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Management &Economics:Teil Organisation
Wie kann man Menschen koordinieren und wie koordinieren sich Menschen?
Katja RostKatja Rost
Warum Organisation? Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen und viele Personen tragen dazu bei, steigert die Produktivität der Arbeit
•Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters"
•Zeitersparnis •Technischer Fortschritt
Logo: Dies bedarf der Koordination
In Organisationen arbeiten Menschen arbeitsteilig zusammen
•Wie koordiniert man diese Menschen für eine höchstmögliche Produktivität?
Organisationen bewegen sich auf Märkten
•Wie koordiniert man die Menschen in Organisationen, damit sich Organisationen auf Märkten langfristig behaupten können?
Womit beschäftigt sich Organisation?
Unterschied zum Markt In Organisation werden unvollständige
Arbeitsverträge geschlossen Der individuelle Arbeitnehmer verpflichtet sich:
• zur Einhaltung von Regeln innerhalb einer „Indifferenzzone“
Er erhält dafür einen Lohn. Die Organisation verpflichtet sich:
• zur Gestaltung und Durchsetzung der Regeln durch Anweisungen
• zur Kontrolle der Teammitglieder• zur Zahlung eines fixen Lohnes• zur Übernahme des residualen Risikos
Sie erhält dafür den Gewinn.
Arbeitsverträge
Arbeitnehmer ArbeitKontrolle
OrganisationInteresse
Arbeitsverträge in Organisationen
Tauschsystem
wechselseitige Existenzfähigkeit
Unter-nehmer
Arbeitsvertrag mit Personenunabhängige Existenzfähigkeit
Körper-schaft Arbeitsvertrag
mit Körperschaftenglobale Existenzfähigkeit
Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit?
10 100 60Horizontal
Vertikal
Mehrlinie
Mehrlinie
Einlinie
Aber: Was passiert denn in den Linien????
D.h. WIE wird dort „koordiniert“?
Überblick der heutige VL
Verfahren
Integration
Konfiguration:
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)
Entscheidungs-verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Horizontal:
-Funktionale &
-Divisonale &
-Modulare Org.
(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)
Vertikal:
-Entscheidungs- &
-Durchführungs- aufgaben
(Gliederungstiefe)
(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm
Sichtbarer Teil des Organigramms
Wie koordiniert man?
2 extreme Vorstellungen der Koordination„unsichtbare Hand“ „Kontrolle“
Theorien der Koordination„unsichtbare Hand“„Kontrolle“
?
Was passiert auf Märkten ... … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die erste Sichtweise halten? Nix: Wir hätten weder Organisationen, noch würden wir in der heutigen Vorlesung sitzen
• Es gäbe keine Arbeitsteilung• Deswegen keinen technologischen Fortschritt
Wenn nur diese Theorie wahr wäre, sässen wir wahrscheinlich noch nicht einmal an einer Feuerstelle zusammen
Was passiert auf Märkten ... … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die zweite Sichtweise halten? … auch nicht begrüssenswert, weil wir gar keine Märkte hätten
• Es gäbe Arbeitsteilung• Aber gäbe es technologischen Fortschritt?
… wahrscheinlich würden wir eine Revolution planen (wenn wir hierzu intellektuell in der Lage wären)
… Warum beide Theorien?
Beide helfen als abstrakte „Gedankengerüste“
• um die Koordination auf Märkten • oder in Organisationen
zu verstehen … allerdings nur, wenn man beide kombiniert … und nicht vergisst, dass man es mit MENSCHEN und nicht mit abstrakten Gebilden zu tun hat
Worauf beruht Kombination?
Was passiert derzeit im Markt?
Was passiert zukünftig im Markt?
Wie ist meine Ausgangsposition?
Wie kann ich beeinflussen … Um diese zu verändern?
… oder wissenschaftlich
„Makroebene“ (Markt)
Märkte
Entstehung, Stabilisierung, Veränderung von Märkten
Akteure in Organisationen(Ressourcen, Motivation)
Handlungsfolgen
„Mikroebene“ (Hierarchie)
Soziales Handeln (und Verhalten)
(b)
(a) (c)
Prinzipal-Agenten-Modelle, Transaktionskostenansatz
„unsichtbare Hand“
Netzwerk
Und wo liegt das Problem? Märkte lassen sich nur schwer
bewusst beeinflussen • -> Vorstellung der unsichtbaren Hand
Handlungen von Personen in Organisationen kann man sehr wohl beeinflussen • -> Vorstellung der Kontrolle über
Handlungen … Nun, dann müssen wir eben
kontrollieren, um zu verändern … Leider passiert dann oft das
Gegenteil … Warum? Wir sind nicht die Einzigen, die handeln
Am besten, man schaut sich - bevor man eine Arbeitsteilung organisieren möchte - einmal an, wie sich Menschen ohne Kontrollen miteinander koordinieren
We assume … dass diese Menschen• unterschiedlichen Fähigkeiten haben • Und oft hedonistisch handeln (d.h.
Handlungen sind rational aus Perspektive des Handelnden allerdings nicht zwangsläufig rational für andere Personen)
Befreien wir uns von allem was wir zu wissen glauben und schaffen wir Platz für die Erkenntnis
Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (früher über
Markt, Ressourcen)• „Tit-for-Tat“
Akteur 1 Ressourcen Akteur 2
Kontrolle Interesse
Interesse Kontrolle
Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (heute über
Markt, Preise)• fixe Umweltvorstellung -> Akteur geht
davon aus das eigene Handlungen von anderen Akteuren unabhängig sind (z.B. Kauf von Tomaten hat keinen Einfluss auf das Angebot an Pferden)
Akteur 1Ressource
(z.B. Tomaten)Akteur 2
Kontrolle Interesse
Zugehöriges Entscheidungs-verfahren
Verfahren
Integration
Konfiguration:
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)
Entscheidungs-verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Horizontal:
-Funktionale &
-Divisonale &
-Modulare Org.
