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Ein Medienprodukt der karp | communication company

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#0907.09.2010

PÄDAGOGIK

MEIN KIND MUSS KARRIERE MACHEN!Klug wie Einstein, begabt wie Mozart und kreativ wie Picasso: Wenn Eltern die Frühförderung ihrer Kinder übertreiben – und wer wirklich davon profitiert.

■ENDLICH VERSTEHEN Warum Sie in Bildern denken sollten: Tipps und Tricks zur Visualisierung von Wissen.

■UNTER DRUCK Wie Führungskräfte strategische Fehler in schwierigen Zeiten vermeiden.

Viele „21-Century-Parents“ haben Angst, dass ihre Kleinen die Kindheit mit „Sandkasten und schnöden Malbüchern verplempern“, während Nachbars Kinder sich schon mit fünf Jahren auf die spätere Manager-Karriere vorbereiten. Bestsellerautor Klaus Werle nimmt diese übertriebene Frühförderung kritisch unter die Lupe. ab Seite 14 Fo

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» Themen. Autoren. Inhalte.

Sie sind Expertinnen für Wissensvisualisierung: DI Annette Hexelschneider und Mag. (FH) Barbara Geyer-Hayden.

In ihrem Artikel über Wissenstransfer geben sie wichtige Tipps: „Wenn Sie in der Kommunikation innere Bilder

anregen, unterstützen Sie Ihre Botschaften“. ab Seite 7

Herausgeber: Alexander Karpkarp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Promotion“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

„Wirtschaftlichkeit hat nichts mit Erbsenzählerei zu tun“, schreibt BILDUNGaktuell- Redakteur Peter Guth. Und gibt einen Überblick, was moderne Finanzmanager brauchen.Dazu ein Experten-Interview mit Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer. Er sagt: „Controlling hat nichts mit Kontrolle zu tun.“ ab Seite 3

Wenn Unternehmen wirtschaftlich unter Druck geraten, heißt es kühlen Kopf bewahren. „Es ist die Verantwortung der Führungskräfte, in schwierigen Zeiten Entscheidungen zu treffen, die sie in einem wohlwollenden Markt vielleicht

nicht treffen würden“, warnt Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber. ab Seite 11

Impressum

BILDUNGaktuell 09/2010 Seite 2

Die BILDUNGaktuell-Glosse „Boshaft gesagt – über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft“ von Dr. Peter Wasservogel. Der Bildungsprofi schreibt in Teil 5 über die „Verkäuferfalle“. ab Seite 10

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Nicht alles, was man im Controlling messen könnte, ist relevant. Moderne Finanzmanagerinnen und

-manager wissen das und beherrschen die Kunst des Zahlenlesens.

Von Peter Guth

Nichts für Erbsenzähler

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BILDUNGaktuell 09/2010

WIRTSCHAFT & FINANZEN

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Controlling

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>> BILDUNGaktuell-Tipps

BILDUNGaktuell 09/2010

Manche Unternehmen sind verschwenderisch: Sie setzen überteuerte Projekte in den Sand, dulden unproduktive Arbeitsprozesse, verspe-kulieren sich in ihren Gewinnerwartungen und versäumen es, ausreichend Rücklagen zu bil-den. Keine Frage, viele Unternehmen stünden besser da, wenn sie ihre Zahlen besser im Blick behalten würden.Wirtschaftlichkeit hat nichts mit Erbsenzählerei zu tun oder damit, einfach nur den Geldhahn rechtzeitig zuzudrehen. Der moderne Control-ler weiß: Gemessene Werte sind dazu da, das Potenzial eines Unternehmens langfristig einzu-schätzen. Dabei gilt es nicht, sich in den Jahres-Konferenzen hinter möglichst vielen Kurvendis-kussionen und Zahlenspielen zu verschanzen, sondern Transparenz zu schaffen und Entschei-dungshilfe zu bieten. „Was nützt es, wenn die

