MichaelGesslerundAndreasSebe-Opfermann(Hrsg.)

HandlungsfelderdesBildungsmanagementsEinHandbuch2.,überarbeiteteAuflage

2. Auflage, 2018 ISBN Taschenbuch: 978-3-947524-01-3 ISBN eBook (Kindle): 978-3-947524-02-0 Bremen, Universität Bremen

Herausgeber: Michael Gessler und Andreas Sebe-Opfermann Weitere Mitwirkende: Michael Bernecker, Klaus Doppler, Uwe Elsholz, Jacqueline Heider-Lang, Hartmut Hinke, Monika Kil, Klaus Götz, Michael Müller-Vorbrüggen, Ulrich Müller, Walter Schöni, Mirjam Soland, Michael Steig, Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Karsten D. Wolf. Umschlaggestaltung: Miguel Civera Laderas Titelbild: © rcfotostock – Fotolia by Adobe Lektorat: Werner Forneberg Druck: Kindle Direct Publishing (KDP) Die 1. Auflage erschien 2009 unter dem Titel „Handlungsfelder des Bildungsmanage-ments: Ein Handbuch“ im Waxmann Verlag, Münster (ISBN-13: 978-3-8309-2223-0). Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Autorinnen und Autoren Prof. Dr. Michael Bernecker ist Marketingunternehmer und Geschäftsführer des

Deutschen Instituts fürMarketingmitSitz inKöln.AlsProfessorfürMarketinglehrterzudemanderHochschuleFreseniusinKölnindenFachgebietenDienst-leistungsmarketing,BildungsmarketingsowieMarktforschung.MehrereBuchver-öffentlichungenundFachbeiträgestützenseineKompetenzaufdemGebiet.

Dr. Klaus Doppler arbeitet seit vielen Jahren als selbständiger Verhaltenstrainer,Coach,Organisations-undManagementberatermitSpezialisierungaufdieBeglei-tungvonVeränderungsprozesseninderPrivatwirtschaftundinNonprofit-Berei-chen.KlausDoppleristMitbegründerderManagementzeitschriftOrganisations-EntwicklungundAutorverschiedenerStandardwerke.

Prof.Dr.UweElsholzistProfessorfürLebenslangesLernenanderFernuniversitätinHagen.Arbeits-undForschungsschwerpunkte:BetrieblicheBildungundLernenimProzessderArbeit,digitaleMedieninderberuflich-betrieblichenBildung,Ver-bindungberuflicherundakademischerBildungundQualifikationsforschung.

Prof.Dr.Dr.h.c.MichaelGessleristProfessorfürBeruflicheBildungundBeruflicheWeiterbildungamFachbereichErziehungs-undBildungswissenschaftenderUni-versitätBremensowieVorstandsmitglieddesInstitutsTechnikundBildung(ITB).Arbeits-undForschungsschwerpunkte:BerufsbildendeDidaktikundKompetenz-entwicklung,Bildungsmanagement,Transferforschungsowie internationaleBe-rufsbildungsforschung.

Dr.JacquelineHeider-LangistwissenschaftlicheMitarbeiterinamInstitutfürErzie-hungswissenschaft, Arbeitsbereich 5 „Betriebspädagogik/Personalentwicklung“sowieArbeitsbereich4„ProfessionalisierungundOrganisationsentwicklung“anderUniversitätKoblenz-Landau.Arbeits-undForschungsschwerpunkte:E-Lear-ning,OrganisationsberatungundPersonalmanagement.

Prof.Dr.HartmutHinke ist freiberuflicherOrganisationsberaterfürVeränderungs-prozesse.Darüberhinaus isterDozentanderFOMHochschulefürOekonomieundManagement inAachen.SchwerpunkteseinerLehresindHumanResourceManagementundSchlüsselqualifikationen.ZuvorwarerBeraterbeieinergroßen,internationalenUnternehmensberatungsowieGeschäftsführermehrerermittel-ständischerUnternehmen.

Prof.Dr.MonikaKil istRektorinderAlanusHochschuleundProfessorinfürErzie-hungswissenschaftunterbesondererBerücksichtigungvonErwachsenen-/Wei-terbildungundempirischerBildungsforschung.Zuvorwarsievon2013bis2017Vize-Rektorin und Professorin für Weiterbildungsforschung und Bildungsma-nagementderDonau-UniversitätKrems.

Prof.Dr.KlausGötzwarvon1982bis2002hauptberuflichinderWirtschafttätig(Per-sonal,Bildung,Management). Seit2002 ist erProfessor fürWeiterbildungsfor-schungund-managementanderUniversitätKoblenz-LandaumitGastprofessu-renanUniversitäteninÖsterreich(Klagenfurt,Innsbruck,Graz),derSchweiz(Zü-rich),Russland(Murmansk),USA(Maryland)undSpanien(Valencia).

AutorinnenundAutoren

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Prof.Dr.MichaelMüller-VorbrüggenstudierteTheologie,Wirtschaftspädagogikso-wiePsychologie.VieleJahrewarerimkirchlichenDienstundalsPersonalleiterinderBankgesellschaftBerlinAGtätig.Seit2002isterProfessorfürPersonal-management insbesondere Personalentwicklung am FachbereichWirtschafts-wissenschaftenderHochschuleNiederrhein.Müller-Vorbrüggen istHerausge-berdesHandbuchsPersonalentwicklungimSchäffer-PoeschelVerlag.

Prof.Dr.UlrichMülleristProfessorfürBildungsmanagementundfürErwachsenen-bildungamInstitutfürBildungsmanagementderPädagogischenHochschuleLud-wigsburg.ErleitetdenberufsbegleitendenMasterstudiengangBildungsmanage-ment. Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: (Weiter-)Bildungsmanagement,Führungskräfteentwicklung, Methodik/Didaktik der Erwachsenenbildung, be-trieblicheWeiterbildung,Umweltbildung/BildungfürnachhaltigeEntwicklung.

Dr.WalterSchöniistSoziologemitdenArbeitsschwerpunktenberuflicheWeiterbil-dung,PersonalentwicklungundBildungsmanagement.ErunterrichtetanHoch-schulen,betreibtForschungundEntwicklungundberätBildungseinrichtungenundUnternehmen.AlsInhaberderFirmaschönipersonal&qualifikation(Basel,Schweiz)haterüberviele JahreUnternehmenbeimAufbauvonPersonalent-wicklungundBildungscontrollingunterstützt.ZuseinenArbeitsschwerpunktenhaterzahlreicheFachpublikationenverfasst.

Dr.Sebe-OpfermannistSeniorResearcheramFachbereichErziehungs-undBildungs-wissenschaftenderUniversitätBremenundvertrittdasLehr-undForschungsge-bietBildungimJugend-undErwachsenenalter.Arbeits-undForschungsschwer-punkte:DidaktikinderBerufs-undErwachsenenbildung,Beratung,Projekt-undBildungsmanagement,Moderation,Professionalisierung inderErwachsenenbil-dung/WeiterbildungsowieInnovationsforschung.

MirjamSolandarbeitetebeiderIBMDeutschlandinderFührungskräfteentwicklungundalsakademischeMitarbeiterinamInstitutfürBildungsmanagementderPHLudwigsburg.IhreTätigkeitschwerpunktewarenhierinForschungundLehredieorganisationale,didaktischeundmethodischeSteuerungvonLehr-/Lernprozes-sen, Personal- und Organisationsentwicklung, Führungskommunikation sowieBildungsmarketing.GegenwärtigarbeitetMirjamSolandalsPersonalentwicklerinbeiderSamariter-StiftunginNürtingen.

MichaelSteigwarmehrereJahreMitglieddesPräsidiumsdesDachverbandsderWei-terbildungsorganisationenundverantwortetedortalsVizepräsidentdenBereichQualität.SteigistGründungsmitgliedundGeschäftsführerderGfBGesellschaftfürBildungsformate,Schermbeck,sowieGründerundGesellschafterderSTGBera-tendeIngenieure/Unternehmensberatung,Schotten

Prof.Dr.MaximilianeWilkesmannwurde2018zuraußerplanmäßigenProfessorinanderFakultätErziehungswissenschaft,PsychologieundSoziologiederTUDort-mundernannt.ZuvorwarsieJuniorprofessorinfürSoziologieanderWirtschafts-wissenschaftlichenFakultätderTUDortmund.ImJahr2012wurdedergemein-sammitUweWilkesmannverfassteBeitrag,beidemesumdenKompetenzerwerbunddasLerneninOrganisationenzwischenExpertenundNovizengeht,mitdemEMERALDLITERATINETWORKAWARD2012(highlyrecommendedpaper)aus-gezeichnet.

AutorinnenundAutoren

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Prof.Dr.UweWilkesmann,istseit2006InhaberdesLehrstuhlsfürOrganisationsfor-schung,Weiterbildungs-undSozialmanagement amZentrum fürHochschulBil-dungderTechnischenUniversitätDortmundundDirektordesZentrums.ErwarzudemAdjunctProfessorderHongKongPolytechnicUniversity.Arbeits-undFor-schungsschwerpunkte:Wissensmanagement,Hochschulforschung, (Weiter-)Bil-dungsforschung, Organisationsforschung, lernende Organisationen, MotivationundAnreize.

Prof.Dr.KarstenD.WolfistProfessorfürMedienpädagogikundDidaktikmultimedi-alerLernumgebungenamFachbereichErziehungs-undBildungswissenschaftenderUniversitätBremen, Leiter des Lab „Medienbildung | Bildungsmedien“ amZentrumfürMedien-,Kommunikations-undInformationsforschung(ZeMKI)undwissenschaftlicher Leiter des Zentrums fürMuldimedia in der Lehre (ZMML).Arbeits-undForschungsschwerpunkte:MediendidaktischeGestaltungmultime-dialer Lernumgebungen, E-Assessment und alternative Assessment-Verfahren,Online-Video-CommunitiesundberuflicheQualifikation,MediatisierungdesLer-nensundLehrens,MedienkompetenzundDigitalMediaLiteracy,Cyber-BullyinginSchulen.

Wissensmanagement Uwe Wilkesmann und Maximiliane Wilkesmann Zielsetzung

§ SiekönnenverschiedeneAspektedesWissensbegriffsundverschiedeneAnsätzedesWissensmanagementsundWissenstransfersbeschreiben.

§ Siekönnenerklären,waruminbestimmtenFällenderWissenstransfernichtfunk-tionierenkann,daSiedieVoraussetzungendesWissenstransfersanalysierenkön-nen.

§ MithilfevonBestPracticeBeispielenkönnenSiedieErfolgeundBarrierendesWis-sensmanagementserläuternundillustrieren.

