Management Skills: Beziehungen nutzen, Probleme lösen, effektiv kommunizieren

Ingo Kett / Gerhard Schewe

Management Skills

Ingo Kett / Gerhard Schewe

Management SkillsBeziehungen nutzen,Probleme lösen,effektiv kommunizieren

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1. Auflage 2010

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf

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mann benutzt werden dürften.

Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-1880-2

Entscheidungsorientierte Problemlösung

2.1

V

Vorwort

Management Skills sind alle Kompetenzen, die neben der reinen Fachkompetenz den beruflichen und privaten Erfolg bestimmen. Zu den zentralenManagement Skills zählen Aspekte wie kommunikative Kompetenz, emotionale Kompetenz oder personale Kompetenz. Management Skills beziehensich vor allen Dingen auf Fähigkeiten und Fertigkeiten in den BereichenAnalysieren und Bearbeiten von Business Problemen, Aufbereiten undKommunizieren von Lösungen und Verstehen und Überzeugen von Zielgruppen. Es geht im Kern darum, effektiv zu kommunizieren, aussagekräftig zu präsentieren und beziehungsorientiert zu interagieren.

Management Skills lassen sich insofern als Schlüsselqualifikationen bezeichnen, die im Gegensatz zu spezifischen Fachkenntnissen Meta Fähigkeitendarstellen. Das Beherrschen von Techniken zur Problemlösung, Präsentationstechniken, Relationship Management und zur Verhandlungsführungbieten in unterschiedlichen Arbeitskontexten nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Wer zielorientiertes Lösen von Fragestellungen gelernt hat, kann dieEffektivität und Effizienz seines Arbeitseinsatzes signifikant steigern. Werprofessionell präsentieren kann, wird dies in verschiedenen beruflichenSituationen anwenden. Wer Beziehungsnetzwerke analysiert und Verhaltenvon Entscheidern versteht, erhöht seine Durchschlagskraft erheblich.

Die Halbwertszeit von Wissen und Fähigkeiten im Bereich der ManagementSkills ist äußerst hoch. Schon deshalb lohnt es sich, in die Schlüsselqualifikation der Management Skills zu investieren.

Die Beherrschung dieser Management Skills erwarten Führungskräfte heuteauf allen Ebenen des Unternehmens. Bereits Berufseinsteiger können sichdeutlich besser positionieren, wenn sie in der Lage sind, Problemstellungenpräzise zu analysieren, Lösungen zielführend darzustellen und Botschafteneffektiv zu präsentieren. Relationship Management ermöglicht es darüberhinaus, Erwartungen und Verhalten auf der Führungsebene zu erkennenund die Kommunikation darauf abzustellen. Durch hartes und zugleichweiches Verhandeln lassen sich sowohl Interessen der Beteiligten ausgleichen als auch eigene Ziele effizient erreichen.

Das Grundgerüst für unser Buch Management Skills wird gebildet vomHandwerkszeug eines jeden Consulting Professionals, das wir über dieletzten 20 Jahre systematisch zusammengetragen und zu einem tragfähigengesamtheitlichen Konzept ausgebaut haben. Die Methoden und Technikenbieten wir als Fallstudienseminar ‚Applied Organizational Strategy’ des

Vorwort

VI

Lehrstuhls für BWL, insbesondere Personal, Organisation und Innovation,seit dem Wintersemester 2004/2005 regelmäßig an. Unser Buch ManagementSkills berücksichtigt die Anregungen der zahlreichen Teilnehmer und neusteEntwicklungen in den Bereichen Problemlösung, Kommunikation, Relationship Management und Verhandlungsführung.

Für die Fachterminologie haben wir soweit möglich und sinnvoll deutscheBegriffe verwendet. Einige englische Ausdrücke wie z. B. Brainstorming sindaber inzwischen Teil des deutschen Sprachgutes geworden. Andere Begriffewie z. B. Commitment lassen eine wirklich treffende Übersetzung nicht zu.Wir haben uns daher zur behutsamen Verwendung ausgewählter englischerFachbegriffe entschlossen.

Ein herzliches Dankeschön sagen wir an die ehemaligen Kollegen vonAccenture, die mit unermüdlichen herausfordernden Diskussionen dazubeigetragen haben, dass aus dem Anfangsskript des Jahres 2004 ein rundesGanzes geworden ist: Jonathan Stringham, der mit seinem ‚festen Stand’jeden nervösen Präsentator beruhigen konnte; Lars Schittko, der optimistisch und gut gelaunt jede Fallstudienpräsentation zu einem Lernerlebnismachte; Dr. Stephan Gutthal, dem keine noch so kleine Kleinigkeit entgingund der durch sein ruhiges, überlegtes Wesen viel zum Erfolg des Fallstudienseminars beigetragen hat.

Unser besonderer Dank gilt Dr. Stefan Becker und Dr. Stephan Lohre, beidewissenschaftliche Mitarbeiter des Lehrstuhls, die die Entwicklung von Anfang an begleitet und das Fallstudienseminar organisiert haben. Sie habenjede einzelne Präsentation der letzten 5 Jahre angehört, analysiert, herausgefordert und beurteilt.

Nicht zuletzt danken wir den Hunderten von Studierenden der UniversitätMünster, die an unserem Seminar teilgenommen haben. Ihren Anstrengungen bei der Bearbeitung der Fälle und ihren kritischen Beiträgen ist es zuverdanken, dass wir große Fortschritte bei der Aufbereitung und Vermittlung des Themas Management Skills gemacht haben.

Bedanken möchten wir uns auch bei Felicitas Arenhold Kett für die unendliche Mühe, die es kostete, die nicht enden wollende Zahl der Tippfehler ausunserem Manuskript herauszufiltern und Formulierungen zu glätten.

Ingo Kett und Gerhard Schewe

Königstein im Taunus und Münster, August 2009

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis

Seite

Vorwort.................................................................................................................... V

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... VII

Abbildungsverzeichnis.........................................................................................XI

1 Einführung...................................................................................................... 1

2 Grundlagen..................................................................................................... 7

2.1 Entscheidungsorientierte Problemlösung ......................................... 7

2.1.1 Herleiten der Schlüsselfrage................................................. 10

2.1.2 Fallbeispiel CARSHINE ........................................................ 12

2.1.3 Entscheidungsbäume ............................................................ 12

2.1.4 Planung der Analyse ............................................................. 17

2.1.5 Fallbeispiel JAPI Bank........................................................... 21

2.1.6 Kreativitätstechniken............................................................. 31

2.1.7 Auswahl von Optionen ......................................................... 39

2.2 Soziale Stile.......................................................................................... 43

2.2.1 Dimensionen und Typen....................................................... 44

2.2.2 Selbsttest.................................................................................. 49

2.2.3 Umgang mit sozialen Stil Typen.......................................... 51

2.2.4 Ausweichverhalten ................................................................ 58

2.2.5 Variationsbereich.................................................................... 60

Inhaltsverzeichnis

VIII

3 Effektiv kommunizieren............................................................................. 63

3.1 Strategie und Wirkung ...................................................................... 63

3.1.1 Entwickeln der Kommunikationsstrategie......................... 64

3.1.2 Starten mit dem Ziel im Sinn ............................................... 70

3.1.3 Stil und Vorbereitung der Präsentation .............................. 72

3.1.4 Persönliche Wirkung ............................................................. 75

3.2 Strukturierte Kommunikation.......................................................... 81

3.2.1 Das Pyramiden Prinzip ........................................................ 82

3.2.2 Gewinnende Einleitungen.................................................... 85

3.2.3 Storyboard .............................................................................. 88

3.2.4 Taglines ................................................................................... 92

3.2.5 Fallbeispiel CRM in der Autoindustrie............................... 95

3.3 Einwandbehandlung ......................................................................... 98

3.3.1 Grundtechnik PREP .............................................................. 99

3.3.2 Techniken im Einzelnen...................................................... 103

3.3.3 Umgang mit unfairer Dialektik und Störungen .............. 105

4 Aussagekräftig präsentieren .................................................................... 111

4.1 Varianten der Seitengestaltung ...................................................... 111

4.2 Aufbau einer Seite............................................................................ 113

4.2.1 Formale Struktur einer Seite............................................... 114

4.2.2 Graphische Richtlinien........................................................ 120

4.2.3 Leiten des Beobachters........................................................ 124

4.3 Gestaltung von Text ......................................................................... 126

4.4 Gestaltung von Tabellen.................................................................. 128

4.5 Gestaltung von Charts..................................................................... 130

4.5.1 Die Auswahl des richtigen Vergleichs .............................. 131

4.5.2 Die Auswahl der richtigen Form ....................................... 132

4.5.3 Torten Diagramm ................................................................ 135

4.5.4 Torten Säulen Kombination ............................................... 137

Inhaltsverzeichnis

IX

4.5.5 Balken Diagramm................................................................ 137

4.5.6 Säulen Diagramm als Zeitreihe.......................................... 140

4.5.7 Säulen Diagramm als Häufigkeitsverteilung................... 142

4.5.8 Säulen Diagramm als Strukturvergleich........................... 144

4.5.9 Wasserfall Diagramm.......................................................... 145

4.5.10 Korrelations Diagramm ...................................................... 146

4.5.11 Spezialfall: Radar Diagramm ............................................. 147

4.6 Gestaltung von Visuals .................................................................... 148

4.6.1 Phasen Diagramm ............................................................... 151

4.6.2 Gantt Diagramm.................................................................. 152

4.6.3 Optionen Diagramm ........................................................... 153

4.6.4 Segmentierungs Matrix....................................................... 154

4.7 Verwendung von Fotos.................................................................... 155

4.8 Tipps zum Review............................................................................ 157

5 Beziehungsorientiert interagieren ........................................................... 161

5.1 Relationship Management .............................................................. 161

5.1.1 Power Mapping.................................................................... 162

5.1.2 Tipps für erfolgreiches Power Mapping ........................... 166

5.1.3 Fallbeispiel CRM in der Autoindustrie ............................. 168

5.2 Erfolgreich verhandeln .................................................................... 172

5.2.1 Verhandlungssituationen.................................................... 174

5.2.2 Positionsbasierte Verhandlungsstrategien........................ 177

5.2.3 Prinzipbasiertes Verhandeln............................................... 180

5.2.4 Rapport.................................................................................. 184

5.2.5 Wertschöpfung ..................................................................... 188

5.2.6 Entscheidung ........................................................................ 194

Weiterführende Literatur ................................................................................... 199

Die Autoren.......................................................................................................... 203

Index ..................................................................................................................... 205

Abbildungsverzeichnis

XI


Seite

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Abbildung 2 1:

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Abbildung 2 20:

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Bausteine der Management Skills......................................... 2

Methodik der entscheidungsorientiertenProblemlösung ........................................................................ 8

Tatsächlicher Verlauf des Lösungsprozesses ...................... 9

Beispiel eines Entscheidungsbaums (Issue Tree).............. 13

Datengetriebene versus hypothesengetriebeneProblemlösung ...................................................................... 15

Planung der Analyse ............................................................ 18

Ausschnitt eines Analyseplans ........................................... 19

Methodik der entscheidungsorientiertenProblemlösung Details......................................................... 23

Entscheidungsbaum JAPI Bank – Version 1 ..................... 24

Entscheidungsbaum JAPI Bank – Version 2 ..................... 25

Entscheidungsbaum JAPI Bank – Details.......................... 26

Hypothesen Arbeitsblatt JAPI Bank – Teil 1..................... 27

Hypothesen Arbeitsblatt JAPI Bank – Teil 2..................... 28

Zeitplan JAPI Bank............................................................... 29

Ergebnisplan JAPI Bank ...................................................... 30

Ressourcenplan JAPI Bank.................................................. 31

Qualität von Ideen................................................................ 33

Beispiel einer Metaplan® Sitzung ....................................... 35

Beispiel einer Mind Map...................................................... 37

Beispiel einer Check Liste.................................................... 41

Beispiel Visualisierung Matrix............................................ 42

Beispiel Scoring Modell ....................................................... 43


XII

Abbildung 2 22:

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Abbildung 2 26:

Abbildung 2 27:

Abbildung 3 1:

Abbildung 3 2:

Abbildung 3 3:

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Abbildung 4 1:

Dimensionen des sozialen Stils............................................45

Typen sozialer Stile ...............................................................46

Selbsttest zu sozialen Stilen – Fragebogen .........................49

Selbsttest zu sozialen Stilen – Antwortschlüssel ...............50

Ausweichverhalten nach sozialen Stilen ............................59

Anpassungsfähigkeit an soziale Stile..................................61

Einflussfaktoren auf die situationsangepassteBotschaft .................................................................................64

Kommunikationspräferenzen nach sozialen Stilen ..........66

Stufen der Kommunikationsbereitschaft ...........................67

Zusammenspiel zwischen Kontrolle undEinbeziehung des Publikums ..............................................68

Unterschiede zwischen Ghost Deck undArbeitsplan.............................................................................71

Kanäle des persönlichen Eindrucks ....................................76

Beispiele für nonverbale Kommunikation(Colin Powell, Carly Fiorina, Bill Clinton,Arnold Schwarzenegger)......................................................78

Schritte der strukturierten Kommunikation ......................81

Das Pyramiden Prinzip ........................................................82

„Top down“ versus „Bottom up“ Ansatz .........................84

Beispiel einer SHARP Einleitung ........................................88

Schema eines Storyboard .....................................................89

Beispiele für aktive Verben (Teil 1)......................................93

Beispiele für aktive Verben (Teil 2)......................................94

Beispielhafte Pyramidenstruktur für CRM in derAutoindustrie.........................................................................97

Beispielhaftes Storyboard für CRM in derAutoindustrie.........................................................................98

Einwandfragen ....................................................................101

Varianten der Seitengestaltung..........................................112


XIII

Abbildung 4 2:

Abbildung 4 3:

Abbildung 4 4:

Abbildung 4 5:

Abbildung 4 6:

Abbildung 4 7:

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Abbildung 4 10:

Abbildung 4 11:

Abbildung 4 12:

Abbildung 4 13:

Abbildung 4 14:

Abbildung 4 15:

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Abbildung 4 17:

Abbildung 4 18:

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Abbildung 4 20:

Abbildung 4 21:

Abbildung 4 22:

Abbildung 4 23:

Abbildung 4 24:

Abbildung 4 25:

Abbildung 4 26:

Abbildung 4 27:

Abbildung 4 28:

Beispiel einer Accenture Titelseite gemäßMarkenstandard ................................................................. 115

Gestaltung einer Textseite.................................................. 116

Gestaltung einer Tabellen Seite......................................... 117

Gestaltung einer Chart Seite ............................................. 118

Beispiel für die Kombination von Chart und Text ......... 119

Gestaltung einer Visual Seite ............................................ 120

Farbpalette ........................................................................... 121

Darstellungsformen von graphischen Elementen .......... 123

Ausrichten von graphischen Elementen.......................... 124

Beispiel für eine Hervorhebung........................................ 125

Beispiel für eine sequenzielle Hervorhebung ................. 125

Beispiel für einen Tracker .................................................. 126

Beispiel für eine Agenda.................................................... 127

Beispiel für einen Aufzählungsbalken ............................. 128

Tabelle mit Harvey Balls .................................................... 129

Typen von Charts................................................................ 130

Die Auswahl des richtigen Charts .................................... 134

Beispiel Torten Diagramm................................................. 136

Beispiel Torten Säulen Kombination ............................... 137

Beispiel Balken Diagramm................................................ 138

Varianten des Balken Diagramms .................................... 139

Beispiel Säulendiagramm als Zeitreihe............................ 140

Varianten des Säulen Diagramms .................................... 141

Beispiel kombiniertes Säulen Linien Diagramm............ 142

Beispiel Säulendiagramm alsHäufigkeitsverteilung ........................................................ 143

Beispiel Säulen Diagramm als Strukturvergleich........... 144

Beispiel Wasserfall Diagramm.......................................... 145


XIV

Abbildung 4 29:

Abbildung 4 30:

Abbildung 4 31:

Abbildung 4 32:

Abbildung 4 33:

Abbildung 4 34:

Abbildung 4 35:

Abbildung 4 36:

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Abbildung 5 1:

Abbildung 5 2:

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Abbildung 5 4:

Abbildung 5 5:

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Abbildung 5 7:

Abbildung 5 8:

Abbildung 5 9:

Abbildung 5 10:

Abbildung 5 11:

Abbildung 5 12:

Abbildung 5 13:

Abbildung 5 14:

Beispiel Korrelations Diagramm.......................................146

Beispiel Radar Diagramm..................................................147

Übersicht Visuals.................................................................149

Beispiel Phasen Diagramm................................................151

Beispiel Gantt Diagramm...................................................152

Beispiel Optionen Diagramm – hier alsROIC Baum..........................................................................153

Beispiel Segmentierungs Matrix – hier alsStrategic Control Map.........................................................154

Beispiel eines Fotos auf der Titelseite ...............................156

Bedarf an detaillierter Information nachHierarchieebene...................................................................158

CarCo Organigramm ..........................................................168

CarCo PowerMap................................................................169

CarCo PowerMap mit Einschätzung derUnterstützung......................................................................170

CarCo PowerMap mit sozialen Stilen...............................171

Verhandlungssituationen ...................................................174

Verhandlungsstrategien .....................................................176

Positionsbasierte Verhandlungsstrategie„kompromisslos“.................................................................177

Positionsbasierte Verhandlungsstrategie„klassisch“............................................................................178

Positionsbasierte Verhandlungsstrategie „halten“..........179

Positionsbasierte Verhandlungsstrategien„Absturz“ .............................................................................179

Beurteilung von Annahmen und Verhalten inVerhandlungen ....................................................................180

Die sieben Elemente des Verhandelns ..............................182

Bewertung des Einsatzes der sieben Elemente desVerhandelns .........................................................................184

Beispiel Ende der Apartheid in Südafrika........................187


XV

Abbildung 5 15:

Abbildung 5 16:

Abbildung 5 17:

Beispiel Orange ................................................................... 189

Bezüge für Begründungen................................................. 193

Beispiel Q DOS ................................................................... 194

Einführung

1

1

1 Einführung

Management Skills bezeichnet den Komplex persönlicher Fähigkeiten undEinstellungen, die dazu beitragen, das eigene Handeln auf eine gemeinsameHandlungsorientierung hin auszurichten. Umgekehrt sind ManagementSkills Fertigkeiten und Verhalten, die dazu beitragen soziale Systeme zielorientiert beeinflussen zu können. Ein derart kompetentes Verhalten verknüpft die individuellen Handlungsziele von Personen mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe, entweder indem sich jemand in eine Gruppenstruktur auf akzeptierte Weise einordnet oder indem jemand Personenzu einer erfolgreichen Gruppe organisiert.

Im Arbeitsleben oder, um im Begriffsrahmen zu bleiben, im sozioökonomischen System des Unternehmens versteht man unter Management Skillsunter anderem die Fähigkeit, Entscheidungen, Verhalten und ggf. Einstellungen von Mitarbeitern und Führungskräften zu beeinflussen.

Das Konzept der Management Skills wird im Allgemeinen positiv gesehen,ist ethisch aber wertneutral zu beurteilen. Die Ausrichtung sozialer Gruppenauf gemeinsame Wertvorstellungen ist ein Grundelement jeder Organisation, sei es eine Diktatur, organisiertes Verbrechen oder ein Unternehmen.Ihre Anführer haben es de facto geschafft, die Bestrebungen vieler Individuen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, indem sie die faktischen Wertvorstellungen von Menschen ansprechen, um Menschen zu koordiniertenHandlungen zu motivieren.

Unternehmensintern wird mit sozialer Kompetenz häufig Teamfähigkeitund Motivation von Mitarbeitern verstanden. Tatsächlich reichen Management Skills im Unternehmen aber viel weiter. Es geht um beziehungsorientierte Kommunikation, und zwar nach innen und nach außen. Es geht darum, das Verständnis für die sozioökonomische Situation zu entwickeln,effizient Lösungen für unternehmerische Fragen zu erarbeiten und diesezielgruppen und situationsgerecht mit maximal möglicher Wirkung zukommunizieren, um damit Verhalten im und außerhalb des Unternehmenszu beeinflussen. Beziehungsorientierte Kommunikation kann zur Lösungbetriebsinterner Fragestellungen eingesetzt werden oder auf die Interaktionnach außen gerichtet sein.

ManagementSkills sind mehrals Teamfähigkeit undMotivation vonMitarbeitern

1

Einführung

2

Ziel des Buches ist es, den Leser in die Lage zu versetzen, Problemstellungenpräzise analysieren zu können, Lösungen zielführend darzustellen undBotschaften effektiv zu präsentieren. Die Anwendung von RelationshipManagement soll darüber hinaus ermöglichen, Erwartungen und Verhaltenauf der Führungsebene zu erkennen und die Kommunikation darauf abzustellen. Verhandlungstechnik schließlich, ermöglicht es, Interessen zwischenParteien auszugleichen.

Bausteine der Management Skills

effektivkommunizieren

beziehungs-orientiert

interagieren

aussagekräftig präsentieren

entscheidungsorientierte Problemlösung

Soziale Stile

Die Management Skills, die dieses Buch behandelt, stehen auf den zweiFundamenten entscheidungsorientierte Problemlösung und soziale Stile. Dieentscheidungsorientierte Problemlösung ist eine Technik, Problemstellungenzu dekomponieren, zu analysieren und zielgerichtet zu lösen. Das Verständ

Problemstellungen analysieren,Lösungen dar

stellen, Botschaften präsentieren,Interessen aus

gleichen

Abbildung 1 1

Einführung

1

3

nis sozialer Stile hilft, die Kommunikation auf das Verhalten unterschiedlicher Personen oder Zielgruppen so abzustellen, dass die gewünschtenErgebnisse auch erreicht werden.

Auf diesen Grundlagen setzen drei Bausteine der Management Skills auf:Effektiv kommunizieren, aussagekräftig präsentieren und beziehungsorientiert interagieren. Effektiv kommunizieren befasst sich mit Kommunikationsstrategie und persönlicher Wirkung, mit Gestaltung von strukturierterKommunikation in Präsentationen und mit der Behandlung von Einwändenwährend des Präsentierens. Aussagekräftig präsentieren beschäftigt sich mitder wirkungsvollen Gestaltung von Präsentationsseiten. Beziehungsorientiert interagieren behandelt den Aufbau von Beziehungsnetzwerken und dieprinzipbasierte Verhandlungstechnik.

Die Themen werden entsprechend der aufgezeigten Bausteine der Management Skills behandelt:

Grundlagen: Entscheidungsorientierte Problemlösung (Abschnitt 2.1)

Gegenstand des Abschnitts 2.1 ist das Generieren von kreativen und pragmatischen Lösungsansätzen. Anders als bei einem wissenschaftlichen Arbeitsansatz, bei dem die Beleuchtung einer Fülle von mehr oder wenigerzielorientierten Aspekten im Vordergrund steht und sich die Aufgabenstellung teilweise erst im Laufe der Beschäftigung mit dem Thema ergibt, gehtes im betrieblichen Alltag darum, ohne Verschwendung unnötiger Ressourcen möglichst genau auf die Fragestellung zu antworten. Dazu kommt derFormulierung der Schlüsselfrage eine wesentliche Bedeutung zu.

Die Schlüsselfrage ist auch der Ausgangspunkt für die Strukturierung derweiteren Analyse mittels Entscheidungsbaum. Der Entscheidungsbaumzerlegt die Problemstellung in Einzelprobleme, die sich teilweise isoliertuntersuchen und beantworten lassen. Erfahrene Analysten starten mit Arbeitshypothesen, die auf ihren Wahrheitsgehalt geprüft werden.

Ziel ist es, Techniken der Lösung von Business Cases zu beherrschen, praktische Fälle aus dem Unternehmensalltag lösen und Analysen und Ergebnissestrukturiert auf der Führungsebene vermitteln zu können.

Strukturieren derProblemstellungmit Entscheidungsbäumen

1

Einführung

4

Grundlagen: Soziale Stile (Abschnitt 2.2)

Das gezeigte Individualverhalten in einem bestimmten sozialen Umfeldwird als sozialer Stil bezeichnet. Individuen mit unterschiedlichen sozialenStilen zeigen sehr unterschiedliche Verhaltensmuster. Es erfordert sehr unterschiedliche Kommunikationsstile, um mit Personen des jeweiligen sozialen Stils erfolgreich und zielführend zusammenarbeiten zu können.

Ziel des Abschnitts 2.2 ist es, gezeigtes Verhalten anhand der Dimensionendes Modells der sozialen Stile identifizieren und die Art der Kommunikationdarauf abstellen zu können.

Effektiv kommunizieren: Strategie und Wirkung (Abschnitt 3.1)

Abschnitt 3.1 befasst sich mit der Vorbereitung und der organisatorischenDurchführung von Präsentationen. Eine Präsentation steht in der Regel amEnde eines Projektes, eines Projektabschnittes bzw. der Bearbeitung einerbetrieblichen Fragestellung. Für den Erfolg des Projektes ist es aber kritischdie Untersuchungsschwerpunkte nach den Erwartungen derjenigen auszurichten, die den Projektauftrag erteilt haben. Für das erfolgreiche Management des Projektes ist es entscheidend, sehr früh über vorläufige Ergebnissekommunizieren zu können.

Zuhörer, Zeitrestriktionen, räumliche Gegebenheiten bilden den Rahmeneiner Präsentation, der zu beachten ist. Doch auch während der Präsentationlauern Fallen, die es zu umschiffen gilt. Nonverbale Faktoren, insbesonderedie Gestik beeinflussen die Überzeugungskraft der Aussagen und des Präsentators.

Ziel dieses Kapitels ist es, Techniken anwenden zu können, mit denen Projektfortschritt und Erwartungen in Einklang zu bringen sind. Außerdem sollvermittelt werden, was es für eine gute Vorbereitung bedarf und wie verbaleund nonverbale Faktoren eingesetzt werden können, um die persönlicheWirkung einer Präsentation positiv zu verstärken.

Effektiv kommunizieren: Strukturierte Kommunikation (Abschnitt 3.2)

Gegenstand des Abschnitts 3.2 ist das Vorbereiten und Durchführen zielgerichteter Kommunikation, die Commitment erzeugt und zu Aktionen motiviert. Die gut strukturierte Analyse nutzt wenig, wenn ihre Ergebnisse nichterfolgreich vermittelt werden. Die effektive Kommunikation erfordert daher

Unterschiedlichessoziales Verhalten erkennen unddamit umgehen

NonverbaleKommunikationbeeinflusst dieÜberzeugungs

kraft

Einführung

1

5

eine logische Struktur, die leicht zu verfolgen ist. Das Prinzip der Pyramideist das Kernkonzept der strukturierten Kommunikation.

Aus der pyramidal gegliederten Argumentation lässt sich ein Fluss der Argumente ableiten, der Storyline oder dem Storyboard. Die Eingängigkeit desStoryboards ist entscheidend für die Aufnahme von Botschaften beim Publikum. Die einzelnen Argumente werden in „Schlagzeilen“, sogenanntenTaglines gefasst, die jede einzelne Botschaft klar und einfach ausdrücken.

Ziel ist es, eine Storyline zu entwickeln, die der Pyramide der Argumentefolgt und Analysen und Ergebnisse so zu organisieren, dass diese effektivdie zu vermittelnden Botschaften unterstützen.

Effektiv kommunizieren: Einwandbehandlung (Abschnitt 3.3)

Einwände während der Präsentation treffen den Präsentator oft unerwartetund können ihn völlig aus dem Konzept bringen. Präsentatoren antwortendaher auf Fragen oft instinktiv schnell oder wehren sie ab. Einwände sindaber zunächst nicht negativ, sondern zeigen lediglich das Interesse bzw. dieInteressenlage des Fragers. Das Interesse kann positiv verstärkend sein, wiebei einer Verständnisfrage oder negativ kritisierend, wie bei einer konfrontativen Frage. Unterschiedliche Einwandstypen erfordern ganz unterschiedliche Aktionen. Handelt es sich um unfaire Argumente (unfaire Dialektik)lassen sich gezielt dialektische Techniken einsetzen.

Ziel des Abschnitts 3.3 ist es, Einwandstypen zu erkennen, zu analysierenund situativ angemessen behandeln zu können.

Aussagekräftig präsentieren (Kapitel 4)

Kapitel 4 befasst sich mit der effektiven Gestaltung von Präsentationsseiten.Die Informationen, die zu einer Botschaft verpackt werden sollen, lassen sichim Allgemeinen durch Text, Tabellen, Geschäftsgraphiken (Charts) oderbildlich schematische Elemente (Visuals) darstellen.

Ziel ist es, eine Verbindung zwischen der Aussage der Tagline und der Darstellung von Informationen auf einer Seite herstellen zu können. Dazu ist eserforderlich, eine Reihe von Möglichkeiten zu beherrschen, Aussagen darzustellen und die jeweils effektivste Option zu erkennen.

Argumentefließen durchdie Storyline

Faire und unfaireEinwände gezieltbeantworten

Botschaften mitCharts und Visuals darstellen

1

Einführung

6

Beziehungsorientiert interagieren: Relationship-Management (Abschnitt 5.1)

Abschnitt 5.1 beschäftigt sich mit der Analyse von Beziehungsnetzwerken inUnternehmen. Ziel des Kapitels ist es, die gegenseitige Einflussnahme vonIndividuen in Netzwerken darstellen und für die Kommunikationsstrategienutzen zu können.

Beziehungsorientiert interagieren: Erfolgreich verhandeln (Abschnitt 5.2)

Abschnitt 5.2 befasst sich mit prinzipbasierten im Gegensatz zu positionsbasierten Verhandlungen. Ziel des Kapitels ist es, die Elemente des prinzipbasierten Verhandelns kennen zu lernen. Es wird gezeigt, wie man erfolgreich auf der Beziehungsebene operieren kann und sich auf Interessen, nichtauf Positionen konzentriert. Optionen entwickeln, Begründungen liefernund seine Alternativen und die des Verhandlungspartners verstehen, sindSchritte, um vernünftig verhandeln und entscheiden zu können.

Beziehungsnetzwerke knüpfenund nutzen

Interessen stattPosition

ausgleichen


2.1

7

2 Grundlagen

Persönliche Fertigkeiten und Einstellungen, die nicht nur das eigene Handeln sondern auch zielorientiert Einfluss nehmen auf soziale Systeme, werden als Management Skills bezeichnet. Diese Fertigkeiten und Einstellungenrichten sich im Prinzip auf zwei Aspekte: Zum einen auf die Sache, genauerdas Problem zu deren Lösung Management Skills einen entscheidendenBeitrag leisten und zum anderen auf die Person(en), die hiervon betroffenist (sind). Die sachorientierten Grundlagen der Management Skills werdenim nachfolgenden Abschnitt „Entscheidungsorientierte Problemlösung“gelegt und die personenorientierten Grundlagen im daran anschließendenAbschnitt „Soziale Stile“.

2.1 Entscheidungsorientierte Problemlösung

Das entscheidungsorientierte Lösen von Problemen ist ein Ansatz, der Problemstellungen in Kernpunkte zerlegt und ein strukturiertes Bearbeiten vonEinzelfragen erlaubt. Der Zweck des Ansatzes ist es, das Hauptproblem sozu dekomponieren, dass mit der Lösung der einzelnen Kernpunkte eineAntwort auf die Hauptfrage hergeleitet werden kann. Das systematischeZerlegen von Problemen erlaubt damit zum einen das Strukturieren derAnalysetätigkeiten und ist damit eine Planungstechnik für die Arbeitsteilung von Teams. Zum anderen fokussiert die entscheidungsorientierte Dekomposition von Problemen den Arbeitsaufwand genau auf die zu lösendeFragestellung.

Im Gegensatz zu einem Arbeitsansatz, bei dem die zu lösende Fragestellunganfangs noch nicht vollständig beschrieben werden kann, erfordert die entscheidungsorientierte Problemlösung eine exakte Definition der Kernfrage.Bei wissenschaftlichen Arbeiten wird die Problemstellung oft erst durch dieUntersuchung nicht zielführender Analysen klar. Objektiv werden damitfinanzielle, zeitliche und personelle Ressourcen verschwendet. Die im Geschäftsleben in der Regel angewandte Methode der entscheidungsorientierten Problemlösung versucht den Anteil nicht unmittelbar wertschöpfenderUntersuchungsanteile zu minimieren.

Problemstellungen in Kernpunkte zerlegenund strukturiertbearbeiten

2

Grundlagen

8

Entscheidend ist die anfängliche Problemdefinition, die in einer sogenannten Schlüsselfrage mündet. Die Problemdefinition erfolgt in der Angebotsphase oder der Projektbeschreibung. Die Beantwortung dieser Schlüsselfrage wird in logische Kernpunkte zerlegt, deren Bearbeitungsabfolge in einenProjektplan fließt. Je nach Erkenntnisfortschritt wird die Dekomposition undStrukturierung der Kernpunkte revidiert oder ergänzt, um sicherzustellendass alle Punkte, die zur Lösung der Hauptfrage notwendig sind, hinreichend genau gelöst werden können.

Der traditionelle Ansatz, Projektarbeit zu organisieren, orientiert sich an derDefinition von Bearbeitungsschritten, die ein Team erledigen soll und derVerteilung von Verantwortlichkeiten und Fälligkeitszeitpunkten für dieeinzelnen Aufgaben. Dieser Schritt erfolgt relativ spät im Prozess der ergebnisorientierten Problemlösung und ist Teil des Analyseplans.

Um einen sinnvollen Kontext zu schaffen, wie auf einem Projekt gearbeitetwerden soll, konzentriert sich der Ansatz der entscheidungsorientiertenProblemlösung zunächst auf die Beantwortung der Frage, warum das Teamsich an einen Plan halten soll. Dies umfasst:

Verstehen und formulieren der Problemstellung, die das Projekt zu lösensucht.

Finden von kreativen, innovativen und wertschöpfenden Wegen, um dieFragestellung zu lösen.

Dekomponieren des Problems in Kernpunkte, die beantwortet werdensollen und Aufstellen von Hypothesen, die zu testen sind.

Methodik der entscheidungsorientierten Problemlösung

Definition des Problems

Lösung des Problems

Darstellung der

Antwort

Wo steht der Auftrag-

geber?

Wo will der Auftrag-

geber hin?

Ideen entwickeln

Ideen strukturieren

Recherche planen

Ergebnisse analysieren

Schlüsselfrage alsAusgangspunkt

Probleme definieren, strukturieren

und lösen

Abbildung 2 1


2.1

9

Der Ansatz der entscheidungsorientierten Problemlösung ist besondersgeeignet um strategische Fragestellungen zu lösen. Er ist ein integrativerAnsatz, um Individuen unterschiedlicher Fachrichtungen mit unterschiedlichen Sichtweisen auf ein Ziel auszurichten und mit ihren Fähigkeiten undTalenten kompetent und effektiv zur Lösungsfindung beizutragen.

Selbst für äußerst erfahrene Praktiker kann es zu einer Überraschung werden, wenn sie erkennen müssen, dass Analysen nicht immer zu dem erwarteten Ergebnis kommen und dass Auftraggeber auf Ideen und Vorschlägenicht immer wie vorhergesagt reagieren. Darüber hinaus verlaufen Lösungsschritte und Erkenntnisfortschritt nicht notwendiger Weise immer auf einemgradlinigen Weg, sondern unterliegen im Laufe des Projektes einer Reihevon Schwankungen.

Der Ansatz der entscheidungsorientierten Problemlösung sucht dieseSchwankungen zu glätten. Der Schlüssel, diesen Ansatz erfolgreich zu nutzen ist es, Zeit und Aufwand zu Beginn des Projektes zu investieren und dieProblemstellung, die das Projekt bearbeiten soll, unter jedem denkbarenAspekt zu durchdenken. Entscheidungsorientierte Problemlösung bedeutetintelligenter zu arbeiten, nicht härter.

Tatsächlicher Verlauf des Lösungsprozesses

Vorbereitung Lösung Umsetzung

Det

aill

ieru

ng u

nd Z

uver

läss

igke

it d

er L

ösun

g

100%

0%

Faktensuche

Detail-analyse

Fortschritts-kontrolle

Test von Ideen

Befragungen

Ergebnis-kontrolle

Lösungs-entwicklung

und Test


Umsetzungs-maßnahmen


Abbildung 2 2

2

Grundlagen

10

Effektivität in der Problemlösung bedeutet, die Problemstellung des Auftraggebers, die das Team lösen soll, zu verstehen und artikulieren zu können. Es bedeutet, kreativ innovative und wertschöpfende Ideen generierenzu können und das Problem in analysierbare Kernpunkte und testbare Hypothesen zerlegen zu können.

2.1.1 Herleiten der Schlüsselfrage

Die Problemstellung ist zu Beginn des Projektes nicht immer klar. Die entscheidungsorientierte Problemlösung wendet zur Verdeutlichung und Definition der Problemstellung ein einfaches aber äußerst wirksames Schema an,um dem Auftraggeber rückzuversichern, dass das Team die Problemstellungrichtig verstanden hat und an der richtigen Fragestellung arbeitet.

Dieser Aspekt klingt zwar trivial, ist aber einer der wesentlichen Punkte, umErwartungen und Ressourceneinsatz aufeinander abzustimmen. Die exakteFestlegung des Arbeitsauftrages bedeutet nicht, dass mit wachsendem Erkenntnisfortschritt eine Anpassung der zu lösenden Fragestellung nichtmehr möglich ist. Eine Abänderung im Laufe der Arbeiten erfolgt aber kontrolliert. Das heißt, das Projekt ist jederzeit auf die Erwartungen des Auftraggebers abgestimmt und vermeidet für die Lösung der Fragestellung unnötigen Ressourceneinsatz.

Die Problemdefinition soll eine dringliche und relevante betriebliche Problemstellung beschreiben. Weder die Darlegung eines Symptoms hilft, nochdie Identifikation eines Problems ohne Handlungsdruck. Im ersten Fall istdie Fragestellung zwar dringend aber nicht relevant, im zweiten Fall ist dieFragestellung zwar relevant aber nicht dringend.

Jeder Projektauftrag kann auf eine einzige Frage reduziert werden, dieSchlüsselfrage. Jedes Teammitglied sollte diese Frage klar verstanden habenund sich bei seinen Arbeiten vor Augen halten. Die Herleitung der Schlüsselfrage erfolgt nach folgender Methode, dem sogenannte S C Q Schema.1 Ssteht für Situation, C für Komplikation (Complication) und Q für Schlüsselfrage (Question):

1 Vgl. Minto, B., Das Prinzip der Pyramide, Ideen klar, verständlich und erfolgreichkommunizieren, München 2005, Seite 35 ff. und Seite 152 ff.

Exakte Definitiondes Projektauftrages durch eineSchlüsselfrage


2.1

11

S-C-Q-Schema: S – Situation

Die Situation beschreibt relevante Fakten über die Ausgangssituation, dienicht hinterfragt werden können. Relevant bedeutet, dass die Fakten imZusammenhang mit der Problemstellung stehen müssen. Soll z. B. eine Produkteinführung in ein neues Marktsegment untersucht werden, ist die Aussage, z. B. über die Anzahl der Mitarbeiter in Asien weniger relevant als eineAussage z. B. über den Umsatzeinbruch im Stammmarkt.

S-C-Q-Schema: C - Komplikation (Complication)

Die Komplikation trifft eine Aussage über das Problem, das den Bedarf nacheiner Lösung auslöst. Die Komplikation beleuchtet den Handlungsdruck fürden Auftraggeber und unterstreicht, warum die Fragestellung relevant ist.

S-C-Q-Schema: Q – Schlüsselfrage (Question)

Die Schlüsselfrage beschreibt die fundamentale Problemstellung, die in derAnalyse und Lösungsfindung bearbeitet werden soll.

Starke Schlüsselfragen konzentrieren sich auf eine Problemstellung undbeinhalten nicht mehrere Themen in einer Frage. Sollen unterschiedlicheProblemstellungen behandelt werden, ist die Aufgabenstellung in mehrereUntersuchungen zu teilen oder es wird eine übergreifende Frage formuliert.

Die Formulierung der Frage erfolgt klar, verständlich und präzise. Auf dieVerwendung von nicht definierten Begriffen oder interpretierbaren Begriffenist zu verzichten. Fach Jargon oder Schlagwörter, sogenannte „buzz words“,sollten nur verwendet werden, wenn allen Beteiligten, insbesondere demAuftraggeber und den Adressaten der Ergebniskommunikation eindeutigklar ist, was diese in diesem Zusammenhang bedeuten.

Die Schlüsselfrage konzentriert die aller Adressaten auf die relevanten Punkte. Die Schlüsselfrage darf sich durchaus bereits auf mögliche Antwortenfokussieren.

Es ist hilfreich, mit einigem Abstand die Schlüsselfrage noch einmal auf ihreRelevanz zu überprüfen. Erfasst die Schlüsselfrage den Kern des Problems,das angegangen werden soll? Eignet sich die Fragestellung, um durch „wie“und „warum“ Fragen weiter heruntergebrochen zu werden? Besteht wirklich Einigkeit über die verwendeten Ausdrücke?

Am Beispiel von CARSHINE soll im folgenden Kapitel gezeigt werden, wiedas S C Q Schema angewendet wird.

Beschreibung derrelevanten Ausgangssituation

Handlungsdruckfür den Auftraggeber

Beschreibung derfundamentalenProblemstellung

2

Grundlagen

12

2.1.2 Fallbeispiel CARSHINE

S - Situation

Bezogen auf den Umsatz, Marktanteil und Profitabilität ist CARSHINE dasgrößte Unternehmen im Bereich Pflegeprodukte für Automobile in seinemHeimatmarkt Großbritannien. Es bedient alle Kundensegmente vom Premium bis zum Discounter Kunden. Das Unternehmen hat Niederlassungenin einer Reihe anderer europäischer Länder. CARSHINE sieht seine wesentlichen Stärken in seiner Marke und seinem Distributionsnetzwerk. Über dieletzten Jahre konnte das Unternehmen sehr erfolgreich ein Kostensenkungsprogramm einführen, das die problematischen Bereiche Personalkosten undnicht produktive Bereiche der Verwaltung zum Gegenstand hatte. In denletzten drei Jahren konnte CARSHINE kontinuierlich seinen Kundenserviceverbessern und erreicht nach neusten Umfragen einen Grad der Kundenzufriedenheit von 92 %.

C - Komplikation

CARSHINEs Umsatz schrumpfte über die letzten zwei Jahre. Neue Wettbewerber mit innovativen Angeboten sind in das stabile Premium Segmenteingebrochen. Dies führte zu einem Umsatzrückgang bei CARSHINE von25 %.

Q - Schlüsselfrage

Wie kann CARSHINE seine Umsätze im Premium Segment steigern?

2.1.3 Entscheidungsbäume

Das Arbeiten mit Entscheidungsbäumen (Issue Trees) ist die essenzielleKomponente der entscheidungsorientierten Problemlösung. Entscheidungsbäume erlauben es, eine Problemstellung in ihre Kernpunkte zu zerlegen.Der Ausgangspunkt dafür ist die zuvor beschriebene Formulierung derSchlüsselfrage.

Die strukturierte Zerlegung der Schlüsselfrage ist in der Regel sehr zeitaufwendig. Die eingesetzte Zeit ist jedoch gut investiert, da zwei wesentlicheZiele erreicht werden:

Dekomponierender Problem

stellung in Kernpunkte


2.1

13

Dieser Arbeitsschritt dekomponiert die Problemstellung in Kernpunkte,die das Team mit spezifischen Analysen abarbeiten kann. Die typischeProblemdefinition ist zu weit gefasst, um mit einer konkreten Analysehinterlegt zu werden. Wie z. B. soll die Schlüsselfrage „Wie lässt sich dieProfitabilität des Unternehmens verbessern?“ mit nur einer komplexenAnalyse bearbeitet werden?

Die Arbeitsplanung und steuerung nach Entscheidungsbäumen stelltsicher, dass Ressourcen möglichst effektiv eingesetzt und irrelevantePunkte aus der Untersuchung ausgeklammert werden. Die sorgfältigeDekomposition der Problemstellung stellt sicher, dass genau alle relevanten Kernpunkte abgedeckt werden.

Beispiel eines Entscheidungsbaums (Issue Tree)

UnterpunkteKern-punkte

Schlüssel-frage

Wie können wir die

Profitabilität unseres

Unternehmens verbessern?

Umsatzsteigern?

Ertrag pro Stückerhöhen ?

Preiseerhöhen?

Neue Produkteanbieten?

Erhöhung der Absatzmengen?

Vergrößerung des

Marktanteils?

Neue Märkte bedienen?

Kostensenken?

Beschaffungs-kosten senken?

Personalkosten senken?

Lohnkostensenken?

Produktivitäterhöhen?

Sonstige Kostensenken?

Abbildung 2 3

2

Grundlagen

14

Die Dekomposition der Problemstellung in Kernpunkte soll so tief strukturiert werden, dass jedes Strukturelement bzw. jede sich ergebende einzelneFragestellung mit einem passenden Analyseschritt hinterlegt werden kann.

Ein einfaches Beispiel soll das Prinzip veranschaulichen (siehe Abbildung2 3: Beispiel eines Entscheidungsbaums).

Die Profitabilität eines Unternehmens wird durch die Umsatz und durchdie Kostenseite beeinflusst. Der Umsatz ergibt sich aus Preis und MengenMix der vertriebenen Produkte. Die Kosten lassen sich nach Kostenartengliedern.

Zusammen ergeben die Antworten auf die Unterpunkte jeder Gruppe (etwa„Erhöhung der Preise“ und „Verbesserung des Produkt Mix“) die Lösungfür den jeweils übergeordneten Punkt („Erhöhung des Umsatzes proStück“). Dieser Prozess, Teillösungen zu einer übergeordneten Lösung zusammenzufassen, wird wiederholt, bis sich die Antwort auf die Schlüsselfrage als Lösung der Gesamtproblemstellung ergibt.

Die Strukturierung des Beispiel Entscheidungsbaums ist datengetrieben.Das heißt, die Schlüsselfrage wird in weitere Fragen dekomponiert. Wie beiden meisten datengetriebenen Entscheidungsbäumen, lassen sich die Fragender Kernpunkte und Unterpunkte mit „ja“ oder „nein“ beantworten.

Entscheidungsbäume können ebenso hypothesengetrieben aufgebaut werden. Sie konzentrieren sich von vorneherein auf mögliche Wege, die Problemstellung zu lösen. Im zuvor eingeführten Beispiel des Entscheidungsbaums stellt das Team beispielsweise die Hypothese auf, dass das Unternehmen seine Profitabilität verbessern kann, indem es ein bestimmtesSegment von besonders interessant erscheinenden Kunden intensiv bearbeitet und indem es seine Beschaffungskosten durch besseres Managementseiner Bestände senkt. Die Analysen würden sich entsprechend auf dasTesten dieser beiden Hypothesen konzentrieren, um sie zu bestätigen oderzu widerlegen.

Da die Lösung der Schlüsselfrage das ultimative Ziel der entscheidungsorientierten Problemlösung ist, kann ein hypothesengetriebenes Vorgehenden Lösungsaufwand reduzieren und die Zeit zu einer Lösung deutlichverkürzen. Aber ein hypothesengetriebenes Vorgehen kann gefährlich sein.Es erfordert ein erfahrenes Team, das in hohem Maße mit der Problemstellung vertraut ist und ein gewisses Maß an Expertise mitbringt. Ohne dassdas Team oder eines seiner Mitglieder eine ähnliche Fragestellung bereitsbearbeitet hat, misslingt der hypothesengetriebene Ansatz häufig und wirduneffektiv. Ohne das erforderliche Hintergrundwissen, wird das hypothesengetriebene Vorgehen häufig zum „Stochern im Nebel“ oder zum voreiligen Festlegen auf eine Schlussfolgerung.

Hypothesengetriebene Ansätze erfordern viel

Erfahrung

DatengetriebeneEntscheidungs

bäume

Hypothesengetriebene Ent

scheidungsbäume


2.1

15

Unabhängig davon, ob die Dekomposition der Problemstellung datengetrieben oder hypothesengetrieben erfolgt, muss jeder Entscheidungsbaum denPrinzipien der logischen Strukturierung unterliegen. Jede Gruppe von Fragen oder Aussagen muss Elemente enthalten, die dem gleichen Kriteriumgenügen. Wenn also als Kernpunkte Ursachen gewählt werden, müssen alleKernpunkte Ursachen sein, wenn dagegen Begründungen oder Wirkunggewählt werden, müssen alle Kernpunkte Begründungen oder Wirkungsein.

Datengetriebene versus hypothesengetriebene Problemlösung

KernpunkteSchlüssel-frage

Mögliche Lösung

Begründung/Wirkung

Begründung/Wirkung

Begründung/Wirkung

KernpunkteSchlüssel-frage

Problem

Ursache

Ursache

Ursache

Trifft keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis.

Zweckmäßig, wenn keine oder wenige Informationen vorhanden sind.

Startet mit einem Lösungsvorschlag und bildet eine Struktur, um diesen zu beweisen.

Zweckmäßig, wenn ausreichende Informationen vorhanden sind.

Datengetrieben: „Warum?“

Startet mit der Problemstellung und zerlegt diese, um Lösungen für Teilprobleme zu erarbeiten.

Hypothesengetrieben:„Wie?“

Startet mit einer potenziellen Lösung und entwickelt eine Struktur diese zu beweisen oder zu widerlegen

Das Aufstellen von Entscheidungsbäumen ist zeit und ressourcenaufwändig. Es wird kaum nur einen einzigen Weg geben, ein Problem zu dekomponieren. Die meisten Entscheidungsbäume zerlegen die Schlüsselfrage inUrsachen oder Wirkungen mit Hinblick auf eine mögliche Lösung. Oft lohntes sich aber, weitere Möglichkeiten zu testen, wie etwa Haupterfolgsfaktoren, Nutzen, Phasen oder Risiken. Um einen möglichst großen Nutzen ausdem Prozess zu ziehen, hat es sich in der praktischen Arbeit bewährt, diefolgenden Hinweise zu berücksichtigen:

Abbildung 2 4

2

Grundlagen

16

Logische Stringenz (MECE-Prinzip)

Ziel dieses Tests ist es, sicherzustellen, dass die Gliederung schlüssig undvollständig ist. Die Schlüsselfrage wird in Elemente geteilt, die dem gleichenUnterscheidungsmerkmal gehorchen und sich nicht überschneiden. AlleElemente dieser Ebene zusammen decken das Kriterium vollständig ab. Beikonsequenter Anwendung entstehen weder Überschneidungen noch Lückenin der Struktur. Jede Untergliederung eines Elementes gehorcht diesemMECE Prinzip2. MECE steht dabei für „Mutually Exclusive, CollectivelyExhaustive” (sich gegenseitig ausschließend, gesamthaft erschöpfend). Auchwenn das Team nicht jeden Ast der aufgestellten Struktur untersuchen wird,z. B. weil ein Element nicht Gegenstand der Untersuchung ist, muss dieDekomposition der Problemstellung dennoch MECE sein.

Beispielsweise sind Erhöhung des Umsatzes und Reduzierung der Kostendie einzigen beiden Möglichkeiten, die Profitabilität zu erhöhen. Die Gliederungselemente schließen sich gegenseitig aus und sind erschöpfend. DieDekomposition gehorcht damit dem MECE Prinzip.