Abwesenheitsrate um zwei Prozent sinkt, weil die Menschen Furcht haben, ihren Arbeitsplatz bei häufiger Krankheit zu verlieren? Was sagt uns eine Fluktuation von zwei Prozent? Dass die Angestellten zufrieden sind? Dass sie keine Al-ternative haben?“, so Management-Berater und Autor Reinhard K. Sprenger im deutschen Wirt-schaftsmagazin „brand eins“. Seine Kritik an der Sammelleidenschaft von Zahlen ohne Aussage: „Wer viel misst, misst viel Mist.“Moderne Finanzmanager prüfen die Relevanz von Ziffern – und gehen professionell mit ihnen um. Denn selbst wichtige und richtige Werte können unterschiedlich interpretiert werden und sind nicht immer eindeutig als Barometer für den Unternehmenserfolg verwendbar. Ein-gebettet in ein strategisches Konzept liefern sie jedoch entscheidende Informationen über un-ternehmenskritische Kennzahlen.Dabei wird zunehmend „nicht Messbares“ wie Kundenzufriedenheit oder Motivation der Mit-arbeiter miteinbezogen. Das bringt Datenma-terial, das besonderes Know-how fordert: Ob „Balanced Scorecard“, „Performance Prisma“ oder Intellectual Capital Navigator“ – Kennzah-lensysteme können wirtschaftliche Nachhaltig-keit sichtbar machen, sind jedoch keine Stan-dard-Checklisten. Zudem werden sie oft falsch interpretiert, im schlimmsten Fall sogar mani-puliert – für das bessere Quartals-Ergebnis.Controller können aber auch anders. Etwa wenn sie in Innovationsprozesse von Unterneh-men eingebunden sind. Hier liefern sie anhand ihrer Kennzahlen wichtige Entscheidungshilfen – für die Forschungs- und Entwicklungsabtei-lung genauso wie für das Marketing. n

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Unternehmen sind gefordert, wenn es ums Geld geht. Worauf es dabei ankommt? BILDUNGaktuell fragt den Experten Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer um Rat.

Controlling hat mit Kontrolle nichts zu tun

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WIRTSCHAFT & FINANZEN

BILDUNGaktuell 09/2010

BILDUNGaktuell: Worauf müssen Unter nehmen derzeit achten, um ihre Finanzen gut im Griff zu haben? Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer: Das Wich-tigste für Unternehmen besteht im Moment darin, dass sie Kunden halten und neue gewin-nen können. Danach folgt das Managen des Working Capital und damit verbunden ist auch die Sicherung einer langfristigen Finanzierung.

Worauf kommt es an: Kontrolle oder Con-trolling?Controlling hat mit Kontrolle nichts zu tun. Lei-der klingen beide Worte ähnlich, was zu zahl-reichen Missverständnissen führt. Controlling dient dazu, betriebswirtschaftliche Ziele in ei-ner Organisation durchzusetzen, Kontrolle ist die Überprüfung vergangener Tatbestände und findet am ehesten in der Internen Revisi-on oder Wirtschaftsprüfung Anwendung.

Was sind die größten strategischen He-rausforderungen, wenn es ums Geld geht?Das sind sicherlich einmal folgende drei Fra-gen: Wann kann ich von Sicherheit zu Risi-ko wechseln? Wo sparen und wo investieren? Was ist heutzutage die beste Kapitalstruktur?

Gilt das für Führungskräfte in großen und kleineren Unternehmen gleichermaßen?Im Prinzip ja, allerdings haben kleinere Un-ternehmen einen geringeren Handlungsspiel-raum und müssen sich eher nach der Decke strecken.

Was sind die wichtigsten Pfeiler für funk-tionierendes Controlling? Kompetente und kommunikative Menschen im Controlling, Vertrauen durch die anderen Führungskräfte, instrumentelle Grundausstat-tung und BWL-Know-how.

Was sollten Unternehmen bei unvorherge-sehenen finanziellen Schwierigkeiten auf jeden Fall tun?Ruhe bewahren, die richtigen Fragen stellen und konsequent handeln. Davon abgesehen: Bei einem guten Controlling gibt es keine un-vorhergesehenen finanziellen Schwierigkeiten, sondern schlimmstenfalls vorhergesehene fi-nanzielle Herausforderungen. ■

Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer ist Geschäfts-führer des Österreichischen Controller-Instituts.

Veranstaltungstipp: ÖCI-HR-Benchmarking Circle15. September 2010, Le Méridien Wien, Opernring 13, 1010 WienWeitere Infos unter:

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Experten-Club.Managementwissen | Erfahrungsaustausch | Netzwerk

Wie Führungskräfte strategische Fehler in schwierigen Zeiten vermeiden?

