MQ Management und Qualität

MQ

MQ

Managementund Qualität

43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Risikomanagement in Schweizer Unternehmen

Ausgabe 6/2013 Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Das Tun im Zentrum

InnovationSei

te 4

Erfüllu

ng

durch

Arbeit

Internal Innova-tion Scouting Radikale Innovationen Seite 12

Reifegrad- analyse IT-Management- prozesse von KMU Seite 25

Produkt Compliance Produktesicherheit und Produktehaftung Seite 27

Agile Prüfplanung Von der Software- entwicklung lernen Seite 33

3

APROPOS INHALt

MQ Management und Qualität 6/2013

FlAShWieder und neu entdeckt 4Erfüllungscharakter von ArbeitVon Hartmut Volk

BUSInESS ExCEllEnCEKunst der Innovation 8Weshalb das Tun im Zentrum stehtVon Hans-Henning Herzog

Internal Innovation Scouting 12Potenziale für radikale InnovationenVon Carsten Deckert

Wir sind doch keine Autobauer 15Lean Management in Service ProzessenVon Markus Dörflinger und Thomas Lanz

nachhaltiges Sourcing 18Begeistern und TUN!Von Martin Brander

Erfolgreich starten 20Tipps für junge FührungskräfteVon Stefan Bald

Das digitale Unternehmen 23Accenture Technology Vision 2013Von Renata I. Cavegn

Reifegradanalyse 25IT-Managementprozesse von KMUVon Markus Mangiapane

RISIKEn MAnAgEnProdukt Compliance 27Produktesicherheit und ProdukthaftungVon Alexander Jaecklin

Schwierige Umsetzung 30Risikomanagement in Schweizer UnternehmenVon Jachen Cajos und Beat Schneiter

QUAlITäT SIChERnAgile Prüfplanung 33Von der Softwareentwicklung lernenVon Jan Kukulies und Robert Schmitt

Wenn Maschinen wachsen 35Rieter AG – Laserbasierte MesstechnikVon Wolfgang Hesse

Liebe Leserinnnen und LeserDass die Durchsetzung von Innovationen einem «Hin-dernisrennen» gleichkommt, wird immer wieder be-klagt. Überall sitzen die Opponenten gegen das Neue

in den Startlöchern, mal vorsichtig abwartend, mal kopfschüttelnd oder aktiv kämpferisch. Und die haben oft die Macht, alles zu ver-hindern, vor allem wenn sie im Management sitzen. Inte-ressant ist: In den bekannten Innovationsmodellen kom-men diese Antagonisten und ihre Beweggründe nicht vor. Sie werden unter «Wider-stand» abgehakt. Dabei wäre die Auseinandersetzung mit

ihnen genauso wichtig wie das Loblied auf den «einsa-men Wolf», der seine Ideen durchkämpft, existierende Normen und Regeln verletzt und sich dafür permanent Ärger einhandelt. In dieser MQ-Ausgabe befassen wir uns in zwei Beiträgen mit den Persönlichkeitsprofilen auf beiden Seiten. Der ehemalige Cheftechnologe bei IBM, Prof. Gunter Dueck, erläutert im Interview das Immunsystem, das im Unternehmen jede neue Idee wie eine Störung behandelt. Sich nicht erschüttern zu lassen, sondern das Neue mit Begeisterung und Energie über alle Hindernisse durchzusetzen, sei die eigentliche Kunst. Und der Kölner Logistik-Professor Carsten De-ckert propagiert die gezielte Suche nach «Intrapreneu-ren» im Unternehmen. Das sind die Angestellten, die nicht auf Anweisungen warten, sondern mit einer Vision im Kopf etwas bewegen wollen. Solche unbeque-men Zeitgenossen aufzuspüren und zu fördern, dürfte bei der Suche nach der «zündenden Idee» entscheiden-der werden als irgendein schmalbrüstiger KVP.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

SAQ/SAQ-QUALICON AGVerbandsnachrichten

RUBRIKEn MARKT-InFoSSzene 6 Marketplace 24

Agenda/Impressum 38 Meetingpoint 29Titelbild: fotolia.com

4

flash


Erfüllungscharakter von Arbeit

Wieder und neu entdeckt

Von Hartmut Volk

Triebfeder gelingenden Handelns ist die Bereit-schaft, sich selbst in die Pflicht zu nehmen und zu steuern. Konzentriertes Leistungshandeln bringt Erfüllung. Diese Fähigkeit wird als wichtiger per-sönlicher Wettbewerbsfaktor in der sich rasant verändernden Wirtschaft enorm an Bedeutung ge-winnen.

Über dem Hauseingang im Ge-

bälk alter Fachwerkhäuser erin-

nert gelegentlich noch eine In-

schrift an einen dem allgemeinen

Denken etwas entrückten Zusam-

menhang: «Ohne Fleiss von früh bis

spät, wird dir nichts geraten. Neid

sieht nur das Blumenbeet, aber

nicht den Spaten.» Hans Eberspä-

cher, emeritierter Professor für

Sportpsychologie an der Universität

Heidelberg und ausgewiesener Spe-

zialist in Sachen Selbstmanagement

und Leistungsoptimierung, verweist

gern auf diesen Satz. Macht der für

ihn doch eine Selbstverständlichkeit

deutlich, die in unserer Anspruchs-

und Erwartungsgesellschaft in der

notwendigen Klarheit und Konse-

quenz aus vielen Köpfen ver-

schwunden zu sein scheint: Nicht

nachlassender Einsatz ist die Vor-

aussetzung für Erfolg.

Unliebsame Tugenden«Oder», fragt Eberspächer, «haben

Sie in unserer von Sozialneid unter-

wanderten Gesellschaft in letzter

Zeit in irgendeiner Diskussion ein

unwidersprochenes Plädoyer für die

von Arbeitgebern zunehmend ver-

missten Eigenschaften Anstren-

gungsbereitschaft und Durchhalte-

vermögen gehört?» Disziplin, Fleiss,

der Wille, Widerstände zu überwin-

den und sich dazu ganz selbstver-

ständlich anzustrengen, wer sich

heute dafür stark mache, riskiere je

nach Publikum mal mehr, mal weni-

ger ausgeprägten Widerspruch. Auf

jeden Fall aber Unmutsfalten auf der

Stirn des Auditoriums. «Um die in

der Regel meist auch mit Verzicht

verbundene Akzeptanz der Anstren-

gung als sich von selbst verstehende

Voraussetzung, etwas Angestrebtes

oder Erwünschtes zu erreichen»,

sagt Eberspächer, «könnte es für-

wahr besser bestellt sein.»

Heute werde so viel über Glück,

Lustgewinn und ein offensichtlich

sich quasi von selbst einstellendes

gelingendes Leben geschwätzt,

meint Eberspächer. Und jeder erhe-

be den Anspruch darauf, dass man

nur noch den Kopf schütteln könne

ob solcher Lebens- und Weltfremd-

heit. Wann, sinniert er, werde end-

lich erkannt, welche gesellschaftli-

che wie persönliche Fehlorientie-

rung mit diesem Geschwätz herbei-

geredet werde? Und das in einer

Welt, die beruflich immer höhere

Anforderungen stelle?

Gegen den herrschenden ZeitgeistRealität sei schon immer gewesen

und sei es auch heute noch: Wer ein

wie auch immer definiertes glückli-

ches, erfülltes Leben will, hat keinen

Anspruch darauf, sondern die Ver-

pflichtung, sich diesem Wunsch ent-

sprechend zu verhalten. «Wenn ich

etwas anstrebe, will oder wünsche,

dann muss ich zum Motor werden,

der mich in Richtung dessen treibt,

was ich tatsächlich will, dann muss

ich mich dementsprechend ins

Zeug legen und durchhalten!» Und

das, sagt Eberspächer, «setzt voraus

und verlangt, dass ich mich mit kla-

rem Kopf und im vollen Bewusstsein

der tatsächlichen Zusammenhänge

in Richtung auf das Angestrebte hin

steuere und mich nicht von irgend-

welchen verschwiemelten zeitgeisti-

gen Vorstellungen leiten, an der Na-

se herumführen und letztlich in die

Irre führen lasse.»

«Mit dem herrschenden Zeitgeist

stehe ich auf sehr kritischem Fuss»,

gibt Eberspächer unumwunden zu.

«Mit der in unverantwortlicher Wei-

se herangezüchteten Anspruchs-

und ‹Steht-mir-zu›-Mentalität un-

terminieren wir auf höchst gefährli-

che Art und Weise die Lebenstüch-

tigkeit», warnt er. «In der globalisier-

ten, auf eine neue industrielle Revo-

lution zusteuernde und sich von

Grund auf neu organisierenden

Wirtschaft – ein Stichwort nur: In-

dustrie 4.0, die Produktion mit sich

selbst organisierenden Prozessen –

verändern sich auch die persönli-

chen Wettbewerbsbedingungen.

Die Erwerbsbevölkerung wächst

weltweit. Gleichzeitig nimmt die

Zahl der Arbeitsplätze, die zur Verfü-

gung stehen, aufgrund des techni-

schen Fortschritts tendenziell ab.

Die Folge: Der Wettbewerb um ei-

nen Arbeitsplatz muss zwangsläufig

härter werden. Einsatzbereitschaft

und Durchhaltevermögen ohne

Flausen im Kopf auf der Basis über-

legter Selbststeuerung werden zu

entscheidenden Komponenten im

zwischenmenschlichen Wettbewerb

um die Arbeitsplätze.»

Sich selbst steuernÜbersetzt ins Persönliche heisst das

für Eberspächer: «Sich selbst die Zü-

gel anlegen und sich selbst die Spo-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publi-zist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissen-schaft, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460, [email protected]

Zum WeiterlesenHans Eberspächer: Gut sein, wenn’s drauf ankommt. Hanser Verlag, Mün-chen, 3., überarbeitete Auflage 2011, 241 Seiten, € 19,90, CHF 28.70Christian Bischoff: Willenskraft – War-um Talent gnadenlos überschätzt wird. Econ Verlag, Berlin, 7. Auflage 2013, 220, Seiten, € 19,95, CHF 27.90Dylan Evans: Risikointelligenz – Wie wir richtige Entscheidungen treffen. Droemer Verlag, München 2013, 315 Seiten, € 19,90, CHF 32.90Franz Petermann/Dieter Vaitl (Hrsg.): Entspannungsverfahren – Das Praxis-handbuch. Beltz Verlag, Weinheim, 4., vollständig überarbeitete Auflage 2009, 504 Seiten, € 49,95, CHF 62.10

Anstrengungen akzeptieren

Selbst zum Motor werden

5

flash


ren geben zu können und sich nicht

von Träumereien vom Weg abbrin-

gen zu lassen, kurz, sich wirklich

selbst steuern zu können, tritt als

berufliche Erfolgsvoraussetzung im-

mer klarer und unverzichtbarer ne-

ben das fachliche Wissen und Kön-

nen.» Wobei Eberspächer dieses

Wissen und Können breiter als im

herkömmlichen Sinn fasst. Bei der

zukünftigen Beanspruchungsinten-

sität gehört dazu unbedingt auch

die Fähigkeit, Anspannung und Ent-

spannung als gleichwertige Kompo-

nenten von Leistungshandeln zu-

sammenzuführen, also aus dem

Moment heraus zwischen Beschleu-

nigungs- und Entschleunigungsmo-

dus hin- und herschalten zu kön-

nen. Was die möglichst routinierte

Beherrschung einer oder mehrerer

Entspannungsstrategien verlange.

«Wer die beherrscht, weil bewusst

trainiert, erzielt über die Summe im

Tagesverlauf einen ganz entschei-

denden Vorteil: Durch die Unterbre-

chung von emotionalen Aufschau-

kelungseffekten wie Ärger oder Auf-

regung kann der Tag auf signi-

fikant höherem Regenerationsni-

veau überstanden werden als im Fall

eines Untrainierten», sagt Eberspä-

cher.

Das Vermögen, sich auf diese Weise

selbst steuern zu können, sei etwas

grundsätzlich anderes und im Wis-

sen um die zukünftig entscheiden-

den Qualifikationsmerkmale etwas

viel Bedeutsameres als vieles von

dem Motivationsschnickschnack,

um den heute so ein Kult getrieben

werde. Wirklich motivieren könne

sich ein Mensch nur selbst. Motiva-

tion, so werde vielfach fälschlicher-

weise angenommen, sei reaktiv und

nicht selbst initiativ. Geglaubt wer-

de, man könne andere motivieren.

Doch genau genommen sei das

nicht möglich. «Man kann nur an-

dere dazu anregen, sich selbst zu

motivieren. Motivation setzt immer

das Engagement, die Eigenleistung

des zu Motivierenden voraus.»

Arbeit als zentraler WertDie Konsequenz daraus heisst für

Eberspächer: «Wir müssen zurück

auf den Boden der Tatsachen und

Arbeit als zentralen Wert des Lebens

und damit auch den Anstrengungs-

charakter von Arbeit wieder akzep-

tieren. Und ebenso die enorme Zu-

friedenheit und Befriedigung wieder

entdecken, die sich in einem ganz

persönlichen Sinn aus gelungener

Anstrengung, aus dem Erkennen

der eigenen Leistungsfähigkeit er-

gibt. Und die sich daraus wiederum

ergebende Leistungsschubkraft.»

«Die suggerierte Illusion von Arbeit

als flippigem bezahltem Tun», so

Eberspächer, «verkennt vollkom-

men den erfüllenden Charakter von

Arbeit, aus dem nicht unwesentlich

die Kraft zu neuer Anstrengung er-

wächst. Wer sich von dieser Illusion

nicht löst, fügt sich selbst Schaden

zu, unnötigen, wie ich meine. Wenn

es zur Sache geht, und im globalen

Ideen- und Verdrängungswettbe-

werb wird es zwangsläufig in den

Unternehmen immer mehr zur Sa-

che gehen, werden diejenigen die

Nase vorn haben, die in der Anstren-

gung auch das Erfüllende zu sehen

vermögen und sich zielbezogen und

ablenkungsfest, gleichzeitig aber

flexibel und in Alternativen den-

kend mit Freude an die Arbeit ma-

chen können!»

Bei wachsender genereller Hand-

lungsunsicherheit, gleichzeitig aber

einem Ansturm von Anforderungen

einerseits, Wahlmöglichkeiten und

Optionen andererseits, sei die Fä-

higkeit, sich mit Freude in die Pflicht

zu nehmen und sich selbst zu steu-

ern, so etwas wie der persönliche

archimedische Punkt belastbarer

Handlungsfähigkeit. Unter Qualifi-

kationsgesichtspunkten «wird sich

dieses Vermögen mehr und mehr zu

einer beruflichen Grundanforde-

rung entwickeln, um unter Unsi-

cherheitsbedingungen auf einem

wie auch immer definierten Weg zur

Aufgabenerfüllung zu bleiben bezie-

hungsweise ihn aus diversen Varian-

ten herauszuarbeiten».

Zwischen- menschlicher Wettbewerb

«In der Anstrengung auch das Erfüllende sehen …», Sportpsychologe Prof. Hans Eberspächer

Excellence-AgendaExecutive ExcellenceGanzheitliche Unternehmensführung Seminar für das Topmanagement, ab 12. Nov. 2013

Assessoren-Ausbildungauf der Basis des EFQM-Modells, ab 13. Juni und ab 10. Sept. 2013

Excellence-Talk mit Hans-Ulrich Bigler, Rudolf Fehlmann und Philipp Berner, 13. Juni 2013, ab 18 Uhr, Sursee

Operative ExcellenceExcellence Seminar für Führungskräfte im mittleren Management und QL, ab 26. Sept. und ab 12. Nov. 2013

Prozessmanagement im GesundheitswesenIn Zusammenarbeit mit dem Schweizer Paraplegiker-Zentrum, Nottwil 19. Sept. 2013, 16./17. Oktober 2013

Assessor (Refresher)auf der Basis des EFQM-Modells, 7. Nov. 2013

MitarbeiterbefragungenAuf der Basis des EFQM Excellence Modells

WWW.SWISS-EXCELLENCE-FORUM.CH TELEFON 041 229 30 40

Inserat_M&Q_97x131mm_Nr31.indd 1 21.05.13 11:56

Anzeige

6

szene


Aus BabtecCAQ wird Babtec.QDas Potenzial für Qualität bleibt

immens. Das Wuppertaler Soft-

warehaus BabtecCAQ bereitet sich

darauf vor, das The-

ma Qualitätsma-

nagement weiteren

Branchen und Län-

dern nahe zu brin-

gen. Deshalb erhält

die Software einen

modifizierten Namen: Mit Release

6.4 heissen Software-Lösungen aus

dem Hause Babtec jetzt Babtec.Q.

Im Zentrum steht das Ziel der best-

möglichen Prozess-Optimierung:

Das neue Tool für Offline-Audit er-

möglicht es, softwaregestützte Au-

dits nun auch unabhängig vom

CAQ-System durchzuführen. Das

Bedienkonzept der neuen Erweite-

rung unterstützt den

Auditor bei der effizi-

enten Durchführung

seiner Audits. Eine

einfache Synchroni-

sierung garantiert

dabei den sicheren

Datenaustausch zwischen Offline-

Audit und Babtec.Q. Dieses Prinzip

der Einfachheit ist eine der Grund-

eigenschaften der Babtec-Software

generell. Es spiegelt sich nun auch

im neuen Produktnamen wider.__Info: www.babtec.de

neue Fördergelder für KMUDie Klimastiftung Schweiz unter-

stützt 18 neue Klimaschutzprojek-

te von kleinen und mittleren Un-

ternehmen (KMU) mit insgesamt

850 000 Franken. Die Gelder wur-

den am 8. Mai gesprochen. Sie sol-

len gleichzeitig dem Klimaschutz

dienen und die Schweizer und

Liechtensteiner KMU stärken. Kli-

maschutz ist in aller Munde – und

dies nicht nur im übertragenen

Sinn. Einer der grössten Schweizer

Bonbon-Hersteller, die Firma

Hunziker, will ihre Schleckwaren,

Karamells und Hustenbonbons

künftig umweltfreundlicher her-

stellen. Dabei erhält die Schweizer

Firma nun finanzielle Unterstüt-

zung von der Klimastiftung

Schweiz. Mit dieser Förderung sol-

len generell über die nächsten

zehn Jahre insgesamt 28 000 Ton-

nen CO2 weniger in die Atmosphä-

re gelangen.

__Info: www.klimastiftung.ch

Six Sigma boomtSix Sigma ist das weltweit wohl am

schnellsten wachsende Qualitäts-

sicherungsverfahren. Mit ihm wer-

den Produkte, Prozesse und Ge-

schäftsvorgänge erfolgreich opti-

miert. In Deutschland gewährleis-

ten die Quality Guidelines des

Europäischen Six Sigma Clubs

(ESSC-D) ein entsprechend hohes

Ausbildungsniveau mit einem kla-

ren Zertifizierungsstandard für

Green Belts und Black Belts. Mehr

als 1000 Experten wurden mittler-

weile nach den Qualitätsrichtlini-

en des ESSC-D ausgebildet. Im

Rahmen einer Standardisierungs-

offensive hatte der ESSC-D syste-

matische Schulungsinhalte erar-

beitet und eindeutige Zertifizie-

rungskriterien geschaffen. Dies

soll zur Vergleichbarkeit von Wei-

terbildungsangeboten beitragen.__Info: www.sixsigmaclub.de

Schweizer Social-Media-RankingZum ersten Mal zeigt ein Ranking

in Echtzeit auf, wie die einzelnen

Schweizer Kantons- und Stadtver-

waltungen Social Media einsetzen.

