Modul XV Internationales Marketing · Marketing-Controlling mit POS-Daten – Analyseverfahren für mehr Erfolg in der Konsumgüterwirtschaft, 640 Seiten, Deutscher Fachverlag, Frank-furt

IWW-Studienprogramm

Vertiefungsstudium

Modul XV

Internationales Marketing

33. Auflage

von

Univ.-Prof. Dr. Rainer Olbrich

Gesamtüberblick über das IWW - Studienprogramm

Grundlagenstudium (obligatorisch)

Modul 1: Orientierungsmodul Modul 2: Buchhaltung Modul 3: Finanzierung und Investition Modul 4: Kostenrechnung Modul 5: Jahresabschluss Modul 6: Besteuerung Modul 7: Produktion und Beschaffung Modul 8: Unternehmensführung Modul 9: Marketing Modul 10: Projektplanung Modul 11: Personalmanagement

Wahlfächer des Vertiefungsstudiums

Modul I: Strategisches Management Modul II: Organisation und Führung Modul III: Strategische Marketingplanung Modul IV: Finanz-, Investitions- und Risikomanagement Modul V: Bank-, Börsen- und Finanzgeschäfte Modul VI: Steuern und Bilanzen Modul VII: Kostenrechnungssysteme Modul VIII: Produktionsmanagement und Logistik Modul IX: E-Business Modul X: Projektmanagement Modul XII: Personalmanagement

Wahl- und Pflichtfächer des Aufbaustudiums

Modul XIII: Internationale Rechnungslegung Modul XIV: Gründungscontrolling Modul XV: Internationales Marketing Modul XVI: Internationales Management Modul XVII: Controlling Modul XVIII: Beteiligungscontrolling Modul XIX: Jahresabschlussanalyse Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management Modul XXI: IT-gestützte Geschäftsanalyse (BI) Modul XXII: Informationsmanagement Modul XXIII: Geschäftsprozessmanagement Modul XXIV: Steuerliche Gewinnermittlung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... V

Der Autor ............................................................................................................................ VII

Literaturhinweise ................................................................................................................ IX

1. Überblick über die behandelten Problembereiche und die Lehrziele ...................... 1

2. Begriff und Besonderheiten des internationalen Marketing ..................................... 5

Verständnisfragen ............................................................................................................ 8

Übungsaufgabe ................................................................................................................ 8

3. Beweggründe und Hemmnisse der internationalen Markterschließung ................. 9

3.1. Ausgewählte Beweggründe der internationalen Markterschließung ...................... 9

3.2. Ausgewählte Hemmnisse der internationalen Markterschließung ....................... 10

Verständnisfragen .......................................................................................................... 12

Übungsaufgabe .............................................................................................................. 12

4. Planung des Markteintritts ......................................................................................... 13

4.1. Zielplanung ........................................................................................................... 13

4.2. Marktauswahl ........................................................................................................ 15

4.2.1. Analyse der Rahmenbedingungen von Auslandsmärkten ....................... 15

4.2.1.1. Ökonomische Rahmenbedingungen ......................................... 15

II

4.2.1.2. Technologische Rahmenbedingungen ..................................... 18

4.2.1.3. Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen ..................................... 18

4.2.1.4. Rechtliche Rahmenbedingungen .............................................. 19

4.2.1.5. Politische Rahmenbedingungen ............................................... 22

4.2.2. Grob- und Feinanalyse ............................................................................. 23

4.3. Timing des Markteintritts ..................................................................................... 30

4.3.1. Länderübergreifende Timingstrategie ..................................................... 30

4.3.2. Länderspezifische Timingstrategie .......................................................... 34

4.4. Planung der Markteintrittsform ............................................................................ 36

4.4.1. Exporte ..................................................................................................... 37

4.4.2. Vertragliche Markteintrittsformen ........................................................... 38

4.4.3. Direktinvestive Markteintrittsformen ...................................................... 41


Übungsaufgabe .............................................................................................................. 47

5. Standardisierung versus Differenzierung als zentrales Problemfeld der internationalen Marktbearbeitung ............................................................................ 49

5.1. Die aus der Globalisierungsdebatte resultierenden Entscheidungskorridore für die internationale Marktbearbeitung ............................................................... 49

5.2. Internationale Produktpolitik ................................................................................ 53

5.2.1. Grundlagen .............................................................................................. 53

5.2.2. Internationale produktpolitische Strategien ............................................. 54

5.2.3. Internationale Markenpolitik ................................................................... 57

III

5.3. Internationale Preispolitik ..................................................................................... 61

5.3.1. Grundlagen .............................................................................................. 61

5.3.2. Internationale preispolitische Strategien ................................................. 62

5.3.3. Ansätze internationaler Preisfindung ....................................................... 66

5.3.4. Internationale Preisdifferenzierung ......................................................... 67

5.3.5. Internationale Konditionenpolitik ............................................................ 69

5.4. Internationale Kommunikationspolitik ................................................................. 72

5.4.1. Grundlagen .............................................................................................. 72

5.4.2. Internationale werbepolitische Strategien ............................................... 73

5.4.3. Messepolitische Entscheidungen ............................................................. 76

5.5. Internationale Distributionspolitik ........................................................................ 78

5.5.1. Grundlagen .............................................................................................. 78

5.5.2. Internationale absatzkanalpolitische Strategien....................................... 79

5.5.3. Internationale Marketinglogistik ............................................................. 81


Übungsaufgabe .............................................................................................................. 85

6. Planung der internationalen Marketingorganisation .............................................. 87

6.1. Aufgaben der internationalen Marketingorganisation .......................................... 88

6.2. Formen der internationalen Marketingorganisation ............................................. 90


Übungsaufgabe .............................................................................................................. 94

IV

7. Interdependenzen im Rahmen der Planung des internationalen Marketing ........ 95

Übungsaufgabe .............................................................................................................. 99

Lösungen zu den Verständnisfragen ................................................................................ 101

Lösungsskizzen zu den Übungsaufgaben ......................................................................... 105

Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 121

Glossar ................................................................................................................................. 127

Stichwortverzeichnis .......................................................................................................... 133

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phasenschema der Planung des internationalen Marketing ...................................... 3

Abb. 2: Planungsstufen des internationalen Markteintritts ................................................. 13

Abb. 3: Pro-Kopf-Einkommen ausgewählter OECD-Länder im Vergleich (2011 oder jüngstes verfügbare Jahr) ..................................................................... 17

Abb. 4: Verfahrensschema zur Identifikation attraktiver Ländermärkte ............................. 23

Abb. 5: Berechnung des ORI für Deutschland, die Türkei und Mexiko ............................. 26

Abb. 6: Bestimmungsfaktoren des situativen Kontextes ..................................................... 29

Abb. 7: Strategische Alternativen des länderübergreifenden Timing am Beispiel Ostasiens ............................................................................................. 31

Abb. 8: Systematisierung der wichtigsten Markteintrittsformen......................................... 37

Abb. 9: Formen des Markteintritts in Abhängigkeit von der Attraktivität des Auslandsmarktes und der Höhe unternehmenseigener Ressourcen ....................... 44

Abb. 10: Mögliche Vor- und Nachteile der Standardisierung und Differenzierung des internationalen Marketing-Mix ............................................................................... 53

Abb. 11: Markenstrategien im internationalen Marketing .................................................... 60

Abb. 12: Einflussfaktoren auf die internationale Preisgestaltung ......................................... 66

Abb. 13: Internationale Preisunterschiede am Beispiel des Big-Mac-Preisindex (2012) .... 69

Abb. 14: Aufgaben und Organisationsformen im Rahmen des internationalen Marketing ....................................................................................... 88

Abb. 15: Entscheidungsinterdependenzen im internationalen Marketing ............................. 95

Abb. 16: Idealtypisches Strategiemuster des internationalen Marketing .............................. 98

Der Autor

Rainer Olbrich wurde 1963 in Olsberg (Westfalen) geboren und legte 1983 in Winterberg (Hochsauerland) sein Abitur ab.

Von 1983 bis 1988 studierte er Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an der Westfälischen Wil-helms-Universität Münster (Dipl.-Kfm. 1988). Von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Münster wurde er 1992 zum Dr. rer. pol. promoviert und habilitierte sich an der-selben Fakultät 1997 für das Fach Betriebswirt-schaftslehre. Im selben Jahr wurde er zum Uni-versitätsprofessor an die FernUniversität in Hagen berufen. Er ist Inhaber des Lehrstuhls für Be-triebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, der FernUniversität in Hagen.

Parallel zu seiner akademischen Ausbildung war er von 1985 bis 1989 in einer großen deutschen Unternehmensberatung tätig (Marketing- und Strategieberatung, Portfolio-beratung). Er arbeitet seit über 20 Jahren in der Aus- und Weiterbildung, in Projekten und als Gutachter für führende deutsche Unternehmen, Verbände und öffentliche Ein-richtungen.

Innerhalb der FernUniversität ist er als Prorektor tätig und bekleidete in der Vergangenheit bereits die Ämter des Dekans, Sprechers des Dekanekollegiums und des Prodekans.

Seine Hauptarbeitsgebiete in der Forschung sind Marketing, insbesondere Konsumgüter-marketing und Handelsmarketing sowie Marketing-Controlling. Rainer Olbrich ist Autor von über 80 wissenschaftlichen Veröffentlichungen, darunter mehrere Bücher. Eine Liste der Veröffentlichungen findet sich auf der Homepage des Lehrstuhls für Betriebswirt-schaftslehre, insbesondere Marketing (URL: http://www.fernuni-hagen.de/MARKETING/).

Literaturhinweise

Die Literatur zum Fachgebiet Marketing ist mittlerweile für viele nicht mehr zu über-schauen. Selten wird dieses Fachgebiet in einem Lehrbuch auf wenigen hundert Seiten strukturiert und mit Blick auf die zentralen Planungsprozesse dargestellt. Wer über die vor-liegenden Lehrtexte hinaus aus beruflichem oder privatem Interesse eine weiter gehende Auseinandersetzung mit diesem Fachgebiet wünscht, dem seien an dieser Stelle folgende, grundlegende Werke empfohlen:

OLBRICH, RAINER: Marketing – Eine Einführung in die marktorientierte Unternehmens-führung, 2., überarb. und erw. Aufl., 431 Seiten, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg,

New York 2006 (ISBN 3-540-23577-9).

Dieses Buch gibt im Vergleich zu den vorliegenden Ausführungen an vielen Stellen einen tiefer gehenden Einblick in die Planungsprozesse des Marketing. Die Ausführungen orien-tieren sich an übersichtlichen Planungsschrittfolgen. Beispiele aus der Unternehmenspraxis, zahlreiche Abbildungen, Übersichten und eine Vielzahl von Übungsaufgaben erleichtern das Verständnis der Planungsprozesse.

In der Marktforschung berühren sich die praktischen Interessen einer entscheidungsorien-tierten Unternehmensführung und die wissenschaftlichen Interessen einer empirischen Forschung wie in fast keiner anderen betriebswirtschaftlichen Disziplin. Dem Leser, der sich noch nicht mit der ‚Marktforschung‘ beschäftigt hat, ermöglicht das nachfolgende Buch einen komprimierten Einstieg in diese Materie:

OLBRICH, RAINER/BATTENFELD, DIRK/BUHR, CARL-CHRISTIAN: Marktforschung – Ein ein-führendes Lehr- und Übungsbuch, 343 Seiten, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg

2012 (ISBN 978-3-642-24344-8).

Die Ausführungen orientieren sich – aufbauend auf wissenschaftstheoretischen Grundzügen und einer Einführung in die Erforschung des Konsumentenverhaltens – insbesondere am Prozess der Marktforschung und sollen durch einen ausgewogenen Kompromiss zwischen wissenschaftlicher Präzision und Einfachheit des mathematischen Formalismus ein Grund-verständnis für die Methoden der Marktforschung vermitteln.

X Verständnisfragen

Zwischen den einzelnen Marketinginstrumenten bestehen zahlreiche Interdependenzen. Unter den Instrumenten kommt der Preispolitik eine zentrale Bedeutung zu. Die Preispolitik als Teilbereich des Marketing stellt nicht ein isoliertes Entscheidungsfeld dar, sondern muss im Kontext des gesamten unternehmerischen Handelns gesehen werden. Für ein tiefer ge-hendes Verständnis preistheoretischer Ansätze und des praktischen Preismanagements sei nachstehend aufgeführtes Lehrbuch empfohlen:

OLBRICH, RAINER/BATTENFELD, DIRK: Preispolitik – Ein einführendes Lehr- und Übungs-buch, 241 Seiten, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2007 (ISBN 987-3-

540-72920-4).

Dieses Buch führt in komprimierter und verständlicher Form in die wichtigsten Bereiche der Preispolitik ein. Es vermittelt durch einen ausgewogenen Kompromiss zwischen wissen-schaftlicher Präzision und Einfachheit des mathematischen Formalismus ein besonders klares Grundverständnis für die Preispolitik.

Weiterhin sei auf folgende Werke verwiesen:

OLBRICH, RAINER (HRSG.): Marketing-Controlling mit POS-Daten – Analyseverfahren für mehr Erfolg in der Konsumgüterwirtschaft, 640 Seiten, Deutscher Fachverlag, Frank-

furt am Main 2006 (ISBN 3-87150-960-4).

Dieses Handbuch zeigt eine Vielzahl neuartiger Verfahren für die Analyse von am Point of Sale (POS) erhobenen Daten auf. Hierbei handelt es sich um die im Einzelhandel mittels Scanning erfassten Abverkaufsdaten. Das Buch eignet sich insbesondere für Studierende mit weiterführendem Interesse an dem Gebiet des Marketing-Controlling in der Konsum-güterwirtschaft sowie für Studierende mit beruflichem Tätigkeitsfeld im Handel oder in der Markenartikelindustrie.

Weiterführende Informationen zu den Büchern können auf der Homepage des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, eingesehen werden (http://www.fernuni-hagen.de/MARKETING/). Sie können diese Bücher entweder direkt beim Springer-Verlag bzw. beim Deutschen Fach-verlag (http://www.springer.com bzw. http://www.dfv-fachbuch.de) oder bei diversen On-line-Buchhändlern (wie bspw. http://www.amazon.de oder http://www.buecher.de) z. T. mit dem Vorteil eines kostenfreien Versands in viele europäische Länder bestellen.

Weiterführende Literatur zum internationalen Marketing:

XI

BACKHAUS, K./VOETH, M.: Internationales Marketing, 6., überarb. Aufl., Stuttgart 2010.

BERNDT, R./FANTAPIÉ ALTOBELLI, C./SANDER, M.: Internationales Marketing-Management, 4., vollst. überarb. und erw. Aufl., Berlin u. a. 2010.

MEFFERT, H./BURMANN, C./BECKER, C. 2010: Internationales Marketing-Management. Ein markenorientierter Ansatz, 4., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart 2010.

ZENTES, J./SWOBODA, B./SCHRAMM-KLEIN, H.: Internationales Marketing, 2., überarb.

Aufl., München 2010.

1. Überblick über die behandelten Problembereiche und die Lehrziele

Der vorliegende Lehrtext dient zunächst der Erarbeitung wichtiger begriff-licher und konzeptioneller Grundlagen des internationalen Marketing. Da-rüber hinaus werden Beweggründe und Hemmnisse der internationalen Markterschließung, die Planung des internationalen Markteintritts und grundlegende Strategien der Marktbearbeitung im internationalen Kontext skizziert. Des Weiteren werden idealtypische Formen und Aufgaben der internationalen Marketingorganisation vorgestellt.

Die vorliegenden Ausführungen befassen sich mit den speziellen Planungs-problemen, die mit der geografischen Ausdehnung der Geschäftstätigkeit verbunden sind, ohne dass eine erschöpfende Behandlung beabsichtigt ist.

Der Aufbau des vorliegenden Lehrtextes orientiert sich an den wichtigsten Entscheidungsproblemen des internationalen Marketing. I. d. R. liegt diesen Entscheidungsproblemen aus didaktischen Gründen die Annahme zugrun-de, dass aus der Perspektive eines national tätigen Unternehmens eine Internationalisierung erfolgen soll.

Nach diesen einführenden Bemerkungen werden im zweiten Kapitel der Begriff und die Besonderheiten des internationalen Marketing knapp erläu-tert.

Anschließend werden im dritten Kapitel die wesentlichen Beweggründe und die zentralen Hemmnisse der internationalen Markterschließung vorge-stellt.

Im vierten Kapitel werden die zentralen Entscheidungsprobleme im Rah-men der Planung des internationalen Markteintritts diskutiert. Hierzu wer-den zunächst mögliche Zielsetzungen eines internationalen Markteintritts vorgestellt. Anschließend wird der Marktauswahlprozess erläutert. Darauf folgend werden unterschiedliche Timingstrategien des internationalen Markteintritts dargestellt, verschiedene Markteintrittsformen aufgezeigt und ihre generellen Vor- und Nachteile skizziert.

Im fünften Kapitel wird – ausgehend von der ‚Globalisierungsdebatte‘ – auf die Planung der Marktbearbeitung eingegangen. Im Kern geht es hier da-rum, grundsätzliche Vorgaben für die Ausgestaltung der Marketing-

Aufbau des Lehrtextes

2. Kapitel

3. Kapitel

4. Kapitel

5. Kapitel

1. Überblick über die behandelten Problembereiche und die Lehrziele2

instrumente festzulegen. Die im Rahmen dieses Kapitels gewählte Vorge-hensweise orientiert sich an der bekannten Vierteilung der absatzpolitischen Instrumente in die Produktpolitik, die Preispolitik, die Kommunikations-politik und die Distributionspolitik.1

Gegenstand des sechsten Kapitels sind die besonderen Aufgaben der inter-nationalen Marketingorganisation und die mit diesen Aufgaben verbunde-nen Organisationsformen.

Das siebte Kapitel schließt die Planung des internationalen Marketing ab, indem auf die Interdependenzen zwischen den betrachteten Entscheidungs-bereichen eingegangen wird.

Abbildung 1 fasst die verschiedenen Phasen der Planung des internationalen Marketing noch einmal überblicksartig zusammen.

Nach der Lektüre des vorliegenden Textes sollte der Leser in der Lage sein,

• die wichtigsten begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen des internationalen Marketing zu erläutern, insbesondere:

- die Besonderheiten des internationalen Marketing, - die internationale Markterschließung, - die Planung des internationalen Markteintritts;

• die Beweggründe und Hemmnisse der internationalen Markterschließung zu skizzieren;

• die Planung des internationalen Markteintritts an einem selbst gewählten Beispiel zu erläutern;

• die zentralen Probleme der internationalen Marktbearbeitung zu skizzie-ren sowie die Planung und Abstimmung der absatzpolitischen Instru-mente an einem selbst gewählten Beispiel darzustellen;

• die Aufgaben und mögliche Formen der internationalen Marketing-organisation im Rahmen des internationalen Marketing zu beschreiben und anhand konkreter Beispiele zu verdeutlichen;

1 Vgl. Olbrich 2006, S. 105 ff.

6. Kapitel

7. Kapitel

Lehrziele

31. Überblick über die behandelten Problembereiche und die Lehrziele

Beweggründe und Hemmnisse derinternationalen Markterschließung

Planung des Markteintritts• Zielplanung• Marktauswahl• Timing des

Markteintritts• Planung der

Markteintrittsform

Planung der internationalen Marktbearbeitung• Produktpolitik• Preispolitik• Kommunikationspolitik• Distributionspolitik

Planung der internationalenMarketingorganisation

Aufgaben-umwelt

Marketing-ziele

Interdependenzen im Rahmen der Planung des internationalenMarketing

Abb. 1: Phasenschema der Planung des internationalen Marketing

1. Überblick über die behandelten Problembereiche und die Lehrziele4

• die Interdependenzen zwischen den Entscheidungsbereichen des inter-nationalen Marketing aufzuzeigen und idealtypische Strategiemuster des internationalen Marketing aufzuzeigen.

Die Schwerpunkte der Ausführungen orientieren sich an diesen Lehrzielen. Vielfach liegt den Ausführungen aus didaktischen Gründen die Annahme zugrunde, dass ein Unternehmen eine bestimmte Entscheidung zu treffen oder eine bestimmte Aufgabe zu lösen hat. Diese Sichtweise soll letztlich das ‚praktisch-normative Vorstellungsvermögen‘ des Lesers schulen.

An dieser Stelle weise ich darauf hin, dass für die Klausur nur der vorliegende Haupttext prüfungsrelevant ist. Die in den Fußnoten aufgeführ-ten Quellen dienen Ihnen somit lediglich als weiterführende Orientierungs-hilfe, sofern die Inhalte des Haupttextes tiefer betrachtet werden sollen (z. B. im Rahmen einer Masterarbeit) oder wenn aus privatem Interesse he-raus eine weiterführende Beschäftigung mit den zitierten Inhalten er-wünscht ist.

Sollten nach der Bearbeitung des Moduls noch Unklarheiten bestehen, so stehe ich Ihnen gerne beratend zur Seite.

Univ.-Prof. Dr. Rainer Olbrich

2. Begriff und Besonderheiten des internationalen Marketing

Unter internationalem Marketing versteht man eine Form des Marketing, die sich auf den ersten Blick nur in geografischer Hinsicht vom nationalen Marketing unterscheidet. Das internationale Marketing umfasst neben dem reinen Warengeschäft in erster Linie den Eintritt in und die Bearbeitung von Auslandsmärkten, z. B. durch eine Verlagerung von Produktion und Managementaktivitäten in die jeweiligen Länder mit oder ohne Direkt-investitionen. Der Begriff des internationalen Marketing beinhaltet supra-, also ‚über‘nationale, multinationale und globale Aktivitäten im Bereich des Marketing. Supranationales Marketing bezieht sich auf einige wenige Länder, multinationales Marketing auf viele Länder außerhalb des ‚Heimat-landes‘, und globales Marketing bezeichnet ein weltweit, in allen bedeuten-den Märkten betriebenes Marketing.2

Eine zunächst zu klärende Frage ist, ob denn das internationale gegenüber dem nationalen Marketing Besonderheiten aufweist. Dieses ist z. B. dann der Fall, wenn spezielle Entscheidungsprobleme im internationalen Kontext ausgemacht werden können. Die geografische Ausdehnung der Geschäfts-tätigkeit bringt einige Besonderheiten mit sich, da die Entscheidungs-probleme hierdurch komplexer sind als diejenigen des nationalen Marke-ting. Spezielle Probleme des internationalen Marketing ergeben sich z. B. durch die Auswahl lukrativer Auslandsmärkte, die Auswahl geeigneter Markteintritts-, Marktbearbeitungs- und u. U. gar Marktaustrittsstrategien. Diese ‚Auswahlprobleme‘ bedingen, dass entsprechende Strategien unter Beachtung von Rahmenbedingungen, die von denen des Heimatmarktes abweichen können, konzipiert und anschließend umgesetzt werden.

Nicht zuletzt bedingt das internationale Engagement spezifische Organisa-tionsformen, die eine Koordination der Aktivitäten sicherstellen sollen. Das Ausmaß dieser Aktivitäten ist dabei von der Grundorientierung des Managements bei der Gestaltung der grenzüberschreitenden Geschäftstätig-keit abhängig. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur zwischen einer ethnozentrischen, polyzentrischen, regiozentrischen und geozentri-

2 Vgl. zum Begriff des internationalen Marketing und möglichen Erscheinungsfor-

men z. B. Hünerberg 1994, S. 24-29. Erwähnt sei an dieser Stelle noch, dass keine allgemeingültige Unterteilung der Erscheinungsformen existiert.

Begriff und Erscheinungs-formen des internationalen Marketing

supranationales multinationales globales Marketing

Besonderheiten des internationalen Marketing

EPRG-Schema der Grundorientierun-gen nach Heenan/ Perlmutter

2. Begriff und Besonderheiten des internationalen Marketing6

schen Orientierung unterschieden.3 Im Folgenden wird überblicksartig dar-gestellt, wie sich die Grundorientierung der internationalen Geschäfts-tätigkeit auf die Organisation von Unternehmen auswirken kann:4

Eine ethnozentrische Orientierung liegt dann vor, wenn sich ein Unter-nehmen im Hinblick auf seine Marketingaktivitäten auf die Bearbeitung seines Heimatmarktes konzentriert. Im Rahmen dieser Ausrichtung werden Auslandsmärkte nicht systematisch erschlossen, sondern nur bei hohen Marktchancen sporadisch mitbearbeitet. Vor diesem Hintergrund sind nun auch die Organisationsformen des Auslandsgeschäftes zu sehen. So werden die erfolgversprechenden ausländischen Märkte in diesem Fall vom Heimatmarkt aus ‚mitversorgt‘.

Im Rahmen der polyzentrischen Orientierung decken Unternehmen neben ihrem Heimatmarkt auch weitere Auslandsmärkte durch ihre Geschäfts-tätigkeit ab. Im Gegensatz zur ethnozentrischen Orientierung sind die Unternehmen in diesem Fall jedoch bereit, Besonderheiten des Auslands-marktes bei ihren Aktivitäten gezielt zu berücksichtigen.

Im Falle einer regiozentrischen Orientierung werden Ländermärkte zu homogenen Gruppen zusammengefasst und ‚clusterweise‘ einheitlich be-arbeitet. Die Aufteilung erfolgt üblicherweise nach kulturellen, ökonomi-schen und/oder sozio-politischen Kriterien. Ein Beispiel wäre die Ausrich-tung auf den europäischen Markt.

Von einer geozentrischen Grundorientierung wird dann gesprochen, wenn das anbietende Unternehmen die einzelnen Ländermärkte als einheitlichen Markt betrachtet, der mit standardisierten Produkten – ohne Berücksichti-gung nationaler Besonderheiten – bearbeitet werden kann.

Da die drei letztgenannten Grundorientierungen des Managements die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit nicht nur als lukrative Nebentätig-keit sehen, sondern eher um die systematische Bearbeitung von ausländi-schen Märkten bemüht sind, finden sich bei der poly-, regio- und geo-zentrischen Orientierung solche Organisationsformen des Auslands-engagements, die den jeweiligen Zielen eher gerecht werden. So wird bei der polyzentrischen Orientierung u. U. eher eine differenzierte, nach Aus- 3 Vgl. Heenan/Perlmutter 1979, S. 17 ff.

4 Siehe zur Vertiefung organisatorischer Fragestellungen des internationalen Marke-ting Kapitel 6.

ethnozentrische Orientierung

polyzentrische Orientierung

regiozentrische Orientierung

geozentrische Orientierung

72. Begriff und Besonderheiten des internationalen Marketing

landsmärkten getrennte Gliederung der Organisation zweckmäßig sein. Die geozentrische Orientierung verlangt demgegenüber wieder stärker eine integrierte Struktur, die die Instrumente der Marktbearbeitung in den Vor-dergrund rückt. Schließlich wird in diesem Fall u. U. sogar der Weltmarkt als Einheit gesehen.

Verständnisfragen

Geben Sie bei den folgenden Aussagen jeweils durch Ankreuzen an, ob die-se richtig oder falsch sind!

richtig falsch

01 Supranationales Marketing bezieht sich auf sehr viele Länder außerhalb des ‚Heimatlandes‘.

02

Eine ethnozentrische Orientierung liegt dann vor, wenn sich ein Unternehmen im Hinblick auf seine Marketingaktivitäten auf die Bearbeitung seines Heimatmarktes konzentriert.

03 Im Rahmen der polyzentrischen Orientierung konzentriert sich ein Unternehmen ausschließlich auf die Bearbeitung seines Heimatmarktes.

04

Es handelt sich um eine geozentrische Grund-orientierung des Managements, wenn einzelne Ländermärkte zu homogenen Gruppen zusam-mengefasst und diese dann einheitlich bearbeitet werden.

Übungsaufgabe

Aufgabe 1

a) Skizzieren Sie den Begriff und die Erscheinungsformen des inter-nationalen Marketing!

b) Gehen Sie auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen nationalem und internationalem Marketing ein!

c) Nennen Sie geeignete Beispiele, die die Ausrichtung der internationalen Aktivitäten in Form des supranationalen, multinationalen und globalen Marketing verdeutlichen!

3. Beweggründe und Hemmnisse der internationalen Markterschließung

3.1. Ausgewählte Beweggründe der internationalen Markterschließung

Die Beweggründe für eine Internationalisierung der Geschäftstätigkeit von Unternehmen können durch eine Vielzahl von Determinanten erklärt werden. Zunächst seien an dieser Stelle solche Determinanten angeführt, die ihre Entstehung in der Veränderung von Rahmenbedingungen außerhalb von Unternehmen haben. Hierzu gehören zum einen weltpolitische Entwick-lungen, wie z. B. der Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa und der Sowjetunion, und zum anderen wirtschaftliche Entwicklungen, wie das Entstehen einheitlicher Wirtschaftsräume (z. B. der EU-Binnenmarkt, die Staaten des North American Free Trade Agreement (NAFTA)). Daneben ist auch der rasante technische Fortschritt, insbesondere auf dem Gebiet grenzüberschreitender Informations- und Kommunikationstechniken, von entscheidender Bedeutung für die zunehmenden Internationalisierungsbe-mühungen. Während die ersten Determinanten die Bearbeitung gewisser ausländischer Märkte erst möglich gemacht oder aber in großem Maße erleichtert haben, kann mit Hilfe der neuen technischen Möglichkeiten nun nahezu jeder Ort der Welt binnen kürzester Zeit ‚erreicht‘ werden, was zu einer Verringerung der subjektiven und emotionalen Distanz zwischen einzelnen Ländern führt.5

Über diese Gründe hinaus sorgt eine Reihe weiterer Faktoren für die wachsende Bedeutung der internationalen Markterschließung. An erster Stelle sind hier die in vielen Bereichen gesättigten Binnenmärkte zu nen-nen, die in zunehmendem Maße eine internationale Ausrichtung von Unter-nehmen erfordern, da attraktive Wachstumsraten häufig nur noch auf aus-ländischen Märkten zu realisieren sind.6 In diesem Zusammenhang spielt auch das unternehmerische Streben nach der Ausschöpfung von Skalen-effekten (Economies of Scale) und Verbundeffekten (Economies of Scope) eine wichtige Rolle.7 Dieses Ziel kann – mit Blick auf die Marktvolumina – 5 Vgl. Holtbrügge/Welge 2010, S. 27.

6 Vgl. Kreutzer 1989, S. 1; auch Wißmeier 1992, S. 1 und Hummel 1994, S. 67.

7 Vgl. Holtbrügge/Welge 2010, S. 30.

weltpolitische und wirtschaftliche Entwicklungen

technischer Fortschritt

Skalen-/ Verbundeffekte

gesättigte Binnenmärkte

3. Beweggründe und Hemmnisse der internationalen Markterschließung10

auf den nationalen Märkten nicht immer in befriedigender Art und Weise erreicht werden, sodass der Weltmarkt immer mehr zum ‚Heimatmarkt‘ werden muss.8 Ein letzter, sehr bedeutender Grund für die zunehmende internationale Markterschließung ist darin zu sehen, dass Produktions-faktoren (z. B. Rohstoffe) kostengünstig auf ausländischen Märkten beschafft werden können und die notwendigen Löhne im Vergleich zum Ursprungsland sehr niedrig ausfallen.9

3.2. Ausgewählte Hemmnisse der internationalen Markterschließung

Obwohl gute Gründe für die internationale Markterschließung sprechen können, gibt es auch Hemmnisse, die der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit entgegenstehen können. Im Folgenden sollen zwei in diesem Zusammenhang besonders wichtige Aspekte angesprochen werden:

1. Markteintrittsbarrieren:

Dieser Begriff umfasst alle Nachteile, die ein Unternehmen beim Markteintritt gegenüber etablierten Anbietern hat.10 Diese Nachteile können einerseits aus Schutzmaßnahmen ausländischer Regierungen für einzelne Industriezweige oder Unternehmen resultieren. Gedacht sei hier neben den ‚traditionellen‘ Zöllen vor allem an die in neuerer Zeit immer stärker aufkommenden nicht-tarifären Handelshemmnisse.11 Andererseits können Markteintrittsbarrieren auch im Markt selbst oder in betrieblichen Gegebenheiten begründet liegen. Zu diesen Barrieren lassen sich dann Vorteile der etablierten Wettbewerber in den Bereichen Kosten, Betriebsgröße oder Zugang zu notwendigen Ressourcen zählen.12 Insbesondere der Zugang zu Ressourcen wird den

8 Vgl. Kreutzer 1989, S. 1.

9 Vgl. Hummel 1994, S. 68.

10 Vgl. Töpfer/Duchmann 2001, S. 1042 ff.

11 Nicht-tarifäre Handelshemmnisse stellen beispielsweise Importkontingente oder generelle Einfuhrverbote dar. Vgl. zu diesen und weiteren nicht-tarifären Handels-hemmnissen Jain 2001, S. 37 f.; Backhaus/Voeth 2010, S. 72 ff.

12 Vgl. Töpfer/Duchmann 2001, S. 1042 ff.

Zugang zu Ressourcen

Markteintritts-barrieren

3.2. Ausgewählte Hemmnisse der internationalen Markterschließung 11

‚Newcomern‘ durch die eingesessenen Unternehmen oftmals versperrt (z. B. durch Lieferantenbindungen).

2. Unternehmensinterne Ressourcen:

Für das Engagement auf ausländischen Märkten wird generell ein gewisses Maß an Ressourcenausstattung, sowohl finanzieller als auch personeller Art, benötigt. Obwohl sich der Ressourcenaufwand inner-halb des Unternehmens durch die konkrete Ausgestaltung des interna-tionalen Marketing steuern lässt, ist die internationale Markterschlie-ßung ohne eine gewisse Grundausstattung an Ressourcen nicht zu be-wältigen. Zwar werden z. B. für den Export von Produkten in ein Land i. d. R. weit weniger Ressourcen als für die Gründung einer Tochter-gesellschaft benötigt. Gleichwohl nimmt für die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit der Informationsbedarf sprunghaft zu und allein der Informationsbeschaffungs- und Informationsauswertungsprozess ‚verschlingt‘ Zeit und Geld.

Abschließend sei noch bemerkt, dass auch kulturelle Unterschiede zwischen dem Heimatland und den Auslandsmärkten zu Hemmnissen füh-ren können. Letztlich ist davon auszugehen, dass diese Hemmnisse nur durch eine auf lange Sicht vollziehbare Beeinflussung der eigenen Unter-nehmenskultur überwunden werden können.

Informationsbedarf

unternehmens-interne Ressourcen

kulturelle Unterschiede

Verständnisfragen

Geben Sie bei den folgenden Aussagen durch Ankreuzen an, ob diese rich-tig oder falsch sind!

richtig falsch

05

Der fehlende Zugang zu Ressourcen ist eine Markteintrittsbarriere, z. B. aufgrund bestehender Lieferantenbindungen durch eingesessene Unter-nehmen.

06

Ein Grund für die zunehmende Erschließung internationaler Märkte ist in der kostengünstigen Beschaffung von Produktionsfaktoren auf aus-ländischen Märkten zu sehen.

07

Markteintrittsbarrieren bezeichnen alle Nachteile, die ein Unternehmen beim Markteintritt gegen-über etablierten Anbietern hat, z. B. Zölle oder der fehlende Zugang zu Ressourcen.

Übungsaufgabe

Aufgabe 2

Angesichts der Globalisierung der Märkte gewinnt die internationale Ausrichtung von Unternehmen zunehmend an Bedeutung.

Stellen Sie einige Gründe dar, die Unternehmen möglicherweise dazu veranlassen und solche, die sie u. U. davon abhalten, ihre Geschäftstätigkeit zu internationalisieren! Verdeutlichen Sie Ihre Ausführungen durch selbst gewählte Beispiele!

