Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung Katja Rost

Management &Economics:Teil Organisation

Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung

Katja RostKatja Rost

EURAM 2007, May 16 – 19, Positive Organizational Studies and Organizational Energy

Weibel/Rost/Osterloh 2

Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit?

10 100 60Horizontal

Vertikal

Mehrlinie

Mehrlinie

Einlinie

Letzte VL: Was passiert denn in den Linien????

D.h. WIE wird dort „koordiniert“?

Diese VL: Was passiert denn in den Linien????

D.h. Warum strengen sich Menschen an?



Arbeitsverträge sind ja leider unvollständig

Arbeitnehmer ArbeitKontrolle

OrganisationInteresse



Zwei dominante Vorstellungen… wie man Arbeitsleistungen sicherstellt

Weisungen

Kontrolle!

Pay-for-Performance

Markt!



Der Markt setzt sich durch … aber mal ehrlich: Ist diese

Vorstellung so viel fortschrittlicher… laufen Menschen der „unsichtbaren Hand“ nach?

Ausschliessliche personenbezogene Weisungen geht zurück

Klar: Ein Fortschritt. Die „sichtbare“ Hand des Vorgesetzten wird ersetzt

Ein Blick in die Praxis

Pay-for-Performance

Weisungen



Sind wir im Industriezeitalter …?Arbeitsleistung

Interest Alignment

Optimal C

ontract:

Crowding-in

External Incentives(behavior control and/or money)

Internal Incentives(norms and self-

determination)

Suboptimal C

ontract:

crowding-outWe assume…

dass Menschen nicht gerne arbeiten

We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten



Die „unsichtbare“ Hand ist nun noch unvollständiger

Arbeitnehmer ArbeitKontrolle

OrganisationInteresse

Pay if you perform!



46 empirical studies (n= 27.524) with 155 usable subgroup-samples (n= 46.363)

Einige Resultate …

Standard Economics ViewStandard Economics ViewPsychological Econ. View



Beispiel Verdrängungseffekt

Eine alte jüdische Fabel Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines

alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn immer unerträglicher.

Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab.

Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in Frieden gelassen.



Warum ist die „unsichtbare“ Hand des Geldes unzureichend, d.h. senkt Arbeitsleistungen bei Tätigkeiten, die vorher Spass gemacht haben?

Warum ist das so?

Intrinsically motivatedExtrinsically motivated

Mit Kontrolle

Warum handle ich?

Ohne Kontrolle

OR



Und wie wirkt Pay-for-Performance …

Task

ohne Geld

I will perform for internal reasons

Ich gebe dir nur Geld, wenn du so arbeitest wie ich es dir vorschreibe

I can't perform for internal reasons

? ?Why I should perform for external reasons?

I will perform for external reasons

€ €

Intrinsic

Extrinsic

Crowding-out effect

Price effect



Results eines Vignetten-Experiments

Multilevel mixed-effects linear regression, 447 vignettes from 149 people

IntrinsicExtrinsic .14*

-.25**

.24***

extrinisic

Reasons to perform

I want to performinternal

? ?I have to perform

external

Quelle: Pascale Strub (2007)



ZusammenfassungEffort

Incentiveproportion of intrinsic motivation

non-observable price effect non-observable crowding-out effect observable behaviour (total effect)

standard economic model fails to predict correctly

standard economic model predicts correctly

standard economic model fails to predict correctly

standard economic model predicts correctly

Perf

orm

an

ce

Low External ControlHigh

High Intrinsic motivation for a task Low

Price effect

Low External ControlHigh

High Intrinsic motivation for a task Low

Crowding-out effectNet effectDo pay: Simple

and/or boring task

Don't pay: Difficult and/or interesting task



“Verborgene” KontrollkostenTeenager collecting for cancer research:

Source: Gneezy/Rustichini 2000

0

50

100

150

200

250

NoIncentives

1 Percent 10 Percent10 % of thesumcollected

1 % of thesumcollected

No incentive

0

50

100

150

200

250

NoIncentives



No incentive

0

50

100

150

200

250

NoIncentives



No incentive

0

50

100

150

200

250

NoIncentives



No incentive

hidden costs = 41.23$

0

50

100

150

200

250

NoIncentives

1 Percent 10 PercentNo incentive

238.6$ total revenue =

219.3$incentive costs = 21.9$Profit = 197.4$

total revenue = 153.6$incentive costs = 1.5$Profit = 152.1$hidden costs = 86.5$

? ?Why I should collect money?

I will collect money for external reasons

€ €✔ Source: Gneezy/Rustichini 2000

hidden costs = 41.23$

I can't collect for internal reasons.

I have to collect for external reasons.