Das Ranking visualisiert, dass eini-

ge Kantone und Städte Soziale Me-

dien erfolgreich im Dialog mit der

Bevölkerung einsetzen. Dennoch

gibt es bei vielen Verwaltungen

noch Potenzial. Die HWZ Hoch-

schule für Wirtschaft Zürich hat

das Bedürfnis nach ausgebildeten

Social-Media-Behörden erkannt

und bietet ab Mai den ersten Fo-

kus-Kurs «Social-Media für Städte

und Gemeinden» der Schweiz an.

__Info: www.fh-hwz.ch

nachhaltigkeit Referenten aus Wissenschaft und

Wirtschaft referierten an der FHS

St.Gallen über nachhaltige Unter-

nehmensentwicklung, was diese för-

dert und verhindert und weswegen

das Thema für alle von Bedeutung

ist. Konkrete Unternehmensbeispiele

gaben den Teilnehmenden Inputs

dazu, wie Nachhaltigkeit im Unter-

nehmen verankert werden könne.

Dr. Kurt Weigelt, Direktor der Indus-

trie- und Handelskammer IHK

St.Gallen-Appenzell, bemerkte, dass

nachhaltiges Verhalten nicht selbst-

verständlich sei, sondern man sich

dem Thema bewusst widmen müsse.

Die Referenten identifizierten die

Langfristigkeit als ein zentrales Ele-

ment für das Gelingen von Nachhal-

tigkeit. Fehlt der lange Atem, schei-

tern viele Initiativen, wie Roger Her-

zig, Geschäftsführer der RWD Schlat-

ter AG, ausführte. Die Bedeutung der

Nachhaltigkeit für ein Unternehmen

illustrierte eine von Dr. Richard Vö-

geli, Geschäftsleitungsmitglied der

BHP Brugger und Partners, präsen-

tierte Zahl: 75 Prozent des Wertes ei-

nes Unternehmens sind heute die

sogenannten «intangibles», die im-

materiellen Werte. Dazu gehören Be-

reiche wie Reputation, soziales Enga-

gement, Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeiter – alles Themen der Nachhal-

tigkeit. Wie eine FHS-Studie von 2011

ergeben habe, so Prof. Dr. Sibylle

Olbert-Bock, Co-Leiterin des strate-

gischen Themenfeldes Nachhaltige

Unternehmensentwicklung an der

FHS St.Gallen, existiere eine Kluft

zwischen «Schein» und «Sein»:

82 Prozent der Unternehmensleitun-

gen bezeichnen die Nachhaltigkeit

zwar als bedeutsames Thema, aber

nur 20 Prozent hätten ein fixes Zeit-

kontingent für die Umsetzung der-

selben. Dies habe schwerwiegende

Folgen für die Chance einer tiefen

Implementierung, denn Nachhaltig-

keit verlange eine Verhaltensände-

rung gerade dort, wo sich die Unter-

nehmen Routinen angeeignet und

diese zudem beispielsweise in Leis-

tungskriterien fixiert hätten. Des

Weiteren gebe es auch meist keinen

unmittelbaren Veränderungsdruck,

um die eigenen Managementkon-

zepte zu hinterfragen und deren Aus-

wirkung auf Nachhaltigkeit zu evalu-

ieren. Eine weitere Problematik für

eine ganzheitliche Umsetzung liege

darin, dass nur bei 24 Prozent der

Befragten eine konkrete Vorstellung

davon bestehe, wie sie Nachhaltig-

keit für ihr Unternehmen auslegen.

__Info: www.fhsg.ch

Hunziker: Weniger Energie für Fruchtgummiherstellung

Podiumsdiskussion zur Nachhaltigkeit

7

SZENE


SAS Forum – Business AnalyticsSchweizer Unternehmen kommen

nicht mehr um das Thema Big Data

und die Analyse dieser Datenberge

herum. Deshalb wird Big Data Ana-

lytics zunehmend zu einem ent-

scheidenden Faktor für eine nach-

haltige Geschäftsstrategie, für

Grosskonzerne ebenso wie für Mit-

telständler. Zu diesem Schluss ka-

men Referenten wie Teilnehmer am

SAS Forum Schweiz – der grössten

Konferenz für Business Analytics in

der Schweiz. SAS, einer der gröss-

ten Softwarehersteller der Welt, ver-

anstaltete das Forum bereits zum

fünften Mal. Rund 330 Teilnehmer

kamen am 7. Mai ins Kongresszen-

trum Trafo in Baden und dokumen-

tierten damit, welch enormes Po-

tenzial in Business Analytics steckt.

Gastredner war Prof. Dr. Ing. Nor-

bert Gronau, Spezialist für betrieb-

liches Wissensmanagement. Prof.

Gronau sieht die Wirtschaft auf

dem Weg zu analytischen Organisa-

tionen: «Die Notwendigkeit von

Analytics wird in allen Branchen

und auf allen Ebenen erkannt, al-

lein die Nutzung ist noch ausbaufä-

hig. 70 Prozent der Unternehmen

haben keinen Zugriff auf ihre Un-

ternehmensdaten. Löbliche Aus-

nahme sind Banken und Versiche-

rungen.» Dr. Patric Märki, Country

Manager von SAS Schweiz, konkre-

tisiert für die Schweiz: «Der Markt

ist noch zu oft mit Rückblicken be-

schäftigt», so Märki. «Die Wert-

schöpfung liegt aber in der nach

vorne gewandten Steuerung, also

bei Forecasting, Optimierung. Da-

für brauchen wir angesichts von

Big Data hochleistungsfähige Lö-

sungen. Sie stehen heute zur Verfü-

gung.» Im Rahmen der Veranstal-

tung überreichte Märki auch den

diesjährigen SAS Innovation Award.

Preisträger 2013 ist die Swisscom

AG. Der Telekommunikationskon-

zern hat sich speziell im Bereich

Analyse und Mining von unstruktu-

rierten Daten eine Vorreiterstellung

erarbeitet. Am Rande der Veranstal-

tung wurde bekanntgegeben, dass

SAS vom Great Place to Work Insti-

tute für mittlere Unternehmen zum

besten Arbeitgeber der Schweiz

2013 ernannt worden ist.__Info: www.sas.com Wie innovativ ist Ihr Unternehmen?

Das RKW Rationalisierungs- und

Innovationszentrum der Deut-

schen Wirtschaft e.V startet ab

sofort ein Online-Portal zum

Thema Innovation für kleine und

mittlere Unternehmen. Das neue

Innova-tionsportal zeigt Mittel-

ständlern, wo sie stehen und wie

es weiter-gehen kann – kostenfrei.

Wie können Unternehmen ihr

Innovationsmanagement

verbessern, nachhaltig ihre

Produktivität steigern und effizi-

enter mit ihren Ressourcen

umgehen? Die auf der Website

www.rkw-innovationsportal.de

vorgestellten Veranstaltungen, Pu-

blikationen, Praxisbeispiele und

Videos geben Antworten auf diese

Fragen. Zusätzlich verrät der inter-

aktive RKW Inno-Check, wo sich

im Unternehmen noch Innovati-

onspotenziale verbergen. Und für

Mittelständler, die es ganz genau

wissen möchten, sind die Innova-

tionsexperten des RKW natürlich

auch über die Website erreichbar.

Zusätzlich wird das RKW Kompe-

tenzzentrum das Portal ab Som-

mer 2013 mit einem Innovations-

Blog flankieren, um tagesaktuelle

Inhalte zum Thema dialogorien-

tiert aufzubereiten.__Info: www.rkw-kompetenzzentrum.de

Solothurn punktetAnlässlich der Generalversamm-

lung der Solothurner Handelskam-

mer (SOHK) am 16. Mai betonte

ihr Präsident Hans Kuhn, dass sich

trotz des starken Frankens, der

Untersicherheiten auf den Finanz-

märkten und der Schuldenkrise in

Europa der Wirtschaftsstandort

Solothurn beachtlich schlage. So

lag beispielsweise die Arbeitslo-

senquote im Kanton Solothurn

2012 mit durchschnittlich 2,4 Pro-

zent tiefer als der nationale Durch-

schnitt und könne im internatio-

nalen Vergleich gar als Weltklasse

bezeichnet werden. Kuhn machte

aber klar, dass sich der Kanton lau-

fend weitentwickeln und verbes-

sern müsse, um seine komfortable

Lage zumindest zu verteidigen. Vor

allem seien Fähigkeiten und Fer-

tigkeiten der Arbeitskräfte in den

Unternehmen von grundlegender

Bedeutung für den wirtschaftli-

chen Erfolg. Die Aus- und Weiter-

bildung und das Abwenden des

Fachkräftemangels werden damit

zu entscheidenden Faktoren. Ge-

rade in der Aus- und Weiterbildung

setzt die Solothurner Handelskam-

mer starke Akzente. Mit dem Pro-

jekt «TalentMatch» wurde ein effi-

zientes Rekrutierungs-Tool für

Fachkräfte auf die Beine gestellt.

Weitere Lösungsansätze zum Ab-

wenden des Fachkräftemangels

werden entwickelt. Mit der Grün-

dung der «SOHK Praxis-Akademie»

wurde ein Meilenstein für die So-

lothurner Weiterbildungsland-

schaft gesetzt. Dieses Bildungsan-

gebot ist konsequent auf prakti-

sche KMU-Bedürfnisse zuge-

schnitten: «Damit bieten wir den

Unternehmen echten Wissens-

mehrwert und tragen zur Stärkung

der Solothurner Wirtschaft bei», so

Hans Kuhn.__Info: www.sohk.ch

SAS Forum Schweiz 2013

Schweizer FrachtbörseMit der fortschreitenden «Just in Time»-Philosophie müssen Transportun-ternehmen, ob in der Luft-, See-, Schienen- oder Strassenfracht, eine im-mer grössere Leistungsbereitschaft erbringen, um die Lieferfähigkeit ihrer Auftraggeber sicherzustellen. Zugleich verfolgen die Auftraggeber eine lau-fende Reduktion ihrer Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten, welche zu einer maximalen Wirtschaftlichkeit führt. Viele Kernstrecken werden heute nicht optimal ausgelastet und viele Transporteure nehmen in ihrem Streben nach neuen Kunden auch Umwege in Kauf. Hier kommt die Schweizer Frachtbörse «transportplattform.ch» als Allokationsfunktion ins Spiel. Auftraggeber können ihre Transportkosten mit diesem Instrument optimieren, da sie durch eine Ausschreibung eine Auswahl an Transportan-geboten erhalten, die die gefragte Strecke im Zeitraum des Auftrags bedie-nen. Weil die Transporteure durch die zusätzliche Fracht ihre Auslastung optimieren, erhält der Auftraggeber im Gegenzug einen besseren Preis.__Info: www.transportplattform.ch

8 MQ Management und Qualität 6/2013

BUSINESS EXCELLENCE

Weshalb das Tun im Zentrum steht

Kunst der Innovation

Von Hans-Henning Herzog

Ideen finden, bewerten, finanzieren und umset-zen, das sind die Themen aller Lehrbücher rund um Innovation. «Personenkeimfrei» geht es dabei zu, meint Professor Gunter Dueck, bis 2011 Chef-technologe bei IBM, und fragt, welche Barrieren eine Innovation im Unternehmen überwinden muss. Im MQ-Interview erläutert er, worauf es bei Innovationen tatsächlich ankommt.

Herr Professor Dueck, Sie haben 25 Jahre bei IBM versucht, immer mal etwas Neues auf die Beine zu stellen. Geht das in einem Konzern so einfach?Ja, doch – es geht! Ich hatte einige

Lehrjahre oder Ehrenrunden, die

hätte man mit Intrapreneuring-

Training sicher kürzer gestalten

können.

Intrapreneure gelten als «Ange-stellten-Unternehmer», die kreativ zur Sache gehen … Ja, aber das muss trainiert werden!

Innovatoren müssen nicht nur un-

ternehmerisch sein dürfen, wie im-

mer laut gefordert wird, sondern

sie müssen auch dazu fähig sein

und Talent haben. Das wird oft ver-

gessen.

Innovationsmanagement hilft da-bei?Innovationsmanagement «erlaubt»

ja nur, etwas zu unternehmen, und

dann verlangt es ganz banal-naiv

den vollen Erfolg der Anstrengun-

gen. Innovationsmanagement ge-

stattet quasi einem Menschen, der

die Idee zu einem neuen Kochre-

zept hat, die Zutaten zu diesem Re-

zept zu kaufen, also eine Art Invest-

ment, und dann nach der Idee das

neue Gericht zu kochen. Das ist

dann die Realisierung. Ob der

Mensch mit der Idee überhaupt gut

kochen kann, interessiert Innova-

tionsmanagement in der Regel

nicht.

Permanenter Wandel wird als Er-folgsfaktor für Unternehmen pro-pagiert. Trotzdem, sagen Sie, geht nichts wirklich Neues voran …Innovation hat etwas mit zuver-

sichtlichem Willen zu tun. Man

geht freudig und tatkräftig in die

Zukunft. Später begreifen die an-

deren Unternehmen, wohin die

Reise geht. Sie müssen jetzt nach-

ziehen. Das ist zu diesem Zeitpunkt

kein Spass mehr. Ich sage immer:

Innovation ist wie Wollen, Wandel

ist wie Müssen. Wandel ist von den

Verhältnissen erzwungene Innova-

tion, eine Reaktion auf beginnende

darwinsche Auslese. Wenn zum

Beispiel früher eine Eiszeit kam,

besorgten sich die ersten Men-

schen Tierfelle. Andere warteten,

bis sie halb erfroren waren, und

schauten dann nach Tierfellen,

aber es gab kaum noch welche …

Können Sie die wichtigsten Haltun-gen nennen, mit denen Innnovatio-nen verhindert werden?Innovationen werden ja nicht di-

rekt verhindert, sie scheitern meist

daran, dass sie wie normales be-

kanntes Tagesgeschäft gemanagt

werden sollen. Da hat man Absatz-

schätzungen, Kostensätze und Ge-

winnvorstellungen. Alles ist mehr

oder weniger genau bekannt, es

gibt Regeln und Abläufe. Innova-

tionen suchen erst nach ihrer end-

gültigen Form, man muss probie-

ren und immer wieder verändern,

je nachdem, was die ersten Interes-

senten und später Kunden sagen.

Diese unternehmerische Vorge-

hensweise ist dem Verwalten des

Tagesgeschäfts ganz und gar fremd

und sogar «verdächtig» oder unan-

gebracht. Weil das so ist, sind alle

Manager gut im Tagesgeschäftsma-

nagement und fast keiner als Un-

ternehmer.

Das heisst, man tritt lieber auf der Stelle …?Hinzu kommt, dass Manager «Er-

folg» sehen, wenn das Tagesge-

schäft brummt. Dass Banken ins

Internet verschwinden, Autopro-

duzenten bei allgemeinem Car-

Sharing fast zumachen können etc.

ist nicht Gegenstand des Tages-

horizontes und der Gehaltstabel-

len. Die Zukunft mit ihren derzeiti-

gen Herausforderungen ist gar

nicht richtig im Bewusstsein, und

wenn sie doch einmal aufblitzt,

wird sie keinesfalls nüchtern mit

allen ihren Problemen angeschaut,

sondern mit erzwungenem Opti-

mismus, so etwa in der Art: «Wir

müssen doch mit vollem Herzen an

unser angestammtes Business

glauben, oder? Sonst könnten wir

gleich zumachen!»

Sie bezeichnen Innovationen als «echtes Hindernisrennen». War-um tun sich alle so schwer damit?Es wird nicht als Hindernisrennen

gesehen! Die Erfinder erwarten

eher rote Teppiche. Wenn man Pro-

fi ist, weiss man ja, was alles getan

werden muss und wo die Hinder-

nisse liegen. Neulinge reagieren bei

Hindernissen eher paranoid, so, als

wären die Hindernisse für sie per-

sönlich erfunden: Keiner gibt Geld,

keiner will Risiko, es lässt sich nicht

verkaufen, alle mäkeln! Eine Inno-

vation muss eben begeistern, dann

tun sich auch Türen von selbst auf.

Warum sollte man das, womit man jahrelang erfolgreich war, durch eine neue Idee infrage stellen?Ich bin mir nicht sicher, dass die

Innovationsträgheit daraus ent-

steht. Mehr so: Das Neue muss

klein angefangen werden, so wie

wenn man mit 60 noch einmal ein

Baby bekommt oder einen Wal-

nussbaum pflanzt – der Ertrag

kommt viel später. Dazu kommt,

dass das Neue einfach neue Fähig-

keiten verlangt, die man erwerben

müsste. Meist scheut man sich vor

der Erkenntnis, dass diese neuen

Fähigkeiten nicht da sind, auch

weil man fühlt, dass man für das

Neue wahrscheinlich oder viel-

leicht kein Talent hat.

Innovationsmanage-ment greift zu kurz

Eine Innovation muss begeistern

9MQ Management und Qualität 6/2013

BUSINESS EXCELLENCE

Das tönt ja nicht gerade optimis-tisch …Nehmen Sie so etwas Einfaches wie

einen Englischlehrer von 1970 –

der lehrte Englisch und konnte es

nicht – das merkt heute jedes Kind,

weil es Englisch an jeder Ecke mit-

bekommt. Jetzt muss der Englisch-

lehrer wirklich selbst die Sprache

mündlich beherrschen – schon al-

lein dies ist schwer. Denken Sie das

einmal in solchen Mikroumgebun-

gen durch, dann spüren Sie, wie

schwer es für grosse Unternehmen

sein muss, in einem neuen Gebiet

ohne Erfahrung und die nötigen

Fähigkeiten wieder freudig unter

brennendem Ehrgeiz Grundsteine

zu setzen.

Jede Neuerung braucht einen Busi-nessplan. Sie vergleichen den mit einem Kochrezept, bei dem der Schreiber keine Vorstellung vom Kochen hat …Weil die Erfinder nur erfunden ha-

ben, aber fast nie Unternehmer

sind, zwingt man sie, ihre Lage we-

nigstens einmal theoretisch zu

überdenken. Dieser Besinnungs-

aufsatz ist dann der Business Case.

Für Profis fühlen sich Business Ca-

ses eher wie Zwangsjacken an. Stel-

len Sie sich vor, ein Fünf-Sterne-

Koch hat eine Wahnsinnsrezept-

idee und Sie zwingen ihn aufzu-

schreiben, wie er das dann Schritt

für Schritt kocht – mit Zeitplan und

Kosten! Und danach muss er die

erfolgreiche Erledigung jedes

Kochschrittes dokumentieren!

Lernen, experimentieren und pro-bieren: Innovatoren wird damit das

Leben in Unternehmen schwer ge-macht. Woran liegt es? Na, eben daran, dass normales Ma-

nagement Schritt für Schritt die Ar-

beit vorgibt und vorher die Kosten

und die Resultate plant und fest-

legt. Experimentelles Herantasten

an das, was der Kunde später kau-

fen wird, ist nicht wirklich planbar,

also auch nicht klassisch zu mana-

gen. Beim Management ist es sehr

wichtig, einen guten Plan zu ha-

ben, bei Innovation braucht man

einen erstklassigen Entrepreneur.

Steve Jobs galt als Innovator par excellence. Was hat Apple anders gemacht?Steve Jobs ist so ein Entrepreneur

gewesen, mit festen Überzeugun-

gen und hartem Durchsetzungs-

willen. Er wird nun vergöttert, weil

er Apple zum wertvollsten Unter-

nehmen werden liess. Man sieht

aber, dass sich auch Apple wieder

«häuten» muss, weil nun Samsung

im Verein mit Google am «Internet

der Dinge» arbeitet, während Ap-

ple vielleicht zu sehr die Macht im

rein Digitalen anstrebt. Samsung

wird das Android-System bald in

alle Haushaltsgeräte einbauen …

Auf dieser Baustelle ist Apple nicht.

Die wirkliche Bewährungsprobe

hat ein Unternehmen, wenn es

sich neu erfinden muss. Das ist die

Kunst! Apples Aktienkurs wetter-

leuchtet ja schon.