Darüber hinaus soll jeder Ast der gleichen Gliederungsebene logisch gleichgewichtig sein. Wird im oben aufgeführten Beispiel die Profitabilität in Erhöhung des Absatzvolumens und Kostensenkung unterteilt, ist das Absatzvolumen logisch „leichter“ als der Ast Kosten, da die Volumenerhöhung nureine Möglichkeit der Umsatzerhöhung ist. Das Absatzvolumen gehört damitlogisch stringent auf die nächste Untergliederungsebene. Diese Untergliedert die Umsatzerhöhung z. B. in Steigerung des durchschnittlichen Ertragesund Erhöhung des Absatzvolumens.

Eine weitere Fehlerquelle ist die Überschneidung zwischen Ästen einerbestimmten Ebene. Das Aufstellen von Entscheidungsbäumen ist eine disziplinierte Übung in der Unterteilung eines Ganzen in seine Teile. Denn wiedie Stücke einer Torte können sich die Teile nicht überlappen.

Dekomposition als iterativer Prozess

Es ist nicht ungewöhnlich, dass sich das Verständnis der Problemstellungmit fortschreitendem Lösungsprozess verändert. Obwohl der anfänglicheDekompositions Prozess das Verständnis der Problemstellung vertieft, istder ursprüngliche Entscheidungsbaum häufig problemgetrieben. Mit demUntersuchungsfortschritt lassen sich aber zunehmend Hypothesen aufstel

2 Vgl. Rasiel, E. M./Friga, P. N., The McKinsey Mind – Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques of the World’sTop Strategic Consulting Firm, New York u. a. 2002, Seite 3, 6 und 12.

DasMECEPrinzip:

sich gegenseitigausschließend,gesamthafterschöpfend


2.1

17

len und eine hypothesengetriebene Struktur kann sich unter Umständen alsbesser geeignet erweisen.

Die Besprechung des Entscheidungsbaums mit dem Auftraggeber ist immereine gute Gelegenheit, seine Erwartungen und die Untersuchung zu überprüfen. Die Darlegung der Untersuchungsstruktur zeigt zum einen, ob dasProblemverständnis übereinstimmt und ermöglicht zum anderen die Ansprüche an die zu erwartenden Ergebnisse abzustimmen. Die beste Lösungist wertlos, sofern der Auftraggeber sie nicht versteht oder andere Ergebnisse erwartet hat.

Praktische Hinweise

Im praktischen Umgang mit Entscheidungsbäumen haben sich einige Punkte herausgestellt:

Es gibt nicht die einzig richtige Struktur für die Lösung eines Problems.Es gibt nur besser oder schlechter geeignete Gliederungen.

Die Anwendung insbesondere des MECE Prinzips ist besonders anfangsmühsam und erfordert eine hohes Maß an Denkdisziplin. Mit der Zeitstellen sich Erfahrung und Routine ein.

Entscheidungsbäume im Team zu erarbeiten, erweitert den Horizont,fördert die Kommunikation und erleichtert das Festlegen der Verantwortlichkeiten.

Die unterste Gliederungsebene muss sich in konkrete Analysen mit beweisbaren Ergebnissen umsetzen lassen.

Absolute Perfektion ist nicht gefragt. Zur Lösungsfindung ist sie nichterforderlich. Es ist effektiver, die Dekomposition dem Erkenntnisfortschritt anzupassen.

2.1.4 Planung der Analyse Das Analyse Arbeitsblatt bildet die Brücke vom Entscheidungsbaum zumArbeitsplan. Das Analyse Arbeitsblatt hilft,

dass die Analyse die Elemente des Entscheidungsbaums (Ursachen bzw.Begründungen, Wirkungen) bearbeitet und

dass das Team versteht, welche Daten und Fakten benötigt werden, umdie Analysen durchzuführen.

Untersuchungsstruktur abstimmen

2

Grundlagen

18

Zu diesem Punkt des entscheidungsorientierten Lösungsprozesses ist dasAufstellen von Arbeitshypothesen essenziell, da die Hypothesen bestimmen,welche Art der Analysen das Team durchführen soll und wie viel Aufwandmit den einzelnen Analyseschritten verbunden sein soll. Die Hypothesenmüssen sich eindeutig auf die Elemente des zugrunde liegenden Entscheidungsbaums beziehen. Ein Element kann durchaus mehrere unterschiedliche Hypothesen generieren.

Planung der Analyse

Zeit, Ressourcen, Qualität

Element des Entscheidungs-

baums

•Schlüsselfrage•Kernpunkt•Unterpunkt

Hypothese

•Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis

•Ein Element (Kernpunkt oder Unterpunkt) kann mehrere Hypothesen haben

Erforderliche Analyse

•Ansatz oder Modell, das das Team verwenden soll, um die Hypothese zu beweisen oder zu widerlegen

Erforderliche Fakten und Daten

•Primäre oder sekundäre Quellen

•Kontakte, um Informationen zu erhalten

In vielen Fällen ergeben sich aus dem ersten Durchlauf der Analyseplanungeine ganze Fülle von erforderlichen Untersuchungen und der Bedarf nachumfangreichem Datenmaterial. In der praktischen Arbeit stehen aber oftweder das Datenmaterial zur Verfügung, noch die Ressourcen, um alle erforderlichen Analysen umfänglich durchzuführen.

Das Team ist also gut beraten, die Anforderungen an die benötigten Informationen zu hinterfragen und alternative Wege, die zu gleichem Ergebnisführen, zu betrachten:

Welche Primär oder Sekundärquellen stehen zur Verfügung?

Können andere Analysen zum Beweis einer Hypothese herangezogenwerden?

Liefern bestimmte Quellen bessere oder detailliertere Informationen alsandere?

Wie zeitaufwändig ist die Auswertung der einen Quelle gegenüber eineranderen?

Wie teuer ist die eine Informationseinholung gegenüber einer anderen?

Steuerung derAnalyse durchHypothesen

Abbildung 2 5


2.1

19

Ausschnitt eines Analyseplans


baums

•Schlüsselfrage:Wie können wir die Profitabilität unseres Unternehmens verbessern?

•Kernpunkt:Umsatz steigern?

•Unterpunkt:Ertrag pro Stück erhöhen?

Hypothese

•Das Unternehmen kann den Ertrag pro Stück steigern, indem es sein Angebot im Premium-Segment ausbaut.


•Einschätzung (Aufwand/Ertrag) von möglichen neuen Produkten und Leistungen:• Derzeitiger und

potenzieller Bedarf für verschiedene Angebote• Größe der

Zielgruppe• Käuferwerte• Wettbewerbs-

analyse• Herstellungs-/Be-

schaffungskosten potenzieller Produkte und Leistungen• …


•Demographische Daten• Bevölkerung• Altersstruktur• Einkommens-

struktur•Konsumgewohn-

heiten• …

Der nächste Prozessschritt ist die Erstellung des Arbeitsplans. Ein Arbeitsplan ist ein Dokument, das beschreibt, welche Aufgaben zu erledigen sind,wer dafür verantwortlich ist und wann sie erledigt werden sollen.

Die Erstellung des Arbeitsplans erfolgt in fünf Schritten:

Definition von Aufgabenpaketen

Stellen Sie sicher, dass die Aufgabenpakete einen eindeutigen Bezug zu denerforderlichen Analysen haben. Brechen Sie die Arbeit auf einen ausreichenden Detaillierungsgrad herunter, so dass sicher gestellt wird, dass Sie keinekritischen Schritte vergessen.

Zuordnen der Ressourcen

Dieser Schritt ordnet den Aufgaben die richtigen Personen zu. Zum einen istfestzulegen, welches Teammitglied am besten für die Aufgabe geeignet ist,zum anderen müssen aber auch Ressourcen außerhalb des Teams berücksichtigt werden (Research Kapazitäten, Graphiker etc.) Neben dem Kernteam existiert oft ein erweitertes Team. Auch diesem müssen seine Aufgabenzugeordnet werden.

Im weiteren Verlauf der Arbeitsplanung ist zu beachten, dass Aufgaben zueiner gleichmäßigen und ausbalancierten Arbeitsbelastung führen. Es kanndurchaus sinnvoll sein, bestimmte Teammitglieder nur für spezielle Aufgabenpakete oder für eine gewisse Zeit auf dem Projekt einzusetzen.

Abbildung 2 6

Steuerung desTeams mit einemArbeitsplan

Ressourcen sindKapazitäteninner und außerhalb des Teams

2

Grundlagen

20

Festlegen der Reihenfolge und der Abhängigkeiten

Der logische Zusammenhang bestimmt die Reihenfolge der Arbeiten. Eskann zusätzlich Abhängigkeiten zwischen Arbeitsbereichen geben, wennz. B. parallel an einem Prozess Design und einem IT Konzept gearbeitetwird. Die Logik der Aufgaben ist teilweise nicht umkehrbar eindeutig. Eseröffnen sich damit Gestaltungsmöglichkeiten, die zur Glättung der Teambeschäftigung ausgenutzt werden müssen.

Einplanen der Reservezeiten

Ein erfolgreicher Arbeitsplan berücksichtigt ausreichend Reserven, zeitlichund kapazitiv. Eine Notfallreserve (Jargon: Contingency) ist ein Puffer fürunerwartete Ereignisse oder Fehleinschätzungen der Planungssituation.

Abhängig von der Risikoklasse des Projektes sollten Reserven von 5 % bis30 % des Gesamtaufwandes eingeplant werden. Die Risikoklasse wird unteranderem bestimmt vom Innovationsgrad der erwarteten Lösung, von derKomplexität der Themenstellung, von der Komplexität der einzusetzendenRessourcen, von der Größe des Projektes und des Teams, wobei Größe undKomplexität oft miteinander einhergehen.

Bestimmen derMeilensteine

Ein Meilenstein eines Projektes ist ein wesentliches Ergebnis, das zugleichals Prüfpunkt für den Projektfortschritt genutzt wird. Bei der Planung ist eswichtig, relevante Ergebnisse als Meilensteine zu identifizieren, da diese inder Regel mit dem Auftraggeber abzustimmen sind. Dazu müssen der Genehmigungsprozess und Genehmigungsfristen klar sein und es muss ausreichend Zeit eingeplant werden, um auf Entscheidungen reagieren zu können.

Der Arbeitsplan bricht die erforderlichen Analysen in einzelne Arbeitsschritte, die sich im Team verteilen und überwachen lassen. Der Arbeitsplanenthält die zeitliche Abfolge der Projektaktivitäten und zeigt die Verantwortlichkeiten. Auf Basis dieses Plans lässt sich die Budgetierung des Projektesvornehmen.

Die Vorteile dieses integrierten Ansatzes sind:

Elemente des Entscheidungsbaums und Arbeitsplan werden aufeinanderabgestimmt.

Die Kommunikation, warum welche Arbeitsschritte durchgeführt werden sollen, wird vereinfacht.

Durch die Anwendung des MECE Prinzips lässt sich Doppelarbeit systematisch vermeiden.

Über die Reihenfolge lässt sichdie Auslastung

glätten

ErfolgreicheProjekte planenContingency ein

Meilensteinedokumentierenüberprüfbar den

Projektfortschritt

Entscheidungsbaum und Arbeitsplan sindaufeinanderabgestimmt


2.1

21

Es wird sichergestellt, dass die Analyse den Plan treibt und nicht umgekehrt.

Ein angemessener Ressourcen Mix lässt effektiv ableiten.

Die unkontrollierte Ausweitung des Untersuchungsumfangs kann vermieden werden.

Trotz der sorgfältigsten Planung kann es passieren, dass die Analysen nichtdie erwarteten Ergebnisse liefern und nicht die Erwartungen des Auftraggebers treffen. Aus diesem Grunde ist entscheidungsorientierte Problemlösungals iterativer Prozess zu verstehen und das Team wird in einigen Fälleneinige, wenn nicht gar alle Schritte wiederholt durchlaufen und den Arbeitsplan entsprechend anpassen müssen.

2.1.5 Fallbeispiel JAPI-Bank Am Beispiel der türkischen JAPI Bank sollen die Schritte von der Strukturierung der Problemstellung bis zur Arbeitsplanung veranschaulicht werden.

S - Situation

Die JAPI Bank ist die Nummer Vier der türkischen Retail Banken in ihrenMarktsegmenten. Die JAPI Bank verfügt über das größte Filialnetzwerk inihrem Heimatmarkt. Die Nutzung der JAPI Vertriebskanäle Geldautomaten,Internet Banking und Telefon Banking wächst rasch auf einer kleinen Basis.JAPI prognostiziert ein andauernd profitables Wachstum in den Retail Banking Märkten, das von wirtschaftlichem Wachstum gestützt wird.

C - Komplikation

Ausländische Wettbewerber sind vor kurzem in den türkischen Bankenmarkt eingedrungen und positionieren sich aggressiv und erfolgreich imRetail Banking. Die Einführung von High Return Produkten hat zur erfolgreichen Gewinnung von Kunden mit mehr als 1 Mio. Euro Finanzvermögengeführt.

Ein großer lokaler Wettbewerber hat sein Marketing und seine Vertriebskanäle im Retail Banking neu aufgestellt. Sein neues Angebot „Islam Bank“spricht die lokalen Muslime an.

Nummer Vier imtürkischen RetailBanking

AusländischeWettbewerber,Islam Bank undüberlaufene Filialen

2

Grundlagen

22

Veränderungen in der Banken Regulierung ermöglichen erstmals den Vertrieb von Hypotheken mit variabler Verzinsung und Produkten mit besicherter Beleihung.

Die Niederlassungen der JAPI Bank sind stark überlaufen, was z. B. zu Wartezeiten von rund 25 Minuten führt. Die Kundenzufriedenheit leidet substanziell darunter.

Q – Schlüsselfrage Wie kann die JAPI Bank ihren Marktanteil im Retail Banking erhöhen?

Projektorganisation

Der Vorsitzende des Vorstandes für Retail Banking tritt als Sponsor für dasProjekt auf. Er ist die genehmigende Instanz.

Es gibt vier Entscheidungsebenen für das Projekt:

1. Ebene: ausgewählte Bereichsleiter der Schlüsselbereiche

2. Ebene: Lenkungsausschuss mit allen Bereichsleitern des Retail Banking

3. Ebene: Vorstand

4. Ebene: Aufsichtsrat.

Alle Empfehlungen müssen vor einer Präsentation mit dem Vorstand Finanzen und dem Vorsitzenden des Vorstandes abgestimmt werden. Empfehlungen müssen durch die Gremien der Ebenen 1 bis 4 genehmigt werden.

Untersuchungsumfang

Das Projekt richtet sich auf den Retail Banking Markt in der Türkei mit allenKundensegmenten, Vertriebskanälen, Marketing Abteilungen, Back Officeund Hauptverwaltung der JAPI Bank. Alle Komponenten des Retail Bankingsind zu untersuchen. Dies umfasst Mitarbeiter, Prozesse, IT und Infrastruktur.

Nicht im Untersuchungsumfang sind Merger & Akquisition, InternationalesGeschäft, Commercial Banking, Corporate Banking sowie Tochterunternehmen.

Empfehlungensind abzustimmen und zugenehmigen

Retail Bankingmit allen

Segmenten undKanälen


2.1

23

Die JAPI Bank erwartet eine fokussierte Analyse der Schlüsseltrends imtürkischen Retail Banking und die Berücksichtigung von internationalenBest Practices bei allen Empfehlungen.

Methodik der entscheidungsorientierten Problemlösung Details

Definition des Problems

Lösung des Problems

Darstellung der Antwort

Wo steht der

Auftrag-geber?

Wo will der

Auftrag-geberhin?

Ideen entwickeln Ideen strukturieren

Rechercheplanen

Ergebnisse analysieren

Hypothesengenerieren

Analysenfestlegen zum

Beweis derHypothesen

Arbeitsplan mitMeilensteinen

derArbeitspakete

• „ Best guess“, wie das Problem zu lösen ist

• Problemstellungen könnenmehrere Hypothesen haben

• Festlegen von Methodenoder Verfahren für jedeHypothese

• Festlegen des Datenbedarfs• Identifizieren der zu

verwendenden Primär- und Sekundärquellen

• Festlegen der erforderlichenSchritte

• Zeitbedarf und Ressourcenplanen

• Meilensteine abstimmen


baums

• Schlüsselfrage• Kernpunkt• Unterpunkt

Hypothese

• Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis

• Ein Element (Kernpunkt oder Unterpunkt) kann mehrere Hypothesen haben


• Ansatz oder Modell, das das Team verwenden soll, um die Hypothese zu beweisen oder zu widerlegen


• Primäre oder sekundäre Quellen

• Kontakte, um Informationen zu erhalten

Zeit, Ressourcen, Qualität

Phase/ Arbeits- schritt

InhaltAufwand in

Arbeitstagen

Mrz 08 Apr 08 Mai 08 Jun 08 Jul 080000 Projekt-Management 370010 Projekt-Organisation0020 Projekt-Controlling0030 Qualitätssicherung0040 Ergebnis-Kommunikation

1000 Center-Erfolgs-Rechnung 2181100 Konzepterarbeitung 1091110 Analyse der vorhandenen Informationen1111 Dokumentenanalyse1112 Informationserhebung durch ca. 15 Interviews in FC1120 Konzeption1121 Center (max. 40)1122 Produkte (max. 100)1123 Preismechanismen (max. 10)1130 Dokumentation1200 Abstimmung mit dem Vorstand 221210 Abstimmung des Konzepts1220 Einarbeiten eventueller Änderungen1300 Abstimmung mit den Center-Verantwortlichen 551310 Vorbereitung1311 Erstellen einer Vorabversion der Broschüre CER1312 Kickoff vorbereiten und durchführen1320 Abstimmung1321 Abstimmungsinterviews (max. 12)1322 Workshops (max. 8)1323 Einarbeiten der Änderungen1400 Dokumentation 321410 Erstellen einer CER-Broschüre1420 Erarbeiten Aktionsplan1430 Erstellen des Ergebnisberichtes

Vorgehen

Zur Problemlösung wendet das Team die Methodik der problemorientiertenProblemlösung an. Die Planung der Recherche erfolgt nach dem Vorgehenwie in Abbildung 2 7 dargestellt.

Abbildung 2 7

2

Grundlagen

24

Entscheidungsbaum

Das Projektteam hat im Vorfeld des Projektstarts die Problemstellung ineinem Entscheidungsbaum dekomponiert. Im ersten Wurf ist die folgendeStruktur entstanden. Der Projektleiter hat jedoch nach einer Überarbeitungdes Entscheidungsbaums der Version 1 einige Anmerkungen ergänzt. DasTeam entwickelt daraufhin die Version 2.

Entscheidungsbaum JAPI Bank – Version 1

Kann JAPI die DurchdringungbestehenderKundensegmenteverbessern?

Kann die JAPI-Bank ihren Marktanteil im Retail Banking erhöhen?

Kann JAPI die Segmentierung derKundenbasis ändern?

Kann JAPI sein Angebot in den Distributionskanälenverbessern?

Soll JAPI neue Distributionskanäle einführen?

Kann JAPI seinenMarketing-Kampagnenverbessern?

Gibt es passende Kampagnen, um die Kundenbedürfnissezu erfüllen?

Werden mit jeder Marketing-Kampagne nachhaltigeKontakte bzw.Chancen generiert?

Kann JAPI sein Vertriebs-und Service-Angebotverbessern?

Kann JAPI die Wartezeiten seiner Kunden in den Filialenreduzieren?

Können die Mitarbeiter einfach auf die korrektenKundendaten zugreifen?

Werden während der Verkaufsgespräche die Kunden mitden richtigen Produkten beraten?

Kann JAPI in neueKundensegmenteeindringen?

Werden Vertriebs- und Service-Prozesse korrektausgeführt?

Sind die Produktanforderungen und die sozio-demographischen Strukturen voreinander zu trennen?

Werden alle Kunden und potenziellen Kunden imangewandten Segmentierungsmodell abgebildet?

Wird jeder einzelne Kunde basierend auf den verfügbarenDaten einem spezifischen Segment zugeordnet?

Werden segment-spezifische Kundenhalte- bzw. -gewinnungs-Strategien angewandt?

Werden die Kundensegmente in 2 Jahren noch existieren?

KANN JAPI NEUE PRODUKTEAUF DEN MARKT BRINGEN?

KANN JAPI ZINSSÄTZE UNDGEBÜHREN VERÄNDERN?

SOLL JAPI SEINE CALL CENTER OUTSOURCEN?

KANN JAPI DAS KAUF- UND SERVICE-ERLEBNIS VERBESSERN?

IRRELEVANT FÜRDIE PROBLEM-STELLUNG

AUF DER FALSCHENEBENE – SOLLTEEINE EBENE HÖHERSEIN

BEDIENEN WETTBEWERBERANDERE KUNDENSEGMENTE?

ENTSTEHEN NEUE KUNDEN-SEGMENTE IN DER TÜRKEI?

KANN JAPI IN DAS WACHSENDE SEGMENT DERHIGH RETURN-PRODUKTE EINDRINGEN?

SOLL JAPI IN DAS ISLAM BANKING-SEGMENT GEHEN?

NICHT MECE

ZUSAMMEN-FASSEN UNTER„KANN JAPI DIE PRODUKT-PALETTEVERBESSERN?“

KernpunkteEbene 1

UnterpunkteEbene 2

Schlüsselfrage UnterpunkteEbene 3

Abbildung 2 8


2.1

25

Entscheidungsbaum JAPI Bank – Version 2

Kann JAPI die DurchdringungbestehenderKundensegmenteverbessern?

Kann die JAPI-Bank ihren Marktanteil im Retail Banking erhöhen?

Kann JAPI die Segmentierung derKundenbasis ändern?

KernpunkteEbene 1

UnterpunkteEbene 2

Kann JAPI die Pro-duktpalette verbessern?

Kann JAPI sein Angebot in den Distributionskanälenverbessern?

Soll JAPI neue Distributionskanäle einführen?

Kann JAPI bestehende Distributionskanäle stärker nutzen?

Kann JAPI seinenMarketing-Kampagnenverbessern?

Gibt es passende Kampagnen, um die Kundenbedürfnissezu erfüllen?

Werden mit jeder Marketing-Kampagne nachhaltigeKontakte bzw. Chancen generiert?

Kann JAPI sein Vertriebs-und Service-Angebotverbessern?

Kann JAPI die Wartezeiten seiner Kunden in den Filialenreduzieren?

Können die Mitarbeiter einfach auf die korrektenKundendaten zugreifen?Werden während der Verkaufsgespräche die Kunden mitden richtigen Produkten beraten?

Kann JAPI das Kauf- und Service-Erlebnisverbessern?

Kann JAPI in neueKundensegmenteeindringen?

Werden Vertriebs- und Service-Prozesse korrektausgeführt?

Bedienen Wettbewerberandere Kundensegmente?

Entstehen neueKundensegmente in derTürkei?

Kann JAPI in das wachsende Segment der High Return-Produkte eindringen?

Soll JAPI in das Islam Banking-Segment gehen?

Sind die Produktanforderungen und die sozio-demographische Strukturen voreinander zu trennen?

Werden alle Kunden und potenziellen Kunden imangewandten Segmentierungsmodell abgebildet?

Wird jeder einzelne Kunde basierend auf den verfügbarenDaten einem spezifischen Segment zugeordnet?

Werden segment-spezifische Kundenhalte- bzw. -gewinnungs-Strategien angewandt?

Werden die Kundensegmente in 2 Jahren noch existieren?

Gibt es Wettbewerber, die Segmente bearbeiten, die JAPI nicht bearbeitet?

Gibt es weitere wachsende Segmente in der Türkei?

Kann JAPI die Öffnungszeiten der Distributionskanäleverlängern?

Trägt die Bearbeitung von Kundenanfragen zurKundenzufriedenheit bei?

Befragt JAPI seine Kunden nach dem Kaufprozess zurZufriedenheit?

Schlüsselfrage UnterpunkteEbene 3

Auf Basis der zweiten Version des Entscheidungsbaums stellt das TeamArbeitshypothesen auf und legt die erforderlichen Analysen fest.

Am Beispiel des Punktes der Ebene 3 „Kann die JAPI die Wartezeit seinerKunden in den Filialen reduzieren?“ wird der Entscheidungsbaum weiteraufgerissen.

Abbildung 2 9

2

Grundlagen

26

Entscheidungsbaum JAPI Bank – Details

Kann JAPI die Nutzungseiner Direktkanäleverbessern?

Kann JAPI die Vertriebs-und Service-Kapazität in der Filiale erhöhen?

Motiviert die Gebührenstruktur zurNutzung der Direktkanäle?

Setzen Mitarbeiter ihre Zeit für andereAktivitäten als Vertrieb und Service ein?

Steht in den Filialen ausreichend Raum fürweitere Mitarbeiter zur Verfügung?

Können Massenaktivitäten der Filialen auf Direktkanäle verlagert werden?

Kennen JAPI-Kunden das Direkt-Angebot?

Laufen die Prozesse weitgehendautomatisch ab?

Kann JAPI die Effienzseiner Vertriebs- und Service-Prozesseverbessern?

Sind JAPI-Mitarbeiter ausreichend fürVertrieb und Service ausgebildet?

Sind Prozessschnittstellen minimiert?

UnterpunktEbene 3

UnterpunkteEbene 4

UnterpunkteEbene 5

Kann JAPI die Wartezeitenseiner Kunden in den Filialen reduzieren?

Für jede Frage der Ebene 5 stellt das Team teilweise mehrere Hypothesen aufund legt die erforderlichen Analysen und die passenden Datenquellen fest.

Hypothesen sind versuchsweise Erklärungen von Beobachtungen oder Phänomenen. Die aufgestellten Hypothesen sollen durch weitere Untersuchungen getestet werden, um sie zu beweisen oder zu widerlegen. Die Hypothesen müssen spezifisch sein und sich überprüfen lassen.

Die Verwendung eines hypothesengetriebenen Ansatzes fokussiert die Untersuchung auf die kritischen Punkte und spart Ressourcen. Das Vorgehenerfordert allerdings hinreichende Kenntnis des Direkt Banking, des Bankenmarktes der Türkei und ein solides Verständnis der Lösungsmöglichkeiten.

Abbildung 2 10


2.1

27

Hypothesen Arbeitsblatt JAPI Bank – Teil 1

Element desEntscheidungsbaums

Hypothese Erforderliche Analyse Erforderliche Faktenund Daten

Können Massenaktivitätender Filialen aufDirektkanäleverlagertwerden?

Massenaktivitätenkönnen derzeit nichtüber Direktkanäleausgeführt werden.

Direktkanäle lassen sichentsprechend erweitern.

Verifizieren, ob Massenaktivitäten in Direktkanälenausgeführt werden können.

Benchmark der Direktkanäle gegen Wettbewerber.

Volumen der FilialAktivitätenAngebot der Direktkanäle

Benchmark Daten

Motiviert dieGebührenstruktur zur Nutzung derDirektkanäle?

In der Filiale werden diehöchsten Gebühren aufTransaktionen erhoben,die in den Direktkanälenerfolgen können.

Transaktionen in denDirektkanälen sindgebührenfrei.

Aktivitäten identifizieren,die in Direktkanälenausgeführt werden können.

Gebührenstruktur derNutzung der DirektkanalAktivitäten gegenüberstellen.

Filialen und Direktkanal Prozess Listen

Kanal NutzungsGebühren

Kennen JAPIKunden dasDirektAngebot?

Die Kunden kennen dieMöglichkeiten derDirektkanäle nicht.

Es gibt derzeit keineaktive Vermarktung derDirektkanäle.

Kundenbefragung, um dieBekanntheit der Direktkanäle festzustellen.

Befragung von Marketingund KundensegmentLeitern, um die Direktkanal Vermarktung zuverstehen.

Kundenbefragungnach Segmenten

Interviewfragebogen

Setzen Mitarbeiter ihre Zeitfür andereAktivitäten alsVertrieb undService ein?

Mitarbeiter verbringendie meiste Zeit mitanderen Aktivitäten alsVertrieb und Service.

Keine Vertriebs oderService Aktivität derFilialen kann zentralerbracht werden.

Benchmark der FilialMitarbeiter Tätigkeit.

Tätigkeiten der Filiale, dienicht Vertrieb oder Servicesind, mit Aufgaben derZentrale vergleichen.

MitarbeiterTätigkeiten nachFilialenBenchmarking DatenListe der zentralenProzesse

Liste der NichtVertriebs und Service Prozesse

Steht in denFilialen ausreichend Raum fürweitere Mitarbeiter zurVerfügung?

Alle Mitarbeiterplätzesind während der Stoßzeiten besetzt.

Anzahl der Filialmitarbeiter zu Stoßzeiten mitArbeitsplätzen vergleichen.

Auslastung nachFilialenVertriebsmitarbeiternach FilialenArbeitsplätze nachFilialen

Sind ProzessSchnittstellenminimiert?

Es gibt nicht mehr als 1Schnittstelle für jedenVertriebs /ServiceVorgang in der Filiale.

Prozessanalyse der Vertriebs und ServiceProzesse der Filialen.

Ist Prozess Modell

Abbildung 2 11

2

Grundlagen

28

Hypothesen Arbeitsblatt JAPI Bank – Teil 2

Element desEntscheidungsbaums

Hypothese Erforderliche Analyse Erforderliche Faktenund Daten

Laufen dieProzesse weitgehend automatisch ab?

Workflow Technologiewird zur Automatisierung nicht eingesetzt.

Die Kontoeröffnungerfolgt vollautomatisch.

Die IT ManagementSysteme von Filialen undZentrale sind voll integriert.

Prüfen der WorkflowTechnologie gegenüberWettbewerbern.Interview mit Filial ITLeitern.

Untersuchung der FilialIT Technology gegenüberBest Practices.

Prozessanalyse der Management Prozesse derFilialen.

TechnischeArchitekturInterview

TechnischeArchitektur

Ist Prozess Modell

Sind JAPIMitarbeiterausreichend fürVertrieb undService ausgebildet?

Das SchulungsCurriculum vermitteltdie benötigten Fähigkeiten.

Alle Vertriebs undService Mitarbeiterbesuchen die erforderlichen Trainings.

Benchmark des TrainingsCurriculums.

Prüfen der TrainingTeilnahme

Benchmark Daten

Training Teilnahme

Kontext der Projektarbeit

JAPI erwartet Best Practices aus weiterentwickelten Bankmärkten. Die Informationen über den türkischen Markt sind rar, insbesondere mit Hinblickauf Käuferprofile.

JAPI hat ausgesprochen gute Kundendaten (14 Million Kundendatensätze,die meisten davon mit demographischen Informationen und abgewickeltenTransaktionen). Die Daten befinden sich auf verschiedenen IT Systemen undes dauert zwei Wochen, um Berichte daraus zu generieren.

Die Auswertung von Finanzdaten erfordert die Zustimmung des Bereichsleiters Finanzen und hat einen Vorlauf von drei Tagen. Derzeit befindet sichder Finanzbereich in der Jahresplanung und die Anfertigung von Berichtendauert zwei Wochen. JAPI ist ein börsengehandeltes Unternehmen und alleberichtspflichtigen Daten stehen zur Verfügung.

Die Beziehung zwischen den Projekt Sponsoren und dem IT Bereich sindangespannt. Der Einsatz von IT Ressourcen ist genehmigungspflichtig undbenötigt einen Vorlauf von zwei Wochen.

Abbildung 2 12

Abstimmungensind aufwändig


2.1

29

Seniorität ist in der JAPI Kultur ein wichtiger Faktor. Für die Interviewswerden hochrangige Projektmitarbeiter erwartet, zumindest in den erstenInterviews. Die Projektdauer ist 18 Wochen, Projektstandort ist die Hauptverwaltung der JAPI Bank in Istanbul.

Das Kernteam besteht aus einem Projektleiter zu 20 %, drei Seniors, einemJunior und einemAssistent jeweils zu 100 %.

Arbeitsplan

Der Projektleiter stellt einen Arbeitsplan auf, der beschreibt, welche Aufgaben zu erledigen sind, wer dafür verantwortlich ist und wann sie erledigtwerden sollen. Der Arbeitsplan enthält einen Zeitplan, einen Plan mit denErgebnissen und demAbstimmungsbedarf sowie einen Ressourcenplan.

Folgender Zeitplan kann für die JAPI Bank zugrunde gelegt werden:

Zeitplan JAPI Bank

Phase/Arbeits-schritt

InhaltAufwand

in Arbeits-tagen

März 09 April 09 Mai 09 Juni 09 Juli 09

00000010002000300040

Projekt-ManagementProjekt-OrganisationProjekt-ControllingQualitätssicherungErgebnis-Kommunikation

37

10001100111011111112112011301200121012201300131013201400141014201430

Direktkanal-MarketingKonzepterarbeitung

Analyse der vorhanden InformationenDokumentenanalyseInformationserhebung durch ca. 15 Interviews

KonzeptionDokumentation

Abstimmung mit dem VorstandAbstimmung des KonzeptsEinarbeiten eventueller Änderungen

Abstimmung mit den BereichsleiternVorbereitungAbstimmung

DokumentationErstellen einer Info-BroschüreErarbeiten AktionsplanErstellen des Ergebnisberichtes

218109

22

55

32

2000210021102120213021402150220023002400

Prozess-AnalyseKonzepterarbeitung

Aufnahme der IstprozesseBest-Practice-AnalyseOptimierung Vertriebs- und Service-ProzesseOptimierung Management-ProzesseAufgabenbeschreibung

Abstimmung mit VorstandAbstimmung mit BereichsleiternDokumentation

7539

81315

… … …Gesamt …

Abbildung 2 13

2

Grundlagen

30

Ferner ist von folgendem Ergebnisplan auszugehen, der darüber hinausauch die Abstimmungsbedarfe angibt:

Ergebnisplan JAPI Bank

Phase/Arbeits-schritt

Inhalt Ergebnis/Produkt Fertig Datum

Abnahme durch Verfahren

00000010002000300040

Projekt-ManagementProjekt-OrganisationProjekt-ControllingQualitätssicherungErgebnis-Kommunikation

10001100111011111112

11201130

120012101220130013101320140014101420

1430

Direktkanal-MarketingKonzepterarbeitung

Analyse der vorhanden InformationenDokumentenanalyseInformationserhebung durch ca. 15 Interviews

KonzeptionDokumentation

Abstimmung mit dem VorstandAbstimmung des KonzeptsEinarbeiten eventueller Änderungen

Abstimmung mit den BereichsleiternVorbereitungAbstimmung

DokumentationErstellen einer Info-BroschüreErarbeiten Aktionsplan

Erstellen des Ergebnisberichtes

Grobkonzept Direktkanal-Marketing

abgestimmtes Grobkonzept

Info-BroschüreAktionsplanAbschlussbericht in Slide-Form

15. Mai 09

31. Mai 09

30. Juni 0930. Juni 0915. Juli 09

Bereichsleiter

Vorstand

BereichsleiterBereichsleiterBereichsleiter

Präsentation

Präsentation

schriftl. Info.schriftl. Info.schriftl. Info.

20002100211021202130

2131213221332134214021502200

2300

2400

Prozess-AnalyseKonzepterarbeitung

Aufnahme der IstprozesseBest-Practice-AnalyseOptimierung Vertriebs- und Service-Prozesse

Definition IdealprozessWirtschaftlichkeitsrechnungPlanungshilfen (durch SWB)Anpassung Istprozess

Optimierung Management-ProzesseAufgabenbeschreibung

Abstimmung mit Vorstand

Abstimmung mit Bereichsleitern

Dokumentation

dokumentierte Istprozesse

Sollprozesse Vertrieb und Service

Sollprozesse ManagementFunktionsbeschreibungabgestimmtes Konzept Prozessefein abgestimmtes Konzept ProzesseAbschlussbericht

15. März 09

30. April 09

30. April 0930. April 0915. Mai 09

31. Mai 09

15. Juni 09

Bereichsleiter

Bereichsleiter

BereichsleiterBereichsleiterVorstand

Vorstand

Bereichsleiter

Kenntnisnahme

Präsentation

PräsentationPräsentationPräsentation

Kenntnisnahme

schriftl. Info.… … … … … …

Schließlich hat der Ressourcenplan der JAPI Bank folgende Gestalt:

Abbildung 2 14


2.1

31

Ressourcenplan JAPI Bank

0

2

4

6

8

10

12

14

Mrz 09 Apr 09 Mai 09 Jun 09 Jul 09

RessourcenplanArbeitstage pro Monatshälfte

verfügbareArbeitstage

Projektleiter

Senior1

Senior2

Senior3

Junior1

Assistent

Mit diesen Planungen lassen sich anschließend die Lösungen für die obenkonkretisierten Problemstellungen umsetzen.

2.1.6 Kreativitätstechniken

Bei der Lösungsfindung tendieren Teammitglieder oft dazu, mögliche Ursachen oder Wirkungen einer Problemstellung mit vergleichbaren Fragestellungen früherer Projekte zu beantworten. Dieser Ansatz kann dazu führen,dass der Projektfortschritt enorm beschleunigt wird. Er birgt aber auch dieGefahr, eine kreative Ideenfindung zu unterdrücken.

An dieser Stelle soll nicht ein breites Spektrum von Kreativitätstechnikenbeleuchtet werden.3 Lediglich einige Grundregeln des Brainstorming undzwei der häufig eingesetzten Techniken des strukturierten Brainstorming,

3 Einen guten Überblick über Kreativitätstechniken gibt die folgende Literatur:Michalko, M., Thinkertoys – AHandbook of Creative thinking Techniques, 2. Auflage, Berkeley (CA.) 2006. De Bono, E., De Bonos neue Denkschule – Kreativerdenken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, München 2005. Schlicksupp, H.,Ideenfindung – Innovation, Kreativität und Ideenfindung, 6. Auflage, Würzburg2004. Jones, M. D., The Thinker’s Toolkit: 14 Powerful Techniques for ProblemSolving, New York 1998. Buzan, T., The Mind Map Book, revidierte Auflage, London 1995. Higgins, J. M./Wiese, G. G., Innovationsmanagement: Kreativitätstechniken für den unternehmerischen Erfolg, Berlin und Heidelberg 1995. De Bono, E.,Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas, NewYork 1992. Higgins, J. M., 101 Creative Problem Solving Techniques – The Handbook of New Ideas for Business; 2. Auflage, Winter Park (FL) 1994.

Abbildung 2 15

2

Grundlagen

32

das Mind Mapping und die Meta Plan Technik, werden im Folgenden beschrieben.

Brainstorming

Brainstorming ist eine praktisch überall verbreitete und regelmäßig genutzteTechnik schnell Ideen zu generieren und grob zu sortieren. Die Regeln sindinzwischen Allgemeingut.

Eine Gruppe von zwei bis realistischer Weise acht Personen wird aus Individuen meist unterschiedlicher Kompetenzen zusammengesetzt. Die Gruppekann aus dem Team oder einem Teil davon bestehen oder aus „externen“Personen oder aus einer Mischung daraus. In der Regel wird ein Brainstorming in der erste Phase nicht moderiert sondern nur protokolliert, um möglichst ungefiltert Ideen zu erhalten. Die Teilnehmer werden zu Beginn mitder Schlüsselfrage, dem Kernpunkt oder der Hypothese vertraut gemacht.Dabei darf die Fragestellung nicht zu eng gefasst sein und sollte nicht mit jaoder nein beantwortet werden können. Wie oder warum Fragen eignen sichbesonders gut, um die Problemstellung zu formulieren.

In einer ersten Phase nennen die Teilnehmer spontan ihre Ideen zur Lösungsfindung, wobei sie sich im optimalen Fall gegenseitig inspirieren unduntereinander Gesichtspunkte in neue Lösungsansätze und Ideen einfließenlassen. Die Ideen werden für alle sichtbar, z. B. an einen Flip Chart protokolliert. Alle Teilnehmenden sollen ohne jede Einschränkung Ideen produzierenund mit anderen Ideen kombinieren. Die Gruppe sollte in eine möglichstproduktive und erfindungsreiche Stimmung versetzt werden. In dieser Phase gelten folgende Grundregeln:

Keine Kritik an anderen Beiträgen, Ideen, Lösungsvorschlägen (kreativeAnsätze können sich auch aus zunächst völlig unsinnigen Vorschlägenentwickeln).

Keine Wertung oder Beurteilung der Ideen.

Jeder soll seine Gedanken frei äußern können.

Keine Totschlagargumente.

Je kühner und phantasievoller, desto besser. Dadurch wird das Lösungsfeld vergrößert.

In einer zweiten Phase werden sämtliche Ideen von den Teilnehmern bewertet und sortiert. Hierbei geht es zunächst nur um bloße thematische Zugehörigkeit und das Aussortieren von problemfernen Ideen. Die Bewertung und

Brainstorming:kritikfreies

Sammeln vielerIdeen


2.1

33

Auswertung kann in derselben Diskussion durch dieselben Teilnehmererfolgen.

Qualität von Ideen

kreativ,realistisch

niedrig Schwierigkeitsgrad der Umsetzung hoch

nicht kreativ,offensichtlich,

kreativ,absurd

hoch

niedrig

Wer

t de

r Id

ee

Um das Brainstorming möglichst effektiv zu machen, sind im Folgendeneinige Tipps aufgelistet:

Teilnehmer zu kreativen, sogar absurden Ideen ermutigen:Kreative Ideen aus offensichtlichen Tatsachen zu generieren ist beinaheunmöglich. Die Gruppe auf die andere Seite des Spektrums zu bewegenund absurde Ideen zu generieren, benötigt eine gewisse Aufwärmzeit. Eshilft etwa, ein kurzes Brainstorming zu einem völlig anderen Themadurchzuführen um einen gewissen Spieltrieb zu wecken.

Das Ziel ist Quantität, nicht Qualität:Brainstorming soll viele Ideen so schnell wie möglich erbringen. Oft hilftes, ein Ziel zu vereinbaren, wie etwa 20 Ideen in 15 Minuten zu generieren. Ebenso kann das Gruppieren der Ideen in der zweiten Phase helfen,weitere Ideen zu ergänzen.

Kreativität und Erfahrung mit dem Themengebiet schließen einander wederaus, noch ist Erfahrung in einem Themengebiet die Voraussetzung kreativzu sein. Die kreativsten Ideen kommen oft von Gruppen, die ihre Erfahrungen in neue Situationen oder in einer neuen Art und Weise einbringen können. Häufig wird daher unterstellt, dass der Mangel an Erfahrung mit einer

Abbildung 2 16

2

Grundlagen

34

bestimmten Problemstellung, einer Branche oder einem Unternehmen dazuführt, dass diese Gruppen nichts zur Lösung einer Problemstellung beitragen können. Brainstorming kann dass Gegenteil beweisen.

Metaplan®-Technik4

Brainstorming hat mit gruppendynamischen Problemen zu kämpfen. Bestimmte, durchsetzungsstarke Charaktere sind im Vorteil. Außerdem stelltdas Festhalten der Ideen eine gewisse Herausforderung dar. Nicht zuletztaus diesen Gründen wurde Ende der 70er/Anfang der 80er Jahre eine Methodik entwickelt, bei der die Ideen zunächst auf Karten gesammelt unddann aufgehängt, strukturiert und ergänzt werden.

Diese als Metaplan® Technik eingeführte Methode findet ihren Einsatzüberwiegend in moderierten Veranstaltungen. Unter Moderation ist in diesem Zusammenhang die zielorientierte Gestaltung von Kommunikationsund Kooperationsprozessen innerhalb von Gruppen zu verstehen.

Die Metaplan® Technik ist einsetzbar zur

Ideensammlung,

Strukturierung und

Visualisierung.

Die übliche Metaplan® Ausrüstung umfasst:

transportable Stellwände

Packpapier zum Bespannen der Wände (150cm x 125cm)

Moderationskoffer mit Karten in verschiedenen Größen, Formen undFarben, Filzstifte in verschiedenen Farben und Breiten, Klebepunkten,Pins, Klebestiften

Im Folgenden wird der Ablauf einer Metaplan® Sitzung5 beschrieben. Dertatsächliche Ablauf kann mehr oder weniger stark modifiziert werden. Er

4 Die Technik wurde in den 70er Jahren in Deutschland durch die beiden BrüderWolfgang und Eberhard Schnelle entwickelt. Sie waren zunächst aufBüromöbel und werkzeuge spezialisiert. Mit der Metaplan Technik entwickeltendie Brüder ein Beratungsunternehmen. Metaplan ist eingetragenes Warenzeichenvon Metaplan Thomas Schnelle GmbH.

5 Vgl. hierzu ausführlich Klebert, K./Schrader, E./Straub, W. G., KurzModeration:Anwendung der ModerationsMethode in Betrieb, Schule und Hochschule, Kircheund Politik, Sozialbereich und Familie bei Besprechungen und Präsentationen,2. Auflage, Hamburg 1987, Seite 125 ff.

Metaplan®Technik: moderiert Ideen sammeln und struk

turieren


2.1

35

hängt vom Teilnehmerkreis, von der Aufgabe und den Ideen der Moderatoren ab. Da die Methode aus Modulen besteht, die nahezu frei kombinierbarsind, kann sie sehr flexibel eingesetzt werden.

Die vollständige Metaplan® Sitzung besteht aus drei bis vier Stufen und istauf mehrtägige Dauer angelegt. Bei einer Kurzsitzung, die zwischen einerdreiviertel und vier Stunden dauern kann, werden einzelne Module desAblaufs ausgewählt. Auf dem Packpapier sind mit den verschiedenen Karten verschiedenste optische Darstellungsformen einsetzbar. Die Formen sindbewusst rund bzw. oval oder wolkig gehalten, um nicht mit strengen Tabellenformen assoziiert zu werden.

In der ersten Phase werden in der Regel wie beim Brainstorming Ideen gesammelt, in der zweiten Phase werden die Ideen gruppiert. In einer drittenPhase lassen sich die Ideen oder Ideengruppen priorisieren, indem die Teilnehmer (Klebe )punkte auf die Karten oder die Gruppen verteilen.

Beispiel einer Metaplan® Sitzung

Wie können wir den Profit steigern?

Neue Produkte

in‘s LuxusSegment

wenigerInstand-haltung

nach Chinagehen

wenigerVerschnitt

Prozesseoptimieren

höherePreise

IToutsourcen

Umsatzsteigern

Kostensenken

Neue Produkte

in‘s LuxusSegment

wenigerInstand-haltung

nach Chinagehen

wenigerVerschnitt

Prozesseoptimierenhöhere

PreiseIT

outsourcen

Wie können wir den Profit steigern?

nach Indien gehen

Logistikoutsourcen

Gruppie-rungen

Ergän-zungen

Phase 1: Ideen sammeln Phase 2: Ideen gruppieren und ergänzen

Der Moderator ist ein methodischer Helfer, der die Gruppe in die Lage versetzen soll, sich ihren roten Faden selbst zu spinnen. Er ist kein Leiter, Experte oder Vorgesetzter. Der Moderator nimmt keine eigene Position undträgt keine eigene Idee vor.

Abbildung 2 17

2

Grundlagen

36

Mind Mapping

Das menschliche Gehirn besitzt eine linke und eine rechte Hälfte. Die linkeGehirnhälfte ist bei den meisten Menschen für rationales Denken, Logik,Sprache, Zahlen, Linearität und Analyse zuständig, während der rechte Teilüberwiegend Raumwahrnehmung, Phantasie, Farbe, Rhythmus, Gestalt,Musterkennung und Dimensionalität steuert

Von dieser Erkenntnis ausgehend veröffentlichte Tony Buzan die Mind MapTechnik, durch welche gezielt beide Gehirnhälften angesprochen werdensollen.6 Durch die Nutzung beider Gehirnregionen werden Synergieeffektegenutzt, welche die geistige Leistung deutlich verbessern.

Denken ist kein linearer Vorgang, sondern ein äußerst komplexer Prozess,bei welchem im Gehirn ständig neue – durch Schlüsselwörter hervorgerufene – Assoziationen und Strukturen gebildet werden. Es kann stets zwischenverschiedenen Gedankengängen „hin und hergesprungen“ werden. Detailskönnen in Gedanken beliebig hinzugefügt, variiert oder „ausgeblendet“werden. Es ist leicht möglich, Verknüpfungen zu anderen – bereits bekannten – Wissensgebieten zu erstellen oder abzurufen, so dass sich im Gehirnein Netzwerk von miteinander in Verbindung stehenden Informationenbildet.7

Um dieser Funktionsweise des Gehirns gerecht zu werden, wird empfohlen,Informationen nicht linear in Listen oder Fließtext darzustellen, sondern ineiner Mind Map. Die Mind Map benutzt Schlüsselwörter, die zur späterenErinnerung des Inhaltes ausreichen und gleichzeitig zu einer inneren Auseinandersetzung mit dem Thema führen.

Das Papier wird im Querformat genutzt. In die Mitte der Seite wird dieSchlüsselfrage oder der Kernpunkt gesetzt. Von dem zentralen Punkt ausgehend wird für jeden tiefergehenden Gedanken bzw. Unterpunkt eine Liniegezeichnet. Auf diese Linien werden die einzelnen Schüsselworte zu denUnterpunkten geschrieben.

Von den eingezeichneten Linien können wiederum Linien ausgehen, aufdenen die einzelnen Hauptgedanken weiter untergliedert werden. Von diesen weiterführenden Linien können wieder andere ausgehen usw. Die Verwendung unterschiedlicher Farben erhöht die Übersichtlichkeit. Gleichzeitigkönnen beispielsweise zusammengehörende Gedanken und Ideen leichtdurch Verwendung der gleichen Farbe verdeutlicht werden.

6 Vgl. Buzan, T., The Mind Map Book, revidierte Auflage, London 1995.7 Vgl. auch allgemein Reinmann, G./Eppler, M. J., Wissenswege – Methoden für das

persönliche Wissensmanagement, Bern 2008, Seite 115 119.

MindMapping:assoziativegraphische

Darstellung vonGedanken


2.1

37

Abbildung 2 18 zeigt beispielhaft eine Mind Map, welche die unterschiedlichen Möglichkeiten der Geldanlage aufzeigt.

Beispiel einer Mind Map8

Bei kreativen Überlegungen sollte man sich nicht allzu lange damit beschäftigen, an welcher die Stelle die Mind Map ergänzt wird. Das stört nur den

8 Quelle: Kirckhoff, M., Mind Mapping – Die Synthese von sprachlichem und bildhaftem Denken, Berlin 1985, Seite 69.

Abbildung 2 18

2

Grundlagen

38

freien Gedankenfluss. Umstellungen können später immer noch in einerNeuzeichnung vorgenommen werden. Dieses Vorgehen hat außerdem denVorteil, sich ein weiteres Mal mit der „gemappten“ Thematik zu befassen. Sokann der Inhalt besser erinnert und verstanden werden, und es besteht dieChance, den entscheidenden Gedanken gerade bei dieser Neugestaltung zubekommen.

Das Mind Mapping hat Vor und Nachteile:

Das Hauptthema wird zentral angeordnet und kann somit schnell erfasstwerden. Die graphische Repräsentation unterstützt beim Denken undMuster können schnell erkannt werden. Die Mind Map reduziert dieKomplexität und ein kurzer Blick genügt, um zu wissen, worum es geht.

Durch die Verästelungen kann die relative Bedeutung eines Gedankensoder einer Idee gut dargestellt werden. Es wird eine Hierarchisierungund Strukturierung vorgenommen.

