prozess werden die Ursachen, die zu einem Problem führen kön-

nen, in Haupt- und Nebenursachen (Ursachen verschiedener Ordnung) aufgeteilt.

Die verschiedenen Ursachengruppen werden in einer Grafik strukturiert aufbereitet.

Die Haupteinflussgrößen werden üblicherweise in sechs Sachgebiete eingeteilt, die

jeweils eine Gräte im Diagramm symbolisieren:

1. Haupteinflussgröße im Bereich Milieu

2. Haupteinflussgröße im Bereich Methode

3. Haupteinflussgröße im Bereich Maschine

4. Haupteinflussgröße im Bereich Mensch

5. Haupteinflussgröße im Bereich Material

6. Haupteinflussgröße im Bereich Management

Um die Haupteinflussgrößen eines Problems (Risikos) zu identifizieren sind Metho-

den wie Brainstorming, MindMaping oder Gruppendiskussion sehr hilfreich und wer-

den oft in der Praxis eingesetzt.

Vorgehensweise zur Erstellung eines Ishikawa-Diagramms:

1. Einteilung der möglichen Ursachen erster Ordnung (Haupteinflussgrößen)

2. Erfassen von Ursachen weiterer Ordnungen (Einzel- und Nebenursache, die

die Haupteinflussgröße beeinflussen)

3. Vergleich von allen Ursachen und Auswahl der wahrscheinlichsten Ursache

4. Überprüfung der ausgewählten Ursache auf Richtigkeit

5. Entwicklung von Lösungsalternativen

6. Anwendung des ausgewählten Lösungsvorschlags


33

Abbildung 5: Beispiel eines Ishikawa-Diagramm55

9.4.2. FMEA-Methode

Definition:

Ein Werkzeug zur Identifizierung und qualitativen Bewertung von Risiken in der Lo-

gistik ist die Failure Mode and Effect Analysis ( FMEA ), die auch als Fehler-

möglichkeits- und Einflussanalyse bezeichnet wird.

Mit ihr als systematische Methode ist eine subjektive Risikoabschätzung für das Auf-

treten bestimmter logistischer Risiken möglich.

Noch bevor Risiken eingetreten sind, werden Untersuchungen über Risikomöglich-

keiten und Risikoauswirkungen vorgenommen, um präventive Maßnahmen zu entwi-

ckeln, wobei man die FMEA-Methode auch bei bereits bekannten Risiken anwenden

kann.

Deshalb zählt die FMEA-Methode auch zu den induktiven Verfahren der Risikoanaly-

se in der Supply-Chain.56

Ein wesentliches Ziel der FMEA-Methode in der Logistik ist es, Fehler so früh wie

möglich zu erkennen, um unnötige Kosten einer Fehlerbehebung zu vermeiden. Die- 55 Quelle: Adelsberger, H. u. Daun, A.: Qualität und Evaluation in der Bildung- Skriptum Teil 6, http://vawi74.wi-inf.uni-essen.de/ss04cal2/skriptum-6.pdf. 56 Vgl. Richard: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der Logistik - Ein Beitrag zur Steigerung der Logistikqualität,Dortmund 1999, S. 64; vgl. dazu auch Bobzien/Stark/Strauss, 1996, S. 100 f.; e-benso www.risknews.risknet.biz/risknews03_2003.pdf; auch http://www.quality.de/lexikon/fmea.htm; übereinstimmend Arnold./ Isermann./ Kuhn/ Tempelmeier, 2002, S. C 5 – 13.


34

se sind um so höher, je später der Fehler entdeckt wird.

Dabei ist es notwendig, sich über folgendes Klarheit zu verschaffen:

- bestehende und vermutete Risiken,

- die Tragweite der Risiken,

- Vorkehrungen, die bestehen und solche, die erforderlich sind zur Eingrenzung

und Vermeidung von Risiken. 57

Zu den Besonderheiten der FMEA gehören folgende Grundsätze:

- Die FMEA dient zur Prävention von Fehlern und nicht zu ihrer Korrektur.

- Sie ist Bestandteil des Qualitätsmanagements, wobei Logistikfirmen sich be-

wusst sein müssen, dass die Einführung einer FMEA mit Kosten verbunden ist

und außerdem eine Lernphase seitens der Mitarbeiter bzgl. dieser Methode

berücksichtigt werden muss.

- Durch die FMEA ist das Auffinden von potentiellen Schwachstellen sowie Ur-

sachen und Auswirkungen möglich.58

Die FMEA-Methode kann nach folgenden drei Typen unterschieden werden:

1. System-FMEA:

Bei diesem Typ wird ein Gesamtvorgang in der Logistik als ein

Gesamtgebilde angeschaut, welcher ein in sich geschlossener Vorgang dar-

stellt.

Die System-FMEA untersucht den Gesamtvorgang, indem einzelne System-

elemente aus diesem hinterfragt und untersucht werden.

Beispiel: Betrachtung eines Transports von München nach Hamburg. Dabei

erfolgt eine Hinterfragung sowie Untersuchung der Auswahl der Fahrer und

der Transportmittel als einzelne Systemelemente.

2. Design-FMEA

Hierbei betrachtet man einen Logistikvorgang aus konstruktioneller Sicht.

Beispiel: Überprüfung der logistischen Kette hinsichtlich der Transportmittel

57 Vgl. Teschner, M., PLATO AG, Lübeck. (2004). FMEA- Grundlagen. 58 Vgl. Teschner, M., PLATO AG, Lübeck. (2004). FMEA- Grundlagen.


35

(z. B. LKW, Schiff, Zug oder Flugzeug) und der Transportwege (Strasse, Was-

ser, Schienen oder Luft), um eine einwandfreie Lieferung gewährleisten zu

können.

3. Prozess-FMEA

Es wird ein einzelner Prozess betrachtet, der innerhalb des gesamten Logis-

tikvorgangs stattfindet.

Beispiel: Betrachtung eines Beladungsvorgangs eines LKW hinsichtlich mög-

licher Risiken.59

Durchführung / Vorgehensweise

Die FMEA wird in einem Team durchgeführt, welches aus Fachleuten besteht.

Dabei ist eine Zielsetzung notwendig, um ein exaktes Wissen darüber zu erlangen,

für welche Bereiche, Prozesse und Objekte eine FMEA durchgeführt werden soll.

Die Methode der FMEA gliedert sich in die folgenden fünf Schritte:

1. Das betrachtete logistische Gesamtsystem wird zunächst analysiert.

2. Analyse der einzelnen Prozessschritte.

3. Fehler, die auftreten könnten, werden analysiert.

4. Mit Hilfe von Bewertungskatalogen wird eine Risikobewertung vorgenommen.

5. Definition von Vorbeugungs- bzw. Prüfmaßnahmen.

Im Falle einer Nichteinhaltung dieser fünf genannten Prozessschritte kann es zu ei-

ner „Explosion“ der FMEA kommen, wobei sie aufgrund zu vielfältiger und unrelevan-

ter Betrachtungen unbrauchbar wird.

Des weiteren erfolgt die Analyse und Bewertung der Risiken unter Zuhilfenahme ei-

nes mehrspaltigen Formblattes.

Die Analyse der potentiellen Risiken wird durch folgende Spalten gewährleistet:

- Prozessschritt,

- potentieller Fehler,

59 Vgl. Teschner, M., PLATO AG, Lübeck. (2004). FMEA- Grundlagen.


36

- Fehlerfolge,

- Fehlerursache,

- aktuelle (Ist-) sowie empfohlene (Soll-) Maßnahmen.

Die Bewertung hingegen erfolgt anhand von Kriterien, die ebenfalls in Spalten darge-

stellt werden

Die Reichweiten dieser Kriterien werden dabei mit Zahlen von 1 bis 10 bewertet.

Im Folgenden sind diese Kriterien dargestellt:

- Bedeutung: Hierbei stellt man sich die Frage, welche Bedeutung der Auftritt

eines Fehlers für den Kunden bzw. Abnehmer hat. Die Bedeutung kann dabei

von gering (1 Punkt) bis sehr hoch (10 Punkte) reichen.

- Auftreten: Eine Beobachtung der Häufigkeit von Fehlerauftritten wird vorge-

nommen, wobei man als Quellen für diese Daten auf Berichte über Kulanzfäl-

le, Rücksendungen, Nachlieferungen sowie Untergang von Lieferungen zu-

rückgegriffen werden kann. Hierbei reicht die Bewertung von selten (1 Punkt)

bis häufig (10 Punkte).

- Entdeckung: Gemeint ist hiermit die Wahrscheinlichkeit einer Entdeckung ei-

nes Fehlers in der Logistikkette. Die Bewertung erfolgt hierbei in einer Spanne

von leicht (1 Punkt) bis schwierig (10 Punkte).

Anschließend werden die Punkte der drei Kriterien miteinander multipliziert, wobei

das Ergebnis sich in der Risiko-Prioritäts-Zahl (RPZ) ausdrückt, welche eine Größe

zum Messen des Risikos darstellt.