Welche Talente und Fertigkeiten müssen Innovatoren mitbringen?Das werde ich so oft gefragt! Ge-

genfrage: Welche Fertigkeiten muss

ein Geigenstar oder ein Fünf-Ster-

ne-Koch haben? Ich will sagen: Die

benötigten Fertigkeiten sind an

sich ja klar. Das Problem ist, das

man echt gut sein muss, nicht ein-

fach nur Fertigkeiten haben. Eine

gute Komposition allein garantiert

noch keine virtuose Aufführung,

ein geniales Rezept noch kein Fest-

essen. Das ist eigentlich jedem klar,

aber bei Innovationen glauben die

meisten, dass eine gute Idee schon

die halbe Miete ist. Sie denken:

«Ich habe die Idee, jetzt werde ich

noch schnell Unternehmer.» Viel-

leicht ist eine gute Komposition

wirklich schon eine halbe Miete,

aber das Erlernen des Geigenspiels

oder des Unternehmerseins dauert

ein paar Jahre … Dieses Quartal

wird es nichts mehr damit.

Kann die agile Softwareentwick-lung zum Vorbild für Innovationen in Unternehmen werden?Agile Softwareentwicklung ist eine

Methode für Spitzenkönner. Ver-

stehen Sie? Wieder das gleiche Pro-

blem. Die meisten Leute glauben,

man müsse nur die «agile Metho-

de» benutzen, und schon sei der

Erfolg garantiert. Sie glauben also

in unserem vorigen «Geigenkon-

text», dass sie allein schon dann

wundervolle Geigensoli spielen

könnten, wenn sie eine Stradivari

hätten. Dass sie ausserdem Spit-

zenkönner sein müssen, wollen sie

nicht hören. Bei Innovationen aber

geht es eigentlich nur um Spitzen-

könner. Und dann ist die «agile Me-

thode» wirklich angebracht.

Etwas Neues kann sich oft nur durchsetzen, wenn es zur einge-fahrenen Strategie und Struktur passt und möglichst wenig Ärger bringt …Ja, klar! Ein guter Innovator sollte

das Talent haben, sich in die Struk-

turen eines Unternehmens einzu-

fühlen zu können und es irgendwie

hinzubekommen, dass es doch

passt, obwohl es nicht passt. Da

fällt mir ein guter Schachzug ein:

Sie fordern öffentlich den obersten

Chef auf, Sie verdammt noch mal

«machen zu lassen», und Sie wür-

den einen Kasten Champagner

wetten, dass Sie allein das Unter-

nehmen erneuern. Oft lächeln die

Chefs und sagen dann: «Okay, die

«Innovation ist etwas anderes als das Tagesgeschäft…», Prof. Gunter Dueck

Erstklassige Entre-preneure

Bild

: Mic

hael

Her

dlei

n

T 058 344 92 95, [email protected] galledia verlag ag, Hafnerwisenstr. 1, 9442 Berneck

Das Magazin für KMU

Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für

Entscheidungsträger.

Jetzt Probeabo für CHF 25.– bestellen(drei Ausgaben)

organisatorOrganisatOr 12. Oktober 2012 | 10/12

Ausgabe

10/12

Das magazin für kmu | www.organisator.ch

Beilage Studie KMU-Monitor 2012

Dossier – Die Finanzen im Griff: nicht

nur eine Frage der Budgetierung

Nachgefragt – KMU-tag zum Zehnten:

Weshalb er immer noch eine Attraktion ist

schwerpuNkt – Wirksame Anreize

für Kunden und Mitarbeitende

ict – KMU und Cloud Computing: So geht’s

fit im Job – Psychische Krankheiten:

Wo Vorgesetzte gefordert sind

Bild: sämy Blaser

tanja Frieden am KMU-tag:

«Erfolg beginnt im Kopf»meNscheN –

tanja Frieden am KMU-tag:

«Erfolg beginnt im Kopf»

Martin und Daniel Spring: In ihrem Unternehmen geht es hart auf hart

organisatorOrganisatOr 4. Juni 2012 | 06/12

Ausgabe

06/12


Dossier – KMU-Office: Bürowelten, mal ökologisch, mal wohnlich

schwerpunkt – Wenn Veränderungen an Machtspielen scheitern

nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU?Marketing – Umgang mit Kunden

nach dem Zwiebelmodellfit iM Job – Wie man als

«Schreibtisch-Täter» nicht einrostet

Menschen – Martin und Daniel Spring: In ihrem Unternehmen geht es hart auf hart

Bild: stefan rohner

organisator

OrganisatOr 7. september 2012 | 09/12

Ausgabe

09/12


Dossier – Versicherungen und Risiko-management als Chefsache schwerpunkt – Nachfolgeregelung und ihre

psychologischen und strategischen KomponentenLeaDership – Mit schlanker Organisation die Wettbewerbsfähigkeit verbesserninternationaL – Der Weg nach ChinaFit im Job – Wie Sie auch Protokollen

den sprachlichen Feinschliff geben

Bild: Linda Pollari

menschen – Johannes M. Trümpy mit Tochter Sarah: Führen den Glarner Schabziger in eine neue Generation

225x297_Organisator_2013.indd 1 20.02.13 15:41


BUSINESS EXCELLENCE

Wette gilt, ich sehe es mir an.» Bei

dieser «Methode» muss man kei-

nen Business Case schreiben, der

ist ja durch die Wette ersetzt … Ich

weiss, es klingt jetzt abenteuerlich,

aber bei manchen Kraftmensch-

chefs geht das. Warum aber? Weil es

für Innovationen Mut braucht, der

ist selten. Wer Mut hat und Durch-

setzungsstärke zeigt, dem wird

nicht wirklich viel in den Weg ge-

legt. Wenn man jemanden machen

lässt, muss man es ihm doch zu-

trauen! Das ist wichtiger als Zah-

lenjonglieren und Marktzahlen.

Kann man Innovation, die mit viel Unsicherheit verbunden ist, «pla-nen», «steuern» und unter Kon-trolle halten?Glaube ich nicht! Man kann insbe-

sondere nicht planen, wann eine

Innovation den Durchbruch

schafft. Oft ist eine Idee viel zu früh

dran – ach, meistens ist sie zu früh.

Denken Sie an den Tablet Compu-

ter «Newton» von Apple vor langer

Zeit. Den wollte dann doch keiner,

weil die Batterien zu schwach wa-

ren, die Speicher zu klein, der Bild-

schirm zu dunkel, wenn man auf

der Parkbank sass – und da gab es

noch kein Funkinternet etc., etc.

Der Newton-PDA kam 1993 und

wurde 1998 von Steve Jobs einge-

stellt. Aber die Strukturen verän-

derten sich damals, die Batterien

und das Netz. Und siehe da: Plötz-

lich wollen es alle, das iPad …

Passiert so etwas oft?Ja, ganz oft. Gute Innovatoren be-

kommen ein Gefühl, wann es so-

weit ist, die meisten träumen zu

früh. Pläne helfen da nicht, man

muss probieren und die Resonanz

der Kunden fühlen. Ich will jetzt

nicht sagen, dass man gar keinen

Plan braucht! Klar muss man einen

haben, und zwar in dem Sinne,

dass man sehr gut weiss, was man

tut. Ein Plan soll einem selbst zei-

gen, dass man an alles gedacht hat,

er muss andere überzeugen, dass

es geht und ihre Mithilfe wert ist.

Man muss in allen Lagen ausstrah-

len können, dass man es schafft.

Das geht nicht ohne Plan.

Also eher eine Handlungsanlei-tung, wie man bei der Innovation vorgehen will?Ja, aber heute wird unter Plan ein

extrem detailliertes Durchfüh-

rungsrezept verstanden, das gna-

denlos angewandt wird, egal was

passiert. Die Controller steuern ja

gar nicht, sie überwachen die Aus-

führung und schimpfen bei Abwei-

chungen. Das kann man tun, wenn

es Rezepte gibt, also im Tagesge-

schäft, sonst aber nicht. Sie sehen

ja, was mit Plänen bei Stuttgart 21

oder der Elbphilharmonie in Ham-

burg geschieht … Es ist eine Kunst

für sich, etwas beim ersten Mal

gleich richtig zu machen.

Worin unterscheidet sich die Ar-beit an und mit Innovationen von der sonstigen, normalen Arbeit?

Normale Mitarbeiter arbeiten nach

Rezept ab. Vorgang für Vorgang,

Kunde für Kunde. Innovation er-

schafft diese Rezepte neu. Innova-

tion ist eine Art «Metaarbeit», wie

auch jedes «Change Management».

Arbeit ist Erledigung in einem fes-

ten System der Arbeit. Change und

Innovation arbeiten an (nicht: in)

einem neuen System, mal evolutiv,

mal radikal zerstörerisch oder dis-

ruptiv.

Und worin besteht der Unter-schied?Ein bisschen Evolution können wir

alle verkraften, aber wirklich nicht

zu viel – bei etwas grösserer Verän-

derung fängt schon die echte

«Metaarbeit» an. Im Management

sind sich alle einig, dass Change

Management die anspruchsvollste

aller Disziplinen ist. Und vor dieser

Tatsache stehe ich staunend: Ist

nicht die nicht-evolutive Innova-

tion viel schwieriger als «bloss»

Change? Bei «Change» kenne ich

doch vorher das Ergebnis – bei In-

novation nur so ungefähr. Warum

wird die Profession des Innovators

so gnadenlos unterschätzt? Ja, und

weil das so ist, hagelt es Misserfol-

ge. Nicht nur, weil Innovation

schwierig ist – sondern weil nicht

verstanden wird, wie schwierig sie

ist.

Herr Professor Dueck, vielen Dank

für das Gespräch.

Das Buch zum Thema

Ideen liegen quasi überall herum, sie sind nicht entscheidend. Wichtig ist, ob und wie sie zum Durchbruch kommen. Gunter Dueck war zunächst Mathema-tik-Professor an einer Universität und danach 25 Jahre Cheftechnologe bei IBM. Dort erhielt er als Querdenker den Spitznamen «Wild Duck». Er kennt sich aus mit den Barrieren, die sich ty-pischerweise grösseren Innovationen in den Weg stellten. Ausführlich, fun-diert und witzig beschreibt er das «ech-te Hindernisrennen» von Innovationen. Dabei bietet Dueck kein Lehrbuch mit Rezepten aller Art. Davon gibt es ge-nug. Aber er stellt das Rüstzeug vor, um klar zu machen, was wirklich pro-fessionelle Innovationsarbeit aus-macht. Dabei stellt er klar: «Die allge-meine Lust am Neuen» ist das A und O jeder kreativen Organisation. Dueck entwickelt das Konzept einer agilen In-novation, die in die DNA des Unterneh-mens integriert ist. Sein Buch ist ein leidenschaftliches Plädoyer gegen her-kömmliches Ideenmanagement und für wildes Denken.__Das Neue und seine Feinde. Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen. Gunter Dueck, Campus Verlag Frankfurt 2013, 282 Seiten, Hardcover gebunden, in-klusive E-Book, ISDN 978-3-593-39717-7, CHF 35.90, Euro 24.99

Innovation ist «Metaarbeit»

Man muss echt gut sein, nicht einfach nur Fertigkeiten haben …


BUSINESS EXCELLENCE

Potenziale für radikale Innovation

Internal Innovation Scouting

Von Carsten Deckert

In Zeiten zunehmender Marktdynamik und kür-zer werdender Innovationszyklen fragen sich viele Unternehmen: Wie können wir das kreative Poten-zial unserer eigenen Mitarbeiter besser nutzen? Denn es gibt sie in jeder Organisation: Leute, die das radikal Neue nicht nur denken, sondern auch umsetzen wollen.

Um das kreative Potenzial der

Mitarbeiter im Unternehmen

zu nutzen, wird von Unter-

nehmen gerne das Betriebliche

Vorschlagswesen (BVW) genutzt.

Generell ist das BVW ein eher reak-

tives Instrument, das Ideen im

Unternehmen aufzuspüren ver-

sucht und dabei auf extrinsische

Motivation, also auf äussere An-

reize wie zum Beispiel Belohnun-

gen, setzt. Es ist im Wesentlichen

für das Aufspüren inkrementeller,

also kleinschrittiger Verbesserun-

gen geeignet und daher eher im

Bereich von Produktion und Qua-

litätsmanagement als im Bereich

Forschung und Entwicklung ange-

siedelt. Das betriebliche Vor-

schlagswesen wird aber auch

schnell zum «Vorschlagsverhinde-

rungswesen», wenn beispielsweise

die Bearbeitungszeiten zu lang

sind oder die Vergütung unklar ist.

Intern auf die Suche gehenFür das Aufspüren radikaler Neue-

rungen bedarf es eines anderen

Ansatzes, der in diesem Artikel als

«Internal Innovation Scouting» be-

zeichnet wird. Der Scouting-An-

satz setzt im Gegensatz zum BVW

auf das Aufspüren von sogenann-

ten Intrapreneuren, die aus intrin-

sischer Motivation oder aus inne-

rem Antrieb heraus an einem The-

ma arbeiten. Dieser aktive Ansatz

versucht, über Vernetzung und

Förderung dieser Intrapreneure ra-

dikalere Ideen für das Unterneh-

men aufzuspüren. Er ist komple-

mentär zum externen Innovation

Scouting zu verstehen, das auf Ba-

sis von Trends nach neuen Innova-

tionsstossrichtungen oder im Rah-

men von Open Innovation nach

neuen Technologien und Innova-

tionen ausserhalb des Unterneh-

mens sucht.

Intrapreneure aufspürenDie amerikanische Kreativitäts-

Forscherin Teresa M. Amabile sagt:

«Kreativ sein ist wie Eintopf ko-

chen.» Wie bei einem wohlschme-

ckenden Eintopf brauche man bei

der Kreativität drei Zutaten:

Die Grundzutat, das Fleisch oder

Gemüse beim Eintopf, ist das Fach-

wissen: Wer auf einem bestimmten

Gebiet nichts weiss, kann auch

nichts Kreatives leisten.

Die Gewürze oder Kräuter, die

den Geschmack der Grundzutat

erst so richtig zur Geltung bringen,

sind die kreativen Denkfertigkei-

ten, durch die aus dem vorhande-

nen Fachwissen neue Ideen er-

zeugt werden: Ohne die nötige

geistige Flexibilität bleibt alles bei

der alten Routine und es entsteht

nichts Neues.

Das Feuer unter dem Suppen-

topf schliesslich ist die Leiden-

schaft bzw. intrinsische Motivation

für eine Sache: Man kann nicht

kreativ sein, wenn man eine Sache

nicht gerne tut.

Diese Erkenntnisse mögen nicht

besonders neu sein. Erstaunlich ist

aber, was Teresa M. Amabile in ih-

rer wissenschaftlichen Forschung

herausgefunden hat: Leidenschaft

kann bis zu einem gewissen Grade

den Mangel an Wissen und Kreati-

vität wettmachen. Beim Innova-

tion Scouting kommt es daher dar-

auf an, genau die Mitarbeiter, die

sprichwörtlich für eine Sache bren-

nen, zu identifizieren und aktiv in

den Innovationsprozess einzubin-

den: die sogenannten Intrapre-

neure.

Schlummerndes PotenzialDer Begriff «Intrapreneur» wurde

bereits in den 80er-Jahren von Gif-

ford Pinchot ersonnen (siehe Kas-

ten). Er beschreibt damit Mitarbei-

ter eines Unternehmens, die sich

im Unternehmen wie Entrepre-

neure verhalten, also unternehme-

risch agieren, anstatt auf Anwei-

sungen zu warten. Auf eine kurze

Formel gebracht, sind Intrapre-

neure «Dreamers who do». Der Be-

griff «Dreamers» betont dabei, dass

sie die Vision von einer besseren

Zukunft in sich tragen. Intrapre-

neure sind daher lösungsorientiert,

in Sachfragen wenig kompromiss-

bereit und offen und direkt in der

Ansprache von Problemen.

Heute würde man solch unbeque-

me Zeitgenossen vielleicht mit

dem Begriff «Querdenker» bezeich-

nen. Dies allein ist aber nicht aus-

reichend, da ihre Leistung ansons-

Dr. Carsten Deckert, Professor für Logistik und Supply Chain Management an der Cologne Business School (CBS), Hardefuststrasse 1, D-50677 Köln, T +49 (0) 221 931809-661, [email protected], www.cbs-edu.de

Intrapreneure Grafik 1

+

Intrapreneure sind

– lösungsorientiert– in Sachfragen wenig kompromissbereit– offen und direkt in der Ansprache von Problemen

Intrapreneure

– handeln oft ohne Erlaubnis– überschreiten dabei fachliche und funktionelle Grenzen und– haben oft Ärger wegen ihres Tuns, nicht wegen ihres Nichtstuns

«Dreamers who do»

Wie bei einem guten Eintopf

Der Motor Leidenschaft


BUSINESS EXCELLENCE

ten nicht über Tagträume und Luft-

schlösser oder im schlimmsten Fall

über destruktives Genörgel hinaus-

ginge. Durch das Verb «to do» im

angeschlossenen Nebensatz wird

angedeutet, dass sich Intrapreneu-

re darüber hinaus auch durch Ak-

tion hervortun: Intrapreneure han-

deln oft ohne Erlaubnis, über-

schreiten dabei fachliche und

funktionale Grenzen und bekom-

men daher Ärger wegen ihres Tuns,

nicht wegen ihres Nichtstuns. Sie

sind also Menschen, die lieber um

Verzeihung bitten als um Erlaub-

nis. Dadurch grenzen sie sich von

Mitarbeitern ab, die einfach nur

«faul» sind, da diese den Ärger we-

gen ihres Nichtstuns bekommen.

(Grafik 1)

Akteure gezielt fördernDie beschriebenen Eigenschaften

helfen beim Aufspüren von In-

trapreneuren. Und die im Unter-

nehmen aufgespürten Intrapre-

neure sollten anschliessend geför-

dert werden. Dies kann zum einen

durch gezielte persönliche Weiter-

entwicklung geschehen, etwa

Coaching und Feedback für ihre

Ideen oder Training in Workshops

und Seminaren, um ihnen weiteres

Rüstzeug, zum Beispiel «Wie erstel-

le ich einen Business-Plan?», für

ihre Intrapreneurs-Tätigkeit zu

vermitteln. Zum anderen kann

man Intrapreneure durch Vernet-

zung und Erfahrungsaustausch

fördern. Denkbar ist hier, den Kon-

takt zu internen Sponsoren und

externen Facilitators aufzubauen

oder eine Community of Practice

für Intrapreneure zu gründen. Aus-

serdem sollte man Intrapreneuren

Anerkennung zollen, um eine ent-

sprechende Innovationskultur im

Unternehmen zu etablieren. Dies

sollte nicht nur Anerkennung für

erfolgreiche Vorhaben beinhalten,

sondern ebenfalls Anerkennung

für mutige, aber misslungene Ver-

suche, etwa einen «Dared to try»-

Award. Ansonsten besteht die Ge-

fahr, dass die Mitarbeiter auf Num-

mer sicher gehen und sich keinen

grossen Herausforderungen mehr

stellen.

Führung in kreativen UnternehmenIn ihrem Artikel «The Bias Against

Creativity: Why People Desire But

Reject Creative Ideas» zeigen die

amerikanischen Forscher Jennifer

S. Mueller, Shimul Melwani und

Jack A. Goncalo in zwei Experimen-

ten, dass Menschen eine implizite

Abneigung gegen Kreativität ha-

ben, obwohl sie sich explizit dazu

bekennen. Sie führen diese Abnei-

gung auf die der kreativen Idee zu-

grundeliegende Unsicherheit zu-

rück.

