Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung · Geyer, Steyrer: Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung (ZfP 4/98) 379 (Bass 1985; Bass/Avolio/Goodheim

Geyer, Steyrer: Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung (ZfP 4/98) 377

Alois Geyer, Johannes Steyrer*

Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung**

Diese empirische Studie untersucht die Beziehung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung und deren langfristige bzw. kurzfristige Erfolgswirksam-keit. Das Führungsverhalten wird anhand des Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) gemessen, dessen psychometrische Qualität überprüft wird. Wir verwenden ob-jektive Erfolgsindikatoren von Bankbetrieben, bei deren Herleitung situative Einflußfak-toren berücksichtigt werden. Wir finden Unterstützung dafür, daß die Erfolgswirksam-keit transformationaler über jene transaktionaler Führung hinausgeht. Transformatio-nale Führung in Form eines freundlichen, individuell wertschätzenden Führungsverhal-tens ist positiv mit kurzfristigem und negativ mit langfristigem Erfolg assoziiert.

This empirical study investigates the relationship between transformational and

transactional leadership and their short-term and long-term effects on performance. Leader-behaviour is measured using the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) and its psychometric quality is tested. We derive objective performance indicators for banks which take into account customer features and local market conditions, and show whether reasonable targets are met. We find support for the hypothesis that trans-formational leadership affects performance over and above transactional leadership. We find that transformational leadership is more strongly related to long-term than to short-term performance.

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* Dr. Alois Geyer, Jg. 1958, Wirtschaftsuniversität Wien, Institut für Unternehmensführung, quantitative BWL und Operations Research.

Dr. Johannes Steyrer, Jg. 1956, Wirtschaftsuniversität Wien, Institut für Wirtschafts- und Verwaltungsführung, Augasse 2-6, A-1090 Wien.

** Artikel eingegangen: 9.1.98 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 13.5.98.

378 Geyer, Steyrer: Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung (ZfP 4/98)

1. Einleitung Führungstheorien, welche einen Einfluß des Führungskontextes auf die Erfolgs-

wirksamkeit postulieren, fanden in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre eine relativ breite Rezeption und empirische Überprüfung. Zu nennen sind hier etwa Neu-berger/Roth (1974), die sich auf die Kontingenztheorie Fiedlers (1967) beziehen, Wun-derer (1987), der die Führungsstilabfolge nach Tannenbaum/Schmidt (1958) überprüft oder Böhnisch (1992) bzw. Reber/Jago (1997) mit einer empirischen Studie zum Vroom/Yetton-Modell (1973). Im Gegensatz dazu erhielten die ausschließlich interakti-onell orientierten Modelle, welche direkte personale Beeinflussung mittels universell gültiger Führungsstile thematisieren, kaum eine empirische Aufarbeitung. So kam es nach der auf die Ohio-Schule zurückgehenden Entwicklung eines Instrumentes zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung von Fittkau-Garthe/Fittkau (1971) und Tscheu-lin/Rausche (1970) bzw. den Arbeiten von Allerbeck (1977) und Nachreiner (1978), welche die psychometrische Qualität dieser Meßinstrumente überprüfen, zu keiner wei-teren Validierung neuerer Erhebungsinstrumente. Dieser Tatsache stehen Forschungsbe-funde gegenüber, wonach „Mitarbeiterführung” bei Prognosen zur Relevanz von Perso-nalfunktionen für das Jahr 2000 auf den ersten Rang von 18 abgefragten Funktions-schwerpunkten gesetzt werden (Wunderer/Kuhn 1993). Es besteht daher ein Fo-schungsdefizit dahingehend, wie diese personale Beeinflussung und Beziehungsgestal-tung beschaffen sein sollte.

In der nordamerikanischen Führungsforschung gibt es mittlerweile eine Vielzahl unterschiedlicher Taxonomien von Führungsdimensionen, die entweder theoretisch-deduktiv abgeleitet wurden (z.B. Stogdill 1963; Bowers/Seashore 1966; House/Mitchell 1974) oder auf Faktoranalysen basieren (z.B. Fleishman 1953; Yukl/Nemeroff 1979; Yukl 1987). Direkte Mitarbeiterführung rekurriert hier etwa auf Dimensionen wie Un-terstützen, Beraten, Delegieren, Anerkennen, Belohnen, Motivieren, Konflikte Handha-ben, Entwickeln, Erklären, Planen/Organisieren, Probleme Lösen, Informieren, Über-wachen, Repräsentieren oder Networking (vgl. Yukl 1987). Im Gegensatz zu diesen eher „funktionalen” Gestaltungsparametern der Vorgesetzten-/Mitarbeiterbeziehung kam es in den späten 80er Jahren allerdings zu einer neuen Schwerpunktsetzung, und zwar in Richtung „emotionaler” Führungsbeeinflussung, wo es insbesondere um sinn-stiftende, inspirierende Einflußnahme geht. Bass/Avolio (1990a) haben in diesem Zu-sammenhang ein faktoranalytisch ermitteltes Erhebungsinstrument vorgelegt (MLQ = „Multifactor Leadership Questionnaire”), das zwischen „transformationaler” und „transaktionaler” Führung in Form von sieben Subdimensionen differenziert.

1.1 Messung von transformationaler/transaktionaler Führung Nach Bass (1985) werden im Rahmen transaktionaler Führung Geführte dazu ve-

ranlaßt, Ziele im Austausch für Vorteile bzw. Belohnungen zu erfüllen. Transformatio-nale Führung liegt hingegen dann vor, wenn Mitarbeiter dazu gebracht werden, sich für höhere, intrinsische Ziele einzusetzen, die über ihre unmittelbaren Eigeninteressen hi-nausgehen. Der MLQ versucht, basierend auf diversen faktoranalytischen Befunden


(Bass 1985; Bass/Avolio/Goodheim 1987; Hater/Bass, 1988; Bass/Avolio 1990a), diese Führungsdualität auf einem siebenstufigen Kontinuum abzubilden.

Transformationale Führung wird durch vier Skalen repräsentiert: 1. Charisma steht für den Grad des Vertrauens und Respekts gegenüber dem Führenden und dem Ausmaß, indem er einer Berufung zu folgen scheint (Itembeispiele sind: „ich habe volles Ver-trauen in ihn/sie”; „wird als ein Symbol für Erfolg und Leistung angesehen”; „ich bin stolz darauf, mit ihm/ihr zusammenzuarbeiten”). 2. Inspirierende Motivierung bezieht sich auf das Offert anspornender Zukunftsvisionen sowie auf die Emotionalisierung und Aktivierung der Mitarbeiter („hat eine Zukunftsvision, die mich anspornt”; „verwendet Symbole und Bilder, um unsere Zielvorstellungen zu verdeutlichen”; „führt begeistern-de Gespräche mit mir”). 3. Intellektuelle Stimulierung verweist auf eine Führung, die zum Aufbrechen eingefahrener Denkmuster anregt und innovatives Verhalten fördert („ermöglicht es mir, alte Probleme in einem neuen Licht zu sehen”; „hat Ideen, die mich dazu gebracht haben, eigene Ideen zu überdenken, die ich zuvor nie in Frage gestellt hatte”). 4. Individuelle Wertschätzung meint das Eingehen auf die Einzelperson der Ge-führten und das Bereitstellen von Hilfen und Anleitungen im Arbeitsprozeß („behandelt jeden von uns als individuelle Persönlichkeit”; „berät, fördert und unterstützt mich, falls es notwendig ist”; „ist neuen Mitarbeitern eine große Hilfe”).

Transaktionale Führung besteht aus zwei Skalen: 5. Bedingte Belohnung, wo auf positive und negative Verstärkung von Zielerreichungsgraden sowie auf das Ausmaß des beidseitigen Einvernehmens, was jeder für den anderen zu tun bereit ist, Bezug ge-nommen wird („erfüllt meine Wünsche im Austausch gegen meine Unterstützung für ihn/sie”; „weist mich darauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderungen erfülle”). 6. Management by Exception (MBE) zeigt an, ob der Führende nur dann in den Arbeitsprozeß einzugreifen bereit ist, wenn Abweichungen passieren oder ob aus-schließlich die Aufrechterhaltung des Status quo im Auge behalten wird („vermeidet Eingriffe, außer wenn ich gesteckte Ziele nicht erreiche”). Schließlich thematisiert der siebente Faktor Laissez-Faire-Führung. Hier geht es darum, inwieweit sich der Vorge-setzte um Resultate nicht kümmert, Anweisungen nicht gibt oder z.B. von sich aus zu Kontankten nicht bereit ist („gibt mir das Gefühl, daß er/sie mit allem einverstanden ist, egal was ich mache”; „kümmert sich nicht um unsere Arbeit”).

Bis auf die Skala Inspiration, die aus sieben Items besteht, werden die einzelnen Skalen durch zehn Items repräsentiert, die in der vorliegenden Studie auf einer fünfstu-figen Likert-Skalierung von “überhaupt nicht“ bis „häufig oder immer“ beantwortet wurden. Wir verwenden eine deutschsprachige Übersetzung des MLQ. Diese Überset-zung wurde an die Konstrukteure des MLQ übermittelt und dort wieder auf Englisch übersetzt. Gegen diese rückübersetzte Version des MLQ wurde von den Autoren des MLQ kein Einwand erhoben.