Je nach Höhe der RPZ kann das Risikomanagement in der Logistik geeignete Maß-

nahmen feststellen und einleiten, um in der Zukunft in einem höheren Masse Risiken

vorbeugen zu können und bestenfalls Fehler gänzlich zu vermeiden.60

Vor- und Nachteile:

Ein Vorteil der FMEA-Methode im Logistikbereich ist, dass auf jeweils sich gegenü-

berstehenden Seiten die Ursachen und Wirkungen auf schriftliche Weise dargestellt

60 Vgl. Teschner, M., PLATO AG, Lübeck. (2004). FMEA- Grundlagen.


37

werden.

Eine Schwäche der FMEA-Methode ist das wenig systematische Vorgehen.61

9.4.3. Fehlerbaumanalyse

Definition:

Eine weitere Bezeichnung für die Fehlerbaumanalyse ist der Begriff Fault Tree Ana-

lysis (FTA ).

Nach DIN 25424 ist sie ein wissenschaftliches Instrument, womit innerhalb eines

Teams die Möglichkeit besteht, Fehler aufzufinden, welche zu Risiken führen.

Die FTA ist den deduktiven Verfahren der Risikoanalyse zuzuordnen.

Weitere Erklärungen für die besagte Methode sind die retrograde Methode und die

Rückwärtssuche.62

Durchführung / Vorgehensweise:

Anhand einer Baumstruktur in Form einer graphischen Darstellung, werden mögliche

Risikoursachen identifiziert, indem man von einem Schlussereignis ausgeht, welches

unerwünscht ist.

Dies erfolgt meistens durch Programmsysteme der EDV anhand boolescher Algo-

rithmen wie z. B. das Programmsystem FEBA. Dieses wurde in den letzten Jahren

entwickelt.

Eine nähere Erklärung zur retrograden Vorgehensweise ist, dass von einem Risiko

ausgegangen wird und eine Orientierung an einer vertikalen Baumstruktur von oben

nach unten erfolgt, um Risikoursachen herauszufinden.

Dabei ist die Bezeichnung für das obere, unerwünschte Ereignis TOP und für das

untere, also auslösende Ereignis Basis-Ereignis.

Daher stammen auch die Bezeichnungen Rückwärtssuche und deduktives Verfah-

ren.

Die Ereignisbeziehungen werden durch logische UND / ODER Symbole dargestellt,

wobei ein UND - Symbol für das Auftreten von zwei oder mehreren Ereignissen steht

61 Vgl. http:// www.risknews.risknet.biz/risknews03_2003.pdf. 62 Vgl. http://www.talessin.de/scripte/qm/fehlerbaumanalyse.html; vgl. auch http://www.tesis.de/download.php?id?=104193725215 ebenso Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier, 2002, S. C5 – 13.


38

und das ODER - Symbol für Ereignisse, die in keinem Zusammenhang stehen.

Es gibt weitere Symbole, die zwischen folgenden Ereignissen unterscheiden:

- elementare Ereignisse,

- Fehlereignisse, die durch andere Ereignisse verursacht werden,

- Ereignisse, bei denen die Ursachen ungeklärt sind.

Die Dokumentation und Recherche der Ursachen erstreckt sich bis zu dem Punkt, an

dem die Ursachen nicht weiter betrachtet werden sollen.63

Die nachfolgende Abbildung zeigt ein Beispiel für die Anwendung einer Fehlerbaum-

analyse:

Abbildung 6: Anwendung eines Fehlerbaums64

Die Fehlerbaumanalyse bietet folgende Vorteile:

- Möglichkeit der übersichtlichen Behandlung von komplexen Risikomanage-

ment Systemen anhand der graphischen Darstellung,

- Ermöglichung der Lösung spezifischer Probleme wie z. B. Behandlung von

Folgeausfällen,

- Lieferung aller Ereigniskombinationen, die zu einem unerwünschten Ereignis

führen bei konsequenter Anwendung der FTA wegen vollständigem Verfahren

mit deduktiver Handlungsweise, wobei Bestimmung der Grenzen von Kennt-

63 Vgl. http://www.tesis.de/download.php?id=104193725215;vgl. auch Arnold/Isermann/Kuhn/ Tem-pelmeier, 2002, S. C 5 – 13; ebenso http://www.eventtree.de. 64 Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: Huth, M., http://www.risknews.risknet.biz/risknews03_2003.pdf).

ODER-Verknüpfung

UND-

Verknüpfung

Ware dem Kunden nicht übergeben

Waren annahme beim Kunden geschlossen

Falsche Artikel geladen

Keine Überprüfung von Lieferschein und Ware

Falsche Artikel am Warenaus-gang bereitgestellt


39

nissen und Sorgfalt der Anwender bestimmt werden und nicht vom Verfahren

selbst,

- Lieferung von qualitativen und quantitativen Ergebnissen durch

Auswertung der FTA.

Nachteile der Fehlerbaumanalyse sind folgende:

- Fehleranfälligkeit bei manueller Anwendung.

- Fehlerbaumanalyse ist sehr aufwendig und komplex.65

9.4.4. Ereignisbaumanalyse

Definition

Die Ereignisbaumanalyse wird auch als Event Tree Analysis ( ETA ) bezeichnet.

Dabei wird von einem Ereignis ausgegangen, welches möglicherweise ein Logistikri-

siko beeinflussen kann, worauf schließlich mögliche Folgen analysiert werden.

Die ETA kann als induktive Methode zu den qualitativen und quantitativen Risikoana-

lysen gezählt werden.

Ereignisse, die Risiken auslösen, können von externer Natur sein oder ein Ausfall

einer Risikomanagementkomponente sein.66

Durchführung/Vorgehensweise

Die ETA ist eine graphische Darstellung in Form eines Baumes mit zwei Abzwei-

gungen (Ästen), die für die jeweiligen Alternativen stehen. Der obere Zweig stellt die

erste Alternative dar, die für ein erfolgreiches Verhalten der Risikomanagement-

schutzkomponente steht. Der untere Zweig steht für eine weitere Alternative, die ei-

nen Fehlerfall darstellt.

In komplexen Systemen können sehr große Bäume entstehen, da mit jedem weite-

ren Schritt der Ereignisablaufanalyse die Zahl der Zweige (Alternativen) dupliziert

wird.

Die Anwendung eines ETA ist erst sinnvoll, wenn alle Anforderungen an das Risiko-

management System bekannt sind.

Hauptsächlich wird die ETA zur Analyse von Systemen verwendet, die bereits beste-

65 Vgl. http://mitglied.lycos.de/fsmemkh99/fba/fba.html. 66 Vgl. http://www.eventtree.de; ebenso http://www.software-kompetenz.de/servlet/is/15245.


40

hen.

Es ist möglich, die Folgen eines Ereignisses zu entschärfen, aber andererseits auch

zu verschlimmern, wenn die Ereignisse von Risikosystemkomponenten unmittelbar

verarbeitet werden, nachdem sie aufgetreten sind.

Es besteht die Möglichkeit, die ETA in jeder Phase des RMP einzusetzen.67

Abbildung 7: Anwendung eines Ereignisbaums68

Vor- und Nachteile:

Ein Vorteil der ETA ist, dass sie für alle Risikomanagementsystemarten geeignet ist.

Die Nachteile der ETA bestehen in der Tatsache, dass sie zu den schwierigen Me-

thoden der Risikoanalyse gehört und dass sie Erfahrungen aus der Praxis und vo-

rausgehende Untersuchungen bedarf.

Außerdem können auch umfassende Ereignisbäume gravierende Fehler enthalten.69

67 Vgl. http://www.glo-offshore.com/_pdf/schiff-hafen.pdf und http://www.eventtree.de ebenso http://www.software-kompetenz.de/servlet/is/15245. 68 Quelle: http://www.risknews.risknet.biz/risknews03_2003.pdf. 69 Vgl. http://pubwww.fhzh.ch/~rmock/public/Vorlesung/pdf/rm_eta_prec_RSN04.pdf.

Kunde nutzt Sicherheits-bestand =>Keine Fehlmenge

Ware dem Kunden nicht über-geben

Kein aus-reichender Bestand =>Fehl- menge

Zusätzliche Beschaffung bei Drittanbieter Kosten € 5.000

Schadenser-satzforderung Kosten € 10.000

Zus.Beschaf-fung bei Drittanbieter u. Schadensersatz Kosten € 10.000


41

9.5. Methoden der quantitativen Risikobewertung

9.5.1. Risikoportfolioanalyse

Definition

Die Risikoportfolioanalyse ermittelt, welches Versorgungsrisiko bei der Beschaffung

von Materialien besteht. Dabei werden sowohl die Position im Markt des Unterneh-

mens als auch die Gesamtmarktsituation betrachtet. Dazu gehören zum einen die

Anzahl der Lieferanten und Kapazitätsauslastung und zum anderen politische und

wirtschaftliche Risiken.

Durchführung

Die einzelnen Materialen, Fälle oder Abläufe werden bei der Risikoportfolioanalyse in

eine Matrix eingetragen. Und je nachdem in welchen Abschnitt man gelangt ist dort

eine Handlungsempfehlung gegeben oder festgelegt. Die Einschätzung wird dabei

nach der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Wirkungsstärke, d. h. wie stark ist das

Unternehmen betroffen, vorgenommen.