Die Forscher ziehen aus diesem Er-

gebnis folgendes Fazit: Wenn Indi-

viduen eine implizite Abneigung

gegen Kreativität haben, dann

kann man davon ausgehen, dass

Organisationen diese auch aufwei-

sen, auch wenn sie explizit anderes

kommunizieren. Ausserdem sollte

das Ergebnis ein Anstoss für den

Umgang mit Kreativität sein. Der

Fokus sollte von der Frage, wie man

möglichst viele neue Ideen erzeu-

gen kann, übergehen zur Frage, wie

man Organisationen helfen kann,

Kreativität zu erkennen und zu ak-

zeptieren.

Diese Erkenntnis bringt uns zum

zweiten Faktor des internen Inno-

vation Scouting – neben dem Auf-

spüren und Fördern von Intrapre-

neuren –, den neuen Führungs-

prinzipien, die für ein kreatives

Unternehmen wichtig sind. Die

amerikanischen Wissenschaftler

Alan G. Robinson und Sam Stern

bezeichnen in ihrem Buch «Corpo-

rate Creativity» ein Unternehmen

als kreativ, wenn die Mitarbeiter

des Unternehmens etwas Neues

und potenziell Nützliches auspro-

bieren, ohne dass sie direkt dazu

angewiesen wurden. In Anlehnung

an die beiden Autoren kann man

folgende Führungsprinzipien her-

ausstellen, mit denen ein Unter-

nehmen kreativer werden kann.

Stringente AusrichtungJedem Mitarbeiter müssen Unter-

nehmensvision und Innovations-

ziele klar sein. Dies bedingt eine

klare Kommunikation der Innova-

tionsziele, ein Bekenntnis der Füh-

rung zu Initiativen, die die Innova-

tionsziele fördern, und Rechen-

schaft für Handlungen, die sich auf

die Innovationsziele auswirken.

Und natürlich bedingt es auch,

dass man überhaupt Innovations-

ziele hat.

Fördernde AnregungViele Innovationen verdanken ihre

Entdeckung einem glücklichen Zu-

fall. Doch dies ist nur die eine Seite

der Gleichung. Bereits Louis Pas-

teur sagte: «Chance favors only the

prepared mind.» Um den glückli-

chen Zufall für eine Innovation zu

nutzen, bedarf es der Urteilskraft

durch die Mitarbeiter des Unter-

nehmens. Für die Kombination aus

glücklichem Zufall und Urteilskraft

prägte Horace Walpole 1754 den

Begriff «Serendipity» (nach dem

persischen Märchen «The Three

Princes of Serendip»). Ein Unter-

nehmen kann sich das Serendipity-

Prinzip zunutze machen, indem es

seinen Mitarbeitern neue Anre-

gungen verschafft und sie dann zu

ungehinderter Eigeninitiative an-

regt.

Ungehinderte EigeninitiativeKreative Freiräume ermöglichen

selbstinitiierte und inoffizielle Ex-

perimente. Wie bereits oben er-

wähnt, ist Leidenschaft immens

wichtig für Kreativität. Selbstini-

tiierte Experimente bedeuten, dass

die Mitarbeiter Dinge ausprobie-

ren, für die sie eine Leidenschaft

spüren (intrinsische Motivation).

Ideen, die zu radikalen Innovatio-

nen führen könnten, gleichen ro-

hen Eiern. So ein rohes Ei kann un-

heimlich schnell zerstört werden,

wenn es auf die harte Realität aus

bestehenden Kundenbedürfnis-

sen, Marktdaten und Unterneh-

menskennzahlen trifft. Es emp-

fiehlt sich daher, für radikal neue

Ideen einen geschützten Bereich

zu schaffen, damit sie sich erst ein-

mal bewähren können. Inoffizielle

Experimente, die nicht unter der

Lupe des Managements stehen,

schaffen eine Art Brutkasten oder

Gewächshaus für neue Ideen – ein

«Innovation Greenhouse».

Beste Beispiele für die Umsetzung

von ungehinderter Eigeninitiative

sind die Kreativzeit, die Google sei-

nen Mitarbeitern einräumt, um an

eigenen Projekten zu arbeiten, und

das «Skunkworks-Project» für den

ersten Apple-MacIntosh-Compu-

ter.

Offene KommunikationskanäleOffene Kommunikationskanäle er-

Führungsprinzipien Grafik 2

Führen durchNichteinmischen

StringenteAusrichtung

FörderndeAnregung

OffeneKommunikations-

kanäle

UngehinderteEigeninitiative

Anerkennung zollen

Corporate Creativity


BUSINESS EXCELLENCE

füllen zwei Funktionen. Zum einen

ermöglichen sie den Wissens- und

Ideenaustausch zwischen Intra-

preneuren sowie zwischen Intra-

preneuren und Unternehmensex-

perten. Zum anderen ermöglichen

sie es, inoffizielle Experimente zum

richtigen Zeitpunkt in offizielle

F&E-Projekte umzuwandeln.

Führen durch NichteinmischenUm das kreative Potenzial des eige-

nen Unternehmens besser zu er-

schliessen, ist also von Seiten des

Managements ein zeitweiliger ge-

zielter Kontrollverlust und ein akti-

ver Vertrauensvorschuss an die

Mitarbeiter notwendig. Der deut-

sche Innovationsexperte Jens-Uwe

Meyer spricht in diesem Zusam-

menhang von «Katalysatorischer

Führung». In seinem Buch «Kreativ

trotz Krawatte» beschreibt er, wie

sich die Rolle des Managers wan-

delt: weg von der Kontrolle hin zu

einem Katalysator für neue Ideen.

Ähnlich einem Katalysator in der

Chemie soll eine Führungskraft

die Reaktionsgeschwindigkeit für

Ideen erhöhen.

In seinem Buch «Der Querdenker-

Faktor» nennt der Stanford-Profes-

sor Robert I. Sutton diesen Füh-

rungsstil «Führen durch Nichtein-

mischen» und empfiehlt folgende

schräge Idee zur Umsetzung: «För-

dern Sie die Innovationskraft Ihrer

Mitarbeiter, indem Sie sie ermun-

tern, ihre Vorgesetzten zu ignorie-

ren und sich ihnen zu widerset-

zen.» Er bringt damit auf den

Punkt, was mit dem Begriff «Inter-

nal Innovation Scouting» beschrie-

ben wird: das Aufspüren und För-

dern von Intrapreneuren und die

Freisetzung von Unternehmens-

kreativität durch die Umsetzung

der beschriebenen Corporate

Creativity-Prinzipien.

Zehn Regeln für Intrapreneure> Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.> Arbeite solange es geht im Verborgenen – zu frühe Öffentlichkeit aktiviert das

Immunsystem des Unternehmens.> Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können.> Bedenke: Es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.> Tue alles, was dein Projekt voranbringt – ohne Rücksicht auf deine

Stellenbeschreibung.> Finde Leute, die dir helfen.> Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den

besten zusammen.> Wette nie auf ein Rennen, bei dem du nicht mitläufst.> Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Wege, sie zu

erreichen.> Halte deine Förderer in Ehren.

(Quelle: Gifford Pinchot: Intrapreneuring, New York 1986)

Vertrauen statt Kontrolle

Weiterkommen – beruflich wie persönlichLean Six Sigma • eco-design • Systems Engineering • FMEA • TRIZ • Produktentwicklung

In den vergangen Wochen haben der Euro und der Dollar gegenüber dem Schweizer Franken erfreuli-cherweise wieder Boden gewonnen, eine Entwick-lung, die sich hoffentlich in der nächsten Zeit fortsetzt. Aber auch wenn die Entschärfung bei den Wechselkursen mittelfristig in eine vollständige Normalisierung münden sollte, bleibt bei der Schweizer Wirtschaft mit ihrem hohen Lohnniveau die Pflicht bestehen, hinsichtlich Innovationen ganz vorne dabei zu sein. Dabei sind nicht nur Produktin-novationen wichtig, sondern auch Prozessinnovatio-nen, mit welchen Produkte schneller, kostengünsti-ger und mit weniger Ausschuss und Abfall – also mit grösserer Energie- und Ressourceneffizienz – hergestellt werden können. Um sich auf internatio-nalen Märkten langfristig zu behaupten, muss ausserdem bei steigenden Qualitätsansprüchen eine hohe Produktionsflexibilität erreicht werden.

inspire academy bietet zu diesen Fragestellungen Weiterbildungs- und Zertifikatskurse sowie auch Coaching und Beratung an. Die Kurse decken relevante Themen in den Bereichen Problemlösungsmethodik, Projekt- und Produktionsplanung, Business Excellence, Lean Production und Lean Six Sigma, Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Konstruktionsmethodik sowie auf ökologischen Betrieb optimierte Produktgestaltung ab. Die Kurse richten sich gleichermassen an Leistungsträger in der Industrie und im Dienstleistungsbereich. Sie sind unter Beibehaltung hoher Qualitätsansprüche zeitlich bewusst knapp gehalten. Durch die Praxisnähe der

Referenten kann das Gelernte im Betrieb unmittelbar angewendet werden.

Auszug aus Kursprogramm

Frühling/Sommer 2013 CHF

Lean Six Sigma Green BeltKurs B: 30.9.–4.10.2013 4450.–*Kurs C: 2.–6.12.2013 4450.–*

Lean Six Sigma Black Belt21.–24.10.;28.–30.10.;4.–6.11.2013 8900.–*

Lean Eco Six Sigma Green BeltKurs B: 10.–11.9.;17.–19.9.2013 4640.–*

Design for Lean Six Sigma7.–9.10.;14.–16.10.2013 5340.–*

Lean in R&D31.10.2013 890.–

Change Management neu!Kurs B: 26.–27.9.2013 2300.–

team24 neu!Kurs A: 24.6.2013 445.–Kurs B: 16.12.2013 445.–

Target CostingKurs A: 17.6.2013 445.–Kurs B: 11.11.2013 445.–

Finanzwissen neu! 8.11.2013 890.–

Wertstromanalyse neu!10.10.2013 890.–

Quality Function Deployment neu!7.11.2013 890.–

Systems EngineeringKurs A: 20.6.2013 445.–Kurs B: 19.11.2013 445.–

TRIZ2.–3.7.2013 1780.–

Failure Mode Effect Analysis (FMEA)13.11.2013 890.–

Verantwortungsübernahme14.-15.11.2013 1780.–

Prüfen von Werkzeugmaschinen 8.–11.7.2013 4400.–

*) zzgl. Prüfungsgebühr von CHF 390.–

inspire academy Dr. Martin StöckliTannenstrasse 3, CH-8092 ZürichTel. +41 (0)44 632 48 [email protected]

Anzeige


BUSINESS EXCELLENCE

lean Management in Service-Prozessen

Wir sind doch keine Autobauer

Von Markus Dörflinger und Tomas Lanz

Was sich in der industriellen Fertigung vielfach bewährt hat, wird immer stärker auch im Dienst-leistungssektor genutzt: Die Methoden und Prinzi-pien von Lean Management. Dazu müssen die verschiedenen Lean-Instrumente an die spezifi-schen Bedürfnisse von Dienstleistern angepasst und stufenweise in einem Unternehmen verankert werden.

lean Management ist der welt-

weit erfolgreichste Ansatz für

Prozess- und Qualitätsmanage-

ment in der industriellen Ferti-

gung. Ausgehend von Taiichi Onos

«Toyota Production System» hat

sich ab 1950 der Ansatz auf alle

Branchen mit Produktions- und

Montageprozessen ausgeweitet.

Zahlreiche Operational-Excel-

lence-Programme haben seither

bewiesen, dass sich mit einem kon-

sequenten Einsatz von Lean Ma-

nagement nachhaltige Steigerun-

gen von Qualität und Effizienz bei

gleichzeitiger Erhöhung der Kun-

den- und Mitarbeiterzufriedenheit

erzielen lassen.

Industrialisierung von Service-ProzessenDie populären Lean-Werkzeuge

wie Wertstromanalysen, Visual Ma-

nagement, 5S, Standardisierung,

Kanban, One Piece Flow und Kai-

zen – um nur einige der Wichtigs-

ten zu nennen – werden neuer-

dings auch mit Erfolg in Service-

Prozessen angewendet. Ein Bei-

spiel: Die für den Automobilbau

bewährten Lean-Prinzipien sind

genauso wirksam für das effiziente

Verkaufen, Finanzieren oder Repa-

rieren von Autos oder das Verwal-

ten von ganzen Autoflotten. In der

Folge ist der Effizienz-Funken auf

die reine Dienstleistungs-Industrie

übergesprungen. In der Schweizer

Finanzbranche setzen beispiels-

weise UBS, Helsana oder die Six-

Group-Standardisierung, Automa-

tisierung und Outsourcing mit

Lean-Management-Methoden in-

tensiv um. Damit sind sie nicht al-

lein. Der aktuelle Lean-Services-

Report von Allied Consultants Eu-

rope (ACE) bestätigt die Aktualität

der Methode. Die über 700 befrag-

ten europäischen Dienstleistungs-

unternehmen haben drei Hand-

lungsfelder als ihre grössten Her-

ausforderungen für Effizienzge-

winn angegeben:

Kundenorientierung: Echte

Wertschöpfung für effektiv verstan-

dene Kundenbedürfnisse

Wertstromorientierung: Ausrich-

ten der Organisation auf End-to-

end-Prozesse

Kontinuierliche Verbesserung:

Permanente Optimierung als Füh-

rungsaufgabe.

Übersetzung auf die DienstleistungsbrancheDer Erfolg des Lean-Ansatzes be-

steht darin, die Kundenleistungen

und alle dafür verantwortlichen

End-to-end-Prozesse (Wertströme)

kontinuierlich auf Ineffizienzen zu

untersuchen und von diesen zu be-

freien. Hierzu dient die Suche nach

den 7 Verschwendungen, welche

sich in Service-Prozessen genauso

wie in Produktionsprozessen ver-

stecken. In Service-Prozessen sind

sie in der Regel aber schlechter er-

kennbar und daher schwieriger zu

vermeiden. Mit folgenden beispiel-

haften Fragen können Sie das Po-

Markus Dörflinger, Thomas Lanz; Partner bei Abegglen Management Consultants AG Zürich, in der Schweiz ein führendes Beratungsunter-nehmen für Lean Management, Market Impact und Strategic Agility, Binzmühlestrasse 80, CH–8050 Zürich, Thomas Lanz | Partner T +41 (0)44 908 48 48, www.abbegglen.com, [email protected], [email protected] «Industrielle Logik» im Spital

Verschwendung im Service

Bild

: fot

olia

.com


BUSINESS EXCELLENCE

tenzial in Ihren Service-Prozessen

leichter abschätzen:

Überproduktion: Wie viele Wor-

te, Zeilen oder Dokumente wan-

dern täglich in den digitalen oder

physischen Papierkorb und an wie

vielen Meetings wird die kostbare

Zeit durch fehlende Sitzungsfüh-

rung oder falsche Teilnehmer ver-

schwendet?

Wartezeit: Wie oft warten Sie auf

Kommunikations-, Entscheidungs-

oder Meeting-Partner resp. auf In-

formationen, um Ihre Arbeit gezielt

weiterzuführen?

Bewegung: Wie oft suchen Sie In-

formationen, werden in konzen-

trierten Arbeiten unterbrochen,

müssen sich in alte Dossiers wieder

einarbeiten oder «reisen» weit zu

einem Meeting?

Überverarbeitung: Wie viele un-

nötige Arbeitsschritte führen Sie

aufgrund von fehlenden Formula-

ren, Copy-Paste-Vorlagen oder

schlecht konfigurierten IT-Instru-

menten aus?

Lager: Wie viele Anfragen oder

Dossiers von gestern liegen auf Ih-

rem Pult und wie viele Projekte

dauern länger als drei Monate, bis

der erste Nutzen für das Unterneh-

men sichtbar wird?

Transport: Gibt es in Ihrem Un-

ternehmen noch Papier-Dossiers,

die als Pendenzen-Sammlung die-

nen, weitergereicht oder physisch

gelagert werden?

Mängel/Fehler: Wie oft wird in

Ihrem Prozess eine Rückfrage ge-

startet oder ein Fehler erst von ei-

ner nachfolgenden Stelle erkannt?

In Service-Prozesse umgesetztNur wenn Sie alle Fragen mit «kei-

ne» oder «nie» beantworten konn-

ten, können Sie davon ausgehen,

dass Lean Management in Ihrer

Organisation wenig oder kein Po-

tenzial mehr hat. Sollten Sie aber

Verschwendungen erkannt haben,

stellt sich die Frage, mit welchen

operativen Instrumenten diese

wirtschaftlich und nachhaltig be-

kämpft werden können. Mit leich-

ten Anpassungen sind die in der

industriellen Fertigung bewähr-

ten Lean-Management-Instru-

mente auch bei Serviceprozessen

wirksam. Zum Beispiel:

Analysieren und Optimieren von

übergreifenden End-to-end-Pro-

zessen, um den Kundennutzen zu

erhöhen und gleichzeitig Schnitt-

stellen, Durchlaufzeiten und Pro-

zesszeiten zu reduzieren (Wert-

stromanalyse)

Visualisieren von Abläufen,

Team-Performance und Verhal-

tensnormen, um Prozesse besser

kommunizieren und führen zu

können

Nutzen von Kanban-Prinzipien,

um die Anzahl offener Tätigkeiten

zu reduzieren und Durchlaufzeiten

zu senken

Umsetzen der 5S-Ordnungsre-

geln. um IT-Ablagen, Team-Mail-

boxen, Bürotische oder gemeinsam

genutzte Ablagen und Arbeitsflä-

chen nachhaltig sauber, übersicht-

lich, einheitlich und vollständig zu

gestalten

Hinterfragen aller Sammelvor-

gänge und Stapelverarbeitungen

(Batch) im Unternehmen und Ein-

führen des Flussprinzips zur För-

derung von Einzelverarbeitung

Methodisches Befähigen der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

um mittels Kaizen in Quali-

tätsteams autonom Verbesserun-

gen umzusetzen.

Dabei kommt bei allen Instrumen-

ten ein wichtiges Kaizen-Prinzip

zum Einsatz: Suche nicht nach per-

fekten, sondern nach schnellen

und einfachen Lösungen.

Erfolgreiche EinführungUm die Wirkung von Lean Manage-

ment bei Dienstleistern zu entfal-

ten und den Eigenheiten des Sek-

tors gerecht zu werden, hat sich ein

Reifegrad-Modell mit gezielter

Adaption der Lean-Instrumente

bewährt. In einem Unternehmen

können die verschiedenen Berei-

che und Prozessgruppen unter-

schiedliche Reifegrade aufweisen

und entsprechend Instrumente

unterschiedlicher Stufen parallel

zum Einsatz kommen. (Grafik 1)

Stufe 1 – Sicherstellung der stabi-

len Basis: Eine Optimierung sollte

erst beginnen, wenn die grund-

sätzliche Kontrolle über die Ge-

schäftsprozesse besteht und diese

ausreichend stabil sind. Bewährte

Instrumente hierzu sind Visual

Performance Management, Stan-

dardisierung, Ordnung und Sau-

berkeit mit 5S und Wertstromana-

lyse.

Stufe 2 – Optimierungen durch

Mitarbeitende: Auf der erzeugten

stabilen Basis kann der Ist-Zustand

mit Instrumenten wie Glättung der

Auslastung, Flussprinzip, Dojo-

Trainings und Qualitätsteams sys-

tematisch verbessert werden.

Stufe 3 – Kontinuierliche Verbesse-

rung: In der letzten Stufe werden

mit einer laufenden Verbesserung

der Prozesse die erreichten Ergeb-

nisse sichergestellt. Kaizen-Logik,

erweiterte Mitarbeiter-Kompe-

tenz-Matrix, First-time-right-Qua-

lität und selektive Six-Sigma-Opti-

mierungen haben sich hierfür be-

währt.