1.2 Erfolgswirksamkeit transformationaler/transaktionaler Führung In Tabelle 1 wurden die bis dato mit dem MLQ durchgeführten 27 veröffentlichten

empirischen Studien in alphabetischer Reihenfolge (differenziert nach Autor, Organisa-tionstypus, Führungskraft, Rater und abhängige Variable) zusammengestellt. Die uns hier interessierenden Befunde beziehen sich auf die ermittelten Zusammenhänge zwi-


schen den einzelnen MLQ-Skalen und verschiedenen Erfolgsindikatoren, wobei wir zwischen subjektiven und objektiven Indikatoren unterscheiden. Als subjektiv wird ein Indikator dann bezeichnet, wenn vom Rater sowohl das Führungsverhalten des Vorge-setzten als auch die Erfolgsvariablen beschrieben werden und zudem beide Urteile auf subjektiven Einschätzungen basieren. Dabei kann es sich entweder um die im MLQ enthaltenen Indikatoren, wie „Effektivität”, „Zufriedenheit” und „Extra-Leistung” oder um andere subjektive Urteilsdimensionen, wie „Arbeitszufriedenheit” oder „Leistungs-beurteilungen” handeln. Objektive Indikatoren beziehen sich hingegen auf metrisch ska-lierte und von subjektiven Einschätzungen unabhängige Daten, wie z.B. den Grad der Zielerreichung. Wie der Tabelle 1 zu entnehmen ist, wurden bisher – bezogen auf Wirt-schaftsorganisationen – nur in vier empirischen Studien objektive Indikatoren verwen-det.

Tab. 1: Veröffentlichte empirische Studien mit dem MLQ

Autoren Organisa- tionstyp

Führungs-kräfte(n)

Rater(n) abhängige Variab-len

Indi-kator

Avolio/Yamma-rino/Bass (1991)

Fortune 500 High-tech-Unternehmen

Abteilungsleiter (47)

Mitarbeiter (141) MLQ-Indikatoren (Ef-fektivität, Zufrieden-heit, Extra-Leistung)

subj.

Avolio/Wald-man/Einstein (1988)

Universitätsse-minar (Manage-mentspiel)

Teamleiter (27) MBA Studenten (163)

Performance von 5 Fi-nanzvariablen aus d. Managementspiel

obj.

Bass/Avolio (1989)

berufstätige MBA Studenten

Vorgesetzte der MBA-Studenten (87)

MBA Studenten (87)

Führungseffektivität, Mitarbeiterzufrieden-heit

subj.

Bass (1985) Fortune 500 Un-ternehmen

Topmanager (256)

mittlere Manager (256), „Professi-onals” (45)

Führungseffektivität, Mitarbeiterzufrieden-heit

subj.

Bass (1985) Industrieunter-nehmen

Topmanager (45) mittlere Verwal-tungsmanager (45)

MLQ-Indikatoren subj.

Bass (1985) Verwaltungsor-ganisation

Topmanager in der Verwaltung (23)

Abteilungsleiter (23)


Bass/Yammarino (1991)

US Marine Offiziere (155) Unteroffiziere (620)

Aufstieg in die nächs-te Führungsebene, Identifikation mit „Mission”

obj./

subj.

Bycio/Hacket/

Allen (1995)

Krankenhaus Oberschwestern (1376)

Krankenschwes-tern (1376)

MLQ-Indikatoren, Commitment, Be-reitsch. zum Arbeits-platzwechsel

subj.

Dubinsky/Yam-marino/Jolson/ Spangler (1995)

Pharmazeutik–unternehmen

Verkaufsmanager (47)

Verkaufspersonal (200)

z.B. Arbeitszufrie-denheit, Rollenkon-flikte, Stress, Ver-kaufskennziffern

obj./

subj.

Geyer/Steyrer (1994)

Sparkassen Geschäftsstellen-leiter (116)

Mitarbeiter (443) relativer Verkaufser-folg

obj.


Autoren Organisa- tionstyp

Führungs-kräfte(n)

Rater(n) abhängige Variab-len

Indi-kator

Hater/Bass (1988)

Flugzeugindust-rie

Manager aus drei Führungsebenen (54)

Mitarbeiter (312) MLQ-Indikatoren, Vorgesetztenbeurtei-lung der Arbeitsgrup-pe

subj.

Howell/Avolio (1993)

Versicherungsun-ternehmen

Topmanager (78) Mitarbeiter (322) Prozentsatz verkaufs-bezogener Zielerrei-chung

obj.

Keller (1992) R & D Organisa-tion

Projekmanager (116)

Mitarbeiter (902) Projektperformance obj.

Keller (1995) R-D Projekt-gruppen

Projektleiter (66) Wissenschafter (462)

Projektqualität subj.

Kirby, King & Paradise (1991)

Schule Lehrer, Verwal-tungsleiter (58)

Mitarbeiter (130) Leistungsevaluierung obj./

subj.

Komives (1991) Universität Verwaltungsdi-rektoren (74)

Mitarbeiter (605) MLQ-Indikatoren, Zufriedenheit mit Vorgesetztem

subj.

Mc Daniel/Wolf (1992)

Krankenhaus Topmanager aus versch. Berei-chen (9)

mittlere Manager (46)

MLQ-Indikaotren subj.

Russ/NcNeilly/

Comer (1996)

Industrieunter-nehmen


Verkaufsmitar-beiter (428)

Entscheidungsverhal-ten, multidimensiona-ler Effektivitätsindi-kator

obj./

subj.

Seltzer/Bass (1990)

Universitätsse-minar

MBA Studenten (55)

Teammitglieder (138)


Seltzer/Nume-roff/Bass (1989)

Universitätsse-minar

Studenten (277) berufstätige Stu-denten (277)

Zusammenhang mit Burnout und Stress

subj.

Singer (1985) Führungskräfte aus versch. Un-ternehmen

Topmanager (38) Mitarbeiter (38) Vergleich zwischen realer und idealer Führung

subj.

Spangler/ Brai-otta (1990)

US Aktiengesell-schaften

Aufsichtsratsmit-glieder (32)

Führungskräfte (67)

Führungseffektivität subj.

Waldman/Bass/ Einstein (1987)

Fortune 500 In-dustrieunterneh-men

Topmanager (256)

verschiedene Vorgesetzte oder Manager (256)

Leistungsbeurteilung (z.B. Aufstiegsemp-fehlung)

subj.

Waldman/Bass/ Yammarino (1990)

US-Marineakademie

Offiziere (186) direkte Unterge-bene (793)

Effektivität, Häufig-keit der Beurteilun-gen, Karriereempfeh-lung

subj.

Yammarino/ Bass (1990a)

Kriegsmarinecol-lege

Vorgesetzte von „Senior officers” (318)

„Senior officers” (318)

Langzeitzufriedenheit, MLQ-Indikatoren, akademisch/militä-rische Leistungen

obj./

subj.

Yammarino/ Bass (1990b)

US-Marineakademie

Offiziere (186) direkte Unterge-bene (793)


Yammarino/ Dubinsky (1994)

pharmazeutisches Unternehmen


Verkaufspersonal (105)

Verkaufskennziffern obj.


Generell können die Befunde, die mittlerweile auch anhand von zwei empirischen Metaanalysen veröffentlichter und nicht veröffentlichter Arbeiten bestätigt sind (Lo-we/Kroeck/Sivasubramaniam 1996; Coleman et al. 1995), folgendermaßen zusammen-gefaßt werden: 1. Transformationale Führungsdimensionen korrelieren stärker mit Er-folgsindikatoren als Skalen transaktionaler Führung (Bedingte Belohnung). 2. Die Zu-sammenhänge mit MBE sind widersprüchlich und häufig nicht signifikant. 3. Laissez-Faire weist hingegen durchgehend eine signifikant negative Beziehung zu den Indikato-ren auf. 4. Es wird deutlich, daß es einen beträchtlichen Unterschied zwischen subjekti-ven und objektiven Indikatoren gibt, wobei letztere jeweils schwächere Zusammenhän-ge liefern.

1.3 Ziele, Sample und Hypothesen der Studie Die vorliegende empirische Untersuchung verfolgt zwei Ziele:

1. Überprüfung der psychometrischen Qualität des deutschsprachigen MLQs und Entwicklung einer validierten MLQ-Skala.

2. Ermittlung empirischer Zusammenhänge zwischen kurz- und langfristigen Erfolgs-indikatoren und transformationaler/transaktionaler Führung von Geschäftsstellen-leitern in Bankbetrieben. Das Sample der Untersuchung setzt sich aus 1456 Fragebögen zusammen, die aus

20 verschiedenen österreichischen Sparkassen stammen. Es wurde eine anonyme schriftliche Befragung durchgeführt, die eine Rücklaufquote von rund 90% erzielte. Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung beschrieben ihren unmittelbaren Vorgesetzten (Geschäftsstellenleiter, Abteilungsleiter, Vorstände). Anzahl und Verteilung der Frage-bögen für jede Führungsebene sind in Tabelle 2 angegeben.

Tab. 2: Anzahl der Fragebögen auf Führungsebenen

Anzahl der Vorgesetzten

Anzahl der Fragebögen

Durchschnittliche Anzahl von Fra-gebögen pro Vorgesetztem

Vorstand 45 760 17 Abteilungsleiter 54 253 5 Geschäftsstellenleiter 116 443 4 insgesamt 215 1456 7

Aufgrund der bisherigen empirischen Befunde der MLQ-Forschung, wie sie in Ab-

schnitt 1.2 zusammengefaßt sind, wurden der Untersuchung folgende Hypothesen zug-rundegelegt: H1: Transformationale Führung hat einen Einfluß auf Erfolg, der über jenen von tran-

saktionaler Führung hinausgeht. Dies wird in Anlehnung an die einschlägige Literatur „Augmentations-Effekt” genannt (Bass 1985).

