Management von Netzwerkorganisationen ||

Jörg Sydow (Hrsg.)

Management von Netzwerkorganisationen

Jörg Sydow (Hrsg.)

Management von NetzwerkorganisationenBeiträge aus der „Managementforschung“ 5., aktualisierte Auflage

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Prof. Dr. Jörg Sydow lehrt Betriebswirtschaftslehre an der Freien Universität Berlin mit dem Schwerpunkt

Unternehmenskooperation.

1. Auflage 1999

2. Auflage 2001

3. Auflage 2003

4. Auflage 2006

5., aktualisierte Auflage 2010

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf

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Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-1878-9

VorwortNetzwerkstrukturen in und zwischen Unternehmungen sind Thema in Managementpraxiswie -forschung, gleichgültig ob letztere mit Begriffen wie Allianzen, Joint Ventures,Wertschöpfungspartnerschaften oder – jüngst – Supply Chains belegt werden. DieNetzwerkorganisation wird oft als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen desWettbewerbs gesehen, ermöglicht sie doch die Kooperation mit Unternehmungen inBereichen, in denen man selbst – aus welchen Gründen auch immer – nicht der Beste seinkann. Effizienz und Effektivität, Vertrauen und Macht, Wissen und Lernen, Kooperationund Kompetition sowie die Koordination von Arbeit über Organisationsgrenzen hinwegsind dabei in Unternehmungsnetzwerken, nicht zuletzt auch in der Form der virtuellenUnternehmung, höchst bedeutsam. Die Gestaltung dieser Phänomene stellt zugleicherhebliche, zum Teil sogar neuartige Anforderungen an das Management.

Der Band versammelt Beiträge aus der ‚Managementforschung‘, die oft an Handempirischer Daten, manchmal auf der Basis von Praxisfällen, immer jedoch theoretischfundiert, diese Phänomene analysieren und damit Ansatzpunkte für ein Management vonNetzwerkorganisationen aufzeigen. Abgesehen von dem Editorial und dem Schlusskapitelhandelt es sich bei allen Beiträgen um einen unveränderten Wiederabdruck von Auf-sätzen, die in der seit 1991 von Wolfgang H. Staehle bzw. – nach dessen viel zu frühenTod – von Georg Schreyögg sowie von Peter Conrad und mir herausgegebenen ‚Manage-mentforschung‘ erschienenen sind. Zum Teil handelt es sich dabei trotz oder geradewegen der erst kurzen Rezeptionsgeschichte der Netzwerkforschung bereits umKlassiker.

Wie schon für die früheren Auflagen wurde für diese 5. Auflage ein neuer Beitragaufgenommen und das Editorial sowie das Schlusskapitels aktualisiert. Letzteres resü-miert den aktuellen Stand der Netzwerkforschung und gibt zugleich einen umfassendenund aktuellen Überblick über die relevante Literatur, aufgeschlüsselt unter anderem nachDisziplinen, im Fall der Betriebswirtschaftslehre gar nach Funktionslehren und Branchen.

Informationen zu den einzelnen Bänden der Managementforschung finden sich unterhttp://www.managementforschung.com. Einige Leserinnen und Leser mögen sich auchfür das Thema der Vernetzung mit speziellem Blick auf Produktion interessieren. Dieseseien auf das unter http://www.produktion-in-netzwerken.de eingestellte Material hinge-wiesen.

Berlin-Dahlem, im Juni 2009 Jörg Sydow

Inhaltsübersicht

1 Editorial

Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen Jörg Sydow 1

2 Ökonomie, Vertrauen und Macht

Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken Holger Siebert 7

Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken – Zum strategischen Gehalt von KooperationKlaus Semlinger

Vertrauen und Macht in zwischenbetrieblichen Kooperationen – Zur Rolle von Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbänden Reinhard Bachmann/Christel Lane

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle – Eine empirische Analyse von Joint Venture-Beziehungen vor dem Hintergrund der Transaktionskostentheorie Peter Eberl/Rüdiger Kabst

3 Wissen, Kompetenz und

Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation – Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerkes Jörg Sydow/Bennet van Well

Wettbewerb

29

107

143

75

WNetzwerken in

Allianzmanagementkompetenz – Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen RessourceWerner H. Hoffmann

4 Kooperation, Arbeit und Mitbestimmung

Störungen zwischenbetrieblicher Kooperation – Eine Fallstudie zum Grenzstellen-management in der Automobilindustrie Egon Endres/Theo Wehner

Mitbestimmung und logistische Kette Wolfgang Däubler

187

237

341

enn Wettbewerber zu Kooperationspartnern (gemacht) werden – Einsichten aus zwei einem Cluster optischer Technologien

Frank Lerch/Jörg Sydow/ Miriam Wilhelm

295

5

Führung in Netzwerkorganisationen – Fragen an die Führungsforschung Jörg Sydow

5 Perspektiven

Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung Jörg Sydow

Nachweise

359

373

471

Management von Netzwerkorganisationen, hrsg. von J. Sydow 5. Aufl. Gabler • Wiesbaden 2010, S. 1-6.

Jörg Sydow

Editorial – Über Netzwerke, Allianzsysteme, Verbünde, Kooperationen und Konstellationen

Kaum ein Konzept hat in der Managementlehre und -praxis in den letzten zwei Jahrzehnten soviel Furore gemacht wie das des Netzwerks. Sofern damit überhaupt eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten in den Blick genommen wird, beschreibt dieser Begriff die Kooperation in und/oder zwischen relativ autonomen, gleichwohl in ein Netz von Beziehungen einge-bundenen Organisationen bzw. Unternehmungen oder Organisationseinheiten. Faktisch stellt die Netzwerkorganisation, die ein erhebliches Maß an strategischer Flexibilität aufweisen soll, das Gegenmodell zur vertikal tief integrierten und/oder breit diversifizierten Unternehmung dar.

Anders als im Fall der vertikalen und horizontalen Integration wird bei der Netzwerkorganisation angesichts zunehmend turbulenter Wettbewerbsum-welten auf eine hierarchische Kontrolle durch die vollständige Eingliederung der ökonomischen Aktivitäten verzichtet, aber nicht auf hierarchische Elemente in interorganisationalen Beziehungen. Letztere werden – netzwerk-typisch – durch marktliche Elemente in der Kooperation ergänzt. Netzwerke, genauer interorganisationale Netzwerke bzw. Unternehmungsnetzwerke, stellen insoweit eine zwar diskrete, gleichwohl hybride Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar (vgl. Williamson 1991; Sydow 1992; dazu auch Windeler 2001, S. 231 ff.).

Das Modell der Netzwerkorganisation illustriert in hervorragender Weise die zunächst als Micro Compact Car (MCC) AG gegründete Smart GmbH, die bei der Produktion und Vermarktung des Smart statt auf vertikale Integration auf ein Netzwerk von Systempartnern setzt. Zu einem deutlich geringeren Maße noch als andere Automobilhersteller (einschließlich der Konzernmutter Daimler AG) produziert dieses Unternehmen den Smart selbst. Kaum mehr als ein Dutzend so genannter Systempartner liefern vorgefertigte Großmodule, wie zum Beispiel die kompletten Achsen, voll funktionsfähige Türen oder den gesamten Antrieb just in time an das Montageband. Der größte Teil dieser Systempartner hat sich im Industriepark ‚Smartville‘ bei Hambach in Lothringen in unmittelbarer Nachbarschaft zum Smart-Werk angesiedelt. Dies

Jörg Sydow (Hrsg.), Management von Netzwerkorganisationen,DOI 10.1007/978-3-8349-8593-4_1, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010

Jörg Sydow 2

gilt auch für drei Dienstleister, die die Smart GmbH mit Logistik- bzw. Informationstechnikdienstleistungen versorgen. Die Systempartner beziehen Komponenten europaweit, allerdings von kaum mehr als 50 Lieferanten. Die Fertigungstiefe wird für den Smart fortwo mit 10 bis 12 Prozent angegeben, wobei die Masse der europäischen Automobilhersteller noch eine Fertigungs-tiefe von deutlich über 30 Prozent aufweist. Über die Lieferung dieser Systeme hinaus übernehmen die Systempartner nicht nur 70 Prozent der Entwicklungsaufgaben, sondern auch Teile der Vormontage, und zwar zum Teil direkt am Montageband in der von Smart aufgrund von Kundenbestel-lungen geplanten Fertigungsreihenfolge.

Der Smart ist allerdings mehr als nur ein Automobil. Mit ihm zusammen wird das „smarte“ Mobilitätskonzept vermarktet, das mit Hilfe verschiedener strategischer Allianzen (so mit der Deutschen und Schweizer Bahn, dem Auto-vermieter Avis und verschiedenen Parkhäusern) ermöglicht wird. Hinter dem Smart und der ihn begleitenden Dienstleistung steht, mit anderen Worten, keine (einzelne) Unternehmung mehr, sondern ein komplexes Netzwerk von Unternehmungen (vgl. hierzu im Einzelnen auch Sydow/Möllering 2009).

Für Experten wenig überraschend war eine netzwerkförmige Organisation auch Voraussetzung der Entwicklung des Produktions- wie des Distributions-netzwerks. Ohne das innovative Organisationsumfeld, das mit der Gründung der MCC als Gemeinschaftsunternehmen von Daimler sowie des SMH-Konzerns von Swatch-Erfinder Nicolas Hayek, dem eigentlichen Ideengeber für das Smart-Konzept, etwas außerhalb der Daimler-Organisation geschaffen wurde, wäre vermutlich weder die innovative Produktionsorganisation, noch das für die Automobilindustrie außergewöhnliche Vertriebs und Mobilitäts-konzept möglich gewesen.

Gleichgültig, ob der Smart nach nunmehr mehr als zehnjähriger Produk-tionszeit doch noch ein kommerzieller Erfolg wird oder nicht, gleichgültig auch, ob mit einer Fertigungstiefe von 10 bis 12 Prozent und einer ebenfalls sehr geringen Entwicklungs- sowie Absatztiefe nicht vielleicht die Grenzen einer effizienten Netzwerkorganisation überschritten sind – das mit dieser extremen Form netzwerkartiger Entwicklung, Produktion und Distribution verbundene Lernen dürfte für Daimler von unschätzbaren Wert sein.

Obwohl es, verglichen mit den sonst üblichen Produktions- und Distribu-tionskonzepten in der Automobilindustrie, einzigartig ist, scheint die Entwick-lung, zumindest was die Produktionsorganisation in dieser Industrie angeht, in diese Richtung zu gehen. Nicht nur, dass seit Jahren der vertikale Integrations-grad (auch) der deutschen Automobilindustrie abnimmt; mittlerweile wird allenthalben von Beispielen berichtet, die ein gewisses „blurring of organi-zational boundaries“ (Badaracco 1991) belegen und eine „virtuelle Inte-gration“ (Voskamp/Wittke 1994) Wirklichkeit werden lassen.

(Unternehmungs-) Netzwerke werden in der Managementpraxis nicht nur genutzt, um – wie im Fall von Smart – eine vertikale, sondern auch, um eine horizontale oder laterale Integration zu vermeiden bzw. zurückzudrängen, sich auf diese Weise auf aus der Kernkompetenz abgeleitete Kerngeschäfte zu

Editorial 3

konzentrieren und Investitionsrisiken zu begrenzen. Die Netzwerkorganisation unterstützt dabei eine Strategie der Ent-Diversifizierung,1 ohne dass eine Unternehmung jedwede Kontrolle über die entsprechenden Produkte und/oder Dienstleistungen aufgeben muss. Folglich versuchen sich Unternehmungen mittels Vernetzung auch in der Eroberung für sie neuer Märkte, selbst „jenseits von Industriegrenzen“ (Heuskel 1999), ziehen dabei oft aber einer Strategie der Diversifikation durch Integration eine „Diversifikation durch Kooperation“ (Bea 1988) vor.2

Diese Bemerkungen, insbesondere aber das Beispiel Smart, zeigen, dass die Organisationsform des Netzwerks, hier des Unternehmungsnetzwerks, kaum mit klassischen Vorstellungen von Unternehmungskooperation verein-bar ist. Im Unterschied zum Begriff der Kooperation, aber auch der Allianz, allenfalls ähnlich wie mit dem Begriff des Verbundes, werden mit dem Netzwerk also deutlich komplexere Beziehungsgeflechte assoziiert. Deshalb auch die vereinzelte Rede von „Allianznetzwerken“ (Backhaus/Piltz 1990), „Allianzsystemen“ (Lechner 1999), „Konstellationen“ (Gomes-Casseres 1996; Jones et al. 1998; Das/Teng 2002; Lazzarini 2007) „Netzwerkkooperationen“ (Beck 1998) oder gar „alliance blocks“ (Vanhaverbeke/Nooderhaven 2001).

Aus demselben Grund wird auch die Rede von Supply Chains heute immer häufiger durch Supply Networks ergänzt wenn nicht gar ersetzt (vgl. auch dazu Sydow/Möllering 2009). Verwirrenderweise wird neuerdings auch der Begriff der modularen Organisation zur Kennzeichnung solcher unternehmungsüber-greifender Arrangements genutzt (z.B. Schilling/Steensma 2001), obwohl der Begriff zunächst –durch zweckmäßig – für unternehmungsinterne Struktur-modelle verwendet worden ist (vgl. insbes. Picot et al. 2003). Die Rede von „modular production networks“ (Sturgeon 2002) hingegen ist treffend, weil damit die besondere Bedeutung modularer Produktstrukturen für die Entwicklung und das Management von Netzwerkorganisationen betont wird. Derartige, zumeist global orientierte und im Zusammenhang mit dem so genannten Kontraktmanagement (vgl. Lüthje et al. 2002) zu findende Netzwerke unterscheiden sich in Hinblick auf Aufbau und Schnittstellen deutlich von stärker regional und/oder institutionell eingebetteten Netzwerken.

Die Komplexität von Netzwerkorganisationen resultiert unter anderem aus der Zahl der Kooperationspartner und der Intensität der Austauschbeziehun-gen, schlägt sich vor allem aber in den Anforderungen an das Netzwerk-management nieder. Das Management von Unternehmungen hört in dieser Organisationsform nicht mehr an der Grenze zur Unternehmungsumwelt auf, sondern bezieht Zulieferer, Abnehmer und selbst Wettbewerber, ihre Aktivitäten ebenso wie ihre direkten und indirekten Beziehungen zur fokalen Unternehmung, mit ein.

Die Managementforschung hat sich, insbesondere soweit sie sich industrie-ökonomischer und institutionenökonomischer Erklärungsansätze bedient, in der Vergangenheit vor allem mit dem Warum dieser Organisationsform befasst und dabei die Bedingungen herausgearbeitet, unter denen die Netzwerk-organisation einer dominant marktlichen bzw. – wie im Fall der Unterneh-

Jörg Sydow 4

mungskonzentration – dominant hierarchischen Koordination ökonomischer Aktivitäten überlegen ist. Ein Teil der in diesem Band (wieder) abgedruckten Beiträge widmet sich ebenfalls dieser Warum-Frage, andere setzten den Akzent eher auf das Wie des Managements dieser Organisationsform ökono-mischer Aktivitäten. Ein geeignetes Management, in funktionaler, institutio-naler und vor allem praktischer Hinsicht, kann schließlich einen bedeutsamen Beitrag dazu liefern, einem „Netzwerkversagen“ (Messner 1995) vorzubeugen; es stellt praktisch wie theoretisch m.E. die Herausforderung für die „Neue kooperative Ökonomie“ (Theurl/Schweinsberg 2004) dar.

Einen Schwerpunkt auf die Frage nach dem Warum setzen die ersten vier Beiträge, die in diesem Band thematisch unter den Stichworten „Ökonomie, Vertrauen und Macht“ zusammengefasst sind. Dies gilt insbesondere für den Beitrag von Holger Siebert, der eine ökonomische Analyse der Entstehung von Unternehmensnetzwerken liefert, aber auch für den Beitrag von Klaus Semlinger, der Effizienz und Autonomie in Zulieferungsnetzwerken der Automobilindustrie untersucht. Reinhard Bachmann und Christel Lane analysieren in ihrem Beitrag die herausragende Bedeutung von Institutionen für die Herausbildung von Vertrauen in Zulieferbeziehungen. Auch hier liegt der Akzent auf dem Warum bzw. auf den notwendigen Bedingungen der Netzwerkbildung.

Die folgenden drei Beiträge akzentuieren „Wissen, Kompetenz, Lernen und Wettbewerb“ in und von Netzwerkorganisationen. Fragen des Wissens-managements im Netzwerk stehen im Zentrum des Beitrags von Jörg Sydow und Bennet van Well, die diese Problematik am Beispiel eines strategischen Netzwerks von Finanzdienstleistern untersuchen. Frank Lerch, Jörg Sydow und Miriam Wilhelm beleuchten das für Netzwerkorganisationen charakteris-tische Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz. Werner H. Hoffmann schließlich geht der Frage nach, unter welchen Bedingungen sich eine Allianzmanagementkompetenz entwickelt und wie sie institutionell abgesichert wird.

Zwei weitere Beiträge behandeln Fragen von „Kooperation, Arbeit und Mitbestimmung“, die bis heute in der Netzwerkforschung stark vernachlässigt werden (vgl. aber Eigler 1997; Sydow/Wirth 1999; Windeler/Wirth 2004), für eine erfolgreiches Netzwerkmanagement aber von herausragender Bedeutung sind. Egon Endres und Theo Wehner berichten aus einer Untersuchung zum Grenzstellenmanagement in der Automobilindustrie, in der sie Störungen in der operativen Zusammenarbeit nicht nur problematische, sondern auch mehrere positive Seiten abgewinnen. Wolfgang Däubler untersucht Mitbestimmungsprobleme in der logistischen Kette, einem mittlerweile klassi-schen Beispiel der Unternehmungsvernetzung, und macht Vorschläge zu einer Verbesserung der Mitbestimmungssituation in dieser Organisationsform. Jörg Sydow erörtert die Implikationen der Netzwerkorganisation für die Führung von Personal bzw. Arbeitskräften und stellt entsprechende Fragen an die Führungsforschung.

Editorial 5

Ein Schlusskapitel zu den „Perspektiven“ der Netzwerkforschung gibt einen aktuellen Überblick zum Stand der Forschung über das Management von Netzwerkorganisationen. Dieser ebenfalls vom Herausgeber des Bandes verfasste Beitrag stellt die Netzwerkorganisation als Form der Primär-organisation vor, diskutiert zusammenfassend Chancen und Risiken der Netzwerkorganisation und plädiert auf der Grundlage einer Netzwerktypologie für eine differenziertere und die Probleme des Managements dieser Organi-sationsform stärker in den Blick nehmende Netzwerkforschung. Anmerkungen 1 Insbesondere im Fall der als wenig effizient eingeschätzten unverbundenen oder

lateralen Diversifikation. 2 Ein prominentes Beispiel aus dem Konsumgüterbereich hierfür ist die Entwicklung

und Vermarktung von Textilien, Schuhen und Accessoires unter der Marke ‚Camel‘, wobei die Produkte unter der Verantwortung eines Tabakkonzerns in der Koopera-tion mit Partnern entwickelt und produziert werden.

Literaturverzeichnis

Backhaus, K./Piltz, K. (1990): Strategische Allianzen – eine neue Form kooperativen Wett-bewerbs? In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 42 (Sonderheft 27), S. 1-10.

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Lazzarini, S.G. (2007): The impact of membership in competing alliance constellations: Evidence on the operational performance of global airlines. In: Strategic Management Journal 28: 345-367.

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baden. Schilling, M.A./Steensma, H.K. (2001): The use of modular organizational forms: An

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Jörg Sydow 6

Sturgeon, T.J. (2002): Modular production networks: a new American model of industrial

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Windeler, A. (2001): Unternehmungsnetzwerke – Strukturation und Konstitution. Wiesbaden. Windeler, A./Wirth, C. (2004): Arbeitsregulation in Projektnetzwerken. Eine strukturations-

theoretische Analyse. In: Industrielle Beziehungen 11 (4), S. 295-319. Prof. Dr. Jörg Sydow Institut für Management Freie Universität Berlin Boltzmannstr. 20 D-14195 Berlin [email protected]




Managementforschung 15 (2005), hrsg. von G. Schreyögg und J. SydowGabler-Verlag • Wiesbaden, S. 239-275

Peter Eberl / Rüdiger Kabst

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle –Eine empirische Analyse von Joint Venture-Beziehungen vor dem Hintergrund derTransaktionskostentheorie

Joint Venture; Kontrolle; Opportunismus; Transaktionskostentheorie;Vertrauen

Zusammenfassung

Anliegen des Beitrages ist es, den Zusammenhang zwischen Opportunismus,Vertrauen und Kontrolle in Joint Venture-Beziehungen vor dem Hintergrundder Transaktionskostentheorie zu diskutieren. Ausgehend von einer kritischenAuseinandersetzung mit dem auf der Opportunismusannahme aufbauendenKontrollverständnis der Transaktionskostentheorie wird die Wirkung von Ver-trauen als kontrollreduzierender Mechanismus analysiert. Die Ergebnissezeigen zum einen, dass Vertrauen in Joint Venture-Beziehungen eine wesent-liche Rolle spielt, zum anderen aber auch, dass eine simple Gleichsetzung vonVertrauen und Kontrollreduzierung zu kurz greift. Für ein differenziertes Ver-ständnis werden unterschiedliche Facetten und Funktionen von Joint Venture-Kontrolle identifiziert.


108 Peter Eberl/Rüdiger Kabst

Inhaltsübersicht

1 Die Bedeutung von Kontrolle aus transaktionskostentheoretischerPerspektive

1.1 Transaktionscharakteristika und Kontrollbedürfnis1.2 Kontrollfixierung als Kritikpunkt

2 Vertrauen als vernachlässigte Größe in der Transaktionskostentheorie2.1 Die Opportunismusannahme und Vertrauen – ein Widerspruch!2.2 Die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle

3 Empirische Untersuchung3.1 Datenbasis3.2 Operationalisierung der theoretischen Konstrukte3.3 Empirische Befunde

4 Plädoyer für eine Berücksichtigung von Vertrauen – jedoch mit differen-ziertem Verständnis der Joint Venture-Kontrolle!

1 Die Bedeutung von Kontrolle aus transaktions-kostentheoretischer Perspektive

Die zentrale Bedeutung von Unternehmenskooperationen für die strategischeZielerreichung eines Unternehmens ist mittlerweile in der betriebswirtschaft-lichen Literatur unbestritten (Child/Faulkner 1998). Auch in der Unter-nehmenspraxis gehören Kooperationen mit anderen Unternehmen längst zurbetrieblichen Normalität. Allerdings wird der Erfolg von Unternehmens-kooperationen häufig als nicht zufrieden stellend empfunden. Die Problemevon Unternehmenskooperationen zeigen sich im besonderen Maße im Rahmenvon Joint Ventures (Madhok 1995; Kabst 2000). Diese stehen im Mittelpunktder folgenden Ausführungen. Unter dem Begriff „Joint Venture“ werden inder Literatur verschiedenste Formen der Vereinbarung von Unternehmen zurDurchführung eines gemeinsamen Projektes subsumiert. Aus juristischer Sichtkann aber nur dann von einem Joint Venture gesprochen werden, wenn zweioder mehrere rechtlich selbständige und wirtschaftlich unabhängige Unter-nehmen eine organisatorische Einheit mit eigenständiger Rechtsform gründenund als Eigenkapital gebende Muttergesellschaften (equity joint venture) dasgemeinsame Unternehmen gemeinschaftlich führen. Diese in der wissenschaft-lichen Literatur dominierende Betrachtungsweise werden wir im Folgendenzugrunde legen.Fragt man nach den Erfolgsvoraussetzungen von Joint Venture-

Beziehungen, so stellt sich a) die Frage, unter welchen Bedingungen dieGründung eines Joint Ventures überhaupt eine effiziente Kooperationsformdarstellt, und b), wie die Kontrolle und Steuerung eines bestehenden Joint

Vertrauen, Opportunismus und Kontrolle 109

Ventures durch die beteiligten Muttergesellschaften vollzogen werden sollte.Einen wesentlichen Erklärungsbeitrag zur Beantwortung dieser beiden Frage-stellungen liefert die von Oliver Williamson geprägte Transaktionskosten-theorie.In Bezug auf die erste Fragestellung werden Joint Ventures transaktions-

kostentheoretisch als intermediäre Form betrachtet (Zaheer/Venkatraman1995; Child/Faulkner 1998), die zwischen den beiden basalen Governance-Strukturen „Markt“ und „Hierarchie“ liegt (Williamson 1975, 1985). JointVentures stellen aber einen Sonderfall dar, da die gewählte Kooperationsform„Joint Venture“ selbst die Governance-Struktur der Hierarchie repräsentiert.Allerdings können die Joint Venture-Manager nicht unabhängig agieren,sondern werden durch die selbständigen Muttergesellschaften in den Entschei-dungsprozessen maßgeblich beeinflusst. Joint Ventures stellen so gesehen einparadoxes Konstrukt dar. Sie sind eine „kooperative Hierarchie“. Als Form derUnternehmenskooperation stehen sie zwischen Markt und Hierarchie, nutzenaber die Struktur der Hierarchie, um spezifische Transaktionen effizient abzu-wickeln. Aufgrund dieser Konstruktion ist das Joint Venture selbst, wie auchempirische Untersuchungen zeigen, ein relativ instabiles Arrangement (Kabst2000). Vor diesem Hintergrund wird die oben aufgeworfene zweite Frage be-sonders relevant. Aus Sicht der Muttergesellschaften ist zu fragen, inwieweitdiese steuernd und/oder kontrollierend in das Joint Venture eingreifen sollen,um einen entsprechenden Joint Venture-Erfolg sicherzustellen. Unser Beitragfokussiert auf diesen zweiten Problemkreis. Basierend auf einem differen-zierten Opportunismusverständnis soll nachfolgend die Wirkung von Ver-trauen als kontrollreduzierender Mechanismus analysiert werden. Als Aus-gangspunkt unserer Überlegungen wählen wir die transaktionskostentheore-tische Perspektive.

1.1 Transaktionscharakteristika und Kontrollbedürfnis

Transaktionskostentheoretische Analysen und Empfehlungen orientieren sichgrundsätzlich an dem von Williamson (1975) entwickelten „OrganizationalFailure Framework“, das Einflussgrößen auf die Höhe der Transaktionskostenidentifiziert. Ausgangspunkt seines Modells sind zwei Grundannahmen überdas Verhalten ökonomischer Akteure, die überhaupt erst Probleme bei Trans-aktionen entstehen lassen: „Bounded Rationality“ und „Opportunism“(Williamson 1985, S. 44 ff.).1 Beide Verhaltensannahmen hängen zusammen.Für den Fall unbegrenzter Rationalität bestünde die Möglichkeit zu allum-fassenden Verträgen, die opportunistisches Verhalten bedeutungslos werdenlassen. Ohne Opportunismus stellten selbst die aufgrund begrenzter Rationali-tät nur unvollständig formulierbaren Verträge kein grundsätzliches Problemdar.Ausgehend von diesen Verhaltensannahmen werden von Williamson

(1979, S. 239 ff.; 1985, S. 52 ff.) grundsätzlich drei Transaktionscharakte-


ristika identifiziert, die auf die Abwicklung und Organisation einer Trans-aktion einwirken. Diese sind a) das Ausmaß der getätigten spezifischen In-vestitionen (asset specificity), b) die mit der Transaktion verbundene Un-sicherheit und c) die Häufigkeit, mit der sich die Transaktionen wiederholen.Das Zusammenspiel zwischen Verhaltensannahmen und den Transaktions-charakteristika macht die Höhe der Transaktionskosten aus. Da für Williamson(1982, S. 555, 1985, S. 56) die Spezifität den wichtigsten Bestimmungsgrundfür die Höhe der Transaktionskosten darstellt, wollen wir für die folgendeArgumentation dieses Transaktionscharakteristika in den Mittelpunkt rücken.Die beschränkte Rationalität der Akteure und die Umweltunsicherheit

bringen es mit sich, dass vor Vertragsabschluss nicht alle Eventualitäten be-rücksichtigt werden können. Deshalb entstehen ex post diskretionäre Hand-lungsspielräume bei den Transaktionspartnern. Diese können opportunistischausgenutzt werden. Insofern ist für dieses Argument Williamsons zweite Ver-haltensannahme „Opportunismus“ zentral. Da man nicht davon ausgehenkann, dass die Transaktionspartner fair miteinander umgehen, sondern mit Listund Tücke versuchen, ihren eigenen Nutzen zu maximieren, müssen entspre-chende Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden. Solche Sicherheitsvorkeh-rungen sind insbesondere dann effizient, wenn die Transaktionen eine hoheSpezifität aufweisen. Darunter versteht Williamson (1985, S. 53 ff.) Investi-tionen, die für bestimmte Transaktionen getätigt werden und außerhalb dieserTransaktion nur mit Wertverlust oder gar nicht für andere Verwendungs-zwecke genutzt werden können. Insofern werden die Transaktionspartner, diespezifische Investitionen getätigt haben, erpressbar. Die Möglichkeiten, sichopportunistisch zu verhalten, steigen, je spezifischer die Investitionen sind. ImRahmen eines Joint Ventures können beispielsweise folgende spezifische In-vestitionen getätigt werden, die außerhalb des Joint Ventures eine geringereQuasi-Rente aufweisen: die Anschaffung neuer Maschinen, die Ausbildungvon Mitarbeitern, die Generierung eines eigenen Markennamens, die länder-spezifische Anpassung von Produkten und Prozessen, der Ausbau von Produk-tionskapazitäten usw. Alle diese Investitionen fallen unter der Voraussetzung,dass sie in der nächstbesten Verwendung einen geringeren Nutzen aufweisen,unter das Konzept der Spezifität.In Teilen der transaktionskostentheoretischen Literatur findet sich jedoch

auch eine über die bisherige Argumentation hinausgehende Betrachtung vonJoint Venture-Beziehungen. Spezifität wird hier nicht nur im Sinne von spezi-fischen Investitionen, die ausdrücklich für die jeweilige Transaktionsbezie-hung generiert werden müssen, konzipiert, sondern meint alle proprietären(einer Organisation im Leistungserstellungsprozess zur Verfügung stehenden)Ressourcen, die von den Transaktionspartnern bereitgestellt werden und dortdurch die Kombinationen mit den jeweiligen Ressourcen der anderen Trans-aktionspartner einen spezifischen Wert darstellen, d.h. die höchste Quasi-Rente erwirtschaften (Alchian/Woodward 1988). Das Joint Venture ermöglichtden jeweiligen Muttergesellschaften Zugriff auf geschützte Ressourcen (z.B.spezifisches Wissen), die für das angestrebte Tätigkeitsfeld essentiell sind,


jedoch außerhalb des Joint Ventures nicht oder nur unter sehr hohem mone-tärem oder zeitlichem Einsatz zu erlangen sind (Das/Teng 2000). Die Summeder Nutzen einzelner Ressourcen der Muttergesellschaften ist isoliert geringerals der Nutzen des kombinierten Ganzen im Joint Venture. Auf diese Sy-nergieeffekte einer Zusammenarbeit weist bereits Alchian (1984, S. 35 f.) hin.Die dabei entstehende Kooperation bezeichnet er als Koalition. Koalitions-spezifische Investitionen werden als Investitionen definiert, deren Wert in derKoalition höher ist als in einem alternativen Zusammenhang. Entsprechendwird im Joint Venture-Kontext gefordert, den Transfer proprietärer Ressour-cen der Muttergesellschaften in das Joint Venture ebenfalls vor der opportu-nistischen Ausnutzung durch den Transaktionspartner zu schützen.2

Ausgehend von dieser Argumentation sind, zusammengefasst, umso mehrSicherheitsvorkehrungen notwendig, je höher die Spezifität der Ressourcen ist.Werden von den Muttergesellschaften proprietäre Ressourcen in das JointVenture transferiert (und in diesem Sinne spezifische Investitionen getätigt),sind zum Schutz vor Opportunismus und Ex-post-Vertragsfriktionen Siche-rungsmechanismen zu institutionalisieren. Ist die Entscheidung für dieGovernance-Struktur „Joint Venture“ gefallen, bietet der Joint Venture-Vertrag und die Eigenkapitalbeteiligung der Muttergesellschaften eine gewissestrukturell verankerte Sicherheitsvorkehrung. Darüber hinaus besitzen dieMuttergesellschaften aber weitere Möglichkeiten, auf Entscheidungen undAbläufe im Joint Venture Einfluss zu nehmen. Aus transaktionskostentheore-tischer Perspektive sind diese Einflussmöglichkeiten unter dem Kontrollaspektrelevant. So geht es darum, die vertraglich vereinbarten Leistungen der jeweilsanderen Muttergesellschaft nachzuhalten und somit die Möglichkeiten füropportunistisches Verhalten einzudämmen. Solche Kontrollmaßnahmen kön-nen sich dabei zum einen auf die operative zum anderen aber auch auf diestrategische Geschäftstätigkeit des Joint Ventures beziehen. Die Funktion derKontrolle begründet sich somit aus der Möglichkeit zu opportunistischemVerhalten. Immer dann, wenn die spezifischen Investitionen der Muttergesell-schaften relativ hoch sind, steigt der opportunistische Spielraum, so dass sichdie Muttergesellschaften aus effizienzorientierter Perspektive gezwungenfühlen, ihre Einflussmöglichkeiten im Sinne einer Kontrolle der jeweilsanderen Muttergesellschaft wahrzunehmen.Im Anschluss an diese Argumentation lässt sich aus transaktionskosten-

theoretischer Sicht die folgende Hypothese aufstellen:

Hypothese 1:

Joint Venture spezifische Investitionen erhöhen die kontrollierende Einfluss-nahme durch die Muttergesellschaft.


1.2 Kontrollfixierung als Kritikpunkt

Bei entsprechender Spezifität der Transaktionen ist Kontrolle aus Sicht derTransaktionskostentheorie notwendige Voraussetzung für den Erfolg einesJoint Ventures, denn nur dadurch können die Opportunismusmöglichkeiten derMuttergesellschaften beschränkt werden. Gäbe es diese Opportunismusmög-lichkeiten nicht, ist es für die Muttergesellschaften nicht effizient, kontrol-lierend in das Joint Venture-Management einzugreifen. Aus dieser Logik er-gibt sich auch die Funktion der Kontrolle. So geht es darum sicherzustellen,dass der Transaktionspartner die vereinbarte Leistung erbringt. Diese Argu-mentation überzeugt zwar dadurch, dass sie zu relativ eindeutigen Handlungs-empfehlungen führt, wird aber neuerdings in der strategisch orientierten Lite-ratur zu Unternehmenskooperationen als zu kurz gegriffen kritisiert.So wird etwa vor dem Hintergrund des ressourcenbasierten Ansatzes in der

Strategielehre argumentiert, dass die Fixierung auf Kontrollmaßnahmen mög-liche Synergie- und Lerneffekte bei Unternehmenskooperationen nur einge-schränkt entstehen lässt. Qua definitionem sollen Unternehmenskooperationendie Möglichkeit eröffnen, komplementäre Ressourcen von zwei oder mehrUnternehmen zusammenzuführen (Duschek/Sydow 2002; Das/Teng 2000;Dyer/Singh 1998; Eisenhardt/Schoonhoven 1996). Dies ist allerdings keinleichtes Unterfangen, denn es ist ein hohes Maß an offener Kommunikation,Selbst-Koordination, Informations- und Wissensaustausch sowie Lernbereit-schaft auf Seiten der kooperierenden Unternehmen erforderlich (Dyer et al.2001; Anand/Khanna 2000). Vor diesem Hintergrund liefert die Gründungeines Joint Ventures als Gemeinschaftsunternehmen ein institutionelles Ko-operationsarrangement, welches in der Lage ist, die erforderliche Intensitätund Qualität der Zusammenarbeit sicherzustellen (Hennart/Reddy 1997;Makhija/Ganesh 1997; Harrigan/Newman 1990; Harrigan 1988).Der feine, aber grundlegende Unterschied zur transaktionskostentheore-

tischen Argumentation besteht darin, dass nicht die Kostenseite der Trans-aktion ausschlaggebend für den Erfolg eines Joint Ventures ist, sondern dieLeistungsseite und damit insbesondere das Ressourcenprofil der beteiligtenUnternehmen (Das/Teng 2000; Zajac/Olsen 1993). Dies bedeutet in derKonsequenz, dass die Leistungsseite als variabel einzustufen ist und nicht vonvornherein festgelegt werden kann. So verspricht man sich von einem JointVenture vor allem Lerneffekte, welche die Art der Transaktion verändern odersogar zur gemeinsamen Entwicklung neuer strategischer Beziehungs-Ressourcen (relation-specific assets) führen (Dyer/Singh 1998; Child/Faulkner1998; Hamel 1991).Vor diesem Hintergrund wird aber die Opportunismusannahme der Trans-

aktionskostentheorie und der darauf fußende Kontrollansatz problematisch. Sohaben Ghoshal/Moran (1996) kritisiert, dass die Opportunismusannahme zueiner Art „self-fulfilling-prophecy“ mit negativen ökonomischen Effektenwird. Die zur Unterdrückung des Opportunismus notwendigen Kontrollmaß-nahmen führen demnach dazu, dass das Verantwortungsgefühl für die gemein-


same Sache reduziert und so eine opportunistische Einstellung auf Seiten derTransaktionspartner geradezu evoziert wird. Die ökonomische Rechtfertigungvon Kontrollmaßnahmen wird also letztlich durch diese selbst erst erzeugt.Die Ressourcen der beteiligten Muttergesellschaften lassen sich aber nur

dann optimal zusammenführen, wenn genügend Motivation bei den Trans-aktionspartnern zur wechselseitig unterstützenden Zusammenarbeit, kurzumfür Lernprozesse, vorhanden ist. Um dies zu erreichen, wird in der neuerenLiteratur sehr stark auf den Faktor „Vertrauen“ gesetzt. So wird die Notwen-digkeit einer besonderen vertrauensvollen Beziehungsqualität zwischen denMuttergesellschaften für den Kooperationserfolg hervorgehoben (z.B. Currall/Inkpen 2002; Ariño/de la Torre 1998; Inkpen/Beamish 1997). Vor diesemHintergrund wird für eine Weiterentwicklung der Transaktionskostentheorieplädiert, die auf eine Relativierung der Opportunismusannahme hinausläuft, sodass nicht in jedem Fall Opportunismus unterstellt werden muss, sondern demUmstand Rechnung getragen wird, dass sich durchaus auch Vertrauen imLaufe einer Beziehung entwickeln kann (Madhok 1995; Nooteboom 1996).Insofern wird versucht, die statische, zeitlose Perspektive der Transaktions-kostentheorie (Nooteboom 2002; Child/Faulkner 1998) zu überwinden undunterschiedliche Möglichkeiten der Beziehungsentwicklung in Betracht zuziehen. Damit wird gleichsam das durch die Opportunismusannahme begrün-dete Kontrollverständnis in Frage gestellt.Im Folgenden werden wir an diese Diskussion anknüpfen und zwei Fragen

genauer betrachten, um weitere Hypothesen in Bezug auf die Kontrolle vonJoint Venture-Beziehungen generieren zu können:

1. Wie verhält sich Vertrauen zur Opportunismusannahme? Stellen wir dieOpportunismusannahme in Frage, muss das Thema „Kontrolle“ neu reflek-tiert werden.

2. Wie ist die Beziehung von Vertrauen und Kontrolle in Joint Venture-Beziehungen? Um diesbezüglich Hypothesen zu entwickeln, werden wirzwischen operativer und strategischer Kontrolle seitens der Joint Venture-Muttergesellschaften differenzieren.

2 Vertrauen als vernachlässigte Größe in derTransaktionskostentheorie

In den folgenden Ausführungen wollen wir angesichts der zum Teil wider-sprüchlichen und zum Teil diffusen Diskussion zum Thema Vertrauen vordem Hintergrund des Transaktionskostenansatzes zunächst theoretische Präzi-sierungsarbeit leisten. Dieses Vorhaben erfordert aus unserer Sicht, dass a) dieOpportunismusannahme strikt ausgelegt und b) der in der Literatur relativ weitgefasste Vertrauensbegriff eingegrenzt wird. Erst dann lassen sich klare Hypo-thesen in Bezug auf die Kontrolle von Joint Venture- Beziehungen heraus-arbeiten.


2.1 Die Opportunismusannahme und Vertrauen –ein Widerspruch!

Opportunismus wird von Williamson als eine radikale Form des individuellenNutzenstrebens beschrieben. Opportunismus definiert Williamson (1975, S.255, 1985, S. 47) nicht nur als bloßes Eigennutzstreben, sondern als „self-interest seeking with guile“. Ökonomische Akteure sind skrupellos und ver-suchen, eigene Interessen mit List, Tücke und Täuschung durchzusetzen.Moralische Grenzen verschwinden und vertragliche Verpflichtungen werdennicht beachtet, indem die Akteure lügen, stehlen und betrügen (Williamson1993b, S. 101).3 Dabei tritt Opportunismus selten in offener, sondern häufig inversteckter und subtiler Form auf (Grote 1990, S. 52 f.; Williamson 1975, S.26 f., 1981a, S. 576). Opportunistische Verhaltensweisen sind beispielsweisedie Verschleierung von Eigenschaften, die Verzerrung von Daten (Williamson1981b, S. 1545), das Aussprechen leerer Drohungen sowie falscher Verspre-chungen (Williamson 1975, S. 26), das Brechen von Abmachungen und dasVertuschen von schlechter Arbeit (Provan/Skinner 1989, S. 203). Es werdenInformationen zurückgehalten, verzerrt oder verfälscht weitergegeben, umInformationsasymmetrien herbeizuführen (Belzer 1993, S. 118 f.).Transaktionspartner stehen grundsätzlich vor dem Problem der Identifika-

tion opportunistischer Akteure. Wäre man sicher, dass man es mit einem nicht-opportunistischen Akteur zu tun hat, würden schwerwiegende Transaktions-probleme überhaupt nicht entstehen. Die Akteure könnten vor Vertragsschlussvereinbaren, im Falle auftretender Transaktionsprobleme diese für alle Betei-ligten fair und gerecht zu lösen. Die Probleme der Vertragserfüllung ließensich dadurch vermeiden, dass ex ante auf einer Generalklausel bestanden wird(Ebers/Gotsch 1999, S. 226; Williamson 1990, S. 55).Dieses Identifikationsproblem führt zur Opportunismusannahme der Trans-

aktionskostentheorie. Da eine Identifikation der nicht-opportunistischenAkteure, wenn überhaupt, nur sehr kostspielig möglich ist (Williamson 1975,S. 27), muss die Möglichkeit des Ex-post-Opportunismus bei Vertragsab-schluss mit berücksichtigt werden. Obwohl sich nicht alle Akteure opportu-nistisch verhalten, ist Opportunismus zu unterstellen, da zum Zeitpunkt desVertragsabschlusses nicht ausgeschlossen werden kann, dass man es miteinem opportunistischen Akteur zu tun hat (Williamson 1984, S. 199, 1985, S.64). Die grundsätzliche Opportunismusannahme macht nach Williamson(1985, S. 64, 1993b, S. 98) selbst dann Sinn, wenn einzelne Akteure nichtimmer, sondern nur manchmal opportunistisch sind oder es sich lediglich umeine Minderheit von Opportunisten handelt. So ist es notwendig, gegebenen-falls auch die (entsprechend sozialisierte) Mehrheit fairer Akteure gegen eineMinderheit opportunistischer Akteure zu schützen.Die Opportunismusannahme besagt also, dass Opportunismus als Hand-

lungsmaxime bei ökonomischen Akteuren modelltheoretisch unterstelltwerden muss. Festzuhalten bleibt in diesem Zusammenhang auch der Unter-schied zwischen der Opportunismusneigung bzw. der in der Persönlichkeit


begründeten Opportunismusgefahr und der Opportunismusannahme. Obwohldie Opportunismusgefahr, je nachdem mit welchem Akteur man es zu tun hat,sehr unterschiedlich sein kann, unterstellt die Opportunismusannahme generelleine hohe persönlichkeitsbedingte Opportunismusgefahr. Daraus ergibt sichals zentrale Anforderung an institutionelle Regeln, dass diese die Gelegen-heiten für opportunistisches Verhalten beschränken (Williamson 1990, S. 36).Deshalb müssen bei einem bestehendem Joint Venture, wie bereits oben aus-geführt, die Muttergesellschaften genau so weit kontrollierend eingreifen, dasseine effiziente Eindämmung des opportunistischen Verhaltens der jeweilsanderen Muttergesellschaft gelingt.Die Verhaltensannahme des Opportunismus wird jedoch häufig als eine zu

pessimistische Sichtweise der menschlichen Natur kritisiert. Brand (1990, S.155) folgend, wird mit dieser generellen Annahme nur ein Teilaspekt aus demgesamten Spektrum denkbarer Verhaltensformen erfasst. Für Michaelis (1985,S. 105) ist die Opportunismusannahme als Transaktionskosteneinflussgrößenicht haltbar, weil neben ihr eine Vielzahl weiterer Verhaltensmuster zumindividuellen Nutzenstreben denkbar sind, die zu Transaktionskostenkonse-quenzen führen. So kann auch altruistisches Handeln aus einem echten Be-dürfnis heraus, in Erwartung zukünftiger eigener Vergünstigungen durch denBegünstigten (scheinbarer Altruismus) oder als Mittel zur Befriedigung deseigenen Bedürfnisses nach Anerkennung durch die Umwelt der individuellenNutzenmaximierung dienen.4 In der Tat geht die Opportunismusannahme vonkompetitiven Nutzenfunktionen der ökonomischen Akteure aus, ansonstenwürde die über die bloße Nutzenmaximierung hinausgehende konzeptionelleHereinnahme der Skrupellosigkeit keinen Sinn haben: Der Schaden desanderen stellt sich als eigener Vorteil dar und wird ganz gezielt miteinkalku-liert (Williamson 1990, S. 56; Kirchgässner 1991, S. 48 ff.; zu einer anderenAuffassung Picot et al. 2002, S. 38).In den letzten Jahren hat insbesondere die in der Betriebswirtschaftslehre

intensiv geführte Diskussion zum Thema Vertrauen die Opportunismus-annahme der Transaktionskostentheorie grundlegend in Frage gestellt. Dabeiwurde die Vertrauensdiskussion gerade vor dem Hintergrund transaktions-kostentheoretischer Überlegungen entscheidend angestoßen. So hat Ouchi(1979, 1980) den Einfluss bestimmter Werte auf das Verhalten von ökonomi-schen Akteuren betont. Als alternatives institutionelles Arrangement wird dieso genannte Clan-Organisation beschrieben, die sich dadurch auszeichnet, dassaufgrund eines starken Zusammengehörigkeitsgefühls die eigenen Interessenan das Wohl der Gemeinschaft gekoppelt werden und ein hohes Maß an Ver-trauen zwischen den Clan-Mitgliedern existiert (Ouchi 1980, S. 136 ff.;Wilkins/Ouchi 1983, S. 471 ff.). Williamson selbst steht dem Rückgriff aufVertrauen kritisch gegenüber. Im Folgenden wollen wir das Vertrauenskon-strukt genauer betrachten und in der Auseinandersetzung mit WilliamsonsKritik unseren eigenen Standpunkt verdeutlichen. Dazu wollen wir zunächst inBezug auf den Vertrauensbegriff vor dem Hintergrund der von uns unter-suchten Problematik eine stärkere Eingrenzung vornehmen, als dies in großen


Teilen der Literatur der Fall ist. Insgesamt stellt sich nämlich das Vertrauens-verständnis allein in der betriebswirtschaftlichen Diskussion als sehr (zu!)facettenreich dar.In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden verschiedenste Formen

und Perspektiven von Vertrauen unterschieden und damit sehr heterogeneSachverhalte unter dem Vertrauensbegriff subsumiert (für einen ÜberblickLane 1998). Die Reichhaltigkeit des Vertrauensbegriffs hat zwar den Vorteil,dass sehr viele Aspekte integriert werden können, aber gleichzeitig den Nach-teil, dass der eigentliche Problemfokus zu verschwinden droht. Insofern plä-dieren wir für ein dem jeweiligen Untersuchungsgegenstand angemessenesVertrauensverständnis. Im Folgenden wollen wir die für unsere Fragestellungrelevante Vertrauensperspektive genauer erläutern.Als gemeinsamer Nenner der meisten Vertrauensvorstellungen lässt sich

herauskristallisieren, dass Vertrauen eine positive Erwartungshaltung gegen-über konkreten Personen oder abstrakten Gebilden beschreibt, obwohl einnicht unerhebliches Risiko der Erwartungsenttäuschung besteht (Nooteboom2002, S. 45; Luhmann 1989, S. 45). Diese allgemeine Definition von Ver-trauen ist insofern zu unspezifisch, da offen bleibt, auf was sich genau die Er-wartung bezieht und welche Art von Risiko gemeint ist. Der letzte Punkt wirdvon Nooteboom (2002) dergestalt spezifiziert, als dass das Risiko durch An-reize und günstige Gelegenheiten zustande kommt, das Vertrauen relativ sank-tionsfrei zu enttäuschen.Betrachtet man den Bezugspunkt der Erwartung, so können im Vertrauens-

fall je nach Situation sehr unterschiedliche konkrete Verhaltenserwartungenvorhanden sein. Abstrahiert man von der konkreten Situation und versucht, dieErwartungen grundsätzlicher zu beschreiben und auf die Ursachen des Ver-haltens zu beziehen, wird in der Literatur häufig zwischen Erwartungen unter-schieden, die auf die Kompetenz (competence trust) oder die Handlungsinten-tion (goodwill trust) abstellen (Das/Teng 2001; Nooteboom 1996). WährendErsteres das Vertrauen in „technisch“ kompetente Rollenausübung beschreibt,zielt die zweite Form des Vertrauens auf die moralische Verpflichtung undVerantwortung des Interaktionspartners, eigene Interessen im Zweifel zurück-zustellen (Barber 1983, S. 14). Gerade dieses zweite Vertrauensverständniswird in der neueren Vertrauensdiskussion immer stärker aufgegriffen (Mayeret al. 1995; Rousseau et al. 1998; McEvily et al. 2003). „Goodwill“ bedeutet,wie Nooteboom (2002, S. 51) richtigerweise betont, das Gegenteil von Oppor-tunismus. Im Falle des „goodwill trust“ verlassen sich die Transaktionspartnerauf eine nicht-opportunistische Handlungsintention beim Gegenüber. Sieunterstellen damit, dass beim jeweils anderen Transaktionspartner keineOpportunismusneigung im Kontext der spezifischen Transaktionsbeziehungvorhanden ist. Diese Art des Vertrauens ist im Rahmen der transaktionskosten-theoretischen Diskussion von besonderer Relevanz, da damit ein zur Oppor-tunismusannahme gegensätzliches Konstrukt in Stellung gebracht wird.„Goodwill trust“ stellt auf Beziehungsrisiken (relational risks) ab, wohingegen„competence trust“ sich auf Leistungsrisiken (performance risks) bezieht


(Das/Teng 2001). Entsprechend wird in der transaktionskostentheoretischenDiskussion vor allem die erste Art des Vertrauens ins Blickfeld gerückt(Nooteboom et al. 1997; Bradach/Eccles 1989; Chiles/McMackin 1996). Erstvor dem Hintergrund eines solchen Vertrauensverständnisses wird verständ-lich, warum Williamson Opportunismus dezidiert mit Misstrauen in Ver-bindung bringt: „Opportunism corresponds to the frailty motive ‚whichrequires a certain degree of circumspection anddistrust‘ in the transaction costeconomics scheme of things“ (Williamson 1993b, S. 97).Grundsätzlich lassen sich Handlungsintentionen, die für „goodwill trust“

entscheidend sind, nicht direkt am Verhalten erkennen, sondern werden denTransaktionspartnern attribuiert (Eberl 2003). Selbst wenn ein Transaktions-partner den anderen schädigt, muss daraus nicht notwendigerweise Misstrauenresultieren. Es kommt entscheidend darauf an, welche Ursachenzuschrei-bungen für dieses Verhalten vorgenommen werden. Wir wollen im Folgendendas Verständnis von Vertrauen in Form des „goodwill trust“ aufgreifen, umeinen entsprechenden Kontrast zur herkömmlich, auf der Opportunismus-annahme fußenden, transaktionskostentheoretischen Argumentation in Bezugauf die Joint Venture-Kontrolle herstellen zu können.In der transaktionskostentheoretischen Vertrauensdiskussion spielt darüber

hinaus die Herausbildung der Vertrauenserwartung eine zentrale Rolle. In derLiteratur wird diesbezüglich zwischen kalkulierendem und/oder wissensbasier-tem auf der einen Seite und einem stärker emotional bedingtem Vertrauen aufder anderen Seite unterschieden (Child/Faulkner 1998; Lane 1998; McAllister1995; Lewis/Weigert 1985). Von Williamson (1993a) wird kalkulatorischesVertrauen als terminologischer Widerspruch vehement kritisiert. Demnach istVertrauen gerade dann, wenn das Verhalten und damit die „Vertrauens-würdigkeit“ des Transaktionspartners zuverlässig erwartet werden kann (z.B.durch Sicherheitsmechanismen), überflüssig. Wird das Risiko eines schädi-genden Verhaltens als relativ niedrig eingestuft, geht man das Risiko kalkuliertein, unabhängig davon, ob vertraut wird oder nicht. Erst, wenn keine Sicher-heiten vorhanden sind, wird nach Williamson die Vertrauensfrage überhauptrelevant. Für die Form des „goodwill trust“ ist u.E. Williamsons Kritik schlüs-sig. Ein derartiges Vertrauen lässt sich in der Tat nicht einfach auf die kalku-lierte Wahrscheinlichkeit der Vertrauenswürdigkeit des Transaktionspartners(wie z.B. bei Coleman 1991) zurückführen. Sieht man von den praktischenSchwierigkeiten der Durchführung einer solchen Kalkulation ab, so geht„goodwill trust“ per definitionem von einem erheblichen Schadensrisiko aus,da die Transaktionspartner Handlungsspielräume für opportunistisches Ver-halten haben. Im Vertrauensfall ist der mögliche Schaden beim Vertrauens-bruch größer als die möglichen Vorteile bei einem Vertrauenserweis. Der Ver-trauende begibt sich in eine Situation, in der er besonders verwundbar ist.Während die Kalküllogik darauf abzielt, die Verwundbarkeit zu minimieren,wird sie in der Vertrauenslogik bewusst in Kauf genommen (Mayer et al.1995). Nach Luhmann (1989, S. 97) ist Vertrauen deshalb etwas anderes alskalkuliertes Entscheiden, so dass die Kalkülmodelle für richtiges Entscheiden


an der Vertrauensfrage vorbeigreifen (zu einer gegenteiligen Auffassung Vogt1997; Ripperger 1998).Ist die Entstehung von „goodwill trust“ nicht rein kalkulatorisch zu er-

klären, so bedeutet dies allerdings nicht, dass es sich notwendigerweise um einvollständig blindes, im Sinne von unreflektiertem Vertrauen handeln muss.„Goodwill trust“ kann durchaus eine Reflexion von spezifischen Informa-tionen über die Eigenschaften des Transaktionspartners (characteristic-basedtrust), die institutionellen Rahmenbedingungen (institution-based trust) oderdie bisherige Transaktionsgeschichte (process-based trust) beinhalten. DieseInformationen werden aus unserer Sicht in der Literatur häufig fälschlicher-weise als Produktionsmodi von Vertrauen bezeichnet (ursprünglich Zucker1986). Vertrauen lässt sich aber nicht einfach gezielt herstellen. Es könnenbestenfalls Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Entwicklung von„goodwill trust“ fördern. Die obigen Informationen für sich alleine genommenreichen nicht aus, um Vertrauen in den guten Willen zu begründen. WieLuhmann (1989, S. 23) betont, beruht Vertrauen eigentlich auf Täuschung –man ignoriert einfach, dass entsprechende Informationen, die ausreichendGründe für Vertrauen liefern könnten, nicht vorhanden sind. Eine solchewillentliche Selbsttäuschung ist vor allem dann möglich, wenn eine emotio-nale Bindung zwischen den Transaktionspartnern vorhanden ist (Eberl 2004).Entscheidend ist deshalb, inwiefern die oben genannten Informationsquelleneine solche emotionale Bindung zwischen den Transaktionspartnern begüns-tigen können. Je stärker Vertrauen emotional verankert ist, desto widerstands-fähiger ist es (Ring 1996).Obwohl wir insgesamt die Kritik von Williamson an einer kalkulatorischen

Fassung des Vertrauensbegriffs teilen, widersprechen wir der daraus von ihmgezogenen Konsequenz. So lehnt er den Rückgriff auf Vertrauen für die Ana-lyse ökonomischer Transaktionen ab und geht davon aus, dass Vertrauen alleinim Rahmen persönlicher Beziehungen (z.B. Freundschaften, Familie) relevantist (Williamson 1993a, S. 482 ff.). Wir widersprechen dieser Auffassung auszwei Gründen: 1. Es ist logisch schwer nachvollziehbar, dass dieselbenAkteure, die im Privatleben aufgrund von emotionaler Nähe Skrupel habenund sich nicht opportunistisch verhalten, sich im Geschäftsleben immer genauandersherum verhalten. 2. Zahlreiche empirische Studien zeigen relativ konsis-tent, dass im Falle von Vertrauensbeziehungen mit positiven ökonomischenEffekten zu rechnen ist, insbesondere auch im Hinblick auf die Reduktion vonTransaktionskosten (Dyer/Chu 2003; Zaheer et al. 1998; Sako 1998;Zaheer/Venkatraman 1995; sowie die Meta-Analyse von Dirks/Ferrin 2001).Diese empirisch untermauerten positiven ökonomischen Wirkungen von Ver-trauensbeziehungen lassen sich kaum ignorieren und sollten genau deshalbGegenstand weiterer empirischer Forschung sein.Vor diesem Hintergrund und für den weiteren Verlauf der Diskussion wird

ein kontingentes Opportunismusverständnis zugrunde gelegt. Damit betonenwir, dass Verhalten auf sehr unterschiedlichen Grundlagen beruhen kann undauf Seiten des Transaktionspartners jederzeit die Möglichkeit besteht, sich


anders als erwartet zu verhalten. Opportunismus ist damit keine Konstante,sondern eine Variable.5 Diese Auffassung wird auch in der transaktionskosten-theoretischen Literatur gerade vor dem Hintergrund von Joint Venture-Beziehungen zunehmend vertreten (z.B. Hennart 1993; Madhok 1995).Nooteboom (1996, S. 987 f.) bringt den Sachverhalt wie folgt auf den Punkt:

„It is reasonable to say that prior to transaction one is uncertain about the partner’s potentialopportunism, and hence take opportunism into account. Once one takes time into account, inongoing transactions, it is unreasonable to ignore the formation of perceptions about propensi-ties towards opportunism, and the possibility of building trust.“

Betrachtet man „goodwill trust“ im Zusammenhang mit Joint Venture-Beziehungen, so handelt es sich um eine Form des interorganisationalen Ver-trauens (z.B. Sydow 1998; Currall/Inkpen 2002), d.h. nicht Personen sind dieAdressaten des Vertrauens, sondern Organisationen, nämlich die Muttergesell-schaften. Dieser Umstand wirft die grundsätzliche Frage auf, inwiefern aufeiner interorganisationalen Ebene sinnvollerweise überhaupt von „goodwilltrust“ gesprochen werden kann. Haben Organisationen Handlungsintentionen?Lässt sich interorganisationales Vertrauen auf persönliches Vertrauen zurück-führen? In Anlehnung an Nooteboom (2002, S. 58 f.) gehen wir davon aus,dass die Handlungsintentionen einer Organisation wesentlich in den formellenund informellen Regeln zum Ausdruck kommen. Diese Regeln bestimmen dasVerhalten der Organisationsmitglieder nicht nur im Innen- sondern auch imAußenverhältnis. Dadurch wird gleichsam festgelegt, was als richtiges Ver-halten der Repräsentanten der eigenen Organisation gegenüber Mitgliedernanderer Organisationen betrachtet wird. „Goodwill trust“ auf der interorgani-sationalen Ebene beschreibt damit das Vertrauen, dass die Repräsentanten derjeweiligen Partnerorganisation eine nicht-opportunistische Handlungsintentionhaben, da diese Intention in kollektiv bindenden Regeln verankert ist und alstypisch für alle Organisationsmitglieder gelten kann. Insofern spielt die derPartnerorganisation attribuierte institutionelle Verfestigung des Handelns derOrganisationsmitglieder beim Aufbau von interorganisationalem Vertraueneine entscheidende Rolle (ähnlich Bachmann/Lane 1997). Von interorganisa-tionalem Vertrauen kann dann gesprochen werden, wenn a) das Vertrauengegenüber der Partnerorganisation nicht nur bei einzelnen Organisationsmit-gliedern der anderen Organisation vorhanden, sondern kollektiv verankert ist(Zaheer et al. 1998) und b) das Vertrauen reziprok angelegt ist und damit dieBeziehungsqualität zwischen den Organisationen beschreibt (ausführlicherEberl 2003, S. 185 ff.).Ein solches Vertrauen führt dazu, dass die Mitglieder der jeweiligen

Muttergesellschaften des Joint Ventures alles andere als skrupellos agierenund stattdessen in hohem Maße kooperieren. Gerade in Bezug auf JointVenture-Beziehungen wird davon ausgegangen, dass ein hohes Maß einessolchen Vertrauens erforderlich ist, da im Vergleich zu anderen Formen derUnternehmenskooperation die Muttergesellschaften in besonderem Ausmaßstrategisch bedeutsame Ressourcen (z.B. spezifisches Wissen) in das JointVenture transferieren (Das/Teng 1998).