§ SiekennenverschiedeneWegederMotivationvonMitarbeiterinnenundMitarbei-ternundkönnenAnreizefürdenWissenstransfersetzen.

§ SiekönnenrealeSituationeninOrganisationenbewertenundanalysierensowieHandlungsstrategienentwickeln.

1 Einleitung: Warum ist Wissensmanagement ein zentraler Aspekt des

Bildungsmanagements?

DieGestaltungvonBildungsprozesseninUnternehmenundBildungsinstitutionenhatsichindenletztenJahrenstarkverändert.WährendesausderindividuellenSichtfrü-hereineklareZuordnungvonLebensphasenundBildungsabschnittengab,trittdieAusdifferenzierungvonErwerbsbiografienzunehmendindenVordergrund.ImZugedes‚lebenslangenLernens‘entstehtaufdergesellschaftlichenEbenedieAnforderunganBeschäftigte,deneigenenWissensstandaktuellzuhalten,umbeschäftigungsfähigzubleiben(M.Wilkesmann,2018);zugleichmüssenindividuelleundorganisationaleLernbedürfnissevonseitenderBildungsinstitutionengestilltwerden.Esreichtaller-dings nicht aus,wennOrganisationen nur auf diese individuellen Lernbedürfnisse(z.B. durchQualifikations-undKompetenzmanagement) eingehen.OrganisationenselbsthabendasBedürfnis, ihrWissenzuerweiternundzuoptimieren.UmdiesenErfordernissen nachzukommen, ist ein Perspektivwechsel notwendig. Wissensma-nagementistdafüreinegeeigneteMethode,vorhandenesWisseninderOrganisationzubewahrenundneuesWissenmithilfederBeschäftigtenfürdieOrganisationzuge-nerieren.WissenwirddurchWissensmanagementsystematischerzeugtundinSitua-tionenüberführt,indenenesgebrauchtwird:nämlichimProzessderArbeit.DadurchwerdenLehr-Lern-ArrangementsinnerhalbderOrganisationselbstgeschaffen,wel-chesomitzueinemzentralenAspektdesBildungsmanagementswerden.

IndiesemBeitragwerdenwirzunächstverschiedeneDimensionendesWissens-begriffsbetrachten,umanschließendaufzentraleAnsätzedesWissensmanagements,WissenstransferssowieaufdieVoraussetzungendesWissensmanagementseinzuge-hen.DreiBeispieleausderPraxisrundendiesenBeitragab.

UweWilkesmannundMaximilianeWilkesmann

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2 Was ist Wissen?

WennwirdieFragebeantwortenwollen,obundwieWissengemanagtwerdenkann,dannmüssenwirunszuvordieFragestellen,wasunterdemBegriffWissenüberhauptverstandenwird.DieinterdisziplinäreAusrichtungderForschungzumThemaWissenundWissensmanagementerschwerthierbeieineeinheitlicheDefinition.SospeistsichalleindasVerständniszumBegriffWissenausdenunterschiedlichenAnsätzenderNeu-rowissenschaften,Psychologie,Biologie,Philosophie,SoziologiesowiederÖkonomie.Jenachdem,aufwelchentheoretischenAnsatzzurückgegriffenwird,ergebensichun-terschiedlicheKonsequenzenfürdenWissensbegriffundfürdenUmgangmitWissen.DieAnsätzezumWissenlassensichgrobindreiKategorienunterscheiden:1. unterschiedlicheWissensebenen(WissenalsObjekt,individuelles,kollektivesund

organisationalesWissen),2. verschiedeneWissenstypen(z.B.implizitesvs.explizitesWissen)und3. WisseninsozialenKontexten(WissenalsProduktionsfaktor,Wissenalsprivates

oderöffentlichesGut,WissenalsMachtressource).

2.1 Wissensebenen

DieersteKategoriederWissensansätzeunterscheidetvierAbstraktionsebenen:AufderunterstenEbenegibtesVorformendesWissens,welcheunabhängigvomMenschenexistieren(z.B.inFormvonDaten).AufderzweitenEbenewirddavonausgegangen,dassWissenpersonengebundenistundsomitaufdasIndividuumfokussiert.DieseAn-sätzestammenzumeinenausderLernpsychologie,zumanderenaberauchausderOr-ganisationstheorie.AufderdrittenEbene finden sichdieorganisationstheoretischenAnsätze,dieWissenalseinkollektivesElementbetrachten,undaufderviertenEbenedieAnsätze,welcheWissenalseinenorganisationalenFaktordefinieren(vgl.Tab.54).Tabelle 53: Wissensebenen

Organisationales Wissen

Organisationales Wissen manifestiert sich in Form von Organi- sationsstrukturen, Organisationskultur und Organisationszielen. Organisationales Wissen reduziert Verhaltensunsicherheit und erleichtert die Koordination in Organisationen.

Kollektives Wissen

Kollektives Wissen setzt sich aus verschiedenen individuellen Perspektiven zusammen, die ausgetauscht und zu einem gemeinsamen Wissen integriert werden.

Individuelles Wissen

Individuelles Wissen existiert nicht in der Außenwelt, sondern es wird vom Individuum in jeder Situation neu konstruiert.

Vorformen des Wissens

Daten und Informationen als Vorformen des Wissens, die unabhängig vom Individuum auftreten.

Quelle: Eigene Darstellung

Wissensmanagement

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Vorformen des Wissens

DieUnterscheidungzwischenDaten, InformationenundWissen (Aamodt&Nygard,1995;Willke,1998)wirdinallenAnsätzendesWissensmanagementszugrundegelegt(vgl.Tab.55).Tabelle 54: Definition und Beispiele zu Daten, Information und Wissen

Date

n Daten sind das ‚Rohmaterial‘, die Variablen, Zahlen und Fakten.

Als Beispiel können hier die Zahlen in einer Bilanz genannt werden. Daten sind immer in Zahlen, Sprache, Text oder Bildern kodiert.

Info

rmat

ione

n Wenn Daten in einen Kontext von Relevanzen eingebunden werden, werden sie zu Informationen.

Wenn jemand noch nie eine Bilanz gesehen hat und nicht gelernt hat, sie zu lesen, dann weiß derjenige nicht, was die Zahlen bedeu-ten. Der Akteur muss also wissen, was 100 Mio. Euro Umsatz oder 1 Mio. Euro Gewinn bedeuten.

Wiss

en

Aus Informationen wird Wissen, wenn sie in einen zweiten Kontext von Relevanzen integriert werden. Hierbei werden die Informationen in schon vorhandenes Wissen integriert.

Der Akteur muss darüber hinaus auch noch das Unternehmen und seine Geschichte kennen, um beurteilen zu können, was ein Gewinn von 1 Mio. Euro bedeutet. Ist dies etwa ein Fortschritt gegenüber dem Vorjahr oder ein Verlust?

Quelle: Eigene Darstellung Datenkönnen(z.B.inFormvonDatenbankeinträgen)alsObjektauchaußerhalbdesIndividuumsexistieren.SobaldDatendurchdasIndividuumeinenBedeutungsgehaltzugeschriebenbekommen,werdensiezuInformationen.Informationensindinterpre-tierteDateninFormvonSymbolenundZeichen.IneinemzweitenSchrittwerdendieInformationeninvorhandenesWissenintegriert,sodasswiederumneuesWissenent-steht.NurdurchentsprechendesVorwissenkannentschiedenwerden,obessichumbrauchbareInformationenhandeltodernicht.DieseHierarchiekannmitdemBegriffderWeisheitumeineweitereDimension,zursogenannten„Data–Information–Know-ledge–Wisdom“(DIKW)Hierarchieerweitertwerden(Rowley,2006).Diesewirdhäu-figalsPyramidedargestellt,wobeidieSpitze,d.h.dieWeisheit,dabeialsakkumulier-tesWissenbetrachtetwird,dasdazuführt,einerseitsbestehendeWissenskonzepteaufandereKontexteübertragenundandererseitsEntscheidungenvonethisch-mora-lischerTragweiteundvorausschauendeEntscheidungentreffenzukönnen(U.Wil-kesmann&Wilkesmann,2018).

UweWilkesmannundMaximilianeWilkesmann

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Abbildung 64: DIKW-PyramideQuelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rowley, 2006: 176 DieseBetrachtungvonWissenimpliziert,dassinsbesondereWissenundWeisheitim-meranPersonengebundensind.NurIndividuenkönnenausInformationenmitHilfeihresVorwissensneuesWissengenerierenundWeisheiterlangen.

IndividuellesWissen

In der lernpsychologischen Forschung des Behaviorismus und des KognitivismuswurdeWissenlangeZeitalsetwasangesehen,dasexternundunabhängigvomIndivi-duumexistiert.DerKonstruktivismusnimmthiereinedeutlicheAkzentverschiebunginderlerntheoretischenDebattevor.DieWirklichkeitwirdimSinnedesKonstrukti-vismussubjektivkonstruiertundlässtsichnichtobjektiventdecken(Maturana&Va-rela,1987;vonFoerster,1985).DerentscheidendePunktandiesemAnsatzist,dassWissennichtalsObjektinderAußenweltexistiert,sonderndassesvomIndividuumkonstruiertwirdunddaswomöglichinjederSituationneu.Wissenkannnichtpassivaufgenommenwerden, vielmehrmuss ein aktiverKonstruktionsprozess im Indivi-duumvonstattengehen.

! WissenistkeinStoffoderProdukt,daswieErzgewonnenunddurchmaschinelleVerarbeitungsprozesseveredeltwerdenkann.Wissenentstehterst,wennInfor-mationensinnvollinvorhandenesWissenintegriertwerden,d.h.WissenexistiertnichtunabhängigvomIndividuumundkanndahernichtohneweiteresaneineanderePerson1:1übermitteltwerden.DieeigenenVorerfahrungenspielenbeiderAufnahmeundVerarbeitungvonneuemWisseneinewichtigeRolle.

KollektivesWissen

VertreterderOrganisationsforschungsindderAnsicht,dassesnebenindividuellemWissenauchkollektivesWisseninOrganisationengibt.DiekollektiveArgumentationinBezugaufWissengehtdavonaus,dassmithilfekollektiverLernprozesseErgebnisse

Wissensmanagement

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erzieltwerden,zudenenEinzelpersonennichtgelangenkönnen–auchnichtderoderdie‚Beste‘inderGruppe(Weber,1997).WennesbeispielsweiseumdieErfüllungbe-stimmterKundenanforderungengeht,übersteigtdasWissen,welcheszurLösungdesProblems benötigtwird, die individuellenKapazitäten. Zur Lösung eines größerenProblems(z.B.derEntwicklungeinesneuenProdukts,einerReorganisation)wirdinderRegeleineProjektgruppeausPersonenmitunterschiedlicherExpertisezusam-mengesetzt, sodass alle zur Lösung des ProblemswichtigenWissensgebiete durchentsprechendeExpertenundExpertinnenvertretensind.JedesMitgliedhatdabeidiegleichenMöglichkeiten,sein(Teil-)WissenzurLösungdesGesamtproblemsundsomitzurgemeinsamenWissensproduktionbeizutragen.LösungsmöglichkeitenlassensichindiesemFallbesserdurchdieErzeugungeineskollektivenWissensbewältigen(M.Wilkesmann&Wilkesmann,2011;U.Wilkesmann,1999).