H2: Innerhalb der transaktionalen Führungsdimension weist Bedingte Belohnung einen positiven, Management by Exception einen indifferenten und Laissez-Faire-Führung einen negativen Zusammenhang mit Erfolgsindikatoren auf.


H3: Transformationale und transaktionale Führung sind stärker mit subjektiven als mit objektiven Erfolgsindikatoren assoziiert. Im Hinblick auf die unterschiedlichen Auswirkungen von Führung auf kurz- und

langfristigen Erfolg, die bis jetzt in der Literatur kaum Beachtung gefunden haben, soll die vorliegende Studie zur Hypothesengenerierung herangezogen werden.

2. Ableitung von Erfolgsindikatoren unter Elimination situativer Faktoren Die verwendeten Erfolgsindikatoren wurden in Zusammenarbeit mit dem Mana-

gement der Sparkassen erarbeitet und dienten in weiterer Folge als Basis für die Etablie-rung eines MBO-Systems im Cross-selling-Bereich. Um festzustellen, in welchem Ausmaß eine Verkaufseinheit ihr vorhandenes Kundenpotential (mit Privatgirokonten-inhabern gleichzusetzen) ausschöpft, wird in der Praxis meist mit Kennzahlen operiert, die Produkt/Kunden-Relationen (z.B. Anteil der Privatkredite je Privatgirokonto) dar-stellen („Kunden-Ausschöpfung”). Ein weiterer Indikator für die Leistung einer Ge-schäftsstelle (GS) ist ihre Positionierung im jeweiligen Markt (Einzugsgebiet). Diesbe-züglich werden Kennzahlen wie Marktstellung bei den Privatgirokonteninhabern, Pas-siv-/Aktiv-Aufkommen in Relation zu den Einwohnern im Einzugsgebiet usw. ermittelt („Markt-Ausschöpfung”).

Sowohl die Kunden- als auch Markt-Ausschöpfung werden jedoch von diversen si-tuativen Variablen beeinflußt. Beispielsweise ist die Nutzung einzelner Bankprodukte vom Alter der Privatkunden abhängig: Jugendliche und junge Erwachsene in der Lern- und Ausbildungsphase nutzen eher einfache Bankprodukte. Bei Erwachsenen in der Aufbau- und Konsolidierungsphase ist hingegen eine Verdichtung in der Nutzung der Produktpalette festzustellen. In der Phase der Etablierung gewinnen wiederum Lebens-vorsorge-Produkte an Bedeutung, während in der Rückzugsphase die Nachfrage nach Bankprodukten langsam eingeschränkt wird. Ein Erfolgsvergleich zwischen GS muß daher die jeweils unterschiedlichen Ausgangsbedingungen berücksichtigen.

Um herauszufinden, ob situative Einflüsse überhaupt existieren, und wenn, wie stark sich diese auf die diversen Produktgruppen auswirken, wurden aus Daten von ca. 300 000 Privatkunden die Alters-, Einkommens- und Berufsstruktur ermittelt. Diese Da-ten stellen die Kundenstruktur einer GS dar. Zur Beurteilung der Markt-Ausschöpfung wurden – basierend auf den einzelnen Teilmärkten der GS (Einzugsgebiete) – jeweils die Einwohnerzahl, die Altersstruktur der Einwohner, der Anteil unselbständig Erwerbs-tätiger und Pensionisten, die Kaufkraft pro Kopf und Haushalt, die Anzahl und Art der Konkurrenzbetriebe sowie das Alter der GS berücksichtigt.

Anhand multipler Regressionen wurde in weiterer Folge analysiert, wie stark der Einfluß der Kunden- und Marktstruktur auf die Produktausschöpfungen ist. Dies wurde für 19 verschiedene Produkte aus dem Aktiv- (verschiedene Privatkreditformen), aus dem Passiv- (verschiedene Sparprodukte) und aus dem Dienstleistungsgeschäft (z.B. Bausparen, Versicherungsprodukte, Kreditkarten) durchgeführt. Diese Prozedur ermög-lichte es, in den diversen Produktbereichen „Soll-Werte“ zu definieren. Die Soll-Werte geben an, wie groß die jeweilige Produktausschöpfung einer GS unter Berücksichtigung


ihrer spezifischen Kunden- und Marktstruktur sein müßte. Der in der Folge verwendete Erfolgsindikator ist als Differenz zwischen tatsächlicher Produktausschöpfung und die-sem Soll-Wert definiert. Der Indikator mißt also den Grad der Ausschöpfung des Kun-den- und Marktpotentials und zeigt vor allem die relative Positionierung einzelner GS unter Berücksichtigung verschiedener Ausgangsbedingungen an.

Schließlich wurden diese objektiven Erfolgsindikatoren in zwei Gruppen differenziert: In der ersten Gruppe sind alle Kennzahlen von 16 Produktbereichen enthalten, für

die Bestandsdaten vorlagen (z.B. Anzahl und Volumen von Privatkrediten, die Anzahl von Privatgirokonten, das Volumen von Spareinlagen, usw.). Dieses Erfolgsmaß be-schreibt daher die Kunden- und Marktausschöpfung einer GS als Resultat der Mitarbei-ter- und Führungsaktivität über einen längeren Zeitraum. Wir sprechen daher in weiterer Folge von einem Indikator, der die „langfristige Erfolgswirksamkeit” mißt.

In der zweiten Gruppe sind Kennzahlen auf der Basis der Jahresproduktionen in-kludiert: die Anzahl von Bausparverträgen sowie Anzahl und Volumen von Lebensver-sicherungen. Bei diesen Produkten handelt es sich um die wichtigsten Forcierungspro-dukte im Cross-selling-Bereich während der Erhebungsphase. Dieses Erfolgsmaß be-schreibt daher die Kunden- und Marktausschöpfung der GS in einem sehr spezifischen Sinn. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von einem Indikator, der die „kurzfristige Erfolgswirksamkeit” mißt.

Als subjektiver Erfolgsindikator wurden die im MLQ enthaltenen „Extra-Leistung-Items” (z.B. „bringt mich dazu, mehr zu leisten, als ich von mir selbst erwarten konn-te”) verwendet, die sich auf die Frage beziehen, ob es dem Führenden gelingt, Mitarbei-ter zu überdurchschnittlichen Leistungen zu animieren.

3. Methode Strukturgleichungsmodelle: Wir verwenden Strukturgleichungsmodelle (LISREL)

zur Durchführung von konfirmatorischen Faktoranalysen, um Korrelationen zwischen Führungsdimensionen zu schätzen, die Reliabilität von Führungs- und Erfolgsindikato-ren zu messen und die Zusammenhänge zwischen Führung und Erfolg zu ermitteln. LISREL-Modelle haben sich zu einem Standardansatz der Forschung im Rahmen der Sozialwissenschaften entwickelt und können kurz wie folgt charakterisiert werden. Die Modelle bestehen aus zwei Gruppen von Gleichungen: Meßgleichungen beschreiben die Verbindung zwischen beobachteten Indikatoren und latenten Variablen. Strukturglei-chungen beschreiben die Beziehung zwischen latenten Variablen. Konfirmatorische Faktoranalysen beruhen nur auf Meßgleichungen.

Die Strukturgleichungen zwischen Führung und Erfolg haben die Form einer Reg-ressionsgleichung. Im vorliegenden Fall gibt es eine Strukturgleichung für jede der drei Erfolgsvariablen. Um den Augmentations-Effekt (H1) zu testen wird eine hierarchische Regressionsanalyse durchgeführt. In jedem Schritt dieser Analyse werden Führungsva-riablen in einer vorweg festgelegten Reihenfolge der Regressionsgleichung hinzugefügt. Die Zunahme im Bestimmtheitmaß R2 von einem Schritt zum nächsten dient als Grund-lage zum Test des Augmentations-Effekts.


Um die Güte der Anpassung der LISREL-Modelle zu messen, verwenden wir die übliche 2-Statistik, Akaike's Information Criterion (AIC) und die Standardabweichung der Fehler (Root Mean Square Residual – RMSR). Zusätzlich geben wir einige der häufig verwendeten inkrementalen Fit-Indizes an (vgl. Hoyle/Panter 1995: 166): Der Tucker-Lewis Index (TLI), der Normed Fit Index (NFI), und der Comparative Fit Index (CFI).

Reliabilität: Die Reliabilität der Führungs- und Erfolgsdimensionen wird in mehr-facher Hinsicht beurteilt. Cronbach's Alpha wird als Standardmaß verwendet. Aus den Ergebnissen der LISREL-Schätzung werden zwei Reliabilitätsmaße berechnet, die von Fornell/Larcker (1981) vorgeschlagen wurden: Die Konstrukt-Reliabilität und die durchschnittlich extrahierte Varianz (AVE).

Zusätzlich messen wir den Grad der Übereinstimmung in den Urteilen der Mitar-beiter mit Hilfe der „interrater reliability“ (IRR) nach James/Demaree/Wolf (1984). Dieses Maß berücksichtigt potentielle Verzerrungen in den Urteilen, die auf der Nei-gung zur Angabe des Mittelwerts einer Skala oder auf soziales (Un-)Erwünschtsein der angesprochenen Verhaltensweise zurückzuführen sind. Für jede mögliche Verzerrung wird eine entsprechende Referenzverteilung der Antworten konstruiert. Die resultieren-den Reliabilitäten relativieren den Grad der Übereinstimmung der Urteile je nach Refe-renzverteilung. In dieser Analyse haben wir nur Vorgesetzte inkludiert, für die zumin-dest fünf Mitarbeiterurteile vorhanden waren.