Vor- und Nachteile

Die Risikoportfolioanalyse ist eine bei der Durchführung durchaus aufwendige Art der

Analyse, jedoch sonst sehr einfach. Außerdem ist es der Geschäftsleitung durch die

Handlungsempfehlungen möglich auf viele Fälle Einfluss zu nehmen, ohne sich je-

des Mal damit auseinander zu setzen.

Jedoch ist es schwer ein Gebiet sehr genau abzugrenzen, so dass auch nur dieses

betrachtet wird.


42

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Anwendung einer Risikoanalyse:

Abbildung 8: Risikoportfolio70

9.5.2. ABC-Analyse

Definition:

Die ABC-Analyse verdeutlicht wie wichtig ein Produkt, ein Artikel oder eine Leistung

für ein Unternehmen ist. Dadurch wird auch deutlich, wie hoch das jeweilige Risiko

ist das damit zusammenhängt. Im Bereich Logistik wären das z. B. die Transportbe-

ziehungen, welche dominierend sind und welche eher unwichtig.

Durchführung / Vorgehensweise:

Als Strukturierungselement basiert die ABC-Analyse auf den Verbrauchswerten ei-

nes Unternehmens. Dieser ist das Produkt aus den verbrauchten Mengeneinheiten

und dem Preis je Mengeneinheit. Als Ergebnis kann man sehen welchen Anteil ein

Produkt an dem gesamten Verbrauchswert eines Unternehmens hat. Um diese dann

differenziert betrachten zu können, werden sie in 3 Gruppen eingeteilt:

- A-Artikel

- B-Artikel

- C-Artikel

70 Vgl. Mensch, G.: Risikomanagement – Aufgaben und Lösungsansätze im Controlling, in: Zeitschrift Betrieb und Wirtschaft 12/2003, S. 486.


43

A-Artikel:

A-Artikel sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen hohen Verbrauchswert haben.

Auf die gesamte Gruppe entfallen zwischen 70 % und 85 % der Materialkosten eines

Unternehmens, jedoch lediglich mal 10 % bis 20 % der Anzahl aller Artikel. Dieses

birgt das Risiko, dass wenn eines dieser Teile angeschafft wird, ohne dass es umge-

hend verbraucht wird, ein hohes Kapital gebunden wird und erstmal bleibt. Sollten A-

Artikel regelmäßig verbraucht werden, wären sie prädestiniert für eine Just-In-Time

Lieferung. Diese beinhaltet zwar einen hohen Anspruch an die Logistik des Unter-

nehmens, jedoch können dadurch die Kosten gesenkt werden ohne ein allzu großes

Risiko einzugehen.

B-Artikel:

Bei B-Artikeln liegt der Verbrauchswert zwischen 10 % und 20 % und die Anzahl liegt

zwischen 20 % und 30 %. Bei diesen Artikeln muss ein Mittelweg zu den beiden an-

deren gefunden werden. Einerseits soll die Lagerhaltung und damit auch die Kapital-

bindung gering gehalten werden, andererseits soll keine Fehlmenge entstehen. In

diesem Fall muss im einzeln entschieden werden, wie verfahren wird.

C-Artikel:

Den größten Anteil an allen Artikeln haben die C-Artikel mit 60 % bis 70 %, haben

aber nur einen Anteil an den Materialkosten von 5 % bis 10 %. Diese Artikel binden

wenig Kapital in dem Unternehmen, haben aber das Risiko, das schnell Fehlmengen

bestehen. Deshalb ist es hier besser eine Lagerhaltung zu implementieren, um die-

ses Risiko zu verringern71.

71 Vgl. Hartmann, Horst: Materialwirtschaft, Gernsbach 2002, S.170 ff.


44

Abbildung 9: Beispiel einer ABC-Analyse72

Vor- und Nachteile:

Der Vorteil dieser Analyse ist, dass man sein Augenmerk auf die wichtigen Artikel

legen kann und seine gesamte Lagerhaltung darauf abstimmen kann. Damit kann

man das Versorgungsrisiko mit den betreffenden Materialien stark reduzieren. Je-

doch kann diese Analyse selten alleine betrachtet werden, sondern es muss dazu

beachtet werden, wie hoch der Verbrauch des Materials ist, welchen Raum es in An-

spruch nimmt (wegen der Lagerhaltung und der Kapitalbindung) und ob es unnötig

hohe Kosten verursacht, wenn es oft bestellt wird bzw. transportiert werden muss.

Außerdem betrachtet die ABC-Analyse jeweils nur den Ist-Zustand des Unterneh-

mens.

10. Maßnahmen zur Risikoabwehr im Bereich Einkauf und Logistik

Um die geeigneten Maßnahmen zur Risikoabwehr treffen zu können, müssen die

einzelnen Risiken in der jeweiligen Unternehmung erkannt und analysiert werden.

Ein Unternehmen muss sich darüber bewusst sein, welchen möglichen Risiken es

ausgesetzt ist, denn nur so kann es Risiken systematisch entgegenwirken.

72 Quelle: www.4managers.de/../10/inhalte/dateien/abc-regel_1.pdf.


45

Informationssysteme wie indikatororientierte Frühwarnsysteme ermöglichen es Un-

ternehmen bereits frühzeitig, risikobehaftete Entwicklungen zu erkennen. Mit Hilfe

von Indikatoren, die sachgerecht bestimmt und kontinuierlich überwacht werden, wird

die Veränderung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos angezeigt.

Durch die fortlaufende Überwachung der Risikolage und die Kontrolle der identifizier-

ten Indikatoren hinsichtlich ihrer als kritisch erachteten Schwellenwerte, kann der

Zeitraum für den Eintritt eines Geschäftsrisikos genauer bestimmt werden. Das Un-

ternehmen erhält dadurch die Möglichkeit Maßnahmen zu ergreifen, die das ange-

kündigte Risiko abwehren.73

Bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Risikoabwehr wird Bezug auf allgemein

bekannte Risiken im Bereich Einkauf und Logistik genommen.

Aufgabe des Risikomanagements ist es nun, diese folgenden Risikoarten zu bewälti-

gen:

- „Fehlmengenrisiko, als Gefahr, dass der Fertigung zum Starttermin eines Ferti-

gungsauftrags das benötigte Material nicht zur Verfügung steht,

- Qualitätsrisiko, als Gefahr, dass fehlerhaftes Material geliefert wird, das die benö-

tigten Eigenschaften und Merkmale nicht aufweist,

- Bedarfsrisiko, als Ungewissheit über Menge, Termin und eventuell

Qualitätsmerkmale des zu befriedigenden Bedarfs und als Ungewissheit über die

Bedarfsentwicklung,

- Preisrisiko, als Gefahr von Preisnachteilen gegenüber den Beschaffungs-

konkurrenten und als Ungewissheit über die zukünftige Entwicklung des Preises,

- Rechtliches Risiko, als spezielles Risiko des Global Sourcing. Es bezeichnet die

Ungewissheit, die aus der Verschiedenheit der Rechtssysteme und -ordnungen der

73 Vgl. Schmitting/Siemes, 2003, S. 13 ff.


46

am internationalen Beschaffungsprozess beteiligten Nationen resultiert.“74

[Das] „Risikomanagement umfasst die Aufgabe, aufgetretene Störungen zu beseiti-

gen und systematische, kontinuierliche und koordinierte Risikobewältigung zu betrei-

ben mit dem Ziel, konventionelle Instrumente der Risikoabwehr (Sicherheitsbestän-

de, Lieferantenstreuung u. ä.) durch präventive Instrumente zu ergänzen, soweit die-

se wirksam und wirtschaftlich sind.“75

Die Erzeugung und Bewertung von Handlungsalternativen zur Behandlung der identi-

fizierten Risiken und eine Auswahlentscheidung bezüglich der umzusetzenden Hand-

lungsalternative ist ein wichtiger Bereich der Risikoabwehr. Man versucht geeignete

Maßnahmen zur Risikoreduktion zu treffen und umzusetzen. Dieser Vorgang wird

auch als Risiko-Handhabung bezeichnet.

Wie werden Risiken in einer Unternehmung gehandhabt?

Die bewerteten und klassifizierten Risiken sind je nach Risikokultur des Unterneh-

mens unterschiedlich zu handhaben. Ziel ist es, eine Konzentration auf die jeweiligen

Unternehmensfelder vorzunehmen, so dass die Risiken kontrollier- und beherrschbar

werden. Generell stehen dem Unternehmen vier mögliche Risikostrategien zur Steu-

erung der Risiken zur Verfügung:

10.1. Risikovermeidung

Geschäfte, die die weitere Existenz des Unternehmens bedrohen können, sollten

abgesichert werden, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikoereignisses im

Idealfall bis auf Null herabzusenken (Schadenverhütung / Risikovermeidung). Sollte

dieses nicht möglich sein, bzw. das Chancen- / Risikoverhältnis nicht stimmen, so

sollte von Geschäften dieser Art Abstand genommen werden. Unter Risiko-

vermeidung versteht man auch eine ursachenbezogene Handhabung oder eine Ab-

74 http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1001.html (Prof.Dr. Melzer-Ridinger, „Risikoarten richtig gewichten“). 75 http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1001.html (Prof.Dr. Melzer-Ridinger, „Risikoarten richtig gewichten“).