Vortrag von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. HinterhuberDienstag, 5. Oktober 2010, 9.00 bis 11.00 Uhr Skybar Wien – limitierte TeilnehmerInnenzahl

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Eine Veranstaltungsreihe für Führungskräfte von bfi Wien, BILDUNGaktuell und MANZ Verlag

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WISSENSMANAGEMENT

Wissen sichtbar machenSo können Sie Ihre Kommunikation optimieren, um den Wissenstransfer zu steigern. Von DI Annette Hexelschneider und Mag. (FH) Barbara Geyer-Hayden

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Wir haben schon erlebt, wie eine einzige wirkungsvolle Metapher eine langweilige Experten-runde wieder zum Leben erweckte. Weder den kreativen Experten noch die Metapher werden wir je vergessen. DI Annette Hexelschneider

OftmüssenwirkomplexeSachverhaltefürandereerstgreifbarmachen.Washilft?InBilderndenken

innere Bilder anregen, unterstützen Sie Ihre Botschaften, weil

› das Gehirn Bilder leichter und schneller ver-arbeitet als Text,

› komplexes Wissen in Visualisierungen leich-ter transferiert wird,

› dabei mehr Wissen im Gehirn verankert wird,

› so Zuhörer das „gleiche“ innere Bild bekom-men, was z.B. Diskussionen verhindert, bei denen unterschiedliche Wissensstände Zeit verbrauchen und Ergebnisse verhindern,

› kreative Kräfte beim gemeinsamen Visuali-sieren von Wissen freigesetzt und genutzt werden.

Die Zeit ist günstig, diese Erkenntnisse leicht umzusetzen. Web 2.0-Entwicklungen haben dazu beigetragen:

› mit neuen leistungsfähigen, frei verfügbaren bzw. preiswerten Tools, die einfach zu be-dienen sind und visuell ansprechende Er-gebnisse ermöglichen,

› mit einer neuen Offenheit, der hohen Ver-fügbarkeit und Transparenz von Daten und Wissen,

› und in der Folge damit, dass heute die Quali-tät bei der Visualisierung von Wissen selbst-verständlicher ist.

Machen Sie den ersten einfachen Schritt mit Metaphern, bauen Sie Brücken zum Verständ-nis. „In diesem Orchester will jeder Dirigent sein“ – beschreibt in einem Gespräch einfach und gleichzeitig kräftig die Situation eines Teams. Ein gemeinsames Bild wird geschaf-fen, mit dem Lösungsoptionen erarbeitet wer-den können. »

„Was für eine vorzügliche Einrichtung, dass die Gedanken nicht als sichtbare Schrift über unsere Stirne laufen.” (Christa Wolf) Dieser Zustand – die Unsichtbarkeit unserer Gedanken – ist manchmal eine gute Sache. Manchmal wünschen wir uns so eine Leucht-schrift aber doch, wenn wir einen komplexen Sachverhalt greifbar machen wollen oder et-was einfach und prägnant sichtbar machen müssen. Deshalb stellen wir Ihnen Erkennt-nisse und Trends zur Visualisierung von Wis-sen vor und geben Tipps, die Sie sofort nut-zen können.

(Be)greifbar zu kommunizieren ist (lebens)wichtig. Nur so haben Sie die Chance, etwas in Gang zu bringen. Wenn Sie in Ihrer Kommu-nikation visuelle Elemente verwenden, erhö-hen Sie diese Chance.Schon Aristoteles („Die Seele denkt nie ohne Bild.“) hat sich mit den inneren Bildern des Menschen beschäftigt, ohne die wir nicht den-ken können. Wenn Sie in der Kommunikation

WISSENSMANAGEMENT

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virtuelle Teams ist bubbl.us geeignet sowie das freie bzw. preiswerte Tool MindMeister.Wissenslandkarten lassen sich auch ganz ohne Software und Tools erstellen. Visualisieren Sie die (geheimen) Potenziale und Wünsche ei-ner Gruppe – zum Auftakt einer Denkwerk-statt oder eines Seminars. Nutzen Sie Far-ben und Formen von Moderationskarten als von allen einheitlich verwendete input codes für bestimmte thematische Aspekte. Weitere Dimensionen können durch die Nutzung von bestimmten Flächen der Pinnwand abgebildet werden, Pfeile in diesen Teil-Flächen zeigen z.B. Entwicklungsrichtungen, Mengen, etc. So bilden Sie leicht und übersichtlich viele Dimen-sionen ab. Das Ergebnis belohnt mit überra-schenden Mustern und lässt niemanden kalt. Weiterführende Diskussionen und daraus fol-gende Erkenntnisse belohnen Ihren Aufwand.Die hier gegebenen Tipps veranschaulichen nur einen Bruchteil der heute möglichen Chan-cen, Wissen sichtbar zu machen. Füllen Sie Ihr Kreativitäts-Konto, sammeln Sie beispielhafte Visualisierungs-Ideen, Methoden und Tools. So dass Ihr Kreativitäts-Konto immer ausrei-chend im Plus ist, wenn sie etwas „abheben“ wollen. ■

DI Annette Hexelschneider und Mag. (FH) Barbara Geyer-Hayden sind Expertinnen für Wissensvisualisierung. Ihr Know-how dafür haben sie u.a. im Verlags- und Bibliotheks-wesen, Forschung sowie in Informations- und Wissensmanagement-Projekten erworben.