4. Planung des Markteintritts

4.1. Zielplanung

Bevor in den folgenden Ausführungen detailliert auf die Planungsprobleme in den einzelnen Stufen des Markteintritts eingegangen wird, gibt die Abbildung 2 einen Überblick über die im Rahmen dieses Kapitels behan-delten Planungsstufen.

Zielplanung

Aufgaben-umwelt

Marketing-ziele

Marktauswahl

Timing des Markteintritts

Planung der Markteintrittsform

Abb. 2: Planungsstufen des internationalen Markteintritts

Den Ausgangspunkt und die Grundlage der Planung im internationalen Marketing bildet die Formulierung konkreter Ziele. Die Zielplanung ist stets bestimmten Restriktionen unterworfen. Bei diesen Restriktionen

Restriktionen der Zielplanung

4. Planung des Markteintritts14

handelt es sich primär um bestimmte Restriktionen auf der Seite des Unter-nehmens und des Marktes. Da diese Rahmenbedingungen je nach Unter-nehmen eine andere Gestalt annehmen, ist auch die Zielplanung eine unter-nehmensindividuelle Angelegenheit, auf deren unterschiedliche Facetten, also die konkrete Ausgestaltung der vier Zieldimensionen, an dieser Stelle nicht tiefergehend eingegangen werden kann. Bei diesen Zieldimensionen handelt es sich im Einzelnen um das Zielobjekt (z. B. ein bestimmter ausländischer Markt), den Zielinhalt (z. B. der Marktanteil), das Zielausmaß (z. B. ein bestimmter Marktanteil) und den Zeitraum der Zielerreichung (z. B. ein Jahr). Hier wird ein kurzer Überblick über generelle Ziel-setzungen gegeben, die mit dem Eintritt auf internationale Märkte verbun-den sein können.

Bei der Auswahl einer bestimmten Zielsetzung spielt die Frage eine entscheidende Rolle, ob mit dem Eintritt des Unternehmens in einen ausländischen Markt ein Beschaffungs-, ein Produktions- oder ein Absatz-ziel verfolgt werden soll.13 Während mit dem Beschaffungsziel z. B. die Sicherung von Rohstoffquellen verbunden ist, kann sich das Produktions-ziel auf eine kostengünstige Fertigung (u. U. bedingt durch niedrige Lohn-kosten im Ausland) und das Absatzziel auf die Erschließung neuer Absatz-märkte richten. Zumeist spielen mehrere Ziele gleichzeitig eine Rolle.

Neben dieser Systematisierungsmöglichkeit können sich Ziele des Markt-eintritts in Auslandsmärkte auch aus den übergeordneten Motiven einer Internationalisierung der Geschäftstätigkeit ableiten lassen:14

1. Gewinnorientierte Motive der Internationalisierung:

Hierzu zählen u. a. die Abschöpfung von Konsumentenrenten in Ländern, in denen das angebotene Produkt eine Innovation darstellt, sowie die Stabilisierung des Umsatzes durch Belieferung von Märkten, die einen anderen Konjunkturzyklus aufweisen als der Heimatmarkt.

2. Unternehmenssicherungsorientierte Motive der Internationalisierung:

Als Beispiele hierfür können die Begegnung von Verlustgefahren im Inland oder aber Aktivitäten der Konkurrenz im Ausland, die aus

13 Vgl. Pues 1994, S. 35.

14 Vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 97 f.

Beschaffungs-/ Produktions- und Absatzziel

Ableitung genereller Ziele

übergeordnete Internationalisie-rungsmotive

Gewinn-orientierung

Unternehmens-sicherung

4.2. Marktauswahl 15

wettbewerbsstrategischen Gründen ein eigenes Engagement erforder-lich machen, angesehen werden.

3. Wachstumsorientierte Motive:

Hierunter fällt beispielsweise die Partizipation am Wachstum von Auslandsmärkten.

Die Bedeutung der Zielplanung für die weitere strategische Planung im internationalen Marketing liegt nun vor allem darin, dass die auf dieser Stufe des Planungsprozesses festgelegten Zielsetzungen als kurz- bis mittel-fristig nicht veränderbare Daten in die sich anschließenden Planungsschritte eingehen.

4.2. Marktauswahl

Eine systematische und nachhaltige Erschließung und Bearbeitung von Auslandsmärkten setzt fundierte Kenntnisse über die in den jeweiligen Ländern bestehenden Rahmenbedingungen voraus. Diese können nach ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen, rechtlichen und politischen Gesichtspunkten strukturiert werden. Im Folgenden werden nun zunächst die für einen internationalen Markteintritt wichtigen Rahmen-bedingungen skizziert, bevor im Anschluss daran gezeigt wird, wie einzelne Elemente dieser Rahmenbedingungen als Informationsgrundlage in die Grob- und Feinanalyse eingehen und damit einen Beitrag zur Auswahl Erfolg versprechender Auslandsmärkte leisten.

4.2.1. Analyse der Rahmenbedingungen von Auslandsmärkten

4.2.1.1. Ökonomische Rahmenbedingungen

Zu den wirtschaftlich bedeutsamen ökonomischen Rahmenbedingungen, die man in einem Land findet, gehören z. B. seine Rohstoffvorräte, seine Energieversorgung sowie seine Verkehrs- und Transportsysteme. Die Roh-stoffe spielen eine Sonderrolle, weil sie auch eine politische Schlüssel-stellung innehaben können. Beispiele hierfür sind Gold- und Erdöl-

Wachstum

ökonomische Infrastruktur


vorkommen. Die anderen Aspekte sind unter dem Blickwinkel interessant, dass eine entsprechende Infrastruktur vorhanden und für ein Unternehmen zugänglich ist.

Innerhalb der in der Literatur viel diskutierten ökonomischen Rahmen-bedingungen15, sind darüber hinaus zwei wichtige Bereiche voneinander zu unterscheiden. Der erste Bereich betrifft das Wettbewerbsumfeld eines zu erschließenden Marktes. Der zweite Bereich bezieht sich auf die gesamt-wirtschaftlichen Daten des betrachteten Marktes.

Die Analyse des Wettbewerbsumfeldes eines international tätigen Unter-nehmens bietet im Vergleich zu der im nationalen Marketing üblichen Untersuchung einige Besonderheiten. Unterschiede liegen hier vor allem in dem deutlich höheren Informationsbedarf. Dieser resultiert im Wesent-lichen daraus, dass Wettbewerber auf ‚fremden‘ Märkten analysiert werden müssen. Es müssen nicht nur die Konkurrenten mit in die Unter-suchung einbezogen werden, die in dem jeweiligen Land heimisch sind, sondern auch Konkurrenten aus mehr oder weniger fremden Drittländern. So muss ein deutscher Autohersteller, der seine Produkte in China anbieten will, nicht nur die asiatische Konkurrenz in seine Überlegungen einbeziehen, sondern zum Beispiel auch die Aktivitäten der nordamerika-nischen Konkurrenten auf diesem fremden Markt. Ein ähnliches Problem ist zwar auch auf dem heimischen Markt vorzufinden, allerdings sind hier die Besonderheiten des nationalen Marktes einem heimischen Unter-nehmen i. d. R. bekannt. Im Vergleich zum nationalen Markt sind also die internationalen Marktbearbeitungsstrategien sämtlicher internationa-ler Konkurrenten mit Blick auf einen ausländischen Markt zu analysieren.

Wichtig für das internationale Marketing sind darüber hinaus die makro-ökonomischen Daten eines Landes, zu denen z. B. das Bruttosozial-produkt, das Bruttosozialprodukt pro Kopf, die Einkommensverteilung, die Inflationsrate und i. w. S. auch das Währungssystem zählen. Die Ana-lyse dieser Daten dient dazu, die Attraktivität eines Landes als Absatz-markt einzuschätzen. So spricht z. B. ein rasch wachsendes Sozialprodukt pro Kopf und eine stabile Inflationsrate auf niedrigem Niveau für die Attraktivität eines ausländischen Marktes. Die z. T. gravierenden

15 Vgl. hierzu Keegan 1984, S. 57-95; Jain 1989, S. 70-72; Hünerberg 1994, S. 49-57;

Meffert/Bolz 1998, S. 49-52; Jain 2001, S. 186-206; Albaum/Strandskov/Duerr 2002, S. 85-92 und Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 21-27.

Analyse des Wettbewerbs-umfeldes

makro-ökonomische Daten


Differenzen der makroökonomischen Daten im internationalen Vergleich verdeutlicht die nachfolgende Abbildung am Beispiel des Pro-Kopf-Einkommens ausgewählter OECD-Länder.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000Bruttonationaleinkommen Nettonationaleinkommen

Abb. 3: Pro-Kopf-Einkommen ausgewählter OECD-Länder im Vergleich (2011 oder jüngstes verfügbare Jahr, in US-Dollar)16

Das in der obigen Abbildung ausgewiesene Bruttonationaleinkommen wird berechnet, indem zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) der Saldo der Erwerbs- und Vermögenseinkommen zwischen Inländern und der übrigen Welt hin-zugerechnet wird.17 Das Nettonationaleinkommen entspricht dem Brutto-nationaleinkommen abzüglich der Abschreibungen.18

16 Vgl. OECD Factbook 2013, abrufbar unter: http://www.oecd-ilibrary.org/econo-

mics/oecd-factbook_18147364.

17 Vgl. Rothfelder 1994, S. 348.

18 Vgl. Rothfelder 1994, S. 1520.

Bruttonational-einkommen

Nettonational-einkommen


4.2.1.2. Technologische Rahmenbedingungen

Die technologischen Rahmenbedingungen19 eines Landes sind für das internationale Marketing von Bedeutung, da unterschiedliche technische Standards und Entwicklungsstufen Chancen und Risiken für ein Unter-nehmen bergen können.

Der allgemeine Technologiestand eines Landes bezeichnet die technologi-schen Kenntnisse, die einem Land zur Verfügung stehen. Sie bilden eine von mehreren Grundlagen des dort herrschenden Wohlstands. Chancen für Unternehmen können sich zum Beispiel ergeben, wenn das ‚fremde‘ Land im Vergleich zum Heimatmarkt einen geringeren Technologiestand hat. Dann kann es u. U. lohnend sein, eigene Produkte, die technologisch fortschrittlicher sind, auch dort anzubieten.

Technologien sind zudem die Grundlage für die Infrastruktur eines Landes. Besonders bedeutsam sind in diesem Zusammenhang die Kommunikations-systeme, die in einem Land verbreitet sind. Sie bilden neben der ökonomi-schen Infrastruktur die Basis für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung.

4.2.1.3. Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen

Die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen20 eines Landes sind für das Marketing von wesentlicher Bedeutung, da sie bestimmte Verhaltens-bereiche der dort lebenden Personen, der Organisationen und Institutionen wesentlich mitbestimmen.21

Man kann mit Blick auf die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen einige zentrale Aspekte unterscheiden, die aufgrund ihres Verhaltensbezugs für das Marketing besonders wichtig sind:

Die Sprache eines Landes ist letztlich das elementare Kommunikationsmit-tel. Die Beherrschung dieses Kommunikationsinstrumentes ist eine Grund-

19 Vgl. Jain 1989, S. 79; ebenso Hünerberg 1994, S. 66-69.

20 Vgl. Keegan 1984, S. 96-142; Jain 1989, S. 67-72; Hünerberg 1994, S. 59-66; Meffert/Bolz 1998, S. 42-44; Jain 2001, S. 210-230; Albaum/Strandskov/Duerr 2002, S. 92-105 und Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 33-37.

21 Vgl. Weber 1997, S. 53 f.

allgemeiner Technologiestand

technologische Infrastruktur

Sprache


voraussetzung für erfolgreiches Marketing – umso mehr, je ausgefallener die Sprache ist.

Die Religion hat in vielen Ländern einen starken Einfluss auf Sitten und Gebräuche. Diese Einflüsse sind umso stärker, je stärker die Institutionen der Religionsgemeinschaften sind. Konflikte zwischen Religions-gemeinschaften können das Geschehen in einzelnen Ländern wesentlich bestimmen. Im Extremfall kann es sich sogar um einen völlig von der Religion dominierten Staat handeln.

Die Sozialisation ist der Prozess, in dem Menschen ihre dauerhaften grund-legenden Verhaltensweisen ‚erlernen‘, die sie dann für den Rest des Lebens prägen. Die Kenntnis dieser grundlegenden Verhaltensmuster erlaubt es, das Verhalten der Menschen in einem Land einzuschätzen oder besser zu prognostizieren und die absatzpolitischen Instrumente in geeigneter Weise einzusetzen.

Werte und Einstellungen sind wesentlich für das Verhalten der Menschen. Sie werden oft mittelbar von religiösen Einflüssen geprägt. Ihre Bedeutung für das Verhalten von Nachfragern liegt auf der Hand. Zu diesen Einstel-lungen gehören auch landestypische Vorurteile, die berücksichtigt werden müssen. Besonders wichtig für das Marketing sind diese Vorprägungen im ästhetischen Bereich, weil hier der ‚Geschmack‘ festgelegt wird. Das Marketing hat u. a. die Aufgabe, das ästhetische Empfinden zu beeinflus-sen.

4.2.1.4. Rechtliche Rahmenbedingungen

Von besonderer Bedeutung für das Marketing ist das Rechtssystem22 eines Landes, da es einen vorgegebenen Rahmen für die dort möglichen Aktivitä-ten bildet. Auf internationaler Ebene gilt es dabei einige Besonderheiten zu beachten. Einen Teil bilden die Abweichungen des fremden Rechtssystems vom eigenen Rechtssystem, den anderen Teil bilden die Besonderheiten des supranationalen und internationalen Rechts.

22 Vgl. zur nachfolgenden Darstellung der rechtlichen Rahmenbedingungen Keegan

1984, S. 66, S. 186-204; Hünerberg 1994, S. 57-59; Meffert/Bolz 1998, S. 45-49 und Dahringer/Mühlbacher/Leihs 2006, S. 135-177.

Religion

Sozialisation

Werte und Einstellungen


Es gibt verschiedene Arten rechtlicher Regelungen, die verschiedene Geltungsbereiche haben. Das nationale Recht ist für das internationale Marketing dann relevant, wenn es in verschiedenen Ländern verschiedene Ausprägungen hat. Dieser Fall ist, trotz intensiver Harmonisierungs-bemühungen (z. B. in der EU), für die meisten Rechtssysteme noch der Regelfall. Das supranationale Recht ist den nationalen Normen über-geordnet. Das bedeutet, dass es die Geltung von nationalem Recht aufheben kann. Internationales Recht besteht aus Verträgen und Übereinkommen, die zwischen Völkern und Staaten geschlossen werden, die jedoch erst Rechts-kraft besitzen, wenn sie in nationales oder supranationales Recht transformiert worden sind. Das internationale Recht kann also als eine Art ‚Recht der Zukunft‘ verstanden werden.

Für das Marketing ist vor allem die Frage interessant, in welchem Maße die rechtlichen Regelungen der einzelnen bearbeiteten Märkte divergieren und inwieweit sie mit supranationalem Recht vereinbar sind. Diese Überprüfung ist nicht in allen Fällen einfach. Das zeigen zahlreiche Verfahren vor dem Europäischen Gerichtshof über die Vereinbarkeit von nationalem Recht mit dem Recht der EU.

Analysiert man das Rechtssystem eines Landes, so bietet es sich an, dieses in verschiedene Bereiche zu unterteilen. Für das Marketing sind folgende Bereiche von zentraler Bedeutung, die auf nationaler Ebene i. d. R. verschieden geregelt sind:23

(1) Das Vertragsrecht ist die Basis für die Abwicklung jeglicher Geschäfts-tätigkeit. Von Bedeutung ist es vor allem deshalb, da die Folgen von ‚Störungen‘ (z. B. Nichteinhaltung) geschlossener Verträge geregelt werden.

(2) Das Gesellschafts- und Unternehmensrecht regelt z. B. Beziehungen zwischen Gesellschaftern und der Gesellschaft und Verflechtungen zwischen Unternehmen oder Unternehmensteilen. Diese Regelungen sind für das internationale Marketing z. B. dann von Bedeutung, wenn Markteintrittsstrategien gewählt werden, bei denen eine Kapital-verflechtung erforderlich ist.

23 Vgl. Hünerberg 1994, S. 58 f.

verschiedene Arten rechtlicher Regelungen

bedeutende Bereiche des Rechtssystems für das Marketing

Vertragsrecht

Gesellschafts- und Unternehmens-recht


(3) Das Arbeits- und Sozialrecht ist für das internationale Marketing dann interessant, wenn das Unternehmen im Ausland als Arbeitgeber auf-treten will, da es dann z. B. landesspezifische Rechtsnormen über Arbeitsvertragsgestaltung sowie Regelungen der Sozialversicherung kennen und beachten muss.

(4) Eine hohe Relevanz für das internationale Marketing hat das Wett-bewerbsrecht. Hier werden die Grenzen des ‚freien‘ Wettbewerbs durch den jeweiligen Normgeber fixiert. In diesem Rahmen regelt das Wett-bewerbsrecht auch das Verhalten der Konkurrenten untereinander. Schließlich gehören zum Wettbewerbsrecht auch Normen, die die Preis-bildung gesetzlich regeln. Diese können z. B. in Form eines Preis-bindungsverbotes oder aber in Form einer Fixierung der Preise oder in Form einer Vorgabe von Spannen oder Obergrenzen für Preisnachlässe bestehen. Zum Wettbewerbsrecht in einem ganz weiten Sinn gehören auch sogenannte Local-Content-Vorschriften. Sie legen fest, welchen Anteil diejenige Wertschöpfung mindestens haben muss, die auf das betroffene Land entfällt.24 In enger Beziehung zum Wettbewerbsrecht stehen Schutzrechte, wie z. B. Patente, Urheber- und Markenrechte.

(5) Das Verbraucherrecht soll dem Schutz des Konsumenten vor Schädigungen dienen, besonders vor materiellen Schäden. Ein im Ausland tätiges Unternehmen muss entsprechende Verbraucherschutz-vorschriften berücksichtigen.

(6) Das Umweltrecht enthält Regelungen, die Umweltschädigungen be-grenzen sollen oder Ersatzansprüche aufgrund solcher Schädigungen gewähren. Da sich hier in den letzten Jahren vielfach umfassende Ände-rungen ergeben haben, ist dieses Gebiet von nicht zu unterschätzender Bedeutung.

(7) Die unmittelbare Relevanz des Steuer- und Abgabenrechts ist wegen seiner besonderen ökonomischen Bedeutung leicht nachvollziehbar. Eine Sonderrolle innerhalb des Steuer- und Abgabenrechts spielen Zölle, die tarifäre Handelshemmnisse darstellen. Durch Abgaben, die auf ausländische Güter erhoben werden, werden die Preisrelationen zugunsten inländischer Güter verschoben. Durch diesen Mechanismus

24 Vgl. Dichtl 1994, S. 1332.

Arbeits- und Sozialrecht

Wettbewerbsrecht

Verbraucherrecht

Umweltrecht

Steuer- und Abgabenrecht


sollen bestimmte Wirtschaftsbereiche des erhebenden Landes geschützt werden.25

Darüber hinaus existiert i. d. R. in jedem Land eine Vielzahl von Vor-schriften und Gesetzen, die die einzelnen Marketinginstrumente betreffen können.

4.2.1.5. Politische Rahmenbedingungen

Zu den für das Marketing besonders relevanten Rahmenbedingungen gehört die politische Lage eines Landes.26 Aus der Perspektive eines Unterneh-mens, das in einem bestimmten Land Investitionen tätigen will oder bereits getätigt hat, ist die politische Stabilität und die Verlässlichkeit der Regierung eine unverzichtbare Voraussetzung für ein weitgehend risiko-freies Engagement. Natürlich kommt es immer wieder vor, dass gerade in politisch instabilen Regionen hohe Renditen erzielt werden können. In derartigen Situationen entscheidet letztlich die Risikopräferenz der Ent-scheidungsträger über die Frage, ob Investitionen getätigt werden sollen oder nicht.

Instabilität äußert sich z. B. durch häufig wechselnde Regierungen, gegen das Land verhängte Boykotte, die Verwicklung des Landes in Kriege oder Revolutionen und die Häufigkeit von Streiks. Die Abschätzung der konkre-ten Folgen politischer Instabilität kann große Schwierigkeiten bereiten, da sich aus einem politischen Ereignis mehrere mögliche Konsequenzen ergeben können. Zum Beispiel ist nicht unmittelbar absehbar, welche Konsequenzen (z. B. Enteignung oder Öffnung von Märkten) eine nur wenige Monate zurückliegende Revolution für ausländische Unternehmen haben kann.

25 Vgl. Ohr 1994, S. 2455.

26 Vgl. zu den politischen Rahmenbedingungen Berekoven 1985, S. 109-115; Jain 1989, S. 72-75 und Albaum/Strandskov/Duerr 2002, S. 105-123.

politische Stabilität

politische Instabilität


4.2.2. Grob- und Feinanalyse

Die Länderselektion stellt eine wichtige strategische Entscheidung dar, beinhaltet sie doch die Auswahl der Erfolg versprechenden Länder anhand geeigneter Kriterien, die mit der Zielplanung harmonisieren. Aufgrund der Komplexität des Marktauswahlproblems ist eine systematische Vorgehens-weise zwingend erforderlich.

In der Literatur zum internationalen Marketing wird die Marktauswahl üblicherweise in eine Grob- und eine Feinanalyse unterteilt.27 Mit Hilfe der Grobanalyse kann der gesamte Weltmarkt sehr schnell und kostengünstig zunächst um solche Länder bereinigt werden, die z. B. aufgrund zu großer politischer Risiken von vornherein als ungeeignet angesehen werden (vgl. Abb. 4).

• wirtschaftliche Bewertung- Markt-

attraktivität- Markt-

barrieren

Gesamter Weltmarkt

Politisch ,stabile‘ Länder

• politische Bewertung

Grobanalyse Feinanalyse

• strategische Bewertung - beschaffungsorientiert - nachfrageorientiert - wettbewerbsorientiert - Brückenköpfe

Politisch und wirtschaftlich

attraktive Länder

Märkte, die aufgrund zu hoher politischer

Risiken nicht bearbeitet werden

Märkte, die aufgrund wirtschaftlicher

Selektionskriterien nicht bearbeitet

werdenMärkte, die

aufgrund einer strategischen

Bewertung nicht bearbeitet werden

für einen Markt-eintritt verbleibende

Länder

Abb. 4: Verfahrensschema zur Identifikation attraktiver Ländermärkte

Auf der zweiten Stufe der Grobanalyse sind dann aus der Zahl der politisch hinreichend stabilen Länder solche herauszufiltern, die aufgrund einer 27 Vgl. stellvertretend für viele Berekoven 1985, S. 120 sowie Waning 1994,

S. 151-167 und Meffert/Bolz 1998, S. 116-121.

Grob- und Feinanalyse


wirtschaftlichen Bewertung (z. B. Marktattraktivität und Marktbarrieren) eine tiefer gehende Analyse sinnvoll erscheinen lassen. Diese politisch und wirtschaftlich attraktiven Länder werden dann einer Feinanalyse unter-zogen, in der eine strategische Bewertung der einzelnen Länder aus Unter-nehmenssicht erfolgt. Den Abschluss dieser Selektion bildet idealtypisch die Auswahl eines Landes bzw. mehrerer Länder für den Markteintritt. Der Inhalt der Feinanalyse ist somit eine chancenorientierte Bewertung von Ländern bzw. der in ihnen enthaltenen Nachfragersegmente.

Zugleich ist die gewählte Abbildung als ein Indiz dafür anzusehen, dass sich mit zunehmendem Feinheitsgrad bei der Marktauswahl der Informa-tionsbedarf und somit auch der finanzielle Aufwand für die Analyse erhö-hen. Diesem Umstand tragen auch die auf den jeweiligen Stufen einsetzba-ren Bewertungsverfahren Rechnung. So finden bei der Grobanalyse insbe-sondere heuristische Verfahren und innerhalb der Feinanalyse zunehmend Einzelfallbetrachtungen mit entsprechend höheren Ansprüchen an die In-formationsbeschaffung Anwendung.28

Praktisch lässt sich die Grobauswahl mit Hilfe einer Vielzahl an Verfahren durchführen. Im Folgenden sollen Checklist-, sequentielle Bewertungsver-fahren, Punktbewertungs- und Risiko-Punktbewertungsverfahren in ihren Grundzügen beschrieben werden.29

Das Checklistverfahren beschränkt sich darauf, die Länder im Hinblick auf einige wesentliche Anforderungen hin zu überprüfen (z. B. Umweltfaktoren des ausländischen Marktes, Angebots- und Nachfragesituation).

Die sequentiellen Bewertungsverfahren unterteilen die Bewertung der ein-zelnen Länder in mehrere Stufen, wobei die Beurteilungskriterien von Stufe zu Stufe ausgeweitet werden. Am Ende einer jeden Stufe entscheidet sich dann, ob das bewertete Land aus der Auswahl ausscheidet (vgl. hierzu nochmals Abb. 4).

Eine differenziertere Grobauswahl lässt sich mit einem Punktbewertungs-verfahren durchführen. Hierbei werden die einzelnen Länder anhand geeig-neter Kriterien (Chancen- und Risikoprofile) beurteilt und miteinander verglichen.

28 Vgl. ähnlich Meffert/Bolz 1998, S. 119.

29 Vgl. ausführlich zu den skizzierten Verfahren insb. Berekoven 1985, S. 120-122; auch Meffert/Bolz 1998, S. 118-121.

Bewertungs- verfahren der Grob- und Feinanalyse

Verfahren der Grobauswahl

Checklistverfahren

sequentielle Bewertungs-verfahren

Punktbewertungs-verfahren


Demgegenüber konzentrieren sich die Risiko-Punktbewertungsverfahren primär auf eine umfangreiche Prüfung der politischen Risiken in den einzelnen Ländern. Ein prominentes Beispiel für diese Form der Risiko-analyse stellt der Business Environment Risk Intelligence-Index (BERI-Index) des BERI-Instituts in Genf dar. Seit seiner Einführung im Jahr 1972 wurde er zu einem umfassenden Informationssystem ausgebaut, das die Messung des Auslandsrisikos anhand dreier Subindizes vornimmt:30

Operation Risk Index (ORI),

Political Risk Index (PRI),

Rückzahlungsfaktor (R-Faktor).

Mithilfe des ORI wird versucht, das Geschäfts- bzw. Investitionsklima eines Landes anhand ausgewählter Kriterien abzubilden. Die Ermittlung des ORI erfolgt durch ein Expertenpanel, das sich aus rund 100 Experten aus Industrieunternehmen, Banken, Regierungsbehörden und Wirtschaftsinsti-tuten zusammensetzt. Je nach Einschätzung des Risikos werden für 15 Kri-terien subjektiv Punktwerte zwischen Null (nicht akzeptabel) und 4 (außer-ordentlich günstig) vergeben. In einem nächsten Schritt werden diese Werte mit Gewichten, die sich zu 25 aufaddieren, multipliziert und zu einem Ge-samtpunktwert zusammengefasst. Je näher die Gesamtpunktzahl an 100 ( )425 ⋅ heranreicht, desto günstiger soll das Geschäftsklima im betrachteten Ländermarkt sein.31 Abbildung 5 zeigt ein Anwendungsbeispiel für Deutschland, die Türkei und Mexiko.

Die ermittelten Gesamtpunktwerte bringen zum Ausdruck, dass von den betrachteten Ländern Deutschland als risikoärmstes, Mexiko hingegen als risikoreichstes Land eingestuft wird.

Der Subindex PRI untersucht die sozio-politischen Rahmenbedingungen eines Landes. Als Beurteilungskriterien werden beispielsweise das Ausmaß an sozialen Konflikten und die Präsenz von Unterdrückungsmaßnahmen zum Zwecke des Machterhalts herangezogen. In Analogie zum ORI können auch hier pro Land maximal 100 Punkte erzielt werden.32

30 Vgl. hierzu Meffert/Bolz 1998, S. 76 ff. sowie Welge/Holtbrügge/Welge 2010,

S. 96 ff.

31 Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010, S. 157.

32 Vgl. Hünerberg 1994, S. 386 f.

Risiko-Punktbewertungs-verfahren

BERI-Index

Operation Risk Index (ORI)

Political Risk Index (PRI)


Kriterien (i = 1, 2, …. , 15) Gewichtung

( )ig

gemittelte Merkmalsausprägung ( )ika

Deutsch-land

Türkei Mexiko

1. Politische Stabilität 3,0 2,8 2,0 1,7

2. Einstellung gegenüber ausländischen Investoren und deren Gewinnen

1,5 3,2 2,3 2,0

3. Verstaatlichungstendenzen 1,5 3,2 2,3 1,8

4. Inflation 1,5 2,6 1,2 1,4

5. Zahlungsbilanz 1,5 2,8 2,3 1,5

6. Bürokratische Hemmnisse 1,0 2,4 1,8 1,5

7. Wirtschaftswachstum 2,5 2,1 2,0 1,5

8. Währungkonvertibilität 2,5 3,7 1,5 1,6

9. Durchsetzbarkeit von Verträgen 1,5 3,4 2,0 1,6

10. Lohnkosten und Produktivität 2,0 2,0 2,2 2,0

11. Verfügbarkeit örtlicher Fachkräfte und Lieferanten

0,5 3,2 2,2 2,0

12. Nachrichten- und Transportwesen 1,0 3,0 2,0 1,7

13. Ortsansässiges Management und Partner

1,0 3,2 2,3 1,9

14. Verfügbarkeit kurzfristiger Kredite 2,0 2,6 1,8 1,3

15. Verfügbarkeit von langfristigen Krediten und Eigenkapital

2,0 2,7 1,6 1,2

Gesamtindex: =

⋅=15

1iikik agORI (Länder k = 1, 2, … , N) 70,5 48,7 40,4

Abb. 5: Berechnung des ORI für Deutschland, die Türkei und Mexiko (vgl. ähnlich Hake 2010, S. 24 f.)

Anhand des R-Faktors wird versucht, die Zahlungsfähigkeit eines Landes in harter Währung (z. B. Euro) sowie die Möglichkeit, Kapital in das Heimat-land zu transferieren, abzubilden. Gegenüber den vorgenannten Subindizes ORI und PRI liegt die Besonderheit darin, dass der R-Faktor auf quantitati-ven Daten beruht. Als Kriterien kommen beispielsweise die Währungs-reserven eines Landes sowie dessen Verschuldung gegenüber dem Ausland

R-Faktor


in Betracht. Die Summe der gewichteten Punktwerte beträgt auch beim R-Faktor maximal 100.

Durch ein Aufaddieren aller drei Subindizes gelangt man zum Profit Opportunity Recommendation Index (POR), aus dem grundsätzliche Markt-eintrittsstrategien abgeleitet werden. Den Strategieempfehlungen liegt die Annahme zugrunde, dass das jeweilige Länderrisiko umso geringer ausfällt, je näher der POR-Wert an die Maximalpunktzahl 300 heranreicht. Die kon-krete Empfehlung richtet sich nach der Klasse, in die der ermittelte Punkt-wert fällt:33

- Klasse I (181-300 Punkte): für Direktinvestitionen uneingeschränkt ge-eignet;

- Klasse II (161-180 Punkte): nur für Engagements mit dividendenlosen, ertragsunabhängigen Zahlungen (z. B. Lizenz- oder Managementverträ-ge);

- Klasse III (121-160 Punkte): nur einzelne, kurzfristige geschäftliche Transaktionen ohne Kapital- und Management-Transfer (z. B. Exporte);

- Klasse IV (0-120 Punkte): keine geschäftlichen Transaktionen.

Trotz seiner weiten Verbreitung in der Praxis unterliegt der BERI-Index einer Reihe von Kritikpunkten:34

- einige ordinal skalierte Bewertungskriterien werden wie intervallskalier-te Kriterien behandelt,

- viele Kriterien sind voneinander nicht unabhängig,

- die Kriteriengewichte sind fest vorgegeben und somit nicht in der Lage, die jeweilige Unternehmenssituation zu berücksichtigen,

- die Einteilung in Klassen erfolgt willkürlich und kann mithin keine allgemeine Gültigkeit erlangen,

- mögliche Maßnahmen zur Risikobegrenzung bleiben unberücksichtigt.

33 Vgl. ähnlich Berndt/ Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 116.

34 Vgl. Berndt/ Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 116.

Profit Opportunity Recommendation Index (POR)

Kritik am BERI-Index


Als Methoden der Feinanalyse gelten investitionstheoretische Verfahren, klassische Entscheidungsregeln oder aber die Entscheidungsbaumverfah-ren.35 Alle diese Verfahren haben zum Ziel, aus den nach der Grobauswahl übrig gebliebenen Ländern jene herauszufiltern, in denen sich aufgrund ökonomischer Kriterien ein Markteintritt lohnt. Eine Sonderstellung kommt in diesem Kontext der Portfolio-Analyse36 zu. Sie stellt ein Verfahren dar, das die länderbezogenen Umfeldkriterien untersucht (Grobanalyse), und diese mit den länderspezifischen Erfolgsaussichten (Feinanalyse) verknüpft.

Die kritischen Anmerkungen zum BERI-Index sollen an dieser Stelle um einige verfahrensübergreifende Kritikpunkte ergänzt werden. Eine zentrale Schwäche liegt in der isolierten Betrachtung der einzelnen Länder. Jedes Land wird unabhängig von anderen Ländern danach beurteilt, ob eine Be-arbeitung lohnenswert erscheint. Der Verzicht auf eine länderübergreifende Betrachtungsweise könnte dazu führen, dass einzelne Länder, die eine wichtige Brückenkopffunktion einnehmen, von der Bearbeitung aus-geschlossen werden (vgl. Abschnitt 4.3.1.).

Beachtenswert ist ferner, dass die Konzentration vieler Unternehmen auf einige wenige risikoarme Ländermärkte zu einem signifikanten Anstieg der Wettbewerbsintensität auf diesen Märkten führen kann. Demzufolge kann ein an sich Erfolg versprechender Auslandsmarkt durch die Präsenz von Konkurrenzunternehmen erheblich an Attraktivität einbüßen. Vor diesem Hintergrund ist es für die Beurteilung der Ländermarktattraktivität von ent-scheidender Bedeutung, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, auf (potenzielle) Wettbewerber zu reagieren. Mögliche Ansatzpunkte liegen etwa in der Fähigkeit, als Pionier in einen Ländermarkt einzutreten, um auf diese Weise temporäre Monopolgewinne abschöpfen zu können. Sind be-reits zahlreiche Unternehmen auf einem bevorzugten Auslandsmarkt tätig, können z. B. geeignete produkt- und/oder kommunikationspolitische Maß-nahmen zu einer Verringerung der Wettbewerbsintensität beitragen. Denk-bar ist jedoch auch, dass sich ein Unternehmen bewusst für die Bearbeitung eines Ländermarktes entscheidet, der gemeinhin als risikoreich und daher als unattraktiv eingestuft wird. Gelingt es dem Unternehmen, die Länder-risiken durch geeignete Marktbearbeitungsstrategien zu beherrschen, kann von den Risiken eine schützende Wirkung ausgehen, die die Wettbewerbs- 35 Vgl. ausführlich Meffert/Bolz 1998, S. 121 f.

36 Siehe zur Anwendung von Portfolio-Analysen im internationalen Marketing Meissner 1995, S. 142-149.

Methoden der Feinanalyse

verfahrens- übergreifende Kritikpunkte

Brückenkopf-funktion

Wettbewerbs-intensität


intensität auf einem niedrigen Niveau hält. Die einzelnen Risiken (z. B. politisches Risiko, Wettbewerbsintensität) können sich also in gewissen Grenzen kompensieren.

Letztlich wird die Vorteilhaftigkeit eines spezifischen Ländermarktes von zahlreichen Faktoren determiniert, die von den genannten Verfahren nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Die Marktwahl sollte mithin nur unter Berücksichtigung des situativen Kontextes, dem sich das interna-tionalisierende Unternehmen gegenübersieht, erfolgen. Abbildung 6 gibt ei-nen komprimierten Überblick über zentrale Bestimmungsfaktoren des situa-tiven Kontextes.

