MBOs in Deutschland seit 1991

1991–2011: Seit 20 Jahren investiert Halder in Management-Buy-Outs mittelständischer Firmen. Wenn man so lange das Glei-

che macht, ist es dann noch dasselbe? >>>>> Es gibt viele Konstanten: Aus dem Team der ersten Jahre arbeiten die meisten im

Investmentmanagement weiter. Die Strategie hat etablierte Mittelständler im Blick, überwiegend aus Familienbesitz. Der Beirat

unterstützt die Investmentmanager und das Management der Portfoliogesellschaft en. Mit den Managern der Beteiligungen be-

steht ein enges Verhältnis, ohne ihre Tagesarbeit einzuschränken. Die Ergebnisse sind überdurchschnittlich gut – überschaubare

Risiken, verbunden mit einer hohen Rendite. >>>>> Und es gibt Wachstum: Das Team ist größer geworden und hat neue Auf-

gaben übernommen. Mit der Erfahrung aus 30 Beteiligungen haben Größe und Komplexität der Zielunternehmen zugenom-

men. Der Beirat bringt mehr Industrieerfahrung in Due Diligence, Aufsichtsgremien der Beteiligungen und Anbahnung von

Transaktionen ein. Die Zusammenarbeit mit den Managern der Portfoliogesellschaft en wird intensiver, nicht nur während der

letzten Rezession. Und die guten Investitionsergebnisse haben sich langfristig bestätigt – Halder-Fonds liegen regelmäßig in der

Spitzengruppe ihres Jahrgangs. >>>>> Wie es war, wie es ist und Stationen auf dem Weg dazwischen – das wird auf den nächsten

Seiten beschrieben: von innen, von außen, professionell und persönlich.

Konstanz und Fortschritt

Es beginnt mit einem Management-Buy-Out: 1988 überneh-

men René Smits und Paul Deiters das europäische Beteili-

gungsgeschäft der Oranje-Nassau-Gruppe und nennen das

neue Unternehmen nach dem holländische Dorf, in dem sie

ihre Pläne diskutieren: Halder. Ein Team für Belgien nimmt

1989 die Arbeit auf, im Frühjahr 1991 startet eine dreiköpfige

Mannschaft in Frankfurt – Paul De Ridder, Joachim Kramer

und Susanne Quint.

Als internationaler, aber nicht angelsächsischer Private-

Equity-Manager in Deutschland war Halder kein typischer Markt-

teilnehmer: Angelsächsische Firmen hatten die Möglichkeit, sich in

den großen Heimatmarkt zurückzuziehen. Für eine Beteiligungsge-

sellschaft aus dem Beneluxraum lag das größte Potenzial außerhalb

des Heimatmarkts – entsprechend wichtig war Deutschland.

Das Interessante am deutschen Markt war der große

Mittelstand: Meist im Wiederaufb au nach dem Zweiten Weltkrieg

gegründet und in Familienbesitz, mangelte es Mittelständlern

oft an Eigenkapital, viele standen in den 1990er Jahren vor der

Nachfolgefrage. Die passende Antwort darauf war der Manage-

ment-Buy-Out: Das angestellte Führungsteam übernimmt mit

einem Investor die Firma, der Investor sichert die Finanzierung,

die Manager führen das Unternehmen als Miteigentümer weiter.

20 Jahre später ist „Halder“ in Deutschland fast zu einer Marke für

Beteiligungen an mittelständischen Unternehmen geworden.

Ein langer Weg: Halder war 1991 völlig unbekannt und

bot ein Produkt an, das mittelständischen Unternehmern fremd

war. Susanne Quint weiß noch, wie die ersten Unternehmenskon-

takte mit Hilfe von Firmenverzeichnissen und Datenbanken zu-

stande kamen: „Wir haben viele Mailings und Cold Calls gemacht.

Daraus ist zwar kein einziger Deal entstanden, aber der Name von

Halder wurde bekannter.“ Um den Deal Flow besser in Gang zu

setzen, arbeitete Halder mit M&A-Beratern zusammen, später

wurden die Beiräte in die Anbahnung von Beteiligungen einge-

bunden.

„Von den Projekten, die wir heute in einem normalen Jahr

sehen, kommen etwa 80 für eine intensivere Prüfung in Frage“,

stellt Quint fest. „Das ist eine gute Basis, um eine bis zwei Investi-

tionen im Jahr zu machen.“ Das Konzept zur Auswahl der Firmen,

Paul De Ridder (links), der 2001 nach schwerer Krank-heit gestorbene Joachim Kramer und Susanne Quint sind das Gründungsteam im Frankfurter Büro von Halder. Sie hatten schon zuvor bei der Continental Bank zusammengearbeitet, die in Deutschland aktiv war und vor allem in den USA ein gutes Standing als Kreditgeber für Buy-Outs hatte.

Ein Markt im Umbruch

Der Markteintritt von Halder in Deutschland

ist ein mutiger Schritt: In der Wirtschaft ist

Private Equity kaum bekannt, Kaufi nteresse

stößt bei Unternehmern oft auf Unverständ-

nis oder Widerstand, Kapitalgeber sehen

wenig Potenzial. Einige Marktteilnehmer

sind aufgrund von Fehlinvestitionen in

Schwierigkeiten, u. a. die Matuschka-Gruppe

als deutscher Pionier bei Venture Capital

und Private Equity. Der Bundesverband der

Kapitalbeteiligungsgesellschaft en weist 1990

ein verwaltetes Kapital von € 2 Mrd. aus,

davon werden € 642 Mio. im gleichen Jahr

aufgenommen.

Kein typischer Fall

Team und Strategie

19911991

4

Beirat

die vor allem von Eigentümerfamilien, bei der Ausgliederung aus

Konzernen und zum Teil von anderen Finanzinvestoren verkauft

werden, hat sich seit Anfang der 1990er Jahre nicht grundlegend

geändert. Quint: „Eigentlich machen wir seit 20 Jahren das Glei-

che! Die Strategie ist auf etablierte Mittelständler mit positiver Er-

tragslage, selbständig handelnder Geschäft sführung und Wachs-

tumsperspektive ausgerichtet.“

Mit der Erfahrung aus rund 1.500 analysierten Beteili-

gungsmöglichkeiten hat sich die Strategie weiterentwickelt, z. B.

sind die Zielunternehmen größer geworden: In den Anfangsjah-

ren lagen die Umsätze von Zielunternehmen unter € 50 Mio., bis

2000 stieg das Niveau auf € 80 Mio., heute liegt es meist darüber.

„Letztlich bewegen sich unsere Portfoliounternehmen in sehr un-

terschiedlichen Größenordnungen“, stellt Quint fest. „Größe kann

auf Stabilität hinweisen, ist aber kein Indikator für Wachstums-

oder Ertragspotenzial.“

Die Beteiligungsprojekte sind vor allem anspruchsvoller

geworden – die Anforderungen an Due Diligence, Finanzierung

und Vertragswerke nehmen ständig zu. Vor allem wächst die Kom-

plexität der Zielunternehmen. Wo es früher oft um Firmen mit

überschaubarem Produktspektrum oder mit nationalen oder west-

europäischen Märkten ging, investiert Halder heute in Unterneh-

men, die mit breitem Leistungsspektrum, internationalen Liefer-

ketten und auf globalen Märkten arbeiten. Quint: „Solche Beteili-

gung haben wir uns nach und nach zugetraut – mit zunehmender

Erfahrung.“

Wie erfolgreich ein Mittelständler ist, zeigt seine Markt-

stellung. Wer Marktführer oder dominanter Nischenanbieter ist,

hat diese Position in der Regel durch kompetentes Management, eine

tragfähige Strategie und gute Produkte erreicht. Einfach gesagt, sieht

Halder in guten Unternehmen vor allem gut geführte Unternehmen –

leistungsfähige Plattformen, auf denen ein starkes Management

Wachstum und Wertsteigerungen erreichen kann. Quint: „Unse-

re Erfahrung zeigt, dass die Qualität der Manager von Portfolio-

gesellschaft en entscheidend für die Rendite der Investments ist.“

Die langfristigen Ergebnisse sprechen für die Strategie: Eine Netto-

rendite von mehr als 20 % p. a. und eine Verlustquote von unter 3 %

ohne Verluste für Banken.

Die Gründer verkauft en Halder 2000 an den belgischen

Private-Equity-Investor Gimv, seither wurden die anderen Teile

Halder gründet einen Beirat, um die Finanzkompetenz des deutschen Investmentteams mit operativer Er-fahrung abzurunden. Mitglieder sind Hermann vom Bruck, ehemaliger Vorstand der Stinnes AG, als Vorsit-zender sowie die Halder-Gründer Paul Deiters und René Smits.

19921992

5

IRR, netto Median europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 1991-1993 Fondsvolumen für Beteili-gungen in Deutschland, Quelle: Th omson Reuters, EVCA

Halder III – erste MBOs in Deutschland

Dieser Fonds für Belgien, Deutschland und

die Niederlande wird 1992 aufgelegt und hat

ein Kapital von € 75 Mio., das in 26 Beteili-

gungen investiert wird. Das Frankfurter

Team von Halder betreut Investitionen von

über € 32 Mio. Sie fl ießen – bis auf einen

kleineren Betrag für Royal Moto France – in

den deutschen Markt, der mit einem Anteil

von 42 % größter Einzelmarkt des Fonds

ist. Bis einschließlich 2002 wird damit eine

Rendite von 18,5 % (netto) realisiert. Zu den

deutschen Portfoliounternehmen gehören

1&1, Bernd Steudle, Erich Jaeger, GMT,

Schmidt + Link, Techem und Wego.