47

sicherung. Kennzeichnend für diese Maßnahme ist, dass sie bereits vor Risikoeintritt

beschlossen und ergriffen wird. Für diese Art von Maßnahmen müssen entsprechen-

de Geldmittel bereitgestellt werden, um eine derartige Absicherung zu gewährleisten.

Der Mitteleinsatz steht somit fest, anders als die Eintritts-wahrscheinlichkeit des Risi-

koereignisses.76

„Ursachenorientierter Risikovermeidung sind sachliche und wirtschaftliche Grenzen

gesetzt, da die Risikoursache häufig außerhalb des Einflussbereichs des Unterneh-

mens liegt und da ihre Analyse und Beeinflussung einen hohen zeitlichen und mone-

tären Aufwand verursacht. Sie ist in der Regel ungeeignet, Störungen kurzfristig zu

beseitigen.“77

Was können Ursachen für einen Risikoeintritt sein und wie kann man ihnen entge-

genwirken?

Nach Realisation dieser Maßnahmen wird die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risiko-

ereignisses unmittelbar verändert.

10.2. Risikoverminderung

Hierunter versteht man die Herabsenkung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der

Schadenshöhe auf ein für das Unternehmen akzeptables Maß.

Unter Risikovermeidung versteht man auch eine auswirkungsbezogene Handhabung

oder Reaktion.

Diese Art der Maßnahmen hat häufig keinen Einfluss mehr auf die Eintrittswahr-

scheinlichkeit des Risikoereignisses, da sie oft erst nach Risikoeintritt, aber eventuell

noch vor Eintritt eines Schadens umgesetzt werden. Ihr Zweck besteht darin, den

aus einem Risiko entstandenen Schaden gänzlich zu verhindern oder zumindest das

Ausmaß und die Höhe des Schadens zu reduzieren (Schadensherabsetzung). Reak-

tionen können auch als Eventualpläne umschrieben werden, welche bei Risikoeintritt

76 Vgl. Schmitting/Siemes, 2003, S. 11 f., http://www.zurichbusiness.ch/pdf/rim_fs_006_ueberlassen_g.pdf. 77 http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1001.html (Prof.Dr. Melzer-Ridinger, „Risikoarten richtig gewichten“).


48

in Kraft treten und somit eine eventuelle Schadensbegrenzung oder -vermeidung

bewirken können. Eventualpläne können bereits vor Risikoeintritt formuliert werden.

Für den Fall des Risikoeintritts besitzt man dann eine gute Vorbereitung und bessere

Übersicht über Aufgaben und Zuständigkeiten. Die finanzielle Belastung erfolgt erst

nach Risikoeintritt bei Umsetzung der jeweiligen Maßnahme. Somit ist die Höhe der

finanziellen Belastung als auch die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikoereignisses

ungewiss.78

10.3. Risikoüberwälzung auf Dritte

Bei dieser Strategie werden durch die Nutzung von präventiven Maßnahmen in Form

von Risikoübertragung auf Dritte, z. B. durch Abschluss entsprechender Versiche-

rungen oder die Verlagerung des Geschäftsrisikos auf Vertragspartner, die Risiken

vom Unternehmen ferngehalten.

Die Risikoüberwälzung arbeitet wirkungsorientiert. Die Risiken bleiben an sich beste-

hen.

Hierbei ist zu beachten, dass die finanzielle Belastung jedoch als Resultat eines

Schadens ausgelöst, bspw. durch Fehlmengen und fehlerhaftem Material aus einem

Risikoeintritt, entweder auf den verursachenden Lieferanten oder eine Versicherung

überwälzt wird.79

Folglich können also nur monetäre Schäden abgedeckt werden. Image- oder Markt-

anteilsverluste bleiben weiterhin bestehen. Diese können gravierende Auswirkungen

haben und müssen daher durch andere Strategien abgedeckt werden.

“Die Möglichkeiten der Risikoüberwälzung sind aus rechtlichen Gründen begrenzt, da

die Durchsetzung von Schadensersatzforderungen an bestimmte Bedingungen ge-

knüpft ist, die vertraglich nur eingeschränkt geschaffen werden können.“80

78 Vgl. Schmitting/Siemes, 2003, S. 12 f., http://www.zurichbusiness.ch/pdf/rim_fs_006_ueberlassen_g.pdf. 79 Vgl. http://www.zurichbusiness.ch/pdf/rim_fs_006_ueberlassen_g.pdf, http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf (Prof.Dr. Melzer-Riedinger, „Risi-komanagement als Aufgabe des supply chain management“ ). 80Vgl. http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1001.html (Prof.Dr. Melzer-Ridinger, „Risikoar-ten richtig gewichten“).


49

10.4. Risikoselbstbehalt

Beim Risikoselbstbehalt, oft auch als Risikoakzeptanz bezeichnet, trägt das Unter-

nehmen das Risiko mit seinen Auswirkungen selbst. Aufgrund des weiterhin beste-

henden Risikos werden Lösungsansätze innerhalb des Unternehmens erarbeitet,

dessen Ziel es ist, die finanzielle Belastung eines Risikoeintrittes tragen zu können.

Das Unternehmen sichert sich ab, indem es ein gegenläufiges Geschäft eingeht,

bspw. kann es sich durch die Schaffung eines adäquaten Risikodeckungspotenzials

in Form von Eigenkapital- und Liquiditätsreserven oder Warenterminkontrakten absi-

chern.81

Die Strategiealternative des Selbstbehaltes macht jedoch nur Sinn, wenn die Risiken

aufgrund ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und des Schadensausmaßes geringe finan-

zielle Auswirkungen auf das Unternehmen haben.

Maßnahmen zur Bekämpfung von Risikoarten im Bereich Einkauf und Logistik

Leistungsstörungsrisiko:

Das Leistungsstörungsrisiko steht z. B. für Fehlmengen und Nichteinhaltung von Lie-

ferterminen. Die Auswirkungen dieses Risikos reichen von kleineren Schäden wie

beispielsweise höhere Beschaffungskosten bis hin zu größeren Schäden, wie der

Verlust der Kundenzufriedenheit. Diesem Schaden kann wesentlich vorgebeugt wer-

den, indem die Ursachen rechtzeitig bekämpft werden.

Ursachenorientierte Maßnahmen:

- Die Wahl des geeigneten Lieferanten treffen. Dabei wird oftmals der Preis-

vergleich der verschiedenen Lieferanten vordergründig betrachtet und führt

somit zu einem erhöhten Risikopotential.

- Bei Lieferantenaudits sollte verstärkt auf Faktoren geachtet werden, die als

81 Vgl. http://www.zurichbusiness.ch/pdf/rim_fs_006_ueberlassen_g.pdf, http://www.futurevalue.de/artikel/artikel_ganzheitlRiskManagement.pdf, Jürgen Weber, Einführung in das Controlling, 9. Auflage 2002.


50

Indikatoren z. B. für das Streikrisiko dienen können. Hier können das Be-

triebsklima sowie bezahlte Löhne im Arbeitsmarktvergleich herangezogen

werden.

- Lieferanteilssteigerung: Die Beziehung zu neuen Lieferanten wird stufen-

weise gefestigt, indem der Leistungsanteil des Lieferanten nach und nach er-

höht wird. Die Erhöhungen sind mit Auflagen für den Lieferanten verbunden,

wie z. B. Lieferleistung, Kooperationsbereitschaft etc.. Dadurch wird eine Si-

cherheitsfunktion geschaffen sowie eine Motivationssteigerung beim Lieferan-

ten bewirkt.

- Lieferantenbeziehungen sorgfältig pflegen, um durch starkes Vertrauen und

Glaubwürdigkeit die Basis für eine gute Zusammenarbeit mit geringerem Risi-

kopotential zu schaffen.82

- Attraktivität als Abnehmer steigern, um bei Lieferengpässen bevorzugt be-

handelt zu werden.

- Laufende Bewertung der Lieferleistung.

- Verbesserung der Kommunikation, feste Ansprechpersonen und klar geregel-

te Anlaufstellen definieren. Diese Maßnahmen tragen wesentlich dazu bei,

dass Bestellungen richtig aufgenommen und übermittelt werden und somit

das Risiko für eine falsche Lieferung verringert wird.

- Geeignete Logistiksysteme einsetzten. Sie machen es möglich, jederzeit den

Standort einer Lieferung zu ermitteln. So kann eine bereits entstandene Lie-

ferverzögerung frühzeitig erkannt und Maßnahmen zur Beschleunigung ein-

geleitet werden.

