Mittel zur Verbesserung des Begleitangebots ... fileINSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 2015 8 © ISEOR 2015 -Verbor-gene Kosten Sichtbare Kosten 2010 2011 2012 2013

INSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 20151

© ISEOR 2015

Henri Savall & Véronique Zardet

ISEOR, MagellanIAE Lyon, Université Jean Moulin

Preisträger der Académie des Sciences Morales et Politiques(Institut de France)

Mittel zur Verbesserung des Begleitangebots:

Wiederverwertung von verborgenen Kosten für die

Wertschöpfung


© ISEOR 2015

Worum geht es?

Verbesserung der Effizienz und der Effektivität der Pflegeheime sowie der Qualität ihrer Dienstleistung en für die

Bewohnerinnen und Bewohner

Höhere Existenz-berechtigung der

öffentlichen Gemeinwesen (vgl.

Krise)

Verknappung der öffentlichen Mittel

Stärkere demokratische Kontrolle der

Verwendung von öffentlichen Mitteln

Weshalb ?

des Drucks von aussen auf die Pflegeheime


© ISEOR 2015

Herausforderung und Problematik der Effizienz von öffentlichen Organisationen: Legitimität und

Entwicklungshypothese

• Demokratische und legitime Tendenz zur Ausrichtung der Effizienz von öffentlichen Diensten auf den privaten Sektor

• Risiken im Zusammenhang mit der zunehmenden Konkurrenz

� zwischen öffentlichen Akteuren� privat� verbandsbezogen� international

• Zwei Dimensionen der Wettbewerbsfähigkeit der Pflegeheime: Produktivität und Qualität , intern und extern


© ISEOR 2015

Herausforderung und Perspektive

• Ausrichtung des Managements der Pflegeheime auf das Modell von Privatunternehmen = weder rational noch stichhaltig

• Perspektive des sozialverantwortlichen Public Management oder Gesundheitsmanagements


© ISEOR 2015

1. DEN WANDEL BEWÄLTIGEN

MANAGEMENTMETHODEN

=

Sozioökonomisches ManagementSozioökonomisches Management

die beruhen

auf der ENTWICKLUNG

des GANZEN

MENSCHLICHEN POTENZIALS DER UNTERNEHMEN UND ORGANISATIONEN


© ISEOR 2015

Ein Ansatz für den Wandel mit der Beteiligungaller Akteure

Hybrider Ansatz Top-down – Bottom -up – Top-down = wirksamer alsausschliesslich Top-down

• Partizipative Analyse : Störungen und verborgene Kosten: Zuhören, Transparenz des Feedbacks (Spiegeleffekt)

• Partizipative Projektgruppe, die vom Kader gesteuer t wird : Suche nach Lösungen für die Störungen

• Umsetzung der Lösungen: Entwicklung des Bewusstseins aller Beteiligten für Effizienz und Effektivität

• Genaue Evaluation der sozioökonomischen Ergebnisse

Interventionsmethode


© ISEOR 2015

Wie kann der Wandel, die Reorganisation selbsttrage nd finanziert werden?

Indem ein Teil der verborgenen Kosten wiederverwert et wird = verlorene Ressource

IMMATERIELLEINVESTITIONEN

IMMATERIELLEINVESTITIONEN

AUSGEWOGENESENTWICKLUNGS-

BUDGET

Verbesserungder Selbstfinan-zierungsqualität

Schaffung einesSelbstfinan-

zierungs-potenzials

Entwicklung vonSelbstfinan-

zierungs-aktivitäten

Umwandlung der verborgenen Kosten in :Umwandlung der verborgenen Kosten in :