20

30

€ Mio.

0

10

%

20

0

10

Rendite Volumen

Halder III

19931993

der Organisation dort integriert. Die Rolle des Frankfurter Teams

hat sich weiterentwickelt: Die betreuten Investitionen sind nicht

mehr Teil von Programmen, die auf mehrere Länder zielen, son-

dern ausschließlich für den deutschen Markt vorgesehen. Zuerst

€ 49 Mio., die Gimv allein investierte, dann folgten Fonds, deren

Kapital von internationalen Kapitalgebern kam. Für den 2008

aufgelegten Halder-GIMV Germany II hat das Team eine eigene

Managementgesellschaft gegründet, die auch Komplementärin des

Fonds ist. Damit sind die Frankfurter endgültig selbst zu mittel-

ständischen Unternehmern geworden.

General Partner zu sein bringt neue Aufgaben mit sich:

Zu den aktiven Teilhabern der Managementgesellschaft gehören

Paul De Ridder, Michael Wahl und Susanne Quint aus der er-

sten Halder-Generation, sowie Th omas Fotteler, der Bank- und

Finanzierungserfahrung mitbrachte, und der Wirtschaft srechtler

Marcus Rauschenberg. Außerdem hat Halder einen Controller,

Alexander Weidenhaus, der von einer großen Wirtschaft sprü-

fungsgesellschaft kam. Für die Verwaltung der Deutschland-Fonds

wird das Investmentmanagement erweitert: Fabian Walesch und

Mathias Fackelmeyer kamen 2005 bzw. 2008, Christian Muschalik

und Desiree Morscheck 2011. Insgesamt neun Beteiligungsmana-

ger betreuen das kleinste Portfolio seit über 15 Jahren – vor der

Rezession hatte Halder weniger investiert und mehr Beteiligungen

verkauft . Das Team kann sich jetzt auf den Aufb au des neuen Port-

folios für den bisher größten Fonds konzentrieren.

Investments

Schmidt + Link

Geschäftsfeld: Präzisionswerkzeuge Umsatz: € 15 Mio. (1995)Beteiligung: 1992‒1996

Beim ersten MBO übernimmt nicht Halder die Kapitalmehrheit, sondern das Management (52 %), 1996 kauft die Geschäftsführung auch die rest-lichen Anteile. Schmidt + Link stellt hochwertige Großwerkzeuge zur präzisen Bearbeitung nicht metal-lischer Materialien her, z. B. für die Teilefertigung von Automobiltüren.

Beirat

Lange AufbaujahreSeit Ende der 1980er Jahre sind Beteili-gungsinvestitionen meist auf kleine bis mittelgroße Firmen beschränkt. Die Zahl der Transaktionen bleibt überschaubar, nach der Wiedervereinigung zielt ein Teil der Aktivitäten auf Treuhandunternehmen in den neuen Bundesländern. Die Zahlen-angaben der unten stehenden Grafi k sind in D-Mark, der Euro ist noch ein Jahrzehnt entfernt.

Halder III

6

7

Paul De Ridder

Desiree Morscheck

Mathias Fackelmeyer

Gertrud Gradl

Christian Muschalik

Thomas Fotteler

Michael Wahl

Alexander Weidenhaus

Tanja Kilb Lenka Hildebrand

Marcus Rauschenberger

Susanne Quint

Fabian Walesch

Investmentteam

Beirat

Operative Erfahrung ergänzt

Finanzkompetenz

Was fehlt vielen Private-Equity-Investoren, um ein Portfolio aus

mittelständischen Firmen erfolgreich durch den Lebenszyklus

eines Fonds zu führen? Investmentmanager haben meist einen

Finanzhintergrund, sie denken analytisch und strategieorien-

tiert. Ihre Portfoliofi rmen lernen sie während einer Beteiligung

gut kennen, sie sind aber keine Industriemanager, die jahrzehn-

telang Unternehmen geführt haben.

Wie die letzte Rezession gezeigt hat, kann Industrie-

erfahrung in einem schwierigen Umfeld den Unterschied zwischen

durchgängig guten Ergebnissen und dem Knick in einer Erfolgsge-

schichte ausmachen: Auch im Portfolio des Fonds Halder-GIMV

Germany, der bis zum Beginn der Krise in neue Beteiligungen in-

vestiert hatte, führten Belastungen aus der Wirtschaft skrise vor-

übergehend zu Abwertungen. Aber die Unternehmen und ihre Be-

wertungen erholten sich schnell, und der Fonds ist dabei, die guten

Ergebnisse der Vergangenheit fortzuschreiben.

Als Vorsitzender des Halder-Beirats sieht Dr. Wilfried

Kaiser darin die Folge einer gelungenen Gesamtkonstruktion:

„Die Rezession von 2008/09 war hart, aber gemessen daran hatten

wir mit unseren Beteiligungen wenig Probleme. Ein Grund dafür

ist die Konzentration von Halder auf den etablierten Mittelstand.

Mittelständler sind auf Markt und Kunden konzentriert – sie re-

agieren in der Regel schnell auf Veränderungen. Und ein Beirat,

dessen Mitglieder als aktive Manager mehr als eine Rezession be-

wältigt haben, hilft beim Krisenmanagement.“

Der Beirat als „industrielles Gegengewicht“ zur Finanz-

kompetenz des Investmentteams – diese Rollenverteilung hat sich

mit zunehmender Bedeutung des deutschen Markts für Halder her-

ausgebildet: In den 1990er Jahren war die Investitionsstrategie auf

das kontinentale Westeuropa ausgerichtet, Deutschland war ein

Teil davon. Ab 2001 konzentriert sich das Frankfurter Team ganz

auf deutsche Mittelstandsbeteiligungen. In dieser Zeit beginnt die

Entwicklung zur heutigen Zusammensetzung und Aufgabenstel-

lung des Beirats.

Nach Einrichtung des Beirats im April 1991 fanden drei-

mal im Jahr Sitzungen statt, heute treff en sich die Beiräte öft er: Zu

fünf formellen Sitzungen kommen ein Seminar zu Management-

Ein Beirat aus Industriemanagern

Erich Jaeger

Geschäftsfeld: Medizinische Diagnosesysteme Umsatz: € 37 Mio. (1999)Beteiligung: 1994‒1999

Jaeger ist ein europäischer Markt-führer für medizinische Diagnose-systeme, den Halder zusammen mit einem neuen Geschäftsführer übernimmt, um das Unternehmen auf die Kostenzwänge in der Gesund-heitsversorgung einzustellen. Nach Neupositionierung der Diagnose-systeme als Produktivitätsinstrumente erwirbt ein US-Medizintechnikunter-nehmen die Anteile zur Stärkung seiner Marktposition. 1995199519941994 seiner Marktposition.

Investments

Halder III

8

fragen, eine Tagung bei einer Portfoliogesellschaft und eine Ver-

anstaltung, die Investmentteam, Beiräte und Geschäft sführer der

Portfoliogesellschaft en zusammenbringt. Kaiser: „Anfangs wur-

den die Möglichkeiten des Beirats, zur Wertschöpfung beizutra-

gen, weniger genutzt. Das hat sich geändert, heute stehen die Bei-

räte immer mehr zwischen den Sitzungen zur Verfügung. Und das

Gremium ist durch die Ergänzung mit Ingenieuren so zusammen-

gesetzt, dass ein breites Fachspektrum abgedeckt werden kann.“

Die praktische Beiratsarbeit zielt in mehrere Richtungen.

Als Teil der Organisation von Halder hat der Beirat eine Beratungs-

funktion für das Investmentteam bei Strategiefragen und bei der

Vorbereitung neuer Beteiligungen: In dieser Phase kommt die Er-

fahrung der Beiräte bei der Einschätzung der Managementqualität,

von Betriebsabläufen oder Fabriken der Zielunternehmen zum Tra-

gen. Kaiser: „Die Zusammenarbeit während der Due Diligence ist

besonders intensiv, dann stehen wir oft im täglichen Kontakt.“ In

den letzten Jahren hat Halder zusätzlich Senior Advisors hinzuge-

zogen, die nicht Beiratsmitglieder sind, aber bei der Prüfung einer

Beteiligung spezifi sches Know-how mitbringen. So behält der Beirat

eine übersichtliche Größe und kann bei Bedarf verstärkt werden.

Ist eine Transaktion abgeschlossen, gehen die Beiräte oft

in das Aufsichtsgremium der neuen Beteiligung. Dieser Arbeits-

schwerpunkt ist aus Sicht des Beiratsvorsitzenden besonders wich-

tig, „weil die Wertschöpfung nicht im Halder-Beirat, sondern in

den Portfoliounternehmen entsteht. Als Aufsichtsräte sehen wir

unsere Aufgabe in der Rolle des ehrlichen Maklers: Die Interes-

sen von Portfoliounternehmen, Aufsichtsorgan und Investor sind

nicht immer deckungsgleich, müssen aber angemessen vertreten

werden.“

Dass die Investmentmanager bei einer Beteiligung paral-

lel zum Fonds investieren, gehört zum MBO-Modell. Zum Modell

von Halder gehört zusätzlich das Co-Investment der Beiräte und

Senior Advisors. „Hier geht es darum, Interessen in Einklang

zu bringen“, stellt Kaiser fest. „Wir dokumentieren damit unser

Engagement für den Erfolg eines Investments, auf den alle hinar-

beiten. Und bisher hat es sich immer gelohnt.“

Aufsichtsräte, die Miteigentümer sind und als Investoren-

vertreter umfassende Kompetenzen haben, aber nicht Erfüllungs-

gehilfen von Eigentümerinteressen sein wollen – ein latenter Kon-

fl ikt? „Ernsthaft e Konfl ikte sind aufgrund der Strategie von Halder,

Michael Wahl kommt aus dem M&A-Bereich der Invest-ment Bank Lazard zu Halder, 2001 wird er Geschäftsführer.

