MERGERS & ACQUISTIONS - MAJUNKE Consulting .Krankenh¤user/Pflegeheime 471 ... Globalisierung in

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  • YEARBOOK 2012/2013

    MERGERS & ACQUISTIONS

    Nachschlagewerk fr die deutsche M&A-Branche

    M&

    A-Y

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    Marktberblick M&A-Transaktionen 2012 Marktteilnehmer

  • Inhaltsverzeichnis

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    Inhaltsverzeichnis

    Einleitung 5Kapitel1:DerM&AMarkt2012 7Kapitel2:M&ATransaktionen2012 43Gesamtbersicht 45Anlagen/Maschinenbau 47Automotive 107Bahn/Schiene 141Banken/Versicherungen 147Bauindustrie 171Chemie/Kunststoffe 195Cleantech 223Dienstleistungen 255Energieversorgung 313Entsorgung/Recycling 325Handel 333HighTech 363Immobilien 413Internet 423Kommunikationstechnologien 455Krankenhuser/Pflegeheime 471Luft/Raumfahrt 477Medien/Verlagswesen 485Medizintechnik 509Mbelindustrie 517Mode/Textilien 521Nahrungsmittelindustrie 531Papierindustrie 561Pharma/LifeSciences 565Schifffahrt 591Software&IT 595Sonstiges 647Transport/Logistik 675Verpackungen 695

  • Inhaltsverzeichnis

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    Inhaltsverzeichnis

    Kapitel3:Marktteilnehmer 701CorporateFinanceM&AUnternehmensberater 703Finanzkommunikation 803Rechtsanwlte/Steuerberater/Wirtschaftsprfer 807

  • 7

    Kapitel1:DerM&AMarkt2012

  • Kapitel1:DerM&AMarkt2012

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    M&Ahoch imKurs DeloitteStudie:MittelstndlersuchennachpassendenTargetUnternehmen(Juli 2012) Laut DeloitteStudie Mergers & Acquisitions im Mittelstand bewertet eine deutlicheMehrheit der befragten Mittelstndler das Thema M&A als besonders aktuell und geht von einemweiterenAnstiegaus.DieUnternehmen sehenM&AalsChance frexternesUnternehmenswachstum,behaltenaberauchdieRisiken,wieSicherheitsabstand imfinanziellenBereichundbegrenztefinanzielleMittel, im Blick. Groe praktische Erfahrungen weisen inmittelstndischen Unternehmen besondersMitglieder von LeitungsundAufsichtsgremien auf imVergleich zuGrounternehmen allerdingsmitNachholbedarf.MittelstndlerbindenM&AAktivittenals InstrumentderUnternehmensentwicklung inihreStrategieein.BesondersWachstumsundWettbewerbsstrategien spielenhiereineRolle.Umsatzund Komplementrziele stehen im Vordergrund, Kostenargumente hingegen weniger. Bei derFinanzierungsetztdieMehrheitaufEigenkapital,bevorzugtausdemeigenenCashflow.M&Awird beimittelstndischenUnternehmen immer alltglicher, es findet eine Professionalisierungstatt. Auch zuknftig werden sich dieMittelstndlermit derwachsenden Komplexitt, Dynamik undGlobalisierung in der Unternehmensumwelt auseinandersetzen mssen, kommentiert Jrgen Reker,PartnerundLeiterMittelstandbeiDeloitte.M&AMarktumfeldimMittelstandEinedeutlicheMehrheitderBefragtenbewertetdieAktualittvonM&ATransaktionenalshochbzw.sehrhoch,dennderenBedeutungsteigt.SiewerdeninderZukunftnotwendig,umimglobalenWettbewerbzubestehen.DerMittelstand ziehtAkquisitionenZusammenschlssenklarvor:SokanndieandereParteidurchdenKuferleichtergesteuertundeinfacherinbestehendeStrukturenintegriertwerden.29 Prozent der Befragten sehen das Marktumfeld als wichtigen externen Einflussfaktor von M&A,daneben den Kapitalmarkt und den Wettbewerb. Als weniger signifikant schtzen die ManagerKonjunktur,politischeund technologischeEntwicklungen sowiedieGlobalisierungein.Zuden internenEinflussfaktorenzhlenstrukturelleundstrategischeVernderungensowiedieNachfolgethematik.DasA&ONeben theoretischem Wissen ist die praktische Erfahrung mageblich bei M&AProzessen. M&ATransaktionensindfrdenMittelstandeineSituationauerhalbdesAlltagsgeschfts.BesonderserfahrensindMitglieder von Leitungs undAufsichtsgremien, die aber imVergleich zuGrounternehmen nochNachholbedarfzeigen.InsgesamtbehandelnMittelstndlerM&ArisikoaverseralsGrounternehmen.87Prozent gaben an, bereits eine Transaktion abgebrochen zu haben, teilweise sehr spt imVerhandlungsprozess.Ziele sind Umsatz und Ressourcen wie ProduktKomplementaritt, Kundenzugang, Technologie undMitarbeiter. Finanzwirtschaftliche Ziele beinhalten vor allem Rendite oder Steuervorteile, welcheallerdingsnichtimMittelpunktstehen.BrancheundinternationalesUmfeldDie Branche ist fr 97 Prozent der Mittelstndler entscheidendes Auswahlkriterium beim Zielunternehmen, gefolgt vom Geschftsfeld (84%) und der Region (77%). Ebenfalls relevant sind dieFinanzkennzahlensowiedieUnternehmensgre.DieHlftederBefragtensuchtpotenzielleKandidateniminternationalenRaum,nurwenigeprferiereneinZielunternehmenimregionalenUmfeld.