MATERIELLEINVESTITIONEN

Leitung, Aufsicht,persönlich


© ISEOR 2015

-

Verbor-gene

Kosten

SichtbareKosten

2010 2011 2012 2013

INTEGRALE

KOSTEN

Verbor-gene

KostenVerbor-

gene Kosten

Verbor-gene

Kosten Verbor-gene

Kosten

Verbor-gene

Kosten

Verbor-gene

KostenVerbor-

geneKosten

SichtbareKostenSichtbare

KostenSichtbare

KostenSichtbare

KostenSichtbare

Kosten

SichtbareKosten

SichtbareKosten

KLASSISCHE, SCHÄDLICHE POLITIK ZUR REDUKTION

DER SICHTBAREN KOSTEN

VERBORGENE KOSTEN IN

INVESTITIONEN ZUR VERBESSERUNG

UMWANDELN

8

© ISEOR 2013

+


© ISEOR 2015

Ein verborgener und verlorener Schatz…

der wiedergefunden werden muss

• 2 000 Analysen in 1 853 Unternehmen und Organisationen

• in 72 Tätigkeitsgebieten• in 40 Ländern• auf 4 Kontinenten

Zeigen zahllose Störungen, die

verborgene Kosten verursachen

Arbeitsbedingungen 727

Arbeitsorganisation 929

Kommunikation-Koordination-Abstimmung 901

Zeitmanagement 489

Integrierte Ausbildung 355

Strategische Umsetzung 1312

Gesamtzahl der Störungsarten 4 713


© ISEOR 2015

� Identifikation und Typologie von 4 713 STÖRUNGEN (o rganisatorische Mängel)

� Ausmass der VERBORGENEN KOSTEN, wirtschaftliche Aus wirkung der Störungen: zwischen 20 000 und 70 000 Euro pro Pers on und Jahr

� Rückgewinnung des Mehrwerts: zwischen 35 % und 55 % durch einen partizipativen Prozess zur Steigerung des Engagements der internen Akteure (Führungsverantwortliche, Kader, Personal)

� Konzeption und Erprobung von allgemeinen Lösungen, d ie auf der Steigerung der immateriellen Investitionen in die qualitative Entwicklung des MENSCHLICHEN POTENZIALS (IIDQPH) beruhen

� Evaluation der SEHR HOHEN RENTABILITÄT des IIDQPH: zwischen 210 % und 4 040 % (Return on Investment: zwischen 2 und 40)

Wissenschaftliche )Wissenschaftliche Erkenntnisse von ISEOR (Übersicht)


© ISEOR 2015

Die Steuerung des Wandels pflegen

Partizipativer Prozess Top-down, Bottom -up, Top-down, auf allen Ebenen vom Kader gesteuert

Wie lässt sich der Umbau des Unternehmens steuern?Sozioökonomische Intervention

Dem Kader seine wirkungsvolle und unmittelbare Rolle zurückgeben (Dialog, Ausrichtung, Evaluation, Beratung)

Die Instabilität der Verhaltensweisen kontrollieren


© ISEOR 2015

Rahmen der sozioökonomischen Theorie(Savall & Zardet, 1974, 2012)

98

Individuelles und

kollektives Engagement

Immate-rielles

Produktions-system

2

Infektions-grad mit

dem TFW-Virus

Intensität der

Steuerung der

Aktivität

Individuelle Zufrieden-

heit am Arbeitsplatz

Qualität des kollektiven

Arbeits-umfelds

Individuelle und

kollektive Verhaltens-weisen bei Konflikten

und Zusammen-

arbeit

StörungenVerborgeneKosten

Zerstörung von

Mehrwert

Zyklisches Wiederauf-treten von Störungen

Wirtschafts-leistung

Strukturen

1a 1b 3a

4

3b

6

57

10


© ISEOR 2015

Das TFW-Virus(Taylorismus, Fayolismus,

Organisationsform nach Weber)• Anachronistisches Fortbestehen von

Grundsätzen der allgemeinen Organisation und der Arbeitsplatzorganisation:

• Sehr weitgehende Spezialisierung der Arbeit• Dichotomie zwischen Konzeption, Entscheid