19961996

Techem

Geschäftsfeld: Heizkostenabrechnung Umsatz: € 268 Mio. (1999)Beteiligung: 1996‒2000

Bei diesem Marktführer für die Heizkostenmessung in Privatwoh-nungen ist Halder Teil eines Konsor-tiums, das Techem 2000 an die Börse bringt. Wachstumschancen liegen in der Expansion nach Osteuropa und in einer neuen Technologie für die Zählersysteme.

9

gut laufende Unternehmen ins Portfolio zu holen, wirklich selten“,

stellt Kaiser fest. „Es geht darum, die Vermittlerrolle transparent

und fair wahrzunehmen. Wenn Geschäft sführer ohne gute Be-

gründung Akquisitionen vorschlagen, werden sie nicht genehmigt.

Wenn neue Märkte auf anderen Kontinenten erschlossen werden

sollen, aber das Potenzial vor der eigenen Haustür übersehen wird,

sind wir für eine andere Reihenfolge. Aber Investitionen, die in die

Finanzplanung passen, haben wir auch dann befürwortet, wenn sie

nicht zur kurzfristigen Wertsteigerung beitragen, aber längerfristig

für ein Portfoliounternehmen sinnvoll sind.“

Ab 2009 fand ein Generationswechsel im Halder-Beirat

statt: Sechs Mitglieder schieden aus, aber die meisten blieben als

Senior Advisor, im Verwaltungsrat oder über eine Funktion bei

Portfoliounternehmen in Verbindung mit Halder. Die neuen Bei-

räte verbreitern das Branchenspektrum des Gremiums. Warum

sie kommen? „Ex-Vorstände von großen Unternehmen kriegt man

nicht wegen der Beiratshonorare oder des privaten Investments.

Sie sind aus dem operativen Geschäft ausgeschieden und haben es

nicht mehr nötig, sich irgendwo herumzuärgern – man muss sie

begeistern. Und die unternehmerische Freiheit in einem mittel-

ständischen Unternehmen, die bietet kein Konzern!“

Halder IV

Dr.-Ing. Wilfried Kaiser kommt aus der Motoren- und Fahrzeug-

industrie, wichtige Karrierestationen waren Klöckner-Humboldt-

Deutz, Xaver Fendt und das Vorstandsressort Schienenverkehrs-

technik von ABB Deutschland. Er ist seit 2003 Mitglied des Halder-

Beirats und dessen Vorsitzender seit 2004.

Zielmärkte sind erneut Belgien, Deutsch-

land und die Niederlande. Halder IV wird

1997 mit einem Kapital von € 115 Mio. auf-

gelegt und investiert in 16 Beteiligungen.

Auf den deutschen Markt entfallen an-

nähernd € 42 Mio., daraus entsteht bis

2008 eine Rendite von 9,7 % (netto).

Portfoliogesellschaft en aus Deutschland

sind u. a. Essanelle Hair Group, Geka-

brush, Happich und Single.

Halder IV – mehr Kapital

für Deutschland

Dr. Hans-Jürgen Knauer, zuvor Vorstandsvorsitzen-der der Stinnes AG und Vorstandsmitglied bei Veba, wird neuer Vorsitzender des Beirats. Bis zum Ende seiner Amtszeit im Jahr 2004 wächst der Beirat auf sieben Mitglieder, die neuen Beiräte kommen überwiegend aus der Industrie.

19971997Beirat

20

30

€ Mio.

0

10

%

0

10

IRR, nettoMedian europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 1997 Fondsvolumen für Beteiligungen in Deutschland

Rendite Volumen

Investments

Halder III

10

11

Dr.-Ing. Wilfried Kaiser

Christoph Gross

Dr.-Ing. Günther Krawitz

Knuth Henneke

Hans Peek

Dr. Peter Wendt

Paul Deiters

Dipl.-Ing. Manfred Krunnies

Dipl.-Ing. Detlef Prietz Dr.-Ing. Joachim Schneider Dipl.-Ing. Ferdinand Stutz

Wolfgang Deml Jörg Fiedler

René Smits

Verwaltungsrat und Beirat

Der Wachstumsschub 1997 erreicht das verwaltete Vermögen der deutschen Beteiligungsgesellschaften annähernd € 7 Mrd., davon sind € 2,2 Mrd. frisches Kapital. Das sprunghaft wachsende Interes-se wird durch Veränderungen im Markt ausgelöst: Konzerne beginnen damit, auch größere Tochtergesellschaften zur Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen zu verkaufen. Die neue Qualität der Transaktionen zieht u. a. US-Institutionen als Investoren an, gleichzeitig übernimmt die Deutsche Börse eine aktivere Rolle für die Unternehmensfi nanzierung ‒ 1997 startet z. B. der Neue Markt als neues Handelssegment ‒ und wird aufnahmefähiger für Exits. Die neuen Strukturen tragen: Den Beteiligungsgesellschaften fl ießt ab 1997 Kapital in der Größenordnung von einer € 1 Mrd. oder mehr pro Jahr zu. 1999 und 2000 nutzt Halder die Börse für Exits bei Techem und 1&1.

Lektion gelernt Platzierungsberater werden erfolgsabhängig bezahlt, die

Höhe ihres Honorars hängt direkt mit dem Kapitalvolumen zu-

sammen, das sie ihren Kunden zuführen. Sie müssen wissen, wel-

che Investoren freie Mittel haben, wer in Private Equity investiert,

an Deutschland und mittelständischen Unternehmen interessiert

ist und dabei nicht mit einem anderen Fondsmanager zusammen-

arbeitet. Entscheidend ist die Einschätzung der Erfolgsaussichten

eines Fonds, erklärt Miller: „Die Schlüsselfrage lautet, was Halder

für Investoren attraktiv macht. Unser Ruf baut auf den Erfolg der

Fondsmanager, mit denen wir arbeiten.“

Miller hat 40 Jahre Erfahrung und Deutschland immer

als den Markt gesehen, der für Private Equity am meisten ver-

sprach, ohne dieses Versprechen einzulösen. „Vor 20 Jahren waren

die Gründer im Mittelstand um die 70 Jahre alt und wollten nicht

verkaufen. Heute sind sie 90 und verkaufen immer noch nicht!“

Wenn Deal Flow als Problem gesehen wird, muss jeder General

Partner seine Investoren davon überzeugen, dass er Zugang zu

einem substanziellen Teil der Investitionsmöglichkeiten hat, die zu

seiner Strategie passen. Außerdem muss er Transaktionen verar-

beiten und abschließen können. Halder hatte zwei Argumente: Das

Es dauerte 23 Monate, eine Million Flugkilometer wurden ver-

braucht, und drei Abschlüsse waren nötig, um in den Jahren

2002/03 das Kapital für Halder-GIMV Germany zu sammeln.

Der erste Halder-Fonds, der sich ausschließlich auf Buy-Outs

im deutschen Mittelstand konzentrierte, hatte ein Volumen von

€ 155 Mio. 2008 erreichte der nächste, Halder-GIMV Germany

II, seine Zielgröße von € 325 Mio. drei Monate nach Beginn der

Kapitalaufnahme. Bei welchem Fonds war Doug Miller, Gründer

der Platzierungsberatung International Private Equity Ltd., am

Investorenmarketing beteiligt?

„In den 1990er Jahren hatte das Halder-Team in Frank-

furt aus Fonds investiert, die in den Niederlanden aufgelegt und

von lokalen Investoren mit Kapital ausgestattet worden waren“, er-

innert sich Miller. Mit Halder-GIMV Germany änderte sich die Si-

tuation grundlegend, denn das Beteiligungskonzept hatte sich von

einem westeuropäischen zu einem rein deutschen Ansatz entwi-

ckelt. Und das deutsche Team musste eine eigene Investorenbasis

aufb auen. Das ging nicht ohne Hilfe.“

Die Fonds und ihr Umfeld

GMT

Geschäftsfeld: Gaszähler und -druckregler Umsatz: € 19,5 Mio. (1998)Beteiligung: 1997‒1999

GMT gehört am Markt für Gasarma-turen mit 30 % Anteil zu den größten und ist zugleich der letzte unabhän-gige Anbieter. Durch den MBO soll die internationale Expansion fi nan-ziert werden. Das Unternehmen wird von einem strategischen Käufer übernommen, der sich damit den Markteintritt sichert.

1998199819971997Beirat r letzte unabhän-

ch den MBO soll Expansion fi nan-Unternehmen gategischen Käufer

sich damit den rt.

Investments

Halder IV

Halder III

12

Team sah seit vielen Jahren rund 40 % des Deal Flows im mittleren

Marktsegment. Und die deutsche Unternehmerkultur war ver-

innerlicht, in der Beziehungen mehr zählen als in der angelsäch-

sischen Wirtschaft . Miller: „Wer Investoren ernsthaft sagen kann,

dass es beim Kauf von Unternehmen nicht nur um den Preis geht,

hat einen Vorteil.“

Mit Beginn der Kapitalaufnahme für Halder-GIMV Ger-

many war das deutsche Team bereits zehn Jahre im Markt und

hatte 20 Investments abgeschlossen. Investoren wollen aber mehr

als einen guten Track Record. Miller: „Es geht auch darum, ob die

Strategie eines Fonds wirklich auf die Anlagechancen in seinem

Markt ausgerichtet ist.“ Für Management-Buy-Outs im Mittel-

stand traf das zu, denn Mittelständler sind nicht nur das Rückgrat

der deutschen Wirtschaft , sondern aus Nachfolgefragen entstehen

auch Transaktionen – irgendwann verkaufen Gründer oder Eigen-

tümerfamilien eben doch. „Für die Investorenseite sind Buy-Outs

ein Plus“, weiß Miller. „Da geht es um etablierte Märkte, stabile

Firmen und bewährte Produkte, die man besser einschätzen kann.