Alle drei Stufen werden durch ein

gezieltes Leadership-Programm

unterstützt. Die Kader werden in

den Lean-Prinzipien geschult, so-

dass ihre einheitliche «Verbesse-

rungssprache» ein standardisiertes

Vorgehen bei der Optimierung un-

terstützt. Mit den Kadern wird eine

objektive, eng getaktete Perfor-

mance-Visualisierung für die

Teams entwickelt, und Teamleiter

Dreistufiges Vorgehen Grafik 1

1 2 3Sicherstellung derstabilen Basis

• Fundamentales Verständnis für Ist-Zustand aufbauen• Prozess-Kontrolle (Stabilität) sicherstellen• Designierte Lean-Experten selektieren und schulen

• Visual-Performance-Mgmt.• Standardisierung• 5S-Ordnung und Sauberkeit• Wertstromanalyse• Prozess-Management• …

• Operations-Management• Einheitliche Ausrichtung• Standards• Performance-Management

Zielsetzungen

Tools

Leadership

Optimierungendurch Mitarbeitende

• Ist-Zustand verbessern• Mitarbeiter entwickeln (zur systematischen Verbesserung)• Internes Lean-Experten-Team aufbauen

• Heijunka-Prozessglättung• Flussprinzip• Dojo/Cross-Training• Qualität-Teams• Kaizen-Events• …

• Lean-Management• Verbesserungsorientierung• Lean Thinking im Team• Coaching

KontinuierlicheVerbesserung

• DNA für kontinuierliche Verbesserung entwickeln• Lean Kultur und integrales Lean- System etablieren• Lean-Experten-Wissen in Linie verankern

• Kaizen-Logik• Erweiterte Kompetenz-Matrix• Jidoka (First-time-right)• Six Sigma Tools• A3-Report• …

• Hoshin-Kanri-Management• Streben nach Perfektion• Strategieumsetzung• PDCA

Gezielte Adaption

Wirksame Instrumente


BUSINESS EXCELLENCE

werden in Problemlösungswerk-

zeugen, Veränderungsmethoden

und Lean Thinking geschult. In der

letzten Stufe wird die Ausrichtung

aller Massnahmen auf die über-

greifende Unternehmenseffizienz

sichergestellt und die kontinuierli-

che Verbesserung fliesst in die indi-

viduellen Ziele (MBO) aller Kader

sowie der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter ein.

Erfolgsgeschichten aus der PraxisZwei aktuelle Beispiele aus den Be-

reichen Assekuranz und Gesund-

heitswesen belegen den Erfolg und

die Wirksamkeit von Lean Services:

Die Herausforderungen einer be-

kannten Krankenversicherung be-

standen darin, den Kostentrend

umzukehren, die Kundenbindung

zu steigern und den Fokus der Füh-

rungskräfte vermehrt auf das Ma-

nagement der operativen Leis-

tungserbringung zu richten. Mit

einem transparenten Perfor-

mance-Dialog und täglichen Ta-

chometer-Visualisierungen auf

Teamebene (Beispiel: neue Dos-

siers, geschlossene Dossiers, Rück-

stand) wurde in einem ersten

Schritt Tagfertigkeit erreicht und

die notwendige Basisstabilität in

den Abläufen sichergestellt. Darauf

aufbauend wurden die Führungs-

kader in Lean-Methoden trainiert

und die Optimierung der wichtigs-

ten Prozesse mittels Wertstrom-

analysen realisiert. Im letzten

Schritt wurde dann ein kontinuier-

licher Verbesserungsprozess etab-

liert, mit regelmässigen Kaizen-

Meetings und Blitz-Kaizen-Work-

shops. Die Performance des Versi-

cherungsunternehmens verbes-

serte sich innert drei Jahren erheb-

lich. Es resultierte eine Reduktion

der durchschnittlichen Bearbei-

tungszeit der Dossiers um 80 Pro-

zent, ausserdem eine Steigerung

der Prozessproduktivität um 51 so-

wie der Mitarbeiterzufriedenheit

um 26 Prozent.

Ein Akutspital sah sich vor ähnli-

che Herausforderungen gestellt:

Stabilisierung der operativen Kos-

tensteigerungen angesichts des

Spardrucks im Gesundheitswesen,

Steigerung der Patientenzufrieden-

heit und Senkung der Personalfluk-

tuation. Unter Anwendung «indus-

trieller Logik» wurden die Patien-

tenpfade von Ein- bis Austritt iden-

tifiziert und optimiert. Wertstrom-

und Tätigkeitsanalysen machten

Verschwendungen sichtbar und

förderten bei den Mitarbeitenden

die Veränderungsbereitschaft. Mit-

tels Flussprinzip und Glättung von

Auslastungsspitzen wurden Pro-

duktivitätspotenziale freigesetzt.

Schliesslich wurde das Lean-Den-

ken und -Handeln mit Standardi-

sierung, 5S- und Visual-Perfor-

mance-Management beim Spital-

personal verankert. Heute sorgen

spitalweit über 40 Kaizen-Teams

für die kontinuierliche Weiterver-

besserung. Innert zwei Jahren

konnten unproduktive Tätigkeiten

um 30 Prozent reduziert, die direk-

te Arbeit am Patienten um 30 Mi-

nuten pro Tag und Pflegekraft er-

höht sowie Pflegeüberstunden von

1,2 Mio. CHF p.a. eliminiert wer-

den.

FazitVersicherungskunden und Patien-

ten sehen sich zweifelsohne nicht

als Fahrzeuge auf einem Montage-

band. Und Dienstleister bauen de-

finitiv keine Autos. Aber Lean Ma-

nagement führt auch im Dienst-

leistungssektor zu mehr Service-

qualität, effizienterer Ressourcen-

nutzung und höherer Produktivität

bei gleichzeitiger Reduktion der

operativen Kosten. Entscheidend

hierfür ist, dass die Lean-Instru-

mente an die spezifischen Bedürf-

nisse von Dienstleistern angepasst

werden, dass sie situationsgerecht

in mehreren Stufen eingeführt und

an-schliessend nachhaltig veran-

kert werden – und letztlich, dass

die Veränderungen die Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter im Mittel-

punkt sehen und mit diesen eine

nachhaltige Effizienz kreieren.

Seminare zum QM.

Profitieren Sie von einem zertifizierten Abschluss!

� Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV)

Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start:

25.06.2013 in Hamburg 26.08.2013 in Dresden

01.07.2013 in Berlin-Spandau 26.08.2013 in Berlin-Spandau

08.07.2013 in München 16.09.2013 in Stuttgart

22.07.2013 in Köln 23.09.2013 in Köln

22.07.2013 in Nürnberg

� Qualitätsmanager/-in (TÜV)

Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start:

08.07.2013 in Hamburg

05.08.2013 in Köln

� Qualitätsauditor/-in (TÜV)

Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start:

17.06.2013 in Dresden 19.08.2013 in Köln

15.07.2013 in München 23.09.2013 in Frankfurt a. M.

22.07.2013 in Hamburg

� Qualitätsassistent/-in (TÜV)

Dauer: 3 Tage, Start:

12.06.2013 in Köln

12.06.2013 in Bremen

25.09.2013 in Nürnberg

� IRCA QMS Auditor / Lead Auditor Training Course

10.06.2013 in Berlin-Spandau

� Interne Audits

02.-03.07.2013 in Stuttgart

10.-11.07.2013 in Köln

� QM-Normen aktuell und kompakt

18.07.2013 in Köln

Ausführliche Informationen: Tel. 0800 8484006

[email protected] . www.tuv.com/seminare-qm

TÜV Rheinland Akademie GmbHAm Grauen Stein 51105 Köln


BUSINESS EXCELLENCE

Begeisterung und Tun!

nachhaltiges Sourcing

Von Martin Brander

Sourcing ist in aller Munde. Sei es bedingt durch die erhöhten Regulierungsverschärfungen, die om-nipräsenten, eindimensionalen Kostensparübun-gen und die mangelnden eigenen Skalen oder durch ein gezieltes strategisches Aufbrechen der Wertschöpfungskette entsprechend einem indus-trialisierten Ansatz.

hand aufs Herz: Welche

Banquiers sind bereit, indus-

trielle Ansätze quer durch die

gesamte Wertschöpfungskette an-

zuwenden oder von den Industrie-

erfahrungen zu lernen? Die VP

Bank sowie die Liechtensteinische

Landesbank (LLB) haben in Ko-

operation erfolgreiche Sourcing-

projekte realisiert.

Konsequent Fragen stellenDer erste Schritt für ein erfolgrei-

ches Sourcing startet mit dem Hin-

terfragen des eigenen Business-

Modells. Dies beinhaltet beispiels-

weise die Notwendigkeit, Klarheit

darüber zu haben, welches die

wirklichen (und nicht die ge-

wünschten) Kernkompetenzen

und welche Bereiche auslage-

rungsfähig sind. Dazu sind das Big

Picture des Unternehmens sowie

die daraus abgeleiteten Strategien

unabdingbare Voraussetzungen.

Zentrale Punkte sind eindeutige

Aussagen zum möglichen Partner-

Management und Rahmenbedin-

gungen. Ohne strategische Veran-

kerung kann ein Sourcingthema

schnell in Schieflage geraten. Eine

weitere zentrale Startfrage: Welcher

Mehrwert wird dadurch für den

Endkunden realisiert – respektive

was spürt der Endkunde von der

Auslagerung? Was ist kritisch für

den Endkunden? Nichtsdestotrotz

muss die Führung Klarheit über ih-

re Verantwortung und die Bere-

chenbarkeit des Sourcings haben.

Zeit, um zu reifenDer Aufbau und die Umsetzung ei-

ner effektiven Sourcingstrategie

sowie das unermüdliche Einbezie-

hen sämtlicher Stakeholder benö-

tigten vor allem eins: Zeit. Zu be-

denken gilt auch, dass nicht alle

Stakeholder mit dem Thema gleich

vertraut sind und möglicherweise

andere Themen favorisieren. Die-

ses Momentum kann mit einer ef-

fektiven Strategie elegant ausgehe-

belt werden. Sourcing per Dekret

zu verordnen ist wenig zielführend.

Sourcing-Bestrebungen brauchen

Zeit, Freiraum und die notwendige

Reife, um im richtigen Augenblick

umstellen zu können. Erfahrungen

zeigen, dass diese Prozesse lange

reifen. Reflexartiges Sourcing –

ebenso das Outsourcing eines Pro-

blembereichs – ist zum Scheitern

verurteilt.

Kriterien der EvaluationDas Evaluieren möglicher Partner

erfolgt nach der klassischen Vorge-

hensweise:

Longlist (Request for Informa-

tion)

Shortlist (Request for Proposal)

Präsentationen vor Ort

Referenzbesuche

Drittauskünfte

Beinhaltet beispielsweise die Un-

ternehmensstrategie eindeutige

Vorgaben zum Partner-Manage-

ment (fachlich wie partnerschaft-

lich), kann dieser Prozessschritt

massiv verkürzt werden und zeugt

gleichzeitig von unternehmeri-

scher Weitsicht. Je nach Sourcing-

Objekt und möglicher Sourcinglö-

sung muss Klarheit bestehen, was

bezweckt werden soll. Handelt es

sich um einen Kostencase und wer-

den «Äpfel mit Äpfeln» verglichen

– wobei, um bei den Apfelsorten zu

bleiben, ein Boskop bei weitem

kein Gravensteiner ist. Wenn dage-

gen eine strategische, unterneh-

merische Komponente dazu-

kommt, sind die idealen Vorausset-

zungen für ein nachhaltiges

Sourcing gegeben.

Im Rahmen der Evaluation tau-

chen weitere kritische Erfolgsfelder

auf: Einerseits soll eine zukunfts-

orientierte Governance (vom

Kern-, Führungs- bis hin zum Un-

terstützungsprozess) und die ver-

tragliche Ausgestaltung inklusive

dem eventuellen Rückbau gebüh-

rend berücksichtigt werden. Ande-

rerseits müssen beide Partner kul-

turell fit und stimmig sein. Ein Fit

auf Führungsebene genügt nicht,

um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Ein kultureller Nicht-Fit schlägt

unweigerlich auf den Endkunden

durch, sei es durch mangelnde

Qualität oder durch entsprechende

Verhaltensweisen.

Breit und bewusst motivierenErfolgreiches Sourcing beinhaltet

das Begeistern der Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter. Menschen,

die das Ziel des Sourcings verste-

hen und darin neue, eigene Chan-

cen entdecken, sind die Basis für

Martin Brander, Senior Program Manager, Ver-waltungs- und Privat-Bank Aktiengesellschaft, LI–9490 Vaduz, T +41 (0)79 262 83 15, [email protected]

Sourcing kompakt> Strategische Verankerung ist zentral, Berechenbarkeit> Klares Verständnis von Partner-Management, Rahmenbedingungen und Exit-

Strategie> Einbezug sämtlicher Stakeholder (VR, Kunden, Belegschaft …)> Leadership, Disziplin und Engagement als Tugend> Kultureller Fit der zukünftigen Partner> Veränderungsbereitschaft vorleben, nähren und Veränderungen operativ umsetzen> Zeitaspekt effektiv nutzen> Mut – nicht Übermut – und Demut

Mehrwert für den Kunden

Mitarbeiter ins Boot holen


BUSINESS EXCELLENCE

kontinuierliche Verbesserungen

oder schlicht: Innovation. Diese

Begeisterung kann beispielsweise

gestärkt werden, indem mögliche

Betriebsstätten des Sourcingpart-

ners in die Nähe des Outsourcers

verlagert werden oder die Betroffe-

nen neue, zusätzliche Aufgabenge-

biete erlernen und verantworten

können. Dies beinhaltet ebenfalls

den Umgang mit den Erwartungen

an den neuen Arbeitgeber. Dieser

Prozessteil basiert auf vielen Ge-

sprächen und schlussendlich auf

Vertrauen. Die Authentizität des

Partners ist entscheidend. Neben

den Mitarbeiterinnen und Mitar-

beitern müssen je nach Thema

weitere Stakeholder auf gesell-

schaftlicher Ebene (Behörden, Re-

gulator, allenfalls Nachbarn etc.)

einbezogen werden.

Am schwierigsten ist das TunErst mit der erfolgreichen Umset-

zung und dem täglichen Anwen-

den ist Sourcing operativ gestartet.

Dieses Tun beinhaltet den bewuss-

ten Entscheid, den Hebel umzu-

stellen und gleichzeitig das Part-

nermanagement aktiv zu leben

und weiterzuentwickeln. Dieses

Tun basiert auf einer durch die

Führung vorgelebten und einfor-

dernden Veränderungsbereitschaft

– kurz: Disziplin. Die Führung ver-

steht Veränderung als Investition,

unterstützt laufend den Durchhal-

tewillen, gibt in kritischen Phasen

Sicherheit und bringt den Mitar-

beiterinnen und Mitarbeitern ech-

te Wertschätzung sowie Respekt

entgegen. Sie hat ein klares Ziel vor

Augen, das ständig wiederholt wird

(Feu sacré). Gleichzeitig schafft ei-

ne zukunftsorientierte Führung

Freiräume für Sourcingmöglich-

keiten und hilft, die Komplexität zu

reduzieren. Selbst wenn das Zitat

von Antoine de Saint-Exupéry et-

was strapaziert erscheint – es trifft

den Kern: «Wenn du ein Schiff

bauen willst, dann trommle nicht

Männer zusammen, um Holz zu

beschaffen, Aufgaben zu vergeben

und die Arbeit einzuteilen, son-

dern lehre sie die Sehnsucht nach

dem weiten, endlosen Meer.»

Erfolgreiche BeispieleIm März 2010 haben die VP Bank

sowie die Liechtensteinische Lan-

desbank (LLB) angekündigt, in den

Bereichen Logistik und Informatik

enger zusammenzuarbeiten. Mitt-

lerweile konnten verschiedene

Sourcingobjekte erfolgreich reali-

siert werden. Am Beispiel «Druck-

und Versand» und «Gründung ei-

ner gemeinsamen Einkaufsgesell-

schaft» soll die Vorgehensweise

grob aufgezeigt werden. Diese bei-

den Kooperationsprojekte bringen

klare und messbare Ergebnisse.

«Druck und Versand» – klassisches OutsourcingBereits im Jahr 2009 haben sich die

zwei Unternehmen Gedanken ge-

macht, den Bereich «Druck und

Versand» gemeinsam sinnvoll zu

lösen. Dieser Bereich gehört nicht

zum Kernbusiness und ist sehr in-

vestitionsintensiv. Nachdem beide

Partner mögliche Sollbruchstellen

in diesem Prozess definierten, er-

folgte eine Ausschreibung. Auf Ba-

sis dieser vordefinierten Kriterien

wurde eine Vorselektion getroffen.

(Rund zehn Unternehmen zeigten

Interesse, wovon vier vertieft ge-

prüft worden sind.) Der Entscheid

fiel zugunsten der Trendcom-

merce Group aus St.Gallen, die in

Liechtenstein innerhalb von vier

Monaten mit den beiden Banken

zusammen ein perfekt funktionie-

rendes Druck- und Versandzent-

rum auf die Beine stellte. Unsere

bisherige Erfahrung fällt sehr er-

freulich aus und erfüllt unsere Er-

wartungen vollumfänglich.

Voraussetzung für die Realisierung

einer Outsourcinglösung war, dass

unsere hohen Sicherheitsanforde-

rungen zu 100 Prozent abgedeckt

werden und dass der Partner fun-

dierte Erfahrung im Massendruck

und -versand mitbringt. Bezüglich

Sicherheit haben wir deutlich mehr

investiert als bei einem klassischen

Outsourcingprojekt: Alle drei Par-

teien brachten ihr Wissen ein und

formten daraus das Endprodukt,

welches durch externe Testate lau-

fend belegt wird. Der Nutzen für die

Banken: Der Druck erfolgt schnel-

ler, die Qualität der Belege ist mas-

siv höher und weitere grafische

Möglichkeiten stehen offen. Der

Nutzen für Trendcommerce: Dank

der Expertise im Fürstentum Liech-

tenstein konnte Trendcommerce in

der Schweiz Raiffeisen als Kunden

gewinnen und ein komplett neues

Hochsicherheitsdruck- und Ver-

sandcenter erstellen – somit: eine

klassische Win-win-Situation.

Besondere Herausforderung in die-

sem Sourcingobjekt waren: Zwei

Unternehmen, die eine Koopera-

tion in diesem Bereich anstreben,

nach aussen «gleich» zu schalten

und die Aufgabe mit einem Drit-

ten, der die komplette Betriebsstät-

te komplett neu aufbaut, zu reali-

sieren. Beide Banken haben sich

ohne Wenn und Aber zu einer offe-

nen und vertrauensvollen Zusam-

menarbeit verpflichtet. Von Beginn

weg war klar, dass dieses Sourcing-

objekt partnerschaftlich gelöst und

eine unternehmerische Gover-

nance angestrebt werden soll. Bei-

de Unternehmen sind heute Kun-

den und nicht Aktionäre der Trend-

commerce Liechtenstein AG und

steuern das partnerschaftliche Ver-

hältnis via definierte Service Level

Agreements.

«Data Info Services AG» – Joint VentureParallel dazu gründeten beide Ban-

ken eine gemeinsame Einkaufsge-

sellschaft für Finanzinformations-

systeme. Die Data Info Services AG

beschafft in einer ersten Phase

Telekurslizenzen für die beiden

Gründerbanken. Durch dieses so-

genannte «Pooling» von Lizenzen

können beim Einkauf von Finanz-

informationen vorteilhafte Bedin-

gungen erzielt werden, was wie-

derum die Kostenbasis substan-

ziell reduziert. Auch in diesem

skalengetriebenen Beispiel wurde

eine Lösung gebaut, die weiteren

Finanzmarktteilnehmern offen

steht.

Sourcing-Agenda Grafik 1

Erwartungen sind erfüllt

Wertschätzung und Respekt


BUSINESS EXCELLENCE

Tipps für junge Führungskräfte

Erfolgreich starten

Von Stefan Bald

In den ersten Wochen und Monaten nach der Übernahme einer Führungsposition legen Füh-rungskräfte die Basis für ihren künftigen Erfolg. Hier einige Tipps, die (nicht nur) frischgebackene Führungskräfte bei der Übernahme einer neuen Abteilung oder eines neuen Bereichs beherzigen sollten.