und Realisierung• Depersonalisierung der Arbeitsplätze,

Organigramme, Methoden, Prozesse…


© ISEOR 2015

Psychosoziale Risiken, Auslöser von Stress, Angst u nd schlechten Leistungen

ARBEITS-ORGANISATION

INTEGRIERTE AUSBILDUNG

ARBEITS-BEDINGUNGEN

STRATEGISCHE UMSETZUNG

ZEIT-MANAGEMENT

KOMMUNIKATION -KOORDINATION -

ABSTIMMUNG

UMFASSENDEQUALITÄT DES

UNTERNEHMENS

Soziale LeistungUnmittelbare Ergebnisse

Schaffung von Potenzial

+ Wirtschaftliche LeistungLebensqualität am Arbeitsplatz

Beschäftigungsfähigkeit, berufliche Entwicklung

+ +

NACHHALTIGE GESAMTLEISTUNG

=


© ISEOR 2015

Der Horizontal ProzessDer Horizontal-Vertikal-Prozess

DIREKTION

KADER

STEUERUNG

TECHNIKER, ARBEITER UND ANGESTELLTE

DIREKTIONSTEAM

1 DIENSTODER 1 WERKSTÄTTE

ODER 1 AGENTUR

1 DIENSTODER 1 WERKSTÄTTE

ODER 1 AGENTUR

Gruppierungenerste Ebene

Gruppierungen zweite Ebene

HorizontaleTätigkeit

Ver

tikal

e T

ätig

keit

Einführung des sozioökonomischen Managements


© ISEOR 2015

Periodisch verhandelbarer

Tätigkeitsvertrag

POLITISCHE UND STRATEGISCHE ENTSCHEIDE

Antriebskraft für den Wandel



Zeit

Zeitm

anagement

Plan für die prioritären

Massnahm

en

Übersicht für die

Steuerung

Kom

petenzentabelle

Evaluation

Umsetzung

Projekt

Analyse

VERBESSERUNGSPROZESS

MANAGEMENTTOOLSP

lan für die strateg. Massnahm

en

Interne--externe

Auswahl von Management-systemen

Organisatorische Änderungen und Verfahren

Strategie für die Personal-entwicklung

Strategische Entscheide:Marktprodukte

Technologische Änderungen

Allgemeine Ausrichtung

Spielregeln

Umstrukturierung von Ressourcen

Das Dreibein: Dynamik der Metamorphose


© ISEOR 2015

Die Chronobiologie des ProzessesDie Chronobiologie des Prozesses

Steuerungsgruppe

Ausbildung Abstimmung

Horizontale Analyse

Horizontales Projekt

Vertikale Analysen

Vertikale Projekte

Direktion und Kader

Direktion und Kader (0,5 Tage/Monat)

Direktion und Kader

Direktion und Kader

Kader + Basispersonal

Kader + Basispersonal

ENTWICKLUNG IM RHYTHMUS DER TÄTIGKEIT

Um die Schocks des Wandels zuverringern


© ISEOR 2015

Wie lassen sich die operativen/strategischen Aktivi täten im Alltag ins Gleichgewicht bringen? – Begleitung, Projekte, Teams

UM

ABZUSTIMMEN

DIE TÄGLICHETÄTIGKEIT

MITTEL- UND LANG-FRISTIGE STRATEGIEauf

dieKurzfristige Regelung:

Anpassung an unmittelbare operative Ziele

Mittelfristiger Ausgleich:

Anpassung der täglichen Tätigkeit an die strategischen

und mittelfristigen Ziele

Steuern= Entscheide treffen


© ISEOR 2015

Voraussetzungen SteuerungVoraussetzungen für die Steuerung

NEUERUNGEN EINFÜHRENBEI DER ART UND WEISE, WIEDAS KADER SEINE VERANT-

WORTUNG WAHRNIMMT

DIE STRATEGISCHE UMSETZUNGVERBESSERN

DIE KOMMUNIKATION-KOORDINATION-

ABSTIMMUNG VERBESSERNDAS ZEITMANAGEMENT

VERBESSERN


© ISEOR 2015

ZusammenfügenEinigung

SynchronisierteDezentralisierung

Individuelle Strategie(sichtbar und verborgen)

Management

GrundsatzGrundsatz der synchronisierten

Dezentralisierung

DIE SCHWERPUNKTE DER INITIATIVE, DER UMSETZUNG UND

DER STEUERUNG VERVIELFACHEN, DIE LOKALEN

ENERGIEN AKTIVIEREN

GLIEDERN, EINE KOHÄRENZ ZWISCHEN DIESEN SCHWERPUNKTEN GEWÄHRLEISTEN

GEZIELTE NUTZUNG VONLEISTUNGSORIENTIERTEN

VERTRÄGEN


© ISEOR 2015

Rentabilität der Schaffung von Potenzial

Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter:

Sie werden sich um die Bewohnerinnen undBewohner sowie um Ihre Einrichtungen kümmern

Investitionen in die Leitung und Motivation vonTeams sind ÄUSSERST rentabel.


© ISEOR 2015

Das gesamte Personal mobilisieren und die Teams lei ten und motivieren (monatliche Sitzungen, Zuhören, auf Befü rchtungen

eingehen

MANAGEMENT DER GETEILTEN HERAUSFORDERUNG

Alle Dialogbereiche im Unternehmen

nutzen und aktivieren (Hierarchie,

Gewerkschaften...)