Im Vergleich zu Venture Capital ist das Risiko geringer, und es gibt

genügend Wachstumspotenzial.“

Nachdem die Beziehung zwischen Markt und Anlage-

strategie geklärt war, stand das Team selbst im Mittelpunkt. Miller

zählt wesentliche Anforderungen auf: „Wird die Strategie von

einem ausgeglichenen Team getragen, oder handelt es sich um

Schneewittchen und die sieben Zwerge? Ist die Fluktuation über-

durchschnittlich hoch? Macht das Altportfolio viel Arbeit, oder

kann die Mannschaft sich auf Investitionen für den neuen Fonds

konzentrieren?“ Bei Halder zielten die Investoren vor allem auf das

kleine Team und die bei aller Finanzkompetenz fehlende opera-

tive Erfahrung. „An beiden Aspekten ist gearbeitet worden“, stellt

Miller fest. „Das Team ist gewachsen, und Halder hat einen kom-

petenten Beirat aufgebaut, der umfassende Industrieerfahrung hat.

Diese Kombination scheint gut zu funktionieren.“

Für die Investoren war besonders wichtig, das Verhältnis

zu Gimv zu klären, seit 2000 die Muttergesellschaft von Halder.

„Potenzielle Kapitalgeber haben sich schlicht gefragt, ob die Struk-

tur angemessen für den Erfolg des geplanten Fonds wäre, nach-

dem die Halder-Gründer ihr Unternehmen verkauft hatten – das

Frankfurter Team war ja ein Teil davon“, fasst Miller zusammen.

Seiner Meinung nach hat die Forderung nach mehr Transparenz

19991999

Essanelle Hair Group

Geschäftsfeld: Friseursalons Umsatz: € 115 Mio. (2004)Beteiligung: 1998‒2005

Essanelle ist beim Einstieg von Halder der führende Filialist mit 375 Friseur-salons und € 89 Mio. Umsatz. Der MBO ist Grundlage für eine Wachstumsstra-tegie mit dem Ziel, die Branche zu konsolidieren. 2001 ist das Filialnetz auf fast 600 Salons gewachsen und hat in den Ballungsgebieten Flächen-deckung erreicht. Der Exit erfolgt über einen Börsengang.

20002000ist Grundlage für eine Wachstumsstra-tegie mit dem Ziel, die Branche zu konsolidieren. 2001 ist das Filialnetz auf fast 600 Salons gewachsen und hat in den Ballungsgebieten Flächenhat in den Ballungsgebieten Flächen-deckung erreicht. Der Exit erfolgt über einen Börsengang.

Gimv übernimmt

HalderDer belgische Private-Equity-Investor, 1980 gegründet und an der Börse Antwerpen mit einem Marktwert von rund € 1,5 Mrd. notiert, übernimmt Halder. Ab 2008 ist nur noch das deutsche Team unter dem Namen Halder aktiv.

13

Beirat

das Verhältnis zwischen General und Limited Partners in den ver-

gangenen zehn bis 15 Jahren entscheidend verändert, ein Zeichen

für die wachsende Erfahrung der Investoren.

Die Reaktion: Gimv blieb ein wichtiger, aber nicht der

wichtigste Kapitalgeber und bestand auch nicht darauf, Eigentü-

mer der Managementgesellschaft des Fonds zu sein, die stattdessen

Partnern aus dem Frankfurter Team gehört. Im Gegenzug über-

nahm es auch die Fondsverwaltung selbst und arbeitet jetzt auf ei-

ner breiteren Basis als zuvor.

„Unter dem Strich haben sich all die Zeit und Flug-

kilometer bei der Kapitalbeschaff ung für Halder-GIMV Germa-

ny wirklich gelohnt“, stellt Miller fest. „Das Konzept und Hal-

ders Reaktion auf Kommentare aus dem Markt wurden von

den Investoren gut aufgenommen. Für den ersten deutschen

Fonds konnten nicht alle Interessenten berücksichtigt werden,

aber anschließend kam das Kapital für den zweiten Fonds viel

schneller zusammen, und er wurde auch doppelt so groß.“ Ob

Miller und Halder bei künft igen Fonds wieder zusammenar-

beiten? Miller lacht: „Das ist ziemlich unwahrscheinlich! Abge-

sehen davon, dass ich mich inzwischen vor allem um philan-

thropische Kapitalanlagen kümmere, ist Halder jetzt etabliert ge-

nug, um das allein zu schaff en.“

Doug Miller und Paul De Ridder lernten sich kennen, als sie für

die gleiche internationale Bank arbeiteten. Nach einer Karriere im

Investment Banking und internationalen Kreditgeschäft war Miller

selbst General Partner für Private-Equity-Fonds, bevor er 1990

International Private Equity Ltd. gründete. Seither hat er bei der

Vermarktung von über 25 Fonds beraten, die ein Kapital von mehr

als US$ 6,5 Mrd. aufgenommen haben.

Single Temperiertechnik

Geschäftsfeld: Temperiergeräte Umsatz: € 22 Mio. (2005)Beteiligung: 2000‒2005

Single ist ein Hersteller von Temperier-geräten, die z. B. in der Kunststoff verarbeitenden und der Halbleiterin-dustrie eingesetzt werden. Während der Beteiligung von Halder erschließt Single zusätzliche Absatzmärkte, bei wachsendem Geschäft wird eine neue Fabrik mit Bürogebäude gebaut. Der Ausstieg erfolgt über den Verkauf an eine Schweizer Finanzholding.

20012001

Halder-Gimv – drei deutsche MBOs

Kein Anlageprogramm im engeren Sinn:

Gimv, seit 2000 die Muttergesellschaft von

Halder, stellt dem deutschen Team als

Spezialisten für Buy-Outs im mittleren

Marktsegment in den Jahren 2001/02 ein

Kapital von € 49 Mio. zur Verfügung. Damit

werden – neben einer weiteren in Frank-

reich – drei Beteiligungen in Deutschland

erworben, deren Rendite 2009 bei 35,6 %

(netto) liegt. Die Beteiligungen in Deutsch-

land sind Gealan, Konrad Hornschuch und

Single (Co-Investment mit Halder IV).

20

30

40

€ Mio.

0

10

%

30

20

0

10

IRR, nettoMedian europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 2001 Fondsvolumen für Beteiligungen in Deutschland

Rendite Volumen

Investments

Halder IV

Halder III

14

Die Kennzahlen der Halder-Beteiligungen

Mit jedem Fonds investiert Halder mehr in den deutschen Markt und die Beteiligungen führen zu hohen Renditen.

Die gute Entwicklung des investierten Kapitals beruht auf der Konzentration auf den Mittelstand und einer steilen

„Lernkurve“, die sich in der Vervielfachung des Kapitals und einer geringen Verlustquote zeigt.

Steigendes Kapitalvolumen für Halder-Fonds

€ Mio.

150

100

50

200

250

Halder III1992

Halder IV1997

Halder-GIMVGermany

2003

Halder-GIMVGermany II

2008

Benelux Deutschland

Gute Entwicklung des investierten Kapitals

Alle deutschen Beteiligungen von Halder, 1992 bis 31.03.2011

€ Mio.

400

300

200

500

600

investiertes Kapital Marktwert

realisiertnicht realisiert

Konzentration auf den Mittelstand

Umsatz der Unternehmen im Halder-Deal-Flow, gleitender 3-Jahres-Durchschnitt

€ Mio.

40

20

60

80

93 95 97 99 01 03 05 07 09 11

Verfi elfachung des Investierten Kapitals

Exitkanäle, alle Halder Exits

x

2

4

1

3

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V

Niedrige Verlustquote

Realisierte Verluste (kumuliert) auf Halder-Beteiligungen im Verhältnis zum investierten Gesamtkapital

%

4

0

2

6

1996 2000 20062002 20082004 20101998

Hohe mittel- und langfristige Renditen

%

30

20

10

40

20 Jahre 10 Jahre 5 Jahre

Netto-Renditen (Horizon IRR)

BörseFinanzinvestorenStrategische Käufer

15

Beirat

Investments

lein in Private-Equity-Fonds, durchschnittlich 40–45 % davon sind

für die Region Europa vorgesehen. „Ausgewogen“ beschreibt „ein

diversifi ziertes Portfolio, dessen Struktur in etwa die Größe der

Marktsegmente wiedergibt“, erklärt Vervoort. „Anders als in

Großbritannien oder Frankreich refl ektiert der deutsche Private-

Equity-Markt nicht die Bedeutung der Wirtschaft , aber er hat in

den letzten fünf bis zehn Jahren aufgeholt. Dort lassen sich regel-

mäßig gute Renditen erzielen, und der Aufschwung nach der letz-

ten Rezession war viel stärker als in Großbritannien.“

Europa bietet vermeintlich ein großes Spektrum an GPs,

aber im mittleren Marktsegment – Fonds mit mindestens € 100 Mio.

Kapital, die in Unternehmen mit Firmenwerten bis zu € 500 Mio.

investieren – wird die Auswahl schnell kleiner. Vervoort: „In die-

sem Marktbereich sind die Renditen stimmiger und im Vergleich

zu den volatileren Großtransaktionen auch stetiger.“ Etwa 230 GPs

erfüllen die Größenkriterien, aber nur 15–20 davon waren schon

über einen vollen Fondszyklus aktiv. Die untere Hälft e dieser kur-

zen Rangliste wird bei AlpInvest nicht berücksichtigt.