(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)
Vertikal:
-Entscheidungs- &
-Durchführungs- aufgaben
(Gliederungstiefe)
(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm
Sichtbarer Teil des Organigramms
z.B. ProfitcenterKonzern-leitung
PC 1: Frauen-zeitschriften
PC 2: Tages-Presse
PC 3: … PC 4: …
Arten von Handlungen B: sozialer Tausch von Ressourcen
(früher und heute über Netzwerk, Selbstkoordination)• Kontrolle über die Dinge die für anderen
Akteur von hoher Bedeutung sind; Tausch für Ereignisse an denen man selbst Interesse hat
Akteur 1
Ressource(z.B.
Vorlesungs-mitschrift)
Akteur 2
Kontrolle Interesse
Arten von Handlungen … und wie geht es weiter??? 3 Jahre später…
Akteur 1Ressource (z.B.
Hilfe bei Jobsuche)
Akteur 2
Interesse Kontrolle
Zugehöriges Entscheidungs-verfahren
Verfahren
Integration
Konfiguration:
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)
Entscheidungs-verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Horizontal:
-Funktionale &
-Divisonale &
-Modulare Org.
(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)
Vertikal:
-Entscheidungs- &
-Durchführungs- aufgaben
(Gliederungstiefe)
(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm
Sichtbarer Teil des Organigramms
z.B. COPs (Qualitätszirkel)
Arten von Handlungen C: Übertragung von Kontrolle
(Hierarchie, Weisung)• Zielverwirklichung über Kontrollabgabe an
anderen Akteur, da Glaube, dass dieser besser eigene Interessen verwirklicht
Akteur 1Ressource
(z.B. Identität)Akteur 2
Kontrolle Interesse
Anwesenheit & Geldausgabe
Zugehöriges Entscheidungs-verfahren
Verfahren
Integration
Konfiguration:
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)
Entscheidungs-verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Horizontal:
-Funktionale &
-Divisonale &
-Modulare Org.
(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)
Vertikal:
-Entscheidungs- &
-Durchführungs- aufgaben
(Gliederungstiefe)
(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm
Sichtbarer Teil des Organigramms
z.B. Experten
Zusammenfassung Neben Marktbeziehungen und vorgegebenen
(unfreiwilligen) Kontrollbeziehungen existieren in sozialen Systemen, und damit auch in Organisationen, folgende Arten von Beziehungen
Tauschbeziehungen• Langfristiger Charakter -> Personen vertrauten
auf die zukünftige Reziprozität des Tauschpartners (Schatten der Vergangenheit & Schatten der Zukunft)
Identitätsbeziehungen• Personen ordnen sich freiwillig anderen Personen
unter
Arten der organisatorische SteuerungKontrolle Preise Tausch
vorgegebenSelbst gewählt
Unsichtbare Hand „sichtbare“ Hand
Wie funktioniert „Selbstabstimmung“? Koordinationsmechanismus sind soziale
Normen gestützt durch soziale Sanktionen Normen entstehen oft weil Märkte
unvollkommen sind (siehe unser Beispiel VL-Mitschrift)
Normen werden bewusst von Akteuren geschaffen• Teebeutel im Büro
Normen sind oft in der Lage das Trittbrettfahrer-problem zweiter Ordnung zu überwinden• Studentenklatsch über Vorlesungen
Wer bestimmt bei „Selbstabstimmung“?
Bildung
Netzwerkressourcen
Anfänglicher Status
Beziehungsumfang Beziehungsstärke mit der Kontaktperson
[Zugang zu Sozialem Kapital] [Mobilisierung von Sozialem Kapital]
Status der Kontaktperson
ErworbenerStatus
+
+
+
+-
-
+
+
+
++ Sozialressourcen-Hypothese
Hypothese der Positionsstärke
Hypothese der Beziehungsstärke
Wann koordiniere ich wie? Personenorientierte Weisungen sind
unvorteilhaft • Je gebildeter Mitarbeiter sind, d.h. je
selbstbestimmter sie vorgehen können und wollen
• Je motivierter Mitarbeiter sind, d.h. je mehr sie einen Job deswegen ausüben, weil er ein Teil ihrer Identität ist
Warum? • Organisationen verhindern soziale
Identifikation beruhend auf Statuserwerb („soziales Turnier“) und damit auch so manchen sozialen Tausch
Wann koordiniere ich wie? Ergebniskontrollen und
Verrechungspreise sind unvorteilhaft• Je komplexer Aufgaben sind (keine
Standardisierung wie z.B. bei Dienstleistungen)
• Je unsicherer der Erwartungsnutzen aus Arbeit in Zukunft ist (Innovation)
Warum? • Organisationen unterlaufen
Tauschsysteme und verhindern deswegen auch Identifikationsprozesse
Überblick
Verfahren
Integration
Konfiguration:
-Einlinien- &
-Mehrliniensystem
(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)
Entscheidungs-verfahren:
-verfahrensbasiert
-ergebnisbasiert
-konsensbasiert
Differenzierung
Horizontal:
-Funktionale &
-Divisonale &
-Modulare Org.
(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)
Vertikal:
-Entscheidungs- &
-Durchführungs- aufgaben
(Gliederungstiefe)
(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm
Sichtbarer Teil des Organigramms
Heute haben wir geklärt, wie die Zusammenarbeit von Personen gesteuert werden kann
Wir haben noch nicht geklärt, wie Arbeit aufgeteilt werden kann