Bereit sein, alle Probleme zu

behandeln (ohne sie zu unterschätzen)

Alle Kategorien von Akteuren mobilisieren

� Arbeitsbedingungen� Arbeitsorganisation

� Kommunikation-Koordination-Abstimmung

� Zeitmanagement� Integrierte Ausbildung

� Strategische Umsetzung

� Direktion� Kader

� Arbeiter, technische Mitarbeiter


© ISEOR 2015

FinanziellerVorteil(Kauf-kraft)

Soziales KlimaAffektive Emotion

ÄsthetischesEmpfinden

Physiologie

Psychologie

Wirtschaft

Soziologie

Anthropologie

Anthropologisches Spektrum der multidimensionalen Bedürfnisse des Menschen am Arbeitsplatz


© ISEOR 2015

ANALYSE VON STÖRUNGEN

Einteilung der spezifischen Störungen in verschiedene Kategorien – ALLGEMEINE TYPEN

Aktives Zuhören, wenn sich die Akteure in ihrer NATÜRLICHEN SPRACHE äussern: physische Gespräche und umfangreiche

Notizen machen

Grosse VIELFALT der Akteure: Berufe, Verantwortungsebenen,

Positionierung in der Organisationsstruktur, Alter,

Geschlecht, Dienstalter


© ISEOR 2015

PrioritäreAktionspläne

(PAP)Zeitmanagement

Kompetenzen-tabelle

Übersicht für die Steuerung

Strategische Aktionspläne

INTerne und EXterne(PASINTEX)

Periodisch verhandelbarerTätigkeitsvertrag

InstrumenteSozioökonomischer Diamant:

Sechs miteinander verbundene Instrumente

Mit den Instrumenten = wirksamer und weniger Stress


© ISEOR 2015

Die downDie Erarbeitung des PAP: Top-down – Bottom-up – Top-do wn

ENTSCHEIDE

MASSNAHMENANALYSE

VORSCHLÄGE

Strategie: KonzeptTheorie

Grenzen RegelnGRUPPE

STANDORT

KONTROLLE

ARBEITER

KADER


© ISEOR 2015

Hat Veränderungen?Hat man Zeit für Veränderungen?dialektisch…

VORHER

Durch Störungenabsorbierte Zeit

NACHHER

Indirektproduktive

Zeit

Indirektproduktive

Zeit

Durch Störungenabsorbierte Zeit

Ja, wenn man im Team arbeitet (flexible Zeit)