Unternehmensbezogene

Faktoren

Produkt-

bezogene

Faktoren

Marktbezogene Faktoren

Strategie Kosten-

situation

Rechtliche

Situation

Ökonom.

Situation

Wett-

bewerbs-

situation

Handels-

situation

Konsu-

menten-

situation

Internatio-nalisie-rungs-strategie

zu be-arbeitende Markt-segmente

Wettbe-werbsstra-tegie

realisierte Markt-stellung (Bekannt-heitsgrad, Image etc.)

Technolo-gie

Standorte

Faktor-kosten

Produktivi-tät

Skalen- und Erfah-rungskur-veneffekte

Vertriebs-kosten

Kapazitäts-auslastung

Produktart

Phase im Produktle-benszyklus

Neuig-keitsgrad

Ausmaß der Produkt-differen-zierung

Ex- und Import-beschrän-kungen

Dumping-Bestim-mungen

Steuern

Preis-kontrollen

Local-Content-Vorschrif-ten

Markt-volumen

Markt-struktur

Wechsel-kurse

Inflation

Anzahl und Wett-bewerbss-tärke der Konkur-renten

Substitu-tionsgüter

Anzahl und Macht-position der Absatz-mittler

Konditio-nenstruktur

Einkom-men

Preis-elastizität

Nachfra-geverhal-ten

Markt-transparenz

Abb. 6: Bestimmungsfaktoren des situativen Kontextes (Meffert/Bolz 1998, S. 144)

Prinzipiell gilt, dass ungünstige marktbezogene Faktoren durch günstige Faktoren (z. B. unternehmensspezifische) ausgeglichen werden müssten.

situativer Kontext


4.3. Timing des Markteintritts

Nach der Festlegung der zu bearbeitenden Ländermärkte ergeben sich bei der Planung und Realisation des Markteintritts zwei strategische Problem-bereiche:37

1. Die Festlegung der zeitlichen Abfolge, in der die als Zielländer definier-ten Auslandsmärkte bearbeitet werden sollen (länderübergreifende Timingstrategie).

2. Die Entscheidung über das zeitliche Vorgehen beim Eintritt in einen konkreten ausländischen Markt (länderspezifische Timingstrategie).

4.3.1. Länderübergreifende Timingstrategie

Hat die Marktauswahl zur Identifikation mehrerer geeigneter Auslands-märkte geführt, muss festgelegt werden in welcher zeitlichen Abfolge die Märkte erschlossen werden sollen. Hierbei kann sich das Unternehmen generell zwischen den beiden folgenden strategischen Optionen entschei-den:

Einerseits kann es sukzessiv in einen Markt nach dem anderen, andererseits in alle Märkte simultan eintreten. Für diese Entscheidungsoptionen wird in der Literatur auch das Begriffspaar ‚Wasserfall-‘ versus ‚Sprinkler-Strategie‘ verwendet. Abbildung 7 stellt diese beiden Strategien sowie deren jeweiligen Hauptvorteile und Hauptnachteile am Beispiel eines Markteintritts in Ostasien dar.38

37 Vgl. zu dieser Unterteilung Wesnitzer 1993, S. 72 ff.

38 Vgl. Kreutzer 1989, S. 238-253; ebenso Wißmeier 1992, S. 141-143.

länder- übergreifende Timingstrategie

länderspezifische Timingstrategie

sukzessiver versus simultaner Markt-eintritt

4.3. Timing des Markteintritts 31

a) Sukzessiveintritt

Hauptvorteil: - Risikoreduktion

Hauptnachteile: - Großer Zeitbedarf- Tendenz zu verfrühten

„Abbruchentscheidungen“

Zeit

DeutschlandChina

Japan Malaysia

0

b) Simultaneintritt

Zeit

Hauptvorteile: - Schnelligkeit des Markteintritts- Errichtung von Markteintritts-

barrieren

Hauptnachteil: - hohe Bindung wichtiger Unter-nehmensressourcen

China

MalaysiaDeutschland

Japan

0

Abb. 7: Strategische Alternativen des länderübergreifenden Timing am Beispiel Ostasiens


Die Wasserfall-Strategie lässt sich wie folgt kennzeichnen:39 Zunächst tritt das Unternehmen in den Auslandsmarkt ein, der ihm den größten Erfolg verspricht oder am wichtigsten erscheint. Nachdem die Stellung in diesem Markt gesichert ist, wendet man sich dem nächsten Markt zu. Diese Aus-dehnung des Aktionsraumes endet i. d. R. erst, wenn der Markteintritt in allen Zielländern realisiert wurde. Die wichtigsten Vorteile des sukzessiven Markteintritts seien an dieser Stelle kurz genannt:40

1. Das stufenweise ‚Hineintasten in ausländische Märkte‘ trägt der Tat-sache Rechnung, dass die Ressourcenbasis vieler mittelständischer Unternehmen, aber auch die von Großunternehmen, nicht immer aus-reicht, um in die Gesamtzahl der anvisierten Länder parallel einzutreten.

2. Durch ein schrittweises Vorgehen erfolgt zudem eine Begrenzung des mit dem Eintritt auf Auslandsmärkte verbundenen Risikos, da zum einen weniger Ressourcen eingesetzt werden und zum anderen auf jeder Stufe des Markteintritts die Möglichkeit besteht, das Engagement bei auftretenden Problemen abzubrechen.

3. Die Wasserfall-Strategie ist immer dann erforderlich, wenn zur Be-arbeitung einzelner Ländermärkte zunächst die Präsenz auf anderen Märkten erforderlich ist, wenn also zunächst strategische Brückenköpfe für den Markteintritt in bestimmte Ländermärkte aufgebaut werden müssen.

4. Der sukzessive Markteintritt kann zur Verlängerung des Produkt-lebenszyklus führen. Dies ist immer dann der Fall, wenn es gelingt, im Heimatmarkt in der Reifephase befindliche Produkte auf Auslands-märkten erfolgreich einzuführen.

Abschließend soll noch auf zwei wesentliche Nachteile dieser Strategie hingewiesen werden. Zum einen ist der sukzessive Markteintritt in solchen Fällen problematisch, in denen bereits die Bearbeitung des ersten Aus-landsmarktes nur zu einem geringen Erfolg geführt hat, da hieraus vielfach die Konsequenz abgeleitet wird, auf die weiteren Stufen zu verzichten. Diese ‚Abbruchentscheidung‘ bedarf jedoch immer einer ausreichenden

39 Vgl. Wesnitzer 1993, S. 73.

40 Vgl. Kreutzer 1989, S. 239 f. sowie Backhaus/Voeth 2010, S. 105 ff.

Wasserfall-Strategie (sukzes-siver Eintritt)

Vorteile des sukzessiven Markteintritts

Ressourcen-schonung

Risikoreduktion

Aufbau strategischer Brückenköpfe

Verlängerung des Produktlebens-zyklus

Nachteile des sukzessiven Markteintritts

verfrühte Abbruch-entscheidung


Prüfung, denn es ist durchaus möglich, dass sich der Erfolg auf den anderen Märkten einstellt.41

Zum anderen liegt ein weiterer bedeutender Nachteil der Wasserfall-Strategie in der Gefahr, dass Konkurrenzunternehmen innerhalb der Zeit-spanne, in der man sich auf nur wenige Märkte konzentriert, Imitations-produkte auf den Ländermärkten anbieten, die im Rahmen des sukzessiven Markteintritts vom eigenen Unternehmen erst später erschlossen werden sollen.

Im Rahmen der Sprinkler-Strategie erfolgt der Markteintritt in die jeweili-gen Märkte hingegen nicht sukzessiv, sondern simultan innerhalb einer relativ kurzen Zeitspanne. Nicht selten dauert es bei Anwendung dieser Strategie nicht mehr als 1 bis 2 Jahre, bis auch das letzte der anvisierten Länder in die Bearbeitung aufgenommen wurde.42 Auch für diese Vor-gehensweise sprechen einige Vorteile:43

1. In vielen Branchen zeigt sich ein Trend zur Verkürzung der Produkt-lebenszyklen. In solchen Branchen (z. B. Computer) sind die Unter-nehmen vielfach gezwungen, ihre Produkte weitgehend simultan auf den ausgesuchten Ländermärkten anzubieten, da die innerhalb kürzester Zeit zu erwartenden Nachfolgegenerationen der Produkte einen sukzessiven Markteintritt in die Auslandsmärkte kaum zulassen. So besteht ins-besondere die Gefahr, dass die Konkurrenz mit dem Nachfolgeprodukt am Markt ist, bevor das eigene Unternehmen den letzten angestrebten Ländermarkt erschlossen hat.

2. Die aufgezeigte Entwicklung hat zu einem Forschung- und Entwicklung (F&E)-Dilemma geführt, da einerseits der Lebenszyklus von Produkten immer kürzer wird, andererseits aber die Forschungs- und Entwick-lungszeiten zunehmen.44 Die Verlängerung der F&E-Zeiten bewirkt vielfach, dass auch die in die Entwicklung neuer Produkte zu investie-renden Finanzmittel zunehmen. Diese hohen F&E-Kosten können ange-sichts der zu erwartenden kurzen Marktpräsenz nur amortisiert werden,

41 Vgl. Backhaus/Voeth 2010, S. 110.


43 Vgl. Kreutzer 1989, S. 241-245 sowie Backhaus/Voeth 2010, S. 112.

44 Für die Bezeichnung dieses Phänomens hat sich der Begriff ‚Zeitfalle‘ etabliert. Vgl. z. B. Backhaus/Voeth 2010, S. 112.

Existenz von Imitations-produkten

Sprinkler-Strategie (simultaner Markt-eintritt)

Vorteile der Sprinkler-Strategie

Reaktion auf verkürzte Produkt-lebenszyklen

Begegnung der ‚Zeitfalle‘


wenn Unternehmen innerhalb einer kurzen Zeit auf allen relevanten Ländermärkten präsent sind.

3. Durch einen frühzeitigen Markteintritt in alle ausgewählten Auslands-märkte kann es einem Unternehmen gelingen, Markteintrittsbarrieren für nachziehende Konkurrenten zu schaffen. So kann das schnelle Engagement zum Aufbau eines Imagevorteils führen, mit dessen Hilfe Markteintrittsbemühungen von Wettbewerbern abgewehrt werden können.

4. Durch die Anwendung der Sprinkler-Strategie wird die Abhängigkeit des produktspezifischen Unternehmenserfolges von wenigen Ländern vermieden. Ein solcher Risikoausgleich ist vor allem dann sinnvoll, wenn Länder mit relativ hohem politischen, sozialen und/oder ökonomi-schen Risiko bearbeitet werden.

Die Nachteile, die mit dieser Strategie verbunden sind, ergeben sich insbe-sondere aus der hohen Bindung von Ressourcen, finanzieller und personel-ler Art, und der Notwendigkeit, die Aktivitäten auf allen Auslandsmärkten zu koordinieren.

Die länderübergreifende Timingstrategie weist einen wichtigen Bezug zur Wahl der Markteintrittsform auf. Angesichts der hohen finanziellen Auf-wendungen, die mit einem simultanen Markteintritt verbunden sind, ent-scheiden sich Unternehmen bei der Anwendung dieser Timingstrategie nicht selten für weniger kostenintensive Markteintrittsformen, wie z. B. den Export. Demgegenüber erlaubt der sukzessive Markteintritt eher den Ein-satz direktinvestiver Formen, wie z. B. die Gründung von Joint Ventures.45

4.3.2. Länderspezifische Timingstrategie

Diese Variante einer Timingstrategie bezieht sich auf das zeitliche Vor-gehen beim Eintritt in einen konkreten Auslandsmarkt.46 Das Unternehmen steht hier also vor der Aufgabe, den optimalen Zeitpunkt des Markteintritts festzulegen, wobei es vereinfacht zwischen den Alternativen eines möglichst frühen und eines zeitlich verzögerten Eintritts auswählen kann. 45 Siehe ausführlich zu den einzelnen Markteintrittsformen Abschnitt 4.4.


Errichtung von Markteintritts- barrieren

Risikoausgleich

Nachteile der Sprinkler- Strategie

Interdependenzen zwischen Timings-trategie und Marktformenwahl


In der Literatur findet sich zur Umschreibung dieser Strategieausprägungen i. d. R. eine Differenzierung in „Pionier“, „frühe“ und „späte Folger“.47 Hier wird dieser Dreiteilung aus didaktischen Gründen nicht gefolgt; unter dem Strategietyp „Folger“ soll an dieser Stelle als deutlicher Kontrast zum Pionier lediglich der späte Folger verstanden werden.48

Da diese Begriffe auch in der produktbezogenen Betrachtung ohne inter-nationalen Bezug Verwendung finden, dort aber anders belegt sind, soll –um Missverständnisse zu vermeiden – kurz auf die dort gebräuchliche De-finition eingegangen werden. Ein Pionier stellt dort das erste in einen ent-stehenden Markt eintretende Unternehmen dar,49 während der späte Folger als ein mit einer Imitationsstrategie in einen sich bereits in der Wachs-tumsphase befindlichen Markt eintretendes Unternehmen definiert ist50.

Für den Eintritt in Auslandsmärkte erscheint eine derartige Auffassung ungeeignet, da es zumindest im Konsumgüterbereich relativ unwahrschein-lich ist, dass ein Unternehmen auf Auslandsmärkten jeweils neue Märkte oder Marktlebenszyklen initiiert, einheimische Wettbewerber also nicht existent sind.51 Bei der hier interessierenden länderspezifischen Timing-strategie steht vielmehr die Frage im Vordergrund, ob man im Vergleich zu den internationalen Hauptkonkurrenten früh oder spät in einen bestimmten Markt eintritt.52 In diesem Kontext bezeichnet der Begriff ‚Pionier‘ also jenes Unternehmen, das zuerst als ausländisches Unternehmen auf einem Ländermarkt tätig wird. Die wesentlichen Vorteile dieser ‚Pionierstrategie‘ sind in den Möglichkeiten einer frühzeitigen Entwicklung von Markt-Know-how und des schnellen Aufbaus von Marktpositionen zu sehen.53 Diesen Vorteilen stehen als potentielle Nachteile die hohen Kosten der Markterschließung, gepaart mit der Trittbrettfahrerproblematik nachfolgen-

47 Vgl. z. B. Robinson/Fornell 1985, S. 306 oder Remmerbach 1988, S. 58-66.

48 Diese Zweiteilung erscheint hier gerechtfertigt, da die Unterschiede zwischen Pionier und frühem Folger auf einige wenige Randaspekte begrenzt sind, die hier zu keinem Erkenntniszuwachs führen. Siehe ausführlich zu den Unterschieden Remmerbach 1988, S. 60-62.

49 Vgl. Remmerbach 1988, S. 54.

50 Vgl. Meffert/Remmerbach 1988, S. 342 f.



53 Vgl. ähnlich Remmerbach 1988, S. 58.

Pionier versus Folger

produktbezogene Betrachtung

Pionier


der Konkurrenten, und das Risiko der ungewissen Nachfrageentwicklung entgegen.54

Der Folger betritt den Auslandsmarkt erst dann, wenn dieser erheblich an ‚Turbulenz‘ verloren hat. Dies kann zu einem um Jahre späteren Eintritt nach dem Pionier führen. Die entscheidenden Vorteile dieser Strategie sind in einer Risikosenkung (z. B. durch Partizipation an den nun klar ersichtli-chen Marktchancen und der daraus resultierenden Möglichkeit, die Kon-sumbedürfnisse besser zu erfüllen) und u. U. geringeren Markt-erschließungskosten zu sehen. Die zentralen Nachteile ergeben sich hierbei zunächst aus den Marktstrukturen selbst. Markteintrittsbarrieren sind bereits errichtet und auch die Marktspielregeln stehen weitgehend fest. Des Weiteren entfallen für den Folger Pioniergewinne und anfänglich sicherlich auch die Chance auf temporäre Wettbewerbsvorteile.

4.4. Planung der Markteintrittsform

Als Markteintritt bezeichnet man üblicherweise das Tätigwerden eines Unternehmens auf einem bisher von diesem nicht bearbeiteten Markt.55 In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass ein solches Engagement in unterschiedlichen Formen vollzogen werden kann. Zur Systematisierung der möglichen Markteintrittsformen existiert jedoch eine Vielzahl unter-schiedlicher Ansätze.56

Bevor die einzelnen Markteintrittsformen dargestellt werden, soll an dieser Stelle ein kurzer Überblick über die verschiedenen Arten der Auslandsakti-vitäten gegeben werden. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die hier zugrunde liegende Systematisierung, die in Anlehnung an Grabner-Kräuter, Zentes und Root erfolgt,57 genauso wie alle anderen existierenden Darstel-lungsversuche keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben kann. Da-rüber hinaus ist eine klare Abgrenzung zwischen den einzelnen Formen 54 Vgl. ähnlich Remmerbach 1988, S. 59 f.

55 Vgl. Remmerbach 1988, S. 8.

56 Siehe zu Überblicken über in der Literatur gewählte Systematisierungsansätze u. a. Wesnitzer 1993, S. 48 oder Pues 1994, S. 79 f.

57 Vgl. insb. Grabner-Kräuter 1992, S. 435; Zentes 1994, S. 9-16 sowie Root 1994, S. 26.

Folger

Markteintritt

Systematisierung von Markteintritts-formen

4.4. Planung der Markteintrittsform 37

nicht immer möglich. Abbildung 8 verdeutlicht die gewählte Einteilung der Markteintrittsformen zunächst grafisch.

Markteintrittsformen

Export

• Direkt

• Indirekt

VertraglicheFormen

• Lizenzvergabe

• Franchising

• Know-how-/

Management-

Vertrag

• Vertrags-

fertigung

Direkt-investitionen

• Joint Venture

• Tochter-

gesellschaft

• Akquisition

Abb. 8: Systematisierung der wichtigsten Markteintrittsformen

4.4.1. Exporte

Dülfer/Jöstingmeier definieren den Export als den „gewerbsmäßige(n), grenzüberschreitende(n) Absatz von Waren oder Dienstleistungen“58, wo-bei es sich bei den Waren und Dienstleistungen sowohl um materielle als auch um immaterielle Güter handeln kann.59 Bei den Exporten werden die beiden Grundtypen des direkten und indirekten Exportes unterschieden. Erfolgt die Bearbeitung und Belieferung ausländischer Kunden ohne Ein-schaltung von im Inland ansässigen Unternehmen, so spricht man von di-rektem Export.60 Indirekter Export hingegen liegt vor, wenn der inländische 58 Dülfer/Jöstingmeier 2008, S. 176.

59 Vgl. Dülfer/Jöstingmeier 2008, S. 176.

60 Vgl. zu dieser Definition aus der vielfältigen Literatur u. a. Berekoven 1985, S. 41; Walldorf 1990, S. 29 f.

Export

direkter und indirekter Export


Produzent einem unabhängigen Unternehmen alle sich aus dem Auslands-geschäft ergebenden Funktionen, Risiken und Kosten überträgt.61

Prinzipiell liegen die wesentlichen Vorteile von direkten und indirekten Exporten in ihrer hohen Flexibilität im Hinblick auf eine schnelle und risikolose Anbahnung und den Abbruch von Geschäftsbeziehungen. Ein weiterer Vorteil der Erschließung von Auslandsmärkten via Export besteht in der Möglichkeit, relativ risikolos erste Erfahrungen mit dem jeweiligen Auslandsmarkt zu sammeln. Diesen Vorteilen stehen nun aber eine Reihe von Nachteilen gegenüber. Ein gravierendes Problem der Exportstrategie ist die vielfach unzureichende Kontrollmöglichkeit. Das exportierende Unter-nehmen ist im Gastland nicht präsent und hat somit kaum Gelegenheit, den Vertrieb und die vertragsgerechte Verwendung der Produkte zu kontrollie-ren. Darüber hinaus können Exporte aufgrund einer uneingeplanten Verlän-gerung der Transportzeiten oder Verzögerungen bei der Zollabfertigung zu einer nicht termingerechten Belieferung der Abnehmer im Gastland führen. Ferner kann sich bei transportkostenintensiven Produkten ein Wettbewerbs-nachteil gegenüber den im Gastland hergestellten Produkten ergeben.62

4.4.2. Vertragliche Markteintrittsformen

Die vertraglichen Markteintrittsformen sind durch die Veräußerung von Rechten an Leistungen des eigenen Unternehmens an einen Vertragspartner im Gastland oder aber durch Beauftragung eines dort ansässigen Unter-nehmens, bestimmte Leistungen zu erstellen, charakterisiert.63 Im Folgen-den sollen die vier ‚gängigsten‘ Formen kurz dargestellt werden.

1. Bei der Lizenzvergabe stellt ein Unternehmen einem anderen (hier: aus-ländischen) Unternehmen Rechte an Erfindungen, Patenten, Gebrauchs-mustern, Warenzeichen, technischem oder kaufmännischem Know-how zeitlich begrenzt und gegen Entrichtung einer Gebühr zur Verfügung.64

61 Vgl. hierzu u. a. Grabner-Kräuter 1992, S. 435 sowie Meffert/Burmann/Becker

2010, S. 179.

62 Vgl. zu den Vor- und Nachteilen Pues 1994, S. 90-92, der seine Darstellung zwar auf den Markteintritt in Osteuropa bezieht, aber dennoch viele verallgemeinerungs-fähige Aussagen generiert.

63 Vgl. Pues 1994, S. 92.

64 Vgl. Meffert/Burmann/Becker 2010, S. 181.

Vorteile des Exports

Nachteile des Exports

Lizenzvergabe


Nach dem Lizenzobjekt unterscheidet man vier Arten der Lizenzvergabe. Im Einzelnen handelt es sich dabei um Produkt-, Marken-, Vertriebs- und Produktionslizenzen.65

Ein Vorteil der Lizenzvergabe ergibt sich aus dem Umstand, dass außer dem Know-how keine Vermögenswerte ins Ausland transferiert und somit eigene Ressourcen und Aktivitäten nur sehr begrenzt und relativ risikolos belastet werden. Durch diese Verlagerung der Aktivität ins Ausland entfallen somit auch alle Probleme, die mit dem Transport und der Grenzüberschreitung der Güter in Zusammenhang stehen. Ein weite-rer Vorteil der Lizenzvergabe liegt in der Möglichkeit, auch kleinere Marktgebiete rentabel bearbeiten zu können.66 So ermöglicht der Einsatz dieses Instrumentes z. B. den Vertrieb eigener Produkte auch in Regio-nen mit kleinerem Marktpotenzial, da bei geringem Risiko und minima-len Kosten relativ sichere Erträge aus der Lizenzgebühr erzielt werden können. Diesen Vorteilen stehen als Nachteile der begrenzte Einfluss auf die Geschäftspolitik des Lizenznehmers und die Gefahr der Förderung potenzieller Konkurrenz gegenüber.67

2. Eine zweite Form vertraglicher Markteintrittsstrategien stellt das Fran-chising (oder Franchise) dar. Hierbei handelt es sich um eine Form der Kooperation, bei der der Franchisegeber aufgrund langfristiger, indivi-dualvertraglicher Regelungen rechtlich selbstständig bleibenden Fran-chisenehmern gegen Entgelt das Recht einräumt und die Pflicht auf-erlegt, bestimmte Güter und/oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen und sonstigen Schutzrechten sowie des tech-nischen und gewerblichen Know-hows des Franchisegebers unter Beach-tung der von diesem aufgestellten ,Spielregeln‘ auf eigene Rechnung an Dritte abzusetzen.

Die besonderen Vorteile des Franchising als Markteintrittsform sind in der Möglichkeit eines schnellen Markteintritts bei begrenztem Kapital-einsatz sowie umfangreichen Kontrollmöglichkeiten zu sehen.68 Der

65 Vgl. Walldorf 1990, S. 43 f.; anders aber Wesnitzer 1993, S. 52, der hinsichtlich des

Lizenzgegenstandes zwischen Patent-, Warenzeichen- und Know-how-Lizenzen unterscheidet.

66 Vgl. zu diesen und zu weiteren Vorteilen der Lizenzvergabe Berekoven 1985, S. 43.

67 Vgl. hierzu und zu weiteren Nachteilen der Lizenzvergabe Berekoven 1985, S. 43 f.

68 Vgl. zu diesen Vorteilen Meffert/Burmann/Becker 2010, S. 183 ff.

Vor-/Nachteile der Lizenzvergabe

Franchising

Vor-/Nachteile des Franchising


Nachteil dieser Markteintrittsstrategie liegt in der Gefahr, leistungs-schwache Franchisenehmer zu verpflichten, die die Marktpotenziale aus-zuschöpfen nicht in der Lage sind.

3. Die dritte Unterform der vertraglichen Markteintrittsformen ist in den sogenannten Know-how- oder Managementverträgen zu sehen. Bei die-ser Form der internationalen Geschäftstätigkeit stellt ein Partner das notwendige Know-how bzw. das Managementwissen und gegebenenfalls auch die erforderliche personelle Ausstattung zur Verfügung. Das andere Unternehmen trägt dafür i. d. R. die Investitionen.69 Auch hat es für die Bereitstellung des Personals zusätzlich zu einer festen Vergütung zumeist auch noch eine Erfolgsbeteiligung zu bezahlen.70

Die Vorteile dieser Strategie bestehen für den Know-how-Geber in einer Steigerung seines Bekanntheitsgrades sowie in einem vergleichsweise risikoarmen Gewinnpotenzial. Darüber hinaus kann der Know-how-Geber, sofern er Personal in den Auslandsmarkt entsendet, einen Infor-mationsgewinn in Bezug auf die länderspezifischen Besonderheiten des Gastlandes für sich verbuchen.71 Ein generelles Problem der Manage-mentverträge stellt deren begrenzte Dauer dar. Somit ist es für das Know-how exportierende Unternehmen wichtig, sich rechtzeitig eine Option auf den Erwerb von Anteilen am Partnerunternehmen zu sichern, will es nach Ablauf des Managementvertrages nicht mit leeren Händen dastehen.72

4. Die letzte der hier zu behandelnden vertraglichen Markteintrittsformen stellt die Vertragsfertigung dar. Hierbei überträgt ein Unternehmen einem anderen Unternehmen auf vertraglicher Basis die Herstellung be-stimmter Produkte oder einzelner Produktteile, behält sich jedoch i. d. R. deren Vertrieb vor.73 In vielen Fällen transferieren die auftraggebenden Unternehmen darüber hinaus auch noch Technologien und technische Hilfe zum Hersteller, um so Produkte zu erhalten, die ihren Anforderun-

69 Vgl. Walldorf 1990, S. 46; ebenso Stahr 1993, S. 68.

70 Vgl. Stahr 1993, S. 68.

71 Vgl. Zentes 1993, S. 80.

72 Vgl. Walldorf 1990, S. 47.

73 Vgl. Backhaus 2009, S. 547 ff.

Know-how-/ Management-verträge

Vor-/Nachteile von Know-how-/ Management- verträgen

Vertragsfertigung


gen entsprechen.74 Zentrale Vorteile dieser Strategie bestehen darin, die in bestimmten Ländern geringen Material- und Lohnkosten zu nutzen75 und Erfahrungen mit einem ausländischen Unternehmen zu sammeln, die z. B. bei einer späteren Akquisition oder der Gründung eines Joint-Ventures nützlich sein können76. Nachteile können sich auch hier wieder durch die Verpflichtung leistungsschwacher Partner und auch der Eta-blierung potentieller Konkurrenten ergeben.

4.4.3. Direktinvestive Markteintrittsformen

Der Begriff ‚direktinvestive Markteintrittsformen‘ umfasst solche Maßnahmen, bei denen Kapital – in Form von Geld oder Sachmitteln – ins Ausland transferiert wird.77 Von den hier einzuordnenden Formen des Markteintritts sollen im Rahmen dieses Gliederungspunktes die Bildung von Joint-Ventures, die Akquisition ausländischer Unternehmen und die Gründung eigener Tochtergesellschaften im Ausland kurz vorgestellt wer-den.

1. Als Joint-Venture bezeichnet man hier im internationalen Kontext die grenzüberschreitende, auf Kapitalbeteiligungen beruhende und vertrag-lich festgelegte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Partner-unternehmen. Die Partner sind in ihren Interessenlagen eigenständig.78

Die Vorteile, die mit dieser Form des Markteintritts verbunden sind, lassen sich in vier Kategorien einteilen.79 Zunächst können Joint-Ventures zur Realisierung von Economies of Scale, Lernkurveneffekten oder anderen Synergien beitragen. Ein zweiter Vorteil liegt in dem Zugang zu Know-how, Ressourcen und qualifiziertem Personal. Darüber hinaus kann mit der Gründung eines Joint-Ventures eine Risikoteilung angestrebt werden, und viertens kann hinter dieser Form des Marktein-

74 Vgl. Root 1994, S. 137 f.

75 Vgl. Backhaus 2009, S. 547 ff.

76 Vgl. Pues 1994, S. 99.

77 Vgl. Berekoven 1985, S. 47.

78 Vgl. zu ähnlichen Definitionen Engelhardt/Seibert 1981, S. 429; Holtbrügge/Welge 2010, S. 114 und Harrigan 2003.

79 Vgl. hierzu Bukhari/Wurche 1991, S. 5.

Vor-/Nachteile der Vertragsfertigung

Joint-Venture

Vor-/Nachteile von Joint-Ventures


tritts die Intention stehen, den Wettbewerb aktiv zu gestalten. So führt die gemeinsame Gründung eines Joint-Ventures mit Konkurrenten, angesichts der sich hieraus ergebenden Interessensüber-einstimmungen, zumindest in Teilbereichen zu einem abgeschwächten Wettbewerb zwischen diesen Unternehmen. Die zentralen Nachteile von Joint-Ventures haben ihre Ursache zumeist in vielfältigen Ziel- und Verhaltenskonflikten.80 Problematisch sind aber auch die hohen Koordi-nationskosten, die beim Management von Gemeinschaftsunternehmen anfallen sowie die geringe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in der Entscheidungsfindung, die durch die permanente Abstimmungsnot-wendigkeit zwischen den Partnern bedingt ist.81 Diese Nachteile können jedoch durch eine sorgfältige Partnerwahl in nicht unerheblichem Maße begrenzt werden.

2. Eine Akquisition kann hier definiert werden als Erwerb eines Anteils am Kapital einer ausländischen Personen- oder Kapitalgesellschaft. Der Kapitalanteil ermöglicht die Durchsetzung der strategischen Ziele der erwerbenden Unternehmung und die dafür notwendige Kontrolle über die ausländische Unternehmenseinheit.82

Wesentliche Vorteile eines Unternehmenskaufs im Ausland können u. a. in einem schnellen Markteintritt, dem Zugriff auf länderspezifisches Know-how, der Nutzung etablierter Absatz- und Beschaffungskanäle, der Überwindung von tarifären und nicht-tarifären Handelshemmnissen sowie einem möglichen Abbau nationaler Ressentiments im Gastland gegenüber ausländischen Unternehmen liegen.83

Diesen Vorteilen steht aber eine ganze Reihe an Nachteilen gegenüber, von denen die wichtigsten kurz genannt werden sollen. Zunächst besteht ein gravierendes Problem in der kosten- und zeitintensiven Suche nach geeigneten Akquisitionsobjekten. Ist der Kreis potenzieller Kandidaten dann erst einmal eingegrenzt, müssen die für eine Übernahme infrage kommenden Unternehmen unter strategischen und finanziellen Aspekten

80 Siehe ausführlich zu den verschiedenen Konfliktfeldern bei Joint-Ventures Bukhari/

Wurche 1991, S. 12-57.

81 Vgl. zu diesen Nachteilen Holtbrügge/Welge 2010, S. 118 sowie S. 122 f.

82 Vgl. ähnlich Stein 1992, S. 13.

83 Vgl. zu den Vorteilen von Auslandsakquisitionen Reineke 1989, S. 7.

Akquisition

Vor-/Nachteile von Akquisitionen


bewertet werden.84 Nachdem schließlich ein geeignetes Akquisitions-objekt gekauft worden ist, muss die Akquisition erfolgreich in das eigene Unternehmen integriert werden.85 Gerade in den Integrationsaspekten Führung und Unternehmenskultur liegt bei der Akquisition von ausländi-schen Unternehmen vielfach das Scheitern dieser Markteintrittsform begründet.

3. Bei der letzten, hier zu behandelnden direktinvestiven Markteintritts-strategie handelt es sich um die Gründung einer eigenen Tochtergesell-schaft im Ausland. Unter einer 100 %igen Tochtergesellschaft wird dabei eine Eigentumsform verstanden, bei der die Muttergesellschaft die alleinige Verfügungsgewalt über das Unternehmen im Ausland erwirbt oder behält.86 Sie stellt, mit Blick auf das Ausmaß des Kapitaltransfers, die ‚umfangreichste‘ und riskanteste Strategie des Eintritts in Auslands-märkte dar.87

Vorteilhaft an dieser Strategie ist zum einen die Vermeidung von Ab-stimmungsproblemen zwischen den Partnern, wie es z. B. im Falle der Gründung eines Joint-Ventures notwendig ist. Somit ist bei dieser Markteintrittsform i. d. R. auch eine reibungslose Entscheidungsfindung zu beobachten. Positiv an der Gründung einer Tochtergesellschaft ist da-rüber hinaus auch der größere Schutz vor einem ungewollten Abfluss an Know-how.88

Zu den Nachteilen dieser Markteintrittsform zählen, neben dem mit einem hohen Kapital- und Ressourceneinsatz verbundenen Risiko, auch die große Zeitspanne, die bei der Gründung einer Tochtergesellschaft bis zum Markteintritt üblicherweise vergeht. Negativ kann sich bei dieser Strategie auch auswirken, dass kein direkter Zugriff auf länderspezifi-sches Know-how und etablierte Geschäftsbeziehungen besteht.

84 Siehe ausführlich zur strategischen und finanziellen Unternehmensevaluation u. a.

Gomez/Weber 1989, S. 24-38 sowie S. 57-66.

85 Siehe zu diesen Problemfeldern auch Gomez/Weber 1989, S. 72-75. Zur kulturellen Integration weiterhin Reineke 1989.

86 Vgl. Holtbrügge/Welge 2010, S. 122.


88 Vgl. Backhaus 1997, S. 256.

Gründung einer Tochter-gesellschaft

Vor-/Nachteile von Tochter-gesellschaften


Nachdem nun eine Vielzahl möglicher Markteintrittsformen skizziert wurde, stellt sich die Frage, wann ein Unternehmen welche Form des Markteintritts auswählen sollte. Diese Entscheidung hängt von einer Viel-zahl an interdependenten Faktoren ab. Einer dieser Faktoren ist mit der län-derübergreifenden Timingstrategie bereits angesprochen worden. In diesem Zusammenhang wurde ansatzweise auch beschrieben, welche Auswirkun-gen die jeweilige Timingstrategie auf die Wahl der Markteintrittsform haben kann.89

Zwei weitere wichtige Einflussfaktoren auf die Wahl der Markteintrittsform können in der Attraktivität des Auslandsmarktes und der Höhe der vorhan-denen Ressourcen eines Unternehmens gesehen werden. Die nachfolgende Darstellung zeigt nun auf, wie die Wahl der Markteintrittsform durch diese Determinanten beeinflusst wird.