Stichprobenumfang: Die konfirmatorischen Faktoranalysen des MLQ beruhen auf allen verfügbaren Fragebögen. Aufgrund von teilweise fehlenden Angaben stehen dafür 1161 Beobachtungen zur Verfügung. Für die Analyse der Beziehung zwischen Führung und Erfolg haben wir nur Urteile über Geschäftstellenleiter verwendet. Dies war des-halb notwendig, weil es Erfolgsindikatoren nur für einzelne Geschäftstellen gibt und es keine sinnvolle Zuordnung der Indikatoren zu Vorständen oder Abteilungsleiter gibt, die für mehrere Geschäftsstellen zuständig sind. Daher wurden die Fragebögen für diese Vorgesetzten eliminiert. Wenn mehr als ein Fragebogen für eine Geschäftsstelle vor-handen war, wurden dieselben Erfolgszahlen mehrmals verwendet. Insgesamt wurden 376 Beobachtungen für diese Analyse verwendet.

4. Ergebnisse

4.1 Konfirmatorische Faktoranalysen des MLQ In einem ersten Schritt wurde untersucht, ob die von Bass/Avolio (1990a) ermittel-

te Faktorstruktur bestätigt werden kann. Zu diesem Zweck haben wir eine konfirmatori-sche Faktoranalyse durchgeführt, bei der die Items den latenten Führungsvariablen ent-sprechend der Zuordnung von Bass/Avolio zugeordnet wurden.

Reliabilität der MLQ-Skalen: Die Alpha-Koeffizienten jeder Skala zeigen akzep-table Reliabilität an, wobei MBE und Laissez-Faire etwas geringere Werte aufweisen (vgl. Tabelle 3). Die Alpha-Werte sind sogar größer als jene, die Bass/Avolio (1990a) angeben. Die Werte der Konstruktreliabilität sind in etwa so groß wie die Alpha-Koeffizienten. Die extrahierte Varianz (AVE) zeigt allerdings ein deutlich schlechteres Bild. Die Werte der transformationalen Skalen und von Bedingter Belohnung sind nied-rig aber gerade noch akzeptabel. Die Werte für MBE und Laissez-Faire sind jedoch


deutlich unter der 0.5-Grenze.1 Die deutlich schlechtere Reliabilität dieser Skalen könn-te darauf beruhen, daß Mitarbeiter Schwierigkeiten bei der Artikulation sozial eher un-erwünschter Verhaltensweisen haben.

Tab. 3: Reliabilität der MLQ-Skalen

Cronbach's Alpha

Konstrukt- Reliabilität

AVE IRR

gleich zentral schief Charisma .93 .93 .59 .88 .77 .65 Inspirierende Mo-tivierung

.88 .86 .47 .88 .77 .65

Intellektuelle Sti-mulierung

.93 .91 .52 .92 .82 .67

Individuelle Wert-schätzung

.92 .91 .49 .90 .76 .65

Bedingte Belo-hung

.92 .91 .54 .88 .77 .61

Management by Exception

.77 .71 .26 .91 .82 .67

Laissez-Faire .71 .71 .22 .88 .77 .61

'gleich', 'zentral' und 'schief' beziehen sich auf die unterstellte Antwortverteilung bei der Berech-nung der Interrater-Reliabilität (IRR).

Diese Erklärung wird allerdings nicht durch die Interrater-Reliabilitäten (IRR) un-

terstützt. Erstens sind IRR-Werte für MBE und Laissez-Faire in etwa gleich groß wie jene anderer Skalen. Zweitens, wenn als Referenzverteilung jene mit „zentraler Ten-denz“ – die mit der Tendenz zur Vermeidung von extremen, sozial unerwünschten An-gaben korrespondiert – verwendet wird, erhalten wir zwar geringere aber akzeptable Re-liabilitäten, die ähnlich groß wie jene anderer Skalen sind.

Eine mögliche Erklärung erhält man, wenn einzelne Items mit den schlechtesten Reliabilitäten betrachtet werden:2 (z.B. „konzentriert seine/ihre Aufmerksamkeit auf Unregelmäßigkeiten, Fehler, Ausnahmen und Abweichungen von dem, was er/sie von mir erwartet“; „vermeidet es, mir Informationen darüber zu geben, wie ich meine Arbeit erledigen soll”, „gibt mir das Gefühl, daß er/sie mit allem einverstanden ist, egal was ich mache”). Diese Items beziehen sich auf Situationen, in denen das Führungsverhalten möglicherweise von der Leistung des Mitarbeiters abhängt. Untersuchungen zeigen diesbezüglich, daß Vorgesetzte beispielsweise auf schlechte Leistungen mit stärkerer

1 Hier sollte berücksichtigt werden, daß vor der Ermittlung der Reliabilitäten keine Items eli-

miniert wurden, etwa aufgrund von geringen oder nicht signifikanten Ladungen. 2 Die Reliabilität einzelner Items wird auf Basis von R2=1-var[i]/var[xi] (vgl. Bollen, 1989:

221, 288) bestimmt und mißt den Anteil der Varianz des i-ten Indikators, die durch die ent-sprechende latente Variable erklärt wird. var[i] und var[xi] bezeichnen die geschätzte Vari-anz der Residuen und der Indikatoren.


„Kontrolle” (McFillen 1978), „Aufgabenorientierung” und „kritisch-strafendem Verhal-en” (Szilagyi 1980) bzw. ein „autokratischeres Auftreten“ (Barrow 1976) reagieren. Daher könnte ein unterschiedliches Leistungsniveau der Mitarbeiter zusätzliche Varianz und damit geringere Reliabilität dieser Items bewirken.

Diese Interpretation wird dadurch unterstützt, daß andere Items von MBE und Laissez-Faire, die sich auf Eingriffe von Vorgesetzten in Ausnahmesituationen bezie-hen, höhere Reliabilität aufweisen (z.B. „ist damit zufrieden, wenn ich meine Aufgabe so wie immer erledige, außer wenn Veränderungen notwendig erscheinen”; „vermeidet Eingriffe, außer wenn ich gesteckte Ziele nicht erreiche”). Derselbe Sachverhalt trifft auf Items zu, die sich auf ein Führungsverhalten beziehen, das vom Erfolgslevel des Mitarbeiters relativ wenig berührt zu werden scheint (z.B. „vermeidet es, Entscheidun-gen zu treffen”; „ist nur schwer zu erreichen, wenn ein Problem auftaucht”).

Anpassung: Die Anpassung des Meßmodells an die Daten ist schlecht und kommt in einem großen ²-Wert sowie Fit-Indizes zum Ausdruck, die alle unter akzeptablen Werten liegen (vgl. Tabelle 4). Die schwache Unterstützung des MLQ kann dadurch er-klärt werden, daß die Ermittlung der Faktorstruktur des MLQ hauptsächlich auf Basis von explorativen Faktoranalysen erfolgt ist. Da eine konfirmatorische Faktoranalyse wesentlich strengere Restriktionen als eine explorative Analyse impliziert, ist die schlechte Anpassung keine Überraschung. Trotzdem bleibt die Frage offen, ob dieses Ergebnis auf den Datensatz, auf die deutsche Übersetzung oder auf eine allgemeine Schwäche der Faktorstruktur des MLQ zurückzuführen ist.

Tab. 4: Korrelationen zwischen MLQ-Skalen

1 2 3 4 5 6 7

1. Charisma 1.00 .85 .80 .81 .73 -.37 -.60

2. Inspirierende Motivierung .98 1.00 .85 .69 .68 -.43 -.57

3. Intellektuelle Stimulierung .89 .97 1.00 .69 .67 -.39 -.55

4. Individuelle Wertschätzung .88 .84 .77 1.00 .80 -.26 -.53

5. Bedingte Belohung .81 .83 .76 .89 1.00 -.28 -.50

6. Management by Exception -.20 -.32 -.29 -.11 -.23 1.00 .54

7. Laissez-Faire -.76 -.77 -.72 -.64 -.61 .59 1.00

Anzahl der Items 10 7 10 10 9 10 10

Mittelwert 3.24 3.18 2.98 3.07 2.68 3.03 2.62

Standardabweichung 1.01 0.90 0.85 0.91 0.92 0.62 0.63

Die Korrelationen über der Hauptdiagonale wie auch Mittelwert und Standardabweichung sind aus beobachteten Skalen berechnet. Die Korrelationen unter der Hauptdiagonale sind mit LISREL geschätzt. Fit-Indizes des LISREL-Modells: ²: 16082, df: 2058, P <.0001, AIC: 11966, RMSR: .1138,

TLI: .7149, NFI: .6989, CFI: .7264, N = 1161.


Korrelationen: Wir erhalten extrem hohe Korrelationen zwischen transformationa-len Skalen (vgl. Tabelle 4). Dieses Ergebnis stimmt mit vielen anderen Studien überein (z.B. Avolio/Waldman/Einstein 1988; Bass 1985, 1990; Bass/Avolio 1990b, 1993; Ha-ter/Bass 1988; Yammarino/Bass 1990a). In diesen Studien reichen die Korrelationen von 0.70 bis 0.91 (Mitarbeiterurteile) und von 0.49 bis 0.73 (Urteile von Vorgesetzten). Wir stellen auch eine hohe positive Korrelation zwischen transformationalen Skalen und Bedingter Belohnung fest. Andere Studien zeigen zwar auch, daß transformationale und transaktionale Dimensionen positiv korrelieren, aber die Korrelationen sind deutlich ge-ringer (die durchschnittliche Korrelation zwischen transformationalen Skalen und Beding-ter Belohung liegt bei etwa 0.55). Die negativen Korrelationen für MBE und Laissez-Faire liegen in der erwarteten Größenordnung. Andere Studien finden eine durchschnittliche Korrelation von -0.2 zwischen transformationalen Skalen und MBE sowie Werte zwi-schen -0.47 und -0.57 für Laissez-Faire (Bass 1985, 1990; Bass/Avolio 1990b, 1993; Kuhnert/Lewis 1987; Waldman/Bass/Yammarino 1990; Yammarino/Bass 1990a).