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Wir haben schon erlebt, wie eine einzige wir-kungsvolle Metapher eine langweilige Exper-tenrunde wieder zum Leben erweckte. Weder den kreativen Experten noch die Metapher werden wir je vergessen.Verfügbare Fotos visualisieren Metaphern in Ihren Präsentationen. Die erweiterte Bild-suche bei Google und flickr ermöglicht, recht-lich frei verfügbare Bilder zu finden und zu ver-wenden. Das sehr einfache Online-Tool Picnik unterstützt Sie kostenlos und ohne Registrie-rung, diese Bilder ohne Mühe zu bearbeiten.

Sogenannte Denk- bzw. Wissenslandkarten visualisieren gemeinsame Denkarbeit und set-zen gemeinsam Kreativität frei. Zum Beispiel mit Mind Mapping – der strukturierten visu-ellen „Ausgrabungen“ von Detail-Wissen. As-pekte eines Themas bzw. eines Problems wer-den durch Äste mit Texten und Bildern rund um das in der Mitte aufgeschriebene Problem visualisiert. Sie erzielen so einen Überblick und erkennen gleichzeitig Details. Eingefügte leere Äste provozieren das Gehirn zum Fül-len und holen dabei tiefliegende Schätze ans Licht. Für MindMaps kann die freie Software XMind sehr gut offline genutzt werden. Für

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GLOSSE

BOSHAFT GESAGT Über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft. Teil 5: Die Verkäuferfalle. Von Dr. Peter Wasservogel.

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Es gibt viele Verkäufertrainings. Insbesondere für Verkäuferinnen und Verkäufer technischer Geräte. Hier müssen die AZUBIS eine ganze Menge technischer Daten in sich aufnehmen. Und, wenn man ihnen dann noch eine Liste von FAQs einbläut, dann sind die Spitzenver-käufer in der Retorte fertig. Es war wieder einmal ein neues Auto fällig. Ich betrat die Präsentationshalle eines Autohauses, um mir die neuen Modelle anzusehen. Ein Ver-käufer nahm sich meiner an und ratterte die Vorzüge meiner künftigen Kutsche herunter. Bevor er das erste Mal Atem schöpfte, stieß er noch hervor: „Und damit ist dieses Modell das sicherste Fahrzeug auf dem Markt.“Darauf ich: „Wissen Sie, die Autos sind heu-te alle sicher, mich interessiert das wenig!“ Der Mann war kurz aus dem Konzept, fing sich aber bald wieder und setzte sein Loblied auf das neue Automodell fort. Und schloss vor dem nächsten Atemzug mit der gelernten Floskel: „Denn Sie kaufen ja vor allem Si-cherheit!“ Darauf ich in aller Bescheidenheit: „Wissen Sie, das ist für mich kein Kriterium.“ Der Mann lief rot an: Er litt unter dem Stör-faktor Kunde. Bald aber nahm er wieder Fahrt auf und erklärte nun die Vorzüge der Brems-

anlage. Auch dieses Kapitel schloss er trium-phierend mit den Worten: „Denn Sicherheit ist doch für Sie das Allerwichtigste!“Da dankte ich höflich und verließ das Ver-kaufsgenie. Der Mann blieb verblüfft und fru-striert zurück. Vielleicht fluchte er innerlich so-gar auf den, der sein Kunde hätte werden kön-nen. Möglicherweise aber dämmerte es ihm doch, dass Verkaufen etwas mehr ist, als ein-gelernte Argumente herunterzuspulen.Wissen das auch alle Verkaufstrainer? Oder meinen diese, die Fähigkeit zuzuhören, hinzu-hören und Empathie könnten nicht gelernt werden? Frei nach dem Motto: Man hat sie – oder eben nicht?

Fragt boshaft Ihr Dr. Peter Wasservogel

Der Autor ist promovierter Jurist, Medien- und Kommunikationsberater, Seminarleiter und Buchautor.