Attraktivitätdes Auslands-

marktes

niedrig

hoch

hocheigene

Ressourcen

Export

Direkt-investitionen

VertraglicheFormen

Abb. 9: Formen des Markteintritts in Abhängigkeit von der Attraktivität des Auslandsmarktes und der Höhe unternehmenseigener Res-sourcen

89 Siehe Abschnitt 4.3.1.

Markteintritts-formen in Abhängigkeit bestimmter Determinanten


Aus dieser Abbildung kann man nun die Aussage ableiten, dass Unterneh-men mit zunehmender Attraktivität des ausländischen Marktes und zuneh-mender Verfügbarkeit eigener Ressourcen in verstärktem Maße kapitalin-tensive Formen des Markteintritts wählen sollten. Die Gründe für diesen Zusammenhang liegen zum einen darin, dass die Chancen, auf attraktiven Auslandsmärkten hohe Gewinne zu erzielen, bei einer Bearbeitung mittels kapitalintensiver Formen höher sind als bei reinen Exportstrategien oder vertraglichen Formen und zum anderen darin, dass direktinvestive Markt-eintrittsformen mit hohen eigenen Ressourcen leichter zu realisieren sind als bei fehlenden finanziellen Mitteln und einem Mangel an Personal.

Selbstverständlich können die hier aufgezeigten Tendenzen durch den Einfluss anderer Faktoren verzerrt werden.

Verständnisfragen


richtig falsch

08

Verfolgt ein Unternehmen mit dem Eintritt in ausländische Märkte Beschaffungsziele, so möchte es neben dem Zugang zu Rohstoffquellen stets auch die Erschließung neuer Absatzmärkte sichern.

09

Zu den ökonomischen Rahmenbedingungen eines Landes zählen u. a. seine Rohstoffvorräte, seine Energieversorgung sowie seine Verkehrs- und Transportsysteme.

10 Das Bruttonationaleinkommen entspricht dem Nettonationaleinkommen abzüglich der Ab-schreibungen.

11 Das Nettonationaleinkommen entspricht dem Bruttonationaleinkommen zuzüglich der Ab-schreibungen.

12 Werte und Einstellungen sind im Rahmen des internationalen Marketing vollständig zu ver-nachlässigen.

13

Die rechtlichen Rahmenbedingungen können in verschiedenen Ländermärkten variieren. Darunter fallen z. B. das Vertragsrecht, das Ge-sellschafts- und Unternehmensrecht, das Arbeits- und Sozialrecht sowie das Verbraucherrecht.

14 Mit Hilfe des R-Faktors wird die Zahlungsfähig-keit eines Landes anhand qualitativer Daten abgebildet.


richtig falsch

15

Die Konzentration vieler Unternehmen auf einige wenige risikoarme Ländermärkte kann zu einem Anstieg der Wettbewerbsintensität auf diesen Märkten führen.

16 Im Rahmen der Wasserfall-Strategie werden die ausgewählten Ländermärkte simultan erschlos-sen.

17 Ein Nachteil der Sprinkler-Strategie liegt in der hohen Bindung von Ressourcen (z. B. finanziel-ler und personeller Art).

18

Die besonderen Vorteile des Franchising als Markteintrittsform sind in der Möglichkeit eines schnellen Markteintritts bei begrenztem Kapital-einsatz sowie umfangreichen Kontrollmöglich-keiten zu sehen.

19

Als Tochtergesellschaft bezeichnet man im inter-nationalen Kontext die grenzüberschreitende, auf Kapitalbeteiligungen beruhende und vertraglich festgelegte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Partnerunternehmen.

Übungsaufgabe

Aufgabe 3

Wie alle anderen unternehmerischen Entscheidungen ist auch der Marktein-tritt eines Unternehmens in ausländische Märkte von einer ganzen Reihe externer und interner Rahmenbedingungen abhängig.

a) Skizzieren Sie Rahmenbedingungen, die ein deutsches Unternehmen im Vorfeld eines Markteintritts in Japan analysieren sollte! Geben Sie in diesem Zusammenhang auch eine Definition des Begriffes Markt-eintritt!


b) Angenommen, dem deutschen Unternehmen stehen für den Markt-eintritt in Japan nur sehr begrenzte Ressourcen zur Verfügung – welche Form des Markteintritts sollte es dann wählen? Begründen Sie Ihre Auffassung!

c) Gehen Sie anschließend kurz auf mögliche Probleme ein, die mit der von Ihnen vorgeschlagenen Markteintrittsform verbunden sein könnten!

5. Standardisierung versus Differenzierung als zentrales Problemfeld der internationalen Marktbearbeitung

5.1. Die aus der Globalisierungsdebatte resultierenden Entscheidungskorridore für die internationale Marktbearbeitung

Parallel zur Planung des Markteintritts erfolgt die Planung der Markt-bearbeitung. Im Kern geht es hier darum, grundsätzliche Vorgaben für die Ausgestaltung der Marketinginstrumente festzulegen. Somit besteht die Aufgabe von ‚Marktbearbeitungsstrategien‘ darin, die Marketinginstru-mente mit Blick auf die der Internationalisierung zugrunde liegenden Ziele auszurichten. Diese Ausrichtung ist nicht isoliert für die jeweiligen Instru-mente vorzunehmen, sondern bedarf einer Abstimmung der absatz-politischen Instrumente untereinander.

Da die grundlegenden Entscheidungen auf dem Gebiet der internationalen Marktbearbeitung von der ‚Globalisierungsdebatte‘ und den hieraus resul-tierenden Entscheidungskorridoren Standardisierung und Differenzierung geprägt sind, ist zunächst auf diese Diskussion einzugehen. Vor dem Hin-tergrund der sich aus dieser Debatte ergebenden polaren Ausprägungen der internationalen Marktbearbeitung werden anschließend die Besonderheiten der internationalen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributions-politik dargestellt.

Den Ausgangspunkt für die Globalisierungsdebatte bildete Anfang der 1980er Jahre Levitts These, dass neue Technologien im Kommunikations- und Transportwesen sowie die Ausdehnung des Tourismus in allen Regio-nen der Erde zunehmend zu einer weltweiten Annäherung der Konsumen-tenbedürfnisse führen würden.90 Als eine Folge dieser weltweiten Homo-genisierung der Nachfrage nach bestimmten Produkten würde eine Anpas-sung der Unternehmensleistung an unterschiedliche Kundenwünsche zunehmend obsolet und es würden globale Unternehmen entstehen.91 Unternehmen, die ein ‚globales Marketing‘ betreiben, zeichnen sich da-

90 Vgl. Levitt 1983, S. 92.

91 Vgl. Levitt 1983, S. 93.

Marktbearbeitung

,Markt-bearbeitungs-strategien‘

‚Globalisierungs-debatte‘

5. Standardisierung versus Differenzierung als zentrales Problemfeld 50

durch aus, dass sie standardisierte Produkte mit Hilfe eines standardisierten Einsatzes der übrigen Marketinginstrumente anbieten (z. B. einheitlicher Werbeauftritt in den verschiedenen Ländern). Als Beispiele für global tätige Unternehmen, denen mit Blick auf die zurückliegenden drei Jahrzehnte in besonderer Weise ein weit gehend standardisierter Marktauftritt attestiert werden kann, gelten der Getränkehersteller Coca-Cola Company und die Fast-Food-Kette McDonald‘s.

Die Standardisierung der Marketinginstrumente, insbesondere der Produkt-politik, ermöglicht es, durch die Zentralisation von Produktionsstätten effizienter (kostengünstiger) zu produzieren und hieraus resultierende Kos-teneinsparungen entweder für die Marktbearbeitung zu nutzen (z. B. in Form höherer Werbebudgets) oder an die Kunden weiter zu geben. Im Idealfall führen diese Kosten- und Preisvorteile dazu, dass sowohl Nachfra-ger als auch Anbieter in zunehmendem Maße auf individualisierte Produkte verzichten, sodass eine weitergehende Homogenisierung der Bedürfnisse eintritt und die aufgezeigte Entwicklung verstärkt wird. Angesichts der mit der Standardisierung von Marketinginstrumenten verbundenen Vorteile für Unternehmen, die international tätig sind, besteht eines ihrer Ziele darin, die Homogenisierung der Konsumbedürfnisse weltweit weiter voranzutreiben.

Angesichts einer fehlenden empirischen Bestätigung für Levitts These92 und nicht zuletzt aufgrund des zu Anfang ausbleibenden Erfolges vieler Unternehmen bei der Anwendung der globalen Strategie,93 kehrten einige Unternehmen allerdings spätestens mit Beginn der 1990er Jahre zur soge-nannten multinationalen Strategie (Lokalisierungsstrategie) zurück, im Rahmen derer die spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Auslands-märkte Berücksichtigung finden.94 So bieten Unternehmen, die diese Stra-tegie verfolgen, den heterogenen Konsumbedürfnissen entsprechend, diffe-renzierte Produkte mit Hilfe eines international differenzierten Einsatzes der übrigen absatzpolitischen Instrumentarien an.

Aus dieser Debatte ergeben sich – wie bereits angedeutet – für die interna-tionale Marktbearbeitung zwei konträre Entscheidungskorridore. Während sich aus der These von Levitt eine Standardisierung des internationalen 92 Vgl. Waning 1994, S. 246.

93 Vgl. zu Problemen von Unternehmen bei der Globalisierung z. B. Kotler/Keller/ Bliemel 2007, S. 1049.

94 Vgl. Zentes 1995, Sp. 1037.

Standardisierung der Marketing-instrumente

Differenzierung der Marketing-instrumente

Entscheidungs-korridore

5.1. Die aus der Globalisierungsdebatte resultierenden Entscheidungskorridore 51

Marketing-Mix ergibt, führt die Kritik an dieser These zu einer Differenzie-rung des Marketing-Mix.

Vor dem Hintergrund der Globalisierungsthese stellt sich die Frage, ob und wie die absatzpolitischen Instrumente – isoliert oder kombiniert – trotz möglicher Unterschiede in den anvisierten Ländermärkten vereinheitlicht werden können. Sie könnten dann in mehreren Ländern, möglichst glei-chermaßen Anwendung finden und damit Kosten- und/oder Preisvorteile ermöglichen.95 Diese Idee der Standardisierung soll Levitt in dem Satz „All marketing is global“ plakativ zusammengefasst haben.96 Als zentraler Vor-teil dieser Strategie wird immer wieder auf die Möglichkeit, Kosten-senkungspotenziale realisieren zu können, hingewiesen.97 Diesen Kosten-senkungspotenzialen soll als entscheidender Nachteil die fehlende Berück-sichtigung länderspezifischer Konsumentenbedürfnisse gegenüberstehen.98

Die aus der Lokalisierungsstrategie resultierende Idee der Differenzierung des Marketing-Mix führt letztlich zu der These, dass in den einzelnen Ländermärkten, z. B. aufgrund nationaler Unterschiede in Kultur und Lebensstil, nur solche Marketinginstrumente zum Erfolg führen, die auf die jeweiligen Bedürfnisse der Konsumenten eingehen.99 Das Prinzip der Differenzierung soll Kotler treffend in dem Satz „All business is local“ zusammengefasst haben.100 Als bedeutendster Vorteil eines differenzierten Marketing-Mix gilt die Berücksichtigung länderspezifischer Konsum-bedürfnisse und die damit einhergehende Möglichkeit, höhere Umsätze zu erzielen. Nachteilig werden an dieser Strategie vor allem die damit verbundenen höheren Kosten angesehen.101

95 Vgl. ähnlich Segler 1986, S. 211.

96 Vgl. hierzu z. B. das Zitat bei Quack 1995, S. 76, der jedoch auf eine Angabe der Originalquelle verzichtet.

97 Vgl. z. B. Berekoven 1985, S. 135; Quelch/Hoff 1986, S. 59; Segler 1986, S. 211; Busch/Fuchs/Unger 2008, S. 589 sowie Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 182.

98 Vgl. z. B. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 182.

99 Vgl. Quack 1995, S. 76.

100 Vgl. hierzu ebenfalls Quack 1995, S. 76, der wiederum auf die Angabe der Origi-nalquelle verzichtet.

101 Vgl. zu den Vor- und Nachteilen der Differenzierung z. B. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 183.

Standardisierung

Differenzierung


Bei näherer Betrachtung der hier aus der Literatur vorgetragenen Thesen erkennt man recht schnell, dass scheinbare Gegenpositionen aufgebaut worden sind. So erscheint die auf Levitts These von der ‚Globalisierung der Märkte‘ formulierte Gegenthese von den international individuellen Bedürfnissen mit Blick auf eine statische Betrachtung gerechtfertigt. Letzt-lich bedarf es aber einer zeitraumbezogenen Betrachtung, wenn überprüft werden soll, ob eine Homogenisierung der Bedürfnisse tatsächlich eintritt. Dass binnen kurzer Zeit (1-2 Jahrzehnte) keine ‚schlagartige‘ weltweite Annäherung der Bedürfnisse eintreten kann, ist nicht mehr als eine banale Feststellung. Anders herum gewendet, ist und bleibt Levitts Argument, dass eben durch ein ‚globales Marketing‘ die Tendenz zur Homogenisierung verstärkt wird, eine schlichte Provokation. Prüfbar wäre diese These nur, wenn tatsächlich eine erhebliche Anzahl an weltweit tätigen Unternehmen diesen Pfad dauerhaft (und nicht nur wenige Jahre) beschreiten würde.

Man erkennt somit, dass letztlich im ‚luftleeren‘ Raum diskutiert wird. Was bleibt, sind einige Anhaltspunkte, die Hinweise auf Standardisierungs-vorteile und -nachteile sowie auf Differenzierungsvorteile und -nachteile geben (vgl. Abb. 10).

Nachdem die Globalisierungsdebatte und die daraus resultierenden Überlegungen bezüglich der Standardisierung bzw. Differenzierung der internationalen Marktbearbeitung behandelt wurden, sollen im Folgenden ausgewählte Entscheidungsfelder der Marketinginstrumente im inter-nationalen Kontext dargestellt und hierbei auch auf die Auswirkungen einer Standardisierung oder Differenzierung der einzelnen Instrumente näher eingegangen werden.

Banalität der Globalisierungs-debatte

5.2. Internationale Produktpolitik 53

Standardisierung Differenzierung

Vorteile

Realisation von Kostensenkungs-potenzialen

Förderung eines einheitlichen Erscheinungsbildes und somit die Möglichkeit zur Übertragung eines positiven Image

Qualitätsverbesserungen durch Erzielung von Lerneffekten

Zeitvorteile durch die Möglich-keit einer schnelleren Markter-schließung

Bessere Zielgruppenansprache und somit Erzielung höherer Umsätze

Abhebung von der Konkurrenz (z. B. Vermeidung des Preiskämp-fen/Aufbau von Präferenzen)

Know-how-Zuwachs (z. B. in der Produktion durch Fertigung unter-schiedlicher Varianten)

Realisation von Kostensenkungs-potenzialen in Segmenten mit niedrigem Qualitätsniveau

Nachteile

Hemmung innovativer Prozesse

Gefahr länderübergreifender ,Flops‘

Mutter-Tochter-Konflikte in Konzernen durch Vernachlässi-gung nationaler Wünsche

Höhere Kosten in der Beschaffung, der Produktion und dem Absatz

Geringe Rationalisierungs-potenziale

Höherer Abstimmungs- und Koordinationsaufwand

Abb. 10: Mögliche Vor- und Nachteile der Standardisierung und Differenzierung des internationalen Marketing-Mix

5.2. Internationale Produktpolitik

5.2.1. Grundlagen

Die Produktpolitik umfasst mit Blick auf das internationale Marketing diejenigen Entscheidungstatbestände, die sich auf die ländermarktgerichtete Gestaltung der einzelnen Angebotsbestandteile des Leistungsprogramms eines Unternehmens beziehen.102 Innerhalb des Marketing-Mix nimmt sie 102 Vgl. Pues 1994, S. 127.

Definition der internationalen Produktpolitik


eine exponierte Stellung ein, da alle übrigen Aktionsparameter grund-sätzlich in engem Zusammenhang mit dem Produkt stehen.

Zur Beantwortung der zentralen Frage im Rahmen der internationalen Pro-duktpolitik – ob eine unveränderte Übertragung der Produktkonzeption auf Auslandsmärkte sinnvoll oder eine länderspezifische Anpassung des Leistungsprogramms erforderlich ist – müssen zunächst die hier relevanten Eigenschaften von Produkten identifiziert werden, da diese eine wichtige Determinante dieser Entscheidung darstellen und dazu beitragen, die skizzierte Problemstellung zu lösen.

Mit Blick auf die generellen Ansatzpunkte der Gestaltung von Produkten können vier Ebenen unterschieden werden:103

• Produktkern (technisch-funktionale Leistung),

• Produktdesign (formal-ästhetische Leistung),

• Verpackung,

• Markierung.

Da das Produktdesign wie kaum eine andere Produkteigenschaft modischen Strömungen unterliegt und die Verpackung nicht nur von gesetzlichen, sondern z. B. auch von klimatischen Bedingungen und den erforderlichen Transportmitteln abhängt, richten sich die Standardisierungsbestrebungen bzw. Differenzierungsbemühungen im Bereich der Produktpolitik primär auf den Produktkern und die markenpolitischen Aktivitäten.104 Somit scheinen diese beiden Elemente für eine intensivere Diskussion der konträren Entscheidungskorridore am besten geeignet und sollen daher auch im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen stehen.

5.2.2. Internationale produktpolitische Strategien

Grenzt man die Handlungsalternativen im Bereich der internationalen Produktpolitik auf den Produktkern – also auf die physischen Eigenschaften – ein und unterstellt man (den vielfach realistischen Fall), dass bereits ein 103 Vgl. Becker 2006, S. 492-507, insb. S. 492, 497 und 506.

104 Vgl. Meffert 2000, S. 1246.

relevante Produkt-eigenschaften


national angebotenes Produkt existiert, stehen einem Unternehmen drei grundlegende produktpolitische Strategien offen. Diese sind zum einen die unveränderte Übertragung des Produktkerns auf die Auslandsmärkte, zum anderen die Adaption, also die Anpassung des Produktkerns an die Besonderheiten internationaler Märkte und drittens die Kreation neuartiger Produktkerne für einzelne Ländermärkte.105

1. Eine unveränderte Übertragung des Produktkerns erfolgt durch ein Angebot des auf dem nationalen Markt offerierten Produktkerns auf aus-ländischen Märkten. Da der standardisierte Produktkern aufgrund seiner Einbindung in ein Leistungspaket oftmals nicht direkt erkennbar ist (z. B. die technischen Bauteile eines Automobils)106, erscheint eine solche Vorgehensweise eher durchführbar als die erfolgreiche Über-tragung einer kompletten Produktkonzeption. Obwohl es auch für die letztere Alternative bekannte Beispiele gibt, wie z. B. die internationale Einführung des VW-Käfers, erscheint eine völlig unveränderte Über-tragung der nationalen Produktkonzeption auf die Auslandsmärkte nur in wenigen Ausnahmefällen sinnvoll (bzw. möglich, z. B. aufgrund unterschiedlicher technischer Standards).107 Neben dieser Form der Übertragung eines Produktkerns auf ausländische Märkte kann ein standardisiertes länderübergreifendes Vorgehen auch dadurch erreicht werden, dass ein Produktkern für ähnliche Nachfragersegmente in unter-schiedlichen Ländern geeignet ist.108 Diese Möglichkeit der Übertra-gung eines neuartigen Produktkerns bietet einem Unternehmen im Gegensatz zur oben dargestellten Form eine größere Flexibilität mit Blick auf seine zukünftige strategische Ausrichtung. So eröffnet die Neuentwicklung eines Produktkerns dem Unternehmen die Chance, in zukunftsträchtige Produkte zu investieren, während die Verwendung eines bereits vorhandenen Produktes dem Unternehmen ein mehr oder weniger enges ‚strategisches Korsett‘ anlegt.

105 Vgl. z. B. Waning 1994, S. 303; ähnlich auch Meffert 2000, S. 1246 sowie

Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 1066-1068 und Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 224 ff.

106 Vgl. ähnlich z. B. Herrmann/Huber 2009, S. 9, der als Beispiel für Produkte, die eine klare Spezifikation des Produktkerns kaum zulassen, Herrenanzüge von Arma-ni nennt.

107 Vgl. z. B. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 224.

108 Vgl. ähnlich Meffert 2000, S. 1246.

unveränderte Übertragung

produktpolitische Strategien


2. Im Rahmen der Produktanpassung soll der Produktkern mit Blick auf lokale Gegebenheiten oder Präferenzen verändert werden.109 Eine sol-che Vorgehensweise erscheint mitunter notwendig, wenn schon allein der Produktkern speziellen nationalen Anforderungen unterliegt. Ein ty-pisches Beispiel für eine solche Anpassung des Produktkerns im interna-tionalen Kontext stellt Nescafé dar, bei dem sowohl die Kaffeemischung als auch die Kaffeeröstung auf die verschiedenen internationalen ‚Ge-schmäcker‘ abgestimmt werden.110 Letztendlich führt diese Strategie dazu, dass auf allen bedienten Ländermärkten jeweils Produkte angebo-ten werden, die von dem ursprünglichen, im Heimatmarkt angebotenen Produkt zumindest in einzelnen Eigenschaften des Produktkerns abwei-chen.

Das zentrale Problem der internationalen Anpassung des Produktkerns an Länderpräferenzen ist die Identifikation der zu ändernden Produkt-eigenschaften.111 Hierbei sollten nur solche Komponenten verändert werden, die in den unterschiedlichen Zielländern eine entsprechende Anpassung vorteilhaft erscheinen lassen, während möglichst viele länderübergreifend gewünschte Eigenschaften des Produktkerns beibehalten werden sollten. Bei der Anpassung der relevanten Produkt-eigenschaften steht das Unternehmen einerseits zwingenden und andererseits optionalen Änderungen gegenüber.112 Die zwingenden An-passungen resultieren zumeist aus nationalen Rahmenbedingungen (z. B. Gesetzgebung, klimatische Gegebenheiten) und stellen somit eine gewisse Markteintrittsbarriere dar. Demgegenüber haben die optionalen Anpassungen ihre Ursache in den unterschiedlichen Konsumbedürfnis-sen. Hier ist zu entscheiden, in welchem Ausmaß diesen spezifischen Anforderungen entsprochen werden soll.

3. Weichen die Anforderungen an den eigentlichen Produktkern in den anvisierten Ländermärkten zu stark voneinander ab, kann es u. U. notwendig sein, neuartige Produktkerne für die hochspezifischen Konsumbedürfnisse der internationalen Märkte zu entwickeln. Abgese-

109 Vgl. z. B. Waning 1994, S. 269; ebenso Kotler/Keller/ Bliemel 2007, S. 1066.

110 Vgl. Kreutzer 1991, S. 371; ähnliche Beispiele liefern auch Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 1066.

111 Vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 226.

112 Vgl. hierzu Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 225.

Produktanpassung

Entwicklung neuartiger Produktkerne


hen davon, ob zusätzlich auch noch die weiteren Produkteigenschaften und Marketinginstrumente an die nationalen Anforderungen angepasst werden müssen, handelt es sich hierbei mit Blick auf den Produktkern um die stärkste Form der Differenzierung. Da vielfach unterschiedliche Auffassungen darüber existieren, welche Eigenschaften eines Produktes den eigentlichen Produktkern darstellen, sei hier auf die Kaufverhaltens-relevanz von Produkteigenschaften verwiesen. Nur kaufverhaltensrele-vante Eigenschaften von Produkten sind für die Diskussion über Produktkerne relevant.

Letztlich ist das hier angesprochene Problem symptomatisch für die im internationalen Kontext zu treffenden Entscheidungen. Diese Entscheidun-gen laufen im Kern auf die Problematik heraus, Standardisierungsvorteile und -nachteile sowie Differenzierungsvorteile und -nachteile abzuwägen. Jede Entscheidung, die zu einer zunehmenden Differenzierung des Angebo-tes führt, muss die entsprechenden Differenzierungskosten (z. B. in Form höherer Produktions- und Vertriebskosten) durch höhere Deckungsbeiträge erwirtschaften. Vice versa muss der durch eine Standardisierungsmaßnah-me u. U. eintretende Verlust an Absatzmenge und damit Deckungsbeitrag durch Standardisierungsvorteile, also letztlich z. B. durch niedrigere Stück-kosten, überkompensiert werden.

5.2.3. Internationale Markenpolitik

Im Vordergrund der internationalen Markenpolitik steht die Frage, in wel-chem Ausmaß Marken international eingesetzt werden sollen.113 Manifes-tiert man dieses Problem an den markierungstechnischen Entscheidungstat-beständen, rückt die Gestaltung von Markennamen und Markenzeichen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Strategiealternativen der internationa-len Markenpolitik reichen von einer länderübergreifenden Standardisierung des Markennamens bis zur landesspezifischen Anpassung dieses Gestal-tungselementes.114 In Abhängigkeit vom Ausmaß der Anpassung an natio-

113 Vgl. Wißmeier 1992, S. 147.



nale Gegebenheiten lassen sich Weltmarken (World Brands), Regionalmar-ken (Regional Brands) und Lokalmarken unterscheiden.115

Im Rahmen einer Weltmarkenstrategie wird der Markenname global stan-dardisiert eingesetzt.116

Beispiele für eine Weltmarkenstrategie stellen Marlboro und Coca-Cola dar. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts besteht in vielen Branchen ein Trend zum Aufbau solcher Weltmarken. Als Ursachen hierfür gelten u. a. die von Levitt beschriebenen weltweiten Konvergenztendenzen und die Entwick-lung einheitlicher Wirtschaftsräume, wie der EU-Binnenmarkt.

Im Rahmen der Regionalmarkenstrategie bietet ein Unternehmen eine Marke nur in einer Teilmenge der anvisierten Zielländer in identischer Weise an, während das Produkt in anderen Ländern unter anderem Marken-namen vertrieben wird.117 Eine solche Strategie ist von Vorteil, wenn der Produktkern in hohem Maße regional ausgerichtet ist, da z. B. durch Unter-schiede hinsichtlich des Markennamens die Spezifität des Produktes zum Ausdruck gebracht werden kann. Z. T. ergibt sich ein solches Regional-marken-Konzept auch zwangsläufig daraus, dass die Rechte für einen bestimmten Markennamen bei einem anderen Unternehmen liegen.

Verfolgen Unternehmen eine Lokalmarkenstrategie, sind sie mit individuel-len Markenkonzepten in den einzelnen Auslandsmärkten vertreten.118 Mit Hilfe dieser Vorgehensweise gelingt u. U. eine Anpassung an die landes-spezifischen Konsumentenbedürfnisse und eine bessere Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen. Darüber hinaus bieten sich lokale Marken vor allem dann an, wenn international tätige Unternehmen im be-treffenden Land bezüglich ihrer sonst verwendeten Marken ein negatives Image besitzen. Diesen Vorteilen stehen jedoch eine mangelnde Nutzung

115 Vgl. z. B. Kreutzer 1991, S. 372 und Hünerberg 1994, S. 168. Wißmeier 1992,

S. 148 erweitert dieses Konzept um die Strategie, keine dominante Markenpolitik zu betreiben und stattdessen No-Name-Produkte oder Handelsmarken zu vertreiben. Berekoven 1985, S. 150-153; Waning 1994, S. 263 und Meffert/Bolz 1998, S. 176 stellen mit den Weltmarken und lokalen Marken lediglich zwei Extrempositionen gegenüber.

116 Vgl. ähnlich Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 245.

117 Vgl. ähnlich Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 246.

118 Vgl. zur Darstellung der Lokalmarken Waning 1994, S. 263, der diese allerdings als multinationale Marken bezeichnet.

Weltmarken-strategie

Regionalmarken-strategie

Lokalmarken-strategie


von Synergien im Marketing und u. U. fehlende Degressionseffekte in der Produktion als zentrale Nachteile gegenüber. Beispiele für eine solche Stra-tegie finden sich primär in der Lebensmittel- und Kosmetikindustrie aber auch in anderen Bereichen der Konsumgüterindustrie (so bietet Unilever einen Weichspüler in Deutschland unter dem Namen Kuschelweich an, während das gleiche Produkt in Großbritannien unter dem Namen Snuggle und in Frankreich unter dem Namen Cajoline vertrieben wird).119

Aufbauend auf dieser Unterscheidung der Marken im internationalen Kon-text wird in Abbildung 11 ein systematischer Überblick über die Anwen-dung der einzelnen Markenstrategien im Rahmen der internationalen Ge-schäftstätigkeit gegeben. Da dieser Überblick zusätzlich eine Positionierung der o. g. Markenstrategien im zweidimensionalen Raum erlauben soll, orientiert er sich an den beiden Dimensionen Zahl der Marken und Zahl der Länder, die in gewisser Weise auch der oben vorgenommenen Dreiteilung zugrunde liegen. Bei der konkreten Positionierung der Markenstrategien in der Abbildung wird von der zentralen und realitätsnahen Prämisse ausge-gangen, dass eine Markendifferenzierung mindestens innerhalb eines Lan-des stattfindet, sobald die Zahl der Marken die Zahl der Länder übersteigt.

Neben der eindeutigen Zuordnung der Markendifferenzierung in einem Ländermarkt (Felder I und IV) und der unproblematischen Einordnung der Lokalmarken- (Feld VII), der Regionalmarken- (Feld VIII) und der Welt-markenstrategie (Feld IX), findet man in dieser Abbildung auch diejenigen Felder, für die eine Markenstrategie nicht eindeutig bestimmt werden kann. Hierbei handelt es sich um die Felder II, III, V und VI.

119 Eine Übersicht über verschiedene Beispiele von Lokalmarken enthält u. a. Hüner-

berg 1994, S. 169.


Zahl der Länder

Zahl der Marken

viele

mehrere

eine

ein Ländermarkt

mehrereLändermärkte

Welt-markt

Markendifferenzierung

Markendifferenzierung

Lokalmarkenstrategie/Regionalmarkenstrategie

und/oder Markendifferenzierung in

einzelnen Ländern

Weltmarken-strategieLokalmarke Regionalmarkenstrategie

I II

VI

III

VIV

VII VIII IX



einzelnen Ländern



einzelnen Ländern



einzelnen Ländern

Abb. 11: Markenstrategien im internationalen Marketing

Neben der Frage nach dem Ausmaß der Anpassung der Marken an nationa-le Gegebenheiten muss im Rahmen der Gestaltung der internationalen Marketingpolitik auch eine Entscheidung darüber getroffen werden, wie viele Produkte in einem Land unter einer Marke geführt werden sollen. Da es sich hierbei um eine Fragestellung handelt, die aus dem Bereich des nationalen Marketing bereits bekannt ist, kann auf die in diesem Kontext vorherrschende Unterscheidung in die Einzelmarken- und Mehrmarken-strategie zurückgegriffen werden.120

120 Vgl. hierzu und zu der sich anschließenden Skizzierung der einzelnen Strategien

Meffert/Bolz 1998, S. 178-181, die zusätzlich zur Einzel- und Mehrmarkenstrategie auch noch die Spezialfälle der Dachmarken- und Markenfamilienstrategie behan-deln. Während die Markenfamilienstrategie unter mehreren Marken mehrere Pro-duktkategorien zusammenführt, subsumiert die Dachmarkenstrategie sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer Marke.

horizontale Markenstrategie

5.3. Internationale Preispolitik 61

Bei der Einzelmarkenstrategie wird nur ein einzelnes Produkt unter der je-weiligen Marke geführt, während bei der Mehrmarkenstrategie in einem Produktbereich mindestens zwei Marken parallel geführt werden, die auf unterschiedliche Absatzsegmente ausgerichtet sein können.

Obwohl diese ‚grundsätzlichen‘ Markenstrategien auch im internationalen Marketing Anwendung finden können, ist die Entscheidung in diesem Be-reich möglicherweise bestimmten Restriktionen unterworfen. Von besonde-rer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die im Heimat-land verfolgte Strategie auch auf die anvisierten ausländischen Märkte über-tragen werden kann oder ob in allen oder zumindest einzelnen Ländern Modifikationen mit Blick auf die Gestaltung der horizontalen Marken-strategie notwendig sind.

5.3. Internationale Preispolitik

5.3.1. Grundlagen

Die internationale Preispolitik umfasst die Gesamtheit international praktizierter vertraglicher Vereinbarungen hinsichtlich der Preise der abzu-setzenden Güter sowie darüber hinausgehende Rabatt-, Lieferungs-, Zah-lungs- und Kreditierungsbedingungen, die auch unter dem Begriff der Kon-ditionen subsumiert werden. Hieraus ergeben sich für die weitere Vorge-hensweise unmittelbar die internationalen Preisstrategien und die interna-tionale Konditionenpolitik als Untersuchungsgegenstände dieses Entschei-dungsfeldes.

Die internationale Konditionenpolitik befasst sich mit spezifischen Rege-lungen, die die internationale Geschäftstätigkeit bedingt, wie z. B. die Fest-legung von Währungsklauseln.121 Da diese Instrumente weit gehend unab-hängig von der Preisentscheidung sind und darüber hinaus von einem ge-schickten Einsatz dieser Instrumente eine beachtliche akquisitorische Wir-kung ausgehen kann, verdient die internationale Konditionenpolitik durch-aus eine eigenständige Erläuterung. Hierbei werden die Konditionen in zwei Gruppen eingeteilt. Während eine Gruppe von Konditionen mit dem Waren- oder Leistungsstrom verbunden ist, beinhaltet die zweite Gruppe solche Konditionen, die auf den entgegenfließenden Geldstrom gerichtet 121 Vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 296-310.

Einzelmarken-strategie

Mehrmarken-strategie

internationale Preispolitik

internationale Konditionenpolitik


sind.122 Im Rahmen der weiteren Ausführungen wird die internationale Konditionenpolitik am Beispiel der Lieferpolitik (als zentrale Kondition im Bereich des Warenstroms) und der Zahlungsbedingungen (als Beispiel für die auf den Geldstrom gerichteten Konditionen) erläutert.

5.3.2. Internationale preispolitische Strategien

Im Vergleich zu nur national agierenden Unternehmen erweitert sich der Spielraum dieses Marketinginstruments im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit in erheblichem Ausmaß. So bieten die unterschiedlichen Rahmenbedingungen in den verschiedenen Zielmärkten ein wesentlich brei-teres Spektrum zur Differenzierung der Preispolitik. Gleichzeitig erhöht sich aber auch die Komplexität von Preisentscheidungen, etwa durch die Interdependenz verschiedener Märkte und die Vielzahl an Einflussfaktoren, die auf die zu fordernden Preise einwirken.123 So führen die Interdependen-zen zwischen den Märkten dazu, dass eine isolierte Preisfindung für einzel-ne Märkte bzw. Länder nicht mehr sinnvoll erscheint. Vielmehr ist es im Rahmen der Gestaltung einer internationalen Preispolitik zunehmend von Bedeutung, eine länderübergreifend koordinierte Strategie zu entwickeln, die diese Interdependenzen berücksichtigt. Darüber hinaus wird die Kom-plexität der Preispolitik im internationalen Geschäft auch noch dadurch erhöht, dass neben die Einflussfaktoren, die diesen Bereich im nationalen Kontext bestimmen, weitere Größen hinzutreten (z. B. Wechselkurse).

Grundsätzlich besteht das Problem der Bestimmung einer zieladäquaten internationalen Preisstrategie aus zwei Teilproblemen:124

• Bestimmung der zwischen den einzelnen zu bearbeitenden Auslands-märkten einzuschlagenden Preispolitik im Zeitablauf,

• Bestimmung der optimalen Preisabfolge innerhalb eines Landes im Zeitablauf.

Da im Rahmen der Bestimmung von intranationalen Preisstrategien im internationalen Kontext auch keine anderen Möglichkeiten offen stehen, als 122 Vgl. Kulhavy 1993, S. 217.

123 Vgl. Diller 1987, S. 269.


Besonderheiten der internationalen Preispolitik


im nationalen Marketing auch, wird auf eine ausführliche Darstellung dieses Problembereichs verzichtet und nur die internationale Preisstrategie behandelt.125 Aufgrund dieser Vorgehensweise muss auch auf die Darstel-lung von Interdependenzen zwischen diesen beiden Problembereichen ver-zichtet werden, obwohl diese durchaus bestehen.