Die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktoranalysen sind jedoch nicht unmittel-bar mit anderen Studien vergleichbar. Die Korrelationen werden meist auf Basis der be-obachteten Skalen (d.h. Mittelwerte der Items einer Skala) berechnet, während wir die Korrelationen zwischen den latenten Führungsdimensionen direkt schätzen. Um Ver-gleiche zu ermöglichen sind die Korrelationen auf Basis beobachteter Skalen auch in Tabelle 4 enthalten. Diese Korrelationen sind jenen in den oben zitierten Studien sehr ähnlich.

Die hohe Korrelation innerhalb der transformationalen Skalen kommt nicht voll-kommen unerwartet. Wir weisen darauf hin, daß die ursprünglichen Faktoranalysen, auf deren Basis der MLQ entwickelt wurde, auf zwei Stichproben von 196 Offizieren der US Army beruhen. Eine hierarchische Faktoranalyse deutete dabei auf zwei Gruppen von Faktoren hin: Eine aktive Dimension mit Charisma, Inspirierende Motivierung, In-tellektuelle Stimulierung und Individuelle Wertschätzung. Bedingte Belohung, MBE und Laissez-Faire-Führung wurden als passive Dimensionen erkannt (Bass 1985).

Obwohl spätere Studien zeigten, daß die Faktorstruktur an sich ein sinnvolles In-strument darstellt, konnte die ursprüngliche Trennung in sieben Skalen nie mehr in der-selben Form verifiziert werden. Hater/Bass (1988) und Waldmann/Bass/Einstein (1987) fanden fünf Faktoren. Bass/Avolio (1993) nennen mehrere unveröffentlichte Studien, die einen einzigen transformationalen Faktor anstelle von vier Faktoren finden. Hohe Korrelationen zwischen transformationalen Skalen von etwa 0.9 oder darüber finden Podsakoff et al. (1990). In anderen Forschungsarbeiten wird eine Teilung von Bedingter Belohnung (Howell/Avolio 1993) und von MBE (Hater/Bass 1988; Bass 1990) in zwei Faktoren vorgenommen. Bass (1995) berichtet auch, daß keine der späteren Analysen zu einer Differenzierung von Charisma und Inspirierender Motivierung geführt hat.

4.2 Modifizierte MLQ Skalen Die bisher erzielten Ergebnisse zeigen an, daß erstens für die Faktorstruktur des

MLQ keine ausreichend unterstützende empirische Evidenz vorliegt und daß es zwei-tens notwendig ist, neue latente Variablen auf Basis der hoch korrelierten Subskalen zu


definieren. Für diesen Zweck teilten wir die Stichprobe zufällig in zwei Teile.3 Mit der ersten Hälfte der Stichprobe sollte eine neue Faktorstruktur entwickelt werden, die an-hand der zweiten Hälfte validiert werden sollte.

Mit Hilfe einer explorativen Faktoranalyse wurde eine vorläufige Klassifizierung von Items vorgenommen, die zu vier Faktoren führte. Die Zuordnung beruhte auf fol-genden Regeln: Ladungen müssen größer als 0.50 sein und sich zumindest um 0.20 von der Ladung eines anderen Faktors unterscheiden. Im Rahmen von konfirmatorischen Faktoranalysen wurde diese vorläufige Struktur auf Basis von Residuenanalysen und Modifikationsindizes weiter verfeinert. Einige Items wurden eliminiert oder anderen Faktoren zugeordnet. Außerdem haben wir in einigen Fällen die Kovarianz zwischen Fehlern der Meßgleichungen explizit berücksichtigt (d.h. geschätzt). Dies war jedoch nur im Fall von ähnlich formulierten Items notwendig.

Die Kreuzvalidierung der modifizierten Faktorstruktur erfolgte auf Basis der zwei-ten Hälfte der Stichprobe. Dabei wurden alle Parameter (Ladungen, Korrelationen und Fehler(ko)varianzen) aus dem Kalibrierungsmodell übernommen. Tabelle 5 enthält die Fit-Indizes der zwei Modelle. Man sieht akzeptable Werte für das Kalibrierungsmodell, die sich im Validierungsmodell nur geringfügig verschlechtern. Wir schließen daraus, daß die Validierung des modifizierten MLQ gelungen ist.

Tab. 5: Fit-Indizes des modifizierten MLQ für das Kalibrierungs- und das Validierungsmodell

² df P < AIC RMSR TLI NFI CFI N

Kalibrierung 1701 546 .0001 609 .0588 .9062 .8786 .9139 608

Validierung 2090 595 .0001 900 .0733 .8883 .8505 .8883 618

In der modifizierten Faktorstruktur wird nach wie vor die grundlegende Unter-

scheidung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung aufrechterhalten. Die Interpretation der neuen Skalen stimmt zum Großteil mit den entsprechenden Ori-ginalskalen überein. Im modifizierten MLQ werden allerdings die vier ursprünglichen transformationalen Skalen in zwei Skalen zusammengefaßt. Die Laissez-Faire-Skala wird eliminiert. Von den verbleibenden 35 Items sind 83% noch immer den entsprechen-den ursprünglichen MLQ-Skalen zugeordnet. Die neue Zuordnung der restlichen Items beeinträchtigt die ursprüngliche Interpretation der Skalen in geringem Ausmaß. Die Be-zeichnungen der ursprünglichen Skalen werden daher im wesentlichen beibehalten. Die modifizierte Faktorstruktur kann wie folgt beschrieben werden:

Der Faktor „Core-Transformationale Führung“ (11 Items) enthält Indikatoren der ursprünglichen Skalen Charisma (2 Items), Inspirierende Motivierung (3 Items) und In-tellektuelle Stimulierung (5 Items). Zusätzlich ist ein Item der früheren Skala Individu-

3 Die Trennung erfolgt auf Basis der laufenden Nummern der Fragebögen. Die zwei Stich-

proben sind hinsichtlich Häufigkeitsverteilung der Vorgesetzten und Zusammensetzung der Geschäftsstellen vergleichbar.


elle Wertschätzung enthalten, der als intellektuell stimulierend interpretiert werden kann („veranlaßt mich, Probleme als Chancen zum Lernen zu betrachten”).

Der zweite Faktor „Individuelle Wertschätzung“ (8 Items) beruht hauptsächlich auf Items der ursprünglichen gleichnamigen Skala (5 Items) und enthält drei Items der ur-sprünglichen Skala Charisma, die Beziehungsaspekte zum Ausdruck bringen (z.B. „ich fühle mich wohl in seiner/ihrer Gegenwart”; „ich habe volles Vertrauen in ihn/sie“). Diese Beziehungsdimensionen stehen u.E. nicht im Widerspruch zu einer unterstützenden, die individuelle Persönlichkeit wertschätzende Führer-Geführten-Interaktion.

Der dritte Faktor „Core-Transaktionale Führung“ (10 Items) enthält hauptsächlich Items der ursprünglichen Skala Bedingte Belohnung (7 Items) und wird durch drei Items der ursprünglichen Skale Individuelle Wertschätzung erweitert, die Vorgesetzten-Feedback ausdrücken (z.B. „erkundigt sich nach meinen Wünschen und hilft mir dabei, sie zu erfüllen”; „gibt mir Rückmeldung darüber, wie ich vorankomme”; „drückt Aner-kennung aus, wenn ich gute Arbeit leiste”). Auch hier besteht also kein Widerspruch zum ursprünglichen Aussagengehalt der Skala. Allerdings wird die Transaktion in Rich-tung eines kommunikativen Austausches erweitert.

Der vierte Faktor wird „MBE-passiv/Laissez-Faire” (6 Items) bezeichnet. Ha-ter/Bass (1988) waren die ersten, die zwischen aktivem und passivem Management by Exception unterschieden haben. In der aktiven Form lenkt der Führende bewußt und an-tizipativ seine Aufmerksamkeit auf Abweichungen gegenüber den vereinbarten Stan-dards und setzt adäquate Maßnahmen. In der passiven Form werden Soll-Ist-Differenzen erst ex post beantwortet. Da sich vier Items dieser neuen Skala auf passives Führungsverhalten beziehen (z.B. „vermeidet Eingriffe, außer wenn ich gesteckte Ziele nicht erreiche”) und zwei Items der ursprünglichen Laissez-Faire Skala entstammen (z.B. „kümmert sich nicht um unsere Arbeit”) scheint die Bezeichnung „MBE-passiv/ Laissez-Faire” angebracht.

Der modifizierte MLQ enthält nur mehr 35 Items. Viele der eliminierten Items können als redundant betrachtet werden, da andere Items vorhanden sind, die sich auf denselben Verhaltensaspekt beziehen.4 Außerdem möchten wir darauf hinweisen, daß alle einstellungsbezogenen Items (z.B. „hat meinen Respekt“) im Laufe der Kalibrie-rung eliminiert wurden. Da der MLQ häufig dafür kritisiert wurde, daß er sowohl ver-haltens- als auch einstellungsbezogene Items enthält (z.B. Hunt 1991) kann der modifi-zierte MLQ auch in dieser Hinsicht als eine Verbesserung angesehen werden. Nur zwei Laissez-Faire-Items werden noch verwendet. Im Großteil der Studien, die den MLQ verwenden, wird diese Skala ohnedies nicht eingesetzt (Lowe/Krock/Sivasubramaniam 1996). Außerdem kam diese Skala im Rahmen der explorativen Faktoranalysen, die zum MLQ geführt haben (Bass 1985), nicht vor. Diese wurde erst später aufgenommen (Bass/Avolio 1990a). Die Elimination dieser Skala wird daher von uns nicht als signifi-kanter Informationsverlust erachtet.