Schreiben Sie Dr. Peter Wasservogel Ihre Meinung!

glosse@bildungaktuell.at

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MANAGEMENT

So vermeiden Sie strategische FehlerWenn Unternehmen wirtschaftlich unter Druck geraten, tappen Führungskräfte oftmals in die Falle. Also aufgepasst: Denn der nächste Aufschwung kommt bestimmt – und Sie werden dabei sein, wenn Sie die richtigen Dinge zur richtigen Zeit tun. Von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber

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In wirtschaftlich schwierigen Zeiten überwiegt die Kurz-fristmentalität. Führungskräfte und Unternehmer, die – nicht aus eigener Schwäche, sondern wegen der Macht der Verhältnisse – nichts bewegen können, wollen oder müssen im Kleinen etwas rasch nach vorne bringen. Es ist dies die Flucht aus der Strategie in die Taktik – ein Fehler.Gleichzeitig ist auch eine langfristige Perspektive not-wendig, um neue Produkte und Dienstleistungen, neue Verfahren und Organisationsformen für den nächsten Aufschwung vorzubereiten.Ein zweiter Fehler besteht darin, nicht mit Hilfe der Pareto- Analyse die ±20% der Probleme im operativen Bereich zu lösen, die ±80% an Ineffizienz, Verschwendung und Frustration der Mitarbeiter bewirken. Bevor Mitarbeiter »

BILDUNGaktuell 09/2010 Seite 5

LEADERSHIP

mensleitung kann dem durch eine gezielte und umfassende interne Kommunikation gegen-steuern.Ein weiterer Fehler in schwierigen Zeiten ist, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung zu kürzen. Wer in Innovation investiert, erhöht die Chancen auf nachhaltiges Wachstum. Em-pirische Untersuchungen zeigen, dass Unter-nehmen, die offensiv in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen investieren, im Drei-Jahres-Durchschnitt sowohl ihren Umsatz als auch die Zahl ihrer Mitarbeiter steigern, Unternehmen, die sich reaktiv auf die Verbes-serung und Neugestaltung von Prozessen kon-zentrieren, wohl ihren Umsatz erhöhen, aber nicht die Beschäftigtenzahl.Eine in Krisenzeiten häufig beobachtete Maß-nahme ist die Streichung von Aus- und Weiter-bildungsprogrammen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Programme, die für die Organisa-tion keinen Mehrwert bringen und somit nicht notwendig sind, haben keine Berechtigung. Es wäre jedoch ein Fehler, den Mitarbeitern kei-ne Aus- und Weiterbildungsprogramme an-zubieten, die etwa der Stärkung der Kunden- loyalität, dem Angebot neuer Problemlösungen für die Kunden sowie dem Gewinnen neuer Kunden dienen. Es geht darum, den Kunden im positiven Sinn zu beeindrucken und auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Er-folgreiche Unternehmen begeistern ihre Kun-den. Noch mehr, sie werden von den Kunden geliebt. Wie kann ein Unternehmen von den Kunden geliebt werden? Die Antwort ist ein-fach: Dies gelingt, wenn die Mitarbeiter die Kunden lieben. Dieses WIE muss in Aus- und »

entlassen werden und Kurzarbeit eingeführt wird, ist es zweckmäßiger, grundlegende Ge-wohnheiten, Routinen und Abläufe zu über-prüfen, den geänderten Gegebenheiten an-zupassen und Ineffizienzen sowie Verschwen-dung zu beseitigen.Ein dritter Fehler besteht darin, Dienstlei-stungen zu streichen, an die sich die Kunden gewöhnt haben. Besonders in Krisenzeiten will der Kunde ein Maximum aus seiner Wert-schöpfungskette und aus seiner Infrastruk-tur herausholen. Das Unternehmen muss sich deshalb in die Wertschöpfungskette nicht nur der Kunden, sondern auch in die der Kunden seiner Kunden hineinversetzen. Und ihnen weiterhin die Dienstleistungen anbieten, die ihnen das Leben erleichtern und ihre Wettbe-werbsfähigkeit erhöhen. Auch kleine Dienst-leistungen können beitragen, die Loyalität des Kunden zu erhalten und zu festigen. Das Un-ternehmen muss sich die Liebe der Kunden verdienen.In schwierigen Zeiten zeigt sich, dass Mitar-beiter mit der internen Kommunikation anders umgehen. Es bilden sich kleine Gruppen, in-nerhalb denen gesprochen oder E-Mails aus-getauscht werden. Empirische Befunde zei-gen: Je größer die von den Mitarbeitern wahr-genommene Unsicherheit ist, desto mehr Gruppen bilden sich im Unternehmen. Deren Mitglieder tauschen untereinander Informati-onen aus, teilen diese jedoch nicht mit Mit-gliedern anderer Gruppen. Es ist ein Fehler, Anzeichen gruppeninterner Kommunikation nicht zu beobachten, wenn sie Ausdruck ei-ner organisationalen Krise ist. Die Unterneh-

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4. die Organisation nicht der erwarteten Ent-wicklung anzupassen.