Eine Mind Map offenbart Lücken. Aufgrund der graphischen Darstellung ist sehr leicht zu erkennen, welche Gedanken bereits gut und welche bisher wenig entwickelt sind (so wie eine leere Zelle in einer Tabelledirekt auffällt).

Durch die Verwendung von Schlüsselwörtern kann man sich auf dasWesentliche konzentrieren; gleichzeitig werden Zeit (zum Erstellen u.Lesen) und Raum (auf dem Papier) gespart.

Die Mind Map eignet sich hervorragend zur Wiederholung des Stoffes;die Grundgedanken sind bereits verstanden, zur Rekonstruktion undErinnerung reichen Assoziationen hervorrufende Schlüsselwörter aus.

Für eine Mind Map reicht meistens eine Seite Papier (DIN A4, besser:DIN A3) aus; Information wird somit lokal zusammengefasst, wodurchder Inhalt leichter und schneller aufgenommen werden kann.

Die Mind Map kann organisch wachsen; durch weitere Verästelungen istdie Mind Map stets für Erweiterungen offen.

Jede Mind Map sieht anders aus; dadurch wird man sich an ihre Formund an ihren Inhalt leichter erinnern können.

Zusammengehörige Ideen/Ansätze/Grundgedanken können durch Umrahmung oder farbliche Kennzeichnung gekapselt werden.

Ein Nachteil der Mind Map Methode besteht darin, dass man sich erst einmal an diese Form der Aufzeichnung gewöhnen muss. Insbesondere dieAkzeptanz durch Personen, die mit dieser Methode nicht vertraut sind, isteher gering. Die Mind Maps sehen auf den ersten Blick eher unübersichtlich,


2.1

39

konfus und verschachtelt aus. Der Inhalt ist sehr wohl strukturiert undgeordnet, kann aber nur von den Personen erfasst werden, die die verwendeten Schlüsselwörter richtig assoziieren. Mind Maps, die von mehrerenMenschen genutzt werden, sollten daher auch gemeinsam konstruiert werden. Zumindest sollte jedoch eine grundsätzliche Vereinbarung zur Zeichnung von Mind Maps getroffen werden.

2.1.7 Auswahl von Optionen Im Rahmen der entscheidungsorientierten Problemlösung ergibt sich alsAntwort auf die Schlüsselfrage oder Ergebnis der Kernpunkte im Allgemeinen mehr als nur eine Lösung. Das Team steht damit vor der Aufgabe, ausmehreren Lösungsoptionen eine auszuwählen oder dem Auftraggeber verschiedene Optionen vorzustellen und eine davon als die am besten geeignetevorzuschlagen.

Die Auswahl einer Option auf der Basis eindimensionaler deterministischerDaten wäre verhältnismäßig einfach durchführbar. Soll zum Beispiel eineInvestition ausschließlich auf der Basis der Kapitalwerte zweier Investitionsmöglichkeiten ausgewählt werden, lassen sich unter gewissen Annahmen die vorteilhafte Option finanzmathematisch berechnen. Die Auswahlkriterien sind meistens jedoch weder eindeutig noch deterministisch. Schonbei der Berechnung des Kapitalwertes müssen Zahlungsströme prognostiziert und der „richtige“ interne Zinsfuß festgelegt werden. Die Auswahl vonOptionen in der geschäftlichen Praxis ist häufig aber beliebig komplexer.

Beurteilungskriterien werden in der betrieblichen Praxis oft in Wertbeitragund Umsetzbarkeit unterteilt:

Wertbeitrag

Da im wirtschaftlichen Kontext die meisten Entscheidungen auf die Gewinnerzielung zurückgeführt werden kann, wird der Wertbeitrag, sofernmöglich, in finanziellen Größen gemessen (Umsatz, Kosten und deren Komponenten oder daraus abgeleitete Kennzahlen). Weitere Nutzengrößen können angesichts fehlender Daten oder eines zu großen Aufwandes der Erhebung oder der Bearbeitung herangezogen werden (z. B. Umschlaghäufigkeiteines Lagers, Standortfaktoren). Unabhängig davon ob eine Option unterstrategischen oder operativen Aspekten beurteilt werden soll, ändern sichdie zugrunde liegenden Wertgrößen nicht. Auch die Schlüsselfrage „Wiekann unsere strategische Marktposition verbessert werden?“ muss am Endeauf harte wirtschaftliche Wertgrößen zurückgeführt werden können.

2

Grundlagen

40

Umsetzbarkeit

Die Bewertung der Umsetzbarkeit einer Option beurteilt die Erfolgsaussichten der Maßnahme, Lösung oder Empfehlung. Faktoren wie Umsetzungszeitraum, Risiken bei der Umsetzung, Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern oder Möglichkeiten der Organisation hinsichtlich verfügbarer Ressourcen oder Fähigkeiten spielen hier eine Rolle.

Bewertungsprozess9

Gegenstand des Bewertungsprozess ist es, Optionen anhand eines Bewertungsschemas oder modells zu priorisieren oder auszuschließen. Die Bewertungskriterien sollen

sinnvoll,

messbar,

redundanzfrei und

vollständig sein.

In Bezug auf die Kriterien redundanzfrei und vollständig gilt das zuvorbeschriebene MECE Prinzip.

Das Bewertungsschema soll einfach und gut vermittelbar sein. Jede unnötigeKomplikation oder übertriebene Kreativität führt bei der späteren Kommunikation des Lösungsweges zu überflüssigen Risiken. Folgenden Anforderungen soll ein Bewertungsschema genügen:

So einfach wie möglich.

So differenziert wie nötig.

Jede Einstufung oder Bewertung muss zweifelsfrei begründbar sein.

9 Vgl. Abschnitt 2.1.3, Entscheidungsbäume: Logische Stringenz (MECE Prinzip),Seite 17.

Der Bewertungsprozess musseinfach und

nachvollziehbarsein


2.1

41

Beispiel einer Check Liste

Fahrrad Sportwagen LKW Hubschrauber

erfüllt nicht erfüllt




schnell X X X X

geräumig X X X X

günstig in der Anschaffung

X X X X

günstig im Unterhalt

X X X X

Welches Transportmittel nutzt mir?

Check-Liste

Die Checkliste ist ein einfaches Instrument, mit dem Kriterien auf „erfüllt“oder „nicht erfüllt“ überprüft werden können. Check Listen zur Auswahlvon Optionen werden im Allgemeinen bei sogenannten „Knock out“Kriterien angewandt. Unter „Knock out“ Kriterien versteht man Bedingungen, die als Voraussetzung für die Berücksichtigung einer Option erfülltsein müssen. Check Listen erlauben keine große Differenzierung, sind abereinfach auszufüllen und ohne großen Aufwand einzusetzen.

Visualisierungs-Matrix

Die Visualisierungs Matrix stellt Optionen in der Beziehung zwischen zweiKriterien bzw. Dimensionen dar. Der Umgang mit einer VisualisierungsMatrix erfordert eine gewisse intellektuelle Abstraktionsfähigkeit, da nurzwei Kriterien dargestellt werden können. Die Matrix hat einen höherenDifferenzierungsgrad als eine Check Liste, da sie über die dichotome Kriterienbewertung die analoge Positionierung einer Option auf zwei Achsenerlaubt. Die Einteilung in Quadranten ergibt eine sogenannte 2x2 Matrix, imJargon „two by two“ genannt, die von Strategie Beratern gerne eingesetztwird. Werden die Optionen als Kreisflächen dargestellt, kann über die Größeder Fläche ein drittes Kriterium dargestellt werden.

Abbildung 2 19

Die Check Listeist für „Knockout“ Kriteriengeeignet

Die Visualisierungs Matrixerlaubt die übersichtliche Darstellung komplexer Zusammenhänge

2

Grundlagen

42

Beispiel Visualisierung Matrix

0

1

2

3

4hoch

niedrig

niedrig hoch

Lade

raum

Geschwindigkeit

Fahrrad

Sportwagen

LKW

Hubschrauber

Fläche proportional zu Gesamtkosten


Scoring-Modell

Zweck des Scoring Modells oder der Nutzwertanalyse ist es, mehrere, miteinander schwer vergleichbare Optionen vergleichbar zu machen. Dazuwerden die Kriterien gewichtet in der Annahme, dass dies den Nutzenbeitrag einer Option darstellt. Die Summe der gewichteten Nutzenbeiträgeergibt den Nutzwert (Score) einer Option.

Das Scoring Modell erlaubt einen hohen Differenzierungsgrad bei der Bewertung. Der Nutzwert ist jedoch das Ergebnis einer subjektiven Beurteilung. Über die Auswahl der Kriterien als auch über deren Gewichtung lässtsich praktisch jedes gewünschte Ergebnis erzielen. Werden darüber hinausgut messbare objektive finanzielle Größen, wie z. B. Kosten in ein ScoringModell mit einbezogen, verwässert man dadurch objektive in subjektiveDaten. Die mathematische Präzision des Modells ist lediglich scheingenau.

Oft lässt sich die Verwendung eines Scoring Modells nicht umgehen, da dieDatenlage zu unvollständig ist. Um bei der Kommunikation von Ergebnissen, die mittels dieses Modells erzielt wurden, keinen Schiffbruch zu erleiden, ist die detaillierte Abstimmung der verwendeten Kriterien und derenGewichtung mit demAuftraggeber unabdingbar.

Abbildung 2 20

Beim ScoringModell lauern

Gefahren

Soziale Stile

2.2

43

Beispiel Scoring Modell

Kriterium

Gewicht

Geschwindig-keit

40 %

Laderaum

30 %

Anschaffungs-kosten

10 %

Unterhalts-kosten

20 %

Gewichtete Summe

Fahrrad 1

0,4

1

0,3

4

0,4

4

0,8 1,9

Sportwagen 3

1,2

2

0,6

3

0,3

3

0,6 2,7

LKW 2

0,8

4

1,2

2

0,2

2

0,4 2,6

Hub-schrauber

4

1,6

3

0,9

1

0,1

1

0,2 2,8


2.2 Soziale Stile

Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die sachorientierten Grundlagender Management Skills gelegt wurden, gilt es jetzt, die personenorientiertenGrundlagen zu betrachten. Ihre Kenntnis und Beherrschung erscheint zwingend notwendig, will man erfolgreich Einfluss nehmen auf soziale Systeme,in denen man anstrebt, eigene Handlungen erfolgreich umzusetzen.

Das gezeigte Individualverhalten in einem bestimmten sozialen Umfeldwird als sozialer Stil bezeichnet. Sozialer Stil ist die Verknüpfung von Ausdrucksformen kommunikativen Verhaltens zu einem konsistenten Bild. Stilelassen sich gegeneinander abgrenzen und werden kontinuierlich und situationsübergreifend gezeigt.10 Personen können allerdings je nach Kontextihren sozialen Stil variieren.

Individuen mit unterschiedlichen sozialen Stilen zeigen unterschiedlicheVerhaltens und Interpretationsmuster und es erfordert sehr unterschiedliche Kommunikationstechniken, um mit Personen des jeweiligen sozialenStils erfolgreich und zielführend zusammenarbeiten zu können. Ziel dieses

10 Vgl. Kallmeyer, W., Zur Darstellung von kommunikativem sozialem Stil in soziolinguistischen Gruppenporträts, in: Debus, F./Kallmeyer, W./Stickel, G. (Hrsg.),Kommunikation in der Stadt, Band 3, Berlin/New York 1995, Seite 1 25 und 506531.

Abbildung 2 21

2

Grundlagen

44

Kapitels ist es, beobachtetes Verhalten anhand der Dimensionen des Modellsder sozialen Stile zu identifizieren und die Art der Kommunikation daraufabstellen zu können.

2.2.1 Dimensionen und Typen Das Modell der sozialen Stile ist ein Werkzeug, um unterschiedliche Verhaltens und Interpretationsmuster im geschäftlichen Kontext zu klassifizieren.Es lässt sich zur Identifikation des eigenen sozialen Stils verwenden und zurBestimmung des Stils von Kommunikationspartnern. 11

Die Typenbestimmung erfolgt durch Beobachtung von gezeigtem Verhalten.Die Analyse ist kein Persönlichkeitstest. Zweck der Analyse ist vielmehr vonanderen wahrgenommene Verhaltensmuster zu erkennen. Das Modell isteher ein soziologischer Ansatz und kein psychoanalytischer Erklärungsversuch der Persönlichkeitsstruktur.

Die Kenntnis des eigenen sozialen Stils und die der Kommunikationspartnerist entscheidend bei der Entwicklung der Kommunikationsstrategie12 undbeim Aufbau von geschäftlichen Beziehungen.13 Soziale Stile helfen effektivzu kommunizieren und zu interagieren. Soziale Stile verdeutlichen auch diewesentlichen emotionalen Grundhaltungen der Kommunikationspartner.

Dimensionen des sozialen Stils

Jedes Individuum hat ein natürliches Verhaltensmuster. Diese Verhaltensmuster lassen sich in vier Standardstile unterteilen. Dazu wird das wahrgenommene Verhalten anhand von zwei Dimensionen gemessen: 14

SendeverhaltenDas Sendeverhalten beschreibt, wie eine Person dazu tendiert, in Interaktionen zu fragen oder etwas mitzuteilen. Sendeverhalten bezieht sich auf dieArt und Weise in der jemand versucht, das Denken und Handeln anderer zubeeinflussen. Personen, die frageorientiert sind, tendieren dazu, eher indi

11 Vgl. Boswell, S., Building the Dental Dream Team, Behavioural Styles in the Practice, in: The Journal of contemporary Dental Practice, Vol. 1 (3/2000), Seite 76 85.Vgl. auch Merrill, D. W./Reid, R. H., Personal Styles and Effective Performance,Boca Raton (FL) 1999, Seite 39 ff.

12 Vgl. dazu Abschnitt 3.1.1, Entwickeln der Kommunikationsstrategie, Seite 64 ff.13 Vgl. dazu Abschnitt 5.1, Relationship Management, Seite 161 ff.14 Vgl. Wilson Learning (Hrsg.), The Social Styles Handbook – Find Your Comfort

Zone and Make People Feel Comfortable with You, Edina (MN) 2004, Seite 24 ff.

Klassifizierenvon Verhaltensund Interpretationsmustern

Sendeverhalten:fragen odermitteilen

Soziale Stile

2.2

45

rekten Einfluss auszuüben. Sie stellen Fragen oder machen Vorschläge stattAnweisungen zu geben oder Schlussfolgerungen zu präsentieren. Der Duktus ist subtiler, die Haltung zurückhaltender. Die Sprechgeschwindigkeit istlangsamer und ruhiger.

Mitteilungsorientierte Personen sind eher direktiver in ihren Aussagen undihrer Körpersprache. Sie sprechen mit einer höheren Geschwindigkeit undergreifen die Initiative. Der Duktus ist direkter, die Haltung nach vorn gelehnt. Die Stimme ist lauter.

Dimensionen des sozialen Stils

Sendeverhalten fragt teilt mit

verbal

Sprechgeschwindigkeit Langsam schnell

Sprechquantität wenig viel

Lautstärke ruhig laut

nonverbal

Handbewegung ruhig schnell

Körperhaltung nach hinten nach vorn

Blickkontakt Indirekt direkt

Empfangsverhalten emotional rational

verbal

Thema Beziehungen Aufgaben

Form Meinungen Fakten

Modulation variiert monoton

nonverbal

Stand entspannt straff

Gestik viel wenig

Mimik lebendig kontrolliert

EmpfangsverhaltenDas Empfangsverhalten beschreibt, wie eine Person dazu tendiert, sich emotional oder rational zu verhalten. Diese Dimension ist unabhängig vom Sendeverhalten. Rationale Personen sind aufgabenorientiert, emotionale Personen beziehungsorientiert.

Rationale Individuen sind in der Regel zurückhaltend beim Ausdruck ihrerEmotionen. Im Vordergrund steht die Sache. Beziehungsthemen sehen sie

Abbildung 2 22

Empfangsverhalten: emotionaloder rational

2

Grundlagen

46

als Privatsache an. Geschäftlich werden sie eher über Fakten sprechen. IhreKörpersprache ist eher gefasst und kontrolliert.

Emotionale Individuen drücken ihre Gefühle offen aus. Sie neigen eherdazu, Beziehungsthemen in den Vordergrund zu stellen. Sie setzen deutlicheGestik und Mimik ein und variieren ihre Stimme.

Soziale Stil-Typen

Aus der Kombination der beiden Dimensionen Sendeverhalten und Empfangsverhalten lassen sich die vier sozialen Standardstile beschreiben:

Typen sozialer Stile

emot

iona

l

rati

onal

fragt teilt mit

antreibend

expressivliebenswürdig

analytisch

Sendeverhalten

Empf

angs

verh

alte

n

Abbildung 2 23

Soziale Stile

2.2

47

analytisch

Die Person fragt und reagiert rational. Der Stil ist seriös, logisch, korrekt,faktenorientiert.

Oft wirkt ein analytischer Typ unkommunikativ oder kalt. Diese Person istgut organisiert und zeitlich diszipliniert und wenig aktionsorientiert. Akkuratesse und Risikovermeidung sind die Grundlagen bewusster Entscheidungen. Analytiker sind in der Regel kooperativ sofern ihre Anforderungenberücksichtigt werden. Machtvolle Präsentationen erwecken eher ihrenVerdacht. Analytiker sind anfangs reserviert, sobald man ihr Vertrauen verdient hat, verhalten sie sich aufopfernd und loyal.

antreibend

Die Person teilt mit und reagiert rational. Der Stil ist unabhängig, praktisch,handlungs und ergebnisorientiert.

Der antreibende Typ gibt eine klare Richtung vor und schätzt Taten. Antreiber versuchen, die Kontrolle zu gewinnen. In der Entscheidungsfindungwollen sie eine Ergebnisabschätzung jeder Option. Sie sind bereit Risiken zuakzeptieren, um rasch voranzukommen. In Beziehungen erscheinen sie oftunkommunikativ und wettbewerbsorientiert. Effizienz und Produktivitätsind ihnen wichtig. Selten sprechen sie über ihre Motive oder ihre Gefühle.

expressiv

Die Person teilt mit und verhält sich emotional. Der Stil ist lebhaft, energisch, impulsiv, visionär.

Der expressive Typ wird durch Anerkennung und Prestige getrieben. Erwird als kommunikativ und aufgeschlossen wahrgenommen, der über seineGedanken und Gefühle spricht. Der Expressive bewegt sich rasch und lässtsich von Ideen inspirieren. Er bekennt sich aber nur schwer zu konkretenUmsetzungen. Sie lieben es Risiken zu akzeptieren. Bei ihren Entscheidungen lassen sie sich von Referenzen leiten. Obwohl Beziehungen sehr wichtigfür sie sind, sind sie wettbewerbsorientiert.

Der Analytikerfragt und reagiertrational

Der Antreiberteilt mit undreagiert rational

Der Expressiveteilt mit undreagiert emotional

2

Grundlagen

48

liebenswürdig

Die Person fragt und verhält sich emotional. Der Stil ist verlässlich, offen,hilfsbereit, beziehungsorientiert.

Der liebenswürdige Typ erscheint warm, freundlich und kooperativ. Erbewegt sich langsam und hat wenig Zeitdisziplin. Der Liebenswürdige holthäufig Meinungen ein und minimiert sein eigenes Risiko. Gruppenzugehörigkeit und akzeptanz sind ihm wichtig. Er ist Teamspieler und schätztgemeinsame Ziele und gegenseitigen Respekt. Liebenswürdige scheinen zukooperieren, sind aber weniger verlässlich in der Umsetzung von Maßnahmen.

Praktische Hinweise:

Keiner der sozialen Stile ist gut oder schlecht an sich, jeder hat Vor undNachteile. Die Kategorisierung dient lediglich zur Beschreibung vonwahrgenommenem Verhalten, um die eigene Kommunikation und Interaktion mit Personen eines bestimmten Stils darauf abstimmen zu können. In den seltensten Fällen hat ein Individuum ausschließlich dieMerkmale eines Stils. Dennoch hat jeder einen dominanten, kennzeichnenden Stil.

Wegen der signifikanten Unterschiede der sozialen Stile kommt es in derKommunikation oft zu natürlichen Konflikten. Die verschiedenen Verhaltensweisen zu kennen und zu wissen, wie man effektiv damit umgeht, hilft dabei, die Ziele der Kommunikationsstrategie zu erreichenund Präsentationen wirksam an den Adressaten zu bringen.

Bei der Einschätzung eines sozialen Stils sollte man sich nicht sofort aufeine Kategorie festlegen. Es ist einfacher, zunächst die Einstufung aufden beiden Achsen Sendeverhalten und Empfangsverhalten zu beurteilen. Zunächst gilt es zu beobachten, ob die Person fragt oder mitteilt.Dann muss eingeschätzt werden, ob man es mit einem eher rationalenoder eher emotionalen Typ zu tun hat. Anschließend wird ein Quadrantausgewählt und der Stil gegen charakteristische Eigenschaften getestet.Der antreibende und der expressive Stil sind dabei leicht zu verwechseln.

Sofern über den Kommunikationspartner noch keine Vorinformationenvorliegen, sollte im persönlichen Gespräch herausgefunden werden, wieschnell die Person von Small Talk Themen auf geschäftliche Punkte umschaltet, ob sie eher zuhört oder lieber redet, wie Geschwindigkeit undEnergie der Unterhaltung ist, wie strukturiert und wie faktenorientiertdas Gespräch abläuft.

Der Liebenswürdige fragtund reagiertemotional

Soziale Stile

2.2

49

2.2.2 Selbsttest

Der Selbsttest erlaubt die Bestimmung des eigenen bzw. eines beobachtetenVerhaltens sozialen Stils.

Selbsttest zu sozialen Stilen – Fragebogen15

1 8 15a überredend a diszipliniert a selbstständigb ängstlich b heiter b sorglosc offen c rastlos c gewinnendd selbstständig d resigniert d vertrauensvoll2 9 16a vorsichtig a sympathisch a abenteuerlustigb überzeugend b beharrlich b friedfertigc aggressiv c gehorsam c positivd gutmütig d spontan d moderat3 10 17a fügsam a wettbewerbsorientiert a herzlichb hartnäckig b tolerant b energischc aufgeschlossen c umständlich c empfänglichd kühn d macht Pionierarbeit d kontrolliert4 11 18a charmant a respektvoll a genaub loyal b jovial b kontaktfreudigc entschlossen c einflussreich c entschlossend gleichmütig d optimistisch d nachsichtig5 12 19a hilfsbereit a großzügig a redseligb eifrig b eisern b konventionellc nervig c inspirierend c offen, direktd starker Willen d unterwürfig d zufrieden6 13 20a angenehm a rücksichtsvoll a verwegenb temperamentvoll b mutig b populärc zuversichtlich c scheu c kameradschaftlichd gleichmütig d anpassungsfähig d geschliffen7 14a entgegenkommend a streitlustigb selbstbewusst b nettc präzise c nonchalantd lebhaft d geduldig

15 Quelle: o. V., Social Styles, Questionnaire, Learning Curve, Reading, Berkshire,England (http://www.yourlearningcurve.co.uk).

Abbildung 2 24

2

Grundlagen

50

Selbsttest zu sozialen Stilen – Antwortschlüssel16

Gruppe

Sozialer Stil

analytisch antreibend expressiv liebenswürdig

1 c a d b

2 a c b d

3 c b d a

4 d c a b

5 c d b a

6 d c b a

7 c b d a

8 d a c b

9 c b d a

10 c a d b

11 a d c b

12 d b c a

13 c b d a

14 d a c b

15 d a c b

16 d c a b

17 d b a c

18 a c b d

19 b c a d

20 d a c b

Anzahlder

Punkte

16 Quelle: o. V., Social Styles, Answer Sheet, Learning Curve, Reading, Berkshire,England (http://www.yourlearningcurve.co.uk).

Abbildung 2 25

Soziale Stile

2.2

51

Schritt 1Wählen Sie im Fragebogen der Abbildung 2 23 aus den 20 Gruppen vonEigenschaften in jeder Gruppe jeweils eine Eigenschaft aus, die Sie bzw. diezu analysierende Person am Besten beschreibt. Sollte keine der Eigenschaften einer Gruppe genau zutreffen, wählen Sie das, was am meisten zutreffend ist.

Schritt 2Übertragen Sie anschließend das Ergebnis in den Antwortschlüssel der Abbildung 2 25. Markieren Sie denjenigen Buchstaben, den Sie für die jeweiligeGruppe im Fragebogen gewählt haben, in der zugehörigen Zeile des Antwortschlüssels.

Schritt 3Zählen Sie die Anzahl der Markierungen pro Spalte nach sozialen Typenzusammen und tragen Sie diese in die unterste Zeile ein.

ErgebnisDie Anzahl der Punkte zeigt Ihnen an, in welchem Maß ein bestimmtersozialer Stil vorliegt. Die maximale Punktzahl ist 20. In der Regel werdenunterschiedliche Soziale Stile Punkte erhalten, da nur sehr selten PersonenVerhalten ausschließlich eines sozialen Stils zeigen.

2.2.3 Umgang mit sozialen Stil-Typen Das Erkennen und Umgehen mit sozialen Stilen kann sowohl die Kommunikation zum Auftraggeber als auch im eigenen Team verbessern. Es fälltleichter, das individuelle Verhalten auf andere einzustellen und dadurchKonflikte zu vermeiden.

Wie man effektiv mit verschiedenen Stil Typen umgeht und was unterschiedliche Stil Typen beim Umgang miteinander beachten sollten, zeigtdieser Abschnitt.

Eine Eigenschaftpro Gruppewählen

Übertragen in denAntwortschlüssel

Markierungennach Typenaddieren

2

Grundlagen

52

Analytisch

Analytiker treffen Entscheidungen basierend auf Daten und Fakten. Siebrauchen Zeit um Dinge zu durchdenken, Sie mögen klare Strukturen. Typischerweise sind sie nicht die Größten, wenn es darum geht zu Beginn vonSitzungen Kontakte zu knüpfen. Sie lieben Transparenz und sind risikoavers. Sie treffen Entscheidungen für die Ewigkeit.

Sie sind zurückhaltend gegenüber allen unbewiesenen Aussagen und reagieren ausgesprochen sensibel auf Schlagworte oder Jargon. Sie sind skeptisch gegenüber Geschichtenerzählern. Analytiker werden keine großenEntscheidungen treffen, sondern kleine Schritte genehmigen. Sie reagierennicht unmittelbar auf Vorschläge, Sie brauchen Zeit zumAbwägen.

Erwarten Sie also am Ende der Präsentation keine Entscheidungen. Üben Siekeinen Druck aus. Überlegen Sie, bevor Sie den Fragen antworten und gebenSie Ihre Antwort gut begründet oder mit bestimmten Bedingungen. IhreAntworten müssen auf jeden Fall akkurat, faktenbasiert und beweisbar sein.

Analytiker schätzen Details. Starten Sie Ihre Präsentation nicht mit einerZusammenfassung oder Ergebnissen. Hier ist ein datengetriebener Ansatzmit einer Erläuterung des Vorgehens der richtige. Schlussfolgerungen undReferenzen gehören an den Schluss. Jede größere Maßnahme muss mit einem Business Case begründet sein.

Sofern Sie Fragen nicht beantworten können, stehen Sie dazu. VerschiebenSie den Einwand und liefern Sie die Antwort präzise nach.

In Angeboten schätzen Analytiker Festpreise. Sie mögen keine Überraschungen. Erfolgsabhängige Prämien kommen ihnen verdächtig vor.

Taktik:

Akkurat und sorgfältig vorbereiten

Risiken minimieren

Vor demAntworten nachdenken

Bedingte Antworten geben

Keine Schlagworte oder Jargon verwenden

Vorbereitet sein auf Details

Analytikertreffen

Entscheidungenbasierend aufDaten undFakten

Soziale Stile

2.2

53

Umgang mit Analytikern,

wenn Sie selbst folgenden Stil haben:

analytischSie sollten gut mit einem Analytiker auskommen, da Sie sich beide die Zeitfür gründlich und akkurat vorbereitete Entscheidungen nehmen. Ein Konfliktpotenzial ist bei der Frage nach der besten Analyse zu sehen.

antreibendBeide von Ihnen werden versuchen, strukturiert der Sache auf den Grund zugehen. Dennoch, Sie sollten Ihren antreibenden Stil bremsen und keinenDruck aufbauen. Stellen Sie akkurate, durchdachte Fragen. Außerdem sollten Sie zeigen, wie Risiken gehandhabt werden können.

expressivSie sind in jeder Hinsicht das Gegenteil. Präsentieren Sie Ihre Ideen nichtverkäuferisch. Benutzen Sie keinen Jargon. Bauen Sie keinen Druck auf odererzählen Geschichten. Seien Sie sachlich und detaillierter als Sie normalerweise sein würden. Zeigen Sie auf, wie Risiken vermieden werden können.

liebenswürdigSie nehmen sich beide die Zeit, um Entscheidungen zu treffen und Risikenabzuwägen. Analytiker möchten gerne schneller zum geschäftlichen Teilkommen, als Ihnen lieb ist und sind es gewohnt, strukturierter an die Sacheheranzugehen. Ihnen ist es nicht so wichtig, was andere denken.

Antreibend

Antreiber wollen gewinnen. Sie sind sehr wettbewerbsorientiert und müssendie Kontrolle behalten. Sie schätze klare Strukturen. Antreiber nehmen Risiken auf sich. Ihr Zeitrahmen ist morgen, nicht in einer Woche. Maßnahmenpläne beschließen normalerweise ihre Sitzungen. Sie starten in der Regel mitnur wenig sozialem Geplauder, um keine Zeit zu verschwenden.

Glaubwürdigkeit ist ihnen wichtig. Sie werden herausfordernde oder garkonfrontative Fragen stellen. Es stört sie nicht, wenn Sie sie herausfordernsolange Sie glaubwürdig bleiben.

Antworten Sie direkt und energisch auf Fragen. Sie mögen keine langwierigen Erklärungen oder Modellbeschreibungen. Sie mögen große Entscheidungen und wollen rasch weiterkommen. Sie haben schnell ihre Meinunggefasst und sind entscheidungsfreudig.

Antreiber sindwettbewerbsorientiert undmüssen die Kontrolle behalten

2

Grundlagen

54

Starten Sie Ihre Präsentation immer mit Schlussfolgerungen oder Empfehlungen. Zeigen Sie Referenzen zu Beginn, wenn es sich um ein Angebothandelt. Die hypothesengetriebene Vorgehensweise ist hier die einzig richtige. Seien Sie auch darauf vorbereitet, dass der Antreiber Sie in Ihrer Präsentation vorantreibt oder Sie unterbricht, weil er bereits seine Entscheidunggetroffen hat.

Antreiber mögen Fakten, aber in einer Form, die sie schnell aufnehmenkönnen. Sie werden die Argumente selektiv prüfen. Umfangreiche Unterlagen sind ihnen ein Gräuel. Einige mögen überhaupt keine ausgedrucktenPräsentationen.

Bei der Vorbereitung von Präsentationen vor Antreibern teilen Sie Ihre Zeit40 40 20 auf – 40 % um darüber nachzudenken, was Sie sagen wollen, 40 %um Fragen zu antizipieren, die Ihr Gegenüber stellen könnte, und 20 % fürFragen, die Sie selbst stellen könnten.

Antreiber schätzen es, wenn Sie Ihnen Optionen aufzeigen. Denken Sie aneinen Aktionsplan am Ende der Präsentation. Wenn Sie ein Angebot vorlegen, bauen Sie eine Erfolgsbeteiligungskomponente ein.

Taktik:

Zeit sparen

Optionen aufzeigen

Große Entscheidungen mit Erfolgsbeteiligungen

Herausfordern

Schnell und direkt antworten

Keine oder sehr kompakte Unterlagen

Umgang mit Antreibern,


antreibendSie sind in Ihren Verhalten gleich, aber Sie sind damit auch Wettbewerber,was zum Problem werden kann. Ein möglicher Konfliktbereich ist die Frage,wer die Sitzung kontrolliert. Es ist wichtig, einen kollegialen Status einzuhalten.

Soziale Stile

2.2

55

analytischSie sind beide strukturiert in Ihrer Vorgehensweise. Denken Sie aber daran,dass der Antreiber Risiken auf sich nimmt und schneller und in größerenSchritten vorangehen will. Antreiber mögen direkte Antworten ohne Umschweife, die nicht detailliert begründet werden müssen.

expressivSie haben die Risikoeinstellung, die Entscheidungsfreudigkeit und die Geschwindigkeit gemeinsam. Sie sind wenig strukturiert und datenorientiert.Erzählen Sie keine langen Geschichten.

liebenswürdigSie sind in jeder Beziehung unterschiedlich. Kommen Sie rasch zum Punkt,antworten Sie direkt auf Fragen und bereiten Sie die Antworten vor. DenkenSie daran, dass der Antreiber rasch vorankommen will.

Expressiv

Expressive möchten geschätzt werden. Bringen Sie ihn niemals in Verlegenheit, insbesondere nicht vor anderen. Fordern Sie ihn nicht heraus. Zur Vertrauensbildung wird Ihr Gegenüber sehr persönliche Dinge und Gefühleansprechen. Er schätzt Empathie. Geben Sie zu verstehen, dass Sie die emotionale Seite verstanden haben.

Expressive sind zukunftsorientiert, kreativ und visionär. Sie sind risiko undentscheidungsfreudig, aber impulsiv. Sie können ihre Meinung genausoschnell ändern, wie sie sie gebildet haben. Expressive lassen sich gut ansprechen und sind einfach in der Gesprächsführung. Es macht ihnen nichts aus,mehr als einen Ansprechpartner zu haben. Fragen Sie ihr Gegenüber nachder Meinung. Expressive sind gut in der Rolle als „Coach“.

In Ihrer Präsentation stellen Sie das Verständnis der Problemstellung an denAnfang und fragen Sie nach Kommentaren. Räumen Sie in der PräsentationExpressiven ausreichend Zeit ein, ihre Bemerkungen zu platzieren.

Sie bevorzugen es, Ihre Botschaften in Geschichten zu verpacken. Sie bringen einen gewissen Humor in die Sitzungen. Bei Angeboten mögen sie subjektive Erfolgsgrößen, wie z. B. Kundenzufriedenheit.

Taktik:

Beiträge anerkennen und wertschätzen

Einbringen von hierarchisch wichtigen Personen, z. B. bei Angeboten

Expressive möchten geschätztwerden

2

Grundlagen

56

Empathisch und zuvorkommend verhalten

Nicht in Verlegenheit bringen

Keine Details

Entscheidungen festhalten

Umgang mit Expressiven,


expressivSie sind gleich, aber seien sie zurückhaltend andere Expressive nicht zuüberflügeln. Sie müssen besser zuhören, zuvorkommend sein und Notizenmachen.

antreibendVersuchen Sie emphatischer zu sein und sich zu öffnen. Tolerieren Sie Geschichten zu erzählen und einen Ablauf mit wenig Struktur. Entspannen Siesich und versuchen Sie es mit Humor

liebenswürdigSie haben die Beziehungsorientierung und das weniger strukturierte Vorgehen gemeinsam. Expressive sind jedoch mehr handlungsorientiert. SorgenSie sich nicht um Risiken und konzentrieren Sie sich mehr auf Visionen undInnovationen.

analytischSie sind in jeder Beziehung unterschiedlich. Erkennen Sie an, dass der Expressive risikofreudig ist und Details hasst. Er schätzt direkte Antwortenund kümmert sich wenig um Vorgehen und Akkuratesse.

Liebenswürdig

Der Liebenswürdige möchte vor allem gemocht werden. Er schätzt Konsensund Harmonie. Beziehungen sind ihm wichtig. Ihr Gegenüber möchte zunächst Sozialisieren und stellt eventuell persönliche Fragen. Die Kommunikation läuft auf der emotionalen Ebene. Unterstreichen Sie die Werte Verlässlichkeit, Loyalität und Vertrauen. Der Liebenswürdige lebt in der Gegenwart. Er mag weder Veränderungen noch Risiken.

Liebenswürdigeschätzen Konsensund Harmonie

Soziale Stile

2.2

57

Präsentieren Sie bewährte Lösungen und gute Referenzen. Entscheidungenwerden langsam, wenn überhaupt gefällt. Liebenswürdige springen eher aufden Zug, wenn er bereits rollt. Sie hören gerne Geschichten und sind eherunstrukturiert. Ihre Fragen beantworten Sie indirekt und nachdenklich.Beginnen Sie ihre Präsentation mit dem Verständnis der Problemstellung. IneinemAngebot schätzen sie Garantien.

Taktik:

Referenzen betonen

Empathisch verhalten

Personen herausstellen, die die Entscheidung unterstützen

Risiken abmildern

Bewährte Lösungen aufzeigen

Mitarbeitereinflüsse berücksichtigen

Umgang mit Liebenswürdigen,


liebenswürdigSie sind in Ihrem Verhalten gleich, es kann jedoch zu einem Wettstreit kommen, wer das beste Beziehungsnetzwerk hat.

analytischKeiner von Ihnen ist risikofreudig, beide mögen Sie datengetriebene Ansätze und treffen ungern Entscheidungen. Der Liebenswürde ist allerdingswenig strukturiert und stärker beziehungsorientiert. Berücksichtigen Sie,dass der Liebenswürdige die Unterstützung anderer sucht, bevor er Entscheidungen trifft. Er benötigt weniger Details als Sie.

antreibendSie sind in jeder Beziehung unterschiedlich. Einen Liebenswürdigen überzeugen Sie durch Positionierung von Personen, die ihn beeinflussen. Nehmen Sie den Druck zurück und bauen Sie eine Beziehung auf. Seien Sieempathisch und lassen Sie Emotionen zu.

expressivSie sind sehr ähnlich in Ihrer Beziehungsorientierung und in Ihrem geringenMaß an Struktur. Sie unterscheiden sich in Geschwindigkeit und Risiko

2

Grundlagen

58

Freude. Machen Sie nicht zu viel Druck, Entscheidungen zu treffen. WendenSie sich an diejenigen, die den Liebenswürdigen beeinflussen.

2.2.4 Ausweichverhalten

Der Aufbau einer gewissen Spannung ist ein entscheidender Punkt, umPräsentationen interessant zu gestalten und das Publikum auch über längereStrecken aufmerksam zu halten. Wenn es keinerlei Reibungspunkte gibt,wird der Vortrag schnell langweilig. Das richtige Maß zu finden ist indesnicht leicht.

Die Kenntnis der sozialen Stile und des Umgangs mit unterschiedlichen StilTypen hilft, die Spannung aufzubauen und zu dosieren. Sofern jedoch dasMaß der Spannung überzogen wird, kann es zu unproduktiven, nicht beabsichtigten Reaktionen kommen. Teilweise kann ein übersteigertes Maß anSpannung in eine vergiftete Beziehung münden. Die unterschiedlichen StilTypen reagieren oft sehr verschieden auf zunehmende Spannung. Es istdaher wichtig für den Präsentator zu verstehen, wie er die Effektivität desVortrages steuern kann.17

Wenn die Spannung steigt, werden die Individuen von ihrem normalensozialen Stil auf einen Ausweichstil umschalten. Auch wenn das nicht dichotomisch passiert, wird sich das Verhalten spürbar verändern. Es ist zu beobachten, dass die sozialen Stile wie folgt reagieren:

analytisch – vermeidet

Analytiker verhalten sich vermeidend als Ausweichverhalten. Im Kernscheuen sie den Konflikt und ziehen sich zurück. Eine Maßnahme, um dasProblem faktenbasiert und nicht beziehungsbasiert lösen zu können.

Dieses Verhalten verlängert den analytischen Stil ins Extreme. Die Personwird so fragend und analytisch wie nur möglich vorgehen bis zu demPunkt, an dem keinerlei Aktion mehr möglich ist. Es nutzt wenig den Analytiker in dieser Situation herauszufordern oder intensivere Mitarbeit einzufordern.

Fragen Sie nach, wie ein Prozess aussehen kann, der Daten und Fakten bereitstellt und wie die weiteren Schritte sein sollen. Nur so kommen Sie aus

17 Vgl. Merrill, D. V./Reid, R. H., Personal Styles and Effective Performance, BocaRaton (FL) 1999, Seite 88 ff., sowie Wilson Learning (Hrsg.), The Social StylesHandbook – Find Your Comfort Zone and Make People Fell Comfortable withYou, Edina (MN) 2004, Seite 59 ff.

UnterschiedlicheStile reagieren

sehr verschiedenauf zunehmende

Spannung

Analytikervermeiden

Soziale Stile

2.2

59

der festgefahrenen Situation heraus und können den Analytiker wiederinvolvieren.

Ausweichverhalten nach sozialen Stilen

antreibend

expressivliebenswürdig

analytischem

otio

nal

ra

tion

al

fragt teilt mitSendeverhalten

Empf

angs

verh

alte

n

vermeidet

fügt sich

wird autokratisch

greift an

antreibend – wird autokratisch

Gerät der Antreiber unter Druck, wird er autokratisch reagieren. VersuchenSie nicht zu konkurrieren. Stattdessen ermutigen Sie die Person, seine Energie auf weitere Maßnahmen zu kanalisieren, die Ihnen weiterhelfen.

Abbildung 2 26

Antreiber reagieren autokratisch

2

Grundlagen

60

Autokratisches Verhalten verfolgt zwei Ziele. Zum einem soll es die Spannung, die außerhalb der Kontrolle des Antreibers liegt, reduzieren und zumanderen sollen Dinge erledigt werden.

expressiv – greift an

Spannungen entgegnet der Expressive mit Angriff. Bleiben Sie der sympathische Zuhörer, der die Sache weder bewertet noch verteidigt. Stattdessenakzeptieren Sie die Emotionen.

Sobald ein Expressiver sich Luft gemacht hat, sollte er auf Ihre Argumenteeingehen. Wenn Sie eine Alternative haben, die den Expressiven begeistert,können Sie ihn jetzt als Unterstützer für Ihre Ideen gewinnen.

liebenswürdig – fügt sich

Der Liebeswürdige fügt sich dem Druck. Liebenswürdige möchten gernejede Verwicklung in Konflikte vermeiden. Sie legen eine ausgesprochenfriedfertige Haltung an den Tag, um Beziehungen aufrecht zu erhalten undSpannungen zu minimieren.

Sich zu fügen, sieht zwar nach einem Einverständnis aus, tatsächlich ist esaber nur ein Ausweichen und ist weit entfernt von einer positiven Entscheidung. Ein Liebenswürdiger muss ermutigt werden, seinen Beitrag zu einerBeziehung zu leisten. Laden Sie ihn zu konstruktiver Kritik ein. Sagen Sie,dass Sie etwas benötigen, um einen Grund für ein persönliches Treffen zuhaben und seine Reaktionen abfragen zu können. Er muss das Gefühl haben,dass seine Meinung wertgeschätzt wird.

2.2.5 Variationsbereich

Der Grad, mit verschiedenen sozialen Stilen umzugehen, ist der Variationsbereich des eigenen sozialen Stils. Die Fähigkeit, Spannungen in einem produktiven Bereich zu halten, zeigt, inwiefern Sie sich auf Ihre eigenen Belangekonzentrieren oder sich auf die Belange anderer einlassen und mit diesenumgehen.

Sozialer Stil ist relativ konsistent und situationsunabhängig. Sie können aberüben, Ihren Variationsbereich auszudehnen. Dazu müssen Sie den Nachdruck, mit dem Sie Ihre Kommunikationsstrategie verfolgen, zeitweiligzurücknehmen oder beschleunigen. Sie gehen in mehr Details oder in weniger, als Sie ursprünglich geplant hatten, um ihre Kommunikationspartner

Expressiveentgegnenmit

Angriff

Liebenswürdigefügen sich

Die eigene Komfortzone lässtsich ausdehnen

Soziale Stile

2.2

61

nicht zu verlieren. Diese Anpassung Ihres Verhaltens ist proaktiv und sehrzielführend. Je größer Ihr Variationsbereich ist, desto effektiver werden Siein der Durchsetzung Ihrer Kommunikationsziele sein.

Anpassungsfähigkeit an soziale Stile18

gering hochAnpassungsfähigkeit

an soziale Stile

eigeneAngelegenheit

steht imVordergrund

kümmert sichum Angelegen-heiten anderer

Jede Person hat einen „Komfortzone“ ihres Verhaltens in der sie sich ohnegroße Mühe bewegen kann.19 Sobald sie diese Komfortzone verlässt undsich in ihrem Variationsbereich bewegt, kostet es Mühe zeitweilig das Sendeund Empfangsverhalten anzupassen. In dem Maß, in dem die Anpassunggelingt, wird sich die Fähigkeit Beziehungen aufzubauen und zu pflegenerweitern.

18 Quelle: Versatility Coaching (Hrsg.), Social Style (http://www.tracom.com).19 Vgl. Wilson Learning (Hrsg.), The Social Styles Handbook – Find Your Comfort

Zone and Make People Fell Comfortable with You, Edina (MN) 2004, Seite 34,sowie Merrill, D. W./Reid, R. H., Personal Styles and Effective Performance, BocaRaton (FL) 1999, Seite 119 ff.

Abbildung 2 27

Strategie und Wirkung

3.1

63

3 Effektiv kommunizieren

Das vorangegangene Kapitel legte die Grundlagen mit Blick auf das zu lösende Problem und die handelnden Personen. Die nun folgenden Ausführungen konkretisieren die Management Skills weiter, indem die Frage beantwortet wird, wie effektiv zu kommunizieren ist. Es geht letztlich darumzu zeigen, wie die Lösung für ein anstehendes Problem erfolgreich im Rahmen einer Story transportiert werden kann. Konzentriert wird sich hierbeiinsbesondere auf folgende Aspekte:

Die Entwicklung einer Präsentationsstrategie und die damit beabsichtigten Wirkungen.

Die Strukturierung der Kommunikation in einer sozialen Beziehung.

Die Behandlung von Einwänden der Interaktionspartner.

3.1 Strategie und Wirkung

„Strategie und Wirkung“ befasst sich damit, wie die Story abhängig von derZielgruppe zu gestalten ist und wie der Präsentator effektiv die Ziele erreicht, die er mit seiner Kommunikation verfolgt.

Die nachfolgenden Ausführungen erläutern,

wie sich eine Kommunikationsstrategie entwickeln lässt, die sicherstellt,dass der Präsentator das Publikum von einem Ausgangspunkt zu demerwarteten Ziel mitnimmt,

wie das Team bereits weit im Vorfeld der Präsentation die Kernbotschaften platzieren kann und was eine effektive Management Summary ausmacht sowie

wie der Vortragende im Rahmen einer Präsentation als Person seineWirkung erzielt.

3

Effektiv kommunizieren

64

3.1.1 Entwickeln der Kommunikationsstrategie

Unterschiedliche Zielgruppen erfordern unterschiedliche Präsentationen.Nicht nur, dass die Interessenlage abhängig von der Hierarchieebene vonder reinen entscheidungsgetriebenen Zusammenfassung bis zur präzise zubegründenden Maßnahmenplanung variieren kann. Die zu liefernde Storyline muss an den Standpunkt, die Stimmung und die Kultur des Publikumsangepasst sein, um ihr Ziel zu erreichen. Die Positionierung des eigenenStandpunktes ist entscheidend, um die beabsichtigte Wirkung zu erzielen(Jargon: Eine Story verkaufen.).

Um die Erwartungen des Publikums zu kennen, muss das Team die Teilnehmer im Vorfeld bestmöglich analysieren. Bei einer größeren Zuhörerschaft ist das nahezu unmöglich, die Interessen der Hauptentscheidungsträger lassen sich aber in der Regel in Erfahrung bringen. Generell ist eine Ergebnispräsentation auch nicht das erste Mal, dass das Team auf diewesentlichen Adressaten trifft. Zumindest die Erwartungen des Auftraggebers sind bei einer sauberen Beschreibung der Problemstellung bekannt.

Einflussfaktoren auf die situationsangepasste Botschaft

Eigene InteressenSozialer Stil

Vorwissen

Position Verfügbarkeit

Situationsangepasste Botschaft

• Zeitlicher Rahmen• Detailtiefe• Sprache• Induktiv/deduktiv

Wie unterschiedlich ein und dieselbe Botschaft „verkauft“ werden kann,zeigt das folgende Beispiel:

„Die Story mussverkaufen“

Abbildung 3 1


3.1

65

Botschaft„Die vorgeschlagene Lösung wird es ChemCo ermöglichen, ihren Gewinn inden nächsten zwei Jahren um 20 % zu erhöhen und damit die Erwartungender Analysten zu erreichen.“

Variante 1„ChemCo kann ihre Gewinnerwartungen durch erhebliche Umstrukturierungen der Bereiche Finanzen, Personal und Marketing erreichen.“

Variante 2„ChemCo sollte die Restrukturierungs Maßnahmen wohlüberlegt durchführen, um den Einfluss auf die Moral der Mitarbeiter zu reduzieren.“

Variante 3„Marktanalysen prognostizieren, dass ChemCo ihre Marketing Effektivitätdurch die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen deutlich verbessernwird.“

Eine zielgruppenorientierte Kommunikationsstrategie muss für das Publikum und für die Organisation bzw. das Unternehmen, an das sich die Botschaft richtet, passen.20 Für eine effektive Präsentation vor einer Gruppemuss der Präsentator sich darüber klar sein, wo das Publikum steht, wo esnach der Präsentation stehen soll und wie die Präsentation es vom Ausgangspunkt zum Ziel bewegen soll.

Eine sorgfältige und durchdachte Planung bildet die Grundlage für eineeffektive Kommunikationsstrategie. Die Planung erfolgt in drei Schritten:

Schritt 1 – Startposition: Beschreiben Sie das Verhalten Ihres Publikums.

Identifizieren Sie den sozialen Stil der Entscheidungsträger sofernmöglich. 21

Bestimmen Sie, zu welchem Grad Ihr Publikum mit Ihren Botschaftenübereinstimmen könnte.

Nehmen Sie mögliche Einwände Ihres Publikums vorweg.

20 Abschnitt 5.1.1, Power Mapping: Wie Entscheidungen getroffen werden, behandelt die Positionierung in Organisationen. Vgl. Seite 161 f.

21 Abschnitt 2.2, Soziale Stile, behandelt die Ermittlung von Stilen. Vgl. Seite 44 ff.

Effektive Kommunikation vomStart zum Ziel

3


66

Schritt 2 – Zielposition: Bestimmen Sie, wie sich das Publikum amEnde verhalten soll.

Legen Sie ein explizites Ziel Ihrer Kommunikation fest, z. B. am Endewird der Entscheider zustimmen.

Definieren Sie implizite Ziele, z. B. das Team wird an Glaubwürdigkeit gewinnen.

Schritt 3 – Weg vom Start zum Zielpunkt: Definieren Sie den bestenWeg, Ihr Ziel zu erreichen.

Legen Sie das beste Kommunikationsmittel fest: ausführliche Präsentation, Kurzpräsentation mit Diskussion, rein mündliche Kommunikation.

Legen Sie den Stil der Präsentation fest, z. B. datengetrieben oder hypothesengetrieben22, vorschlagend oder vorgebend.

Notieren Sie alle erforderlichen Daten und Informationen, die Sie einbeziehen wollen.