! AufkollektiverEbenekönnenneueWissensstrukturenhervorgebrachtwerden,indeminGruppenverschiedeneSichtweisenausgetauschtundaufdieseWeisediegemeinsameLösungeinesProblemsgefundenwird,dieeineEinzelpersonnichtimBlickhat.

OrganisationalesWissen

Der Grundgedanke des organisationalenWissens ist, dass organisationalesWissenmehralsdieSummederTeileistundzwardann,wennesein‚Organisationsgedächt-nis‘fürgeronneneLernerfahrungenfrühererAkteuregibt.DiesesWissenkannWis-senüberPersonen,Projekte,Strukturen,Prozesse,Beziehungenusw.sein.InderLi-teratur(Örtenblad,2005;U.Wilkesmann,1999,2005)wirdindiesemFallgewöhnlichvomOrganisationslernengesprochen,alsoein‚Supersubjekt‘Organisationunterstellt,daslernt.DieseRedeweisemissachtetjedoch,dassdieOrganisationindiesemSinnekeinSubjektist,sondernauseinerAnsammlungvonIndividuenbesteht–IndividuenlerneninOrganisationen.DasLernenvonOrganisationenerschöpftsichjedochande-rerseitsauchnichtindemindividuellenLernenderBeschäftigten.WennMitarbeiterinFrauMüllerlernt,heißtdiesnochlangenicht,dassdasUnternehmenXY,beidemFrauMüllerangestelltist,ebenfalls lernt.DamitdasUnternehmenXYlernt,müssenvieleBeschäftigteihrVerhaltenändern.DieseVerhaltensänderungwirddurchneueRah-menordnungenbewirkt,innerhalbdererdieAkteurehandeln(Hanft,1998).BeispieledafürsindneueOrganisationsstrukturen,neueAnreizsystemeoderneueArbeitsab-läufe.Diesebewirken,dassdieeinzelnenMitgliederentsprechendesVerhaltenzeigen.Organisationsstrukturen,Anreizsystemeetc.könnensomitauchals‚geronnenesWis-sen‘derOrganisationverstandenwerden(U.Wilkesmann,1999).AberselbstOrgani-sationen, indenenesumdieGenerierungneuenWissensgeht,wiedieUniversität,könnennichtso einfach individuelleundkollektiveLernerfolge inorganisationalesWissenumwandeln.DazubedarfesbestimmterArtenderinternenSteuerung(Lauer&Wilkesmann,2017).

! OrganisationalesWissensindgeronneneErfahrungen,diesichinFormvonOr-ganisationsstrukturenundOrganisationskulturenausdrücken.

UweWilkesmannundMaximilianeWilkesmann

454

2.2 Wissensarten

WissenkannunterschiedlicheFormenannehmen.EsistetwasAnderes,obmanweiß,wiemanFahrradfährt,oderweiß,wiemaneinmathematischesProblemlöst.Unter-schiedlicheWissensinhaltewerdeninverschiedenenGedächtnissystemenabgespei-chert.Esisteinfacher,eineranderenPersondasobengenanntemathematischeProb-lemzuerklären,alsjemandemzubeschreiben,wasmantunmuss,umFahrradzufah-ren.UnterschiedlicheWissensinhaltesindalsonurzueinemgewissenGradkodifizier-barbzw.explizierbar.SoscheintesbestimmteFormenvonWissenzugeben,dieunserstensnichtbewusstsindundzweitensnursehrschwerartikulierbarsind.Jenach-dem,wiegutmanWissenartikulierenkann,unterscheidetmanzwischenexplizitemundimplizitemWissen(Nonaka&Takeuchi,1995,1997).

ExplizitesWissenistdabeijenesWissen,welchesverbalisiertwerdenkann.Expli-zitesWissenistalsoVerstandeswissen,lässtsichinformalerSpracheausdrückenundalsDatenweitergeben. ImplizitesWissen isthingegenWissen,welches(noch)nichtkodifiziertist,aberdurchausexplizierbarist.DazuzähltauchWissen,welchesverin-nerlicht wurde. ImplizitesWissen kann zum einen eine technische Dimension alsschwerbeschreibbareFertigkeitundzumandereneinekognitiveDimensionalseinfür selbstverständlich erachtetesmentalesModell annehmen.DenBegriff des still-schweigendenWissenshatPolanyi (1967) indieDiskussiongebracht. Inderdeut-schenÜbersetzungwirdfürtacitknowledgehäufigderBegriffimplizitesWissenge-braucht,wasdenKernderSacheallerdingsnichtganztrifft.Polanyiselbstunterstelltdiesernicht-explizitenDimensiondesWissenseineZweigliedrigkeitundunterschei-detzwischenzweiBewusstseinsebenen:demunterstützendenunddemzentralenBe-wusstsein.WenndieWahrnehmungdeszentralenBewusstseinsaufdasunterstüt-zendeBewusstseingelenktwird,beispielsweiseeinRednersichaufdieGrammatikstattaufdieRedeselbstfokussiert,dannwirktdieAusführungderHandlungunge-schickt.Polanyihatdiesmitdem–vorallemimWissensmanagement–vielzitiertenSatz„wecanknowmorethanwecantell“(Polanyi,1967:4)umschrieben.

Tabelle 55: Explizites und implizites Wissen

Expl

izite

s W

issen

§ kann verbalisiert und niederge-schrieben werden und somit als Daten gespeichert werden

§ einfach zu imitieren § know what

In einem Handbuch eines Computer- programms werden einzelne Handlungs-schritte zur Bedienung des Programms erklärt.

Impl

izite

s W

issen

§ kann bewusstgemacht werden § (noch) nicht expliziert, aber

übertragbar § erfahrungsgebunden § know how

Ein Facharbeiter weiß, wie sich eine Maschine anhört, deren Werkzeuge gewechselt werden müssen. Er kann das Geräuschmuster mithilfe einer Metapher beschreiben: „Das klingt wie das Rasseln einer Kette“.

Quelle: Eigene Darstellung

Wissensmanagement

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Festzuhaltenbleibt,dassWissenimmerpersonengebundenistund–imGegensatzzuInformationenundDaten,welcheinexpliziterFormvorliegenkönnen–durchKom-munikationundInteraktionaufindividuellerEbenerekonstruiertwerdenmuss.

2.3 Wissen in sozialen Kontexten

WissenbesitztabernichtnurjeneinhaltlichenundpersonengebundenenAusprägun-gen,dieindenAbschnittenzuvorthematisiertwurden.DemFaktorWissenwerdeninsozialenKontextenweitereBedeutungenzugeschrieben.Hierspielenvorallemöko-nomischeundsoziologischeÜberlegungeneinewichtigeRolle.InderÖkonomiewirdWissenalsProduktionsfaktor,alsprivatesbzw.öffentlichesGutbetrachtet,soziologi-scheÜberlegungenbetrachtenWissenalseineprivateMachtressource.Alldieseöko-nomischenundsoziologischenFacettendesWissensspielenbeimWissensmanage-menteinegroßeRolle.

WissenalsProduktionsfaktor

DergrößteAnteil derWertschöpfungvieler ProduktewirdheutzutagenichtmehrdurchdasVorhandenseinvonMaschinenundGebäuden,sonderndurchWissener-zeugt. InvestitionensindheuteauchalsErwerbvonWissenund Ideenaufzufassen(vgl.Stewart,1998).NebendenklassischendreiProduktionsfaktorenKapital,ArbeitundBoden tritt nachdieserVorstellungWissenals vierterProduktionsfaktor inEr-scheinung. Allerdings stellt sich die Frage, ob in dieser BetrachtungsweiseWissennichteineUnterkategoriedesProduktionsfaktorsArbeitist.AuchderProduktionsfak-torArbeitkannnurmittelbarangeeignetwerden,nämlichdurchdieVerfügungsge-waltüberdenArbeitskraftinhaber.EbensokannWissenalsProduktionsfaktornurmittelbarüberdieVerfügungsgewaltvonWissensinhabernangeeignetwerden.Un-ternehmenmüssenExperteneinstellen,damitderenWissenindenProduktionspro-zesseinfließenkann.

WissenalsprivatesGut

IndiesemAnsatzwirdWissenalspersönlichesGut,persönlicherBesitzeinesAkteursangesehen.WissenwirddamitalseinunveränderlichesObjektdefiniert,welchesinbestimmtenSituationen‚getauscht‘wird.Dabeiwirdunterstellt,dassWisseneinOb-jektist,dasvoneinerPersonzuranderengetauschtwerdenkann.Wieschonobenausgeführt,kannallerdingsWissennichtalsunveränderbaresGutvoneinerPersonzurnächstenübertragenwerden,d.h.WissenistkeinmarktfähigesProdukt.Beiei-nemWaschmittelkannderpotenzielleKäuferallemöglichenInformationenüberdasGutvordemKaufbekommen.AufdieserGrundlagevollziehterdieKaufentscheidung.EntsprichtdasgekaufteProduktnichtdenerhaltenenInformationen,kanneresum-tauschen.Dies funktioniertabernichtbeimWissen.DerKäufermussdie ‚Katze imSack‘kaufen.WennernämlichschonausreichendInformationenüberdasWissens-produkthätte,dannwäreerschonimBesitzdesWissensundbräuchteesnichtmehr

UweWilkesmannundMaximilianeWilkesmann

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zukaufen.WissenkannalsobeimÜbertragseinen‚Tauschwert‘verlieren.EinmalinBesitzgenommen,kannesnichtzurückgegebenwerden.ZusätzlichkannkeinPreisfürdasGutfestgelegtwerden,wiediesbeieinemWaschmittelmöglichist:DasWissenlässtsichnichtmiteinandervergleichenwiezweiverschiedeneWaschmittel.WissenistdaherkeinprivatesGutimSinneeinesObjekts.