Es ist die Verantwortung der obersten Füh-rungskräfte, in schwierigen Zeiten Entschei-dungen zu treffen, die sie in einem wohlwol-lenden Markt vielleicht nicht treffen würden. Es geht aber gleichzeitig auch darum, Rück-sicht auf die berechtigten Werte, Einstel-lungen und Erwartungen der Mitarbeiter zu nehmen. Es kommt auf das WIE an. ■Buchtipp: „Die 5 Gebote für exzellente Füh-rung“, Hans H. Hinterhuber, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2010.

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Chairman von Hinterhuber & Partners, Strategy/Pricing/Leadership Consultants. Bis 2006 war er Vorstand des Instituts für Stra-tegisches Management, Marketing und Tou-rismus der Universität Innsbruck. Heute ist er Trusted Adviser für Unternehmer und ober-ste Führungskräfte. Zudem ist er Autor zahl-reicher Publikationen.

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Weiterbildungsseminaren vermittelt werden. Auch Preissenkungen sind in schwierigen Zeiten ein Fehler, der ein Unternehmen bald aus dem Geschäft bringen kann. Ein Unter-nehmer bezeichnet Preissenkungen in einer länger andauernden Rezession als Selbstmord. Die falsche Frage, die sich Unternehmer stel-len, lautet: „Wie können wir trotz intensivem Wettbewerb die Preise erhöhen?“Die Liste der größten Fehler in schwierigen Zeiten ließe sich leicht verlängern. Der Leser möge die Liste weiterführen; er dürfte keine Schwierigkeiten haben, in seinem Umfeld wei-tere Beispiele zu finden. Ich weise auf die fol-genden Fehler hin:1. die Ressourcen gleichmäßig auf strate-

gische Geschäftseinheiten, Märkte, Pro-jekte und Prioritäten verteilen,

2. von allen Unternehmensteilen die gleiche Senkung der Fixkosten, den gleichen Pro-zentsatz an Mitarbeiterabbau und derglei-chen mehr verlangen,

3. es zu versäumen, die richtigen Produkte und Dienstleistungen für den kommenden Aufschwung zu haben,

MEHR ZUM THEMADiskutieren Sie mit Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber am 05. Oktober 2010 um 9 Uhr im Experten-Club in der Skybar Wien. Sein Vortrag: „Wie Führungskräfte strategische Fehler in schwierigen Zeiten vermeiden.“ Mitmachen und mitdiskutieren! Melden Sie sich hier für den Experten-Club an:

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PÄDAGOGIK

Wenn Eltern zu viel wollen Möglichst frühe und maßgeschneiderte Förderung bringt Kinder garantiert auf die Überholspur des Lebens. Das hoffen zumindest ihre Eltern. Wer wirklich davon profitiert, analysiert Klaus Werle in seinem aktuellen Buch.

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Jefrüher,destobesser?GehtesnachdenEltern,istderTraumberufderKleinennichtmehrLokführer,sondernManager

Marktstudie teil und denken sich eine Werbe-strategie aus“) sowie das Fach „Ziele und Le-bensstrategien“. Das komplette Angebot für zwei Jahre kostet 3.000 Euro; abschrecken lassen sich davon nur wenige. Denn, so An-gelika Mensler-Bielka, Geschäftsführerin von Fastrackids, „wir wollen den Kindern einfach die bestmöglichen Voraussetzungen mitge-ben. Zwischen drei und sechs Jahren sind sie besonders aufnahmefähig, diese Phase wollen wir optimal nutzen.“ Sogar in den Pausen wird keine Zeit verdödelt: Zur Auflockerung hüpfen die Kleinen um die Bänke herum, immer lin-ker Ellbogen, rechtes Knie, rechter Ellbogen, linkes Knie, so werden beide Gehirnhälften aktiviert. Das kann nie schaden. Trotz hochtra-bender Firmenphilosophie und technischem Schnickschnack ist der Unterricht dann doch sehr bunt. „Hallo, ich bin ein Kreis, es ist so schön, euch kennenzulernen“, quäkt in Mathe-matik eine Stimme aus dem Lautsprecher, und in der Technologiestunde erzählen zwei Co-mictiere, was eigentlich ein Mikroskop macht. Einst galten Lokführer, Polizist oder Müllmann als die Traumberufe der ganz Kleinen – bei Fastrackids bereiten sich nun Fünfjährige auf den Traumjob Manager vor. „Tomorrow’s lea-ders“ sollen hier laut Eigenauskunft ausgebil-det werden, die Führungskräfte von morgen. Das Ziel: schnell, klug, mobil. Fastrackids un-terrichtet weltweit in rund vierzig Ländern, mit den gleichen Inhalten und den gleichen Me-thoden, damit Kinder bei einem Umzug von München-Grünwald nach Peking oder New York keine Nachteile haben. Der Konzern hat den Ehrgeiz globalisiert. »