INS

OS

-Kongress -

Flim

s -S

chweiz –

25. August 2015

28

© IS

EO

R 2015

Beispiel für eine K

ompetenzentabelle eines

Pflegeheim

sG

RILLE

DE

CO

MP

ET

EN

CE

SE

QU

IPE

DE

DIR

EC

TIO

N E

TA

BLIS

SE

ME

NT

D’A

CC

UE

IL PO

UR

AD

ULT

ES

PO

LYH

AN

DIC

AP

ES

AC

TIV

ITE

S

AC

TE

UR

S

DA

NS

L'OR

GA

NIS

AT

ION

EN

DE

BU

T D

E P

ER

IOD

E

OB

SE

RV

AT

ION

S

OP

ER

AT

ION

S E

XIS

TA

NT

ES

SA

VO

IR-F

AIR

EP

AR

TIC

ULIE

RS

EX

IST

AN

TS

DE

GE

ST

ION

SE

CU

RIT

ED

E G

ES

TIO

N D

EV

ELO

PP

EM

EN

T

Accom

pagner et soigner les résidentsA

ssurer la gestion technique adm

inistrative et financière

Assurer le reporting

d'activitésD

éveloppement

Form

er S

e former

Pratiquer l'intervention thérapeutique

Examiner et soigner les résidentsMener des actions de prévention

sanitaireConcerter d'autres médecins ou

paramédicauxParticiper aux décisions

d'admissionGérer et coordonner la réalisation

des projets individuelsParticiper à l'élaboration des

projets individualisés

Piloter les équipes éducativesPiloter les activités

paramédicales

Informer, rencontrer les familles

Mener des entretiens avec les résidents

Appuyer la réflexion d'équipe

Piloter les équipes techniques

Assurer la responsabilité des achats et le suivi budgétaire

Piloter l' équipe administrativePiloter la gestion administrative

et financière

Echanger de l'information avec la Direction

Rédiger des bilans et des rapports

Assurer le reporting d'activitésSuppléer à la Direction de

l'établissementAppui technique, innovation et

développement

Faire des propositions d'amélioration de l'organisation

Participer à l'évolution stratégique

Transmettre des savoirs existants de façon accessible

Former des personnels éducatifs aux questions de santé

Entretenir et développer ses connaissances

Réactualiser ses connaissances en psychopathologie

Spécialité cardio-vasculaire

Diplômes et formations

Titulaire du CAFDESS

Formation en philosophie

Art-thérapie, sculpture

Doctorat en psychopathologie

Formateur

Psychanalyste superviseur

P1

P2

P3

P4

P5

LEG

EN

DE

:P

ratique courante maîtrisée

Connaissance des principes sans pratique

Pratique occasionnelle ou non entièrem

ent maîtrisée

Niconnaissance théorique ni

pratique

A réaliser


© ISEOR 2015

D A N S L'OR GA N ISA T ION EN D EB UT D E P ER IOD E

OP ER A T ION S EXIST A N T ES

Con

naîtr

e le

gro

upe

de

rési

dent

de

l'act

ivité

Con

naîtr

e le

s

rési

dent

s

Ela

bore

r un

pro

jet

d'ac

tivité

Ela

bore

r un

pro

jet

d'ac

tivité

spé

cifiq

ue à

1 ré

side

nts

Ela

bore

r un

e gr

ille

d'év

alua

tion

Ela

bore

r un

pro

jet

d'ac

tivité

Ela

bore

r un

pro

jet d

e

tran

sfer

t

Bud

getis

er u

ne

activ

ité

Pla

nnifier

les

séan

ces

Pré

pare

r un

e sé

ance

Org

anis

er le

s

diffé

rent

s te

mps

de

l'act

ivité

S'a

dapt

er a

ux

grou

pes

S'a

dapt

er a

ux

cond

ition

s de

la

Ani

mer

une

act

ivité

artis

tique

Ani

mer

une

act

ivité

man

uelle

Ani

mer

une

act

ivité

phys

ique

Ani

mer

une

act

ivité

corp

orel

le

Ani

mer

une

act

ivité

d'ex

pres

sion

Ani

mer

une

act

ivité

cultu

relle

Ani

mer

une

act

ivité

de

vie

en fo

yer

Réa

liser

un

bila

n

d'ac

tivité

Mod

ifier

le p

roje

t

d'ac

tivité

Eva

luer

l'ac

tivité

Eva

luer

les

rési

dent

s

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

P13

P14

P15

LEGENDE : Pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique

A réaliser

D E GEST ION SEC UR IT ED E GEST ION

D EVELOP P EM EN TConnaître le public Elaborer

Organiser l'activité S'adapter Evaluer

Tableau 2

© ISEOR 1978MAJ : 16/06/2005

Pratique courante maîtrisée Connaissance des principes sans pratique

GRILLE DE COMPÉTENCES PERSONNEL (de base)Mai 2007

A C T IVIT ES

A C T EUR S

OBSERVATIONS

SA VOIR -F A IR E

P A R T IC ULIER S

EXIST A N T S

Beispiel für eine Kompetenzentabelle des Mitarbeite ndenteams eines Pflegeheims


© ISEOR 2015

35 untersuchte Pflegeheime

• Organisationsform : Verein• Private Leitung / öffentliche Aufsicht• 418 geführte Gespräche• 957 Personen : 194 Direktion und Kader +

763 Pflegende• Analyse von 105 Kompetenzentabellen


© ISEOR 2015

Ergebnisse der Inhaltsanalyse

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

Direction/encadrt

Personnel non hiér.


© ISEOR 2015

Spezialisierung der Aufgaben(TFW-Virus)

• Demotivation und mangelnde Betreuung der Bewohnerinnen und Bewohner

• Abschottung der Teams in den Einrichtungen

• Ungleiche Arbeitsmethoden • Undankbare oder gar herabsetzende

Aufgaben für die Pflegenden bei Behinderten


© ISEOR 2015

Die Spezialisierung der Aufgaben in den Pflegeheimen (2)

- Mangelnde Teamarbeit

«Jeder Betreuer arbeitet nach seinen Vorstellungen u nd äussert sich gegenüber den Bewohnerinnen und Bewohnern teilweise widersprüchlich. Es gibt keinen Zusammenhalt und keine Teamarbeit. » (Personal)

«Auf der Ebene der Betreuer funktioniert die Teamarb eit nicht richtig. Jeder kümmert sich nur um seine Täti gkeit, ohne das Ganze im Auge zu behalten und ohne auf die gegenseitige Abstimmung der Tätigkeiten zu achten. » (Direktion/Kader)