- Der Einkauf kann mit Instrumenten wie gezielter Beschaffungs-

82 Vgl. Frank Mair, Strategisches Global Sourcing, Dissertation Nr. 1752, 1995, S. 313.


51

marktforschung mit ausreichendem Planungshorizont das Risiko einer Fehl-

menge senken. Eine effiziente Terminverfolgung sowie der Einsatz von Früh-

warnsystemen helfen dem Einkauf, Risiken frühzeitig zu erkennen.83

Wirkungsorientierte Maßnahmen:

- Lieferantenstreuung (Multiple Sourcing, Double Sourcing). Güter werden bei

diesen Methoden gleichzeitig von zwei bzw. mehreren Lieferanten beschafft

und dadurch eine Sicherheitsreserve aufgebaut. Hierbei geht es primär um die

Flexibilität, auch kurzfristig bei einem Lieferanten Aufträge platzieren zu kön-

nen.84

- Aufbau von Sicherheitsbeständen. Durch einen Sicherheitsbestand im Lager

kann der Schaden eines Fehlmengenrisikos oder einer Lieferterminüber-

schreitung begrenzt werden. Der gewonnene Zeitpuffer durch den Zugriff auf

den Sicherheitsbestand schützt ein Unternehmen zunächst vor einem soforti-

gen Produktionsstillstand oder sehr teuren Deckungskäufen.

- Konventionalstrafen für Lieferterminüberschreitung im Vertrag vereinbaren.

Diese Maßnahme ist nur machbar, wenn auf der Abnehmerseite eine starke

Verhandlungsmacht vorliegt und auf der Lieferantenseite sich der Vertrags-

partner zu den vorgegebenen Bedingungen bereit erklärt.85

Qualitätsrisiko:

Dieses Risiko beinhaltet die Gefahr der Lieferung fehlerhaften Materials, dass nicht

die benötigten und vereinbarten Merkmale aufweist.

Ursachenorientierte Maßnahmen:

- Erstellung einer unmissverständlichen und vollständigen Spezifikation der Ma-

terialien. Durch Fehlertabellen und -klassen werden die Spezifikationen er-

83 Vgl. http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1001.html (Prof.Dr. Melzer-Ridinger, „Risikoar-ten richtig gewichten“). 84 Vgl. Frank Mair, Strategisches Global Sourcing, Dissertation Nr. 1752, 1995, S 313. 85 Vgl. Frank Mair, Strategisches Global Sourcing, Dissertation Nr. 1752, 1995, S. 314 ff.


52

gänzt und mit den Lieferanten verbindlich vereinbart.

- Genaue Beschreibung der Materialien.

- Lieferantenaudits vor Auftragsvergabe und laufende Bewertung der Liefer-

leistung.

Wirkungsorientierte Maßnahmen:

- Erkennung und Aussonderung fehlerhaften Materials mittels genauer und in-

tensiver Qualitätsprüfung. „Gestaltungsfelder der Qualitätsprüfung sind: der

Stichprobenumfang, die Annahmengrenze (AQL), das Prüfverfahren, die

Prüfmerkmale und die Kompetenz, sowie die Leistungsbereitschaft des Prüf-

personals.“

- Aufbau von Sicherheitszeiten und -beständen, Bildung von Kapazitätspuffern.

- Nacharbeitung fehlerhaften Materials und intensive Prüfungen in den nachfol-

genden Fertigungsstufen. Bei Beanstandung großer Teile einer Lieferung oder

Ablehnung der gesamten Lieferung steigt neben dem bereits entstandenen

Qualitätsrisiko auch das Risiko einer Fehlmenge. Daher sollte man auch die

Möglichkeit in Betracht ziehen fehlerhaftes Material für die Fertigung frei-

zugeben.

- „Geeignete vertragliche Vereinbarungen schaffen die Voraussetzung, um

Fehlleistungskosten teilweise auf den Lieferanten abwälzen zu können.“

Durch „Klauseln, in denen sich der Lieferant verpflichtet,

� bestimmte Materialien oder Materialien bestimmter Güte einzusetzen,

� bestimmte Fertigungs- und Prüfverfahren anzuwenden,

� bestimmte Vorlieferanten zu beschäftigen“ 86

86 http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf, S. 8.


53

(Qualitätsmanagementmaßnahmen)

- Garantieerklärung fordern.

Weitere Reaktionsmöglichkeiten zur Bewältigung von Leistungsstörungsrisiken und

Qualitätsrisiken im Bereich des Einkaufs, in der Disposition / Produktionsplanung und

in der Transportdisposition:

„Reaktionsmöglichkeiten des Einkaufs:

- Deckungskauf, Materialsubstitution, Beschleunigung der Bestellübermittlung,

Materialbeistellung, Bürgschaft für Lieferanten gegenüber Vorlieferanten.

Möglichkeiten der Disposition:

- Angreifen des Sicherheitsbestandes, Zugriff auf reservierten Bestand, Ände-

rung der Produktionsplanung, kurzfristiger Übergang auf Fremdbezug.

Möglichkeiten in der Transportdisposition:

- Wechsel des Transportmittels, Einzeltransport statt räumlicher oder zeitlicher

Bündelung.“87

Lieferantenausfallrisiko

Dieses Risiko beinhaltet die Gefahr, dass ein Lieferant kurzfristig nicht mehr für die

Lieferung bestimmter Beschaffungsgüter zur Verfügung steht. Ursachen hierfür kön-

nen sein:

Konkurs, strategische Neuorientierung, Kooperation mit Konkurrenten etc..

Im schlimmsten Fall verliert ein Unternehmen durch den Lieferantenausfall seine

Wettbewerbsfähigkeit! Der Wegfall einer langfristigen Lieferantenbeziehung bedeutet

für das Partnerunternehmen gravierende Verluste. Die Vorleistungen für eine gute

87 http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf, s. 8.


54

Beziehung, wie das Vertrauen, dass über lange Zeiträume aufgebaut wurde, die

Technologien, Prozesse und Qualität, die abgestimmt und angepasst wurden, sind

Investitionen, die nicht wiedergewonnen werden können.88

- Analyse der Finanzsituation des Lieferanten.

- Allgemeine Wettbewerbsfähigkeit des Lieferanten überprüfen.

Diese Faktoren müssen bei der Lieferantenwahl im Vordergrund stehen und kontinu-

ierlich überprüft werden.

Bedarfsrisiko:

Dieses Risiko steht für die Gefahr, dass die Kundenbedürfnisse nicht eindeutig ermit-

telt werden und mit falschen Bedarfsmengen kalkuliert wird. Dieses Risiko der Un-

gewissheit über Mengen, Termine und eventuelle Qualitätsmerkmale des zu befrie-

digenden Bedarfs kann mit folgenden Maßnahmen vermindert werden:

- Bedarfsplanung in Form von Stücklistenerstellung, Betrachtung von Vergan-

genheitswerten und Analyse von Kundenaufträgen

- Der Einkauf kann mit rechtzeitiger, intensiver Beschaffungsmarktforschung

und intensivem Einkaufsmarketing das Bedarfsrisiko mindern.

- Informations- und Kommunikationssysteme. Durch gute Informationssysteme

erhält der Einkäufer ausreichend Zeit die Bedürfnisse der Bedarfsträger zu

ermitteln und schnellstmöglich auf Veränderungen im Bedarf zu reagieren.

Gleichzeitig ist der Zugriff auf Informationen über die Verfügbarkeit der Be-

darfsgüter möglich.

- Kanban-Systeme in der Produktion liefern Transparenz über die verbrauchten

Mengen.

88 Vgl. Frank Mair, Strategisches Global Sourcing, Dissertation Nr. 1752, 1995, S. 315 ff.


55

Preisrisiko:

Das Preisrisiko birgt die Gefahr der unvorhersehbaren Preisentwicklung für die Be-

schaffungsgüter am Markt. Im Focus stehen hierbei die Preise des Lieferanten.

- Kostenbewusstsein des Lieferanten beachten. Die Zusammenarbeit mit Liefe-

ranten die kontinuierlich kostensenkende Prozesse und wirtschaftliche Ent-

wicklungen anstreben kann das Preisrisiko nicht beheben, aber es verspricht

dem Abnehmer einen Vorteil gegenüber seiner Konkurrenz.89

- Mit dem Abschluss von Warenterminkontrakten besteht die Möglichkeit einen

Preis für eine bestimmte Menge an Gütern fest zu vereinbaren.

- Präventionsmöglichkeiten des Einkaufs sind:

Genaue Marktanalyse, Informationssammlung und Preisrecherche in Form

von:

- Open Book -Verfahren,

- Lieferantenbewertung,

- Kalkulationen,

- Benchmarking,

- Rückgriff auf öffentliche Notierungen,

- Kostenstrukturanalyse und

- Gegenkalkulationen.90

Rechtliches Risiko:

Dieses Risiko birgt die Gefahr der Unkenntnis und Ungewissheit in der praktischen

Handhabung und Auslegung ausländischer Gesetzte und deren verschiedenen

Rechtssysteme und -ordnungen, die gerade in der Zeit des Internationalen Beschaf-

fungsprozesses (Global Sourcing) unumgänglich geworden sind.91

89 Vgl. Frank Mair, Strategisches Global Sourcing, Dissertation Nr. 1752, 1995, S. 279. 90 Vgl. http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf; und Klaus/Schneider, 1997; auch Lorenzen, 2003. 91 Vgl. http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf, http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1001.html.