Mit Blick auf die internationale Preisstrategie bestehen grundsätzlich vier Optionen:126

1. Standardisierungsstrategie,

2. Duale Preisstrategie,

3. Differenzierungsstrategie,

4. Preiskorridorstrategie.

1. Standardisierungsstrategie:

Wählt ein Unternehmen eine Standardisierungsstrategie, so setzt es in die einzelnen Landeswährungen umgerechnet überall den gleichen Preis für ein Produkt fest. Konsequenterweise geht eine solche Strategie mit einem Verlust an Gewinnpotenzialen einher, die bei der Berück-sichtigung von landesspezifisch unterschiedlichen Preisbereitschaften ausgeschöpft werden könnten. Angesichts dieses gravierenden Nach-teils ist nur dann eine international einheitliche Preisfestsetzung zu wählen, wenn als preisstrategische Ziele z. B. dem Aufbau eines län-derübergreifend einheitlichen Preisimages, einer Verringerung der Wettbewerbsintensität (z. B. durch eine Verhinderung von Reimporten) oder der Vermeidung einer Verunsicherung von Händlern oder Absatz-helfern Priorität eingeräumt wird. Insbesondere in Zeiten einer weit ge-

125 Vgl. ausführlich zur Darstellung der internationalen Preisstrategien Walldorf 1990,

S. 513-516; Hünerberg 1994, S. 183-186.

126 Vgl. zu dieser Vierteilung und der Darstellung der einzelnen Strategien vor allem Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 274 ff. Vgl. darüber hinaus auch Kreut-zer 1989, S. 301-311; Kreutzer 1991, S. 380-382 sowie Perlitz 2005, S. 278 ff., die im Rahmen der internationalen Preisstrategie jedoch lediglich eine Dreiteilung in die Preisstandardisierungs-, Differenzierungs- und Preiskorridorstrategie vorneh-men. Vgl. zudem auch Jeannet/Hennessey 2004, S. 341, die mit Blick auf die inter-nationalen Preisstrategien lediglich zwischen der Standardisierungs- und Differen-zierungsstrategie unterscheiden.

Standardisierungs-strategie


henden Internationalisierung des Wettbewerbs, der daraus resultieren-den Angleichung von Wettbewerbsstrukturen und der zunehmenden länderübergreifenden Tätigkeit von Handelsunternehmen kommt einer einheitlichen Preisfestsetzung eine wachsende Bedeutung zu. In der Realität ist die Umsetzung einer Preisstandardisierung im engsten Sinne nur schwer zu verwirklichen, da die Preisbildung auf den einzelnen Märkten durch eine Dynamik unterschiedlicher Größen, wie Zöllen, Handelsspannen und Wechselkursen beeinflusst wird und somit einer vollkommen standardisierten internationalen Preisfestsetzung entgegen-stehen. So lässt sich oftmals beobachten, dass Unternehmen in unter-schiedlichen Ländern zwar mit gleichen Preisen starten, sich die Preise in den jeweiligen Ländern im Zeitablauf ohne korrigierende Maßnah-men von Seiten des Unternehmens immer weiter voneinander entfer-nen.127

2. Duale Preisstrategie:

Gegenstand der dualen Preisstrategie ist eine Differenzierung zwischen dem auf dem Heimatmarkt geltenden Preis und dem Exportpreis. Diese Preisdifferenzierung erfolgt, indem den Exportprodukten z. B. lediglich die direkt zurechenbaren Kosten angelastet werden, während die Ge-meinkosten (z. B. F&E-Kosten) von den im Inland verkauften Produk-ten getragen werden müssen. Als Folge dieser Vorgehensweise können gleiche Produkte im Ausland u. U. erheblich preisgünstiger verkauft werden als im Inland. Problematisch an dieser streng kostenorientierten Preissetzung unter gleichzeitiger Nicht-Beachtung weiterer Preisdeter-minanten ist die fehlende Nachfrageorientierung der Preissetzung. Da die Verfolgung dieser Strategie oftmals mit der Gefahr von Anti-Dumping-Klagen verbunden ist, wird ein solches Verhalten i. d. R. nur von Exportunternehmen mit dominierendem Inlandsgeschäft ernsthaft in Erwägung gezogen, die über den Export von Produkten unsystemati-sche Schwankungen der inländischen Nachfrage kompensieren wollen.

127 Vgl. Jeannet/Hennessey 2004, S. 342-344.

duale Preisstrategie


3. Preisdifferenzierungsstrategie:

Bei einer internationalen Preisdifferenzierungsstrategie sollen sich die unterschiedlichen Rahmenbedingungen der Auslandsmärkte in entspre-chend unterschiedlichen Preisen widerspiegeln. Dabei kann diese Vor-gehensweise an kundenbezogenen, zeitlichen und räumlichen Kriterien ansetzen. Im internationalen Marketing trifft man besonders oft auf die Form der räumlichen Differenzierung. Ziel ist es hierbei, die unter-schiedliche Zahlungsbereitschaft der Kunden möglichst weit gehend abzuschöpfen. Aufgrund der heute herrschenden Interdependenz der Märkte ist eine konsequente Durchsetzung dieser nachfrageorientierten Strategie nur noch in Einzelfällen möglich. Erfolg versprechend er-scheint diese Strategie daher nur in solchen Ländern, in denen zur Schaffung von Intransparenz landesspezifisch adaptierte Produkte an-geboten werden können oder abgeschottete Märkte mit geringer Markt-transparenz vorherrschen.128

4. Preiskorridorstrategie:

Einen Kompromiss zwischen der Preisstandardisierungsstrategie und der Preisdifferenzierungsstrategie stellt die Preiskorridorstrategie dar. Hierbei wird zunächst ein Minimum an einheitlicher internationaler Preisfestsetzung dadurch geschaffen, dass generelle Preisrichtlinien für Auslandsmärkte fixiert werden. Hiermit verbunden ist das Ziel, das Preis-Leistungs-Image eines Produktes länderübergreifend zu verein-heitlichen und so z. B. Reimporte zu verhindern. Eine solch zentrale Preisvorgabe erfolgt zumeist in Form von Bandbreiten durch das ‚Stammhaus‘. Dem Differenzierungsgedanken wird bei dieser Strategie dadurch Rechnung getragen, dass das jeweilige internationale Manage-ment den Endpreis festlegt, der sich jedoch innerhalb des Preiskorridors befinden muss. Problematisch an der Durchsetzung der Bandbreiten stellt sich deren Absicherung auf den Handelstufen dar, da in vielen Ländern eine vertikale Preisbindung nicht zulässig ist und zudem Han-delskonzerne zunehmend internationalisieren.

128 Vgl. hierzu Abschnitt 5.3.3

Preis- differenzierungs-strategie

Preiskorridor-strategie


5.3.3. Ansätze internationaler Preisfindung

Neben diese grundlegenden Problembereiche der internationalen Preis-festsetzung tritt die Frage nach geeigneten Ansätzen zur Preisfindung auf ausländischen Märkten. Die Ansätze für diese Problematik lassen sich ana-log zum nationalen Marketing in nachfrager-, anbieter- und konkurrenz-orientierte Ansätze einteilen. Als zusätzliche Komponente werden hier aus-gewählte Umweltfaktoren des internationalen Kontextes betrachtet (vgl. Abb. 12).129

Einflussfaktoren

nachfragerbedingte Faktoren

anbieterbedingte Faktoren

konkurrenzbedingte Faktoren

Umweltfaktoren

• Image• Kaufkraftniveau• Käuferpräferenzen• Arbitrageneigung

• Kostensituation • Konkurrenzsituation• Vorhandensein von

Reimporteuren

• Inflations- und Währungskursrisiken

• Steuerdifferenzen• Absatzkanal-

unterschiede

Abb. 12: Einflussfaktoren auf die internationale Preisgestaltung (Vgl. Backhaus/Voeth 2010, S. 152)

Bei der nachfragerorientierten Preisfestsetzung orientiert sich die Preispoli-tik an den länderspezifischen Preisabsatzbeziehungen. Je stärker die Präfe-renzen und Wertvorstellungen der Verbraucher in den verschiedenen Län-dermärkten variieren, desto unterschiedlicher fallen die regionalen Nach-fragestrukturen aus. Darüber hinaus entscheiden auch das Kaufkraftniveau der Zielländer sowie die Arbitrageneigung der Konsumenten über das opti-male Ausmaß der Preisdifferenzierung.130

Im Rahmen der anbieterbezogenen Preisfestsetzung erfolgt die Preisbe-stimmung unter Berücksichtigung der Kostensituation des international tä-tigen Unternehmens. Diese Form der Preisermittlung wird aufgrund ihrer 129 Siehe für eine intensive Diskussion dieses Problembereichs u. a. Hünerberg 1994,

S. 188-198; Meffert/Bolz 1998, S. 232-234; Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 217-219 sowie Perlitz 2005, S. 280-284.

130 Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.3.4.

internationale Preisfindung

nachfrager-orientierte Preisfestsetzung

anbieterbezogenen Preisfestsetzung


vergleichsweise unkomplizierten Bestimmung sehr häufig auf Basis eines feststehenden Kalkulationsschemas von exportorientierten Unternehmen eingesetzt. Ausgangspunkt dieser Preissetzungsmethode bildet i. d. R. die Summe aus den Herstell- und Transportkosten, den Kosten der u. U. ge-währten Kredite und der Risikoübertragung auf Dritte sowie dem Gewinn-aufschlag.131

Die allgemeine Konkurrenzsituation sowie das Vorhandensein von Re-importeuren bilden die Entscheidungsgrundlage für die konkurrenzorien-tierten Ansätze. Je größer die internationalen Preisdifferenzen ausfallen, desto attraktiver wird es für Unternehmen, sich als Reimporteur zu betätigen. Eine hohe Arbitrageneigung der Nachfrager begünstigt ein derartiges Enga-gement zusätzlich.132

Mit Blick auf die Umweltfaktoren können Inflations- und Wechselkursrisi-ken sowie Steuerunterschiede als weitere Einflussfaktoren der internationa-len Preisbestimmung identifiziert werden. Beide Faktoren tragen wesentlich dazu bei, dass dem Einfluss des Anbieters auf die im Ausland geforderten Preise enge Grenzen gesetzt sind.

5.3.4. Internationale Preisdifferenzierung

Im internationalen Kontext kommt der regionalen Preisdifferenzierung ein besonderer Stellenwert zu. Hierbei steht die Frage im Vordergrund, inwie-weit eine internationale Preisdifferenzierung/-standardisierung aus ökono-mischer Perspektive zweckmäßig ist. Die Ermittlung des optimalen Diffe-renzierungsausmaßes erfordert zunächst eine umfassende Analyse länder-marktspezifischer Faktoren. Der in Abschnitt 5.3.3. zugrunde gelegten Sys-tematik folgend kommt neben den Umweltfaktoren auch anbieter-, konkur-renz- sowie nachfragerbedingten Faktoren eine zentrale Rolle zu. Die hohe Relevanz dieser Faktoren verdeutlicht der sogenannte Big Mac Preisindex, der die z. T. erheblichen internationalen Preisdifferenzen eines hochgradig standardisierten Gutes ausweist.



konkurrenz-bezogene Preisfestsetzung

Umweltfaktoren

Big Mac Preisindex


Die Ermittlung des Big Mac Index erfolgt seit dem Jahr 1986 alljährlich durch das britische Wirtschaftsmagazin „The Economist“. Aus dem Preis-index sollen sich grobe Anhaltspunkte für die relative Kaufkraft eines Lan-des gewinnen lassen. Als Maßgröße für die relative Kaufkraft dient die Big Mac Kaufkraftparität. Diese lässt sich für jedes Land ermitteln, indem der lokale Preis in der jeweiligen Heimatwährung durch den im Basisland USA ermittelten Preis (in Dollar) dividiert wird. Die Big Mac Kaufkraftparität für Ägypten errechnet sich entsprechend der in Abbildung 13 ausgewiese-nen Preise beispielsweise wie folgt:

(5.1) USD

EGP

USD

EGPKKPBigMac 70,3

33,4

0,16 ==

Der ermittelte Wert entspricht jenem Wechselkurs, zu dem der Big Mac in beiden Ländern gleich viel kosten würde.133 Aus der Abweichung des so ermittelten Wechselkurses vom tatsächlichen Wechselkurs sollen nun Aus-sagen über die Über-/Unterbewertung der ausländischen Währung abgelei-tet werden können. Im Fall Ägyptens kann festgestellt werden, dass die Big Mac KKP um 2,37 geringer ist als der tatsächliche Wechselkurs (6,07). Folgt man dem Big Mac Index, ist das ägyptische Pfund (EGP) gegenüber dem US Dollar (USD) also um 39 % unterbewertet.

Als stark vereinfachtes Modell ist der Big Mac Index nur begrenzt in der Lage, Kaufkraftunterschiede abzubilden. Zentrale Schwächen des Konzep-tes liegen zum einen darin begründet, dass die erhobenen Preise beispiels-weise durch unterschiedliche Steuern, Gewinnspannen und die seitens der Anbieter vorgenommene Preisdifferenzierung verfälscht sein können. Fer-ner werden auch die landesspezifischen Wettbewerbsverhältnisse vernach-lässigt, obwohl sich diese ebenfalls maßgeblich auf die Preisgestaltung auswirken können. Die Vergleichbarkeit internationaler Preise zum Zwecke der Kaufkraftermittlung wird nicht zuletzt dadurch eingeschränkt, dass es in Ländern mit niedriger Kaufkraft häufiger preiswerter ist, auf ein heimisches Produkt auszuweichen. Während der Big Mac als weltweit standardisiertes Gut in einigen Regionen der Erde demnach eine Mahlzeit für ‚Besserver-diener‘ darstellt, gilt das Fast-Food-Produkt in Europa und Amerika als all-tägliches Produkt. Trotz aller Kritikpunkte hat sich jedoch gezeigt, dass der

133 Vgl. die Internetseite des Magazins „The Economist“, abrufbar unter

http://www.economist.com/node/21542808.

Big Mac Kaufkraftparität

Kritik am Big Mac Index


Big Mac Index als Instrument zur Erfassung von Preisunterschieden ver-schiedener Länder ansatzweise geeignet ist.

Land Preis in Landes-währung

Dollar- Wechselkurs am

31.01.2007

Preis in US Dollar

sogenannte Big Mac

‚Kaufkraft-parität‘ (KKP)

Unter (-)/ Über(+)

Bewertung gegenüber

dem US Dollar in %

USA USD 4,33 4,33 1,00

Ägypten EGP 16,0 6,07 2,64 3,70 -39

Brasilien BRL 10,08 2,04 4,94 2,33 +14

China CNY 15,65 6,39 2,45 3,62 -43

Dänemark DKK 28,5 6,14 4,65 6,59 +7

Euro-Zone EUR 3,58 1,21 4,34 1,21 0

Mexiko MXN 37,0 13,69 2,70 8,55 -38

Russland RUR 75,0 32,77 2,29 17,33 -47

Singapur SGD 4,40 1,26 3,50 1,02 -19

Südkorea KRW 3.700 1.151 3,21 855 -26

Venezuela VEB 34,0 4,29 7,92 7,86 +83

Abb. 13: Internationale Preisunterschiede am Beispiel des Big-Mac-Preisindex (2012)134

5.3.5. Internationale Konditionenpolitik

Eine wesentliche Aufgabe der internationalen Konditionenpolitik besteht in der Gestaltung der Lieferkonditionen. Hierbei handelt es sich im Kern um die wesentlichen Bestimmungen hinsichtlich des Umfangs der Liefer-

134 Vgl. Internetseite des Magazins „The Economist“, abrufbar unter

http://de.scribd.com/doc/102253973/Big-Mac-Index-July-2012.

Lieferkonditionen


verpflichtungen des Lieferanten und ihrer Erfüllung.135 Konkret sind hier-für die folgenden Parameter festzulegen:136

• Lieferzeit bzw. Häufigkeit,

• Lieferort,

• Lieferart,

• Lieferkosten,

• Lieferrisiken,

• Sonstige Vereinbarungen.

Bei der Lieferzeit steht z. B. die Festlegung eines konkreten Datums, u. U. sogar einer festen Tageszeit und die Einigung auf einen spätest möglichen Termin, im Vordergrund.

In engem Zusammenhang mit der Lieferzeit steht der Lieferort. Dies ist der Ort, an dem die Übergabe der Waren und der Eigentumsrechte oder die Er-bringung von Dienstleistungen erfolgen soll.

Durch die Lieferart wird nicht nur festgelegt, mit welchem Transportmittel (z. B. Bahn) die Lieferung erfolgt, sondern auch unter welchen Bedingun-gen (z. B. Kühltemperatur und Verpackung der Ware).

Mit Blick auf die Lieferkosten muss nicht nur die Höhe der Transport-kosten, sondern auch die Aufteilung von Kosten auf die am Transport betei-ligten Partner bestimmt werden.

Analog den Regelungen hinsichtlich der Lieferkosten muss auch bei den Lieferrisiken genau und vollständig aufgeteilt werden, welche Risiken durch die einzelnen Geschäftspartner abgedeckt werden.

Die sonstigen Vereinbarungen können alle Regelungen beinhalten, die im Rahmen der anderen Parameter nicht fixiert worden sind. Hierbei kann es sich beispielsweise um eventuelle Vertragsstrafen bei Nicht-Einhaltung ge-troffener Vereinbarungen oder Garantie- und Ersatzleistungen im Schadens-

135 Vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 244.

136 Vgl. hierzu und zu der sich anschließenden Kurzbeschreibung der Entscheidungs-größen Hünerberg 1994, S. 204.

Lieferzeit

Lieferort

Lieferart

Lieferkosten

Lieferrisiken

sonstige Vereinbarungen


fall handeln. Generell gilt, dass die Abwicklung der Transportleistung und eventuelle Probleme umso besser gehandhabt werden können, je mehr Eventualitäten vertraglich geregelt worden sind.

Da die Lieferpolitik im internationalen Geschäft eine Vielzahl an Praktiken und Gegebenheiten in unterschiedlichen Ländern berücksichtigen muss, hat die Internationale Handelskammer (International Chamber of Commerce) mit Sitz in Paris eine Liste mit definierten Lieferklauseln des internationa-len Warenverkehrs herausgegeben (sog. INCOTERMS), mit deren Hilfe die Vielfalt der Bestimmungen und Möglichkeiten besser strukturiert werden können.137

Die Zahlungskonditionen regeln hingegen die Bezahlung der Lieferung. Ihre konkrete Ausgestaltung hängt von einer Vielzahl an Einflussgrößen, wie z. B. der Finanzkraft des Lieferanten, der Liquiditätslage und Bonität des Abnehmers und der Bedeutung der Konkurrenz ab.138 Generell kann man die Zahlungskonditionen in zwei Bereiche einteilen:139

• Kassa- oder Barkonditionen, bei denen der Käufer die Ware erst bezah-len muss, bevor diese in seinen Verfügungsbereich und sein Eigentum übergeht.

• Kreditkonditionen, bei denen der Käufer die Ware ausgehändigt be-kommt und diese erst zu einem späteren Zeitpunkt zahlen muss.

Ein wesentliches Problem im Rahmen der internationalen Kontrahierungs-politik besteht in der Existenz von Wechselkursrisiken. So können insbe-sondere beim Export von Gütern durch einen zum Zahlungszeitpunkt ver-änderten Wechselkurs zwischen der ausländischen und der inländischen Währung monetäre Risiken für das Lieferunternehmen dadurch entstehen, dass zwar der vorher festgelegte nominale Geldbetrag in ausländischer Währung vom ausländischen Abnehmer bezahlt wird, sich aber die Preisre-lation zu seinem Nachteil geändert hat. Eine solche Änderung kann z. B. in der Zeitspanne zwischen Vertragsabschluß und Warenlieferung, aber auch in der Zeitspanne zwischen Lieferung und Zahlungstermin (insbesondere im Rahmen von Kreditkonditionen) eintreten. Für Exporte innerhalb der


138 Vgl. Kulhavy 1993, S. 219.

139 Vgl. Kulhavy 1993, S. 219.

INCOTERMS

Zahlungs-konditionen

Europäische Währungsunion


Europäischen Währungsunion (EWU) besteht dieses Problem naturgemäß nicht. Bei einer grenzüberschreitenden Tätigkeit mit Nicht-EWU-Staaten kann das Wechselkursrisiko z. B. mit Hilfe von Devisentermingeschäften abgesichert werden.140

5.4. Internationale Kommunikationspolitik

5.4.1. Grundlagen

Gegenstand der Kommunikationspolitik ist die Gestaltung der auf die Ge-samtheit aller zu bearbeitenden Ländermärkte gerichteten Informationen eines Unternehmens mit dem Ziel der Verhaltenssteuerung aktueller und potenzieller Nachfrager. Im Rahmen dieser Zielsetzung können unter-schiedliche Instrumente (z. B. klassische Werbung, Verkaufsförderung, per-sönlicher Verkauf und Messen) zur Übermittlung von Informationen und zur Steuerung des Konsumentenverhaltens eingesetzt werden.

Gerade im internationalen Bereich ist das Problem der Standardisierung oder Differenzierung der Kommunikationspolitik besonders evident, kann doch z. B. die weit gehende Standardisierung von Werbekampagnen zu er-heblichen Kosteneinsparungen führen.141 Allerdings wird diese Ausrich-tung der Kommunikationspolitik in besonderer Weise von den rechtlichen Rahmenbedingungen determiniert.

Im Folgenden wird das Problem der Standardisierung versus Differenzie-rung anhand zweier ausgewählter Instrumente der Kommunikationspolitik dargestellt. Hierbei wird zunächst auf die internationalen werbepolitischen Strategien eingegangen, denen insbesondere im Konsumgütersektor nach wie vor eine große Bedeutung zukommt. Anschließend wird das im Investi-tionsgütermarketing besonders wichtige Spezialinstrument ‚Messeauftritt‘ verdeutlicht.

140 Vgl. zu hierzu und zu weiteren Möglichkeiten der Kurssicherung z. B. Bähr/

Kähling 1994, S. 1260.

141 Vgl. Zentes 1995, Sp. 1041.

internationale Kommunikations-politik

Standardisierung versus Differenzie-rung der Kommu-nikationspolitik

5.4. Internationale Kommunikationspolitik 73

5.4.2. Internationale werbepolitische Strategien

Im Rahmen der ‚klassischen Werbung‘ erfolgt eine zielgerichtete Kommu-nikation mit Hilfe spezieller Kommunikationsmittel, um bei den Adressaten mehr oder minder andauernde Verhaltensänderungen zu bewirken.142 Mit Blick auf die Gestaltung dieses Instrumentes steht die Frage im Vorder-grund, ob sie für alle betroffenen Märkte einheitlich gestaltet werden kann oder ob sich nationale Unterschiede auch in der Anwendung dieses Instru-mentes wiederfinden müssen.143 Vor diesem Hintergrund kommen der Bot-schaftsgestaltung und der Wahl der Medien im internationalen Kontext eine besondere Bedeutung zu.

Den wesentlichen Bestandteil der inhaltlichen Gestaltung von Werbe-botschaften stellt die unmittelbare Aussage zum Werbeobjekt dar.144 Für die Art, in der diese Aussage vermittelt wird, steht eine ganze Reihe von Gestaltungsdimensionen zur Verfügung, so z. B. Humor, Erotik, Furcht, Emotionen und Personendarstellungen. Neben einer geeigneten Art der Botschaft muss ein Unternehmen diese auch in der formalen Gestaltung der Werbung transportieren können. Hierzu stehen die Sprache, Farben, Bilder, Musik und Größenvariationen als formale Komponenten zur Verfügung.145 Mit Blick auf das Spannungsfeld Standardisierung versus Differenzierung der internationalen Kommunikationspolitik verdient insbesondere die sprachliche, bildliche und farbliche Gestaltung der Werbung erhöhte Auf-merksamkeit, da das Standardisierungspotenzial dieser beiden Gestaltungs-elemente im Rahmen eines länderübergreifenden Einsatzes von Werbung sehr bedeutend sein kann.

Verdeutlicht man sich, dass mit Hilfe der sprachlichen Gestaltung insbe-sondere verständliche Werbeaussagen getroffen werden sollen,146 so liegt es auf der Hand, dass eine Werbekampagne, die in mehreren Ländern Ein-satz findet, zunächst einmal inhaltlich in die jeweiligen Landessprachen übersetzt werden muss. Diese bloße Übersetzung erweist sich aber vielfach aus mehreren Gründen als problematisch. Zum einen ist die notwendige

142 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 623 f.


144 Vgl. hierzu und zur weiteren Darstellung dieser werbepolitischen Entscheidung Meffert/Burmann/Becker 2010, S. 225-230.

145 Vgl. ähnlich Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 246 und 322-341.

146 Vgl. Meffert/Burmann/Becker 2010, S. 226 f.

Botschafts-gestaltung

sprachliche Gestaltung


Übersetzung textlicher Inhalte schwierig, da durch die Übersetzung die be-absichtigte Aussage nicht immer erhalten bleibt, und zum anderen werden mit bestimmten Begriffen länderübergreifend nicht einmal dieselben Asso-ziationen verbunden.147 Erschwerend kommt hinzu, dass z. T. restriktive nationale Vorschriften einer Standardisierung der sprachlichen Gestaltung entgegenstehen. So existieren z. B. in Frankreich, Mexiko, den Philippinen und Malaysia Vorschriften, die die Verwendung fremdsprachiger Ausdrü-cke in der Werbung von ganz bestimmten Bedingungen abhängig ma-chen.148

Mit Hilfe der bildlichen und farblichen Gestaltung soll neben der reinen Aufmerksamkeitserweckung und einer realitätsnahen Darstellung insbeson-dere eine Identifikationshilfe gegeben werden.149 Ähnlich wie bei der sprachlichen Gestaltung der Werbung ist auch hier zu berücksichtigen, dass Bilder und Farben in einzelnen Ländern auch unterschiedliche Assoziatio-nen hervorrufen. So wird die Farbe grün bei uns vielfach mit Natur-verbundenheit, Gesundheit und Frische assoziiert, während sie in Ländern mit dichten Dschungelregionen oftmals mit Krankheit in Verbindung ge-bracht wird.150 Konsequenterweise sollten internationale Werbekampagnen keine Bilder oder Farben verwenden, die in einem oder mehreren der anvi-sierten Länder auf Abneigung stoßen oder mit einer negativen Assoziation verbunden sind.151

Neben der inhaltlichen Gestaltung von Werbebotschaften kommt der Mediaselektion im internationalen Kontext eine herausragende Bedeutung zu. Im Mittelpunkt steht hier die Entscheidung, welche Werbeträgergruppen (z. B. Insertionsmedien, elektronische Medien) heranzuziehen sind und welche konkreten Werbeträger (z. B. Fernsehsender) innerhalb der ausge-wählten Gruppen zu belegen sind, um die anvisierten Zielgruppen in ange-messener Form zu erreichen.152

147 Vgl. Kroeber-Riel 1992, S. 266.

148 Vgl. Waning 1994, S. 288.


150 Siehe zu diesem und zu weiteren Beispielen in Bezug auf unterschiedliche Assozia-tionen, die mit einer Farbe in den unterschiedlichen Ländern verbunden sein kön-nen, Kreutzer 1989, S. 328.


152 Vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 338 f.

bildliche und farbliche Gestaltung

Mediaselektion


Im Rahmen dieser Entscheidung stehen als Basisstrategien eine Beschrän-kung auf jeweils nationale Medien (z. B. ARD, ZDF), ihre Ergänzung durch eine Belegung internationaler Werbeträger (z. B. Zusammenschluss großer nationaler Tageszeitungen in Europa zu einem Anzeigenring) und der allei-nige Einsatz supranationaler Medien (z. B. internationale Printmedien, wie die Financial Times, die Harvard Business Review oder Cosmopolitan) zur Verfügung.153 Im Rahmen der Entscheidung über eine Standardisierung der Werbung mit Hilfe global einsetzbarer Medien (z. B. Satelliten-TV) sind eine Vielzahl an Einflussfaktoren für die Werbeträgerwahl zu berücksichti-gen, die länderspezifische Unterschiede aufweisen.154 Zu denken ist hier primär an unterschiedliche Reichweitenwerte einzelner Werbeträger in den ausgewählten Ländern, aber auch an uneinheitliche Medienkosten, das je-weilige Image der Werbeträger, die tatsächliche Nutzung der Werbeträger durch die Zielgruppe in einzelnen Ländern und die heterogene Medien-verfügbarkeit.155

Aus den gravierenden Unterschieden mit Blick auf die o. g. Kriterien und möglichen nationalen gesetzlichen Restriktionen hinsichtlich des Einsatzes von Werbeträgern resultieren auch die Grenzen der Standardisierung von Werbeträgern. So kann der Versuch, eine Werbekampagne zu standardisie-ren, schon daran scheitern, dass wesentliche Werbeträger in bestimmten Ländern nicht eingesetzt werden können.

Die hier gewählten Beispiele der inhaltlichen Botschaftsgestaltung im internationalen Kontext und die internationale Mediaselektion zeigen, dass eine Standardisierung des kommunikationspolitischen Instrumentes Wer-bung, die nicht in ausreichendem Maße an den tatsächlich bestehenden Standardisierungspotenzialen ausgerichtet ist, ein erhebliches Risiko ein-geht. Dieses Risiko besteht zum einen darin, dass die Werbebotschaft nicht in dem gewünschten Sinne verstanden wird und zum anderen darin, dass die anvisierte Zielgruppe durch die selektierten Medien nicht in allen Län-dern gleichermaßen erreicht wird.156

153 Vgl. Berekoven 1985, S. 168 f.

154 Vgl. Busch/Fuchs/Unger 2008, S. 582 f. sowie 588.

155 Vgl. zu diesen Kriterien, die die Wahl der einzusetzenden Medien im Zuge einer Standardisierung der Werbung im internationalen Kontext beeinflussen, Hünerberg 1994, S. 255 f. und Waning 1994, S. 289.

156 Vgl. Kreutzer 1991, S. 384.

Basisstrategien der internationalen Mediaselektion

Grenzen der Standardisierung


5.4.3. Messepolitische Entscheidungen

Als Gegenpol zur eher konsumgüterorientierten klassischen Werbung wird mit den Messeauftritten an dieser Stelle kurz auf ein Spezialinstrument ein-gegangen, das im Investitionsgütersektor sehr bedeutend ist und mindestens ebenso viele Probleme aufwirft wie die werbepolitischen Strategien im Konsumgüterbereich. Dieses Instrument hat zudem eine zunehmende Be-deutung für das Auslandsgeschäft.157

Messen stellen nach der deutschen Gewerbeordnung eine zeitlich begrenzte, im Allgemeinen regelmäßig wiederkehrende Veranstaltung dar, auf der eine große Zahl von Teilnehmern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftzweige ausstellt und überwiegend nach Muster an Großabnehmer vertreibt. Zusätzlich kann der Veranstalter an einzelnen Tagen in be-schränktem Umfang und zu bestimmten Zeiten Letztverbraucher zum Kauf zulassen.158

Die verschiedenen Arten von Messen können nach diversen Kriterien sys-tematisiert werden. Hierzu gehören in erster Linie die Breite oder Tiefe des Angebots (z. B. Universal-, Spezialmessen), der Angebotsschwerpunkt (Konsumgüter- oder Investitionsgütermessen) und die geografische Reich-weite der Messe (weltweite, europaweite, nationale und regionale Mes-sen).159 Eine innovative Entwicklung im internationalen Kontext stellen sogenannte virtuelle Messen dar. Zentraler Vorteil dieser Messen ist die Möglichkeit, einer vergleichsweise kostengünstigen weltweiten Präsenta-tion des eigenen Angebots ohne räumliche Bindung an einen bestimmten Standort.

Im Bereich des internationalen Marketing erfüllen Messen eine Reihe unter-schiedlicher Funktionen. Neben der Informationsfunktion (Messen als Ort der Informationsbeschaffung und -weitergabe sowie der unmittelbaren Kommunikation mit aktuellen und potenziellen Kunden) sind hier insbe-sondere die politische Funktion (Messe als Begegnungsstätte politischer Repräsentanten) und die Verkaufs- bzw. Bestellfunktion zu nennen.160

157 Vgl. z. B. Berekoven 1985, 178; Kulhavy 1993, S. 237.

158 Vgl. zu dieser Definition von Messen Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 355.



Definition von Messen

Systematisierungs-kriterien von Messen

Messefunktionen


Bei der Gestaltung des internationalen Messeauftritts stehen drei Problem-felder im Vordergrund. Hierbei handelt es sich neben der Bestimmung der Ziele des Messeauftritts um die Erarbeitung geeigneter Entscheidungskrite-rien für die Veranstaltungsteilnahme und die vorbereitenden Aufgaben für die Messeteilnahme.161

Im Rahmen des internationalen Marketing hängt die Zielsetzung einer Mes-seteilnahme in besonderem Umfang mit der spezifischen Situation im je-weiligen Ländermarkt zusammen. Eine herausragende Bedeutung kommt hierbei dem Grad der Etablierung des Unternehmens im betreffenden Län-dermarkt zu, da dieser zum einen darüber bestimmt, ob ein Zugang zur Veranstaltung überhaupt möglich ist und zum anderen Aufschlüsse darüber ermöglicht, ob eine Teilnahme aus Unternehmenssicht überhaupt sinnvoll ist. So existieren z. B. eine Reihe von Messen, die ‚eingesessenen‘ Unter-nehmen keine neuen Kontakte oder Vorteile bringen, während eine Teil-nahme an diesen Messen für Unternehmen in der Markteintrittsphase eine Notwendigkeit darstellt.

Als Entscheidungskriterien für eine Messeteilnahme kommen neben den angesprochenen Zielsetzungen insbesondere die Besonderheiten der Veran-staltung in Betracht. Letztendlich geht es um eine Kosten-Nutzen-Analyse, wobei die Kosten einer Messeteilnahme relativ leicht ermittelbar sind, wäh-rend die Nutzenseite erheblich schwieriger zu kalkulieren ist.162

Implementierungsaufgaben der Veranstaltungsteilnahme ergeben sich ins-besondere dann, wenn ein Unternehmen mit seiner Messeteilnahme mehr als eine bloße passive Präsenz anstrebt. In diesem Fall beginnen die Imple-mentierungsaufgaben bereits im Vorfeld der eigentlichen Messe mit der Frage, ob die Veranstaltung alleine oder kooperativ mit einem oder mehre-ren Partnern durchgeführt werden soll. Nach dieser Entscheidung rücken mit Blick auf die Messeteilnahme die Standgestaltung, Konzeption und Auswahl des Messematerials und weitere Detailfragen in den Mittelpunkt des Interesses. Jedes dieser Entscheidungsfelder ist auf der Basis der Ziel-gruppe(n) der Messe sowie derem(n) kulturellen Hintergrund zu planen und durchzuführen. Daher empfiehlt es sich zwar, global standardisierte Messe-

161 Vgl. zu diesen drei Problemstellungen und deren sich anschließender Kurzdarstel-

lung Hünerberg 1994, S. 287-294.

162 Siehe zu einer detaillierten Darstellung zum Problem der Messeselektion Fließ 1994.

Problemfelder des Messeauftritts

Ziele der Messeteilnahme

Entscheidungs-kriterien für die Messeteilnahme

Planung und Durchführung der Messe


auftritte zu konzipieren, um auf diese Weise u. a. auch die Corporate Identi-ty zu fördern. Gleichzeitig sind aufgrund der Spezifität vieler Leistungen im Industriegütergeschäft zielgruppenspezifische Anpassungen vielfach erfor-derlich.

