1

TUB-II PE 24.11.04 Tel.:79857

Modul : FEEDBACK FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

1. Einleitung, Problematik und Ziel Zur modernen Personalentwicklung zählt der Modul „Führungskräfte-Feedback“. Das dritte Gesetz zur Reform der Berliner Verwaltung (Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz – VGG) vom 17.Mai 1999 regelt in §6 (Personalmanagement) das „Führungskräfte-Feedback“ durch Befragung der Beschäftigten zum Führungsverhalten der Vorgesetzten in einem zeitlichen Abstand von mindestens zwei Jahren. In Anlehnung an dieses Gesetz hat die Technische Universität Berlin als Körperschaft des öffentlichen Rechts diesen Organisationsgrundsatz eingeführt. Führungskräfte im Hochschulbereich sind Vorgesetzte von mindestens fünf Mitarbeitern/innen oder Leiter/innen einer Organisationseinheit (Team, Referat, Abteilung, Fakultätsverwaltung). Das „Führungskräfte-Feedback“ ist ein Organisationsinstrument zur individuellen Rückmeldung der sozialen, methodischen und persönlichen Kompetenzen des/der direkten Vorgesetzten aus Sicht der Mitarbeiter/innen (Aufwärtsbewertung). Die Wirkung des eigenen Verhaltens (Selbstbild) auf andere (Fremdbild) lässt sich mit diesem Modul systematisch erfassen und in Form von Feedbackberichten und -gesprächen transparent machen. Das Selbstbild des eigenen Führungsverhaltens kann aufgrund der Fremdeinschätzungen gezielt reflektiert und fallweise korrigiert werden. Derartige „Feedback“-Prozesse tragen dazu bei, eine partnerschaftliche Führung zu verwirklichen. Die Wahrnehmung des eigenen Verhaltens aus dem Blickwinkel anderer und deren Erwartungen und Wünsche eröffnen dem „Feedback“-Nehmer (Führungskraft) konkrete Verbesserungspotenziale, insbesondere für Persönlichkeitsentwicklungs- und Verhaltensänderungs-Maßnahmen. In der Gruppe bewirkt das „Feedback“ die Verbesserung der Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und Ideen für weitere Teamentwicklungs- Maßnahmen. Der „Feedback“-Prozess verbessert aber nicht nur das Führungsverhalten und Arbeitsklima sondern lässt darüber hinausgehend auch Optimierungsbedarf in Informations- und Kommunikationsprozessen erkennen. Er leistet somit auch für das „Unternehmen“ Universität einen wesentlichen Beitrag für zukünftige Maßnahmen zur Organisations- und Kulturentwicklung.

2

Das „Führungsfeedback“ ist damit keine Vorgesetztenbeurteilung im Sinne einer dienstlichen Beurteilung sondern eine besondere Form der Mitarbeiter/innen-Befragung, in der die Beschäftigten einer Organisationseinheit freiwillig, schriftlich und anonym das Führungsverhalten der gemeinsamen Führungskraft subjektiv beschreiben. Aus Erfahrungswerten wird das „Feedback“ i.a. für ein Minimum von 5 und ein Maximum von 20 Mitarbeitern/innen empfohlen. Die Mindestgrenze resultiert aus der Forderung nach Wahrung der Anonymität, die Höchstgrenze erscheint zur Vermeidung von nur-Mittelwerten und zur Erkennung von Tendenzen sinnvoll.

2. Praktische Vorgehensweise

Prämisse: Nur die Führungskraft und die Mitarbeiter/innen bestimmen den Inhalt der Befragung, Durchführung und Auswertung !!!

2.1 Voraussetzungen Eine grundsätzliche Offenheit gegenüber kritischen Äußerungen sollte bei den Vorgesetzten vorhanden sein. Wenn keine Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit Kritik vorliegt, sollte ein „Feedback“ nicht durchgeführt werden. Die Anonymität der „Feedback“-Geber und die vertrauliche Behandlung des „Feedbacks“ muss auf jeden Fall gewährleistet werden, da sonst fallweise keine ehrlichen Aussagen getroffen werden. Prinzipiell sollte die Führungskraft bereit sein, bezüglich der von den Mitarbeitern/innen als kritisch eingestuften Punkte Veränderungen an sich und an dem eigenen Verhalten kurz- oder mittelfristig vorzunehmen. 2.2 Planungsphase Mündliche Ankündigung der „Feedback“-Aktion mit Zieldiskussion und Zeitpunkt der Befragung. Vorgeschlagener Fragebogen (siehe Kapitel 3) wird gemeinsam mit Führungskraft und Mitarbeitern/innen durchgesprochen und bei Bedarf modifiziert. Bedingt durch die Problematik „Offene Vertrauenskultur“ einerseits und „Anonyme Vorgesetztenbewertung“ andererseits ist der eigentliche Sinn eines solchen Fragebogens, einen Kommunikationsprozess in Gang zu bringen, um früher oder