56

Maßnahmen zur Bewältigung:

- Erfüllung gesetzlicher Anforderungen: Produktsicherheit, Arbeitssicherheit,

Datenschutz etc.

- Fachpersonal

- eigene Rechtsabteilung

Transportrisiko:

Das Transportrisiko steht für Verlust oder Beschädigung einer Lieferung auf dem

Transportwege. Dieses Risiko gilt es in erster Linie zu verhindern, bevor man sich für

eine Risikoüberwälzung auf Dritte entscheidet.

Das Risiko der Beschädigung einer Lieferung kann wesentlich durch die richtige Ver-

packung der Güter gemindert werden. Hierbei sollte auf die Belastung der Güter

während des Transports geachtet werden.

- klimatische Verhältnisse (Feuchtigkeit, Kälte)

- Erschütterungen (während des Transports oder bei Transportmittelwechsel)

- Befestigung der Güter

- Richtiges Transportmittel (bei empfindlichen Gütern)

Das Thema Verpackung sollte nicht allein dem Lieferanten überlassen werden, da

beschädigt gelieferte Güter beiden Partnern erhebliche Kosten verursachen. Durch

eine gemeinsame Gestaltung der Verpackung können die Partner wesentliche Defizi-

te ausgleichen und Beschädigungen vorbeugen.

Die Überwälzung des Transportrisikos auf den Lieferanten oder auf ein Versiche-

rungsunternehmen ist eine weitere Möglichkeit Verluste oder Beschädi-gungen der

Güter zu behandeln.92

92 Vgl. Frank Mair, Strategisches Global Sourcing, Dissertation Nr. 1752, 1995, S.312.


57

- Transportversicherung

- Transportkontrakte

11. Risikomanagementinformationssystem (RMIS)

11.1. Einleitung

In den letzten Jahren haben ein zunehmender Wettbewerbs- und Preisdruck sowie

eine wachsende Komplexität der Unternehmensprozesse zu einer fundamental ver-

änderten Risikolage in den Unternehmen geführt. Mit der Einführung des Gesetzes

zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) sind die Unternehmen

dazu übergegangen, lange genutzte Einzelelemente der Risikosteuerung auszubau-

en und zu einem effizienten Risikomanagement System zusammenzuführen. Ein

funktionierendes und effizientes Risikomanagement setzt eine Risikosensibilisierung

im Unternehmen und den Einsatz eines IT-gestützten RMIS voraus, um somit den

langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.

11.2. Risikomanagementinformationssystem

Ein RMIS ist ein IT-gestützes, daten-, methoden-, und modellorientiertes Entschei-

dungsunterstützungssystem für das Risikomanagement, das inhaltlich richtige rele-

vante Informationen zeitgerecht und formal adäquat zur Verfügung stellt und somit

methodische Unterstützung bei der Entscheidungsvorbereitung bietet.93

Bei den folgenden Schwachstellen in (Risikomanagement-) Unternehmensprozessen

kann ein RMIS Unterstützung bieten:

• fehlendes Risikoinventar

• fehlender Überblick über die Risikolage eines Unternehmens ("Betriebsblind-

heit")

• redundante Erfassung und Speicherung von Daten

93 Vgl. Erben, Dr. R.F. und Romeike, F., S. 15.


58

• fehlende bzw. gestörte Informations- und Kommunikationswege

sowie -abläufe

• nicht ausreichend informierte bzw. sensibilisierte Unternehmensleitung

• verzögerte Entscheidungsfindung

• Zielkonflikte durch gestörten Informations- und Kommunikationsfluss

• fehlendes Know-how über neueste Schadensverhütungsmaßnahmen

11.2.1. Anforderungen an das Risikomanagement-

informationssystem

Die Anforderungen an ein RMIS variieren mit den unterschiedlichen, individuellen

Bedürfnissen der einzelnen Unternehmen und den vorhandenen Umwelt- und Unter-

nehmensstrukturen.94 Entsprechend problematisch gestaltet sich die Ermittlung der

betriebswirtschaftlichen Anforderungen, die für die Auswahl bzw. Entwicklung und

Implementierung eines RMIS gestellt werden. Trotz dieser Besonderheit lassen sich

einige grundlegende Anforderungen definieren:

Für ein rechnergestütztes RMIS ist es nicht ausreichend, aktuelle und vergangene

Daten (Schadensdaten, Daten über Risikolage und Wirksamkeit der risikopolitischen

Maßnahmen, etc.) zu speichern. Vielmehr muss das RMIS den gesamten Risikoma-

nagementprozess unterstützen. Hierzu gehören die Risikoanalyse (Risikoidentifikati-

on, Risikobewertung), Risikoklassifikation, Risikokommunikation, Risikosteuerung

und –kontrolle. Für die Integration eines RMIS in das bestehende Informationssys-

tem (z. B. Rechnungswesen) eines Unternehmens bedarf es passender Schnittstel-

len, um dem Risikomanager die Möglichkeit zu eröffnen, an allen Entscheidungen,

welche die Risikolage des Unternehmens betreffen, teilhaben zu können. Eine we-

sentliche Anforderung an das RMIS besteht in der Implementierung geeigneter

Kommunikationsschnittstellen, um einen reibungslosen Informations- und Kommuni-

kationsfluss zwischen den am Risikomanagement beteiligten Organisationseinheiten

und betrieblichen Funktionsträgern gewährleisten zu können. Das RMIS sollte flexi-

bel aufgebaut sein, damit es den eventuellen zukünftigen Veränderungen angepasst

werden kann. Die für die verschiedenen Zielgruppen bereitzustellenden Daten sollten

vom RMIS entsprechend ihrer fachlichen Vorraussetzungen und ihres Erfahrungsni-

94 Vgl. Diederichs, M. und Kaminski, M., S. 702.


59

veaus übersichtlich dargestellt werden.

Betriebswirtschaftliche Anforderungen an ein RMIS

� Verfügbarkeit eines integrierten Datenbankbestandes / geeignete Schnittstelle

� Integration eines Frühwarnsystems, um künftige Entwicklungen zu antizipieren

� Flexibler Aufbau mit Erweiterungsmöglichkeiten

� Benutzerfreundliche Gestaltung und Funktionalität

� Verfügbarkeit von aktuellen Daten zu jedem beliebigen Zeitpunkt

� Individuelle Gestaltung von Berichten, ausgereifte Präsentationstechniken

� Bereitstellung und Verdichtung von Daten auf beliebigen Verdichtungsebenen

� Komfort, Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit, Aktualität der Daten, etc.

Abbildung 10: Anforderungen an ein RMIS aus betriebswirtschaftlicher Sicht95

11.2.2. Aufbau eines Risikomanagementinformationssystems

Aufgrund der o. g. Anforderungen bietet sich für ein RMIS folgender modularer Auf-

bau an:

Der erste Schritt im Prozess des Risikomanagements ist zunächst die Identifikation

der Risiken, die auf ein Unternehmen einwirken. Ein RMIS sollte die Phase der In-

formationsbeschaffung systematisch und prozessorientiert unterstützen, um eine In-

formationsgrundlage für alle weiteren Schritte zu bilden. Bei der Erfassung der Risi-

ken kann das RMIS bspw. mit Checklisten, Fehlerbaumanalysen, Fehlermöglich-

keitsanalysen und Fehlereinflussanalysen (FMEA), Schadensstatistiken, Brainstor-

ming sowie Bilanzanalyse behilflich sein.

Nach der Identifikation folgt die Bewertung bzw. Beurteilung der identifizierten Risi-

ken. Die Aufgabe der Risikobewertung besteht darin, die Risiken hinsichtlich ihrer

Auswirkungen und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten zu quantifizieren.

Die Risikoklassifizierung versucht die Risiken hinsichtlich ihrer Gefährdungspotentia-

le in eine Rangordnung zu bringen, sowie aus den gesammelten Daten aussagekräf-

95 Vgl. Erben, Dr. R.F. und Romeike, F., S. 19.


60

tige Informationen über die Risikolage des Unternehmens zu erstellen. Das RMIS

unterstützt das Risikomanagement hierbei durch statistische Verfahren und Berech-

nungen sowie grafische Darstellungen (z. B. Diagramme, Risk-Map, Portfolien, etc.).

In der Phase der Risikokommunikation werden Risiken beobachtet und über sie be-

richtet. Die Beobachtung verfolgt als Zielsetzung eine systematische und nachvoll-

ziehbare Wahrnehmung der identifizierten Risiken. Die Zielsetzung des Berichtswe-

sens ist die Verdichtung, Aufbereitung und Kanalisierung der Daten aus der Beo-

bachtung. Hier werden im RMIS Personen oder eine Gruppe für jedes Risiko festge-

legt, um den einzelnen Risikoverantwortlichen einen Überblick über ihre Risiken zu

verschaffen.

Die Risikosteuerung zielt darauf ab, die Auswirkungen und die Eintrittswahrschein-

lichkeiten durch die Zuordnung von adäquaten Steuerungsinstrumenten zu reduzie-

ren. Es wird in diesem Zusammenhang überprüft, ob für alle Risiken ausreichend

Steuerungsmaßnahmen getroffen wurden. Bei Auswahl eines Steuerungsinstru-

ments bietet das RMIS die Möglichkeit einer Übersicht mit sämtlichen Risiken, die mit

diesem Steuerungsinstrument verbunden sind.