  • Kapitel1:DerM&AMarkt2012

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    TrendzurfinanziellenUnabhngigkeitBeiderFinanzierung zeigt sich:DieberwiegendeAnzahlderMittelstndler (60%)nutztEigenkapitalnur40ProzentFremdkapital.MitEigenkapitalknnenM&AProzesseschnellervollzogenwerden,ohnedie finanzielle Unabhngigkeit aufzugeben. Bevorzugt nutzen die Unternehmen ihren Cashflow zurFinanzierungeiner Transaktion.Alternative Finanzierungsinstrumentewie SchuldscheineoderAnleihenbenutzensienurvereinzelt.Auffllig ist,dassdieVorbereitungsund Integrationsphase inderPraxishufigunterschtztwird.Einewichtige Bedeutung kommt auch der PostMergerIntegration zu. Denn auch nach Abschluss derTransaktionbleibtderM&AProzessspannendund riskantzugleich.Hufig istdasMisserfolgsrisikoderUnternehmensintegrationdeutlichhheralsdieChanceaufeinenerfolgreichenAbschluss,merktRekeran.DenkomplettenReportfindenSiehierzumDownload:http://www.deloitte.de

  • Kapitel1:DerM&AMarkt2012

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    Fachbeitrag:FallstrickebeimManagementBuyoutvermeidenvonDr.PatrickSchmidl,ManagingDirectorderDeutschenMittelstandsfinanzGmbH,Frankfurt(August 2012) Hufig bietet sich fr dasManagement im Rahmen eines Unternehmenskaufs oder verkaufs die Chance, selbstMitunternehmer zu werden. Zwar folgen die unternehmerischen BeteiligungenimRahmeneinessogenanntenManagementBuyoutsoderMBOgrundstzlichdenselbenRegeln,doch ihreAusgestaltungkannderHhenachsehrunterschiedlichseinundauch imRisikoprofildeutlichvoneinanderabweichen.FernerbestehengeradeimVorfeldderAusgestaltungsolcherRegelungennichtunbetrchtlicheRisiken indenBereichen Steuern,ArbeitsrechtundHaftung. Es istdaher sehr ratsam,dasssichManagementteams imRahmeneinesManagementBuyoutsvoneinem inM&ATransaktionenmitFinanzinvestorenerfahrenenBeraterbegleitenlassen,derhilftdieseFallstrickezuvermeiden.Aufgrund der erheblichen wirtschaftlichen Chancen einer unternehmerischen Beteiligung sollte dasManagementdiesichbietendeChancezumMBOproaktivergreifen.DabeiistdieArtdesErwerbersdesUnternehmensfrdieBeteiligungsmglichkeitdesManagementsvonentscheidenderBedeutung.DaeinFinanzinvestor meist ein branchenerfahrenes Managementteam bentigt, wird er versuchen, dieoperativen Leistungstrger am Unternehmen zu beteiligen, whrend ein industrieller Erwerber diestendenziellnur inAusnahmefllenanbietenwird.Dabei istdieVerhandlungspositiondesManagementsbeiderAusgestaltungderBeteiligungdeutlichhher,wennesaufeinenpotenziellen Investor zugeht.Aber hier lauert bereits der erste Fallstrick: Zur Findung des geeigneten Partnersmssen zahlreicheSondierungsgesprchegefhrtwerden.FhrtdasManagementteamdieseselbst,bestehtdieGefahr,dassderEigentmerhiervonKenntniserlangtunddieszumAnlassnimmt,sichvomManagementzutrennen.Statt