© ISEOR 2015

Dichotomie zwischen Konzeption/Entscheid/Realisierung

(TFW-Virus)

• Mangelnde vertikale und horizontale Nähe • Es wird zu wenig delegiert = � zu wenig

Autonomie der Mitarbeitenden• Kognitive Brüche Kader+Supportleistungen/

sozialmedizinische Teams • Brüche in den beruflichen

Verantwortungsketten


© ISEOR 2015

Die Dichotomie zwischen den Konzeptions-, Entscheidungs- und Realisierungsfunktionen (3)

- Das Personal nutzt die ihm eingeräumte Autonomie zu w enig.

«Das Direktionssekretariat siebt die Anfragen zwar a us, doch gewisse Angestellte wenden sich telefonisch oder persönlich direkt an m ich, obwohl sie den betreffenden Entscheid selber hätten treffen können. » (Direktion/Kader)

- Zu wenig Übertragung von Verantwortung an das Perso nal

«Der Ausbildner lässt uns benötigte Dinge nicht im L ager holen, obwohl ich das gut selbst machen könnte. Jedes Mal geht er selbst an u nserer Stelle. » (Personal)

- Mangelndes Engagement gewisser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

«Die «Ist-mir-doch-egal»-Einstellung und die mangeln de berufsbezogene Gewissenhaftigkeit einiger Angestellter verursachen ein schlechtes Arbeitsklima und wirken sich negativ auf die Abwicklung der Tätigkei ten aus .» (Personal) «Die Kader sind zu wenig offen für Vorschläge, die v on der Geschäftsleitung auf die Traktandenliste gesetzt werden. Dies gilt insbesond ere bei Projekten. » (Direktion/Kader)


© ISEOR 2015

Die Dichotomie zwischen den Konzeptions-, Entscheidungs- und Realisierungsfunktionen (4)

- Das Kader delegiert zu wenig.

«Das eindeutig mangelnde Vertrauen des Kaders auf al len Ebenen wird von den Ausbildnern-Koordinatoren und v on den Teams mit Missfallen registriert .» (Direktion/Kader)

- Zu wenig Abstimmung beim Delegieren

«Wenn der Abteilungsleiter überlastet ist, delegiert er gewisse Aufgaben. Das Team weiss dann nicht mehr, a n wen es sich wenden soll, was es auf sich allein ges tellt machen kann und wer die Entscheidungen trifft .» (Personal)


© ISEOR 2015

Depersonalisierung(TFW-Virus)

• Zahlreiche Diskrepanzen zwischen den verlangten Verfahren und den vorgeschriebenen Arbeits- und Kommunikationskreisläufen

• Zu viele, zu schwerfällige sowie ungenaue und unangepasste Verfahren, die aus diesem Grund nicht richtig akzeptiert werden

• Auswirkungen: gesundheitliche Risiken und Verzögerungen bei der Betreuung der Bewohnerinnen und Bewohner


© ISEOR 2015

Die Depersonalisierung der Arbeit (3)- Die Unterstellungsverhältnisse sind nicht klar fest gelegt.

«Das Organigramm ist nicht absolut klar. Ich weiss n icht, ob ich dem Abteilungsleiter oder dem Direktor unterstellt bin. Meiner Meinung nach unterstehe ich dem Direktor, doch ich habe den Eindruck, dass der Abteilungsleiter das ganz anders sieht. » (Direktion/Kader)

- Gewisse Unterstellungsverhältnisse werden nicht ein gehalten.

«Die Ausbildner wissen nicht, an wen sie sich wenden sollen, denn es ist ihnen nicht bekannt, wer für eine bestimmte Aufgabe zuständig ist. » (Personal)«Die variablen Lohnbestandteile werden von den Ausbi ldnern direkt an die Sekretärinnen weitergeleitet, ohne dass ich einbezogen werde. Doch dies fällt eigentlich unter meine Zustä ndigkeit. » (Direktion/Kader)


© ISEOR 2015

Darstellung des TFW -Virus in Kartografien zu den Teamkompetenzen (4)

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Degré de vulnérabilité

Degré de spécialisation


© ISEOR 2015

Analyse der Kompetenzentabellen

• Drei Kategorien von Teams:- 11%: hochspezialisierte Organisation (starke

Spezialisierung/hohe Anfälligkeit)- 52%: stark vom Virus infizierte Organisation (einige