Innerhalb der Risikokontrolle werden die aufgenommenen Steuerungsinstrumente

nach Effizienz und Effektivität überprüft. Als erstes müssen die im Unternehmen be-

findlichen und potenziellen Kontrollinstrumente erfasst werden, um sie anschließend

den Steuerungsinstrumenten zuzuordnen. Sofern keine oder nur unzureichende Kon-

trollinstrumente für die Steuerungsinstrumente bestehen, müssen diese erstellt wer-

den.

Eine weitere Funktion eines RMIS besteht darin, die innerhalb der vorgelagerten Ri-

sikomanagementschritte gewonnenen Erkenntnisse strukturiert und automatisch in

Risikohandbüchern zu dokumentieren.


61

Modularer Aufbau eines RMIS

� Identifikationsmethoden für Risiken

(Kollektionsmethoden, Kreativitätsmethoden, analytische Methoden)

� Bewertungsmethoden für Risiken

� Reporting

� Simulationen

� Verwaltung von Policen sowie des Versicherungs- und / oder Risikofinanzie-

rungsprogramms

� Schadensadministration

� Schadensstatistiken

� Risikokostenanalyse (Total Cost of Risk)

� Analyse risikopolitischer Handlungsalternativen

Abbildung 11: modularer Aufbau eines RMIS96

11.3. Marktübersicht von RMIS-Software

Das Thema Risikomanagement ist zwar allgegenwärtig, doch die Unternehmer tun

sich noch immer schwer dafür Geld auszugeben. Laut einer Unternehmensbefra-

gung97 setzen ca. 70 % der befragten Unternehmen einfache Softwarelösungen ein,

die keine automatisierten Handlungsabläufe anbieten

96 Vgl. Erben, Dr. R.F. und Romeike, F., S. 20. 97 Vgl. Tritschler, Nicole, S.58.


62

Softwarenutzung für Risikomanagement

63

5

9

95

168

0 50 100 150 200

Standardbürosoftware

Betr. Standardsoftware

Spezialsoftware f. RM

Sonstige Software

Eigenentwicklung

Abbildung 12: Softwarenutzung für Risikomanagement98

Vielfach wird zur Unterstützung des Risikomanagements im Bereich Einkauf und Lo-

gistik eine Standardbürosoftware (wie z. B. Tabellenkalkulationen) eingesetzt, da ei-

ne auf diesen Bereich konzipierte Softwarelösung noch nicht existiert. Der Einsatz

einer Tabellenkalkulation ist anhand der in Kapitel 11.2.1. genannten Anforderungen

an ein RMIS nicht geeignet. Grundsätzlich deckt aber jede bessere Software Risiken,

die im Bereich Einkauf und Logistik vorzufinden sind, mit ab.

98 Vgl. Henschel, Thomas, S. 336.


63

Programm Anbieter Besonderheiten

BMS Consulting GmbH

Hammerstr. 26

40219 Düsseldorf

Tel.: (0211) 3 03 29 24 – 6

Fax: (0211) 3 03 29 24 – 9

http://www.bms-consulting.de

Einzelplatzversion : 2.490 €

Netzwerkvision : 8.990 €

• dezentral, intranetba-

siert

• Import von Indikatoren

• Export von Kennzahlen

• Schnittstelle zu exter-

nen Datenlieferanten

und dezentrale manuel-

le Eingabe

CP Corporate Planning AG

Große Elbstraße 27

22767 Hamburg

Tel.: (040) 43 13 33 – 590

Fax: (040) 43 13 33 – 555

http://www.corporate-

planning.com



über XML-Format in

MS-Office

• Mehrere Passwortebe-

nen

• Automatische Backup-

Routinen

COR Software GmbH

Hartheimer Straße 12

79427 Eschbach

Tel.: (07634) 69 56 60

Fax: (07634) 69 56 62

http://www.cor-gmbh.de

Einzelplatzversion : 837 €

(3 Module)

• datenbankgestützt und

browserorientiert

• branchenspezifisch er-

hältlich

• kein Import/Export

Focus Consulting & Services AG

Frölingstrasse 5c

62352 Bad Homburg

Tel.: (0180) 776 267

Fax: (06172) 1717681

http://www.procora.de

• Export zu MS-Office

von Kennzahlen

• Modularer Aufbau zur

Anpassung an Unter-

nehmen

• Mandantenfähig


64


Netzwerkvision : ab 10.000 €

• Datenimportschnittstel-

len in zukünftigen Ver-

sionen

ASTRUM IT GmbH

Am Wolfsmantel 2

91058 Erlangen

Tel.: (09131) 77 25 - 0

Fax: (09131) 77 25 - 555

http://www.riskit.de

Einzelplatzversion : ab 6.000 €

Netzwerkvision : ab 8.500 €

• internetbasiert

• Import von Indikatoren


• Schnittstelle zu exter-

nen Datenlieferanten

und dezentrale manuel-

le Eingabe

• Flexibles Berechti-

gungskonzept

Alle Preise zzgl. 16 % Mwst., Stand 12/2004


65

Fazit

Risiken sind existent. Immer, überall und jederzeit. Doch das heißt nicht, daß Risiken

wirtschaftliche Aktivitäten lähmen, behindern oder zunichte machen müssen. Ganz

im Gegenteil. Risiken können auch eine Chance sein. Es ist kein Fehler einen Fehler

zu machen, denn aus Fehlern wird man klug. Es ist nur ein Fehler, einen Fehler

zweimal zu machen.

Es geht darum, Risiken zu erkennen und gezielt nach Lösungsansätzen zu suchen,

um Risiken beherrschbarer zu machen. Hierzu sind gewohnte Strukturen und Verhal-

tensmuster zu hinterfragen und eventuell sogar zu verlassen.

In einer offenen und globalisierten Wirtschaftswelt kommt es zu Risiken, die durch

Verhaltensstandards und Wertmaßstäbe fremder Kulturen geprägt werden. Diese

Risiken gehen noch weit über die altbekannten Risiken hinaus. Sie selbst müssen

vom Risikomanagement überzeugt sein, um Ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu

sensibilisieren. Seien Sie vorbereitet und begegnen Sie dem Wandel des Marktes

durch ein effektives Risikomanagement System!


66

Literaturliste

Adelsberger, H. u. Daun, A.: Qualität und Evaluation in der Bildung- Skriptum Teil 6.

Arnold, Isermann, A., Kuhn, H., A./Tempelmeier, H. (2002). Handbuch Logistik. Düs-

seldorf.

Bea, X. F. (2003). Die Prozesse des Risikomanagements – Anforderungen und Ges-

taltung. In A. P. Knobloch und N. Kratz (Hrsg.), Neuere Finanzprodukte. München.

Bitz, H. (2000). Abgrenzung des Risiko-Frühwarnsystems i.e.S. nach KonTraG zu

einem umfassenden Risiko-Managementsystem im betriebswirtschaftlichen Sinn:

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis. Heftthemen des Jahres 2000. Düssel-

dorf.

Bobzien, Stark, B., Straus, W. F. (1996). Qualitätsmanagement, 1.Aufl. Bobingen.

Corsten, D. und Gruen, T. (2004). Das teure Nichts im Regal. In Harvard Business

Manager, Ausgabe August 2004. Harvard Business School Publishing 2004, Pro-

duktnummer 200408012.

Diederichs, M. , Kaminski, M. (2003). DV-gestütztes Chancen- und Risikomanage-

ment in : Controlling, Heft 12.

Erben, Dr. R.F. und Romeike, F. (2002). Risk-Management-Informationssysteme –

Potentiale einer umfassenden IT-Unterstützung des Risikomanagements,

http://risknet.risktech.de/fileadmin/template_risknet/dokumente/RMIS_Pastors_28032

002.pdf, Stand 01.12.2004.

Gabler Wirtschaftlexikon (1997). Wiesbaden.

Gleißner, W., Ratschläge für ein leistungsfähiges Risikomanagement


67

Hartmann, H., Materialwirtschaft, Gernsbach 2002, S.170 ff.

Hauschildt, J., Heldt, P. (2001).Risikomanagement- als organisationsbedürftige Auf-

gabe der finanziellen Unternehmensführung. In K. Boysen (Hrsg.),

Der Wirtschaftsprüfer und sein Umfeld zwischen Tradition und Wandel zu Beginn des

21.Jahrhunderts. Düsseldorf.

Henschel, T. (2003). Risikomanagement im Mittelstand – Eine Empirische Untersu-

chung in: Controlling und Management, Heft 5 .

Hoelscher, R. , Elfgen, R., (2002). Herausforderung Risikomanagement: Identifikati-

on, Bewertung und Steuerung industrieller Risiken. Gabler Verlag. Wiesbaden.

Hungenberg, H. (2000). Strategisches Management in Unternehmen - Ziele, Prozes-

se, Verfahren. Wiesbaden.

Kamiske, G., Brauer, J.: Qualitätsmanagement von A bis Z, München 2003.