Ein 33-jähriger Ingenieur wird

zum Leiter der Konstruktionsab-

teilung ernannt. Voller Elan geht

er ans Werk. Flugs gestaltet er in den

ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe

in der Abteilung um. Zudem streicht

er die gewohnten Besprechungen

am Wochenanfang, die er als Zeit-

verschwendung empfindet. Danach

beschäftigt er sich wochenlang vor

allem mit dem Austüfteln eines

neuen Projektmanagementsystems.

Mit ihm möchte er Pluspunkte bei

der Firmenleitung sammeln.

Anfangs lassen sich die Mitarbeiter

vom Elan ihres neuen Vorgesetzten

inspirieren. Hoch motiviert arbeiten

sie in den ersten drei, vier Wochen.

Denn bei einem Führungswechsel

werden auch die Karten teilweise

neu gemischt. Folglich möchte jeder

beim neuen «Chef» punkten. Doch

dann fällt ihre Leistung spürbar ab.

Warum?

Die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnenEin zentrales Versäumnis des neuen

Leiters der Konstruktionsabteilung

war: Er holte seine Mitarbeiter nicht

«ins Boot». Er informierte sie weder

über seine Arbeit, noch nutzt er ihre

Erfahrung. Deshalb fragten sich sei-

ne Mitarbeiter irgendwann: Womit

beschäftigt der sich eigentlich den

ganzen Tag? Der neue Leiter der

Konstruktionsabteilung vermittelte

seinen Mitarbeitern auch keine Vi-

sion, wie sich die Zusammenarbeit

künftig gestalten soll. Er verständig-

te sich mit ihnen auch nicht auf Zie-

le, die es bei der gemeinsamen Ar-

beit zu erreichen galt. Also legten

sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins

Zeug, um dem Neuen zu signalisie-

ren: Ich bin ein guter Mann bezie-

hungsweise eine gute Frau. Doch

dann registrierten sie: Unser neuer

Chef interessiert sich kaum für uns

und unsere Arbeit; er ist weitgehend

mit sich selbst beschäftigt. Also

schalten sie ein, zwei Gänge runter.

Das heisst: Ihr anfänglicher Elan er-

lahmte – auch weil ihnen die nötige

Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.

Wie können junge Führungskräfte

solche Prozesse vermeiden? Eine

Führungskraft sollte in der Startpha-

se, bevor sie Dinge umkrempelt, in

Gesprächen mit ihren Mitarbeitern

zunächst ermitteln:

Wie war die Arbeit in dem Bereich

bisher strukturiert und organisiert?

Von welchen Maximen liessen

sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit

leiten? Und:

Welche Wünsche und Vorstellun-

gen haben diese bezüglich der künf-

tigen Zusammenarbeit?

Danach sollte sie ihren Mitarbeitern

vermitteln,

inwieweit ihre Erwartungen rea-

listisch sind,

welche (übergeordneten) Ziele es

bei der Zusammenarbeit zu errei-

chen gilt und

welche Rolle sie selbst beim Errei-

chen der gemeinsamen Ziele spie-

len.

Die Führungskraft sollte zudem mit

jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-

Gespräch klären: Wo stehen Sie? Wo

wollen Sie hin? Und: Was brauchen

Sie, um diese Ziele zu erreichen? Erst

wenn sie diese Info hat, sollte sie Ab-

läufe und Zuständigkeiten neu defi-

nieren – und zwar so, dass ihre Mit-

arbeiter zielgerichtet arbeiten und

ihren Beitrag zum Erreichen der

übergeordneten Ziele leisten kön-

nen.

Dabei sollten sich Führungskräfte

stets vor Augen führen: Ihre Leistung

wird letztlich an der Leistung ihres

Teams gemessen. Folglich sind ihr

beruflicher Erfolg und ihr berufli-

ches Fortkommen, so paradox dies

klingt, weitgehend abhängig von

den Personen, die ihnen untergeben

sind. Das ist vielen jungen Füh-

rungskräften nicht ausreichend be-

wusst.

Auf Führungsaufgaben konzentrierenDer neue Leiter der Konstruktions-

abteilung beging noch einen Fehler:

Er verwendete (oder verschwende-

te) die meiste Energie für Fachaufga-

ben. Solche Aufgaben sollten Füh-

rungskräfte nur erledigen, wenn dies

ausser ihnen niemand tun kann.

Sonst fehlt ihnen die erforderliche

Zeit für ihre Führungs- und Steue-

rungsaufgaben. Hierzu zählen unter

anderem alle Gespräche, die sie als

Führungskraft mit ihren Mitarbei-

tern führen müssen, damit diese ih-

ren Beitrag zum Erreichen der Be-

reichs-/Unternehmensziele leisten

(können). Die hierfür benötigte Zeit

wird von Führungskräften oft unter-

schätzt.

Bei vielen Führungskräften ent-

spricht die Zeit, die sie für Fach-,

Steuerungs- und Führungsaufgaben

verwenden, nicht deren Bedeutung

für ihren Erfolg als Führungskraft.

Arbeitsanalysen zeigen: Die meisten

Führungskräfte verbringen 80 Pro-

zent ihrer Zeit mit Fachaufgaben;

nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit

Steuerungs- und Führungsaufgaben

beschäftigt. Dabei sollte das Verhält-

nis nahezu umgekehrt sein. Als

Kompass für den Führungserfolg

gilt: Führungskräfte sollten höchs-

tens 20 Prozent ihrer Zeit für Fach-

aufgaben verwenden, 40 Prozent je-

weils für Steuerungs- und Führungs-

Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die circa 100 Trainer, Berater und Coaches arbeiten, Werner-von-Siemens-Str. 2, D-6 76646 Bruchsal, T +49 (0) 7251 989034, [email protected], www.kraus-und-partner.de

Wenn der erste Elan erlahmt

Zu viel Zeit für Fachaufgaben

MQ Management und Qualität 6/2013 I

Swiss Association for QualitygAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Industrial Design auf höchstem Niveau – im Span-

nungsfeld mit Ästhetik, Qualität und Nachhaltigkeit

Datum 19. Juni 2013

Ort Keramik Laufen, Laufen Bathroom AG, Laufen

>> Sektion Basel RegioThema Leidenschaft und Genauigkeit –

das Sinfonieorchester Basel

Datum 20. Juni 2013

Ort Hotel Hilton, Basel

>> Sektion OstschweizThema Prüfmittelmanagement in der Praxis – Grundlage

zur Sicherstellung von Produkt- und Prozessqualität an Beispielen der Fertigungs messtechnik.Halbtagesworkshop

Datum 12. Juni 2013

Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section GenèveSujet Safety & Compliance Monitoring in the

Swiss Air Force Operations

Date 13 juin 2013

Lieu Salle de Presse de l’Aéroport de Genève

>> Section Nord RomandeSujet 1er After Work Qualité: «MANAGEMENT DES RISQUES»

Date 11 juin 2013

Lieu FSRM, Neuchâtel

Sujet L’intégration de la qualité dans le système d’information:Comment suivre sa performance depuis les fournisseursaux retours clients? Journée Groupe Horlogerie

Date 26 juin 2013

Lieu FRAPORLUX Swiss SA, Glovelier

>> Section VaudSujet Implication et motivation des collaborateurs

Date 13 juin 2013

Lieu Uvavins – Cave de la Côte, Tolochenaz/Morges

>> Sezione Svizzera italianaThema Introduzione agli audit interni della Qualità

Datum 13 Giugno 2013

Ort Hotel Coronado, Mendrisio

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Labeling in der Medizintechnik – Teil 2

Datum 13. Juni 2013

Ort Hotel Arte Olten

>> ImpressumPeter Bieri, GeschäftsführerRina Pitari, Redaktion, [email protected]

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, [email protected], www.saq.ch

>> 8 octobre 2013

E3: Etat d’Esprit Excellence>> Dans un esprit de conti-nuité, la prochaine JRSM aura lieu à Yverdon-les-Bains.

Nous avons la chance de vivre

dans un pays reconnu pour son

Excellence, et qui se trouve être

un des leaders dans le domaine

de l’innovation. Quoi de plus

normal que de proposer cette

année un thème expliquant cet

état de fait. La thématique sera

«E3: Etat d’Esprit Excellence».

Le challenge du Comité

d’organisation sera de proposer

une 9ème édition à la hauteur

des attentes des participants,

voire de les dépasser. Trois élé-

ments clé pour y parvenir: une

thématique d’actualité, un sa-

vant équilibre entre conférences

et ateliers pratique, ainsi qu’un

accès direct à des professionnels

réputés.

La thématique est posée.

Pour attiser l’envie des partici-

pants, le Comité de la JRSM

a concocté un programme

unique, grâce à la contribution

de conférenciers reconnus dans

leur secteur d’activités respectif.

Pour cette nouvelle édition,

nous promouvons la diversité

des domaines, autant indus -

triels que des services, en pas-

sant de l’alimentaire aux trans-

ports, sans oublier un secteur

qui nous est cher l’horlogerie.

Nous proposerons cette

année également une zone

où une quinzaine d’exposants

seront présents.

D’ici quelques semaines,

vous recevrez la plaquette offici-

elle de la JRSM 2013.

A bientôtPatrick RossiPrésident du Comité JRSM

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:19 Seite I

II MQ Management und Qualität 6/2013

>> 23. April 2013

Energy 2050 – das neue Wasserkraftwerk Rheinfelden>> In Zeiten des Atomausstiegs liegt Wasserkraft als voll -ständig erneuerbare und nachhaltige Energie voll im Trend.Nach achtjähriger Bauzeit ist das neue Kraftwerk in Rhein -felden seit September 2011 in Betrieb und gilt als eines dermodernsten Wasserkraftwerke Europas.

Der Frühling zeigte sich am

Abend des 23. April in voller

Pracht, als sich Mitglieder der

Sektion Basel Regio zu einer

Besichtigung des Kraftwerks

Rheinfelden versammelten. Auf

packende Art und Weise brachte

Besucherbetreuer Roman Gayer

dem interessierten Publikum

die Energiedienst Holding AG

und das neue Wasserkraftwerk

näher. Die Unternehmensgrup-

pe umfasst grenzübergreifend

mehrere Aktiengesellschaften

links und rechts des Rheins.

Das neue Laufwasserkraftwerk

kann für den Bedarf von rund

170’000 Haushalte CO2-neutral

Strom erzeugen. Zum Angebot

gehören auch der Betrieb und

die Versorgung von Stromnetzen.

Die bedarfsgerechte Steu erung

des Netzes erfordert einen 24-

Stunden-Betrieb an 365 Tagen.

Um vorauszusehen, wann der

Strombedarf hoch ist, bedarf es

Erfahrungswissen. Wenn es bei-

spielsweise Deutschland in der

WM über das Viertelfinale

schafft, so sitzen über 700’000

Deutsche vor dem Fernseher

oder beim Public Viewing und

holen sich gleichzeitig in der

Pause ein kühles Bier aus dem

Kühlschrank. Solche Momente

beeinflussen den Energiebedarf

markant.

Attraktiver ArbeitgeberDie Holdinggruppe beschäftigt

760 Mitarbeiter und bietet

45 Ausbildungsplätze an. Das

Kraftwerk selber steuert sich je-

doch weitgehend vollautomati-

siert, kein einziger Mitarbeiter

war an diesem Abend zu sehen.

Das ursprüngliche Kraftwerk

Rheinfelden wurde von 1894 bis

1898 auf der rechten Uferseite

des Rheins gebaut. Um die heu-

te vorgeschriebenen 1500 m3/s

Wassermenge bewältigen zu

können, musste das neue Kraft-

werk quer über den Fluss gebaut

SektionBasel Regio

werden. Acht Jahr lang dauerte

dieser abenteuerliche und län-

derübergreifende Bau. Deut-

sche und schweizerische Ener-

gieunternehmen investierten

insgesamt rund 380 Millionen

Euro in dieses Projekt. In drei

Phasen wurden drei, je 30 Meter

tiefe Baugruben ausgehoben

und abgedichtet. 2010 ging die

erste Maschine ans Netz, gleich-

zeitig lief noch das alte Werk. In

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:20 Seite II

MQ Management und Qualität 6/2013 III

Swiss Association for Quality

AKW zu ersetzen. Da kaum

Potenzial besteht für weitere

Grosskraftwerke wird heute auf

kleinere gesetzt. So zum Beispiel

das Wasserkraftwerk in Hausen

oder das Projekt «Swiss Winds»,

eine Windkraftanlage auf dem

Griespass in 2500 Meter Höhe.

Weitere Projekte in Südbaden

und im Wallis sind in Planung.

Text und Bilder:Stephanie Weissweiss_insights gmbh

der Folge wurde dieses rückge-

baut und kann heute in einem

eigens dafür erstellten Pavillon

besichtigt werden. Seit dem

15. September 2011 stehen vier,

750 Tonnen schwere Turbinen

im Einsatz. Je zwei Turbinen

produzieren Strom für die

Schweizer, respektiv Deutsche

Seite.

375’000 Liter Wasser pro SekundeDer Standort ist ideal, da das

Gefälle des Rheins stark genug

ist, um die Turbinen zum Lau-

fen zu bringen. Die Kraft, wel-

che umgesetzt wird, lässt sich

körperlich spüren, wenn man

sich im Gebäude befindet. Heu-

te fliessen 375’000 Liter Wasser

pro Sekunde durch und das

Werk ist in der Lage, 600 Milli -

onen KWh Strom zu produzie-

ren.

Angesichts des geplanten

Atomausstiegs scheint Öko-

strom ideale Marktvorausset-

zungen zu bieten, trotzdem ist

es ein Balanceakt zwischen

Ökologie und Ökonomie. Die

Auflagen und Konzessionen für

den Bau sind beachtlich, was zu

einer sehr langen Bauplanungs-

zeit führt. So mussten beim Bau

des Kraftwerks Rheinfelden ins-

gesamt 65 ökologische Mass -

nahmen umgesetzt werden.

Ausserdem wären fünf solche

Flusskraftwerke nötig, um ein

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:20 Seite III

Qg

MQ Management und Qualität 6/2013IV

wie «IMPROVE vereinfacht die

Führung» und «die Einfachheit

machts» von namhaften Unter-

nehmen wie Thermoplan und

Zweifel Pomy-Chips bestätigen

diese Einschätzung.

Was Synprovis als Unter-nehmen erfolgreich machtBei Synprovis sind Kundennähe

und maximaler Kundennutzen

reich des kontinuierlichen Ver-

besserungsprozesses KVP. Die

Software ist aufgrund ihrer ein-

fachen Benutzeroberfläche, der

ereignisorientierten Architektur

und der webbasierten Tech -

nologie einzigartig. Statements

Die innovative Spezialsoftware

IMPROVE wird von der Syn -

provis GmbH in Eich LU ent-

wickelt. Hubert Geisseler, CEO

des Familienunternehmens, un-

terstützt zusammen mit seinem

Team zahlreiche KMU im Be-

Wie der Name, so die Wirkung:QM-Software IMPROVE

>> Die KVP-Spezialsoftware IMPROVE ist in der Schweiz sehrerfolgreich. Jetzt wurde die Expansion nach Deutschland ein-geleitet.

Partner «Tag der Schweizer Qualität»

Trumpf. «Entscheidend ist, dass

wir den KVP gemeinsam mit un-

seren Kunden leben», so Hubert

Geisseler. Kundenhinweise und

Verbesserungsvorschläge sind

immer willkommen, und bei

Fragen stehen qualifizierte Fach -

leute zur Verfügung. Umgesetzt

wird der KVP-Gedanke über den

engen Kundenkontakt im Tages-

geschäft, aber auch während

den jährlichen Erfa-Tagungen.

Der Erfahrungsaustausch zwi-

schen Synprovis und ihren Kun-

den ist sehr wertvoll und trägt

massgeblich zum Erfolg von

IMPROVE bei. An den Erfa-

Tagungen werden Modul-Hit -

>> Control 2013 in Stuttgart

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:20 Seite IV

MQ Management und Qualität 6/2013 V


tente Ansprechpartner erfolg-

reich auf den Markt zu bringen.

Für den Geschäftsführer der

CDE Management GmbH, Rei-

ner J. Marquart, ist IMPROVE

«die richtige Software zur richti-

gen Zeit – modern und schnell

bedienbar». Ein erster Netz-

listen erstellt, die Release-Pla-

nung vorgestellt sowie Verbesse-

rungswünsche der Kunden ent-

gegengenommen. So können

Kunden über die Umsetzung

neuer Funktionen und Module

massgeblich mitentscheiden.

Auch in diesem Jahr sind an

die 50 Teilnehmende an die

Erfa-Tagung nach Eich gekom-

men. Thematisch stand dabei

der Frühlingsrelease 2013 im

Zentrum.

IMPROVE erobert DeutschlandNebst der intensiven Kunden-

betreuung und der Neukunden-

Akquisition in der Schweiz ar-

beitet Synprovis seit Anfang

2013 mit dem Kooperations-

partner CDE Management

GmbH (Pforzheim) zusammen.

Als «IMPROVE Deutschland»

fokussiert sich die CDE auf den

Vertrieb und den Aufbau eines

deutschlandweiten Leistungs-

netzwerks. Die Nutzen der ein-

zigartigen Spezialsoftware sol-

len in jeder Ecke Deutschlands

verfügbar sein. Durch ein ent-

sprechendes Partnerprogramm

wird die Herausforderung ge-

meistert, IMPROVE via kompe-

>> Synprovis Erfa-Tagung Mai 2013

IMPROVE in KürzeDie Software bildet das

Qualitätswesen mit folgen-

den Eingabemasken und

Modulen komplett ab:

Basisversion– Kundenreklamation

– Interne Fehler

– Lieferantenfehler

– Vorschlagswesen

– Kundenbefragungen

– Lieferantenbewertungen

– Schulungsplanung

– Q-Dokumente/Handbuch

Module– 8D-Report

– Arbeitssicherheit

– Auditverwaltung

– Massnahmen/Kosten

– Mitarbeiterbeurteilung

– Prüf- und Betriebsmittel

– Sprachen E/F/I

– Umweltmanagement

werkpartner, die TQU Group,

konnte bereits gewonnen wer-

den. Auf der Fachmesse Control

in Stuttgart setzten Synprovis,

CDE und TQU Group ein mar-

kantes Startsignal für IMPROVE,

was bereits zu interessanten

Kontakten führte.

Mit dem Markteintritt in

Deutschland, dem Partnernetz-

werk und der damit verbunde-

nen Erweiterung des Kunden-

stamms hat Synprovis erneut

einen Meilenstein auf ihrem

Erfolgsweg geschafft.

Synprovis GmbHSpillgässli 33CH-6205 EichT +41 (0)41 785 20 [email protected]

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:21 Seite V

VI MQ Management und Qualität 6/2013

– Die Prozesslandkarte über-

prüfen und das Prozess -

management aufbauen.

– Die Evaluation des Pflegepro-

zesses inkl. der Bedarfs- und

Leistungserfassungs-Systeme

Eine anschliessende, intensive

Arbeitsphase, in welcher die

Grundgedanken des EFQM Ex-

cellence Modells in der Institu -

tion verankert und die Verbes -

serungsprojekte vorangetrieben

wurden, eröffnete viele neue

Sichtweisen auf die bereits vor-

handenen Abläufe. Diese sind

relevant für die verschiedenen

Anspruchsgruppen sowohl in

der Zusammenarbeit wie auch

in der Leistungserbringung.

Der Prozess der kontinuier -

lichen Verbesserung sensibili-

sierte die Kadermitarbeitenden

hinsichtlich fundierten Vorge-

hens und die Wirkungsüberprü-

fung einer Verbesserung.