5.5. Internationale Distributionspolitik

5.5.1. Grundlagen

Die Distributionspolitik umfasst im internationalen Kontext alle Entschei-dungen, die die Übermittlung von materiellen und/oder immateriellen Gü-tern in die anvisierten Ländermärkte betreffen.163 Sie kann mit Blick auf die zu unterscheidenden Planungsbereiche unterteilt werden in die Planung der Warenverkaufsprozesse und die Planung der physischen Warenvertei-lungsprozesse.

Gerade im internationalen Marketing kommt distributionspolitischen Ent-scheidungen eine besondere Bedeutung zu. Zum einen hängt der Erfolg international tätiger Unternehmen wesentlich von der Leistungsfähigkeit des Distributionssystems ab, mit dessen Hilfe die angebotenen Leistungen in den jeweiligen Ländern zum Abnehmer gelangen. Eine effiziente Distri-bution legt oft den Grundstein für einen Wettbewerbsvorteil, der nicht sel-ten von längerer Dauer ist als z. B. Vorsprünge aufgrund von Produktions-kostenvorteilen.164 Zum anderen hat die Mehrzahl von Entscheidungen im Bereich der Distributionspolitik langfristigen Charakter, sodass Fehlent-scheidungen angesichts der vielfach mangelnden Revidierbarkeit zu beson-ders schwerwiegenden Folgen führen können. Darüber hinaus stehen die Distributionspolitik und die Planung der Markteintrittsform in einem inter-dependenten Verhältnis und bedingen sich in gewissen Grenzen gegensei-tig.165 So stellt z. B. der Zugang zu spezifischen Vertriebswegen und zum Vertriebs-Know-how eines ausländischen Partners ein zentrales Motiv für die Gründung eines Joint-Ventures dar.

163 Vgl. Ahlert 1996, S. 8 f.

164 Vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, S. 377 f.

165 Vgl. Zentes 1995, Sp. 1043.

internationale Dis-tributionspolitik

Bedeutung der Distributions-politik im interna-tionalen Marketing

5.5. Internationale Distributionspolitik 79

Im Folgenden wird zunächst auf die absatzkanalpolitischen Strategien im internationalen Kontext eingegangen bevor zentrale Aspekte der inter-nationalen Marketinglogistik skizziert werden.

5.5.2. Internationale absatzkanalpolitische Strategien

Die Entscheidung über den grundlegenden Absatzweg des Unternehmens setzt eine Bewertung der zu vergleichenden Alternativen voraus. Um alle relevanten Alternativen besser vergleichen zu können, wird im Absatzkanal zwischen der vertikalen und der horizontalen Absatzkanalstruktur unter-schieden.166

Im Rahmen des internationalen Marketing ist die Festlegung der vertikalen Absatzkanalstruktur auf die Wahl der Absatzwege im Ausland gerichtet, während die horizontale Festlegung der Absatzkanalstruktur die Auswahl der Absatzmittler innerhalb der ausgewählten Absatzwege im Ausland be-trifft.167

Für die Wahl der Absatzwege innerhalb der anvisierten Zielmärkte bestehen drei Alternativen:

1. Anpassung der Absatzwege an die im Auslandsmarkt existierenden Ver-triebswege (Adaption),

2. Modifikation der vorhandenen Absatzwege mit Blick auf eine geeignete Zielsetzung (Modifikation),

3. Schaffung eigener Absatzwege (Innovation).168

Nicht selten hängt die Wahl der Absatzwege im Ausland neben den Zielset-zungen der Unternehmen von den im anvisierten Auslandsmarkt vorgefun-denen Rahmenbedingungen ab. Hierzu zählen einerseits die rechtlichen Rahmenbedingungen und andererseits die dort herrschenden Marktverhält-nisse. So ist es z. B. für Unternehmen, die einen Markteintritt in Japan an-streben, angesichts der dort existierenden vertikalen Unternehmenskoopera-tionen nur in sehr begrenztem Umfang möglich, auf bestehende Absatzwe- 166 Vgl. z. B. Ahlert 1996, S. 153-158.

167 Vgl. hierzu auch Waning 1994, S. 298 f. sowie Meffert/Bolz 1998, S. 222 und 224.

168 Vgl. Perlitz 2005, S. 318.

Strategien der Wahl internationa-ler Absatzwege


ge zurückzugreifen. Dies führt i. d. R. dazu, dass das dort tätige ausländi-sche Unternehmen sich dem Zwang ausgesetzt sieht, für den Vertrieb seiner Leistungen eigene Absatzwege zu etablieren, was sich recht zeit- und kos-tenintensiv darstellen kann.

Die unterschiedlichen Absatzwege, die einem Unternehmen – ähnlich wie im nationalen Bereich – zur Verfügung stehen, lassen sich vor allem durch die Direktheit der Beziehungen zwischen dem inländischen Hersteller und dem ausländischen Endabnehmer charakterisieren. Im Rahmen dieses Cha-rakteristikums unterscheidet man den direkten und den indirekten Vertrieb. Im Rahmen des direkten Vertriebs verkauft der inländische Hersteller eine Leistung (z. B. ein Produkt) ohne Zwischenschaltung eines Absatzmittlers direkt an den ausländischen Kunden. Eine spezifische Form des direkten Vertriebs kann der direkte Export darstellen. Indirekter Vertrieb liegt dem-gegenüber dann vor, wenn ein oder mehrere Absatzmittler zwischen den Hersteller und den Kunden geschaltet werden.

Mit der Entscheidung für den indirekten Vertrieb sind zwei weitere zentrale Fragestellungen verbunden. Zum einen stellt sich die Frage, wie viele Zwi-schenstufen in den Vertriebsweg eingeschaltet werden sollen (Länge des Absatzweges) und zum anderen ist darüber zu entscheiden, ob die Aus-landsmärkte nur über einen oder über mehrere Vertriebswege bearbeitet werden sollen.

Im Rahmen der Entscheidung über die Absatzkanallänge stehen die Alter-nativen des ein- und mehrstufigen Vertriebs im Vordergrund. Während beim einstufigen Vertrieb die Leistung des Unternehmens nur über eine einzige Zwischenstufe zum Konsumenten distribuiert werden, schaltet der Hersteller im Rahmen des mehrstufigen Vertriebs mindestens zwei Han-delsstufen ein.

Mit Blick auf die Frage, über wie viele unterschiedliche Absatzkanäle die Distribution in einem Land erfolgen soll, lassen sich der eingleisige und der mehrgleisige Vertrieb voneinander unterscheiden. Im Rahmen eines ein-gleisigen Vertriebs wird die Angebotsleistung pro Land nur über einen Ver-triebsweg distribuiert, im Rahmen des mehrgleisigen Vertriebs erfolgt die Distribution pro Land über mindestens zwei Vertriebskanäle parallel.

Mit der Auswahl der Absatzmittler innerhalb der einbezogenen Absatzstu-fen in den ausgewählten Ländern (horizontale Absatzkanalentscheidung)

direkte versus indirekte Absatzwege

Länge des internationalen Absatzweges

Anzahl der internationalen Absatzwege

Auswahl der internationalen Absatzmittler


werden die Breite und die Tiefe des Absatzweges festgelegt.169 Hiermit ist die Entscheidung über die Intensität der Distribution eng verbunden. Mit Blick auf dieses Kriterium besteht – analog zum nationalen Marketing – die Wahl zwischen der intensiven, der selektiven und der exklusiven Distribu-tion.170

Letztendlich hängt die Entscheidung über die in den einzelnen Ländern zu wählenden Absatzmittler von der Art der Produkte ab und sollte nicht nur unter Berücksichtigung von Kostengesichtspunkten sowie der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der alternativen Absatzmittler erfolgen. Eine ein-fache Hilfestellung bei der Wahl geeigneter Handelsbetriebsformen bietet die Beachtung der fünf „C“:171

• Character (Abstimmung von Sortiment und Zielgruppe),

• Coverage (Wahl der Distributionsdichte),

• Costs (Festlegung der Provisionen und/oder Gehälter),

• Control (Einflussnahme des Herstellers auf die Preise und die Betreuung der Kunden),

• Continuity (Sicherstellung einer dauerhaften Leistungsfähigkeit).

5.5.3. Internationale Marketinglogistik

Im internationalen Kontext ist die zielorientierte Überwindung räumlicher Distanzen unter Berücksichtigung von Zeitaspekten primäre Aufgabe der Distributionslogistik. Um diese Aufgabe zu erfüllen, sind die logistischen Elemente entsprechend den jeweils verfolgten Zielen und unter Beachtung von Kostenaspekten einzusetzen. Im Einzelnen handelt es sich bei diesen Elementen um

• die Auftragsabwicklung im Rahmen der internationalen Geschäftstätig-keit,

• die Lagergestaltung und Lagerhaltung im In- und Ausland, 169 Vgl. zu einer Darstellung der Dimensionen Breite und Tiefe des Absatzweges

Ahlert 1996, S. 155.

170 Siehe zu einer ausführlichen Darstellung dieser Möglichkeiten zur Gestaltung des horizontalen Vertriebsweges Ahlert 1996, S. 157 f.

171 Vgl. zu diesen Kriterien u. a. Berekoven 1985, S. 158.

Aufgaben und Elemente der Marketinglogistik


• die Entscheidungen bezüglich des Transports,

• die Gestaltung der Außen- bzw. Versandverpackung.172

Während sich die grundlegenden Problembereiche im Zuge der Gestaltung der distributionslogistischen Elemente im internationalen Kontext nicht von denen im nationalen Bereich unterscheiden, gibt es mit Blick auf Detail-fragen jedoch einzelne Bedingungen, die im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit beachtet werden müssen. So können infrastrukturelle Rahmenbedingungen ausländischer Märkte (z. B. ein schwach ausgebautes Schienennetz) die Entscheidung über die einzusetzenden Transportmittel wesentlich beeinflussen. Darüber hinaus kann die Gestaltung der Außen- und Versandverpackung durch die Verpackungsvorschriften und klimati-schen Bedingungen in den jeweiligen Ländern determiniert sein.

Ein zentrales Problem im Rahmen der Gestaltung der Elemente der interna-tionalen Marketinglogistik liegt auf den Stufen der Lagergestal-tung/Lagerhaltung und des Transports begründet. Dieses Problem resultiert aus dem Umstand, dass die Reichweite der bisherigen Absatzhelfer oftmals auf den Heimatmarkt beschränkt ist. Hieraus resultiert im Rahmen der Internationalisierung die Notwendigkeit, neue und international tätige Ab-satzhelfer zu selektieren. Diese Selektion stößt im internationalen Kontext aber oftmals an Grenzen, da geeignete Absatzhelfer für die anvisierten Län-dermärkte nur selten zur Verfügung stehen. Im ‚schlimmsten Fall‘ stellt dieser Mangel an Absatzhelfern für die Internationalisierung von Unter-nehmen eine Markteintrittsbarriere in bestimmten Ländern dar, die mögli-cherweise zu einem Verzicht auf die Bearbeitung dieser Auslandsmärkte führen kann.

In allen anderen denkbaren Szenarien beeinflusst das Selektionsproblem geeigneter Absatzhelfer die Frage nach der sinnvollen Markteintrittsform in den einzelnen Ländern. Insbesondere im Konsumgüterbereich ist dieses Problem evident. Besteht hier bei internationaler Geschäftstätigkeit z. B. keine Möglichkeit, geeignete Absatzhelfer für den Vertrieb der angebotenen Leistungen in bestimmten Ländern zu gewinnen, könnte die Bearbeitung dieser Auslandsmärkte kurzfristig nur mit Formen des direkten Vertriebs, insbesondere des direkten Exports, also in eigener Regie erfolgen.

172 Siehe ausführlich zu diesen Gestaltungselementen Specht/Fritz 2005, S. 115-160.

Gestaltung der distributions-logistischen Elemente im inter-nationalen Kontext


Als Besonderheit der internationalen Distributionspolitik lässt sich somit das hohe Ausmaß an Interdependenz zwischen der Entscheidung über die Wahl der Markteintrittsform und den Entscheidungen im Rahmen der Absatzkanalpolitik und der Marketinglogistik festhalten.

Verständnisfragen


richtig falsch

20 Globales Marketing bezeichnet ein weltweit, in allen bedeutenden Märkten betriebenes Marke-ting.

21

Eine standardisierte Marktbearbeitung kann zur Realisation von Kostensenkungspotenzialen und zur Förderung eines einheitlichen Erscheinungs-bildes beitragen.

22

Eine differenzierte Marktbearbeitung kann z. B. über eine Produktanpassung erfolgen, im Rah-men derer der Produktkern mit Blick auf lokale Gegebenheiten oder Präferenzen verändert wird.

23 Hohe Rationalisierungspotenziale zählen zu den Vorteilen der Differenzierung des internationa-len Marketing-Mix.

24

Verfolgt ein Unternehmen die Regionalmarken-strategie, bietet es eine Marke nur in einer Teilmenge der anvisierten Zielländer in identischer Weise an, während das Produkt in anderen Ländern unter anderem Markennamen vertrieben wird.

25

Im Rahmen der anbieterbezogenen Preisfestset-zung erfolgt die Preisbestimmung unter Berück-sichtigung der Kostensituation des international tätigen Unternehmens.

26 Inflations- und Wechselkursrisiken sowie Steuerunterschiede zählen zu den Einfluss-faktoren auf die internationale Preisgestaltung.


27

Zahlungskonditionen können in zwei Bereiche eingeteilt werden. Von Kreditkonditionen spricht man, wenn der Käufer die Ware ausgehändigt bekommt und diese sofort bezahlen muss.

28

Bei der Wahl der Absatzwege innerhalb der anvisierten Zielmärkte bezeichnet man als Modi-fikation die Anpassung der Absatzwege an die im Auslandsmarkt existierenden Vertriebswege.

Übungsaufgabe

Aufgabe 4

Im Rahmen der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit ist nicht allein der Markteintritt zu planen, sondern auch die internationale Markt-bearbeitung. Hierbei besteht die zentrale Aufgabe darin, die absatz-politischen Instrumente mit Blick auf die der Internationalisierung zugrunde liegenden Ziele auszurichten.

a) Skizzieren Sie kurz die Inhalte der Globalisierungsdebatte und die sich hieraus ergebenden polaren Ausprägungen der internationalen Markt-bearbeitung!

b) Erarbeiten Sie für ein Unternehmen, das seine Geschäftstätigkeit inter-nationalisieren möchte, zentrale Gestaltungsansätze für die Standar-disierung seiner Werbung! Mit welchen Problemen ist die Standardisie-rung der von Ihnen vorgestellten Gestaltungselemente verbunden?

c) Wie könnten die Ziele der Standardisierung unter Beachtung der von Ihnen genannten Probleme erreicht werden?

6. Planung der internationalen Marketingorganisation

Neben einer spezifischen Planung und Gestaltung des internationalen Markteintritts und der internationalen Marktbearbeitung erfordert die inter-nationale Geschäftstätigkeit besondere Aufgaben und Formen der Organisa-tion sowie deren Abstimmung mit anderen Managementfunktionen und -institutionen.173

Ähnlich wie die Planung des absatzpolitischen Instrumentariums erfolgt die Gestaltung der Marketingorganisation im Spannungsfeld der Alternativen Standardisierung/Zentralisation und Differenzierung/Dezentralisation.174 Hierbei ist mitunter zu beobachten, dass einige weltweit agierende Unter-nehmen eine Tendenz zur Zentralisation der Entscheidungskompetenzen und zur Standardisierung der absatzpolitischen Instrumente aufweisen. Die-ser Tendenz stehen jedoch Dezentralisationserfordernisse entgegen, die im Zusammenhang mit nationalen Bedürfnissen der Konsumenten und dem Bestreben der Gastlandregierungen zu sehen sind, die Geschäftstätigkeit globaler Unternehmen in Richtung auf eigene Zielvorstellungen hin zu beeinflussen. Darüber hinaus spielt die ‚Steuerbarkeit ausgewachsener Unternehmen‘ im internationalen Kontext eine nicht unerhebliche Rolle.

Obwohl die konkrete Ausgestaltung der Organisationsstruktur eines interna-tionalen Unternehmens nur situationsspezifisch und unter Beachtung einer Vielzahl an Einflussfaktoren (z. B. vorherrschende Umweltdynamik, Um-fang des Auslandsgeschäfts) festgelegt werden kann,175 sollen im Folgen-den die zentralen Aufgaben der internationalen Marketingorganisation und die im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit zur Verfügung ste-henden Organisationsformen in ihren Grundzügen skizziert werden. Bevor dies geschieht, gibt Abbildung 14 einen Überblick über die zentralen Inhal-te der nachfolgenden Ausführungen.

173 Vgl. Macharzina 1992, S. 4.

174 Vgl. hierzu und den weiteren Ausführungen zur Gestaltung der Marketingorganisa-tion im Spannungsfeld der Alternativen Standardisierung/Zentralisation und Diffe-renzierung/Dezentralisation Macharzina 1992, S. 4.

175 Vgl. Perlitz 2005, S. 599.

Gestaltungsaspekte der internationalen Marketing-organisation

Gestaltung der Marketing-organisation im Spannungsfeld Zentralisation und Dezentralisation

6. Planung der internationalen Marketingorganisation88

Aufgaben der internationalen Marketingorganisation = Koordination/Integration der Marktbearbeitungsaktivitäten

Internationale Organisationsformen

Integrierte Organisationsstruktur

= keine organisatorische Trennung zwischen

In-/Auslandsgeschäft

Differenzierte Organisationsstruktur

= Trennung des In-/Auslandsgeschäftes, z. B. Exportabteilung

Unspezifische Organisationsstruktur

= sporadisch, informelle Regelung

der Aktivitäten

Abb. 14: Aufgaben und Organisationsformen im Rahmen des internationalen Marketing

6.1. Aufgaben der internationalen Marketingorganisation

Der Erfolg der internationalen Marktbearbeitung hängt in nicht unerhebli-chem Maße davon ab, inwieweit es gelingt, die Vielzahl der absatzpoliti-schen Teilentscheidungen in einem international agierenden Unternehmen zu koordinieren. Somit besteht die Hauptaufgabe der internationalen Marketingorganisation darin, alle Marktbearbeitungsaktivitäten des Unter-nehmens zu koordinieren und gegebenenfalls zu integrieren.176


Hauptaufgabe der internationalen Marketing-organisation

896.1. Aufgaben der internationalen Marketingorganisation

Diese Aufgabenstellung ist im Rahmen einer internationalen Geschäftstätig-keit mit besonderen Schwierigkeiten verbunden, da die Zusammenarbeit und der Zusammenhalt zwischen dem Stammhaus und den Auslands-gesellschaften sichergestellt werden muss.177 Im Einzelnen beinhaltet diese Koordination und Integration einen ökonomischen und auf die Sachaufga-ben gerichteten Einsatz der Aufgabenträger sowie eine klare Zuteilung von Kompetenzen, um so zu gewährleisten, dass Sachentscheidungen unter Be-achtung der notwendigen Informationen getroffen werden können und der Informationsfluss im gesamten Unternehmen den vorgegebenen Qualitäts-anspruch erfüllt.178

Problematisch an dieser Aufgabenstellung ist nicht nur, dass die Koordina-tion und Integration räumlich getrennter Aktivitäten andere Formen der Or-ganisation verlangt als zentral gebündelte Tätigkeiten, sondern insbesonde-re, dass die Kommunikation bei größeren Distanzen wesentlich schwieriger ist. So führt die Kommunikation über größere Entfernungen nicht selten zu Konflikten zwischen dem Stammhaus und den Tochtergesellschaften, weil ein Mangel an Informationen der heimatlichen Unternehmenszentralen oft-mals realitätsfremde Anweisungen für die ausländischen Tochtergesell-schaften zur Folge hat.179

Darüber hinaus besteht ein weiteres Problemfeld im Rahmen der Gestaltung der internationalen Marketingorganisation darin, den nach Selbstständigkeit und Unabhängigkeit von der Zentrale strebenden Fach- und Führungskräf-ten so zu begegnen, dass die Ziele des Unternehmens nicht gefährdet, gleichzeitig aber soviel Raum für Eigeninitiative gelassen wird, die auf-grund der großen räumlichen Distanz zwingend notwendig ist, um erfolg-reich tätig zu sein.

177 Vgl. Busch/Fuchs/Unger 2008, S. 653.


179 Vgl. Busch/Fuchs/Unger 2008, S. 654.

Probleme der internationalen Marketing-organisation


6.2. Formen der internationalen Marketingorganisation

Auch im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit dient die Organisa-tionsstruktur der Abgrenzung von Verantwortungsbereichen für die aktuel-len Entscheidungs- und Kontrollprozesse.180 Ebenso wie im nationalen Marketing lassen sich die Strukturtypen im internationalen Kontext anhand der Spezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene des Unternehmens in funktions- und objektorientierte bzw. divisionale Organisationen unter-scheiden. Die funktionale Organisation bedeutet eine Stellen- oder Abtei-lungsspezialisierung nach Tätigkeiten, während die Aufgabendefinition mit Blick auf bestimmte Entscheidungsgegenstände (z. B. Produkt- oder Sorti-mentsbereiche) zu einer objektorientierten Organisation führt.181 Beide Idealtypen treten zumeist nicht in reiner, sondern in gemischter Form auf.

Die Besonderheit internationaler Organisationsformen ergibt sich durch den Grad der Integration des Auslandsgeschäfts in die Gesamtorganisation des Unternehmens.182 Dabei können idealtypisch drei Organisationsformen unterschieden werden. Hierbei handelt es sich um unspezifische, differen-zierte und integrierte Strukturen.183

Im Rahmen der unspezifischen Organisationsstruktur erfolgt eine sporadi-sche, informelle Regelung der Auslandsaktivitäten. Eine solche Organisa-tionsform findet sich zumeist in Unternehmen, die sich im Anfangsstadium ihrer Internationalisierung befinden und deren internationales Engagement vielfach eher auf Zufällen als auf systematischer Planung beruht.184

Im Rahmen einer differenzierten Organisationsstruktur wird die internatio-nale Geschäftstätigkeit zumeist in einer selbständigen Gesellschaft, z. B. in


181 Vgl. Köhler 1995, Sp. 1640 f.


183 Vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 257. Es sei angemerkt, dass es sich bei der hier gewähl-ten Dreiteilung nur um eine mögliche Vorgehensweise handelt. So gliedern Hüner-berg 1994, S. 451-454 und Macharzina 1992, S. 6-8, lediglich in die differenzierten und integrierten Strukturen.


Parallelen zwischen nationalen und internationalen Organisations-formen

Besonderheiten internationaler Organisations-formen

unspezifische Organisations-struktur

differenzierte Organisations-struktur


Form einer internationalen Division oder Holdinggesellschaft zusammen-gefasst.185

Die internationale Division wird i. d. R. als selbständige Hauptsparte im Stammhaus geführt und dient der Kontrolle und Steuerung des Auslands-geschäftes.186 Die Einführung internationaler Divisionen als Organisations-struktur ist dann sinnvoll, wenn die Auslandsaktivitäten noch nicht stark ausgeprägt und der Diversifikationsgrad der internationalen Tätigkeit gering ist oder dem Unternehmen nur wenige Führungskräfte mit internationaler Erfahrung zur Verfügung stehen.

Eine Holdinggesellschaft ist eine rechtlich selbständige Einheit, in der je-doch nicht nur die internationalen Aktivitäten des Unternehmens angesie-delt sind, sondern die darüber hinaus auch noch an anderen rechtlich selb-stständigen Unternehmen maßgeblich beteiligt ist.187 Die wichtigen be-triebswirtschaftlichen Funktionen, hier insbesondere die internationale Marktbearbeitung, werden von ihr jedoch nicht selbst, sondern ausschließ-lich über ihre Beteiligungsunternehmen ausgeübt. Somit beinhaltet dieser Strukturtyp eine deutliche Trennung des Inlands- und Auslandsgeschäfts.

Integrierte Organisationsstrukturen umfassen demgegenüber solche Struk-turen, bei denen im Sinne eines globalen Ansatzes nicht zwischen Inlands- und Auslandsaktivitäten unterschieden wird und alle organisatorischen Aufgaben unabhängig von diesem Kriterium geregelt werden.188 Im Kern lassen sich bei den integrierten Strukturtypen die integrierte funktionale, produktorientierte und regionale Struktur sowie die mehrdimensionale Ma-trix- und Grid-Struktur unterscheiden.189

Im Rahmen von integrierten funktionalen Organisationsstrukturen werden die internationalen Aktivitäten in die jeweiligen funktionalen Bereiche (z. B. Produktion, Absatz, Finanzen, Beschaffung) integriert.190 Als zentra-le Vorteile einer funktionalen Struktur gelten der wirtschaftliche Einsatz

185 Vgl. Macharzina 1992, S. 6 f.

186 Vgl. hierzu und zu den weiteren Anmerkungen zur internationalen Division Perlitz 2005, S. 601 f.


188 Vgl. Hünerberg 1994, S. 451.



internationale Division

Holding-gesellschaft

integrierte Organisations-struktur

funktionale Organisations-strukturen


von Spezialisten, die Vermeidung von Doppelarbeit und der relativ geringe Bedarf an Managementpersonal.191 Problematisch ist diese Organisations-form in solchen Fällen, in denen z. B. durch die Diversifikation des Unter-nehmens eine klare Zuordnung von Aufgaben und Personal zu einem Funk-tionsbereich nicht mehr möglich ist.192

Im Rahmen der integrierten produktorientierten Struktur erfolgt eine Spe-zialisierung nach Produkten bzw. Produktgruppen, wobei die Auslandsakti-vitäten der Verantwortung der verschiedenen Produktbereiche unterste-hen.193 In diesem Zusammenhang ist jeder Manager einer Produktsparte für die Produktion und das Marketing der in seine Sparte fallenden Erzeugnisse verantwortlich. Eine Organisationsstruktur wird nicht nur von Unternehmen bevorzugt, deren Leistungsprogramm im In- und Ausland stark diversifi-ziert ist, sondern auch von Unternehmen die nur wenige, aber große Pro-duktsparten besitzen und für die gleichzeitig die Kenntnis lokaler Marktge-gebenheiten nur eine untergeordnete Bedeutung spielt. Vorteilhaft stellt sich an dieser Organisationsstruktur eine schnelle und flexible Anpassung an Veränderungen der Märkte und die Möglichkeit zu einer weltweiten Koor-dination produktspezifischer Aufgaben dar. Nachteilig ist allerdings die ungenügende Berücksichtigung regionaler Besonderheiten.

An diesem Kritikpunkt setzt die regionale Struktur an, da hier gebietsbezo-gene Organisationseinheiten gebildet werden, die den national sehr hetero-genen Marktbedingungen eher gerecht werden sollen.194 Insbesondere in solchen Fällen, in denen ein Unternehmen über ein relativ homogenes und standardisiertes Leistungsprogramm verfügt oder ausgereifte Produkte ver-marktet, bietet sich diese Organisationsstruktur an.195 Neben der Berück-sichtigung nationaler Besonderheiten stellen sich auch die Möglichkeiten zu einer besseren Ressourcenallokation und Strategieentwicklung als Vorteile der regionalen Struktur dar.196 Zentrale Nachteile dieser Organisationsform

191 Vgl. Perlitz 2005, S. 602 f. Zu weiteren Vorteilen siehe Hünerberg 1994, S. 467.

192 Vgl. Perlitz 2005, S. 603. Zu weiteren Nachteilen siehe Hünerberg 1994, S. 467.

193 Vgl. hierzu und zu den nachfolgenden Ausführungen zur produktorientierten Organisationsstruktur Macharzina 1992, S. 7 f.

194 Vgl. Köhler 1995, Sp. 1644.

195 Vgl. Perlitz 2005, S. 604.

196 Vgl. Perlitz 2005, S. 604. Siehe zu weiteren Vorteilen Hünerberg 1994, S. 467.

produktorientierte Strukturen

regionale Strukturen


können sich durch die Gefahr ergeben, dass die Koordination produktspezi-fischer Aufgaben vernachlässigt wird.197

Vielfach weisen integrierte Strukturen eine Zwei- (Matrixorganisation) oder sogar Dreidimensionalität (Grid-Struktur) auf. Mit Hilfe dieser mehr-dimensionalen Strukturen kann der Versuch unternommen werden, mehrere relevante Gesichtspunkte gleichzeitig zu berücksichtigen. So kann z. B. durch eine Überlagerung von produktorientierten und funktionalen Elemen-ten eine im internationalen Kontext typische Matrixorganisation gebildet werden.198 Durch die Zusammenführung der Kriterien Funktion, Produkt und Region ergibt sich das Grundmodell der Grid-Struktur für Unterneh-men mit internationaler Geschäftstätigkeit.199 Die Notwendigkeit einer solchen Organisationsstruktur lässt sich z. B. damit begründen, dass bei einem heterogenen Produktprogramm über viele Länder hinweg die Bildung von produktorientierten Sparten durch eine nach Regionen gebilde-te Organisationsform und funktionsorientierte Zentralbereiche unterstützt werden muss, um globale Standardisierungsvorteile über Länder und Produktgruppen zu erzielen, ohne Differenzierungsvorteile aufgeben zu müssen.

197 Vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 261. Siehe zu weiteren Nachteilen Hünerberg 1994,

S. 467.


199 Vgl. Hünerberg 1994, S. 469.

Matrix- und Grid-Struktur

Verständnisfragen

Geben Sie bei den folgenden Aussagen durch Ankreuzen an, ob diese rich-tig oder falsch ist!

richtig falsch

29 Bei einer integrierten Organisationsstruktur liegt eine Trennung des In- und Auslandsgeschäftes vor (z. B. in Form einer Exportabteilung).

30

Die internationale Division wird in der Regel als selbstständige Hauptsparte im Stammhaus ge-führt und dient der Kontrolle und Steuerung des Auslandsgeschäftes.

Übungsaufgabe

Aufgabe 5

Mit Blick auf den Grad der Integration des Auslandsgeschäfts in die Gesamtorganisation von Unternehmen können idealtypisch drei Organi-sationsformen unterschieden werden.

a) Stellen Sie diese drei Organisationsformen in ihren Grundzügen dar und geben Sie für jede Form ein konkretes Beispiel!

b) Joint-Ventures werden häufig als Form der internationalen Kooperation gewählt. Gibt es Ihrer Meinung nach im Rahmen eines internationalen Joint-Ventures eine bestimmte Form der Marketingorganisation, die idealtypisch zu wählen ist? Begründen Sie Ihre Auffassung!

c) Welche Voraussetzungen muss eine Marketingorganisation im Rahmen von Joint-Ventures erfüllen, damit es zu einer dauerhaft stabilen Kooperation kommt?

7. Interdependenzen im Rahmen der Planung des internationalen Marketing

Die Entscheidungsbereiche des internationalen Marketing weisen unterei-nander vielfältige Interdependenzen auf. Einen Überblick über die wechsel-seitigen Abhängigkeiten gibt die nachfolgende Abbildung 15:

Marktauswahl

Timing

Markteintritts-form

Marketing-instrumente

Organisations-form

I

II

III

IVV

98

1 2

4

3

7

5

6

10

Abb. 15: Entscheidungsinterdependenzen im internationalen Marketing

Die zwischen den einzelnen Entscheidungsbereichen bestehenden Interde-pendenzen sollen entsprechend der in Abbildung 15 ausgewiesenen Num-merierung nun beispielhaft skizziert werden:

7. Interdependenzen im Rahmen der Planung des internationalen Marketing96

• Interdependenzen bestehen etwa zwischen der Timingstrategie und der Markteintrittsform [2]. Diese lassen sich z. B. anhand der folgenden Überlegungen verdeutlichen. Entscheidet sich ein Unternehmen für einen simultanen Markteintritt, wählt es hierfür angesichts der begrenzten Unternehmensressourcen (insbesondere Kapital und Personal) Marktein-trittsformen, die möglichst ressourcenschonend sind. Infrage kommen hier die unterschiedlichen Formen des Exports und die vertraglichen Markteintrittsformen. Hinzu kommt, dass mit Hilfe des simultanen Markteintritts möglichst schnell in ausländische Märkte eingetreten wer-den soll. Mit diesen Markteintrittsformen erscheint dies eher möglich als mit direktinvestiven Strategien, im Rahmen derer die Suche nach geeig-neten Joint-Venture-Partnern, Akquisitionsobjekten oder Niederlassun-gen u. U. mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann.

Wählt ein Unternehmen hingegen eine sukzessive Markteintrittsstrategie, kommen direktinvestive Strategien als Markteintrittsform eher infrage, da der Markteintritt in einzelne Länder durchaus mittelfristig vorbereitet werden kann und auch nicht innerhalb kürzester Zeit alle Unternehmens-ressourcen in Anspruch genommen werden müssen.

• Eine enge Verbindung besteht zudem zwischen der Marktauswahl und der Markteintrittsform [3]. Welche Ländermärkte für ein Auslandsenga-gement grundsätzlich in Betracht kommen, hängt entscheidend von der Markteintrittsform ab. Soll der Markteintritt beispielsweise durch die Gründung einer Tochtergesellschaft realisiert werden, kann diese Ent-scheidung zu einer Reduktion der für eine Bearbeitung infrage kommen-den Ländermärkte führen. Ursächlich hierfür können Rechtsvorschriften (z. B. Local-Content-Vorschriften) sein, die die Gründung von Tochter-gesellschaften erschweren. Wird ein Engagement in diesen Ländern den-noch angestrebt, ist eine alternative, rechtskonforme Markteintrittsform auszuwählen.

In Anbetracht der auftretenden Entscheidungsinterdependenzen besteht die Notwendigkeit, die einzelnen Entscheidungsbereiche in ihrer Gesamtheit zu betrachten. Diese Problematik verdeutlicht das nachfolgende Beispiel:

Timingstrategie und Markteintritts-form

Marktauswahl und Markteintrittsform

Beispiel

7. Interdependenzen im Rahmen der Planung des internationalen Marketing 97

Infolge rückläufiger Umsatzzahlen plant ein bislang national tätiges Unternehmen seine Geschäftstätigkeit auf weitere Länder auszudehnen. Nach einer eingehenden Ländermarktbewertung fällt die Entscheidung schließlich zu Gunsten der Länder A, B und C.

Mit Blick auf die länderübergreifende Timingstrategie wird angesichts des innovativen Charakters des Produktangebots der Simultaneintritt gegenüber dem Sukzessiveintritt bevorzugt. Mit dieser Strategie wird das Ziel verfolgt, nachziehenden Konkurrenzunternehmen durch die Errich-tung von Markteintrittsbarrieren den Zugang zu den bearbeiteten Län-dermärkten zu erschweren.

Um die ökonomischen Vorteile eines temporären monopolistischen Spielraums nutzen zu können, wird die Pionier-Strategie gewählt. Dem Risiko, dass nachahmende Konkurrenten ihrerseits ebenfalls als Pioniere in die anvisierten Ländermärkte eintreten, soll durch den simultanen Markteintritt begegnet werden.

Die Wahl der Markteintrittsform ist durch die bisherigen Entscheidun-gen weitest gehend vorbestimmt. Angesichts der Tatsache, dass die Sprinkler-Strategie eine rasche Markterschließung voraussetzt, scheiden zeitaufwändige Eintrittsformen, wie z. B. Tochtergesellschaften, aus. Die am ehesten geeignete Markteintrittsform scheint für das Unternehmen daher der Export zu sein. Nach sorgfältiger Abwägung der Vor- und Nachteile fällt die Entscheidung zu Gunsten des direkten Exports, da die Kontrollmöglichkeiten aufgrund des Verzichts auf einen Handelsmittler stärker sind als beim indirekten Export. Auf Basis dieser Entscheidung wird eine Exportabteilung aufgebaut, die mit der Distribution der Pro-dukte an ausländische Abnehmer betraut ist.