Die ausgewählten GPs bieten rund 100, oft sehr verschie-

dene Fonds, die nach Ländern geordnet und dann im Einzelnen

Eine klare Sache: „Wir hassen Verluste und treff en lieber gute

Entscheidungen“, sagt Maarten Vervoort. Er leitet die Fondsanla-

gen für die Region EMEA bei AlpInvest Partners in Amsterdam.

1999 war AlpInvest als erste Vermögensverwaltung für Pensions-

fonds ausschließlich auf Private Equity ausgerichtet und verwal-

tet heute als einer der weltweit größten Private-Equity-Manager

über € 40 Mrd.

Dahinter steht ein durchdachter, breiter Investment-

ansatz, der auf vier Marktsegmente zielt: Drittfonds, Secondaries,

Co-Investitionen und Mezzaninkapital. Der gemeinsame Nenner

heißt „General Partner“ (GP) – Managementgesellschaft en, die als

Komplementäre Anlageprogramme aufl egen und damit die Mög-

lichkeiten für Kommanditisten oder „Limited Partner“ (LP) wie Al-

pInvest schaff en, ihr Kapital zu investieren. „Der Prozess ist komplex,

aber weniger kompliziert als es scheint“, sagt Vervoort. „Im Grunde

geht es um die Auswahl der richtigen GPs. Sie stellen die Anlage-

instrumente, aus denen wir ein ausgewogenes Portfolio aufb auen.“

Jahr für Jahr fl ießen bei AlpInvest rund € 1,5 Mrd. al-

Gute Entscheidungen

Die Kriterien der Investoren

20012001s

Rekordzufl uss an frischem KapitalParallel zur Hausse der Finanzmärkte, die sich zunehmend auf die „New Economy“ stützt, fl ießt den deutschen Private-Equity-Unter-nehmen 2000 ein historischer Höchstbetrag an frischem Kapital von € 5,2 Mrd. zu, insgesamt verfügen sie über € 15,6 Mrd. Dann wird aus der New Economy die „Dotcom-Blase“ ‒ und sie platzt. An den Finanzmärkten entstehen durch den Anschlag auf das World Trade Center im September und den Irak-Krieg hohe Kursverluste. In der Wirtschaft folgen mehrere wachstumsschwache Jahre, in dieser Zeit betreut Halder seine Portfoliogesellschaften besonders intensiv und kommt gut durch die Krise.

Konrad Hornschuch

Geschäftsfeld: Folien zurOberfl ächenveredelungUmsatz: € 138 Mio. (2005)Beteiligung: 2001‒2006

Ziel der Beteiligung an diesem Spin-Off aus einem US-Konzern ist die Reaktivierung bekannter Marken wie „d-c-fi x“ und „Skai“. Zukäufe und die Erschließung neuer Märkte führen zu einem Wachstumssprung und zu höheren Erträgen.

Halder IV

Halder III

16

Halder-GIMV Germany (HGG) –

erster Fonds für Deutschland

Das Umfeld für die Kapitalaufnahme des

ersten ausschließlich von Frankfurt aus ge-

managten Fonds ist ungünstig: Irak-Krieg,

Zusammenbruch der „New Economy“ und

Wirtschaft skrise lösen große Zurückhaltung

der Kapitalgeber aus, außerdem muss das

deutsche Team von Halder erst eine eigene

Investorenbasis aufb auen. Der auf € 150 Mio.

ausgelegte Fonds erreicht 2003 beim ersten

Closing ein Volumen von € 78 Mio. und

wird Anfang 2005 mit Kapitalzusagen von

€ 155 Mio. endgültig geschlossen. Die Inve-

stitionsphase beginnt 2004 mit dem MBO

bei Prüm und endet 2008 mit dem Erwerb

von VAG. Die anderen Unternehmen im

Fondsportfolio sind ACTech, ADA, Alukon,

BHS, Garant (anschließend mit Prüm zu

Prüm-Garant fusioniert), GEKA und Karl

Eugen Fischer. Halder-GIMV Germany

gehört 2010 laut Statistik der Marktfor-

schungsfi rma Preqin mit einer Netto-Rendi-

te von über 30 % zu den besten europäischen

Buy-Out-Fonds des Jahrgangs 2003.

HGG

Halder-GIMV Germany

80

120

€ Mio.

0

40

%

30

20

0

10

IRR, nettoMedian europäischer Buy-Out-Fonds, Gründungsjahr 2003 Fondsvolumen für Beteiligungen in DeutschlandQuelle: Preqin

Rendite Volumen

analysiert werden: Ergebnisse der Vergangenheit, Aufb au der Or-

ganisation, Stabilität der Teams und das Verhältnis der Interessen

von GPs zu denen der LPs. „Die zwei oder drei Fonds an der Spit-

ze sind das Beste, was Europa bei Mid Caps zu bieten hat“, fasst

Vervoort zusammen. „Andererseits kommt es durchaus vor, dass

unser Investmentprozess bestimmte Länder aus dem Portfolio aus-

schließt. Wir haben etwa in Spanien zehn Jahre lang nicht inves-

tiert und sind erst seit 2010 dort engagiert.“

Fonds wie PGGM, der Pensionsgelder von rund € 90 Mrd.

für die Beschäft igten im öff entlichen Dienst der Niederlande ver-

waltet und einer der wichtigsten Kunden von AlpInvest ist, hatten

schon Anfang der 1990er in Halder-Fonds investiert. Die Bezie-

hung zu AlpInvest wurde erst intensiver, als das Frankfurter Team

von Halder – ursprünglich Teil einer Organisation, die auch in den

Niederlanden und Belgien präsent war – eigene Fonds für Deutsch-

land aufl egte. Vervoort: „Für uns war das ein Plus, weil alles einfa-

cher wurde – ein kleineres Team, ein Standort, ein Markt.“

Für AlpInvest verwandelte sich Halder damit in einen

Anbieter von Schlüsselprodukten – die Fonds gehören zum harten

Kern der Auswahl. Diese Stellung ist aber nicht festgeschrieben,

20032003

sondern wird laufend überwacht: Gute historische Ergebnisse auf

Basis einer stimmigen Strategie und eines durchdachten Vorgehens

bringen GPs im Investmentprozess nach oben, „aber Halder bleibt

auch bei seinen Leisten. Dort wird immer noch in dasselbe Markt-

segment investiert, und das Wachstum geht nicht zu schnell.“ Ver-

voort hat genug erfolgreiche Fondsmanager erlebt, die zu aggressiv

nach größeren Investments gegriff en und damit ein neues Spielfeld

betreten haben, dessen Spielregeln sie erst lernen mussten. „Da be-

wegt sich Halder in einer akzeptablen Bandbreite.“

Auch die Analyse der Rendite ist Teil der Anlagediszip-

lin von AlpInvest. Vervoort: „Menschen und Teams sind kritische

Elemente. Es ist doch klar, dass zu einem guten GP starke, wett-

bewerbsorientierte, professionelle Mitarbeiter gehören, die viel for-

dern. So gesehen laufen kleine Teams grundsätzlich Gefahr ausein-

anderzubrechen und es kann schwierig sein, die Balance zu halten.

Das verfolgen wir genau.“

Den Schlüssel zum Anlageerfolg sieht Vervoort in den

Kaufentscheidungen eines Investmentteams: „Was und wann ge-

kauft wird, ist letztlich entscheidend für das Ergebnis. Und Leu-

te mit Finanzhintergrund können darin sehr gut sein. Operative

20022002

17

Beirat

20042004

Erfahrung ist im Vergleich dazu das Sahnehäubchen.“ Im Halder-

Beirat sieht er eine sinnvolle Ergänzung: „Der Beirat ist eine gute

Lösung, weil es um Outsourcing geht. Wenn man etwas nicht selbst

kann, holt man es von draußen. Der Wechsel der Beiräte sorgt au-

ßerdem dafür, dass die Industrieerfahrung frisch bleibt.“

Eine enge Beziehung ist für AlpInvest und Halder von

Vorteil. Halder hat nicht nur einen Kapitalgeber für seine Fonds,

sondern auch für einzelne Investments gefunden, z. B. bei VAG,

dem Hersteller von Großarmaturen für die Wasserwirtschaft .

„Wir co-investieren mit unseren wichtigen GPs“, sagt Vervoort.

„Die betreff enden Zielunternehmen sind in der Regel überdurch-

schnittlich groß, und wir prüfen gesondert, ob sie zu einem GP

passen. Wenn das so ist, können wir substanzielle Zusatzinvesti-

tionen vornehmen – über das vorhandene Engagement in einem

Fonds hinaus. Fondsanlagen müssen nicht darunter leiden, denn

das Kapital für Co-Investments kommt aus einem anderen Topf.“

AlpInvest verschafft sich so mehr Zugang zu sorgfältig analysier-

ten Renditepotenzialen und den GPs selbst: Bei Halder-Fonds,

denen Kapital zur Verfügung gestellt wird, ist das Unternehmen

dann nicht nur im Investment-Komitee vertreten, sondern be-

Maarten Vervoort ist Partner und Mitglied des Investmentkomit-

tees, das für die gesamte Kapitalanlage von AlpInvest Partners ver-

antwortlich ist. Er kam 2000 zum Unternehmen und war ab 2002

zuständig für Fondsanlagen in EMEA. Vervoort ist Beiratsmitglied

bei zahlreichen bekannten Private-Equity-Firmen.