einer unternehmerischen Beteiligung tritt die Arbeitslosigkeit ein. Die direkte Ansprache desEigentmerssollteausdemselbenGrundunterbleiben.EinerfahrenerM&ABeraterkanndasRisikodesArbeitsplatzverlustesfrdasManagementindiesemStadiumweitestgehendvermeiden.ZudemkannderM&ABeraterberseineMarktkenntnisseauchfrdasManagementverlsslicheInvestorenvorschlagen.So sind Flle bekannt, bei denen sich selbst scheinbar sehr namhafte Investoren ihren vertraglichenVerpflichtungen zur Zahlung von Gewinnbeteiligungen aus derWeiterveruerung von UnternehmenentziehenwolltenunddieseZahlungengerichtlicheingeklagtwerdenmussten.Wurde derWunschinvestor identifiziert, sollte sich dieser anhand der allgemein verfgbaren Informationen gut ber das Zielunternehmen informieren, um sein Interesse gegenber dem Eigentmernachhaltigdemonstrieren zuknnen.DasManagementteamkanndenWunschinvestordabeiberdasallgemeinbekannteBranchenwissenleiten,mussjedochstetsdaraufachten,dieTreuepflichtgegenberderGesellschaftunddenEigentmernzuwahren.Betriebsgeheimnissesolltendaher indiesemStadiumnichtoffengelegtwerden.Besondere Anforderungenwerden an dasManagement gestellt,wenn der Eigentmer zur Aufnahmeweiterer Gesprche und der Offenlegung vertiefender Finanzkennzahlen bereit ist. Dabei wird dieZukunftsplanungdesUnternehmensmageblichvomManagementerstellt.EinezuambitioniertePlanungkannbereinenzuhohenKaufpreiszueinemWertverlustderknftigenBeteiligungdesManagementsfhren,einezuniedrigePlanungkannandererseitsdiegeplanteTransaktionodersogardenArbeitsplatzgefhrden.HierkanndemManagementnurangeratenwerden,eine realistische,vonbeidenSeitenalsnachvollziehbareinzustufende,Planungzuentwickeln.BeiderGestaltungderunternehmerischenBeteiligungselbstsolltedasManagementdaraufachten,dassesmglichstdirektamEigenkapitalbeteiligtistundnichtnurvirtuell.DerzuleistendeEigenanteilfrdieunternehmerischeBeteiligunghngtdabeistarkvom individuellenVermgendesManagementsabundbedarfeinerindividuellenBetrachtung.

  • Kapitel1:DerM&AMarkt2012

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    Da ein Finanzinvestor im Regelfall eine Beteiligungsdauer von drei bis sechs Jahren anstrebt und dasManagement das Weiterbeschftigungsrisiko beim nachfolgenden Eigentmer trgt, bentigt dasManagement eine Erlsbeteiligung im hoffentlich erfolgreichenWeiterveruerungsfall, die ihm einegewisse wirtschaftliche Unabhngigkeit ermglicht. Diese speist sich aus mehreren Faktoren: DasManagement profitiert davon, dass ein Finanzinvestor den Unternehmenserwerb teilweise fremdfinanziert (sogenannter LeverageEffekt). Zudem erhlt dasManagement das Eigenkapital gnstiger(sogenanntes Sweet Equity). So muss sich das Management hufig nur in geringerem Umfang anGesel