Kommunikationspräferenzen nach sozialen Stilen23

antreibend expressiv liebenswürdig analytisch

Grundbedürfnis Ergebnisse Anerkennung Sicherheit Präzision

Orientierung Entscheidungen Spontaneität Beziehungen Nachdenken

Ausweichverhalten

autokratisch angreifen einwilligen vermeiden

Zeitbezug sofort künftig gegenwärtig historisch

Stil derPräsentation

effizient stimulierend zustimmend akkurat

Schwerpunkt derPräsentation

Optionen Referenzen Zusicherungen Beweise

22 Vgl. dazu Abbildung 3 10 „Top down“ versus „Bottom up“ Ansatz, Seite 84.23 Vgl. zu unterschiedlichen sozialen Stilen Abschnitt 2.2.1, Dimensionen und Typen,

Seite 44 ff.

Abbildung 3 2


3.1

67

Schritt 1 - Startposition

Der soziale Stil der Entscheider lässt meistens die KommunikationsPräferenzen erkennen. Ein Adressat mit antreibendem Stil wird effizientePräsentationen bevorzugen, die schnell zu Entscheidungen führen, einePerson mit analytischem Stil wird die Aussagen der Präsentation ohne einefundierte Beweisführung nicht akzeptieren.

Beeinflusst vom sozialen Stil der Teilnehmer und von der vorherigen Beschäftigung mit der Problemstellung, wird das Publikum auf ganz unterschiedlichen Stufen der Kommunikationsbereitschaft sein.

Stufen der Kommunikationsbereitschaft

Bewusstsein Verständnis Vertrauen Aktion

Die Feststellung, wo das Publikum sich zu der vorgetragenen Themenstellung befindet, hilft bei der Ausrichtung der Botschaft. So kann es sich umeine reine Informationsveranstaltung handeln, die das Bewusstsein für einThema weckt oder um eine Entscheidungssitzung vor der Umsetzung einesPlanes. Realistischer Weise wird eine Präsentation das Publikum nur umeine Stufe weiter bewegen können. Um zu einer Entscheidung für ein Themazu gelangen, können damit mehrere Präsentationen erforderlich sein.

Befinden sich die Teilnehmer auf einer höheren Stufe, birgt dies auch Gefahren. Je mehr das Publikum nämlich involviert ist, umso schwieriger lässtsich der Verlauf der Präsentation steuern. Der Diskussionsanteil wird zunehmen und der Ablauf sich von den vorbereiteten Unterlagen entfernen.Der Präsentator sollte also vorbereitet sein, von einer Präsentation in eineModeration umzuschalten.

Abbildung 3 3

Ausrichtung derBotschaft an derStartposition

3


68

Zusammenspiel zwischen Kontrolle und Einbeziehung des Publikums

Bewusstsein Verständnis Vertrauen Aktion

informieren

„verkaufen“

beraten

teilhaben

Steu

rung

smög

lichk

eit

des

Inha

lts

hoch

niedrig

niedrig Einbeziehung des Publikums hoch

Das Team sollte die Beantwortung möglicher Fragen oder Einwände vorbereiten:

Welche Annahmen wird das Publikum hinsichtlich der Problemstellungen machen?

Sind die Annahmen zutreffend? Müssen sie richtig gestellt werden?

Welche Meinungen oder Wertvorstellungen haben die Teilnehmer generell geäußert?

Wie aufnahmefähig ist das Publikum für Veränderungen? Wo gibt esWiderstände?

Schritt 2 - Zielposition

Das Ziel einer Präsentation kann nur erreicht werden, wenn es sich auchformulieren lässt. Die einfachste Form der Zielformulierung ist, den folgenden Satz zu ergänzen: „Nach der Präsentation wird das Publikum (…).“ Wiejede Zielvereinbarung sollte auch diese realistisch und erreichbar sein.

Abbildung 3 4


3.1

69

Seien Sie sich bewusst, dass nicht alle Teilnehmer auf dem gleichen Startpunkt stehen, oder den gleichen Weg mittragen werden. Sie müssen eineEntscheidung treffen, auf welchen Teilnehmer oder auf welche Gruppe vonTeilnehmern Sie sich fokussieren wollen. Es kann durchaus sinnvoll sein,sich nicht auf diejenigen zu konzentrieren, die am weitesten in ihrer Kommunikationsbereitschaft sind, sondern diejenigen, die die größte Gruppebilden.

Neben dem Hauptziel kann es sekundäre oder versteckte Ziele geben. Versteckte Ziele sind persönliche Ziele, die in der Regel auf das Ego bezogensind (z. B. beeindrucken oder Expertise zeigen) oder geschäftliche Ziele, wiedas Gewinnen eines Folgeprojektes. Doch Vorsicht, versteckte Ziele sindkeine Primärziele. Versteckte Ziele können vom eigentlichen Ziel ablenken.

Schritt 3 – Weg vom Start- zum Zielpunkt

Im dritten Schritt wird der Weg festgelegt, wie das Publikum vom Startpunkt zum Ziel bewegt werden soll.

Das folgende Beispiel zeigt eine Kommunikationsstrategie:

Startposition:

Der soziale Stil der meisten Teilnehmer ist Driver. Sie sind daher aufErgebnisse und Empfehlungen fokussiert.

Die Präsentation soll die Teilnehmer von der Stufe “Bewusstsein” zu„Verständnis“ für die Problemstellung und die Projektergebnisse bewegen.

Das Publikum ist besorgt, ob das Team die richtigen Daten für die Analyse verwendet hat.

Zielposition:

Am Ende der Präsentation sollen die Teilnehmer entscheiden, dass dasTeam mit den Bereichsleitern zusammentrifft, um die Ergebnisse zu validieren.

Das versteckte Ziel ist die Darstellung der Team Kompetenz.

Weg von Start zum Zielpunkt:

Die Präsentation erfolgt in einem Meeting mit einer 10 bis 12 seitigenDokumentation.

Der Inhalt soll hypothesengetrieben sein, ein Anhang enthält die erforderlichen Daten und Analyseergebnisse.

Formulieren desKommunikationsziels

3


70

Der Stil soll sehr offen und objektiv sein.

Die Kommunikationsstrategie hilft bei der Entwicklung der Storyline.24

3.1.2 Starten mit dem Ziel im Sinn Mit dem Ziel im Sinn zu starten bedeutet, dass das Team in der Lage seinmuss, zu Beginn das gewünschte Resultat zu sehen und sich auf die Tätigkeiten konzentriert, die helfen, dieses Ziel zu erreichen.25 Die effektiveSteuerung der Ergebnisse und die Planung der Diskussionen von Anfang anist ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Projektes. Das „GhostDeck“ ist dabei ein Instrument, das hilft, sehr früh im Projektablauf sowohldie Arbeit des Teams als auch die Erwartungen an die Ergebnisse zu steuern,während der „Elevator Speech“ dazu dient, in der Kommunikation nachaußen eine kurze Zusammenfassung der Präsentation zu liefern.

Ghost Deck

Ein Ghost Deck ist eine hypothesengetriebene „Woche 1“ Antwort auf dieSchlüsselfrage. Es ist ein erster detaillierter Entwurf des Ergebnisberichtes,den typischerweise der Projektleiter entwickelt. Ein Ghost Deck hat dieStruktur des in eine Storyline umgesetzten Entscheidungsbaums. Es ist einStoryboard mit ersten Aussagen zur Problemstellung.

Der Inhalt eines Ghost Decks kann variieren. Die wesentlichen Komponenten sind:

Gliederung oder Agenda

Hauptabschnitte mit Skizzen der Seiten

Taglines, die die Storyline wiedergeben

Liste mit den erforderlichen Analysen, um die Hypothesen zu stützen

Sobald sich der Erkenntnisstand verändert, muss das Deck überarbeitetwerden, um es bestmöglich auf die Zielgruppe abzustimmen.

Auch wenn Ghost Deck und Arbeitsplan einige Gemeinsamkeiten haben,dienen sie doch unterschiedlichen Zwecken. Der Arbeitsplan enthält Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Termine, wogegen das Ghost Deck die Story

24 Vgl. Abschnitt 3.2.3, Storyboard, Seite 88.25 Vgl. Covey, S. R., Die 7 Wege zur Effektivität, Prinzipien für persönlichen und

beruflichen Erfolg, Offenbach 2005, Seite 112 f.

Ghost Deck:Die „Woche 1“

Antwort


3.1

71

der Endpräsentation beschreibt, Gemeinsame Komponenten sind Hypothesen, Quellen und Analysen.

Unterschiede zwischen Ghost Deck und Arbeitsplan

Arbeitsplan• Zeitplan

• Termine

• Aufgaben

Ghost Deck• Entwurf

der Story

Gemeinsam• Hypothesen

• ErforderlicheAnalysen

• Datenquellen

Das Ghost Deck wird nach dem Aufstellen des Entscheidungsbaums undvor dem Beginn der Analysen erstellt. Das Ghost Deck ist ein „lebendes“Dokument und wird überarbeitet, sobald sich die Erkenntnislage ändert.

Elevator Speech

Ein weiteres Instrument das hilft, sehr früh die Diskussionen und die Erwartungen an die Ergebnisse zu steuern ist die Aufzugrede (Jargon: ElevatorSpeech oder Executive Summary). Zweck der Elevator Speech ist eher dieKommunikation nach außen, als die Steuerung der Projektarbeiten. DieElevator Speech soll in etwa 30 Sekunden eine Zusammenfassung der Präsentation geben.

Die typische Situation für den Einsatz der Elevator Speech ist, ein Projektmitglied trifft z. B. einen Vorstand am Aufzug und fährt einige Etagen mit.Der Vorstand fragt nach dem Stand des Projektes. Die Zeit zwischen denEtagen ist extrem knapp und das Teammitglied muss in 30 Sekunden effektiv über die wesentlichen Punkte des Projektes kommunizieren.

Um für diese Situation, die sich auf viele andere Gelegenheiten übertragenlässt, vorbereitet zu sein, hilft die Elevator Speech. Analog zur Endpräsentation der Ergebnisse muss eine effektive Elevator Speech drei Komponenten

Abbildung 3 5

Elevator Speech:Die 30 SekundenZusammenfassung

3


72

berücksichtigen, die richtige Kommunikationsstrategie, den richtigen Inhaltund die richtige Struktur:

Kommunikationsstrategie

Startposition: Welchen sozialen Stil hat der Adressat? Soll die Kommunikation informieren, „verkaufen“, beraten oder teilhaben?

Zielposition: Welchen Zielbeitrag kann der Adressat leisten (Beeinflusser, Entscheider, Sponsor)

Weg von Start zum Zielpunkt: Der Weg ist mit der 30 Sekunden Redevorgegeben.

Inhalt

S C Q Einleitung: Eventuell reicht die Schlüsselfrage.

Antwort: Ein Satz mit der Hauptbotschaft.

Argumente: Sehr wenige Punkte, die die Hauptbotschaft unterstützen.

Struktur

Induktiv versus deduktiv: In den allermeisten Fällen ist ein hypothesengetriebener Aufbau zu bevorzugen.

Entscheidungsbaum: Die wesentlichen Kernpunkte sind die des Entscheidungsbaums.

Storyline: Der Fluss der Argumentation ergibt sich aus dem Storyboard.

3.1.3 Stil und Vorbereitung der Präsentation

Eine gute Vorbereitung der Präsentation ist unverzichtbar. Neben der inAbschnitt 3.1.1 beschriebenen Kommunikationsstrategie muss sich das Teammit dem räumlichen und technischen Gegebenheiten vertraut machen undden Vortrag der Präsentation einüben. Sorgfalt und Gründlichkeit im Vorfeld zahlen sich immer aus. Unvorbereitete Präsentationen gelingen nurselten.

Wer überzeugen will, muss den gesamte Vortrag an der Zielgruppe ausrichten. Es geht darum, das Publikum dort abzuholen, wo es steht. Die besteProblemlösung und die beste Kommunikationsstruktur nutzt wenig, wenn


3.1

73

sie am Publikum vorbei geht, denn „der Köder muss dem Fisch schmecken,nicht demAngler.“26

Stil

Präsentationen sind keine wissenschaftlichen Arbeiten oder Romane. Es gehtalso nicht darum, die eigene Bildung, Fremdwortkenntnisse oder Humorzur Schau zu stellen, sondern darum, dass in der Kommunikationsstrategiefestgelegte Ziel zu erreichen.

Der Vortragende muss sich daher fragen, was erwarten die Adressaten vondieser Präsentation? Welches Wissen kann ich voraussetzen, und was sollteich sicherheitshalber erklären? Welche Sprache versteht mein Publikum?Wie viel oder wie wenig Inhalt kann ich ihnen zumuten? Kurz gesagt: Versetzen Sie sich ganz in Ihr Publikum – und zwar in jene, die nach Ihrer Vorstellung am wenigsten vom Thema verstehen. In der Regel sind das mehr,als Sie denken. Doch Vorsicht, mangelnde Sachkenntnisse hat nichts mit derIntelligenz der Individuen zu tun. Führungskräfte haben ihre Positionen imAllgemeinen erreicht, weil sie sich dazu qualifiziert haben. Jargon, vermeidbare Fachausdrücke, Anglizismen und komplizierte Sätze haben in einerPräsentation nichts verloren (Jargon: no B. S. – no bull shitting).

Klar und verständlich zu formulieren, ist harte Arbeit. Einfach, kompaktund verständlich zu schreiben oder zu sprechen, ist um vieles schwierigerals umständlich, langatmig und kryptisch. Vor allem dann, wenn es umkomplizierte Dinge geht. Aber die Mühe lohnt sich. Auch jene Teilnehmer,die durchaus in der Lage wären, schlecht formulierte Texte geistig zu verarbeiten, werden für einen guten Stil dankbar sein.

Rollenverteilung

Präsentationen lassen sich durchaus unter mehrere Vortragenden aufteilen.Wichtig ist eine klare Rollenverteilung und Regie, wer z. B. die Einleitungund die Agenda vorstellt, wer die einzelnen Kernpunkte darstellt und werdie Zusammenfassung oder die weiteren Schritte bespricht. Die Wechsel derPräsentatoren (Jargon: Handover) muss exakt geplant und ausgeführt werden, um nicht vom Vortrag abzulenken. Auch bei längeren Präsentationensollten nicht mehr als etwa 3 Personen in Erscheinung treten. Es empfiehlt

26 “The bait is supposed to attract the fish, not the angler.”, Dale Carnegie, USamerikanischer Schriftsteller und Motivationstrainer im Bereich des PositivenDenkens.

Präsentationensind keine Romane

Redner vorstellen, Handoverplanen

3


74

sich, dass alle Redner in ihrer Rolle zu Beginn vorgestellt werden und auchvor dem Publikum sitzen oder stehen, um längere Wege zu vermeiden.

Neben den aktiven Präsentatoren werden Teammitglieder benötigt, dieFragen zu speziellen Themengebieten beantworten können.27 Bei schwierigen Verhältnissen oder unklaren Erkenntnissen über die Startposition derKommunikationsstrategie sollten Beobachter die Reaktionen von relevantenIndividuen im Publikum analysieren. Gegebenenfalls ist ein Protokoll anzufertigen.

Unterlagen

Sollen Unterlagen ausgegeben werden, muss klar sein, wer diese wannmacht. In den meisten Unternehmen wird inzwischen erwartet, dass Dokumente vor der Veranstaltung meistens per E Mail verschickt werden oder zuBeginn ausgehändigt werden. Es besteht zwar die Gefahr, dass die Teilnehmer in den Unterlagen blättern, statt ihre Aufmerksamkeit dem Vortragenden zu widmen. Das Problem ist aber weniger beim Publikum, als beimReferenten zu suchen. Schafft er es nicht, seine Zuhörer zu begeistern, wirddies auch durch ein im Nachhinein verteiltes Dokument nicht gelingen.

Die Unterlagen müssen rechtzeitig erstellt werden. Planen Sie Korrekturund Review Möglichkeiten ein. Es ist bereits häufiger passiert, dass Unterlagen erst während einer laufenden Präsentation verstohlen in den Vortragraum gereicht wurden. Solche Aktionen in letzter Minute überzeugen nichtvon der Professionalität des Teams.

Generalprobe

Selbst erfahrene Redner üben ihre Präsentationen (Jargon: Rehearsal). JohnChambers, Vorstandsvorsitzender von Cisco Systems, ist z. B. bekannt fürseine perfekte Vorbereitung von Vorträgen. Ohne einen Blick auf Notizen,erläutert Chambers Argumente, Fakten und Daten. Dies verdankt er seinersorgfältigen Vorbereitung. Er kennt seine Storyline und seine Präsentationsseiten sehr genau. Gute Präsentatoren bereiten sich gründlich auf jedenVortrag vor.

Machen Sie sich daher mit dem Inhalt der Präsentation sehr genau vertrautund proben Sie die Dauer Ihres Vortrages. Das präzise Einhalten der Zeitzeigt die Professionalität. Überprüfen Sie daraufhin nochmals Inhalt undUmfang der Präsentation.

27 Vgl. hierzu auch das Abschnitt 3.3, Einwandbehandlung, Seite 98.

Unterlagenaushändigen

Auch erfahreneRedner üben


3.1

75

Überlegen Sie sich eine Einleitung.28 Versäumen Sie es nicht, Ihre Zuhörerzu begrüßen und falls notwendig sich und das Team vorzustellen. VieleReferenten bedanken sich zu Beginn beim Publikum. Dazu besteht überhaupt kein Anlass. Die bessere Formulierung ist z. B., „Ich freue mich, dasswir Ihnen heute … vorstellen dürfen.“

Die Generalprobe wird vorbereitet, indem jeder Vortragende seinen Teil derfertigen Präsentation durcharbeitet und die Seiten klassifiziert nach Seiten,die gezeigt werden …

müssen (Notfallpräsentation)

sollen (Normalpräsentation)

können (Details)

Häufig kommt es nämlich vor, dass die Präsentation verspätet beginnt, weilz. B. ein entscheidender Teilnehmer verspätet eintrifft, das geplante Vortragsende aber dennoch eingehalten werden muss. Oder durch intensiveDiskussionen bleibt für die Beendigung weniger Zeit als erwartet. Eher selten muss verfügbare Zeit mit zusätzlichem Inhalt aufgefüllt werden. Die Zeitist in der Regel zu knapp.

Für einige Redner ist es hilfreich, Präsentationskarten zu erstellen. Diesekönnen entweder Stichworte enthalten oder einfach die kleinformatig ausgedruckten Präsentationsseiten. Lesen Sie aber weder die Moderationskarten noch den Text der Präsentationsseiten vor.

Direkt vor der Präsentation oder im Vorfeld sollte das Team die Räumlichkeiten besichtigen und die technische Ausrüstung, insbesondere die audiovisuellen Medien, testen.

3.1.4 Persönliche Wirkung

Die Überzeugungskraft einer Aussage hängt überwiegend von nonverbalenFaktoren ab, die nichts mit dem Inhalt zu tun haben, sondern mit dem persönlichen Eindruck.

28 Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2, Gewinnende Einleitungen, Seite 85.

3


76

Kanäle des persönlichen Eindrucks

verbal

7 %

stimmlich

38 %

visuell

Stand, Gestik, Ausstrahlung, Augenkontakt

55 %

Der persönliche Eindruck wird vermittelt …

Die Zeit, in der sich der Kommunikationspartner den persönlichen Eindruckbildet, ist kurz. Der erste Eindruck liegt bereits nach 7 Sekunden fest, derbleibende Eindruck nach etwa 2 Minuten.29 Dieser Eindruck ist auch mit derbesten Präsentation nur schwer zu ändern.

Nonverbalen Faktoren tragen essenziell dazu bei, überzeugend zu sein:30

Stand Gestik (Arme und Hände) Ausstrahlung (Gesichtsausdruck, Bewegung) Stimme (Stimmlage und dynamik, Sprechgeschwindigkeit) Augenkontakt

Stand

Stehen Sie mit dem Gewicht ausbalanciert fest auf beiden Füßen, halten Sieden Körper aufrecht mit erhobenem Kopf. Die Beine sind etwa schulterbreit.(Jargon: Null Stellung). Dieser Stand vermittelt Ruhe, wirkt kompetent und

29 Vgl. Hanisch, H., Rhetorik ist Silber – Von den ersten Schritten zur perfektenPräsentation, Bonn 2003, Seite 65.

30 Vgl. Gallo, C., Six Keys to Commanding Body Language, in: BusinessWeek vom11. April 2006.

Abbildung 3 6

Überzeugungskraft hängt vonnonverbalenFaktoren ab

Fester Standvermittelt Ruhe


3.1

77

sicher und hilft bei Nervosität. Wenn Sie den Stand verlassen, bewegen Siesich bewusst, z. B. um Ihre Gestik zu unterstützen oder um an einer anderenStelle etwas zu zeigen.

Der ehemalige Außenminister der Vereinigten Staaten, Colin Powell, ist einBeispiel für den perfekten Stand bei Präsentationen. Er steht standfest undselbstbewusst auch wenn er launig über die vergangenen Zeiten als Ministerberichtet. Als ehemaliger General drückt sein Stand Enthusiasmus und Zuversicht aus.

Arme

Lassen Sie die Arme zunächst locker an der Seite herunterhängen. BeimGestikulieren verlängern die Arme die Worte und heben Punkte hervor.Gesten zeigen Engagement. Vor Publikum sind Gesten groß, nicht riesig, sodass sie auch bei einem größeren Auditorium sichtbar bleiben.

Gesten werden als positiv empfunden, wenn sie in der Höhe zwischen Hüfteund Schultern angesiedelt sind. Tiefere Gesten wirken eher negativ oderängstlich, höhere übertrieben oder bedrohlich. Das Überkreuzen der Armewirkt abweisend. Es blockiert die Interaktion mit dem Publikum. Nutzen Sieihre Arme für positive offene Gesten oder lassen Sie sie einfach an der Seiteherunterhängen.

Die frühere Vorstandsvorsitzende von Hewlett Packard, Carly Fiorina, isteine geschliffene Rednerin. Es ist praktisch unmöglich, sie mit einer negativen oder abwehrenden Geste zu sehen.

Hände

Für die Handgestik gilt im Prinzip dasselbe, wie für die Armgestik. OffeneHände wirken ehrlich, gefaltete Hände abwehrend oder kraftlos. VersuchenSie jedoch nicht, die Gestik anderer Personen nachzuahmen. Nutzen SieHände und Arme in einer natürlichen Art und Weise, die zu Ihnen passt.Sofern Sie eher sparsam gestikulieren, versuchen Sie Ihren persönlichen Stilnatürlich zu verstärken.

Der frühere Präsident der USA, Bill Clinton, setzt seine Hände sehr akzentuiert ein, um jedes seiner Argumente zu unterstreichen. Ähnlich verhältsich der ehemalige britische Premierminister, Tony Blair. Komplexe Handbewegungen durch unabhängige Bewegungen beider Hände während einerPräsentation deuten auf komplexe Gedanken und vermitteln Zutrauen zudem Redner.

Arme hängenlocker herunter

Offene Händewirken ehrlich

3


78

Beispiele für nonverbale Kommunikation (Colin Powell, Carly Fiorina, Bill Clinton,Arnold Schwarzenegger)31

Ausstrahlung

Ausstrahlung hat mit Auftreten, Mimik und Erscheinung zu tun. Stehen Siefest und gehen Sie bewusst. Nutzen Sie dabei den Raum aus. Der Gesichtsausdruck muss zur Botschaft passen. Lassen Sie Emotionen zu. Lenken Sienicht durch nervöse Bewegungen ab, wie z. B. Kugelschreiberknipsen. Lenken Sie Ihre Energie in Ihre Gesten und Ihre Stimme.

Der Kalifornische Gouverneur, Arnold Schwarzenegger, beispielsweisestrahlt bei seinen Reden Zuversicht aus. Unabhängig vom Anlass oder vonKritik an seiner Person vermittelt er den Eindruck, er habe die Kontrolle. Beiseinen Auftritten schaukelt er nicht unsicher hin und her, spielt mit Gegen

31 Quelle: Gallo, C., Six Keys to Commanding Body Language, in: BusinessWeekvom 11. April 2006.

Abbildung 3 7

Emotionenzulassen


3.1

79

ständen in seinen Fingern oder streicht sich durch sein Haar. Er wirkt wiejemand, der nicht zurückweicht.

Zur Ausstrahlung gehört auch ein angepasstes gepflegtes Äußeres. DasPublikum wird im Zweifelsfall eher einen Referenten akzeptieren, der etwasbesser gekleidet ist, als erwartet. Auf der Vorstandsetage wird immer nochAnzug, Hosenanzug oder Kostüm erwartet, es sei denn, die Unternehmenskultur weicht explizit davon ab oder die Umstände erfordern dies.

Stimme

Eine sonore Stimmlage wird als vertrauenswürdig eingestuft eine zu leiseStimme oder zu langsame Sprechweise als Mangel an Engagement. DieVariation von Lautstärke, Tonhöhe und Geschwindigkeit abhängig von derBotschaft weckt das Interesse.

Passen Sie ihre Stimme so an, dass alle Teilnehmer Sie hören können. Diemeisten Präsentatoren sprechen zu schnell. Machen Sie daher Pausen zwischen den Sätzen und nutzen Sie diese zumAtmen.

Viele Redner beginnen bereits bevor sie vor dem Publikum stehen zu reden.Das ist ein Zeichen von mangelnder Souveränität. Nehmen Sie stattdessenIhren Stand ein, kontrollieren Sie Ihre Atmung und lächeln Sie und beginnenSie erst dann mit der Präsentation. Ihre Nervosität wird sich schnell legen.

Augenkontakt

Augenkontakt wird mit Vertrauen verbunden. Zwar unterscheiden sichKulturen weltweit in diesem Punkt, für die europäische und noch viel stärker für die angelsächsische Kultur kann allerdings gesagt werden, dass ausweichender Augenkontakt als Interesselosigkeit und mangelnde Vertrauenswürdigkeit interpretiert wird.

Schauen Sie daher die Personen im Publikum gezielt an. Geben Sie jedermann das Gefühl einer Eins zu Eins Unterhaltung. Sehen Sie eine Person fürdie Dauer eines Satzes an. Bevorzugen Sie Personen, die positiv erscheinen.Starten Sie den Augenkontakt vor dem Sprechen. Wandern Sie mit demBlick im Publikum.

Augenkontakt hat Vorteile für den Sprecher und für den Zuhörer. Er reduziert die Nervosität und erlaubt eine zweiseitige Kommunikation. Die Zuhörer fühlen sich ernst genommen, da sie einen direkten Kommunikationskanal zum Sprecher haben.

Das Publikummuss den Rednerhören können

Augenkontaktschafft Vertrauen

3


80

Häufige Fehler

AblesenGute Präsentatoren lesen nicht von Notizen, vom Manuskript oder vonPowerPoint Folien ab. Es ist akzeptabel, zur Orientierung auf Präsentationskarten zu schauen oder auf einen separaten Bildschirm vor dem Referenten.Das Vorlesen von Texten ist langweilig, ermüdend und völlig unakzeptabel.Auch das Entlanghangeln an Stichpunkten (Jargon: Bullets’ Reading) ist aufdie Dauer ermüdend, da der Betrachter diese auf der Präsentationsseitebereits lesen kann.

Publikum aus dem Blick verlierenGute Kommunikatoren halten jederzeit Blickkontakt zum Publikum. Siewenden sich nicht zur Leinwand um. Sie stehen nicht im projizierten Bild,verdecken nicht die Sicht des Publikums und müssen selbst nicht blinzelndins grelle Licht blicken. Die einzige Ausnahme ist, wenn der Präsentator aufeine Stelle des projizierten Bildes zeigen will, um etwas bewusst mit einerGeste hervorzuheben. Die Verwendung von Laserpointern zu diesem Zweckist nämlich denkbar ungeeignet, da Laserpunkte mit dem Pulsschlag zittern.

Blenden des PublikumsGute Redner projizieren keine leeren Seiten und blenden dadurch das Publikum. PowerPoint erlaubt im Präsentationsmodus durch Drücken der Taste„b“ (black), das Bild schwarz zu schalten, und durch erneutes Drücken von„b“, die Präsentation fortzusetzen. Nutzen Sie diese Funktion z. B. bei Antworten auf Zwischenfragen.

Verharren in einer PositionGute Kommunikatoren sind nicht steif. Es macht eine Präsentation langweilig. Emotionen in der Körpersprache in einer professionellen Weise zu zeigen, vermittelt Engagement und Enthusiasmus.

Herumlaufen, WippenGute Redner eliminieren kleine, nervöse Gesten. Sie laufen nicht ohne bewussten Zweck vor dem Publikum auf und ab und sie beschäftigen ihreHände nicht mit Gegenständen, wie z. B. Kugelschreibern, um ihre Aufregung abzubauen. Sie benutzen auch keinen Zeigestock.

Überziehen der ZeitZuhörer verlieren ihre Aufmerksamkeit nach etwa 18 bis 20 Minuten. Es istdeshalb von höchster Wichtigkeit, Botschaften kurz, knapp und zur Sachevorzutragen. Das Überziehen der Vortragszeit ist kein lässiges Vergehen,

Nicht ablesen

Nicht zumprojizierten Bild

schauen

Projektorschwarz schalten

Körpersprachezulassen

Keine nervösenGesten

Zeit einhalten

Strukturierte Kommunikation

3.2

81

sondern die Verschwendung einer der knappsten Ressourcen des Geschäftslebens.

Fehlende GeneralprobeExzellente Vortragende üben jede wichtige Präsentation mit einem Testpublikum. Falls die Möglichkeit besteht, testen sie Präsentationsteile und derenZeitbedarf bereits in anderen Vorträgen oder vor weniger kritischem Publikum.

3.2 Strukturierte Kommunikation

Effektive Kommunikation ist zielgerichtet und erzeugt beim AdressatenCommitment. Dieses Kapitel befasst sich mit der Vorbereitung und demDurchführen effektiver Kommunikation. Die entscheidungsorientierte Problemlösung (siehe Kapitel 2) nutzt wenig, wenn ihre Ergebnisse nicht erfolgreich vermittelt werden. Eine effektive Kommunikation erfordert daher einelogische Struktur, die leicht zu verfolgen ist, eine Story, die die Argumenteeingängig fließen lässt und eine Darstellungsform, die leicht aufzunehmenist.

Das Prinzip der Pyramide ist das Kernkonzept der strukturierten Kommunikation. Aus der pyramidal gegliederten Argumentation lässt sich ein Flussder Argumente ableiten, der Storyline oder dem Storyboard. Die Eingängigkeit des Storyboards ist entscheidend für die Aufnahme von Botschaftenbeim Publikum. Die einzelnen Argumente werden in „Schlagzeilen“, sogenannten Taglines gefasst, die jede einzelne Botschaft klar und einfach ausdrücken.

Schritte der strukturierten Kommunikation

Logik der Präsen-tation durchPyramidenstruktur

Storyboard miteinzelnen Botschaften(Taglines)

Unterstützung derTaglines durch Text, Tabellen oder Graphiken

1 2 3

•••

Rehearsal

Eine Lösung ohneerfolgreicheKommunikationnutzt wenig

Abbildung 3 8

3


82

Ziel ist es, eine Storyline zu entwickeln, die der Pyramide der Argumentefolgt und Analysen und Ergebnisse so zu organisieren, dass diese effektivdie zu vermittelnden Botschaften unterstützen.

3.2.1 Das Pyramiden-Prinzip Das Pyramiden Prinzip ist das Kernkonzept der strukturierten Kommunikation. Die zentrale Annahme ist, dass jedes Strukturelement der Kommunikation auf jeweils eine Botschaft reduziert werden kann, die sich als einzelnerSatz ausdrücken lässt. Solche Strukturelemente sind z. B. die Kernpunkteoder die Argumente bzw. Unterpunkte.32 Die Antwort auf die Schlüsselfrage, die nach dem Pyramiden Prinzip ebenfalls in einem Satz gegeben werden kann, steht am Beginn des Dokuments oder der Präsentation, direkthinter einer kurzen strukturierten Einleitung.

Dieser Ansatz basiert auf zwei Grundüberzeugungen:

Die Hauptbotschaft oder die Antwort auf die Schlüsselfrage, so wie siezu Beginn der entscheidungsorientierten Problemlösung definiert wurde, ist genau die Lösung der Problemstellung. Sie ist damit von höchstem Interesse und gehört an den Anfang der Kommunikation.

Individuen nehmen Informationen leichter auf, wenn sie wissen, warumsie die Informationen empfangen sollen. Die Hauptbotschaft setzt genaudiesen Kontext.

Das Pyramiden Prinzip

Hauptaussage

Kernpunkte

Die Pyramidenstruktur

Argumente

Definitionen• Hauptaussage

Zusammenfassung der Erkenntnisseoder Empfehlungen

• KernpunkteDrei oder mehr Gründe zurUnterstützung der Hauptaussage

• ArgumenteDaten und Analysen oder weitereInformationen, die die Kernpunktebeweisen

Einleitung S-C-Q

32 Vgl. Abschnitt 2.1.3, Entscheidungsbäume, Seite 13.

Reduzierung derBotschaft aufeinen Satz

Die Hauptbotschaft steht

am Anfang

Abbildung 3 9


3.2

83

Die Struktur der Pyramide leitet sich grundsätzlich aus den Ergebnissen derentscheidungsorientierten Problemlösung her. Abweichungen können zugunsten einer kommunikativ eingängigeren Abfolge der Argumente vorgenommen werden.

Das Pyramiden Prinzip nach Barbara Minto33 ist eine hierarchisch strukturierte Denk und Kommunikationsmethode, die ein fokussiertes, hypothesengeleitetes Vorgehen bei der Entwicklung von Texten oder Präsentationenunterstützen soll. Anhand einer Hierarchie aus Schlüsselfrage, Kernpunktenund Unterpunkten können Informationen so angeordnet werden, dass einezentrale Problemstellung durch verschieden Aussagen und diese belegendeFakten logisch, konsistent und transparent gestützt wird.

Der Entwurf der Pyramide erfordert Entscheidungen darüber, welches Material aus der entscheidungsorientierten Problemlösung verwendet werdensoll und welches nicht. Ergebnisse, die die Botschaften, die gesendet werdensollen, nicht eindeutig unterstützen, gehören nicht in die Präsentation –unabhängig davon, wie viel Aufwand mit der Erarbeitung verbunden war.Analog zu den Prinzipien des Entscheidungsbaums muss die Struktur derPyramide dem MECE Prinzip gehorchen.34 Die Gliederung der Pyramidemuss logisch stringent, d. h. erschöpfend und überschneidungsfrei sein.

Funktionsweise

Vergleichbar mit dem Vorgehen in Entscheidungsbäumen (vgl. Kapitel 2.1.3„Entscheidungsbäume“, Seite 12) können beim Pyramiden Prinzip Argumente induktiv (datengetriebener oder „bottom up“ Ansatz) aus einer Vielzahl von Fakten schrittweise generalisierend abgeleitet werden. Alternativkann im deduktiven Verfahren (hypothesengetriebener oder „top down“Ansatz) eine hypothetische Grundaussage durch die Suche von passendenBegründungen oder Wirkungen gestützt oder verworfen werden. Der hypothesengetriebene Ansatz ist in der Praxis zu bevorzugen, birgt allerdings dieim Zusammenhang mit der entscheidungsorientierten Problemlösung beschriebenen Gefahren.

33 Barbara Minto entwickelte die Pyramidenmethode in den 1970er Jahren im Rahmen ihrer Tätigkeit als Beraterin bei McKinsey und Company zur effektiveren, effizienteren Informationssuche, präsentation und zur verbesserten Strukturierungvon Berichten und Beiträgen. Ursprünglich und als Haupteinsatzzweck wurde derAnsatz zum besseren, priorisierenden und logischen Schreiben und Denken konzipiert. Vgl. Minto. B., Das Prinzip der Pyramide – Ideen klar, verständlich und erfolgreich kommunizieren, München 2005.


Die Pyramideleitet sich ausdem Entscheidungsbaum ab

Nur relevanteInformationengehören in einePyramide

3


84

„Top down“ versus „Bottom up“ Ansatz

Top down

Hypothesengetrieben

Starten mit der Lösung oder einer Empfehlung.

Argumentieren, um das Ergebnis zu beweisen.

Die Zuhörer verstehen unmittelbar die Ergebnisse, was das Hauptziel ist.

Der effektivste Weg zu kommunizieren.

Bottom up

Datengetrieben

Starten mit Argumenten und Analysen.

Enden mit Schluss-folgerungen und Empfehlungen.

Risiko, die Zuhörer vor dem Ergebnis zu verlieren.

Nur zu empfehlen, wenn das Ergebnis hochgradig kontrovers ist.

Im Folgenden wird die Vorgehensweise nach dem hypothesengetriebenenAnsatz beschrieben:

Antwort auf die Schlüsselfrage: Die Spitze der Pyramide bildet dieHauptaussage zur Problemstellung in Form einer Antwort zu der gestellten Schlüsselfrage.

Kernpunkte: Auf den mittleren Ebenen (eine oder mehrere) werdenAussagen zu den Thesen formuliert, die die Hauptaussage stützen odergegebenenfalls auch widerlegen

Argumente: Auf der untersten Ebene werden alle relevanten Aspektegesammelt, die wiederum die Kernpunkte stützen oder widerlegen.

Um die Konsistenz und Aussagekraft der entstehenden Pyramide zu prüfen,muss das MECE Prinzip kontinuierlich eingehalten und überprüft werden:

Vollständigkeit: Sind alle relevanten Aspekte einer Gliederungsebeneerfasst?

Abgrenzung: Sind die Unterpunkte klar inhaltlich und logisch voneinander unterscheidbar?

Homogenität: Sind die Kernpunkte, Ideen, Aspekte und Fakten im jeweiligen Ast ähnlich und zugehörig? Gehören die Aussagen einer Ebene ineine gemeinsame inhaltliche Kategorie oder stellen sie eine logische Kette dar. Hängen die Aussagen einer Ebene im Baum sinnvoll zusammen?

Konsistenz: Sind alle Kernpunkte und Argumente in der Hierarchie aufeiner Abstraktionsebene? Fasst eine übergeordnete Aussage jeweils dieihr untergeordneten Aussagen zusammen?

Abbildung 3 10

DasMECEPrinzip gilt auchfür die Pyramidenstruktur


3.2

85

Vor- und Nachteile

Die Herausforderung bei Anwendung des Pyramiden Prinzips liegt in derIsolierung und Zuordnung der einzelnen Argumentationsbestandteile undist abhängig von der Komplexität der Argumente. Je komplexer desto größerist die Problematik, aus den generierten Aspekten eine strukturierte undkonsistente Über und Unterordnung zu bilden. In dieser Schwierigkeit liegtaber auch genau der Sinn und die unterstützende Wirkung dieser Methode.

Vorteile:

Zielgerichtete Konstruktion von Thesen und stützende Aussagen: Argumente und Thesen werden durch Zuordnung zielgerichtet eruiert, visualisiert und können damit leichter auf Relevanz und Richtigkeit analysiert, geprüft und präsentiert werden.

Strukturierung und Ordnung von Aussagen: Für die Entwicklung vonKonzepten, Thesen und Gesichtspunkten ebenso wie die zielgeleitete Recherche kann das Schema als Ordnungssystem und Leitfaden dienen, umeine plausible und konsistente Argumentation und Darstellung zu ermöglichen.

Erhöht die Klarheit der Darstellung und verkürzt die Länge von Argumentationsketten.

Nachteile:

Die rein hypothesengeleitete Informationssuche vernachlässigt solcheAspekte, die den identifizierten Thesen nicht direkt zugeordnet werden.

Benötigt einen relativ hohen Aufwand, um alle relevanten Subthesenund zugehörige Aspekte zu identifizieren, zu bewerten und zuzuordnen.

Fakten zur Begründung der Subthesen sind schwer eindeutig abgrenzbarund müssen pragmatisch zugeordnet werden

3.2.2 Gewinnende Einleitungen So wichtig wie der Inhalt einer Präsentation ist der Einstieg. Die Einleitungist der Rote Faden der Präsentation. Die Einleitung muss die Zuhörer neugierig machen. Sie soll kurz, prägnant und emotional ansprechend sein undDenkanstöße geben. Ziel dieses Kapitels ist es, ein Konzept aufzuzeigen, wieeine Einleitung aufgebaut werden kann, die diesen Anforderungen genügt.

kurz, prägnantund emotionalansprechend

3


86

Grundschemata der Einleitung

Die Einleitung soll das Interesse an der Präsentation wecken, die Zuhörerüber den Ablauf informieren und die Antwort auf die Schlüsselfrage enthalten. Um den Spannungsbogen zu setzen, gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Einleitung aufzubauen.

S - C - Q

Situation Komplikation Antwort auf die SchlüsselfrageDiese Form bewirkt Entspannung.

Beispiel:

S Vertrieb hat Auftrag erteilt zur Untersuchung der Systementwicklung.

C Zu viele Projekte sind in der Nachkalkulation teurer als in der Vorausschätzung.

Q Zur Abhilfe werden in einer konzertierten Aktion Einzelmaßnahmenund Schwerpunktprogramme vorgeschlagen.

Q - S - C

Antwort auf die Schlüsselfrage Situation KomplikationDiese Reihenfolge bewirkt Spannung.

Beispiel:

Q Einzelmaßnahmen und Schwerpunktprogramme sind erforderlich,um die Systementwicklung effizienter zu gestalten.

S Deshalb hat der Vertrieb den Auftrag für eine Untersuchung erteilt.

C Zu viele Projekte sind nämlich überzogen worden.

C - S - Q

Komplikation Situation Antwort auf die SchlüsselfrageDieser Aufbau vermittelt Dringlichkeit.

S C Q alsbevorzugtes

Schema


3.2

87

Beispiel:

C Die meisten Projekte verursachen höhere Kosten als geplant; dieseVerlustquelle muss kurzfristig abgestellt werden.

S Vertrieb hat deshalb Untersuchung in Auftrag gegeben.

Q Als Ergebnis wird eine konzertierte Aktion vorgeschlagen.

Im geschäftlichen Kontext hat sich das S C Q Schema durchgesetzt. Führungskräfte als Publikum wollen im Allgemeinen zuerst wissen, um was esgeht, bevor sie bereits sind, sich mit komplexeren Botschaften auseinanderzusetzen.

Die SHARP-Einleitung

Ein deutlich weitergehendes Schema, die Einleitung zu gestalten, ist dasSHARP Konzept. Dieses Konzept wird gerne im angelsächsischen Kontextverwendet. SHARP steht dabei für:

S Situation Komplikation Schlüsselfrage oder Antwort

H Humor

A Analogie

R Referenz

P Abbildung (Picture)

Die Einleitung soll dabei nicht den Charakter eines eigenen Vortrages erhalten sondern kurz, relevant, emotional ansprechend sein und dem PublikumDenkanstöße geben.

Nach der SHARP Einleitung kann die restliche Präsentation über ein einziges Schaubild gesteuert werden, das z. B. die Untersuchungsbereiche zeigt.Sehr erfahrene Präsentatoren können im Extremfall auf weitere Bilder verzichten und lenken ihr Publikum ausschließlich anhand des einen Schaubildes. Das folgende Beispiel zeigt, wie eine SHARP Einleitung umgesetztwerden kann:

SHARP: eineEinleitung fürerfahrende Präsentatoren

3


88

Beispiel einer SHARP Einleitung

• Dow Chemical ist eine komplexe Organisation mit 100 Produktionsstätten in 30 Ländern, 2.500 Produktgruppen und 40.000 Mitarbeitern. Größe und Komplexität der Kunden-beziehungen überlasten das heutige Customer RelationshipManagement-System. Dow sollte eine Kunden-Kontakt-Management-Lösung (CCMS – Customer Contact Management Solution) einführen, so dass Kundeninformationen effektiv allen Vertriebs- und Kundendienstfunktionen zur Verfügung gestellt werden können.

• CCMS wird zwar nicht in der Lage sein, die Gedanken Ihrer Kunden zu lesen, aber …

• … es wird wie das zentrale Nervensystem funktionieren – die Rechte weiß, was die Linke tut.

• Man sagt zwar, „Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß.“. Im Geschäft ist das jedoch anders – CCMS wird sicherstellen, dass es Sie nicht kalt lässt, weil Sie Kundeninformationen nicht haben.

• Konzeptionelles Schaubild, das zeigt, wie Kunden-informationen durch die Organisation fließen.

Situation –Komplikation –Schlüsselfrage oder Antwort

Humor

Analogie

Referenz, Zitat

Picture (Schaubild)

Die SHARP Einleitung birgt jedoch Gefahren. So ist es nicht in jeder Situation oder in jedem kulturellen Umfeld angezeigt, mit Humor in eine Präsentation zu starten. Darüber hinaus kann ein misslungener Witz am Beginn denAblauf der gesamten weiteren Präsentation erheblich stören. Analogien,sofern sie nicht präzise passen, wirken oft unbeholfen oder werden nur vonTeilen des Publikums verstanden. Auch eine Referenz auf eine vom Publikum nicht akzeptierte Quelle kann zum Show Stopper werden.

3.2.3 Storyboard

Im Gegensatz zur Anwendung des Pyramiden Prinzips, das der konzeptionellen Inhaltsrepräsentation dient, wird ein Storyboard als visuelle Vorlagefür die Erstellung von Seiteninhalten genutzt. Es stellt die Präsentationsverläufe schrittweise dar, ist stark ablauforientiert und vermittelt so einen ersten Eindruck für die spätere kommunikative Umsetzung. Ein Storyboard isteine Technik zur Visualisierung der Geschichte (Story) und zur Beurteilung,ob die Geschichte eingängig fließt.

Abbildung 3 11

Visualisierungdes Argumenta

tionsflusses


3.2

89

Schema eines Storyboard

Situation

1

Komplikation

2

Schlüsselfrage

3Einleitung

Antwort

4

Aussage 1

5

Argument 1

6

Hauptaussage

Kernpunkt 1Argument 2

7

Argument 3

X

Argument 4

X

Aussage 2

8

Argument 1

9Kernpunkt 2Argument 2

10

Argument 3

X

Argument 4

X

Aussage 3

11

Argument 1

12Kernpunkt 3Argument 2

13

Argument 3

X

Argument 4

X

AnhangProjektorg.

X

Projektplan

X

Aktionsplan

14

Resümee

15Schluss

Im Storyboard wird die strukturierte Argumentation aus der Pyramide ineinen sequenziellen Ablauf von Botschaften gebracht. Teilweise enthält dasStoryboard bereits Vorgaben, in welcher textlichen oder bildlichen Form dieeinzelnen Botschaften dargestellt werden sollen. Das Storyboard wird somitzur Denk und Planungshilfe, die wie ein roter Faden durch die Handlungführt und alle Gestaltungselemente in sich aufnimmt. Das Storyboard gehörtzu den wichtigsten Planungsunterlagen einer multimedialen Präsentation.Außerdem kann das Storyboard als Kommunikationsmittel genutzt werden,um Gedanken visuell mitzuteilen und dem Team eine Arbeitsgrundlage zuliefern. Es konkretisiert die Präsentationsplanung und liefert allen Beteiligten verbindliche Vorgaben für die visuelle Umsetzung.

Die Grundlage jeder Storyboard Gestaltung ist die Strukturierung der Argumente in der Pyramide. In der Pyramide werden das Konzept und dieinhaltliche Gliederung der Präsentation festgeschrieben. Im zweiten Schrittbeginnt die visuelle Umsetzung. Dazu werden die Argumente auf leereStoryboard Seiten geschrieben oder ähnlich wie in Abbildung 3 12 „Schemaeines Storyboard“ auf ein Flip Chart übertragen. Werden die Argumente alsSätze ausformuliert, werden diese als „Taglines“ bezeichnet. Falls bereits

Abbildung 3 12

Die Pyramide alsGrundlage fürdas Storyboard

3


90

Vorstellungen über die Darstellung der Argumente in Text oder Graphikvorliegen, lassen sich diese skizzenhaft festhalten (Jargon: „skribbeln“, abgeleitet von Skript).

Bei der Übersetzung der Pyramide in das Storyboard sind folgende Fragenkritisch zu beantworten:

Wie viel Zeit steht für die Präsentation zur Verfügung?Die verfügbare Zeit für eine Präsentation variiert je nach Situation. EineStandardpräsentation vor Führungskräften wird mit etwa 30 Minutenangesetzt. Gegenstand derartiger Präsentationen ist z. B. die Vorstellungvon Projektergebnissen oder Angeboten. Zu der Präsentationszeit kommen etwa 15 Minuten für Fragen und Antworten.

Teampräsentationen mit verteilten Rollen oder Präsentationen mit Workshop Charakter können deutlich über 60 Minuten dauern. In der Regelsetzen sich derartige Veranstaltungen aus mehreren Teilpräsentationenzu verschiedenen Themenbereichen zusammen.

Schulungen werden in der Regel teilweise oder vollständig in Form vonPräsentationen durchgeführt. Derartige Präsentationen können sich überein oder mehrere Tage hinziehen und haben eher einen DialogCharakter, da Präsentations und Übungselemente einander abwechseln.

Wie viele Seiten sollen gezeigt werden?Die Anzahl der Seiten, die in einer Präsentation gezeigt werden können,hängt von der verfügbaren Zeit, dem Inhalt der einzelnen Seite und Stilund Erfahrung des Präsentators ab. Im Durchschnitt benötigt jede inhaltliche Seite eine Präsentationszeit von etwa 3 Minuten. Titel und Gliederungsseiten sowie der Anhang werden dabei nicht mitgezählt.

Es kann durchaus vorkommen, dass der Präsentator auf eine Seite, diesich mit dem Kern der Problemstellung beschäftigt, die Hälfte der Gesamtzeit aufwendet. Dies sollten aber nur sehr geübte Präsentatoren einsetzen, da dann oft die Zeit für die restlichen Botschaften zu knapp wird.

Aus den Ausführungen ergibt sich ein Gesamtumfang für eine Standardpräsentation von etwa 10 bis 15 Seiten.

Welche Botschaft soll die einzelne Seite transportieren?Welchen Bezug hat jede einzelne Seite zur gesamten Story?

Nicht jedes Argument der Pyramidenstruktur ist eine gut vermittelbareBotschaft. Es kommt durchaus vor, dass das Team sehr viel Zeit und Ressourcen für die Durchführung einer Analyse aufgewendet hat, sich beider Zusammenstellung des Storyboards aber herausstellt, dass das Argument trivial ist oder nicht in den Zusammenhang passt. Für diesen Fall

30Minuten Präsentationszeit

10 bis 15 Seitenfür eine Stan

dardpräsentation


3.2

91

gehört das Argument nicht in die Präsentation. Bei jeder Seite muss mansich die „So what“ Frage stellen, die Frage danach, ob diese Botschaft indiesen Zusammenhang passt und sinnvoll den Argumentationsfluss unterstützt.

Wie soll die Botschaft grob visualisiert werden?Die Tagline jeder einzelnen Seite muss anschließend mit Text, mit einerTabelle, mit einer Graphik oder einer Kombination daraus hinterlegtwerden. Wie dies für einen effektiven Transport der Botschaft zu bewerkstelligen ist, zeigt das Kapitel 4 „Aussagekräftig präsentieren“.

Fließt die Geschichte?Die Frage nach dem Fluss der Geschichte ist die ultimative Prüffrage fürdas Storyboard (Jargon: „Fliegt die Story?“). Ein unzureichender Flusskann den Präsentator in Schwierigkeiten bringen und die Aufmerksamkeit des Publikums von der Argumentation ablenken. Für die Überprüfung des Flusses empfiehlt es sich einen eigenen Arbeitsschritt bei derProjektplanung vorzusehen.