20052005Halder richtet einen Verwal-tungsrat ein. Vorsitzender wird Dr. Peter Wendt, zuvor Leiter des Beteiligungsge-schäfts der BHF-Bank und als Anwalt bei White & Case Betreuer zahlreicher mittel-ständischer Unternehmen. Von 1993 bis 2009 ist er auch Mitglied des Halder Beirats.

Dr. Wilfried Kaiser über-nimmt den Vorsitz im Beirat. Das Gremium wird auf bis zu neun Mitglieder erweitert, die Industrieerfahrung in Branchen haben, in denen Halder investiert. Viele von ihnen sind Ingenieure.

kommt zusätzliche Information aus der Berichterstattung über

Co-Investments.

Und wann würde Halder in einem anderen Licht erschei-

nen? Vervoort: „Diese Beziehung ist wertvoll. Sollte es Warnsigna-

le geben, würden wir frühzeitig einen intensiven Dialog mit dem

Team aufnehmen.“

Investments

HGG

Halder IV

18

Die Sicht der Verkäufer

Woher kommt die Wertsteigerung?

20062006

ACTech aus dem sächsischen Freiberg ist seit 2007 im Portfolio

von Halder. Das Unternehmen gilt als Weltmarktführer beim

werkzeuglosen Formenbau für das „Rapid Prototyping“ von

Gussteilen, ein wichtiger Kunde ist die Automobilindustrie.

„Ganz allein sind Florian Wendt und seine Mannschaft nicht auf

der Welt“, stellt Falk Strascheg fest und verweist auf die börsen-

notierte Alphaform AG, die sich im Bereich Kunststoff e auf die

schnelle Fertigung von Prototypen und Kleinserien spezialisiert

und einen Schwerpunkt in der Medizintechnik hat. Die Unter-

nehmen haben außer der Umsatzgröße – gut € 20 Mio. für 2010 –

noch etwas gemeinsam: Ihre Anfangsjahre fi nanzierte Venture

Capital, das Strascheg über Fonds seiner Beteiligungsgesellschaft

Technologieholding oder mit anderen Partnern bereitstellte.

Warum das eine Unternehmen an die Börse geht und das

andere von Finanzinvestoren übernommen wird? Der Zyklus der

Finanzmärkte spielt eine Rolle. Strascheg hatte das 1995 gegründe-

te Unternehmen mit Partnern privat fi nanziert, weil ACTech nicht

zu den Anlagerichtlinien seiner aktiven Fonds passte: „Venture-In-

An die besseren Manager verkaufen

Abgerechnet wird zum Schluss: Wertsteigerungen realisiert

Halder beim Verkauf von Beteiligungen, da normalerweise

keine Dividenden- oder Zinseinnahmen angestrebt werden.

Wertsteigerungen entstehen während der Betei-

ligungsphase, die bei Halder im Durchschnitt fünf Jahre

dauert. Der Schlüsselfaktor ist ein steigender Betriebsgewinn

(EBITDA) der Portfoliounternehmen. Ertragswachstum

wirkt sich in der Regel doppelt positiv aus: Beim Verkauf

wird der höhere Gewinn bezahlt, zugleich wird er aufgrund

der steigenden Tendenz besser bewertet, d. h. auch der auf das

EBITDA angewendete Bewertungsmultiplikator steigt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Bewertung ist

die Marktstellung. Z. B. bei Karl Eugen Fischer, dem Welt-

marktführer für Cordschneidemaschinen in der Reifenindus-

trie, oder Prüm-Garant, der Nr. 2 am deutschen Markt für

Innentüren, war die Wertsteigerung vor allem eine Folge der

verbesserten Wettbewerbsposition bzw. Zukunft sperspektive.

Die Grafi k zeigt diesen Zusammenhang für alle

Exits von Halder. Die Auswirkungen von Ertragssteigerung

und höherer Bewertung erscheinen vergleichbar groß, aller-

dings hat Ertragswachstum auch Einfl uss auf die Bewertung.

Hinter zunehmenden Erträgen steht meist ein steigendes

Geschäft svolumen, daher trägt Schuldenabbau weniger zum

höheren Unternehmenswert bei: Mehr Umsatz wird u. a.

durch Erweiterungsinvestitionen erreicht, die mit Fremdmit-

teln fi nanziert werden und eine Entschuldung begrenzen.

Um Ertragswachstum in Gang zu setzen, greift

Halder auf bewährte Maßnahmen zurück: Grundsätzlich

wird ein auf Wertsteigerung bezogenes Vergütungssystem für

das Management vereinbart, und ein Aufsichtsrat mit Bran-

chenerfahrung eingerichtet. Je nach Ausgangslage können

das Management selbst oder Strukturen und Abläufe ver-

stärkt werden – typische Beispiele sind Strategieanpassungen,

Verbesserungen beim Management-Informationssystem oder

Zu- bzw. Verkäufe von Unternehmensteilen. Wertsteige-

rungen sind das Ziel und die richtigen Maßnahmen der Weg

dorthin – das ist mit der Professionalisierung von Beteili-

gungen durch Private-Equity-Investoren gemeint.

ADA Cosmetics

International

Geschäftsfeld: HotelkosmetikUmsatz: € 42,6 Mio. (2010)Beteiligung: 2006‒2011

Seit dem MBO und der anschlies-senden Ausrichtung auf das Kernge-schäft erzielt ADA bis 2008 deutliche Umsatzsteigerungen und entwickelt sich zum größten Hersteller von Hotelkosmetik in Europa. Während der Rezession 2008/09 werden die Liefer-kette internationalisiert und zugleich die Durchdringung der europäischen Kernmärkte erhöht. Ergebnis: eine zügige Erholung des Geschäfts.

Investitionen Schulden-abbau

Bewertungs-Multiplikator

EBITDA-Steigerung

Exit-Erlöse

600

€ Mio.

400

200

Ertragswachstum treibt Wertsteigerung der Halder Exits

19

durch das Management nicht in Frage kam – das Geschäft sfüh-

rungsteam von ACTech übernahm beim Einstieg von Halder einen

Anteil von 20 % –, war zu klären, ob ein strategischer Käufer oder

ein Finanzinvestor das Unternehmen kaufen würde.

Die Antwort ergab sich aus dem Geschäft smodell von

ACTech. Rapid Prototyping ist eine innovative Leistung mit einer

Grundlage aus Informationstechnologie und Ingenieurswissen-

schaft en in Verbindung mit traditioneller Gusstechnik und Metall-

bearbeitung – ein umfangreicher Maschinenpark inklusive. „Letzt-

lich ist ACTech als Dienstleister teilweise darauf ausgerichtet, Ka-

pazitätsspitzen seiner Kunden aufzufangen“, beschreibt Strascheg

die Situation. „Es geht also um klassisches Outsourcing.“ Damit

kam ein Käufer aus der Industrie kaum in Frage. Die richtige Lö-

sung war ein Finanzinvestor, der sich nach der Venture-Phase en-

gagiert. „Uns war Halder als Beteiligungsgesellschaft für etablierte

Mittelständler bekannt, die aus traditionellen Branchen kommen

oder ihnen nahestehen“, sagt Strascheg. „Und wir haben bei Halder

Leute kennengelernt, mit denen man vernünft ig reden kann.“

Der Verkauf ist für den professionellen Investor ein un-

sentimentaler Vorgang, bei dem es auf Timing, die passende Lö-

vestoren haben meist einen Zeithorizont von drei bis sieben Jahren

im Visier. Als ACTech 2005 reif für einen Exit wurde, war die Börse

nicht aufnahmefähig für IPOs.“ Alphaform schafft e den Börsen-

gang vor dem Einbruch der Märkte von 2001.

Beim Exit kommt es nicht nur auf das Umfeld an. Jeder

Unternehmensverkauf muss die Interessen berücksichtigen, die

sich um eine Beteiligung bilden: Das Management bleibt im Un-

ternehmen, die Gesellschaft er haben andere Ziele. Strascheg und

sein Partner Kohler wollten als Venture-Investoren neue Anlage-

möglichkeiten für ihr frei werdendes Kapital. Mitinvestor Hans

Langer hatte als CEO des Laserherstellers EOS und Lieferant von

ACTech noch ein industrielles Interesse. „Für Herrn Wendt als

ACTech-Geschäft sführer eröff nete der Exit eine schöne Situation“,

erinnert sich Strascheg. „Hier war die Gelegenheit, über zehn Jahre

nach Firmengründung Kasse zu machen, und er konnte in die neue

Gesellschaft investieren. Auf jeden Fall war es möglich, in einer be-

kannten Situation weiterzuarbeiten.“

Wie in der Branche üblich, hatten die ACTech-Gesell-

schaft er eine M&A-Beratung damit beauft ragt, Kaufi nteressenten

zu fi nden. Da eine vollständige Übernahme der Geschäft santeile

ACTech

Geschäftsfeld: Rapid Prototyping Umsatz: € 22,5 Mio. (2010)Beteiligung: 2007

ACTech hat eine Spitzenstellung in der schnellen Fertigung von Prototypen und Kleinserien für Gussteile aus Metall. Kunden für diese Dienstleistung auf Hightech-Basis sind z. B. die F & E-Abteilungen der Automobil-industrie. Der MBO fi nanziert den Übergang von der Start-Up- zur Expansionsphase, u. a. durch Investitionen in die Metallbe-arbeitung zum Ausbau der Fertigungstiefe.