WissenalsöffentlichesGut

IndiesemAnsatzwirdWissen–genauerderWissenstransfer–auchalsGut,abernichtalsprivates,sondernalsöffentlichesGutdefiniert.DerBlickwinkelwirddabeiaufdenTransfervonWisseninnerhalbeinerGruppegelegt.EinöffentlichesGutistdefiniertalseinGut,vondessenKonsumkeinerausgeschlossenwerdenkann,egalobmanzurProduktiondesGutesbeigetragenhatodernicht.Aufdas‚Gut‘Wissenübertragenbe-deutetdies,dassderAustauschvonWissenalseinesozialeDilemma-Situationdefi-niertwerdenkann(Wilkesmannetal.,2009).DieWeitergabevonWissenunterliegtdabeidemnutzenmaximierendenKalkül,dasseinAkteurnurdannetwasvonseinemWissenabgibt,wenneretwasdafürzurückbekommt.DenhöchstenNutzenwirdeinAkteuraberdannerzielen,wennervonanderenAkteurenWissenbekommt,selbstabernichtsvonseinemWissenpreisgibt.DenkenjedochalleAkteureso,dannwirdkeinAustauschvonWissenstattfinden.IneinersolchensozialenDilemma-Situation(z.B.WissensaustauschineinerProjektgruppe)müssenMechanismengefundenwer-den,diesicherstellen,dassallegleichzeitigbereitsind,ihrWissenweiterzugeben,d.h.allemüssenbereitsein,zurProduktiondesWissensalsöffentlichesGutbeizutra-gen.DieswirdabernurdannderFallsein,wennallewechselseitigvoneinanderwis-sen,dasssiesichkooperativverhalten.DerAnsatzWissenalsöffentlichesGutsuchtnachMechanismen,dieeinkooperativesVerhaltensicherstellen,d.h.derWissens-transferwirdvonallenbetriebenundkeinerversucht,denanderenauszubeuten.ImKapitel6werdenwiraneinemBeispielaufzeigen,welcheMechanismendiesseinkön-nen.

WissenalsMachtressource

‚WissenistMacht‘–diesesMottobeschreibtdenAnsatzbesonderstreffend(Crozier&Friedberg,1979).WiewirimAnsatzWissenalsprivatesGutgesehenhaben,istWis-senkeinObjekt,welcheswieeinProduktaufdemMarktgehandeltwerdenkann.Wis-senkannallerdingssehrwohlalsZugangoderVerfügungsgewaltübereineknappeRessourcedefiniertwerden,anderdieOrganisationeingroßesInteressebesitzt.In-sofernkanndieKontrolleüberdenZugangalspersönlichesMachtmitteleingesetztwerden.

Wennz.B.einUnternehmenaufdieSoftwarevonSAPumgestellthatundesnurzweiBeschäftigteimHausgibt,dieAnpassungsprogrammierungeninSAPvornehmenkönnen,sobesitzendieseBeschäftigtenZugangzueinerwichtigenstrategischenRes-source.OhneSAPfunktioniertimUnternehmennichtsmehrundsiealleinkönnende-finieren,obbestimmteProzesseinSAPmodelliertwerdenkönnenodernicht.

Wissensmanagement

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Crozier und Friedberg (1979) beschreiben diese Ressourcen als die BeherrschungverschiedenerUngewissheitszonen,diefürdasUnternehmenwichtigsind.Ausmik-ropolitischerPerspektivestelltdieseineArtMachtbasisdar,bestimmteAufgabener-füllenzukönnenoderrelevanteZonenderUngewissheit(fürandere)kontrollierenzukönnen. Solche Ungewissheitszonen sind Expertenwissen, Beherrschung von Um-weltbeziehungen,KontrolleüberInformationsflüssesowieMachtausderNutzungor-ganisationalerRegeln.WissenstransferistdaherstetsinAushandlungsprozesseein-gebettet,diefürdenerfolgreichenEinsatzvonWissensmanagementinOrganisatio-nenreflektiertwerdenmüssen.

3 Zentrale Ansätze und Aufgaben des Wissensmanagements

Der Diskurs zum Thema Wissensmanagement ist interdisziplinärer ausgerichtet.Hauptvertreter sind in denWirtschaftswissenschaften (z. B. North & Güldenberg,2009;Pawlowsky,2001;Probst,Raub&Romhardt,2006[1997]),inderInformatik(z.B.Lau&Tsui,2009;Lehner,2000)undindersozialwissenschaftlichenOrganisati-onsforschungzufinden(z.B.Katenkamp,2010;U.Wilkesmann,1999;Willke,1998).AllenAnsätzenistgemeinsam,dassLern-undWandlungsprozessedesWissensinOr-ganisationeninitiiertundarrangiertwerdensollen.

! DefinitionWissensmanagement:DerBegriffWissensmanagementumfasstdieGesamtheitderindividuellen,or-ganisationalen,kulturellenundtechnischenPraktiken,dieineinerOrganisationbzw.einemNetzwerkaufeineeffizienteNutzungderRessourceWissenzielen.DiebeidenübergeordnetenZieledesWissensmanagementsliegendarin,(1)be-reitsvorhandenesWisseninnerhalbderOrganisationzuerhaltenund(2)neuesWissenmitHilfederBeschäftigtenfürdieOrganisationzugenerieren.Wissens-managementbeziehtsichdaheraufProzesse,dieeineEinheit(Person,Abtei-lung, Organisation) durchführt, umWissen zu erfassen, zu klassifizieren, zuspeichern,zusuchenundwiederzufindensowieumneuesWissenzugenerie-ren.DerWissenstransferistdabeieinerderwichtigstenProzessedesWissens-managements(M.Wilkesmann,2011;U.Wilkesmann&Wilkesmann,2009)

NachfolgendwerdenzentraleundzugleichklassischeAnsätzedesWissensmanage-ments vorgestellt. Hierzu zählen vor allem der Ansatz von Nonaka und Takeuchi(1995,1997)unddieWissensbausteinevonProbstetal.(2006[1997]).BeideAnsätzehabeneinenentscheidendenBeitragfürdieForschungundPraxisdesWissensmana-gementsgeliefert.DarüberhinaushatsichinletzterZeitderWissensmanagementdis-kursaufdieAufgabedesWissenstransferskonzentriert,aufdenwir im letztenAb-schnittdiesesKapitelseingehen.

WissensumwandlunginsozialenProzessen(Nonaka&Takeuchi,1995)

Einen regelrechten Boom des Wissensmanagements lösten Nonaka und Takeuchi(1995) aus, indemsie aufdieDifferenzierung zwischen implizitemundexplizitem

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WissenundaufderenBedeutungfürOrganisationenaufmerksammachten.NonakaundTakeuchi selbstheben in ihrerDefinitiondes implizitenWissens aufdienochnichtvorhandeneVerbalisierungab.AllesverbalisierteWissenistdemnachexplizit.AuchwennNonakaundTakeuchiPolanyisKonzeptderimplizitenDimensionendesWissensandersinterpretierthaben,sohabensieimplizitesWissenerstmalsaufdieOrganisationangewandtunddadurchdieAufmerksamkeitaufeinebisdahinkaumwahrgenommeneRessourceindenOrganisationengelenkt(vgl.Abbildung65).

Abbildung 65: SECI-Modell der Wissensumwandlungen in sozialen ProzessenQuelle: In Anlehnung an Nonaka & Takeuchi, 1995: 62 In ihremAnsatzunterscheidenNonakaundTakeuchibeiderWissenserzeugung inOrganisationenzweiverschiedeneInteraktionsebenen:ZumeinendieInteraktionvonimplizitemundexplizitemWissenbeieinemIndividuumundzumanderendieInter-aktionzwischenIndividuenundderOrganisation.DiebeidenInteraktionsformenfüh-rensieinihremSECI-Modellzusammen,welchesvierverschiedeneArtenderWissens-umwandlungeninsozialenProzessenvorsieht:Sozialisation(S),Externalisierung(E),Kombination(C) (engl.Combination)und Internalisierung(I). InnerhalbdieserDi-mensionen findet eine spiralförmigeWissensentwicklung statt, die sichdynamischvonderindividuellenEbeneinRichtungorganisationalerEbenebewegt.DievierAr-tenderWissensumwandlungstellendabeidenMotordesWissensentwicklungspro-zessesdar.BeiderSozialisationwirdimplizitesWisseneinerPersoninimplizitesWis-seneiner anderenPersonumgewandelt.Diesgeschiehtohne jedeArtikulationundFormalisierungderHandlung.EinLehrlingschautsichbeispielsweiseeinenbestimm-tenhandwerklichenGriffbeiseinemMeisterab.BeiderExternalisierung,d.h.derEx-plizierungvonWissen,wirdimplizitesWissendurchgewisseFormalisierungenzuex-plizitemWissentransformiert,indemdasverinnerlichteWissenderEinzelnenfüran-dereAkteure(z.B.inFormvonDokumenten)zugänglichgemachtwird.IndividuellesundübereineVielzahlvonAkteurenverteiltesWissenkannsomitzugeteiltemWissenwerden.ImdrittenFallderWissensumwandlunggehtesumdieKombination.Expli-zitesWissen,beispielsweiseinFormvonBesprechungen,wirdalsexplizitesWissenweitergereicht.DasletzteElementderWissensumwandlunginsozialenProzessenistdieInternalisierung.HierwirdexplizitesWissenzuimplizitemWissenumgewandelt.

Implizites Wissen Explizites Wissen

Implizites Wissen

Explizites Wissen

Sozialisation

Internalisierung

Externalisierung

KombinationAusg

angs

-pu

nkt

Zielpunkt

Wissensmanagement

459

AnzumerkenistandieserStelleallerdings,dassimSECI-AnsatzwenigerdieKonstruk-tionsleistungeneinzelnerAkteure,sondernvielmehrorganisationaleLernprozesseimVordergrundstehen.

Wissensbausteine(Probstetal.,2006[1997])

DerbekanntesteAnsatzzurSystematisierungdereinzelnenFunktionenimWissens-managementstammtvonProbstundMitarbeitendenundbestehtausdieseneinzel-nenBausteinen(vgl.Abbildung66).

Abbildung 66: WissensbausteineQuelle: In Anlehnung an Probst et al., 2006 [1997] ImFolgendenwendenwirdieeinzelnenBausteinedesWissensmanagementsaufei-nenWeiterbildungsanbieteran,dereinneuesStudienprogrammzumThema‚HumanRessourceManagement‘(HRM)aufdemWeiterbildungsmarktanbietenmöchte.§ Wissensziele:DasWissenszieldesWeiterbildungsanbieterswäreindiesemFalldie

inhaltlicheGestaltungdesWeiterbildungsprogramms‚HRM‘.§ Wissensidentifikation: Der Weiterbildungsanbieter muss Transparenz darüber

schaffen,welchesWissendazubeideninternenAkteuren(z.B.DozentinnenundDozenten)vorhandenistundwelchesnicht.WelcherBeschäftigteistExpertefürwelchesThema?WerkannbeiderKonzeptionmithelfen?Hierzugibtesauchtech-nischeTools,z.B.sogenannteSkill-Datenbanken.Expertenlassensichanhandih-rerzertifiziertenQualifikationenundauchnicht-zertifiziertenberuflichenFach-kenntnissebestimmtenThemenfeldernzuordnenundauffinden.GeradebeieinemgroßenWeiterbildungsanbietermitvielenfreienMitarbeitendenistdieseinhilf-reichesTool.