In der Regel hat „goodwill trust“ auf der interorganisationalen Ebene denAusgangspunkt in persönlichen Vertrauensbeziehungen der jeweiligen Unter-nehmensrepräsentanten. Insofern kommt den so genannten „boundary span-ners“ (z.B. den Top-Managern) eine Schlüsselrolle beim Aufbau interorganisa-tionaler Vertrauensbeziehungen zu. Ihr Verhalten wird nicht nur als persön-liches Verhalten, sondern auch vor dem Hintergrund des organisationalenKontextes als Rollenverhalten wahrgenommen (Sydow/Windeler 2003;Ring/Van de Ven 1994; Gulati 1995; Zaheer/Venkatraman 1995). Inwieweitvon diesen persönlichen Vertrauensbeziehungen tatsächlich auf die organisa-tionale Ebene generalisiert wird, hängt damit zusammen, wie stark die institu-tionelle Verankerung des beobachteten Verhaltens eingeschätzt und damit alstypisch für Mitglieder der Partnerorganisation interpretiert wird.6

Lässt man „goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften eines JointVentures als eine mögliche Beziehungsentwicklung zu, ändert sich die Hand-lungsgrundlage und entsprechend auch, so ist zu vermuten, das Kontrollver-halten. Da Sicherungsmechanismen aus transaktionskostentheoretischer Sichtessentiell an Opportunismus gekoppelt sind, wird durch die theoretischeHereinnahme des Vertrauenskonstruktes die Perspektive auf die Kontrolle vonJoint Venture-Beziehungen erweitert. Beim Vorliegen einer Vertrauensbezie-hung zwischen den Muttergesellschaften lassen sich dann entsprechendeAlternativhypothesen vermuten. Dazu wollen wir die Beziehung zwischenVertrauen und Kontrolle im nächsten Abschnitt genauer betrachten.

2.2 Die Beziehung zwischen Vertrauen und Kontrolle

Prima facie lässt sich aus der bisherigen Argumentation folgern, dass beimVorliegen einer Vertrauensbeziehung Kontrolle überflüssig wird. Dies er-scheint uns aber als eine zu einfache Sichtweise. Unbestritten ist, dass Ver-trauen und Kontrolle in einem besonders sensiblen Verhältnis zueinanderstehen, wie experimentelle Studien schon früh gezeigt haben (z.B. Strickland1958). So kann Kontrolle dazu führen, dass eine Vertrauensbeziehung erst garnicht entsteht oder einer bereits bestehenden Vertrauensbeziehung die Grund-lage schrittweise entzogen wird. Bei Letzterem droht die Gefahr einer „self-fulfilling prophecy“, mit der Konsequenz, dass mehr und/oder intensiverkontrolliert werden muss. Um dieses sensible Verhältnis besser zu verstehen,ist aus unserer Sicht eine differenzierte Betrachtung notwendig, wie sie sichauch zunehmend in der Literatur finden lässt (z.B. Poppo/Zenger 2002;Das/Teng 1998; Madhok 1995). Dabei gehen wir von bestehenden Ver-trauensbeziehungen zwischen den Muttergesellschaften im Sinne des „good-will trust“ aus und fragen nach den Konsequenzen für das Kontrollverhalten.Dazu unterscheiden wir zwischen operativer und strategischer Kontrolle.Während bei der ersten die konkrete Leistungsermittlung und -beurteilung imVordergrund steht, geht es bei der zweiten Form der Kontrolle im Schwer-punkt darum, grundsätzliche strategische Richtungsentscheidungen zu über-


prüfen. Die Funktion der beiden Kontrollarten ist also jeweils unterschiedlich(Steinmann/Schreyögg 2000, S. 243 ff. und 368 ff.; Schreyögg/Steinmann1987).Die operative Kontrolle entspricht im Wesentlichen dem, was in der

Perspektive des „Organizational Control“-Ansatzes (Ouchi 1979; Eisenhardt1985) als direkte Verhaltenskontrolle (behavioral control) anhand von (ausErfahrungswerten gewonnenen und/oder vertraglich festgelegten) Standardsoder als indirekte, am Handlungsergebnis orientierte Kontrolle (output control)mit Hilfe von Zielen beschrieben wird (Thompson 1967; Merchant 1985).7 DieIntensität einer solchen operativen Kontrolle im Joint Venture lässt sich bspw.daran ablesen, inwieweit die Muttergesellschaften in das Tagesgeschäft ein-greifen oder mit welcher Häufigkeit der Joint Venture-Vertrag zur Klärungherangezogen wird. Insgesamt lässt sich zwischen operativer Kontrolle undVertrauen ein negativer Zusammenhang vermuten. Die Gründe hierfür liegenauf der Hand. Operative Kontrolle setzt voraus, dass die Leistungsseite klarumrissen ist und die jeweiligen Leistungsanforderungen von den Muttergesell-schaften akzeptiert werden. Eine Leistungskontrolle der jeweils anderen Mut-tergesellschaft würde bedeuten, dass entweder mangelnde Kompetenz und/oder mangelnde Motivation (guter Wille) unterstellt wird. Da Kompetenz einKriterium der Partnerwahl ist, rückt bei bestehendem Joint Venture vor allemder zweite Aspekt in den Vordergrund. Wird mangelnder guter Wille unter-stellt und damit Opportunismus in Erwägung gezogen, ist dies ein eindeutigesSignal, dass gerade nicht (mehr) vertraut wird. Da Vertrauen ein Beziehungs-phänomen beschreibt und somit reziprok angelegt ist, verändert sich, sobaldeine Muttergesellschaft kontrollierend auf der operativen Ebene eingreift, dieBeziehungswahrnehmung der anderen Muttergesellschaft. In der Konsequenzwerden dann beide Muttergesellschaften ihre operativen Kontrollaktivitätenerhöhen. Aus dieser Argumentation folgt in Bezug auf die operative Kontrolle:

Hypothese 2:

„Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften reduziert die operativenKontrollaktivitäten der Muttergesellschaften.

In Bezug auf die strategische Kontrolle sieht die Sachlage anders aus. Diestrategische Kontrolle hat im Vergleich zur operativen Kontrolle eine andereFunktionslogik. So geht es nach Steinmann/Schreyögg (2000, S. 245 ff.)darum, die Prämissen, die strategischen Entscheidungen zugrunde liegen,genauer zu hinterfragen (Prämissenkontrolle), die strategischen Zwischenzieleauf ihre fortdauernde Gültigkeit zu überprüfen (strategische Durchführungs-kontrolle) und kritische Umweltereignisse, die zu substanziellen Unter-nehmenskrisen führen können, möglichst frühzeitig zu erkennen (strategischeÜberwachung). Im Joint Venture-Kontext stellen die Muttergesellschaftendiejenigen Instanzen dar, die in besonderem Maße geeignet sind, die strate-gische Kontrolle wahrzunehmen. Die Muttergesellschaften können als quasiaußenstehende, aber in hohem Maße am strategischen Joint Venture-Erfolg


interessierte Beobachter agieren und aufgrund der jeweils unterschiedlichenPerspektiven die strategischen Entscheidungen des Joint Venture-Manage-ments entsprechend kritisch reflektieren. Eine solche strategische Kontrolledes Joint Ventures durch die Muttergesellschaften setzt voraus, dass dieMuttergesellschaften Informationen über die strategische Ausrichtung ein-fordern, möglichst frühzeitig in den strategischen Entscheidungsprozess ein-gebunden sind (ansonsten ist eine Prämissenkontrolle nicht möglich) und sichintensiv mit den Fortschritten in der strategischen Geschäftstätigkeit beschäf-tigen.Betrachtet man den Zusammenhang dieser Art der Kontrolle mit Ver-

trauen, so ist die im Vergleich zur operativen Kontrolle grundsätzlich andereFunktionslogik von Bedeutung. Die Funktion der strategischen Kontrolle be-steht nicht in erster Linie darin, eine Sicherheitsvorkehrung gegen opportu-nistisches Verhalten der Muttergesellschaften zu etablieren, sondern hat vorallem eine Kompensationsfunktion in Bezug auf das Risiko strategischer(Fehl-)Entscheidungen. Da Strategien immer ein aufgrund von Umweltkom-plexität strukturell bedingtes Risiko darstellen, ist es notwendig, dieses Risikoso gut wie eben möglich zu begrenzen (Steinmann/Schreyögg 2000, S. 244 f.).Die strategische Planung selbst hat eine (trotz des Risikobewusstseins) not-wendige Orientierungs- und Koordinationsfunktion für das Joint Venture.Insofern unterstützt strategische Kontrolle indirekt die verbesserte Koordina-tion der Aktivitäten im Joint Venture. Strategische Kontrolle der Muttergesell-schaften signalisiert damit im Wesentlichen ein Interesse am Erfolg des JointVentures, ein Bemühen um eine gemeinsame Zielrichtung und eine sinnvolleHilfestellung für das Joint Venture-Management.Die strategische Kontrolle ist somit im Vergleich zur operativen Kontrolle

nicht auf die Reduzierung von Beziehungsrisiken, sondern von strategischenRisiken ausgelegt. Insofern handelt es sich bei operativer und strategischerKontrolle um zwei vollkommen anders ausgerichtete Kontrollformen mit ent-sprechend anderen Verhaltensweisen der Muttergesellschaften. In der Konse-quenz ergibt sich daraus für die Beziehung zwischen „goodwill trust“ undstrategischer Kontrolle kein problematischer Zusammenhang. Die Verhaltens-signale, die von einer strategischen Kontrolle durch die Muttergesellschaftenausgehen, sind nicht vertrauenskritisch. Im Gegenteil, gerade im Rahmen vonVertrauensbeziehungen lässt sich ein Engagement für den Erfolg der gemein-samen Sache erwarten. Daraus folgt:

Hypothese 3:

„Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften führt nicht zu einerReduktion der strategischen Kontrollaktivitäten von Seiten der Muttergesell-schaften.

Konzipiert man Vertrauen, so wie wir das oben getan haben, als relativ vor-aussetzungsvolles auch an emotionale Komponenten gebundenes Konstrukt,so lässt sich davon ausgehen, dass die Entstehung einer Vertrauensbeziehung


ausreichend Zeit benötigt. Je länger die Zusammenarbeit zwischen denMuttergesellschaften, desto höher die Chancen für Vertrauen. Um eineemotionale Bindung zwischen den Repräsentanten der Muttergesellschaften zuerreichen und einen entsprechend guten Willen entstehen zu lassen, sind Er-fahrungen mit dem Transaktionspartner in verschiedenen, auch problema-tischen Situationen, erforderlich. Wie die Vertrauensforschung zeigt, ist ins-besondere der von den Transaktionspartnern positiv wahrgenommene Bezie-hungsfortschritt eine Voraussetzung für die Entstehung von „goodwill trust“(Barry/Crant 2000; Rempel et al. 1985). Dieser Umstand führt zusammen ge-nommen mit der aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes vorgetragenen(und oben kurz skizzierten) Argumentation, dass Joint Ventures vor allem aufLerneffekte in Bezug auf strategische Ressourcen ausgerichtet sind, zu fol-gender Vermutung: Joint Ventures werden nur dann längerfristig weiterge-führt, wenn entsprechende Lerneffekte bereits eingetreten sind oder in Zukunftsehr wahrscheinlich sind. Da Lerneffekte (im Idealfall die Entwicklung JointVenture spezifischer neuer strategischer Ressourcen) gleichsam einen Bezie-hungsfortschritt markieren, machen sie die Entstehung von Vertrauensbezie-hungen wahrscheinlicher bzw. stabilisieren bereits vorhandenes Vertrauen.Setzt man diese Überlegungen bezüglich des Alters eines Joint Ventures inRelation zum Ausmaß der ausgeübten Kontrollmaßnahmen durch die Mutter-gesellschaften, ergibt sich analog zu den obigen Hypothesen 2 und 3 folgendezusätzliche Hypothese:

Hypothese 4:

Mit zunehmendem Alter des Joint Ventures sinken die operativen Kontroll-aktivitäten durch die Muttergesellschaften, wohingegen die strategischen Kon-trollaktivitäten unverändert bleiben.

Wird die bisher geführte Vertrauens-Kontroll-Diskussion in Beziehung zumErfolg eines Joint Ventures gesetzt, könnte grundsätzlich zwei Argumen-tationslinien gefolgt werden. Im Schulterschluss mit den Hauptvertretern derTransaktionskostentheorie, insbesondere angelehnt an Williamson (1988, S.573), basieren transaktionskostentheoretische Studien auf der Annahme, dassnur effiziente Praktiken am Markt überleben (survival of the fittest). Eine ge-sonderte Aufnahme einer Erfolgsvariablen in den theoretischen Bezugsrahmenerübrigt sich. Erfolg im Sinne der langfristigen Effizienz wird durch das Über-leben von Organisationen im Wettbewerb manifestiert. So führen bspw.Anderson/Gatignon (1986, S. 11) aus:

„If a particular practice is efficient and an industry is competitive, we may expect to see firmsthat have survived in that industry following the efficient practice. Hence, systematic practicesthat firms follow constitute information about what mode is efficient.“

Obwohl sich diese Vorgehensweise zur empirischen Überprüfung trans-aktionskostentheoretisch fundierter Hypothesen in der bisherigen Forschungs-praxis bewährt hat, darf nicht verkannt werden, dass a) eine reine Ex-post-


Betrachtung effizienter Praktiken für das Joint Venture-Management unbefrie-digend ist, da kritische Signale für eine proaktive Veränderung insbesondereder strategischen Ausrichtung des Joint Ventures nicht rechtzeitig identifiziertwerden können, b) die Aussagekraft durch Fälle von Marktversagen (z.B. auf-grund von staatlichen Interventionen) beeinträchtigt ist und c) ineffizientePraktiken aufgrund einer zu kurzen Bestandsdauer gegebenenfalls noch nichtaussortiert sind. Die letzten beiden Punkte könnten für die vorliegende Arbeitbedeuten, dass für solche Joint Venture, die erst seit kurzer Zeit bestehen oderdie spezifischen exogenen Faktoren ausgesetzt sind, ein Gleichgewicht nichtzwangsläufig unterstellt werden kann. Klein et al. (1990, S. 206) diskutierendiese Problematik in Bezug auf Exportunternehmen:

„In basing the hypothesis tests on current practices, we assume that inefficient practices havebeen selected out and that some type of equilibrium has been reached. Such an assumptionmay not be strictly true in the case of all export firms, as government restrictions, contractualcommitments, resource scarcity, lack of capable intermediaries, and other can lead to a signifi-cant positive-normative gap. To the extent that there are differences between what firms desirein their channel arrangements and what they are able to achieve, the fit of the TCA modelwould be lessend.“

Vor dem Hintergrund der geschilderten Problematik soll im Rahmen der vor-liegenden Studie der Forderung nach einer expliziten Aufnahme einer Erfolgs-größe Rechnung getragen werden. Obwohl die Erfolgsmessung grundsätzlichkontrovers diskutiert wird und sich im Joint Venture-Kontext als besondersschwierig erweist (vgl. bspw. Eisele 1995), soll auch explizit der Bezug zwi-schen Vertrauen, Kontrolle und Joint Venture- Erfolg aufgenommen werden.Basierend auf der oben geführten Argumentation stellt Vertrauen im Sinne

von „goodwill trust“ einen Mechanismus zur Realisierung von Synergien undzum Lernen in Joint Ventures dar. Bei Vorliegen von Vertrauen reduziert sichdas Kontrollbedürfnis und öffnet sich die Möglichkeit zum Austausch kriti-scher Informationen und Ressourcen. Vertrauen, so lässt sich vermuten, trägtdamit zur Erreichung der angestrebten Joint Venture-Ziele bei. Ergänzend zuberücksichtigen ist jedoch der in Hypothese 2 und 3 konzeptionell gefassteUnterschied zwischen operativer und strategischer Kontrolle. Während keinEinfluss von Vertrauen auf die strategische Kontrolle zu erwarten ist, sollte dieMinimierung von Kontrolle auf der operativen Ebene im Falle einer Ver-trauensbeziehung zwischen den Muttergesellschaften positiv mit der Zielerrei-chung des Joint Ventures assoziiert sein. Abschließend werden daher dieHypothesen 5a und 5b in die Studie mit aufgenommen werden:

Hypothese 5a:

„Goodwill trust“ zwischen den Muttergesellschaften ist positiv mit dem Erfolgdes Joint Ventures assoziiert.


Hypothese 5b:

Joint Ventures, welche die operative Kontrolle im Sinne der aufgestelltenHypothesen bei Vorliegen von „goodwill trust“ reduzieren, weisen eine posi-tive Assoziation mit dem Erfolg des Joint Ventures auf.

3 Empirische Untersuchung

3.1 Datenbasis

Zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen wird auf den Datensatzdeutsch-amerikanischer Joint Ventures von Kabst (2000) zurückgegriffen.8 Dakeine Listung bzw. Registrierung deutsch-amerikanischer Joint Ventures exis-tiert, identifiziert Kabst basierend auf einer im Wesentlichen auf drei Säulen(einer eigenen schriftlichen Feldabfrage, der Nutzung bestehender Daten-banken sowie der Durchsicht einschlägiger Fachzeitschriften) basierendenSuche insgesamt 128 deutsch-amerikanische Joint Ventures, die in den Jahrenzwischen 1985 und 1995 gegründet wurden.9 Diese wurden aufgrund derKomplexität der Konstrukte sowie der relativ geringen Anzahl der identifizier-ten deutsch-amerikanischen Joint Ventures nicht mittels postalischer Be-fragung, sondern mittels persönlicher Interviews anhand standardisierterFragebögen abgefragt.10 Kabst (2000) führte die empirische Befragungdeutsch-amerikanischer Joint Ventures in zwei Abschnitten durch. Deutsch-amerikanische Joint Ventures in den USA wurden in der Zeit von März bisJuli 1996 befragt, die empirische Erhebung deutsch-amerikanischer Joint Ven-tures in Deutschland fand von Oktober 1996 bis Mai 1997 statt.11 Von den 128Joint Ventures haben 112 an der Untersuchung teilgenommen (87,5 %).12

3.2 Operationalisierung der theoretischen Konstrukte

Auf Messebene wurden die aus Tabelle 1 ersichtlichen Operationalisierungenzur Abbildung der unabhängigen sowie abhängigen Konstrukte gewählt. MitAusnahme von metrisch erhobenen Variablen (bspw. Alter des Joint Ventures)wurden unabhängige Konstrukte mittels Likert-Skalen abgefragt, wobei dieseje nach Konstrukt entweder mittels eines einzelnen Items (bspw. spezifischeJoint Venture-Investitionen) oder mittels Itembatterie (bspw. Vertrauen)operationalisiert wurden. Die Variablen „operative Kontrolle“ sowie „strate-gische Kontrolle“ wurden entsprechend zunächst mit jeweils einem einzelnenItem (Rückgriff auf den Joint Venture-Vertrag im operativen Geschäft bzw.Informationsbedarf der Muttergesellschaften über strategische Unternehmens-führung) sowie zusätzlich mit einem Index zur Messung der wahrgenomme-nen Kontrolle auf operativer und strategischer Ebene bestehend aus jeweils


drei Items abgebildet. Das Konstrukt der Joint Venture-Spezifität wurde inAnlehnung an die in Abschnitt 1.1 geführte Argumentation zum einen eng ander originären Quasi-Renten-Abgrenzung (spezifische Joint Venture-Inves-titionen) operationalisiert, zum anderen übertragen auf die Joint Venture-Problematik durch den Transfer von proprietären Ressourcen (proprietärerRessourcentransfer der Muttergesellschaften) gefasst. Die Variable „Ver-trauen“ zwischen den Muttergesellschaften wurde gemäß der Ausführungen inAbschnitt 2.1 im Sinne von „goodwill trust“ operationalisiert. Die unterstelltenHandlungsintentionen wurden mit einer Itembatterie zur Einschätzung derOpportunismusneigung der Muttergesellschaften (3er Likert-Skala) gemessen.Die Messung der finalen Variable „Zielerreichungsgrad Joint Venture-Motive“erfolgte wiederum mittels Likert-Skala. Um nicht die in der einschlägigenJoint Venture-Literatur mit Erfolgsgrößen wie Unternehmensgewinn, Returnon Investment oder anderen finanziellen Erfolgsgrößen einhergehenden Pro-bleme zu provozieren, fand der Zielerreichungsgrad der Joint Venture-Gründungsmotive als weithin empfohlene Erfolgsgröße Verwendung (Eisele1995; Geringer/Hebert 1991).Als Kontrollvariablen wurden zusätzlich die Größe des Joint Ventures (ge-

messen anhand des Umsatzes des Joint Ventures), der Sektor (gemessen an-hand der Differenzierung zwischen Industrie- und Dienstleistungsunter-nehmen), die betriebswirtschaftliche Funktion des Joint Ventures (Produktion,Vertrieb, Produktion und Vertrieb), der Hauptsitz des Joint Ventures (Deutsch-land, USA) sowie die in Bezug auf den Interviewten berücksichtigten Kon-trollvariablen Herkunft (extern rekrutiert, von der deutschen Muttergesell-schaft entsandt, von der amerikanischen Muttergesellschaft entsandt) undhierarchische Position (Mitglied der Joint Venture-Geschäftsführung bzw. desBoard of Directors oder Führungskraft auf zweiter oder dritter Joint Venture-Ebene) in die statistische Auswertung aufgenommen.Regressionsmodelle basieren auf der Prämisse, dass die unabhängigen

Variablen nicht exakt linear abhängig sind (Stevens 1992, S. 76 f.). Andersonet al. (1996, S. 597) führen als „rule of thumb“ an: „multicollinearity is a po-tential problem if the absolute value of the sample correlation coefficient ex-ceeds .7 for any two of the independent variables“. Zusätzlich wird der VIF-Wert (Variance Inflation Factor) herangezogen, der mit Hilfe der Korrela-tionsanalyse den Grad der linearen Zusammenhänge zwischen den erklärendenVariablen einer Regressionsmatrix misst. Unter Verwendung der einfachenbivariaten Korrelationskoeffizienten wird ein multipler Korrelationskoeffizient(Ri) errechnet, der wiederum die Basis für die Kollinearitätstoleranz (1-R

2i) ist,

wobei kleine Werte immer ein Indiz für die Multikollinearität des Regressorssind. Die reziproke Kollinearitätstoleranz (1/(1-R2i)) wird gekennzeichnet alsder zum Regressor gehörende VIF-Wert. Da man für die VIF-Werte keineNorm kennt, wird in der angewandten Ökonometrie im Allgemeinen dieFaustregel verwendet, dass VIF-Werte, die größer als fünf sind, ein Indiz dafürdarstellen, dass der jeweilige Regressor durch deutliche Multikollinearität affi-ziert ist (Eckstein 1997, S. 270 ff.). Sowohl aus der Korrelationsmatrix als


auch aus den VIF-Werten ist jedoch ersichtlich, dass die für diese Unter-suchung verwendeten unabhängigen Variablen keine nennenswerte lineareAbhängigkeit aufweisen.

Tab. 1: Operationalisierung der Variablen

Variablen: Operationalisierung:

Faktorspezifität 1:Spezifische Joint Venture-Investitionen

Ausmaß an Joint Venture spezifischen Investitionen, die für dieMuttergesellschaften außerhalb des Joint Ventures von geringeremNutzen sind (4er Likert-Skala: nicht vorhanden, geringes Ausmaß,bedeutendes Ausmaß, sehr bedeutendes Ausmaß)

Faktorspezifität 2:Proprietärer Ressourcentrans-fer der Muttergesellschaften

Ausmaß des Transfers proprietärer Ressourcen der Muttergesellschaf-ten in das Joint Venture (4er Likert-Skala: nicht vorhanden, geringesAusmaß, bedeutendes Ausmaß, sehr bedeutendes Ausmaß)

Vertrauen (goodwill trust) Summarischer Index (cronbachs alpha: 0,87) zur Abbildung von„goodwill trust“ basierend auf Items zur Messung der Opportunis-musneigung (3er Likert-Skala: stimme gar nicht zu, stimme teilweisezu, stimme voll zu):

Joint Venture-Vereinbarungen wurden stets von Muttergesellschafteneingehalten

Muttergesellschaften haben Joint Venture-Management stets wahr-heitsgetreuen Geschäftseinblick gegeben

Muttergesellschaften erfüllen Kooperationsverpflichtungen, selbstwenn dies nicht überprüft wird

Verhalten zu Ungunsten des Kooperationsabkommens seitens derMuttergesellschaften in der Vergangenheit (r)

Muttergesellschaften haben Zusagen öfters nicht eingehalten (r)

Muttergesellschaften stellen Tatbestände verzerrt dar, umeigene Vorstellungen durchzusetzen (r)

Alter Joint Venture

Umsatz des Joint Ventures

Metrisch

Gruppiert in Millionen DM

(x 50; 50<x 250; 250<x 500, 500<x 750; 750<x 1.000;1.000<x 1.250; 1.250<x 1.500; 1.500<x 1.750; 1.750<x 2.000;x>2.000)

Sektor des Joint Ventures Dichotom: Dienstleistung in Referenz zu Industrie

Hauptsitz des Joint Ventures Dichotom: USA in Referenz zu Deutschland

Hierarchische Position desInterviewten

Dichotom: Joint Venture-Führungskraft auf zweiter oder dritterHierarchieebene in Referenz zu Mitglied der Joint Venture-Geschäftsführung bzw. des Board of Directors

Herkunft InterviewterDeutschland

Dichotom: von der deutschen Muttergesellschaft entsandt in Referenzzu einem extern Rekrutierten

Herkunft InterviewterUSA

Dichotom: von der amerikanischen Muttergesellschaft entsandt inReferenz zu einem extern Rekrutierten

Funktion Produktion Dichotom: Produktions-Joint Venture in Referenz zu einemProduktions- und Vertriebs-Joint Venture

Funktion Vertrieb Dichotom: Vertriebs-Joint Venture in Referenz zu einem Produktions-und Vertriebs-Joint Venture


Variablen: Operationalisierung:

Operative Kontrolle 1:Rückgriff auf Joint Venture-Vertrag

Häufigkeit, mit der der Joint Venture-Vertrag im operativen Geschäftzur Klärung herangezogen wird (4er Likert-Skala: sehr selten, selten,häufig, sehr häufig)

Operative Kontrolle 2:wahrgenommene operativeKontrolle

Summarischer Index (cronbachs alpha: 0,71) zur Abbildung derwahrgenommenen operativen Kontrolle des Joint Ventures durch dieMuttergesellschaften (3er Likert-Skala: stimme gar nicht zu, stimmeteilweise zu, stimme voll zu):

Involvement der Muttergesellschaften in die operative Geschäftstätig-keit des Joint Ventures

Kontrolle des Joint Venture-Managements im Tagesgeschäft durchdie Muttergesellschaft

Operative Handlungs- und Entscheidungsautonomie des Joint Ven-tures

Strategische Kontrolle 1:Informationsbedarf derMuttergesellschaften

Muttergesellschaften fordern detaillierte Informationen über diestrategische Unternehmensführung des Joint Ventures (dichotom)

Strategische Kontrolle 2:wahrgenommene strategischeKontrolle

Summarischer Index (cronbachs alpha: 0,79) zur Abbildung derwahrgenommenen strategischen Kontrolle des Joint Ventures durchdie Muttergesellschaften (3er Likert-Skala: stimme gar nicht zu,stimme teilweise zu, stimme voll zu):

Involvement der Muttergesellschaften in die strategische Geschäfts-tätigkeit des Joint Ventures

Involvement der Muttergesellschaften in die Vorbereitung von strate-gischen Entscheidungen bzw. Entscheidungsvorlagen für das Boardof Directors

Muttergesellschaften übernehmen keine aktive Rolle in der strate-gischen Führung des Joint Ventures

Joint Venture-Erfolg Maß der Zielerreichung der der Joint Venture-Gründung zugrundeliegenden Motive (4er Likert-Skala: nicht, gering, teilweise, größten-teils)

In Anlehnung an Podsakoff und Organ (1986) wurde zur Prüfung der„common methods variance“ eine Hauptkomponentenanalyse durchgeführt.Falls die unabhängigen Variablen des statistischen Modells alle auf einenFaktor laden oder ein Faktor den Großteil der Varianz erklärt, dann könnte dieVarianz des Instrumentes ein Problem darstellen. Die Hauptkomponentenana-lyse zeigt jedoch fünf Faktorladungen mit 16,9 % Varianzerklärung in Bezugauf die Komponente mit dem höchsten Eigenwert. Ein Problem der Varianzder Instrumente ist daher unwahrscheinlich. Tests auf Ergebnisverzerrungdurch einflussreiche Ausreißerfälle mittels Cook’s D (cutoff 4/n = 0,037) hatzu einer Reduzierung der Fallzahl um fünf Fälle geführt (Cook 1979).


Tab. 2: Korrelationsmatrix der unabhängigen und abhängigen Variablen,Mittelwert, Standardabweichung, Variance Inflation Factor


3.3 Empirische Befunde

Zur empirischen Überprüfung der aufgestellten Hypothesen wird ein grafi-sches Kettenmodell (Cox/Wermuth 1993; Lauritzen/Wermuth 1989) aufge-stellt. Grafische Kettenmodelle können komplexe Assoziationsstrukturen vonqualitativen und/oder quantitativen Variablen abbilden. Das grafische Ketten-modell basiert ebenso wie der „Linear-Structural-Relationships“-Ansatz aufder Pfadanalyse. Den Darstellungsprinzipien des grafischen Kettenmodellsliegt der Gedanke zugrunde, dass die verschiedenen Variablentypen, also un-abhängige, vermittelnde und abhängige Variablen, voneinander abgegrenztwerden können. Technisch betrachtet liegt dem grafischen Kettenmodell einSystem von Regressionen, so genannte Blockregressionen, zugrunde, bei demjeweils eine der abhängigen Variablen identifiziert wird und die anderenVariablen wechselseitig als unabhängige Variablen betrachtet werden. In An-betracht der auf Basis von Likert-Skalen erhobenen abhängigen Variablenwird die ordinale Regressionsanalyse mit Probit Verknüpfung als zugrundeliegende Blockregressionen verwendet. Es werden, wie bereits zur Operationa-lisierung ausgeführt, jeweils zwei Modelle für die operative und für die strate-gische Kontrolle berechnet. Der Zielerreichungsgrad des Joint Ventures stelltdie untersuchungsleitende abhängige Variable und die operativen und strate-gischen Kontrollkonstrukte die vermittelnden Variablen dar.Das grafische Kettenmodell mit den entsprechend signifikanten Zu-

sammenhängen für die vorliegende Fragestellung sowie die diesem Modellzugrunde liegenden Regressionen sehen wie folgt aus:Das Spezifitätskonstrukt der Transaktionskostentheorie findet weniger in

der Facette der spezifischen Investitionen, sondern vielmehr in der Facette desTransfers von proprietären Ressourcen von den Muttergesellschaften in Bezugauf die Konsultation des Joint Venture-Vertrages im operativen Geschäftsignifikante Bewährung. Gleiches gilt für die strategische Kontrolle, der Res-sourcentransfer seitens der Muttergesellschaften weist eine signifikant positiveAssoziation zur strategischen Kontrolle auf. Für die wahrgenommene opera-tive Kontrolle findet sich indes kein signifikanter Zusammenhang. Die er-warteten Assoziationen für das Vertrauenskonstrukt finden signifikante Be-währung. Wie in Hypothese 2 prognostiziert, führt Vertrauen zu einem redu-zierten Kontrollbedürfnis auf operativer Ebene. Für die strategische Kontrollefinden sich, wie in Hypothese 3 formuliert, keine signifikanten Befunde. Ver-trauen führt somit zu keiner Reduktion des Kontrollbedürfnisses auf strate-gischer Ebene. Hypothese 4 findet für die wahrgenommene operative Kon-trolle signifikante Bewährung. Mit zunehmendem Alter des Joint Venturessinken die Kontrollaktivitäten der Muttergesellschaften im operativen Ge-schäft, während das Alter des Joint Ventures keine signifikante Assoziationzur Kontrolle der Muttergesellschaften auf strategischer Ebene aufweist.


Abb. 1: Grafische Kettenmodellierung

Wie in Hypothese 5a prognostiziert, ist ein direkter signifikant positiver Ein-fluss des „goodwill trust“ auf den Joint Venture-Erfolg, im Sinne des Ziel-erreichungsgrades der Joint Venture-Gründungsmotive, erkennbar. Der mitHilfe der „alignment“-Variablen der operativen und strategischen Kontrolleabgeprüfte Zusammenhang zum Joint Venture-Erfolg erweist sich für dieoperative Kontrolle, gemessen durch die Konsultation des Joint Venture-Vertrages, als signifikant gegeben. Gleichzeitig zeigt sich, dass operative Kon-trolle per se eine negative Assoziation zum Joint Venture-Erfolg besitzt. Diesuntermauert die geführte effizienzorientierte und um Vertrauen erweiterteArgumentation. Das Konstrukt der wahrgenommenen operativen Kontrolleweist zwar das entsprechende Vorzeichen auf, scheitert jedoch knapp amSignifikanzniveau. Ein Zusammenhang zwischen Vertrauen und JointVenture-Erfolg, mediiert durch die strategische Kontrolle, ist wie erwartetnicht vorzufinden.

Operative Kontrolle 1

Operative Kontrolle 2

Strategische Kontrolle 1

Strategische Kontrolle 2

Faktorspezifität 1

Faktorspezifität 2

Vertrauen

Alter

Umsatz

Sektor

Hauptsitz

Hierarchische Postion

Herkunft D

Herkunft US

Funktion Produktion

Funktion Vertrieb

Joint Venture Erfolg

dichotomous

ordinal

metric

positive & significantnegative &significant

Alignment


Tab. 3: Ordinale Regressionen (Probit)

OperativeKontrolle 1:

OperativeKontrolle 2:

StrategischeKontrolle 1:

StrategischeKontrolle 2:

Joint VentureErfolg:

Rückgriff aufJoint VentureVertrag

wahrge-nommeneoperativeKontrolle

Informations-bedarf derMuttergesell-schaften

wahrge-nommenestrategischeKontrolle

Zielerrei-chungsgradJoint Venture

Alignment operativeKontrolle 1

2,824**

Alignment operativeKontrolle 2

1,904

Alignment strategischeKontrolle 1

-3,533

Alignment strategischeKontrolle 2

-1,383

Operative Kontrolle 1 -0,402*

Operative Kontrolle 2 -0,012

Strategische Kontrolle 1 0,011

Strategische Kontrolle 2 -0,119

Faktorspezifität 1 0,430 0,273 0,010 -0,072 -0,063

Faktorspezifität 2 0,554** 0,131 0,646* 0,633*** 0,038

Vertrauen -0,339*** -0,160*** -0,228 0,010 0,124*

Alter des Joint Ventures -0,026 -0,036** -0,021 -0,023 -0,003

Umsatz des Joint Ventures 0,001 -0,077 0,048 0,019 0,138*

Sektor des Joint Ventures -0,248 -0,202 -0,331 0,379 -0,309

Hauptsitz des JointVentures

0,238 -0,094 -0,458 0,240 -0,357

Hierarchische Position desInterviewten

-1,206 0,748 0,107 0,255 -0,859

Herkunft InterviewterDeutschland

-0,727 1,090** 0,108 0,051 -0,658

Herkunft Interviewter USA -0,239 1,707*** 0,168 0,205 -0,282

Funktion Produktion 0,293 0,294 0,004 1,500** 0,836

Funktion Vertrieb 0,141 0,055 0,104 0,341 0,697

R-Quadrat (Cox & Snell) 0,497 0,363 0,222 0,371 0,453

R-Quadrat (Nagelkerke) 0,559 0,397 0,293 0,384 0,489

Signifikanz 0,000 0,001 0,013 0,000 0,000

N 104 104 104 104 104

* p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001

Anmerkung: Die „alignment“-Variablen der operativen und strategischen Kontrolle basieren auf dergeschätzten Klassifikationswahrscheinlichkeit für vorhergesagte Kategorien.


Von den aufgenommenen Kontrollvariablen weisen der Sektor und der Haupt-sitz des Joint Ventures keine signifikanten Assoziationen auf die operativebzw. strategische Kontrolle oder den Joint Venture-Erfolg auf. Für das Kon-strukt der wahrgenommenen operativen Kontrolle ist jedoch anzumerken, dasseine positive signifikante Assoziation zur Herkunft des Interviewten besteht.Falls der Interviewte (zumeist ein Mitglied der Joint Venture-Geschäfts-führung) nicht extern rekrutiert wurde, sondern von der deutschen oder deramerikanischen Muttergesellschaft entsandt wurde, wird die operative Kon-trolle als weitreichender empfunden. Eine mögliche Verzerrung in Bezug aufdas zweite Regressionsmodell kann daher nicht gänzlich ausgeschlossenwerden. Des Weiteren ist zu erwähnen, dass die Interviewten die wahrge-nommene strategische Kontrolle für Produktions-Joint Venture vergleichs-weise höher empfinden als für Vertriebs- bzw. Vertriebs- und Produktions-Joint Venture. In Bezug auf den Joint Venture-Erfolg ist zu erkennen, dasseine signifikant positive Assoziation zwischen dem Umsatz des Joint Venturesund dem Erfolg des Joint Ventures gegeben ist.Zusammenfassend kann für die im Rahmen der vorliegenden Studie abge-

leiteten Hypothesen festgehalten werden, dass die Öffnung des Opportunis-muskonstruktes hin zu einem differenzierten Menschenbild, welches unter-schiedliche Ausmaße opportunistischen Verhaltens berücksichtigt (einschließ-lich der Entstehung von Vertrauen), sich empirisch in Bezug auf die Redu-zierung der Kontrolle seitens der Muttergesellschaften auf operativer Ebenewiederfindet.

4 Plädoyer für eine Berücksichtigung von Vertrauen – jedochmit differenziertem Verständnis der Joint Venture-Kontrolle!

Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass Vertrauen bei Transaktionen zwischenökonomischen Akteuren sehr wohl eine Rolle spielt. Die Verhaltensweisen derTransaktionspartner im Rahmen einer Joint Venture-Beziehung sind in Bezugauf ihr Kontrollverhalten unterschiedlich, je nachdem, ob eine Vertrauens-beziehung zwischen den Muttergesellschaften vorhanden ist oder nicht. DieTransaktionskostentheorie hat somit durch eine Öffnung und Erweiterung destheoretischen Bezugsrahmens um das Konstrukt „Vertrauen“ einiges zu ge-winnen.Die in der originären Transaktionskostentheorie verankerte einseitige

Fixierung auf Kosten und Sicherheitsvorkehrungen gegen Opportunismusführt zu einer Vernachlässigung der Zielsetzung von Joint Ventures, nämlichder Generierung von Synergien. Die Leistungsseite kann erst durch eineÖffnung der Perspektive, wie bspw. durch die Berücksichtigung von inter-organisationalem Lernen, wirklich thematisiert werden. Vertrauen ist in einemsolchen erweiterten Bezugsrahmen ein zentraler Faktor. Durch die konzep-


tionelle Hereinnahme von Vertrauen soll nicht einfach unterstellt werden, dassgegebenenfalls Transaktionskosten eingespart werden können, sondern es gehtviel fundamentaler darum, wie mittels Transaktionen kooperative Leistungenerzielt werden können. Ein Aspekt, der aus unternehmensstrategischer Sichtvon besonderer Relevanz ist. Der theoretische Bezugsrahmen wird dadurchkomplizierter aber gleichzeitig reichhaltiger.Eine simple Gleichsetzung von Vertrauen und Kontrolle im Sinne einer

Reduktion des Kontrollbedürfnisses bei Vorliegen von Vertrauen greift jedochzu kurz. Hier liegt der eigentliche, bislang in der Literatur vernachlässigteAspekt der Vertrauensdiskussion. Während sich die bisherigen Studien vor-nehmlich dem grundsätzlichen Diskurs hinsichtlich eines differenzierterenMenschenbildes in der transaktionskostentheoretischen Argumentation ge-widmet haben, ein zweifelsohne notwendiges Anliegen angesichts der kontro-versen Standpunkte, ist eine solche Diskussion jedoch nicht hinreichend. Wieunsere Studie zeigt, darf Kontrolle keine „black box“ im Rahmen der Ver-trauensdiskussion bleiben. Vertrauen wirkt nicht zwangsläufig kontrollredu-zierend, sondern nur in den Konstellationen, in denen es primäres Anliegender Kontrollaktivität ist, Opportunismus zu reduzieren. Joint Venture-Kontrolle umfasst jedoch auch andere Zielsetzungen wie bspw. die strate-gische Steuerung der Geschäftstätigkeiten zur möglichst umfassenden Reali-sierung von Synergien.Vielleicht ist es gerade der dominierende Fokus auf unterschiedliche

menschliche Verhaltensweisen unter Vernachlässigung der unterschiedlichenFunktionen und Formen von Kontrolle, welche die Vertrauensdiskussion zumZankapfel der wissenschaftlichen Auseinandersetzung macht. Kontrolle solltein der Vertrauensdiskussion daher differenzierter betrachtet werden. Für dievon uns gewählte Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Kon-trolle zeigen unsere empirischen Ergebnisse, dass sich die Beziehung zwischenVertrauen und Kontrolle jeweils unterschiedlich darstellt. Der Appell an einedifferenzierte und gleichzeitig stärker an realen Verhältnissen orientierte Be-trachtung des Zusammenhangs zwischen Vertrauen und Kontrolle ist ver-bunden mit der Hoffnung, den ideologisch nahezu festgefahrenen Diskurs zurBerücksichtigung von Vertrauen in der transaktionskostentheoretischen Dis-kussion in eine potenziell fruchtbare Richtung zu lenken.


Anmerkungen

1 In Bezug auf den Entscheider werden von Williamson zusätzlich die Verhaltensannahmen„Risikoneutralität“ sowie später (2000) auch „plausible Vorsorge“ (feasible foresight), d.h.die Möglichkeit vor Vertragsabschluss die Vertragsrisiken einschätzen und entsprechendeVorkehrungen treffen zu können, unterstellt. Diese Annahmen wirken sich zwar auf denEntscheidungsprozess, nicht aber auf die Höhe der Transaktionskosten aus.

2 Der Anreiz zu opportunistischem Verhalten ist nach Picot et al. (2002, S. 192 ff.) ins-besondere dann besonders hoch, wenn die tatsächlich eingebrachten Ressourcen der Trans-aktionspartner in Art und Umfang vom jeweils anderen nur schwer beurteilt werdenkönnen.

3 Inhaltlich deckt die Bezeichnung ‚Opportunismus‘ all diejenigen Sachverhalte ab, welchedie Agenturtheorie mit den Begriffen ‚moral hazard‘ und ‚adverse selection‘ zu erfassenversucht. Williamson verwendet diese Begriffe aber nicht im Rahmen der Transaktions-kostentheorie, da er sie für die Perspektive der Transaktionskostentheorie als zu eng defi-niert betrachtet (Halin 1995, S. 50 f.; Williamson 1985, S. 51).

4 Ökonomische Theorien stellen immer auf den unreinen Altruismus ab, denn ansonstenmüsste die Annahme der individuellen Nutzenmaximierung aufgegeben werden. ReinerAltruismus zeichnet sich nämlich dadurch aus, dass ausschließlich die Nutzenmaximierung(und damit das Wohlergehen) einer anderen Person angestrebt wird, selbst wenn dies dereigenen Nutzenmaximierung widersprechen sollte (Kirchgässner 1991, S. 60 f.).

5 Die von Sjurts (1998) vorgetragene Argumentation, dass erst die Gefahr des Opportunis-mus einen Rückgriff auf das Vertrauenskonstrukt überhaupt notwendig mache, lässt u.E.nicht den Schluss zu, dass sich Vertrauen und Opportunismusannahme vereinbaren lassen.Die Gefahr opportunistischen Verhaltens ergibt sich prinzipiell daraus, dass alles Handelnkontingent ist und demnach sowohl opportunistisch als auch nicht opportunistisch seinkann. Die Opportunismusannahme schränkt modelltheoretisch genau diese empirisch vor-findbare Kontingenz ein und legt sich grundsätzlich auf opportunistisches Verhalten fest.Autonomie wird danach ausschließlich als Möglichkeit zu opportunistischem und nichtetwa zu kooperativem Verhalten begriffen.

6 Wird die persönliche Vertrauensbeziehung nicht auf die organisationale Ebene genera-lisiert, so ist für den weiteren Bestand oder die Verfestigung der persönlichen Vertrauens-beziehung die Wahrnehmung einer entsprechenden Rollenautonomie der „boundaryspanners“ notwendig (Perrone et al. 2003).

7 Darüber hinaus wird unter Rekurs auf Ouchi (1979, 1980) eine dritte Kontrollform, näm-lich die soziale Kontrolle (oder auch „clan control“) diskutiert. Grundsätzlich wird beidieser Kontrolle überprüft, inwieweit neue Mitglieder die gleichen Wert- und Zielvorstel-lungen mitbringen und bestehende Mitglieder sich immer noch damit identifizieren. Sogeht es letztlich darum zu kontrollieren, ob die Mitgliedschaftsbedingungen entweder zuBeginn prinzipiell gegeben sind oder im Laufe der Zeit immer noch Bestand haben. Dievon Ouchi vertretene These ist, dass diese Form der Kontrolle mit Vertrauen einhergeht.Wir wollen diese These hier nicht weiter verfolgen, da diese Kontrollform nicht von denMuttergesellschaften eingesetzt werden kann, sondern sich emergent im Joint Ventureselbst entwickelt.

8 In wissenschaftlichen Studien (bspw. Eisele 1995; Hennart 1991; Hu/Chen 1993; Kogut1989) hat es sich als bewährte Praxis erwiesen, eine restriktive Varianz wesentlicher JointVenture-Konstitutionscharakteristika zuzulassen. Insbesondere die Nationalitäten der JointVenture-Muttergesellschaften sowie der Geschäftssitz des Joint Ventures sollte nur bedingtvariieren, um einerseits firmen- bzw. transaktionsspezifisches Datenmaterial überhaupt er-


heben zu können, andererseits den Einfluss divergierender Rahmenbedingungen, welchedie zu untersuchenden Zusammenhänge überlagern könnten, zu reduzieren. Ähnlichargumentiert Kogut (1989, S. 186 f.), der Joint Ventures mit Sitz in den USA mit mindes-tens einer amerikanischen Muttergesellschaft wählt, „in order to eliminate variance inpolitical environments across countries“.

9 Die Identifikation der Gesamtheit der bestehenden deutsch-amerikanischen Joint Venturesstellt sich als äußerst schwierig heraus, da keine Listung bzw. keine systematische Er-fassung existiert (Zielke 1992, S. 24 ff.). In empirischen Studien (Kogut 1989; Blodgett1991; Zielke 1992; Eisele 1995) wurde daher insbesondere auf Joint Venture-Ankündi-gungen in Fachzeitschriften wie bspw. ‚Mergers & Acquisitions‘ zurückgegriffen. Umsubjektive Einflüsse, die durch die Wahl nur einer oder einiger weniger Fachzeitschriftenentstehen könnten, zu reduzieren und gleichzeitig einen möglichst großen Anteil der un-bekannten Grundgesamtheit deutsch-amerikanischer Joint Venture zu identifizieren, hatKabst (2000) eine auf drei Säulen basierende Suche durchgeführt:1. Die im Hoppenstedt-Verzeichnis ‚deutsch-amerikanischer Geschäftsbeziehungen‘ imJahr 1995 gelisteten deutschen Unternehmen wurden einzeln gesichtet. Insgesamtkonnten 1.462 deutsche Muttergesellschaften identifiziert werden, die potenziell indeutsch-amerikanische Joint Ventures involviert sein könnten. Diese wurden im Herbst1995 mittels eines einseitigen Datenblattes zu einer potenziellen Joint Venture-Aktivität schriftlich befragt. Insgesamt resultierte die Abfrage in einem Rücklauf von442 Datenblättern (Rücklaufquote 30,2 %), von denen jedoch nur 24 Unternehmen an-gaben, an deutsch-amerikanischen Joint Venture beteiligt zu sein.