Es hilft, den Fluss der Argumente unbeteiligten Dritten vorzutragen,eventuell in unterschiedlichen Varianten, um die Eingängigkeit zu prüfen. Allein durch den Vortrag gegenüber Dritten entdeckt das Team oftVerbesserungsmöglichkeiten, ohne dass der Adressat das Thema durchdrungen haben muss.

Eine Vorgehensweise, die sich in der Praxis als hilfreich erwiesen hat, ist diefolgende Abfolge von Schritten:

Schritt 1: Schreiben Sie Hauptaussage und Einleitung.

Schritt 2: Ergänzen Sie die Kernpunkte und Argumente entsprechendder Pyramidenstruktur.

Schritt 3: Die Überschriften bzw. die Taglines der Storyboard Seitenergeben den ersten Wurf der Storyline.

Schritt 4: Streichen, ergänzen oder verschieben Sie Seiten, um einenüberzeugende Geschichte zu erhalten.

Schritt 5: Prüfen Sie den Zweck („So what?“) jeder einzelnen Seite.

Schritt 6: Schieben Sie jede „nicht fließende“ Seite in den Anhang.

Schritt 7: Skizzieren Sie Text, Tabellen oder Graphiken so, dass sie IhreTagline beweisen.

Schritt 8: Produzieren Sie die Seiten.

Die Geschichtemuss fließen

3


92

Das Schreiben von Storyboards ist schwieriger als man denkt. Häufige Fehler sind:

Der Fluss der Geschichte erschließt sich dem interessierten Dritten nichtoder nicht vollständig.

Stil, Ton und Wortwahl sind inkonsistent, da die Beiträge verschiedenerTeammitglieder nicht vereinheitlicht wurden.

Die Bedeutung von Sätzen oder Begriffen bleibt unklar oder eröffnetungewollte Interpretationsspielräume.

Die Sätze sind zu lang und daher zu schwierig aufzunehmen.

Die Argumentation ist offensichtlich und bedarf keiner Präsentation.

Es gibt Redundanzen im Inhalt oder in der Darstellung.

3.2.4 Taglines Eine Tagline enthält die Botschaft einer Präsentationsseite in einem Satz.Eine starke Tagline drückt eine einzelne Botschaft aus und unterstützt denFluss der gesamten Geschichte (Storyline). Eine Tagline wird häufig auch„Action Title“ oder „Topic Sentence“ bezeichnet.

Alle Taglines hintereinander gelesen ergeben eine durchgängige Geschichte,die die Lösung der Problemstellung argumentativ darlegt. Auch wenn dieunterstützenden Texte, Tabellen oder Graphiken der einzelnen Seiten nichtsichtbar sind, ergibt die Storyline die vollständige Argumentationsgeschichte.

Beim Schreiben von Taglines sollten folgende Regeln beachtet werden:

Eine Tagline besteht aus nur einem einzigen Satz möglichst ohne Nebensätze. Lange Sätze oder mehrere Sätze werden schlechter aufgenommen.

Die Tagline wird grammatikalisch möglichst im Aktiv formuliert. DieVerwendung des Passivs wirkt schnell unbeteiligt und langweilig.

Die Tagline muss substanziiert genug sein, um nicht trivial zu wirken.Details gehören jedoch in die Ausführungen der Seite, die die Tagline unterstützen und nicht in die Tagline selbst.

Verben sind bei der Formulierung gegenüber Substantiven zu bevorzugen. Substantive wirken häufig statisch. Auch die Verwendung von verketteten Nomen ist zu vermeiden.

Botschaft ineinem kurzen

prägnanten Satz


3.2

93

Die Tagline soll weder übertreiben noch die unterstützenden Faktenmissinterpretieren.

Jargon oder unnötige Fachbegriffe sind zu vermeiden. Sie wirken aufAußenstehende oft arrogant, lächerlich oder verwirrend.

Insgesamt sollen Taglines folgende Anforderungen erfüllen:

o klaro prägnanto korrekto konsistento überzeugend

Beispiele für aktive Verben (Teil 1)

Beginnen Beenden Beschleunigen

Verzögern Verändern Vergrößern

anfangenausrollenaufsetzenangehenbeginneneinführeneinleiteneintreteneinführenetablierengründenhochfahreniniziierenstartenunternehmenvorbereitenweiterführen

abschließenanhaltenauslaufenaussetzenaussteigenaufschiebenbeendenherunterfahrenkomplettierenstoppenterminierenunterbrechenverlassenverschiebenvervollständigenwarten

ausdehnenbefördernbeschleunigenbewegenFahrtaufnehmenkatapultierenunterschreitenvoranbringen

abbauenausdehnenbegrenzenbeschränkenherunterfahrenverlängernverzögern

adjustierenanpassenaufarbeiteneinstellenfokussierenkalibrierenmodifizierenraffinierenskalierenstabilisieren

addierenanhebenausdehnenbefruchtenbereichernerhöhenerweiternhochfahrenmaximierenüberschreitenverbessernvergrößernverstärkenvoranschreiten

Abbildung 3 13

3


94

Beispiele für aktive Verben (Teil 2)

Vermindern Führen Kommunizieren

Prüfen Entscheiden

abschwächenausdünnenbegrenzeneliminierenkonsolidierenminimierenskalierenschrumpfentrimmenverkleinernvermindernzurückschneiden

zusammenfassen

anweisenempfehlenführenfokussierenförderninspirierenleitenorganisierenplanenregelnsteuerntreibenüberzeugen

artikulierenbekanntgeben

bekräftigenbeschreibenbewusstmachen

diskutierenengagiereneröffnenherausstellenherüberbringen

informierenkommentieren

kommunizieren

kontaktierenmitteilenüberzeugenpräsentierenunterstreichen

veröffentlichen

abwägenanalysierenberechnenbeurteilendiskutierenerwägenerforschenidentifiziereninterpretierenklärenprüfenqualifizierenquantifizierenstudierentestenuntersuchenvalidierenvergleichenversichern

ablehnenabschließenakzeptierenauswählenentscheidenempfehlengenehmigenpriorisierenvereinbarenzustimmenzurückweisen

Die richtige Balance zwischen der konsistenten Verwendung von Begriffenund der Abwechslung in der Wortwahl macht die Kommunikation einfacherzu lesen und zu verstehen. Abwechslung vermeidet Eintönigkeit und Langeweile. Konsistenz vermeidet Verwirrung. Beispiele für Verben, die häufigin Taglines verwendet werden, und deren Alternativen zeigen Abbildung 313 und Abbildung 3 14.

Beispiele für häufige Fehler

Substantive statt VerbenDaimler beendete die Fusion durch den Verkauf von Chrysler.

Passive GrammatikChrysler wurde durch Daimler abgesplittet.

Abbildung 3 14

Aktive Verbenohne Jargon


3.2

95

WeitschweifigkeitDaimler definierte Schritte und trieb Aktionen voran, die darin resultierten, dass Chrysler in eine neue Eigentümerschaft überführt wurde.

Jargon oder SlangDaimler stoppte, Geld aus dem Fenster zu werfen, indem es Chryslerverkaufte.

WortkettenDaimlers globales Divestment Transformationsprogramm resultierte imVerkauf von Chrysler.

Statt: Daimler verkaufte Chrysler.

3.2.5 Fallbeispiel CRM in der Autoindustrie

Hintergrund und Problemstellung

Das Fallbeispiel behandelt die Einführung eines Customer RelationshipManagement (CRM) Lösung für das Automobilunternehmen CarCo. CarComacht einen jährlichen Umsatz von 92 Mrd. US $ und beschäftigt 365.000Mitarbeiter. CarCo ist in vier Regionen tätig, darunter Nordamerika, Europa,Lateinamerika und Asien. Im letzten Jahr hat CarCo 4,2 Million PKW undLKW verkauft.

Die Entwicklung der Automobilbranche bleibt für die globalen Hersteller(OEM) eine Herausforderung. Anteilsverluste insbesondere im US Markt,Überkapazitäten und Kostendruck bestimmen die Situation. Die Markenbindung der Kunden besonders in Europa nimmt ab.

Maßnahmen zur Verbesserung der Profitabilität werden durch steigendeMarketingkosten behindert. Verschiedene Organisationsbereiche in CarCobetreiben zahlreiche Kundendatenbanken, die nicht miteinander vernetztsind. Es gibt keine Übersicht über die verfügbaren Informationen der Kundenkontaktpunkte wie z. B. Call Center, web Seite oder der CarCo Bank.CRM (Data Mining, Kampagnen Management) wird isoliert und nur vereinzelt eingesetzt.

Die Vertriebsstrategie soll von „Verkaufen des Produkts“ zu „Akquirieren,Halten und Entwickeln von Kunden“ verändert werden. Heute konzentriertsich das Marketing auf Massen Mailings, Anzeigen Kampagnen und TVSpots. Künftig soll der Kunde individuell mit differenzierten Angeboten

3


96

angesprochen werden. Die Aktionen sollen integriert über das gesamte Unternehmen und über alle Kanäle abgestimmt erfolgen. Gezielte Kundenentwicklung und Cross Selling stehen im Vordergrund.

Einleitung nach dem S–C–Q-Schema

Die Problemstellung lässt sich wie folgt in die Punkte Situation, Komplikation und Schlüsselfrage umsetzen:

S - Situation

Einbruch der Markenbindung in der Automobil Industrie – Kundenfokus auf Service und Information.

Zentrales Customer Relationship Management (CRM) geplant, um Service und Kommunikation mit Kunden und Interessenten zu verbessern.

Als abschließendes Element des CRM Programms wurde eine Datenbank zur Erfassung der Kundenhistorie in Betracht gezogen, um Informationsverwaltung zu verbessern.

C - Komplikation

Zusammenführung aller benötigten Daten bedeutet eine große Investition für den Vertrieb, deren Nutzen möglicherweise verschiedenen Bereichen zugute kommt.

Zweifel, ob die Datenbank zur Kundenhistorie qualitativen und quantitativen Nutzen bringen würde.

Q - Schlüsselfrage

Wenn der Vertrieb in eine zentrale Datenbank zur Erfassung sämtlicherKundenkontakte investiert, welcher Nutzen erwächst aus diesen Informationen für die gesamte Organisation?

Aufbau der Pyramidenstruktur

Die Analysen haben folgendes Ergebnis ergeben:


3.2

97

Eine CRM Lösung kann Marketing Kosten senken und den Umsatz erhöhen. CRM fördert die Markenloyalität und begrenzt die Akquisitionskostenfür Neukunden. Es schafft einen integrierten Prozess über Vertrieb, Finanzen und Händlerorganisation hinweg, indem es die richtigen Informationengezielt bereit stellt. Die Cross Selling Möglichkeiten werden verbessert z. B.für Zusatzausstattung oder Instandhaltung.

Obwohl die anfänglichen Investitionen hoch sind, wird CarCo die Vorteilerasch realisieren können:

Erhöhung der CarCo Umsätze um 3 % nach 3 Jahren.

Zurückführen der Marketing Ausgaben von 4 % auf 1 %.

Erhöhung des EBIT um 107 Mio. US $ im zweiten Jahr auf über 590 Mio.US $ im sechsten Jahr.

Auch die Händler haben Vorteile von der Einführung einer CRM Lösung:

Qualifizierte Verkaufschancen.

Erhöhte Marge durch maßgeschneiderte Produkte.

Verbesserter Kundenservice durch bessere Kundeninformationen.

Beispielhafte Pyramidenstruktur für CRM in der Autoindustrie

Wenn derVertrieb in eine

zentraleDatenbank zur

Erfassungsämtlicher

Kundenkontakteinvestiert,

welcher Nutzenerwächst aus

diesenInformationen für

die gesamteOrganisation?

Profitabilität erhöhen

Höhere Umsätze

Neue Produkte über die gesamte

Lebensdauer anbieten

Personalisierte Schlüsselanhänger

etc.

TÜV-Service

Gebrauchtwagen-käufer als Kunden

gewinnen

Kosten senken

Geringere Kosten für

Rückrufaktionen

Weniger Streuverluste im

Marketing

Qualität verbessern

Bessere Kontrolle über

Produktqualität

Abbildung 3 15

3


98

Schreiben des Storyboard

Aus den Analysen und den Argumenten der Pyramidenstruktur lässt sichfolgendes Storyboard erstellen:

Beispielhaftes Storyboard für CRM in der Autoindustrie

1 - Situation• Im Rahmen des europa-

weiten CRM-Programms erwägt CarCo die Ein-führung einer Datenbank zur Kundenhistorie.

2 - Komplikation• CarCo hat Zweifel,

welchen Nutzen eine solche Datenbank bringt.

3 - Antwort• Die Einführung der CRM-

Lösung bringt qualitativen und quantitativen Nutzen.

4 – Aussage 1• CarCo kann seine

Profitabilität jährlich um … Euro steigern.

5 – Aussage 2• Die CRM-Lösung

verbessert die Servicequalität um … %.

6 – Argument 1.1• Der Profitabilitäts-

zuwachs ergibt sich aus einer Kostensenkung von … %.

7 – Argument 1.2• … Euro lassen sich durch

Einsparungen bei Rückrufaktionen realisieren.

8 – Argument 1.3• Weitere … Euro spart die

Reduzierung von Marketing-Streuverlusten ein.

9 – Argument 1.4• Gleichzeitig steigen die

Umsätze voraussichtlich um … %.

10 – Argument 2.1• Die verbessertes

Überwachung der Produktqualität führt insgesamt zu einer Qualitätssteigerung.

11 – Argument 2.2• Außerdem erhöht sich

die Qualität des Kundenservice.

12 - Resümee• Wir empfehlen die

Einrichtung eines europaweiten Kundeninformations-Systems.

3.3 Einwandbehandlung

Wer überzeugen will, muss in der Lage sein, sich wirkungsvoll mit Einwänden und anderen Auffassungen auseinander zu setzen. Dies gilt für dieÜberzeugungsarbeit unter vier Augen genauso wie für Präsentationen. Engagierte Teilnehmer werden nach dem Vortrag Fragen stellen oder währendder Präsentation Einwände haben.

Professionelle Einwandbehandlung verlangt mehr als Sachkompetenz oderrhetorische Tricks. Die Beantwortung von Fragen soll Spannungen vermeiden, Akzeptanz schaffen. Der Präsentator muss dazu die Übersicht behaltenund darf keinesfalls auf eine bissige Bemerkung „zurück beißen“.

Einwände sind eine Chance, die einseitige Kommunikation mit den Teilnehmern in eine zweiseitige zu erweitern. Sachliche Fragen spiegeln in derRegel das Interesse. Bedenken und Befürchtungen zeigen, dass die Argumentation der Präsentation sich noch nicht jedem erschließt. Fragen helfen

Abbildung 3 16

Einwand alsChance begreifen

Einwandbehandlung

3.3

99

zu erkennen, welche Interessen und Erwartungen die Teilnehmer wirklichhaben.

Einwände bewegen sich auf zwei ganz unterschiedlichen Ebenen, der rationalen und der emotionalen Ebene. Die emotionale Ebene wird unter anderem durch Einfühlungsvermögen, Ausstrahlung und Glaubwürdigkeit bestimmt, die rationale Ebene durch Sachkenntnisse und Argumentation. Sofern die Beziehung zwischen Sender und Empfänger der Botschaft auf deremotionalen Ebene nicht ein Mindestmaß an Vertrauen und gegenseitigemVerständnis erreicht, nutzt auf der rationalen Ebene der vernünftigste Inhaltwenig.

Wenn Sie auf einen Einwand reagieren, denken Sie daran, den Fragestellerauf der Beziehungsebene abzuholen. Auch wenn Sie sich angegriffen fühlen,zeigen Sie Verständnis für die Fragestellung, bevor Sie auf die Sache eingehen.

3.3.1 Grundtechnik PREP Oft antworten wir harten Fragen instinktiv schnell oder wehren sie ab. Halten Sie stattdessen ein und prüfen Sie Ihre Optionen. Vermeiden Sie unbedingt, auf eine Behauptung, mit einer Gegenbehauptung zu reagieren. Widerspruch baut Spannungen auf und erzeugt Abwehr. Gegen emotionalenWiderstand ist Überzeugung kaum möglich. Gehen Sie grundsätzlich zuerstauf Beziehungsaspekte ein, bevor Sie Sachaspekte besprechen.

Verzichten Sie auf jeden Fall auf dominantes Verhalten. Sind Sie der Expertefür ein Thema, stellen Sie dies nicht heraus, sind Sie der hierarchisch höherstehende, nutzen Sie die Position nicht aus. Wer andere klein macht, wirdselbst klein – wer andere groß macht, wird selbst groß.

Versuchen Sie Einwände nicht abzuwehren, sondern zu beantworten. ZeigenSie dabei Ihre Wertschätzung für die Meinung des Fragenden. Überzeugenbedeutet Meinungen zu verändern oder zu erzeugen.

Wie man Einwände methodisch effektiv behandelt, zeigt das nachfolgendePREP Konzept:

Schritt 1: Machen Sie eine kurze Pause, um zu prüfen, ob Sie die Frageverstanden haben.

Schritt 2: Erkennen Sie die Frage an und stellen Sie den Zusammenhangzur Präsentation her.

Einwände nichtabwehren, sondern beantworten

3


100

Schritt 3: Verschieben Sie oder antworten Sie nach dem PREP Ansatz.

P Relevanten Punkt identifizieren

R Rational begründen

E Exemplarischen Fall aufzeigen

P Planen des Verbleibs

Schritt1

Machen Sie eine kurze Pause, um zu prüfen, ob Sie die Frage verstandenhaben. Nach der Pause bestimmen Sie den Fragentyp und die Motive dahinter.

Was ist zu tun?

3 5 Sekunden Pause

Prüfen Sie das Motiv

Nehmen Sie eine neutrale Haltung ein (nicht aggressiv, nicht defensiv)

Entscheiden Sie, ob eine Rückfrage erforderlich ist

Was ist nicht zu tun?

Stille füllen („Gute Frage“, „Darüber habe ich nicht nachgedacht“), daReden das Denken verlangsamt.

Wegschauen (auf den Boden, an die Wand, aus dem Fenster)

Folgende Typen von Fragen sind imAllgemeinen zu beobachten:

Frage prüfen

Einwandbehandlung

3.3

101

Einwandfragen

Fragetypvon einfach bisschwierig

Beispiel

klärend Sagten Sie, wir sollten das Kunden Service Centerund die Buchhaltung gleichzeitig outsourcen?

informativ Wie ist die Altersstruktur der Mitarbeiter im CallCenter?

hypothetisch Wäre das genauso oder besser in 10 Jahren?

meinungsmachend Würden Sie eine solche Vorgehensweise riskieren?

suggestiv Stimmt es nicht, dass viele Unternehmen keine Einsparungen durch Outsourcing erzielen können?

konfrontativ Warum sollte irgend jemand Outsourcing in Betrachtziehen – speziell an einem so unsicheren Platz wieIndien?

Schritt 2

Erkennen Sie die Frage an und stellen Sie den Zusammenhang zur Präsentation her. Erreichen Sie, dass die Aufmerksamkeit wieder vom Fragesteller zuIhnen wandert.

Was ist zu tun?

Stellen Sie Augenkontakt zum Fragesteller her.

Nicken Sie.

Vermeiden Sie Gesten, die missinterpretiert werden könnten.

Fassen Sie die Frage zusammen und wenden Sie sich vom Fragestellerzum Publikum.

Was ist zu sagen?

Reden Sie den Fragesteller mit seinem Namen an.

Stellen Sie eine klärende Frage in etwas größerer Lautstärke und benutzen Sie die Terminologie der Präsentation.

Abbildung 3 17

Zusammenhangherstellen

3


102

Schritt 3

Verschieben Sie oder antworten Sie nach dem PREP Ansatz. Bestimmen Sie,ob Sie antworten wollen.

Was ist zu tun?

Schauen Sie den Frager zunächst an.

Wandern Sie beim Augenkontakt zum Publikum.

Bewegen Sie sich weg vom „Negativfeld“.

Was ist zu sagen?

Wiederholen Sie die Frage neutraler oder positiv.

Bieten Sie eine qualifizierte Antwort mit PREP an:

o „Ich kenne nicht alle Details, aber andere Fälle, die zu unterschiedlichen Ergebnissen führten.“

o „Ich kann Ihren Einwand im Moment nicht beurteilen, möchte abergerne später weiterdiskutieren. Mein Instinkt/Gefühl sagt mir, dass…“

o „Ich verstehe Ihren Einwand. Meine Erfahrung ist etwas anders. Indiesem Fall …”

Beispiel einer Einwandbehandlung mit PREP

Einwand:

„Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Ihrer Firma BigTime Consulting und Ben Barton? Sie sehen für mich alle ziemlich gleich aus.“

Antwort:

P Relevanten Punkt identifizieren:

„Tatsächlich gibt es einige Unterschiede, der größte ist unser Fokus auf dieQualität unserer Dienstleistung.“

Verschieben oderantworten

Einwandbehandlung

3.3

103

R Rational begründen:

„BigTime Consulting orientiert sich stets am Shareholder Value und suchtnach maßgeschneiderten Möglichkeiten, diese zu verbessern. Lösungen ausder Schublade sind nicht unsere Sache.“

E Exemplarischen Fall aufzeigen:

„Der Artikel im letzten Wirtschaftsmagazin z. B. zeigt, wie wir unserenKunden helfen, Werthebel zu finden und damit erfolgreich den ROI zu steigern.“

P Planen des Verbleibs:

„Nach der Präsentation setzen wir uns gerne mit Ihnen zusammen, um dieUnterschiede gemeinsam herauszufiltern.“

3.3.2 Techniken im Einzelnen

Das PREP Konzept beinhaltet verschiedene dialektische Techniken wie z. B.Verständnis zeigen, Referenzieren und Verzögern. Je nach Kontext lassensich diese Komponenten ergänzen oder modifizieren. Das grundsätzlicheVorgehen bleibt jedoch gleich. Die wichtigsten dialektischen Techniken zurEinwandhandlung sind:35

Umformulieren

Gegenüberstellen (Vorteil/Nachteil)

Referenzieren

Verzögern

Vorwegnehmen

Verständnis zeigen

Involvieren

Ausklammern

35 Vgl. Thiele, A., Die Kunst zu überzeugen – Faire und unfaire Dialektik, 8. Auflage,Berlin und Heidelberg 2006, Seite 128 ff. Vgl. ferner Dommann, D., Faire und unfaire Verhandlungstaktiken – und wie man sich gegen unfaire Taktiken wehrenkann, Frankfurt 1982.

DialektischeTechniken zurEinwandbehandlung

3


104

Umformulieren

Formulieren Sie den Einwand in eine positive Frage um. Das Ziel ist es, derFrage die Schärfe zu nehmen und die Diskussion zu versachlichen.

Gegenüberstellen (Vorteil/Nachteil)

Argumentieren Sie mit den zwei Seiten einer Sache. Geben Sie einen offensichtlichen Nachteil zu, stellen Sie den Nutzen Ihres Vorschlages heraus.Dadurch soll gezeigt werden, dass sich durch die Abwägung zwischen„Pro“ und „Contra“ eine Entscheidung für die vorgeschlagene Lösungrechtfertigen lässt.

Referenzieren

Wie bereits im Zusammenhang mit PREP gezeigt, argumentiert man mit denErfahrungen und Erkenntnissen in vergleichbaren dritten Unternehmen,Organisationen, Ländern oder mit den Aussagen von Experten und Persönlichkeiten, die aus der Sicht des Kunden vermutlich eine große meinungsbildende Kraft haben.

Verzögern

Nehmen Sie den Einwand positiv auf und beantworten Sie ihn zu einemspäteren Zeitpunkt, z. B. nach der Präsentation. Verwenden Sie diese Technik nicht zu häufig, da die Teilnehmer sonst leicht an Ihrer Glaubwürdigkeitoder Sachkenntnis zweifeln.

Vorwegnehmen

In vielen Fällen kommt es Ihrer Glaubwürdigkeit zugute, wenn Sie von sichaus den einen potenziellen Einwand ansprechen. Insbesondere kritischeZuhörer honorieren in der Regel eine ausgewogene Argumentation. Dochwenden Sie die Technik nicht unnötig an. Sie wecken sonst Bedenken, dieeigentlich niemand hatte.

Einwandbehandlung

3.3

105

Verständnis zeigen

Zeigen Sie Verständnis für die Einschätzung der Teilnehmer. Dies ist eineeinfache Geste der Wertschätzung und trägt dazu bei, dass sich die Distanzzum Gegenüber verringert. Lassen Sie diese Technik jedoch nicht zur Masche werden. Jede Antwort mit „Ich kann Ihren Punkt sehr gut nachvollziehen…“ zu beginnen, wirkt wenig authentisch.

Involvieren

In vielen Fällen ist es sinnvoll, die Frage an Team Mitglieder weiterzureichen. Zum einen ist es glaubwürdiger, dass einzelne Team Mitglieder bestimmte Kompetenzbereiche abdecken und zum anderen wird eine mögliche emotionale Blockade vom Präsentator weggeleitet und damit abgeschwächt aufgehoben.

In einigen Fällen kann es sogar sinnvoll sein, die Frage an das Publikumzurückzugeben. Die Kontrolle über die Präsentation kann dem Präsentatorbei einer solchen Vorgehensweise jedoch sehr leicht aus der Hand gleiten.

Ausklammern

Wenn Einwände nicht unmittelbar zum Thema gehören, kann man diplomatisch „Nein“ sagen und die Diskussion vermeiden, indem man z. B. miteinem Lächeln formuliert: „Es würde den Rahmen dieser Veranstaltungsprengen...“

3.3.3 Umgang mit unfairer Dialektik und Störungen

In den meisten geschäftlichen Situationen wird zwar intensiv diskutiert,selten aber sehen sich Präsentatoren mit Methoden der unfairen Dialektikkonfrontiert. Geschäftsbeziehungen sind eher auf die konstruktive Zusammenarbeit gerichtet. Die nachfolgenden Techniken sind daher Werkzeugefür echte Ausnahmesituationen. Situationen, in denen der Vortragende persönlich angegriffen wird, in dem die Kompetenz des Teams untergrabenwird oder bewusst Unwahrheiten als Tatsachen hingestellt werden sollen.

Zu jedem unfairen dialektischen Angriff gibt es eine Fülle von Möglichkeiten sie zu parieren. Die folgenden Techniken sind Optionen, die je nachSituation und persönlichem Stil eingesetzt werden können.

Abwehr unfairerAngriffe

3


106

Typische unfaire Angriffe sind:36

Persönlicher Angriff

Killerphrase

Vorwurf der Inkompetenz

Lüge oder Behauptung

Hypothese

Übertreibung

Unfaire dialektische Angriffe kommen oft unerwartet. Dies hat zur Folge,dass der Angreifer meisten das emotionale Niveau festlegt, der Referentunter Druck gerät und die Chance verspielt, z. B. nach der PREP Technik zureagieren.37 Bleiben Sie ruhig und lassen Sie sich nicht von den Emotionenmitreißen. Lassen Sie sich nicht in eine Verteidigungspositionen drängen,sondern nehmen Sie das Spiel mit einer inneren Lässigkeit an.

Persönlicher Angriff

Anstatt sachlich und fair zu bleiben, versucht ein Teilnehmer, Sie durchgezielte Provokation aus der Reserve zu locken. Typische Formen sind Beleidigungen, unterstellen persönlicher Interessen oder herabsetzen mitSchlagworten und Ironie.

Bleiben Sie gelassen und ruhig. Lassen Sie sich niemals den Grad der Unfairness, die Lautstärke und die emotionale Stimmung vom anderen aufdrängen.

Abwehrmöglichkeiten:

Den Angriff ignorieren und das Ausgangsproblem noch einmal verdeutlichen.

Aufmerksam abwarten und ehrlich nachfragen: „Haben Sie noch weiterePunkte?“

Die unfaire Taktik ansprechen: „Ich halte wenig von Schuldzuweisungen.“

36 Vgl. auch zu den folgenden Techniken Thiele, A. Die Kunst zu überzeugen – Faireund unfaire Dialektik, 8. Auflage, Berlin und Heidelberg 2006, Seite 144 ff.

37 Vgl Lay, R., Dialektik für Manager – Methoden des erfolgreichen Angriffs und derAbwehr, Frankfurt am Main, Berlin 1993, Seite 132 ff.

Ignorieren,nachfragen oder

ansprechen

Einwandbehandlung

3.3

107

Den Willen des Fragers zum sachlichen Gespräch bezweifeln: „Ich kannnicht erkennen, was dieser Punkt mit dem Thema zu tun hat. Bitte helfenSie mir!“

Killerphrase

Die meisten Killerphrasen sind gut bekannt und wenig akzeptiert. Die Taktik wird in der Regel eingesetzt, wenn sachliche Argumente fehlen oder derFrager eine Begründung ohne große eigene intellektuelle Anstrengung blockieren will. Die typischen Killerphrasen sind „Das geht so nicht, das habenwir bereits getestet.“, „Das hat noch nie funktioniert.“, „Das können wirniemandem verkaufen.“

Abwehrmöglichkeit:

Mit einer offene Fragen um Konkretisierung bitten: „Was befürchten Siekonkret?“

Vorwurf der Inkompetenz

Der Frager wirft dem Team mangelnde Sachkunde oder unzulängliche Erfahrung vor.

Abwehrmöglichkeiten:

Auf Sachargumente konzentrieren: „Mit welchem Punkt sind Sie nichteinverstanden?“

Rollenverteilung im Team erläutern.

Lüge oder Behauptung

Es kann durchaus vorkommen, dass der Frager Sachverhalte bewusst falschdarstellt. Er bringt Zahlen, Fakten oder Referenzen vor, die unwahr sind.

Abwehrmöglichkeit:

Angaben hinterfragen und Quelle der eigenen Fakten nennen: „Ihre Zahlkann ich nicht bewerten. Wir stützen uns in unser Einschätzung auf …“

Behauptung bezweifeln und um Klärung bitten: „Diese Einschätzungerscheint mir unwahrscheinlich. Können Sie mir bitte die Untersuchungzur Verfügung stellen / den Sachverhalt erläutern.“

Nachfragen

Nachfragen oderRolle klären

Hinterfragen

3


108

Hypothese

Der Frager stellt hypothetische Fragen, um Ihre Selbstsicherheit zu testenund um Ihre Argumentation dadurch zu erschüttern. Z. B. wird die Fragegestellt, „Was passiert mit der Produkteinführung, wenn es in China zu einerRezession kommt?“

Bei hypothetischen Fragen ist größte Vorsicht geboten. Akzeptieren Sie keinesfalls „implizit“ falsche Prämissen.

Abwehrmöglichkeit:

Prüfen Sie den Realitätsbezug der getroffenen Annahme. Zeigen Siegegebenenfalls, dass die Voraussetzungen unrealistisch sind: „Ihrer Frage liegt eine sehr pessimistische Annahme über die Konjunkturentwicklung zugrunde. Wir stützen uns auf die Prognosen der Wirtschaftsforschungsinstitute. Demnach...“

Übertreibung

Die Konsequenz eines Vorschlags ins Absurde zu steigern, ist eine beliebteTechnik, um den Redner unglaubwürdig erscheinen zu lassen. Ein an sichvernünftiger Gedanke wird so übertrieben, dass ein ganz unsinniges Ergebnis dabei herauskommt.

Abwehrmöglichkeit:

Nennen Sie diese Taktik beim Namen und erläutern Sie eine realistischeSicht der Dinge: „Sie scheinen ein sehr phantasievoller Mensch zu sein.Tatsächlich geht es doch darum, (…)“

Präsentationen im geschäftlichen Umfeld sollten selten von massiven Störungen betroffen sein. Meistens handelt es sich um Zwischenrufe oder kleinere Störungen.

Zwischenrufe

Im Allgemeinen ist es besser Zwischenrufe souverän zu überhören. Danngeraten sie am schnellsten in Vergessenheit. Als Präsentator haben Sie denVorteil, dass Sie vorne stehen und die Aufmerksamkeit des Publikums aufSie gerichtet sein sollte.

Annahmen prüfen

Benennen

Ignorieren

Einwandbehandlung

3.3

109

Sofern der Zwischenruf in die Storyline passt, lässt sich der Inhalt mit einergeistreichen Bemerkung einbinden: „Vielen Dank, Sie haben aufgepasst. Wirkommen in einemAugenblick zu diesem Thema.“

Sofern Sie den Eindruck haben, dass sich ein Zwischenruf zu einer Lawineausbreiten könnte, unterbrechen Sie die Präsentation und bitten um einekonkrete Zwischenfrage.

Kleine Störungen

Kleine Störungen äußern sich meistens in einem allgemeinen Gemurmel.Dies ist ein sicheres Zeichen, dass Sie das Publikum verloren haben. FragenSie die Teilnehmer, was Sie bewegt oder auf welche Schwerpunkte Sie eingehen sollen.

Der Appell an die Spielregeln der Veranstaltung oder die die Einforderungvon Höflichkeit ist der allerletzte Rettungsanker und sollte von einem Dritten, z. B. dem Versammlungsleiter, kommen.

Varianten der Seitengestaltung

4.1

111

4 Aussagekräftig präsentieren

Dieses Kapitel befasst sich mit der effektiven Gestaltung von Seiten. Imvorhergehenden Kapitel ging es darum, auf Basis einer Argumentationsstruktur eine fließende Geschichte in Form eines Storyboard mit Taglines zuerstellen. Gegenstand dieses Kapitels ist es, Taglines mit Informationen aufeiner Seite verbinden zu können. Dazu gibt es eine Reihe von Möglichkeiten.Welche die effektivste Option ist, um Aussagen textlich oder graphisch zuunterstützen, wird im Folgenden gezeigt. Es soll auch ein Verständnis dafürvermittelt werden, wie Darstellungselemente auf einer Seite zusammengebracht werden, um Botschaften möglichst eingängig und zielorientierttransportieren zu können.

4.1 Varianten der Seitengestaltung

Aussagen lassen sich grundsätzlich in vier unterschiedlichen Darstellungsformen auf einer Seite umsetzen:

TextTextseiten enthalten in kurzen Sätzen oder in Schlagworten eine Auflistungvon Argumenten, die die Tagline untermauern.

TabellenTabellen Seiten enthalten Daten und Fakten, die tabellarisch dargestellt sind.Tabellen werden häufig in Kombination mit Text verwendet. Reine Tabellenseiten oder Tabellen mit umfangreichen Daten gehören eher in den Anhang.

Quantitative Graphiken (Charts)Quantitative Graphiken, sogenannte Charts, stellen in der Regel zwei Datenreihen gegenüber. Die unabhängige Größe kann dabei ein Zeitablauf sein(z. B. Monate) oder Kategorien (z. B. Verkaufsregion A, B, C) oder eine numerische Größe. Die abhängige Größe ist in der Regel numerisch (z. B. Absatz, Umsatz, Gewinn).

Aussagen in Text,Tabellen, Chartsund Visuals

4

Aussagekräftig präsentieren

112

Konzeptionelle Graphiken (Visuals)Konzeptionelle Graphiken, sogenannte Visuals, sind Schaubilder die komplexe Zusammenhänge verdeutlichen sollen. Für die Darstellung von wirtschaftlichen Modellen werden häufig Visuals verwendet.

Varianten der Seitengestaltung

KonzeptionelleGraphiken

(Visuals)

+ Verdeutlicht komplexeZusammenhänge

+ Hoher Wiederkennungswert- Raum für Interpretationen

Tabellen

46

Completed Scheduled Unscheduled

Developers/ IPPs• Cogentrix Energy• Delasa• Censa ( AMFELS )• Hi-Line Intl.• Sithe Energies• Southern Energy• Wing Group

EPC• Black & Veatch• R.W. Beck• Sedgeman• Stone & Webster

O&M/Other• Amoco• Couer• International Paper• North American Energy Services

Dealers• Mantrac (Egypt)• Finning (British Columbia)• Finning (Chile)• Mantrac (Barbados)• Ferreyros (Peru)• GECLSA (Columbia)• SOTREQ (Brazil)• ENMACO (Denmark)

EPC• Bechtel (1/26)• Brazier Vera Assoc . (1/16)• Jacobs Engineering (1/16)

IPP/DeveloperEnron (1/21)Utilities

• El Paso Natural Gas (1/23)• Illinova (1/20 )

Other• Energy Equity (1/20)• ING Group (1/19)• Kimberly-Clark (1/29-30)• Marathon Power (Jan.)• Texaco Global Gas & Power (1/21)

Developers• CSW Energies• Mosbacher Power Group

EPC• Fluor Daniels

Industrials• Barrick Gold Corp.• Cyprus Minerals• Dupont• Ford• Johnson & Johnson• Newmont Mining

IPPs /Others• Coastal• Duke Solutions• NRG• SNC -Lavalin• Williams Company

These S-C-Q structures appear often in our documents and presentations. + Organisation vieler Daten- Unübersichtlich

QuantitativeGraphiken

(Charts)

More people buy linen at the white sale in August.

Linen Sold by Month

0

20

40

60

80

100

120

140

0

20

40

60

80

100

120

140

+ Zusammenhänge zwischenDaten

- Erklärungsbedürftig

Text + Ausführliche Informationen- Schwierig zu behaltenMessage ComparisonComparison

From Message to Comparison — What type of short would you use?

n Unfortunately, increase in revenues is not related toincrease in earnings per share

n 53% of operating expenses are incurred bymanufacturing, followed by sales and R%D

n The largest number of claimants have claims in the€1000-€2000 range

n In order of importance, customers are most concernedwith convenience, cost and choice

Strategy

Processes

Technology

People

The Business Integration Model provides the Framework for Corporate Development.

Abbildung 4 1

Aufbau einer Seite

4.2

113

4.2 Aufbau einer Seite

Beim Aufbau einer Seite gibt es kein „richtig“ oder „falsch“. Die folgendenLeitlinien für Präsentationen basieren auf dem Geschmack der Autoren unddem, was aktuell auf vielen Vorstandsetagen als professioneller Standardempfunden wird. Obwohl die dargestellte Art und Weise Seiten zu gestalten,von zahlreichen „Professionals“ geschätzt und angewandt wird, gibt eszahlreiche Formen des Seiten Layouts – es ist alles eine Frage der Situation,des persönlichen Geschmacks und des Zeitgeists.

Was auf die eine Person angenehm und angemessen wirkt, mag für eineandere unharmonisch oder schwer verständlich sein. Wenn Sie Präsentationen in Ihrem eigenen Unternehmen vorbereiten oder für Unterlagen für eineKundenpräsentation gestalten, vergessen Sie nicht, die folgenden Hinweisean die jeweiligen Anforderungen oder Formvorschriften anzupassen.

Botschaft formulierenStarten Sie immer mit der Botschaft, die die Seite vermitteln soll. Die Botschaft ergibt sich aus dem Storyboard. Die Botschaft ist das, was Sie mit derSeite ausdrücken wollen. Schreiben Sie diese Botschaft in die Tagline. Siebefindet sich im Allgemeinen oben auf der Seite.

Sollten Sie feststellen, dass die Tagline doch nicht das ist, was Sie an dieserStelle der Präsentation ausdrücken wollen, gibt es ein Problem mit der Storyline und Sie müssen wieder zurück zum Storyboard.

Botschaft illustrierenÜberlegen Sie, mit welcher Variante der Seitengestaltung Sie die Botschaftam besten darstellen können: Text, Tabellen, Charts oder Visuals. Die Auswahl hängt zum einen von den verfügbaren Informationen ab. Viel wichtiger ist aber das, was die Tagline ausdrücken will. Die drei Phasen einesImplementierungsplans vermitteln z. B. breite horizontale Pfeile. Ein Vergleich kann optisch gut mit zwei gegenüberstehenden Kästen vermitteltwerden. Einflussfaktoren stellt man am besten mit Pfeilen, die auf einenKreis oder einen Kasten zeigen, dar.

Kopieren Sie bewusst. Häufig gibt es bewährte Darstellungen für bestimmteSachverhalte oder Visuals mit einem hohen Wiedererkennungswert, wiez. B. die Wertschöpfungskette nach Porter oder der ROI Baum, die den Vorteil haben, dass sie vom Adressaten leicht aufgenommen werden können.Beachten Sie jedoch, dass einige Darstellungen urheberrechtlich geschütztsind.

Layout ist Geschmacksache

4


114

Adressaten leitenDenken Sie immer an den Leser oder den Zuhörer. Nachdem Sie die Seitefertiggestellt haben, versetzen Sie sich in die Lage des Adressaten und suchen Sie nach Möglichkeiten, die Botschaft leichter verständlich zu machen.

Greifen Sie auf optische Hilfsmittel zurück (z. B. dunklere Farben, fetteSchriftart, Umrahmungen) um bestimmte Aspekte hervorzuheben. Auf welchen Punkt möchten Sie die Aufmerksamkeit des Adressaten lenken? Diemeisten Präsentationen werden nicht nur vorgetragen, sondern auch gelesen. Daher muss die Botschaft auch erkennbar sein, wenn die Seite ausgedruckt und gelesen wird. Elemente, die die Aufmerksamkeit ablenken, sollten entfernt oder optisch zurückgenommen werden.

4.2.1 Formale Struktur einer Seite

Typographie

Arial ist ein klarer serifenfreier Schrifttyp, der auf praktisch allen PCs installiert ist. Er eignet sich am besten, um Kernbotschaften und komplexere Informationen wie Taglines und Überschriften von Graphiken und Tabellengut lesbar zu vermitteln.

Book Antiqua ist ein ebenfalls sehr verbreiteter Schrifttyp mit Serifen, dersich flüssiger lesen lässt, sofern große Textmengen aufzunehmen sind, wiez. B. in Zeitungsausschnitten. In Präsentationen ist dieser Schrifttyp eherselten zu finden.

Soll die Präsentation vor einem großen Publikum von mehr als 20 Teilnehmern erfolgen, empfiehlt sich eine Schriftgröße von 24 Punkt für die Überschriften und 18 Punkt für den Tagline Text. Bei einer Präsentation vor einem kleineren Kreis reicht es, die Überschriften in 18 Punkt und den Tagline Text in 16 Punkt zu setzen.

Für die Schriften werden keine Schatten benutzt. Hervorzuhebende Wörtersollen nicht unterstrichen, sondern fett (bold) gesetzt werden. Quellenangaben können in schräger Schrifttype (italic) erfolgen.

Titelseite

Eine Präsentation hat grundsätzlich zwei Arten von Seiten Layouts, dieTitelseite und die Inhaltsseiten mit Text, Tabellen, Charts oder Visuals. Die

An denEmpfänger

denken

Schrift musslesbar sein

Aufbau einer Seite

4.2

115

Titelseite wird sehr individuell je nach Unternehmensstandard gestaltet.Eine Titelseite kann auf weißem Hintergrund, ein oder mehrfarbigen inFlächen aufgeteiltem Hintergrund oder vor einem Fotohintergrund gestaltetwerden.

Beispiel einer Accenture Titelseite gemäß Markenstandard38

Corporate Portfolio StrategyProgress ReviewPat PartnerSan FranciscoSeptember 2009

Client logo

Die meisten Titelseiten enthalten folgende Gestaltungselemente:

Ein Logo oder den Namen des Unternehmens gemäß Markenvorschriften derselben. Teilweise sind die Platzierung, das Umfeld und die Größedes Logos vorgegeben.

Der Titel der Präsentation in einer möglichst großen Schriftgröße, gegebenenfalls mit einem Untertitel versehen. Der Untertitel wird linksbündig mit dem Titel gesetzt.

38 Quelle: Accenture (Hrsg.), Presentation Standards – A Graphics Style Guide forPresentations, Boston (MA.) 2005. Accenture, das Logo und High Performance.Delivered. sind eingetragene Warenzeichen von Accenture.

Abbildung 4 2

4


116

Die Teambezeichnung oder Name des Präsentators oder des Adressatensowie gegebenenfalls Ort und Datum wird ebenfalls linksbündig mitdem Titel gesetzt.

Textseite

Jede Seite hat eine Überschrift und eine Tagline. Die Überschrift kann gemäßder Gliederung nummeriert sein. Bei kurzen Präsentationen ist die Überschrift eher nicht nummeriert. Unterhalb der Überschrift steht die Tagline.Sofern diese nicht absolut irrelevant ist, hat jede Seite eine Tagline. EineTagline füllt maximal zwei, besser nur eine Zeile.

Gestaltung einer Textseite

1

RoadmapÜberschrift in Arial 24 Punkt

Dies ist eine Tagline in der Schrifttype Arial, 18 Punkt, fett.

Der Text-Body ist in Arial, 16 Punkt gesetzt,

Der Zeilabstand ist 1,0 und vor dem Absatz 0,5.

Das Aufzählungszeichen der 1. Ebene ist ein gefülltes Quadrat

Das Aufzählungszeichen der 2. Ebene ist ein Strich.

Der Text wird nach links ausgerichtet.

*Quelle: Die Quellenangabe erfolgt in Arial, 9 Punkt

Die Tagline besteht aus einem Satz. Der Satz wird mit einem Punkt beendet.Aufzählungen haben einen Satz oder schlagwortartigen Satz pro Aufzählungspunkt. Ein vollständiger Satz wird mit einem Punkt beendet. Der Textunterhalb der Tagline wird als Body Text bezeichnet. Eine Untergliederungdes Body Textes tiefer als auf der zweiten Ebene ist möglichst zu vermeiden.

Abbildung 4 3

Aufbau einer Seite

4.2

117

Eine Fußnote oder Quellenangabe wird, sofern erforderlich, unten auf derSeite platziert. Die Seitenzahl steht entweder durchgängig mittig oder rechtsunten auf der Seite. Links unten kann ein Copyright Hinweis eingefügtwerden.

Tabellenseite

Tabellen Seiten können Daten Tabellen oder Text Tabellen enthalten. Tabellen verwenden unterschiedliche Strichstärken, um die Informationen insinnvolle Bereiche zu unterteilen. Die Tabellen Überschriften werden miteiner stärkeren farbigen Linie abgesetzt, Segmente in dem Body Text lassensich mit einer feineren farbigen Linie unterteilen. Die Texte werden im Allgemeinen linksbündig gesetzt. Zeilen oder Spaltenüberschriften könnenzusätzlich mit farbigen Kästen hinterlegt werden. Die Kastenfarbe solltedunkel sein und die Schriftfarbe in diesem Fall weiß.

Gestaltung einer Tabellen Seite

Tabellen-Seite

Auf dieser Seite steht ein Beispiel für eine Text-Tabelle.

Kennzahlen

CarCo-Fakten Titel in Arial, 14 Punkt, fett

Branchentrends

Situation

• Umsatz: 92 Mrd. US-$• Nordamerika, Europa, Lateinamerika und Asien• Absatz: 4,2 Mio. PKW und LKW

• Anteilsverluste insbesondere im US-Markt• Überkapazitäten• Markenbindung besonders in Europa nimmt ab

• Steigende Marketingkosten• zahlreiche nicht vernetzte Kundendatenbanken

• vom „Verkaufen des Produkts“ • zum „Akquirieren, Halten und Entwickeln von Kunden“

Strategiewechsel

1*Quelle: Die Quellenangabe erfolgt in Arial, 9 Punkt

Abbildung 4 4

4


118

Chart-Seite

Charts zeigen die Beziehung zwischen komplexen Daten. Eine Chart Seitemuss gut zu lesen und der Inhalt leicht aufzunehmen sein. Das Chart hatimmer eine Überschrift und eine Quellenangabe. Legenden erfordern einenzusätzlichen Schritt der Aufnahme und Interpretation. Das Chart sollte daher so gestaltet werden, dass es ohne Legende auskommt. Ist dies nichtmöglich, steht die Legende unterhalb des Charts. 3 dimensionale (3D)Charts sind schwierig abzulesen und sollen nicht eingesetzt werden.

Gestaltung einer Chart Seite

1

Auf dieser Seite steht ein Beispiel für ein Säulen-Chart.

98

38 41

55

0

20

40

60

80

100

Q1 Q2 Q3 Q4

Anzahl der produzierten Graphiken

Einheitenin Arial, 14 Punkt

Datenpunkte in Arial, 14 Punkt, fett

Data Charts

Quartale im Jahr 2009

Chart-Seite

*Quelle: Die Quellenangabe erfolgt in Arial, 9 Punkt

Im Normalfall steht ein Chart nicht allein auf der Seite. Charts sind in derRegel interpretationsbedürftig, sei es, dass die Annahmen darzulegen sindoder dass die Ergebnisse erläutert werden sollen. In diesem Fall wird dasChart mit Text kombiniert.

Das Chart steht links oben, der Text rechts, da im Allgemeinen das graphische Element zuerst die Aufmerksamkeit des Beobachters auf sich zieht. Erstdann liest das Publikum die Stichpunkte auf der rechten Seite oder folgt denErklärungen des Präsentators.

Abbildung 4 5

Aufbau einer Seite

4.2

119

Beispiel für die Kombination von Chart und Text

5

2

3

4

Branchendurchschnitt: € 3 Mio.

1

Region

Umsätzein Mio. Euro

Umsätze nach Regionen • Der Titel beschreibt den Inhalt

• BeideAchsen werden möglichsthorizontal beschriftet

• Einheiten und numerische Abkürzungen(k, Tsd., Mio.) sind anzugeben

• Benutzen Sie Einheiten und Achseneinteilungen sofern das Chart nicht illustrativ ist

• Beschriften Sie die Datenpunkte soferndies die Übersichtlichkeit nicht stört

• Beschriften Sie Datenreihen oder fügenSie eine Legende ein

• Verwenden Sie keine Clip Arts

• Geben Sie die Quelle anQuelle: Sales Reporting NewCo Q3 2009

West Nord Süd Ost

2,8

2,2

3,9

2,1

Visual-Seite

Konzeptionelle Seiten werden im Allgemeinen von links oben nach rechtsunten aufgenommen, die Information sollte daher in der oberen linken Eckebeginnen. Auch wenn es oft eine Herausforderung darstellt, alle graphischenElemente auf der Seite unterzubringen, die Textgröße soll auf Präsentationsseiten 12 Punkt und auf Seiten, die ausschließlich zum Lesen, z. B. als Hintergrundmaterial, gedacht sind 9 Punkt nicht unterschreiten.

Elemente die hervorgehoben werden sollen, sind dunkler eingefärbt, wie imBeispiel die Phase 1 und 2. Wichtig ist, dass die Schrift auch vor einem farbigen Hintergrund immer gut lesbar bleibt. Die Schriftfarbe ist immer schwarzoder weiß. Verlaufende Farben oder Farbeffekte sind zu vermeiden.

3 dimensionale Elemente sind graphisch schwierig darzustellen, und lenkenvom Inhalt ab. Sie sollen daher nicht verwendet werden.

Abbildung 4 6

4


120

Gestaltung einer Visual Seite

Visual-Seite

Dies ist ein Beispiel für ein Phasendiagramm.

Vor-PhaseAufsetzen und Mobilisieren

Arbeitspakete

Ergebnisse

Lenkungs-ausschuss

Hypothesenentwickeln

TeamReview

70 %Commitment

DetailiertesBaselining

Optionenentwickeln

Bewertung/Empfehlung

80 %Commitment

Maßnahmen planen

Synergienermitteln

90 %Commitment

geliefertesCommitment

Appraise Select Define Execute

Maßnahmen durchführen

1

Phase 1Planen des Integrationsprogramms

Phase 2Umsetzen des Integrationsprogramms

4.2.2 Graphische Richtlinien Die formalen Vorschriften der Seitengestaltung, so wie sie im Abschnitt 4.2.1dargestellt wurden, können von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Die breiten Balken oben auf jeder Seite mögen für den einenmarkant, für den anderen dominant sein.