? ? € €Why I should collect money?

I collect money for internal reasons

Hidden Hidden costscosts

✘

✔



Und was schlussfolgert die Praxis Na gut: Dann kombinieren wir eben

die positiven Effekte von Pay-for-Performance (den Preiseffekt) mit intrinischen Massnahmen wie• Ausbildungsmassnahmen und Jobtraining• Persönliches Feedback• Symbolische Auszeichnungen• …

„High-Performance“-Work Praktiken sind eine super Sache: Endlich haben wir Alles in Einem!



0.730.68

0.57

-0.20

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

Overall FieldExperiment

Divers/multifarious

Task

Simple Task Service Manufacture

-.05

-.16***

-.11*

Extrinsische Anreize (1a) leistungsabhängige Belohnung und/oder (1b) leistungsabhängiges, objektives Feedback. Intrinsische Anreize (2a) Würdigung und/oder(2b) Weiterentwicklung und/oder (2c) symbolische Auszeichnungen.Kombination extrinsischer und intrinsischer Anreize

Metanalyse von 26 (Feld)Experimenten;211 Mittelwertdifferenzen (n= 14.397)

Und was sagen Fakten?

Quelle: Sabrina Randegger (2007)



Und warum ist das so…?Arbeitsleistung

Interest Alignment

Optimal C

ontract:

Crowding-in



determination)

Suboptimal C

ontract:

crowding-outWe assume…

dass Menschen nicht gerne arbeiten

We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten

Na ja: Man muss sich bei den Annahmen schon entscheiden



Wir entscheiden uns in dieser VL für folgende AnnahmeArbeitsleistung

Interest Alignment

Optimal C

ontract:

Crowding-in



determination)

We assume… dass viele Menschen gerne arbeiten

… und Menschen, die nicht so sind, kann ich dahin bewegen



Arten der intrinsischen Motivation Arbeit ist nicht immer ein negatives

Gut



Wann Motivation durch Kontrollen verdrängt wird … „Multitasking“-Problem

• Mitarbeitende konzentrieren ihre Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (sozialer Tausch)

• Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears die Kompensationspolitik für Automechaniker. Die Mechaniker wurden gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben.

„Fuzzy task“-Problem• Wenn Mitarbeiter anhand von klar quantifizierten Vorgaben

entlohnt werden, machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind.

• Auswirkungen von Prämien auf das Vorschlagswesen in 100 Schweizer Firmen



Aber –Kontrollen sind nicht IMMER schlecht

LeistungslohnOder/und

Beobachtung, Verhaltensbeurteilu

ng

Leistungslohn

Beobachtung, Verhaltensbeurteilu

ng

Selektion, Sozialisation, Gruppendruck

Versteht der Vorgesetzte den Leistungserstellungsprozess?

ziemlich kaum

Mess- &Zurechen-barkeitdes Outputs

Hoch

Niedrig

√ √

√ F

Verkauf von Pharmaprod.

Fliessbandarbeit

Softwareproduktion

Arbeit OperationsteamManagementtätigkeit



Förderung der intrinsischen Motivation

...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durch

o optimal anspruchsvolle Aufgaben,

o eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung

o positives Feedback des Vorgesetzten ...als unterstützend empfunden wird, z.B.

o Höflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht schuldig bleiben (interaktive Fairness)

o Konsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)

...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durch

o großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter,

o Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter.



Konsequenzen bei falschen Kontrollen?



… und am Beispiel von Werbung

6.00

6.20

6.40

6.60

6.80

7.00

7.20

7.40

100 180 260 340 420 500 580

Advertising per capita in internat $

Hap

pin

ess

Quelle: Melanie Riedener (2007)



Überblick

Verfahren

Integration

Konfiguration:

-Einlinien- &

-Mehrliniensystem

(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)

Entscheidungs-verfahren:

-verfahrensbasiert

-ergebnisbasiert

-konsensbasiert

Differenzierung

Horizontal:

-Funktionale &

-Divisonale &

-Modulare Org.

(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)

Vertikal:

-Entscheidungs- &

-Durchführungs- aufgaben

(Gliederungstiefe)

(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm

Sichtbarer Teil des Organigramms

Bislang haben wir geklärt• wie die Zusammenarbeit von Personen

gesteuert werden kann • Und das Menschen auch von sich aus

zusammen-arbeiten, d.h. nicht immer dazu gezwungen werden müssen

Beide Dinge sind Grundvoraussetzungen für funktionierende Organisationen und nicht im Organigramm sichtbar

Nachdem wir unser Akteurbild geklärt haben, kommen wir nächste VL darauf zu sprechen, wie man Arbeit aufteilen kann

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