2. Die an der Hochschule St. Gallen bestehende ‚M&A Review Database‘ wurde nachAnkündigungen deutsch-amerikanischer Joint Ventures (zwischen 1985 und 1994) ge-sichtet. Des Weiteren wurde das von der Commerzbank publizierte Verzeichnis der Be-teiligungsverhältnisse in Deutschland ‚Wer gehört zu wem‘ nach amerikanischen An-teilseignern sowie deren Beteiligungsverhältnissen gesichtet. Ergänzend wurden dieallgemein zugänglichen Online-Datenbanken in die Suche einbezogen sowie die imInternet zugänglichen Informationen zu multinationalen Unternehmen auf JointVenture-Angaben hin überprüft. Insgesamt führte diese Datenrecherche zu der Identi-fikation von 75 deutsch-amerikanischen Joint Ventures.

3. Ergänzend wurden die Indices des ‚Wall Street Journal‘, der Fachzeitschrift ‚Mergers& Acquisitions‘ und des ‚F&S Index for Corporate Change‘ für die Jahre 1985 bis1995 auf potenzielle deutsch-amerikanische Joint Ventures untersucht.

Insgesamt konnten durch diese Suchstrategie 128 potenzielle deutsch-amerikanische JointVentures identifiziert werden. Hierbei ist anzumerken, dass deutliche Überschneidungenbzw. Mehrfachnennungen entstanden sind, d.h. ein Großteil der identifizierten Joint Ven-tures sind nicht nur in einer Quelle gelistet, sondern finden sich in mehreren Quellen bzw.Säulen der Suchstrategie wieder. Dieses kann als Indiz für die umfassende Bearbeitungbzw. Suche interpretiert werden und erlaubt die Vermutung, dass von der unbekanntenGesamtheit der bestehenden deutsch-amerikanischen Joint Ventures ein wesentlicher An-teil identifiziert werden konnte. Die Grundgesamtheit bleibt allerdings unbekannt. Dajedoch kein systematischer Bias in die Suche eingebaut wurde, d.h. die Wahrscheinlich-keit, zur Stichprobe zu gehören, für alle Elemente der Grundgesamtheit gleich ist, derAuswahlprozess also auf dem Zufallsprinzip beruht oder nach einem Kriterium erfolgt, dasvon den zu untersuchenden Merkmalen unabhängig ist, stellen die identifizierten JointVentures in Anlehnung an Zielke (1992) und Eisele (1995) ein kritisches Potenzial zurÜberprüfung der theoretisch abgeleiteten Hypothesen dar.


10 Für die Auswahl der zu interviewenden Joint Venture-Verantwortlichen, insbesondere inBezug auf die Merkmale sowie die Anzahl der Befragten und die damit einhergehende(Interrater-)Reliabilität, hat sich Kabst auf die Studie von Geringer/Hebert (1991, S. 252)gestützt: „Researchers may have access to data from one of the parents or even from theIJV general manager (IJVGM), but seldom and often only with great difficulty from eachof the IJV’s parents. The key research issue is thus whether data collected from one parentand/or the IJVGM represents a reliable measure“. Als Ergebnis ihrer Untersuchung findenGeringer/Hebert (1991, S. 252) „a significant positive correlation among the parents’ andthe IJVGM’s assessment“. Daher kommen Geringer/Hebert (1991, S. 259) zu der Aussage,dass „a single respondent per IJV appears to allow researchers to obtain fairly reliable andefficient data“. Eine Befragung nur einer Person erscheint somit hinreichend, insbesonderewenn diese Mitglied der JV-Geschäftsführung bzw. des JV-Board-of-Directors ist. Daherhat Kabst in seiner Untersuchung jeweils ein Interview für jedes Joint Venture durch-geführt, wobei in 92,7 % der Fälle ein Mitglied der JV-Geschäftsführung bzw. des JV-Board-of-Directors und in 7,3 % der Fälle ein JV-Verantwortlicher auf zweiter Führungs-ebene befragt wurde. Im Rahmen dieser Studie werden in Ergänzung zu der Argumen-tation von Kabst (2000) gezielt Kontrollvariablen wie die nationale Herkunft des Inter-viewten oder dessen hierarchische Position berücksichtigt (siehe Operationalisierung undKettengraphmodellierung).

11 In den ersten fünf Interviews, sowohl in den USA als auch in Deutschland hat Kabst(2000) im Sinne eines Pretests in Ergänzung zur eigentlichen Befragung insbesondereWert auf die Zuverlässigkeit und Gültigkeit sowie Verständlichkeit und Vollständigkeitder Fragen gelegt. Noch bestehende Defizite wurden korrigiert.

12 Das Alter der befragten Joint Venture lag zwischen einem Jahr und vierzig Jahren (Mittel-wert von 9,55 und Standardabweichung von 9,26). Die (dichotome) Abfrage der Motiveder Joint Venture-Gründung ergab folgende Mittelwerte (Mehrfachnennungen möglich):Marktzugang (0,68), Zugang zu Ressourcen (0,43), komplementäre Zusammenfügung vonRessourcen (0,35), Kooperation mit Wettbewerber (0,26), fehlende Kenntnisse Gastland(0,07), gesetzliche Auflagen Gastland (0,06).

13 Von den befragten 112 Joint Ventures haben nur 104 Eingang in die statistische Analysegefunden, da in einem Fall unzureichende Daten zur Verfügung standen und in zweianderen Fällen Joint Venture-Konstellationen mit mehr als zwei Muttergesellschaften vor-lagen. Des Weiteren wurden wie bereist ausgeführt insgesamt fünf Fälle im Rahmen derCook’s D Prüfung als Ausreißer identifiziert und aus der Analyse ausgeschlossen.


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Prof. Dr. Rüdiger KabstJustus-Liebig-Universität GießenFachbereich WirtschaftswissenschaftenBWL VIII: PersonalmanagementLicher Strasse 66D-35394 Gieß[email protected]

PD Dr. Peter EberlFreie Universität BerlinInstitut für ManagementGarystraße 21D-14195 Berlin undUniversität SiegenVertreter des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre,insbesondere Personal-Management und OrganisationHölderlinstraße 3D-57068 [email protected]; [email protected]


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Frank Lerch /Jörg Sydow/Miriam Wilhelm

188

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Frank Lerch /Jörg Sydow/Miriam Wilhelm 190

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Managementforschung 13 (2003), hrsg. von G. Schreyögg und J. SydowGabler-Verlag • Wiesbaden, S. 93-150

Werner H. Hoffmann

Allianzmanagementkompetenz – Entwicklung undInstitutionalisierung einer strategischen Ressource

Allianzmanagementkompetenz; Allianzportfolio; Multi-Allianzmanagement;Organisationales Lernen; Strategische Allianzen

Zusammenfassung

Die auf einem Koevolutionsmodell basierende Analyse der Entwicklung undInstitutionalisierung von Allianzmanagementkompetenz in 25 großen europäi-schen Unternehmen liefert folgende Ergebnisse: Die Aufgaben des Multi-Allianzmanagements sind von strategischer Bedeutung und erfordern spezi-fische Institutionen, Prozesse sowie Instrumente und Methoden. Allianz-managementkompetenz resultiert aus der systematischen Reflexion der Ko-operationserfahrungen und aus der Kodifizierung und Replikation der darausgewonnenen Erkenntnisse. Um die Allianzmanagementfähigkeit eines Unter-nehmens gezielt zu verbessern, ist daher systematisches Wissensmanagementerforderlich. Die Zahl und die strategische Bedeutung der Allianzen einesUnternehmens beeinflussen die Entwicklung seiner Allianzmanagementfähig-keit positiv. Kooperationserfahrung alleine ist jedoch nicht ausreichend für einerfolgreiches Allianzmanagement. Die Erfahrung muss auch konsequent fürdie Schaffung von Infrastrukturen zur Professionalisierung des Allianz-managements genützt werden. Die Bildung eines Kompetenzzentrums fürAllianzmanagement sowie die Formalisierung wichtiger Prozesse und dieStandardisierung von Methoden und Instrumenten sind von zentraler Be-deutung für die Entwicklung einer überlegenen Allianzmanagementkompe-tenz. Das Ausmaß der Allianzmanagementkompetenz des fokalen Unter-nehmens beeinflusst den Beitrag seines Allianzportfolios zum Unternehmens-erfolg positiv. In turbulenten Umfeldern und in stark vernetzten Branchenkann Allianzmanagementfähigkeit daher eine strategische Ressource dar-stellen, die einen verteidigbaren Wettbewerbsvorteil begründet.


250 Werner H. Hoffmann

Inhaltsübersicht

1 Problemstellung und Zielsetzung2 Methodische Vorgehensweise3 Bezugsrahmen: Die Koevolution von Unternehmen und Umfeld über das

Allianzportfolio4 Allianzmanagementkompetenz als erfolgskritische organisationale

Fähigkeit4.1 Aspekte von Allianzmanagementkompetenz4.2 Operationalisierung und Messung von Allianzmanagementkompetenz

5 Organisatorische Verankerung von Allianzmanagementkompetenz5.1 Schaffen eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement5.2 Rollen und Stellen des Allianzmanagements5.3 Institutionalisierungstypen5.4 Abhängigkeit der Institutionalisierung des Allianzmanagements vom

Kontext5.5 Einfluss der Institutionalisierung auf die Höhe der

Allianzmanagementkompetenz5.6 Fazit: Systematischer Kompetenzaufbau muss organisiert werden

6 Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz im Zeitverlauf6.1 Instrumente und Methoden zur Entwicklung von

Allianzmanagementkompetenz6.2 Einflussfaktoren auf den Aufbau von Allianzmanagementkompetenz6.3 Entwicklung der Institutionalisierung des Allianzmanagements6.4 Fazit: Allianzmanagementkompetenz als „evolving capability“

7 Einfluss der Allianzmanagementkompetenz auf den Allianzerfolg8 Zusammenfassung

1 Problemstellung und Zielsetzung

Allianzen1 haben sich in den letzten Jahren zu einem häufig eingesetztenstrategischen Instrument entwickelt, weil sie Unternehmen den raschen undflexiblen Zugriff auf externe Ressourcen ermöglichen (Eisenhardt/Schoon-hoven 1996; Hoffmann/Schaper-Rinkel 2001). Diese Funktion von Allianzenist gerade in Zeiten des raschen und tief greifenden Wandels von großer Be-deutung. Daher sind heute viele Unternehmen in ein dichtes Netzwerk von(zumindest teilweise) kooperativen interorganisationalen Beziehungen einge-bettet (Gomes-Casseres 1996; Hagedoorn/Osborn 1997; Dowling/Lechner1998). Diese Beziehungen stellen selbst eine wichtige Quelle von Wett-bewerbsvorteilen dar (Dyer/Singh 1998). Das zielorientierte Management desBeziehungsgeflechts, welches das fokale Unternehmen umgibt – des so ge-nannten Allianzportfolios – im Sinne der Unternehmensstrategie wird damit zu

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Allianzmanagementkompetenz 251

einer wichtigen Führungsaufgabe. Um diese Aufgabe erfolgreich bewältigenzu können, müssen Unternehmen Allianzmanagementkompetenz aufbauen,d.h. lernen, erfolgreich mit einer größeren Zahl unterschiedlicher Partner zukooperieren. Unternehmen, die über eine hohe Allianzmanagementkompetenzverfügen, haben eine größere Chance, den Wettbewerb in turbulenten Zeitenerfolgreich zu bestehen.2 Vor dem Hintergrund der Entwicklung vieler Wirt-schaftsbereiche zu „Net-Economies“ wird Allianzmanagementkompetenzdaher für Unternehmen zu einer bedeutenden Ressource. Aufbau, Verankerungund Diffusion von Allianzmanagementwissen stellen wichtige strategischeProzesse dar, die vor dem Hintergrund der verfolgten Unternehmensstrategiesowie der Entwicklung des Allianzportfolios und des Umfeldes analysiertwerden müssen. Allerdings liegen bis heute neben einigen Praktikerberichten(Harbison/Pekar 1998; Slowinsky et al. 1998) nur wenige theoretisch fundierteund empirisch belegte Erkenntnisse darüber vor, welche Aufgaben beim ziel-orientierten Management von Allianzportfolios zu bewältigen sind, wie dieUnternehmen die dazu erforderliche Kompetenz schrittweise aufbauen sowiewelche Institutionen, Methoden und Instrumente die Entwicklung vonAllianzmanagementkompetenz unterstützen.Um einen Beitrag zur Beantwortung dieser Fragestellungen zu leisten,

wurde im Zeitraum von 1998 bis 2000 das Forschungsprojekt MAP –Management von Allianzportfolios – durchgeführt (Hoffmann 2001). Gegen-stand der Untersuchung ist das Allianzportfolio, d.h. die Summe aller koopera-tiven interorganisationalen Beziehungen betrachtet aus der Perspektive einesfokalen Unternehmens (ego-zentrisches Netzwerk). Eine wesentliche Ziel-setzung des Forschungsvorhabens ist es, herauszuarbeiten, wie Unternehmensukzessive Allianzmanagementkompetenz erwerben und organisatorisch ver-ankern, und ob eine hohe Allianzmanagementfähigkeit einen positiven Ein-fluss auf den Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios hat. Der Beitrag fasst diewichtigsten diesbezüglichen Ergebnisse des Forschungsprojektes MAP zu-sammen und behandelt darauf aufbauend die Koevolution interner organisa-tionaler Fähigkeiten mit der verfolgten Strategie und dem Unternehmens-umfeld. Damit wird der Zielsetzung des vorliegenden Bandes der Manage-mentforschung in zweifacher Weise entsprochen:

(1) Es wird das Zusammenspiel von Strategie und Organisation im Zeitverlaufam Beispiel eines erfolgskritischen Handlungsfeldes analysiert und

(2) dabei wird die Wechselwirkung von interorganisationalem Kontext undorganisationalen Prozessen betont.

2 Methodische Vorgehensweise

Aufgrund des relativ geringen Erkenntnisstandes auf dem Forschungsfeldwurde eine mehrstufige Vorgehensweise gewählt (Hoffmann 2001, S. 253 ff.).

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Im ersten Schritt wurde aufbauend auf einer umfassenden Synthese der vor-handenen Literatur ein theoretischer Bezugsrahmen für die Untersuchung ent-wickelt. Der theoretische Bezugsrahmen diente als Grundlage für die Konzep-tion und Durchführung einer Querschnittuntersuchung der Praxis des Multi-Allianzmanagements in 25 großen europäischen Unternehmen aus Branchenmit hoher Kooperationsintensität (die Beschreibung der beteiligten Unter-nehmen findet sich im Anhang). Im ersten Teil der Querschnittuntersuchungerfolgte die mündliche Befragung von insgesamt 43 Führungskräften der 25Unternehmen in Form von teilstrukturierten Interviews (qualitativer Teil derQuerschnittuntersuchung). Die befragten Führungskräfte hatten alle einenguten langjährigen Überblick über das Management der Allianzaktivitäten desuntersuchten Unternehmens. Der Hauptansprechpartner je Unternehmen warimmer in der Zentrale angesiedelt und entweder Mitglied des Vorstands bzw.der Geschäftsführung oder Leiter der Zentralabteilung für Unternehmensent-wicklung, Strategie, Mergers&Acquisitions oder Kooperationen. Um den not-wendigen Einblick in die Allianzmanagementpraxis der Unternehmen zu be-kommen, war es in den meisten Fällen erforderlich, zumindest ein weiteresInterview mit einer Führungskraft auf Geschäftsbereichsebene zu führen, dieunmittelbar für das Management mehrerer Allianzen zuständig ist. Die Inter-views dauerten durchschnittlich 2,5 Stunden. Sie wurden auf Band auf-genommen, transkribiert und einer strukturierenden qualitativen Inhaltsana-lyse3 unterzogen.Auf der Grundlage des Bezugsrahmens und der Ergebnisse der Aus-

wertung der mündlichen Befragung wurde der zweite Teil der Querschnitt-untersuchung konzipiert und durchgeführt. Dabei wurden die 25 Unternehmengebeten, einen umfangreichen Fragebogen betreffend Portfoliomanagementvon Allianzen zu beantworten (quantitativer Teil der Querschnittuntersu-chung).4 Der Adressat der schriftlichen Befragung war der Hauptansprech-partner der Interviews, teilweise musste der Hauptansprechpartner zur Beant-wortung einzelner Fragen bei Kollegen im Unternehmen rückfragen. Für dieDurchführung der schriftlichen Befragung war es sehr vorteilhaft, auf denpersönlichen Kontakten und dem Wissensstand aus den Interviews aufbauenzu können. Durch diese zweistufige Vorgehensweise konnten die meisten fürdie schriftliche Befragung typischen Nachteile (geringe Rücklaufquote, Ver-ständnisschwierigkeiten, Unkontrollierbarkeit der Erhebungssituation; vgl.Friedrichs 1990, S. 236 f.) vermieden werden. Die Fragebögen wurden mitHilfe der Statistiksoftware SPSS, Version 8.0, ausgewertet. Die dazu ver-wendeten statistischen Verfahren werden jeweils bei der Darstellung der Be-funde angeführt. Die Ergebnisse der Auswertung des quantitativen und desqualitativen Teils der Befragung wurden abschließend einer Synthese und ge-meinsamen Interpretation unterzogen.Um dem dynamischen Charakter des theoretischen Bezugsrahmens gerecht

zu werden, wurde zusätzlich zur Querschnittuntersuchung auch eine Längs-schnittanalyse durchgeführt. Im Rahmen einer Längsschnittfallstudie wurdender Aufbau und die Institutionalisierung von Allianzmanagementkompetenz

240


sowie die Entwicklung der Allianzportfolios von zwei ausgewählten Ge-schäftsbereichen5 der Siemens AG für den Zeitraum von 1990 bis 1999 retro-spektiv untersucht (Intensivfallstudie). Die Fallstudie ermöglichte die Analysevon Entwicklungsverläufen und der Zusammenhänge zwischen den betrach-teten Variablen im Zeitverlauf.6 Zur Erhebung der Daten für die Fallstudieerfolgte zuerst eine Inhaltsanalyse aller verfügbaren Archivdaten und Doku-mente. Weiters wurden die hinter der dokumentierten Entwicklung desAllianzportfolios und des Allianzmanagements stehenden Beweggründe undqualitativen Faktoren durch zahlreiche Interviews aufgearbeitet. Insgesamtwurden für diesen Zweck fünfzehn Interviews mit vier unterschiedlichen Füh-rungskräften von Siemens geführt. Die gesammelten Daten wurden laufend inForm einer Fallstudienbeschreibung7 dokumentiert und vom Hauptansprech-partner bei Siemens, dem Leiter des Kompetenzzentrums für Allianzmanage-ment, geprüft. Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgte überwiegendqualitativ, indem versucht wurde, kausale temporale Beziehungen zwischenEreignissen bzw. Variablen und Entwicklungsmuster (Phasen, Zyklen) offenzu legen.Die übergreifende Interpretation der Untersuchungsergebnisse der Quer-

schnitt- und Längsschnittstudie mündete in die kritische Reflexion desBezugsrahmens.

3 Bezugsrahmen: Die Koevolution von Unternehmen undUmfeld über das Allianzportfolio

Den Ausgangspunkt für die Behandlung der Problemstellung bildet derressourcenbasierte Ansatz des strategischen Managements eingebettet in diesozio-kulturelle Evolutionstheorie. Der Ressourcenansatz (Wernerfelt 1984;Rumelt 1984; Barney 1991; Peteraf 1993; Hamel/Prahalad 1994; Rasche1994) sieht in wertvollen (nützlichen), einzigartigen sowie schwer imitier- undsubstituierbaren Ressourcen die Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.Der Ressourcenbegriff wird dabei bewusst sehr weit gefasst und umfasst nichtnur alle materiellen und immateriellen Vermögensgegenstände, finanziellenRessourcen und Humanressourcen, sondern auch das im Unternehmen gespei-cherte Wissen und die daraus erwachsenden organisationalen Fähigkeiten.Dabei werden Begriffe wie Ressourcen, Assets, Skills, (Kern-)Fähigkeiten und(Kern-)Kompetenzen teilweise synonym verwendet und zum Teil voneinanderabgegrenzt.8 Erfolgskritische oder strategische Ressourcen sind solche, dieeinen nachhaltigen (verteidigbaren) Wettbewerbsvorteil begründen. Umdiesem Anspruch gerecht zu werden, müssen strategische Ressourcen einenWertbeitrag liefern und knapp (einzigartig) sein und dürfen daher weder aufFaktormärkten gekauft werden können noch leicht imitierbar oder substituier-bar sein (Dierickx/Cool 1989; Barney 1991; Peteraf 1993). Die Verteidigungeiner überlegenen Ressourcenausstattung wird durch so genannte Isolations-

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mechanismen ermöglicht (Rumelt 1984). Wichtige Isolationsmechanismensind: (1) Patente und Markenschutzrechte, (2) kausale Ambiguität, d.h. derUmstand, dass es für Außenstehende nicht erkennbar ist, welche Aspekte derRessourcenausstattung des Unternehmens tatsächlich den Wettbewerbsvorteilausmachen, (3) Time-compression diseconomies, d.h. die Tatsache, dass derAufbau der betrachteten Ressource zwangsläufig längere Zeit in Anspruchnimmt (kumulativer organisationaler Lernprozess) und eine zu starke Be-schleunigung dieses Prozesses negative Auswirkungen auf die Qualität derRessource hat, (4) die Kernressource ergänzende komplementäre Ressourcen,die erforderlich sind, dass die Kernressource ihren vollen Nutzen stiften kannsowie (5) Image und Reputationseffekte. Ausgehend von diesen Überlegungenwollen wir in dem Beitrag der Frage nachgehen, ob und unter welchenVoraussetzungen Allianzmanagementfähigkeit eine strategische Ressourcedarstellen kann.Aus dem Blickwinkel des Resource-based View dienen Allianzen und

Netzwerke dazu, komplementäre Ressourcen mehrerer Unternehmen zukoppeln, um durch Poolung oder Transfer der Ressourcen Synergien zu er-zielen (Eisenhardt/Schoonhoven 1996; Madhok/Tallman 1998; Ahuja 2000).Nicht alle strategisch relevanten Ressourcen müssen sich innerhalb derGrenzen des Unternehmens befinden. Aufgrund der zunehmenden Vernetzungder Unternehmen in zahlreichen Branchen sind Ressourcen immer häufiger inunternehmensübergreifende Netzwerke eingebettet (so genannte Netzwerk-ressourcen; vgl. dazu Duschek 1998; Gulati 1999). Die kooperativen inter-organisationalen Beziehungen, die dem fokalen Unternehmen Zugriff aufdiese Netzwerkressourcen verschaffen, können daher auch selbst als Res-source aufgefasst werden, die Wettbewerbsvorteile begründet.Die Vorteile der Verbindung des ressourcenorientierten Strategieansatzes

mit evolutionstheoretischen Konzepten wurden in den letzten Jahren von einerzunehmenden Zahl von Autoren betont (Montgomery 1995; Foss 1997;Glucksman/Morecroft 1998). Die sozio-kulturelle Evolutionstheorie (Nelson/Winter 1982; Witt 1991; Burgelman 1991 und 1996; Dosi/Nelson 1993;Hodgson 1993; Baum/Singh 1994; Aldrich 1999) geht davon aus, dass nichtnur biologische, sondern auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwick-lungsprozesse durch Variations-, Selektions- und Retentionsmechanismen undden Wettbewerb um knappe Ressourcen getrieben werden. Während dieälteren evolutionstheoretischen Ansätze zum Teil noch einen eher determinis-tischen und reduktionistischen Charakter hatten, zeichnet sich die modernesozio-kulturelle Evolutionstheorie dadurch aus, dass sie die Entwicklung vonsozialen Systemen als nicht-deterministischen, nicht-reduktionistischen undnicht ausschließlich graduellen Koevolutionsprozess mit ihrem Umsystemkonzeptualisiert (vgl. dazu insbesondere Aldrich 1999; Hodgson 1993). DieErgänzung des Ressourcenansatzes durch eine zeitgemäße Evolutionstheorieermöglicht eine theoretisch fundierte, methodisch rigorose prozessorientierteManagementforschung (Foss 1997, S. 370).9 Die Einbettung des Ressourcen-ansatzes in die Evolutionstheorie reichert den Bezugsrahmen unserer Studie

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um folgende Aspekte an: (1) Betonung der Bedeutung des Entwicklungspfadesfür die künftige Evolution des Unternehmens (Ressourcenaufbau als kumula-tiver Prozess, path dependence), (2) Routinen niedriger und höherer Ordnungsowie Werthaltungen und gemeinsam geteilte mentale Modelle fungieren alsSpeicher der Evolution des Unternehmens (Nelson 1994, S. 234 f.; Cohen etal. 1996, S. 663 f.) und sind zentraler Bestandteil der Ressourcenausstattungdes Unternehmens,10 (3) die Vielfältigkeit und Flexibilität (rasche Veränder-barkeit) der Ressourcenausstattung des Unternehmens bestimmen neben ex-ternen Einflussfaktoren die künftigen Entwicklungsoptionen des Unter-nehmens (path creation durch Verbreiterung der Ressourcenbasis).Die Evolutionstheorie ermöglicht die Dynamisierung des Ressourcenansat-

zes und in der Ausgestaltung des Koevolutionsmodells (Koza/Lewin 1998)auch die Konzeptualisierung der wechselseitigen Beeinflussung von Unter-nehmens- und Umfeldentwicklung. Allianzen führen zu einer punktuellenVerbindung der Ressourcenbasen der kooperierenden Unternehmen und zueiner wechselseitigen Beeinflussung der Unternehmensentwicklungen. DasAllianzportfolio eines Unternehmens fungiert quasi als Bindeglied zwischenUnternehmen und wichtigen Anspruchsgruppen aus dem Umfeld. Dadurchwerden Unternehmens- und Umfeldentwicklung lose gekoppelt (s. Abbildung1).

Abb. 1: Koevolution von Unternehmen, Allianzportfolio und Umfeld

Größe und Struktur (Streubreite und Redundanz) sowie die Merkmale dereinzelnen Beziehungen (insbesondere die Beziehungsstärke) des Allianz-portfolios bestimmen die Qualität und Quantität der externen Ressourcen, aufdie das Unternehmen Zugriff hat (Granovetter 1985; Coleman 1988; Burt

• institutionell• technologisch• wettbewerblich

• Größe• Struktur• Beziehungsmerkmale

• Allianzmanagementkompetenz• Ressourcenausstattung• Performance

Allianzportfolio

Umfeld

Fokales Unternehmen

Zeit

243


1992). Über Allianzbeziehungen können Unternehmen neben materiellenRessourcen insbesondere auch Informationen und Wissen sowie wechsel-seitige Erwartungen austauschen (Ebers 1997, S. 25). Das Allianzportfoliokann durch die Ausweitung der verfügbaren Ressourcen über die Unter-nehmensgrenzen hinaus und die Beeinflussung externer Stakeholder einenwichtigen Beitrag dazu leisten, die Wettbewerbsfähigkeit und Legitimationdes fokalen Unternehmens zu verbessern. Das Allianzportfolio kann daherselbst zu einer strategischen Ressource des fokalen Unternehmens werden.Dieser Aspekt wird besonders von einer Ausformung des Ressourcenansatzesbetont, der nicht einzelne Unternehmen, sondern Netzwerkbeziehungen fokus-siert und Erkenntnisse der sozialen Netzwerktheorie integriert – dem so ge-nannten „relational view“ des strategischen Managements (Dyer/Singh 1998;Gulati et al. 2000). Der relationale Strategieansatz hebt die Bedeutung inter-organisationaler Beziehungen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen, aber auchals restringierenden Faktor der Unternehmensentwicklung hervor.Für die theoretisch fundierte Beschäftigung mit dem Aufbau von Allianz-

managementkompetenz sind in Ergänzung des Ressourcenansatzes auch derwissensbasierte Strategieansatz und die Theorie der lernenden Organisationvon Bedeutung. Der wissensbasierte Strategieansatz (Kogut/Zander 1992,1996; Conner/Prahalad 1996; Grant 1996) betrachtet Wissen als die wichtigstestrategische Ressource des Unternehmens und ultimative Quelle aller Wett-bewerbsvorteile. Vor allem implizites, d.h. nicht kodifiziertes bzw. nicht kodi-fizierbares Wissen, das über Jahre aufgebaut wurde und kaum imitierbar ist,kann nachhaltige Wettbewerbsvorteile begründen. Weil sich die Halbwertszeitdes Wissens (die Aktualität und Gültigkeit des Wissens) laufend verkürzt, darfnicht primär der Wissensbestand, sondern muss der Prozess des Wissens-erwerbs, der Wissensspeicherung und -verteilung sowie der Wissensanwen-dung im Vordergrund stehen. Hier setzt die Theorie der lernenden Organi-sation (Argyris/Schön 1978; Senge 1990) an, die beschreibt und erklärt, wieUnternehmen aus Erfahrung Wissen generieren, in der organisationalen Wis-sensbasis abspeichern und replizieren.Verknüpft man die Erkenntnisse aus der organisationalen Lerntheorie mit

dem Koevolutionsmodell, so erkennt man, dass jene Prozesse, über die einUnternehmen Allianzmanagementkompetenz aufbaut, nicht unabhängig vonder verfolgten (Kooperations-)Strategie und der Entwicklung des Allianz-portfolios (Größe, Struktur, strategische Bedeutung) des Unternehmens sindund auch von der Umfeldentwicklung beeinflusst werden. Hohe Umfeldunsi-cherheit und ein daraus resultierender hoher Flexibilitätsbedarf fördern denverstärkten Einsatz von strategischen Allianzen zur Umsetzung der Unter-nehmensstrategie (Hoffmann/Schaper-Rinkel 2001). Eine steigende strate-gische Bedeutung und eine größere Zahl von Allianzen eröffnen bessereMöglichkeiten, aus der Reflexion der Kooperationserfahrungen zu lernen unddas Allianzmanagementwissen sukzessive zu erhöhen.11 Eine zunehmendeAllianzmanagementkompetenz verbessert die Grundlage für künftige Stra-tegie- und Kooperationsentscheidungen, die ihrerseits wieder Größe und

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Struktur des Allianzportfolios verändern. Die Entwicklung von Allianzmana-gementkompetenz und Allianzportfolio beeinflussen sich also wechselseitig (s.Abbildung 1). Ihren Niederschlag finden die Allianzaktivitäten in der Ressour-cenausstattung des fokalen Unternehmens, die im Sinne des hier vertretenenResource-based View den Erfolg des Unternehmens bestimmt. Durch dieSchaffung und Absicherung einer überlegenen Ressourcenausstattung mitHilfe des Allianzportfolios kann das fokale Unternehmen eine relationaleRente (Dyer/Singh 1998) erwirtschaften. Die Höhe der relationalen Rentehängt von der Position des Unternehmens in wichtigen Netzwerken und damitder Qualität des Allianzmanagements ab (Gulati 1999).

4 Allianzmanagementkompetenz als erfolgskritischeorganisationale Fähigkeit

4.1 Aspekte von Allianzmanagementkompetenz

In den letzten Jahren haben mehrere Autoren auf die zentrale Bedeutung vonAllianzmanagementkompetenz für die Wertschaffung und Wertaneignungdurch interorganisationale Beziehungen hingewiesen (Gemünden/Ritter 1997;Simonin 1997, 1999; Gulati 1998; Lorenzoni/Lipparini 1999; Anand/Khanna2000). Als Allianzmanagementkompetenz wird die organisationale Fähigkeitdefiniert, die Allianzmanagementaufgaben erfolgreich durchzuführen. Allevorgeschlagenen Konzepte zur Erfassung von Allianzmanagementfähigkeitorientieren sich an einem der zahlreichen Phasenschemata des Entwicklungs-prozesses (Lebenszyklus) einer Allianz. Üblicherweise werden folgende Teil-prozesse des Managements einzelner Allianzen unterschieden:

(1) Strategische Analyse und Strategiekonzept,(2) Partnersuche und -auswahl,(3) Konfiguration der Allianz,(4) Implementierung der Allianz,(5) laufendes Management und Weiterentwicklung der Allianz (Wertgene-rierung zusammen mit dem(n) Partner(n) und Wertaneignung),

(6) Beendigung der Allianz.

Die inhaltliche Präzisierung des Begriffs Allianzmanagementfähigkeit durchSimonin (1997, S. 1167) ist typisch für die vorherrschende Sicht der Funk-tionen des Allianzmanagements:

„[...] firms do learn from past collaborations by developing skills in identifying potential col-laborators, negotiating the form and specifics of collaborative agreements, managing andmonitoring the arrangements, knowing when to terminate them, and transferring knowledge.This collaborative know-how in turn allows firms to achieve greater benefits from collabora-tions.“

245


Auch in allen anderen Beiträgen zum Thema Allianzmanagement steht dieFähigkeit, einzelne Allianzen anzubahnen, zu konfigurieren und zu managenim Vordergrund (Gulati 1998; Khanna 1998; Spekman et al. 2000; Kale et al.2002). Aspekte des Managements von Allianzportfolios und daraus resul-tierende spezifische Anforderungen und Aufgaben des (Multi-)Allianzmana-gements bleiben weitgehend ausgeklammert.Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden folgende Aufgaben des

Managements einzelner Allianzen erfasst und behandelt:

Strategische Analyse und Strategiekonzept für einzelne Allianzen,Partnersuche und -bewertung,Abwicklung der Transaktion (Konfiguration, Vertragsgestaltung),Implementierung und laufendes Management der Allianz,Überwachung des Allianzerfolges und Rekonfiguration einer bestehendenAllianz,Beendigung der Allianz.

Alle genannten Aufgaben des Managements einzelner Allianzen werden vonden befragten Unternehmen als wichtig eingeschätzt. Die Durchführung dieserAufgaben ist in den untersuchten Unternehmen allerdings unterschiedlichorganisiert (s. Abschnitt 5).Darüber hinaus werden von der vorliegenden Studie aber auch die Aspekte

und Aufgaben des Multi-Allianzmanagements berücksichtigt. Wie bereits fest-gestellt wurde, werden in der Literatur über die einzelne Allianz hinaus-gehende Funktionen nur selten angesprochen. Lediglich Gulati (1998, S. 308f.) weist auf die Notwendigkeit zur Koordination zwischen Allianzen undAllianzpartnern zur Vermeidung von Konflikten und Nutzung von Verbund-vorteilen hin. Im Zuge der Interviews konnten wir folgende Prozesse desMulti-Allianzmanagements identifizieren:

Formulierung und Implementierung einer Portfoliostrategie, d.h. einer strate-gischen Hauptstoßrichtung für alle Allianzen eines Geschäftsbereichs (Allianz-strategie) und genereller Regeln für das Management aller Allianzen desGesamtunternehmens (Allianzpolitik).Portfoliomonitoring, d.h. Überwachung und Steuerung des Erfolgsbeitrags desAllianzportfolios zur Entwicklung der einzelnen Geschäftsbereiche (Monito-ring der Allianzstrategien) und des Gesamtunternehmens (Monitoring derAllianzpolitik).Allianzübergreifende Koordination zur Nutzung von Synergien und Ver-meidung von Konflikten zwischen Allianzen.Aufbau und Weiterentwicklung einer Infrastruktur (Methoden, Instrumente,Prozesse, Institutionen) für ein allianzübergreifendes Wissensmanagement(Allianzmanagementsystem).

246


Im Mittelpunkt des Portfoliomanagements stehen also die strategische Aus-richtung des Allianzportfolios und die laufende Überwachung und Steuerungseiner Entwicklung sowie allianzübergreifende Koordinations- und Lernpro-zesse.Aus unserer Untersuchung wird deutlich, dass das Management des

Allianzportfolios als Gesamtheit eine weitere wichtige Gestaltungsebene mitspezifischen Aufgabenstellungen darstellt, denen in den bisherigen Studiennicht die notwendige Aufmerksamkeit zuteil wurde. Auch wenn die Erfüllungder Aufgaben des Multi-Allianzmanagements in den meisten untersuchtenUnternehmen (noch) nicht im gleichen Ausmaß routinisiert und formalisiertist, wie die Erfüllung der Aufgaben des Managements einzelner Allianzen,wird ihre Bedeutung dennoch von allen Befragten betont.Unter Berücksichtigung unserer Untersuchungsergebnisse kann Allianz-

managementkompetenz als die organisationale Fähigkeit definiert werden, alleAllianzen des fokalen Unternehmens so zu konfigurieren und zu managen,dass gemeinsam mit den Partnern Wert (Nutzen) geschaffen wird, und dasssich das fokale Unternehmen auch einen fairen Anteil dieses Wertes aneignenkann. Der Begriff Allianzmanagementkompetenz muss neben der Fähigkeitzum erfolgreichen Management einzelner Allianzen auch die herausgearbei-teten Aspekte des Multi-Allianzmanagements (Portfoliostrategie, Portfolioko-ordination, Portfoliomonitoring, allianzübergreifendes Wissensmanagement)umfassen. Allianzmanagementwissen kann im Unternehmen in Form vonWerthaltungen (Kultur), organisationalen Routinen und Infrastrukturen, d.h.spezialisierten Stellen sowie formalisierten Prozessen und standardisiertenMethoden gespeichert sein.In turbulenten und stark vernetzten Umfeldern stellt Allianzmanagement-

kompetenz offensichtlich eine wertvolle organisationale Fähigkeit dar. ObAllianzmanagementfähigkeit auch die Anforderungen an eine strategischeRessource erfüllt, hängt neben der Charakteristik des Unternehmensumfeldes– und damit der strategischen Bedeutung von Allianzen für den Unter-nehmenserfolg – zusätzlich von dem Vorhandensein von Isolationsmechanis-men ab. Von den fünf im Abschnitt 3 genannten Isolationsmechanismenkönnen grundsätzlich vier die Imitation bzw. Substitution einer überlegenenAllianzmanagementkompetenz des fokalen Unternehmens durch Mitbewerbererschweren.(1) Kausale Ambiguität ist ein wichtiger Isolationsmechanismus für

Allianzmanagementkompetenz, weil diese Ressource eine organisationaleMeta-Fähigkeit darstellt, die schwer greifbar ist und aus dem unternehmens-spezifischen Zusammenspiel vieler unterschiedlicher Personen (Stellen), Pro-zesse, Methoden und Instrumente entsteht. Allianzmanagementkompetenz ist– insbesondere in großen Unternehmen – tief in den „Genen“ der Organisation(Kultur, Entscheidungsregeln, Programmen und Routinen) verankert und un-trennbar mit dem spezifischen sozialen Kontext (Beziehungen und Praktikender Zusammenarbeit innerhalb des fokalen Unternehmens) verbunden.

247


Allianzmanagementfähigkeit kann daher nicht einfach aus diesem Kontextheraus gelöst und durch Dritte kopiert werden.(2) Time-compression diseconomies: Der Aufbau organisationaler Fähig-

keiten erfolgt im Wesentlichen „by doing“ und erfordert daher Zeit. Dies giltbesonders für Meta-Fähigkeiten. Vor allem Unternehmen, die noch am Beginndes Lernens zu kooperieren stehen und erst wenig Allianzmanagementwissengesammelt haben, können diesen Lernprozess auch durch hohen Mitteleinsatznicht beliebig beschleunigen.(3) Komplementäre Ressourcen: Allianzmanagementkompetenz ist eine

generelle organisationale Fähigkeit des fokalen Unternehmens, die jedoch erstin Verbindung mit interorganisationalen Beziehungen konkreten Nutzenstiftet. Das spezifische Allianzportfolio des fokalen Unternehmens mit allengewachsenen Vertrauensbeziehungen und Routinen der Zusammenarbeit zwi-schen den Partnern stellt eine einzigartige Ressource dar, die durch Mitbewer-ber kaum imitierbar ist und erst die Voraussetzung dafür schafft, dass die auf-gebaute Allianzmanagementkompetenz nutzbringend eingesetzt werden kann.(4) Die Reputation eines Unternehmens, Allianzen professionell und ver-

lässlich zu managen, erhöht seine Attraktivität als Kooperationspartner undgibt ihm die Möglichkeit, besonders begehrte Allianzpartner für sich zu ge-winnen. Dadurch steigt die Qualität des Allianzportfolios und es eröffnen sichdem fokalen Unternehmen neue Lernchancen, um seine Allianzmanagement-fähigkeit weiter zu verbessern.Die praktische Bedeutung dieser Isolationsmechanismen wird im Fol-

genden durch die empirischen Befunde illustriert.

4.2 Operationalisierung und Messung von Allianzmanagement-kompetenz

Simonin (1997, 1999) unternimmt als Erster den Versuch, Allianzmanage-mentkompetenz zu operationalisieren und zu messen. In einer breit angelegtenQuerschnittuntersuchung analysiert Simonin (1997) den Einfluss von Ko-operationserfahrung auf die Allianzmanagementkompetenz und den Nutzender Allianzen für das fokale Unternehmen. Er operationalisiert Allianz-managementfähigkeit anhand von 20 Items, die jeweils das Ausmaß an Exper-tise zur Bewältigung eines spezifischen Teilschritts der Entwicklung einerAllianz im Lebenszyklus beschreiben. Allerdings beschränkt Simonin (1997,1999) die Operationalisierung von Allianzmanagementkompetenz auf dieFähigkeit, einzelne Allianzen zu managen. Die Messung des Ausmaßes anKnow-how je Item erfolgt durch Selbsteinschätzung mit Hilfe einer sieben-stufigen Ordinalskala. Der Nachteil dieses Messkonzeptes besteht darin, dassdie Unternehmen ihre Kompetenz selbst einschätzen müssen. Die Gefahr einerÜber- oder Unterschätzung der Fähigkeiten des eigenen Unternehmens kanndabei kaum verhindert werden. Der Vergleich der Selbsteinschätzung mehre-rer Unternehmen wird zusätzlich dadurch erschwert, dass die jeweiligen An-

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spruchsniveaus, die den einzelnen Bewertungen zugrunde liegen, unterschied-lich sein können und nicht transparent sind.Aus diesem Grund haben wir uns dazu entschlossen, nicht auf das Mess-

konzept von Simonin (1997, 1999) zurückzugreifen, sondern einen eigenenOperationalisierungsvorschlag zu entwickeln. Unsere Überlegungen gehendavon aus, dass sich die Allianzmanagementfähigkeit eines Unternehmens inder Routinisierung der Durchführung der Allianzmanagementaufgaben und inder instrumentellen Unterstützung des Allianzmanagements ausdrückt.Zur Operationalisierung der Routinisierung der Durchführung von Allianz-

managementaufgaben greifen wir auf den Formalisierungsgrad der einzelnenAufgaben des Einzel- und Multi-Allianzmanagements zurück. Auch wenngrundsätzlich die Routinisierung der Erfüllung bestimmter Aufgaben nichtzwingend mit deren Formalisierung einhergehen muss, gehen wir davon aus,dass üblicherweise Routinisierung und Formalisierung Hand in Hand gehen.Studien belegen, dass die Entwicklung von Routinen für die Durchführunghäufig wiederkehrender, strategisch bedeutender Aufgaben in der Regel durchdie Standardisierung und EDV-Unterstützung der damit verbundenen Abläufeund Methoden begleitet und unterstützt wird (Aldrich 1999, S. 89 f.).12 Dieformalen Standards, EDV-Programme, etc. dienen dazu, das in den Routinenabgespeicherte überwiegend implizite Wissen explizit zu machen, kritisch zureflektieren und kontrolliert zu replizieren.Der Vorteil des Formalisierungsgrades als Indikator für Allianzmanage-

mentfähigkeit liegt darin, dass er vom Befragten und dem Interviewer besserbeurteilt bzw. nachvollzogen werden kann. Routinisierung drückt sich primärin impliziten organisatorischen Fähigkeiten aus, die schwer objektiv feststell-bar und beurteilbar sind (Cohen/Bacdayan 1994). Formalisierung schlägt sichhingegen in konkreten Institutionen, Methoden und Prozeduren nieder und istdaher leichter zu beurteilen.13 Die Bewertung des Formalisierungsgradeserfolgte in unserer Studie mit Hilfe einer siebenstufigen Ordinalskala für jedeeinzelne Aufgabe des Einzel- und Multi-Allianzmanagements.14 Der gesamteFormalisierungsgrad ist der arithmetische Mittelwert der Einzelbeurteilungenund kann Werte zwischen 1 (nicht formalisiert) und 7 (stark formalisiert) an-nehmen.Zur Messung der instrumentellen Ausstattung des Allianzmanagements

wurde den Befragten eine Liste von insgesamt 19 möglichen Instrumenten zurUnterstützung der Entwicklung der Allianzmanagementfähigkeit15 vorgelegt.Wir nehmen an, dass die Allianzmanagementkompetenz des betrachtetenUnternehmens umso höher ist, je mehr dieser Instrumente von dem Unter-nehmen eingesetzt werden. Alle Instrumente werden als gleich wichtig für denAufbau von Allianzmanagementkompetenz angesehen. Auch diese Bewertungist objektiv zu treffen und für einen Dritten nachvollziehbar. Die Ausprägungder Variable instrumentelle Ausstattung ergibt sich aus der Division der An-zahl der eingesetzten Instrumente durch die Zahl aller möglichen Instrumente(19) und kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen.

249


Die von uns vorgenommene Messung einer organisationalen Fähigkeit (imkonkreten Fall der Allianzmanagementkompetenz) über den Formalisierungs-grad und die instrumentelle Unterstützung der Aufgabendurchführung istunserer Einschätzung nach vor allem für relativ neue Managementaufgabenzweckmäßig. Wenn die zu messende Kompetenz noch nicht seit längerer Zeitausgeprägt institutionalisiert ist, wird der Nachteil unseres Operationalisie-rungskonzepts, dass steigende Formalisierung (Routinisierung) und Instru-mentenunterstützung im Zeitverlauf auch zu Bürokratisierung und Änderungs-feindlichkeit führen können – und damit eigentlich kompetenzzerstörend undnicht kompetenzverstärkend wirken – nicht schlagend. Bei der Messung vonKompetenzen, die schon seit längerem stark institutionalisiert sind, ist dies-bezüglich sicherlich mehr Vorsicht geboten.Die beiden Dimensionen der Allianzmanagementkompetenz Formali-

sierungsgrad und instrumentelle Ausstattung korrelieren positiv bei den vonuns untersuchten Unternehmen. Der Korrelationskoeffizient nach Pearson be-trägt 0,46 und ist signifikant auf dem 5 %-Niveau. Eine tiefer greifende Ana-lyse des Zusammenhangs zwischen den beiden Variablen zeigt aber, dass esauch Unternehmen gibt, die trotz eines geringen Formalisierungsgrades derAllianzmanagementaufgaben über eine gute instrumentelle Ausstattung ver-fügen et vice versa.

5 Organisatorische Verankerung von Allianzmana-gementkompetenz

5.1 Schaffen eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement

Ein wichtiger Weg, um auf einem neuen Aufgabenfeld Know-how aufzu-bauen, ist die Zentralisierung der erfolgskritischen Aktivitäten auf diesem Ge-biet und die Schaffung spezialisierter Stellen oder Organisationseinheiten zurDurchführung dieser Aufgaben. Im Rahmen der Querschnittanalyse wurde derZentralisierungsgrad aller identifizierten Aufgaben des Einzel- und Multi-Allianzmanagements untersucht. Dabei zeigte sich, dass mit Ausnahme derImplementierung und dem laufenden Management einzelner Allianzen sichalle anderen Allianzmanagementaufgaben durch ein hohes Maß an zentralerDurchführung oder Unterstützung auszeichnen. Als wichtigste Gründe für dieZentralisierung der strategischen Ausrichtung, Anbahnung, Konfiguration unddes Monitoring von wichtigen Allianzen sowie aller Aufgaben des Portfolio-managements werden genannt:

Sicherstellen der Kohärenz mit der Unternehmensstrategie,Vermeidung von Leistungslücken (Performancedefiziten),Notwendigkeit zur allianzübergreifenden Koordination,Systematisches Sammeln und Anwenden des Erfahrungswissens.

250


In fast allen untersuchten Unternehmen wurden zur zentralen Durchführungder erfolgskritischen Aufgaben des Allianzmanagements spezialisierte Stellenoder Abteilungen geschaffen, die wir im weiteren als Kompetenzzentrum oderAllianzkern bezeichnen.16 Grundsätzlich bestehen folgende Möglichkeiten zurInstitutionalisierung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement:

Eigene Zentralabteilung für Allianzmanagement,Spezialisierte Stellen für Allianzmanagement als Teil der zentralenUnternehmensentwicklungsabteilung bzw. Strategieabteilung,Spezialisierte Stellen für Allianzmanagement dezentral in den Geschäftsberei-chen,Kombination zentraler und dezentraler Spezialisierung.

AM ... Allianzmanagement

Abb. 2: Häufigkeit der Institutionalisierungsformen eines Kompetenzzen-trums für Allianzmanagement (n = 24)

Von den 24 untersuchten Unternehmen haben acht das zentrale Allianz-management als Teil der zentralen Unternehmensentwicklung institutio-nalisiert, sechs haben sowohl in der zentralen Unternehmensentwicklungs-abteilung als auch in den Geschäftsbereichen – meistens als Teil der Ge-schäftsentwicklungsabteilung – spezialisierte Stellen für Allianzmanagementeingerichtet. Vier Unternehmen haben ausschließlich in den Geschäftsberei-chen Kompetenzzentren für Allianzmanagement aufgebaut und weitere vierhaben eine eigenständige Zentralabteilung für Allianzmanagement etabliert.Lediglich zwei Unternehmen (8 %) haben keine Form von spezialisierten

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z e nt ra le n Unt e rnehmens-

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(n =8)

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(n =4)

251


Stellen oder Abteilungen für Allianzmanagement geschaffen. Abbildung 2illustriert die Bedeutung der unterschiedlichen Formen der Institutio-nalisierung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement.Immerhin 92 % aller analysierten Unternehmen haben eine Art von

Kompetenzzentrum für Allianzmanagement institutionalisiert, um systema-tisch Allianzmanagementwissen zu sammeln, zu verdichten und zu replizieren.Bei der Art der Institutionalisierung des Kompetenzzentrums für Allianz-management ist zu entscheiden,

ob der Allianzkern auf Gesamtunternehmens- und/oder Geschäftsbereichs-ebene angesiedelt werden soll undob die spezialisierten Stellen eine eigene Abteilung bilden oder in die Unter-nehmens- bzw. Geschäftsentwicklungsabteilung integriert werden sollen.

Je größer der Diversifikationsgrad des Unternehmens ist und je unterschied-licher die Art und die strategische Bedeutung der Allianzen in den einzelnenGeschäften sind, desto sinnvoller wird es, den Allianzkern nicht auf Gesamt-unternehmensebene zu institutionalisieren, sondern jeweils in jenen(m) Ge-schäft(en), in denen/dem die meisten Allianzen bestehen. Die Mehrzahl deranalysierten Unternehmen verankern den Allianzkern jedoch auf Gesamt-unternehmensebene. In stärker diversifizierten Unternehmen werden teilweisezusätzlich zum unternehmensweiten Kompetenzzentrum auch auf Geschäfts-bereichsebene einige auf Allianzmanagement spezialisierte Stellen geschaffen,um dadurch eine stärkere Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse zuermöglichen. Die Entscheidung, ob die spezialisierten Stellen eine eigene Ab-teilung bilden oder in die Unternehmens- bzw. Geschäftsentwicklungsabtei-lung integriert werden sollen, hängt vor allem von der Größe und von derorganisatorischen Komplexität des Allianzkerns ab. Weil die meisten unter-suchten Unternehmen nur einige wenige auf Allianzmanagement spezialisierteStellen geschaffen haben, dominiert die Integration dieser Stellen in die Abtei-lungen Unternehmensentwicklung bzw. Geschäftsentwicklung. Für dieseorganisatorische Lösung spricht auch die enge Verknüpfung der meistenAllianzmanagementaufgaben mit den Aufgaben der Strategieplanung und derstrategischen Überwachung sowie dem Aufgabengebiet Mergers&Acquisi-tions.Üblicherweise werden folgende Leistungen von einem Kompetenzzentrum

für Allianzmanagement erbracht:

Mitwirkung bei der Festlegung der Portfoliostrategie und der strategischenAusrichtung wichtiger Allianzen,Monitoring der Portfoliostrategie und wichtiger einzelner Allianzen,Betriebswirtschaftliche Beratung bei der Anbahnung, Konfiguration undImplementierung von Allianzen,Koordination zwischen Allianzen zur Nutzung von Synergien und Ver-meidung von Konflikten,

252


Systematischer Aufbau von Allianzmanagementwissen durch Sammlung,Kodifizierung und Replikation von Erfahrungswissen (Routinisierung,Formalisierung, Institutionalisierung).

Durch diese Leistungen wird das Kompetenzzentrum zum nach innen undaußen sichtbaren Kern eines professionellen Allianzmanagements und zumersten Ansprechpartner für alle beteiligten Stakeholder. Die explizite organisa-torische Verankerung fördert nicht nur die Professionalität des (Multi-)Alli-anzmanagements, sondern unterstützt auch das Commitment des Top-Manage-ments und damit die interne Verfügbarkeit von Ressourcen für Allianz-managementaufgaben und verbessert die externe Wahrnehmung der Allianz-managementaktivitäten (Signalisierungseffekt).Obwohl sich die befragten Unternehmen eindeutig für die Institutio-

nalisierung eines Allianzkerns aussprechen, sehen sie auch die Gefahr, dassdurch ein zentrales Allianzmanagement unnötige Bürokratie geschaffenwerden könnte und sich Entscheidungsprozesse dadurch verzögern könnten.Die Mehrheit der Unternehmen bevorzugt daher die Konzentration des zen-tralen Allianzmanagements auf systembildende und -erhaltende Aufgaben, d.h.auf die Bereitstellung einer Infrastruktur für die Information und Selbst-abstimmung der operativen Führungskräfte. Darüber hinaus wirkt das zentraleAllianzmanagement nur bei der Bewältigung besonders wichtiger Aufgabenmit. Bei der Mehrzahl der analysierten Unternehmen schaltet sich das Kompe-tenzzentrum in die strategische Ausrichtung, Anbahnung, Konfiguration unddas Monitoring einzelner Allianzen nur dann ein, wenn die Allianz eine hohestrategische Bedeutung hat. Dies wird in der Regel durch das zu investierendeKapital bestimmt (Überschreitung einer Betragsgrenze).