Der Markt bietet alles, was für einen erfolg-reichen Start in die Globalisierung notwendig ist: Englischkurse etwa von Happy Young Lear-ning, Starchild English oder vom Marktführer, den Helen-Doron-Sprachzentren, wo Babys wohlig glucksen oder schlafen und dennoch binnen drei Monaten 550 englische Wörter aufsaugen. Im Jahr 2007 gingen 23.000 Kin-der hierher, ihre Zahl verdoppelte sich jährlich, alle paar Wochen eröffnete eine neue Filia-le. Wer Englisch zu old-fashioned findet, kann sein Kind am China Coaching Center ja Chine-sisch lernen lassen. Sprachen sind aber nicht alles. Mithilfe von „Baby Einstein“, „Baby Bach“ oder „Baby Shakespeare“, von Walt Disney auf DVD oder CD gebannt, können sich die Kleinen, ange-leitet von niedlichen Stoffhasen, mit den groß-en Kulturgütern vertraut machen. Mit dem derzeit wohl ehrgeizigsten Förderpro-gramm allerdings wartet das amerikanische Unternehmen Fastrackids auf, das 2007 mit einer Filiale in Berlin startete. „Ist Ihr Kind da-rauf vorbereitet, in unserer sich ständig verän-dernden Welt Erfolg zu haben?“, heißt es auf der Homepage listig, ein Appell an die Urangst der 21-Century-Parents, die wichtigste Zeit im Leben ihrer Kinder mit Sandkasten und schnö-den Malbüchern zu verplempern. Der Lehr-plan des Bildungskonzerns dagegen liest sich wie eine Mischung aus gymnasialer Oberstu-fe und Traineeprogramm in einem internatio-nalen Konzern: Mathematik, Technologie, Kre-ativität, Astronomie, Rhetorik und Kreativität sollen die Drei- bis Sechsjährigen lernen. Dazu Ökonomie („Sie nehmen an einer imaginären

PÄDAGOGIK

BILDUNGaktuell 09/2010 Seite 16

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Lernforscher streiten noch darüber, ob das Wissensbombardement, das über Säuglingen und Kleinkindern niedergeht, diese tatsäch-lich klüger werden lässt. Für die Wissenschaft

ist das sicher eine spannende Frage, doch in Wahrheit geht es gar nicht (nur) darum, die Kinder klüger zu machen – sondern die Eltern glücklich. Viele Frauen in der Mittelschicht ge-ben für ihr Kind ihren Beruf zumindest zeit-weise auf; die Leidenschaft, die früher in den Job gesteckt wurde, wird nun ins Kind inve-stiert. Und dieses Zurücktreten soll sich we-nigstens lohnen. Dazu passt der Befund, dass eine wachsende Zahl von Eltern ihre Kinder für hochbegabt hält – auch wenn der tatsächliche Anteil von Kindern mit einem IQ jenseits der 130 Punkte konstant bei rund 2 Prozent liegt. Ein hochbegabtes Kind ist in manchen Kreisen ein Prestigesignal wie ein Designer-Sofa. Ein gefundenes Fressen für Psychologen, die In-telligenzdiagnostik anbieten (für 250 Euro und mehr), oder für Privatschulen, die besonders intensive Förderung versprechen. Die Frühförderung erhöht also nicht nur – viel-leicht – den Bildungsstand der Kleinen, sie steigert auch das Selbstwertgefühl der El-tern. Es wird signalisiert: Wir kümmern uns, wir nehmen unsere Verantwortung ernst – im