3

später zu diesem erwünschten Vertrauensverhältnis zu gelangen, nämlich in dem sich anschließenden Feedbackgespräch. Besprechung von Fragen, Bedenken und Anregungen und des Verfahrensablaufes. Unterstützungsmaßnahmen in Form von Trainings und/oder Coaching werden bei Bedarf initiiert, um einen konstruktiven Umgang mit dem „Feedback“-Instrument zu ermöglichen. Bestimmung eines internen Koordinators innerhalb der Teamgruppe. Als interner neutraler Ansprechpartner wird II PE vorgeschlagen

2.3 Durchführungsphase Verteilung der Fragebögen an die beteiligten Mitarbeiter/innen und die Führungskraft und Ausfüllen der Bögen durch alle (Fremd- und Selbstbild). Bei dieser Ablaufphase bestehen zwei Möglichkeiten: entweder Ausfüllen der Fragebögen im Rahmen einer Zusammenkunft ohne Info-Austausch der Mitarbeiter untereinander und sofortige Abgabe (Vorteil: hohe Rücklaufquote) oder Terminsetzung für die Abgabe der Fragebögen (üblicherweise 14 Tage) und Rücksendung an neutrale Adresse.

2.4 Auswertungsphase

In der Ergebnisanalyse folgt die Aufbereitung, Kommentierung, Interpretation und Diskussion der Ergebnisse. Auch hier gibt es zwei Möglichkeiten: entweder erfolgt die Auswertung über eine neutrale Person in einem Gruppen-Ergebnisbogen oder die Fragebögen gehen direkt der Führungskraft zu.

Der Vorteil der direkten Zuleitung liegt in der detaillierteren Auswertungsmöglichkeit. Möglicher Nachteil ist die einfachere Identifizierung des/der einzelnen Mitarbeiters/inn. Bisherige Erfahrungen aus Industrie und Verwaltung haben gezeigt, dass das erste „Feedback“ Gespräch in einer Gruppe auf jeden Fall einer Moderation bedarf, da es die Situation aller Beteiligten erleichtert, wenn eine erfahrene neutrale Person die Leitung der Feedbackrunde übernimmt. Der/die Vorgesetzte gibt in diesem Fall seine/ihre Führungsrolle ab, was Konflikte zwischen Führungsrolle und eigenem Feedback minimieren kann. Die Art des Verfahrens sollte – wie eingangs unter der Prämisse beschrieben – mit den Mitarbeitern/innen und der Führungskraft einvernehmlich abgestimmt werden. Die Ergebnisse gehen ausschließlich den jeweiligen Führungskräften direkt zu.

4

2.5 Umsetzungsphase (Feedbackgespräch) Besprechung des Ergebnisbogens mit konkreten Rückmeldungen und Hinweisen für die Führungskraft. Im Gespräch sollte das Feedback von den Mitarbeitern/innen in der „Ich“ -Formulierung konkret, beschreibend, angemessen, klar und positiv formuliert abgegeben werden. Damit werden Missverständnisse, Bewertungen, Interpretationen, Verallgemeinerungen und persönliche Angriffe weitgehend ausgeschlossen. Aufgrund der Ergebnisse erfolgt die Diskussion mit der Führungskraft. Konkrete Maßnahmen zur Veränderung des Verhaltens oder zur Konfliktlösung im Team werden erarbeitet. Spätestens während des Feedbackgespräches besteht die Gefahr, dass die Anonymität durch die direkten Stellungnahmen der Teilnehmer/innen aufgehoben werden kann. Dem ist entgegen zu setzen, dass eine Verhaltensänderung des Vorgesetzten nur ermöglicht werden kann, wenn ihm die Bedenken und Anregungen der Mitarbeiter/innen detailliert bekannt sind. Eine nachhaltig verbesserte Zusammenarbeit bedingt Vereinbarungen von Aktivitäten, die von beiden Seiten einzuhalten sind. Wer von den Teilnehmern nicht davon überzeugt ist, muss sich im gemeinsamen Gespräch nicht äußern und bleibt weiterhin anonym. Die Verantwortung hierfür liegt bei jedem einzelnen Beteiligten

Ergebnisse aus dem „Führungskräfte-Feedback“ sind die Grundlage für eine zukünftige vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern/innen. Führungskräfte müssen bei der Aufnahme und Auswertung ihres Feedback und bei der Führung von Gesprächen mit den Mitarbeitern/innen unterstützt werden. Die Aufarbeitung der Gespräche in diesem strukturierten Mitarbeiter/innen Gespräch soll die Bereitschaft verstärken, Probleme in Zukunft gemeinsam zu lösen. Da dies ein kontinuierlicher Prozess ist, entspricht es auch der Notwendigkeit, das Organisationsinstrument „Feedback“ (bottom up) in regelmäßigen Abständen (etwa alle zwei Jahre) zu wiederholen und zu pflegen. Das ist für alle Beteiligten und die Universität ein Gewinn!

3. Fragebogen Der vorgeschlagene Fragebogen zum „Führungskräftefeedback“ wurde im 4. Quartal 2003 im Rahmen einer Diplomarbeit am Institut für Psychologie und Arbeitswissenschaft, Fakultät V, entwickelt und evaluiert.