5.2 Rollen und Stellen des Allianzmanagements

Im Zuge der Interviews und der schriftlichen Befragung wurde weiters unter-sucht, welche Rollen und Stellen des Allianzmanagements wie häufig ein-gesetzt werden:

253


Tab. 1: Bedeutung der unterschiedlichen Stellen und Rollen des Allianz-managements (n = 24)

Rang-folge

Stelle bzw. Rolle des Allianzmanagements Mittelwert

1. OperativerAllianzmanager

Operative Führungskraft der Kooperationseinheit,z.B. Joint Venture-Geschäftsführer

6,2

2. Pate Mitglied des Top-Managements des fokalenUnternehmens, das demonstrativ seine Handschützend über die Allianz hält und den Kontaktzum Top-Management des Partners pflegt

5,0

3. InternerBerater

Pool interner Spezialisten, die einzelne Aufgabendes Allianzmanagements (insbesondere strate-gische Analyse, Transaktionsabwicklung undIntegration) fachlich unterstützen

4,6

4. Beziehungs-manager

Ansprechpartner für einen bestimmten Allianz-partner, pflegt den Kontakt auf operativer Ebeneund koordiniert alle Kooperationsaktivitäten mitdiesem Partner

4,5

5. Kooperations-beauftragter

Interner Ansprechpartner für eine bestimmteAllianz bzw. interner Koordinator aller Koopera-tionsaktivitäten eines Geschäftsbereichs

4,3

6. Allianzgovernor Nicht-operatives Aufsichtsorgan, das die Entwick-lung der Kooperationseinheit unterstützt undüberwacht, i.d.R. Boardmitglied, Aufsichtsrat o.Ä.

4,3

7. Allianzdirektor(Vice Presidentof Alliances)

Leiter des zentralen Allianzmanagements bzw.einer Subgruppe aller Allianzen des fokalenUnternehmens, führt die Kooperationsbeauf-tragten und Beziehungsmanager seines Bereichesund hat exekutive und koordinierende Funktion

3,8

Skala: unwichtig ... 1 / sehr wichtig ... 7

Es überrascht nicht, dass der operative Manager der Kooperationseinheit vonden befragten Unternehmen als wichtigste Institution des Managements vonAllianzen angesehen wird. Je nach der Art der Allianz ist der operativeAllianzmanager üblicherweise Projektmanager (z.B. F&E-Kooperation) oderJoint Venture-Geschäftsführer (z.B. Produktions-Joint Venture).Die Rolle des Paten wird ebenfalls als wichtig eingeschätzt. Paten sind

Mitglieder des Top-Managements und halten demonstrativ ihre schützendeHand über die Allianz und pflegen den Kontakt zum Top-Management derPartnerunternehmen. Dadurch wird nach innen und außen signalisiert, dass dieAllianz hohe strategische Bedeutung genießt und die für den Erfolg der Ko-

254


operation notwendigen Voraussetzungen geschaffen und die erforderlichenRessourcen bereitgestellt werden (Top-Management Commitment).Interne Berater können sowohl die Abwicklung der Transaktion als auch

die Implementierung der Allianz unterstützen. Sie ermöglichen den konzen-trierten Aufbau von Wissen über die Durchführung wichtiger Allianzmanage-mentaufgaben und den Transfer von Lernerfahrungen von früheren Allianzenauf neue Kooperationsvorhaben.Beziehungsmanager (Liaison- oder Relationship-Manager) sind Ansprech-

partner für einen wichtigen Allianzpartner. Sie pflegen den Kontakt zu diesemPartner auch auf operativer Ebene und koordinieren alle Kooperationsaktivi-täten mit diesem Partner. Beziehungsmanager werden für strategisch wichtigePartner eingesetzt und haben dann besondere Bedeutung, wenn mit diesemPartner mehrere Kooperationsvorhaben in unterschiedlichen Geschäftsberei-chen betrieben werden. Beispielsweise setzen Philips und British Telecom fürdie Betreuung und Entwicklung wichtiger bilateraler Beziehungen neben Patenauf Top-Managementebene auch Beziehungsmanager auf operativer Ebeneein, die teilweise sogar ihren Arbeitsplatz am Ort der Unternehmensleitung desPartners haben. Sie übernehmen damit eine Rolle, die der eines Botschafters inder Politik ähnlich ist.Während der Beziehungsmanager für eine bestimmte Relation zuständig

ist, ist der Kooperationsbeauftragte einer oder mehreren bestimmtenAllianz(en) zugeordnet. Der Kooperationsbeauftragte ist interner Ansprech-partner und Koordinator einer bestimmten Allianz oder aller Allianzen einesGeschäftsbereichs. Im Unterschied zum Allianzmanager ist er nicht für dieFührung der gesamten Kooperationseinheit zuständig, sondern für die Gestal-tung und Betreuung der Schnittstelle des fokalen Unternehmens zu der bzw.den Kooperationseinheit(en). Beispielsweise hat die Lufthansa für jeden Ge-schäftsbereich einen Kooperationsbeauftragten nominiert, der alle Koopera-tionsaktivitäten dieses Bereichs koordiniert. Darüber hinaus treffen sich dieKooperationsbeauftragten aller Geschäftsbereiche mehrmals jährlich, um ge-schäftsbereichsübergreifende Aktivitäten abzustimmen.Allianzgovernor sind nicht operativ tätige Aufsichtsorgane von Allianzen.

Sie nehmen die Aufsichtsfunktion in Bezug auf bestimmte Allianzen für dasfokale Unternehmen wahr. Im Fall von Joint Ventures oder Minderheits-beteiligungen ist der Allianzgovernor ein Aufsichtsratsmitglied bzw. Board-member. Bei Vertragskooperationen ist der Allianzgovernor in der Regel Mit-glied eines Lenkungsausschusses (Steering Committee). Die Aufgabe desAllianzgovernors besteht darin, die Entwicklung der Allianz zu überwachenund die Interessen des fokalen Unternehmens bei strategischen Entschei-dungen zu vertreten. Fast alle befragten Unternehmen setzen zwar derartigeAufsichtsorgane ein, schaffen für die Wahrnehmung dieser Rolle aber keinespezialisierten Stellen und kein eigenes Personal. Die Aufsichtsfunktion wirdüblicherweise von dem jeweils zuständigen Geschäftsbereichsmanagementübernommen.

255


In US-amerikanischen Unternehmen, die ein großes Allianzportfolio zumanagen haben, wurde in den letzten Jahren zunehmend die Position eines„Vice President of Alliances“ geschaffen.17 Aufgabe dieses „Allianzdirektors“ist die Leitung des zentralen Allianzmanagements und die Führung aller Ko-operationsbeauftragten und Beziehungsmanager des Unternehmens. Er hatkoordinierende und exekutive Funktion und ist vor allem für den Aufbau unddie Entwicklung des unternehmensweiten Allianzmanagementsystems ver-antwortlich. Auch in einigen der im Rahmen der Querschnittuntersuchunganalysierten europäischen Unternehmen findet sich eine vergleichbare Posi-tion. Beispielsweise haben SAP und Lufthansa einen derartigen Vice Presidentetabliert, der für die koordinierte Entwicklung der unternehmensweitenAllianzaktivitäten verantwortlich ist. Beide Allianzdirektoren stützen sich aufKooperationsbeauftragte in den einzelnen Geschäftsbereichen bzw. Landes-organisationen. Insgesamt billigen die analysierten Unternehmen Allianzdirek-toren jedoch nur eine knapp unterdurchschnittliche Wichtigkeit zu.Betrachtet man die Bewertung der Bedeutung aller Stellen bzw. Rollen des

Allianzmanagements durch die befragten Unternehmen, so fällt auf, dass dieBedeutung von Allianzmanagern, Paten und internen Beratern von allenUnternehmen unterstrichen wird. Die Bedeutung der Allianzaufsicht wirdzwar anerkannt, allerdings wird die Rolle des Allianzgovernors nur als durch-schnittlich wichtig erachtet, weil sie ohnedies von den für das Geschäft ver-antwortlichen Führungskräften „mitbetrieben“ wird. Hingegen ist bei der Ein-schätzung der Wichtigkeit von Beziehungsmanagern, Kooperationsbeauf-tragten und Allianzdirektoren eine Polarisierung festzustellen. Jene Unter-nehmen, die derartige Institutionen geschaffen haben, bewerten ihre Wichtig-keit durchwegs als hoch, während die meisten anderen befragten Unternehmendiesen Stellen nur eine geringere Bedeutung beimessen. Einige der befragtenUnternehmen verbinden mit der Schaffung von spezialisierten Stellen für dieUnterstützung und Koordination des Allianzmanagements die Befürchtunghöherer Kosten, längerer Entscheidungswege und einer unklaren Verantwor-tungsteilung zwischen dem operativen Management des Geschäfts und den„Allianzbetreuern“.Neben den auf Allianzmanagement spezialisierten Stellen leisten auch

andere Zentralstellen wichtige Beiträge für das Management einzelner Alli-anzen und die Koordination des gesamten Allianzportfolios. Folgende übli-cherweise in der Unternehmensleitung angesiedelten Zentralstellen bzw.Managementprozesse unterstützen das Allianzmanagement:

Strategische Planung:Unterstützung der strategischen Analyse und Strategiekonzeption, Mitwirkungbei der Partnersuche und -bewertung, Mitwirkung bei der Entwicklung derAllianzpolitik und Portfoliostrategie.Strategisches Controlling:Unterstützung der strategischen Überwachung einzelner Allianzen sowie derPortfoliostrategie und der generellen Allianzpolitik des Unternehmens.

256


Mergers&Acquisitions:Unterstützung bei der Partnerbewertung sowie bei der Strukturierung und Ab-wicklung der einzelnen Transaktionen.Berichtswesen, operatives Controlling:Unterstützung der operativen Erfolgsbeurteilung von einzelnen Allianzen undder Portfoliostrategie, Sicherstellung einheitlicher Controllingstandards in allenAllianzen, finanztechnische Unterstützung der Vertragsverhandlungen mitpotenziellen Partnern.Human Resources:Unterstützung der Auswahl und Entwicklung geeigneter Führungskräfte fürdie einzelnen Allianzen, Berücksichtigung von Allianzmanagementerfahrungals Voraussetzung für die Karriere von Führungskräften im Zuge der Lauf-bahnplanung, Schaffung geeigneter Anreizsysteme für Allianzmanager,Sicherstellung einheitlicher Personalmanagementstandards in allen Allianzen.Rechtsangelegenheiten:Juristische Unterstützung der Vertragsverhandlungen mit potenziellen Part-nern.

Darüber hinaus können auch das zentrale Finanz- und Rechnungswesen, diezentralen Informatikdienste, etc. Leistungen zur Unterstützung der Allianz-managementaufgaben erbringen. Daraus wird deutlich, dass – auch wennspezialisierte Stellen für das Allianzmanagement geschaffen werden – dasAllianzmanagementsystem eng mit den anderen administrativen Prozessenund Systemen des Unternehmens verknüpft werden muss. Von den befragtenUnternehmen wird in diesem Zusammenhang vor allem die Verknüpfung desAllianzmanagements mit der strategischen Planung und dem strategischenControlling des Unternehmens hervorgehoben.Weiters verdeutlichen die empirischen Befunde, dass eine hohe Allianz-

managementfähigkeit eines Unternehmens ein ausgefeiltes Zusammenspielzahlreicher Personen, Prozesse sowie Methoden und Instrumente voraussetztbzw. sich darin widerspiegelt, die nicht alle auf die Durchführung von (Mul-ti-)Allianzmanagementaufgaben spezialisiert sind. Allianzmanagementkompe-tenz ist also tief in der Ressourcen-, Wissens- und Wertebasis des Unter-nehmens verankert und schlägt sich in vielen Facetten der direkten und in-direkten Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens nieder. Daher istAllianzmanagementfähigkeit eine Ressource, die stark mit dem organisa-tionalen und sozialen Kontext verwoben ist und nicht ohne Weiteres aufandere Kontexte übertragen werden kann. Einerseits erschwert dies trotzFormalisierung und Standardisierung wichtiger Prozesse und Methoden dieinterne Replikation dieser Kompetenz in großen Organisationen, beispiels-weise in global agierenden diversifizierten Unternehmen die Übertragung ineinen anderen Geschäftsbereich oder in eine andere Weltregion. Andererseitswird dadurch die Imitation einer hohen Allianzmanagementfähigkeit durchMitbewerber wesentlich erschwert (kausale Ambiguität).

257


5.3 Institutionalisierungstypen

Die empirischen Befunde zeigen, dass zwar fast alle untersuchten Unter-nehmen über eine institutionalisierte Form des Managements ihrer Allianzenverfügen, dass die gewählten organisatorischen Lösungen aber durchaus unter-schiedlich sind. Mit Hilfe der Clusteranalyse wurde daher versucht,Institutionalisierungstypen des Allianzmanagements zu identifizieren.18 Zielder Clusteranalyse ist es festzustellen, ob es Gruppen von Unternehmen mitjeweils ähnlicher Institutionalisierung des Allianzmanagements gibt. FolgendeVariablengruppen wurden zur Beschreibung der Organisation des Allianz-managements in die Clusteranalyse aufgenommen:

Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad der einzelnenAufgaben des Einzel-Allianzmanagements,Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad der einzelnenAufgaben des Multi-Allianzmanagements,Art der Institutionalisierung des Kompetenzzentrums für Allianzmanagement.

Mit Hilfe der Clusteranalyse konnten verschiedene Institutionalisierungstypendes Allianzmanagements herausgearbeitet werden.Die Zuordnungsübersicht zeigt, dass die optimale Clusteranzahl zwischen

drei und fünf Gruppen liegt. Für die Interpretation geht man am besten vondrei Clustern (Zentralisten, Selektive Zentralisten und Dezentralisten) aus undbetrachtet zusätzlich die Vereinigungsschritte von fünf auf drei Cluster (s. Ab-bildung 3). Dadurch kann man folgende Typen der Institutionalisierung desAllianzmanagements identifizieren:

(1) Zentralisten (7 Fälle):Diese Gruppe zeichnet sich aus durch

einen hohen Zentralisierungsgrad aller Allianzmanagementaufgaben ein-schließlich des laufendenManagements der Allianzen unddie Institutionalisierung des Allianzmanagements bevorzugt als Teil der Unter-nehmensentwicklung oder als eigene Abteilung bei jenen Unternehmen mitstärker ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem.

258


Abb. 3: Institutionalisierungstypen des Allianzmanagements (n = 24)

Dieser Cluster setzt sich in Abhängigkeit von der Ausdifferenzierung desAllianzmanagementsystems aus zwei Subtypen zusammen. Im ersten Subtyp −ohne ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem − wird das Allianz-management primär über die traditionellen zentralen Managementprozesse wieStrategieplanung und Controlling unterstützt, die eigenständige Institutio-nalisierung des Multi-Allianzmanagements ist nur schwach ausgeprägt(geringe Bedeutung der Aufgaben des Portfoliomanagements). Der zweiteSubtyp zeichnet sich durch ein stärker ausdifferenziertes Allianzmanagement-system und die Institutionalisierung des Portfoliomanagements (in der Regelals eigener Zentralstellenbereich) aus.

(2) Selektive Zentralisten (15 Fälle):Alle selektiven Zentralisten sind durch einen hohen Zentralisierungsgrad derTransaktionsabwicklung und einen geringen Zentralisierungsgrad des lau-fenden Managements der einzelnen Allianzen charakterisiert. Weiters siedelnalle selektiven Zentralisten das zentrale Allianzmanagement bevorzugt in derUnternehmensentwicklungsabteilung an. Dennoch kann die Gruppe der selek-tiven Zentralisten in zwei Subtypen, nämlich Relationship Builder und

Zentralisten(n = 7)

Zentralisten ohneausdifferenziertenAllianzmanagement-

system (n = 3)

Deal Maker(n = 8)

RelationshipBuilder(n = 7)

• zentrale Durchführungbzw. Unterstützungaller Allianzmanage-mentaufgaben• Institutionalisierungdes Allianzkerns alsTeil der zentralenUnternehmens-entwicklung oder alseigeneZentralabteilung

• zentrale Durchführungbzw. Unterstützung derStrategieplanung,Partnerwahl und derTransaktionsabwicklung•Dezentralisierung deslaufenden Managementsder Allianzen• Institutionalisierung desAllianzkerns überwiegendals Teil der zentralenUnternehmensentwicklung

• geringe zentrale Unter-stützung der Allianz-managementaufgabenfür einzelne Allianzen•Konzentration deszentralen Kompetenz-zentrums auf dieUnterstützung desMultiallianzmanagements(Bereitstellung derInfrastruktur)• Schaffung zentraler unddezentraler Kompetenz-zentren

Zentralisten mitausdifferenziertemAllianzmanagement-

system (n = 4)

• starke Ausdif-ferenzierung desAllianzmanage-mentsystems,d.h. ExistenzeigenerInstitutionen,Prozesse undMethoden desAllianz-managements

• geringe Ausdif-ferenzierung desAllianzmanage-mentsystems,d.h. kaumeigeneInstitutionen,Prozesse undMethoden desAllianz-managements

• zentrale Unterstützungdes Monitoring und derRekonfigurationbestehender Allianzen• allianzübergreifendeKoordination undAufbau einesAllianzmanagement-systems durch dasKompetenzzentrum

• geringe zentraleUnterstützung desMonitoring und derRekonfigurationbestehender Allianzen• keine allianz-übergreifendeKoordination undkein Aufbau einesAllianzmanagement-systems durch dasKompetenzzentrum

SelektiveZentralisten(n = 15)

Dezentralisten(n = 2)

259


Dealmaker unterteilt werden. Die Unterscheidung in Relationship Builder undDealmaker stellt auf die Art und Bedeutung der zentralen Unterstützung desMonitoring und der Rekonfiguration einzelner Allianzen sowie aller Multi-Allianzmanagementaufgaben ab.

Die Relationship Builder zeichnen sich aus durch

eine vergleichsweise hohe Bedeutung und starke Zentralisierung aller Multi-Allianzmanagementaufgaben,eine geringe Bedeutung der zentralen Unterstützung der Implementierungeinzelner Allianzen unddie bevorzugte Institutionalisierung des Allianzmanagements sowohl zentralals auch dezentral als Teil der Unternehmens- bzw. Geschäftsentwicklung.

Die Dealmaker sind charakterisiert durch

die starke Zentralisierung der Partnerauswahl und der Transaktionsabwicklungsowie durch eine im Vergleich zu den Relationship Buildern höhere Be-deutung der zentralen Unterstützung der Implementierung einzelner Allianzen,eine deutlich geringere Bedeutung der zentralen Unterstützung des Monitoringund der Rekonfiguration bestehender Allianzen sowie aller Portfoliomanage-mentaufgaben unddie klare Präferenz für die Institutionalisierung des Allianzkerns als Teil derzentralen M&A-Abteilung, die häufig in die zentrale Unternehmensentwick-lung integriert ist.

Die Unterscheidung in Relationship Builder und Dealmaker wird auch aus denInterviews deutlich. Während bei Relationship Buildern der Aufbau und diePflege von interorganisationalen Beziehungen im Mittelpunkt des Top-Managementinteresses steht und daher alle Allianzmanagementaufgaben imgesamten Lebenszyklus systematisch unterstützt und koordiniert werden,konzentriert sich das Interesse der Dealmaker auf die Anbahnung und Abwick-lung der Transaktion. Wenn die Allianz vereinbart und implementiert ist, rücktsie aus dem Blickfeld der Unternehmensleitung. Daher haben die Aufgabendes Portfoliomanagements bei Dealmakern generell eine geringere Bedeutungund einen niedrigen Zentralisierungsgrad.

(3) Dezentralisten (2 Fälle):Die Dezentralisten zeichnen sich aus durch

die geringe zentrale Unterstützung aller Aufgaben, die einzelne Allianzen be-treffen, und eine hohe Bedeutung und stärkere Zentralisierung aller Multi-Allianzmanagementaufgaben,die Dezentralisierung des Managements einzelner Allianzen auf der Grundlageeiner zentral bereit gestellten Infrastruktur unddie Präferenz für eine eigenständige Institutionalisierung des Allianzmanage-ments zentral und dezentral.

260


Die fünf Institutionalisierungstypen unterscheiden sich insbesondere in Bezugauf vier Faktoren:

Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad aller eineeinzelne Allianz betreffenden Aufgaben mit Ausnahme des laufendenManagements,Zentralisierungsgrad des laufenden Managements einzelner Allianzen,Bedeutung der zentralen Unterstützung und Zentralisierungsgrad der Aufgabendes Portfoliomanagements sowie Ausdifferenzierung eines Multi-Allianz-managementsystems,Konzentration des systematischen Allianzmanagements auf die Anbahnungund Konfiguration der Allianzen (frühe Phase des Lebenszyklus) oder Aus-weitung des Allianzmanagementsystems auf die Pflege und Überwachungaller bestehenden Allianzen im Sinne einer kontinuierlichen Betreuung desAllianzportfolios (gesamter Lebenszyklus aller kooperativen interorganisa-tionalen Beziehungen).

Die fünf Typen unterscheiden sich hinsichtlich dieser Faktoren folgender-maßen:

Tab. 2: Merkmale der Institutionalisierungstypen des Allianzmanagements(n = 24)

ZentralistenohneAllianz-

Zentralistenmit

Allianz-

Selektive Zentralisten Dezentralisten

manage-mentsystem

manage-mentsystem

RelationshipBuilder

Dealmaker

ZentraleUnterstützungEinzelallianz-management

sehr hoch sehr hoch

hoch,bei Strategie

undMonitoringsehr hoch

hoch,bei Partnerwahlund Dealmakingsehr hoch

niedrig

ZentralisierunglaufendesManagement

hoch hoch niedrig niedrig niedrig

ZentraleUnterstützungMulti-Allianz-management

eher niedrig,keine Ausdif-ferenzierungeines Multi-Allianzmana-gement-systems

eher hoch;Ausdifferen-zierung eines

Multi-Allianzmana-gement-systems

hoch;Ausdifferen-zierung eines

Multi-Allianz-

management-systems

niedrig;keine Ausdif-ferenzierungeines Multi-Allianz-

management-systems

hoch;Ausdifferen-zierung eines

Multi-Allianz-

management-systems

Allianzmanage-mentsystemumfasstfolgendePhasen desLebenszyklus

Anbahnungund

AbwicklungeinzelnerTransak-tionen

alle Phasen alle Phasen

Anbahnung undAbwicklungeinzelner

Transaktionenalle Phasen19

261


Als weiterer Analyseschritt wurde mit Hilfe von SPSS eine Faktorenanalyse(Bühl/Zöfel 1998, S. 405 f.; Backhaus et al. 2000, S. 252 ff.) durchgeführt, diedie Relevanz der dargestellten Faktoren im Wesentlichen bestätigt. Als Haupt-faktoren wurden die zentrale Unterstützung der Aufgaben des Einzelallianz-managements mit Ausnahme des laufenden operativen Allianzmanagements(Faktor 1) und die zentrale Unterstützung der Aufgaben des Multi-Allianz-managements (Faktor 2) ermittelt.Die mit Hilfe der Cluster- und Faktorenanalyse gewonnenen Befunde

zeigen, dass insgesamt fünf unterschiedliche typische Formen der Institutio-nalisierung des Allianzmanagements existieren, die sich vor allem hinsichtlichder Organisation der Aufgabendurchführung des Einzel- und Multi-Allianz-managements unterscheiden. Das Management von Allianzportfolios ist beidrei der fünf identifizierten Typen institutionalisiert und wird durch entspre-chende Methoden und Instrumente unterstützt (Relationship Builder, Zentra-listen mit ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem und Dezentralisten).Die Ergebnisse der Cluster- und Faktorenanalyse unterstreichen die praktischeBedeutung der Aufgaben des Multi-Allianzmanagements und machen deut-lich, dass das Management von Allianzportfolios ein eigenständiges, vomManagement einzelner Allianzen verschiedenes Aufgabenbündel darstellt, dasauch nach eigenen organisatorischen Lösungen verlangt.

5.4 Abhängigkeit der Institutionalisierung des Allianzmanagementsvom Kontext

Aus Sicht der befragten Unternehmen begünstigen folgende Kontextfaktorendie Schaffung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement:

hohe strategische Bedeutung der Allianzen für die Unternehmensentwicklung,große Zahl von Allianzen,Unternehmensgröße.

Hingegen werden

ein hoher Diversifikationsgrad (Mischkonzern) undeine ausgeprägt dezentrale Führungsphilosophie

als hinderlich für die teilweise Zentralisierung des Allianzmanagements ange-sehen.Von diesen potenziellen Einflussfaktoren auf die Organisation des Allianz-

managements – d.h. auf die Wahl des Institutionalisierungstyps – konnte auf-bauend auf den Daten der Querschnittuntersuchung die Wirkung folgenderKontextfaktoren getestet werden:

Strategische Bedeutung der Allianzen:Bei den untersuchten 24 Unternehmen ist kein signifikanter Einfluss derstrategischen Bedeutung der Allianzen auf die Organisation des Allianz-

262


managements feststellbar. Dies liegt daran, dass sich alle an der Querschnitt-untersuchung beteiligten Unternehmen durch eine hohe strategische Be-deutung von Allianzen auszeichnen und daher die Streuung der unabhängigenVariablen sehr gering ist (Folge der Stichprobenauswahl).Anzahl der Allianzen:Unternehmen, die viele Allianzen managen müssen, finden sich überwiegendunter den Typen Relationship Builder und Dezentralisten, während Unter-nehmen, die weniger Allianzen betreiben, vor allem dem Typ Zentralist an-gehören. Der Einfluss der Anzahl der Allianzen auf die Institutionalisierungdes Allianzmanagements zeigt eine Tendenz zur Signifikanz (Chi-QuadratTest auf dem 10 %-Niveau signifikant).Diversifikationsgrad:Zentralisten haben einen geringen Diversifikationsgrad, während RelationshipBuilder und Dezentralisten sich durch einen hohen Diversifikationsgrad aus-zeichnen. Der Einfluss des Diversifikationsgrades auf die Institutionalisierungdes Allianzmanagements ist auf dem 2 %-Niveau signifikant (Chi-QuadratTest).

Einen weiteren Hinweis auf die Abhängigkeit der Institutionalisierung desAllianzmanagements von der Anzahl und der strategischen Bedeutung derAllianzen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie liefert die Längs-schnittfallstudie. Am Beginn des Untersuchungszeitraums (1990) stand dieunternehmenspolitische Grundsatzentscheidung von Siemens, zur Umsetzungder Wachstumsstrategie verstärkt auf Allianzen zu setzen. Dies hatte zurFolge, dass sich im Untersuchungszeitraum (1990-1999) die Zahl der strate-gischen Allianzen mehr als verzehnfacht hat. Parallel zur Zunahme der Anzahlund strategischen Bedeutung der Allianzen wurde sukzessive eine Infrastruk-tur zur Unterstützung und Professionalisierung des Allianzmanagements, d.h.ein ausdifferenziertes Allianzmanagementsystem aufgebaut.20

Offensichtlich begünstigen eine große Anzahl und hohe strategische Be-deutung von Allianzen die stärkere Ausdifferenzierung eines Allianzmanage-mentsystems und die teilweise Zentralisierung erfolgskritischer Allianz-managementaufgaben. Je größer das Allianzportfolio des Unternehmens und jehöher die strategische Bedeutung der Allianzen für die Unternehmens-entwicklung sind, desto stärker werden die Aufgaben des Portfoliomanage-ments zentral unterstützt und institutionalisiert. Ein hoher Diversifikationsgraddes Unternehmens fördert ergänzend dazu die Dezentralisierung des opera-tiven Managements der einzelnen Allianzen. Bei der Interpretation dieses Be-fundes ist zu beachten, dass zwischen dem Diversifikationsgrad und der An-zahl der Allianzen eine hohe Korrelation besteht.

263


5.5 Einfluss der Institutionalisierung auf die Höhe der Allianz-managementkompetenz

Die Analyse der fünf ermittelten Institutionalisierungstypen auf den Formali-sierungsgrad der Allianzmanagementaufgaben und die instrumentelle Ausstat-tung zeigt erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Höhe der Allianzmanage-mentkompetenz.

Tab. 3: Instrumentelle Ausstattung und Formalisierungsgrad des Allianz-managements in Abhängigkeit vom Institutionalisierungstyp (n = 24)

Institutionalisierungstyp Formalisierungs-grad

instrumentelleAusstattung

Zentralisten ohne ausdifferenziertemAllianzmanagementsystem

4,4 6,3 von 19

Zentralisten mit ausdifferenziertemAllianzmanagementsystem

5,3 11,8 von 19

Selektive Zentralisten – Dealmaker 3,9 7,6 von 19

Selektive Zentralisten – Relationship Builder 4,3 12,1 von 19

Dezentralisten 3,8 12,5 von 19

Aus diesem Untersuchungsschritt können folgende Erkenntnisse gewonnenwerden:

Zentralisten zeichnen sich durch einen hohen Formalisierungsgrad aus undgliedern sich in zwei Untergruppen, die durch eine stark unterschiedlicheinstrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements gekennzeichnet sind. DieZentralisten mit ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem setzen zahl-reiche Instrumente zur Unterstützung des Allianzmanagements ein, währenddie instrumentelle Ausstattung der Zentralisten ohne ausdifferenziertemAllianzmanagementsystem gering ist.Dealmaker setzen deutlich weniger Allianzmanagementinstrumente ein alsRelationship Builder. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Dealmaker nureinen Ausschnitt aller Allianzmanagementaufgaben systematisch durch ent-sprechende Methoden und Instrumente unterstützen.21 Daher ist auch derdurchschnittliche Formalisierungsgrad aller Allianzmanagementaufgaben beiDealmakern geringer als bei Relationship Buildern.Dezentralisten verfügen trotz einer relativ geringen durchschnittlichenFormalisierung der Allianzmanagementaufgaben über eine sehr gute instru-mentelle Ausstattung. Die Ursache dafür liegt darin, dass Dezentralisten nurdie Prozesse des Multi-Allianzmanagements stark formalisieren und für dasManagement der einzelnen Allianzen zentral Werkzeuge zur Verfügungstellen, deren Anwendung primär dezentral erfolgt.

264


Wenn man die Allianzmanagementkompetenz anhand der beiden Dimen-sionen Formalisierungsgrad und instrumentelle Ausstattung beurteilt, kannman feststellen, dass die Zentralisten mit ausdifferenziertem Allianzmanage-mentsystem und die Relationship Builder, gefolgt von den Dezentralisten, übereine hohe Allianzmanagementkompetenz verfügen, während die Zentralistenohne ausdifferenziertem Allianzmanagementsystem und die Dealmaker einegeringere Allianzmanagementfähigkeit aufweisen. Die ANOVA-Analyse22

zeigt, dass sowohl der durchschnittliche Formalisierungsgrad der Allianz-managementaufgaben als auch die instrumentelle Ausstattung des Allianz-managements von der Art der Institutionalisierung des Allianzmanagements(dem Institutionalisierungstyp) signifikant abhängen.23 Aus den signifikantenUnterschieden des Formalisierungsgrades und der instrumentellen Ausstattungzwischen den fünf Typen kann geschlossen werden, dass die Art der Institutio-nalisierung des Allianzmanagements den Aufbau der Allianzmanagement-kompetenz beeinflusst.

5.6 Fazit: Systematischer Kompetenzaufbau muss organisiert werden

Die vorliegenden Befunde unterstreichen, dass der systematische Aufbau vonAllianzmanagementkompetenz die Schaffung entsprechender organisa-torischer Lösungen voraussetzt. Die – zumindest vorübergehende – Zentrali-sierung der erfolgskritischen Allianzmanagementaktivitäten in einem Kompe-tenzzentrum und die Bildung spezialisierter Stellen schaffen die Voraus-setzung dafür, konsequent auf den Lernerfahrungen der Vergangenheit aufzu-bauen und das Allianzmanagementwissen systematisch weiter zu entwickeln.Weiters ermöglicht es das Kompetenzzentrum, die Lernprozesse der in dasManagement von Allianzen eingebundenen Einzelpersonen zu vernetzen unddadurch organisationales Lernen zu unterstützen. Dadurch kann ein organisa-tionaler Wissensbestand in Bezug auf Allianzmanagement aufgebaut werden.Das Allianzmanagementwissen führt zu einer Routinisierung der Durch-führung der Aufgaben des Einzel- und Multi-Allianzmanagements und mani-festiert sich in formalisierten Prozessen sowie in standardisierten Methodenund Instrumenten des Allianzmanagements. Für die Diffusion des Allianz-managementwissens erlangen Replikationsmechanismen eine zentrale Be-deutung.Die in der Praxis in Großunternehmen mit einer Vielzahl von Allianzen

anzutreffenden organisatorischen Lösungen zur Verankerung des Allianz-managements sind durchaus unterschiedlich und können zu fünf Institutiona-lisierungstypen zusammengefasst werden. Die Wahl des Institutionalisierungs-typs ist offensichtlich auch vom internen und externen Kontext abhängig undhat einen Einfluss auf die Höhe der Allianzmanagementkompetenz des Unter-nehmens. Dies verdeutlicht die wechselseitige Beeinflussung von Allianz-managementkompetenz, Strategiewahl, Größe und Struktur des Allianzportfo-lios und der Entwicklung des Unternehmensumfeldes.

265


Die Formalisierung und Routinisierung von Prozessen des (Multi-)Alli-anzmanagements, die Standardisierung von Methoden und Instrumenten sowiedie organisatorische Verankerung von spezialisierten Stellen unterstützen alsoden Aufbau von Allianzmanagementfähigkeit und wirken zugleich als Mani-festationen dieser Kompetenz nach innen und außen. Dieser Befund unter-streicht die Bedeutung der organisationalen Verankerung und Replikation vonerfolgkritischen Fähigkeiten, um sie zu strategischen Ressourcen – d.h. zunachhaltigen Wettbewerbsvorteilen – zu machen. Die Nachhaltigkeit einerüberlegenen Allianzmanagementfähigkeit wird neben ihrer organisationalenVerankerung auch durch ihre soziale Einbettung begünstigt. Professionelles(Multi-)Allianzmanagement verlangt in großen Unternehmen die enge undeffiziente Zusammenarbeit zahlreicher Funktionsspezialisten und Geschäfts-verantwortlicher. Diese setzt eine gemeinsame Werte- und Vertrauensbasis,ein ähnliches Geschäftsverständnis sowie etablierte und akzeptierte Praktikender Zusammenarbeit zwischen den handelnden Personen voraus. Die Fähigkeiteines Unternehmens, sein interorganisationales Beziehungsnetzwerk erfolg-reich zu managen, ist also eingebettet in ein fein gewobenes intraorganisa-tionales Beziehungsnetzwerk zwischen den involvierten Führungskräften.

6 Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz imZeitverlauf

6.1 Instrumente und Methoden zur Entwicklung vonAllianzmanagementkompetenz

Aus der Auswertung der wenigen Literatur (insbesondere Simonin 1997,1999; Powell 1998; Kale et al. 2002) wird bereits deutlich, dass der organisa-tionale Lernprozess, über den Unternehmen aus KooperationserfahrungAllianzmanagementkompetenz aufbauen, Zeit braucht und erheblicheManagementprobleme aufwirft:

„Although the process by which experience leads to know-how is often taken for granted,managing this process is problematic for firms. Organizations often cannot assess what theyknow because of forces of specialization or departmentalization, and when they can, they maystill not be able to anticipate future needs for particular information [...]. Under such condi-tions, the formalization of particular knowledge may be prevented [...]“ (Simonin 1997,S. 1167).

Daraus folgt, dass Allianzmanagementwissen nicht „von selbst“ entsteht,sondern dass neben Kooperationserfahrung auch der Prozess des Lernens zukooperieren bewusst gestaltet und unterstützt werden muss. Powell (1998,S. 236) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass

„[...] knowledge of how to collaborate means that information is filtered by a specific contextand an ongoing relationship, by experience and reflection, and by interpretation. When multi-ple participants are involved, and their availability varies, making knowledgeable decisions is

266


a challenge. But even more daunting is moving from individual learning to organization-levellearning without rendering those competencies lifeless and inert.“

Daraus schließt Powell (1998, S. 236), dass

„[...] the challenge then is to develop routines for cooperation that are widely shared, thatapply across decisions and allow for lessons to be transferred from project to project.”

Die systematische Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz verlangtalso nach der Vernetzung individueller Kooperationserfahrungen zu organisa-tionalen Lernprozessen. Nur dadurch können die Abhängigkeit von Einzel-personen (Allianzprofis) reduziert und eine unternehmensweit verfügbareWissensbasis in Bezug auf Allianzmanagement geschaffen werden. Der Auf-bau von Allianzmanagementkompetenz stellt demnach einen allianzübergrei-fenden Lernprozess dar, für dessen Durchführung Wissensmanagement einebesondere Bedeutung hat (Lorenzoni/Lipparini 1999; Kale et al. 2002). Derorganisationale Lernprozess, über den Unternehmen zu kooperieren lernen,kann in die vier Phasen Generierung, Speicherung (Verankerung), Transferund Anwendung von Allianzmanagementwissen gegliedert werden (Gülden-berg 1997, S. 247 ff.).In allen vier Phasen kann der organisationale Lernprozess durch Instru-

mente und Methoden unterstützt werden:Die Generierung von Allianzmanagementwissen wird durch Instrumente

unterstützt, die die Reflexion von Kooperationserfahrungen und die Verknüp-fung von vorhandenem Wissen fördern (z.B. Self-Assessments, Analyse kriti-scher Erfolgsfaktoren, internes Benchmarking) oder die gemeinsame Entwick-lung neuen Wissens innerhalb des Unternehmens ermöglichen (z.B. Lern-stätten, Workshops). Weiters kann zusätzliches Wissen extern beschafftwerden (z.B. durch Seminare, Kongresse, externe Berater, externes Benchmar-king).Die organisationale Verankerung von generiertem Allianzmanagement-

wissen kann durch künstliche und kulturelle Speichersysteme unterstütztwerden. Künstliche Speichersysteme sind vor allem elektronische Daten-banken und Expertensysteme, aber auch Verfahrensbeschreibungen in Formvon Manuals und Leitfäden sowie Checklisten. Diese Instrumente machenHandlungswissen explizit und formalisieren die Durchführung wichtigerAllianzmanagementaufgaben. Die Formalisierung wird durch die Routini-sierung der Aufgabendurchführung begleitet. Die kulturelle Speicherung vonWissen erfolgt über zentrale Werthaltungen und Einstellungen (handlungslei-tende Grundsätze).Der Transfer des aufgebauten Allianzmanagementwissens zu den einzelnen

Entscheidungsträgern kann auf direkte und indirekte Art erfolgen. DirekterWissenstransfer bedeutet die gezielte Übertragung von organisationalenWissensbeständen auf einzelne Mitarbeiter. Die direkte Übertragung vonAllianzmanagementwissen wird unter anderem durch interne Seminare, Trai-nings und Erfahrungsaustauschgruppen ermöglicht. Ein indirekter Transfervon Allianzmanagementwissen „passiert“ gleichsam als Nebeneffekt einer

267


Maßnahme, die primär einem anderen Zweck dient. So ist beispielsweise mitjeder Job-Rotation oder jedem Job-Redesign auch ein (indirekter) Wissens-transfer verbunden.Das erworbene Allianzmanagementwissen wird durch Entscheidungen und

Handlungen angewendet. Durch entsprechende Anreiz- und Vergütungs-systeme sowie durch die laufende Erfolgsbeurteilung der Entwicklung derAllianzen und der Portfoliostrategie kann die Anwendung des gesamtenWissensbestandes gefördert werden. Auch die Einbindung interner Berater indie Durchführung erfolgskritischer Allianzmanagementaufgaben kann einenwichtigen Beitrag zur Anwendung des im Unternehmen vorhandenen Allianz-managementwissens leisten.Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Instrumente und

Methoden, deren Einsatz im Rahmen der Querschnittuntersuchung festgestelltwerden konnte:

Tab. 4: Überblick über Instrumente und Methoden zur Entwicklung vonAllianzmanagementkompetenz

Identifizierenvon für das

Allianzmanagementwichtigen

Erkenntnissen

Verankernvon neuem

Allianzmanagement-wissen in derWissensbasis

Transferierendes gesammelten

Allianzmanagement-wissens zu den

Entscheidungsträgern

AnwendenerworbenenAllianz-

management-wissens

• PeriodischeSelf-Assessments(Lessons Learned)

• InternesBenchmarking(In-houseBest-practice)

• ExternesBenchmarking(generellerBest-practice)

• Interne Fallstudien• Reviews(Bewertungen,Nachschauen)

• Analyse kritischerErfolgsfaktoren

• Externe Kongresseund Seminare

• Manuals undLeitfäden mitProzessbe-schreibungen(Policies,Procedures)

• Checklisten undKriterienkataloge(z.B. für diePartnerauswahl)

• Datenbanken mitBest-practice Be-schreibungen undWerkzeugen

• Interne Seminare,Workshops undTrainings

• Erfahrungsaus-tauschgruppen

• Websites und Intra-netapplikationen mitKommunikations-foren in Bezug aufAllianzmanagement

• Interne Beratungdurch Spezialisten

• Job-Rotation derEntscheidungsträger

• Anreizsysteme• PerformanceMeasurement

• Unterstützung derTransaktionsabwick-lung undImplementierungdurch interneBerater

Im Rahmen der Querschnittuntersuchung wurde nicht nur analysiert, wiehäufig die einzelnen Instrumente in der Praxis eingesetzt werden, sondernauch, welche Bedeutung die befragten Unternehmen den Instrumenten bei-messen (s. Tabelle 5):

268


Tab. 5: Bedeutung und Einsatzhäufigkeit der Instrumente zur Entwicklungvon Allianzmanagementwissen (n = 24)

Rang Instrumente zur Generierung vonAllianzmanagementwissen

Be-deutung

Häufigkeit(n = 24)

1. Analyse kritischer Erfolgsfaktoren 5,5 19

2. Reviews, ex-post Bewertungen 5,1 20

3. Externes Benchmarking 5,0 11

4. Periodische Self-Assessments 4,9 12

5. Internes Benchmarking 4,8 12

6. Kongresse und Seminare 3,7 14

7. Interne Fallstudien 3,6 5

Instrumente zur Verankerung vonAllianzmanagementwissen

1. Checklisten 5,0 15

2. Manuals, Leitfäden 4,4 16

3. Datenbanken 4,3 8

Instrumente zur Übertragung vonAllianzmanagementwissen

1. Erfahrungsaustauschgruppen 5,3 17

2. Interne Seminare, Workshops, Trainings 5,1 17

3. Job-Rotation 5,0 14

4. Intranet als Plattform für Wissensaustausch 4,5 10

5. Interne Beratung 4,4 5

Instrumente zur Förderung der Anwendungvon Allianzmanagementwissen

1. Performance Measurement 5,4 16

2. Anreiz- und Vergütungssysteme 4,9 9

3. Interne Berater als Manager auf Zeit 4,9 5

4. Interne Berater als Dealmaker 4,7 10

Bedeutung: unwichtig ... 1 / sehr wichtig ... 7Häufigkeit: Anzahl der befragten Unternehmen, die das jeweilige Instrumenteinsetzen

269


Die Tabelle zeigt, dass jene Instrumente, die die systematische kritische Refle-xion und Bewertung der geübten Allianzmanagementpraxis und des damiterzielten Allianzerfolges ermöglichen, die größte Bedeutung zur Generierungvon weiterem Allianzmanagementwissen haben. Im Vordergrund stehen alsodie bestmögliche Nutzung der im Unternehmen vorhandenen Wissenspoten-ziale und die gemeinsame Weiterentwicklung dieser Wissensbasis. Auch demVergleich der eigenen Methoden und Prozesse des Allianzmanagements mitdenen anderer Unternehmen (externes Benchmarking) wird eine hohe Be-deutung beigemessen. Allerdings ist die Anwendungshäufigkeit des externenBenchmarking deutlich geringer, als man aufgrund der hohen Einschätzungder Bedeutung erwarten würde. Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass derDurchführung externer Benchmarkinginitiativen in Bezug auf Allianz-management erhebliche Barrieren (der Kosten- und Zeitbedarf sowie dieSchwierigkeit, geeignete Benchmarkingpartner zu finden) entgegenstehen. ImUnterschied dazu werden Seminare und Kongresse zwar häufiger als externeQuellen zusätzlichen Allianzmanagementwissens genützt, ihre Bedeutung undpraktische Nützlichkeit werden aber deutlich niedriger eingeschätzt.Neue Erkenntnisse über das Management von Allianzen müssen im Unter-

nehmen abgespeichert werden, um zu verhindern, dass sie wieder verlorengehen, d.h. vergessen werden. Die größte Bedeutung als künstliche Speicher-systeme haben Checklisten sowie Manuals und Leitfäden. Diese Instrumentestrukturieren wichtige Teilprozesse des Allianzmanagements und legen dieMethoden der Aufgabendurchführung fest. Daher ist mit dem Einsatz dieserInstrumente auch eine Formalisierung und Qualitätssicherung der Durch-führung wichtiger Aufgaben des Allianzmanagements verbunden. DurchChecklisten und Verfahrensbeschreibungen wird implizites Allianzmanage-mentwissen explizit gemacht und als verbindlich erklärt. Wie bereits darge-stellt, gehen Routinisierung und Formalisierung üblicherweise Hand in Hand.Obwohl die elektronische Speicherung von Allianzmanagementwissen inDatenbanken und Intranetlösungen als zunehmend wichtig erkannt wird, istder derzeitige Nutzungsgrad der EDV zur Unterstützung des Allianzmana-gements noch eher gering. Die Interviews machen aber deutlich, dass einigeUnternehmen planen, das Management ihrer Allianzportfolios in Zukunftstärker durch Datenbanken und Intranetlösungen zu unterstützen.Die direkte Übertragung von Allianzmanagementwissen erfolgt primär

über themenbezogene Erfahrungsaustauschgruppen sowie interne Seminare,Trainings und Workshops. Eine steigende Bedeutung für den direkten Aus-tausch von Allianzmanagementerfahrungen zwischen den Führungskräftenhaben Intranetlösungen als elektronische Kommunikationsplattform (Chat-room). Ein positiver Nebeneffekt der in allen großen, international tätigenUnternehmen üblichen Rotation der Führungskräfte ist ein Austausch von Ko-operationserfahrungen und Allianzmanagementwissen. Einige der untersuch-ten Unternehmen unterstützen diese Wirkung bewusst, indem sie daraufachten, dass alle Führungskräfte im Zuge ihrer Laufbahn auch Allianz-managementerfahrung sammeln. Diese Karriereplanung hat den Vorteil, dass

270


alle Top-Manager des Unternehmens über eigene Allianzmanagementpraxisverfügen und daher aus eigener Erfahrung über die Erfolgsvoraussetzungenvon Allianzen – die zu einem erheblichen Teil durch das Top-Managementgeschaffen werden müssen24 – Bescheid wissen.Das im Unternehmen vorhandene Allianzmanagementwissen wird durch

die Entscheidungen und Handlungen, die auf der Grundlage dieses Wissensgetätigt werden, angewendet. Die größte Bedeutung aller Instrumente, diesicherstellen sollen, dass das erworbene Allianzmanagementwissen auch an-gewendet wird, hat aus Sicht der befragten Unternehmen das PerformanceMeasurement. Die laufende Evaluierung des Erfolges der einzelnen Allianzenund der verfolgten Portfoliostrategie führt nicht nur dazu, dass Lernmöglich-keiten transparent werden und dadurch die Wissensgenerierung unterstütztwird, sondern auch dazu, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, dass in derPlanungs- und Entscheidungsphase das gesamte verfügbare Wissen Berück-sichtigung findet. Weiters kann die Motivation zur Ausschöpfung des gesam-ten vorhandenen Allianzmanagementwissens durch entsprechende Anreiz- undVergütungssysteme erhöht werden. Werden Know-how Träger als interne Be-rater in die Konfiguration oder die Implementierung von Allianzen aktiv ein-geschaltet, kann dadurch ebenfalls sichergestellt werden, dass das vorhandeneAllianzmanagementwissen bestmöglich genützt wird.

6.2 Einflussfaktoren auf den Aufbau von Allianzmanagement-kompetenz

Unsere bisherigen Ausführungen belegen die hohe Bedeutung der Unterstüt-zung von organisationalen Lernprozessen „how to cooperate“ durch

die Zentralisierung einzelner Aufgaben des Allianzmanagements (z.B. derKonfiguration der Allianzen) und die Schaffung spezialisierter Stellen zurDurchführung dieser Aufgaben (Institutionalisierung eines Kompetenzzen-trums),die Formalisierung der wichtigsten Teilprozesse des Allianzmanagementsdurch den Einsatz von Policies, Procedures, etc. sowie durch die Standardi-sierung von Methoden und Instrumenten des Allianzmanagements (Check-listen, etc.).

Offensichtlich reicht Kooperationserfahrung alleine nicht aus, um einen ent-sprechenden Nutzen aus den Allianzen sicherzustellen. Nur wenn die Erfah-rungen der bisherigen Allianzen dazu genützt wurden, Allianzmanagement-wissen aufzubauen, zu verankern und zu replizieren, also Routinen und Infra-strukturen für das Allianzmanagement geschaffen werden, dann hat Koopera-tionserfahrung einen positiven Einfluss auf den Nutzen künftiger Allianzen.Auch die Untersuchungsergebnisse von Kale et al. (2002) belegen, dass dieAllianzmanagementfähigkeit eines Unternehmens nicht in erster Linie von derAnzahl der bisherigen Allianzen abhängt, sondern vor allem dadurch beein-

271


flusst wird, wie systematisch das Unternehmen die Lernerfahrungen zum Auf-bau und zur Diffusion von Allianzmanagementwissen nützt. Nur durch diekonsequente Reflexion der Kooperationserfahrungen und die Internalisierungvon Lerneffekten kann Wissen in Bezug auf Allianzmanagement aufgebautund verteilt werden, das den künftigen Allianzerfolg begünstigt. Entspre-chende Infrastrukturen wie spezialisierte Stellen, formalisierte Prozesse undstandardisierte Methoden müssen die Entwicklung und Verteilung vonAllianzmanagementwissen unterstützen.Die Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz wird neben den in

Tabelle 4 genannten Instrumenten auch durch so genannte Ermöglicher(Enabler bzw. Enabling Conditions) unterstützt, die das Lernen zu kooperierenfördern (Lyles 1988; Child/Faulkner 1998; Doz/Hamel 1998). Von besondererBedeutung für die Unterstützung des Lernens zu kooperieren sind nach unsererUntersuchung:

die Lernkapazität und Lernabsicht des fokalen Unternehmens (1),das Ausmaß an bereits vorhandenem Allianzmanagementwissen (2) unddie Lernchancen, die sich dem fokalen Unternehmen durch sein Allianzport-folio bieten (3).

(1) Lernkapazität und Lernabsicht (Lernfähigkeit und Lernbereitschaft):

Selbstverpflichtung und sichtbar vorgelebte Unterstützung des Top-Manage-ments für Allianzen: Alle Befragten sind sich einig, dass nur ein klares Be-kenntnis der Unternehmensleitung zur strategischen Bedeutung des Allianz-portfolios für die Unternehmensentwicklung sowie die hohe Aufmerksamkeitund Zeitwidmung der Spitzenführungskräfte für dieses Handlungsfeld diekonsequente Entwicklung der Allianzmanagementkompetenz des Unter-nehmens ermöglichen.Förderung des Austausches von Kooperationserfahrungen innerhalb desUnternehmens durch intraorganisationale Routinen und den Einsatz modernerIuK-Technologien: Von allen Befragten wird die Wichtigkeit der Bereitstel-lung einer informationstechnischen und organisatorischen Infrastruktur für denregelmäßigen Erfahrungsaustausch zwischen den in Allianzen involviertenFührungskräften betont.Zentraler Support (System und Anwendungsberatung): Von den Unternehmen,die über ein entwickeltes Allianzmanagementsystem verfügen, wird mehrheit-lich der dezentralen Durchführung der operativen Allianzmanagementauf-gaben der Vorzug gegeben. Als wichtig werden ein zentral gewartetes undweiterentwickeltes System und Beratungsunterstützung im Bedarfsfall ange-sehen.

272


(2) Vorhandenes Allianzmanagementwissen:

Bestehende Wissensbasis im Sinne des bereits aufgebauten Allianzmanage-mentwissens: Die befragten Unternehmen erachten die in der Vergangenheitgesammelten Kooperationserfahrungen als wichtig für die Fähigkeit, sichweiteres Allianzmanagementwissen anzueignen. Dieser Befund unterstreicht,dass der Aufbau organisationaler Fähigkeiten ein kumulativer Prozess ist, derumso besser funktioniert, je höher das Wissensniveau ist, auf dem der Lern-prozess aufsetzen kann (absorptive Kapazität, vgl. Cohen/Levinthal 1990).Aufgrund von Time-compression diseconomies kann der Aufbau vonAllianzmanagementkompetenz nicht beliebig beschleunigt werden.

(3) Lernopportunitäten:

Anzahl und strategische Bedeutung der Allianzen des fokalen Unternehmens:Der Aufbau von Allianzmanagementwissen erfolgt – wie bei anderenWissensarten auch – „by doing“. Je größer die Anzahl und je höher die strate-gische Bedeutung der Allianzen sind, desto vielfältigere und reichhaltigereLernchancen eröffnen sich dem Unternehmen. Anzahl und strategische Be-deutung der Allianzen sind ihrerseits insbesondere von der Branchenentwick-lung (Ausmaß der strategischen Unsicherheit, Ressourcenbedarf) und der Stra-tegiewahl abhängig.Bewertungssystem, das Kooperationserfolge und -misserfolge transparentmacht: Häufig sind Ergebnis- oder Prozessdiskrepanzen Ausgangspunkt fürReflexions- und Lernprozesse. Daher kann ein Erfolgsbeurteilungssystem, daszeitnah Feedback über die Entwicklung der Allianzen und der Portfoliostra-tegie gibt, wichtige Lernprozesse in Gang setzen.Ausmaß und Transparenz des Allianzmanagementwissens der Kooperations-partner: Unternehmen können sich im Zuge der Zusammenarbeit auch Teiledes Allianzmanagementwissens ihrer Partner aneignen. Daher beeinflussenauch Ausmaß und Transparenz des Kooperationswissens der Partner die Lern-chancen des fokalen Unternehmens.