Klaus, H., Schneider H.J., (1997).Personalführung. In H.J. Schneider (Hrsg.),

Mensch und Arbeit. Köln.

Klaus, H., Schneider, H.J., (1997). Personalführung. In H.J. Schneider (Hrsg.),

Mensch und Arbeit. Köln.

Kratzheller, B. J. (1997). Risiko und Risk Management aus organisationswissen-

schaftlicher Perspektive. Wiesbaden.

Lange, K. W. , Wall, F. (2001). Risikomanagement nach dem KonTrag: Aufgaben

und Chancen aus betriebswirtschaftlicher und juristischer Sicht. Verlag Franz Vahlen

GmbH. München.

Macharzina, K. (1999). Unternehmensführung - das internationale Managementwis-

sen: Konzepte, Methoden, Praxis. Wiesbaden.


68

Mair, F., Strategisches Global Sourcing, Dissertation Nr. 1752, 1995.

Mensch, G.: Risikomanagement – Aufgaben und Lösungsansätze im Controlling, in:

Zeitschrift Betrieb und Wirtschaft 12/2003.

Müller, D.H., Tietjen, T. (2000). FMEA- Praxis. Berlin.

Müller, E. (2004). Milliardengrab Einkauf. In ManagerMagazin 8/0.

Richard, O. (1999). Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der Logistik - Ein

Beitrag zur Steigerung der Logistikqualität. Dortmund.

Romeike, F.: Risikomanagement als Grundlage einer wertorientierten Unterneh-

mensführung, Hrsg.: RatingAktuell Ausgabe 02/2002.

Schenk, A.: Betriebliches Risikomanagement.

Schmitting, W., Siemes, A. (2003). Konzeption eines Risikomanagementmodells-

Begriffsrahmen und IT- Umsetzung. Münster.

Schmitting, W., Siemes, A., Arbeitspapier Nr. 6-1 Oktober 2003: Münster, Konzepti-

on eines Risikomanagementmodells – Begriffsrahmen und IT – Umsetzung.

Schorcht, H. (2004). Risikomanagement und Risikocontrolling junger Unternehmen in

Wachstumsbranchen. In G. Brösel und F. Kemper (Hrsg.), Schriften zu Konvergenz-

management. Berlin.

Schrage, E. (2004). Wenn Lieferanten die Marke gefährden. In Harvard Business

Manager, Ausgabe September 2004. Harvard Business School Publishing 2004,

Produktnummer 200409018.

Steinmann, H. und Schreyögg, G. (1993). Management - Grundlagen der Unterneh-

mensführung. Wiesbaden.


69

Teschner, M., PLATO AG, Lübeck. (2004). FMEA- Grundlagen. Vortrag gehalten in

dem Seminar Einkauf und Logistik der Fachhochschule Kiel, 16.November, Kiel.

Thiemt, F.: Risikomanagement im Beschaffungsbereich.

Tritschler, N. (2001). Risikomanagement Systeme – eine empirische Studie zum ak-

tuellen Stand der Integration in deutschen und internationalen Unternehmen,

http://www.controllerverein.com/redaktion/download.php?id=377&type=file

Stand 01.12.2004.

Weber,J., Einführung in das Controlling, 9. Auflage 2002.

Wolf, K. (2004). Wir sitzen alle in einem Boot. In: RISKNEWS 04/2004 - Das Fach-

magazin für Risikomanagement. S. 45-49. Weinheim.

Wolf, K., Runzheimer, B. (2000). Risikomanagement und KonTrag. Gabler Verlag.

Wiesbaden.

Internetquellen

http://dip.bundestag.de/btd/15/034/1503421.pdf

http://idw-online.de/pages/de/news85380 Forschungsvorhaben „Risikomanagement

für produzierende Unternehmen“ (Stand 12.10.2004)

http://mitglied.lycos.de/fsmemkh99/fba/fba.html

http://pubwww.fhzh.ch/~rmock/public/Vorlesung/pdf/rm_eta_prec_RSN04.pdf

http://risknet.risktech.de/uploads/media/Risiko_Checkliste_RiskNET.pdf

http://www.4managers.de/01-Themen/..%5C10-Inhalte%5Casp%5Cabc-

analyse.asp?hm=1&um=A


70

http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1001.html

http://www.angelfire.com/art/melzerridinger/doc/1002.html

http://www.assetpool.de/dateien/Risikohandbuch_Auszug.pdf

http://www.bmj.bund.de/media/archive/797.pdf

http://www.bmj.bund.de/media/archive/798.pdf

http://www.eventtree.de

http://www.firmenwissen.de/psfiwi/fn/page/sfn/fiwi/PID/696/AN/VDINJA_228999/DB/V

DINJA/SH/0/ Lieferanten-Management: im Mittelstand kaum verbreitet (Stand

12.10.2004)

http://www.futurevalue.de/artikel/artikel_ganzheitlRiskManagement.pdf

http://www.glo-offshore.com/_pdf/schiff-hafen.pdf

http://www.kpmg.de/library/brochures_surveys/pdf/mas_18_05.pdf

http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_BewKna.htm

http://www.marsh.de/download/040713_Studie_CCP_2004_ENDVERSION.pdf

(Stand: 04.11.2004).

http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf

http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf

http://www.melzer-ridinger.de/Vortrag%20Risikomanagement.pdf (Stand: 06.11.04)

http://www.risknet.de


71

http://www.phil.uni-

erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/hst_kap5/risikomgt/risikomgt.htm

http://www.quality.de/lexikon/fmea.htm

http://www.risknews.risknet.biz/risknews03_2003.pdf

http://www.software-kompetenz.de/servlet/is/15245

http://www.talessin.de/scripte/qm/fehlerbaumanalyse.html

http://www.tcw.de/cgi-

bin/news/news.pl?layout=3,0,1&Bereich=Beschaffung%2FEinkauf&

Datum=20031218131633 (Stand: 06.11.04)


bin/news/news.pl?layout=3,0,1&Bereich=Beschaffung%2FEinkauf&Datum=2003040

7161311 Risikoorientiertes Lieferantenmanagement (Stand 12.10.2004)


bin/news/news.pl?layout=3,0,1&Bereich=Beschaffung%2FEinkauf&Datum=2003121

8131633 Risikomanagement in der Beschaffung (Stand 12.10.2004)

http://www.tesis.de/download.php?id=104193725215

http://www.uniduesseldorf.de/HHU/fakultaeten/wiwi/lehrstuehle/bwlUnternContr/Servi

ce/download/Fallstudienseminar/

http://www.zuerich.de/services/infothek_unternehmer/jahreswechsel_0304/risiko_che

ck.jsp

http://www.zurichbusiness.ch/pdf/rim_fs_006_ueberlassen_g.pdf

www.risknews.de 01.2003, ein Beitrag von Michael Huth: Risikomanagement in der

Logistik (Teil 1) / Alter Wein in neuen Schläuchen?


72

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung1: Arbeitsschritte der Kosten-Nutzen-Analyse 14

Abbildung 2: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur............................................ 18

Abbildung 3: Struktur einer möglichen Aufbauorganisation ...................................... 24

Abbildung 4: Risikomanagementprozess.................................................................. 29

Abbildung 5: Beispiel eines Ishikawa-Diagramm...................................................... 33

Abbildung 7: Anwendung eines Ereignisbaums........................................................ 40

Abbildung 8: Risikoportfolio ...................................................................................... 42

Abbildung 9: Beispiel einer ABC-Analyse ................................................................. 44

Abbildung 10: Anforderungen an ein RMIS aus betriebswirtschaftlicher Sicht ......... 59

Abbildung 11: modularer Aufbau eines RMIS........................................................... 61

Abbildung 12: Softwarenutzung für Risikomanagement ........................................... 62


73

Ein besonderes Dankeschön

geht an alle Studierenden, die an diesem Seminar teilgenommen und durch ihr Engagement zu seinem Erfolg und auch zum Gelingen des 2. Studentischen Symposiums, am 18. Januar 2005, beigetragen haben. In alphabetischer Reihenfolge sind dies:

Michael Bern Malte Alexander Bünz Mustafa Cetin Frederike Feldhusen Wiebke Frese Franziska Gosch Sandra Hesse Gesa Jütting Timo Kandler Agathe Klotz Kai Laß André Lehmann Mathias Lentfer Alexander Ljamkin Inga Marienfeldt Rebecca Neumann Patricia Niedung Ann-Katrin Overmeyer Rita Rump Franziska Sauer André Schimanski Sylvia Schmidt Ralph Schnepper Martin Schultz Fanny Strauch Serkan Yapici

Ob sie sich als Autoren an diesem Leitfaden, im Hintergrund an der Recher-che, an einer der vielen anderen Aufgaben oder aktiv während des Studenti-schen Symposiums eingebracht haben, alle haben einen wichtigen Beitrag geleistet. Herzlichen Dank Prof. Dr. K.D. Lorenzen

Documents

LERM Leitfaden Risikomanagement - fh-kiel.de · Viel LERM um Nichts? 2 1. Risikomanagement heute In den letzten Jahren hat die Dynamik und damit die "Instabilität" der Märkte und