Andere Unternehmen legen beispielsweise weniger Wert darauf, dass dieSeiten unter verschiedenen technischen Gegebenheiten ausgedruckt odergezeigt werden können und schreiben proprietäre Schrifttypen oder Papierformate vor.

Unabhängig von den formalen aufgezeigten Vorschriften lassen sich folgende Hinweise zum professionellen Look und zum klaren Aussehen der Seitensowie zum Leiten des Publikums bzw. des Lesers der Dokumentation alsallgemeine Richtlinien bei der Gestaltung von Präsentationsunterlagen einsetzen.

Abbildung 4 7

Aufbau einer Seite

4.2

121

Sachliche Farben

Die Verwendung sachlicher nüchterner Farben, die auch im schwarz/weißDruck zu unterscheiden sind, vermittelt Vertrauen. Dunklere Farben füreinzelne Elemente leiten die Aufmerksamkeit des Betrachters dorthin. Rot isteine Signalfarbe, die „Stopp“ suggeriert. Sie sollte, wenn überhaupt sehrsparsam z. B. für Pfeile, die auf ein Element zeigen, eingesetzt werden.

In vielen geschäftlichen Präsentationsbereichen hat sich eine blaubetonteFarbpalette durchgesetzt. Blau wirkt sachlich, vermittelt aber wenig Emotionen. Orange schwarz kombinierte Töne sind für Themen geeignet, die inspirieren oder Innovation vermitteln sollen. Wichtig ist, dass die gewählteFarbpalette zum Thema passt und in sich stimmig ist.

Die folgenden Farben haben sich hinsichtlich Kontrasts und Lesbarkeit sowohl in gedruckter als auch in projizierter Form bewährt.

Farbpalette

HellgrünR 204G 204B 51

GrünR 102G 204B 0

BlauR 0G 153B 204

BlassviolettR 102G 102B 153

BlassoliveR 51G 102B 102

BordeauxR 153G 0B 51

OlivR 102G 102B 51

Dk.grünR 51G 102B 51

Dk.blauR 0G 102B 153

ViolettR 102G 51B 153

OrgangeR 255G 102B 0

RotR 255G 0B 0

Werte: R - Rot G - Grün B - Blau

Übersichtliche Illustrationen

Der Einsatz einfacher Illustrationen unterstützt die Aussagen. Benutzen Siekeine „Clip Arts“ oder 3D Darstellungen.

Nüchterne Farbenvermitteln Vertrauen

Abbildung 4 8

4


122

Clip Arts sind inzwischen weitläufig bekannt und werden eher als Mangelan Darstellungsideen empfunden als geistreich. 3D Darstellungen sindschwer zu lesen. Insbesondere bei Säulen oder Liniendiagrammen könnendie Säulen und Linienhöhen kaum miteinander verglichen werden. Hintergrundmuster sollen das Ablesen erleichtern, wirken aber bei der Projektioneher unruhig. Mehrere Charts auf einer Seite überfordern das Publikum inder Regel (vgl. dazu Abschnitt 4.5 „Gestaltung von Charts“, Seite 130).

Charts werden häufig in Microsoft Office Excel angefertigt und dann inMicrosoft Office PowerPoint eingefügt. Excel verwendet standardmäßigeinen eigenen Design Standard mit Farben, die in der Regel nicht zu denender PowerPoint Präsentation passen. Außerdem verwendet Excel bis zurVersion 2003 standardmäßig einen grauen Hintergrund in der Zeichnungsfläche. Ab der Version 2007 ist der Hintergrund weiß. Sofern Charts in Excelerstellt und dann kopiert werden, sollten die Farben an den Präsentationsstandard angeglichen werden. Benutzt man die Diagramm Funktion inPowerPoint 2007, nutzt PowerPoint für die Graphik ebenfalls Excel. Es wirdjedoch der Farb Standard der PowerPoint Präsentation angewendet.

In einigen Fällen ist es erforderlich, Werte in Linien oder SäulenDiagrammen exakt ablesen zu können. Die Werte der Datenpunkte werdendann oberhalb oder neben die Datenpunkte geschrieben. Sollte das nichtmöglich sein, z. B. wegen der großen Anzahl der Datenpunkte, lassen sichGitterlinien einsetzen. Seien Sie jedoch sparsam mit diesen Linien. Verwenden Sie möglichst entweder senkrechte (z. B. für Jahre) oder waagerechteLinien. Senkrechte und waagerechte Linien („Rechenkästchen“) wirken eherstörend.

Generell sollte nicht mehr als ein Chart auf eine Seite gesetzt werden. Dieaufzunehmenden Informationen werden sonst zu komplex um rasch aufgenommen werden zu können. Sofern die Verwendung von mehreren Chartsauf einer Seite zwingend erforderlich ist, müssen die Darstellungen so einfach wie möglich sein. Die Botschaften, die die Graphiken transportierensollen, müssen für den Beobachter unmittelbar erkennbar sein.

Experimentieren mit Darstellungsformen

Microsoft PowerPoint 2007 beinhaltet die Funktion „SmartArt“, die die häufigsten Visuals anbietet. Die Funktion macht es einfach, mit verschiedenenDarstellungsformen und verschiedenen farblichen Gestaltungen zu experimentieren.

Illustrationenohne „Clip Arts“und 3D Effekte

Aufbau einer Seite

4.2

123

Darstellungsformen von graphischen Elementen

Vorher Nachher

Einsicht1

Vorstellung2

Auswirkung3

Einfluss4

Einsicht1

Vorstellung2

Auswirkung3

4 Einfluss

1. Botschaft Botschaft1

Botschaft1Botschaft1

Im oben stehenden Beispiel wirkt das Entfernen der Rahmen leichter. DasUmrahmen des Zahlenkreises mit einer dicken weißen Linie und die Positionierung des Textes im Kasten lässt die Darstellung der Botschaft unterschiedlich wirken. Der obere Kasten vermittelt eher den Eindruck einerPhase, der untere Kasten den einer vertikalen Aufzählung.

Ausrichten und Gliedern

Texte und graphische Elemente sollen aneinander ausgerichtet sein. DieVerwendung von Linien und Kästen gliedert die Seite, dies darf aber nichtdazu führen, dass die Elemente „einbetoniert“ wirken.

Ob z. B. Flächen mit Linien umrahmt werden sollen, hängt von der Lesbarkeit der Graphik ab. Sehr helle Flächen erfordern meisten einen dunklenRahmen, dunkle Flächen nicht. Werden mehre Kästen leicht schräg versetzthintereinander gestellt, so dass sich der Eindruck von hintereinander gefächerten Seiten ergibt, kann dieser Effekt nur durch helle bzw. dunkle Rahmen um die Flächen erzeugt werden. Die Flächen liefen ansonsten nahtlosineinander über.

Abbildung 4 9

Strukturieren,aber nicht„einbetonieren“

4


124

Ausrichten von graphischen Elementen

ausgerichtet ausgerichtet

ausgerichtet

ausgerichtet

ausgerichtet

4.2.3 Leiten des Beobachters

Platzierung von Charts

Bei kombinierten Text Chart Seiten werden Charts immer links bzw. linksoben platziert. Gewöhnlich schaut der Betrachter zuerst auf die Graphik undliest dann den erläuternden Text. Da er gewohnt ist von links oben nachrechts unten zu lesen, entspricht diese Platzierung dem natürlichen Ablaufder Inhaltserfassung.

Hervorhebungen

Sofern ein Element hervorgehoben werden soll, muss es sich deutlich vomRest absetzen (eingekreistes Element, Sprechblase, viel dunkler, viel heller).

Abbildung 4 10

Charts auf dielinke Seite

Aufbau einer Seite

4.2

125

Beispiel für eine Hervorhebung

150-200

Jährliche Neueinstellungen im Fiskaljahr 2009Anzahl neuer Mitarbeiter

300

geplanter Bedarf

450 - 500

zu schließende Lücke

150 - 200

extrapoliertes Ergebnisauf Basis

derzeitiger Einstellungen

50 – 60 % höhere Zieleerforderlich

Beispiel für eine sequenzielle Hervorhebung

Übersichts-seite

Folge-seiten

Abbildung 4 11

Abbildung 4 12

4


126

Sequenzielles Hervorheben

Das Hervorheben unterschiedlicher Teile eines wiederkehrenden Modells,z. B. Phasen eines Vorgehensmodells, ermöglicht die sequenzielle Erläuterung der damit zusammenhängenden Aussagen.

So wird z. B. auf einer Übersichtsseite das Gesamtmodell zusammengefasstgezeigt. Auf den Folgeseiten lassen sich die einzelnen Phasen des Modellsaufreißen und detailliert erläutern.

Gliederungshilfen

Bei umfangreichen Präsentationen geben optische Gliederungshilfen, sogenannte „Tracker“, oben rechts auf der Seite eine bessere Orientierung. Tracker finden sich in der Regel im Bereich neben der Überschrift und funktionieren ähnlich wie sequenzielle Hervorhebungen. So werden z. B. die breiten Pfeile eines Phasenmodells verkleinert und in vereinfachter Form rechtsoben auf der Seite platziert. Auf der jeweiligen Seite wird die passende Phase im Tracker hervorgehoben.

Beispiel für einen Tracker

Folgeseite Definition des Problems

Lösung des

Problems

Darstellung der

Antwort

Folgeseite Definition des Problems

Lösung des

Problems

Darstellung der

Antwort

Seite mit Tracker Definition des Problems

Lösung des

Problems

Darstellung der

Antwort

4.3 Gestaltung von Text

Texte in Präsentationen erläutern einen Sachverhalt mit wenigen Worten.Texte können vollständige Sätze sein, grammatikalisch unvollständigeSchlagzeilen oder Schlagworte. Technisch sind Texte relativ leicht zu erstellen. Abbildung 4 3, Gestaltung einer Textseite, im Abschnitt 4.2.1 auf Seite116, zeigt die Formvorschriften.

Abbildung 4 13

Gestaltung von Text

4.3

127

Textseiten können im Fluss der Präsentation zur Darlegung von Argumenten oder als Gliederungs oder Agendaseiten genutzt werden. Gliederungsseiten sind nur bei umfangreichen Dokumenten erforderlich und dienendem Leser zur Orientierung. In vorgetragenen Präsentationen wird dieGliederung oder Agenda nur zu Beginn oder bei längeren bzw. mehrerenVorträgen vor den Pausen oder zum Themenwechsel gezeigt. Der als nächstes zu behandelnde Punkt kann durch einen Balken hervorgehoben werden.

Beispiel für eine Agenda

8:30 Willkommen und EinführungÜberblick

Referenten

Übung: Vorstellung der Teilnehmer

9:00 Issue Based Problem Solving

Herleitung der Schlüsselfrage

Übung: Carshine - Schlüsselfrage

Entscheidungsbaum

Übung: MECE – Entscheidungsbaum

Kreativitätstechniken

Auswahl von Optionen

11:30 Pause

12:30 Strukturierte Kommunikation

Pyramidenstruktur

. . .

Argumentationsseiten zeigen die Schlüsselpunkte auf oder geben, kombiniert mit einer Graphik, Erläuterungen zu dieser. Der häufigste Fehler beider Verwendung von Textseiten ist nicht die formale Gestaltung, sondernder Zwang des Autors zu viel Details mitzuteilen (Jargon: T.M.D. – too muchdetail). Eine Präsentationsseite ist keine Buchseite. Sie muss nicht alle Informationen vollständig enthalten, sondern dient zur Orientierung des Publikums und – gerade bei unerfahrenen Präsentatoren – als Gedächtnisstütze.Erfahrene Vortragende beherrschen das Vortragsthema oder notieren sichStichpunkte auf Moderationskarten. Die Textseite unterstützt im Idealfalllediglich die Gedankenführung und leitet die Aufmerksamkeit des Publikums auf den tragenden Gedanken.

Abbildung 4 14

Häufiger Fehler:T.M.D. – toomuch detail

4


128

Textseiten sind im Allgemeinen mit Aufzählungszeichen (Jargon: Bullets)unterteilt. Da es vielen Menschen schwer fällt, in Vorträgen mehr als dreiPunkte zu einem Argument im Gedächtnis zu behalten, sollte die Seite auchnicht mehr als drei „Bullets“ enthalten. Benötigt das Thema mehr Unterpunkte empfiehlt es sich, die Oberpunkte in Gruppen zu je drei Punkten zugliedern.

Visuell lässt sich diese gegliederte Struktur durch Aufzählungsbalken unterstützen. Diese Art der optischen „Veredelung“ soll jedoch nicht dazuverleiten, eine dialektisch leichtgewichtige Argumentation graphischschwergewichtig wirken zu lassen.

Beispiel für einen Aufzählungsbalken

Projektteam

Kleines, fokussiertes Team

• Untersützung von Problemlösungund Integration

• Hoher Nutzen bei geringen Kosten

• Maximales Engagement

BewährteMethodik

Branchen und Merger-Erfahrung

• Bewährtes Vorgehensmodell• Flexible Vorgehensweise

• Erprobte Werkzeuge

• Zugang zu weiteren Experten• Persönlicher Erfahrungsschatz

• Wissens-Transfer auf Mitarbeiter

4.4 Gestaltung von Tabellen

Tabellen Seiten können Daten Tabellen oder Text Tabellen enthalten. ImAbschnitt 4.2.1, Formale Struktur einer Seite, auf Seite 117, wurde der Auf

Drei „Bullets“sind genug

Abbildung 4 15

Gestaltung von Tabellen

4.4

129

bau bereits am Beispiel einer Text Tabelle gezeigt. Daten Tabellen werdenanalog strukturiert. Zeilen und Spaltenüberschriften lassen sich mit einerstärkeren Linie von den Datenfeldern abgrenzen. Gegebenenfalls können dieÜberschriftfelder dunkel hinterlegt werden.

Informationen aus einer Tabelle zu lesen, stellt für das Publikum immer einegroße Herausforderung dar. Sofern möglich, sollten die Daten einer Tabellebesser in ein Chart umgesetzt werden. Tabellen finden sich daher eher imAnhang zur Untermauerung von Argumenten wieder.

Werden Tabellen im Hauptteil der Präsentation eingesetzt, muss die Anzahlder dargestellten Zeilen bzw. Spalten auf maximal vier bis fünf beschränktwerden. Sofern sinnvoll, empfiehlt es sich, Summenzeilen oder Summenspalten einzufügen.

Sollen in der Tabelle bewertende Daten dargestellt werden, lassen sich sogenannte „Harvey Balls“ einsetzen.39 Harvey Balls sind übersichtlich undvermitteln einen weniger analytischen Eindruck. Insbesondere bei der Darstellung von Scoring Modellen ist dies ein häufig gewünschter Nebeneffekt.40

Tabelle mit Harvey Balls

sehr hoch mittel gering sehr geringhoch

Kommentar

Kommentar

Kommentar

Kommentar

Kommentar

Kommentar

Kommentar

KommentarOption 1

Kriterium 4Kriterium 3Kriterium 2Kriterium 1Optionen

Option 2

39 Harvey Ball gilt als Erfinder der Smileys. 1959 gründete Harvey Ball seineeigene Werbefirma namens Harvey Ball Advertising. 1963 sollte Ball einen Ansteckbutton für die kleine Versicherungsgesellschaft State Mutual Life AssuranceCompany of America entwerfen, um die Arbeiter zu motivieren. Er malte einenKreis, füllte ihn gelb aus, dann setzte er zwei Punkte hinein, darunter einen Halbkreis und der „Smiley“ war geboren. Die Ansteckbuttons wurden auch an dieKunden der Firma verteilt, und der Smiley wurde rasch so populär, dass er schonwenige Monate später weltweit bekannt war. Durch die fehlende rechtliche Sicherung des Motivs verdiente Harvey Ball nur 45 Dollar mit dem Entwurf.

40 Zur Kritik an Scoring Modellen vgl. Abschnitt 2.1.7, Auswahl von Optionen:Scoring Modell, Seite 43.

Tabellen sindschwierig zulesen

Abbildung 4 16

4


130

4.5 Gestaltung von Charts

Die graphischen Darstellungsmöglichkeiten von Daten sind nahezu unerschöpflich. Und dennoch sind Torten , Balken , Säulen , Kurven und PunktDiagramme die fünf Grundformen für die Darstellung quantitativer Zusammenhänge.41

Typen von Charts

Punkt-Diagramm

Linien-Diagramm

Säulen-Diagramm

Torten-Diagramm

Balken-Diagramm

Quantitative Graphiken, sogenannte Charts oder Diagramme, stellen in derRegel zwei Datenreihen gegenüber. Die unabhängige Größe kann dabei einZeitablauf sein (z. B. Monate) oder Kategorien (z. B. Verkaufsregion A, B, C)oder einer numerische Größe. Die abhängige Größe ist in der Regel numerisch (z. B. Absatz, Umsatz, Gewinn). Mit einem Chart wird vor allem versucht, einen Zusammenhang zu verdeutlichen.

Die geeignete graphische Darstellung lässt sich in drei Schritten finden:

Welche Aussage enthält die Tagline, die untermauert werden soll?

Die Aussage wird im Kern immer ein Vergleich sein. Um welche Art vonVergleich handelt es sich?

Struktur Rangfolge Zeitreihe Häufigkeit Korrelation

Jeder Vergleichstyp kann grundsätzlich mit mehr als einem Chart Typder fünf Grundformen dargestellt werden. Welcher Chart Typ vermitteltdie Aussage des betreffenden Vergleichs am besten?

41 Vgl. auch zum Folgenden Zelazny, G., Wie aus Zahlen Bilder werden – Der Wegzur visuellen Kommunikation, 5. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 19 ff.

Abbildung 4 17

Charts sindVergleiche

Gestaltung von Charts

4.5

131

Torten Diagramm Balken Diagramm Säulen Diagramm Linien Diagramm Punkte Diagramm

4.5.1 Die Auswahl des richtigen Vergleichs

Struktur-Vergleich

Zweck des Struktur Vergleichs ist es, den Anteil einer Komponente an derGesamtheit zu zeigen oder die Anteile der Komponenten gegeneinander zuvergleichen. Der Struktur Vergleich dient im Kern nicht der Darstellung derabsoluten Größe, sondern lediglich der Relation der Größen.

Typische Aussagen, die der Struktur Vergleich zeigt, betreffen einen Teil,z. B. Absatz des Produktes A, gegenüber dem Ganzen, z. B. Absätze allerProdukte.

Rangfolge-Vergleich

Der Rangfolge Vergleich stellt Größen vergleichend gegenüber. Aussagen,die mit dem Rangfolge Vergleich gezeigt werden können, sind, dass Faktoren kleiner, größer oder gleich groß sind.

Typisch ist der Vergleich einer Größe, z. B. Umsatz des UnternehmensNewCo, mit Größen anderer Unternehmen, z. B. der Umsätze der Wettbewerber von NewCo.

Zeitreihen-Vergleich

Der Zeitreihen Vergleich stellt eine Größe immer auf einer Zeitachse dar.Zweck des Zeitreihen Vergleichs ist die Darstellung der Veränderung übereine Zeitperiode.

Typisch ist die Darstellung von Steigerung, Abnahme, Stagnation, Einbruchoder Auswuchs z. B. nach Monaten, Quartalen oder Jahren.

Es gibt fünfFormen desVergleichs

4


132

Häufigkeits-Vergleich

Der Häufigkeitsvergleich gibt an, wie das Vorkommen einer Merkmalsausprägung, wie z. B. das Haushaltseinkommen verteilt ist. Die Verteilung kanndabei eine Verteilungsfunktion (z. B. der Gauß Funktion, Glockenkurve oderNormalverteilung) gehorchen oder einer nach Größenklassen aufgeteiltenMenge diskreter Daten. Die Größenklassen können unterschiedliche Breitenhaben (z. B. Preiskategorien, Altersklassen).

Typisch ist die Darstellung von Häufigkeiten und Verteilungen.

Korrelations-Vergleich

Der Korrelationsvergleich zeigt den Zusammenhang zwischen zwei Variablen. In der Regel wird der Zusammenhang zunächst anhand einzelner beobachteter Werte gezeigt und daraus im zweiten Schritt eine KorrelationsGleichung ermittelt, die den kontinuierlichen Verlauf der Funktion erklärt.

Typisch ist die Darstellung von relativen Vergleichen.

4.5.2 Die Auswahl der richtigen Form Die zuvor dargestellten fünf Vergleichsformen können in fünf Chart Typendargestellt werden.42

Torten-Diagramm

Ein Tortendiagramm (auch Kreis oder Kuchendiagramm) ist eine Darstellungsform für Teilwerte eines Ganzen als Teile eines Kreises. Es ist in derPraxis beliebt, tatsächlich aber besonders unpraktisch.

Balken-Diagramm

Das Balkendiagramm ist ein Diagrammtyp, der in der Praxis zu Unrechtvernachlässigt wird. Es ist dem Säulendiagramm sehr ähnlich, stellt dieDatenreihen allerdings durch waagerecht liegende Balken dar. Es eignet sichsehr gut zur Veranschaulichung von Rangfolgen.

42 Vgl. Zelazny, G., Wie aus Zahlen Bilder werden – Der Weg zur visuellen Kommunikation, 5. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 35 ff.

Es gibt fünfChart Typen


4.5

133

Eine Spezialform des Balkendiagramms ist das Gantt Diagramm, das zumBeispiel im Projektmanagement zur Veranschaulichung von zeitlichen Abläufen dient.43

Säulen-Diagramm

Das Säulendiagramm ist einer der am häufigsten verwendeten Diagrammtypen. Es veranschaulicht durch auf der Abszisse senkrecht stehende Rechtecke die Ausprägung von Werten. Das Säulendiagramm eignet sich besonders, um wenige Werte (bis etwa 15) zu veranschaulichen. Bei mehr Kategorien leidet die Anschaulichkeit und es sind Liniendiagramme zu bevorzugen.

Linien-Diagramm

Das Linien Diagramm ist die Verstetigung des Säulendiagramms. Liegt eineFunktion zur Beschreibung der abhängigen Variablen vor oder sollen sehrviele Werte oder mehr als drei Variablen abgebildet werden, bietet sich dasLinien Diagramm an. Gemeinsam mit dem Balken Diagramm ist dies dieam häufigsten eingesetzte Chart Form.

Punkte-Diagramm

Das Punkt Diagramm wirkt auf den ersten Blick etwas komplex. Es eignetsich am besten zur Darstellung von Korrelationen oder zur Entwicklung vonSegmentierungs Matrizen.44

Die Auswahl desjenigen Diagramm Typs, der am besten zum darzustellenden Vergleich passt, hängt vom Kontext und vom persönlichen Geschmackab. Dennoch lässt sich eine prinzipielle Zuordnung passender Formen zuVergleichstypen treffen. Die folgende Matrix zeigt idealisiert, welcher derfünf Vergleichstypen (Struktur, Rangfolge, Zeitreihe, Häufigkeit und Korre

43 Das Gantt Chart wird im Zusammenhang mit Visuals behandelt. Es kann eher alsSchaubild zur Veranschaulichung von Projektplänen eingestuft werden, denn alsDiagramm zum Vergleich von Größen. Vgl. Abschnitt 4.6.2, Gantt Diagramm,Seite 152.

44 Die Segmentierungs Matrix wird unter Visuals behandelt. Vgl. Abschnitt 4.6.4,Segmentierungs Matrix, Seite 154.

4


134

lation) welchen Diagramm Typ (Torte, Balken, Säule, Kurve oder Punkt)erfordert.

Die Darstellung einer Struktur wird in den allermeisten Fällen ein TortenDiagramm erfordern und nur in speziellen Fällen ein Säulen Diagramm.Rangfolgen lassen sich am besten über Balken zeigen. Zeitreihen werdenpraktisch immer als Säulen oder Linien dargestellt und Korrelationen inerster Linie als Punkte, teilweise auch als Balken.

Die Auswahl des richtigen Charts45

Definition

Schlüssel-wörter

Korrelation

oder

AbhängigkeitenzwischenVariablen

In Bezug auf, verhält sich zu, korreliert mit

Häufigkeit

oder

Verteilungen

Im Bereich von, Häufigkeit

Zeitreihe

oder

Veränderungenim Zeitablauf

Veränderung, Wachstum, Zunahme, Einbruch, Abnahme

Struktur

oder

Teil einesGanzen

Anteil, Prozentsatz

Rangfolge

Rangfolgen

Größer/ kleiner als, das Größte,

das Geringste

Formen

Vergleich

Im Folgenden sollen die einzelnen Chart Typen in ihrem typischen Anwendungsumfeld näher beleuchtet werden. Es werden auch wirkungsvolleKombinationsmöglichkeiten aufgezeigt und Variationsmöglichkeiten beschrieben. Die Fülle von Optionen ist allerdings nahezu unerschöpflich. Zielder folgenden Abschnitte kann es daher nur sein, Leitlinien für typischegeschäftliche Situationen aufzustellen.

45 In Anlehnung an Zelazny, G., Wie aus Zahlen Bilder werden – Der Weg zur visuellen Kommunikation, 5. Auflage, Wiesbaden 1999, Seite 37.

Abbildung 4 18


4.5

135

4.5.3 Torten-Diagramm

Tortendiagramme eignen sich besonders für die Darstellung von Verteilungen und Anteilen. Die Anzahl der Teilwerte sollte nicht mehr als sechs betragen; sonst wird das Diagramm unübersichtlich. Mehrere kleine Teilwertewerden ebenso unübersichtlich dargestellt. In diesem Fall empfiehlt sich, diekleinen Teilwerte zu einem „Sonstige“ Wert zusammenzufassen. Gewöhnlich nimmt die Übersichtlichkeit zu, wenn die Teilwerte im Uhrzeigersinnder Größe nach sortiert sind und der größte Teilwert, wie bei einer Uhr, aufder 12 Uhr Linie beginnt.

Die Beschriftung kann auf mehrere Arten erfolgen:

innerhalb des Kreissektors

außerhalb des Kreissektors; oft mit einer Hilfslinie vom Text zum Kreissektor

in einer zusätzlichen Legende, welche die im Kreis benutzten Farbenoder Schattierungen beschreibt

Oft findet man mehrere Beschriftungsarten in einem Kreisdiagramm. Da beikleinen Teilwerten kein Platz innerhalb der Sektoren für die Beschriftung ist,muss diese zwingend außerhalb erfolgen.

Tortendiagramme werden selten in wissenschaftlicher Literatur, dafür um somehr in der betrieblichen Praxis verwendet. Der Grund liegt offenbar darin,dass Praktiker die Herstellung von Torten Diagrammen als einfach empfinden. Torten Diagramme sind jedoch tatsächlich sehr unpraktisch, da es fürden Beobachter schwierig ist, verschieden geformte Flächen zu vergleichen.

Das nachstehende Beispiel der Abbildung 4 19 zeigt im Grunde die einzigepassende Situation für die Anwendung eines Torten Diagramms. Bereits beinur sechs Komponenten ist es nahezu unmöglich, die Größen der Flächenoptisch zu unterscheiden. Auch die farbliche Differenzierung der Flächen,hier in Graustufen dargestellt, ist schwierig

Von den auf der rechten Seite aufgelisteten Botschaften, lässt sich die erste„59 % der Einkäufer verfügen über ein Einkommen von über €40k.“ noch amehesten vermitteln. Die Aussage lässt sich graphisch herausarbeiten, indemdie beiden Segmente „<€30k“ und das Segment €30k €40k“ etwas ausgerückt werden und eine gemeinsame Hervorhebung mit „59 %“ erhalten. DieHervorhebung erfolgt durch entsprechende Beschriftung und die Verwendung dunklerer Farben oder mit Pfeilen.

Vergleich vonAnteilen

4


136

Beispiel Torten Diagramm

•59 % der Einkäufer verfügen überein Einkommen von über €40k.

•Das durchschnittliche Einkommenvon Internet-Einkäufern liegt bei€50k - €60k.

•Obwohl Frauen 40 % derInternetnutzer ausmachen, bildensie nur 35 % der Einkäufer.

•Frauen verbringen mehr Zeit zumEinkaufen im Internet als Männer(16 % versus 10 %).

•15 % der weiblichen Käufer habenstudiert und 25 % Abitur.

< €30k

22 %

€30k -€40k

19 %€40k -€50k

15 %

€50k -€60k

15 %

€60k -€70k

15 %

> €70k

14 %

Haushaltseinkommen von Internet-Einkäufern

Quelle: InformationWeek, Oktober 2007

Das Torten Diagramm findet sich in verschiedenen Variationen:

Unvollständiger KreisUnvollständige Kreise, d. h. weniger als 360 Grad, werden ebenfalls zurDarstellung von Anteilen verwendet. So findet man oft ein Halbkreisdiagramm bei Mehrheitsverhältnissen eines Plenums bei Institutionen.

RingdiagrammDas Ringdiagramm ist eine Abart, bei dem nicht ein komplett ausgefüllterKreis, sondern ein Ring die Darstellung übernimmt. Der in der Mitte desKreises entstandene Platz wird oft zur Kommentierung genutzt.

Explodiertes KreisdiagrammExplodierte Kreisdiagramme werden verwendet, um die Aufmerksamkeitauf einen bestimmten Teil zu ziehen. Dieser Effekt ist ebenso bei Ringdiagrammen möglich.

Abbildung 4 19


4.5

137

4.5.4 Torten-Säulen-Kombination

Die Kombination aus Torten und Säulen Diagramm versucht die Unzulänglichkeiten des reinen Torten Diagramms zumindest teilweise aufzuheben.Dazu wird rechts neben den Kreis eine 100 % Säule gestellt, die eine KreisKomponente weiter aufreißt.

Beispiel Torten Säulen Kombination

Männer

65 %

Hochschul-abschluss

15 %

Abitur25 %

AndereAusbildung

60 %

Frauen

35 %

•59 % der Einkäufer verfügen überein Einkommen von über €40k.

•Das durchschnittliche Einkommenvon Internet-Einkäufern liegt bei€50k - €60k.

•Obwohl Frauen 40 % derInternetnutzer ausmachen, bildensie nur 35 % der Einkäufer.

•Frauen verbringen mehr Zeit zumEinkaufen im Internet als Männer(16 % versus 10 %).

•15 % der weiblichen Käufer habenstudiert und 25 % Abitur.

Schulbildung weiblicher Internet-Einkäufer

Quelle: InformationWeek Oktober 2007, eigener Research

Der Zweck ist, die Unterteilung einer Teilmenge aufzuzeigen, sofern dies imKreis entweder nicht möglich ist, da die Segmente zu klein wären und sichdamit nicht erkennen ließen oder die Aufmerksamkeit auf die betreffendeTeilmenge zu lenken. Die Wahrnehmung der Graphik erfolgt immer vomKreisdiagramm zur Säule, nicht umgekehrt.

Das vorstehende Beispiel der Abbildung 4 20 nimmt die gleiche Situationaus Abbildung 4 19 und stellt einen anderen Aspekt dar. Die passende Aussage aus der Liste rechts neben der Graphik ist „Obwohl Frauen 40 % derInternetnutzer ausmachen, bilden sie nur 35 % der Einkäufer.“

4.5.5 Balken-Diagramm

Die Rangfolge einzelner Größen lässt sich am besten durch das BalkenDiagramm darstellen. Das Balken Diagramm wird so angelegt, dass dieKomponenten in der Regel absteigend bzw. vom besten zum schlechtestenWert sortiert sind. Das größte bzw. das beste Element steht in diesem Fall

Mehr Details inStrukturvergleichen

Abbildung 4 20

Rangfolgenals BalkenDiagramm

4


138

oben. Gibt es eine Größe, die als Bezug dienen soll, wird die entsprechendeSäule mit einer dunklen Farbe hervorgehoben, z. B. der Wert für das eigeneUnternehmen.

Beispiel Balken Diagramm

14 %

15 %

15 %

15 %

19 %

22 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

> €70k

€40k - €50k

€50k - €60k

€60k - €70k

€30k - €40k

< €30k

• 59 % der Einkäufer verfügen überein Einkommen von über €40k.

• Das durchschnittliche Einkommenvon Internet-Einkäufern liegt bei€50k - €60k.

• Obwohl Frauen 40 % derInternetnutzer ausmachen, bildensie nur 35 % der Einkäufer.

• Frauen verbringen mehr Zeit zumEinkaufen im Internet als Männer(16 % versus 10 %).

• 15 % der weiblichen Käufer habenstudiert und 25 % Abitur.

Haushaltseinkommen von Internet-Einkäufern

Quelle: InformationWeek, Oktober 2007

Durchschnitt

Die Beschriftung der Abszisse kann wahlweise oben oder unten angebrachtsein. Im Allgemeinen empfiehlt es sich, die Werte der Größen in den Balkenoder rechts außerhalb der Balken vorzunehmen.

Das vorstehende Beispiel der Abbildung 4 21 greift die gleiche Situation auf,wie bereits die Abbildung 4 20 und die Abbildung 4 19 und stellt wiederumeinen anderen Aspekt dar. Die passende Aussage aus der Liste rechts nebender Graphik ist „Das durchschnittliche Einkommen von Internet Einkäufernliegt bei € 50k € 60k.“

Eine weitere passende Aussage, die nicht in der Liste enthalten ist, wäre„Internet Einkäufer mit einen Haushaltseinkommen von unter €30k bildendie größte Gruppe.“. Die Klasse „€50k €60k“ würde für diesen Fall allerdings nicht markiert, da sie nicht als Vergleichsmaßstab fungierte.

Das Balken Diagramm kommt in verschiedenen Variationen vor. In derpraktischen Anwendung findet man häufig:

Abbildung 4 21


4.5

139

Gruppiertes BalkendiagrammDas gruppierte Balken Diagramm erlaubt den Vergleich von mehr als einerabhängigen Variablen. Die Balken werden wie in der einfachen Form desBalken Diagramms rechts von der Ordinate eingetragen, jedoch entwedernebeneinander oder versetzt hintereinander gestaffelt.

Gestapeltes Balken DiagrammIn einem gestapelten Balken Diagramm werden Werte mehrerer Datenreihen jeweils nebeneinander gestapelt dargestellt. Der Gesamtbalken ist jeweils der Gesamtwert.

Abweichungs Balken DiagrammDas Abweichungs Balken Diagramm stellt im Gegensatz zum einfachenBalken Diagramm wie oben beschrieben zwei Variablen dar – und zwar einenach links von der Ordinate und eine nach rechts von der Ordinate. Derlinke und rechte Teil der Abszisse kann dabei dieselbe abgängige Variableenthalten oder auch zwei unterschiedliche.

Varianten des Balken Diagramms

GruppiertesBalken-Diagramm

Abweichungs-Balken-Diagramm

GestapeltesBalken-Diagramm

Ein Fehler, der sehr häufig in Präsentationen zu beobachten ist, liegt in derVerwendung von Säulen Diagrammen zum Zweck eines Rangfolge Vergleichs. Natürlich ist dies möglich. Der Betrachter assoziiert mit der Abszisseaber eher eine Zeitachse. Die Aufmerksamkeit des Publikums wird schnellerauf den Beweis einer Aussage gelenkt, wenn die Konvention, dass Rangfolgen in einem Balken Diagramm abzubilden sind, eingehalten wird.

Abbildung 4 22

4


140

4.5.6 Säulen-Diagramm als Zeitreihe

Das Säulendiagramm ist einer der am häufigsten verwendeten Diagrammtypen. Es veranschaulicht durch auf der Abszisse senkrecht stehende Rechtecke die Ausprägung von Werten. Das Säulendiagramm eignet sich besonders, um wenige Werte zu veranschaulichen. Bei mehr Kategorien leidet dieAnschaulichkeit und Liniendiagramme sind zu bevorzugen.

Das Säulen Diagramm eignet sich, um Größenveränderungen im Zeitverlaufdarzustellen. Zum Hervorheben einzelner Werte können verschiedene graphische Elemente wie Pfeile, Linien, oder Farbe eingesetzt werden. DasDiagramm bleibt übersichtlich, wenn bis zu sechs Zeitpunkte dargestelltwerden.

Beispiel Säulendiagramm als Zeitreihe

Umsätze nach Quartal im Fiskaljahr 2009in Mio. Euro

Umsatz in Mio. Euro

Fiskaljahr 2009

75

46

64

80 (Prognose)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal

Im Gegensatz zur Liniendarstellung schließt eine Säule optisch alle Wertevom Ursprung bis zum Endwert ein. Deswegen eignen sich Säulen nicht fürjede Anwendung. Abhängig vom Wert kann die Säule nach oben oder nachunten wachsen. Ein Trick, Werte in einem Säulen Diagramm zu veranschaulichen, die sich nur gering in ihrer Höhe unterscheiden, ist das Kappen der

Größenveränderungenim Zeitablauf

Abbildung 4 23


4.5

141

Basis. Dazu wird eine Säule, die z. B. den Wert 970 darstellen soll, erst ab 800auf der Ordinate abgetragen.

Varianten des Säulen Diagramms

Gruppiertes Säulen-Diagramm Gestapeltes Balken-Diagramm

Das Balken Diagramm gibt es in verschiedene Variationen. In der praktischen Anwendung findet man häufig:

Gestapeltes Säulen DiagrammIn einem gestapelten Säulen Diagramm werden Werte mehrerer Datenreihen jeweils aufeinander gestapelt dargestellt. Der Gesamtbalken ist jeweilsder Gesamtwert. Ein Spezialfall des gestapelten Säulen Diagramms ist derStrukturvergleich mit der Darstellung von Komponenten in 100 % Säulen.46

Gruppiertes Säulen DiagrammIn einem gruppierten Säulen Diagramm werden Werte mehrerer Datenreihen jeweils nebeneinander oder überlappend dargestellt. Die überlappendeDarstellung wird oft für mehrere Zeitreihen verwendet, wobei die neusteZeitreihe im Vordergrund steht, und somit die älteren teilweise verdeckt. Istdies der Fall, hilft die Verwendung von Linien Diagrammen.

Kombiniertes Säulen Linien DiagrammWird ein gruppiertes Säulen Diagramm zu unübersichtlich oder verdeckensich die Säulen, kann ein kombiniertes Säulen Linien Diagramm verwendetwerden. Diese Darstellungsart hat den Vorteil, dass die Verwendung unterschiedlich skalierter linker und rechter Ordinaten gut zum Tragen kommt.

46 Dieser Fall wird im Abschnitt 4.5.8, Säulen Diagramm als Strukturvergleich, aufSeite 144 behandelt.

Abbildung 4 24

4


142

Auch lässt sich die Unterschiedlichkeit von Größen durch die Verwendungder unterschiedlichen Diagramm Formen hervorheben.

In nachstehendem Beispiel der Abbildung 4 25 wird der Gewinn in Formvon EBIT Anteil links auf einer Prozent Skala abgetragen. Die rechte Ordinate zeigt dem Umsatz in Tausend Euro. Da der Betrachter die Darstellungenim Allgemeinen von links nach rechts liest, steht der Gewinn im Vordergrund.

Die kombinierte Darstellung ist auch mit nur einer Ordinate möglich. Essollten allerdings auch in diesem Fall unterschiedliche Datenkategoriendargestellt werden, z. B. Umsatz und Kosten in Euro und nicht Umsätzeverschiedener Produktgruppen.

Beispiel kombiniertes Säulen Linien Diagramm

4 %

21 %

31 %

46 %49 %

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

2008 2009 2010 2011 2012

Nettoumsatz EBIT [%]

EBITin %

Umsatz in k Euro

4.5.7 Säulen-Diagramm als Häufigkeitsverteilung

Ein Säulen Diagramm zum Zweck der Darstellung einer Häufigkeitsverteilung wird als Histogramm bezeichnet. Man geht dabei von den nach Größe

Abbildung 4 25


4.5

143

geordneten Daten aus und teilt den gesamten Bereich der Stichprobe inKlassen auf. Diese müssen nicht notwendig gleich breit sein. Allerdingsvereinfachen zumindest im Mittelbereich gleich große Klassen die Interpretation. Über jeder Klasse wird eine Säule gezeichnet, dessen Fläche proportional zur klassenspezifischen Häufigkeit ist.

Im Gegensatz zum Balken bzw. Säulendiagramm werden die Werte beimHistogramm nicht durch die Länge der Balken bzw. Säulen, sondern durchdie Fläche der Balken bzw. Säulen repräsentiert. Bei Histogrammen mitgleichen Klassenbreiten, wie in der Abbildung 4 26 entspricht die Höhegleichzeitig dem Wert. Die Klassenbreiten müssen überschneidungsfrei sein.Bei einem Histogramm muss die Ordinate immer eine Skala sein, derenWerte geordnet sind.

Beispiel Säulendiagramm als Häufigkeitsverteilung

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

Größe des Warenkorbs bei Einkäufen im Internet

Die Darstellung vieler Werte wird schnell unübersichtlich. Als Alternativekann in diesem Fall ein Linien Diagramm gewählt werden. Häufigkeitsverteilungen, die einer Funktion folgen (z. B. Gauß , Glocken oder Normalverteilung) werden in der Praxis eher illustrativ eingesetzt.

Histogramm

Abbildung 4 26

4


144

4.5.8 Säulen-Diagramm als Strukturvergleich

Bei der Diskussion des Torten Diagramms in Abschnitt 4.5.3 wurde deutlich,wie problematisch die Darstellung einer Struktur mit mehr als einer Kategorie ist. Mit dem Säulen Diagramm lässt sich die Struktur mehrerer Kategorien von Daten nebeneinanderstellen.

Jede Kategorie wird in einer eigenen Säule so aufgeteilt, dass die Komponenten 100 % ergeben. Die Säulen stehen auf der Abszisse nebeneinander.Gleiche Komponenten werden über die Kategorien hinweg mit Linien verbunden, so dass der Betrachter feststellen kann, ob der Anteil einer Komponente zu oder abnimmt.

Die Abbildung 4 27 zeigt einen typischen Anwendungsfall, in dem eineKundenstruktur in den Kategorien Betreuungszeit, Umsatz und Gewinnmiteinander verglichen werden.

Beispiel Säulen Diagramm als Strukturvergleich

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %Betreuungszeit Umsatz Gewinn

Großkunden

Mittlere Kunden

Kleinkunden

Betreuung versus Umsatz und Gewinn nach KundengrößeAnteile in %

Vergleicht man das 100 % Säulen Diagramm mit dem Torten Diagramm, soist festzustellen, dass die Werte der Flächen wesentlich besser miteinanderzu vergleichen sind als die Tortenstücke des Kreis Diagramms. Die Anzahlder darstellbaren Kategorien ist allerdings begrenzt. Bei mehr als drei Grö

100% Säulen alsStrukturvergleich

Abbildung 4 27


4.5

145

ßen verliert die Graphik ihre Übersichtlichkeit. Das 100 % Säulen Diagrammlässt sich ebenso gut als 100 % Balken Diagramm darstellen.

4.5.9 Wasserfall-Diagramm

Wasserfall Diagramme sind spezielle Typen von Säulendiagrammen. Eintypisches Wasserfall Diagramm zeigt, wie ein Anfangswert durch eine Serievon weiteren Werten erhöht oder verringert wird, und so zu einem Endwertführt. Mit einem Wasserfall Diagramm wird z. B. ein als Säule dargestellterKostenblock in seine Kostenkomponenten aufgeteilt, indem die einzelnenKostenbestandteile wasserfallartig nach rechts bzw. nach links abgetragenwerden. Zur besseren Übersichtlichkeit werden die einzelnen Komponentenblöcke mittels Linien verbunden.

Beispiel Wasserfall Diagramm

COGSCost of Goods Sold

S,G&ASelling, General,& Administrative

Interest Expense

Net Income

Income Taxes

Revenue

Schematische Darstellung der GuV (Income Statement)

Das Wasserfall Diagramm ist ein Klassiker für das Aufbrechen von Kostenstrukturen oder Einspareffekten. Die Stufen des Wasserfall Diagrammskönnen sowohl nach oben als auch nach unten zeigen, um z. B. Einsparungen und Zusatzaufwendungen in einem Diagramm darzustellen.

Abbildung 4 28

Aufbrechen vonKostenstrukturen

4


146

4.5.10 Korrelations-Diagramm

Mit einem Korrelations Diagramm kann der Zusammenhang zwischen denbeobachteten Werten einer Variablen zu einer zweiten festgestellt werden,dies ist jedoch nicht mit Kausalität zu verwechseln. Die zugehörige Korrelationsfunktion wird durch eine Punktwolke von Erhebungswerten berechnet.Die zugrunde liegende Funktion kann z. B. linear, exponentiell oder logarithmisch sein.

Beispiel Korrelations Diagramm

0,90

1,00

1,10

1,20

1,30

1,40

1,50

1,60

12. O

kt.

19. O

kt.

26. O

kt.

2. N

ov.

9. N

ov.

16. N

ov.

23. N

ov.

30. N

ov.

7. D

ez.

14. D

ez.

21. D

ez.

Kraftstoffpreis für Super Plus (Retail) in Euro / Liter

Euro

/ Li

ter

Supe

r Pl

us

Korrelations Diagramme sind in der Regel stark interpretationsbedürftig. Seies, dass Art und Umfang der Datenerhebung erläutert werden muss oderdie Signifikanz der Auswertungsergebnisse. Diese Art von Diagrammeneignet sich gut für illustrative Darstellung von Zusammenhängen. In derbetrieblichen Praxis scheitern sie häufig an der Qualität der zur Verfügungstehenden Datenbasis.

Abbildung 4 29


4.5

147

4.5.11 Spezialfall: Radar-Diagramm

Radar Diagramme durchbrechen die Darstellungsform von Vergleichen inTorten, Balken, Säulen, Linien und Punkten. In Präsentationen finden sichimmer wieder Versuche, Radar Diagramme einzusetzen. Die Anwendungdieser Diagrammform will aber wohl überlegt sein. Die Gefahr, Verwirrungzu stiften oder unübersichtlich zu werden, ist viel größer als die Chance,eine Aussage klar und einfach zu kommunizieren.

Radar Diagramme stellen vom Ursprung her drei oder mehr Dimensionenauf zumeist einheitlich skalierten Achsen dar. Oft wird versucht, Größen zuveranschaulichen, die sich analytisch nur schwer messen lassen. Radarbilderlegen Profile übereinander, die als Polygone die Werte auf den verschiedenen Achsen miteinander verbinden. Die Polygone können als Linie oder alsFläche ausgeführt sein.

Beispiel Radar Diagramm

Strategie-Position

Technologie-Position

Governance-Position

Prozess-Position

12345

(5) Idealposition … bis … (1) Problemposition

RadarDiagramme sindtückisch

Abbildung 4 30

4


148

Bei der Verwendung von Linien besteht das Problem, das die Übersichtlichkeit schnell verloren geht, sofern zu viele Dimensionen oder Profile dargestellt werden. Bei der Verwendung von Flächen verdecken sich die Profile,sofern der Wert eines hinten liegenden Polygons kleiner ist, als der einesweiter vorn liegenden. So verführerisch der Einsatz von Radar Diagrammenauch ist, nicht messbare Daten werden auch durch eine einwandfreie graphische Aufbereitung nicht messbar gemacht. Ein schwaches Argumentwird nicht besser, wenn es optisch unterlegt wird.

4.6 Gestaltung von Visuals

Konzeptionelle Graphiken, sogenannte Visuals, sind Schaubilder die komplexe Zusammenhänge verdeutlichen sollen. Gut gestaltete Visuals sindLeitpfosten der Kommunikation, schlechte beschädigen die Botschaft, die sietransportieren soll irreversibel.

Nachstehende Hinweise haben sich bei der Erstellung überzeugender Visuals als hilfreich erwiesen:

Wohlüberlegt einsetzenEine Präsentation sollte nur eine sehr begrenzte Anzahl von Visuals verwenden. Typischerweise benötigt man nur ein sehr gut durchdachtes LeitSchaubild.

Darstellung vereinfachenJe mehr graphische Elemente wie Pfeile, Kreise oder Kästen auf einer Seitestehen, umso schwieriger wird es für den Beobachter, die Aussage zu erfassen. Ein Schaubild darf nicht schwerer zu verstehen sein, als die Botschaft,die es transportieren soll.

Bewährtes wiederverwendenDie Wiederverwendung oder Anlehnung an Schaubilder, die das Publikumbereits kennt ist kein Zeichen von mangelnder Kreativität, sondern vonMarkenstärke. Die Verwendung von Modell „Ikonen“ des Präsentators oderdes Teams kann auch zur eigenen Markenpositionierung dienen.47

47 Beratungsunternehmen verwenden häufig ikonisierte Modelle zur Positionierungihrer Marke. So wird z. B. die Wachstums/Marktanteils Matrix mit The BostonConsulting Group oder das 7S Modell mit McKinsey & Company verbunden.Vgl. Peters, T./Waterman Jr., R. H., In Search of Excellence – Lessons from America s Best Run Companies, London 1982 und Schneider, D., Unternehmensführung

Komplexe Zusammenhänge

veranschaulichen

Gestaltung von Visuals

4.6

149

Feedback von Dritten einholen und berücksichtigenDer beste Weg, um festzustellen, inwieweit ein Visual die beabsichtige Botschaft transportiert, ist, einen unbeteiligten Dritten zu bitten, das Schaubildzu interpretieren. Den Entwickler einer Graphik selbst von ihrer Sinnhaftigkeit zu überzeugen, ist nämlich kein zuverlässiger Qualitätstest. Wichtig istes, die Kritik des Dritten zu verstehen und in die Gestaltung der Graphikeinfließen zu lassen.

Übersicht Visuals

Matrix

Segmentierung

Beziehung

Einfluss

Hierarchie

Org-Chart

Prozess

Phasen

Zyklus

Kreislauf I

GegensatzOptionenbaumAbfolge

BereicheÜberschnei-

dungenGantt-Chart

•

•

•

Pyramide

Kreislauf II

Die graphischen Darstellungsmöglichkeiten komplexer Zusammenhängesind unerschöpflich. Auch fällt es sehr viel schwerer als bei Charts, Visualsin Grundformen überschneidungsfrei aufzuteilen. Eine Möglichkeit diezahlreichen Varianten sinnvoll zu strukturieren, ist die Unterteilung in dieKlassen Prozess , Zyklus , Hierarchie , Beziehungs und Matrix Darstellung.

und strategisches Controlling – Überlegene Instrumente und Methoden, 4. Auflage, München 2005.

Abbildung 4 31

4


150

Prozess-Darstellung

Prozess Darstellungen decken ein breites Spektrum von der Wiedergabe vonArbeitsabläufen, sogenannten Flow Charts, bis hin zu Phasen Modellenab.48 Prozess Darstellungen lassen sich für den logischen Ablauf von Projekten einsetzen, wie Phasen Modelle oder Gantt Diagramme oder sie leitenden Beobachter lediglich durch eine Abfolge von Schritten oder Gedanken.