Die dargestellten Determinanten des Lernerfolges zu kooperieren können sichim Zeitablauf verändern und dürfen daher nicht als statisches Konzept miss-verstanden werden (Inkpen 1995). Um den Aufbau von Allianzmanagement-kompetenz zu fördern, können die einzelnen Ermöglicher gezielt beeinflusstwerden, z.B. indem sich das Top-Management sichtbar zur Unterstützung derUnternehmensentwicklung durch Allianzen bekennt und der Betreuung wich-tiger Allianzpartner entsprechendes Augenmerk widmet oder indem der Aus-tausch von Kooperationserfahrungen im Unternehmen aktiv gefördert wird.Die dargestellten Vorteile der Institutionalisierung und Formalisierung des

Allianzmanagements dürfen nicht über das Spannungsverhältnis zwischenformalem und informalem Aufbau von Allianzmanagementkompetenz hinweg-täuschen. Grundsätzlich verlangt die Routinisierung von Allianzmanagement-aufgaben nicht zwingend deren Formalisierung und die Schaffung speziali-

273


sierter Stellen (Powell 1998, S. 238). Einerseits werden durch die Etablierungeines Kompetenzzentrums die Lernerfahrungen gebündelt und systematischzur Systementwicklung genützt sowie durch die Standardisierung wichtigerAbläufe die Qualität und Einheitlichkeit der Aufgabendurchführung gesichert.Andererseits können die Zentralisierung und Standardisierung einzelner Auf-gaben des Allianzmanagements zu bürokratischen Auswüchsen und Akzep-tanzproblemen bei den operativen Bereichs- und Allianzmanagern führen.Powell (1998, S. 238) stellt in diesem Zusammenhang fest,

„[...] that developing routines for the transmission of information and experience does notnecessarily entail formalization. Information can be conveyed routinely through informalmeans. While formal repositories and powerful task forces can be useful, they are too oftennot a forum in which outside input is allowed. Building routines for regular contact withoutformalization allows for the possibility that participants not only contribute ideas, they willtake lessons learned and spread them in unexpected and unobtrusive ways.“

Folgt man der Argumentation von Powell, sollten die formalen Strukturen undProzesse also primär einen organisatorischen Rahmen und eine informations-technische Plattform für die Selbstabstimmung und den spontanen Erfah-rungsaustausch der in das Allianzmanagement eingebundenen Mitarbeiter desUnternehmens zur Verfügung stellen. Dagegen stellen Harbison/Pekar (1998,S. 128 f.) fest, dass Unternehmen, deren Allianzmanagement stärker institutio-nalisiert und formalisiert ist, mit ihren Allianzen eine höhere Rentabilität er-zielen, als Unternehmen, deren Allianzmanagement weniger stark system-unterstützt erfolgt. Unsere Untersuchungsergebnisse stützen diese ambivalenteEinschätzung und deuten darauf hin, dass die Institutionalisierung undFormalisierung von Allianzmanagement ein zweischneidiges Schwert dar-stellt. Einerseits sind ohne entsprechende Infrastruktur die systematischeSammlung, Vertiefung und Diffusion von Allianzmanagementwissen kaum zubewerkstelligen, andererseits kann aber eine zu starke Formalisierung Lern-prozesse und Kreativität behindern, Entscheidungsprozesse verlangsamen unddie Akzeptanz der „zentralen Allianzbürokratie“ bei operativen Managern ge-fährden.

6.3 Entwicklung der Institutionalisierung desAllianzmanagements

Einen Einblick in den schrittweisen Aufbau von Allianzmanagementwissengewährt die Längsschnittfallstudie.25 Kurz vor Beginn unseres Untersuchungs-zeitraums (im Jahr 1989) bildete Siemens eine eigene Zentralabteilung fürKooperationsstrategien als Teil der zentralen Unternehmensentwicklung. Mitder Schaffung dieses Kompetenzzentrums war das Ziel verbunden, das bisdahin nur in Einzelpersonen vorhandene Allianzmanagementwissen zubündeln und durch diese Wissenskonzentration die Professionalität und denErfolg aller Allianzaktivitäten des Unternehmens zu erhöhen. Im Untersu-chungszeitraum wurde die Personalausstattung der Zentralabteilung sukzessive

274


von vier auf acht Professionals erhöht. In den ersten Jahren standen dieRoutinisierung und Standardisierung der Kernprozesse des Managementseinzelner Allianzen im Mittelpunkt der Tätigkeit des Kompetenzzentrums.Schrittweise wurden Methoden und Instrumente zur Unterstützung desAllianzmanagements geschaffen. Anfangs bildeten die Formalisierung undinstrumentelle Unterstützung der strategischen Analyse sowie der Anbahnungund Konfiguration einzelner Allianzen den Arbeitsschwerpunkt. Danach ver-lagerte sich das Augenmerk auf die Entwicklung von Portfoliostrategien unddas Monitoring des Erfolgsbeitrages des Allianzportfolios sowie auf die Ko-ordination zwischen den Allianzen. Die Schaffung einer Infrastruktur in Formvon Datenbanken und Intranetapplikationen für ein allianzübergreifendesWissensmanagement stellt den vorläufig letzten Entwicklungsschritt dar. DerAufbau der unterstützenden Infrastrukturen für das (Multi-)Allianzmana-gement wurde begleitet durch das Herausbilden eines informellen Netzwerkeszwischen jenen Personen, die häufiger Allianzmanagementaufgaben zu er-füllen haben. Auf diese Weise entstand eine Community of Practice, die unter-stützt und teilweise organisiert durch das Kompetenzzentrum dem laufendenErfahrungsaustausch dient.Bis 1996 wurden bei Siemens alle Equity-Allianzen (Joint Ventures,

Minderheitsbeteiligungen) unabhängig von ihrer Größe und strategischen Be-deutung zentral betreut. Unter zentraler Betreuung ist die Federführung, d.h.Prozessverantwortung der Zentralabteilung für Kooperationsstrategien bei derstrategischen Analyse, Partnerbewertung und Allianzkonfiguration sowie desZentralbereichs Finanzen/Controlling bei der technischen Abwicklung derTransaktion zu verstehen. Der von der jeweiligen Allianz betroffene Ge-schäftsbereich ist selbstverständlich in alle Teilschritte aktiv eingebunden(Teamarbeit) und übernimmt die Prozessverantwortung ab der Implemen-tierung. Ab der Implementierung reduziert sich die zentrale Einschaltung aufdie strategische Überwachungs- und Koordinationsfunktion der Zentralab-teilung für Kooperationsstrategien und das operative Beteiligungscontrollingdurch den Zentralbereich Finanzen. Aufgrund der zunehmenden Anzahl derAllianzen hat man sich im Jahr 1996 dazu entschlossen, die Anbahnung,Konfiguration und Vereinbarung von Allianzen nur mehr in jenen Fällen, indenen die erforderlichen Investitionen eine bestimmte Betragsgrenze über-steigen, zentral zu unterstützen. Die kleineren Transaktionen werden seitdemvon den Geschäftsbereichen allein durchgeführt, die sich dabei aber der zentralbereitgestellten Systeme und Methoden bedienen. Durch die Konzentrationdes Kompetenzzentrums auf die großen Transaktionen konnten die Effizienzund Effektivität des Allianzmanagements weiter gesteigert werden.Ausgehend von dieser Fallstudie und unter Berücksichtigung ähnlicher Be-

funde von Harbison/Pekar (1998, S. 135 f.) können folgende vier Stufen derInstitutionalisierung des Allianzmanagements unterschieden werden:

(1) Nebenamtliche Wahrnehmung:Es existiert kein institutionalisiertes Allianzmanagement. Die Allianzenwerden über die allgemeinen, d.h. nicht allianzspezifischen Management-

275


prozesse und Zentralabteilungen wie Strategieplanung, Controlling, Perso-nal, Recht etc. geführt bzw. unterstützt. Eine Bündelung von Allianz-managementwissen erfolgt darüber hinaus nicht.

(2) Fachpromotor Allianzmanagement:Es bilden sich zufällig Einzelpersonen mit Allianzmanagementerfahrung,so genannte Allianzprofis, heraus, die bei komplexen Problemstellungenals interne Ratgeber beigezogen werden. Das von diesen Fachpromotorengesammelte Wissen wird aber nicht systematisch erfasst und weiter-gegeben.

(3) Aufbau eines Kompetenzzentrums:Schaffung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement mit der Auf-gabe, ein unternehmensweites Allianzmanagementsystem aufzubauen unddadurch die Allianzmanagementkompetenz des Unternehmens systema-tisch zu erhöhen. Damit ist die Zentralisierung erfolgskritischer Allianz-managementaufgaben verbunden.

(4) Konzentration des Kompetenzzentrums auf Portfoliomanagement:Teilweise Dezentralisierung der Allianzmanagementaufgaben auf derGrundlage des zentral gewarteten und koordinierten Systems, um dadurchdie Diffusion der aufgebauten Allianzmanagementkompetenz zu fördernund die Entscheidungsprozesse zu verkürzen. Das Kompetenzzentrumführt in erster Linie Aufgaben des Portfoliomanagements durch.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die schrittweise Institutionalisierungvon Allianzmanagement:

CoC ... Center of Competence

Abb. 4: Vier Stufen der Institutionalisierung von Allianzmanagement

1. NebenamtlicheWahrnehmung

2. FachpromotorAllianzmanagement

3. Aufbau einesKompetenz-zentrums(CoC)

4. Kompetenzzentrumkonzentriert sichauf Portfolio-management•CoC führt in ersterLinie Aufgaben desPortfoliomanage-ments durch•CoC pflegt undverbessertdie Infrastruktur fürAllianzmanagement(Systeme)•Dezentralisierungdes Managementsder einzelnenAllianzenauf Geschäfts-bereichsebene

•CoC sammeltsystematischErfahrungen aufdem Gebiet desAllianzmanage-ments undentwickelt darausstandardisierteMethoden undVerfahren•Zentralisierungkritischer Allianz-managementaufgaben(z.B. StrategischeAnalyse, Vertrags-gestaltung)

• einzelneFachpromotorenkumulieren Allianz-management-erfahrung•kein systematischerWissensaufbauund -transfer•keine speziellen

Stellen, Prozesseoder Werkzeugefür Allianz-management

276


6.4 Fazit: Allianzmanagementkompetenz als „evolving capability“

Die empirischen Befunde machen deutlich, wie Allianzmanagementkompe-tenz im Zeitablauf sukzessive aufgebaut wird: Im Zuge der Evolution ihresAllianzportfolios sammeln die Unternehmen Kooperationserfahrung und ent-wickeln auf dieser Grundlage ihre Allianzmanagementpraxis weiter. Alle inder Querschnittuntersuchung Befragten betonen, dass in ihren Unternehmendas Lernen zu kooperieren „by doing“ erfolgte und der wettbewerbsgetrie-benen Notwendigkeit entsprang, Allianzen einzugehen und erfolgreich zuentwickeln. Anfangs ist das Allianzmanagementwissen nur in Einzelpersonen(so genannten Allianzprofis) verankert. Wenn die Allianzen für die Entwick-lung des Unternehmens eine hohe Bedeutung erlangen, wird aus dem WissenEinzelner ein organisationaler Wissensbestand geformt. Dazu sind diesystematische Verknüpfung des Wissens der Einzelpersonen und die Veranke-rung ihres Wissens in künstlichen und kulturellen Speichermedien erforder-lich. Daher werden die Routinisierung und Formalisierung der wichtigstenAllianzmanagementprozesse vorangetrieben und Instrumente und Methodenzur Unterstützung der Allianzmanagementaufgaben aufgebaut. Parallel dazuentsteht auf sozialer Ebene sukzessive ein Beziehungsnetzwerk zwischenjenen Führungskräften des Unternehmens, die Einzel- oder Multi-Allianz-managementaufgaben zu erfüllen haben (Community of Practice). Offen-sichtlich koevolvieren formale Infrastrukturen und die informelle Beziehungs-struktur im Zuge der Entwicklung und Institutionalisierung von Allianz-managementkompetenz.Um die Bündelung der Allianzmanagementerfahrungen und die darauf auf-

bauende Entwicklung eines unternehmensweiten Allianzmanagementsystemszu ermöglichen, wird üblicherweise ein Kompetenzzentrum für Allianz-management etabliert. Wie bereits in Abschnitt 5.1 dargestellt wurde, über-nimmt das Kompetenzzentrum die Durchführung erfolgskritischer Allianz-managementaufgaben und entwickelt und standardisiert Methoden und Instru-mente. Wenn der Systemaufbau erfolgreich abgeschlossen ist, erfolgt die teil-weise Dezentralisierung der Aufgabendurchführung. Zentral erfolgen weiterdie Wartung und Weiterentwicklung des Allianzmanagementsystems, die Mit-wirkung an der Entwicklung der Portfoliostrategie, die unternehmensweiteKoordination der Allianzaktivitäten sowie die Wahrnehmung von Monitoring-und Challengingaufgaben im Auftrag der Unternehmensleitung gegenüber denGeschäftsbereichen.26

Die schrittweise aufgebaute organisationale Kompetenz, einzelne Alli-anzen und das gesamte Allianzportfolio zu managen, wird durch Infrastruk-turen (Institutionen, formalisierte Prozesse und standardisierte Instrumente)des Allianzmanagements und ein informelles Beziehungsnetzwerk –Community of Practice – zwischen den in Allianzmanagementaktivitäten in-volvierten Personen manifest. Das Fallbeispiel zeigt, dass die Entwicklungdieser Infrastruktur und der Community of Practice Hand in Hand mit derGröße und Komplexität des Allianzportfolios des Unternehmens geht. Bei

277


Siemens hat sich im Untersuchungszeitraum die Anzahl der neu abgeschlos-senen Equity-Allianzen von ca. 10 im Jahr 1989 auf ca. 100 im Jahr 1999 ver-zehnfacht. Aus dieser rasanten Zunahme der Anzahl neuer Allianzen resul-tierte eine erhebliche Steigerung der strategischen Bedeutung, aber auch derKomplexität des Allianzportfolios. Parallel dazu sind der Formalisierungsgradund die instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements und die ein-gesetzten Ressourcen erheblich gestiegen:

Tab. 6: Entwicklung des Formalisierungsgrades, der instrumentellen Ausstat-tung und der Ressourcenausstattung des Allianzmanagements beiSiemens

1990 1994 1999

Durchschnittlicher Formalisierungsgrad desAllianzmanagements

2,3 3,4 4,9

Instrumentelle Ausstattung desAllianzmanagements

2 von 19 8 von 19 15 von 19

Ressourcenausstattung des Kompetenz-zentrums, gemessen an der Anzahl derProfessionals

4 5 8

Die zeitliche Entwicklung der Anzahl und der strategischen Bedeutung derAllianzen sowie der Infrastruktur für das Management dieses Allianzportfoliosbei Siemens unterstreicht die Koevolution von Größe und Struktur desAllianzportfolios mit der Allianzmanagementkompetenz des Unternehmens.Analysiert man die Entwicklung der Allianzmanagementkompetenz und

des Allianzportfolios von Siemens im Untersuchungszeitraum, so kann manfolgende zeitliche Muster und Wirkungszusammenhänge erkennen:

Über einen Zeitraum von zehn Jahren wurden alle Prozesse des Allianz-managements wesentlich stärker formalisiert, allerdings zu unterschiedlichenZeitpunkten. Zuerst wurden die strategische Analyse und die Erstellung desStrategiekonzepts für einzelne Allianzvorhaben formalisiert und danach diePartnerbewertung und Allianzkonfiguration. Die explizite Formulierung vonPortfoliostrategien als Teil der Geschäftsstrategien erfuhr in dem Maße einesteigende Bedeutung und Formalisierung, in dem die Größe und die strate-gische Bedeutung des Allianzportfolios zunahmen. Die Koordination zwischenAllianzen und der allianzübergreifende Informations- und Erfahrungsaustauschwurden als letzte Aufgaben des Allianzmanagements formalisiert.Der Formalisierungsgrad der Teilaufgabe Portfoliomonitoring ist während derzehn Jahre am stärksten von allen Allianzmanagementaufgaben gestiegen (von1 auf 7 bei einer siebenstufigen Skala).

278


Die instrumentelle Ausstattung des Allianzmanagements hat sich in demUntersuchungszeitraum wesentlich verbessert (von 2 auf 15 eingesetzteInstrumente).Auch bei der instrumentellen Entwicklung kann eine zeitliche Reihenfolgebeobachtet werden: Zuerst wurden Instrumente zum Erkennen, d.h. der Gene-rierung von Allianzmanagementwissen realisiert, dann Instrumente zum Ver-ankern und Verteilen von neuem Wissen und erst zuletzt Instrumente zurUnterstützung der Anwendung von Allianzmanagementwissen.Der Formalisierungsgrad der Allianzmanagementprozesse und die instrumen-telle Ausstattung entwickeln sich parallel: Zuerst wurden Instrumente und Pro-zesse betreffend das Management einzelner Allianzen standardisiert und erstdanach verlagerte sich der Schwerpunkt auf Portfoliomonitoring, Portfolio-koordination und Wissensmanagement, d.h. Aspekte des Multi-Allianzmana-gements.

Allianzmanagementkompetenz entsteht also sukzessive aus der systematischenReflexion von Kooperationserfahrungen und der Kodifizierung und Replika-tion der daraus gewonnenen Erkenntnisse. Die Allianzmanagementfähigkeit istin der organisationalen Wissensbasis in Form von spezifischen Routinen, Ent-scheidungsregeln und Handlungsprinzipien (verhaltensleitenden Grundsätzenund Werthaltungen) abgespeichert und manifestiert sich in Infrastrukturen undeiner internen Community zur Unterstützung und Weiterentwicklung desAllianzmanagements. Sowohl die Längsschnittfallstudie als auch Aussagen imZuge der Interviews der Querschnittstudie bestätigen die Annahme, dassAllianzmanagementkompetenz nicht nur die organisationale Fähigkeit zumManagement einzelner Allianzen, sondern auch des gesamten Allianzportfo-lios umfasst. Allerdings zeigt die Längsschnittuntersuchung, dass Unter-nehmen offensichtlich erst nachdem sie die Kompetenz entwickelt haben,einzelne Allianzen erfolgreich zu managen, systematisch damit beginnen,Multi-Allianzmanagementfähigkeit aufzubauen. Erst die Erfahrung aus demisolierten Management der Allianzen ermöglicht die Erkenntnis, dass nicht nurdie einzelne Allianz, sondern auch das Portfolio aller Allianzen aktiv gestaltetwerden muss, wenn die intendierte Wirkung der Allianzstrategien tatsächlicherreicht werden soll.Generell wird anhand des Beispiels, wie Unternehmen sukzessive Allianz-

managementkompetenz entwickeln und welche Faktoren diesen Prozess beein-flussen auch deutlich, dass der Aufbau einer organisationalen Kompetenz einentwicklungspfadabhängiger, kumulativer Prozess ist. Time-compression dis-economies begrenzen die Geschwindigkeit dieses organisationalen Lernpro-zesses. Dieser Umstand stellt einen wichtigen Isolationsmechanismus dar, derdie Imitation von Allianzmanagementkompetenz durch Dritte erschwert.Die Entwicklung von Allianzmanagementkompetenz wird neben dem

unternehmensinternen Kontext auch durch die Umfeldentwicklung – ins-besondere durch die Markt- und Wettbewerbsdynamik sowie das Verhaltenund die Ressourcenausstattung der Allianzpartner – beeinflusst. Dies unter-

279


streicht die Tragfähigkeit des verwendeten Koevolutionsansatzes für die Be-schreibung und Analyse der Wechselwirkungen zwischen organisationalenProzessen und interorganisationalem Kontext.

7 Einfluss der Allianzmanagementkompetenz auf denAllianzerfolg

Abschließend untersuchen wir den Einfluss der Allianzmanagementkompetenzauf den Erfolg der Allianzen des Unternehmens. Zu diesem Zweck können wirsowohl auf Befunde der Längsschnitt- als auch der Querschnittuntersuchungzurückgreifen. Im Rahmen der Längsschnittfallstudie kann der Erfolg derAllianzstrategien in den beiden Geschäftsbereichen Fossile Energieerzeugungund Verkehrstechnik an dem Beitrag aller Allianzen zur erfolgreichen Um-setzung der beiden Geschäftsstrategien beurteilt werden. In beiden Geschäfts-bereichen leisteten die Allianzen im Untersuchungszeitraum trotz einer Ver-schärfung des Branchenwettbewerbs einen wesentlichen Beitrag zur strate-gischen Neuausrichtung und zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbs-position von Siemens.27

Betrachtet man die Entwicklung der Branchenkonzentration und der Wett-bewerbsstellung von Siemens in den Geschäftsbereichen Fossile Energie-erzeugung und Verkehrstechnik und stellt sie der Entwicklung der Allianz-managementkompetenz gegenüber, so zeigt sich folgendes Bild:

Tab. 7: Entwicklung der Branchenkonzentration und der Wettbewerbsstellungvon Siemens in den beiden untersuchten Geschäftsbereichen sowie derAllianzmanagementkompetenz von Siemens

1990 1994 1999

Konzentrationsrate CR3 in der Fossilen Energieerzeugung 30 % 46 % 62 %

Relativer Marktanteil von Siemens in der Fossilen Energie-erzeugung

0,4 0,63 0,85

Konzentrationsrate CR3 in der Verkehrstechnik 16 % 25 % 38 %

Relativer Marktanteil von Siemens in der Verkehrstechnik 0,2 0,86 0,88

Allianzmanagementkompetenz 0,22 0,45 0,75

Konzentrationsrate CR3 Weltmarktanteil der drei größten Unternehmenrelativer Marktanteil Marktanteil von Siemens im Verhältnis zum MarktführerAllianzmanagementkompetenz korrigiertes arithmetisches Mittel des durchschnittlichen

Formalisierungsgrades und der instrumentellen Ausstattungdes Allianzmanagements,AMK = (AMFORMAL/7 + AMINSTR)/2, kann Wertezwischen 0 und 1 annehmen.

280


Die Tabelle verdeutlicht, dass es Siemens im Untersuchungszeitraum in beidenGeschäftsbereichen gelungen ist, seine Marktstellung trotz erheblicher Kon-zentrationstendenzen und einem massiven Verdrängungswettbewerb deutlichzu verbessern. Dies war nur möglich, weil durch die eingeschlagenen Allianz-strategien die Ressourcenausstattung des Unternehmens stark verbessert unddie mit den Branchenkonsolidierungen und der rasanten technologischen Ent-wicklung einhergehende hohe Umfeldunsicherheit gemeistert werden konnten.Im gleichen Zeitraum ist durch die Schaffung eines Kompetenzzentrums fürAllianzmanagement und die systematische Nutzung der Allianzmanagement-erfahrungen aller Geschäftsbereiche die Allianzmanagementkompetenz vonSiemens wesentlich gestiegen. Wir wollen daraus nicht ableiten, dass die Ver-besserung der Wettbewerbsstellung von Siemens in beiden untersuchten Ge-schäftsbereichen ausschließlich auf die Allianzstrategien und die gestiegeneAllianzmanagementkompetenz zurückzuführen sind.28 Dennoch illustriert dasFallbeispiel, wie die Allianzstrategien in den beiden Geschäftsbereichen zurStärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Siemens beigetragen haben und wieim Zuge der Intensivierung der Kooperationsaktivitäten auch die Allianz-managementkompetenz von Siemens zugenommen hat. Der Markterfolg derGeschäftsstrategien und der mit ihnen verbundenen Allianzstrategien hängtsicherlich von einer Reihe von Faktoren ab. Aufgrund der hohen Bedeutungder Allianzen zur Umsetzung der beiden Geschäftsstrategien darf aberdennoch angenommen werden, dass auch die Allianzmanagementkompetenzeinen dieser Einflussfaktoren darstellt.Im Rahmen der schriftlichen Befragung wurden die Unternehmen gebeten,

ihre Zufriedenheit mit der Performance der Summe der Allianzen anhand einersiebenstufigen Ordinalskala einzuschätzen. Unter Performance ist der Beitragdes Allianzportfolios zur Unternehmensentwicklung zu verstehen. Untersuchtman die Korrelation dieses Perzeptionsmaßes mit der Allianzmanagement-kompetenz der Unternehmen mit Hilfe einer Regressionsanalyse, so ergibt sichein Korrelationskoeffizient von + 0,363. Der Zusammenhang zwischen derAllianzmanagementkompetenz und der wahrgenommenen Zufriedenheit derUnternehmen mit dem Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios ist tendenziellsignifikant (p < 0,10). Gestützt wird dieser Befund auch durch die hohe Zu-stimmung der befragten Unternehmen zu der Aussage:

„Der Erfolgsbeitrag der Summe aller Allianzen zur Unternehmensentwicklung hängt im hohenAusmaß von der Allianzmanagementfähigkeit des eigenen Unternehmens ab“.

Die Mehrheit der untersuchten Unternehmen stimmt dieser Aussage voll-ständig zu.29

Die Daten der Querschnittuntersuchung stellen also einen Zusammenhangzwischen der subjektiven Zufriedenheit mit der Performance des Allianz-portfolios und dem Ausmaß der Allianzmanagementkompetenz fest. Auchdieser Befund bestätigt die Vermutung, dass eine höhere Allianzmanagement-kompetenz einen positiven Einfluss auf den Erfolgsbeitrag des Allianzportfo-lios hat. Aufgrund des festgestellten Zusammenhangs zwischen der Höhe der

281


Allianzmanagementfähigkeit und der Art der Institutionalisierung desAllianzmanagements heißt das auch, dass Zentralisten mit ausdifferenziertemSystem, Relationship Builder und Dezentralisten in der Regel eine besserePerformance ihres Allianzportfolios erzielen können, als Zentralisten ohneausdifferenziertem System und Dealmaker.Bei der Beurteilung aller Analysen, die auf der Messung der Performance

der Allianzportfolios aufbauen, muss allerdings einschränkend auf die ein-fache Messung und Operationalisierung dieser Größe (jeweils nur eine Dimen-sion, Perzeptionsmaße bei Querschnittuntersuchung) sowie die geringe Fall-zahl hingewiesen werden.30 Künftige Forschungsarbeiten können diesen vor-läufigen Befund absichern, indem sie ein differenzierteres und auch auf objek-tiv messbaren Performancegrößen beruhendes Operationalisierungskonzeptverwenden und eine größere Fallzahl einbeziehen. An der grundsätzlichenProblematik, dass es schwierig ist, den Erfolgsbeitrag von Allianzportfolios zuisolieren, können freilich auch ausgefeiltere Messkonzepte nur wenig ändern.Unter Berücksichtigung dieser Einschränkungen wird durch die Befunde

der Querschnitt- und Längsschnittuntersuchung folgender Zusammenhangillustriert:

Abb. 5: Zusammenhang zwischen internem und externem Kontext, Allianz-managementkompetenz und Performance des Allianzportfolios

Der interne und externe Kontext der Unternehmensentwicklung beeinflusst dieArt der Institutionalisierung des Allianzmanagements und den Aufbau vonAllianzmanagementkompetenz. Wir konnten in unserer Arbeit einen signi-fikanten Zusammenhang zwischen der Anzahl der Allianzen und dem Diversi-fikationsgrad des fokalen Unternehmens einerseits und der Art der Institutio-nalisierung des Allianzmanagements andererseits nachweisen. Anzahl und

Extern:▲ Umfeldunsicherheit

(Flexibilitätsbedarf)▲ Vernetztheit der Branche

Strategische Bedeutung der AllianzenIntern:▲ Diversifikationsgrad▲ StrategiewahlAnzahl der Allianzen

Kontext

▲ Art der Institutionalisierung▲ Formalisierungsgrad▲ Instrumentelle Ausstattung

Allianzmanagement-kompetenz

▲ Wahrgenommene Zufriedenheit▲

Erfolgsbeitrag desAllianzportfolios

Markt-/Wettbewerbsstellung

282


strategische Bedeutung der Allianzen sind ihrerseits von der Branchenentwick-lung (insbesondere vom Ausmaß der strategischen Unsicherheit) und von derStrategiewahl des Unternehmens abhängig. Die Institutionalisierungstypenunterscheiden sich deutlich hinsichtlich der beiden Dimensionen der Allianz-managementkompetenz, nämlich des Formalisierungsgrads und der instrumen-tellen Ausstattung des Allianzmanagements. Anzahl und strategische Be-deutung der Allianzen bestimmen die Lernchancen, aber auch die Priorität derVerbesserung der Allianzmanagementfähigkeit des Unternehmens. Dies ver-deutlicht den kumulativen Prozess des Aufbaus von Allianzmanagementfähig-keit unter Nutzung aller Kooperationserfahrungen des Unternehmens. Umge-kehrt beeinflusst die Allianzmanagementkompetenz auch die Strategiewahlund wirkt damit auf die Anzahl und die strategische Bedeutung der Allianzenzurück, weil Unternehmen mit hoher Allianzmanagementfähigkeit verstärktauf Allianzen zur Umsetzung ihrer Strategien setzen.Das Ausmaß der Allianzmanagementkompetenz stellt einen wichtigen Ein-

flussfaktor des Erfolgsbeitrages des Allianzportfolios dar und unterstütztdadurch den Erfolg der gesamten Unternehmensentwicklung. Unzufriedenheitmit der Performance einzelner Allianzen oder des gesamten Allianzportfoliosist eine wesentliche Triebfeder für die Professionalisierung des Allianz-managements und die Verbesserung der Allianzmanagementkompetenz.Weiters wurde gezeigt, dass längerfristig der Erfolgsbeitrag des Allianzportfo-lios auf die Strategiewahl und damit die Anzahl und die strategische Be-deutung der Allianzen zurückwirkt.Die Längsschnittstudie illustriert den „Co-Flow“ von Allianzmanagement-

kompetenz und der Ressourcenausstattung des Unternehmens und damit denpositiven Einfluss der Portfoliostrategie und der Allianzmanagementkompe-tenz auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die Querschnittunter-suchung liefert trotz einer eindimensionalen und auf der subjektiven Einschät-zung der Befragten aufbauenden Operationalisierung des Erfolgsbeitrages derAllianzportfolios für die Unternehmensentwicklung einen weiteren Hinweisdarauf, dass die Allianzmanagementkompetenz den Nutzen der Summe allerAllianzen – die so genannte relationale Rente – positiv beeinflusst. Eine hoheAllianzmanagementfähigkeit setzt das fokale Unternehmen in die Lage, seinAllianzportfolio so zu konfigurieren und in seiner Evolution zu steuern, dasses die Unternehmensentwicklung optimal unterstützt. Allianzmanagement-fähigkeit kann daher zu Recht als Meta-Fähigkeit („dynamic capability“;Teece et al. 1997) angesehen werden, die sowohl zur Exploration neuerRessourcen als auch zur Exploitation bestehender Ressourcen (March 1991)über Allianzen eingesetzt werden kann. Zu einer erfolgskritischen Ressourcewird diese organisationale Fähigkeit vor allem für jene Unternehmen, die inturbulenten und stark vernetzten Umfeldern agieren und daher zur Umsetzungihrer Strategien zahlreiche Allianzen einsetzen.Diese aus dem limitierten vorliegenden Datenmaterial zu erkennenden Zu-

sammenhänge sollten im Rahmen weiterführender Forschungsarbeiten durchbreiter angelegte empirische Studien weiter untersucht und präzisiert werden.

283


8 Zusammenfassung

Die empirischen Befunde belegen, dass das Management von Allianzportfo-lios ein eigenständiges Aufgabenbündel darstellt, das organisationale Fähig-keiten und Infrastrukturen (standardisierte Instrumente, formalisierte Prozesseund Institutionen) erfordert, die über jene für das Management einzelner Alli-anzen hinausgehen.Die Operationalisierung und Messung der Allianzmanagementkompetenz

anhand des Formalisierungsgrades und der instrumentellen Ausstattung desAllianzmanagements liefern brauchbare empirische Befunde.Mit Hilfe der Clusteranalyse konnten fünf Typen der Institutionalisierung

von Allianzmanagement identifiziert werden, die sich hinsichtlich der Organi-sation und des Umfangs der zentralen Unterstützung des Einzel- und desMulti-Allianzmanagements unterscheiden. Die Wahl des Institutionalisie-rungstyps hängt vom internen und externen Kontext ab. Wichtige Kontext-faktoren sind der Diversifikationsgrad des Unternehmens sowie die Anzahlund die strategische Bedeutung der Allianzen für die Unternehmensentwick-lung.Die Fallstudie verdeutlicht die Entwicklung der Allianzmanagement-

kompetenz im Zeitverlauf. Allianzmanagementfähigkeit entsteht aus dersystematischen Reflexion von Kooperationserfahrungen sowie der Kodifizie-rung und Replikation der daraus gewonnenen Erkenntnisse. Der Aufbau vonAllianzmanagementkompetenz erfolgt über die vier Phasen Erkennen, Ver-ankern, Transferieren und Anwenden von Wissen, wann, mit wem und wiekooperiert werden soll.Als wichtiger Schritt zur Verbesserung der Allianzmanagementkompetenz

der analysierten Unternehmen erwies sich in fast allen Fällen die Bildungeines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement und die Zentralisierung dererfolgskritischen Allianzmanagementaktivitäten. Das Fallbeispiel Siemenszeigt, dass nach erfolgreichem Systemaufbau das Management der einzelnenAllianzen trotz der Existenz eines Kompetenzzentrums dezentralisiert werdenkann. Das Kompetenzzentrum konzentriert sich dann auf das Portfolio-management. Die Ausdifferenzierung eines Systems für Allianzmanagementführte in fast allen untersuchten Unternehmen zur Bildung spezifischer Rollenbzw. Stellen des Allianzmanagements. Die organisatorischen Lösungen zurSchaffung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement sind allerdingsunterschiedlich.Vereinfachend kann man den Entwicklungsverlauf der Etablierung von

Allianzmanagement in die vier Phasen:

(1) nebenamtliche Wahrnehmung,(2) Fachpromotor Allianzmanagement,(3) Aufbau eines Kompetenzzentrums und(4) Konzentration des Kompetenzzentrums auf das Portfoliomanagementgliedern.

284


Die Fallstudie illustriert, dass eine steigende Anzahl und Bedeutung der Alli-anzen für die Unternehmensentwicklung dazu führen, dass die Durchführungder Allianzmanagementaufgaben stärker formalisiert und die instrumentelleAusstattung des Allianzmanagements verbessert werden. Eine große Anzahlvon Allianzen und eine hohe strategische Bedeutung der Allianzen für dieUnternehmensentwicklung begünstigen also den Aufbau und die Institutio-nalisierung von Allianzmanagementkompetenz. Die Befragungsergebnisseliefern auch Hinweise darauf, dass Unternehmen, die sich durch eine hoheAllianzmanagementkompetenz auszeichnen, zur Umsetzung ihrer Strategienhäufiger auf Allianzen zurückgreifen. Das Ausmaß an Allianzmanagement-kompetenz wirkt demnach positiv auf die Anzahl und die Bedeutung der Alli-anzen zurück (selbstverstärkender Kreislauf).Aus der Fallstudie kann man weiters erkennen, dass zuerst die Aufgaben

des Managements einzelner Allianzen formalisiert werden und erst danach dieFormalisierung der Aufgaben des Portfoliomanagements erfolgt. Auch beimInstrumentenaufbau ist eine zeitliche Reihenfolge feststellbar: Zuerst werdendie Instrumente zur Generierung und Speicherung von Allianzmanagement-wissen implementiert, dann werden Instrumente zum Transfer des gewonne-nen Wissens geschaffen und erst danach werden Instrumente eingeführt, dieAnreize und Unterstützung zur Anwendung des verfügbaren Allianzmanage-mentwissens bieten.Die Analyse des Einflusses der Allianzmanagementkompetenz auf den

Erfolg des Allianzportfolios ist aufgrund der Limitationen des vorliegendenDatenmaterials nur eingeschränkt möglich. Die Ergebnisse der Querschnitt-untersuchung belegen eine positive Korrelation zwischen der Allianzmanage-mentkompetenz und der wahrgenommenen Zufriedenheit der Befragten mitdem Erfolgsbeitrag des Allianzportfolios. Die Längsschnittfallstudie zeigt, wiesich die Ressourcenausstattung und die Marktstellung von Siemens mit Hilfeder verfolgten Allianzstrategien im Untersuchungszeitraum wesentlich ver-bessert haben und wie parallel dazu die Allianzmanagementkompetenz vonSiemens laufend gestiegen ist. Die Befunde deuten also darauf hin, dass dieHöhe der Allianzmanagementkompetenz die relationale Rente, d.h. die Wert-generierung und -aneignung durch die Summe aller Allianzbeziehungenpositiv beeinflusst.Für Unternehmen, die zur Umsetzung ihrer Strategien stark auf Allianzen

setzen, wird Allianzmanagementkompetenz daher zu einer erfolgskritischenRessource. Ob diese Meta-Fähigkeit auch den Kriterien einer strategischenRessource genügt, hängt vor allem von ihrer Schützbarkeit gegenüber Imita-tion und Substitution ab. Unsere empirischen Befunde unterstreichen die hohepraktische Bedeutung von kausaler Ambiguität, Time-Compression Disecono-mies und komplementären Ressourcen als Isolationsmechanismen für Allianz-managementfähigkeit. Kausale Ambiguität wird hervorgerufen durch die tiefeund vielgestaltige Einbettung der Allianzmanagementkompetenz in denorganisationalen und sozialen Kontext des fokalen Unternehmens. Für Nach-ahmer ist es äußerst schwierig, alle aufbau- und ablauforganisatorischen, DV-

285


technischen und sozialen Aspekte dieser Ressource zu erkennen und in ihremZusammenspiel zu verstehen. Selbst falls der Imitator alle relevanten Bestand-teile samt ihrer Wechselwirkungen identifizieren kann, ist ein einfachesKopieren dieser Faktoren aufgrund ihrer Kontextgebundenheit nicht möglich.31

Daher ist das nachahmende Unternehmen dazu gezwungen, den Prozess desLernens zu kooperieren selbst zu durchlaufen. Der organisationale Lern-prozess, über den Allianzmanagementfähigkeit aufgebaut wird, ist allerdingskumulativ und benötigt daher ausreichend Zeit. Dies verunmöglicht die kurz-fristige Kompensation eines diesbezüglichen Wettbewerbsnachteils. Als weite-rer Isolationsmechanismus kommt hinzu, dass die Allianzmanagementkompe-tenz des fokalen Unternehmens untrennbar mit dem Allianzportfolio ver-bunden ist, über dessen Evolution diese Meta-Fähigkeit aufgebaut wurde unddas sie zur Entfaltung einer nutzenstiftenden Wirkung benötigt. Das Allianz-portfolio eines Unternehmens und seine Allianzmanagementfähigkeit sind alsoals zwei komplementäre koevolvierende Ressourcen zu begreifen, die einanderzur Generierung einer relationalen Rente bedingen. Ein Teil der Allianz-managementfähigkeit eines Unternehmens ist sicherlich als partnerspezifischanzusehen und manifestiert sich in konkreten Vertrauensbeziehungen undRoutinen der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Partnerunternehmen.Aufgrund des Zusammenwirkens der dargestellten Isolationsmechanismen

ist unserer Einschätzung nach eine überlegene Allianzmanagementfähigkeitnur schwer durch Wettbewerber zu imitieren. Die Substituierbarkeit dieserMeta-Fähigkeit hängt vor allem von der Umfeldentwicklung ab. Sind aufgrundder Markt- und Wettbewerbsdynamik zur erfolgreichen Umsetzung der Unter-nehmensstrategie Allianzen zwingend notwendig, kann Allianzmanagement-fähigkeit nicht durch andere Meta-Fähigkeiten ersetzt werden. Können die zurUnternehmensentwicklung benötigten Ressourcen hingegen auch intern auf-gebaut werden oder durch Akquisitionen und Fusionen beschafft werden, dannkann Allianzmanagementkompetenz – zumindest teilweise – durch die Meta-Fähigkeiten zur erfolgreichen Verfolgung dieser alternativen Wachstumswegesubstituiert werden. Zahlreiche empirische Befunde belegen, dass für Unter-nehmen, die in turbulenten und stark vernetzten Umfeldern agieren, Allianzenein unverzichtbares Instrument zur Sicherung ihrer Lebensfähigkeit darstellen(u.a. Gomez-Casseres 1996; Brown/Eisenhardt 1997; Hoffmann/Schaper-Rinkel 2001). Für diese Unternehmen kann Allianzmanagementkompetenzdaher sicherlich eine strategische Ressource darstellen.32

286


Anmerkungen

1 Wir verwenden Allianzen als Sammelbegriff für alle kooperativen interorganisationalenBeziehungen wie Vertragskooperationen, Joint Venture und Minderheitsbeteiligungen, dieauf den Aufbau und die Absicherung von Erfolgspotenzialen zielen (Kogut 1988;Bronder/Pritzl 1992; Sydow 1992).

2 Eisenhardt/Martin (2000) sehen in Allianzmanagementkompetenz daher eine wichtige„dynamische Fähigkeit“.

3 Vgl. Mayring (1995, S. 49 ff.).4 Für 24 der 25 Unternehmen liegen vollständige Befragungsergebnisse vor, ein Unter-nehmen hat wesentliche Teile des Fragebogens nicht beantwortet.

5 Bei den beiden ausgewählten Geschäftsbereichen handelt es sich um die Verkehrstechnik(Bahntechnik) und die Fossile Energieerzeugung. Beide Geschäftsbereiche wurden imUntersuchungszeitraum weitreichenden strategischen Veränderungen unterzogen, beidenen Allianzen eine zentrale Bedeutung hatten.

6 Für eine grundsätzliche Diskussion der Anwendungsmöglichkeiten und -restriktionen vonFallstudien siehe Yin (1994).

7 Siehe Hoffmann (2001, S. 444 ff.).8 Wir unterscheiden in weiterer Folge zwischen Ressourcen im engeren Sinn – denInputfaktoren für den Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess – und den organisa-tionalen Fähigkeiten bzw. Kompetenzen, diese Ressourcen handzuhaben, zu integrierenund weiter zu entwickeln (vgl. auch Amit/Schoemaker 1993).

9 Für die Behandlung von Allianzen wurde die Evolutionstheorie u.a. bereits vonMitchell/Singh (1996) und Doz (1996) eingesetzt.

10 Die Ressourcenausstattung eines Unternehmens ist demnach hierarchisch strukturiert undbesteht aus Ressourcen im engeren Sinn (Inputfaktoren), Routinen niedrigerer und höhererOrdnung (von standard operating procedures bis zu strategischen Entscheidungsregeln)sowie aus Werthaltungen und gemeinsam geteilten mentalen Modellen, die sich im Zugeder Evolution des Unternehmens wechselseitig beeinflussen.

11 Allerdings werden die Ergebnisse unserer Studie verdeutlichen, dass Kooperationserfah-rung nicht automatisch zu hoher Allianzmanagementkompetenz führt. Nur wenn die Lern-chancen konsequent für den Wissenserwerb und die Wissensdiffusion im Unternehmengenützt werden, haben die Zahl und die strategische Bedeutung der Allianzen einen posi-tiven Einfluss auf die Allianzmanagementkompetenz.

12 Dies gilt im besonderen Ausmaß für Großunternehmen.13 Die Verwendung des Formalisierungsgrades als Indikator für Allianzmanagementkompe-tenz hat allerdings auch Nachteile. Bei der Diskussion der empirischen Befunde gehen wirnäher darauf ein, dass eine übertriebene Formalisierung von Prozessen zu unnötiger Büro-kratie, langsameren Entscheidungen und einer Behinderung von Kreativität und konti-nuierlicher Verbesserung führen kann (siehe Abschnitte 5.1 und 6.2). Eine zu starkeFormalisierung kann also auch negative Auswirkungen auf die Qualität des Allianz-managements haben.

14 Zu den Aufgaben des Einzel- und Multi-Allianzmanagements siehe Abschnitt 4.1.15 Siehe dazu die detaillierteren Ausführungen zu Instrumenten und Methoden für die Ent-wicklung von Allianzmanagementkompetenz im Abschnitt 6.1.

16 Kale et al. (2002) sprechen in diesem Zusammenhang von der dedicated alliance function.

287


17 Vgl. dazu Slowinsky et al. (1998, S. 5).18 Zur Durchführung der Clusteranalyse wurde die Statistiksoftware SPSS eingesetzt. ZurBerechnung der Distanz- und Ähnlichkeitsmaße wurde die quadrierte euklidische Distanzverwendet. Dabei handelt es sich um die Voreinstellung des SPSS-Clusteralgorithmus. AlsFusionierungsmethode wurde ebenfalls das voreingestellte Verfahren „Linkage zwischenden Gruppen“ gewählt.

19 Allerdings ist das Ausmaß der zentralen Unterstützung des Managements einzelner Alli-anzen bei Dezentralisten generell gering, die zentrale Unterstützung konzentriert sich aufdie Aufgaben des Portfoliomanagements.

20 Weitere Aussagen zur Siemens-Fallstudie findet der interessierte Leser in den Abschnitten6.3 und 7. Für eine umfassende Fallstudiendokumentation siehe Hoffmann (2001, S. 444ff.).

21 Siehe Tabelle 2.22 Bei der ANOVA-Analyse handelt es sich um eine Varianzanalyse, mit deren Hilfe derstatistische Zusammenhang zwischen einer metrisch skalierten abhängigen Variablen undeiner oder mehreren nicht-metrisch skalierten unabhängigen Variablen untersucht werdenkann.

23 Die ANOVA-Analyse bestätigt für beide Variablen eine signifikante Abhängigkeit vomInstitutionalisierungstyp auf dem 1 %-Niveau.

24 Zu Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen vgl. z.B. Fontanari (1995) und Hoff-mann/Schlosser (2001).

25 Eine detaillierte Beschreibung der Siemens-Fallstudie findet der Leser in Hoffmann (2001,S. 444 ff.).

26 Unter „Challenging” verstehen wir das kritische Hinterfragen der von Geschäftsbereichengeplanten Allianzvorhaben und der hinter den Plänen stehenden Annahmen.

27 Im Geschäftsbereich Fossile Energieerzeugung wurden mit Hilfe mehrerer technologie-orientierter Allianzen die neue große Gasturbine entwickelt und über marktseitige Alli-anzen die Internationalisierung des Geschäfts vorangetrieben. Im Geschäftsbereich Ver-kehrstechnik (Bahntechnik) baute Siemens im Untersuchungszeitraum über Allianzen (undin weiterer Folge auch über Akquisitionen) sukzessive Mechanikkompetenz auf und ent-wickelte sich dadurch zu einem Komplettanbieter für Bahnsysteme; für eine detaillierteFallstudienbeschreibung siehe Hoffmann (2001, S. 444 ff.).

28 So ist beispielsweise der Anstieg des relativen Marktanteils von Siemens in der FossilenEnergieerzeugung auch die Folge der Akquisition des US-Unternehmens Westinghouse.

29 Die Befragten haben diese Aussage anhand einer siebenstufigen Ordinalskala beurteilt(stimme überhaupt nicht zu ... 1 / stimme vollkommen zu ... 7). Der Modalwert aller Be-wertungen ist 7, der Mittelwert beträgt 5,9.

30 Durch die Verwendung von Perzeptionsgrößen für die Messung des Erfolgsbeitrags vonAllianzportfolios kann eine Verzerrung der Untersuchungsergebnisse nicht ganz aus-geschlossen werden. Allerdings zeigt die Studie von Geringer/Herbert (1991), dass sich dieobjektive Performance von Allianzen und die subjektive Zufriedenheit des Managementsmit der Entwicklung der Allianzen weitgehend decken. Aus diesem Befund kann abgeleitetwerden, dass die Managementeinschätzung eine geeignete Form der Evaluierung desAllianzerfolges darstellt.

31 Deshalb führen die Formalisierung einzelner Aspekte des Allianzmanagements und dieKodifizierung von Allianzmanagementwissen nicht dazu, dass durch die Allianzmanage-mentkompetenz Mitbewerber leichter zu imitieren sind.

32 Wir kommen diesbezüglich zu einer optimistischeren Einschätzung als Eisenhardt/Martin(2000), die bezweifeln, dass Meta-Fähigkeiten einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil be-

288


gründen können. Unserer Meinung nach unterschätzen sie dabei die Auswirkungen dertiefen Verankerung mancher Meta-Fähigkeiten in der Wissens-, Werte- und Ressourcen-basis sowie in dem sozialen Kontext des Unternehmens. Wir stimmen jedoch völlig mitEisenhardt/Martin überein, dass Meta-Fähigkeiten immer nur indirekt zu konkreten Wett-bewerbsvorteilen führen. Bezogen auf Allianzmanagementfähigkeit bedeutet dies, dasssich ein überlegenes (Multi-)Allianzmanagement letztlich in besseren Problemlösungen fürdie Kunden und/oder niedrigeren Kosten als die der Mitbewerber niederschlagen muss.


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Univ.-Doz. Dr. Werner H. HoffmannWirtschaftsuniversität WienHeinrich-Collin-Straße 27/1/2A-1140 [email protected]

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Anhang

Beschreibung der an der Querschnittuntersuchung beteiligten Unternehmen

Unternehmen Land Branche Umsatz*in Mio. EUR

Beschäftigte*

Austrian Airlines Österreich Luftverkehr 1.440 5.900

Axel Springer Deutschland Medien 2.450 11.000

Bank Austria Österreich Bank **139.990 19.032

BASF Deutschland Chemie 29.473 104.628

Baxter-Immuno Österreich/USA Pharma 6.604 45.000

Bayer Deutschland Chemie 27.320 120.400

Bertelsmann Deutschland Medien 13.300 64.839

Boehringer Ingelheim Deutschland Pharma 5.086 26.448

Bosch Deutschland Elektro 29.040 194.000

British Telecom England Telekom 34.547 130.700

Daimler Chrysler Deutschland/ USA Automobil 149.985 466.938

Deutsche Telekom Deutschland Telekom 35.500 172.000

Kapsch Österreich IT 336 2.129

Lufthansa Deutschland Luftverkehr 12.800 66.207

Magna Österreich/Kanada

Automobil-zulieferung

9.851 59.000

Novartis Schweiz Pharma 20.652 82.459

Philips Niederlande Elektro/IT 31.459 226.874

SAP Deutschland IT 5.110 20.975

Siemens Deutschland IT/Elektro 68.582 443.000

Swisscom Schweiz Telekom 7.081 21.777

VA Tech Österreich Anlagenbau 3.474 20.609

VEBA*** Deutschland Mischkonzern 52.902 131.602

VIAG*** Deutschland Mischkonzern 19.487 81.809

West-LB Deutschland Bank **393.754 10.068

Wienerberger Österreich Baustoffe 1.337 10.374

* ... Umsatz- und Beschäftigtenzahlen beziehen sich auf den 31.12.1999 oder den… letzten davor liegenden Bilanzstichtag

** ... Bilanzsumme*** ... wurden am 16.6.2000 zu E.ON fusioniert

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Management von Netzwerkorganisationen, hrsg. von J. Sydow 5. Aufl. Gabler • Wiesbaden 2010, S. 373-470.

Jörg Sydow

Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung

Unternehmungsnetzwerke; Kooperation; Management; Prozessorganisation; virtuelle Unternehmung; Interorganisationsbeziehungen

Zusammenfassung

Dieser Beitrag stellt Netzwerke als Form der Primärorganisation vor, von der sich Unternehmungen selbst in turbulenten Umwelten eine dauerhafte Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile versprechen. Obwohl es zweck-mäßig erscheint, verschiedene Netzwerktypen zu unterscheiden, können dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten generell bestimmte Chancen und Risiken zugeschrieben werden. Zudem können vier basale Managementfunk-tionen identifiziert werden, deren kompetente Wahrnehmung einem Netzwerk-versagen vorbeugen kann. Die Problematik des Managements von Netzwerk-organisationen wird dabei mit Blick auch auf die erforderlichen Management-kompetenzen und -instrumente, aber auch mit Blick auf das Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung einerseits sowie von Unter-nehmungs- und Netzwerkorganisation andererseits analysiert. Abschließend werden Stand und Perspektiven der Managementforschung zur Netzwerk-organisation sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch in den Nach-bardisziplinen resümiert.


Jörg Sydow

Inhaltsübersicht

1 Die Netzwerkorganisation als Form der Primärorganisation 1.1 Wege zur Netzwerkorganisation und Bedingungen ihrer Verbreitung 1.2 Zum Verhältnis von Netzwerk- und Prozessorganisation

2 Netzwerktypologien und Netzwerktypen im Überblick

3 Chancen und Risiken der Netzwerkorganisation: „Schöne heile Netzwerkwelt?“

4 Zum Management von interorganisationalen Netzwerken 4.1 Managementfunktionen – Managementpraktiken 4.2 Managementkompetenz: Das Management von Spannungs-

verhältnissen 4.3 Managementinstrumente: Ausgewählte Beispiele 4.4 Zum Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung

5 Zum Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation

6 Stand und Perspektiven der Managementforschung zur Netzwerk-organisation – zugleich ein Überblick über die neuere Literatur

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1 Netzwerkorganisation als Form der Primärorganisation

Bis in die jüngste Vergangenheit hinein verzeichnete die Managementpraxis und -forschung nur zwei Formen der Primärorganisation: die funktionale sowie die divisionale Organisation. Diese zwei Varianten hierarchischer Orga-nisationsformen bilden gleichsam das Rückgrat moderner Organisationen, werden aber in der Praxis bekanntermaßen von vielfältigen Formen der Sekundärorganisation (z.B. Produkt- und Projektmanagement, SGE-Organisation) überlagert, um die mit der jeweiligen Primärorganisation verbundenen Defizite zu kompensieren (vgl. Staehle 1999, S. 762 ff.). In jüngerer Zeit tritt mit der Netzwerkorganisation, der so genannten „N-Form“ (Hedlund 1994),1 sowie mit der Prozessorganisation eine dritte bzw. vierte Form der Primärorganisation in Erscheinung. Beide, Prozess- wie Netzwerk-organisation, können wohl heute schon als Fundament einer zunehmend „dynamischen Unternehmensarchitektur“ (Ballering 2000) gelten.

Obwohl diese vier Formen der Primärorganisation miteinander koexistieren können (s.u.), scheint nach Aussagen mancher Autoren der N-Form die Zukunft zu gehören, unter anderem weil sie im Kern hierarchische Merkmale der Koordination mit marktlichen Elementen intelligent verknüpft, auf diese Weise die Verfügung über komplementäre Ressourcen ohne Eigentumsrecht gewährleistet (und damit ökonomische Risiken beschränkt) und konsequent dem unternehmungsübergreifenden Charakter von Geschäftsprozessen Rech-nung trägt: „There is little doubt that the future will see the development of more and more networked organizations. They are an effective response to the many changes taking place in the business environment, particularly because they can create the advantages of large organizations without creating the large organization itself“ (Galbraith 1998, S. 102).