4 Einige Beispiele für diese Redundanzen sind der eliminierte Item „lobt mich für gute Arbeit“,

der auf Verhalten hinweist, das auch durch „drückt Anerkennung für gute Arbeit aus“ zum Ausdruck gebracht wird. Ein anderes Beispiel ist der eliminierte Item „setzt hohe Standards“ der auch durch „vermittelt mir, ein hohes Leistungsniveau zu erwarten“ abgedeckt wird.


In Tabelle 6 finden sich eine Zuordnung von Itembeispielen zu den einzelnen Ska-len sowie eine genauere Spezifikation von Verhaltensindikatoren, die repräsentativ für die einzelnen Führungsdimensionen sind.

Tab. 6: Itembeispiele zu den einzelnen Skalen sowie Beschreibung von Verhaltensindikatoren

Führungs-stile

Fragen aus dem Erhebungsin-strument (MLQ)

Verhaltensindikatoren

Transfor-mationale Führung (TF)

Wird als ein Symbol für Erfolg und Leistung angesehen; vermit-telt mir das Gefühl, daß er/sie ei-ner Berufung folgt; hat eine Zu-kunftsvision, die mich anspornt; verwendet Symbole und Bilder, um unsere Zielvorstellungen zu verdeutlichen; vermittelt mir, ein hohes Leistungsniveau zu erwar-ten; ermöglicht es mir, alte Prob-leme in einem neuen Licht zu se-hen; legt viel Wert auf große Sorg-falt bei Problemlösungen, bevor Handlungsschritte unternommen werden.

Zu einem Rollenmodell werden, dem die Geführ-ten nacheifern. Mitarbeiter dazu bewegen, zum Wohle der Gruppe über ihre Eigeninteressen hi-nauszugehen. Hohe Standards setzen, auf die die Mitarbeiter bereitwillig hinarbeiten. Zuversicht und Beharrlichkeit zeigen, daß die Ziele verwirk-licht werden. Die Erwartungen der Gruppe anhe-ben. Der Gruppe Sendungs- und Zielbewußtsein vermitteln. Neue Herausforderungen definieren. Ein Gefühl für Prioritäten, Sinn und Zweck schaffen. Traditionelle Denk- und Handlungs-weisen aufbrechen. Krisen dazu verwenden, um „altbewährte” Muster in Frage zu stellen. Mitar-beiter dazu ermutigen, ihre Ideen im Lichte neuer Informationen zu überdenken.

Individuelle Wertschät-zung (IW)

Steht mir mit Rat zur Seite, wenn ich es brauche; schenkt denen, die vernachlässigt zu werden scheinen, persönliche Aufmerksamkeit; ich fühle mich wohl in seiner/ihrer Gegenwart

Empathie für die Mitarbeiter zeigen. Nicht da-von ausgehen, daß die Wünsche der Füh-rungskraft den Wünschen der Mitarbeiter gleich sind. Einen Zielbereich definieren, an-hand dessen individuelle Fähigkeiten entwi-ckelt werden können. Ein angenehmes zwi-schenmenschliches Arbeitsklima entwickeln

Transaktio-nale Füh-rung (TA)

Weist mich darauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderungen erfülle; kümmert sich darum, daß ich im Aus-tausch für meine Kooperation das bekomme, was ich möchte; empfiehlt mich weiter, wenn ich gute Arbeit leiste.

Definieren von Zielen. Klarstellen erwünschter Ergebnisse. Geben von Belohnung und Aner-kennung im Tausch für Leistung. Durchführen von Nachkontrollen, um sicherzustellen, daß getroffene Vereinbarungen eingehalten wer-den. Mitarbeiter mit allen Ressourcen ausstat-ten, die zur Zielerreichung notwendig sind.

MBE passiv/ Laissez-Faire

Ist mit meiner Leistung zufrieden, so lange alles seinen gewohnten Weg geht; vermeidet Eingriffe, außer wenn ich gesteckte Ziele nicht erreiche; kümmert sich nicht um unsere Arbeit; vermeidet es, mir Informationen darüber zu ge-ben, wie ich meine Arbeit erledi-gen soll; kümmert sich nicht um unsere Arbeit.

Selektiv die Aufmerksamkeit auf Abweichun-gen richten. Nur dann eingreifen, wenn Prob-leme auftauchen. Korrektur von Problemen, sobald sie erkannt werden. Desinteresse an Vorgängen. Fehlende Weitergabe von Infor-mationen.


Die Korrelationen zwischen den modifizierten Skalen für die gesamte Stichprobe sind in Tabelle 7 enthalten. Es zeigt sich, daß die größten Korrelationen deutlich gerin-ger sind als zwischen den ursprünglichen Skalen. Likelihood-Ratio-Tests zeigen, daß jede Korrelation signifikant von 1.0 verschieden ist, was eine verbesserte Diskrimi-nanzvalidität anzeigt. Zusätzliche Unterstützung für die modifizierte Faktorstruktur kann aus den verbesserten Fit-Indizes abgeleitet werden. Schließlich zeigt Tabelle 5, daß sich auch die Reliabilität verbessert hat, und zwar insbesondere im Bereich von „Management by Exception passiv”. Insgesamt erachten wir also den von uns modifi-zierten MLQ als verbessertes Forschungsinstrument.

Tab. 7: Korrelation und Reliabilität der modifizierten MLQ-Skalen

1 2 3 4

1. Core-Transformationale Führung 1.00 .58 .60 -.16

2. Individuelle Wertschätzung .68 1.00 .70 .06

3. Core-Transaktionale Führung .70 .80 1.00 -.13

4. MBE passiv/Laissez-Faire -.23 .02 -.21 1.00

Anzahl der Items 11 8 10 6

Mittelwert 3.15 3.29 2.61 3.46

Standardabweichung .91 .98 .92 .88 Cronbach's Alpha .93 .92 .93 .85

Konstrukt-Reliabilität .91 .90 .92 .83

AVE .50 .54 .53 .45

IRR – gleich .91 .87 .89 .83

IRR – zentral .82 .73 .78 .73

IRR – schief .68 .63 .61 .58

Die Korrelationen über der Hauptdiagonale wie auch Mittelwert und Standardabweichung sind aus beobachteten Skalen berechnet. Die Korrelationen unter der Hauptdiagonale sind mit LISREL geschätzt. Fit-Indizes des LISREL-Modells: ²: 3054, df: 546, P < .0001, AIC: 1962, RMSR: .0608,

TLI: .8978, NFI: .8883, CFI: .9062, N=1226. Allerdings liegen nach wie vor relativ hohe Korrelationen zwischen Core-

Transformationaler Führung, Individueller Wertschätzung und Core-Transaktionaler Führung vor, die ihrerseits wiederum in einem negativen Zusammenhang zu MBE-passiv/Laissez-Faire stehen. Darin kann eine Bestätigung des schon weiter oben er-wähnten Befundes gesehen werden, daß zwischen einer aktiven und einer passiven Di-mension der Führung unterschieden werden kann. Im Gegensatz zu den von Bass (1985) ermittelten Befunden ist im vorliegenden Fall jedoch auch Transaktionale Füh-rung der aktiven Dimension zuzurechnen, was insofern plausibel erscheint, als ein inter-


aktives und zielbezogenes Tauschverhältnis zwischen Führenden und Geführten per se aktiver Natur ist. Weiters wird mit dieser aktiv/passiv-Unterscheidung ein anderes Prob-lem angesprochen, nämlich die Frage, inwieweit es passive Führung, und zwar im Sinne von MBE-passiv/Laissez-Faire überhaupt geben kann, weil Führung generell irgendeine Form des Handelns voraussetzt. Allerdings handelt es sich dabei um eine „Führungs“-Dimension, die schon sehr früh in die Führungsforschung eingeführt wurde (Le-win/Lippit 1938) und seither in zahlreichen Kontexten immer wieder und unter ver-schiedenen Begriffen (z.B. „Laissez-Faire pattern“; „absence of leadership“; „active versus passive leadershp“; „absence of performance- and maintenanceoriented leaders-hip) Verwendung findet (siehe dazu Bass 1990, S. 544 ff.).

4.3 Führung und Erfolg In diesem Abschnitt berichten wir über die ermittelten Zusammenhänge zwischen

Führung und Erfolg. Da diese Analyse nur auf Daten für Geschäftsstellen beruht, führen wir zuerst eine konfirmatorische Faktoranalyse für diese Daten durch.

Reliabilität und Korrelation: Die Reliabilität der Führungsdimensionen für die Da-ten von Geschäftsstellen erweist sich als besser als die Reliabilität in der gesamten Stichprobe (vgl. Tabelle 8). Dies kann auf die größerer Homogenität zurückgeführt werden, da nur Urteile von Geschäftsstellenleitern berücksichtigt wurden, während vor-her Urteile für mehrere Arten von Vorgesetzten in der Stichprobe enthalten waren. Die Reliabilität der drei Erfolgsskalen ist generell hoch. Sie sind auch untereinander nur schwach korreliert. Dies zeigt, daß wir tatsächlich drei unterschiedliche Erfolgsaspekte betrachten. Die Fit-Indizes sind geringfügig kleiner als für die gesamte Stichprobe. Die Korrelationen zwischen den Führungsdimensionen sind ähnlich oder absolut größer als jene der gesamten Stichprobe.