Zyklus-Darstellung

Zyklus Darstellungen zeigen Faktoren, die sich gegenseitig oder in einerRichtung beeinflussen. Zyklen können im eigentlichen Sinne Kreisläufe seinoder vernetzte Strukturen. Bei Kreisläufen beeinflusst ein Faktor den nächsten bis das letzte Element das erste wiederum anstößt. Vernetzte Strukturensind Modelle wie z. B. das 7S Modell oder die Business Integration Methodology.49

Hierarchie-Darstellung

Hierarchie Darstellungen veranschaulichen in der Regel Organisationsstrukturen oder Entscheidungsbäume. Pyramiden, die häufig eingesetzt werden,um eine Hierarchie von Zielen zu veranschaulichen, lassen sich ebenfallsunter Hierarchie Darstellungen fassen.

Beziehungs-Darstellung

Beziehungs Darstellungen spielen eine wichtige Rolle, um verbal aufwändigzu beschreibende Argumentationen graphisch zu veranschaulichen. Gegensätze, Einflüsse oder Gemeinsamkeiten lassen sich relativ leicht mit Pfeilenoder Kreisen darstellen.

48 Ablauf Diagramme werden eher implementierungsnah im Organisations oder ITBereich eingesetzt. Hier stehen konzeptionelle Themen im Vordergrund, weshalbauf Ablaufdiagramme nicht eingegangen wird. Leitlinien für die Erstellung vonGeschäftsprozessen mit der Business Process Modelling Notion (BPMN) findensich z. B. unter Business Process Technology, Hasso Plattner Institute,http://bpt.hpi.uni potsdam.de.

49 Vgl. Peters, T./Waterman Jr., R. H., In Search of Excellence – Lessons from America s Best Run Companies, London 1982 und Simon, K. A., Consulting Approachesto Process Improvement, Andersen Consulting, Viktoria Institute(http://www.instant science.net/pub/ac.pdf).


4.6

151

Matrix-Darstellung

Die Beschreibung von Modellen in einer Matrix erfordert die Reduzierungeines Sachverhaltes auf zwei Dimensionen. Dies stellt in der Regel eine größere Herausforderung an die Abstraktionsfähigkeit des Autors und auch desBetrachters dar. Beispielsweise bei einer Marktsegmentierung

Im Folgenden sollen ausgewählte Visual Typen in ihrem typischen Anwendungsumfeld näher beleuchtet werden. Die Fülle von Varianten ist allerdings nahezu unerschöpflich. Ziel der folgenden Abschnitte kann es dahernur sein, anhand häufig verwendeter Visuals, Leitlinien für typische geschäftliche Situationen aufzustellen.

Beispiel Phasen Diagramm

Ergebnisse:• Situationsanalyse• Benchmarking• Standortbesuche• Operating Model• Change Strategie• Umsetzungsplan• Business Case

Ergebnisse:• Prozess-Design• Trainingskonzept• Service-Konzept• Technische Architektur• Standortauswahl• Implementierungsstrategie• Prüfung Business Case

Ergebnisse:• Anwendung und

Technologie• Organisations-Aufbau• Detailplanung• Trainingsunterlagen

Meilenstein

unse

rA

ngeb

ot

8 Wochen

Phase IBusiness Case

Phase IIDesign

Phase IIIAufbau und Test

Phase IVInbetriebnahme

Modul 1

Modul 2

Modul 3

Programm-Management

„Quick Wins“

4.6.1 Phasen-Diagramm

Phasen Diagramme stellen die Logik von Abläufen oder Projekten dar. Phasen Diagramme sind übersichtlicher als Gantt Diagramme, haben aber keinen optischen Zeitbezug.

Das Beispiel in Abbildung 4 32 zeigt ein typisches Phasen Diagramm einesProjektablaufs. Die Programm Management Phase läuft durch, „QuickWins“ setzen in der Phase II ein und laufen weiter. Die Phasen I bis IV sindklar voneinander abgegrenzt und mit Ergebnissen detailliert. Die Phasen

Abbildung 4 32

Logik von Abläufen darstellen

4


152

sind mit Meilensteinen voneinander abgegrenzt. Nur die Phase I ist miteiner Zeitangabe versehen, da diese zum Planungszeitpunkt konkretisiertwerden kann. Der Zeitplan hinter den restlichen Phasen hängt vom Ergebnisder ersten Phase ab.

4.6.2 Gantt-Diagramm

Ein Gantt Diagramm oder Balkenplan ist ein Instrument des Projektmanagements, das die zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form vonBalken auf einer Zeitachse darstellt.50 Die Zeiträume der Aktivitäten imGantt Diagramm sind deutlich sichtbar, während die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten nur eingeschränkt darstellbar sind.

Beispiel Gantt Diagramm

13.03.09 15.05.09

JunMayAprMarFebJan

Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4

Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4

100 Phase 1

200 Phase 2

300 Phase 3Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4

Meilensteine

Im Gantt Diagramm werden die Aktivitäten eines Projektes in die ersteSpalte einer Tabelle eingetragen. In der ersten Zeile der Tabelle wird dieZeitachse dargestellt.

Die einzelnen Aktivitäten werden dann in den jeweiligen Zeilen mit einemwaagerechten Balken visualisiert. Je länger der Balken, desto länger dauertdie Aktivität. Sich überschneidende Aktivitäten werden durch überlappende

50 Gantt, H. L., A Graphical Daily Balance in Manufacture – Transactions of theAmerican Society of Mechanical Engineers, Band XXIV, Seite 1322 1336, NewYork 1903.

Projektaktivitäten auf der Zeitachse darstellen

Abbildung 4 33


4.6

153

Balken dargestellt. Auch die Visualisierung des kritischen Pfades ist möglich. Häufig wird mit Pfeilen versucht, Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten zu verdeutlichen. Bei einer großen Anzahl an Aktivitäten wird dieDarstellung dann schnell unübersichtlich.

Eine Herausforderung liegt in der Wahl des richtigen Detaillierungsgrades.Eine zu geringe Anzahl an Aktivitäten oder nur die Darstellung von Teilprojekten ermöglicht keine ausreichende Kontrolle der Aktivitäten. Jede einzelne Tätigkeit aufzunehmen, schwächt die Aussagekraft. Die Zusammenfassung von Aktivitäten zu Projektphasen macht das Gantt Diagramm erheblich übersichtlicher.

Beispiel Optionen Diagramm – hier als ROIC Baum

Return on Invested Capital

Pretax return on invested capital

1 – Cash tax rate

Operating margin

= EBITA/ Revenues

Capital turnover

= Revenues/ Invested Capital

X

X

Cost of Goods Sold/Revenues

SG&A Expenses/Revenues

Depreciation/Revenues

+

+

Net PP&E/Revenues

Working Capital/Revenues

Net Other Assets & Goodwill/Revenues

+

+

1/

1-

Net PPE – Property, Plant & Equipment nach Abschreibung

4.6.3 Optionen-Diagramm

Optionen Diagramme lassen sich einsetzen, um dem Publikum die Logikder Argumentation zu vermitteln. Optionen Diagramme können sowohlhorizontal als auch vertikal dargestellt werden. Wie bereits bei Entscheidungsbäumen, gilt auch für Optionen Diagramme das MECE Prinzip.51

Ein beliebter Klassiker bei der Verwendung des Optionen Diagramms ist derROIC Baum in Abbildung 4 34. Sofern bekannte Modelle, insbesondere ausder wissenschaftlichen Literatur eingesetzt werden, muss der Autor die


Abbildung 4 34

Logik der Argumentation darstellen

4


154

Fragen stellen „Passt das Modell wirklich in diese Situation?“ und „Ist dieGraphik bereits so strapaziert, dass sie langweilig wirkt?“ Die Befragungvon Dritten hilft hier oft zur Erkenntnis.

4.6.4 Segmentierungs-Matrix Die Segmentierungs Matrix ist so etwas wie die hohe Schule der SchaubildDarstellung. In der Regel werden umfassende Markt Analysen gepaart mitsolider praktischer Erfahrung so abstrahiert, dass sie Dritten mit einem einzigen konzentrierten Schaubild vermittelt werden können.

Beispiel Segmentierungs Matrix – hier als Strategic Control Map

Spezialisten• Hohe Margen bei geringem

Kapitaleinsatz• Typisch: Starke

Nischenspieler• Kein Akquisitionsziel wegen

hohem Market Value – aber kritisch bei Market Value-Verlust

• Problem: In der Nische wachsen

Marktführer• Hohe Margen bei hohem

Kapitaleinsatz• Typisch: Viele Markt-

segmente, Skalierungs-möglichkeiten

• Akquisitions-Optionen durch hohen Market Value

• Problem: Profitables Wachstum

Übernahmekandidaten• Geringe Margen bei

geringem Kapitaleinsatz• Typisch: Nationale Spieler in

globalen Branchen• Schwache Position

gegenüber Wettbewerbern

• Problem: Kostenposition verbessern

Lahme Giganten• Geringe Margen bei hohem

Kapialeinsatz• Typisch: Unfähigkeit

Skalierung zu nutzen• Größe schützt trotz

geringem Market Value vor Übernahme

• Problem: Operative Leistung steigern

Größe: Investiertes Kapital

Leistung:Unternehmenswert/Investiertes Kapital

Märkte nachzwei Dimensionen segmentieren

Abbildung 4 35

Verwendung von Fotos

4.7

155

Dies verlangt vom Autor ein hohes Maß an Sorgfalt und vom Betrachter dieungeteilte Aufmerksamkeit. Oft entstehen wirklich aussagekräftige Segmentierungs Modelle erst über mehrere Entwicklungsphasen. Dafür sind sie derPrototyp des wiederverwendbaren Schaubildes.

Das bedeutet allerdings nicht, dass jede Segmentierungs Matrix die beabsichtigte Botschaft auch transportiert. Eher das Gegenteil ist der Fall. Besonders Berater gehen oft gedankenlos mit diesem machtvollen Visual Typ umund verwenden ihn nach dem Motto „Ist das Problem auch noch so klein, espasst doch in ne Matrix rein.“

4.7 Verwendung von Fotos

Fotos lassen sich in Präsentation zum einen auf der Titelseite verwendenund zum anderen im Hauptteil, um den Betrachter emotional für die Aufnahme einer bestimmten Botschaft vorzubereiten. Abhängig davon, ob dasFoto als Hintergrund oder piktographisch eingesetzt wird, muss es andersgestaltet sein.

Hintergrundbilder benötigen eine ausreichend große „neutrale“ Fläche, umBeschriftungen aufnehmen zu können. Außerdem müssen die Flächen einenhinreichenden Kontrast zur Schrift haben. Verläuft beispielsweise die „neutrale“ Fläche von sehr hell nach sehr dunkel, lässt sich weder eine weiße nocheine schwarze Schrift gut erkennen. Das Bild soll im Zusammenhang zu dempräsentierten Inhalt stehen.

Hintergrundbilder benötigen„neutrale“Flächen

4


156

Beispiel eines Fotos auf der Titelseite

Piktographische Bilder werden zurückhaltend und wohlüberlegt in die Präsentation eingebaut. Für sie gilt in gleichem Maße wie für Visuals, gut gewählte Fotos leiten die Kommunikation, schlechte beschädigen die Botschaft, die sie transportieren sollen.

Die Auswahl der verwendeten Fotos hängt immer vom Kontext und vompersönlichen Geschmack des Präsentators ab. Je nach kulturellem Kontextsind bei der Darstellung von Personen die landestypischen Erwartungen zuberücksichtigen. Im Allgemeinen wird erwartet, dass Frauen und Männergleichberechtigt gezeigt werden. Fotos, auf denen z. B. Vorgesetzte immervon Männern dargestellt werden, sind politisch nicht akzeptabel. Besondersim angelsächsischen Kontext gehören Personen unterschiedlicher Hautfarben auf ein Foto, das z. B. Arbeitssituationen darstellt.

Folgende Hinweise haben sich bei der Verwendung von Fotos bewährt:

Fotos müssen den Inhalt unterstützen und sind keine Dekoration.

Einfache, klare und direkte Fotos verwenden.

Das Thema des Fotos, z. B. die Person, steht scharf im Vordergrund, derHintergrund ist unscharf.

Abbildung 4 36

Bilder zurückhaltend einsetzen

Tipps zum Review

4.8

157

Ausschnitte aus größeren Fotos sind so anzupassen, dass das Formatund der gezeigte Ausschnitt zur Präsentation passen.

Fotos nicht mit Linien einrahmen.

Die Auflösung so gering wie möglich wählen.

Keine Transparent Effekte oder verlaufende Kanten verwenden.

Piktographische Fotos stehen generell rechts auf der Seite, Titel werdenggf. linksbündig mit dem Foto gesetzt.

Schrift in Fotos muss gut lesbar sein.

Copyright Rechte sind zu beachten.

4.8 Tipps zum Review

Es ist ein Mythos, dass der Betrachter eine Präsentationsseite sequenziellliest, er fokussiert sich auf den Hauptpunkt. Wichtig ist es deshalb, dass dieAufmerksamkeit des Adressaten durch die Gestaltung der Seiten so gelenktwird, dass die Aussagen, die vermittelt werden sollen auch ankommen.

Weiterhin ist es ein Mythos, dass die Form in der eine Botschaft kommuniziert wird, keine Rolle spielt. Die Struktur der Argumentation und die formale Gestaltung von Charts, Visuals, Texten und Tabellen tragen entscheidend dazu bei, ob die Botschaft ihren Empfänger erreicht, er sie aufnimmtund im Sinne des Senders damit umgeht. Seiten, die Text und Graphik effektiv kombinieren, sind nicht nur angenehmer zu lesen, sie erreichen auchihren Zweck, das Publikum zu überzeugen.

Seiten, die den im Kapitel 4 dargelegten Gestaltungsprinzipien folgen,

sind einfach, da Anzahl und Dichte verbaler und visueller Elementebegrenzt werden,

sind ausgewogen, da verbale und visuelle Elemente angemessen gestaltet und angeordnet werden und

„fließen“, da verbale und visuelle Elemente konsistent verwendet werden und einander unterstützen.

4


158

Bedarf an detaillierter Information nach Hierarchieebene

Beobachter Interesse anDetails

Lesestil InteressenSchwerpunkte

Vorstand gering überfliegen,

induktiv

ManagementSummary

Führungskraft in Bereichen,für die sieverantwortlichist höher,sonst gering

querlesen

meistensinduktiv

ManagementSummary

Ausgewählte Themen, für die sieverantwortlich ist

Spezialist hoch sequenziell

deduktiv

Lösung, Fakten,Daten

ManagementSummary

AusgewählteDetails

Maßnahmen

Anhang

Unterschiedliche Hierarchieebenen in Unternehmen haben ganz unterschiedliche Anforderungen an den Detaillierungsgrad einer Präsentation.Die Unternehmensleitung ist im Allgemeinen eher an einem Überblickinteressiert und benötigt gerade so viele Informationen, um ohne größeresRisiko Entscheidungen treffen zu können. Spezialisten hingegen benötigenmehr Details, Konsequenzen und umsetzbare Maßnahmen, um sich ein Bildmachen zu können.

Die häufigsten Fehler, die auf Präsentationsseiten zu finden sind, fallen beider Durchsicht der fertigen Präsentation oder beim Review durch einenDritten auf:

Taglines

Fehlender Zusammenhang zwischen Botschaft und Inhalt der Seite. Fehlendes „So what” Zu langer Satz, Nebensätze oder passivisch formulierte Grammatik.

Abbildung 4 37

Hierarchieebenenmit unterschiedlichem Informa

tionsbedarf

Tipps zum Review

4.8

159

Charts und Visuals

Die Bedeutung erschließt sich nicht. Nicht auf den Punkt. Fehlende Elemente wie z. B. Beschriftung, Quellenangabe oder Legende.

Text und Tabellen

T.M.D. („too much Detail“). Unpräzise Formulierung. Wiederholung des Offensichtlichen. Redundante Begriffe oder inkonsistente Anwendung.

Relationship-Management

5.1

161

5 Beziehungsorientiert interagieren

Management Skills richten sich wie oben gezeigt wurde auf ein zu lösendesProblem und – und das stellt die eigentliche Herausforderung dar – auf dieInteraktion mit anderen Personen, Teammitgliedern, Wettbewerbern u. ä. Esstellt sich damit die Frage, wie in derartigen Beziehungen zu interagieren ist.In diesem Zusammenhang sollen zwei Aspekte – die als entscheidend fürden Erfolg angesehen werden – detailliert vorgestellt werden. Zum einen istdies die Gestaltung der Interaktionsbeziehung – das sogenannte Relationship Management – und zum anderen die erfolgreiche Bewältigung vonVerhandlungssituationen – die Verhandlungsführung.

5.1 Relationship-Management

Vertrauensvolle Beziehungen zu Geschäftspartnern, sei es im eigenen Unternehmen oder zu Kunden und Dienstleistern oder Lieferanten, sind dieBasis jeder Geschäftstätigkeit. Im Relationship Management geht es darum,diese Beziehungen aktiv zu entwickeln und aufrecht zu erhalten.

Die Beziehungsebene setzt das Klima für eine vertrauensvolle und effektiveKommunikation. Das Beziehungsklima ist die Summe von Befindlichkeiten,Gefühlen, Erwartungen und Wertvorstellungen. Ähnlich wie bei der persönlichen Wirkung der Kommunikation, zeigt sich die Qualität einer Beziehunggrößtenteils über nonverbale Faktoren.52

Beziehungserfolg wird dann eintreten, wenn ein offenes, vertrauensvollesund loyales Verhältnis zwischen den Kommunikationspartnern gewachsenist. Das Idealbild einer effektiven Geschäftsbeziehung sind Ratgeber, die sichgegenseitig vertrauen.53

Gegenstand dieses Kapitels ist die Entwicklung von Beziehungen zu Führungskräften auf „Augenhöhe“. Dazu wird das Konzept des „Power Map

52 Vgl. Abschnitt 3.1.4, Persönliche Wirkung, Seite 75.53 Vgl. Maister, D. H./Green, C. H./Galford, R. M., The Trusted Advisor, New York

u. a. 2000, Seite 7 ff.

Das Idealbildeiner effektivenBeziehung sindRatgeber, die sichgegenseitig vertrauen

5

Beziehungsorientiert interagieren

162

ping“ vorgestellt, das hilft Beziehungen in einer Organisation zu entschlüsseln.

Mit einer „PowerMap“ lassen sich Sponsoren von Projekten oder Initiativen,Entscheider und deren Beeinflusser identifizieren. Die Erkenntnisse des„Power Mapping“ fließen in die Kommunikationsstrategie ein.54 Die Übermittlung von Botschaften lässt sich mithilfe vom „Power Mapping“ nichtnur auf einzelne Adressaten ausrichten, sondern erlaubt es, mit ganzen Organisationen zielgerichtet zu kommunizieren.55

Die Effektivität der Kommunikation wird letztlich dadurch bestimmt, wasdurch sie erreicht wird. Das heißt, die Erzielung der beabsichtigten betrieblichen Wirkung ist das ultimative Ziel einer beziehungsorientierten Kommunikation.

5.1.1 Power Mapping

Definition einer PowerMap

Eine PowerMap ist eine visuelle Darstellung wesentlicher Beziehungen undVerhaltensmuster in Bezug auf eine Initiative oder bestimmte Themen.56Power Mapping hilft dabei, sich in den Unternehmen zu orientieren undbestehende Beziehungen zu nutzen, um ein Beziehungsnetzwerk aufzubauen. Durch das Beziehungsnetzwerk lassen sich Botschaften gezielt transportieren, Bedenken erkennen und Meinungen beeinflussen.57 Power Mappinglässt sich zur Unterstützung der Kundenbearbeitung einsetzen oder zurBegleitung von Projekten bis hin zur Vor und Nachbereitung einzelnerwichtiger Präsentationen. Abhängig davon ob Power Mapping eher strategisch oder eher operativ eingesetzt werden soll, sieht die Vorgehensweiseunterschiedlich aus.

Eine allgemeine PowerMap zur Entwicklung eines Kunden wird sich auf dieTop Führungskräfte eines Unternehmens konzentrieren. Eine projektspezifische PowerMap ist auf die Teile der Organisation gerichtet, die für die kon

54 Vgl. Abschnitt 3.1.1, Entwickeln der Kommunikationsstrategie, Seite 64 ff.55 Mertz, E., Power Mapping – How to Identify and Contact The Key Individuals

who will Help You Achieve Your Goal (http://www.frugalmarketing.com/dtb/powermapping.shtml).

56 Vgl. Ahrend, K. M., Eine Typologie der Strategischen Kontrolle im DeutschenKonzern am Beispiel eines Energieversorgers, Ismaning 2001, S. 164.

57 Schiffer, E., The Power Mapping Tool: A Method for the Empirical Research ofPower Relations, Washington 2007, Seite 9 ff.

Eine PowerMapist eine visuelle

Darstellungwesentlicher

Beziehungen undVerhaltensmuster


5.1

163

krete Initiative eine Bedeutung haben und wird eher auch tiefere Führungsebenen mit einbeziehen.

Eine PowerMap berücksichtigt zwei Typen von Beziehungen, die alle imKommunikationsprozess von Bedeutung sind:

Beziehungen unter den Personen innerhalb der Organisation (Wo existieren gegenseitige Einflüsse? Wirken sie positiv oder negativ? Wie starksind sie?)

Beziehungen, die das Projekt Team zu Individuen der Organisation hat.

Erstellen einer PowerMap

Die folgenden Schritte zeigen, wie eine PowerMap als Bestandteil einerKommunikationsstrategie erstellt wird. 58

Sammeln Sie Erkenntnisse über die Schlüsselpersonen, die Entscheidungen in Ihrem Projekt treffen, Entscheidungen genehmigen oder Entscheidungsträger beeinflussen. Versuchen Sie in Erfahrung zu bringen,wie sie zu dem Projekt stehen, ob sie bestimmte Vorschläge unterstützenoder eher hinterfragen würden. Welche Wertvorstellungen haben dieSchlüsselpersonen oder diejenigen, die sie beeinflussen, welche sozialenStile zeigen sie? Wie haben sie sich in der Vergangenheit in ähnlichenEntscheidungssituationen verhalten?

Zeichnen Sie ein Organigramm, das alle Schlüsselpersonen und denKreis der sie beeinflussenden Individuen darstellt. Nehmen Sie auch relevante Vorstandsmitglieder auf.

Identifizieren Sie Entscheider und solche, die die Entscheidung genehmigen. Teilweise sind beide Personenkreise identisch, teilweise entscheidet ein Projektgremium und muss die Entscheidung z. B. zur Budgetfreigabe dem Vorstand zur Genehmigung vorlegen.

In einigen Situationen lässt sich ein Coach identifizieren. Ein Coach isteine Person, die dem Projektteam freundlich gesonnen ist und ihm hilft,sich in der Organisation zu orientieren. Beachten Sie jedoch, dass alle Informationen, die Sie über den Coach erhalten, von seiner Interessenlagegefärbt sein können.

58 The Bonner Foundation (Hrsg.), Power Mapping – A Tool for Utilizing Networksand Relationships, Princeton (http://www.bonner.org) sowie identisch Idealist onCampus (Hrsg.), Power Mapping – A Tool for Utilizing, Networks and Relationships, New York (http://www.idealist.org/ioc/learn/curriculum/pdf/PowerMapping.pdf).

Erkenntnissesammeln

Schlüsselpersonen identifizieren

5


164

Tragen Sie ein, wer die Entscheider beeinflusst und wie stark die Einflüsse sind und in welcher Richtung die Beeinflussung erfolgt. Je stärker derEinfluss, umso dicker ist die Verbindungslinie. Es lassen sich auch Beziehung von Personen berücksichtigen, die einander nicht schätzen.

Zeichnen Sie ein, wie die Personen zu dem Projekt stehen:

freundlich neutral unfreundlich unbekannt

Identifizieren Sie den sozialen Stil der Personen, um zu verstehen, wieihre Kommunikation zu diesen Individuen gestaltet sein muss, um effektiv zu sein.59

Ergänzen Sie diejenigen Projekt Mitglieder, die Beziehungen zu denPersonen der PowerMap pflegen oder aufbauen sollen. Tragen sie bestehende Kontakte ein.

Umgang mit einer PowerMap

Eine PowerMap ist Bestandteil der Kommunikationsstrategie mit der Beziehungen genutzt werden. Zu jeder Schlüsselperson gehört daher ein Maßnahmenplan, der zeigt, wie die Kommunikation gestaltet werden soll:

Wen will das Projekt Team kennen lernen? Was will das Team von derPerson wissen?

Inwiefern kann das Verhalten der Person die Projektziele unterstützen?

Hat das Team den richtigen Coach? Welche Interessen verfolgt derCoach? Nutzt das Team die Coaching Beziehung effektiv genug?

Kann das Team seine Kontakte nutzen, um die Beziehungen zu neutraloder negativ eingestellten Personen zu verbessern und deren Bedenkenzu verstehen?

Wie kann das Team Personen mit unbekannter Einstellung kennenlernen? Wie können Vorinformationen erlangt werden?

Wie können neutral oder negativ eingestellte Personen zur Unterstützung bewegt werden?

Wie soll mit Hemmnissen umgegangen werden, die durch Individuenentstehen, die das Projekt nicht unterstützen?

59 Vgl. dazu Abschnitt 2.2, Soziale Stile, Seite 44 ff.

Entscheider undBeeinflusser

Die PowerMapist Bestandteil

der Kommunikationsstrategie


5.1

165

Erfolgreiche Kommunikationsstrategien erfordern die intensive Auseinandersetzung mit den Schlüsselpersonen, die für Sie relevante Entscheidungentreffen. Sammeln Sie Informationen, um zu verstehen, was sie antreibt, wassie meinen, und wer sie beeinflusst.

Unterschätzen Sie nicht den Einfluss von Personen, die Ihr Projekt nichtunterstützen. Sammeln Sie Erkenntnisse über ihre Interessen und die Beweggründe für ihre Haltung.

Verstehen Sie den Einfluss von Verbündeten. Ziehen Sie in Erwägung, wiesie diese Personen mobilisieren können, Ihnen zu helfen, Schlüsselpersonenpositiv zu beeinflussen. Denken Sie an Vorteile, die diese Personen aus derUnterstützung ziehen können.

Wie Entscheidungen getroffen werden

Fehleinschätzungen im Power Mapping oder ungeeignete Kommunikationsstrategien sind häufig Gründe für massive Fehlschläge in Projektinitiativen. Im Folgenden sind Fehlerquellen aufgezeigt, die in der Praxis des Power Mapping regelmäßig zu beobachten sind.

Eine PowerMap beschreibt die Einflussstruktur im Prozess der Entscheidungsfindung. Typischerweise verbringt ein Projektteam zwar sehr viel Zeitmit der Problemlösung und der Entwicklung einer Ergebnispräsentation,aber sehr wenig Zeit mit der Analyse der Frage, wie über seine Vorschlägeim Unternehmen entschieden wird.

In der Geschäftswelt werden die meisten größeren Entscheidungen „bottomup” in Lenkungsausschüssen oder Projekt Gremien getroffen. Nur so kannein Ausgleich von oft sehr verschiedenen Interessen effektiv erfolgen.

Gerade bei der Beurteilung von Projektvorschlägen beurteilen ganz unterschiedliche Experten oder Abteilungen den Projektentwurf. So konzentriertsich die IT Abteilung beispielweise bei einem CRM Projekt auf die technische Machbarkeit, den Vertrieb interessiert vorrangig, ob er mit der CRMLösung seine Marketing Ziele erreichen kann. Bei Projektangeboten spieltder Einkauf oft eine Rolle, die bewusst von der fachlichen Beurteilung einesProjektvorschlages abgetrennt ist und sich ausschließlich auf die Projektkosten und die vertraglichen Bedingungen konzentriert.

Neben den eigentlichen Entscheidern gibt es immer Personen, die Empfehlungen aussprechen oder als Ratgeber hinzugezogen werden. Sie tragenzwar nicht die Verantwortung für eine Entscheidung, beeinflussen sie abererheblich. Die Entscheidungsgremien können in einigen Fällen zugleich ihreEntscheidung auch genehmigen.

Die meistenEntscheidungenwerden „bottomup“ getroffen

Beeinflusser undGenehmiger

5


166

Gerade bei einer größeren Reichweite oder beim Aufsetzen neuer Projekteist jedoch oft ein getrennter Genehmigungsprozess zu durchlaufen. Beispielsweise kann eine Genehmigung durch den Aufsichtrat erforderlich sein.In einigen Fällen kann es dazu kommen, dass die Personen, die die Genehmigung erteilen sollen den Fall anders als das Entscheidungsgremium beurteilen.

5.1.2 Tipps für erfolgreiches Power Mapping

Soziale StileUm die grundlegenden Wertvorstellungen und das Entscheidungsverhaltenvon Personen zu verstehen ist das Instrument der sozialen Stile hervorragend geeignet. Mit der Analyse des sozialen Stils kann man mit einer sehrhohen Wahrscheinlichkeit vorhersagen, was die Probleme in einem Entscheidungsprozess sein werden. Typische Probleme können z. B. Konsensbildung, Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen oder Durchsetzbarkeitvon Maßnahmen sein.

Genehmigen und empfehlenDie meisten Projekte werden über einen Lenkungsausschuss gesteuert. DasGremium kann Vorgehensentscheidungen grundsätzlich autonom treffen.Bei der Entscheidung für oder gegen ein Projekt oder bei der Verabschiedung eines Maßnahmenpaketes von übergreifender Bedeutung erfordert dieEntscheidung eine Genehmigung. Bei bedeutenden Projekten sind die genehmigenden Personen oft bereits Mitglied des Lenkungsausschusses.

Genehmigen und entscheidenIn einigen Fällen kann es vorkommen, dass das Team eine sehr gute Beziehung zur genehmigenden Instanz hat. In diesem Fall empfiehlt es sich, denEinfluss den diejenige Person auf den Entscheidungsprozess hat, auszunutzen. Versuchen Sie, die Person dazu zu bewegen, ihren Einfluss im Entscheidungsprozess geltend zu machen.

Zuverlässigkeit des CoachIn einigen Fällen kann die Person, die das Team als Coach nutzt die Sachlagefalsch beurteilen. Dies kann ohne Absicht passieren, einfach aus dem Grund,dass der Coach auf einer zu niedrigen hierarchischen Ebene angesiedelt istoder die Lage aus einer spezifischen fachlichen Blickrichtung beurteilt.

Überprüfen Sie daher permanent die Annahmen, von denen der Coachausgeht. Nach Entscheidungssitzungen, diskutieren Sie mit dem Coach dieErgebnisse vor dem Hintergrund der Informationen aus der PowerMap.


5.1

167

Früh starten und häufig überarbeitenDie Erstellung einer aussagekräftigen PowerMap ist keine einmalige Übung.Es bedarf vieler Team Sitzungen und Treffen mit Personen in der Organisation, um ein einigermaßen verlässliches Bild des Beziehungsnetzwerkes zuerhalten. Stellen Sie die PowerMap zu einer sehr frühen Projektphase aufund tragen Sie neue Erkenntnisse, die Sie aus Gesprächen gewonnen habennach.

Prognosen aus der VergangenheitEntscheidungsprozesse in Unternehmen ändern sich nur langsam. Um zuverstehen, wie Entscheidungen zustande kommen, hilft es, sich mit vergangenen Entscheidungen zu beschäftigen. Fragen Sie nach, wie bisher ähnlicheEntscheidungen getroffen wurden. Fragen Sie, was gut lief und was nicht.Sofern Schlüsselpositionen neu zu besetzen sind, kann die historisch basierteVorhersage allerdings auch sehr unzuverlässig sein.

Prüfen von ProzessveränderungenTypischerweise sind Entscheidungsprozesse für Projekte in Unternehmenfestgelegt. Sollte sich dieser Prozess verändern, bringen Sie in Erfahrung,warum und wer das veranlasst hat. In den meisten Fällen ist der Ablauf vonProzessänderungen ein guter Indikator, wie andere Entscheidungen in Bezug auf Ihr Projekt ablaufen werden.

Machtwechsel

Rollen und Machtverhältnisse können sich über den Projektverlauf ändern.Insbesondere nach Rollenwechseln überprüfen Sie, ob dies einen Einflussauf Ihr Beziehungsnetzwerk hat.

Kontrollfragen an Schlüsselpersonen

Wie beurteilen Sie die gefällte Entscheidung?

Wie wurden diese Entscheidungen bisher gefällt?

Wie beurteilen Sie die Entscheidung im Vergleich zu anderen Entscheidungen?

Wer muss die Entscheidung genehmigen?

Was wird die Rolle von dieser Person sein?

Wer glauben Sie, wird dazu eine andere Meinung haben?

Sollte das Team mit dieser Person sprechen?

Feedback vonSchlüsselpersoneneinholen

5


168

Wie sieht das Unternehmen die Rolle dieser Person?

Wie sind die Vorstellungen der betroffenen Personen?

Sollte das Team sich um ein regelmäßiges Treffen mit der genehmigenden Person bemühen?

5.1.3 Fallbeispiel CRM in der Autoindustrie

Für die praktische Anwendung des Power Mapping wird das Beispiel CRMin der Autoindustrie wieder aufgegriffen.60 Das Fallbeispiel behandelt dieEinführung einer Customer Relationship Management (CRM) Lösung fürdas Automobilunternehmen CarCo. Der CarCo Vorstand umfasst einenVorsitzenden, einen Vorstand für Produktion und Vertrieb, einen Vorstandfür Informationstechnologie und einen Vorstand für Finanzen.

Der größte Vorstandsbereich Produktion und Vertrieb unterteilt sich in diedrei Geschäftsbereiche Produktion und Vertrieb mit der Betreuung der Produktionsstandorte und der Händlernetze, Einkauf einschließlich Logistikund Strategie inklusive Marketing. Unter der Informationstechnologie findetsich die Anwendungsbetreuung und eine Abteilung für IT Architektur. ImBereich Finanzen finden sich Debitoren und Finanzierung.

CarCo Organigramm

Vorsitzenderdes VorstandsJoel Dickerson

Vorstand Produktion &

VertriebNeal Lam

StrategieChristine Gast

MarketingJanine Rosenblum

EinkaufTerry Manns

LogistikNick Ashton

Produktions & Vertrieb

Marty Quattrone

HändlerLisa Lang

Vorstand ITDarrell Fowler

AnwendungenChris Wilcox

IT-ArchitekturSteve Serra

Vorstand FinanzenJohn Kaylor

DebitorenMatt Uptown

FinanzierungJun Son

60 Vgl. Abschnitt 3.2.5, Fallbeispiel CRM in der Autoindustrie, Seite 95 ff.

Abbildung 5 1


5.1

169

CarCo PowerMap


VorstandProduktion &

VertriebNeal Lam


MarketingJanine Rosenblum

EinkaufTerry Manns

LogistikNick Ashton

Produktion & Vertrieb

Marty Quattrone

HändlerLisa Lang






FinanzierungJun Son

S

S

S

S

Legende:

starke Beziehung

mittlere Beziehung

schwache Beziehung

einseitiger Einfluss

gegenseitiger Einfluss

SchlüsselpersonS

Der Leiter der Abteilung IT Architektur hatte die Verantwortung für dieZusammenstellung des Projektteams. Er koordiniert das Projekt über dieLaufzeit.

Das Team, das mit der Bearbeitung des CRM Projekts beauftragt wurde,möchte die Organisation von seinem Lösungsvorschlag überzeugen. Es hatherausgefunden, dass die Schlüsselpersonen für den Erfolg des Projektes derVorstandsvorsitzende, der Vorstand für IT und der Bereichsleiter Produktionund Vertrieb und die Bereichsleiterin Strategie sind.

Der Vorstandsvorsitzende, der Bereichsleiter Produktion und Vertrieb undder Bereichsleiter Einkauf stehen dem Projekt neutral gegenüber, die Bereichsleiterin Strategie ist gegen das CRM Projekt eingestellt. Der gesamteIT Bereich unterstützt dagegen die CRM Initiative.

Abbildung 5 2

5


170

CarCo PowerMap mit Einschätzung der Unterstützung


VorstandProduktion &

VertriebNeal Lam


MarketingJaniene Rosenblum

EinkaufTerry Manns

LogistikNick Ashton


Marty Quattrone

HändlerLisa Lang






FinanzenJun Son

S

S

S

S

C

Legende: Grad der Unterstützung:

starke Beziehung freundlich

mittlere Beziehung

schwache Beziehung neutral


gegenseitiger Einfluss unfreundlich

Schlüsselperson

Coach unbekannt

entscheidet

genehmigt

S

C

e

g

e

ee

g

Aus der PowerMap können folgende Hypothesen abgeleitet werden, dienoch zu erhärten sind:

Entscheider für die CRM Initiative sind der Vorstand für Informationstechnologie (Schlüsselperson), der Bereichsleiter Produktion und Vertrieb (Schlüsselperson) und die Bereichsleiterin Strategie (Schlüsselperson).

Der Vorstandsvorsitzende muss die Entscheidung genehmigen.

Der Abteilungsleiter IT Architektur ist ein Beeinflusser von zwei Schlüsselpersonen.

Direkten Zugang zum Vorstandsvorsitzenden, der die Entscheidunggenehmigen soll, hat nur der Vorstand für Informationstechnologie.

Die Bereichsleiterin Strategie ist gegen das Projekt und beeinflusst denVorstand für Informationstechnologie stark und hat über den Vorstandfür Produktion und Vertrieb starken Einfluss auf den Vorsitzenden desVorstandes.

Abbildung 5 3


5.1

171

Die positive Unterstützung und der Einfluss vom IT Vorstand kann dennegativen Einfluss der Strategie Chefin abschwächen.

Der freundlich unterstützende IT Architektur Leiter kann über den neutral gestimmten Einkaufs Chef ebenfalls einen positiven Einfluss auf denVorstand für Produktion und Vertrieb ausüben.

Die Kernfrage, die sich das Projektteam stellen muss, ist, wie sie die Personen in der PowerMap beeinflussen kann, um die Schlüsselpersonen zu einerEntscheidung im Sinne ihres CRM Projektes zu veranlassen.

Mitglieder des CRM Projektteams haben Kontakte in unterschiedlicher Intensität zum Vorstand Informationstechnologie, zum Bereichsleiter Einkauf,zum Bereichsleiter Produktion und Vertrieb, zur Bereichsleiterin Strategieund zum Abteilungsleiter IT Architektur, der auch als Coach für das Teamfungiert.

CarCo PowerMap mit sozialen Stilen


VorstandProduktion & Vertrieb

Neal Lam


MarketingJaniene

Rosenblum

EinkaufTerry Manns

LogistikNick Ashton


Marty Quattrone

HändlerLisa Lang






FinanzenJun Son

S

S

S

S

C

expressiv

antreibend

liebenswürdig

unbekannt analytisch

liebenswürdig

analytisch antreibend

Projekt-MitgliedGerhard Schewe

Projekt-MitgliedIngo Kett

antreibend

analytisch

Legende: Grad der Unterstützung: sozialer Stil:

starke Beziehung freundlich

mittlere Beziehung

schwache Beziehung neutral


gegenseitiger Einfluss unfreundlich

Schlüsselperson

Coach unbekannt

entscheidet

genehmigt

S

C

analytisch

antreibend

expressiv

liebenswürdig

unbekannt

e

g

e

ee

g

Abbildung 5 4

5


172

Projektmitglied Schewe hat eine starke Beziehung zu dem IT Vorstand,der einer der Entscheider ist und zudem einen Einfluss auf den Vorstandsvorsitzenden als genehmigende Instanz hat.

Projektmitglied Kett hat Kontakte zu zwei weiteren Entscheidern, derBereichsleiterin Strategie und dem Bereichsleiter Produktion und Vertrieb. Die Beziehung zur Strategie Chefin, die das CRM Projekt nicht unterstützt, ist schwach.

Projektmitglied Kett kann sich von dem Leiter der IT Architektur, zudem er eine starke Beziehung hat, als Coach beraten lassen.

Die Projektmitglieder sollen Ihre Beziehungen nutzen, um zum einen denInhalt der PowerMap zu validieren. Zum anderen können sie gezielt Überzeugungsarbeit für ihr Projekt leisten. Es gilt, die unterstützenden Personenzu bestärken und die Bedenken der nicht unterstützenden Personen zu verstehen. Die Anregungen können wiederum in die Projektarbeit oder in dieKommunikationsstrategie einfließen.

Durch die Nutzung der Beziehungen lässt sich darüber hinaus das Netzwerk erweitern, um direkten Kontakt zu denjenigen Personen knüpfen, zudenen bisher keine Beziehung bestand.

Der effektive Einsatz von Power Mapping wird das Projektteam in die Lageversetzen, die Interessenlage besser zu verstehen. Es wird den Grad derUnterstützung einschätzen und Risiken in der Kommunikationsstrategiereduzieren können.

5.2 Erfolgreich verhandeln

Im Leben eines jeden Menschen spielen Verhandlungen eine enorm wichtigeRolle. Verhandeln ist ein Dialog mit dem Zweck, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn die Verhandlungspartner sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen haben. Das Verhandeln ist nicht nur im geschäftlichenKontext ein wichtiges Instrument, Menschen verhandeln nahezu immer undüberall, selbst wenn es oftmals unbewusst geschieht.

Die meisten Menschen kennen nur zwei unterschiedliche Verhandlungsarten: die harte und die weiche. Wer weich verhandelt, möchte persönlichenKonflikten aus dem Weg gehen. Er läuft allerdings Gefahr schnell ausgenutzt zu werden. Wer hart verhandelt, möchte um jeden Preis seinen eigenen Willen durchsetzten. Oftmals nimmt daraufhin die andere Seite dieselbePosition ein und es werden keine zufriedenstellenden Lösungen erzielt. Das

Zugleich hart undweich verhandeln

Erfolgreich verhandeln

5.2

173

prinzipbasierte Verhandeln verkörpert einen dritten Weg, den man wederals hart noch als weich bezeichnen kann, sondern eher als hart und weich.61Die Methode des prinzipbasierten Verhandelns (Harvard Konzept) sagt aus,dass Streitfragen lieber nach ihrer Bedeutung und nach ihrem Sachgehalt zuentscheiden sind. Beide Parteien müssen auf gegenseitigen Nutzen hinarbeiten und Differenzen über Prinzipien entscheiden, die den Vorstellungenbeider Seiten entsprechen. Das prinzipbasierte Verhandeln ist somit „hart inder Sache, aber weich gegenüber den Menschen“.

Dieses Kapitel befasst sich mit prinzipbasierten im Gegensatz zu positionsbasierten Verhandlungen. Ziel des Kapitels ist es, die Elemente des prinzipbasierten Verhandelns kennenzulernen. Es wird gezeigt, wie man erfolgreichauf der Beziehungsebene operieren kann und sich auf Interessen, nicht aufPositionen konzentriert. Optionen entwickeln, Begründungen liefern undseine Alternativen und die des Verhandlungspartners verstehen sind Schritte, um vernünftig verhandeln und entscheiden zu können. Die Ausführungen basieren auf erprobten Vorgehensweisen, in die Erfahrungen zahlreichererfolgreicher Verhandlungsführer eingeflossen sind.

Zweck des Kapitels ist die Vermittlung der sieben Elemente der Verhandlung.62 Basierend auf diesen Elementen wird der Ansatz der prinzipbasierten Verhandlungsführung erläutert. Er lässt sich in internen Verhandlungengenauso anwenden, wie in Verhandlungen mit Kunden, Dienstleistern oderLieferanten. Die grundlegenden Techniken der prinzipbasierten Verhandlungsführung sind:

Sache und Beziehung trennen.

Im vertrauensvollen Dialog kommunizieren.

Auf Interessen statt auf Positionen konzentrieren.

Optionen entwickeln.

Objektive Begründungen liefern.

Die beste Alternative zum Verhandlungsergebnis (BATNA) als Entscheidungsmöglichkeit ergründen.

Das Verhandlungsziel immer im Auge behalten.

61 Vgl. zum Folgenden auch Fisher, R./Ury, W., Das Harvard Konzept – Der Klassiker der Verhandlungstechnik, 22. Auflage, Frankfurt am Main 2004, Seite 19 f.

62 Vgl. Patton, B., Negotiation, in: Mofitt, M. L./Bordone, R. C. (Hrsg.), The Handbook of Dispute Resolution, San Francisco 2005, Seite 287. Ähnlich auch Fisher, R.,The 7 Elements of Negotiation, Harvard Negotiation Project, Harvard Law School,Cambridge 2006.

5


174

5.2.1 Verhandlungssituationen

Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Verhandlungsansätze. Ziel der Vorbereitung von Verhandlungen muss es sein, auch für relativ einfach erscheinende Situationen einen spezifischen Plan zu entwerfen.Im Grundsatz gibt es vier verschiedene Verhandlungssituationen, die vonzwei Nutzendimensionen abhängig sind:

Beziehungs NutzenDer Nutzen einer fortwährenden Beziehung zwischen den Parteien beschreibt, inwieweit die eine Partei die Hilfe der anderen Parteien benötigt,um ihre Ziele zu erreichen.

Sach Konflikt

Der wahrgenommene Konflikt um den Sacheinsatz einer jeden Partei beschreibt, in welchem Maße beide Seiten die gleiche beschränkte Ressourcewie z. B. Geld erhalten wollen.

Die Matrix der Verhandlungssituationen stellt die beiden Dimensionen gegenüber und beschreibt vier situative Typen:

Verhandlungssituationen

niedrig Sach-Konflikt hoch

nied

rig

Bezi

ehun

gs-N

utze

n

hoc

h

Beziehungen

Ehe

Transaktion

Aktiengeschäft

Stille Koordination

Verkehrsregeln

Interessen-ausgleich

Geschäfts-beziehung

UnterschiedlicheSituationen

erfordernunterschiedlicheVerhandlungs

ansätze

Abbildung 5 5


5.2

175

Unabhängig davon, wie konfrontativ oder wie freundlich die Situation ist,hat jede Verhandlung eine Beziehungs und eine Sach Konflikt Dimension.Die Erwartung an eine fortwährende Beziehung kann hoch oder gering sein,ebenso wie die Konkurrenz um knappe Ressourcen.63

Stille KoordinationDie rudimentärste Verhandlungssituation hat ein geringes Interesse an einerzukünftigen Beziehung und einen geringen Sach Konflikt der Parteien. DieSituation tritt zum Beispiel im Straßenverkehr an einer Rechts vor linksKreuzung auf. Der von links kommende Fahrer gewährt dem von rechtskommenden Fahrer die Vorfahrt und wird ihn kaum mehr wiedersehen.Beide Fahrer haben damit ein geringes Interesse an einer fortwährendenBeziehung. Auch besteht kein Konflikt um den begrenzten Verkehrsraums inder Kreuzung. Beide wollen einfach nur einen Unfall vermeiden. Eine wirkliche Verhandlung ist nicht erforderlich.

TransaktionenBei Transaktionen, wie zum Beispiel Börsengeschäften, geht es um substanzielle Einsätze. Der Sach Konflikt der involvierten Parteien ist also hoch, daKäufer und Verkäufer im Wettbewerb um den für sie günstigsten Preis stehen. Der Bedarf nach einer fortwährenden Beziehung mit dem Transaktionspartner ist in aller Regel gering. In der Großzahl der Fälle bleiben diePartner einander gänzlich unbekannt.

BeziehungenDas genaue Gegenteil der Transaktionen sind Beziehungen. Der Nutzenanhaltend guter Beziehungen ist von größter Wichtigkeit, die Sache, um dieverhandelt wird, ist eher nebensächlich. Verhandlungen zwischen Paaren inguten Ehen beispielsweise oder gut funktionierende Teams fallen in dieseKategorie.

InteressenausgleichDas Feld mit hohem Beziehungs Nutzen und mit einem hohen SachKonflikt beschreibt die komplexeste und auch interessanteste Situation, denInteressenausgleich, wie er in geschäftlichen Verhandlungen zu finden ist.Das Streben nach einer anhaltend guten Geschäftsbeziehung steht in einemSpannungsfeld mit dem Wettbewerb um den Einsatz knapper Ressourcen.In diesem Feld sind die meisten strategischen Projektentscheidungen, Einkaufsverhandlungen und Einstellungsgespräche zu finden.

63 Vgl. Shell, G. R., Bargaining for Advantage – Negotiation Strategies for reasonablePeople, 2. Auflage, New York 2006, Seite 120 ff.

5


176

Abhängig von der jeweiligen Situation, versprechen unterschiedliche Verhandlungsstrategien erfolgreich zu sein. Kooperative Verhandler werden inden Situationen Beziehungen und stille Koordination ihre Beziehungsstärken ausspielen können. Wettbewerbsorientierte Personen sind in Transaktionen erfolgreich, da hier das Aufrechterhalten von Beziehungen wenigerrelevant ist.

Die Situation des Interessenausgleichs allerdings erfordert eine Mischungaus kooperativem und kompetitivem Verhandlungsstil sowie eine gewissekollaborative Kreativität bei der Problemlösung.64

Im Folgenden wird zunächst gezeigt, wie positionsbasiertes Verhandelnversucht, die Situation des Interessenausgleichs mit kompetitiv geprägtenStrategien zu handhaben. Danach beschäftigt sich das Konzept des prinzipbasierten Verhandelns mit den sieben Elementen der Verhandlung. DasKonzept ist kooperativ ausgerichtet ohne dabei Ziele aufzugeben. Es basiertauf demAbgleich von Interessen nicht von Positionen.

Verhandlungsstrategien

niedrig Sach-Konflikt hoch

nied

rig

Bezi

ehun

gs-N

utze

n

hoc

h Beziehungen

Ehe

Strategie:Nachgeben, Problem-lösung, Kompromiss

Transaktion

Aktiengeschäft

Strategie:Wettstreit,

Problemlösung,Kompromiss

Stille Koordination

Verkehrsregeln

Strategie:Vermeiden, Nachgeben, Kompromiss

Interessen-ausgleich

Geschäftsbeziehung

Strategie:Problemlösung,

Kompromiss

64 Vgl. Shell, G. R., Bargaining for Advantage – Negotiation Strategies for reasonablePeople, 2. Auflage, New York 2006, Seite 120 ff.

Interessenausgleich erforderteineMischungaus kooperati

vem und kompetitivem Verhand

lungsstil

Abbildung 5 6


5.2

177

5.2.2 Positionsbasierte Verhandlungsstrategien

Wer hat nicht schon in Verhandlungen gesessen und erinnert sich an erbitterte Diskussionen, langwierige Gespräche, fruchtlose Kompromisse, nachgeben müssen oder Ausverkauf? Politik, Unterhaltung und Geschäft – derKampf um Positionen kennzeichnet viele Verhandlungen. Positionsorientierte Verhandlungsstrategien folgen bestimmten Mustern:

KompromisslosIn der kompromisslosen Verhandlung nehmen beide Parteien Positionen einund geben nicht nach. Die Parteien starten mit Eröffnungspositionen, legenneue Angebote nach und eventuell noch einmal ein finales Angebot. DiePositionen liegen jedoch so weit auseinander, dass es nicht zu einer Einigungkommt. Als Ergebnis scheitert die Verhandlung und die Parteien ziehen sichzum Beispiel in einen Eskalationsprozess zurück, indem sie die Verhandlungan übergeordnete Stellen zurückgeben.