Damit ist freilich nicht gesagt, dass die Netzwerkorganisation, die innerhalb von Organisationen bzw. Unternehmungen genauso zu verorten ist wie zwischen ihnen und die nur idealiter eine Trennung von Innen und Außen nicht mehr möglich erscheinen lässt, die einzige Organisationsform mit Zukunft ist.

1.1 Wege zur Netzwerkorganisation und Bedingungen ihrer Verbreitung

Die Netzwerkorganisation – als Governance-Form – bildet sich vorwiegend auf zwei diametral entgegengesetzten, sich letztlich jedoch ergänzenden Wegen heraus. Zum einen entsteht sie, wie in Abb. 1 veranschaulicht, durch Ausgliederung bzw. Ausgründung betrieblicher Funktionen aus der Hierarchie (Fall A.), zum anderen aufgrund einer bloßen Intensivierung der Zusam-

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Traditionelle Formen Emergente disaggregierte FormenA. C.

B.

legale Grenzen der Unternehmungquasi-Grenzen

vertikal bzw. horizontal integrierteUnternehmung

Unternehmungen im Markt

hochgradig autonome, marktlich geführteinterne Einheiten

autonome Unternehmungen mit hierarchie- artigen Beziehungen

D.Hierarchisierung

Vermarktlichung

menarbeit bislang über den Markt koordinierter Austauschbeziehungen (Fall B.).

Im ersten Fall, in dem es zu einer „infusion of market governance into hier-archy“ (Zenger/Hesterly 1997) kommt, spricht man auch von einer „Quasi-Externalisierung“, im zweiten Fall, in dem es eine „infusion of hierarchy into market exchange“ zu notieren gilt, von einer „Quasi-Internalisierung“ wirt-schaftlicher Aktivitäten (vgl. Sydow 1992, S. 105 ff.). Das Ergebnis ist in bei-den Fällen die Vernetzung tendenziell kleinerer, relativ autonomer Einheiten, deren Leistungsfähigkeit durch Spezialisierung gestützt und marktnah evalu-iert wird. Zenger und Hesterly (1997) sprechen in beiden Fällen davon, dass im Ergebnis eine „disaggregierte Organisation“ entsteht. Dabei gilt es allerdings zu beachten, dass beide Wege, anders als von Abb. 1 suggeriert, sowohl zur Rechtsform des Konzerns (Fall C.) als auch zu dem diese Rechts-form transzendierenden Unternehmungsnetzwerk (Fall D.) führen können.2 Im ersten Fall hat man es, so die überwiegende Meinung, mit einer internen, im zweiten Fall mit einer externen Netzwerkorganisation zu tun.

Abb. 1: Trends zur disaggregierten Organisationsform (Zenger/Hesterly 1997, S. 251)

Besondere praktische Bedeutung wird der internen wie der externen Netz-werkorganisation in Industrien attestiert, die sich durch eine sehr rasche tech-nologische und marktliche Entwicklung auszeichnen. Vor allem unter den Be-dingungen des „Hyperwettbewerbs“ (D’Aveni 1995) scheint diese Organisa-

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tionsform Erfolg versprechend, gelingt mit ihr doch eine vergleichsweise flexible und rasche Kombination bzw. Rekombination von Ressourcen. Darüber hinaus scheint sie sich eher in arbeits- und wissensintensiven denn in kapitalintensiven Industrien zu verbreiten (so schon Miles/Snow 1986), in Branchen also, wo die Zusammenarbeit mit Spezialisten besonders gefragt ist. Dies ist insbesondere in den der so genannten New Economy zugerechneten Branchen (z.B. Software, Content, Multimedia), aber auch sog. wissenschafts-basierten Industrien (z.B. Bio- oder Nanotechnologie) zu beobachten. Auch scheinen zunehmend an Bedeutung gewinnende Netzeffekt-Märkte, in denen – wie z.B. in der Telekommunikation und Unterhaltungselektronik – der Produktnutzen entscheidend von der Verbreitung dieses bzw. komplementärer Produkte oder Dienstleistungen abhängt, günstige Voraussetzungen für die Diffusion der Netzwerkorganisation zu bieten (Frels et al. 2003). Umgekehrt dürfte gerade diese Organisationsform ökonomischer Aktivitäten einen we-sentlichen Beitrag zu der in diesen Branchen erforderlichen Standardisierung leisten (Erhardt 2003; Sydow et al. 2004). Aktuell könnte zudem die Netz-werkorganisation auch in Branchen verstärkt Bedeutung erlangen, die – oft initiiert durch eine entsprechende staatliche Deregulierung – vor einer völligen Dekonstruktion und Rekomposition der Wertketten stehen (z.B. Medien-industrie, Energieversorgung). Schon seit einiger Zeit ist dies der Fall in Branchen wie der Automobilindustrie, in denen mit Konzepten des Supply Chain Managements experimentiert und zunehmend erkannt wird, dass dessen Implementierung entscheidend von der Netzwerkorganisation abhängt (vgl. Stölzle/Heusler 2005; Corsten/Gössinger 2008; Sydow/Möllering 2009). Betrachtet man darüber hinaus die aktuelle Marketingforderung nach einer verstärkten Berücksichtigung von Kundenwünschen durch „Kundenintegra-tion“ (Kleinaltenkamp 1997) oder im Sinne einer „Open Innovation“ (Chesbrough 2003), kann festgestellt werden, dass sich die Netzwerk-organisation für deren Realisierung als ebenso unverzichtbar erweisen dürfte wie die Prozessorganisation (vgl. auch Reichwald/Piller 2005).3 Aus all diesen Gründen sowie – last but not least – aufgrund zu findender empirischer Belege für die strategische Vorteilhaftigkeit für die beteiligten Unternehmungen (z.B. Hansmann/Ringle 2005) wird gegenwärtig von einer weiter steigenden Bedeu-tung der Netzwerkorganisation ausgegangen (Contractor/Lorange 2002a). Insbesondere „große Firmen beschreiten einen Pfad, dessen Stationen sich mit Fokussierung, Öffnung und Vernetzung benennen lassen“ (Friedrich von den Eichen et al. 2003, S. 99), auch wenn in Krisenzeiten – zum Beispiel wegen der Möglichkeit der Risikostreuung – die diversifizierte Unternehmungen mit ihrer Spartenorganisation an Attraktivität gewinnt (vgl. Beckmann et al. 2009).

1.2 Zum Verhältnis von Netzwerk- und Prozessorganisation

Trotz bzw. gerade wegen der hier behaupteten Koexistenz von Netzwerk- und Prozessorganisation bedarf es einer genaueren Klärung ihres Verhältnisses.

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Die Prozessorganisation ist durch eine Ausrichtung der Unternehmungs-organisation an Geschäftsprozessen gekennzeichnet (Gaitanides 1983; Oster-loh/Frost 2006). Gegenüber den in der Vergangenheit vorherrschenden For-men der Primärorganisation, d.h. der Funktionalorganisation sowie der Spartenorganisation, verlangt die Prozessorganisation nach einem grundlegen-den Bruch mit herkömmlichen organisatorischen Gestaltungsprinzipien: Teil-aufgaben werden nicht länger top-down aus der Gesamtaufgabe der Unterneh-mung abgeleitet und in einem mehrstufigen Prozess zu aufgabenträgergerech-ten Gesamtheiten (Stellen) zusammengefasst. Die Aufgabenzusammenfassung und Stellenbildung ist im Falle der Prozessorganisation vielmehr bottom-up getrieben und an dem Grundsatz einer möglichst ganzheitlichen Organisation der Prozessbearbeitung orientiert.

Die klassischen Organisationsinstrumente der Arbeitsteilung (Differenzie-rung) und Koordination (Integration) ordnen sich diesem Prozessgesichtspunkt unter – und nicht dem Funktional- oder Objektprinzip. Dabei wird die Bildung ablaufhemmender Schnittstellen vermieden, indem Einzelaktivitäten nicht länger stellenbezogen zusammengefasst werden, sondern nach Ähnlichkeiten bezüglich Funktionalität, Komplexität, Kundengruppe und nicht zuletzt unter dem Gesichtspunkt des Prozessfortschritts.

Oft reichen die entsprechend gestalteten Geschäftsprozesse – insbesondere die so genannten Kernprozesse,4 seltener die sie begleitenden Unterstützungs-prozesse – über tradierte Organisationsgrenzen hinaus. Die Einführung der Prozessorganisation zieht in diesem Fall eine entsprechende Schaffung bzw. Veränderung der Netzwerkorganisation, zum Beispiel in Form einer gewissen Öffnung der Unternehmungsgrenzen gegenüber Kunden und/oder Lieferanten, nach sich. Tatsächlich akzentuieren fast alle aktuellen Konzepte der Prozess-organisation die Gestaltung von Geschäftsprozessen über Unternehmungs-grenzen hinweg (vgl. z.B. Picot/Franck 1995, S. 24 ff.; Osterloh/Frost 2006).

Das Besondere der Netzwerkorganisation – wie der darauf basierenden vir-tuellen Unternehmung – ist, „daß hier laufend in Frage gestellt werden kann, welche in- oder externen Einheiten die einzelnen Aktivitäten in einem Wert-schöpfungsprozeß erbringen“ (Müller-Stewens 1997, S. 11). Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von einer „Virtualisierung der Prozeßorganisation“, auch wenn offen bleiben muss, wie oft und wie schnell tatsächlich infrage ge-stellt werden kann, welche in- oder externen Einheiten die einzelnen Aktivi-täten in einem Wertschöpfungsprozess erbringen.

Vor allem in der Konsequenz der Orientierung an über die fokale Unter-nehmung hinausreichenden Kernprozessen (wie zum Beispiel der Auftrags-abwicklung) kommt es in der Managementpraxis zu der behaupteten Ko-existenz von Netzwerk- und Prozessorganisation, wobei der Prozessgedanke die Organisationsform des Netzwerks ebenso dominiert wie die traditionellen Formen der Funktionalorganisation und Geschäftsbereichsorganisation. Wenn

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die konkrete Ausgestaltung der Prozessorganisation tatsächlich dem Grundsatz „structure follows process“ (Osterloh/Frost 2006) folgt, dann gilt dies selbstverständlich auch für die Strukturform der Netzwerkorganisation.5 Daneben resultiert die Koexistenz von Netzwerk- und Prozessorganisation noch aus der gegenwärtig zu beobachtenden Tendenz, bestimmte Geschäfts-prozesse, zunehmend sogar Kernprozesse, im Zuge des so genannten Business Process Outsourcing (BPO) entweder einer unternehmungseigenen Einheit (z.B. einem Tochterunternehmen als spartenübergreifendes Shared Service Center) oder aber einer fremden Unternehmung (z.B. einem externen Dienstleister) zu übertragen; mit dieser wird dann aufgrund des engen Koordinationsbedarfs üblicherweise netzwerkartig zusammengearbeitet. Die Identifikation bzw. Realisierung der Prozessorganisation ist insofern eine die Einführung der Netzwerkorganisation vorbereitende Maßnahme, existiert aber – aufgrund nach wie vor bestehender Prozessverknüpfungen – auch nach dem BPO weiter. Gleichwohl gibt es eine Gegentendenz zu einer stärkeren Vermarktlichung von Beziehungen: Geschäftsprozesse werden zunehmend an branchenbezogenen oder gar branchenübergreifenden Standards ausgerichtet (vgl. dazu Davenport 2005; Tiwana 2008). Derartige Prozessstandards ermöglichen nicht nur interne Vergleiche (benchmarking) und externe Transparenz, sondern erlauben – zumindest im Prinzip – auch eine stärker markt- und somit weniger netzwerkförmige oder hierarchische Auslegung der Beziehungen zum BPO-Dienstleister.

2 Netzwerktypologien und Netzwerktypen im Überblick

Nicht erst seit dem Hinweis von zum Beispiel Hennart (1993) auf die „swollen middle“ zwischen Markt und Hierarchie, also die große Zahl unterschiedlicher hybrider Formen, scheint eine Differenzierung der Netzwerkorganisation angesagt. Eine solche Differenzierung der Formen, die auf der Basis einer oder mehrerer Typologien weit über die Unterscheidung interner (intraorganisationaler) und externer (interorganisationaler) Netzwerke hinausweist, könnte zudem einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, die zum Teil insignifikanten oder gar widersprüchlichen Ergebnisse der empirischen Netzwerkforschung aufzuhellen. Der Managementpraxis böte sie eine grundlegende Orientierung und Anlass zu differenzierterer Reflexion und Gestaltung.

Die Möglichkeiten der Typologisierung von Netzwerken sind grenzenlos. Die Abb. 2 gibt einen Überblick über ausgewählte Unterscheidungen inter-organisationaler Netzwerke.6 Es sei auf zwei dieser Unterscheidungen genauer eingegangen, weil sie für die Untersuchung der Implikationen der Unterneh-mungsvernetzung für verschiedene Bereiche von besonderer Bedeutung sind:

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Jörg Sydow

Netzwerktypen Bestimmung über bzw. Synonyme

industrielle Netzwerke - Dienstleistungsnetzwerke

Sektorenzugehörigkeit der meisten Netzwerk-unternehmungen

Unternehmungsnetzwerke - Netzwerke von Non Profit-Organisationen

business networks - non business networks; gemischt in ‚public-private partnerships‘

konzerninterne - konzernübergreifende Netzwerke

Konzernzugehörigkeit der meisten Netzwerkunter-nehmungen

strategische - regionale Netzwerke Art der Führung und weitere Merkmale (s.u.), strategic networks - small firm networks

lokale - globale Netzwerke räumliche Ausdehnung des Netzwerks

einfache - komplexe Netzwerke Zahl und Art der Netzwerkakteure, Dichte des Netzwerks

vertikale - horizontale Netzwerke

Stellung der Unternehmungen in der Wert-schöpfungskette

obligationale - promotionale Netzwerke Netzwerkzweck im Sinne eines Leistungsaustausches bzw. einer gemeinsamen Interessendurchsetzung

legale - illegale Netzwerke Verstoß gegen bestehende Gesetze oder Verordnungen (z.B. Kartelle)

freiwillige - vorgeschriebene Netzwerke gesetzlich vorgeschriebene Zusammenarbeit der Unternehmungen

stabile - dynamische Netzwerke Stabilität der Mitgliedschaft bzw. der Netzwerk- beziehungen

Marktnetzwerke - Organisationsnetzwerke Dominanz des Koordinationsmodus

hierarchische - heterarchische Netzwerke Steuerungsform nach der Form der Führung

intern - extern gesteuerte Netzwerke

Steuerungsform nach Ort (z.B. durch Drittparteien bzw. Netzwerkmanagementorganisationen)

zentrierte - dezentrierte Netzwerke Grad der Polyzentrizität

bürokratische - clan-artige Netzwerke Form der organisatorischen Integration der Netzwerk-unternehmungen

Austauschnetzwerke - Beteiligungsnetzwerke Grund der Netzwerkmitgliedschaft

explorative - exploitative Netzwerke

dominanter Zweck des Netzwerks

soziale - ökonomische Netzwerke (ähnlich auch: expressive - instrumentelle, identitätsbasierte - kalkulative Netzwerke)

dominanter Zweck der Netzwerkmitgliedschaft

primäre - sekundäre Netzwerke

Relevanz aus der Sicht einer fokalen Unternehmung

formale - informale Netzwerke Formalität bzw. Sichtbarkeit des Netzwerks

offene - geschlossene Netzwerke

Möglichkeit des Ein- bzw. Austritts aus dem Netzwerk

geplante - emergente Netzwerke

Art der Entstehung

Innovationsnetzwerke - Routinenetzwerke

Netzwerkzweck in Hinblick auf Innovationsgrad

käufergesteuerte - produzentengesteuerte Netzwerke

‚Ort’ der strategischen Führung

Beschaffungs-, Produktions-, Informations-, F&E-, Marketing-, Recycling-Netzwerke u.ä.

betriebliche Funktionen, die im Netzwerk kooperativ erfüllt werden

Abb. 2: Typisierungsmöglichkeiten interorganisationaler Netzwerke

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auf erstens die Steuerungsform (hierarchisch; heterarchisch) sowie auf zweitens die zeitliche Stabilität (stabil; dynamisch). Beide Dimensionen sollen als Grundlage einer Typologie von Unternehmungsnetzwerken dienen, die vielfache Verwendung finden kann. Daneben erfreut sich insbesondere in der innovationsorientierten Netzwerkforschung die Unterscheidung von auf Erkundung von Neuem (Exploration) bzw. Ausbeutung von Bekanntem (Exploitation) gerichteten Netzwerken zunehmend größerer Beliebtheit (insbes. Koza/Lewin 1998, 1999; Lavie/Rosenkopf 2006); diese wird hier jedoch nicht weiter vertieft.

Mit Blick auf die Steuerungsform hat Hedlund (1986) die – wie er sie nennt – hypermoderne multinationale Unternehmung untersucht, die sich s.E. durch eine relativ heterarchische (Netzwerk-) Struktur auszeichnet (vgl. auch Bartlett/Ghoshal 1990). Im Gegensatz zu Hedlund soll hier jedoch davon ausgegangen werden, dass reale Unternehmungsnetzwerke auch hierarchisch bzw. genauer: hierarchieähnlich strukturiert sein können. Man denke etwa an die pyramidenförmig organisierte Automobilzulieferindustrie (vgl. z.B. Demes 1989) oder an japanische Keiretsu (vgl. dazu Sydow 1992, S. 38 ff.; Gerlach 1992; Steinbrenner 1997); beide weisen neben starken marktlichen auch deutlich hierarchieähnliche Elemente auf. Die für sie kennzeichnende „in-fusion of hierarchy within market governance“ spiegelt sich in Allianz-absprachen ebenso wie in Lieferantenbewertungen, in Subunterneh-merschaften wie in Franchisingverträgen und anderen unternehmungsübergrei-fenden Regelungen der Zusammenarbeit. Für das Management dieser Organi-sationsformen heißt dies, dass zwischen den Netzwerkunternehmungen statt-findende Verhandlungen prinzipiell asymmetrisch sind, etwaig eingesetzte Planungs- und Informationssysteme diese Asymmetrie unterstützen, zum Bei-spiel weil solche Systeme der fokalen Unternehmung zusätzliche Kontroll-möglichkeiten erschließen (vgl. auch Sauer/Döhl 1997).

Auf die zeitliche Stabilität der Organisationsform stellt eine Unterschei-dung von Snow et al. (1992) ab, die sie mit Hinweis auf den dynamischen Charakter von Unternehmungsnetzwerken schon in ihrem klassischen Beitrag (Miles/Snow 1986) vorbereitet hatten. Tatsächlich können Unternehmungs-netzwerke – wie in der Automobilzulieferindustrie – längerfristig angelegt sein oder sich – wie im Anlagenbau und der Film- und Bauindustrie (vgl. z.B. Eccles 1981; Jones/DeFillippi 1996) – auf mehr oder weniger kurzfristig ausgelegte Projekte beschränken. Für das Management impliziert diese zeitliche Befristung, dass es die die Koordination erleichternden Effekte lang-fristig-stabiler Beziehungen ebenso wenig nutzen kann wie die die aktuelle Kooperation unterstützende Aussicht auf zukünftige Zusammenarbeit. Aller-dings können diese Effekte unter bestimmten Voraussetzungen auch in dynamischen Netzwerken gegeben sein (vgl. Miles/Snow 1986; Sydow/Win-deler 1999; Windeler et al. 2000).

Obwohl sowohl die Steuerungsform als auch die zeitliche Stabilität von Unternehmungsnetzwerken eigentlich als kontinuierliche und nicht als dicho-tome Dimensionen aufzufassen wären, markieren sie eine Vierfelder-Matrix,

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Jörg Sydow

in der sich auch und gerade in Hinblick auf Fragen des Managements dieser Organisationsform wichtige Netzwerktypen verorten lassen: strategische Netz-werke, regionale Netzwerke, Projektnetzwerke und sogar die virtuelle Unter-nehmung (s. Abb. 3).

Strategische Netzwerke werden von einer oder mehreren fokalen Unterneh-mungen strategisch geführt (Jarillo 1988, 1995; Sydow 1992; Lorenzoni/Ba-den-Fuller 1995; Gulati et al. 2000; Dhanaraj/Parkhe 2006; Gibbert/Durand 2006). Die fokale Unternehmung definiert mehr als die anderen am Netzwerk

Legende: SN = strategische Netzwerke PN = ProjektnetzwerkeRN = regionale Netzwerke VU = virtuelle Unternehmung

dynamisch

hierarchisch

heterarchisch

stabil

SN PN

RN

VU

Abb. 3: Eine Typologie interorganisationaler Netzwerke

beteiligten den zu bearbeitenden Markt, die dazu heranzuziehenden Strategien und Technologien sowie die Ausgestaltung der Netzwerkorganisation, einschließlich der über die Grenzen der eigenen Unternehmung hinaus-reichenden Geschäftsprozesse. In der Art und Weise dieser strategischen Führung oder Steuerung spiegeln sich die hierarchischen Elemente dieser Organisationsform wider. Strategische Netzwerke umfassen typischerweise Unternehmungen unterschiedlicher Größe, wobei die Netzwerkführerschaft tendenziell bei den endverbrauchernah agierenden Großunternehmungen liegen wird. Die Koordination erfolgt in diesen Netzwerken eher formell-vertraglich. Ruigrok und van Tulder (1995), die die Literatur zu strategischen Netzwerken damals noch nicht zu kennen schienen, sprechen hier von „industriellen Komplexen“, andere von „Konstellationen“ (Gomes-Casseres 1996) oder „Allianzsystemen“ (Lechner 1999).

Beispiele für strategische Netzwerke finden sich etwa in der Automobil-industrie, wo sie im Wesentlichen durch die Automobilhersteller nach dem

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Vorbild japanischer Keiretsu geschaffen werden. Beispiele lassen sich aber auch in noch vergleichsweise jungen Industrien wie der Mikroelektronik, der Telekommunikation, der Mikrosystemtechnik, der Optoelektronik und der Biotechnologie verorten. Außer im produzierenden Gewerbe, wo Unterneh-mungsnetzwerke, wie im Falle von Adidas, Nike oder Marks & Spencer, oft von „manufacturers without factories“ (Braham 1985) geführt werden, finden sich strategische Netzwerke immer häufiger auch im Dienstleistungssektor (vgl. dazu Sydow 1992, S. 19 ff. sowie Sydow et al. 1995 und Bruhn/Stauss 2003 und die dort jeweils angegebene Literatur).

Für das Management strategischer Netzwerke gilt es an dieser Stelle fest-zuhalten, dass sich dieses aus der Sicht der fokalen Unternehmung völlig anders darstellt als aus der Sicht der strategisch geführten Netzwerkunterneh-mungen. Wie bereits erwähnt bestimmt hier die fokale Unternehmung im Wesentlichen allein über den zu bedienenden Markt – und damit über die Netzwerkdomäne (vgl. Sydow/Möllering 2009, S. 213 ff.) – sowie über die Auswahl der Netzwerkpartner und die an sie anzulegenden Auswahlkriterien. Im Fall netzwerk-pyramidenförmig strukturierter Branchen, wie etwa der Automobil(zuliefer) industrie, ergibt sich ein noch differenzierteres Bild: Die hier an der Spitze stehenden, das Netzwerk koordinierenden Automobilher-steller übertragen einen Teil der Koordinationsfunktionen auf die System-lieferanten, die ihrerseits das mehr oder weniger netzwerkförmig ausgelegte System ihrer Komponenten- bzw. Teilelieferanten organisieren (vgl. Wilhelm 2009). Das Management von Systemlieferanten, obwohl selbst strategisch geführt, hat entsprechende Führungsfähigkeiten zu entwickeln und die dafür erforderlichen Ressourcen zu mobilisieren, um sich als Systemlieferant gegenüber dem Hersteller sowie gegenüber den Komponentenlieferanten zu behaupten. Besondere Fähigkeiten sind von der fokalen Unternehmung, hier dem Automobilhersteller, verlangt, wenn sie im Sinne eines umfassenden Netzwerkmanagements auch auf die Gestaltung der indirekten Beziehungen, also beispielsweise jenen zwischen Systemzulieferer und Komponenten-lieferant oder zwischen zwei Komponentenlieferanten, Einfluss nimmt.

Regionale Netzwerke sind eher heterarchischer Natur, bestehen aus kleineren und mittleren Unternehmungen und zeichnen sich im Gegensatz zu strategischen, oft international orientierten Unternehmungsnetzwerken durch eine räumliche Agglomeration, häufig in so genannten Clustern, aus. Motiviert ist die regionale Kooperation kleinerer und mittlerer Unternehmungen oft da-durch, Größenvorteile zu realisieren und die Innovationskraft zu stärken (vgl. z.B. Mugler/Pleitner 1993; Reiß/Beck 1998; Semlinger 1998; Rank 2002; Henke 2003; Hirsch-Kreinsen/ Wannöffel 2003; Winkler 2002, 2004; Gerum/Stieglitz 2004; Arend 2006; Dickson et al. 2006; Schwinger/Wäscher 2006; Stadlbauer et al. 2007; Street/ Cameron 2007; Haas 2007; Okech 2007; Ariño et al. 2008). In bedeutendem Maße wird die Entstehung von Unter-nehmungsnetzwerken in der Region staatlich gefördert (vgl. dazu z.B. Schäper 1997; Arbeitskreis Mittelstand 2004). Beispiele einer staatlichen, auf die Vernetzung in der Region zielenden Politik sind die Förderungsprogramme

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Jörg Sydow

BioRegio, InnoRegio, InnoNet, OptecNet und ZIM des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) bzw. des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi). Nicht selten zielen derartige regionale Vernetzungsinitiativen auf die Entwicklung eines regionalen Clusters, das dann seinerseits aus zahlreichen Netzwerken besteht: „Netzwerke im Cluster“ (Sydow/Windeler 2008).

Von strategischen Netzwerken unterscheiden sich regionale durch eine größere Bedeutung emergenter Strategie. Diese resultiert aus der polyzentri-scheren bzw. heterarchischen Organisation solcher Netzwerke bzw. der feh-lenden strategischen Netzwerkführerschaft. Die Organisation der unterneh-mungsübergreifenden Geschäftsprozesse wird entsprechend gleichberechtigt abgestimmt. Sofern regional operierende Netzwerke kleinerer und mittlerer Unternehmungen von einer anderen Unternehmung strategisch geführt werden (vgl. dazu Evers 1998; Franke 1999; Matiaske/Gretzinger 2000; Gretzinger et al. 2002), sind sie nach dieser Auffassung nicht als regionale Netzwerke zu qualifizieren.

Das Management regionaler Netzwerke kann die Integrationskraft regiona-ler Kulturen und Institutionen nutzen, ist in nicht seltenen Fällen aufgrund des Fehlens einer fokalen Unternehmung ein Stück weit sogar darauf angewiesen, etwa wenn es darum geht, eine „kollektive Strategie“ (Bresser 1989) zwischen den Netzwerkunternehmungen auszuhandeln bzw. zu implementieren. Des weiteren muss das Management im Falle regionaler Netzwerke, und das dürfte die größte Herausforderung sein, weitgehend auf die Koordinationskraft von Hierarchie verzichten, d.h. aufgrund der Polyzentrizität dieser Organisa-tionsform müssen die Unternehmungen einander als mehr oder weniger gleichberechtigte Partner akzeptieren und dennoch ihre unternehmungsüber-greifenden Aktivitäten effektiv koordinieren.

Prototypische Beispiele regionaler Netzwerke finden sich im mittleren Norditalien (insbes. in der Emilia Romagna), in Südfrankreich, im Silicon Valley, im M4 Korridor Englands sowie in Baden-Württemberg (vgl. Piore/ Sabel 1985), wobei deren Existenz in einigen dieser Regionen durchaus um-stritten ist.7 In der Praxis sind regionale Netzwerke sowieso oft in umfassen-dere, international tätige und strategisch geführte Netzwerke eingebettet (z.B. Produktionsnetzwerke in der Emilia Romagna, die Benetton beliefern; vgl. dazu auch Lazerzon/Lorenzoni 1999; Dieckmann 1999). Dies ist in der Typologie (s. noch einmal Abb. 3) insoweit berücksichtigt, als die zwei hier vorgestellten Netzwerktypen sowie der noch vorzustellende Typ des Projektnetzwerks nicht den gesamten, von den zwei Typisierungskriterien abgesteckten Möglichkeitsraum füllen.

Projektnetzwerke unterscheiden sich von strategischen wie regionalen Netzwerken vor allem durch die zeitliche Befristung der in ihnen abge-wickelten Projekte. Entsprechend hoch dürfte auch die Fluktuation unter den Mitgliedern solcher Netzwerke sein. Gleichwohl dauern die Beziehungen in der Regel über das einzelne Projekt hinaus, bleiben also in gewisser Weise nach Projektabschluss insoweit latent vorhanden, als dass bei einem neuen

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Projekt an diese, insbesondere an das Wissen über die Abwicklung von Geschäften, wieder angeknüpft wird.

Dies belegen empirische Untersuchungen sowohl aus der Bau- als auch der Film- und Fernsehindustrie sowie der Computer- und Videospielbranche (vgl. insbes. Eccles 1981; Jones 1996; Sydow/Windeler 1999; Windeler et al. 2000; Windeler/Sydow 2001; Sydow/Staber 2002; Venkatraman/Lee 2004; Manning 2005, 2008; Bounken/Müller-Lietzkow 2007; Larson/ Wikström 2007; Manning/Sydow 2007; Shire et al. 2007; Boland/Lyytinen 2007; Boland et al. 2008; Schwab/Miner 2008; Ebbers/Wijnberg 2009). Projektnetzwerke, die auch so genannte Ein-Personen- bzw. Mikrounternehmungen umfassen können (vgl. dazu Reichwald et al. 2004; Aulinger 2005, S. 105 ff.), werden überwiegend von einer fokalen Unternehmung (z.B. dem Generalunternehmer in der Bauindustrie oder dem Produzenten in der Filmindustrie) geführt; aller-dings sind auch heterarchisch strukturierte Projektnetzwerke vorstellbar. Oft scheinen Projektnetzwerke in hohem Maße auf Unterstützung durch das regionale Umfeld angewiesen. Dies gilt insbesondere für Fragen der Finanzierung sowie der Aus- und Weiterbildung (Lutz/Sydow 2002).

Für das Management von Projektnetzwerken hat dies alles erhebliche Konsequenzen (vgl. auch Kenis et al. 2009). Die Latenz der Inter-organisationsbeziehungen ermöglicht dem Management die Nutzung von Erfahrungen und Erwartungen, deren Koordinationskraft man zunächst nur stabilen Netzwerken zubilligen würde. Eine strategische Führerschaft führt im Falle von Projektnetzwerken zwar zu ähnlich unterschiedlichen Rollen und Betroffenheiten wie dies schon für strategische Netzwerke konstatiert worden ist, gleichzeitig bietet sich dem Management mit der Hierarchisierung der Beziehungen ein zusätzliches Koordinationspotential.

Besondere Dynamik erfährt die Unternehmungsvernetzung, weitgehend unabhängig vom konkreten Netzwerktyp, vor dem Hintergrund des verstärkten Einsatzes so genannter interorganisationaler Informationssysteme. Während die Nutzung solcher Systeme keinesfalls jüngeren Ursprungs ist, hat sie doch erst in den letzten Jahren – nicht zuletzt infolge erreichter Standardisierung der Daten wie der Übertragungswege (insbes. durch das Internet) – ein solches Ausmaß erreicht, dass sie als eine zentrale Triebkraft organisatorischer Unter-nehmungsvernetzung gelten kann (vgl. z.B. Klein 1996; Winand/Nathusius 1998; Picot et al. 2003). Immer häufiger wird diesem unternehmungsüber-greifenden Einsatz von Informationssystemen sogar das Potential zuge-schrieben, eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zu ermöglichen, die mit dem Begriff der virtuellen Unternehmung belegt wird (vgl. dazu z.B. Griese 1992; Scholz 2000, 2005; Krystek et al. 1997; Picot/Neuburger 1998; Sieber 1998; Barthel et al. 2000; Flocken et al. 2001; Rohde et al. 2001; Albers/Wolf 2003; Müller-Lietzkow 2003; Trettin 2005; Borchardt 2006; Weigle 2006; BMBF 2007; Fuchs 2008).

Die virtuelle Unternehmung ist nur ihrer Wirkung nach eine Unterneh-mung; tatsächlich handelt es sich bei ihr um ein Projektnetzwerk bzw. dynami-sches Netzwerk mehrerer Unternehmungen, die sich auf der Basis inter-

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Jörg Sydow

organisationaler Informationssysteme zum Zwecke der Erstellung einer be-stimmten Leistung temporär – und für den Abnehmer der Leistung idealiter nicht ersichtlich – zusammenschließen, dabei aber auf eine Institutionalisie-rung der Kooperation weitgehend verzichten (vgl. auch Sydow 1996).

Beispiele für virtuelle Unternehmungen werden vor allem aus der IT-Branche berichtet (vgl. insbes. Sieber 1998), aber auch für jede andere Branche für möglich gehalten, soweit der Einsatz interorganisationaler Informations- und Kommunikationssysteme die temporäre Zusammenarbeit sinnvoll unterstützt. Angesichts der digitalen Revolution in der Film- und Fernseh-industrie mögen eines Tages auch die dort zu beobachtenden Projektnetzwerke als virtuelle Unternehmungen in Erscheinung treten. Bei der Erstellung von Websites sowie der Verfügbarmachung technischer Mediendienstleistungen sind sie schon in Ansätzen beobachtbar (vgl. z.B. Lutz 2001; Manning 2004).

Nach ursprünglicher Euphorie über die ökonomischen Potentiale dieser neuesten Organisationsform ökonomischer Aktivitäten scheint mittlerweile ein größerer Realismus einzukehren. Neben den strategischen Flexibilitätsvor-teilen eines Netzwerks von im Wesentlichen auf die Erbringung von jenen Leistungen spezialisierter Unternehmungen, die aus deren (Kern-) Kompeten-zen abgeleitet werden, werden vermehrt auch die Koordinations- und Integra-tionsprobleme dieser Organisationsform herausgestellt. Von diesen dürfte das Management virtueller Unternehmungen entsprechend gefordert sein. Auf eine Koordination in Form einer „community of practice“ (Brown/Duguid 1991), wie sie für die anfängliche Nutzung des Internet vielleicht noch typisch war, wird sich das Management im Zuge der Kommerzialisierung des Netzes jeden-falls immer weniger verlassen können. Zudem wird die (berechtigte) Frage gestellt, ob die Fokussierung der Netzwerkunternehmungen auf die Kernkom-petenzen tatsächlich strategisch vorteilhaft ist, und inwieweit wirklich auf eine Institutionalisierung der Partnerschaft verzichtet werden kann (vgl. z.B. Weib-ler/Deeg 1998). Neuerdings wird im Zusammenhang mit virtuellen Unterneh-mungen verstärkt die Frage diskutiert, ob sich nicht eine Netzwerkunterneh-mung auf das strategische Management im Netzwerk spezialisieren solle. Miles und Snow (1986) hatten dafür schon früh den Begriff des Brokers in die Diskussion geworfen. In den genannten Förderprogrammen des BMBF wird häufig von der Einrichtung einer so genannten Geschäftsstelle bzw. „network administrative organization“ (Human/Provan 2000) ausgegangen. Dieser obliegt zwar nicht die strategische Führung, wohl aber die Unterstützung der Entwicklung des Clusters oder Kompetenznetzes (www.kompetenznetze.de). Gerpott und Böhm (2000, S. 26 ff.) unterscheiden sogar drei Ausprägungs-formen der von ihnen als Integrator bezeichneten Rolle: Unternehmer, Geschäftsvermittler und Opportunist (s. Abb. 4).

Diese Integratoren unterscheiden sich danach, in welchem Maße sie die Initiative zur Konfiguration bzw. Rekonfiguration oder auch Auflösung des Netzwerks ergreifen, in welchem Maße sie sich selbst in den Wertschöpfungsprozess einbringen und in welchem Maße sie dabei durch

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interne oder externe Faktoren beschränkt werden (vgl. dazu auch Franke 1999, S. 222 ff.).

Abb. 4: Typologie von Integratoren mit strategischen Managementfunktionen für virtuelle Unternehmungen (Gerpott/Böhm 2000, S. 27)

3 Chancen und Risiken der Netzwerkorganisation: „Schöne heile Netzwerkwelt?“

Die Chancen der Netzwerkorganisation, aber auch einige der mit ihr verbun-denen Risiken, werden in mehreren Beiträgen dieses Bandes herausgearbeitet (u.a. von Holger Siebert, Klaus Semlinger sowie von Jörg Sydow und Bennet van Well); sie sind in Abb. 5 noch einmal zusammengestellt. Nur die drei m.E. wichtigsten relationalen Risiken dieser Organisationsform seien hier näher erläutert: (1) das Risiko der nur partiellen Systembeherrschung, (2) das Risiko des Kompetenzverlustes und (3) das Risiko der Abhängigkeit (vgl. zum folgenden Sydow 1993b, S. 685 f.; auch Barringer/ Harrison 2000, S. 385 ff.). Etwas vorschnell, wenn auch nicht prinzipiell zu Unrecht, wird hingegen mit der Netzwerkorganisation das Risiko der Korruption verbunden (Ruess et al. 2005). Tatsächlich besteht zwar die Gefahr, dass enge Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmungen, gerade solche zwischen Einkauf und Verkauf, zumal bei einseitiger Abhängigkeit dazu missbraucht werden, Schmiergeld oder andere Kompensationen zu ‚erbitten’. Gleichwohl ermöglichen gerade

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Jörg Sydow

auch enge Beziehungen, wenn sie denn entsprechend organisiert sind (z.B. Vier-Augen-Prinzip, ‚boundary spanning’ durch Teams), eine Kontrolle solcher Praktiken.

Chancen Risiken

Steigerung der strategischen Flexibilität Lock-in durch hoch spezifische Investitionen Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren Ressourcen und/oder Märkten

Einbuße strategischer Autonomie

Verteilung des unternehmerischen Risikos, insbes. bei Diversifikation durch Kooperation

Erschwerte Zurechnung von Verantwortlichkeiten

Senkung von Produktionskosten, insbesondere durch externe Skalenerträge

Erschwerung strategischer Steuerung

Senkung von Koordinationskosten (z.B. wegen eingespielter Praktiken)

Steigerung von Koordinationskosten (z.B. aufgrund zusätzlichen Verhandlungsbedarfs)

Abschöpfung von Regelungsarbitrage (z.B. aufgrund günstigerer Tarifverträge)

Senkung des Commitments der Arbeitenden ob mangelnder Identifikationsmöglichkeiten

interorganisationales Lernen, Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen

Verlust der Kernkompetenz

Senkung des Kapitalbedarfs Verlust organisationaler Identität und damit z.B. abnehmende Möglichkeit zur Identifikation

Erlangung von neuem Prozesswissen unkontrollierter Abfluss von Wissen

Abb. 5: Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher Sicht

(1) Das Risiko der nur partiellen Systembeherrschung. Interorganisationale Netzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die ex definitione über mehrere Steuerungszentren verfügen. Auch wenn eine Unternehmung das Netzwerk strategisch führt, kann es niemals vollständig von zentraler Stelle aus gesteuert werden. Fremd- und Selbststeuerung greifen vielmehr subtil ineinander. Auf den ersten Blick würde man konsequenterweise, zumindest im Vergleich mit organisationsinternen Subsystemen (incl. Konzernunterneh-men), eine relativ große Autonomie der Netzwerkunternehmungen erwarten, die auf der einen Seite eine weitgehende Selbstorganisation des Systems ermöglicht und auf diese Weise das Management der fokalen Unternehmung entlastet. Auf der anderen Seite können aber gerade durch diese Selbst-organisation Prozesse angeregt werden, die das Netzwerk als Ganzes nicht mehr genügend steuerbar erscheinen lassen (vgl. dazu Sydow/Windeler 2000). Auf den zweiten Blick kann selbstverständlich eine Unternehmung (auch ein Konzern) ähnlich dezentral organisiert sein wie ein strategisch geführtes Netz-werk. Allerdings kann, und das ist der entscheidende Unterschied, diese de-zentrale, auf Autonomie organisationaler Subsysteme setzende Unterneh-mungsführung jederzeit wieder zurückgenommen werden. Genau diese Mög-lichkeit kennzeichnet den konzernkonstitutiven Tatbestand der einheitlichen Leitung (vgl. Sydow 2001a; für ein Beispiel Wirth/Sydow 2004), die das System in letzter Konsequenz besser beherrschbar erscheinen lässt.

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(2) Das Risiko des Kompetenzverlustes. Strategische Netzwerke entstehen durch Quasi-Internalisierung oder Quasi-Externalisierung ökonomischer Akti-vitäten. Im Gegensatz zur vertikalen oder horizontalen Integration, also der vollständigen Internalisierung einer Aktivität, mag eine nur Quasi-Internali-sierung der das Netzwerk strategisch führenden Unternehmung langfristig nicht das notwendige Maß an Kompetenz sichern, um die Führungsposition im Netzwerk auf Dauer zu behaupten. Risikoreicher allerdings noch als die nur Quasi-Internalisierung ökonomischer Aktivitäten ist die Quasi-Externalisie-rung von Funktionen. Vor allem eine radikale Funktionsexternalisierung birgt das Risiko des Kompetenzverlustes in sich. Durch Externalisierung bzw. das Outsourcing von F&E- und Produktionsaufgaben wird die Kernkompetenz einer Unternehmung womöglich derart geschmälert, dass sie ihre Position im Wettbewerb – und im Netzwerk – nicht mehr behaupten kann. Dieses Risiko tritt vor allem dann auf, wenn eine Externalisierungsentscheidung Ergebnis eines inkrementalen, allein kostenorientierten Vorgehens ist und die strategische Tragweite einer solch isolierten Entscheidung nicht reflektiert wird. Dabei mag diese Entscheidung nur Ausgangspunkt einer „Spirale des Outsourcing“ (Bettis et al. 1992) sein, denn sobald einmal eine effiziente Lieferanten- oder Abnehmerbeziehung etabliert ist, werden die dadurch kurzfristig erzielten ökonomischen Vorteile das Management zur weiteren Externalisierung bzw. Quasi-Externalisierung verleiten. Auch andere Geschäftsbereiche einer Unternehmung werden dann diese Politik imitieren. Infolge der Funktionsexternalisierung werden die relativen Gemeinkosten steigen und das Management zu einem weiteren Abbau von – in diesem Fall Gemeinkosten verursachenden – Aktivitäten veranlassen. Jene Gemeinkosten verursachenden Aktivitäten treten nicht selten im Zusammenhang mit für den Fortbestand einer Unternehmung zentralen Produkt- und Prozessinnovationen auf. Im Ergebnis mag sich eine Unternehmung sämtlicher strategischer Kompetenzen entledigen, die es für ein Netzwerk attraktiv machen oder die sogar das Fundament für die strategische Netzwerkführerschaft bilden. Im Falle einer nur Quasi-Externalisierung dürfte dieses Risiko solange von geringerer Bedeutung sein, als es der Unternehmung gelingt, den vollständigen Kompetenzverlust über ein Management der Beziehungen zu den funktionsübernehmenden Unternehmungen zu vermeiden. Unter diesen Bedingungen dürfte auch ein einmal angestoßener Prozess der Externalisierung leichter umzukehren sein.

(3) Das Risiko der Abhängigkeit. Im unmittelbaren Zusammenhang mit der Externalisierung, Quasi-Externalisierung und Quasi-Internalisierung ökono-mischer Aktivitäten steht, zumindest wieder auf den ersten Blick, das Risiko steigender Abhängigkeiten (vgl. allgemein Pfeffer/Salancik 1978). Im günsti-geren Fall handelt es sich dabei um wechselseitige Abhängigkeiten (Inter-dependenzen), im ungünstigeren um einseitige. Letztere stellen eine latente Existenzbedrohung für ein Unternehmungsnetzwerk dar, nicht zuletzt auch dann, wenn eine Unternehmung im Wege der vollständigen Internalisierung (vertikalen Integration) die Abhängigkeit von Zulieferern und/oder Abnehmern

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Jörg Sydow

abzubauen versucht. Auf den zweiten Blick kann die Entwicklung von zwischenbetrieblichen Beziehungen und insbesondere von Netzwerken aber auch genutzt werden, um derartige Abhängigkeiten zu managen.

Diese drei Probleme können, wie auch die anderen in Abb. 5 genannten Risiken und wie am Beispiel der Gestaltung von Abhängigkeiten schon angedeutet, grundsätzlich mit Hilfe eines geeigneten Netzwerkmanagements bearbeitet und dadurch in Grenzen gehalten werden. Dies gilt auch für das in jüngerer Zeit und zumeist unter Bezug auf die klassische Studie von Grabher (1993) verstärkt herausgestellte Problem, dass auch Netzwerkstrukturen ein Beharrungsvermögen aufweisen mögen (z.B. Gulati/Westphal 1999; Gar-giulo/Benassi 2000; Hirsch-Kreinsen 2002, S. 117; Maurer/Ebers 2006; Sydow 2009). Derartige „collaborative inertia“ (Huxham 1996) oder „network inertia“ (Kim et al. 2006) dürften jedoch bei Beachtung der Bedeutung von Redundanz, Slack und loser Kopplung durch ein entsprechendes Netzwerk-management grundsätzlich bewältigbar sein (Staehle 1991; Grabher 1994). Zum Beispiel wird heute vermehrt auf die Vorteilhaftigkeit multipler und damit potentiell redundanter Kontakte für die Effektivität von und insbeson-dere das Lernen in Unternehmungsnetzwerken verwiesen (Hagedoorn/Duys-ters 2002; Staber/Sydow 2002).

In der Tat sollte 20 Jahre nach dem Hinweis von Miles und Snow (1986) auf diese neue Organisationsform ökonomischer Aktivitäten und einer seitdem anhaltend intensiven Netzwerkforschung klar sein, dass es zukünftig nicht mehr so sehr um die Frage gehen sollte, Netzwerke als Markt und Hierarchie überlegene Organisationsform zu profilieren, sondern um die Erforschung der Effizienz, Effektivität, Humanität, Legitimität, Verteilungsgerechtigkeit u.ä. fördernden praktischen Ausgestaltung bzw. das Management dieser Organisationsform. Nur so kann die Netzwerkorganisation die mit ihr gemein-hin assoziierten Vorzüge auch in der Praxis einlösen.

„Schöne heile Netzwerkwelt?“ Diese Frage stellt Gaitanides (1998) seiner empirischen Studie der deutschen Automobilzulieferindustrie voran. Auf der Grundlage einer Befragung von 95 Zulieferbetrieben zu zwei Zeitpunkten (1990 und 1995), darunter 23 Systemlieferanten, 37 Direktlieferanten und 35 Sublieferanten, kommt er zu dem Ergebnis, dass sich diese drei Gruppen (und zwar von 1990 auf 1995 zunehmend signifikant) hinsichtlich des Ausmaßes unterscheiden, in dem sie transaktionsspezifische Investitionen getätigt haben: „Direktlieferanten bewegen sich offensichtlich auf einem mittleren Spezifitätsgrad, während Systemlieferanten extrem hohe, Sublieferanten im Vergleich dazu extrem niedrige Faktor-spezifitäten aufweisen“ (S. 103). Dabei haben zu Sublieferanten mutierte, ehemalige Direkt-lieferanten „es entweder nicht verstanden, oder aber nicht gewollt, ihre Auslistung bei den Automobilherstellern durch verstärkte Konzentration auf Systemlieferanten zu kompensieren“ (S. 103).

Begleitet wird diese Entwicklung von einer Abnahme hierarchischer Kontrolle zwischen Hersteller und Systemlieferant und einer entsprechenden Zunahme dieses Koordinationsmodus im Verhältnis von System- und Sublieferant. Gaitanides (1998) kann somit zwar für die Beziehung zwischen Hersteller und

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Systemlieferanten Netzwerkqualitäten (Reputation, Verlässlichkeit, Vertrauen, Ko-Spezialisierung, Reziprozität) ausmachen und zudem belegen, dass beide gemeinsam auf der Grundlage dieser Beziehungsqualität ihre Stellung im Netzwerk nachhaltig verbessern. Für Direktlieferanten allerdings ist das Bild weniger einheitlich. Viele scheinen durch eine Vergrößerung ihrer Kundenzahl sowie durch eine Reduktion von Herstellereingriffen an Autonomie gewonnen zu haben; mittelfristig müssen sie sich ob der Verbreitung der pyramiden-förmigen Ausdifferenzierung der Automobilzuliefernetzwerke aber wohl zwischen den Alternativen entscheiden, entweder selbst Systemlieferant zu werden oder diesen als Sublieferanten zuzuliefern. Letzteres erscheint wenig attraktiv, sind doch die Sublieferanten die eigentlichen Leidtragenden in diesem Wandlungsprozess. Die Entwertung transaktionsspezifischer Investi-tionen und die damit wahrscheinlicher werdende marktlichere Organisation der Aktivitäten scheint für sie ohne echte Alternative. Hinzu kommt: „Diese Entwicklung geht [...] mit einer gleichzeitigen Erhöhung der Steuer- und Kontroll-intensität einher, da rein marktliche Koordinationsformen seitens der Systemlieferanten unerwünscht sind“ (Gaitanides 1998, S. 107). Dies drückt sich auch in den Umsatzrenditen aus: „Während Systemlieferanten mit Abstand die höchsten Umsatzrenditen erzielen, bewegen sich die Direktlieferanten in etwa auf dem Niveau der Branchenrendite und die Sublieferanten deutlich unterhalb diesem“ (S. 109).

Trotz, oder gerade wegen, dieser interessanten, wenn auch nicht unerwarteten empirischen Ergebnisse ist zu der provozierenden Frage nach der „schönen heilen Netzwerkwelt“ jedoch Folgendes anzumerken: Tatsächlich erweckt ein Großteil vor allem der (vermeintlich) praxisnahen Netzwerkliteratur (z.B. Badaracco 1991) den Eindruck einer „schönen heilen Netzwerkwelt“, nicht so sehr jedoch die wissenschaftliche Literatur. Dort kommt es entscheidend auf den zugrundegelegten Netzwerkbegriff an. Wird beispielsweise das Netzwerk als eine eigenständige, vorwiegend vertrauensbasierte Organisationsform aufgefasst (z.B. Powell 1990; Gerum et al. 1998), so wird mit diesem Begriff allenfalls ein kleiner Ausschnitt der von Gaitanides treffend beschriebenen Beziehungen der Automobilzulieferindustrie erfasst. Lässt der Begriff aber neben Kooperation auch Kompetition, neben Vertrauen auch Kontrolle, neben Autonomie auch Abhängigkeit zu (z.B. Sydow 1992; Sydow et al. 1995), so erscheint die Netzwerkwelt von vornherein nicht als „heil“, sondern als prinzi-piell von Interessendifferenzen und Machtasymmetrien durchtränkt. Mit diesen allerdings wird in dieser Organisationsform typischerweise anders als in Markt- und Hierarchiebeziehungen umgegangen, wenn zum Beispiel kon-struktiv nach einem zumindest partiellen Interessenausgleich gesucht und um eine Anerkennung vorhandener Asymmetrien gerungen wird.

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Jörg Sydow

4 Zum Management von interorganisationalen Netzwerken

Die Netzwerkorganisation impliziert, vergleicht man sie mit der Unterneh-mungsorganisation (auch bspw. eines Konzerns), bekanntermaßen einen deut-lichen Wandel der Funktionen und Rollen des Managements. Beispielsweise stellt sich dem Management nun nicht mehr nur die Aufgabe, Strategien allein auf der Ebene der Einzelunternehmung, der Geschäftsbereiche und der Funktionsbereiche zu entwickeln und zu implementieren. Hinzu kommt viel-mehr die Formulierung und Implementierung kollektiver Unternehmungs-strategien. Darüber hinaus gilt es, die jeweiligen Unternehmungen im Netz-werk, zum Beispiel als Schlüsselkunde, Systemlieferant, Komponenten-lieferant oder eben als „broker“ (Miles/Snow 1986), „Netzwerkorganisator“ (Sydow et al. 1995), „network integrator“ (Galbraith 1998) oder „network orchestrator“ (Dhanaraj /Parkhe 2006), strategisch zu positionieren.

Machtgrundlage für die Rolle des Netzwerkintegrators bzw. strategischen Führers kann neben einem markt- oder technologiebezogenen Wissensvor-sprung bzw. einer entsprechenden Reputation zum Beispiel auch die (Kern-) Kompetenz sein, ein komplexes Unternehmungsnetzwerk verantwortlich zu steuern (vgl. dazu Sydow/Windeler 2000). In der Praxis spielen diese Macht-grundlagen in der Regel subtil zusammen; die eine entfaltet ihre Wirkung nicht ohne die andere. Eine die Unternehmungsorganisation kennzeichnende Möglichkeit zur hierarchischen Anweisung kennt die Netzwerkorganisation hingegen nicht.

Im Folgenden sollen die Funktionen des Netzwerkmanagements systema-tisch herausgearbeitet und mit den dafür notwendigen Managementkompe-tenzen und einigen exemplarischen Managementinstrumenten in Verbindung gebracht werden. Dabei ist die Wahrnehmung der einzelnen Management-funktionen im Zweifel von der konkreten Ausgestaltung der Netzwerk-organisation bzw. dem Stand der Netzwerkentwicklung sowie vom Netz-werktyp abhängig;8 auch für die (interne) Unternehmungsorganisation ist sie – wie sich im Anschluss an diese Diskussion zeigen wird – nicht ohne Bedeutung.

4.1 Managementfunktionen – Managementpraktiken

Einleitend wurde darauf hingewiesen, dass Netzwerkorganisationen nicht die, sondern nur eine der Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten mit Zukunft ist. Dies ist allerdings nur dann der Fall, wenn durch effektives und effizientes Netzwerkmanagement einem „Netzwerkversagen“ (Messner 1995) vorgebeugt wird.

Ein solches Netzwerkmanagement ist eine anspruchsvolle Aufgabe, auf die das Management bislang häufig nicht genügend vorbereitet ist und die (auch deshalb) in der Regel nicht bewusst genug – reflexiv – angegangen wird. Das Netzwerkmanagement wird sich als umso problematischer erweisen, je

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komplexer Netzwerkorganisationen werden. Hage und Alter (1997) gehen genau davon aus, wenn sie argumentieren, dass

in Netzwerkstrukturen zunehmend komplexere Aufgaben angegangen werden,

Netzwerkorganisationen immer häufiger Branchengrenzen überspannen,

Unternehmungen nicht nur in ein, sondern in mehrere Netzwerke ein-bezogen sind und auch

die Diversität der Netzwerkmitglieder zunimmt.