Personen kümmern sich um alles, alle anderen sind spezialisiert): geringe Anfälligkeit, hohe verborgen e Kosten

- 37%: geringe Spezialisierung/geringe Anfälligkeit : mindestens 10% der Personen sind vielseitig einsetzbar


© ISEOR 2015

ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO INDI KATOR UND KOMPONENTE (in Euro)

SURSALAIRES SURTEMPSSURCONSOM-

MATIONSNON

PRODUCTIONSNON CREATION DE POTENTIEL

RISQUES TOTAL

ABSENTEISME 5 700 € 126 300 € N.E. 634 800 € N.E. N.E. 766 800 €

ACCIDENTS DU TRAVAIL

N.E. N.E. N.E. 57 400 € N.E. N.E. 57 400 €

ROTATION DU PERSONNEL*

N.E. 2 300 € N.E. N.E. N.E. N.E. 2 300 €

DEFAUTS DE QUALITE

N.E. 270 500 € 79 100 € 11 600 € N.E. 5 000 € 366 200 €

ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

56 000 € 517 400 € 5 800 € 297 400 € 600 300 € N.E. 1 476 900 €

TOTAL 61 700 € 916 500 € 84 900 € 1 001 200 € 600 300 € 5 000 € 2 669 600 €

* Montant notoirement sous-évalué

134,23 personnes équivalent temps * plein dans le secteur, soit : 19 800 €

par personne et par an en

moyenne

* en considérant la totalité des heures de travail des ouvriers CUI

et EA


© ISEOR 2015

ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO INDI KATOR UND KOMPONENTE (in Euro)


MATIONSNON

PRODUCTIONSNON CREATION DE POTENTIEL

RISQUES TOTAL

ABSENTEISME 5 700 € 126 300 € N.E. 634 800 € N.E. N.E. 766 800 €


N.E. N.E. N.E. 57 400 € N.E. N.E. 57 400 €

ROTATION DU PERSONNEL*

N.E. 2 300 € N.E. N.E. N.E. N.E. 2 300 €

DEFAUTS DE QUALITE

N.E. 270 500 € 79 100 € 11 600 € N.E. 5 000 € 366 200 €

ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

56 000 € 517 400 € 5 800 € 297 400 € 600 300 € N.E. 1 476 900 €

TOTAL 61 700 € 916 500 € 84 900 € 1 001 200 € 600 300 € 5 000 € 2 669 600 €

* Montant notoirement sous-évalué

68,06 personnes équivalent temps* plein dans le secteur, soit : 39 200 €


moyenne

* sans prendre en considération les ouvriers CUI et EA


© ISEOR 2015

ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO INDI KATOR UND KOMPONENTE


MATIONSNON

PRODUCTIONSNON CRÉATION DE POTENTIEL

RISQUES TOTAL

ABSENTÉISME 383 900 € 18 100 € N.E. 139 800 € N.E. N.E. 541 800 €


N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.

ROTATION DU PERSONNEL

N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.*

DÉFAUTS DE QUALITE

N.E. 35 200 € N.E. 5 600 € N.E. N.E. 40 800 €

ÉCARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

N.E. 20 500 € 3 000 € N.E. N.E. N.E. 23 500 €

TOTAL 383 900 € 73 800 € 3 000 € 145 400 € N.E. N.E. 606 100 €

27personnes dans le secteur, soit : 22 400 €


moyenne

*Les données précises concernant la rotation du per sonnel n'étaient pas disponibles.


© ISEOR 2015

ÜBERSICHTSTABELLE ZU DEN VERBORGENEN KOSTEN PRO IND IKATOR UND KOMPONENTE


MATIONSNON

PRODUCTIONS

NON CRÉATION DE

POTENTIELRISQUES TOTAL

ABSENTÉISME 1 047 300 € 78 400 € N.E. 329 800 € N.E. N.E. 1 455 500 €


N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.

ROTATION DU PERSONNEL

N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.*

DÉFAUTS DE QUALITE

N.E. 17 700 € N.E. 11 700 € N.E. N.E. 29 400 €

ÉCARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

18 800 € 779 300 € 800 € 45 200 € N.E. N.E. 844 100 €

TOTAL 1 066 100 € 875 400 € 800 € 386 700 € N.E. N.E. 2 329 000 €

71personnes dans le secteur, soit : 32 800 €


moyenne

* Les données précises concernant la rotation du pe rsonnel n'étaient pas disponibles.