§ Wissenserwerb: FürmancheFachgebietewird sichherausstellen, dass es internkeineExpertenoderentsprechendesWissengibtunddaherWissenvonaußener-

Wissens-ziele

Wissens-bewertung

Wissens-identifikation

Wissens-erwerb

Wissens-entwicklung

Wissens-bewahrung

Wissens-nutzung

Wissens-(ver-)teilung

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worbenwerdenmuss.WissenserwerbkanninFormvonSchulungenfürvorhan-deneBeschäftigteoderaberdurchAkquiseneuerDozentenundDozentinnen(z.B.vonstaatlichenHochschulen) erfolgen.HierbestehtgrundsätzlichdasProblem,dassnichtvorhereingeschätztwerdenkann,obdieexternePersonauchwirklichdasWissenhat,wassievorgibt,zuhaben.

§ Wissensentwicklung: Der zentrale Aspekt des neuen Studienangebots ‚HRM‘ be-trifftdieFrageundUmsetzungderinhaltlichenGestaltung.WelcherExperteüber-nimmtdieVorbereitungwelchesModuls?ZurUnterstützungderWissensentwick-lungwirdklassischerweise eineProjektgruppeeingerichtet,diedasCurriculumfestlegtunddieAkkreditierungbegleitet.Darüberhinausistzuklären,welcheIn-halte inPräsenzphasenangebotenwerdenmüssenundwelcheonlinedurchge-führtwerdenkönnen.

§ Wissensverteilung:DieInformationenrundumdasStudienangebot‚HRM‘müssenfürallebeteiligtenAkteuresozugänglichsein,dasssiejederzeitdaraufzugreifenkönnen.DazuzähltauchdieEinführungderneuenDozentenundDozentinnenindieAblauforganisationdesWeiterbildungsanbieters.DieWissensverteilungkannmithilfevonDatenbanken,Wikis,PodcastsoderFilmenerfolgen.AberauchinterneFortbildungen, Teamsitzungen oder Abteilungsbesprechungen können zurWis-sensverteilungbeitragen.EbensosindauchtraditionelleMedienmöglich,wieE-Mails.WelchesMediumsinnvollist,hängtzumeinenvondenRezeptionsgewohn-heitenderAkteureabundzumanderenvondereinfachenHandhabeundAuffind-barkeitvonInformationen.

§ Wissensnutzung:WennvielefreieMitarbeitendefürdasneueStudienangebottätigsind,müssenbestimmteInhalteauchvonaußen(z.B.übereinExtranet)zugäng-lichsein.DurchBenutzerrechtekönnenInhaltezumneuenStudienangebot‚HRM‘zugänglichgemachtwerden.

§ Wissensbewahrung:ErarbeitetesWissenkannz.B.durchdenAusfallvonExpertenoderDozentenundDozentinnen(z.B.Krankheit,Rente)verlorengehen.DeshalbistesaucheineFragedesWissensmanagements,wiedasWissenzumStudienan-gebotbewahrtwerdenkann.InderRegelwerdenStudieninhalteimCurriculum,inStudienmappenoderOnline-Angebotendokumentiert.DenkbarsindaberauchHospitationeninPräsenzveranstaltungen(z.B.zumAnlernenneuerDozentenundDozentinnen).

§ Wissensbewertung:Zunächstmussbewertetwerden,obderAufbaudesWeiterbil-dungsangebots‚HRM‘,d.h.dasZiel,erreichtwurde.DarüberhinaussolltederEr-folgdesStudienangebotsbewertetwerden:HabensichdieInvestitionengelohnt?WieschauendieErgebnissederTeilnehmenden-Evaluationaus?

! ImProbst-AnsatzwerdendiebeidenHauptaspektedesWissensmanagementsausdifferenziert,nämlichdieSpeicherungundNutzungvonWissensowiedieGenerierungundDurchsetzungvonneuemWissen.

DamitkommenwirzueinemweiterenzentralenPunkt,demTransfervonWissen.DerWissenstransferzähltzueinerdervoraussetzungsvollstenAufgabenimWissensma-nagement.

Wissensmanagement

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Wissenstransfer

SeitgeraumerZeitwirddemThemaWissenstransferinnerhalbundzwischenOrgani-sationenmehrundmehrAufmerksamkeitgeschenkt,wassich letztendlichauchaneiner ständig steigendenZahl von internationalenPublikationen zudiesemThemamanifestiert(Wijk,VanDenBosch&Volberda,2011).

! WissenstransferwirdalsWissensumwandlunginsozialenProzessenverstan-den(Argote&Ingram,2000)undumfasstdieProzessederWissensverbreitungunddesWissenserwerbs.DieProzessedesWissenstransferskönnen sowohlimplizit als auch explizit erfolgen (U. Wilkesmann, Wilkesmann & Virgillito,2009).DamitWissenstransferinOrganisationenaufderHandlungsebenestatt-findenkann,bedarfesbestimmterRahmenbedingungen.

DieAuseinandersetzungenmitVoraussetzungenundBarrierendesWissenstransferssindvornehmlich inderOrganisationsforschungverwurzelt.DieindividuelleEbenedesWissenstransferswirdmeistensausgeblendet,obwohlwirauchhiergesehenha-ben,dassWissenpersonengebundenistunddaherWissenstransfervonderAkteurs-ebeneausgedachtwerdenmüsste.AufderorganisationalenEbenewirdzwischenei-nemWissenstransferinnerhalbundzwischenOrganisationenunterschieden,d.h.esgibtinterorganisationaleundintraorganisationaleFormendesWissenstransfers(Ab-bildung67).

Abbildung 67: Intra- und interorganisationaler WissenstransferQuelle: Eigene Darstellung WissenstransferdarfnichtalsÜbertragungeines ‚Wissensobjekts‘voneinerEinheitaufeineandereEinheitmissverstandenwerden.SchonLuhmann(1985:193)machteaufdieUnbrauchbarkeitderÜbertragungsmetapheraufmerksam:„Siesuggeriert,daßderAbsenderetwasübergibt,wasderEmpfängererhält.Dastrifftschondeshalbnichtzu,weilderAbsendernichtsweggibtindemSinne,daßerselbstesverliert“.WissenkanndahernichteinfachvoneinerPersonaneineanderePersonweitergegebenwer-den.SelbstwennPersonAannimmt,dasssieWissenanPersonBweitergegebenhat,sowirddiesesWissenvonPersonBnichtunbedingtalssolchesaufgefasstundange-nommen(U.Wilkesmannetal.,2009).Wissenstransferhaterstdannstattgefunden,

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wenndiewissensempfangendePersondiewahrgenommeneInformationinihrVor-wissenintegriertundsomitneuesWissen‚erworben‘hat.WissenstransferistdaheralsInteraktionsmodellundnichtalsPaketmodellzuverstehen(vgl.Abbildung68).

Paketmodell des Wissenstransfers

Interaktionsmodell des Wissenstransfers

Abbildung 68: Modelle des WissenstransfersQuelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider, 1996: 17 ff. InderRegelgebenExpertenihrWissenaufgrundeinesWissensvorsprungsanNovi-zenweiter.WichtigistandieserStellefestzuhalten,dassdasverteilteExpertenwisseninOrganisationeneinwichtigerBestandteilderArbeitsteilungdarstelltundjedesOr-ganisationsmitglied Experte und Novize zugleich sein kann (M. Wilkesmann &Wilkesmann,2011).EsgibtbestimmteArbeitsbereiche,indenenmanalsOrganisati-onsmitgliedausgewiesenerExperteist,undesgibtandereBereiche,indenenmanNo-vizeist(undbleibt).GeradeinEinarbeitungsphasenvonneuenOrganisationsmitglie-dernistderWissenstransferprozesszwischenExpertenundNovizenbesonderswich-tig.IneinerempirischenBefragungvonMitgliedernausBetriebsrätenkonntegezeigtwerden,dassdieErfahrungundhierarchischePositioninnerhalbdesGremiumseinengroßenEinflussaufdenWissenstransferhat(U.Wilkesmann&Virgillito,2014).ImWissensmanagement interessierenvor allemdie VoraussetzungenundRahmenbe-dingungenfürintraorganisationaleWissenstransferprozesse.

4 Einflussfaktoren des Wissensmanagements

Organisationensinddaraninteressiert,sowohlvorhandenesWisseninderExperten-undNovizen-Interaktionzubewahren,alsauchneuartigesWissenzugenerieren,die-seszuspeichernundeffektivzuverteilen.ZieldesWissensmanagementsistes,Wis-sen–genauerInformationen–möglichstunabhängigvonPersonenzuspeichern.Da-tenbzw.InformationenlassensichdabeiaufverschiedensteArtundWeisetechnischbereitstellen(z.B.durchInter-/Intranet-Techniken,Newsletter,Blogs,Datenbanken,Wikis,Podcastsetc.,sieheTab.57).Tabelle 56: Digitalisierungsmöglichkeiten

Wissensaktivität Beispiele für Digitalisierungsmöglichkeiten

Wissen suchen, finden und abrufen

§ SuchmaschinenmitVolltextsucheimIntranetundInternet

§ spezielleinterneundexterneWissensdatenbanken

Wissensmanagement

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Wissen strukturieren und ablegen

§ Intranet-Bereiche§ Datenbanken§ Wikis§ Blogs§ Verschlagwortung

Wissen verteilen, austauschen und kommunizieren

§ Newsletter§ Newsgroups§ E-Mailverteiler§ Online-Foren§ CommunitiesofPractice§ SocialSoftware(z.B.Whatsapp-Gruppen,Twitter)

Wissen darstellen § YellowPages§ Skill-Datenbanken§ Wissensbilanzen

Neues Wissen gewinnen und explizieren

§ Data-Mining-Systeme§ InternetofThings(IoT)

Quelle: Eigene Darstellung Ganzunabhängigdavon,mitwelchemtechnischenToolInformationenbereitgestelltwerden: Wissensmanagement basiert vor allem auf einem kommunikativen Aus-tauschderOrganisationsmitglieder,damitverteiltesWissenzueinemgeteiltenWis-senwerdenkann.WiewirindenBeispielenausderPraxisweiteruntensehenwer-den,machteseinenUnterschied,obWissensmanagementineinemIT-geprägtenUn-ternehmen, imKrankenhausoderinderLuftfahrtstattfindensoll.Wissenzuteilen,stößt,wiewirimKapitel2gesehenhaben,aufverschiedeneindividuelleundorgani-sationaleBarrieren.Esreichtnichtaus,wieinvielenpopulärenAnsätzendesWissens-managementsunterstelltwird,dasWissenzuexplizieren,esinFormvonDokumentenzuspeichernundallenAkteurenzurVerfügungzustellen.VieleWissensmanagement-projekte,vorallemdieindenAnfängendesWissensmanagements,warenhäufigtech-nikverliebtundwurdenandenAnforderungenderNutzerundNutzerinnenvorbeikonzipiert.DerErfolgvonWissensmanagementhängtentscheidenddavonab,obdiebereitgestellteTechnikgutindenArbeitsalltagintegriertwird.DiesbeginntmiteinergünstigenAnordnungdesComputers amArbeitsplatz,derSchaffungspeziellerAn-reizsystemeundgehtbiszurGestaltungvonHandlungsspielräumenfürdenWissens-austausch.