Positionsbasierte Verhandlungsstrategie „kompromisslos“

Extreme Position

Neue Position

Finale Position

Neue Position

Finale Position

Extreme Position

BATNA

BATNA

keine Einigung

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Keine Einigung

Abbildung 5 7

5


178

KlassischDie klassische Verhandlungsstrategie ist, von Extrempositionen kommendsich mit kleinen Zugeständnissen aufeinander zu zu bewegen. Beide Parteien geben dabei ihre Anfangspositionen auf. Die Parteien geben dann entweder abwechselnd Teile ihrer Positionen auf (Zug um Zug Taktik) oder sieeinigen sich bei Streitpunkten quotenmäßig (z. B. 50 50). Die klassische Verhandlungsstrategie erzielt einen Kompromiss. Ein Interessenausgleich stehtjedoch nicht im Vordergrund.

HaltenBei der Verhandlungsstrategie „Halten“ beharrt eine Partei auf ihrer Anfangsposition ohne irgendein Zugeständnis zu machen. Die andere Parteistartet ebenfalls mit einer Extremposition, macht aber im Laufe der Verhandlung immer mehr Zugeständnisse, bis es schließlich zu einem Kompromisskommt. Die ankernde Partei macht nur zum Schluss ein geringfügiges Zugeständnis. Im Wesentlichen entspricht das Ergebnis der Anfangspositionder ankernden Partei.

Positionsbasierte Verhandlungsstrategie „klassisch“

Extreme Position

Neue Position

Finale Position

Neue Position

Finale Position

Extreme Position

Kompromiss

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Kompromissdurch viele kleineZugeständnisse

Beharren auf dereigenen Position

Abbildung 5 8


5.2

179

Positionsbasierte Verhandlungsstrategie „halten“

Extreme Position

Extreme Position

Verbessertes Angebot

Letztes Angebot

Angebot

Kompromiss

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Zugeständnis

Extreme Position

AbsturzBei der Verhandlungsstrategie „Absturz“ versuchen beide Parteien hartnäckig ihre Ausgangspositionen zu halten. In keiner Verhandlungsphase werden Zugeständnisse gemacht. Zum Schluss bricht jedoch eine Partei ein undmuss sich auf die Extremposition der anderen Partei einlassen.

Positionsbasierte Verhandlungsstrategien „Absturz“

Extreme Position

Extreme Position

Extreme Position

Extreme Position

Extreme Position

Extreme Position

Aufgabe der

Position

Kompromiss

In den aufgezeigten positionsbasierten Verhandlungsstrategien versuchendie Parteien Druck aufeinander auszuüben. Es wird deutlich, dass positionsbasierte Verhandlungen in der Regel langatmig sind und Streit provozieren. Die Partner laufen sich oft fest und geraten in den Sog von Missver

Abbildung 5 9

Einbruch einerPosition

Abbildung 5 10

5


180

ständnissen. Die Partner sind verärgert und schädigen ihre Beziehung. DieErgebnisse für beide Parteien sind nicht optimal.

5.2.3 Prinzipbasiertes Verhandeln

Anders als positionsbasiertes Verhandeln zielt das Konzept des prinzipbasierten Verhandelns auf ein Verständnis der Interessen der anderen Partei.Das Verständnis muss so weit reichen, dass eine gegenseitige Verständigungerreicht werden kann, ohne dass eine Partei Ziele aufgeben muss.65

Rahmen und Ziele einer Verhandlung

Um in einer Verhandlung positive Rahmenbedingungen schaffen zu können, ist ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit erforderlichen.

Beurteilung von Annahmen und Verhalten in Verhandlungen

Annahmen Verhalten

negativ Null Summen Spiel

Kompromiss zwischen Positionen

Die anderen führen lassen

Schlechte Kommunikation ist nichtunser Problem

Gewinnen

o Keine Zugeständnisse

o Die anderen schlagen

o Den letzten Euro herausholen

Nicht verlieren

o Abschluss um jeden Preis

Keine Auseinandersetzung

positiv Wir können immer Wert schöpfen

Wir können unsere Interesseneinbringen

Ich kann führen

Ich bin für die Kommunikationverantwortlich

Vertrauen gewinnen

Akzeptanz erlangen

Respekt verdienen

Offenheit erreichen

Überzeugung erzielen

65 Ury, W., Getting Past No – Negotiating Your Way From Confrontation To Cooperation, New York u. a. 1993, Seite 5 ff.

Abbildung 5 11


5.2

181

Eine erfolgreiche Verhandlung nutzt alle Lösungsmöglichkeiten aus. Diepositionsbasierte Verhandlung führt in aller Regel dazu, dass Potenziale, dieden Grad der Zufriedenheit der Parteien steigern könnten, nicht ausgeschöpft werden. Bei der klassischen Verhandlungsstrategie z. B. macht dieerste Partei ein Zugeständnis, weil sie meint, die Position nicht mehr haltenzu können. Tatsächlich nutzt dieses Zugeständnis der anderen Partei abernichts, da es sie ihren eigentlichen Zielen nicht näher bringt. Somit bleibtPotenzial ungenutzt. Häufig ist das in Preisverhandlungen der Fall.

Die kaufende Partei drängt z. B. auf eine Preisreduktion der Tagessätze einesDienstleisters und trägt dafür das Risiko, dass eine erwartete Leistung nichtmit dem geplanten Aufwand an Arbeitstagen erbracht wird. Das eigentlicheInteresse des Käufers ist aber, die Leistung insgesamt günstig zu beschaffen.Da der Dienstleister viel eher die Leistungserbringung steuern kann, ist esfür ihn leichter, das Aufwandsrisiko zu übernehmen. Der Käufer erreichtemit einem Festpreis für die erwartete Leistung eine höhere Zielerfüllung.Auch der Zielerfüllungsgrad des Verkäufers wäre höher, da er seine Tagessätze im Markt durchsetzen kann, was für ihn von strategischer Bedeutungist. Mit dem Drängen auf Tagessatzreduzierung und dem Zugeständnis desVerkäufers, bleibt ungenutztes Potenzial auf dem Verhandlungstisch liegen.

Der Rahmen für erfolgreiche Verhandlungen muss daher sein:

Die Verhandlungspartner streben danach, Interessen auszugleichen,nicht Positionen.

Beide Parteien entwickeln Optionen und wählen diejenigen aus, die ihreZiele am besten erfüllen.

Zielvorstellungen basieren auf nachvollziehbaren Begründungen, nichtauf Behauptungen.

Jede Partei stellt das Verhandlungsergebnis am Ende ihrer besten Alternative (BATNA66) gegenüber und trifft danach ihre Entscheidungen überdie Akzeptanz der Ergebnisse.

Die Akzeptanz der Verhandlungsergebnisse erfolgt wohlüberlegt undnicht durch Zugeständnisse.

Der Verhandlungsprozess erfordert eine bedingungslos konstruktiveKommunikation.

66 BATNA – Best Alternative To Negotiated Agreement. Das Akronym wurde vonRoger Fisher und William Ury 1981 geprägt. Vgl. Fisher, R./Ury, W., Getting to Yes– Negotiation Agreement Without Giving In, 2. Auflage, New York 1991,Seite 97 ff.

Eine erfolgreicheVerhandlungnutzt alleLösungsmöglichkeiten aus

Bedingungsloskonstruktivbleiben

5


182

Der Verhandlungsprozess selbst verbessert die Arbeitsbeziehung, weilSach und Beziehungsebene getrennt werden.

Die sieben Elemente des Verhandelns

Die Grundannahme hinter den sieben Elementen des Verhandelns ist, dassein effektiver „win win“ Ansatz möglich ist, in dem beide Parteien durchKooperation ihre Ziele weitestgehend erreichen können. Das Ergebnis istentweder eine Vereinbarung zwischen den Parteien zu Bedingungen, dieausbalanciert sind und die Bedürfnisse aller Parteien erfüllen oder eine gutbegründete Entscheidung, die Verhandlungen im besten Sinne beider Parteien nicht fortzusetzen.

Im Konzept des prinzipbasierten Verhandelns sind die sieben Elemente desVerhandelns in drei Phasen geordnet, Aufbauen eines Rapports, Wertschöpfung und Treffen einer Entscheidung.

Die sieben Elemente des Verhandelns

Rapport Wertschöpfung Entscheidung

BATNA

Commitment

Dialog

Beziehung

Optionen

Interessen

Begründung

Abbildung 5 12


5.2

183

Dieser Ansatz ist im deutschsprachigen Raum als Harvard Konzept bekanntgeworden.67

Bei der Anwendung des prinzipbasierten Verhandelns werden die Parteienzu gemeinsamen Problemlösern statt zu Kämpfern um die eigene Position.Das Ziel ist es, ein gegenseitig vorteilhaftes Ergebnis zu erreichen und zwarauf eine möglichst effiziente Art und Weise, die dazu beiträgt, die Beziehungen zu stärken.

Die sieben Elemente des Verhandelns sind: 68

Etablieren eines Dialogs.

Aufbauen einer Beziehung.

Verstehen der Interessen.

Entwickeln von Optionen.

Begründung der Forderungen.

Verstehen der Alternativen zum Verhandlungsergebnis (BATNA).

Abgeben eines finalen Commitment.

Selbst in Situation, in denen noch keine starken persönlichen Beziehungenzwischen den Verhandlungsführern bestehen, lassen sich die Elemente anwenden. Die Vorteile des Einsatzes bzw. die Risiken des Nicht Einsatzessind in der Abbildung 5 13 dargestellt.

67 Der Begriff ‚Harvard Konzept’ entstand Mitte der 80er Jahre. Vorausgegangen wardie Gründung einer auf Verhandlungsführung spezialisierten Beratungsfirma.Diese arbeitete eng mit Harvard Negotiation Projekt zusammen, einer Forschungsgruppe der Harvard Universität. Der Erfolg dieser Verhandlungstechnikspiegelt sich darin wider, dass alleine im deutschsprachigen Europa in den letzten20 Jahren etwa 20.000 Führungskräfte auf der Grundlage des Harvard Konzeptsausgebildet wurden.

68 Zu den 7 Elementen der Verhandlungsführung vgl. Patton, B., Negotiation, in:Mofitt, M. L./Bordone, R. C. (Hrsg.), The Handbook of Dispute Resolution, SanFrancisco 2005, Seite 287. Ähnlich auch Fisher, R., The 7 Elements of Negotiation,Harvard Negotiation Project, Harvard Law School, Cambridge 2006. Vgl. fernerFischer, R./Brown, S., Getting together – Building Relationships As We Ne gotiate,New York 1989 und Karrass, G., Negotiate to Close – How to Make More Successful Deals, New York 1987.

5


184

Bewertung des Einsatzes der sieben Elemente des Verhandelns

Vorteile bei Verwendung Risiken bei Nicht Verwendung

Dauerhafte win win Beziehung

Vertiefte Beziehung, da hart in derSache und freundlich zur Person

Bessere Einschätzung der Verhandlungsposition

Geringer Bedarf an Eskalationen

Möglicher Eindruck des schwierigenVerhandlers

Riskante Ergebnisse, besonders wennman unter Druck Kompromissemachen muss

Deal Verlust, wenn man als Hardliner auftritt

Geringe Wertschöpfung für beideSeiten

5.2.4 Rapport

Der Aufbau und das Beibehalten eines Rapports zwischen den Parteien istessenziell. Der Rapport bildet die Grundlage einer effektiven prinziporientierten Verhandlung. Die folgenden Ausführungen zeigen, wie wichtig es ist,einen stabilen Kommunikationskanal zu etablieren und ihn zur Entwicklungder gegenseitigen Beziehungen zu nutzen.

Die Psychotherapie beschreibt Rapport als die gegenseitige unterbewussteAnpassung der verbalen und nonverbalen Kommunikation von Menschen,die miteinander in Kontakt treten. Auf der verbalen Ebene äußert sich diesesin der Verwendung ähnlicher Worte und Redewendungen, gleicher Sprechgeschwindigkeit und Tonlage und in angepasster Sprachlautstärke undSprachrhythmik.

Nonverbal zeigt sich dieses in der Anpassung und Synchronisation vonGestik und Mimik. Z. B. wird die Bein und Armhaltung gespiegelt, gleicheBewegungsabläufe ausgeführt und die Atemfrequenz und rhythmik angeglichen.69 Menschen neigen bei bestehendem Rapport dazu, einander tendenziell positiv zu bewerten, sich eher zu vertrauen und Gesagtes wenigerkritisch aufzunehmen.

69 Der Begriff Rapport kommt ursprünglich aus der Hypnose und beschreibt dortdie vertrauensvolle und wohlwollende Beziehung zwischen Hypnotiseur undKlient. Beziehungen, in denen zwischen zwei Menschen Rapport besteht, zeigenübereinstimmende Muster. Vgl. Krusche, H., Der Frosch auf der Butter NLP – DieGrundlagen des Neuro Linguistischen Programmierens, Düsseldorf 1998, Seite101.

Abbildung 5 13

GegenseitigeAnpassung derverbalen undnonverbalen

Kommunikation


5.2

185

Die Bedeutung einer starken persönlichen Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern kann nicht überbetont werden. Starke Beziehungenfördern das Vertrauen. Sie sind essenziell, um ein Netzwerk aufzubauen undbilden die Voraussetzung, um Probleme zu lösen, die in jeder Beziehungauftreten werden.

Dialog

Das Ergebnis einer Verhandlung wird immer besser sein, wenn der Kommunikationsprozess so effizient wie möglich ist. Verhandler gehen oft davonaus, dass beide Parteien über die gleichen Dinge reden und dass sie in derLage sind, intuitiv zu kommunizieren. Ohne diese Annahmen könnten sichdie Parteien sehr viel schneller verständigen.

Der Aufbau eines Rapports erfordert es, die Kommunikation sehr bewussteinzusetzen. Oft sind sich Menschen gar nicht darüber im Klaren, wie unterschiedlich sie Fakten interpretieren. Als Ergebnis debattieren sie Annahmenaus ihrer Sicht, statt sich in die Lage des Partners zu versetzen und einenfruchtbaren Dialog zu führen.

Gerade in Verhandlungen wird die Gegenpartei Dinge sehr verschieden vonder eigenen Sichtweise interpretieren. Um die daraus abgeleiteten Folgerungerungen nachvollziehen zu können, muss man versuchen, die Wahrnehmung des Verhandlungspartners zu verstehen.

Neben dem Verstehen der anderen Seite ist es die Vorbereitung auf unterschiedliche Auslegungen von Diskussionspunkten, die es ermöglicht in derVerhandlung auf Wahrnehmungsdifferenzen zu reagieren.

Die meisten Menschen denken, dass Kommunikation intuitiv erfolgt und eingeringes Risiko birgt. Daher bereiten sich die wenigsten Verhandler auf denkommunikativen Aspekt der Verhandlung vor. Die gründliche Vorbereitunghilft jedoch, Missverständnisse zu vermeiden und als ein angenehmer Verhandlungspartner wahrgenommen zu werden. Eine gute Vorbereitung organisiert die Botschaften, antizipiert Fragen oder Anmerkungen der Gegenpartei und plant die Beantwortung der Punkte.

Leitlinien des Dialogs

Verhandlungspartner, die sich in fruchtlosen Debatten „festbeißen“ schaffenkeinerlei Verständigung. Die Befolgung der nachfolgenden Leitlinien kannhelfen, den Dialog zwischen den Verhandlungspartnern effizienter zu gestalten:

DieWahrnehmung des Verhandlungspartners verstehen

5


186

Hören Sie mit dem Ziel zu, die Interessen der anderen Partei zu verstehen und nicht um Ihre Gegenargumentation vorzubereiten.

Prüfen Sie, Wahrnehmungsunterschiede und Interpretationsdifferenzen,um Folgerungen der Gegenseite nachvollziehen zu können.

Prüfen Sie, ob die andere Seite sich verstanden fühlt. Wenn sie sich verstanden fühlt, wird sie auch bemüht sein, zuzuhören.

Spiegeln Sie das, was Sie verstanden haben an Ihren Verhandlungspartner zurück, um zu zeigen, dass Sie aktiv zuhören und sich bemühen, ihnzu verstehen.

Gegenseitiges Verständnis bildet Vertrauen. Vertrauen hilft, zu besserenErgebnissen zu gelangen.

Beziehungen

Starke Beziehungen helfen, schwache Arbeitsbeziehungen behindern inVerhandlungen. Die Qualität einer Arbeits Beziehung spiegelt sich in derFähigkeit, mit sachlichen Differenzen umzugehen. Bleibt es auch in herausfordernden Situationen bei einem freundschaftlichen Ton oder drohen dieParteien einander? Fühlt jede Partei, dass sie respektiert oder dass sie dominiert wird.

Die meisten Verhandlungen sind Schritte einer fortlaufenden Beziehungzwischen Personen. Die Trennung des Umgangs miteinander von der zuverhandelnden Sache verbessert den Prozess. Persönliches Vertrauen basiertauf der Integrität der Personen und dem gegenseitigen Respekt.

Wie das folgende Beispiel über das Ende der Apartheid in Südafrika veranschaulicht, zeigt sich die Stärke einer Beziehung bei unterschiedlichen Interessenlagen:

In einigen Fällen können gute Beziehungen zwischen einzelnen Personenvon Verhandlungsteams jedoch auch zum Problem werden. Sofern beispielsweise jemand aus dem eigenen Team annimmt, dass die eine persönliche Beziehung dazu führt, dass die Gegenseite Punkte durchsetzen kann, diesie unter anderen Umständen nicht erreichen könnte. Eine gute Arbeitsbeziehung aufrecht zu erhalten, bedeutet nicht, inhaltliche Zugeständnisse zumachen.

StarkeBeziehungen

helfen, schwachebehindern


5.2

187

Beispiel Ende der Apartheid in Südafrika

Ende der 80er/Anfang der 90er Jahre verhandelte die Regierung von Südafrika mit dem ANCüber eine neue Verfassung. Repräsentant derschwarzen Mehrheit war Cyril Ramaphosa, Chefder Minenarbeiter Gewerkschaft. Der Repräsentant der weißen Regierung, Roelf Meyer, warzuvor Verteidigungsminister. Beide kannten einander nicht und entwickelten während der Verhandlungen ihre Beziehung.

Es kam zu Straßenkämpfen der Schwarzen untereinander. Der ANC glaubtefest, dass die Regierung die Gewalt anstachelte und stellte die Verhandlungen offiziell ein. Inoffiziell kommunizierten Meyer und Ramaphosa weiterund versprachen sich auf jeden Fall weiterzumachen. Aufgrund ihres Rapports und ihrem gegenseitigen Vertrauen konnte Südafrika eine neue Verfassung verhandeln und einen Bürgerkrieg vermeiden.

Leitlinien für Beziehungen

Die Befolgung der nachstehenden Leitlinien ist in der Praxis häufig nichteinfach. Die natürliche Reaktion auf Verhandlungspartner, die diesenGrundsätzen nicht folgen, ist es, zu einer positionsorientierten Verhandlungsstrategie zurückzugehen. Sofern das passiert, werden die Verhandlungen jedoch in der Regel zu sehr viel schlechteren Ergebnissen kommen, alsmit der Anwendung des Elements Beziehungen. Bedingungslos konstruktivbleiben bedeutet:

Vertrauen fördern: Auch wenn die anderen nicht vertrauenswürdig sind,bleiben Sie immer vertrauenswürdig.

Rational bleiben: Auch wenn die anderen emotional werden, bleiben Sieruhig.

Verständnis fördern: Auch wenn die anderen Sie missverstehen, versuchen sie zu verstehen.

Verlässlich sein: Auch wenn die anderen uns betrügen, bleiben Sie zuverlässig und glaubhaft.

Keine Drohungen: Auch wenn die anderen drohen, überzeugen Sie mitArgumenten.

Abbildung 5 14

Bedingungsloskonstruktivbleiben

5


188

Akzeptanz zeigen: Auch wenn die anderen Sie und Ihre Argumenteablehnen, akzeptieren Sie ihre Bedenken.

Substanzielle Zugeständnisse zu machen, nur um die Gegenpartei zu einerversöhnlichen produktiveren Beziehung zu bewegen, fördert das Gegenteil –schlechtes, unprofessionelles Verhalten des Verhandlungspartners. Eine guteBeziehung hilft beiden Seiten eine prinzipbasierte Verhandlung zu führen.Trennen Sie immer Person und Sache und bleiben Sie bedingungslos konstruktiv, indem Sie Vertrauen fördern, rational bleiben, Verständnis zeigen,verlässlich sind, keinen Druck ausüben und Akzeptanz demonstrieren.

5.2.5 Wertschöpfung

Die klare Planung eines erfolgreichen Verhandlungsergebnisses hilft, überden gesamten Prozess ein Ziel zu haben, das es zu erreichen gilt. Die Zielvorstellung dient ebenso als Maßstab, zur Beurteilung von Optionen.

Für jede Verhandlung ist es essenziell, ein vollständiges und akkurates Verständnis der Interessen, Optionen und deren Beurteilungsstandards zu haben. Interessen führen zu Optionen, Optionen werden nach Standards beurteilt, was letztlich zum Verhandlungsergebnis führt.

Interessen

Auch wenn man die Positionen der Parteien zu Beginn kennen sollte, sowerden die Verhandlungen doch um Interessen geführt.

Eine Position drückt aus, was eine Partei will, ein Interesse, warum sie eswill. Positionen sind Aussagen, was eine Partei tun oder lassen wird, ohnedabei auf die dahinterliegenden Ursachen einzugehen. Positionen bildensich im Wesentlichen im Vorfeld einer Verhandlung bevor über möglicheLösungen gesprochen wurde.

Positionsbasierte Verhandlungen führen oft zu unbefriedigenden Ergebnissen, da jede Partei Zugeständnisse machen wird und keine Seite wirklich mitdem Ergebnis zufrieden ist, da jeder überzeugt ist, zu viele Zugeständnissegemacht zu haben. Obwohl Positionen oft nicht miteinander vereinbar erscheinen, können es die dahinter liegenden Interessen durchaus sein.

Positionen drücken aus, was

eine Partei will,Interessen, war

um sie es will


5.2

189

Beispiel Orange

Regula, die Mutter zweier Kinder, hat noch eine einzige Orange in derObstschale. Da kommen beide Töchter gerannt. Beide rufen: Ich will dieOrange unbedingt haben!“

Was tun? Soll nun Mutter Reguladie Frucht zerschneiden? Soll sieeine Münze werfen? Oder soll sieAnna und Lea um die Orangekämpfen lassen? Intuitiv macht dieMutter das Richtige und fragt:Warum wollt ihr die Orangeunbedingt haben?

Anna will einen Kuchen backen und braucht dazu nur die Schale. Lea hatDurst und möchte nur den frisch gepressten Orangensaft trinken. DieOrange ohne Schale genügt ihr.

Nach der Klärung der Bedürfnisse ist die Lösung plötzlich einfach und diebeiden unterschiedlichen Interessen lassen sich berücksichtigen, indemAnna die Schale und Lea die geschälte Orange bekommt. Beim schnellenKompromiss mit zwei halben Orangen hätten zwei unzufriedene Kinder dieKüche verlassen.70

Interessen motivieren Verhandler im Allgemeinen nach Gemeinsamkeitenzu suchen. Anders als Positionen erlauben sie die Erforschung der Frage,warum eine Seite eine bestimmte Position eingenommen hat. Das einleuchtende Orangen Beispiel in Abbildung 5 15 veranschaulicht das Element.

In prinzipbasierten Verhandlungen müssen Sie die Interessen der anderenSeite herausfinden, verstehen und auf den Punkt bringen. Stellen Sie Fragen.Sofern Sie sich nicht um die Interessen der anderen Seite kümmern, kanndies folgende Auswirkungen haben:

Die andere Seite fühlt sich gedrängt. Dies beeinträchtigt die Beziehung.

Die Effizienz der Verhandlungsführung leidet und ist schwieriger als siesein müsste.

Ein Ergebnis, bei dem beide Seiten verlieren, wird niemanden zufriedenstellen.

70 Quelle: Knill, M., Das „Harvard“ Prinzip, Knill+Knill Kommunikationsberatung(http://www.knill.com).

Abbildung 5 15

5


190

In jeder Verhandlung gibt es im Allgemeinen drei Typen von Interessen, dieunterschiedliche Verhandlungsansätze erfordern.

Gemeinsame InteressenNutzen Sie die Situation, um den Vorteil für beide Parteien zu vergrößern.

Überschneidungsfreie InteressenInteressen können akzeptiert werden und vergrößern den Nutzen einer oderbeider Parteien (vgl. Orangen Beispiel).

Konfliktäre InteressenKonfliktäre Interessenlagen sind schwierig zu lösen. Sie erfordern akzeptierte Begründungen. Ein klassisch konfliktärer Verhandlungspunkt ist derPreis. Entscheidend ist, wie Ihre Alternative ist (BATNA), sofern Sie zu einem für Sie ungünstigen Ergebnis gelangen.

Die Kenntnis der gegenseitigen Interessenlage hilft bei der Generierung vonLösungsalternativen.

Zahlreiche Unternehmen verwenden positionsbasierte Ansätze und sind esnicht gewohnt prinzipbasiert zu verhandeln. Es ist wahrscheinlich, dassVerhandlungsteams einer Partei gegenübersitzen, die fest daran glauben,man müsse die Gegenseite „ausquetschen“, um ein für sie gutes Ergebnis zuerreichen. Solche Methoden werden angewendet, wenn fortbestehende Beziehungen von nachgeordneter Bedeutung sind.

Die Beteiligten dazu zu bewegen, von einem positionsbasierten Ansatz aufeinen prinzipbasierten Ansatz zu wechseln, ist keine leichte Aufgabe. ImGegenteil, es erfordert erhebliche Überzeugungskunst. Sofern es gelingt,dürften beide Seiten bemerken, dass die Berücksichtigung ihrer Interessendie Verhandlungen wesentlich produktiver macht, ohne dass eine Seite„über den Tisch gezogen“ wird.

Einkäufer sind in dieser Beziehung oft nur schwer zu überzeugen. Sie sindes nicht gewohnt, die Interessen ihres Unternehmens offenzulegen. Siefürchten, dass sie dadurch einen schlechteren Abschluss erreichen. Es erfordert typischerweise viel Geduld, diese Personen davon zu überzeugen, dassbei erfolgreichen Abschlüssen beide Parteien einen offenen Austausch vonInteressen haben. Unter Druck geschlossene Verträge, insbesondere Dienstleistungsverträge, erfüllen nur selten die Erwartungen des Käufers.

Berücksichtigungvon Interessen

machenVerhandlungen

produktiver


5.2

191

Leitlinien für Interessen

Oft misslingt es den Parteien von Positions auf Interessenausgleich umzuschalten. Um Verhandlungsziele zu erreichen ist es wichtig, die Position derGegenseite zu verstehen. Danach muss sich die Verhandlung auf die Interessen konzentrieren. Nur so kann es zu Lösungen kommen, sich kreativ in dasErwartungsbild beider Partien einfügen.

Die Befolgung der nachstehenden Leitlinien hilft, die Interessen des Verhandlungspartners zu entdecken.

Konzentration auf Interessen: Klären Sie Ihre eigene Interessenlage.Versuchen Sie die Interessen des Verhandlungspartners zu verstehen.Nur so ist ein Interessenausgleich möglich.

Diskussion der Interessen, nicht der Positionen: Besprechen Sie explizitdie gegenseitigen Interessen. Gehen Sie in Vorlage und sprechen Sie überIhre eigenen Interessen. Wenn Sie nicht bereit sind, über Ihre eigenenBedürfnisse zu sprechen, könne Sie nicht erwarten, dass die Gegenseiteüber ihr eigenen spricht.

Positionen sind Hinweise: Wenn die andere Seite über ihre Positionspricht, fragen Sie, was sie zu diesen Forderungen führt. Stellen Sie Fragen, wie etwa: Was wollen Sie damit erreichen? Was motiviert Sie dazu?Inwiefern hilft das Ihren Interessen?

Generierung von Optionen

Optionen sind potenzielle Ergebnisse, auf die sich die Parteien einigen können. Gegenstand eines Verhandlungsprozesses sollte es sein, den Beteiligtendie bestmögliche Lösung unter Berücksichtigung der jeweiligen Interessenlage vorzuschlagen.

In den meisten Verhandlungen gibt es eine ganze Reihe von Optionen, diebeide Parteien akzeptabel finden – den Bereich der potenziellen Übereinkunft. Ein Zweck der Verhandlung ist es, diesen Bereich so zu gestalten, dasshinsichtlich jeder darin enthaltenen Komponente die Nachteile der einenPartei relativ klein und die Vorteile der anderen Partei verhältnismäßig großsind und umgekehrt. Sofern beide Parteien ihren Grad der Zufriedenheit mitdem Ergebnis weiter steigern können, ist der Bereich der potenziellen Übereinkunft noch nicht vollständig ausgeschöpft. Es kommt damit zum gleichenProblem, wie bei dem klassischen Ansatz der positionsbasierten Verhand

Optionen bietendieMöglichkeit,dass beideParteiendazugewinnen

5


192

lung.71 Nutzenpotenzial für beide Parteien bleibt unberücksichtigt. Eskommt zu einer Verschwendung von Verhandlungsnutzen.

Die Generierung von Optionen bietet normalerweise die Möglichkeit, dassbeide Parteien gemeinsam dazu gewinnen. Es gibt jedoch zwei häufige Fehlerquellen:

Es unterlassen, außerhalb der Eröffnungsposition nach Optionen zusuchen.

Viele Verhandler beginnen mit einer fest vorgefassten Position. Sie machenwenig Anstalten, zu verstehen, was die andere Seite erreichen will. DieseVorgehensweise lässt in der Regel eine Menge Potenzial zurück.

Annehmen des ersten Angebots

Andererseits akzeptieren Verhandler unter Zeitdruck und der Sorge, einErgebnis abschließen zu müssen, das erstbeste Angebot, das in ihren Bereichder potenziellen Übereinkunft fällt. Auch dieses Verhalten hinterlässt eineMenge ungenutztes Potenzial.

Leitlinien beim Generieren von Optionen

Die Befolgung der folgenden Leitlinien hilft bei der Generierung von Optionen:

Annahme, dass der zu verteilende Kuchen ausgedehnt werden kann.

Den Kuchen nur zu teilen, entspricht einer positionsbasierten Verhandlung.Optionen zu generieren, geht davon aus, dass der Kuchen größer gemachtwerden kann. Finden Sie heraus, was es dazu bedarf.

Nutzen der Kenntnisse über die Interessen, um die Einführung neuerOptionen zu steuern.

Generieren Sie Optionen, die die Interessen beider Seiten berücksichtigen.Wenn Ihre Optionen nicht die Interessen der Gegenseite treffen, gibt es keinen Grund für eine Zustimmung.

Trennen von „Optionen generieren“ und über „Optionen entscheiden“.

Optionen vorzuschlagen bedeutet nicht sie zu akzeptieren. Optionen dienenzum Entwurf einer Lösung, der die Parteien zum Schluss zustimmen können oder auch nicht. Entscheidend bei der Entwicklung von Optionen ist,

71 Das Beispiel der Preisverhandlung mit einem Dienstleiter verdeutlicht die Problematik, vgl. Abschnitt 5.2.3, Prinzipbasiertes Verhandeln: Rahmen und Ziele einer Verhandlung, Seite 180.

Der Kuchen kannausgedehnt

werden


5.2

193

dass niemand ein vorzeitiges Commitment abgibt. Entschieden wird amSchluss.

Hilfreiche Fragen sind:

Was wäre falsch daran, wenn …? Welche anderen Lösungen können wir uns vorstellen? Welche Ideen würden dieses verbessern – für beide Parteien?

Begründung

Es gibt sicherlich keine Norm für Entscheidungskriterien in Verhandlungen.Es wird jedoch eine ganze Fülle unterschiedlicher Kriterien geben, die alsMaßstab angelegt werden können. Und dennoch, es gibt eine Reihe objektiver Kriterien, die das Erreichen vernünftiger Verhandlungsergebnisse gewährleisten. Es hilft, gemeinsam mit dem Verhandlungspartner darüber zudiskutieren, welche Kriterien zur Beurteilung der Optionen angewendetwerden sollen.

Begründungen werden durch externe Bezugsgrößen glaubhaft. Damit lassensich vorgeschlagene Optionen beurteilen. In der nachstehenden Abbildung5 16 finden sich hilfreiche und weniger hilfreiche Bezüge für Begründungen.

Bei der Vorbereitung von Verhandlungen kann es hilfreich sein, die Positionder anderen Partei anzuerkennen. Die Verhandlungen sollten jedoch auf denAusgleich der Interessen beider Seiten zielen. Es ist nicht einfach, sich vonPositionen zu Interessen zu bewegen. Als Konsequenz werden jedoch alleBeteiligten den Eindruck gewinnen, dass sie ein Ergebnis erzielen, bei demihre Interessen berücksichtigt wurden.

Bezüge für Begründungen

Hilfreiche Bezüge Weniger Hilfreiche Bezüge

Experten Empfehlungen

Frühere Entscheidungen

Gesetzliche Bestimmungen

Best Practices

Willensstärke

Schuld

Bestrafung

Zermürbung

Ignoranz

Kriterien für einegemeinsameBeurteilungfinden

Abbildung 5 16

5


194

Ziel der Lösungsfindung ist es, den Parteien den größtmöglichen Nutzen zustiften. Optionen zu generieren ist der Weg, Ergebnisse gemeinsam zu erreichen.

Begründungen werden glaubhaft, wenn sie objektive Bezüge wählen, dieder anderen Seite helfen Optionen zu beurteilen. Anzuwendende Beurteilungskriterien lassen sich mit dem Verhandlungspartner gemeinsam finden.

5.2.6 Entscheidung Eine weitere Komponente der prinzipbasierten Verhandlung ist die Entscheidungsphase am Ende einer jeden Verhandlung. Sofern das Verhandlungsergebnis keine ausreichende Zielerfüllung bietet oder keine Einigungzwischen den Verhandlungspartnern erreicht werden kann, gibt es immereine Alternative zum Ergebnis.

Beispiel Q DOS

Im Juli 1980 verhandelte IBM mit Microsoft über den Kauf eines Betriebssystem für ihren Personal Computer. Das Verhandlungsergebnis war ein Angebot für einen Entwicklungsauftrag über 186.000 US $.

Bill Gates hatte jedoch ein starkesInteresse, die Rechte an dem Betriebssystem zu behalten. SeineBATNA war, das System selbst zulizenzieren. Gates wählte dieBATNA und überzeugte IBM zueinem nicht exklusiven Deal.

Nachdem eine Lizenzvereinbarungmit IBM getroffen wurde, kaufte BillGates QDOS (quick and dirty operating system) im Juli 1981 für 50.000US $ und lizenzierte es an IBM undandere Unternehmen. Wie sich herausstellte war das ein sehr lukrativesGeschäft. IBM lieferte es auf allen IBM Computern als PC DOS aus, alleanderen OEM Partner als MS DOS. 1988 war MS DOS nicht mehr wegzudenken und hatte eine Monopolstellung im DOS Markt erlangt.

Wählen zwischendem Verhandlungsergebnis

und der BATNA

Abbildung 5 17


5.2

195

Die Alternative ist das, was eine Partei erreichen kann, ohne das Zutun deranderen Seite. Diese Alternative wird als BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) bezeichnet.72 Doch auch die andere Seite hat eineBATNA. Zur Vorbereitung der Verhandlung gehört also, sich über die eigene BATNAund die der Gegenseite Gedanken zu machen.

BATNA

So eigenartig dies klingen mag, eine Verständigung zwischen den Parteienist nicht notwendiger Weise das Ziel einer Verhandlung. Sofern man in einerVerhandlung seine Ziele nicht erreicht, gibt es immer die Möglichkeit, denTisch zu verlassen.

Eine Alternative ist die Wahlmöglichkeit, die eine Person hat, wenn die Verhandlung nicht zu dem gewünschten Ergebnis führt. Die Alternativen einerVerhandlung können sehr unterschiedlich sein.

Beispiel Arbeitsvertrag: „Mein derzeitiges Gehalt beträgt 80.000 Euro undIhr Angebot liegt 10 % darunter, bei etwas besseren Nebenleistungen. Ichhabe mich entschieden, als freier Mitarbeiter zu arbeiten. Dadurch verdieneich 20 % mehr, allerdings mit einem höheren Risiko und unbezahlten Überstunden.“

In dem Beispiel gibt es zwei Alternativen, im alten Arbeitsvertrag zu bleibenund als freier Mitarbeiter tätig zu werden. Für den Fall, dass die Verhandlungen um den neuen Arbeitsvertrag nicht zum gewünschten Ergebnis führen, liegen damit Wahlmöglichkeiten vor.

In einer Verhandlung hilft es, die beste Alternative zum verhandelten Ergebnis zu identifizieren (BATNA). Diese kann als Maßstab im Entscheidungsprozess für oder gegen eine Annahme des Verhandlungsergebnissesherangezogen werden. Sofern die BATNA schlechter ist, als der Verhandlungsstand, ist das Ergebnis vorteilhaft. Ist die BATNA besser, kann dieAlternative offen gelegt werden, um weitere Optionen einzuführen und umals gemeinsamer Maßstab zur Beurteilung verwendet zu werden. Wennnach diesem Vorgehen die BATNA immer noch besser, als das Verhandlungsergebnis ist, sollte die Verhandlungen beendet werden.

Bei der Entscheidung für die BATNA und gegen das Verhandlungsergebnisist unter Berücksichtigung der eigenen Interessen und der verhandeltenOptionen sehr genau zu prüfen, wie vergleichbar die BATNA eigentlich ist.

72 Vgl. Fisher, R./Ury, W., Getting to Yes – Negotiation Agreement Without GivingIn, 2. Auflage, New York 1991, Seite 97 ff.

BATNA ist diebeste Alternativezum Verhandlungsergebnis

5


196

In dem vorstehenden Beispiel Arbeitsvertrag war die Alternative freier Mitarbeiter mit mehr Risiko und mehr unbezahlten Überstunden verbunden.

Generell sollte eine Partei das Ergebnis nicht annehmen, wenn ein Abschlussinsgesamt weniger attraktiv ist, als kein Abschluss, selbst wenn der Aufwand, den Deal bis zu dieser Stelle zu entwickeln, in Betracht gezogen wird.

Doch es ist zu beachten, dass die BATNA nicht der kritische Punkt ist. Derkritische Punkt ist der Zielerfüllungsgrad, der bei Unterschreitung dazuführt, dass die Verhandlungen abgebrochen werden. Es ist die Grenze, dieüberschritten werden muss, um überhaupt einem Abschluss zustimmen zukönnen. Der kritische Punkt kann z. B. durch interne Vorgaben eines Unternehmens vorgegeben sein, beispielsweise eine Mindestprofitabilität.

Die BATNA ist die Alternative, die die Partei ergreifen kann, wenn keinAbschluss erfolgt. In dem Beispiel Q DOS in Abbildung 5 17 lag das Angebot für den Entwicklungsauftrag als Verhandlungsergebnis bei 185.000 US $.Der kritischen Punkt, die Beschaffungskosten des Betriebssystems, waren50.000 US $. Die BATNA für Bill Gates hatte wahrscheinlich einen Kapitalwert von einem Vielfachen des Angebots. IBM hatte offensichtlich keineattraktive BATNA.

In Verhandlungen ist es wichtig sowohl den eigenen kritischen Punkt zukennen als auch die eigene BATNA. Auch die BATNA der anderen Seite zukennen hilft, den Verhandlungsprozess nach vorne zu bringen.

Leitlinien für die BATNA

Die Befolgung der folgenden Leitlinien hilft bei der Einschätzung derBATNA:

Überlegen Sie, wie Sie Ihre BATNAverbessern können.

Verifizieren Sie, ob Ihre BATNA realistisch ist.

Wenn die BATNA zu vertretbaren Kosten verbessert werden kann, verbessern Sie sie (z. B. Zukauf von fehlenden Kapazitäten).

Sofern die andere Seite Ihre BATNA unterschätzt und denkt Sie seien verzweifelt, legen Sie die BATNAoffen.

Wenn Sie keine Einigung erreichen können, erläutern Sie, warum einAbbruch für Sie akzeptabel ist.

Die andere Seite kann ihre eigene BATNA nicht beurteilen, ohne IhreAlternativen zu verstehen.

Überschätzen Sie Ihre BATNAnicht.


5.2

197

Bluffen Sie nicht, wenn die BATNA für Sie von Nachteil ist.

Legen Sie keine nachteilige BATNA offen.

Eine BATNA Diskussion hilft, die Interessenlage zu verstehen.

Versuchen Sie nicht zu drohen, sondern zu lernen.

Falls nötig, testen Sie die BATNAder anderen Seite auf Realitätsgehalt.

Steuern Sie aufgeblasene Erwartungen durch Enthüllen der BATNA derGegenseite.

Machen Sie auf die Risiken aufmerksam.

Wenn Sie sich auf eine Verhandlung vorbereiten, denken Sie über ihreBATNA und die der anderen Seite nach. Vergleichen Sie stets den Stand derVerhandlungen mit Ihrer BATNA. Denken Sie daran, dass das Ziel nicht ist,um jeden Preis einen Abschluss zu erreichen. Es ist, Ihre Ziele soweit wiemöglich zu erfüllen.

Commitment

Am Ende einer jeden Verhandlung steht der Punkt, an dem die Parteien dieEntscheidung treffen müssen, ob sie dem verhandelten Ergebnis zustimmenkönnen und wollen. Die Verhandlungspartner müssen sich gegenseitig erklären ob sie ein Commitment abgeben oder nicht. Commitments sind diegegenseitigen Verpflichtungen, die am Ende der Verhandlung vereinbartwerden. Dazu prüfen die Parteien die verhandelten Optionen, ziehen dieBeurteilungskriterien heran und verständigen sich, dass weitere Verhandlungen das Ergebnis nicht verbessern können.

Jeder Deal muss von allen Parteien klar verstanden werden. Er muss folgenden Anforderungen gehorchen:

HinreichendAlle Punkte, über die entschieden wurde, sind Bestandteil gegenseitigerVereinbarungen.

RealistischDie Parteien haben die Vollmacht, die Vereinbarungen zu treffen und zu denausgehandelten Bedingungen durchzusetzen.

OperationalDie Parteien verstehen, wer den Verpflichtungen nachkommen muss undwie sie auszuführen sind.

Commitmentssind gegenseitigeVerpflichtungen,die am Ende derVerhandlungvereinbartwerden

5


198

Leitlinien für Commitments

Die Befolgung der folgenden Leitlinien hilft bei der Abgabe eines Commitment:

Vermeiden Sie voreilige Commitments: Keine zu frühen Zusagen. Dasstört nicht nur die Kreativität. Vereinbaren Sie, dass alle Commitmentsbis zur endgültigen Vereinbarung vorläufig sind.

Klären Sie Zweck und Vorgehen der Verhandlung: Gerade bei mehrerenVerhandlungsrunden ist es wichtig, Zwischenziele zu vereinbaren.

Legen Sie schriftlich alle gemachten Commitments fest: Vermeiden SieMissverständnisse durch Rückbestätigung des Vereinbarten.

Die Verlässlichkeit des Commitments einschätzen zu können, ist genausowichtig, wie zu erkennen, wann der Zeitpunkt kommt, von der Diskussionder Optionen in die Entscheidungsphase zu wechseln. Die Vollmacht derGegenseite ist ein guter Indikator für die Qualität des Abschlusses. Versuchen Sie daher zu verstehen, welches Commitment Sie erhalten können undwelche Vollmacht die Gegenseite hat.

Wenn Sie Ihre BATNA bestimmen, müssen Sie Ihre Alternativen Ihren Interessen gegenüberstellen. Fragen Sie sich:

Wie gut sind meine Alternativen wirklich?

Was ist die beste Alternative?

Wäre ich wirklich bereit, meine BATNA zu ergreifen, wenn die Verhandlung scheitert?

Jede Maßnahme, um die BATNA zu verbessern, eröffnet Ihnen eine bessereAuswahl am Ende der Verhandlung. Entweder wird es weitere Optionengeben, die das Ergebnis verbessern oder Sie werden tatsächlich Ihre BATNAwählen. Die Verbesserung der BATNA ist der beste Weg, um Ihren Einflusszu steigern und den Abschlussdruck, dem Sie sich ausgesetzt fühlen, zureduzieren.

Jeder Abschluss sollte von allen Parteien verstanden sein. Ein gut vorbereitetes Commitment muss hinreichend, realistisch und operational sein. FragenSie sich selbst, ob beide Parteien wirklich zum Abschluss stehen und auchdie Autorität haben, den Abschluss zu tätigen.

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Die Autoren

203

Die Autoren

Dr. Ingo Kett ist Gründer und Geschäftsführer von Viaticum, einer unabhängigen Private Partnership, die Eigenkapitalinvestments als Direktbeteiligungen tätigt. Als Mitglied der Geschäftsführung von Accenture war erzuvor verantwortlich für das Enterprise Transformations Geschäft in Europa. Enterprise Transformation konzentriert sich auf die Entwicklung vonGroßprojekten in den Bereichen Consulting, Outsourcing und Technologie.

Dr. Kett arbeitete 20 Jahre im Consulting als Programm Manager bei großenFusionen und strategischen Restrukturierungen von Unternehmen. Darüberhinaus sammelte er detaillierte Erfahrungen bei der Einführung von SharedService Organisationen. Er arbeitete für Klienten wie BP, Rio Tinto Alcan,RWE, E.ON, EnBW, Deutsche Börse und MCC.

Dr. Kett lehrte als Faculty am Center for Professional Education in St.Charles/Chicago Strategic Skills und Relationship Management. Als Lehrbeauftragter an der Universität Münster entwickelte er das Seminar‚Applied Organizational Strategy‘, das die Basis für dieses Buch bildet.

Korrespondenzanschrift: Dr. Ingo Kett, Viaticum GmbH, Rombergweg 25,61462 Königstein im Taunus, Telefon 06174/255 7951; E Mail: [email protected]

Professor Dr. Gerhard Schewe ist seit 1998 ordentlicher Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal undInnovation, sowie geschäftsführender Direktor des Centrums für Management (CfM) an der Westfälischen Wilhelms Universität zu Münster. Davorlehrte Prof. Schewe an der Universität der Bundeswehr in Hamburg sowiean der Universität Kiel. Er ist darüber hinaus Autor zahlreicher Bücher undAufsätze in in und ausländischen Fachzeitschriften.

Seine Forschungstätigkeit erstreckt sich insbesondere auf Fragen des ChangeManagements und des Innovationsmanagements. Neben der Durchführunggemeinsamer Forschungsprojekte mit Unternehmen der verarbeitendenIndustrie und dem Dienstleistungssektor ist Prof. Schewe als Gutachter fürnamhafte deutsche Unternehmen tätig.

Korrespondenzanschrift: Prof. Dr. Gerhard Schewe, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal & Innovation, UniversitätMünster, Universitätsstraße 14 16, 48143 Münster, Telefon: 0251/83 22831,E Mail: [email protected] muenster.de

Index

205

Index

Ablesen 80

Absturz der Verhandlungsposition 179

Abweichungs Balken Diagramm139

Action Title 92

Analyse 17

analytisch 47

antreibend 47

Arme 77

Augenkontakt 79

Ausklammern 105

Ausrichten 123

Ausstrahlung 78

Auswahl des richtigen Charts134

Ausweichverhalten 58

Balken Diagramm 132, 137

BATNA 195

Begründung 193

Beziehungen 161, 175, 186

Beziehungs Darstellung 150

Beziehungs Nutzen 174

bottom up Ansatz 83

Brainstorming 32

Charts 111, 130

Chart Seite 118

Check Liste 41

Coach 163

Commitment 197

datengetrieben 14

Dekomposition 14

Dialog 185

Einleitung 86

Einwandbehandlung 98

Einwandfragen 101

Elevator Speech 71

Empfangsverhalten 45

Entscheider 163

Entscheidung 194

Entscheidungsbaum 12

Entscheidungsfindung 165

EntscheidungsorientierteProblemlösung 7

expressiv 47

Farben 121

Fotos 155

Gantt Diagramm 152

Gegenüberstellen(Vorteil/Nachteil) 103, 104

Generalprobe 74

Index

206

Gestapeltes Balken Diagramm139

Gestapeltes Säulen Diagramm141

Ghost Deck 70

Graphische Richtlinien 120

Gruppiertes Säulen Diagramm141

Halten der Verhandlungsposition178

Hände 77

Hervorhebungen 124

hypothesengetrieben 14

Inkompetenz 107

Interessen 188

Interessenausgleich 175

Involvieren 105

Issue Tree 12

Killerphrase 107

klassisch verhandeln 178

Kombiniertes Säulen LinienDiagramm 141

Kommunikationsstrategie 63

Komplikation 11

kompromisslos verhandeln 177

Korrelations Diagramm 146

Korrelations Vergleich 132

Kreativitätstechniken 31

liebenswürdig 48

Linien Diagramm 133

Logo 115

Lüge 107

Matrix Darstellung 151

MECE Prinzip 16

Metaplan® Technik 34

Mind Mapping 36

Optionen 191

Optionen auswählen 39

Optionen bewerten 40

Optionen Diagramm 153

Persönlicher Angriff 106

Phasen Diagramm 151

Positionsbasiertes Verhandeln177

PowerMapping 162

PREP Technik 99

Prinzipbasiertes Verhandeln 180

Prozess Darstellung 150

Punkte Diagramm 133

Pyramiden Prinzip 82

Pyramidenstruktur 96

Radar Diagramm 147

Rangfolge Vergleich 131

Rapport 184

Referenzieren 103, 104

Rehearsal 74

Relationship Management 161

Sach Konflikt 174

Säulen Diagramm 133

Säulen Diagramm alsHäufigkeitsverteilung 142

Index

207

Säulen Diagramm alsStrukturvergleich 144

Säulen Diagramm als Zeitreihe140

Schlüsselfrage 10, 11

Schlüsselpersonen 163

Scoring Modell 42

S C Q Schema 11

Segmentierungs Matrix 154

Seitenaufbau 113

Sendeverhalten 44

Sequenzielles Hervorheben 126

SHARP Konzept 87

Sieben Elemente des Verhandelns182

Situation 11

skribbeln 90

So what 91

Soziale Stile 43

Stand 76

Startposition 67

Stil 72

Stille Koordination 175

Stimme 79

Störungen 105

Storyboard 88, 98

Storyline 92

Strukturierte Kommunikation 81

Struktur Vergleich 131

Tabellen 111, 128

Tabellenseite 117

Tagline 92

Text 111, 126

Textseite 116, 126, 127

Titelseite 114

top down Ansatz 83

Topic Sentence 92

Torten Diagramm 135

Torten Säulen Kombination 137

Tracker 126

Transaktionen 175

Typographie 114

Übertreibung 108

Überziehen der Zeit 80

Umformulieren 104

Umgang mit Analytikern 53

Umgang mit Antreibern 54

Umgang mit Expressiven 56

Umgang mit Liebenswürdigen57

Unfaire Dialektik 105

Varianten der Seitengestaltung111, 112

Variationsbereich 60

Vergleich 131

Verhandlungssituationen 174

Verhandlungstechnik 172

Verständnis zeigen 105

Verzögern 104

Visualisierungs Matrix 41

Index

208

Visuals 112, 148

Visual Seite 119

Vorwegnehmen 104

Wasserfall Diagramm 145

Wertschöpfung 188

Wirkung 75

Zeitreihen Vergleich 131

Ziel im Sinn 70

Ziele einer Verhandlung 180

Zielposition 68

Zwischenrufe 108

Zyklus Darstellung 150

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Management Skills: Beziehungen nutzen, Probleme lösen, effektiv kommunizieren