Trifft die Einschätzung zunehmender Komplexität von Netzwerkorganisatio-nen zu, ist das Management mit einem paradoxen Sachverhalt konfrontiert: Eine Organisationsform, deren Verbreitung nicht unwesentlich darauf zurück-zuführen sein dürfte, dass sie die speziell in Großorganisationen überborstende Komplexität im Zaume zu halten verspricht, schafft zusätzliche Komplexität. Ohne deren erfolgreiche Handhabung durch ein adäquates Netzwerkmanage-ment, dürfte der Netzwerkorganisation keine allzu große Zukunft beschieden sein (vgl. dazu auch Sydow/Windeler 1997; Bammer 2008; Hibbert et al. 2008).

Ritter und Gemünden (1998) weisen zu Recht darauf hin, dass das Netz-werkmanagement eine originäre Funktion der an dem Netzwerk beteiligten Unternehmungen ist, allerdings auch auf darauf spezialisierte Organisationen übertragen werden kann. Dabei ergänzen sie den üblichen Katalog der primär auf das Innere der Unternehmung gerichteten Managementfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz und -führung, Kontrolle) um drei „beziehungsspezifische Aufgaben“: Anbahnung, Austausch und Koordination. Im Zuge der Anbahnung von Geschäftsbeziehungen gilt es, potentielle Kooperationspartner zu identifizieren, zu informieren und – letztlich – zu gewinnen. Der Austausch richtet sich auf technologisches, personen- und/oder unternehmungsbezogenes Wissen sowie – allgemeiner gefasst – auf entsprechende Leistungen und Gegenleistungen. Die Koordination richtet sich schließlich auf die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Geschäfts-beziehungen im Sinne einer Harmonisation bzw. Synchronisation der Interessen sowie auf die Handhabung entsprechender Konflikte (vgl. auch Ritter 1998, S. 44 ff.; Milward/Provan 2006). Neben der Anbahnung bzw. Initiierung von Geschäftsbeziehungen gilt es auch deren Beendigung zweck-mäßig zu handhaben, was in der Managementforschung bislang kaum zum Thema geworden ist (vgl. dazu aber Harrison 2004; Oerlemans et al. 2007; Hofmann 2008); auch diese Aufgabe ist in ein Netzwerkmanagement mit einzuschließen.

393

Jörg Sydow

Die von Sydow und Windeler (1994) vorgeschlagene und mittlerweile mehrfach übernommene Unterscheidung (vgl. z.B. van Well 1996; Schräder 1996; Sieber 1998; Griese/Sieber 1999; Weber 2002b) stellt vier zentrale Funktionen des Managements interorganisationaler Beziehungen im allgemei-nen und von Netzwerken im besonderen heraus: (1) die Selektion von Netz-werkpartnern, (2) die Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verant-wortlichkeiten, (3) die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk und (4) die Evaluation der Netzwerkunternehmungen, einzelner Netzwerkbeziehungen oder des gesamten Unternehmungsnetzwerks (s. Abb. 6). In allen vier Funktionsfeldern kommt es für die tatsächliche Ausgestaltung der Netzwerk-organisation letztlich auf die konkreten Praktiken des Managements an. Managementpraktiken sind, in Spezifizierung des Giddensschen (1984) Begriffs der sozialen Praktik, wiederkehrende Handlungen des Managements, mit denen Strukturen, und das sind nach Giddens Regeln der Signifikation und Legitimation sowie Ressourcen der Domination, aktualisiert und reproduziert werden (vgl. dazu im Überblick Ortmann et al. 2000; Windeler 2001). Praktiken, auch Managementpraktiken oder „relational practices“ (Ness 2009) mit deren Hilfe die folgenden Funktionen ausgestaltet werden, sind oft routinehaft, entwickeln sich in der Zeit und unter von den Akteuren nicht ganz durchschaubaren Bedingungen. Schon allein deshalb führen sie immer auch zu unintendierten Folgen.9

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Abb. 6: Funktionen des Managements interorganisationaler Netzwerke

(Sydow/Windeler 1997, S. 151)

(1) Die Selektionsfunktion. „The choice of partners is crucial in any networked organization“ (Galbraith 1998, S. 86). Dabei kommt es entscheidend darauf an, dass die Partner in Hinblick auf ihre Kompetenzen und Intentionen geeignet sind, zur Erfüllung der Netzwerkziele beizutragen. Sind die Ziele der Netzwerkunternehmungen nicht miteinander kompatibel, ist die Netzwerk-koordination entsprechend aufwendig, im Extremfall sogar das Zustandekom-men bzw. der Bestand der Netzwerkorganisation gefährdet.

Bei der Managementaufgabe der Selektion geht es neben der positiven und negativen Auswahl der Netzwerkpartner insbesondere darum, auch die „Netz-werkdomäne“ (Sydow/Möllering 2009) bzw. den „scope of alliance“ (Khanna 1998) festzulegen, innerhalb derer eine Leistung, ein Produkt oder eine Dienstleistung, erbracht werden soll. Ob dabei die überwiegend für die Ebene der Unternehmung („corporate strategy“) ausgearbeiteten Konzepte auch für

Selektion

Regulation

Allokation

Evaluation

Wer und was soll ins (im) Netzwerk aufgenommen

werden (verbleiben)?

Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt

werden?

Wie sollen Kosten und Nutzen im

Netzwerkzusammenhang bestimmt und verteilt

werden?

Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im

Netzwerk verteilt werden?

Management-praktiken

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die Ebene kollektiver Strategieformation Anwendung finden können, kann hier ebenso wenig diskutiert werden (vgl. aber Froschmayer 1997, S. 119 ff., 185 ff.) wie die wichtige Frage nach den geeigneten Selektionskriterien (vgl. z.B. Windeler et al. 2000; Gebauer et al. 2003; Lutz 2004; Dacin et al. 2008; Mitsuhashi/Greve 2009). Sehr oft wird nach geeigneten Netzwerkpartnern im Kreis bereits bekannter Unternehmungen gesucht. Umstritten ist, ob diese lokale Suche überwiegend einer rationalen Logik folgt, die auf die Bedeutung von (Vor-) Kenntnissen über und Erfahrungen mit den in Frage kommenden Unternehmungen und auf die Einsparung von Such- und anderen Trans-aktionskosten setzt, oder ob nicht auch ein strukturelles Beharrungsvermögen und somit Pfadabhängigkeiten mit dafür verantwortlich sind, dass der Suchraum häufig derart begrenzt ist (vgl. dazu Li/Rowley 2002; Sydow 2009). Mit der Wahl vertrauter bzw. unbekannter Partner mögen aber auch angesichts wahrgenommener spezifischer Unsicherheiten verschiedene Ziele verfolgt werden, Unternehmungen beispielsweise eher auf Exploitation als auf Exploration setzen (vgl. March 1991; Beckman et al. 2004; Lavie/Rosenkopf 2006).

In Unternehmungsnetzwerken findet Selektion nicht nur im Zusammen-hang mit der ursprünglichen Netzwerkbildung statt, sondern ist eine potentiell ständige Aufgabe des Managements, zumal sie auch als Negativselektion oder „De-Selektion“ (Sydow/Möllering 2009) die Aussortierung ungeeigneter Partnerunternehmungen sowie – nicht zuletzt in Projektnetzwerken – die Re-Selektion bewährter Partner umfasst.

Die Managementfunktion der Selektion erstreckt sich dabei nicht nur auf Organisationen, sondern letztlich auch auf die Auswahl geeigneten Personals, das als ‚boundary spanners‘ die für diese Rollen typischen Anforderungen meistert. Hierzu zählen: die Kultivierung interpersonaler wie inter-organisationaler Beziehungen, ein beide – personale wie organisationale – Ebenen berücksichtigendes Kommunikationsverhalten, große Sensitivität gegenüber den Interessen und Werten Anderer und der notwendigen Orientierung an der Reziprozitätsnorm, politisches Verhandlungsgeschick sowie die Fähigkeit, in interpersonalen wie interorganisationalen Beziehungen Vertrauen aufzubauen – wobei die Anforderungen nicht nur in Abhängigkeit vom Netzwerktyp sondern auch von der Phase der Netzwerkentwicklung variieren mögen. Dabei ist die Erkenntnis von Bedeutung, dass oft genannte Persönlichkeitsmerkmale solcher ‚boundary spanners’ (u.a. Zuverlässigkeit, Toleranz, Offenheit, Sensivität, Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeit, diplomatisches Geschick) ausgesprochen schlechte Prädiktoren des tatsäch-lichen ‚boundary spanning behavior’ sind und deshalb nur äußerst einge-schränkt zur Auswahl geeigneten Personals herangezogen werden können (vgl. insbes. Williams 2002). Mindestens ebenso wichtig ist ihre Integration in die Organisation und damit in die ‚boundary spanning role’.

Die Auswahl und Integration, letztlich auch Entwicklung dieser ‚boundary spanners‘ ist Aufgabe einer „netzwerkbezogenen Arbeitskräftewirtschaft“ (Nienhüser 1999), die in Netzwerkorganisationen ergänzend zur unterneh-

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mungsbezogenen Personalarbeit hinzutritt, zumal in Netzwerken häufig neben Organisationsmitgliedern so genannte Arbeitskraftunternehmer Beschäftigung finden (vgl. auch Wilkens 2004). In Folge von ‚boundary spanning’ kommt es in organisatorischer Hinsicht zu personellen Verflechtungen, die weit über die in der Vergangenheit relativ intensiv untersuchten verschachtelten Aufsichts-ratsmandate (vgl. dazu z.B. Ziegler 1984; Holtmann 1989; Schreyögg/Papen-heim-Tockhorn 1995; Windolf 1995; Windolf/Nollert 2001) hinausreichen (z.B. Zündorf 1994).

Die Selektionsfunktion steht aufgrund des erheblichen Vorsteuerungs-potentials, das sie in sich birgt, nicht zufällig am Anfang unserer Liste relationaler Managementfunktionen (vgl. schon Sydow/Windeler 1994). Die kompetente Wahrnehmung dieser Funktion hat entsprechende Implikationen für die im Rahmen der Allokations- und der Regulationsfunktion wahrzuneh-menden Praktiken.

(2) Die Allokationsfunktion. Diese Funktion erstreckt sich im Wesentlichen auf die Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten, wie zum Beispiel für Marketing, Informationstechnik oder Wissen (vgl. z.B. Frosch-mayer 1997, S. 196 ff.; Weißenfels 2007), auf die einzelnen Netzwerkunter-nehmungen. Die Grundidee der Netzwerkorganisation ist dabei, dass diese Aufgaben- und Verantwortungsverteilung entsprechend der spezifischen Kompetenzen bzw. Konkurrenzvorteile der Netzwerkunternehmungen erfolgt. Dabei geschieht die Aufgaben- und Ressourcenallokation selbst nicht per Anweisung (wie in einer Unternehmung), sondern im Rahmen von zum einen mehr oder weniger gleichberechtigten Verhandlungsprozessen sowie zum anderen eines mehr oder weniger domestizierten Wettbewerbs. Insofern inkorporiert die Netzwerkorganisation wie selbstverständlich das Prinzip der „resource attraction“ (Hamel 1999), das auch in Unternehmungen an die Stelle traditioneller Ressourcenallokationsmechanismen treten soll.

Ähnlich wie die Selektionsfunktion ist auch die Allokationsfunktion nicht nur zum Zeitpunkt der Netzwerkbildung, sondern kontinuierlich wahrzu-nehmen. Die Möglichkeit zur (gleichwohl nicht beliebigen) Re-Allokation von Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk bildet geradezu eine wesentliche Basis der dieser Organisationsform zugeschriebenen strategischen Flexibilität. Einen Anlass zur Re-Allokation von Aufgaben im Netzwerk bietet beispielsweise die Tatsache, dass sich ein Zulieferer in Folge einer autonomen oder durch ein Lieferantenentwicklungsprogramm (vgl. dazu Kleinau 1995; Müller-Stewens/ Gocke 1995, S. 78 ff., Wilhelm 2009, S. 231 ff.) induzierten Entwicklung zusätzliche Kompetenzen angeeignet hat.

(3) Die Regulationsfunktion. Bei der Regulationsfunktion steht die Ent-wicklung und Durchsetzung von formellen wie informellen Regeln der Zusammenarbeit zwischen den Netzwerkunternehmungen im Zentrum (vgl. dazu auch Burr 1999; Ariño/Reuer 2004), obgleich schon die Herausbildung einer Netzwerkorganisation durch (generative) Regeln mitbedingt ist (Kogut 2000). Im einzelnen geht es beispielsweise darum, geeignete vertragliche Vereinbarungen zu treffen, Regeln zur Konflikthandhabung zu vereinbaren,

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sich auf ein interorganisationales Informationssystem festzulegen und die organisationsübergreifende Wissensspeicherung zu regeln, etwa indem bestimmtes Wissen als Netzwerkwissen ausgewiesen wird (vgl. dazu den Beitrag von Jörg Sydow und Bennet van Well in diesem Band, aber auch Krebs 1998; Semlinger 2001; Weissenberger-Eibl 2001, 2004; van Well 2001; Morawietz 2002; Blaich 2004; Howaldt et al. 2004). Darüber hinaus müssen Anreizsysteme entwickelt werden, die über markttypische Anreize und Sanktionen hinausgehen und den längerfristigen Einsatz für das Netzwerk, also für das Kollektiv, entlohnen und zugleich Kooperation und Wettbewerb, Autonomie und Abhängigkeit sowie Vertrauen und Kontrolle im Netzwerk austarieren helfen. Konkret müsste ein solches System beispielsweise die Suche nach so genannten Win-Win-Situationen fördern oder auch Manager wie operatives Personal dafür belohnen, in den Aufbau und in die Pflege partnerschaftlicher Beziehungen im Netzwerk zu investieren. Gleichzeitig sollte es diesen Personenkreis aber davon abhalten, kernkompetenzbezogenes Wissen beliebig preiszugeben.

Genauso wie im Falle der Selektions- und Allokationsfunktion gilt es auch hier, die formellen und informellen Regeln der Zusammenarbeit ständig weiterzuentwickeln. Dabei sind Regeln der vertraglichen Koordination genau-so bedeutsam wie jene prozeduraler Koordination (vgl. Sobrero/Schrader 1998), initiale Vereinbarungen genauso wie deren spätere Anpassung an unter Umständen gewandelte Verhältnisse (vgl. Kale et al. 2000). Tatsächlich sollte in Netzwerkorganisationen nicht davon ausgegangen werden, dass eine Regulation der Aktivitäten und Beziehungen im Netzwerk abschließend gelingt, sondern dass auch in dieser Hinsicht ein interorganisationales oder gar Netzwerklernen erforderlich ist (vgl. dazu auch Buse 2002; Holmquvist 2003, 2004; Mayer/Argyres 2004; Knight/Pye 2005, 2007; Oelsnitz/Tiberius 2007; Huxham/Hibbert 2008). Der Bedarf an interorganisationalem Wissensaus-tausch, den es durch angemessene Regulation zu fördern gilt, allerdings ist nicht gegeben, sondern beispielsweise von der Produktarchitektur abhängig (vgl. Tiwana 2008). Gerade die Merkmale, die wie die Art und Intensität der Regulation für die strategische Flexibilität dieser Organisationsform ver-antwortlich sind, verlangen nach einer permanenten Verhandlung zwischen, aber auch innerhalb der Netzwerkunternehmungen. Etwas zugespitzt formuliert Galbraith (1998): „The networked organization is held together by constant negotiation“ (S. 94). Grundlage für solche Verhandlungen, die je nach Machtgefälle in der Wertkette unterschiedlich verlaufen (Crook/Combs 2007), kann eine systematische Evaluation der Netzwerkkooperation sein.

(4) Die Evaluationsfunktion. Die Evaluationsfunktion erstreckt sich auf das gesamte Netzwerk, auf einzelne (dyadische) Beziehungen sowie auf den Leistungsbeitrag der individuellen Netzwerkpartner zum Netzwerkerfolg. Der Partnerwert i.e.S. selbst interessiert – außer den Partner selbst sowie dessen Shareholders – nur, wenn an ihm von anderen Netzwerkunternehmungen eine Kapitalbeteiligung gehalten wird. Gleichwohl macht es Sinn, investive Über-legungen in die Evaluation mit einzubeziehen (vgl. z.B. Gebauer et al. 2003;

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Wohlgemuth/Hess 2003; Hirnle/Hess 2005). Neben diesen unmittelbar ökonomischen Evaluationskriterien spielen gerade auch in der Netzwerk-organisation Fragen von prozessualer und distributiver Gerechtigkeit eine entscheidende Rolle (vgl. Ring/Van de Ven 1994; Grandori/Neri 1999; Scheer et al. 2003; Schreiner 2005; Luo 2007a, b). Selbstverständlich kann sich die Evaluation außer auf das Netzwerk, auf ein Teilnetzwerk, auf einzelne Beziehungen und auf den Leistungsbeitrag der Netzwerkpartner auch auf ausgewählte Regeln der Zusammenarbeit, auf in das Netzwerk eingebrachte Ressourcen (etwa das Netzwerkwissen) und Verfahren der Partnerselektion erstrecken (vgl. dazu auch Sydow/Goebel 2001; Sydow 2004; Müssigmann 2006; und für einen umfassenden Überblick zur Evaluationsproblematik in Netzwerken z.B. Aulinger 2008; Provan/Sydow 2008). Die Netzwerk-evaluation ist genauso wie das Netzwerkcontrolling natürlich zu allererst ein Kontrollinstrument. Gleichwohl kann es bei einem der Situation angemessenen Einsatz auch die Entstehung von Vertrauen fördern (vgl. Coletti et al. 2005; Vélez et al. 2008; Vosselman/Meer-Kooistra 2009 sowie allgemein zum Spannungsverhältnis von Vertrauen und Kontrolle Sydow/Windeler 2003b; Patzelt/Shephard 2008; De Man/Roijakkers 2009; das Schwerpunktheft der Zeitschrift „Group & Organization Management“ 32 (2007) 4).

Obwohl die praktische Wahrnehmung dieser vier Managementfunktionen in einer Netzwerkorganisation zweifelsohne im Zentrum steht, darf nicht ver-gessen werden, dass die alternativen Organisationsformen (Markt, Hierarchie) ständig von den Akteuren bei ihren Entscheidungen mitgeführt und unter Umständen auch realisiert werden können. Gerade das ständige Reflektieren auf alternative Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten kann als für die Netzwerkorganisation üblich gelten, nicht zuletzt weil sie als hybride Form marktliche und hierarchische Elemente geschickt miteinander zu verbinden sucht (vgl. auch Sydow/Möllering 2009). Darüber hinaus ist zunehmend zu beobachten, dass Unternehmungen mehrere Organisationsformen simultan realisieren. So hält Benetton nicht nur – wie viele Franchisenetzwerke (vgl. Bradach 1998) – eigene Filialen vor, sondern auch zwei eigene Fabriken: „Through these facilities, Benetton can understand cost structures and margins at each stage of the value chain. Thus Benetton stays informed enough to negotiate with the members of the network, coordinate work flows for customers’ benefit, and spot trends for new products“ (Galbraith 1998, S. 96).

Der Katalog der vier Managementfunktionen ist allgemein gehalten und kann deshalb nicht nur für unter der Netzwerk-Governance arrangierte Beziehungen Verwendung finden, sondern auch für marktliche und hierarchische Inter-organisationsbeziehungen. Allerdings gilt es dabei auf die Reproduktion der für die jeweilige Organisationsform charakteristischen Strukturmomente abzu-stellen.

Bestimmte Fragestellungen werden es zudem erforderlich machen, Managementprobleme in Netzwerken auch quer zu diesen Funktionen zu fassen. Ein Beispiel dafür ist das Grenzmanagement, das immer auch ein „interorganisationales Schnittstellenmanagement“ (Herbst 2002) ist. Mit dem

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Begriff des Grenzmanagements wird bewusst ein Kontrapunkt gesetzt zu der im Zusammenhang mit Unternehmungsvernetzung üblich gewordenen Rede von „boundaryless organizations“ (Ashkenas et al. 1995) bzw. „grenzenloser Unternehmung“ (Picot 1998; Picot et al. 2003). Während vielleicht ‚ideale‘ Netzwerke keine Grenzen aufweisen, implizieren reale Unternehmungsnetz-werke die Aufrechterhaltung von Systemgrenzen, d.h. von Unternehmungs-grenzen wie von Netzwerkgrenzen (vgl. dazu Luhmann 2000, S. 412; Duschek et al. 2001; Paulsen/Hernes 2003; Hernes 2004). Beispielsweise haben die Subkontraktoren von Benetton, und mit gewissen Einschränkungen auch die franchiseähnlichen Outlets, eine von der das Netzwerk strategisch führenden Unternehmung distinkte Identität, die ebenso wie die Organisations- und Netzwerkgrenzen durch die Akteure reproduziert wird und werden muss. Spezielle Beachtung bedarf in diesem Zusammenhang auch die Frage der Grenzziehung in Hinblick auf die so genannten neuen Selbständigen (vgl. dazu den Beitrag von Jörg Sydow in diesem Band sowie Mayrhofer/Meyer 2002).

Diese letztgenannten Aspekte des Managements von Netzwerkorganisa-tionen sind allerdings in die Fülle der mittlerweile vorliegenden Leitfäden und Handbücher zur Unternehmungskooperation und -vernetzung (vgl. z.B. Pawel-lek/Spengler-Rast 2004; VDI 2004; Huber et al. 2005; Wiendahl et al. 2005; Milward/Provan 2006; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2009; für ein Beispiel aus der Biotechnologie Zülich et al. 2006 und für eine Zusammenstellung z.B. Howaldt et al. 2000; Frank/Oertel 2002) in aller Regel noch nicht eingeflossen. Solange diese Leitfäden und Handbücher nicht als generell gültige, problemlos weil eins zu eins anzuwendende Rezepte (miss-) verstanden werden, können sie dennoch einen Beitrag zur Steigerung der für ein professionelles Netzwerkmanagement erforderlichen Reflexivität und Kompetenz leisten.

4.2 Managementkompetenz: Das Management von Spannungs-verhältnissen

Das Management von Netzwerken, die Wahrnehmung der genannten Manage-mentfunktionen, erfordert zum einen, worauf schon früh hingewiesen wurde, ein „thinking in networks“ (Mattsson 1987). Genauer geht es darum, das eigene Managementhandeln in seiner Bedingtheit durch und in seinen Auswir-kungen auf das Beziehungsgeflecht zu begreifen. Zu diesem Zweck müssen die subjektiven Theorien des Managements die Netzwerkartigkeit des Koordi-nationszusammenhangs abbilden (vgl. dazu auch Prange 1999). Vom Manage-ment ist dabei zum Beispiel gefordert, dass es – aufbauend auf seine „network visioning capability“ (Möller/Halinen 1999) – eine sinnvolle Sicht auf die Möglichkeiten der Netzwerkbildung, der Netzwerkentwicklung und des Netz-werkmanagements entwickelt.

Erforderlich sind aber auch entsprechende Managementkapazitäten, in quantitativer wie qualitativer Hinsicht. In diesem Zusammenhang ist die Rede

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etwa von „connective capacity“ (Carley/Christie 1992), „alliance capability“ (Khanna 1998; Kale et al. 2000; Zollo et al. 2002; Draulans et al. 2003), „Allianzmanagementkompetenz“ (Spekman et al. 2000; Hoffmann 2001, 2007 sowie in diesem Band), „relational capabilities“ (Hansen et al. 1997; Dyer/Singh 1998), „network management capabilities“ (Birkinshaw 2000), „Beziehungskompetenz“ (Stahl 1996), „Beziehungskapital“ (Sydow et al. 1995; Kale et al. 2000), „Vernetzungskompetenz“ (Reiß 1998a), „Netzwerk-kompetenz“ (Ritter/Gemünden 1998), „Interaktionsfähigkeit“ (Blecker 1999), „Beziehungsfähigkeiten“ (Pfohl/Buse 1999) oder „Netzwerkfähigkeit“ (Fleisch 2001). Damit ist im Zweifelfall sowohl eine (inter-) organisationale als auch eine (inter-) personale Fähigkeit angesprochen, die vor allem aufgrund von Erfahrungen entsteht, aber auch durch entsprechende Institutionen gefördert werden kann. Infrage kommen unter anderem eine auf die Wahrneh-mung der Managementaufgabe spezialisierte Person oder Organisationseinheit, die Schaffung einer entsprechenden organisationsinternen oder -übergreifen-den Community of Practice, der Einsatz bestimmter Managementinstrumente (s. Abschnitt 4.3) und der Aufbau einer auf das Netzwerkmanagement spezia-lisierten Unternehmung oder Geschäftsstelle.

Derartig organisatorisch verankerte relationale Fähigkeiten stehen neben der Bereitschaft, sich in eine Kooperation einzubringen und entsprechend zu engagieren (vgl. dazu z.B. Johnson/Sohi 2001), zweifellos im Zentrum, wenn es darum geht, geeignete Netzwerkpartner zu finden, passende Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten zu allozieren, angemessene Regeln zu erarbeiten und ein die Netzwerkentwicklung förderndes Evaluationsverfahren zu implementieren. Gleichwohl darf die Konzentration auf das Beziehungs-kapital im weitesten Sinne an dieser Stelle nicht darüber hinweg täuschen, dass dieses Kapital vor allem im Zusammenspiel mit ökonomischem Kapital und technologischen Fähigkeiten seine Wirkung entfaltet, ein Stück weit sogar durch diese ersetzt werden kann (vgl. Ahuja 2000). Beispielsweise wirkt eine vorhandene Vermarktungskompetenz oder eine ausgewiesene technologische Kompetenz erheblich auf die Fähigkeit einer Person oder Organisation ein, attraktive Kooperationspartner zu finden. Umgekehrt wird eine ausgeprägte Kooperationskompetenz die Ausbildung dieser beiden Fähigkeiten fördern können.

(1) Die organisationale Kompetenz. Hansen et al. (1997) unterscheiden die organisationale und personale Kompetenzebene zwar nicht explizit, diskutie-ren aber die strategische Vision, die Selektion von Partnerunternehmungen sowie das Management von Regulations- und Kontrollaktivitäten als relatio-nale Fähigkeiten, wobei sie der Netzwerkarchitektur eine moderierende Rolle zuweisen. Reiß (1998a) stellt der „Segmentierungskompetenz“ eine „Ver-netzungskompetenz“ gegenüber und verweist in diesem Zusammenhang insbesondere auf die Notwendigkeit, relativ offene Netzwerkstrukturen und damit eine „Konfigurationsflexibilität“ sicherzustellen. Ritter und Gemünden (1998) betrachten die Verfügbarkeit von Ressourcen, die Netzwerk-orientierung des Personalmanagements, die Integrativität der Kommunika-

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tionsstruktur sowie die Offenheit der Organisationskultur als organisationale Voraussetzungen einer Netzwerkkompetenz. Diese „Beschreibungen“ organi-sationaler Kompetenz sind selbstverständlich alles andere als vollständig. Beispielsweise gehört sicherlich auch die Fähigkeit dazu, entsprechende Projekte zu initiieren und erfolgreich zu managen, die die Entwicklung einer Kooperationsbeziehung oder gar eines ganzen Unternehmungsnetzwerks zum Ziel haben (vgl. dazu z.B. Fuchs 1999). Des Weiteren gehört auch die Fähigkeit dazu, geeignete Verträge abzuschließen und ggf. veränderten Verhältnissen anzupassen (vgl. Mayer/Argyres 2004) sowie generell die Innovationsfähigkeit einer Netzwerkunternehmung zu gewährleisten, obwohl sich in Folge der Quasi-Externalisierung von Aktivitäten ihre „absorptive capacity“ (Cohen/Levinthal 1990) zunächst einmal schmälert und in diesem Zusammenhang oftmals notwendiger Slack abgebaut wird (vgl. Jonsson 2000). Gerade aber durch entsprechende (relationale) Kompetenzen des Aufbaus und der Unterhaltung von Netzwerkbeziehungen kann es gelingen, diese Kapazität zu wahren bzw. durch die zusätzlich hinzukommenden Kontakte sowie entsprechendes interorganisationales Lernen (vgl. dazu z.B. Powell et al. 1996; Prange 1996; Lane/Lubatikin 1998; Ingram 2002; Holmquvist 2003, 2004; Knight/Pye 2005, 2007; Schneider 2005; Nooteboom 2008; Bierly et al. 2009) sogar zu erweitern. Dafür bedarf es entsprechender Fähigkeiten des Grenz- oder Schnittstellenmanagements, etwa auch der Entwicklung von „vicarious capabilities“ (Jonsson 2000), zumindest aber einer organisationsintern vorzu-haltenden „Beurteilungskompetenz“ (Soukup 2002; Sydow/Möllering 2009, S. 245 ff.). Letztere ist selbst und insbesondere bei Unternehmungen sicherzu-stellen, die dem Model der „hollow organization“ oder „Schaltbrett-unternehmung“ folgen und auf eine möglichst weitgehende Auslagerung betrieblicher Funktionen und deren Wahrnehmung im Netzwerk setzen (vgl. dazu Tiberius/Reckenfelderbäumer 2004). Bei alledem darf nicht übersehen werden, dass es organisational betrachtet oftmals auch ausreicht, Zugang zu entsprechenden Wissen und Kompetenzen zu erlangen, diese aber eben nicht selbst – und sei es im Zuge der Kooperation – zu erlernen (vgl. Grant/Baden-Fuller 2004). Wann allein dieser Zugang ausreicht oder aber ein (inter-) organisationales Erlernen im Netzwerk erforderlich wird, ist eine der vielen offenen Fragen. Insgesamt besteht bezüglich der Ermittlung der für ein effektives Netzwerkmanagement erforderlichen organisationalen Kompeten-zen noch ein erheblicher Forschungsbedarf.

(2) Die personale Kompetenz. Von Bedeutung ist in diesem Zusammenhang auf personaler Ebene vor allem die fachliche und soziale Kompetenz von Managern und Managerinnen. Vor allem in Hinblick auf soziale Kompetenzen scheinen – wie oben unter Bezugnahme auf Williams (2002) schon ausgeführt – die Anforderungen klar. Beide Arten von Kompetenzen wirken rekursiv zusammen, wenn es darum geht, Beziehungen im Netzwerk zu knüpfen, zu entwickeln, zu pflegen, umzustrukturieren, zu reparieren oder aber auch kompetent zu beenden.10 Erforderlich ist dazu mehr als die Fähigkeit zum personalen „networking“. Denn statt um Aufbau und Pflege personaler Bezieh-

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ungen geht es in Netzwerkorganisationen immer auch um die Anbahnung und Stabilisierung von Geschäftsbeziehungen. Diese sind für ihre Reproduktion auf das personale Handeln von Managern und Managerinnen zwar ange-wiesen, existieren dennoch als Interorganisationsbeziehungen ein Stück weit von diesen Handlungen unabhängig. Gleichzeitig bilden sie für dieses Handeln einen (inter-) organisationalen Kontext, der seinerseits durch ein „disembed-ding“ der Handlungen reproduziert wird. In diesen Zusammenhang gehört auch die „interkulturelle Kommunikationsfähigkeit“ (Froschmeyer 1997) der Akteure, die in Netzwerken auf die verschiedenen Organisationskulturen der Netzwerkunternehmungen bezogen ist.

Zweifel bleiben, ob mit der organisationalen und der personalen Ebene die für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement erforderlichen Kompetenzen wirk-lich erfasst sind. Offen bleibt vor allem, wie diese Kompetenzen praktisch zueinander stehen und ob nicht daneben Managementkompetenzen auch auf der Ebene des Netzwerkes verankert sein können und sollten. Ansatzpunkte dafür haben wir vor Jahren in einem Forschungsprojekt über Flughafen-betreibergesellschaften als Netzwerkorganisationen gefunden. In der Zusammenarbeit mit mehreren technologieorientierten Unternehmungen entwickelt beispielsweise die Flughafen Frankfurt/Main AG (jetzt: Fraport AG) seit vielen Jahren neue Technologien. Diese Zusammenarbeit bildet die Quelle einer nur im Netzwerk zu verortenden „kooperativen Kernkompetenz“ (Duschek 1998, 2002). Die Netzwerkbeziehungen werden in diesem Fall nicht, wie zumeist unterstellt (vgl. am prominentesten: Prahalad/Hamel 1990), dazu genutzt, Wissen beim ‚Partner‘ abzuschöpfen. Auch reicht nicht nur einfach der Zugang zu dem Wissen bzw. der Kompetenz einer anderen Organisation, um eigene „network-enabled capabilities“ (Zaheer/Bell 2005) zu entwickeln. Vielmehr wird, intendiert oder unintendiert, gemeinsam eine entsprechende Kompetenz aufgebaut. Auch in der neueren Netzwerkforschung wird die enge Sichtweise zunehmend verlassen, Netzwerke würden von Netzwerkunter-nehmungen nur als Instrument im Rahmen eines „learning race“ benutzt, und stattdessen anerkannt: „In fact, a firm’s network can be thought of as creating inimitable and non-substitutable value (and constraint!) as an inimitable resource by itself, and as a means to access inimitable resources and capabilities“ (Gulati et al. 2000, S. 207; vgl. dazu auch Gulati 1999; Milden-berger 2001; Duschek 2002; Lavie 2006; Gulati 2007).

Aufgrund der Idiosynkrasie und Pfadabhängigkeit der Netzwerkentwicklung ist dieses Potential von Netzwerken sogar naheliegend. Von entscheidender Bedeutung allerdings ist dann die Stabilität des Netzwerks, ermöglicht doch erst diese die Ausbildung und Anwendung entsprechender interorganisationa-ler Routinen (vgl. Zollo et al. 2002; Schreyögg et al. 2005). Mit der Stabilität geht unter Umständen allerdings einher, dass der Organisationsform ein Teil der ihr gemeinhin attestierten strategischen Flexibilität verloren geht. Zu Recht warnen Ernst und Bamford (2005): „Your alliances are too stable“ und zeigen Möglichkeiten der – oftmals nur eingeschränkten – Restrukturierung auf.11 Die Folge ist, dass das entsprechende Allianz- bzw. Netzwerkgeflecht und auch

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die Fähigkeit, dieses zu managen, unter Pfadabhängigkeitsgesichtspunkten zu untersuchen ist (Sydow 2009). Eine offene Frage in diesem Zusammenhang ist, ob dann tatsächlich Allianz- und Netzwerkfähigkeit – vor allem wenn sie die Fähigkeit zum Management eines Allianzportfolios widerspiegelt (Heimeriks et al. 2009; Sarkar et al. 2009) – eine dynamische Fähigkeit im Sinne von Teece et al. (1997) repräsentiert.

Die zentrale Managementkompetenz besteht auf allen diesen Ebenen in der Balancierung der in Netzwerken in besonderer Weise ausgeprägten Spannungsverhältnisse (s. Abb. 7). Im Einzelnen gilt es im Netzwerk unter anderem auszutarieren: Autonomie und Abhängigkeit, Vertrauen und Kon-trolle, Kooperation und Wettbewerb, Flexibilität und Spezifität, Vielfalt und Einheit, Stabilität (bzw. Kontinuität) und Fragilität (bzw. Wandel), Formalität und Informalität und – last but not least – ökonomisches Handeln und Herrschaftssicherung. Nicht nur das letztgenannte, sondern auch alle anderen Spannungsverhältnisse gilt es sowohl auf der Ebene der einzelnen Mitglieds-organisationen als auch auf der Ebene des gesamten Netzwerkes bei der Gestaltung der Managementpraktiken, die ihrerseits diese Verhältnisse prägen, zu berücksichtigen.

Abb. 7: Netzwerkmanagement als Management von Spannungs-verhältnissen (Sydow 2001b, S. 92)

Diese daraus resultierenden Kompetenzanforderungen seien an einem dieser Spannungsverhältnisse erläutert: Kooperation und Wettbewerb (vgl. schon Sydow 1992, S. 93 f., aktueller etwa Schreyögg/Sydow 2007; Wilhelm 2009

KontrolleVertrauen

Wettbewerb

Kooperation

Vielfalt

Einheit

ÖkonomieHerrschaft

Flexibilität

Spezifität

Formalität

Informalität

Stabilität

Fragilität

Autonomie

Abhängigkeit

Selektion

Regulation Allokation

Evaluation


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sowie den Beitrag von Frank Lerch, Jörg Sydow und Miriam Wilhelm in diesem Band),12 wobei sich in diesem mehr als in allen anderen Spannungs-verhältnissen die von der Netzwerkorganisation angestrebte Verknüpfung von marktlichen und hierarchischen Elementen widerspiegelt. Hinzu kommt, dass außer in der schieren Komplexität von Netzwerken in diesem Spannungs-verhältnis die entscheidende Ursache für Netzwerkversagen gesehen wird (vgl. Park/Ungson 2001).

Zunächst einmal dominiert in der Netzwerkorganisation Kooperation über Wettbewerb. Entscheidend allerdings ist, dass in zwar prinzipiell kooperativen Beziehungen (vgl. dazu den Beitrag von Klaus Semlinger in diesem Band) der Wettbewerb – netzwerktypisch! – als Option mitgeführt wird. Praktisch ge-schieht dies, indem die Beziehungen zu den Netzwerkunternehmungen immer mal wieder dem Markttest unterworfen werden; beispielsweise wenn ein Alternativangebot eingeholt und mit dem Stammlieferanten damit in Preis(nach) verhandlungen eingetreten wird. Noch systematischer wird Wettbewerb in Kooperationsbeziehungen eingeführt, wenn von einer Single Sourcing- auf eine Dual Sourcing-Strategie umgestellt, mit anderen Worten eine Lieferbeziehung zu einem zweiten Stammlieferanten aufgenommen und eventuell gar das Auftragsvolumen zwischen diesen beiden Lieferanten nach Wettbewerbskriterien verteilt wird (vgl. dazu ausführlicher Sydow/Möllering 2009, S. 137 ff.).

Kooperation und Wettbewerb koexistieren in Netzwerken auch noch auf verschiedenen Ebenen. Zum Beispiel kann eine Unternehmung mit einer anderen in einem Funktions- oder Geschäftsbereich kooperieren, steht mit derselben Unternehmung aber in anderen Bereichen im Wettbewerb (vgl. zu weiteren Beispielen Dowling/Lechner 1998; Sjurts 2000, S. 154 ff.; Gerpott 2001). Schließlich kann sich in der Zeit eine zunächst sehr wettbewerbliche Beziehung in eine Kooperationsbeziehung wandeln (und umgekehrt). Dabei ist zu erwarten, dass die in der Vergangenheit gewonnenen Erfahrungen auf die aktuelle Kooperations- bzw. Wettbewerbspraxis genauso einwirken wie die Erwartungen an die zukünftige Gestalt der Beziehungen. Der mittlerweile recht populäre Begriff der „Co-opetition“ (Nalebuff/Brandenburger 1996) verdeckt hier mehr, als dass er das komplizierte Spannungsverhältnis von Kooperation und Kompetition erhellt (vgl. dazu auch Jansen 2000; Miklis 2004; Wilhelm 2009). Gleichwohl dürfte davon auszugehen sein, dass das Verhältnis von Kooperation und Kompetition für eine Netzwerkunternehmung umso schwieriger zu handhaben ist, je bedeutsamer die im Netzwerk zu erfüllende Aufgabe für die eigene Existenz ist. Ist der „scope of alliance“ relativ gering, stellt sich die Problematik für die einzelnen Netzwerkunter-nehmungen als eher klein dar.

Im Ergebnis führt die Wahl dieser durch ein derartig vielschichtiges Verhältnis von Kooperation und Kompetition geprägten Organisationsform ökonomischer Aktivitäten auf einer letzten Ebene zu einem Wettbewerb zwischen Netzwerken bzw. Konstellationen, der den Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmungen wenn nicht ersetzt so doch zumindest ergänzt (vgl.

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dazu insbes. Gomes-Casseres 1996; Guidice et al. 2003; Zeng/Chen 2003; Gimeno 2004; Hertz/Mattsson 2004; Lemmens 2004). Organisational erwarten die im Netzwerk kooperierenden Unternehmungen eine Stärkung ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit.

4.3 Managementinstrumente: Ausgewählte Beispiele

Die Bedeutung derartiger Spannungsverhältnisse gilt es nicht nur beim Netz-werkmanagement generell zu berücksichtigen, sondern auch und gerade bei der Entwicklung und dem Einsatz von Managementinstrumenten. Unter Managementinstrumenten sollen hier mehr oder weniger formalisierte Ver-fahren verstanden werden, die helfen, Managementpraktiken zu verstetigen. Die Anwendung von Managementinstrumenten kann, muss aber nicht eine reflexivere Netzwerkentwicklung ermöglichen (s. dazu Abschnitt 4.4).

Managementinstrumente können für alle oben skizzierten Management-funktionen zum Einsatz gelangen, können aber auch – wie beispielsweise (clusterbezogene) Umweltanalysen (Steinle/Schiele 2003) – funktionsüber-greifend angelegt sein. Ein Beispiel für ein Instrument, das die Selektion geeigneter Netzwerkpartner unterstützen kann, ist der Konzeptwettbewerb, ein anderes die Erstellung von Partnerprofilen. Beim Konzeptwettbewerb werden aktuelle und potentielle Lieferanten aufgefordert, nicht nur auf der Grundlage von vom Kunden spezifizierten Anforderungen ein Angebot abzugeben, sondern selbst verschiedene Lösungen zu entwerfen und anzubieten. Die Durchführung eines Konzeptwettbewerbs ist – nicht zuletzt in Hinblick auf die Existenz vertrauensvoller Beziehungen, die den Austausch auch erfolgskritischer Informationen ermöglichen – recht voraussetzungsvoll (vgl. z.B. Becker 1999). Partnerprofile werden im Zuge der Auswahl und Entwick-lung von Lieferanten oder anderer Netzwerkpartner erstellt und mit ent-sprechenden Anforderungsprofilen abgeglichen, um die Selektion geeigneter Partner zu unterstützen (Pampel 1993, S. 256 ff.; Kleinau 1995, S. 110 ff.; Kraege 1997, S. 162; zusammenfassend Lutz 2004). Letztere können sowohl auf Komplementaritäten als auch auf Kompatibilitäten abstellen (Kraege 1997, S. 160 ff.). Konzeptwettbewerbe, Profilvergleiche etc. können Bestandteile umfassenderer Selektionsverfahren sein (vgl. für ein Beispiel Holmberg/ Cummings 2009).

Die Wahrnehmung der Allokationsfunktion kann u.a. mit Hilfe klassischer Managementinstrumente wie Wertkettenanalysen (Porter 1983), Total Cost of Ownership- und Erlösrechnungen (vgl. Wouters et al. 2005; Fischer 2008) oder Kompetenzanalysen (vgl. zum Überblick Steinle et al. 1997, S. 9 ff.) unterstützt werden. Letztere können die Basis von netzwerkbezogenen Kompetenzportfolios abgeben (Strautmann 1993, S. 83 ff.). Diesen Instrumenten fehlt bislang allerdings genauso wie jenen, die die Selektion von Netzwerkpartnern und die Regulation von Netzwerkaktivitäten erleichtern können, ein expliziter Bezug auf die Netzwerkorganisation. Sofern sie

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überhaupt Beziehungen in den Blick nehmen, begnügen sich diese Instrumente zumeist mit dem Blick auf Dyaden (vgl. auch Caglio/Ditillo 2008).

Ähnliches gilt für die Managementfunktion der Regulation, die etwa durch Faustregeln der Vertragsgestaltung (vgl. z.B. Ariño/Reuer 2004), Heuristiken zur Formalisierung von Kooperationsregeln (vgl. z.B. Mathews 1992) oder die Implementierung eines interorganisationalen Informationssystems ausgefüllt wird (vgl. auch Sydow/Windeler 1994, S. 7). Komplexe vertragliche Regeln scheinen dabei umso eher angebracht, je höher die spezifischen Investitionen in eine Partnerschaft sind, es an vorgängigen Erfahrungen mit dem Partner fehlt und die Laufzeit des Partnerschaftsvertrages zeitlich befristet ist. Eine Anpassung der vertraglichen Regelungen scheint demzufolge, trotz der damit verbundenen Aufwendungen, umso eher zweckmäßig, je offensichtlicher zunächst einmal verabredete Regelungen der Praxis nicht gerecht werden und je weniger komplex der ursprüngliche Vertrag ist. Zudem ist eine Vertrags-anpassung bei höheren spezifischen Investitionen und bei strategischen Veränderungen der Ausgangssituation empfehlenswert. Vorgelagert ist die heuristische Regel, dass es unabdingbar ist, vor Vertragsabschluss erst einmal ein gemeinsames Verständnis unter den Partnern herzustellen, was genau durch die Netzwerkkooperation erreicht werden soll. In entwicklungs-orientierter Perspektive kann allerdings auch die Vertragsverhandlung selbst diesem Verständigungsprozess dienen. Die Entwicklung und Anpassung formaler Regeln selbst kann dabei auf netzwerkbezogenen Prozessanalysen aufsetzen (vgl. Ackermann 2004). Hilfreich sind in diesem Zusammenhang allerdings auch prozessorientierte Verfahren, die – analog der Methoden der Organisationsentwicklung (vgl. Staehle 1999, S. 934 ff.) – die Entwicklung eher implizierter und informeller Normen und Sichtweisen (hier: der inter-organisationalen Kooperation) unterstützen.

Einen Einblick in das vielfältige Spektrum überdenkenswerter Manage-mentinstrumente für den Bereich der Evaluation bzw. des Netzwerkcontrolling bieten zum Beispiel Pampel (1993, S. 253 ff.), Kraege (1997, S. 184 ff.), Hess (2002, S. 151 ff.), Schoppmann (2005) und jüngst Provan/Sydow (2008). Ein zumindest in der Literatur einige Prominenz erreichendes Beispielinstrument ist die „cooperative scorecard“ (Hippe 1997) bzw. „Netzwerk-Balanced-Scorecard“ (Lange et al. 2001; Weber et al. 2002). Dieses beabsichtigt die mehrdimensionale Evaluation von Unternehmungsstrategien auf die Ebene kollektiver Strategien im Netzwerk zu heben. Einige Autoren versuchen sich entsprechend an der Entwicklung eines ganzheitlichen Instrumentariums zur Planung und Realisierung (einer Verbesserung) von Unternehmungsnetzwer-ken (z.B. Gierke 1999, S. 165 ff.).

Andere Managementfunktionen wie das Grenzmanagement oder das inter-organisationale Lernen können ebenfalls durch Instrumente unterstützt werden. Beispiele hierfür sind die Durchführung von „Grenzprojekten“ (Ortmann/Sydow 1999) bzw. der Aufbau netzwerkbezogener Wissensspeicher (vgl. dazu den Beitrag von Jörg Sydow und Bennet van Well in diesem Band). Andere Instrumente, wie beispielsweise das der gemeinschaftlichen, ggf.

407

Jörg Sydow

netzwerkbezogenen Informationssammlung dienende „collaborative scanning“ (McCann 1985) sowie die Durchführung strategischer Lücken- und Wertstei-gerungsanalysen und die Aufstellung strategischer Bilanzen (Kraege 1997, S. 149 ff.), können ebenso wie die bereits genannten Umweltanalysen mehrere der genannten Managementfunktionen unterstützen.

Die meisten der angesprochenen Managementinstrumente sind auf ihren Einsatz in Netzwerkorganisationen mehr schlecht als recht abgestimmt. Insbe-sondere sind die aufgezeigten Spannungsverhältnisse für ihren Einsatz noch nicht genügend reflektiert: weder mit Bezug darauf, was sie für den Einsatz der Instrumente bedeuten, noch mit Blick darauf, was der Instrumenteneinsatz für ihre Entwicklung impliziert.

4.4 Zum Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung

Strukturationstheoretische Einsichten (vgl. Ortmann et al. 2000; Sydow 2001b, 2003; Windeler 2001; Gilbert 2003, 2005; de Rond/Bouchikhi 2004; Holweg/ Pil 2008) sind hoch bedeutsam für die Beantwortung der Frage, wie sich Unternehmungsnetzwerke entwickeln und wie die Netzwerkentwicklung durch Netzwerkmanagement (reflexiv) beeinflusst werden kann.13 Zum einen wird deutlich, dass Netzwerkmanagement notwendig Netzwerkentwicklung zur Folge hat, und zwar unabhängig davon, wie diese Entwicklung zu bewerten – zu evaluieren – ist. Zum anderen macht eine strukturations-theoretische, rekursive Zusammenhänge systematisch betonende Perspektive immer darauf aufmerksam, dass der jeweilige Stand der Netzwerkentwicklung die Möglichkeiten und Grenzen des Netzwerkmanagements wesentlich mit bestimmt (s. die zwei Pfeile in Abb. 8).

408


Abb. 8: Zum Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung (Sydow 2001b, S. 88)

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen kann es nicht verwundern, dass Netzwerkmanagement – zumindest im Erfolgsfall – zu einer reflexive(re)n Netzwerkentwicklung beiträgt, ohne dass dieser damit jedwede nicht-reflexive Momente genommen werden.

Eine solche Sichtweise setzt sich einerseits von klassischen evolutorischen Ideen ab, die eine gezielte Netzwerksteuerung für ebenso unerreichbar halten wie neuere systemtheoretische Konzeptionen. Andererseits unterscheidet sie sich signifikant von interventionistischen Ansätzen, die die Gestaltbarkeit von Netzwerkorganisationen bzw. Netzwerkentwicklungsprozessen m.E. maßlos überschätzen (vgl. Sydow 2001b, 2003). Entwicklungsorientierte Instrumente, die einer strukturationstheoretischen Sichtweise gerecht werden, gilt es allerdings erst noch zu konzipieren und in der Praxis zu erproben (vgl. zu einem aktuell laufenden Vorhaben www.net-management.com). Zwar können auch konventionelle, auf Entwicklung zielende Instrumente wie zum Beispiel Leitbilder (vgl. dazu Abel 2000), die schon seit längerem diskutierte Groß-gruppenintervention (vgl. dazu Weber 2002a, b) oder formative Evaluations-methoden (vgl. Mandell/Kreast 2007; Provan/Sydow 2008) zum Einsatz kommen. Aber auch ihre Anwendung gilt es erst noch strukturationstheore-tisch zu reflektieren.

Selektion

RegulationAllokation

Evaluation


Netzwerkmanagement Netzwerkentwicklung

netzwerkbezogen unternehmungsbezogen

409

Jörg Sydow

5 Zum Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation

Einer genaueren Untersuchung bedarf auch das – wohl nicht nur aus struktura-tionstheoretischer Sicht – rekursiv zu fassende Verhältnis der Netzwerkorgani-sation zur Unternehmungsorganisation, also zur internen Organisation der Netzwerkpartner. Frühe Hypothesen zum Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation hatten Kanter und Meyer (1991) auf der Grundlage einer explorativen Studie in Unternehmungen, die gerade strategische Allianzen eingegangen waren, formuliert: Mit der Zahl solcher Partnerschaften nimmt in den Organisationen die

Zahl der ‚boundary spanners’ zu; diese gewinnen zudem an Zentralität und Bedeutung für die Steuerung strategisch wichtiger Kommunikationsflüsse.

Entsprechend nimmt die Bedeutung jener Organisationseinheiten zu, die auf diese Weise mit anderen Organisationen verknüpft werden.

Je mehr Personen als ‚boundary spanners’ in das Management einer Netzwerkbeziehung involviert sind, desto geringer ist der Einflusszuwachs der einzelnen Person; gleichzeitig kommt es unter diesen Umständen nicht mehr so sehr auf die Kompetenz und Motivation des Einzelnen an.

Vor dem Hintergrund dieser und ähnlicher Überlegungen ist es beispielsweise überdenkenswert, ob nicht – und wenn ja, in welchem Ausmaß – das Netz-werkmanagement in Organisationen statt individuellen ‚boundary spanners’ verstärkt Teams oder Gremien übertragen werden sollte (Stock 2003; Gaita-nides/Stock 2004; Standifer/Bluedorn 2009) und – generell – interne und externe Netzwerkstrukturen feiner aufeinander abgestimmt werden müssen (Gittel/Weiss 2004). Seit den frühen Hypothesen von Kanter und Meyer ist das Verhältnis von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation jedoch kaum näher untersucht worden. Dies ist bedauerlich, dürfte doch die Wahrnehmung der oben skizzierten Funktionen des Netzwerkmanagements und auch der Einsatz der beispielhaft benannten Managementinstrumente nicht nur von der konkreten Ausgestaltung und dem jeweiligen Entwicklungsstand der Netz-werkorganisation beeinflusst sein, sondern auch von der internen Unterneh-mungsorganisation.

Ein konkretes Beispiel, das den engen und zudem rekursiven Zusammen-hang von interner Organisationsstruktur und externer Netzwerkorganisation deutlich macht, betrifft das Ausmaß an Entscheidungsdelegation in Unter-nehmungen (vgl. hierzu wie zum Folgenden Sydow/Möllering 2009, S. 231 ff.). Plausibel ist hier die Erwartung, dass ein hohes Maß an organisationaler Entscheidungsdelegation – beispielsweise ausgelöst durch einen partizipativen Führungsstil des Top-Managements (vgl. dazu Staehle 1999, S. 334 ff.) – bei den an einer Partnerschaft oder einem Netzwerk beteiligten Unternehmungen

410


die Handlungsfähigkeit in den jeweiligen Kooperationen erhöht. Delegation und Partizipation setzen nämlich ein gewisses Maß an Kompetenz – und zwar im doppelten Sinne von Fähigkeit und Zuständigkeit – voraus, ermöglichen unter Umständen aber auch die Entwicklung derselben. Überflüssig wird in Folge einer entsprechenden fachlichen wie positionalen Kompetenz, dass sich der für die Kooperation zuständige Manager erst bei seiner Vorgesetzten rückversichern muss. Dies verbessert nicht nur die Voraussetzungen für ein effektives Kooperationshandeln im Netzwerk, sondern bereitet auch dem Einsatz entsprechender Managementinstrumente einen anderen Boden. Umgekehrt dürfte sich ein effektives Kooperationshandeln positiv auf die Bereitschaft des Top-Managements auswirken, Entscheidungsbefugnisse in der Unternehmungsorganisation (weiter) zu delegieren.