Der Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums sind durch die be-reits getroffenen Entscheidungen enge Grenzen gesetzt. Da sich das Unternehmen für einen Simultaneintritt entschieden hat, ist es beispiels-weise zweckmäßig, das Ausmaß internationaler Produkt- und Preisdiffe-renzierung eher gering zu halten, um so auch das Auftreten von Arbitra-geprozessen zu vermeiden. Lediglich im Bereich der Kommunikations-politik setzt das Unternehmen auf einen höheren Differenzierungsgrad, um den länderspezifischen Besonderheiten besser gerecht zu werden.

Damit ist zugleich die Entscheidung für eine differenzierte Organisa-tionsstruktur gefallen, die eine strikte Trennung des In- und Auslandsge-schäfts vornimmt (vgl. zum Überblick Abb. 16).

Marktauswahl

länderüber-greifendes Timing

länderspezifisches Timing

Markteintrittsform


Organisationsform

7. Interdependenzen im Rahmen der Planung des internationalen Marketing98

Land B Land C

LänderübergreifendeTimingstrategie

LänderspezifischeTimingstrategie

Markteintrittsform


Land A

Sprinkler-Strategie Wasserfall-Strategie

Pionier-Strategie Folger-Strategie

Export vertraglich direktinvestiv

Produkt Preis Kommunikation Distribution

s t a n d a r d i s i e r t

d i f f e r e n z i e r t

Organisationsform unspezifisch differenziert integriert

direkt indirekt

Marktauswahl

Abb. 16: Idealtypisches Strategiemuster des internationalen Marketing

Übungsaufgabe

Aufgabe 6

Die Geschäftsführung eines bereits grenzüberschreitend im Wege des Ex-ports tätigen Unternehmens beschließt, die erfolgreich etablierten Produkte zukünftig auch in weiteren Auslandsmärkten anzubieten. Um einen umfas-senden Know-how-Schutz sicherzustellen, soll der Markteintritt in den neu-en Auslandsmärkten durch die Gründung von 100 %igen Tochtergesell-schaften erfolgen.

a) Zeigen Sie auf, inwiefern die Entscheidung zu Gunsten der Marktein-trittsform ‚Tochtergesellschaft‘ die anderen Entscheidungsbereiche im Rahmen des internationalen Marketing beeinflussen kann!

b) In die bereits bearbeiteten Märkte soll weiterhin exportiert werden. Welche Konfliktpotenziale sind zwischen den Markteintrittsformen ‚Export‘ und ‚Tochtergesellschaft‘ zu vermuten?

c) Wie kann den unter b) identifizierten Konfliktpotenzialen wirksam be-gegnet werden, ohne auf den gleichzeitigen Einsatz der Markteintritts-formen ‚Export‘ und ‚Tochtergesellschaft‘ verzichten zu müssen?

Lösungen zu den Verständnisfragen

richtig falsch

01 Supranationales Marketing bezieht sich auf sehr viele Länder außerhalb des ‚Heimatlandes‘.

X

02 Eine ethnozentrische Orientierung liegt dann vor, wenn sich ein Unternehmen im Hinblick auf seine Marketingaktivitäten auf die Bearbeitung seines Heimatmarktes konzentriert.

X

03 Im Rahmen der polyzentrischen Orientierung konzentriert sich ein Unternehmen ausschließlich auf die Bearbeitung seines Heimatmarktes.

X

04

Es handelt sich um eine geozentrische Grundorientierung des Managements, wenn einzelne Ländermärkte zu homogenen Gruppen zusammengefasst und diese dann einheitlich bearbeitet werden.

X

05 Der fehlende Zugang zu Ressourcen ist eine Markteintritts-barriere, z. B. aufgrund bestehender Lieferantenbindungen durch eingesessene Unternehmen.

X

06 Ein Grund für die zunehmende Erschließung internationaler Märkte ist in der kostengünstigen Beschaffung von Produktionsfaktoren auf ausländischen Märkten zu sehen.

X

07

Markteintrittsbarrieren bezeichnen alle Nachteile, die ein Unternehmen beim Markteintritt gegenüber etablierten Anbietern hat, z. B. Zölle oder der fehlende Zugang zu Ressourcen.

X

08

Verfolgt ein Unternehmen mit dem Eintritt in ausländische Märkte Beschaffungsziele, so möchte es neben dem Zugang zu Rohstoffquellen stets auch die Erschließung neuer Absatzmärkte sichern.

X

Übungsaufgabe102

richtig falsch

09 Zu den ökonomischen Rahmenbedingungen eines Landes zählen u. a. seine Rohstoffvorräte, seine Energieversorgung sowie seine Verkehrs- und Transportsysteme.

X

10 Das Bruttonationaleinkommen entspricht dem Netto-nationaleinkommen abzüglich der Abschreibungen.

X

11 Das Nettonationaleinkommen entspricht dem Bruttonatio-naleinkommen zuzüglich der Abschreibungen.

X

12 Werte und Einstellungen sind im Rahmen des internationa-len Marketing vollständig zu vernachlässigen.

X

13

Die rechtlichen Rahmenbedingungen können in verschiede-nen Ländermärkten variieren. Darunter fallen z. B. das Ver-tragsrecht, das Gesellschafts- und Unternehmensrecht, das Arbeits- und Sozialrecht sowie das Verbraucherrecht.

X

14 Mit Hilfe des R-Faktors wird die Zahlungsfähigkeit eines Landes anhand qualitativer Daten abgebildet.

X

15 Die Konzentration vieler Unternehmen auf einige wenige risikoarme Ländermärkte kann zu einem Anstieg der Wett-bewerbsintensität auf diesen Märkten führen.

X

16 Im Rahmen der Wasserfall-Strategie werden die ausgewähl-ten Ländermärkte simultan erschlossen.

X

17 Ein Nachteil der Sprinkler-Strategie liegt in der hohen Bin-dung von Ressourcen (z. B. finanzieller und personeller Art).

X

Übungsaufgabe 103

richtig falsch

18

Die besonderen Vorteile des Franchising als Markteintritts-form sind in der Möglichkeit eines schnellen Markteintritts bei begrenztem Kapitaleinsatz sowie umfangreichen Kon-trollmöglichkeiten zu sehen.

X

19

Als Tochtergesellschaft bezeichnet man im internationalen Kontext die grenzüberschreitende, auf Kapitalbeteiligungen beruhende und vertraglich festgelegte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Partnerunternehmen.

X

20 Globales Marketing bezeichnet ein weltweit, in allen bedeutenden Märkten betriebenes Marketing.

X

21 Eine standardisierte Marktbearbeitung kann zur Realisation von Kostensenkungspotenzialen und zur Förderung eines einheitlichen Erscheinungsbildes beitragen.

X

22

Eine differenzierte Marktbearbeitung kann z. B. über eine Produktanpassung erfolgen, im Rahmen derer der Produkt-kern mit Blick auf lokale Gegebenheiten oder Präferenzen verändert wird.

X

23 Hohe Rationalisierungspotenziale zählen zu den Vorteilen der Differenzierung des internationalen Marketing-Mix.

X

24

Verfolgt ein Unternehmen die Regionalmarkenstrategie, bietet es eine Marke nur in einer Teilmenge der anvisierten Zielländer in identischer Weise an, während das Produkt in anderen Ländern unter anderem Markennamen vertrieben wird.

X

25 Im Rahmen der anbieterbezogenen Preisfestsetzung erfolgt die Preisbestimmung unter Berücksichtigung der Kosten-situation des international tätigen Unternehmens.

X

Übungsaufgabe104

richtig falsch

26 Inflations- und Wechselkursrisiken sowie Steuerunterschiede zählen zu den Einflussfaktoren auf die internationale Preis-gestaltung.

X

27

Zahlungskonditionen können in zwei Bereiche eingeteilt werden. Von Kreditkonditionen spricht man, wenn der Käu-fer die Ware ausgehändigt bekommt und diese sofort bezahlen muss.

X

28

Bei der Wahl der Absatzwege innerhalb der anvisierten Zielmärkte bezeichnet man als Modifikation die Anpassung der Absatzwege an die im Auslandsmarkt existierenden Vertriebswege.

X

29 Bei einer integrierten Organisationsstruktur liegt eine Trennung des In- und Auslandsgeschäftes vor (z. B. in Form einer Exportabteilung).

X

30 Die internationale Division wird in der Regel als selbststän-dige Hauptsparte im Stammhaus geführt und dient der Kontrolle und Steuerung des Auslandsgeschäftes.

X

Lösungsskizzen zu den Übungsaufgaben

Lösungsskizze zu Übungsaufgabe 1:

zu a)

Nach geografischen Kriterien kann zwischen nationalem und internationalem Marketing unterschieden werden. Charakteristisch für den Bereich des internationalen Marketing sind neben der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit auch ein länderspezifisches und länderübergreifendes Denken und Handeln. Das internationale Marketing kann neben dem reinen Warengeschäft die Verlagerung von Produktion und Managementaktivitäten in aus-ländische Märkte umfassen. Diese Verlagerung kann dabei sowohl mit als auch ohne Direkt-investitionen vonstatten gehen.

Nach dem Grad der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit unterscheidet man suprana-tionales, multinationales und globales Marketing. Als supranational tätig wird ein Unterneh-men schon dann bezeichnet, wenn es mit seinen Produkten oder Dienstleistungen in einigen wenigen Ländern vertreten ist. Multinational ist ein Unternehmen tätig, wenn es in vielen Ländern außerhalb des Heimatmarktes vertreten ist, während global operierende Unterneh-men weltweit oder zumindest in allen wichtigen Ländern der Erde aktiv sind. Entsprechend spricht man in den genannten Fällen von supranationalem, multinationalem und globalem Marketing.

zu b)

Einen Kern der vorliegenden Kurseinheit bildet die Planung des Markteintritts. Im Rahmen dieses Entscheidungsfeldes werden die vier Planungsstufen Zielplanung, Marktauswahl, Timing des Markteintritts und Planung der Markteintrittsform beschrieben. Dieser Systematik folgend sollen hier nur Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen dem nationalen und internationalen Marketing dargestellt werden, die auf einer dieser Stufen liegen.

Ebenso wie das nationale Marketing beginnt auch das internationale Marketing mit einem Zielbildungsprozess, also der Formulierung konkreter Marketingziele. Auch im internationa-len Kontext ist die Zielplanung bestimmten Restriktionen unterworfen, die sich zumeist aus der konkreten Unternehmenssituation, aber auch aus den Marktgegebenheiten heraus ergeben. Unterschiede zwischen dem nationalen und internationalen Marketing resultieren

Übungsaufgabe106

auf dieser Planungsstufe in erster Linie aus der Ausgestaltung der Ziele. Neben dem grundle-genden Unterschied, dass die nationalen Marketingziele lediglich auf den heimischen Markt und die internationalen Marketingziele auf ausländische Märkte ausgerichtet sind, haben die Unterschiede ihren Ursprung in den konkreten Zieldimensionen, die sich auf die Zielobjekte (z. B. die zu bearbeitenden Märkte), den Zielinhalt (z. B. den Umsatz), das Zielausmaß (z. B. Steigerung um 5 %) und den Zeitraum der Zielerreichung (z. B. innerhalb von 5 Jahren) rich-ten.

Auch die Stufe der Marktauswahl existiert bei beiden Formen des Marketing. Zunächst ist es unerheblich, ob ein Unternehmen national oder international agiert, da es den von ihm zu be-arbeitenden Markt auf jeden Fall geografisch festlegen muss. Unterschiede ergeben sich auf dieser Stufe insbesondere durch die größere Komplexität der Marktauswahlentscheidung im internationalen Kontext. Diese Komplexität ergibt sich aus der Vielzahl möglicher Länder, die für eine potenzielle Bearbeitung in Betracht kommen und von denen im Rahmen der Grobanalyse eine Vielzahl zumindest in Ansätzen zu bewerten sind. Darüber hinaus müssen einige Ländermärkte im Rahmen der Feinanalyse hinsichtlich ihrer Eignung zur Bearbeitung durch das Unternehmen detailliert bewertet werden. Erst im Anschluss hieran kann dazu übergegangen werden, eine Marktsegmentierung vorzunehmen. Eine solch komplexe Län-deranalyse entfällt naturgemäß im Rahmen der nationalen Marktauswahl.

Parallelen zwischen dem nationalen und internationalen Marketing bestehen auch hinsichtlich der Timingentscheidung. Da im nationalen Marketing das Problem der Entwicklung länderübergreifender Timingstrategien nicht existent ist, können sich diese Gemeinsamkeiten somit nur aus der Frage nach dem optimalen Zeitpunkt für den Eintritt in einen Markt ergeben. Sowohl beim nationalen als auch beim internationalen Marketing muss sich ein Unternehmen entscheiden, ob es als erstes Unternehmen (Pionier) oder als Folger in einen neuen Markt eintreten will. Die Unterschiede zwischen den beiden Formen des Marketing ergeben sich in diesem Bereich durch die verschiedenen Sachverhalte, die mit den Begriffen Pionier und Folger bezeichnet werden. Während der Begriff ‚Pionier‘ im nationalen Kontext ein Unternehmen bezeichnet, das mit einem innovativen Leistungsbündel einen Markt erst schafft, ist ein Pionier im internationalen Kontext das Unternehmen, das als erstes auf einem bestimmten ausländischen Markt tätig wird. Ein ähnlicher Unterschied besteht nun auch beim Begriff Folger. Im nationalen Kontext steht er oft für ein Unternehmen, das mit einer so genannten ‚Me-Too-Strategie‘ in einen etablierten Markt eintritt. Im internationalen Zusam-

Übungsaufgabe 107

menhang versteht man unter Folger solche Unternehmen, die einen Auslandsmarkt erst dann betreten, wenn sich dort nach Eintritt des Pioniers feste ‚Marktspielregeln‘ etabliert haben.

Auch bei der Wahl der Markteintrittsform gibt es Gemeinsamkeiten zwischen den beiden unterschiedlichen Ausprägungsformen des Marketing. So muss ein Unternehmen unabhängig davon, wo es den Markteintritt realisieren will, z. B. eine Entscheidung darüber treffen, ob es eigenständig oder gemeinsam mit einem oder mehreren Partnern sein Vorhaben realisiert. Die wesentlichen Unterschiede zwischen dem nationalen und internationalen Marketing ergeben sich hier aus den konkreten Gestaltungsmerkmalen der unterschiedlichen Formen des Markt-eintritts. So betrifft z. B. der Export von Gütern allein den internationalen Kontext und das Joint-Venture zielt z. B. durch eine Kapitalbeteiligung oft auf den im internationalen Kontext besonders wichtigen Zugang zu Auslandsmärkten.

zu c)

Die Ausrichtung des internationalen Marketing kann vielfältige Formen annehmen. In Abhängigkeit von der vorherrschenden Grundorientierung des Managements bei der Ge-staltung des grenzüberschreitenden Engagements können als Grundtypen die supranationale, die multinationale sowie die globale Ausrichtung des internationalen Marketing unterschie-den werden.

Im Falle einer supranationalen Ausrichtung konzentriert sich ein Anbieter neben dem Heimatmarkt auf einige wenige Länder. Grenzüberschreitende Aktivitäten erfolgen eher sporadisch und beschränken sich nur auf möglichst ähnlich strukturierte Auslandsmärkte. Die für das Anfangsstadium eines Internationalisierungsprozesses typische supranationale Aus-richtung verfolgte beispielsweise die Metro AG bis zu Beginn der 1970er Jahre: Das Aus-landsengagement beschränkte sich zunächst nur auf die Niederlande (1968) und Belgien (1970). In diesen Ländern wurde das Vertriebskonzept der Metro Cash & Carry-Märkte unter dem Namen Makro eingeführt.

Liegt eine multinationale Ausrichtung des internationalen Marketing vor, so ist ein Unter-nehmen in vielen Ländern außerhalb des Heimatmarktes tätig. Im Gegensatz zur supranatio-nalen Ausrichtung wird auf die länderspezifischen Besonderheiten der bearbeiteten Aus-landsmärkte geachtet. Unternehmen mit einer derartigen Orientierung zeichnen sich zumeist durch das Vorhandensein von Tochtergesellschaften in dem jeweiligen Gastland aus. Ein typisches Beispiel für einen ‚multinationalen Player‘ stellt die Citigroup Inc. dar, die mit

Übungsaufgabe108

mehreren Unternehmen aus dem Bereich der Finanzdienstleistungen (z. B. Citibank, Smith Barney) in über 100 Ländern vertreten ist. Auch die Metro AG zeichnet sich im Hinblick auf die länderspezifischen Sortimente der Lebensmittel-Vertriebsschiene Real durch eine multi-nationale Strategie aus.

Von einem globalen Marketing wird immer dann gesprochen, wenn ein Unternehmen welt-weit, in allen wichtigen Ländern vertreten ist. Die Betrachtung der Ländermärkte erfolgt grundsätzlich ohne explizite Berücksichtigung nationaler Besonderheiten. Kennzeichen dieser Orientierung, die mit Hilfe von Weltmarken, wie z. B. Adidas oder Coca-Cola verfolgt wird, ist das konsequente Streben nach Kostenvorteilen auf der Grundlage großer Absatz-mengen und die Konzentration der Ressourcen auf eine Angleichung der Konsumbedürfnisse zwischen den bearbeiteten Ländermärkten. Mit Blick auf ihre Nonfood-Fachmärkte (Media Markt/Saturn, Praktiker) betreibt auch die Metro AG in ersten Ansätzen ein stärker standardi-siertes Marketing.


Der wohl wichtigste Grund für die Ausdehnung der Geschäftstätigkeit auf ausländische Märkte stellt die zunehmende Sättigung der Binnenmärkte dar. Diese Sättigung der Binnen-märkte führt zum einen dazu, dass Unternehmen die von ihnen produzierten Produkte im Inland nicht mehr absetzen können und zum anderen zu der Konsequenz, dass Unternehmen in einem verstärkten Maße versuchen, diese Produkte im Ausland zu verkaufen. Dieser Trend wird noch dadurch begünstigt, dass sich durch politische Entwicklungen Wachstumsmärkte für Produkte deutscher Unternehmen erst kürzlich geöffnet haben. So ist z. B. die deutsche Stahlindustrie zunehmend dazu übergegangen, ihre Produkte in die osteuropäischen Länder zu liefern. Das Beispiel der deutschen Stahlindustrie führt uns unmittelbar zu zwei weiteren Gründen, die eine Internationalisierung der Geschäftstätigkeit begünstigen können. Zum einen ist dies die Suche nach einer kostengünstigeren Produktion (geringe Lohnkosten in Osteuropa) und zum anderen der Versuch, Economies of Scale zu realisieren. Im Beispiel der Stahlindustrie ergeben sich solche Skalenvorteile, da sich die enormen Fixkosten der Produk-tion bei erhöhter Ausbringungsmenge – u. a. begünstigt durch den zusätzlichen Absatzmarkt Osteuropa – besser verteilen lassen und die Stückkosten somit abgesenkt werden können.

Ein wichtiger Grund, der Unternehmen oftmals davon abhält, sich international zu engagie-ren, ist ein Mangel an Ressourcen, wobei es sich z. B. um finanzielle oder personelle

Übungsaufgabe 109

Ressourcen handeln kann. So verhindert eine unzureichende finanzielle wie auch eine mangelhafte personelle Ausstattung vielfach bereits die für eine Internationalisierung der Geschäftstätigkeit notwendige Analyse der Rahmenbedingungen von ausländischen Märkten.

Da eine unzureichende Analyse der Rahmenbedingungen das Risiko eines nicht erfolgreichen Markteintritts in erheblichem Maße ansteigen lässt, unterbleibt das internationale Engage-ment in vielen Fällen ganz. Darüber hinaus existieren in vielen Märkten auch Markteintritts-barrieren, die den Markteintritt erschweren. Hierzu zählen neben Zöllen vor allem die nicht-tarifären Handelshemmnisse. Eine ganze Reihe solcher nicht-tarifärer Handelshemmnisse erschweren z. B. den Export von Waren nach Japan. Konkret handelt es sich hierbei u. a. um ein nationales Normensystem, das kaum mit ausländischen Normen abgestimmt wurde oder um eine Benachteiligung ausländischer Anbieter bei der Vergabe öffentlicher Aufträge.

Das Beispiel Japans eignet sich auch gut zur Darstellung solcher Markteintrittsbarrieren, die eher durch den Markt selbst begründet sind. So ist ein wesentliches Merkmal der japanischen Industrie die Existenz von vertikalen Unternehmenskooperationen. Diese enge Zusammen-arbeit zwischen Zulieferern und Abnehmern wird oftmals als strukturelle Markteintritts-barriere für ausländische Unternehmen angesehen, da ihnen diese enge Form der Lieferan-tenbindung vielfach den Zugang zu notwendigen Ressourcen oder Vorprodukten versperrt.


zu a)

Als Markteintritt bezeichnet man das Tätigwerden eines Unternehmens auf einem bisher von diesem nicht bearbeiteten Markt. Da ein solches Engagement ein gewisses Risiko in sich birgt, ist es notwendig, sich fundierte Informationen über das jeweilige Land zu beschaffen. Für einen Markteintritt in Japan sollten daher die wichtigsten Rahmenbedingungen, die in diesem Land herrschen, bekannt sein. Im Einzelnen handelt es sich um ökonomische, techno-logische, sozio-kulturelle, rechtliche und politische Rahmenbedingungen.

Mit Blick auf die ökonomischen Rahmenbedingungen sollte das Unternehmen sein Haupt-augenmerk zum einen auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Japans und zum anderen auf konkrete Marktgegebenheiten richten. Die Kenntnis der gesamtwirtschaftlichen Entwick-lung eines Landes, die mit Hilfe verschiedener Indikatoren (makroökonomische Daten) be-

Übungsaufgabe110

stimmt werden kann, erleichtert es, einzuschätzen, ob der anvisierte Markt aus ökonomischer Sicht lukrativ erscheint. Auch Informationen über die Marktgegebenheiten in Japan sind not-wendig, da nur vor dem Hintergrund der Wettbewerbssituation und der Konsumbedürfnisse eine strategische Ausrichtung des eigenen Unternehmens erfolgen kann.

Auch wenn man davon ausgehen kann, dass in Japan kein geringerer Technologiestand als in Deutschland existiert, sollten Informationen zu technologischen Standards, vorherrschenden Kommunikationstechnologien und der Infrastruktur bekannt sein.

Darüber hinaus sollte sich ein Unternehmen, das in den japanischen Markt eintreten möchte, mit den sozio-kulturellen Rahmenbedingungen befassen, da diese von den deutschen erheb-lich abweichen. Unter den sozio-kulturellen Rahmenbedingungen fasst man Variablen wie gesellschaftliche Werte und Einstellungen oder kulturelle Normen zusammen. Diese Deter-minanten beeinflussen z. B. die Einstellung von Menschen gegenüber Neu- oder Fremd-artigem. So erweist sich in spezifischen Regionen und Ländern das Nationalbewusstsein als Barriere für den Eintritt ausländischer Unternehmen in diese Märkte. Ob eine solche Barriere auch in Japan existent ist, wäre hier also u. a. von Bedeutung.

Unter den rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen werden üblicherweise alle Ein-flüsse des Staates und anderer gesetzgebender Körperschaften subsumiert, denen sich Unter-nehmen anzupassen haben. Da von den rechtlichen Rahmenbedingungen negative Auswir-kungen auf unternehmerische Aktivitäten ausgehen können, ist es für ein Unternehmen, das im Ausland tätig werden will, unabdingbar, sich mit den verschiedenen Arten rechtlicher Regelungen vertraut zu machen, von denen etwaige Einflüsse ausgehen können. Pauschal handelt es hierbei um supranationales, internationales und nationales Recht. Bei den politi-schen Rahmenbedingungen spielt für einen internationalen Markteintritt das Kriterium der politischen Stabilität eine große Rolle, da Verwicklungen eines Landes in innen- und außen-politische Spannungen den unternehmerischen Erfolg ebenfalls beeinträchtigen können.

zu b)

Angesichts fehlender personeller und/oder finanzieller Ressourcen des Unternehmens können direktinvestive Markteintrittsformen für den vorliegenden Fall nahezu ausgeschlossen werden. Somit kann das Unternehmen bei seinem geplanten Markteintritt in Japan zwischen den Markteintrittsformen des Exports und den vertraglichen Strategien wählen. Für ein Unternehmen, das erste Erfahrungen mit einem bisher nicht bekannten Land machen möchte

Übungsaufgabe 111

und zudem über wenige Ressourcen verfügt, könnte sich der Export als eine erste Form des Markteintritts anbieten.

Um Erfahrungen mit dem ausländischen Markt erwerben zu können und erste Kontakte auf-zubauen, sollte das Unternehmen den direkten Export wählen, also seine Waren unmittelbar an den ausländischen Abnehmer liefern. Die hierdurch gewonnenen tiefer gehenden Ein-blicke in die Rahmenbedingungen Japans helfen u. U., die Risiken des Markteintritts besser einzuschätzen. Dies kann dann zum einen dazu führen, dass Geschäftsbeziehungen unter Risikoaspekten abgebrochen werden, was beim Export ohne größere Probleme möglich ist, oder aber in Zukunft auch intensivere Formen des Markteintritts erwogen werden. Für letzte-res können auch die aufgebauten Kontakte nützlich sein, da sich hieraus gemeinsame Aktivi-täten ergeben können. Diese Gemeinschaftsvorhaben hätten dann nicht nur den positiven Effekt, dass eine Risikoteilung stattfindet, sondern auch den, dass wesentlich weniger eigene Ressourcen aufgebracht werden müssten.

zu c)

Ein gravierendes Problem, das mit der Entscheidung für eine Exportstrategie verbunden sein kann, hat seine Ursache in den tarifären und nicht-tarifären Handelshemmnissen. Während Zölle das Produkt für einen Verkauf in Japan so verteuern können, dass es preislich nicht mehr wettbewerbsfähig ist, können die nicht-tarifären Hemmnisse (z. B. Import-beschränkungen, Mindestpreisfestsetzungen bei Exporten) de facto dazu führen, dass der Ex-port als Markteintrittsstrategie quasi ausgeschlossen ist. Ähnlich wie Zölle können auch hohe Transportkosten dazu führen, dass sich für die eigenen Produkte ein Wettbewerbsnachteil gegenüber den im Gastland hergestellten Produkten ergibt. Ein weiteres Problem des Exports von Waren liegt in der i. d. R. unzureichenden Kontrollmöglichkeit des Vertriebs und der u. U. nicht vertragsgerechten Verwendung der eigenen Produkte. Dies ist von Bedeutung, da eine unsachgemäße Verwendung der Produkte zu gravierenden Problemen (z. B. Gesund-heitsschäden, Stillstandszeiten von Maschinen) führen kann, die das Image des Produktes oder des produzierenden Unternehmens nachhaltig schädigen.

Übungsaufgabe112


zu a)

Im Rahmen der Globalisierungsdebatte, die ihren Ausgangspunkt in Levitts Aufsatz „The globalization of markets“ hatte, stehen sich zwei konträre Meinungen gegenüber. Levitt vertritt hierbei die These, dass neue Technologien im Kommunikationssektor und der zu-nehmende Tourismus in allen Regionen der Erde zu einer weltweiten Homogenisierung der Konsumbedürfnisse führen würden. Als zentrale Folge dieser Entwicklung würde eine Anpassung der von Unternehmen angebotenen Leistungen an unterschiedliche Konsum-bedürfnisse zunehmend obsolet und es würden globale Unternehmen entstehen. Diese würden standardisierte Produkte mit Hilfe eines standardisierten Einsatzes der übrigen Marketinginstrumente anbieten und durch eine Zentralisation ihrer Produktionsstätten kostengünstiger produzieren können. Durch eine zumindest teilweise Weitergabe dieser Kosteneinsparungen an die aktuellen und potenziellen Kunden könnte erreicht werden, dass die Nachfrager im zunehmenden Maße auf individualisierte Produkte verzichten würden. Somit könnte die Annäherung der weltweiten Konsumbedürfnisse durch ein entsprechendes Agieren am Markt noch verstärkt werden. Vor dem Hintergrund dieser These erschien es Levitt gerechtfertigt, die Standardisierung des Marketing-Mix als geeignete und Erfolg versprechende Strategie für Unternehmen ‚anzupreisen‘.

Die Kritik an der Auffassung von Levitt führte zu der Gegenthese, dass eine Angleichung der Konsumbedürfnisse auf absehbare Zeit nicht zu erwarten wäre und stattdessen vielmehr von international unterschiedlichen Bedürfnissen auszugehen sei. Aus dieser Argumentation re-sultierte letztendlich die Idee, im internationalen Geschäft einen differenzierten und auf na-tionale Besonderheiten abgestellten Marketing-Mix einzusetzen.

Als vorläufiges Resultat der Globalisierungsdebatte lässt sich folgende Empfehlung fest-halten: „Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig.“200

Abschließend sei noch angemerkt, dass eine Überprüfung dieser Aussage nur zeit-raumbezogen möglich wäre. Eine empirische Bestätigung wäre auch nur zu erwarten, wenn eine erhebliche Anzahl an weltweit agierenden Unternehmen ein globales Marketing dauer-

200 Meffert 2000, S. 877; Segler 1986, S. 211.

Übungsaufgabe 113

haft betreiben würde. Angesichts dieses Umstandes ist ein Ende der Globalisierungsdebatte nicht in Sicht.

zu b)

Als zentrale Gestaltungsansätze für die Standardisierung der Werbung kommen insbesondere die Botschaftsgestaltung und die Wahl der Werbemedien in Betracht.

Mit Blick auf die Gestaltung der Werbebotschaft sollen hier exemplarisch die sprachlichen sowie die bildlichen bzw. farblichen Elemente behandelt werden.

Verdeutlicht man sich, dass mit Hilfe der sprachlichen Gestaltung insbesondere verständliche Werbeaussagen generiert werden sollen, muss bei der Standardisierung der Werbung beson-deres Augenmerk darauf gerichtet werden, dass die beabsichtigte Aussage auch bei den Ziel-gruppen in allen anvisierten Ländern ankommt. Die hierzu vielfach notwendige Übersetzung textlicher Inhalte erweist sich oftmals als schwierig, da durch die Übersetzung die ursprüngli-che Intention der Botschaft nicht selten verzerrt wird. Z. T. werden mit bestimmten Begriffen länderübergreifend noch nicht einmal dieselben Assoziationen verbunden. Erschwerend kommt hinzu, dass nationale Rechtsnormen einer Standardisierung der sprachlichen Gestal-tung oftmals entgegenstehen.

In ähnlicher Weise treten die im Rahmen der sprachlichen Gestaltung angesprochenen Probleme auch bei der Standardisierung der bildlichen und farblichen Elemente auf. So stehen einer Standardisierung dieser Elemente nicht nur nationale Rechtsnormen entgegen, sondern auch wieder unterschiedliche Assoziationen, die mit ein und derselben Farbe in ein-zelnen Ländern verbunden sind. Konsequenterweise sollten internationale Werbekampagnen weder Textinhalte, noch Farben oder Bilder beinhalten, die in einem oder gar mehreren der anvisierten Auslandsmärkte Ablehnung hervorrufen oder gegen kulturelle Werte verstoßen. Ein Beispiel für eine Werbekampagne, die in vielen Ländern zwar Aufmerksamkeit erregte, aber in vielen Kulturkreisen als Verstoß gegen das ethische Empfinden galt, war die Benetton-Kampagne zu Beginn der 1990er Jahre, im Rahmen derer u. a. mit HIV-infizierten Personen ,geworben‘ wurde.

Neben der Botschaftsgestaltung kommt auch der internationalen Mediaselektion im Rahmen der Standardisierung von Werbekampagnen eine besondere Bedeutung zu. Im Mittelpunkt steht hier die Frage, welche Werbeträgergruppen heranzuziehen und welche Werbeträger

Übungsaufgabe114

innerhalb der ausgewählten Gruppen zu belegen sind, um die anvisierten Zielgruppen in angemessener Form zu erreichen. Diese Entscheidung hängt von einer Vielzahl an lokalen Einflussfaktoren ab. So ist es z. B. denkbar, dass die gewünschte Ausstrahlung einer Werbe-kampagne im Radio durch ein Verbot von Radiowerbung in einem Teil der ausgewählten Länder für bestimmte Produkte unmöglich gemacht wird oder aber durch die zu hohen Kosten für diesen Werbeträger in einzelnen Ländern de facto nicht möglich ist. Um in diesem Szenario dennoch eine standardisierte Kommunikationspolitik mit Blick auf die Werbeträger verfolgen zu können, muss dann nach geeigneten Alternativen gesucht werden.

zu c)

Um die mit der Standardisierung einhergehenden Kosteneinsparungspotenziale realisieren zu können, muss die gewählte Botschaft international leicht verständlich und möglichst nicht kulturgebunden sein. Ferner sind die formalen Gestaltungselemente (Sprache, Farbe, Bilder etc.) so zu wählen, dass negative Assoziationen vermieden werden. Dies gelingt umso eher, je ähnlicher die Kulturkreise der anvisierten Ländermärkte sind. So symbolisiert die Farbe Schwarz in Deutschland und Österreich Trauer, während dies in vielen asiatischen Ländern für die Farbe Weiß gilt.

Im Rahmen der Mediaselektion werden Standardisierungsbestrebungen i. d. R. deutliche Grenzen in Form von rechtlichen Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern gesetzt. Vor diesem Hintergrund kann eine Werbekampagne also nur dann über alle Ländermärkte hinweg vereinheitlicht werden, wenn nationale gesetzliche Restriktionen diesem Vorhaben nicht ent-gegenstehen. Plant ein Unternehmen beispielsweise die länderübergreifende Ausstrahlung eines TV-Spots, so ist sicherzustellen, dass für diese Zwecke das Medium Fernsehen in allen betrachteten Ländern zur Verfügung steht. Entscheidend ist hierbei nicht nur, dass das Fern-sehen prinzipiell als Werbeträger zulässig ist, sondern auch, dass bestehende Werbeein-schränkungen, z. B. in Gestalt von Zeitrestriktionen, eine Ausstrahlung des Spots nicht verhindern.

Übungsaufgabe 115


zu a)

Die Besonderheit bei der Planung der internationalen Marketingorganisation ergibt sich durch den Grad der Integration des Auslandsgeschäftes in die Gesamtorganisation des Unter-nehmens. Dabei können idealtypisch drei Organisationsformen unterschieden werden: unspe-zifische, differenzierte und integrierte Strukturen.

In Unternehmen mit einer unspezifischen Organisationsstruktur sind die eher zufällig auf-tretenden Auslandsaktivitäten nicht generell geregelt. Vielmehr erfolgt bei Bedarf eine spora-dische und informelle Festlegung der Zuständigkeiten im Rahmen der internationalen Ge-schäftstätigkeit. So kann es bei diesen Organisationsformen durchaus vorkommen, dass die Abwicklung der internationalen Aktivitäten in wechselnden Zuständigkeiten liegt. Beispiels-weise kann – in Abhängigkeit von den von ausländischen Kunden nachgefragten Produkten – einmal der Produktmanager A des Unternehmens und ein anderes Mal der Produktmanager B mit der Belieferung des Kunden betraut werden. Diese Lösung ist insbesondere für Organisa-tionen, die national eine produktorientierte Organisation aufweisen, denkbar.

Im Rahmen differenzierter Strukturen wird die internationale Geschäftstätigkeit i. d. R. in einer selbständigen Gesellschaft, z. B. in Form einer internationalen Division zusammen-gefasst. Eine internationale Division stellt dabei zumeist eine selbständige Organisations-einheit im Stammhaus dar und dient der Kontrolle und Steuerung des Auslandsgeschäfts. Eine weitere Ausprägung dieser Organisationsform, die in der Praxis auch immer wieder an-zutreffen ist, bildet die ‚selbständige‘ Exportabteilung eines Unternehmens.