„Core-Transformationale” und Core-Transaktionale Führung” korrelieren positiv mit Erfolg, hingegen hängen „Individuelle Wertschätzung” und langfristiger Verkaufs-erfolg nicht zusammen. „Management by Exception passiv” ist mit allen Erfolgsvariab-len negativ korreliert. Schließlich finden wir Unterstützung für Hypothese H3: Füh-rungsvariable korrelieren viel stärker mit subjektiven („Extra-Leistung”) als mit objek-tiven Erfolgsindikatoren.

Strukturgleichungen zwischen Erfolg und Führung werden auf Basis einer hierar-chischen Regressionsanalyse geschätzt. Im ersten Schritt werden die beiden transaktio-nalen Skalen „Core-Transaktionale Führung” und „Management by Exception passiv” gemeinsam als erklärende Variablen in der Strukturgleichung verwendet. In Schritt zwei wird „Individuelle Wertschätzung” hinzugefügt. Wenn schließlich „Core-Trans-formationale Führung” im dritten Schritt hinzugenommen wird, erhält man ein komplet-tes Modell, um die Beziehung zwischen Erfolg und Führung zu analysieren.

Tabelle 9 enthält die standardisierten Pfadkoeffizienten aus jedem der drei Schritte zusammen mit R2, R2-Zuwachs, und einer F-Statistik zur Überprüfung der Signifikanz der R2-Zuwächse. Die Fit-Indizes des vollständigen Modells sind jenen aus der konfir-matorischen Faktoranalyse sehr ähnlich (vgl. Tabelle 8 und 9).


Tab. 8: Korrelation und Reliabilität der modifizierten MLQ-Skalen sowie der Erfolgsindikato-ren für die Daten von Geschäftsstellen

Modifizierter MLQ Erfolg

1 2 3 4 5 6 7

1. Core-Transformationale Führung 1.00 .59 .76 -.34 .84 .28 .26

2. Individuelle Wertschätzung .65 1.00 .72 -.07 .69 .04 .16

3. Core-Transaktionale Führung .84 .79 1.00 -.32 .82 .17 .21

4. MBE passiv/Laissez-Faire -.40 -.14 -.41 1.00 -.30 -.13 -.19

5. Extra-Leistung (subjektiv) .92 .77 .88 -.36 1.00 .19 .22

6. Langfristiger Erfolg (objektiv) .33 .07 .21 -.19 .24 1.00 .44

7. Kurzfristiger Erfolg (objektiv) .24 .21 .20 -.22 .25 .40 1.00 Mittelwert 3.15 3.51 3.00 3.16 2.96 .22 .05

Standardabweichung .97 .89 .96 1.02 1.12 .88 .89

Cronbach's Alpha .95 .91 .94 .89 .92 .89 .83

Konstrukt-Reliabilität .95 .90 .94 .90 .92 .90 .87

AVE .62 .53 .60 .60 .79 .61 .71

Die Korrelationen über der Hauptdiagonale wie auch Mittelwert und Standardabweichung sind aus beobachte-ten Skalen berechnet. Die Korrelationen unter der Hauptdiagonale sind mit LISREL geschätzt.

Fit-Indizes des LISREL-Modells: ²: 2840, df: 998, P < .0001, AIC: 844.4, RMSR: .0683, TLI: .8753, NFI: .8338, CFI: .8849, N = 376.

Tab. 9: Standardisierte Pfadkoeffizienten eines hierarchischen Regressionsmodells zur Messung der Beziehung zwischen Führung und Erfolg

Extra-Leistung langfristig kurzfristig Schritt 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Core-Transforma-tionale Führung

.619**

.478**

.283**

Individuelle Wert-schätzung

.208** .233**

-.228* -.216*

.212*

.240*

Core-Transaktionale Führung

.887**

.701** .174* .176**

.375** -.037 .138* -.048

-.310*

MBE passiv/ Laissez-Faire

-.001

-.047 -.006 -.111 -.058 -.041 -.159** .216**

-.204**

R2 .787 .798 .905 .059 .074 .138 .062 .081 .106

R2-Zuwachs .011 .107 .015 .064 .019 .025

F-Test für den R2-Zuwachs

20.3** 419**

6.04* 27.6**

7.71**

10.4**

Fit-Indizes für das LISREL-Modell des dritten Schritts: ²: 2842, df: 997, P < .0001, AIC: 847.6, RMSR: .0682, TLI: .8750, NFI: .8337, CFI: .8848, N = 376. * P < 05;** P < .01


Die wichtigste Schlußfolgerung, die wir aus Tabelle 9 ziehen, ist eine Bestätigung der Augmentations-Hypothese (H1): Transformationale Führung hat einen zusätzlichen Effekt auf Erfolg, der über den Effekt transaktionaler Führung hinausgeht. Wir stellen bei allen untersuchten Erfolgsaspekten signifikante Zuwächse in R2 fest, wenn trans-formationale Skalen der Regression hinzugefügt werden. Allerdings ist eine Differen-zierung erforderlich: Für „Extra-Leistung” und für den langfristigen Verkaufserfolg trägt „Core-Transformationale Führung” mehr zum gesamten Augmentations-Effekt bei als „Individuelle Wertschätzung”. Für den kurzfristigen Verkaufserfolg ist der Beitrag beider Führungsdimensionen in etwa gleich wichtig. Diese Schlußfolgerung wird bestä-tigt, wenn die Reihenfolge der hierarchischen Regression geändert wird und „Core-Transformationale Führung” vor „Individueller Wertschätzung” berücksichtigt wird. In diesem Fall betragen die R2 Werte des Modells mit drei Variablen aus Schritt zwei 0.889, 0.123 und 0.081.

Bei der Interpretation der Pfadkoeffizienten des kompletten Modells mit vier Vari-ablen muß man berücksichtigen, daß die Korrelationen zwischen Führungsvariablen noch immer beträchtlich sind. Im Fall von „Extra-Leistung” zum Beispiel scheint die Multikollinearität den Koeffizienten von „Core-Transaktionaler Führung” zu verklei-nern, wenn „Individuelle Wertschätzung” und „Core-Transformationale Führung” hin-zugefügt werden. Die Ergebnisse für „Management by Exception passiv” scheinen hin-gegen wenig durch Multikollinearität beeinträchtigt zu sein: Diese Führungsdimension hat keine Beziehung zu „Extra-Leistung” und langfristigem Verkaufserfolg aber einen signifikant negativen Effekt auf den kurzfristigen Verkaufserfolg. Für den kurzfristigen Verkaufserfolg kann aus der Abfolge der Pfadkoeffizienten (bei Hinzunahme zusätzli-cher Variablen) geschlossen werden, daß „Core-Transaktionale Führung” einen Suppressor-Effekt auf beide transformationale Skalen ausübt.5 Schließlich zeigt Tabelle 9, daß die Führungsvariablen beinahe die gesamte Varianz von Extra-Leistung erklären, während nur etwa 12% der Varianz von objektiven Erfolgsvariablen erklärt wird.

7. Diskussion der Ergebnisse Die empirischen Befunde erlauben Schlußfolgerungen im Hinblick auf die Faktor-

struktur des deutschsprachigen MLQ und die Beziehung zwischen Führung und deren kurz- bzw. langfristiger Erfolgswirksamkeit. Die inadäquate Diskriminanz-Validität bzw. mehrere andere Reliabilitätsprobleme haben uns dazu veranlaßt, eine neue Faktor-struktur zu generieren. Das modifizierte, kreuzvalidierte Vier-Faktormodell unterschei-det nach wie vor zwischen transformationaler und transaktionaler Führung. Allerdings korrelieren beide Dimensionen nach wie vor relativ hoch, was insofern nicht überrascht, als es sich dabei um unterschiedliche Aspekte aktiver Formen der Führung handelt, die eine starke Trennschärfe zu eher passiven Formen wie MBE und Laissez-Faire aufwei-sen. Die in geringem Ausmaß erfolgte Neuzuteilung von Items veränderte den Aussa-gegehalt der ursprünglichen Skalen nur geringfügig. Aufgrund verbesserter Fit-Indizes,

5 Die Bedingungen dafür – die Korrelationsmuster und Umkehrung der Vorzeichen – sind er-

füllt (siehe Cohen/Cohen 1983: 94). Außerdem werden die Koeffizienten der zwei transfor-mationalen Führungsdimensionen kleiner, wenn Contingent Reward weggelassen wird.


Redundanzverringerung und dem Wegfall einstellungsbezogener Items legen wir mit dem modifizierten Modell ein u.E. brauchbares Forschungsinstrument für den deutsch-sprachigen Einsatz des MLQ vor.

Was die Beziehung zwischen Führung und Erfolg betrifft, so ist zunächst auf den relativ schwachen Zusammenhang zwischen Führung und objektivem Erfolg zu verwei-sen. Danach erklärt Führung „nur” zwischen 10 und 14% der Unterschiede im Ver-kaufserfolg von Geschäftsstellen in Bankbetrieben. Diese Einschränkung berücksichti-gend, lassen sich die Befunde dennoch folgendermaßen diskutieren:

Die Augmentations-Hypothese (H1), die davon ausgeht, daß transformationale Führung eine höhere Erfolgswirksamkeit als transaktionale Führung aufweist, konnte bestätigt werden. Aufgrund der empirischen Befunde ist allerdings folgende Spezifika-tion zu formulieren: „Core-Transformationale Führung” hat einen stärkeren Einfluß auf den langfristigen als auf den kurzfristigen Verkaufserfolg; hingegen ist „Individuelle Wertschätzung” mit kurzfristigem Verkaufserfolg positiv und mit langfristigem Ver-kaufserfolg negativ assoziiert. Wie sind diese Befunde zu interpretieren?