Ein anderes Beispiel verdeutlicht den engen und ebenfalls rekursiven Zusammenhang von interner Organisationskultur und externer Netzwerk-organisation. Versteht man unter Organisationskultur die von den Organi-sationsmitgliedern im Grundsatz geteilten Werte und Sichtweisen (vgl. z.B. Staehle 1999, S. 497 ff.), so lässt eine interne Vertrauenskultur beispielsweise eher erwarten, dass die Unternehmung auch ihren Netzwerkpartnern Vertrauen schenkt und damit eine Spirale der Vertrauensbildung in Gang setzt, die entscheidend zur Begrenzung der Koordinationskosten und damit zu erhöhter Effizienz des Netzwerkhandelns beiträgt (vgl. Loose/Sydow 1994; Gilbert 2003, 2005; Möllering 2006; Bachmann/Zaheeer 2008; sowie auch den Beitrag von Peter Eberl und Rüdiger Kabst in diesem Band). In Folge könnte es zu einem zurückhaltenderen oder zumindest vertrauensbewussteren Einsatz der Instrumente beispielsweise des Netzwerkcontrollings kommen. Die absolute Bedeutung der Organisationskultur für die Kooperation im Netzwerk relativiert sich, wenn man deren Einbettung in nationale oder regionale Kulturen und Institutionen betrachtet (vgl. den Beitrag von Reinhard Bach-mann und Christel Lane in diesem Band); deren Miteinbeziehung gilt insbe-sondere bei grenzüberschreitenden Formen der Unternehmungsvernetzung als unverzichtbar. Unabhängig davon dürfte ein im Netzwerk erreichtes Vertrauensniveau auch positive Rückwirkungen auf die interne Organisations-kultur – und entsprechend auf die Wahrnehmung bzw. Ausübung interner Managementfunktionen – haben.

Die Institutionalisierung des Netzwerkmanagements vollzieht sich, selbst bei der Gründung einer eigens dafür spezialisierten Unternehmung (oder Geschäftsstelle), immer auch innerhalb der Unternehmungsorganisation. Eine andere Frage ist, ob tatsächlich eine entsprechende, auf das Management von Allianzen oder Netzwerken spezialisierte, interne Organisationseinheit geschaffen oder aber es beispielsweise bei der Einrichtung einer entsprech-enden Managementposition belassen wird. Zwar wird einer solchen Einheit attestiert, eine wichtige Institution zur Bündelung entsprechender Erfahrungen zu sein (Kale et al. 2002). Gleichwohl findet sich gerade auch in Unterneh-mungen mit fortgeschrittener Erfahrung im Allianz- und Netzwerkmanage-

411

Jörg Sydow

ment eine Tendenz zur Dezentralisierung entsprechender Management-funktionen (vgl. dazu den Beitrag von Werner H. Hoffmann in diesem Band).

Auf derselben (Organisations-) Ebene ist schließlich von Interesse, wie eine Unternehmung ihr eigenes Allianzportfolio – und damit ihr egozentri-sches Netzwerk an Allianzbeziehungen – ausgestaltet. Zum Beispiel rückt damit die Frage in das Zentrum, mit Hilfe welcher Allianzen es wie Unternehmungen gelingt, ihre Strategien zu implementieren und sich so im Wettbewerb zu positionieren (vgl. schon Gomes-Casseres 1996). Wie sollte zudem ein Allianzportfolio zu einem bestimmten Zeitpunkt komponiert sein, und wie sollte es sich dynamisch entwickeln? Das Allianzportfolio stellt insofern zu Recht eine eigene Analyseebene jenseits von Organisation und Netzwerk dar, die zunehmend mehr Beachtung findet, nicht zuletzt auch auf der Ebene einzelner Geschäftsbereiche (vgl. Goerzen 2005; Hoffmann 2007; Heimeriks et al. 2009; Ozcan/Eisenhardt 2009).

6 Stand und Perspektiven der Managementforschung zur Netzwerkorganisation – zugleich ein Überblick über die neuere Literatur

Schon Miles und Snow (1986) hatten nicht nur die Managementpraxis, sondern auch die Managementforschung auf die Netzwerkorganisation aufmerksam gemacht. Mittlerweile hat diese Organisationsform ökonomischer Aktivitäten in der betriebswirtschaftlichen und auch organisationssoziolo-gischen Forschung sehr viel Aufmerksamkeit erfahren. Dies belegt neben den vielen in diesem Beitrag zitierten Quellen die Tatsache, dass zum Beispiel 1998 allein fünf international angesehene, organisationswissenschaftliche Zeitschriften dieser Organisationsform jeweils ein Schwerpunktheft gewidmet haben. Im Übrigen bieten die Schwerpunkthefte dieser und anderer führender Zeitschriften (s. Abb. 9) einen hervorragenden Überblick über den Stand der wissenschaftlichen Diskussion der letzten Jahre. Dasselbe gilt für in jüngster Zeit verstärkt erschienene Sammelbände und Handbücher (z.B. Faulkner/de Rond 2000b; Sydow/Windeler 2000, 2004; Contractor/Lorange 2002b; Grabher/Powell 2004; Reuer 2004; Stahl/Friedrich von den Eichen 2005; Zentes et al. 2005; Gössling et al. 2007; Cropper et al. 2008; Amelung et al. 2009) sowie für einige Überblicksartikel (z.B. Baker/Faulkner 2002; Borgatti/ Foster 2003; Provan et al. 2007). Zusammen mit den Tatsachen, dass seit einigen Jahren Lehrbücher erscheinen, die sich zentral mit dem Management von Netzwerkorganisationen auseinandersetzen (z.B. Nooteboom 2004; Child et al. 2005; Huxham/Vangen 2005; Sydow/Möllering 2009) und neuere Organisationslehr- und -handbücher diesem Thema nicht mehr nur ein Kapitel sondern einen ganzen Teil widmen oder gar durchgängig Fragen von Organisation und Interorganisation behandeln (z.B. Baum 2002; Child 2005), spricht dies für eine zunehmende Selbstverständlichkeit des Themas als aner-

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Jahr Zeitschrift Jg.(H.) Inhaltlicher Schwerpunkt 1997 Academy of Management Journal 40 (2) Alliances and Networks

Cambridge Journal of Economics 21 (2) Contracts and Competition

Managementforschung 7 Gestaltung von Organisationsgrenzen

Journal of Business Research 39 (1) Partnering in Business Marketing

1998 Organization Science 9 (3) Managing Partnerships and Strategic Alliances

Academy of Management Review 23 (3) Trust in and between Organizations

Journal of Management Studies 35 (4) Sustainability of New Organizational Arrangements

International Studies of Management & Organization

27 (4) The Construction, Forms, and Consequences of Industry Networks

Organization Studies 19 (4) The Organizational Texture of Inter-firm Relations

1999 Journal of Management and Governance

3 (4) Knowledge Creation in Districts

Regional Studies 33 (4) Regional Networking, Collective Learning and Innovation in High Technology SMEs in Europe

Industrielle Beziehungen 6 (1) Unternehmungsnetzwerke und Industrielle Beziehungen

2000 Strategic Management Journal 21 (3) Strategic Networks

2001 Organization Studies 22 (2) Trust and Control in Organizational Relations

Academy of Management Journal 44 (6) New and Evolving Organizational Forms

2002 Logistik Management 4 (2) Collaborative Planning

2003 Organization Science 14 (1) Trust in an Organizational Context

International Studies of Management & Organization

33 (2) und (3)

Networks, Social Capital and Trust – A Multidis-ciplinary Perspective on Organizational Relation-ships

Journal of Business Research 56 (9) Interorganizational Relationships and Networks

2004 Organization Studies 25 (9) Project-based Organizations, Embeddedness and Repositories of Knowledge

Scandinavian Journal of Management

20 (1/2)

Different Perspectives on Competition and Coopera-tion

Academy of Management Journal 47 (6) Building Effective Networks

2005 Industrial Marketing Management 34 (7) und (8)

Dynamics of Relationships and Networks

2007 Managementforschung 17 Kooperation und Konkurrenz

Group & Organization Studies 32 (4) New Perspectives on the Trust-Control Nexus in Organizational Relations

2008 Journal of Management Studies 45 (4) Interorganizational Knowledge Transfer

Research Policy 37 (8) University-Industry Linkages: The Significance of Tacit Knowledge and the Role of Intermediaries

2009 Academy of Management Review 34 (1) Repairing Relationships within and between Organizations

Abb. 9: Schwerpunkthefte führender Zeitschriften zur Netzwerkforschung

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Jörg Sydow

kanntes Lehr- und Forschungsgebiet. Diese wird noch unterstrichen durch die Schaffung oder Umorientierung entsprechender Lehrstühle bzw. Professuren an mehreren Hochschulen. Und seit 2003 gibt es im deutschsprachigen Raum sogar eine jährlich stattfindende Messe für interorganisationale Netzwerke und Netzwerkmanagement (www.netswork.info), seit 2001 bzw. 2009 im inter-nationalen Raum entsprechend spezialisierte Fachzeitschriften (Global Networks bzw. International Journal of Strategic Business Alliances).

Nachdem vor einigen Jahren noch im Editorial der Zeitschrift ‚Organi-zation Science’ gefragt worden war: „Where are the theories for the ‚new‘ organizational forms?“ (Daft/Lewin 1993), liegt heute eine erhebliche Anzahltheoretischer Ansätze vor, die sich als außerordentlich fruchtbar für die Analyse der verschiedenen Aspekte der Entwicklung und des Managements dieser Organisationsform erwiesen haben. Das Theoriespektrum reicht dabei von institutionenökonomischen Ansätzen über die Spieltheorie, den Resource-based View und den Relational View des strategischen Managements sowie eine Fülle von Interorganisationstheorien (z.B. Resource Dependence-Ansatz, interaktionsorientierter Netzwerkansatz) bis hin zu neueren evolutions-, system-, strukturations-, konventions- und komplexitätstheoretischen Analysen (vgl. Sydow 1992; Nohria/Eccles 1992; Rößl 1994; Ebers 1997; Mildenberger 1998; Oliver/Ebers 1998; Koza/Lewin 1998, 1999; Hoffmann 1999, 2001; Faulkner/de Rond 2000a; Kämper/Schmidt 2000; Sydow/Windeler 2000; Win-deler 2001, 2005; Jansen 2002; Rückert-John 2002; Thompson 2003; Grabher/Powell 2004; Monge et al. 2008).14 Die in diesem Band versammelten Beiträge geben ebenfalls einen Eindruck von dieser Vielfalt.

Managementrelevante Erkenntnisse über die Netzwerkorganisation sind von verschiedenen Disziplinen erarbeitet worden. Innerhalb der Wirtschafts- und Sozialwissenschaft hat vor allem die Betriebswirtschaftslehre, aber auch die Soziologie sowie die Politologie wesentlich zur Erweiterung der wissen-schaftlichen Einsichten über die Funktionsbedingungen und Funktionsweisen dieser Organisationsform beigetragen. Die sich vor allem auf die Unter-suchung regionaler Netzwerke in „industrial districts“, „clusters“, „creative milieus“ oder „regional innovation systems“ konzentrierende regionalökono-mische und -soziologische Forschung hat hingegen nur relativ wenige Erkennt-nisse zum konkreten Management von Netzwerkorganisationen zutage fördern können, obwohl auch hier zunehmend eine stärker organisationsbezogene Sicht eingenommen wird (vgl. z.B. Glückler 2007; Hervas-Oliver/Albors-Garrigos 2009).15 Dies liegt zum einen daran, dass in diesen Netzwerken ausnahmslos kleinere und mittlere Unternehmungen kooperieren, vor allem aber daran, dass diese Forschungsrichtung an wirtschafts- und industrie-politischen (z.B. Regionalentwicklung) statt managerialen Fragestellungen ausgerichtet ist (vgl. aber Stuchtey 2001; Sydow/Lerch 2007a), zum Beispiel Fragen nach der strukturerneuernden Wirkung von Netzwerken in der Region zu beantworten versucht.

414


Betriebswirtschaftliche Forschungsbeiträge

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre nehmen sich, wenn auch teilweise unter anderen Begriffen als dem des Netzwerks, immer mehr Funktionslehren dieser neuen Organisationsform ökonomischer Aktivitäten an.16 Anfangs hat die Netzwerkorganisation neben einigen Marketingwissenschaftlern (vgl. insbes. Håkansson 1982) vor allem Organisationswissenschaftler und Strategie-forscher beschäftigt: Organisation (vgl. insbes. Powell 1990; Nohria/Eccles 1992; Sydow 1992,

2003; Wirth 1994, 1999; Staber et al. 1996; Ebers 1997, 1999; Galbraith 1998; Gerum et al. 1998; Grandori 1999; Osterloh/Weibel 2000; Picot et al. 2003; Marchington/Vincent 2004; Nooteboom 2004; Weibel 2004; Huxham/Vangen 2005; Maurer/Ebers 2006; Möllering 2006; Sydow/Lerch 2007a, b; Inkpen 2008; Wilhelm 2009)

Strategie (vgl. z.B. Bresser 1989; Hinterhuber/Levin 1994; Wurche 1994; Müller-Stewens/Gocke 1995; Froschmayer 1997; Schertler 1998; Blecker 1999; Grandke 1999; Lechner 1999, 2001; Müller-Stewens/Lechner 1999; Faulkner/de Rond 2000; Gerpott/Böhm 2000; Hofacker 2000; Scholz 2000; Sjurts 2000; Hoffmann 1999, 2001, 2007 sowie dessen Beitrag in diesem Band; Bronner/Mellewigt 2001; Mellewigt 2003; Möller 2006; Pozner/Rao 2006; Dittrich et al. 2007; Lavie 2006; Lavie et al. 2007; Duschek 2009; Ozcan/Eisenhardt 2009).

Die zunehmende Beachtung der Netzwerkorganisation durch die Marketing-wissenschaft erfolgt zu einem Zeitpunkt, wo sich das Investitionsgüter- bzw. Business-to-Business-Marketing stärker an Geschäftsbeziehungen ausrichtet (vgl. z.B. Backhaus/Piltz 1990; Kleinaltenkamp/Schubert 1994; Günter/ Platzek 1994; Meyer 1995; Kleinaltenkamp/Plinke 1997; Gersch 1998; Werani 1999; Glierl/Bambauer 2002; Backhaus et al. 2003; Klostermann 2007) und Fragen der Kundenintegration in den Vordergrund stellt (vgl. dazu Kleinaltenkamp 1997; Fließ 2001). Im Konsumgütermarketing wird die Netz-werkorganisation vor allem in Hinblick auf die Neugestaltung von Hersteller-Handels-Beziehungen (Friedrich/Rodens 1996; Jung 1999; Weber 1999; Borchert 2001; Möhlenbruch/Kotschi 2003; Lado et al. 2008), genereller bezüglich der Implikationen für das strategische Marketing (Meffert/Netzer 1997; Netzer 1999; Köhne 2006; Yeniyurt et al. 2009) sowie im Zusam-menhang mit Franchising untersucht (Kloyer 1995; Stein 1996; Zofka 1996; Meurer 1997; Ahlert/Evanschitzky 2003; Meier 2005; Tracey/Jarvis 2007; Ahlert 2009). Neuerdings gewinnen Markenkooperationen sowie Marken-management und -führung (vgl. Ahlert 2004; Esch/Langer 2003, 2005; Grüter 2006; Huber/Herrmann 2006; Rufo 2007; Sydow/Wilhelm 2007; Heußler et al. 2009), die Preispolitik (vgl. Eßig 2004), das Qualitätsmanagement (Benkenstein/Zielke 2003; Fuchs/Weiermair 2003) und die Marktforschung in Unternehmungsnetzwerken (Wigger-Spintig 2005) sowie Partnerschaften im E-Commerce (vgl. Büttgen 2003; Büttgen/Lücke 2003) wissenschaftliche Auf-

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Jörg Sydow

merksamkeit. Im Marketing-Zusammenhang wird oft ein Paradigmenwechsel in Richtung eines Beziehungsmarketing konstatiert, dessen Relevanz nicht nur für das Investitionsgüter- und Dienstleistungsmarketing, sondern auch für das Konsumgütermarketing reklamiert wird (Diller/Kusterer 1988; Bruhn/Bunge 1994; Backhaus 1998; Heide/Wathne 2006; Bruhn 2009). Für den Bereich der Logistik wird gar behauptet, die „flußorientierte Netzwerkperspektive“ (Klaus 1993; Delfmann 1998; Bretzke 2008) sei das derzeit vorherrschende Paradigma dieser Disziplin, wobei die Problematik der unternehmungsüber-greifenden Logistik gegenwärtig vor allem unter dem Begriff des Supply Chain Managements verhandelt wird (vgl. dazu den Überblick bei Sydow 2002; Corsten/Gössinger 2008; Sydow/Möllering 2009, S. 207 ff.).

Heute widmen sich der Erforschung der Netzwerkorganisation auch Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen aus den Bereichen Beschaffung (Pampel 1993; Kleinau 1995; Männel 1996; Eßig 1999;

Arnold 1998; Himpel 1999; Mische/Buchholz 1999; Hildebrandt/Kop-pelmann 2000; Belz/Mühlmeyer 2001; Bogaschewsky 2001; Arnold/Eßig 2005; Harland et al. 2005; Möllering et al. 2005; Überall 2006; Johnsen et al. 2008; Sydow/Möllering 2009),

Produktion (Wolters 1995; Bellmann/Hippe 1996; Wildemann 1997; Alt-meyer 1998; Mildenberger 1998; Bellmann 1999; Pfohl/Buse 1999; Steven 1999; Zundel 1999; Kaluza/Blecker 1999, 2000, 2001; Eggert 2006; Röhrs 2003; Corsten/Gössinger 2008; Sydow/Möllering 2009),

Logistik (Pfohl/Large 1992; Pfohl/Buse 1998; Pfohl et al. 1998; Freichel 1992; Stahl 1995; Delfmann 1998; Weber/Kummer 1998, S. 345 ff.; Skjøtt-Larsen 1999; Stölzle 1999; Zäpfel/Wasner 2000; Busch/Dangel-maier 2002; Göpfert 2002; Häusler 2002; Otto 2002; Schönsleben,/Hieber 2002; Hertz/Mattsson 2004; Pfohl 2004; Reiß/Bernecker 2005; Sonnek 2005; Stölzle/Heusler 2005; Wittig 2005; Hauptmann 2007; Voß 2007; Wecker/Wirtz 2007; Weddewer 2007; Bretzke 2008; Corsten/Gössinger 2008; Albers 2009),

Arbeit und Personal (Eigler 1997; Hanft 1997; Nienhüser 1999; Wirth 1994, 1999; Windeler et al. 2001; Fichter/Sydow 2002; Haunschild 2002; Oelsnitz 2003; Wilkens 2004; Windeler/Wirth 2004, 2005; Grimshaw et al. 2005; Oechsler 2005; Scherm 2005; Sinha/Van de Ven 2005; Sonnek 2005; Connelly/Gallagher 2006; Möll 2006; O’Mahoney/Bechky 2006; Walsh/Deery 2006; Antcliff et al. 2007; Bähring/Thommes 2007; Lam 2007; Muehlberger 2007; Okech 2007; Shire et al. 2007 sowie die Beiträge zur personalen Führung von Shamir 1999; Scherm/Süß 2000; Agranov/ McGuire 2001, S. 313 f.; Williams 2002, S. 112 ff.; Marsden 2004; Winkler 2004; und Jörg Sydow in diesem Band),

Informatik (Szyperski/Klein 1993; Kubicek/Klein 1994; Kubicek/Reimers 1998; Klein 1996; Zelewski 1997; Rolf 1998; Bauer/Stickel 1998; Hirsch-mann 1998; Sieber 1998; Griese/Sieber 1999, 2000; Fleisch 2001; Rohde

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et al. 2001; Busch/Dangelmaier 2002; Dittewig 2002; Scheer/Angeli 2002; Reichmayr 2003; Schober/Raupp 2003; Hirnle/Hess 2005, 2007; Gronau/Müller 2006; Weigl 2006),

Controlling und interne Rechnungslegung (Pampel 1993, S. 243 ff., 1999; Froschmeyer 1997, S. 89 ff.; Hippe 1997; Kraege 1997; Beck 1998; Hess/Schumann 1999, 2000; Merkle 1999; Schickel 1999; Lange et al. 2001; Hess 2000, 2002; Hess et al. 2001; Krystek 2002; Weber et al. 2002; Wohlgemuth 2002; Schmidt 2003; Wohlgemuth/Hess 2003; Balke/ Küpper 2005; Weddewer 2007; Caglio/Ditillo 2008),

Finanzierung (Bygrave 1987; Schrief 1995; Uzzi 1999; Stummer 2002; Weber/Dierkes 2002; Castilla 2003; Uzzi/Lancaster 2003; Chang 2004; Bieg/Krämer 2005; Weber 2007; Baumann 2008; Duschek 2009) und

Entrepreneurship (Reiß 1998a; Reiß/Beck 1998; Reiß 2000; Hite/Hes-terley 2001; Lechner 2001, 2002; Doz/Williamson 2002; Reiß et al. 2003; Steinle/Schumann 2003; Becker 2004; Aulinger 2005; Jack 2005; Elfring/Hulsink 2007; Steinle/Schmidt 2007; Weber 2007; Ariño et al. 2008).

Darüber hinaus ist die Netzwerkorganisation Thema in der Auseinander-setzung mit neuen Steuerungsmodellen der öffentlichen Verwaltung (Milward 1996; O’Toole 1997; Rehfeld/Weibler 1998; Brüggemeier 2004; Mandell/ Keast 2007; Bauer et al. 2009) sowie – und zwar in rasch zunehmendem Maße – im Kontext der ökologisch-orientierten Unternehmungsführung (Schwarz 1994; Kaluza/Blecker 1996; Stölzle/Jung 1996; Wildemann 1996; Hansen et al. 1998; Krcal 1998; Schneidewind 1998; Kirchgeorg 1999, S. 330 ff., 2005; Wietschel et al. 2000; Elsner/Biesecker 2003; Spengler/Walther 2005; Kramer 2006; Kumar/Malegeant 2006; Srivastava 2007; Walther et al. 2009), des Dienstleistungsmanagements (Cravens/Piercy 1994; Stein 1996; Friese 1998; Sydow 2000; van Well 2001; Würthner 2001; Ahlert/Evanschitzky 2003; Bruhn/Stauss 2003; Sydow/Windeler 2005; De Vries 2006; Klostermann 2007; Okech 2007; Stanik 2007; Weißenfeld 2007; Tether/Tajar 2008; Lemmetyinen 2009) und nicht zuletzt des internationalen Managements (Bart-lett/ Ghoshal 1990; Sydow 1993a; Kreikebaum 1998, S. 118 ff.; Renz 1998; Kumar/Khanna 1999; Riedl 1999; zu Knyphausen-Aufseß/Zaby 2000; Zaby 1999; Sydow et al. 2002, 2003; Bruhn/Stauss 2003; Kreikebaum/Gilbert 2003; Wald 2003; Olk et al. 2004; Girod/Rugman 2005; Jirjahn et al. 2005; Holtbrügge 2005; Welge 2005; Okech 2007; Dülfer 2008, S. 189 ff.; Mainela/Puhakka 2008; Mesquita/Lazzarini 2008; Tullius 2008; Kühlmann 2009; Ren et al. 2009; Yeniyurt et al. 2009).

Besondere Aufmerksamkeit hat die Netwerkorganisation zudem auch im Innovationsmanagement gefunden (Schrader/Sattler 1993; Gemünden/Hey-debreck 1994; Gerybadze 1994; Heydebreck 1996; Hauschildt 1998, 2004, S.

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Jörg Sydow

239 ff.; Duschek 1998, 2002; Reiß 1998b; Ritter/Gemünden 1999; Voigt/ Wettengl 1999; Steinle/Schumann 2003; Günther 2004; Lemmens 2004; Kloyer 2004, 2005; Gilsing 2005; Oesterle 2005; Dhanaraj/Parkhe 2006; Dickson et al. 2006; Fischer 2006; Lavie/Rosenkopf 2006; Bercovitz/Feldman 2007; Ermisch 2007; Sydow/Lerch 2007a, b; Weber 2007; Al-Laham et al. 2008; Blümle 2008; Brammer 2008; Harryson et al. 2008; Heinze/Kuhlmann 2008; Lichtenthaler/Ernst 2008; Tether/Tajar 2008; Whittington et al. 2009). Selbst die Lehre von der externen Rechnungslegung (vgl. Ordelheide 1999, S. 236 ff.; Schmidt 2003; Kasperzak 2003, 2004; Küting et al. 2005) sowie die Wirtschaftsprüfungs- und -beratungslehre setzt sich neuerdings mit dem Phänomen auseinander (vgl. Lenz/Schmidt 1999; Loose 2001; Krag/Mölls 2003; Mölls 2003; Sydow/ Manning 2006; Howaldt et al. 2007; Okech 2007; Radowski 2007, S. 111 ff.).

Mittlerweile liegen betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse zur Netz-werkorganisation in zahlreichen Branchen vor. Traditionell hat die Automo-bilindustrie viel empirische Beachtung gefunden, und dies wohl nicht nur aufgrund ihrer herausragenden ökonomischen Bedeutung, sondern auch wegen ihrer Vorreiterrolle gerade auch in Fragen der Netzwerkorganisation (vgl. z.B. Müller-Stewens/Gocke 1995; Genosko 1999; Spohr 2002; Ackermann 2004; Pointer 2004; Proff 2006; Überall 2006; Hensel 2007; MacDuffie/Helper 2007; Sydow/Wilhem 2007; Harryson et al. 2008; Inkpen 2008; Lazzarini 2008; Schonert 2008; Müller 2009; Sydow/Möllering 2009; Wilhelm 2009). Ähnliches gilt auch für die Informations- und Telekommunikationsindustrie (Lechner 1999; Bronner/ Mellewigt 2001; Dittewig 2002; Büttgen/Lücke 2003; Knyphausen-Aufseß et al. 2003; Mellewigt 2003; Bae/Gargiulo 2004; Lemmens 2004; Gerpott 2005; Dittrich et al. 2007; Sampson 2007; Kuschinsky 2008; MacKenzie 2008; Peppard/Rylander 2008; Teusler 2008), die Luftverkehrsindustrie (Netzer 1999; Schwerk 2000, S. 389 ff.; Duschek 2002; Duschek et al. 2001; Langmaack 2005; Suen 2005, S. 119 ff.; Himpel/Lipp 2006; Hirnle/Hess 2007; Sammarra/Biggiero 2008) und die Biotech-Industrie (Zaby 1999; Lechner 2001, 2002; Hinterhuber/Hinterhuber 2002; Rank 2002; Maurer 2003; Schweizer 2003; Oliver 2001, 2004; Roth-aermel/Deeds 2004; Powell et al. 2005; Mauerer/Ebers 2006; Zülch et al. 2006; Kirsten 2007; Al-Laham et al. 2008; Dodgson et al. 2008; Zhang et al. 2007; Gilding 2008; Whittington et al. 2009; Zheng et al. 2009), aber auch für andere High-Tech-Industrien wie Nanotechnologien (Klocke et al. 2004; Meyer et al. 2005; Heinze/Kuhlmann 2008) und optische Technologien (Sydow/Windeler 2003a; Sydow/Duschek et al. 2003, S. 105 ff.; Sydow/Lerch 2007a, b; Blümel 2008). Auch die Druckindustrie und die Energiewirtschaft ist mittlerweile entsprechend untersucht worden (Möllering 2003 bzw. Meister 2007 und Rufo 2007), dasselbe gilt für die Nahrungsmittelindustrie (Steward 2001; Lane et al. 2003; Valk/Wynstra 2005; Poignée 2008; Sutton-Brady 2008; Braun/Dietsche 2009). Speziell strategische Netzwerke wurden auch in der Bekleidungsindustrie (Djelic/ Ainamo 1999; Grandke 1999; Fichter/Sydow 2002; Uzzi 1996; Steffen 2001; Fichter/Sydow 2002; Lane/Probert 2009;

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Schüßler 2009) untersucht. Viel Aufmerksamkeit erfahren zunehmend allerdings auch projektbasierte Branchen wie die Film-, Fernseh- und Multimediaindustrie (Genosko 1999; Sydow/Windeler 1999, 2004; Windeler et al. 2000; Windeler/Sydow 2001; Lutz 2001, 2004; Pirker 2001; Hacker 2002; Lutz/Sydow 2002; Sydow/Staber 2002; Sydow et al. 2002; Hess/Anding 2003; Manning 2004, 2005; Ferriani et al. 2005; Antcliff et al. 2007; Boun-ken/Müller-Lützow 2007; Manning/Sydow 2007; Ebbers/Wijnberg 2009), der Schiffs- und Anlagenbau (Nedeß et al. 2002; Ingram/Lifschitz 2006), die Rüstungsindustrie (Perri 6 et al. 2006, S. 175 ff.) und die Bauindustrie (Ebers et al. 2000; Dubois/Gadde 2002; Hermesch 2002; Andersen et al. 2004; Lui/Ngo 2005; Boland/Lyytinen 2007; Boland et al. 2008). Schließlich wird die Netzwerkorganisation – aufgrund ihrer Bedeutung dort nicht überraschend – zunehmend in klassischen Dienstleistungsbranchen erforscht. Genannt seien hier beispielhaft Studien für die Bereiche Logistik (Harland 1996; Pfohl/Buse 1998; Pfohl et al. 1998), Beratung (Lenz/Schmidt 1999; Loose 2001; Sydow/Manning 2006; Okech 2007), Gesundheit (Provan/Milward 1995; Ferlie/Pettigrew 1996; Osbourne 2001; Provan et al. 2002; Kirch-georg/Coldewey 2003; Gittell/Weiss 2004; Vera 2006; Knight/Pye 2007; Raaij 2007; Amelung et al. 2009; Behar 2009), Einzelhandel (Girod/Rugman 2005; Lado et al. 2008), Handwerk (Flocken/Loose 2007; Suchanek 2007), Versich-erung (Sydow et al. 1995, 1998; van Well 2001; Lo 2001; Graf 2003; Mass 2003; Köhne 2004, 2006; Zaheer/Bell 2005; sowie den Beitrag von Jörg Sydow und Bennet van Well in diesem Band), Banken (Eccles/Crane 1987; Li/Berta 2002; Corsten et al. 2003; Ul-Haq 2005; Shipilov 2006; Bell/Zaheer 2007; García et al. 2009), Hotel- und Gaststättengewerbe (Frey 2002) und Tourismus (Benkenstein/Zielke 2003; Fuchs/Weiermair 2003; Holmberg/Cummings 2009; Lemmetyinen 2009). Außerdem wird (auch inter-nationalen) Netzwerken zwischen Professional Service Firms wie zum Beispiel Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Bera-tungsgesellschaften und Versicherungsmaklern zunehmend wissenschaftliche Aufmerksamkeit zuteil (Ringlstetter/Bürger 2003; Ring 2004).

Forschungsbeiträge anderer Disziplinen

Neben der Betriebswirtschaftslehre gelten die Soziologie, die Psychologie, die Politik- und Verwaltungswissenschaft, mit Einschränkungen auch die Rechts-, Erziehungs- und Ingenieurwissenschaften als zentrale Bezugsdisziplinen der transdisziplinär ausgerichteten Managementforschung. Auch diese Disziplinen haben, mit Ausnahme vielleicht bislang der Arbeits- und Organisations-psychologie, für das bessere Verständnis von Netzwerkorganisationen und deren Management wichtige Beiträge geleistet.

Die Soziologie, insbesondere die Industrie-, Technik- und Organisations-soziologie, untersucht ausgehend im deutschsprachigen Raum von der Debatte um eine systemische Rationalisierung (vgl. dazu den Überblick bei Windeler

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Jörg Sydow

2001, S. 69 ff.) vor allem die organisatorische und auch informationstechni-sche Vernetzung von Unternehmungen in bestimmten Branchen (Deiß/Döhl 1992; Mill/Weißbach 1992; Voßkamp/Wittke 1994; Sauer/Döhl 1994, 1997; Pohlmann et al. 1995; Becker et al. 1999; Buss/Wittke 2000, 2001; Heidling 2000; Kädtler 2000; Bieber/Rumpel 2002; Lüthje et al. 2002) und Regionen (Fischer/Gensior 1995 2002; Braczyk et al. 1998; Eichhorn 1998; Dörre 1999; Becker/Schumm 2001; Helmer-Denzel 2002; Hessinger 2001, 2002; Hessinger et al. 2000; Eichhorn et al. 2003; Heidenreich 2000, 2005). Seit vielen Jahren erforscht sie aber auch personelle Verflechtungen zwischen Unternehmen (Ziegler 1984; Windolf 1995; Windolf/Nollert 2001), fragt zudem nach der Netzwerkartigkeit global bzw. transnational tätiger Unternehmungen (Hirsch-Kreinsen 1998; Becker et al. 1999) und untersucht die Problemlösungs- und Innovationsbedingungen in Netzwerken (Zündorf 1994; Kowol/Krohn 1995; Rammert 1997; Verbund Sozialwissenschaftliche Technikforschung 1997; Weyer et al. 1997; Kowol 1998; Dolata 2002, 2003; Kowol/Krohn 2000; Naschold et al. 2000; Plehwe 2000; Hessinger 2001, 2005; Küppers 2002; Krücken/Meier 2003; Hirsch-Kreinsen 2007). Darüber hinaus studieren Sozio-logen internationale Handels- und Logistiknetzwerke (Plehwe/Bohle 1998; Eichhorn et al. 2003; Bieber et al. 2004; Faust et al. 2004), untersuchen die Möglichkeiten zur Verbesserung des Umweltschutzes durch Unternehmungs-kooperation (Birke 1995; Ammon et al. 1997), analysieren Fragen der Steuerung von Netzwerken kleinerer und mittlerer Unternehmungen (Hirsch-Kreinsen/Wannöffel 2003; Winkler 2002, 2004) und gehen den Implikationen der Netzwerkorganisation für das System industrieller Beziehungen nach (Eichhorn 1998 sowie das Schwerpunktheft 1999 der Zeitschrift ‚Industrielle Beziehungen‘). Zudem wird die arbeitsmarktpolitisch motivierte Netzwerkbil-dung untersucht (vgl. Hild 1997; Krömmelbein/Schmid 2002). Nicht zuletzt auch in diesem Zusammenhang werden Fragen bearbeitet, die die Entwicklung von Arbeit (Krömmlein/Schmid 2000; Wolf 2000; Döhl 2002; Hirsch-Kreinsen 2002; Hendrix et al. 2003; Marsden 2004; Windeler/Wirth 2004, 2005; Deiß/Schmierl 2005; Mayer-Ahuja/Wolf 2005; Shire et al. 2007), speziell die Herausbildung und Organisation von „Arbeitskraftunternehmern“ (Voß/Pongratz 1998) sowie das Management von Grenzrollen bzw. das Grenz-management betreffen (vgl. Tacke 1997; Franzpötter 2000; Funder 2000). In diesem Zusammenhang interessiert die Industrie- und Organisationssoziologie immer wieder auch die Frage nach dem Formwandel von Herrschaft (vgl. z.B. Sauer/Döhl 1994, 1997; Kadritzke 1999; Moldaschl/Sauer 2000; Fürstenberg 2004), wobei der Systemcharakter von Netzwerken umstritten ist (vgl. z.B. Luhmann 2000, S. 385 f. und 407 ff.; Tacke 2000; Windeler 2001). Ein neuer Impuls für die Netzwerkforschung – und dies gilt nicht nur für den soziolo-gischen Teil der Debatte – ist von der Auseinandersetzung mit dem Konzept des sozialen Kapitals zu erwarten (vgl. z.B. Burt 1992; Adler/Kwon 2002; Koka/Prescott 2002; Maurer/Staber 2002; Staber 2002; Maurer 2003; Aulinger 2005; Powell et al. 2005; Riemer 2005; Maurer/Ebers 2006). Umfassende

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Lehrbücher zur soziologischen Netzwerkforschung sind in Deutschland von Weyer (2000) und Stegbauer (2008) vorgelegt worden.

Die Politikwissenschaft und Verwaltungswissenschaft nimmt sich vor allem Fragen der politischen Steuerung von und mit Hilfe von Netzwerken an, untersucht aber in diesem Zusammenhang auch die organisatorische Ausge-staltung von Unternehmungsnetzwerken (Mayntz 1992, 1993; Lütz 1993; Jansen/Schubert 1995; Schneider/Kenis 1995; Dörrenbächer et al. 1997; Börzel 1998; Perkmann 1998; Knill 2000; Naschold et al. 2000; Schneider 2000; Sack 2002; Dolata 2003; Gereffi et al. 2005; Rhodes 2002, 2007; Kenis/Raab 2008; Klijn 2008; Bevir/Richards 2009) sowie vereinzelt auch personale Aspekte der Vernetzung (Agranoff/ McGuire 2001; Williams 2001). Schon früh interessiert sich die Politikwissenschaft für die Grenzen der Steuerungsfähigkeit von Netzwerken bzw. das Netzwerkversagen (z.B. Messner 1994, 1995). Besonders in dieser Disziplin wird auch die Untersuchung von so genannten ‚dunklen’ Netzwerken (dark networks) vorangetrieben (Raab/Milward 2003; Mayntz 2004). Im Zentrum stehen dabei Terrornetzwerke sowie Netzwerke der organisierten Kriminalität (vgl. dazu auch Nautz 2007; Welskopp 2007).

Die Rechtswissenschaft diskutiert hingegen vor allem den (vermeintlichen) Konzerncharakter von Netzwerkorganisationen (vgl. z.B. Nagel et al. 1994; Lange 1998), befasst sich aber auch mit Problemen der Verantwor-tungszurechnung (Teubner 1992, 2000, 2001, 2004) und Kartellfragen (zum Überblick Wriebe 2001, S. 187 ff.) sowie auch arbeitsrechtlichen Aspekten (Krebber 2005).

Während sich die Medien- und Kommunikationswissenschaften im inter-nationalen Rahmen schon lange – sowohl theoretisch als auch empirisch – mit Netzwerkorganisationen auseinandergesetzt hat (vgl. zusammenfassend Monge et al. 2008), hat in den Erziehungswissenschaften das Netzwerk-konzept bislang vor allem im Zusammenhang mit Aus- und Weiterbildungs-kooperationen, der Entwicklung einer kompetenzorientierten Lernkultur und Schulreformen Bedeutung erlangt (Dehnbostel 2001; Dehnbostel/Uhe 2002; Benzenberg/Dobischat 2002; Dobischat/Benzenberg 2002; Erpenbeck 2002; Faulstich 2002; Faulstich/Zeuner 2001; Frank/Zimmermann 2002; Hentrich/ Hoss 2002; Husemann 2002; Meyer-Menk 2002; Kuper 2004; Berkemeyer et al. 2009). Darüber hinaus widmet man sich der Vernetzung mittels so genannter Großgruppeninterventionen (Weber 2002a, b).

Auch in den Ingenieurwissenschaften finden sich Beiträge zu verschie-denen Formen der Netzwerkorganisation wie der virtuellen Unternehmung und der (fraktalen) Fertigungsorganisation (Warnecke 1992; Bullinger et al. 1995; Bullinger/Warnecke 1996; Erzen/Klaschka 1998; Beckmann 1998; Schuh/ Friedli 1999; Warnecke/Braun 1999; Milberg/Schuh 2002; Wiendahl et al. 2005). Daneben interessieren die Ingenieurwissenschaften Probleme der Produktionssteuerung und -kontrolle (Wiendahl et al. 2002) und des Qualitäts-managements (Reinhart/Schnauber 1997; Pfeiffer 2002) sowie verschiedene Spezialfragen von Produktionsnetzwerken (Zantow 2000; Bullinger/Kloster-

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Jörg Sydow

mann 2002; Kuhn/ Hellingrath 2002; Reinhart et al. 2002; Henning et al. 2003; Lutz/Wiendahl 2005). Zudem haben auch Ingenieurwissenschaftler damit begonnen, Praxisleitfäden und Wettbewerbe für Unternehmungskoope-rationen zu entwickeln (vgl. z.B. Arnold et al. 2002; Killich/Luczak 2003; Wiendahl et al. 2005).

Die Geschichtswissenschaft hat das Thema der Netzwerkorganisation ebenfalls entdeckt und versucht der Bedeutung dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten in der Vergangenheit nachzuspüren (vgl. Berg-hoff/Sydow 2007; Neudörfer 2007; Saldern 2008). Allerdings wird die historisch orientierte Netzwerkforschung nicht ausschließlich von Wirtschafts- und Unternehmensgeschichtlern betrieben (Ford/Redwood 2004; Ingram/Lif-schitz 2006; Sydow/Lerch 2007b).

Allein die Arbeits- und Organisationspsychologie als weitere zentrale Bezugsdisziplin der modernen Managementlehre hat bislang der Entwicklung dieser Organisationsform in kaum nennenswertem Umfang Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. aber Shamir 1999; Manchen/Grote 2000; Wetzel et al. 2001; Windischer et al. 2002; Schlichter et al. 2003; Bettoni et al. 2005; sowie den Beitrag von Egon Endres und Theo Wehner in diesem Band). Dafür findet die Netzwerkorganisation jüngst sogar in Forschungen über den Sozial- und Gesundheitsbereich im deutschsprachigen Raum Aufmerksamkeit (vgl. z.B. Dahme/Wohlfahrt 2000a, b; Schober/Raupp 2003; Van Santen/Seckinger 2003; Schubert 2008).

Resümee und Forschungsdesiderata

Ausgehend von einer zunächst nur metaphorischen Verwendung des Netzwerkbegriffs werden heute, trotz der erwähnten Vielfalt relevanter Theorien, zunehmend mit der Netzwerkorganisation Theorieperspektiven in Verbindung gebracht, die die Beziehungen in und zwischen Organisationen fokussieren und dabei – ganz im Sinne der Forderung Granovetters (1985) – entweder ganz nebenbei und unbeabsichtigt oder aber sehr gewollt der sozialen Einbettung ökonomischen Handelns Rechnung tragen. Unternehmungen sowie andere Organisationen erscheinen aus dieser Perspektive nicht mehr als vollständig autonome, in der Regel auf anonymen Märkten agierende Einhei-ten, sondern als in interorganisationalen Beziehungen eingebettete soziale Systeme. Diese Sichtweise wird vor allem von Theorieansätzen gefördert, die unter „Netzwerkansatz“ (Håkansson 1982), „Netzwerkperspektive“ (Sydow et al. 1995), „social network perspective“ (Gulati 1998) oder „relational view“ (Dyer/Singh 1998; Gulati et al. 2000; Duschek 2002, 2004; Zaheer/Bell 2005; Dyer/Hatch 2006; Todeva 2006) firmieren. Diesen Ansätzen ist gemeinsam, dass sie – wie sonst nur die strukturalistische Netzwerkforschung (vgl. dazu Kappelhoff 2000; Windeler 2001, S. 91 ff.) – die Beziehungsdimension dieser Organisationsform konzeptionell einzufangen versuchen (vgl. dazu jüngst auch Helfen 2009). Nicht nur in der betriebswirtschaftlichen, sondern auch in

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großen Teilen der soziologischen, politik- und regionalwissenschaftlichen Netzwerkforschung wird dieser Beziehungsaspekt – so widersprüchlich sich das anhören mag – bislang vernachlässigt; und dies, obwohl die strukturalistische Netzwerkforschung dieser Dimension bereits seit den 20er Jahren des vorigen Jahrhunderts systematisch Aufmerksamkeit schenkt. Diese Vernachlässigung spiegelt sich auch darin, dass bislang der Bedeutung des Beziehungszusammenhangs für die Netzwerkkoordination zu wenig Beach-tung geschenkt wird (vgl. aber Windeler 2001, S. 237 ff.). Dies ändert sich zwar im Zuge der weiter um sich greifenden Verwendung der strukturellen Netzwerkanalyse (vgl. dazu Jansen 2006; Haas/Mützel 2008; Krempel 2008; Stegbauer 2008), gleichzeitig werden damit aber häufig ethnographische Detailinformationen (z.B. über die Qualität des Beziehungsgeflechts) und prozessuale Zugriffsmöglichkeiten auf den Prozess der Produktion und Reproduktion der Netzwerkstrukturen in alltäglicher Praxis auf dem Altar methodischer Eleganz geopfert. Erst neuerdings wird für eine stärker „poststrukturelle“ Verwendung der strukturellen Netzwerkanalyse argumen-tiert und damit Anschlussmöglichkeiten an die ethnographisch genaue, aber notwendig Einzelfallstudien verhaftete Forschung aufgezeigt (vgl. insbes. Kilduff/Tsai 2003).

Trotz dieser theoretischen und methodischen Vielfalt an wissenschaftlicher Forschung und einem sich in vielen Richtungen abzeichnenden Forschungs-fortschritt ist die Netzwerkorganisation immer noch ein weitgehend unbe-kanntes Wesen. Dies gilt zwar weniger mit Blick auf Begriffsbildung und vor allem kaum noch in Hinblick auf die Herausarbeitung der ökonomischen, technologischen und politischen Bedingungen der Evolution und Verbreitung dieser Organisationsform, und zunehmend auch weniger für Fragen nach der oft spannungsgeladenen Dynamik der Netzwerkorganisation (vgl. z.B. Sydow 2003; de Rond/Bouchikhi 2004; Klocke et al. 2004; Bernecker 2005; Freytag/Ritter 2005; Powell et al. 2005; Reiß/Bernecker 2005; Maurer/Ebers 2006; Radowski 2007; Al-Laham et al. 2008; Cropper/Palmer 2008; Lang-field-Smith 2008; Ness 2009; Standifer/Bluedorn 2009; Zaheer/Soda 2009), wohl aber für das praktische Management der Netzwerkstrukturen und -prozesse. Hier könnte eine konsequente Ausrichtung der weiteren empi-rischen Forschung auf Managementpraktiken in der Netzwerkorganisation ebenso hilfreich sein wie eine ausgeprägtere, dem Postulat „Process Matters“ (Ring 1999) folgende Prozessorientierung in der Theoriebildung (vgl. auch Chia/King 1998). Die Strukturationstheorie bietet eine solche Möglichkeit prozessorientierter Theorieentwicklung, ohne dass allerdings die Bedeutung von Strukturen (d.h. Regeln und Ressourcen) unterschätzt wird (vgl. dazu Ortmann et al. 2000; Windeler 2001, 2005). Dabei wird es zunehmend wichtig werden, dem Individuum, der Gruppe und einzelnen organisationalen Subsystemen in der Netzwerkforschung mehr Geltung zu verschaffen, und zwar nicht nur als Akteur, sondern auch als Analyseebene (vgl. Olk/Earley 1996, 2000; Rhodes 2002; Williams 2002; Olk et al. 2004; Kim/Higgins 2006; Mainela/Puhakka 2008; sowie den Beitrag zur personalen Führung von Jörg

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Jörg Sydow

Sydow in diesem Band). Managementrelevante Fragen wären dann etwa: Welche Qualifikationsanforderungen stellt die Netzwerkorganisation an Manager und Managerinnen? Welche Motive spricht die Netzwerk-organisation an, und welche Bedeutung hat eine womöglich die Organisations-identität ergänzende, wenn nicht gar ersetzende Netzwerkidentität für das Commitment einzelner Organisationsmitglieder? Wie ist überhaupt des Verhältnis von Netzwerk- und Organisationsidentität zu konzipieren (vgl. nun aber Rometsch/Sydow 2006; Rometsch 2008)? Was spricht dafür, was dage-gen, das für Netzwerkorganisationen charakteristische ‚boundary spanning‘ statt von Individuen von Teams wahrnehmen zu lassen? Welche Bedeutung hat die Konzentration des Beziehungsmanagements in einer Abteilung (z.B. der Beschaffungsabteilung) für andere Subsysteme der Organisation? Welchen Einfluss haben bestimmte Beziehungsqualitäten auf die Organisationsidentität und -kultur? Die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen setzt voraus, dass die Netzwerkforschung Unternehmungen und andere Arten von Organisationen nicht mehr ausschließlich als Black Box behandelt, sondern verstärkt intraorganisationale Strukturen und Prozesse – in ihrem Zusammen-spiel mit interorganisationalen Beziehungen – zum Thema macht. Diese Forschungsaufgabe sollte möglichst bald angegangen werden, denn bislang stellt eine entsprechende Mehrebenenanalyse im Kontext von Netzwerk-organisationen noch die ganz große Ausnahme dar (vgl. aber für erste Ansätze Brass et al. 2004; Marchington/Vincent 2004).

Anmerkungen 1 In der angelsächsischen Literatur wird diese manchmal als „N-form“ bezeichnete

Form der einfachen hierarchischen Organisationsform („H-form“) sowie der multi-divisionalen Organisation („M-form“) gegenübergestellt; ob als distinkte oder hybride Organisationsform sei hier dahingestellt. Zu dieser Diskussion vgl. aber Sydow (1992, S. 101 ff.) sowie zusammenfassend Krebs/Rock (1994), Windeler (2001, S. 237 ff.) und neuerdings Boland et al. (2008).

2 Zum Verhältnis von Netzwerken und Konzernen vgl. Sydow (2001b) sowie Wirth/ Sydow (2004).

3 Der Begriff der Kundenintegration stellt genau genommen auf eine Quasi-Internali-sierung von Kunden bzw. Klienten ab; zu einer Integration (im institutionellen Sinne) kommt es gerade nicht, allenfalls zu einer Partialinklusion (vgl. dazu Sydow 2000).

4 Kernprozesse sind solche Geschäftsprozesse, die für eine Unternehmung eine strate-gische Bedeutung aufweisen, unternehmungsspezifische Ressourcen nutzen, weder leicht zu imitieren noch zu substituieren sind und zudem mit einem wahrnehmbaren Kundennutzen verbunden sind. Unterstützungsprozesse helfen, Kernprozesse störungsfrei durchzuführen; Unterstützungsprozesse sind nicht strategischer Natur und ihre Eigenerstellung ist nicht zwingend (vgl. Osterloh/Frost 2006).

5 Die genannten Formen der Primärorganisationen koexistieren aber noch in einem anderen Sinne miteinander: Ebenso wie die Geschäftsbereichsorganisation Elemente der Funktionalorganisation in sich aufnimmt (z.B. die Schaffung von Zentralbereich-en), so schreiben Netzwerk- wie Prozessorganisation Elemente der Funktional- und Geschäftsbereichsorganisation fort (z.B. die funktionale Segmentierung der Prozesse

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und die Einbindung von Funktional- bzw. Geschäftsbereichen in Netzwerkkoopera-tionen).

6 Einen Überblick über eine große Vielfalt von Netzwerktypen bietet auch Achrol (1999) sowie Morschett (2005), eine insbesondere an dem sehr wichtigen Aspekt der Komplexität der Koordination von Netzwerken orientierte Typologie Hage/Alter (1997) und eine vor nicht allzu langer Zeit wohl vollständige Übersicht Sydow et al. (2003). Eine Differenzierung von Netzwerken als relationaler, modularer und captiver Typus von „globalen Warenketten“ findet sich bei Gereffi et al. (2005).

7 Insbesondere in der Literatur zu den so genannten „industrial districts“, in der dieser Organisationsform besondere Aufmerksamkeit zuteil wird, wird der Begriff des regionalen Netzwerks oft nicht auf die Zusammenarbeit von Unternehmungen eingeschränkt (vgl. z.B. die verschiedenen Beiträge in Staber et al. 1996 oder Casson 2000, S. 161 ff. sowie die dort angegebene Literatur).

8 Vgl. zu den Besonderheiten des Managements strategischer Netzwerke z.B. Sydow (1992) und von Joint Ventures z.B. Büchel et al. (1997) oder Beamish/Lupton (2009).

9 Vgl. dazu Giddens (1984), der in diesem Zusammenhang drei Bewusstseinsebenen unterscheidet: das diskursive Bewusstsein, das praktische Bewusstsein und das Unterbewusstsein. Soziale Praktiken speisen sich in hohem Maße aus dem praktischen, diskursiv nicht so leicht zugänglichen Bewusstsein (vgl. auch dazu im Überblick Ortmann et al. 2000, S. 317 ff.).

10 Zur Beendigung von Kooperationsbeziehungen vgl. z.B. Aljoutsijärvi et al. (2000), Tähtinen/Halinen (2002) und Hofmann (2008). Die Anforderungen, etablierte Beziehungen kompetent zu beenden, dürften dabei stark davon beeinflusst sein, ob die Beendigung Ergebnis der einen oder gar die Partner nicht zufrieden stellenden Netzwerkkooperation oder aber einfach ein Zeichen für den erfolgreichen Abschluss der Zusammenarbeit ist. Als Alternative zur Beendigung ist selbstverständlich die Möglichkeit der ‚Reparatur’ von Beziehungen zu bedenken (vgl. Dirks et al. 2009).

11 Zum Spannungsverhältnis von Flexibilität und Stabilität vgl. auch Wolff (2005). 12 Zum Management anderer Spannungsverhältnisse insbes. Sydow et al. (1995); zum

Verhältnis von Vertrauen und Kontrolle insbes. Faulkner (2000), Bachmann et al. (2001), García-Canal et al. (2003), Sydow/Windeler (2003b), Inkpen/Curral (2004), Möllering (2005), Woolthuis et al. (2005), de Man/Roijakkers (2009) sowie den Beitrag von Peter Eberl und Rüdiger Kabst in diesem Band; zum Verhältnis von Flexibilität und Stabilität Wolff (2005) und Manning/Sydow (2007).

13 Idealiter wird die Netzwerkentwicklung nicht bestimmten (transorganisationalen) Entwicklungsprogrammen überantwortet, sondern als Aufgabe alltäglichen Manage-menthandelns betrachtet. Dies schließt freilich nicht aus, dass in besonderen Situa-tionen spezielle, dann allerdings strukturationstheoretisch informierte, auf eine trans-organisationale Entwicklung zielende Interventionen zum Einsatz gelangen (vgl. auch Huxham/Vangen 2005).

14 Der folgende Literaturüberblick beschränkt sich im Wesentlichen auf die deutsch-sprachige Literatur.

15 Vgl. neben der klassischen Studie von Piore/Sabel (1985) z.B. Scott (1988), Ernste/ Meier (1992); Grabher (1993, 1994, 2002), Krumbein et al. (1994), Rehfeld (1994), Staber et al. (1996), Fritsch et al. (1998), Dieckmann (1999), Fuchs et al. (1999), Braczyk et al. (1998), Dybe/Kujaht (2000), Rösch (2000), Schamp (2000), Berndt (2001), Crouch et al. (2001), Esser/Schamp (2001), Koschatzky et al. (2001), Nerré (2001), Meyer (2002), Taylor/Leonard (2002), Diez (2003), Elsner/Biesecker (2003), Fornahl/Brenner (2003), Fritsch (2003), Leineweber/Schätzl (2003), Pfähler/Lublins-ki (2003), Schulz/Soyez (2003), Metze/Schrockh (2004), Graf (2006) und Yeung (2008).

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Jörg Sydow

16 Für die klassische betriebswirtschaftliche Literatur zur Unternehmungskooperation

sei auf die Übersicht bei Sydow (1992, S. 5 f.) verwiesen.


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