! ImWissensmanagementistdasZusammenspielvonMensch,TechnikundOrga-nisationwichtig.Dieinformations-undkommunikationstechnischeInfrastruk-turkannlediglichdasRückgratundder‚Enabler‘fürWissensmanagementakti-vitätensein.

FolgendedreiFaktorenimBereichMenschundOrganisationhabensichinderVer-gangenheitfürerfolgreichesWissensmanagementalsmaßgebendherausgestellt:

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1. Organisationsstruktur,2. Organisationskulturund3. Motivation.

Organisationsstruktur

FürLehr-Lern-ArrangementsimWissensmanagementbenötigtmanZeitundRaum.Diesistwörtlichzuverstehen.Nurdann,wennesMöglichkeitenwährendderArbeits-zeitgibt,umsichzutreffenundauszutauschen,istWissenstransfermöglich.Gemeintsind dabei offizielle Meetings, Schichtübergaben, Teamsitzungen, Abteilungsleiten-dentreffenetc.AberebensosindinformelleTreffen,wiez.B.Pausen,wichtig.Alldiessetztvoraus,dassbewusstdieMöglichkeitgeschaffenwird,dasssichMitarbeitendetreffenkönnen.EineKaffee-Ecke,indersichdieBeschäftigtenbegegnenkönnen,wäreeinBeispielfürsolcheinenOrt.AuchinderWerkshalleistdieswichtig.DazumüssendieMaschinensoangeordnetsein,dassdieBeschäftigtenmiteinanderredenkönnenodersiemüsseneinenOrthaben,andemsienichtvomMaschinenlärmgestörtwer-den. SchonmitdiesenorganisatorischenMaßnahmen lässt sichderwechselseitigeWissenstransfer in Face-to-Face Situationen nachhaltig unterstützen. IT-Lösungensindnurpraktikabel,wennalleBeteiligtenZugangzurITbesitzen.SelbstinDienst-leistungsbereichenistesnichtimmerselbstverständlich,dassalleBeschäftigtenglei-che Zugangsmöglichkeiten zu IT-gestützten Wissensmanagement-Tools haben. ImKrankenhausalltag beispielsweise haben Pflegekräfte größtenteils einen einge-schränktenZugangzuIT-gestütztenMöglichkeitendesWissensaustauschs.DarüberhinausistdieComputernutzunginKrankenhäuserninsgesamtwenigindividualisiert,d.h.dasPflegepersonalarbeitetzwarmitdemComputer,besitztaberinderRegelkeineneigenenInternet-undE-Mail-Account.PflegekräftenutzendaherGruppenzu-gänge(z.B.Stationsnutzung).ÄrztinnenundÄrztehingegenunterliegendiesenEin-schränkungennicht.DieseZugangsrestriktionstellteinestrukturelleBarrieredar,dieaberfürPflegekräfteundÄrzteschaftunterschiedlichausgeprägtist.

Organisationskultur

Hofstede(2001)definiertKulturganzallgemeinalsetwasErlerntes:„KulturistimmereinkollektivesPhänomen,damansiezumindestoderteilweisemitMenschenteilt,dieimselbensozialenUmfeldlebenoderlebten[…]SieistdiekollektiveProgrammie-rungdesGeistes,diedieMitgliedereinerGruppeoderKategorievonMenscheneineranderenunterscheidet“(Hofstede,2001:4).Inden1980erJahrenwurdederallge-meinformulierteKulturgedankeaufdieOrganisationübertragen.PopulärwurdedasThema Organisationskultur vor allem in der angelsächsischen Beraterbranche vordemHintergrund,dassdurchdiegezielteGestaltungderOrganisationskulturinFir-menbessereUnternehmenserfolgezuerzielenseien.OrganisationskulturlegitimiertundstrukturiertdasHandelnineinerOrganisation.Schein(1995:25)definiertOrga-nisationskulturals„…einMustergemeinsamerGrundprämissen,dasdieGruppebeiderBewältigungihrerProblemeexternerAnpassungundinternerIntegrationerlernthat,dasssichbewährthatundsomitalsbindendgilt…“.DieAnpassungsfunktionderOrganisationskultur spielt bei der Interaktion in Organisationen eine große Rolle:

Wissensmanagement

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WennineinerOrganisationbeispielsweisedieNormvorherrscht,anderenzuhelfenundzukooperieren,imSinneeinerTeamorientierung,dannistWissenstransferehermöglichalsineinerOrganisation,wojedermanndaraufbedachtist,dieGunstderFüh-rungskraftzuerlangen.EinewichtigeFunktiondabeiist,dassFührungskräfteauchsohandeln,wiesiereden.AnsonstenhabenMitarbeiterdasGefühl,dassdiein‚Sonntags-reden‘betontenWertenichternstgenommenwerden.Wennesjedochgelingt,eineKulturzuentwickeln, inderTeamgeistundeineÜbereinstimmungvonRedenundHandelnherrschen,wirdes selbstverständlich,dassWissenstransferstattfindet (U.Wilkesmannetal.,2009).NeueMitarbeiterundMitarbeiterinnenlernendirektdieseKulturkennenundpassensichdieserVerhaltensweisean.Esreichtalsonichtaus,diestrukturellenVoraussetzungendesWissensaustauschszuschaffen.ZusätzlichbedarfeseinerOrganisationskultur,diediesestrukturellenAustauschmöglichkeitenauchalsArbeitdefiniert.IneinemProjekt,beidemdieEinführungvonWissensmanagementinderProduktionbegleitetwurde,berichtetendieArbeitendenineinemmetallverar-beitendenBetrieb,dasssichnachEinführungdesWissensmanagementsystemsauchdieOrganisationskulturgeänderthat:SeitensderWerksleitungwurdeesnunnichtmehrverboten,sichinderWerkshallezutreffenundüberProblemezureden,wieinfrüherenTagen,sonderndieswurdejetztaktivunterstützt.

NebenderOrganisationskulturkönnenimglobalenManagementauchinterkultu-relleDifferenzenEinflussaufdenWissenstransferhaben(U.Wilkesmannetal.,2009).

Motivation

DamitAkteureihrWissenweitergeben,müssensieentsprechendmotiviertsein.Mo-tivesindVerhaltensbereitschaften,unterdenenzumTeilangeboreneundimRahmenderSozialisationunterschiedlichentwickelte,zeitlichstabileEigenschaftenverstan-denwerden.Sielegenfest,wasIndividuenwünschen,ummotivationalbefriedigtzusein.MotivekönnendurchwahrgenommeneArbeitsbedingungen,sprichAnreize,ak-tiviertwerdenundsichnachfolgendinindividuellemVerhaltenmanifestieren.Prinzi-piellsindverschiedeneFormenzudifferenzieren,vondenendiewichtigsteextrinsi-scheundintrinsischeMotivationsind(Ryan&Deci,2000;U.Wilkesmann,2012;U.Wilkesmann&Schmid,2014).

EinextrinsischerAnreizwirdvonaußen(durchdieOrganisation)vergeben,dereinLeistungsmotivbeidenAkteurenaktivierensoll.Eskannzwischenmonetärenundnicht-monetärenAnreizenunterschiedenwerden.MonetäreAnreizesindbeispiels-weiseBonus-Zahlungen,LeistungslöhneoderPrämien.Nicht-monetäreAnreizesindz. B. Karriere, Status (größere Dienstwagen), Lob der Führungskraft etc. Soll derTransfervonWissendurchmonetäreAnreizebelohntwerden,dannbrauchendieAn-reize eine Bewertungsgrundlage, auf die sie sich beziehen. Einfache Bewertungs-grundlagenbeziehensichaufdieQuantitätdesWissenstransfers,indemz.B.fürjedesindieDatenbankgestellteDokumenteineentsprechendeBelohnungvergebenwird(z.B.10Euro).EinrationalhandelnderAkteurwürdedannallerdingsmöglichstvieleDokumenteablegen,diedannauchunvollständigoderunverständlichseinkönnen.DamitwirddieQualitätderDokumentevernachlässigt.DennochkannesinderAuf-bauphaseeinerDatenbanksinnvollsein,solcheAnreizezuvergeben,daeineDaten-banknurdannNutzen stiftenkann,wennsieeinekritischeMasseanDokumenten

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enthält.SindnurwenigeDokumentevorhanden,sowirddierecherchierendePersonzueinemStichwortkeinDokumentfindenundnachzweioderdreivergeblichenVer-suchendieArbeitmitderDatenbankeinstellen,dasienichtweiterhelfenkann.WieeinQualitätsmaßstabindieVergabevonextrinsischenAnreizeneinbezogenwerdenkann,wirdaneinemFallbeispielweiteruntenerläutert.InsgesamthabenextrinsischeAnreizedreiNachteile:

1. SiekönneneineAnspruchsspiraleerzeugen.ÜberdieZeiterwartendieAkteureimmermehrAnreizefürdengleichenBeitrag,damitweiterhinMotivationerzeugtwird.

2. EswirdnurdieHandlungausgeführt,diebelohntwird,anderewerdenvernach-lässigt.DiesistbeiAufgabenimSinnevon‚multipletasks‘dysfunktional(Frey&Osterloh,2000).

3. AnreizekönnendiebeiMitarbeiterinnenundMitarbeiternvorhandeneintrinsi-scheMotivationverdrängen,d. h. externeEingriffe verdrängendie intrinsischeMotivation,wenndasIndividuumsiealskontrollierendwahrnimmt.DieexternenAnreizekönnenjedochauchdieintrinsischeMotivationverstärken,nämlichdann,wennsiealsunterstützendwahrgenommenwerden(Frey&Osterloh,2000).DasmöglicheAuftreteneinesVerdrängungseffektsmussjedochbeiderGestaltungvonAnreizsystemenbedachtwerden.