„Individuelle Wertschätzung” bezieht sich u. a. auf ein Führungsverhalten (z.B. „steht mir mit Rat zur Seite, wenn ich es brauche”), das unmittelbar und „direkt” auf den Führungskontext einwirkt, indem es beispielsweise ad hoc Probleme löst. Es ist da-her wenig überraschend, daß damit eine starke kurzfristige Erfolgswirksamkeit verbun-den ist. Die negative Beziehung zum langfristigen Erfolg könnte dadurch erklärt wer-den, daß die Notwendigkeit eines auf Coaching, Entwicklung und Wertschätzung fo-kussierten Führungsverhaltens gewisse Defizite im Qualifikationsniveau der Mitarbeiter vermuten läßt. Eine hohe Langzeitperformance könnte daher auch auf gut entwickelte Human-Ressources zurückzuführen sein, wo „Individuelle Wertschätzung” kontrapro-duktiv wirkt. Umgekehrt wäre ein Zusammenhang zwischen geringem Erfolg und nied-rigem Qualifikationsniveau möglich, was entsprechende Maßnahmen in Richtung „In-dividueller Wertschätzung” erforderlich macht.

Hunt (1991) hat in seiner Kritik gegenüber dem MLQ darauf Bezug genommen, daß die Skala „Individuelle Wertschätzung” Ähnlichkeiten mit der Skala „Considerati-on” des LBDQ aufweist. Bass/Avolio (1993) nehmen in einer Replik dazu Stellung und machen deutlich, daß die klassische Dimension „Consideration” ein Verhalten be-schreibt, das den Führenden primär als „a good guy” sieht, während „Individuelle Wert-schätzung” insbesondere den Entwicklungsaspekt von Mitarbeitern zu betonen ver-sucht: „The individualized aspects of consideration are knowing your followers’ needs and raising them to more mature levels” (Bass/Avolio 1993, S. 64). Ungeachtet dieser Sichtweise könnte jedoch eine Interpretationsmöglichkeit für den negativen Zusam-menhang mit langfristigem Erfolg auch darin liegen, daß ein zu hohes Maß „Individuel-ler Wertschätzung” auf die Mitarbeiter entwicklungshemmend wirkt. Dies könnte ins-besondere dann der Fall sein, wenn der Führende und die Geführten wechselseitig und interaktiv – im Sinne einer „seelischen Arbeitsteilung” – Dependenzen stabilisieren. Willi (1982) hat derartige Muster beschrieben, die im vorliegenden Fall etwa folgende interaktive Dynamik aufweisen könnten: Der Führende stabilisiert seinen Selbstwert durch ein beratendes, pädagogisierendes Verhalten. Er bestärkt damit vor sich und den anderen seine Kompetenz. Die Geführten werden solcherart scheinbar zwar gefördert,


doch letztendlich in Unmündigkeit gehalten, so daß für den Führenden weitere Gele-genheiten zur Selbstwertsteigerung aufrechterhalten bleiben. Die Geführten sind wie-derum vom Druck befreit, autonom und selbständig agieren zu müssen, so daß sich eine interaktive Dependez entwickelt, die sich auf lange Sicht kontraproduktiv auf die Leis-tung auswirkt.

Weiters ist dieses Ergebnis insofern von Bedeutung, als die modifizierte Skala „In-dividuelle Wertschätzung” Items der ursprünglichen Skala Charisma enthält, die in Richtung „Consideration” des LBDQ zu interpretieren sind (z.B. „ich fühle mich wohl in seiner/ihrer Gegenwart”; „ich habe volles Vertrauen in ihn/sie“). Es liegen mittler-weile über hundert Studien zur Erfolgswirksamkeit von „Consideration” vor, jedoch sind die Ergebnisse höchst widersprüchlich und wenig aufschlußreich (vgl. Yukl 1971; Kerr/Schriesheim 1974; Bass 1990). Unsere Befunde lassen für künftige Studien eine stärkere Berücksichtigung des Zeithorizonts als ratsam erscheinen.

Im Hinblick auf die Befunde zu „Core-Transformationaler Führung” ist zunächst der Organisationskontext zu betrachten. Bankbetriebe sind „Verwaltungskulturen” (Deal/Kennedy 1982), die sich primär einer „Mediating-” (Thompson 1967) bzw. „Rou-tine-Technology” (Perrow 1970) bedienen. Innerhalb dieser Kulturen ist es häufig we-niger wichtig, „was man tut”, sondern „wie man etwas tut”, weil die Handlungsorientie-rungen Werte der technisch-administrativen Perfektion honorieren. Unsere Ergebnisse lassen jedoch vermuten, daß gerade ein Führungsverhalten, das einen atmosphärischen Kontrast zur systemimmanenten Formalisierung setzt, die höchste langfristige Erfolgs-wirkung verspricht. Ein Verhalten also, das im Sinne von „Core-Transformationaler Führung” Werte vermittelt, Loyalität aufbaut, kontinuierliche Verbesserung vorantreibt, inspirierend, visionär agiert und eingefahrene Denkmuster überprüft und aufzubrechen imstande ist. Da es sich dabei um ein Verhalten handelt, das mittelbar und „indirekt” wirkt, indem es die Unternehmenskultur beeinflußt bzw. eher strategisch formulierte Ziele verfolgt, nimmt es nicht Wunder, daß damit eine höhere lang- als kurzfristige Er-folgswirksamkeit verbunden ist. Im Bankbetrieb scheint demnach ein Führungsverhal-ten erfolgversprechend zu sein, das die dominierende Verfahrenskultur, also das „ge-wußt wie” (Management), durch ein sinnvermittelndes „gewußt warum” (transformati-onale Führung) ergänzt.

Im Rahmen unserer zweiten Hypothese formulierten wir die Annahme, daß Be-dingte Belohung positiv mit Erfolg zusammenhängt. Wir konnten dieses Hypothese mit-tels der modifizierten Skala „Core-Transaktionale Führung” nur für subjektive Erfolgs-indikatoren bestätigen. Es zeigte sich keine relevante langfristige Erfolgswirksamkeit, allerdings eine negative Beziehung zu kurzfristigem Erfolg. Dieser Sachverhalt mag zwar auf die bereits weiter oben erwähnten Suppressoreffekte zurückzuführen sein, be-darf aber dennoch einer gesonderten theoretischen Erörterung. Howell/Avolio (1993), die ebenfalls mit objektiven Erfolgsindikatoren arbeiteten, kommen zu einem identen Befund und führen dies darauf zurück, daß „Bedingte Belohung” nicht nur Belohung sondern auch „Kontrolle” bedeutet: „If followers perceive leaders as restricting their freedom of action, then it is possible that followers’ motivational levels might decline” (Howell/Avolio 1993: 399). Wir schließen daraus, daß innerhalb einer inspirierenden,


intellektuell stimulierenden Beziehungsgestaltung, die im Gegensatz zur bürokratischen Kultur steht, „Core-Transaktionale Führung” ineffektiv bzw. kontraproduktiv wirkt.

In Hypothese H2 gehen wir davon aus, daß MBE nicht und Laissez-Faire negativ mit Erfolg zusammenhängt. Unsere modifizierte „MBE passiv/Laissez-Faire”-Skala weist ausschließlich eine negative Beziehung mit dem kurzfristigen Erfolgsindikator auf. Dieser Befund erscheint plausibel, da im Hinblick auf die Kurzfristigkeit ein unmit-telbar-direktes bzw. aktives Verhalten Erfolgswirksamkeit verspricht.

Die in H3 formulierten hypothetischen Annahmen wurden durch unsere Untersu-chung bestätigt. Subjektive Indikatoren sind eindeutig stärker mit Erfolg assoziiert als objektive. Zu erklären ist dieser Sachverhalt damit, daß hier beide Urteile von ein und der selben Person stammen und zum selben Zeitpunkt abgegeben wurden, so daß Attri-butionsprozesse im Sinne von „performance cues” (Binning/Zaba/Whattam 1986), „Ha-lo-” (Murphy/Reynold 1988) bzw. „Similarity-Effekte” (Turban/Jones 1988) auftreten. Gerade darin scheint u. E. eine Stärke der vorliegenden Untersuchung zu liegen, daß ob-jektive Indikatoren einbezogen wurden.

Unsere Befunde lassen sich zusammenfassend dahingehend interpretieren, daß die technologische Glattheit moderner Bankbetriebe mit Emotionen, ja mit Leben zu füllen ist, daß die dort tätigen Führungskräfte als ein Modell für das Wertesystem ihrer Orga-nisation fungieren und durch die Vermittlung von Visionen „höhere” Motive wecken sollten, um eine langfristige Erfolgsoptimierung zu garantieren. Schließlich gilt es, ins-besondere bei kurzfristigen Aktionen, Erwartungs-Ermutigungen im Sinne „Individuel-ler Wertschätzung” an die Geführten zu vermitteln, wodurch deren Selbstachtung und -vertrauen gestärkt wird und eine positive Feedback-Spirale zustandekommt. Führung, die primär auf extrinsischer Belohungsbasis operiert, scheint hingegen im Kontext in-trinsisch stimulierender „Transformationaler Führung” kontraproduktiv zu sein. Im Sin-ne des Bestsellerautors Sprenger (1994), könnte es sich dabei also um eine Bestätigung seiner These handeln, daß alle Motivierung die Motivation zerstört.

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Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung · Geyer, Steyrer: Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung (ZfP 4/98) 379 (Bass 1985; Bass/Avolio/Goodheim