GEKA

Geschäftsfeld: Kosmetikpinselund -verpackungenUmsatz: € 101,5 Mio. (2010)Beteiligung: 2007

Durch seine innovative Fertigungs-technik wird GEKA ein Weltmarkt-führer bei Kosmetikbürsten und -verpackungen für fl üssige Kosmetik. Kunden sind Kosmetikhersteller wie Avon, Procter & Gamble oder Chanel. Im Zuge der Beteiligung wird der Auf-bau eines US-Produktionsstandorts und der Wandel vom technikorien-tierten Hersteller zum kundenorien-tierten Lösungsanbieter für die Kosmetik- und verwandte Industrien realisiert.

20072007Beirat

Investments

HGG

20

Die Investitionen von Halder

zielen auf mittelständische Unter-

nehmen mit einer starken Markt-

position. Entscheidend ist nicht

die Branche, sondern die Manage-

mentqualität. Daraus entstehen

„Gewinner“: Beteiligungen mit

einer substantiellen Vervielfa-

chung des Kapitals und hohen

Renditen. Durch Abbau des Alt-

portfolios vor der Rezession kann

sich das erweiterte Investment-

team darauf konzentrieren,

diese Qualität für den neuen

Fonds zu fi nden.

Top 10 nach Umsatzsteigerung

Name Beteiligung %

1) Bernd Steudle 1993–1998 66,0

2) BHS 2005–2007 58,5

3) Geka-Brush 1999-2004 50,1

4) Royal Moto France 1996–2002 45,6

5) Erich Jaeger 1994–1999 45,4

6) Essanelle 1998-2005 37,5

7) Konrad Hornschuch 2001–2006 37,4

8) Techem 1996–2000 35,6

9) GEALAN 2002-2004 34,5

10) DIFI 1993–2000 32,9

Top 10 nach Ergebniswachstum (EBITDA)

Name Beteiligung %

1) Erich Jaeger 1994–1999 137,8

2) Royal Moto France 1996–2002 113,6

3) BHS 2005–2007 88,7

4) Techem 1996–2000 88,3

5) Geka-Brush 1999-2004 80,4

6) Happich/GHE 1999–2008 73,3

7) Essanelle 1998-2005 73,2

8) ADA 2006–2011 51,1

9) GEALAN 2002-2004 48,2

10) Konrad Hornschuch 2001–2006 38,6

Breites Branchenspektrum

30 Investitionen im Mittelstand

Alle Halder-Beteiligungen

50% Ergebnisverbesserung

EBITDA der Halder-Beteiligungen

€ Mio.

150

100

50

200

Bei Investition Bei Exit

„Kapazität“ für neue Beteiligungen

4

0

2

6

8

20062002 20082004 2010

Konsumgüter 7%

Großhandel

10%

Bau 23%Anlagenbau

23%

Medizin

3%

Sonstige

Dienstleistungen 14%

Sonstige

verarbeitende

Industrie 20%

„Winners frontier“

Alle Halder Exits

IRR Brutto%

120

100

60

40

20

80

410 2 3 5 x Kapitalverfielfachung

Anzahl der Beteiligungen im Portfolio Anzahl Beteiligungsmanager: gleitender 3-Jahres-Durchschnitt

21

Beirat

Halder-GIMV Germany II

Bei der Kapitalaufnahme für den

Vorgängerfonds hat das deutsche

Team das Investoreninteresse nach-

haltig geweckt: 2008 liegen innerhalb

weniger Monate die Zusagen für das

geplante Fondsvolumen von € 325 Mio.

vor, 80 % davon werden von bestehen-

den Investoren bereitgestellt. Die Inve-

stitionsphase des Fonds beginnt 2009,

die erste Beteiligung ist GEALAN im

Jahr 2010.

sung und die Rendite ankommt. „Familienunternehmen sehen das

naturgemäß anders. Da ist zuerst einmal die deutsche Einstellung,

dass die Firma nur in Notfällen verkauft wird. Wenn es doch so weit

ist, verkauft eine Familie nur einmal im Leben und sieht hinter je-

dem Baum einen Mörder“, beschreibt Strascheg den Kontrast. Eine

Mitgestaltung der Zukunft über den Verkauf hinaus, die sich man-

che Familieneigentümer vorstellen, verbietet er sich: „Man fi ndet

den passenden Käufer, verhandelt die Konditionen und gibt’s weg.“

Strascheg hatte noch einen Grund dafür, einen Käufer wie

Halder für ACTech zu fi nden: Er hält Private-Equity-Investoren für

die besseren Manager. Für jemanden, der in Deutschland als Pio-

nier von Venture-Finanzierungen gilt, ist das eine überraschende

Aussage. „Stimmt aber – wer macht die meisten Akquisitionen, und

welche Preise werden dabei gezahlt?“, entgegnet Strascheg. Ihm fi el

schon vor Jahren auf, dass Buy-Out-Fonds viel mehr Akquisitionen

vornehmen als strategische Käufer. „Eigentlich sollte man meinen,

dass Käufer aus der Industrie bessere Voraussetzungen haben, weil

sie Synergieeff ekte nutzen können und bei der Finanzierung kei-

ne Nachteile bestehen dürft en. Aber Private-Equity-Fonds erzielen

auch ohne Synergien oft höhere Eigenkapitalrenditen!“

Das deutsche Team gründet für den Fonds Halder-GIMV Germany II eine eigene Managementge-sellschaft, deren aktive Gesell-schafter Paul De Ridder, Thomas Fotteler, Marcus Rauschenberger, Susanne Quint und Michael Wahl sind. Es übernimmt neben dem Investmentmanagement auch die Fondsadministration.

20082008

Falk Strascheg machte 1984 sein erstes Venture-Investment, 1987

folgte die Gründung der Technologieholding, die über 150 Unterneh-

men fi nanzierte. Er ist Gründungsgesellschaft er von EXTOREL in

München, die jungen Technologieunternehmen Venture Capital be-

reitstellt, und engagiert sich in der Ausbildung junger Unternehmer

und bei Sozialunternehmen.

Seine Erklärung: Die Manager von Buy-Out-Fonds sind

nicht ins Tagesgeschäft eingebunden. Mit diesem Abstand erreichen

sie durch strategische Ausrichtung ihrer Portfoliofi rmen, Struk-

turmaßnahmen und Optimierung von Finanzierung und Manage-

ment mehr Wertsteigerung als herkömmliche Industrieunterneh-

men. „Darum können sie auch höhere Preise bezahlen und liegen

bei Akquisitionen vorn.“

Investments

HGGII

HGG

22

Die große Krise2008 löst der Zusammenbruch des US-Hypothekenmarkts eine globale Finanz- und Wirtschaftskrise aus. Sie unterbricht den Boom der Beteiligungsbranche in Deutschland, der nach dem Rückschlag vom Anfang des Jahrzehnts eingesetzt hatte: Reichlich verfüg-barem Kapital ‒ 2008 war ein Stand von € 35 Mrd. erreicht ‒ und einer größeren Zahl von Marktteilnehmern steht ein Angebot gegenüber, das nicht mehr zugenommen hat. Die Unternehmens-bewertungen steigen auf ein Höchstniveau. Aufgrund der Kapital-überhänge bei vielen Investoren bleibt das Bewertungsniveau hoch, aber Kreditfi nanzierungen fehlen, und die Zahl der Trans-aktionen fällt. Halder „überwintert“ mit dem kleinsten Portfolio seit Mitte der 1990er Jahre.

VAG-Armaturen

Geschäftsfeld: Großarmaturen Umsatz: € 131,8 Mio. (2010)Beteiligung: 2008

VAG wird durch erfolgreiche Internationalisierung zu einem führenden Anbieter von Großarmaturen für die Wasser- und Abwasserwirtschaft mit weltweitem Vertrieb und Produktionsstandorten in Mann-heim, Hodonin (Tschechische Republik), Hyderabad (Indien) und Taicang (VR China). Seit dem MBO wurden rund € 38 Mio. zum Ausbau des internationalen Produktionsverbunds investiert, 50 % davon in Asien.

und Doorwin strategische Gründe für den Verkauf hatten“, stellt

Detlev Schröder fest, 2005 der jüngere von zwei Geschäft sführern

bei Prüm. „Wir kannten uns aus dem Markt, jeder war mit der

eigenen Marke im Fachhandel etabliert, aber ohne nennenswerte

Überschneidungen. Der Zusammenschluss bot die Chance, auf

Dauer unabhängig zu werden.“

Auch im Rückblick sieht Schröder die Risiken der Fusion

ganz klar und verweist darauf, dass Prüm-Garant bei einem Miss-

erfolg „wahrscheinlich zehn Jahre verloren hätte“. Für die Manager

bestand aufgrund einer Beteiligung von insgesamt 10 % zusätzlich

ein fi nanzielles Risiko. Schröder: „Andererseits war das Manage-

ment überproportional am Erfolg beteiligt, z. B. durch eine Tantie-

me, die sich an der Steigerung des Unternehmenswerts orientierte.

Ein guter Ansatz, weil man dann wirklich an allen Stellschrauben

dreht.“

Die Strategie für das neue Unternehmen entwickelten die

Manager selbst, „der Investor hat nicht hineinregiert“, erinnert sich

Schröder. „Es ging um sehr grundsätzliche Th emen: Sollten wir

nur noch eine Tür für alle an einem Standort herstellen? Wie weit

sollte die Zentralisierung gehen? Welcher Auft ritt am Markt war

Alukon stellt Rollladensysteme und Rolltore her, Garant und

Prüm produzieren Türen und Zargen, GEALAN gehört zu den

führenden Anbietern von Fensterprofi len in Europa. Gemein-

sam ist diesen Unternehmen, dass sie im Portfolio von Halder

waren oder sind und in die Kategorie „Zulieferer der Bauin-

dustrie“ passen. Halder ist schon gefragt worden, ob bei Bau-

zulieferern eine Branchenstrategie verfolgt würde, aber die

Beteiligungsstrategie zielt auf einzelne Unternehmen und ihr

Potenzial: Der Fokus liegt auf Marktführern einer Branche,

nicht auf der Branche selbst.