BeiqualitativenInterviewseinerStudie(U.Wilkesmann&Rascher,2005)mitDaten-banknutzern einesWissensmanagementsystems stellten sich folgende externe An-reizealswichtigheraus,dienachAussagenderbeteiligtenAkteureauchnichtderenintrinsischeMotivationzerstörthatten:(1)sozialerStatus,d.h.MitarbeitendegebenDatenein,weilsieimUnternehmenalsExpertinnenundExpertenzudemThemaan-erkanntwerdenmöchten,sowie(2)dieReziprozität,d.h.dererfahreneNutzen.WenndieDatenbankfürdieeigeneArbeitnützlichist,istmaneherbereit,etwasdorthin-einzustellen.

WennextrinsischeAnreizeindiesemKontextnursehreingeschränktfunktionie-renbzw.nicht-intendierteEffekteerzeugen,dannistzufragen,obintrinsischeMoti-vationeinebessereMotivationsgrundlagewäre.NachHeckhausengilteineHandlungdannalsintrinsischmotiviert,„wennMittel(Handlung)undZweck(Handlungsziel)thematischübereinstimmen;mitanderenWorten,wenndasZielgleichthematischmitdemHandelnist,sodaßdiesesumseinereigenenThematikwillenerfolgt.Soistz.B.Leistungshandeln intrinsisch,wennesnurumdaszuerzielendeLeistungsergebniswillenunternommenwird,weildamitdieAufgabegelöstistoderdieeigeneTüchtig-keiteinerSelbstbewertungunterzogenwerdenkann“(Heckhausen,1989:459).Da-mitdefiniertHeckhausendenBegriffintrinsischeMotivationüberdieGleichsetzungvonWegundZiel.EinAkteuristintrinsischmotiviert,wennihmeineHandlung‚Spaß‘macht.IndiesemKontextistabernichtnurdieindividuelleWahrnehmungentschei-dend,sondernauchdieSituation,diedieseindividuelleWahrnehmungstrukturiert.Vonaußenkann keineFührungskraft seinemBeschäftigtem sagen: „Sei intrinsischmotiviert!“.DieswäreeineparadoxeIntervention,daintrinsischeMotivationvonin-nenkommenmuss.AusdiesemGrundistsienichtsoeinfachwieextrinsischeAnreizeeinsetzbar.AllerdingsbestehtdieMöglichkeit,eineArbeitssituationzuschaffen,inder

Wissensmanagement

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MitarbeitendemithoherWahrscheinlichkeitintrinsischmotiviertsind.DieUntersu-chungdesZusammenhangszwischenArbeitssituationund intrinsischerMotivationbildeteinzentralesMomentimAnsatzvonHackmanundOldham(1980).SiekonntenfünfKerndimensionenbestimmen,diezuintrinsischerArbeitsmotivationführen:WennArbeitalsabwechslungsreich,ganzheitlichundbedeutsamerlebtwird,dieAr-beitselbstständigausgeführtwird,d.h.miteinergewissenVerantwortungverbundenistundesRückmeldunggibt,dannistdasAufkommenvonintrinsischerMotivationsehrwahrscheinlich.MitRückmeldungistdabeinichtdieMeinungderKollegschaftoderFührungskraftgemeint,siemussausderArbeitselbsterfolgen.Hierwirddeut-lich,dasssichdieAusgestaltungderArbeitssituationdurchentsprechendeStrukturenaufdasArbeitshandelnauswirkt.DerZusammenhangistnatürlichnichtdeterminis-tisch.DennochbestätigenumfangreicheempirischeUntersuchungen,dassdieVerän-derungderfünfKerndimensionennachHackmanundOldhamauchzueinerVerände-rungderindividuellenWahrnehmungführt(Schmidt&Kleinbeck,1999).IntrinsischmotiviertesVerhalten ist insgesamtwiderstandsfähigerunddauerhafterals extrin-sischbelohntesVerhaltenunddaher fürerfolgreichesWissensmanagementbeson-dersentscheidend.

InjüngsterZeitisthäufigdasMotivationsmodellnachRyanundDeci(2000)zurMessungderintrinsischenundextrinsischenMotivationverwendetworden.AuchbeidiesemModellwirdeinZusammenhangzwischenderArbeitsgestaltunginFormderwahrgenommenenSelbstbestimmung(deshalbheißtdasModellauchSelf-Determi-nationTheory)undder individuellenMotivationhergestellt. JehöherdieSelbstbe-stimmung,destoeheristdieentsprechendePersonintrinsischmotiviert,jegeringerdieSelbstbestimmung,destoeheristdiePersongarnichtoderextrinsischmotiviert.DabeiwirdeinKontinuumvonderAmotivationüberverschiedeneFormenderextrin-sischenMotivation(z.B.direkteextrinsischeAnreizeoderInternalisierungderextrin-sischenAnreize)biszurintrinsischenMotivationunterstellt.

InzweirepräsentativenBefragungendeutscherUniversitäts-undFachhochschul-professorenund-professorinnenkonntefestgestelltwerden,dassintrinsischeMoti-vationeinenhöherenEinflussaufdasEngagementinderakademischenLehrehatalsextrinsischeAnreize,wieLeistungszulagenfürguteLehreimRahmenderW-Besol-dung, Zielvereinbarungen oder leistungsorientierteMittelvergabe (U.Wilkesmann,2012;U.Wilkesmann&Schmid,2014).EbensoistderVerdrängungseffektempirischnachweisbar(U.Wilkesmann,2012).SelektiveAnreizewieLeistungszulagenzerstö-rendieintrinsischeLehrmotivation.

DienachfolgendenBeispieleausderPraxisverdeutlichennocheinmaldieWich-tigkeitderdreiFaktorenOrganisationsstruktur,OrganisationskulturundMotivation.

! Wissensmanagementkannnurdanngelingen,wenneineOrganisationsstrukturvorhanden ist, die Freiräume für Lehr-Lern-Arrangements eröffnet. EbensomusseineOrganisationskulturexistieren,diesichdurchTeamorientierungundeine Übereinstimmung von Reden und Handeln auszeichnet und somit denTransfervonWissenfördert.AußerdemistdieMotivationvonOrganisations-mitgliedernzumWissenstransfernotwendig.Diesgelingtvorallemdann,wenndieOrganisationsmitgliederintrinsischmotiviertsind.

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5 Klassische Anwendungsbeispiele

ShareNet–oderwiemotiviere ichdieBelegschaft, einWissensmanagement-Systemzunutzen?

EinesdererstenBeispielefüreinweltweitesWissensmanagementsystemistbisheuteein„Klassiker“,andemsichalleAspekteundProblemedesWissensmanagementsbe-obachtenlassen.SchonimJahr2000wurdevonSiemensindiesemWissensmanage-mentsystem(‚ShareNet‘)eineempirischeUntersuchungzurMotivationdurchgeführt(U.Wilkesmann&Rascher,2005).DiesesSystemistuntermotivationalenGesichts-punktensehrinteressant,daauchextrinsischeAnreizeeingesetztwurden.Dieunter-suchteDatenbankwarimSales-BereichdesKonzernsangesiedelt.Sieentstandauf-grundderErfahrung,dassvielWissenindeneinzelnenVerkaufsabteilungenweltweitvorhandenwar,niemandaberwusste,welcherArtdasWissenist.DieBeschäftigtendieserAbteilungmusstenvorEinführungderDatenbankhäufigdoppelteArbeitleis-ten(z.B.Angebote,technischeSpezifikationen).DiespäterenNutzerinnenundNutzerwurdenaktivanderKonzeptionundUmsetzungderDatenbankbeteiligt.NebeneinerreinenDokumentenablage,indernachgewissenStichwortenfreieundfreiwilligeDo-kumenteneingabemöglichwar,existiertenzumBefragungszeitpunkt58unterschied-licheDiskussionsforenzuspeziellenProblemenausdemUnternehmensbereich.DieammeistengenutzteFunktioninderDatenbankwardiedringendeNachfrage(‚urgentrequest‘). Hier konnten alleMitarbeitenden, insbesondere die Verkäuferinnen undVerkäuferbeimKunden,dringendeAnfragenstellen,dieihnendurchdasKollegiuminnerhalbkürzesterZeitbeantwortetwurden.EinVerkäuferkonntebeispielsweiseanfragen,obeinetechnischeSpezifikation,dieeinKundewünschte,überhauptreali-sierbarwar.ImHinblickaufdiemotivationalenAspekteexistiertenbeidieserDaten-bankdreiBesonderheiten:

1. ÜbereinspeziellesAnreizsystemwurdendieEingabevonDokumentenindieDa-tenbankunddieAntwortenaufdringendeNachfragenbelohnt.

2. NebendercomputervermitteltenKommunikationwurdeergänzenddieWissens-gemeinschaftinderFormderFace-to-Face-Kommunikationgezieltgefördert.

3. ÜbereinControllinginstrumentwurdedieEffizienzderDatenbanküberwacht.

MitdemAnreizsystemsolltenichtnurdieBenutzungderDatenbankbelohnt,sondernaucheineQualitätsbewertungderabgelegtenDokumentesowiederAntwortenaufdiedringendenAnfragengefördertwerden.HierzuerfolgteeineVergabevonPunkten(‚Shares‘)nacheinerfestgelegtenRichtlinie.GrundsätzlicherhieltbeispielsweisediePerson,dieeinedringendeAnfragebeantwortete,dreiShares,beiderBeurteilungvoneingestelltenDokumentenkonntenbiszu20Sharesvergebenwerden.WenneinOb-jektzweimalmitnullSharesbewertetwurde,wurdeesausdemaktuellenBestandderDatenbankentferntund in einArchivverschoben.ZueinembestimmtenZeitpunktwurdendiegesammeltenShareseinesMitarbeitenden inPreiseumgerechnet(z.B.Fachliteratur, Handys,Weiterbildungsangebote). Der höchste Preis war eine welt-weiteReisezueinemMitglieddesKollegiums,mitdemmanvieleDatenausgetauschthatte.NebendemAnreizeinesUrlaubssolltedamitdieFace-to-face-Kommunikationgefördertwerden.

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! MitdenextrinsischenAnreizensolltevorallemdiekritischeMasseanDateninderDatenbankerreichtundeinwechselseitigesQualitätscontrollingetabliertwerden.