Erstes Ziel erreichtAm 5. März 2013 fand die exter-

ne Validierung durch Muriel

Rutishauser, mrrc Muriel R. Ru-

tishauser Consulting, statt. Die

erzielten Fortschritte wurden

dabei durchwegs mit «Profil er-

reicht» bewertet.

Auf Grund dieser Bestäti-

gung durfte die Geschäftslei-

tung mit den Kadermitarbeiten-

den die offizielle EFQM-Urkun-

de «Verpflichtung zu Excellen-

ce» (C2E) von Peter Bieri, CEO

SAQ Swiss Association for Qua -

lity, in Empfang nehmen.

Selbstverständlich ist das

Thema mit dem Erreichen der

1. Stufe auf dem EFQM-Weg der

Excellence keineswegs beendet.

Anhand der zugrunde liegenden

Prozesslandkarte werden die

einzelnen Prozesse weiterhin

praxisnah abgebildet und zu-

sammen mit den Anschluss -

dokumenten in das aufgebaute

Dokumentenmanagement-Sys -

tem integriert.

Stiftung Rotonda: Wohlfühlen im Alter

>> Angehörige als Partner, Brücken zwischen Generationenund Respekt vor Bewohnerinnen und Bewohnern – so heisstes im Leitbild der Stiftung Rotonda – Wohnen im Alter Jegenstorf. Die Beteiligung aller Führungskräfte bei derSelbstbewertung und die Verknüpfung der Verbesserungs -projekte mit dem Tagesgeschäft ermöglichten dem Team denerfolgreichen ersten Schritt auf dem EFQM Weg der Excellence,die «Verpflichtung zu Excellence» (C2E).

Ursprünglich ging die Stiftung

Rotonda aus dem ehemaligen

Regionalspital Fraubrunnen mit

Sitz in Jegenstorf hervor. Im Zu-

ge der Spitalreform des Kantons

Bern im Jahre 2002 wurde das

Spital geschlossen und nach

einer zweijährigen Bauphase

das heutige Alterszentrum Ende

2004 eröffnet.

Bereits zu Beginn des Heim-

betriebs wurde der Qualität der

Dienstleistungen grosse Bedeu-

tung beigemessen. Um diesem

Umstand gerecht zu werden,

beschloss die Betriebsleitung

gemeinsam mit dem Stiftungs-

rat im Jahr 2011, ein Qualitäts -

managementsystem nach dem

EFQM Excellence Modell ein -

zuführen. Der erste Schritt zu

«Business Excellence» basiert

auf einer umfassenden und

systematischen Bewertung der

Unternehmung und Priorisie-

rung der Verbesserungen.

Drei VerbesserungsprojekteMitte April 2012 fand ein Self-

Assessment mit den Führungs-

personen unter professioneller

Begleitung von Monika Lusten-

berger Matter, SAQ-QUALICON

AG, statt. Ende April 2012 folgte

die Anmeldung zur Erlangung

der ersten Stufe auf dem EFQM

Weg der Excellence, der «Ver-

pflichtung zu Excellence» (C2E).

Der erarbeitete Aktionsplan

sah vor, drei Verbesserungspro-

jekte umzusetzen:

– Der Einkauf und die Imple-

mentierung eines IT-Tools zur

Dokumentenverwaltung.

Business Excellence

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:21 Seite VI

VIIMQ Management und Qualität 6/2013

Die damit angestrebte um-

fassende Abbildung der Institu-

tion ermöglicht, durch die er-

zeugte Transparenz, eine Bewer-

tung der Kennzahlen, Arbeits-

strukturen und Schnittstellen. So

können diese bei Bedarf weiter

angepasst und verbessert wer-

den, um letztendlich einen er-

höhten Nutzen für alle Mitarbei-

tenden und Kunden zu schaffen.

Die vollständige Darstel-

lung aller Bereiche wird natür-

lich noch einige Zeit in An-

spruch nehmen, doch bekannt-

lich ist gerade der Weg das Ziel.

Auch das Qualitätsmanagement

nimmt eine immer konkretere

Form an, dessen Nutzen sich

bereits jetzt in der täglichen Ar-

beit zeigt.

Abschliessend geht der Dank

an alle Mitarbeitenden der Stif-


tung Rotonda, die mit ihrer täg-

lichen Arbeit den geschilderten

Prozess unterstützten und mit-

getragen haben und weiterhin

mittragen werden.

Alle anderen Institutionen,

welche einen ähnlichen Schritt

planen, können wir nur ermu -

tigen: Wagen Sie den anfäng -

lichen Mehraufwand, denn mit-

tel- und langfristig zahlt sich die

Mühe mit Sicherheit auch bei

Ihnen aus.

Stiftung RotondaSolothurnstrasse 76CH-3303 JegenstorfT +41 (0)31 763 70 [email protected]

Stiftung RotondaDie Stiftung Rotonda – Wohnen im Alter Jegenstorf – ist eine ge-meinnützige Alterseinrichtung im Norden der Stadt Bern. Diegenerationenverbindende Institution bietet vom unabhängigenWohnen in der Seniorenresidenz bis zur umfassenden Pflegeund Betreuung im Wohn- und Pflegezentrum alles unter einemDach an und dies an schönster Lage mit Aussicht auf die Frei-burger- und Berner Alpen.Zur Residenz gehören 36 Zwei- und Dreizimmerwohnungen. DasWohn- und Pflegezentrum verfügt über 56 Einzel- und vier Ferien -zimmer. In der gesamten Institution leben gegenwärtig 103 Be-wohnerinnen und Bewohner. Sie werden betreut und gepflegtvon 125 Mitarbeitenden (65 Vollzeitstellen; davon 35 im BereichPflege und Betreuung). Das engagierte Team umsorgt unterBerücksichtigung von Privatsphäre und Selbstbestimmung dieBewohner und garantiert so ein Maximum an Lebensqualität.Ein vielfältiges Aktivierungsprogramm und Spaziergänge im Parkund Wald sorgen für einen abwechslungsreichen Alltag.Im Restaurant «Belvedere» verwöhnt das Küchenteam die Be-wohnerinnen und Bewohner in beiden Häusern mit gesunder,abwechslungsreicher Kost und geht selbstverständlich auch aufpersönliche Wünsche ein. Hier sind auch auswärtige Gäste fürein Mittagessen oder auch für eine Familienfeier willkommen.Die Stiftung Rotonda führt in ihrem Wohn- und Pflegezentrumauch eine Kindertagesstätte, welche Kindern von Mitarbeiten-den und Auswärtigen offen steht.

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:21 Seite VII

VIII

ggWeiterbildungsangebote …

… auf einen Blick>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementQualitäts- und Prozessmanager 19.8. bis 17.12.2013 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 18.10.2013 15 MonateMAS Quality Leadership 2 Jahre> CAS Management & Leadership 4.10.2013 bis 25.1.2014 11 Tage> CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage> CAS Integrierte Systeme & Compliance 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage> CAS Consulting & Communication 11.10.2013 bis 11.1.2014 12 Tage> CAS Continuous Improvement 21.3. bis 28.6.2014 12 Tage> NEU CAS Quality Assurance 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 TageExterner Auditor 23.10. bis 20.11.2013 4 Tage

QualitätssicherungSelbstprüfer auf Anfrage 3 TageQualitätsprüfer 21.8. bis 14.10.2013 6 TageQualitätstechniker 2.9. bis 16.12.2013 13 Tage

Business ExcellenceJourney to Excellence 16. und 17.10.2013 2 TageLeaders for Excellence 6. und 7.11.2013 2 TageEFQM Excellence Assessor 4. bis 6.9.2013 3 TageBusiness Excellence Assessor 22.10. und 20.11.2013 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitRisiko Manager 19.9. bis 5.11.2013 3 TageBetrieblicher Datenschutz- 16. bis 20.9.2013 5 TageverantwortlicherInformations- und 26. bis 30.8.2013 5 TageIT-Sicherheitsbeauftragter

UmweltmanagementUmweltmanager auf Anfrage 11 TageExterner Auditor 23.10. bis 20.11.2013 4 TageNEU Energiemanager 24.9. bis 11.12.2013 5,5 Tage

Qualitätsmanagement in der ITCertified IT Process and Quality 19.8. bis 1.10.2013 8 TageManager – Foundation LevelCertified Professional for Requirements 14. bis 16.10.2013 3 TageEngineering – Foundation LevelCertified Software Tester – 23. bis 25.10.2013 3 TageFoundation LevelCAS Software Quality 9.9. bis 12.11.2013 12 TageCertified IT Process and Quality 19.8. bis 12.12.2013 19 TageManager – Advanced Level

Six Sigma und KaizenSix Sigma Yellow Belt auf Anfrage 2 TageSix Sigma Stufe I (Green Belt) 16.9. bis 25.11.2013 5 TageSix Sigma Stufe II (Black Belt) 11.9. bis 28.11.2013 12 Tage

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 10. und 11.6.2013 2 TageProzessausrichtung und 21. und 22.11.2013 2 TageProzessgestaltungDokumentation und Einsatz 30.9. und 1.10.2013 2 Tagevon InformationstechnologieReifegradmodelle und 12.11.2013 1 TagProzessbewertungenProzessverbesserung – Methoden 27. und 28.6.2013 2 Tagezur LeistungssteigerungProzessmanagement als 29. und 30.10.2013 2 Tageintegrales Führungssystem

Seminare Nächste Termine Dauer

Qualitäts- und ProzessmanagementMessung, Kennzahlen, Steuerung 13.6.2013 1 TagQualitätsmanager als Coach 2.9. bis 3.12.2013 4 TageNEU Projektmanagement Live 15. und 16.10.2013 2 TageIntervision QM Coach 11.9.2013 1 TagManagementsysteme für auf Anfrage 1 TagMedizinprodukteherstellerLieferantenaudits bei auf Anfrage 3 TageMedizinprodukteherstellernQualitätsmanagement im 5. und 6.9.2013 2 TageGesundheits- und SozialwesenQualitätsmanagement in auf Anfrage 3 TageHeimen und SpitexbetriebenInterner Auditor 26. bis 28.8.2013 3 TageInterner Auditor auf Anfrage 3 Tagein der AutomobilindustrieQM in der Automobilindustrie – 19. und 20.9.2013 2 TageEinführung in ISO/TS 16949:2002

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung auf Anfrage 1 TagStatistik Grundlagen 16. und 17.9.2013 2 TageStatistische Prüfmethoden auf Anfrage 2 TageStatistische Prozesslenkung auf Anfrage 2 TageStichprobenprüfung nach AQL auf Anfrage 2 TagePrüfmittelqualifikation 24. und 25.6.2013 2 TageFMEA 4.9.2013 1 TagMethoden zur Qualitätsverbesserung 9. und 10.9.2013 2 TageOptimieren der Prüfstrategien 21.10.2013 1 TagEffizienzorientierte Prüfplanung auf Anfrage 2 Tage

Risikomanagement und SicherheitNEU OHSAS 18001 – auf Anfrage 2 TageArbeitssicherheit mit System

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau auf Anfrage 4 TageUmweltgrundlagen: Umweltaus- auf Anfrage 3 Tagewirkungen des UnternehmensUmweltmanagement in der Praxis auf Anfrage 2 TageInterner Umweltauditor/in 20. und 21.6.2013 2 TageNEU Aktuelle Trends 12.6.2013 0,5 Tageim UmweltmanagementNEU Umwelttrends und 31.10.2013 0,5 TageUmweltrechtNEU Energiemanagement mit 24.9.2013 1 TagISO 50001 – Grundlagen

Qualitätsmanagement in der ITITIL® Overview 29.8.2013 1 TagITIL® v3 Foundation 17. bis 19.6.2013 3 TagePRINCE2™ Projektmanagement 9. und 10.7.2013 2 TageFoundation

Six Sigma und KaizenSix Sigma Champion auf Anfrage 2 TageNEU Kaizen Basics 5. und 6.11.2013 2 Tage

EventsQM Insider Forum 13.3., 12.6., 4.11.2013 0,5 Tage


>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

21_mq_6_13_saq_saq 28.05.13 10:21 Seite VIII


BUSINESS EXCELLENCE

aufgaben. Denn Führungskräfte

werden nicht dafür bezahlt, Fach-

aufgaben zu erfüllen.

Die erforderliche Leistung sicherstellenDie Hauptaufgabe einer Führungs-

kraft ist, dafür zu sorgen, dass jeder

Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leis-

tet, dass der Bereich beziehungswei-

se das Unternehmen seine Ziele er-

reicht. Doch wie lässt sich die hierfür

nötige Leistung bei den Mitarbeitern

erzeugen? Das wissen viele junge

Führungskräfte nicht. Unabdingbar

hierfür ist, dass Führungskräfte mit

ihren Mitarbeitern regelmässig über

ihre Erwartungen an sie sprechen.

Vor diesen Gesprächen sollten sich

Führungskräfte überlegen:

Wie kann ich dem Mitarbeiter die

Ziele, die er bei seiner Arbeit errei-

chen soll, so vermitteln, dass er de-

ren Wichtigkeit erkennt? Und:

Wie motiviere ich ihn dazu, dass

er die für das Erreichen der Ziele nö-

tigen Dinge wirklich tut?

In diesen Gesprächen sollten Füh-

rungskräfte folgende Regel beherzi-

gen: Stellen Sie nie das Ziel, das es zu

erreichen gilt, zur Diskussion. Denn

dieses ist nicht diskutabel! Sprechen

Sie mit den Mitarbeitern nur über

den Weg, wie sie dieses Ziel errei-

chen möchten. Denn wenn ein Mit-

arbeiter mitentscheiden kann, wie

er beim Erreichen der gesteckten

Ziele vorgeht, ist er in der Regel mo-

tivierter, als wenn ihm jeder Arbeits-

schritt vorgeschrieben wird. Ausser-

dem entlastet es die Führungskraft,

wenn ihre Mitarbeiter weitgehend

selbstständig entscheiden, wie sie

ihre Aufgaben erfüllen.

Selbstverständlich gibt es Situatio-

nen, in denen Arbeitsanweisungen

sinnvoller als Zielvorgaben sind –

zum Beispiel bei extremem Zeit-

druck. Wenn ein Schiff sinkt, kann

der Kapitän nicht mit der Mann-

schaft darüber diskutieren, ob die

Rettungsboote ins Wasser gelassen

werden. Er muss knappe und präzi-

se Befehle erteilen. Intelligente Mit-

arbeiter akzeptieren das. Eine Füh-

rungskraft sollte daher ihr Füh-

rungsverhalten stets der jeweiligen

Situation anpassen, aber auch dem

jeweiligen Gegenüber. Wenn ein

Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die

erforderliche Leistung bringt, dann

muss sie ihn an der «kurzen Leine»

führen – also weitgehend mittels Ar-

beitsanweisungen.

Die Zielerreichung steuern und kontrollierenDas «Ziele vereinbaren» oder «An-

weisen» ist jedoch nur der erste

Schritt im Führungsprozess. Denn

wenn ein Mitarbeiter das Ziel kennt,

muss er auch seine Aufgaben erfül-

len. Dieses Umsetzen beziehungs-

weise das Erreichen von Teilzielen

sollten Führungskräfte kontrollie-

ren. Denn sonst können sie irgend-

wann nur noch registrieren: Die Zie-

le wurden nicht erreicht. Ein Gegen-

steuern ist dann nicht mehr mög-

lich.

«Kontrollieren und steuern» lautet

folglich der zweite Schritt im Füh-

rungsprozess. Die Kontrolle kann

sich, je nach Mitarbeiter und Bedeu-

tung der Aufgabe, auf das Erreichen

bestimmter Teilziele oder das

Durchführen der hierfür nötigen Ar-

beitsschritte beziehen. Was der Si-

tuation und dem Mitarbeiter ange-

messen ist, müssen Führungskräfte

jeweils neu entscheiden. Klar sollte

ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter,

den sie an der kurzen Leine führen

müssen, verursacht ihnen Mehrar-

beit. Deshalb ist seine Arbeit weni-

ger wert. Das sollten sie ihm, sofern

nötig, auch sagen.

Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis

des Führens das Anerkennen oder

Kritisieren der Leistung des Mitar-

beiters. Doch wie erkennt eine Füh-

rungskraft, ob die Leistung von Mit-

arbeitern angemessen ist? Und soll

sie diese für alles Erreichte und Ge-

tane loben? Die Antwort lautet: jein.

Führungskräfte sollten zwischen

Lob und Anerkennung sowie Tadel

und Kritik unterscheiden. Lob und

Tadel sind immer persönlich und

allgemein. Anerkennung und Kritik

hingegen beziehen sich auf eine be-

stimmte Leistung. Deshalb sollten

sie stets sachlich und konkret sein.

Anerkennung und Kritik sollten

Führungskräfte in der Regel nur un-

ter vier Augen äussern.

Nicht vorschnell entscheiden und agieren

Ein letzter Tipp für frischgebackene

Führungskräfte: Im Führungsalltag

führen meist viele Wege zum Erfolg.

Nur einer nicht: Von Anfang an alles

anders machen zu wollen als der

Vorgänger. Denn dies produziert in

der Regel Widerstand. Ausserdem

fehlt Ihnen hierfür als Neuer in der

Abteilung meist die erforderliche In-

formation. Treffen Sie deshalb, wenn

Sie eine neue Führungsposition an-

treten, in den ersten zwei, drei Wo-

chen keine wegweisenden Entschei-

dungen. Bemühen Sie sich vielmehr

zunächst darum, die Arbeitsweise

und die Handlungsabläufe in Ihrer

neuen Abteilung kennenzulernen.

Und sagen Sie dies auch Ihren

neuen Mitarbeitern – selbst wenn

diese Sie mit noch so vielen Anfra-

gen wie «Chef, wie geht es weiter»

bestürmen. Denn viele Führungs-

kräfte schaufelten sich schon ihr

Grab, weil sie in der Startphase vor-

schnell weitreichende Entscheidun-

gen trafen – oder weil sie ihren Mit-

arbeitern Versprechen gaben, die sie

dann nicht einlösen konnten.

Anweisung und Eigeninitiative

Kritik nur unter vier Augen

Mitarbeiter sollten selbstständig entscheiden können …

Bild

: kur

siv.c

om

IQS AG Untere Brühlstrasse 21Postfach CH-4800 Zofingen

Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 [email protected] www.iqs.ch www.qualitymaker.ch

Wir lieben Kunden, die uns ihre Meinung sagen.

Hans-Peter Kost, IQS AG, The Quality Maker

«Wir hören gerne, was IQSoft-Anwender berichten, was sie wollen und was nicht. Wir sind

mittendrin statt nur dabei.»

Qualitätsmanagement mit IQSoft ist Ihr Entscheid für frischen Wind im Unternehmen.

Sie gewinnen Übersicht, senken Kosten, erhalten für Ihre Programmmodule regelmässig

kostenlose Upgrades und haben jederzeit die Option zum Individualisieren nach Mass.

Kurz: IQSoft bedeutet Veränderung nach Ihren Wünschen.

Nur eins bleibt immer gleich: die Wertschätzung, die wir Ihnen in jedem Moment unserer

Zusammenarbeit entgegenbringen. Durch Zuhören. Durch flexiblen, schnellen Support.

Durch praxisorientierte Workshops für Interessenten. Und durch exklusive Weiterbildungen für

IQS-Anwender. 20 Jahre Erfolg und über 1'000 IQSoft-Installationen wären ohne Ihre Ideen,

Wünsche und Empfehlungen nicht möglich geworden. Danke! Mehr unter www.iqsoft.ch

und in unserer Informationsbroschüre. Rufen Sie uns an: +41 62 745 10 45.