Integrierte Organisationen umfassen solche Strukturen, im Rahmen derer eine explizite Unterscheidung zwischen Inlands- und Auslandsaktivitäten nicht stattfindet. Die Regelung aller organisatorischen Aufgaben erfolgt hierbei unabhängig von diesem Kriterium. Als Bei-spiel für eine integrierte Organisationsform sei hier die integrierte Funktionalstruktur ge-nannt. Hierbei werden die internationalen Aktivitäten in die jeweiligen funktionalen Bereiche (z. B. Produktion, Absatz) integriert.

Übungsaufgabe116

zu b)

‚Die‘ idealtypische Organisationsform des Marketingbereichs innerhalb eines Joint-Ventures gibt es nicht. So existiert eine große Zahl von Faktoren, die einen Einfluss auf die Größe und Struktur der Marketingorganisation haben kann. Als eine Einflussgröße kann z. B. das Betei-ligungsverhältnis zwischen den Joint-Venture-Partnern angesehen werden. Ist bspw. das Be-teiligungsverhältnis von beiden Unternehmen gleich (Equity-Joint-Venture), dann werden vermutlich beide Unternehmen die Gestaltung der Organisationsstruktur mitbestimmen wol-len. Ist das Beteiligungsverhältnis dagegen ungleich, dann wird vermutlich das Unternehmen mit der höheren Beteiligung darüber entscheiden, wie die Marketingorganisation strukturiert werden soll.

Abgesehen von diesem Einflussfaktor ist allerdings auch vielfach anzutreffen, dass sich die Kooperationspartner auf die Wahrnehmung unterschiedlicher Aufgabenbereiche verständi-gen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn ein ausländischer Kooperationspartner das produktspezifische Know-how und der andere Kooperationspartner im betreffenden Markt das Vertriebsnetz zur Verfügung stellt.

zu c)

Um eine dauerhaft stabile Kooperation innerhalb eines Joint-Ventures zu erreichen, dürfen durch die gewählte Organisationsstruktur die Ziele zwischen den Partnern nicht gefährdet werden. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass aus der Perspektive jedes Partners ein umfas-sender Know-how-Schutz greift. Schließlich muss die gewählte Marketingorganisation bei-den Parteien die Realisierung dauerhafter Vorteile ermöglichen, die sie jeweils alleine nicht erreichen können.


zu a)

Vor dem Hintergrund, dass das betrachtete Unternehmen bereits grenzüberschreitend aktiv ist und die Anzahl der bislang bearbeiteten Ländermärkte nun ausgedehnt wird, handelt es sich um eine typische Ausprägung der ‚Wasserfall-Strategie‘. Mit Blick auf die zukünftig verfolg-

Übungsaufgabe 117

te, länderübergreifende Strategie ist davon auszugehen, dass die neuen Auslandsmärkte eben-falls sukzessive erschlossen werden. Diese Vorgehensweise ist damit zu begründen, dass der Aufbau von Tochtergesellschaften zumeist sehr zeitaufwändig ist und daher für die Umset-zung einer ‚Sprinkler-Strategie‘ eher ungeeignet erscheint.

Auch die Entscheidung über die länderspezifische Timingstrategie wird durch die Wahl der Markteintrittsform ‚Tochtergesellschaft‘ wesentlich geprägt. Da die Umsetzung der ‚Pionier-Strategie‘ einen raschen Markteintritt impliziert, ist sie mit dem langwierigen Gründungspro-zess von Tochterunternehmen nur schwer vereinbar. Folglich ist davon auszugehen, dass im vorliegenden Fall die ‚Folger-Strategie‘, also der vergleichsweise späte Markteintritt, reali-siert wird.

Die Vorteilhaftigkeit einer Standardisierungs- bzw. Differenzierungsstrategie bei der Ausge-staltung des Marketing-Mix hängt maßgeblich von der Ausprägung der kulturellen, rechtli-chen und technologischen Rahmenbedingungen in den neu zu erschließenden Ländermärkten ab. In diesem Zusammenhang ist davon auszugehen, dass die Umsetzung einer Standardisie-rungsstrategie umso Erfolg versprechender ist, je homogener die Rahmenbedingungen der bearbeiteten Ländermärkte sind. Darüber hinaus kommt auch dem Ausmaß an Entschei-dungsdelegation seitens der Muttergesellschaft eine überragende Bedeutung zu. Bei weit ge-hend unabhängig operierenden Tochtergesellschaften ist z. B. zu berücksichtigen, dass die Durchsetzung einer länderübergreifenden Standardisierungsstrategie möglicherweise auf er-hebliche Widerstände stößt.

Die Ausgestaltung der Organisationsstruktur wird von einer Vielzahl von Faktoren determi-niert. Im vorliegenden Fall ist es etwa von entscheidender Bedeutung, in welchem Umfang Entscheidungskompetenzen an die Geschäftsführer der ausländischen Tochtergesellschaften übertragen werden. Erfolgt z. B. eine umfassende Entscheidungsdelegation in Kombination mit einem Verzicht auf eine strikte Steuerung durch die Muttergesellschaft, liegt eine unspe-zifische Organisationsstruktur vor. In diesem Zusammenhang ist allerdings zu beachten, dass es im Zeitablauf zu einem Wechsel in eine andere Organisationsform kommen kann. Inwie-weit eine Umstellung der Organisationsform in Betracht kommt, ist in hohem Maße davon abhängig, wie weitreichend die Muttergesellschaft über die Markt- und Umweltbedingungen im Ausland informiert ist.

Übungsaufgabe118

zu b)

Ein simultaner Einsatz der Markteintrittsformen ‚Export‘ und ‚Tochtergesellschaft‘ könnte beispielsweise durch einsetzende Arbitrageprozesse unerwünschte Effekte auslösen. Eine notwendige Voraussetzung für Arbitrage sind differierende Endpreise, die insbesondere in den unterschiedlichen Markteintrittsformen begründet liegen können. Wird beispielsweise eine kostenorientierte Preissetzungsstrategie verfolgt, können voneinander stark abweichende Kostenniveaus erhebliche Preisdifferenzen nach sich ziehen. Eine vollständige Arbitragenei-gung vorausgesetzt, sind Arbitrageaktivitäten seitens der Nachfrager immer dann zu erwar-ten, wenn sich aus Nachfragersicht Arbitragegewinne realisieren lassen. Das Ausmaß an Ar-bitrage hängt somit maßgeblich von den internationalen Preisunterschieden sowie den Arbi-tragekosten der Nachfrager ab. Darüber hinaus entscheidet auch das Ausmaß an Produktdiffe-renzierung über das Arbitragevolumen. So ist ceteris paribus davon auszugehen, dass das Ar-bitragevolumen umso höher ist, je standardisierter – also vergleichbarer – die Produkte sind.

Länderübergreifend abweichende Preisniveaus sind jedoch nicht nur mit Blick auf mögli-cherweise einsetzende Arbitrage problematisch. Darüber hinaus verhindern Preisunterschiede auch den Aufbau eines einheitlichen (Preis-)images, das häufig von global tätigen Markenar-tiklern zum Zwecke international standardisierter kommunikationspolitischer Kampagnen angestrebt wird. Diesem Bestreben liegt die Erkenntnis zugrunde, dass ein mangelndes ein-heitliches (Preis-)image unter Umständen Erlösminderungen verursacht, die sich erheblich auf den Unternehmenserfolg auswirken können.

zu c)

Der unter Aufgabenteil b) skizzierten Arbitragegefahr kann etwa mittels einer abgestimmten Preis- und/oder Produktpolitik die Grundlage entzogen werden. Gelingt es dem Unterneh-men, die Arbitragekosten und -neigung der Nachfrager zu erfassen, kann der Preisabstand so gewählt werden, dass sich Arbitrage nicht mehr lohnt. Möglicherweise lassen sich die Arbi-trageprozesse auch durch eine weiter gehende Produktdifferenzierung eindämmen. Da die Vergleichbarkeit der Produkte auf diese Weise erschwert wird, steigen die Suchkosten der Nachfrager an. Infolgedessen sinkt ihr Arbitragegewinn und damit die insgesamt vollzogene Arbitrage.

Um trotz uneinheitlicher Preise und/oder Produkte ein weitest gehend einheitliches Erschei-nungsbild zu erreichen, empfiehlt sich insbesondere ein zielgerichteter Einsatz des kommuni-

Übungsaufgabe 119

kationspolitischen Instrumentariums. Auf diese Weise kann es einem international tätigen Unternehmen gelingen, trotz bestehender Preis- und/oder Produktunterschiede ein einheit-liches Firmenimage in den Augen der Nachfrager zu generieren. Der (Miss-)erfolg einer der-artigen Strategie dürfte jedoch in nicht unerheblicher Weise vom Ausmaß der länderübergrei-fenden Preis- bzw. Produktunterschiede determiniert werden. Je stärker Preise und/oder Pro-dukte international divergieren, desto schwieriger wird es, mittels kommunikationspolitischer Maßnahmen ein einheitliches Erscheinungsbild durchzusetzen.

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Übungsaufgabe 123

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Übungsaufgabe124

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Übungsaufgabe 125

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Glossar

Akquisition eines ausländischen Unternehmens: Form des direktinvestiven Markteintritts. Dieser

erfolgt hier durch den Erwerb eines Anteils am Kapital einer ausländischen Personen- oder

Kapitalgesellschaft. Der Kapitalanteil ermöglicht die Durchsetzung der strategischen Ziele

der erwerbenden Unternehmung und die dafür notwendige Kontrolle über die ausländische

Unternehmenseinheit. Abschnitt 4.4.3.

differenzierte Marketingorganisation: Organisationsform im Rahmen des → internationalen

Marketing. Im Rahmen einer differenzierten Organisationsform erfolgt eine Trennung

zwischen dem Inlands- und Auslandsgeschäft. Diese Trennung spiegelt sich auch darin

wider, dass die internationale Geschäftstätigkeit nicht selten in selbstständige Gesellschaf-

ten (z. B. internationale Divisionen) ausgelagert wird. Abschnitt 6.2.

Differenzierung: Entscheidungstatbestand der internationalen → Marktbearbeitung. In diesem

Kontext bezeichnet die Differenzierung einen an die Besonderheiten einzelner Länder-

märkte angepassten Einsatz der Marketinginstrumente. Abschnitt 5.1.

direkter Export: Unterform des → Exports, bei der die Bearbeitung und Belieferung ausländischer

Kunden ohne Einschaltung von weiteren Unternehmen erfolgt. Abschnitt 4.4.1.

Distributionspolitik: Die Distributionspolitik kann als Teilbereich des Marketing-Mix in die

Planung der Warenverkaufsprozesse und die Planung der physischen Distribution unterteilt

werden. Abschnitt 5.5.

Economies of Scale: Der Effekt sinkender Stückkosten bei Erhöhung der Produktionsmengen (Be-

triebsgrößenersparnisse). Abschnitt 3.1.

Economies of Scope (Verbundeffekte): Sie liegen vor, wenn zwei (oder mehr) verschiedene Pro-

dukte bei gleichen Mengen von einem Unternehmen kostengünstiger produziert werden als

von zwei (oder mehreren) separaten Unternehmen. Die Existenz von Verbundeffekten

beruht auf dem Umstand, dass Produktionsfaktoren zur Erzeugung mehrerer Güter besser

genutzt werden können. Auf der Absatzseite liegt z. B. ein Verbundeffekt vor, wenn der

Absatz eines Produktes den Absatz eines anderen Produktes positiv beeinflusst. Abschnitt

3.1.

ethnozentrische Orientierung: Eine mögliche Grundorientierung des Managements bei der

Gestaltung der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit. Diese Orientierung des Manage-

ments liegt dann vor, wenn sich ein Unternehmen im Hinblick auf seine Marketingaktivitä-

ten auf die Bearbeitung seines Heimatmarktes konzentriert. Im Rahmen dieser Ausrichtung

werden Auslandsmärkte nicht systematisch erschlossen, sondern nur bei hohen Markt-

chancen sporadisch mitbearbeitet. Als weitere Grundorientierungen gelten die → poly- und

geozentrische Orientierung. Kapitel 2.

Übungsaufgabe128

Export: Form des Markteintritts, die durch den gewerbsmäßigen und grenzüberschreitenden Absatz

von Waren oder Dienstleistungen charakterisiert ist, wobei es sich bei den Waren und

Dienstleistungen sowohl um materielle als auch um immaterielle Güter handeln kann. Ab-

schnitt 4.4.1.

Feinanalyse: Hier: Element der internationalen Marktauswahl. Detaillierte Bewertung der nach der

→ Grobanalyse verbliebenen Länder. Ziel der Analyse ist es, jene Länder zu isolieren, die

aufgrund ökonomischer Kriterien für einen Markteintritt attraktiv sind. Abschnitt 4.2.2.

Folger: Ausprägung der → länderspezifischen Timingstrategie. Als Folger bezeichnet man in

diesem Kontext solche Unternehmen, die einen Auslandsmarkt erst dann betreten, wenn

sich auf diesem feste ‚Marktspielregeln‘ etabliert haben. Abschnitt 4.3.2.

Franchising: Form der Kooperation, bei der der Franchisegeber aufgrund langfristiger, individual-

vertraglicher Regelungen rechtlich selbstständig bleibenden Franchisenehmern gegen Ent-

gelt das Recht einräumt und die Pflicht auferlegt, bestimmte Güter und/oder Dienstleistun-

gen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen und sonstigen Schutzrechten sowie des

technischen und gewerblichen Know-hows des Franchisegebers unter Beachtung der von

diesem aufgestellten ,Spielregeln‘ auf eigene Rechnung an Dritte abzusetzen. Abschnitt

4.4.2.

geozentrische Orientierung: Eine mögliche Grundorientierung des Managements bei der Gestal-

tung der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit. Im Rahmen einer solchen Orientierung

betrachtet das anbietende Unternehmen die einzelnen Ländermärkte als einheitlichen

Markt, der dann mit standardisierten Produkten – ohne Berücksichtigung nationaler

Besonderheiten – bearbeitet wird. Kapitel 2.

Grobanalyse: Hier: Element der internationalen Marktauswahl. Erste Stufe der Auswahl attraktiver

ausländischer Märkte im Rahmen eines geplanten Markteintritts. Aus Kosten- und Zeit-

gründen wird im Rahmen der Grobanalyse der gesamte Weltmarkt zunächst um solche

Länder bereinigt, die z. B. aufgrund zu großer politischer Risiken von vornherein als un-

geeignet zu qualifizieren sind. Auf der zweiten Stufe sind dann aus der Zahl der politisch

stabilen Länder solche herauszufiltern, die aufgrund einer wirtschaftlichen Bewertung

(z. B. Marktattraktivität und Marktbarrieren) eine tiefergehende Analyse sinnvoll erschei-

nen lassen (→ Feinanalyse). Abschnitt 4.2.2.

Gründung einer Tochtergesellschaft: Ausprägung des direktinvestiven Markteintritts. Die

Muttergesellschaft besitzt in diesem Falle die alleinige Verfügungsgewalt über das Unter-

nehmen im Ausland. Abschnitt 4.4.3.

indirekter Export: Unterform des → Exports, bei der eine Übertragung der sich aus dem Aus-

landsgeschäft ergebenden Funktionen, Risiken und Kosten vom inländischen Produzenten

auf ein unabhängiges Unternehmen erfolgt. Abschnitt 4.4.1.

Übungsaufgabe 129

indirekter Vertrieb: Eine Möglichkeit zur Gestaltung des vertikalen → Absatzweges, mit der ein

Hersteller die Absatzkanallänge für ein Produkt festlegt. Der indirekte Vertrieb ist dadurch

charakterisiert, dass Absatzmittler in den Absatzweg integriert werden. Somit besteht bei

diesem Vertriebsweg kein direkter Kontakt zwischen Hersteller und Kunden. Abschnitt

5.5.2.

integrierte Marketingorganisation: Organisationsform im Rahmen des → internationalen Marke-

ting. Integrierte Organisationsformen umfassen solche Strukturen, bei denen keine Unter-

scheidung zwischen Inlands- und Auslandsaktivitäten stattfindet. Somit werden alle orga-

nisatorischen Aufgaben unabhängig von diesem Kriterium geregelt. Es sind bei diesen

Organisationsformen integrierte funktionale, produktorientierte, regionale sowie mehr-

dimensionale Matrix- und Grid-Strukturen zu unterscheiden. Abschnitt 6.2.

internationale Preisstrategie: Hierbei handelt es sich um ein Entscheidungsfeld im Rahmen der

Gestaltung der internationalen Preispolitik. Dieses Entscheidungsfeld beinhaltet die Fest-

legung der zwischen den einzelnen zu bearbeitenden Auslandsmärkten einzuschlagenden

Preisstrategie im Zeitablauf. Mit Blick auf dieses Entscheidungsproblem lassen sich die

Standardisierungs-, die duale Preis-, die Differenzierungs- und die Preiskorridorstrategie

unterscheiden. Abschnitt 5.3.

internationales Marketing: Diese Form des Marketing umfasst neben dem reinen Warengeschäft

in erster Linie den Eintritt in und die Bearbeitung von ausländischen Märkten. Man unter-

scheidet supra-, also ,über‘nationale, multinationale und globale Aktivitäten im Bereich

des Marketing. Supranationales Marketing bezieht sich dabei auf wenige Länder, multina-

tionales Marketing auf viele ausländische Märkte und globales Marketing bezeichnet ein

weltweit, auf allen bedeutenden Märkten einheitlich ausgerichtetes Marketing. Kapitel 2.

intranationale Preisstrategie: Ein Entscheidungsfeld im Rahmen der Gestaltung der internationa-

len Preispolitik. Diese Entscheidung beinhaltet die Festlegung der optimalen Preisstrategie

innerhalb eines Landes im Zeitablauf. Abschnitt 5.3.

Joint-Venture: Unterform des direktinvestiven Markteintritts, die auf die grenzüberschreitende, auf

Kapitalbeteiligungen beruhende und vertraglich fixierte dauerhafte Zusammenarbeit zwi-

schen zwei oder mehreren Partnern ausgerichtet ist. Von den am Joint-Venture beteiligten

Partnern hat i. d. R. mindestens einer seinen Sitz im Gründungsland des Joint-Ventures.

Abschnitt 4.4.3.

Know-how- bzw. Managementvertrag: Form des vertraglichen Markteintritts, bei dem ein

Geschäftspartner das notwendige Know-how bzw. das Managementwissen und gegebenen-

falls auch die erforderliche personelle Ausstattung zur Verfügung stellt. Das andere Unter-

nehmen trägt dafür i. d. R. die Investitionen. Auch hat es für die Bereitstellung des Perso-

Übungsaufgabe130

nals zusätzlich zu einer festen Vergütung zumeist auch noch eine Erfolgsbeteiligung zu be-

zahlen. Abschnitt 4.4.2.

Kommunikationspolitik: Instrumente-Bereich des Marketing-Mix. Mittels kommunikations-

politischer Instrumente werden die auf die Märkte (Absatz- und Beschaffungsmärkte)

gerichteten Informationsströme gestaltet und beeinflusst. Abschnitt 5.4.

länderspezifische Timingstrategie: Entscheidung über das zeitliche Vorgehen beim Eintritt in

einen konkreten ausländischen Markt. Generell wird hier zwischen einem Eintritt als

→ Pionier und dem als → Folger unterschieden. Abschnitt 4.3.2.

länderübergreifende Timingstrategie: Festlegung der zeitlichen Abfolge, in der die als Zielländer

definierten Auslandsmärkte bearbeitet werden sollen. Man unterscheidet hier die beiden

Strategiealternativen → ‚Wasserfall-Strategie‘ bzw. Sukzessiveintritt und die → ‚Sprink-

ler-Strategie‘ bzw. Simultaneintritt. Abschnitt 4.3.1.

Lizenzvergabe: Form des vertraglichen Markteintritts, bei der ein Unternehmen einem anderen

Unternehmen Rechte an Erfindungen, Patenten, Gebrauchsmustern, Warenzeichen, techni-

schem oder kaufmännischem Know-how zeitlich begrenzt und gegen Entrichtung einer

Gebühr zur Verfügung stellt. Abschnitt 4.4.2.

Local-Content-Vorschriften: Vorschriften, die von Regierungen erlassen werden und festlegen,

wie hoch der Anteil inländischer Wertschöpfung bei der Herstellung eines Produktes im

jeweiligen Land mindestens sein muss. Abschnitt 4.2.1.4.

Lokalmarke: Strategiealternative der internationalen Markenpolitik, bei der die Frage im Vorder-

grund steht, in welchem Ausmaß Marken international eingesetzt werden sollen. In diesem

Kontext bezeichnet die Lokalmarke die Konzeption und Verwendung einer individuellen

Marke für einzelne Märkte. Diese Vorgehensweise stellt den Versuch dar, eine Marke weit

gehend an die nationalen Konsumentenbedürfnisse und die jeweiligen Rahmen-

bedingungen anzupassen. Abschnitt 5.2.3.

makroökonomische Daten: Kennzahlen zur Beschreibung der makroökonomischen Sektoren (ins-

besondere Haushalte, Unternehmen, Staat) und Märkte einer Volkswirtschaft. Im Rahmen

des internationalen Marketing liefern die makroökonomischen Größen wertvolle Hinweise

zur Beschreibung des Status quo und zur Prognose der gesamtwirtschaftlichen Entwick-

lung eines Landes. Somit dienen sie Unternehmen als Kriterien zur Beurteilung der Attrak-

tivität eines Landes für den Markteintritt. Abschnitt 4.2.1.1.

Marketingorganisation: Zur Marketingorganisation zählen alle organisatorischen Regelungen, die

zur Erfüllung der im Marketing anfallenden Aufgaben getroffen werden. Im internationa-

len Marketing handelt es sich bei diesen Aufgaben insbesondere um die Koordination und

Integration aller Marktbearbeitungsaktivitäten. Um diese Aufgaben zu bewältigen, stehen

Übungsaufgabe 131

im internationalen Kontext → unspezifische, → differenzierte und → integrierte Organisa-

tionsstrukturen zur Verfügung. Kapitel 6.

Marktbearbeitung: Den Ausgangspunkt der Marktbearbeitung bildet die Festlegung zentraler

Vorgaben für die Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente in einem bestimmten

Markt. Diese Vorgaben werden i. d. R. durch konkrete ‚Marktbearbeitungsstrategien‘

umgesetzt. Somit liegt die Aufgabe von ‚Marktbearbeitungsstrategien‘ im internationalen

Kontext darin, die Marketinginstrumente mit Blick auf die der Internationalisierung zu-

grunde liegenden Ziele auszurichten. Diese Ausrichtung ist nicht isoliert für die jeweiligen

Instrumente vorzunehmen, sondern bedarf einer Abstimmung aller absatzpolitischen

Instrumente. Kapitel 5.

Markteintritt: Tätigwerden eines Unternehmens auf einem bisher von diesem nicht bearbeiteten

Markt. Abschnitt 4.4.

Markteintrittsbarrieren: Nachteile, die ein Unternehmen gegenüber etablierten Anbietern im

Zuge des Markteintrittes hat. Man unterscheidet hierbei zwischen Marktbarrieren, die von

Regierungen als Schutzmaßnahmen für einzelne Branchen oder Unternehmen aufgebaut

wurden und solchen Markteintrittsbarrieren, die im Markt selbst oder betrieblichen Gege-

benheiten begründet liegen. Abschnitt 3.2.

Pionier: Unterform der → länderspezifischen Timingstrategie. Als Pionier bezeichnet man in

diesem Kontext das Unternehmen, das zuerst als ausländisches Unternehmen auf einem

Ländermarkt tätig wird. Abschnitt 4.3.2.

polyzentrische Orientierung: Eine mögliche Grundorientierung des Managements bei der Gestal-

tung der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit. Diese Orientierung liegt dann vor,

wenn Unternehmen neben ihrem Heimatmarkt auch ausländische Märkte bearbeiten und

hierbei auch landesspezifische Besonderheiten berücksichtigen. Kapitel 2.

Produktpolitik: Mit Blick auf das internationale Marketing umfasst die Produktpolitik alle Ent-

scheidungstatbestände, die sich auf die ländermarktgerichtete Gestaltung der einzelnen Be-

standteile des Leistungsprogramms eines Unternehmens beziehen. Abschnitt 5.2.

Regionalmarke: Strategiealternative der internationalen Markenpolitik, bei der die Frage im Vor-

dergrund steht, in welchem Ausmaß Marken international eingesetzt werden sollen. In die-

sem Kontext bewirken Regionalmarken die einheitliche Verwendung eines Markennamens

in einer Teilmenge der anvisierten Auslandsmärkte. Hierdurch ist es möglich, landesspezi-

fische Unterschiede zumindest in Ansätzen zu berücksichtigen. Abschnitt 5.2.3.

simultaner Markteintritt: Strategiealternative des → länderübergreifenden Timing. Der Markt-

eintritt in die jeweiligen Märkte erfolgt hier zeitlich weitestgehend parallel. Nicht selten

dauert es bei Anwendung dieser Strategie nicht mehr als 1 bis 2 Jahre, bis auch der letzte

anvisierte Auslandsmarkt in die Bearbeitung aufgenommen worden ist. Ein weiterer, popu-

Übungsaufgabe132

lärwissenschaftlicher Begriff für diesen Sachverhalt ist → ,Sprinkler-Strategie‘. Abschnitt

4.3.1.

Skaleneffekte: → Economies of Scale. Abschnitt 3.1.

Sprinkler-Strategie: Strategiealternative des → länderübergreifenden Timing. Der Markteintritt in

die jeweiligen Märkte erfolgt nahezu simultan (→ simultaner Markteintritt) und somit

innerhalb einer relativ kurzen Zeitspanne. Abschnitt 4.3.1.

Standardisierung: Unter einer Standardisierung versteht man die Einengung der Sortimentstiefe

durch eine Verringerung der Anzahl an bislang angebotenen, verschiedenen Produkt-

‚varianten‘. Kapitel 5.

sukzessiver Markteintritt: Strategiealternative des → länderübergreifenden Timing. Hierbei tritt

das Unternehmen zunächst in den Auslandsmarkt ein, der ihm den größten Erfolg

verspricht oder am wichtigsten erscheint. Erst nachdem die Stellung in diesem Markt gesi-

chert ist, wendet man sich dem nächsten Markt zu. Die Ausdehnung des Aktionsraumes

endet i. d. R. erst, wenn der Markteintritt in allen Zielländern geschafft ist. Einen synony-

men Begriff für diesen Sachverhalt stellt die → ,Wasserfall-Strategie‘ dar. Abschnitt

4.3.1.

Verbundeffekte: → Economies of Scope. Abschnitt 3.1.

Vertragsfertigung: Form des vertraglichen Markteintritts, bei der ein Unternehmen auf vertrag-

licher Basis die Herstellung bestimmter Produkte oder einzelner Produktteile auf ein ande-

res Unternehmen überträgt, sich aber i. d. R. deren Vertrieb vorbehält. Abschnitt 4.4.2.

Wasserfall-Strategie: Strategiealternative des → länderübergreifenden Timing, bei der das Unter-

nehmen die anvisierten Länder sukzessiv bearbeitet (→ sukzessiver Markteintritt). Ab-

schnitt 4.3.1.

Weltmarke: Strategiealternative der internationalen Markenpolitik, bei der die Frage im Vorder-

grund steht, in welchem Ausmaß Marken international eingesetzt werden sollen. In diesem

Kontext bewirken Weltmarken die global einheitliche Verwendung von Markennamen.

Länderspezifische Besonderheiten werden bei der Konzipierung und Vermarktung von

Weltmarken weitestgehend vernachlässigt, um die durch die Standardisierung entstehen-

den Kostendegressions- und Synergieeffekte ausnutzen zu können. Gleichzeitig soll eine

Homogenisierung der Bedürfnisse in den einzelnen Ländermärkten bewirkt werden.

Abschnitt 5.2.3.

Stichwortverzeichnis

Das Stichwortverzeichnis gibt an, auf welchen Seiten die verzeichneten Begriffe tiefgehen-der behandelt werden. Fett gedruckte Seitenangaben weisen auf die für den jeweiligen Be-griff wichtigste Textpassage hin. Kursiv gedruckte Seitenangaben verweisen auf einen Glossareintrag zu dem jeweiligen Begriff.

A

Absatzhelfer ........................................................ 80

Absatzkanalpolitik .............................................. 81

Absatzmittler ................................................. 77 ff.

Absatzweg .......................................................... 77

Absatzziel ........................................................... 14

Akquisition ......................................................... 41

eines ausländischen Unternehmens ......... 42, 119

Arbeits- und Sozialrecht ..................................... 21

B

BERI-Index ........................................................ 25

Beschaffungsziel................................................. 14

Bewertungsverfahren, sequentielle ..................... 24

Big Mac Kaufkraftparität ................................... 66

Binnenmärkte, gesättigte ...................................... 9

Botschaftsgestaltung ..................................... 71, 73

Brückenköpfe, strategische ........................... 28, 32

Bruttonationaleinkommen .................................. 17

C

Checklistverfahren .............................................. 24

D

Differenzierung ...........................................47, 119

Distribution ........................................................ 76

exklusive ........................................................ 79

intensive ......................................................... 79

selektive ......................................................... 79

Distributionslogistik .......................................... 79

Distributionspolitik .....................................76, 119

Division, internationale...................................... 87

E

Economies of Scale ................................ 9, 41, 119

Economies of Scope .....................................9, 119

Einstellungen ..................................................... 19

Einzelmarkenstrategie........................................ 59

EPRG-Schema ..................................................... 6

ethnozentrische Orientierung ........................6, 119

Europäische Währungsunion (EWU) ................ 69

Export ............... 11, 34, 37, 62, 69, 78, 92, 93, 120

direkter .............................................. 37, 78, 119

indirekter ........................................... 38, 93, 120

F

Feinanalyse .................................................28, 120

Übungsaufgabe134

Folger .......................................................... 35, 120

Franchising ................................................. 39, 120

Funktionalstrukturen ........................................... 87

G

geozentrische Orientierung ........................... 6, 120

Gesellschafts- und Unternehmensrecht .............. 20

Gestaltung ........................................................... 71

bildliche .......................................................... 72

farbliche .......................................................... 72

sprachliche ...................................................... 71

Gewinnorientierung ............................................ 14

Globalisierungsdebatte ....................................... 47

Grid-Struktur ...................................................... 89

Grobanalyse ................................................ 23, 120

H

Holdinggesellschaft ............................................ 87

I

Imitationsprodukte .............................................. 33

INCOTERMS ..................................................... 69

Informationsbedarf ............................................. 11

Infrastruktur

ökonomische ................................................... 15

technologische ................................................ 18

Internationalisierungsmotive, übergeordnete ..... 14

J

Joint-Venture .............................. 41 f., 76, 92, 121

K

Know-how-Vertrag .....................................40, 121

Kommunikationspolitik ..............................70, 122

Konditionenpolitik, internationale ................59, 67

Kontrahierungspolitik ........................................ 69

L

Lieferart ............................................................. 68

Lieferkosten ....................................................... 68

Lieferort ............................................................. 68

Lieferrisiken ....................................................... 68

Lieferzeit ............................................................ 68

Lizenzvergabe .............................................38, 122

Local-Content-Vorschriften ........................21, 122

Lokalmarke .................................................56, 122

M

makroökonomische Daten ..........................16, 122

Managementvertrag ....................................40, 121

Markenpolitik .................................................... 55

Markenstrategie ................................................. 55

horizontale ...................................................... 58

Marketing,

globales ............................................................ 5

internationales ...........................................5, 121

multinationales ................................................. 5

supranationales ................................................. 5

Marketing, internationales ................................. 47

Marketinglogistik ............................................... 79

Marketingorganisation ................................83, 122

differenzierte ...........................................86, 119

funktionale ..................................................... 87

Übungsaufgabe 135

integrierte ................................................ 87, 121

unspezifische ................................................... 86

Marktbearbeitung ....................................... 47, 123

Markteintritt ........................ 13, 24, 28, 30, 92, 123

simultaner ..................................... 30 ff., 92, 123

sukzessiver ................................... 30 ff., 92, 124

Markteintrittsbarrieren .. 10, 34, 36, 54, 80, 93, 123

Markteintrittsform ................. 36 ff., 76, 80, 92, 93

direktinvestive ...................................... 41 ff., 92

vertragliche .......................................... 38 ff., 92

Markteintrittsformen ........................................... 36

direktinvestive ................................................. 41

vertragliche ..................................................... 38

Matrixorganisation ............................................. 89

Mediaselektion ................................................... 72

Mehrmarkenstrategie .......................................... 59

Messe .................................................................. 74

N

Nettonationaleinkommen ................................... 17

O

ORI ..................................................................... 25

P

Pionier .................................................. 35, 93, 123

politische Instabilität .......................................... 22

politische Stabilität ............................................. 22

polyzentrische Orientierung ......................... 6, 123

POR .................................................................... 27

Preisfestsetzung

anbieterbezogene............................................. 64

konkurrenzorientierte ...................................... 65

nachfragerorientierte ...................................... 64

Preisfindung, internationale ............................... 64

Preiskorridorstrategie ......................................... 63

Preispolitik, internationale ................................. 59

Preisstrategie ...................................................... 60

duale ............................................................... 62

internationale ...........................................60, 121

intranationale ...........................................60, 121

PRI ..................................................................... 25

Produktanpassung .............................................. 54

Produktionsziel .................................................. 14

Produktlebenszyklus .......................................... 32

Produktpolitik .............................................51, 123

produktpolitische Strategie ................................ 53

Punktbewertungsverfahren ................................ 24

R

Rahmenbedingungen .............................................

5, 9, 14, 15, 54, 56, 60, 63, 70, 77, 80

ökonomische .................................................. 15

politische ........................................................ 22

rechtliche ........................................................ 19

sozio-kulturelle ............................................... 18

technologische ................................................ 18

Rechtssystem ................................................19, 20

Regionalmarke ............................................56, 123

regiozentrische Orientierung ............................... 6

Religion ............................................................. 19

Ressourcenausstattung ....................................... 11

R-Faktor ............................................................. 26

Risiko-Punktbewertungsverfahren .................... 25

Risikoreduktion ................................................. 32

Übungsaufgabe136

S

situativer Kontext ............................................... 29

Skaleneffekte ................................................ 9, 124

Sozialisation ....................................................... 19

Sprache ......................................................... 18, 71

Sprinkler-Strategie .......................... 30, 33, 93, 124

Standardisierung ......................................... 47, 124

Steuer- und Abgabenrecht .................................. 21

Struktur

produktorientierte ............................................ 88

regionale .......................................................... 88

T

Technologie ........................................ 9, 18, 41, 47

Timingstrategie ........................................ 30 ff., 44

länderspezifische ..................................... 34, 122

länderübergreifende ................................ 30, 122

Tochtergesellschaft ....................................... 85, 92

Tochtergesellschaft,

Gründung einer ....................................... 43, 120

U

Umweltfaktoren .................................................. 65

Umweltrecht ....................................................... 21

Unternehmenssicherung ..................................... 14

Unterschiede, kulturelle ..................................... 11

V

Verbraucherrecht ............................................... 21

Verbundeffekte .............................................9, 124

Vertragsfertigung ........................................40, 124

Vertragsrecht ..................................................... 20

Vertrieb ............................................. 38, 39, 41, 76

direkter ........................................................... 78

indirekter .................................................78, 121

W

Wachstum .......................................................... 15

Wasserfall-Strategie ....................................32, 124

Weltmarke ..................................................56, 124

Werte ................................................................. 19

Wettbewerbsintensität........................................ 28

Wettbewerbsrecht .............................................. 21

Wettbewerbsumfeld ........................................... 16

Z

Zahlungskonditionen ......................................... 69

Zeitfalle .............................................................. 33

Zielplanung ........................................................ 13

Documents

Modul XV Internationales Marketing · Marketing-Controlling mit POS-Daten – Analyseverfahren für mehr Erfolg in der Konsumgüterwirtschaft, 640 Seiten, Deutscher Fachverlag, Frank-furt