ZurStärkungderFace-to-Face-KommunikationdientenocheinzweitesInstrument:Die10bis15Beschäftigten,dievielineinemDiskussionsforummiteinanderkommu-nizierthatten,wurden zu einemdreitägigenWorkshopeingeladen, umnochmehrVertrauenaufbauenzukönnenunddieInteraktionsbeziehungennochstabilergestal-ten zu können. Auf dieseWeisewurden relevante Fragestellungen vorangetriebenunddieWissensgemeinschaftengefestigt.MithilfedesControllinginstrumentswurdeaufgelistet,wiehochderUmsatzmitProdukten/Projektenist,derüberdieDatenbankzustandekam.BeiderAuswertungdesOnline-FragebogensimJahr2000standen271verwertbare,bereinigteDatensätzezurVerfügung,vondenen13%vonFrauenund87%vonMännernausgefülltwurden.AufdieFrage,wasfürsiederprimäreAnreizist,DatenimShareNetbereitzustellen,sahdieAntwortverteilungfolgendermaßenaus(nureineAntwortwarmöglich):

Abbildung 69: Ergebnisse der Online-BefragungQuelle: Eigene Darstellung, n = 271 VondenBefragtenantworteten11,1%,dasssiedafürShareserhalten,alsoalleinwegendesextrinsischenAnreizes.Allerdingsantworteten31,4%reinintrinsisch,dasssieih-renKolleginnenundKollegengernehelfen.Für13,7%warderAnreizderReziprozi-tätsnormwichtig,d.h.,dasssieihrerseitsebenfallsaufnützlichesWissenzurückgreifenkönnen.Für7,4%warderextrinsischeAnreizderKarrierederprimäreAnreizundfür4,8%dersozialeStatusalsextrinsischerAnreizamwichtigsten.Immerhinantworteten29,9%,dassdieFirmadiegemeinsameAnstrengungallerBeschäftigtenbraucht,umwettbewerbsfähigzubleiben.Hierbeihandelteessichumeinenvermitteltenextrinsi-schenAnreiz,deraufdenErhaltdeseigenenArbeitsplatzesabstellte.Somitwarfür11,1%einreinextrinsischer,für55,8%ein(indirekter)extrinsischerAnreiz,derentwedermittelbaristodervermutlichkeinenVerdrängungseffektbeiderintrinsischenMotiva-tionauslöst,undfür31,4%einreinintrinsischerHandlungsgrundzufinden.

Ich helfe gerne Kollegen

Damit die Firma wettbewerbsfähig bleibt

Ich erhalte Shares

Das ist gut für meine Karriere

Das ist gut für mein Ansehen

31,4 %

29,9 %

11,1 %

7,4 %

4,8 %

Warum teilen Sie Daten?

UweWilkesmannundMaximilianeWilkesmann

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NachdemVerkaufderSparteaneinenKonkurrentenundgroßemPersonalabbauistdasShareNetindiesemBereicheingestelltworden.EsexistiertaberunterdemNamen„references@BT“ineineranderenSpartevonSiemensheuteweiter.

WelcheFaktorenunterstützendenWissenstransferinKrankenhäusern?

Wieschonobenangedeutet,habenÄrzteundPflegekräfteimKrankenhausalltagun-terschiedlichen Zugang zu IT-gestützten Möglichkeiten des Wissensaustauschs.EbensosinddieArbeitsgestaltungundderArbeitsauftragbeiderBerufsgruppenimProzessderDienstleistungamPatientenunterschiedlich.

! WissenserwerbundWissensweitergabestellenzweiunterschiedlichwahrge-nommeneElementedesWissenstransfersdar.Akteureunterscheidendabeiwe-niger,obWissenimplizitoderexplizittransferiertwird.EszeigensichUnter-schiedezwischendenBerufsgruppen(Ärzteschaftvs.Pflegekräfte)inderWahr-nehmungderunterstützendenFaktorenfürdenWissenstransfer.

WiesichdieseUnterschiedeaufdenTransfervonWissenauswirken,wurdeineinerStudieimJahr2006in11KrankenhäuserninNRWerhoben.AndieserStudiebetei-ligtensich202ÄrztinnenundÄrztesowie835Pflegekräfte(M.Wilkesmann,2009;U.Wilkesmannetal.,2009).DiewichtigeBotschaftderempirischenAnalyselautet,dassWissenstransferauszweiunterschiedlichenTransferrichtungenbesteht.

BesondersderorganisationskulturelleAspektderTeamorientierungistbeidenbefragtenPflegekräften–nichtfürdieÄrzte–fürdenWissenstransferunddamitdasWissensmanagementbedeutsam:ohneTeamorientierungkeinWissenstransferbzw.ohneWissenstransferkeineTeamorientierung.Teamorientierungisteinerseitswich-tig fürdenWissenstransfer innerhalbeinerAbteilung,andererseits aberauchüberAbteilungsgrenzenhinweg.InnerhalbderAbteilungistmanaufTeamarbeitangewie-sen,diesichaufeinFachgebietbezieht,damanalsAbteilunghieraufspezialisiertist.ZusätzlichspieltderorganisationskulturelleAspektderTransparenzvonzukünftigenZielenundderstrategischenAusrichtungderOrganisationfürdenWissenstransfereinewichtigeRolle.DieÜbereinstimmunggemeinsamgeteilterWerteundNormenistinderOrganisationskulturvonOrganisationenimsozialenBereichbesonderswichtig.DiesistkeinFaktor,dersich‚maleben‘managenlässt,sondernsehrvielZeitinAn-spruchnimmt.EineindiesemSinnepositiveOrganisationskulturentwickeltsichübereinenlangenZeitraum,kannjedochinsehrkurzerZeitwiederzerstörtwerden.Kran-kenhausleitungenmüssenmitdiesemFaktoralsosehrsensibelumgehen.EbensoistderFaktorderintrinsischenMotivationnichteinfach‚managebar‘.ManagenheißtfürdieKrankenhausleitungnichtDetailsteuerungundKontrollebisindenkleinstenAr-beitsablaufhinein,sondern–ganzimGegenteil–dieSchaffungvonFreiräumen,d.h.ManagenüberKontextfaktoren,dienur indirektdasVerhaltenvonMitarbeitendenbeeinflussen.DerVersuchderdirektenSteuerungwirdimmerzukontraproduktivenEffektenführen.DieBotschaftkannalsonurheißen:SchafftguteRahmenbedingungenundgebtdenPflegekräftenentsprechendeHandlungsspielräume,diesiedannausfül-lenkönnen.

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! HandlungsspielräumezurEntwicklungeinerWissenskulturdürfennichtdurchzeitlicheundsozialeRestriktionengehemmtwerden.WissenstransfererforderteinhohesMaßanAutonomieaufSeitenderAnwendenden,dazumüssendieOr-ganisationsmitgliederaberzuerstauchdieMöglichkeiterhalten.

LufthansaAG–technisch-unterstützterWissenstransfer

DieLufthansaAGhatbereitsEndeder1960erJahreersteE-LearningsystemefürPilo-tenundPilotinnenimplementiert–sofernmanE-LearningalsjedeArtvonelektro-nischunterstütztemLernendefiniert.WeltweithattenPilotenundPilotinnenandenFlughäfenZugriffaufsogenannte„Autotutor“-Systeme,indenensieihrWissenauffri-schenmussten(vgl.M.Wilkesmann&Wilkesmann,2011:105ff.).

EsgibtnurwenigeBerufsgruppen(z.B.Ärzte,Piloten),diegesetzlichdazuver-pflichtetsind,ihrWissenaufdemneustenStandzuhalten.Heutzutageverfügendieetwa5.000beiderLufthansaAGbeschäftigtenPilotenundPilotinnenüber eigeneLaptops,andenensiesichviaE-LearningeinheitenfürdieVerlängerungihrerFlugli-zenzvorbereiten.DieseE-LearningeinheitenwerdenhauptsächlichvoneinemAuto-renteamerstellt,dasaus20bis25sehrerfahrenenLufthansapilotenund–pilotinnenbesteht.DieseExpertengenießenunterdenPilotenundPilotinneneinenhohenStatusundesisteinKarriereschritt,wennmanindiesesExpertenteamberufenwird.NeueAutorinnenundAutorendieserExpertengruppesindzwarfachlichausgewiesenePi-lotenundPilotinnen,diesgiltabernichtfürdieErstellungvonE-Learningeinheiten.HiersindsiebeiderAufnahmedieserspeziellenZusatztätigkeitNovizen.AusdiesemGrunderhaltenneueMitgliederdesAutorenteamseineSchulung,diedieVermittlungvon didaktischen und methodischen Aspekten für die Erstellung von digitalenLerneinheitenumfasst.

FürdieErstellungderE-Learningeinheitenwerdensiefreigestellt,d.h.dieOrga-nisationräumtdemAutorenteamzeitlichenSpielraum(vgl.Krankenhausbeispiel)fürdieseSondertätigkeitein.InSpezialfällenkanndasAutorenteamauchaufdieKompe-tenzenderTochtergesellschaftderLufthansaFlightTrainingzurückgreifen,dieinderLageist,3D-Animationenzuerstellen.BeidieserArtvontechnischerRealisationblei-bendiePilotenundPilotinnenaufdemNovizenstatus,schließlichistundbleibtihreHauptaufgabe,Flugzeugezufliegen.

! GeradeinglobalenArbeitskontexten,wiebeidenPilotinnenundPiloten,spieltdasmobileundtechnischunterstützteLerneneinegroßeRolle.PilotenundPi-lotinnendesExpertenteamsentwickelnfürdieAngehörigenihrerBerufsgruppemaßgeschneiderteLerneinheiten.MitgliedimAutorenteamzusein,stellteinenStatusgewinndar,derdieMotivationerhöht.DieOrganisationunterstütztdurchdieZusicherungentsprechenderFreiräumedieWissenstransferaktivitätenderExperten.

UweWilkesmannundMaximilianeWilkesmann

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6 Fazit

BislanggibteskaumForschungzumEinsatzvonWissensmanagementinBildungsin-stitutionen.WissensmanagementistallerdingseinzentralerAspektdesBildungsma-nagements,weilesheutzutagefür(Bildungs-)Organisationenüberlebensnotwendigist,vorhandenesWissenzuidentifizieren,zubewahrenundneuesWissenmithilfederBeschäftigtenzugenerieren.WiewirindenBeispielenausderPraxiszeigenkonnten,stelltWissensmanagementfürdieseProzessegeeigneteMethodenzurVerfügung.Al-lerdingssinddabeigewisseRahmenbedingungenzubeachten.DiesesindvorallemeineOrganisationsstruktur,dieFreiräumeermöglichtundRessourcenbereitstellt,so-wieeineOrganisationskultur,diedenWissenstransfersowiedieMotivierungvonOr-ganisationsmitgliedernzumgegenseitigenWissenstransferfördert.Ebensoistzube-achten,dassWissenstetspersonengebundenistundimsozialenAustauschgeneriertwird.Literatur

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