Das spricht nicht dagegen, aus zwei Unternehmen einen

Marktführer aufzubauen: Im Sommer 2005 war Prüm durch einen

MBO von Halder übernommen worden, neun Monate später

folgten der MBO bei Garant und die Zusammenlegung der Unter-

nehmen in der Prüm-Garant Holding. Sie war mit einem Anteil

von gut 10 % sofort die Nr. 2 am deutschen Markt. „Die Gelegen-

heit entstand, weil sich beide Firmen im schrumpfenden Markt für

Innentüren gut entwickelt hatten und die Konzernmütter Hochtief

Aus 2 mach 1

Manager und Portfoliofi rmen

2008

23

Beirat

HGGII

HGG

richtig?“ Am Ende stand das Konzept, die best practices von zwei

Unternehmen mit sehr unterschiedlicher Vorgeschichte zu kombi-

nieren: Prüm arbeitete seit 1970 im Eifelort Weinsheim und erzielte

€ 65 Mio. Umsatz mit 450 Mitarbeitern. Garant entstand 1992 wäh-

rend des Wiedervereinigungs-Booms in Ichtershausen, Th üringen,

erreichte mit € 46 Mio. Umsatz und 305 Mitarbeitern einen leicht

höheren Pro-Kopf-Umsatz und hatte bei niedrigerem Lohnniveau

auch die bessere Rentabilität.

„Das Ziel war, aus zwei erfolgreichen Unternehmens-

kulturen etwas Neues zu machen“, beschreibt Manfred Krunnies

die Ausgangslage, er war während des Engagements von Halder

Beiratsvorsitzender von Prüm-Garant. „Die Beharrungstendenz

im älteren, größeren Unternehmen war anfangs stark, und wir

haben eine intensive ‚Pendeldiplomatie‘ betrieben, um ein Klima

zu schaff en, in dem die Unternehmen voneinander lernten, statt

auf ihre Positionen zu pochen.“ Entscheidend für die Entwicklung

der neuen Führungskultur waren „Überkreuz-Zuständigkeiten“:

Schröder übernahm neben seinen Aufgaben bei Prüm die Ressorts

Finanzen und EDV bei Garant, ein Geschäft sführer von Garant

wurde Leiter von Produktion und Logistik bei Prüm.

Schröder setzt den während der ersten 12 Monate auf

Strategie- und Integrationsarbeit entfallenen Anteil seiner Arbeits-

zeit bei einem Drittel an. „Man brauchte schon viel Geduld. Aber

wir mussten ja 750 Mitarbeiter ‚mitnehmen’, die nach dem Sinn

der Fusion gefragt haben, Angst vor einer Standortschließung

hatten, Rationalisierungen und Personalabbau befürchteten und

ganz grundsätzlich eine positive Perspektive brauchten. Letztlich

beruhte der Erfolg auch darauf, dass alle an ihn geglaubt haben.“

Standortschließungen und Personalabbau kamen nicht:

Beim Exit von Halder war die Zahl der Mitarbeiter konstant geblie-

ben, das Unternehmen produzierte an zwei Standorten Türen für

die Marken Prüm und Garant, Umsatz und Marktanteile hatten ge-

genüber 2004 zugenommen. „Wir haben mit anderen Mitteln Pro-

duktivitätssteigerungen erzielt“, erläutert Schröder. „Zum Beispiel

wurden die Abläufe, Prozesse und das Qualitätsmanagement von

Ichtershausen auf den Standort Weinsheim übertragen. Von mo-

dernen Fertigungstechnologien, Logistikstrukturen und Prämien-

systemen für die Mitarbeiter in Weinsheim hat der Standort

Ichtershausen gelernt.“

Aber auch im Management gab es anfangs Vorbehalte:

Die 20-Jahres-Rendite der Investitionen von Halder in Deutschland erreicht 2009 einen Wert von 18,92 % (netto), die vergleichbare europäische Rendite im Marktsegment für kleine bis mittelgroße Buy-Outs steht bei 11,4 % (netto). 2010 steigt die vom Frankfurter Team erzielte langfristige Rendite auf 19,22 % (netto). Quelle: EVCA, Thomson Reuters

Generationswechsel im Beirat: 2009 und 2010 scheiden sechs Mitglieder aus, zum Teil bleiben sie als Senior Advisor oder im Verwaltungsrat mit Halder verbunden. Die Beiräte der nächsten Generation decken mit ihrer Erfahrung wieder ein breites Branchenspek-trum ab.

20092009

Beteiligungen als Finanzierungsform etabliertNach zwei Jahrzehnten sind Beteiligungs-gesellschaften am deutschen Markt ange-kommen: Mehr als 200 Investmentfi rmen haben ein Kapital von fast € 40 Mrd. und fi nan-zieren über 1.300 inländische Unternehmen, die 1,2 Millionen Mitarbeiter beschäftigen und einen Umsatz von über € 200 Mrd. erzielen.

Investments

24

„Ich hätte nicht gedacht, dass wir mit einem Finanzinvestor als Ei-

gentümer so frei in unseren Entscheidungen sein würden“, erinnert

sich Schröder. „Der Beirat hatte zwar grundsätzlich eine kritische

Einstellung, und wir haben zum Teil sehr harte Auseinanderset-

zungen in der Sache geführt, aber letztlich sind wir sehr professio-

nell und konstruktiv betreut worden.“ Er hatte auch die Bereit-

schaft von Halder zu langfristigen Investitionen unterschätzt: Sie

wurden entsprechend der Planung des Managements bewilligt,

selbst noch kurz vor dem Verkauf der Beteiligung. Anfang 2007

bereitete Prüm-Garant die Einführung EDV-gesteuerter Produkti-

onsanlagen vor, die am Jahresende in Betrieb gingen – der Exit von

Halder fand im Mai statt.

„Die Professionalisierung des Unternehmens durch Pri-

vate Equity hat bei uns wirklich stattgefunden“, fasst Schröder zu-

sammen. „Wir haben die ‚To-Do-Liste’ von Halder verinnerlicht,

nach dem Exit weitergeführt und seither z. B. € 7 Mio. in Prozess-

optimierung investiert. Wer am Markt erfolgreich sein will, darf

einfach nicht nachlassen.“ Der Erfolg ist da: Prüm-Garant hat den

Abstand zu Vest-Wood, der Nr. 1 am deutschen Markt, durch orga-

nisches Wachstum mit den beiden Marken weiter verkleinert, und

das Management traut sich zu, die Spitzenposition mittelfristig

selbst zu übernehmen.

Detlev Schröder war nach Stationen bei Flachglas und Pfl eiderer

seit 1999 Geschäft sführer bei Prüm. Nach Übernahme von Prüm-

Garant durch die Looser Holding, Arbon (Schweiz) ist er als CEO

der Türensparte Mitglied der erweiterten Konzernleitung. Diese

Sparte erzielte 2010 einen Umsatz von € 146 Mio. und beschäft igte

835 Mitarbeiter. Als Nr. 2 in Deutschland hatte Prüm-Garant

zuletzt einen Marktanteil von 18,2 %.

GEALAN

Geschäftsfeld: Kunststoff -Fensterprofi leUmsatz: € 220 Mio. (2010)Beteiligung: 2011

GEALAN gehört zu den euro-päischen Top 5 in der Herstel-lung von Fensterprofi len und ist besonders für farbige Acrylglas-beschichtungen und Innovation im Kunststoff sektor bekannt. In den kommenden Jahren soll die Marktpräsenz in Westeuropa mit neuen, hochwertigen Produkten ausgebaut und die gute Stellung in osteuropäischen Ländern gefestigt werden.

20102010

Deutlich höherer Portfoliowert

€ Mio.

20

40

80

100

60

2008 2009 Q22010

Q4 2010

+21,4 %

+1,0 %

+47,8 %

Zurück zur Normalität2010 hat die deutsche Wirtschaft die Rezession überwunden und durch ihre Exportorientierung einen spektakulären Aufschwung begonnen. Er kommt auch den Beteiligungen von Halder zugute, deren EBITDA höher ausfällt als vor der Krise. Entsprechend deutlich steigt der Wert des Portfolios.

25

2011 befi ndet sich der Fonds Halder-GIMV Germany im letzten Abschnitt seines Zyklus, bis 2013 werden Exits vorgenommen.

Mit einem auf vier Beteiligungen reduzierten Bestandsportfolio kann sich das erweiterte Team auf die Investitionen von Halder-

GIMV Germany II konzentrieren. Die Beteiligungen haben 2010 – verzögert durch die Finanz- und Wirtschaft skrise – mit der

Investition bei GEALAN begonnen, der bisher größten Transaktion von Halder. >>>>> Der Aufb au eines Portfolios, das bis zu

zehn mittelständische Beteiligungen umfassen kann, wird mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Danach wird es Zeit, Kapital für

den nächsten Fonds aufzunehmen. Das Programm für das nächste Jahrzehnt ist damit vorgezeichnet – Halder wird wieder das

Gleiche tun wie in den ersten zwanzig Jahren. Eine gute Grundlage, um weiter zu wachsen.

Das Programm für die nächsten zehn Jahre steht

MBOS IN DEUTSCHLAND SEIT 1991

Halder Beteiligungsberatung GmbH, Bockenheimer Landstr. 98-100, 60323 Frankfurt am Main, (069) 24 25 33 0, www.halder.eu