Unterschied zur Unterschicht, die ihre Brut mit Zuckercola vor die Glotze packt. Es ist ein Sta-tussymbol, wie einst ein Mercedes, nur dass dieses viel subtiler funktioniert, wie eine Zeit-bombe, die erst in einigen Jahren die volle Wucht der Detonation entfaltet. Dann, wenn sich Leander (der bei Fastrackids war) und Ke-vin (der in dieser Zeit zum Experten für das Programm auf RTL II gereift ist) um ihre Ar-beitsplätze bewerben. Bisweilen jedoch entfalten die Statussymbole ihre Distinktionskraft wesentlich früher, etwa in den Luxuskinderkrippen, die in den ver-gangenen Jahren entstanden sind. In Einrich-tungen wie der frühklassizistischen „Villa Ritz“ in Potsdam steht nicht Sandkastenspiel auf dem Programm, sondern mehrsprachige Be-treuung, Bionahrung, Musizieren auf Orff-In-strumenten, Yoga und Chinesischunterricht. Ein ähnliches Angebot halten die „Little Giants Learning Center“ bereit, hier ist offensichtlich schon der Name als Marschbefehl zu verste-hen. Mit kreativem Kindertanz und Feinmoto-rikübungen, die auf das Schreiben vorbereiten sollen, werden die Kids auf die harte Ausle-se der globalisierten Welt vorbereitet. Sogar die Musikuntermalung beim Frühstück folgt einem Konzept: Mozart gilt als kreativitätsför-dernd, während Bach im Ruf steht, das ma-thematische Verständnis zu trainieren. Dass all das bei den Privaten seinen Preis hat – die Gebühren betragen leicht das Mehrfache ei-ner städtischen Einrichtung und erreichen nicht selten 1.000 Euro und mehr im Monat –, schreckt kaum jemanden ab. Die Nachfrage übersteigt oft das Angebot. Waren Kinder- »

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KP_136X180_Beste_BildungAktuell.indd 1 10.08.2010 17:55:18 Uhr

Ein hochbegabtes Kind ist in manchen Kreisen ein Prestigesignal wie ein Designer-Sofa. Klaus Werle

BILDUNGaktuell 09/2010 Seite 17

wüchsigen in der städtischen Tageskrippe oder unmotivierten Lehrerbeamten an öffent-lichen Schulen überlassen könnte. Der Nach-wuchs soll funktionieren. Also machen Vä-ter und Mütter, die – wie beschrieben – auch beim „Projekt Kind“ als Unternehmer ihrer selbst agieren, genau das, was jeder Firmen-lenker tun würde: Sie suchen das beste Ange-bot, sie vergleichen, sie wählen aus, sie opti-mieren ihr Investment. Dass private Anbieter in diesem Prozess im-mer beliebter werden, mag zum Teil an ih-ren klassischen Stärken liegen: besseres Be-treuungsverhätnis, intensivere Förderung, ei-gene Turnhallen und Musikräume, Essen vom Biobauern. Der Run auf die Privaten hat aber eine zusätzliche mentale Ursache, die aus dem Perfektionsgedanken selbst entspringt: Beide, private Anbieter und Eltern, betrachten Bil-dung und Erziehung als etwas, das es laufend zu optimieren gilt. Sie befriedigen die elter-liche Sehnsucht, ihr Kind möge etwas Beson-deres sein und verdiene besondere Förderung. Diese Förderung ist eine Leistung, die sie an-bieten – und für die sie Geld nehmen. Umge-kehrt sind Eltern keine nervigen Störer mehr, sondern Kunden. Wenn ihnen etwas nicht passt, können sie sich per E-Mail beschwe-ren – und dann ändert sich meist auch etwas. Staatlichen Kindergärten ist diese marktwirt-schaftliche Perspektive oft noch fremd. ■

Klaus Werle ist Redakteur beim manager magazin. „Die Perfektionierer“ ist sein drittes Buch, erschienen im Campus Verlag, 2010.

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gärten also lange Zeit Orte, an denen der Nachwuchs möglichst zuverlässig und un-fallfrei beaufsichtigt werden sollte, gelten sie heute als erste Sprosse auf der Karriereleiter. Entsprechend schnellte der Markt, der vom Optimierungsstreben der Eltern profitiert, in den vergangenen Jahren nach oben: Die Zahl der privat-gewerblichen Kindertageseinrich-tungen (also ohne die privat-gemeinnützigen wie etwa von kirchlichen Trägern) stieg laut Statistischem Bundesamt von rund 200 im Jahr 2002 auf knapp 700 im Jahr 2008. Der elterliche Wunsch, die Startchancen ih-rer Kinder zu erhöhen, ist natürlich höchst ver-ständlich. Die Frage ist, warum er dazu führt, dass private Einrichtungen so stark profitieren. Denn eines ist allgemein anerkannter Konsens unter besorgten Eltern: Das staatliche Ange-bot reicht längst nicht mehr aus. Bildung ist zu wichtig, als dass man sie überforderten Halb-

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