© ISEOR 2015

ÜBERSICHT ÜBER DIE VERBESSERUNGEN DER

WIRTSCHAFTLICHEN ERGEBNISSE


© ISEOR 2015

ANALYSE DER INVESTITIONS -RENTABILITÄT (K€ = 1000€)

1. Investitionsvolumen für das Unternehmen beim sozioökonomischen Ansatz

Honorare=

101 K€

Reisespesen=

18 K€

Zeitaufwand=

78 K€(für 2 800

aufgewendete Stunden)

Gesamtinvestition =197 K€


© ISEOR 2015


2. Verhältnis zwischen der Investition für den sozio-ökonomischen Ansatz und den wirtschaftlichen Parametern des Unternehmens

Verhältnis zum Budget (*)

98 K€= 2,53 %

3 877 K€

Verhältnis zum Deckungsbeitrag (*)

98 K€= 2,86 %

3 421 K€

Verhältnis zum Personalaufwand (*)

98 K€= 3,48 %

2 817 K€

Verhältnis zwischen den Investitionskosten und den

verborgenen Kosten 2004 (Jahr der Analyse)

197 K€= 12,33 %

1 598 K€

(*) Da die Investitionskosten auf zwei Jahre verteil t werden (Mitte 2004 bis Mitte 2006), wurden die Berechnungen auf der Grundlage der Daten 2005 und d er Hälfte des gesamten Investitionsbetrags vorgenommen.


© ISEOR 2015


3. Rentabilität und Geschwindigkeit des ROI beim sozioökonomischen Ansatz

Gesamtrentabilität (*)

907 K€= 460,4 %

197 K€

Geschwindigkeit des Return on Investment

Jährlicher Gewinn = 453 K€

(907 K€ in 24 Monaten)

Das heisst eineRückgewinnung des investierten Betrags

innerhalb von 5,2 Monaten

(*) Streng genommen sollte die immaterielle Investition über mindestens drei Jahre amortisiert werden, wodurch sich dieses Ergebnis noch verbessern würde.


© ISEOR 2015

REDUKTION DER VERBORGENEN KOSTEN PRO PERSON UND JAHR

2004(Jahr der Analyse)

21 600 €/Pers./Jahr

2006(Jahr der Evaluation)8 900 €/Pers./Jahr

d. h.

12 700 €

Umwandlung von verborgenen Kosten in

Mehrwert pro Person und Jahr im Durchschnitt von

2004 bis 2006

d. h. eine Reduktion um

907 000 €

von über 1 590 000 €berechneten verborgenen

Kosten

d. h. 56,8 %


© ISEOR 2015

40 Entreprises (effectif total 6 500 personnes)

Total

3000% à 4014%

2000% à 3000%

1000% à 1980%

100%40Total100%40

15 %5Entre 4 et 6 mois7,5 %3

5 %2Entre 2 et 3 mois15 %6

30 %12Entre 1 et 2 mois40 %16

50 %21Moins de 1 mois37,5 %15210% à 980%

NombrePériode de

remboursement de l’IIDQPH

% de l’échan-

tillonNombre

Taux de rentabilité de

l’IIDQPH

Ergebnisse des Return on Investment bei der qualita tiven Entwicklung des menschlichen Potenzials

% de l’échan-

tillon


© ISEOR 2015

● Kein signifikanter Unterschied zwischen Pflegeheimenund privaten Unternehmen in Bezug auf die Produktivitätsreserven

� Beurteilung der verborgenen Kosten Entwicklung des Bewu sstseins

� Wandel der Auffassungen / Zeit – Beschränkung gegenüber Z eit – Mittel

� Fähigkeit der Pflegeheime, sich ohne regulatorische Änd erungen undohne neue Finanzierung von aussen zu wandeln

● Widerstand gegenüber Veränderungen in Pflegeheimen ähnlich wie in privaten Unternehmen, aber

� stärkeres Beharrungsvermögen aufgrund von statutarischenSchutzbestimmungen und häufigere Schwierigkeiten bei der Ausübung vonKaderfunktionen

Ergebnisse aus früheren Untersuchungen

Documents

Mittel zur Verbesserung des Begleitangebots ... fileINSOS-Kongress - Flims - Schweiz – 25. August 2015 8 © ISEOR 2015 -Verbor-gene Kosten Sichtbare Kosten 2010 2011 2012 2013