BUSINESS EXCELLENCE

Accenture Technology Vision 2013

Das digitale Unternehmen

Von Renata I. Cavegn

Die rasant fortschreitende Digitalisierung und Verquickung von Intelligenten Produkten, Mobili-ty, Cloud Computing, Analytics und Social Media wird Unternehmen eine konsequente Transforma-tion abverlangen, wollen sie im Wettlauf auf dem Weg zum «digitalen Business» die Nase vorn ha-ben und Wettbewerbsvorteile sichern.

In Zukunft werden Unternehmen

erfolgreich sein, die digital den-

ken und verfügbare, zukunfts-

trächtige Technologien einsetzen,

um neue Geschäftsmodelle und

Geschäftsfelder zu erschliessen.

Denn Technologie ist heute zum

Kern von nahezu allen Teilen eines

Unternehmens geworden. Damit

sind auch alle Unternehmen im

Begriff, zu digitalen Unternehmen

zu werden. Deshalb muss der ge-

samte Vorstand – nicht nur der CIO

– die Auswirkungen neuer Techno-

logien auf bestehende Geschäfts-

modelle verstehen, verinnerlichen

und mitgestalten. So lautet das Re-

sümee der Studie «Technology Vi-

sion 2013», für die der Manage-

mentberatungs-, Technologie- und

Outsourcing-Dienstleister Accen-

ture sieben IT-Trends identifiziert

hat, die Unternehmen jetzt nutzen

sollten:

1. Digitale Beziehungen entanony-misierenAll die Kontakt- und Interaktions-

möglichkeiten mit dem Endver-

braucher haben zu einer beispiel-

losen Menge an Daten geführt.

Unternehmen müssen dennoch

den einzelnen Kunden adressieren.

Dies geht nur über die Kombina-

tion von personalisierten und kon-

textbezogenen Informationen.

Beispiel: Meat Pack, ein Schuh-

händler aus Guatemala, operiert

mit einer mobilen App, die den

Nutzer ortet. Betritt ein Kunde den

Laden der Konkurrenz, schickt ihm

Meat Pack eine Nachricht über die

eigenen aktuellen Sonderangebote

auf das mobile Gerät.

2. Daten in der LieferketteHeutzutage werden Unterneh-

mensanwendungen für spezifische

Aufgaben entwickelt. Sie verarbei-

ten daher auch nur eine ausge-

wählte Anzahl Daten. Künftig wird

es darum gehen, die Verarbeitung

von Daten mehr als eine Art Liefer-

kette zu begreifen. Nicht mehr ein-

zelne Probleme sollen gelöst wer-

den, sondern Grundsatzfragen, die

diesen Problemen zugrunde lie-

gen.

Business-Intelligence-Lösungen

(BI) und Analyse-Tools müssen im-

mer mehr Daten in Bezug setzen:

Durch Sensoren, durch in Produkte

eingebettete Tools und soziale

Netzwerke erhalten Unternehmen

ständig neue Informationen. Big

Data zu bewältigen heisst nicht

nur, diese Informationen zu verar-

beiten, sondern auch, sie mittels

Analyse-Tools in Vorhersagen über

künftiges Käuferverhalten und

neue Absatzmärkte zu verwandeln.

3. Den Daten Beine machenBefeuert durch die «drei grossen

V», nämlich Volumen, Variety und

nun auch Velocity, muss Datenge-

winnung und -verarbeitung immer

schneller erfolgen. In-Memory-

Computing und visuelle Datenauf-

bereitungen unterstützen Unter-

nehmen dabei.

4. Nahtlose ZusammenarbeitFacebook, Twitter, Skype und

Google+ haben die Kommunika-

tionsgewohnheiten grundlegend

verändert. Unternehmen können

von entsprechenden Anwendun-

gen profitieren. Social-Media-

Werkzeuge wie Yammer oder Chat-

ter helfen beispielsweise dabei, die

E-Mail-Flut einzudämmen und so

die Produktivität zu steigern. Die

meisten Mitarbeiter haben die

neuen sozialen Kommunikations-

formen längst verinnerlicht. Es ist

an der Zeit, die Geschäftsprozesse

entsprechend anzupassen. Jede

App, die ein Unternehmen ein-

setzt, muss «social» sein.

5. Software-Defined NetworkingSoftware-definierte Netzwerke sol-

len Unternehmen schneller und

agiler machen. Dahinter steckt ei-

ne Entwicklung, die von proprietä-

rer Hardware weg und hin zu einer

frei konfigurierbaren Infrastruktur

führen soll.

Wenn Software und Hardware ent-

koppelt sind, müssen neue Anwen-

dungen das interne Zusammen-

spiel von Routern und Switches

nicht mehr verstehen. Unterneh-

men können dadurch Veränderun-

gen einfacher umsetzen.

6. Ran an den HonigtopfSicherheit bleibt ein zentrales The-

ma. Unternehmen stehen in der

Pflicht zu mehr Aktivitäten. Das

Motto lautet «Active Defense».

Konkret: Es ist nicht damit getan,

Attacken abzuwehren, sondern

Unternehmen müssen das Vorge-

hen der Angreifer verstehen und

dann selbst aktiv werden.

Ein Beispiel dafür sind sogenannte

Honeypots. Diese sollen von Ha-

ckern angegriffen werden und da-

bei die Angriffsmethode analysie-

ren. Sie fungieren damit auch als

Intrusion-Detection-Systeme. Um

Renata I. Cavegn, Accenture AG, Fraumünsterstrasse 16, CH-8001 Zürich, T +41 (0) 44 219 50 97, [email protected]. (Teile des Tex-tes mit freundlicher Genehmigung von Christia-ne Pütter, IDG Business Media GmbH)

Über AccentureAccenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 259 000 Mitarbeitern, der für Kunden in über 120 Ländern tätig ist. Als Part-ner für grosse Business-Transformatio-nen bringt das Unternehmen umfas-sende Projekterfahrung, fundierte Fä-higkeiten über alle Branchen und Un-ternehmensbereiche hinweg und Wis-sen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammen-arbeit mit seinen Kunden ein.__Info: www.accenture.ch.

Sieben IT-Trends


BUSINESS EXCELLENCE

Authentifizierungsmethoden zu

verbessern, wird es künftig ratsam

sein, Profile der Nutzer zu entwi-

ckeln. Genauso sollten Unterneh-

men Informationen über die An-

greifer sammeln und verarbeiten

(«Hacker fingerprinting»).

7. Zwischen den Wolken und den Welten wechselnEs geht nicht mehr um die Frage

ob, sondern wie die Cloud genutzt

wird. Künftig werden IT-Chefs ent-

scheiden müssen, welche Inhalte

in einer Private Cloud liegen und

welche in die Public Cloud dürfen.

Sie werden sich in einer hybriden

Welt bewegen. Was die IT-Teams

betrifft, müssen CIOs Architekten

finden, die das Zusammenspiel der

Fähigkeiten und Funktionen über-

blicken und lenken. As-a-Service-

Modelle treten den Siegeszug an.

Cloud Computing verändert nicht

nur die IT, sondern die gesamte

Business-Welt. Beispiel: Eine Mar-

keting-Kampagne, die der Auto-

bauer BMW gemeinsam mit Mi-

crosoft in Panama und Argentinien

gestartet hat. Neue Automodelle

sollten per Facebook bekannt ge-

macht werden, BMW nutzte dafür

Cloud-basierte Social-Marketing-

Tools von Microsoft.

BMW, Microsoft und dessen Part-

ner Huddle Group entwickelten ei-

ne zweisprachige (englisch und

spanisch) interaktive Werbe-Kam-

pagne. Verbraucher konnten sich –

ohne bei Facebook angemeldet zu

sein – auf der Facebook-Page Fotos

und Videos der BMW-1-Serie anse-

hen. Gehostet und gemanagt wur-

den die Inhalte durch das Kunden-

bindungssystem von BMW, die

Daten wurden in der Microsoft-

SQL-Datenbank gespeichert. Bin-

nen zwei Monaten haben 90 000

Nutzer an der Kampagne teilge-

nommen und Daten abgegeben –

und das ohne grössere Investitio-

nen. Ein Beispiel dafür, wie die

Cloud jenseits der IT-Abteilung

neue Geschäftsmodelle ermög-

licht.

Der CEO braucht eine «digitale Vision»Die Digitalisierung der Geschäfts-

welt hat mittlerweile immense

Ausmasse angenommen. «Über

kurz oder lang wird sich jedes Un-

ternehmen mit den Auswirkungen

der Digitalisierung auf das eigene

Geschäftsmodell beschäftigen

müssen», sagt Michel Stofer, Mana-

ging Director bei Accenture. «Es

braucht eine digitale Vision von der

Kundenbindung durch intelligente

Produkte, über die Lieferkette zum

Service und der Art und Weise, wie

im Unternehmen Daten zu ent-

scheidungsrelevanten Informatio-

nen werden.»

Veränderungen sieht Michel Sto-

fer weniger punkto neuer Techno-

lo-gien, sondern im Einsatz bereits

entwickelter: «Die Business-Seite

in den Unternehmen versteht be-

reits, wie stark die Welt heute IT-

getrieben ist – wobei IT-getrieben

vor allem heisst, dass Menschen

und Daten vernetzt sind.» Das be-

rührt auch das Zusammenspiel

von CIO und Fachabteilungen be-

ziehungsweise die Rolle des IT-

Verantwortlichen. «Ich wette, dass

es in zehn Jahren eine Zweiklas-

sengesellschaft unter den CIOs ge-

ben wird: den hochstrategischen

Innovativ-Manager und den regle-

mentierten IT-Verwalter», sagt

Michel Stofer. «Bei einem Teil der

Unternehmen wird der CIO weiter-

hin die Rolle eines IT-Verwalters

einnehmen. Nur ein Teil wird es

schaffen, den CIO ohne Wenn und

Aber als strategischen Kopf zu

positionieren. Entscheidend und

differenzierend ist, dass die besten

Unternehmen eine ‹digitale Vision›

entwickeln: das digitale Unterneh-

men mit digitaler Kundenbin-

dung, digitaler Lieferkette und di-

gitaler Business Intelligence, basie-

rend auf kohärenten Daten und

ausgestattet mit einer ausgefeilten

Analytik.» Michel Stofer weiter:

«Ich denke, dass CEOs, die diese

Aufgabe in die zweite oder dritte

Reihe delegieren, als Erstes den

Anschluss an die digitale Revoluti-

on verlieren. Künftig gilt: IT-Kom-

petenz ist Chefsache.»

IT-Kompetenz ist Chefsache

MARKETPlACE

fl consultingFredy LüchingerUnterlettenstrasse 14CH-9443 Widnau

T 071 755 32 71F 071 755 32 [email protected]

Beratung ISO-ZertifizierungenOrganisationsoptimierungen

Management-SystemeEKAS-Richtlinien

Coaching

Ausbildung

ProjekteTRIOLOGUE®

Kompetenzzentrum fürQualitätsmanagement

Hans-Joachim MatharGeschäftsführer

Luzernerstrasse 50 • CH-6330 ChamTel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47

[email protected] • www.triologue.ch

IQS AGUntere Brühlstrasse 21CH-4800 ZofingenTel. 062 745 10 45 www.iqs.chFax 062 745 10 55 [email protected]

leading to excellence

Schulung – Beratung – Coaching

Riggenbachstrasse 8 4600 OltenTel. 034 448 33 33 Fax 034 448 33 31

[email protected] www.saq-qualicon.ch

[email protected]

Fernlehr-Ausbildung

zugelassen

Gesundheitswesen

CorporateQualityAkademie

QB,QM

Qualitätsberatung Qualitätsmanagement

Zertifizierungen

Beratungsunternehmen

Aus-/Weiterbildung


BUSINESS EXCELLENCE

IT-Managementprozesse von KMU

Reifegradanalyse

Von Markus Mangiapane

«Ein ganzheitliches IT-Management ist nur für grosse Unternehmen» oder «Die Frameworks sind alle viel zu gross und zu umständlich für uns». Di-es sind typische Antworten von kleinen und mitt-leren Unternehmen. Dabei ist ein ganzheitliches IT-Management auch für KMU durchaus sinnvoll.

Seit geraumer Zeit nehmen die

Bedeutung und die Komplexität

der IT innerhalb moderner Un-

ternehmen zu. Dies betrifft längst

nicht mehr nur Grossunternehmen

oder Konzerne. Mittlerweile sind

auch die Geschäftsprozesse von

KMU so tief mit der Informatik ver-

zahnt, dass sie nicht mehr ohne IT-

Unterstützung bestehen können.

Die ganze IT im AugeNeben einer funktionierenden IT ist

der optimale Einsatz von Ressour-

cen zwingend für das Erreichen ei-

nes möglichst hohen Kosten-Nut-

zen-Faktors. Dafür dürfen aber

nicht nur Ausschnitte oder Teilbe-

reiche der Informatik betrachtet

werden, sondern es bedarf einer

Analyse der Informatik in ihrer Ge-

samtheit.

Denn: Die IT ist mehr als nur das

Aufrechterhalten von Systemen

und Netzwerken; sie umfasst weite-

re Disziplinen wie die Abstimmung

der IT-Strategie auf die Unterneh-

mensstrategie, das Einhalten von

rechtlichen Vorgaben und Bestim-

mungen, die Definition von Stan-

dards und Prozessen oder die sinn-

volle Steuerung von Einsatzmitteln

wie Hard- und Software oder Perso-

nal.

Eine ganzheitliche Betrachtung des

IT-Managements findet man bei

den wenigsten KMU. Die Gründe

hierfür sind vielschichtig. Sie rei-

chen von einer mangelnden Sensi-

bilisierung der IT- oder Geschäfts-

leitung für das Thema bis hin zu

fehlendem Know-how oder Res-

sourcenmangel. Ein weiterer ele-

mentarer Grund: Die derzeit verfüg-

baren IT-Managementmodelle

bzw. -Frameworks wurden nicht für

KMU entwickelt und lassen sich

deshalb nur mit einem grossen Auf-

wand auf relativ kleine Umgebun-

gen adaptieren.

Das IT-ManagementmodellFür den Begriff des IT-Manage-

ments existieren unzählige Defini-

tionen, die je nach Auffassung der

jeweiligen Autoren unterschiedli-

che Ausprägungen haben können.

Ich habe für die Reifegradbeurtei-

lung der Informatikprozesse ein IT-

Managementmodell entwickelt,

das in vier Domänen aufgegliedert

ist:

IT-Governance-, IT-Risk- und IT-

Compliance-Management

IT-Ressourcenmanagement

IT-Service- und IT-Prozessma-

nagement

IT-Projekt- und IT-Projektportfo-

liomanagement

Diese vier Domänen lassen sich in

der Praxis leicht voneinander ab-

grenzen und bei Bedarf auch ge-

trennt voneinander betrachten. In

ihrer Gesamtheit orientieren sie

sich klar an den Bedürfnissen der

KMU-Kunden und ebnen somit

den Weg für die Ausrichtung der In-

formatik an der Unternehmens-

strategie.

Die im Folgenden beschriebene

Vorgehensweise richtet sich vor al-

lem an mittelständische Unterneh-

men und basiert auf einem Reife-

gradmodell, das die Informatik

strukturiert, in Prozesse gliedert

und die Reife der jeweiligen Ma-

nagementprozesse bestimmt. Aus

den daraus resultierenden Ergeb-

nissen lassen sich in der Folge

Handlungsempfehlungen für eine

Weiterentwicklung der untersuch-

ten IT-Managementprozesse ablei-

ten.

Um die einzelnen Bereiche des IT-

Managements herauszuarbeiten,

werden die oben genannten Do-

mänen detailliert beschrieben und

aus dem Beschrieb jene IT-Ma-

nagementprozesse abgeleitet, die

es zu beherrschen gilt. Mit einem

einfachen Fragenkatalog für das

Management lassen sich diese Pro-

zesse messen und einordnen.

Methode zur ReifegradmessungBei dieser Methode unterscheiden

wir zwei Phasen: In einer ersten

Phase erörtert das zu beurteilende

KMU zusammen mit einem Bera-

ter die einzelnen IT-Management-

prozesse und definiert einen zu er-

reichenden Reifegrad pro Prozess.

In einer zweiten Phase werden un-

terschiedliche Personen innerhalb

der Unternehmung befragt. Die zu

befragenden Personen reichen

vom Mitglied der Geschäftsleitung

bis zum Benutzer. Entscheidend ist

dabei: Jede Frage wird jeweils von

mindestens zwei Hierarchie-Ebe-

nen beantwortet. Dies hat den Vor-

teil, dass jeder Prozess aus mindes-

tens zwei Perspektiven heraus be-

urteilt wird. Weichen die jeweiligen

Antworten voneinander ab, weist

dies meistens auf einen konkreten

Handlungsbedarf hin.

Markus Mangiapane, MAS Business Informa-tion Management, Wirtschaftsinformatik (IHK), BSG Unternehmensberatung AG, Rorschacher Strasse 150, CH-9006 St.Gallen, T +41 (0)71 243 57 57, [email protected], www.bsg.ch

LiteraturquellenResch, O. (2009), Einführung in das IT-Management, Berlin: Erich Schmid Verlag GmbH Rudolph, S. (2009), Servicebasierte Planung und Steuerung der IT-Infra-struktur im Mittelstand, (H. Krcmer Prof. Dr., Ed.) Wiesbaden: GWV Fach-verlage GmbHIT Governance Institute, (2003), IT-Governance für Geschäftsführer und Vorstände, 2. Ausgabe. IT Governance Institute

Immer aus zwei Perspektiven

An KMU-Bedürfnissen

ausgerichtet


BUSINESS EXCELLENCE

Um die Antworten auf die jeweili-

gen Fragen strukturiert auswerten

zu können, wurde ein eigenes Reife-

gradmodell entwickelt. Als Basis

diente zum einen das CMMI-Mo-

dell, zum anderen das Modell von

COBIT. Das Reifegradmodell teilt

die Zustände der IT-Management-

prozesse in fünf Levels ein. Die Rei-

fegrad-Levels reichen von «nicht

vorhanden» bis «etabliert». Die be-

fragten Personen können dabei aus

fünf Zuständen wählen, die speziell

auf die Frage abgestimmt sind. Dies

soll eine exakte und konkrete Ant-

wort für jeden Befragten zulassen

und allfälligen Interpretationen

vorbeugen.

Das Reifegradmodell berücksichtigt

auch die grosse Diversität mittel-

ständischer Unternehmen, indem

diese in der ersten Phase zusam-

men mit dem jeweiligen KMU eine

Bestandesaufnahme machen. Die

Ziele bzw. die Kernthemen, die sich

aus dieser Bestandesaufnahme er-

geben, werden in der Folge priori-

siert und auf das Unternehmen ab-

gestimmt.

Um die beschriebene Reifegradana-

lyse auch praxisnah durchführen

und die Ergebnisse aufbereiten zu

können, erfolgt parallel zur Bestan-

desaufnahme eine entsprechende

Auswertung. Diese ermöglicht, die

Fragen der Unternehmensbereiche

zusammenzutragen, die entspre-

chenden Kennzahlen zu ermitteln

und visuell darzustellen. So lässt

sich festhalten, wie sich die Reife-

grade einzelner IT-Management-

disziplinen verändern. Diese Infor-

mationen verwendet das KMU für

weitere Verbesserungszyklen, in-

dem es damit die jeweiligen Fort-

schritte misst.

FazitIn den meisten Unternehmen hat

die IT heutzutage die Kernprozesse

mehr oder weniger durchdrungen.

Und obwohl zum Beispiel die Aus-

wirkungen eines Ausfalls der IT

oder eines Datenverlustes sehr

wohl bekannt sind, führen gerade

KMU die IT nach wie vor ad-hoc.

Durch einen ganzheitlichen und

strukturierten Ansatz des IT-Ma-

nagements sollen die Qualität der

IT und die Qualität der Produkte

und Dienstleistungen eines KMU

steigen. Jedes Unternehmen muss

seine IT bewusst und zielgerichtet

einsetzen und so die Effektivität der

Kernprozesse steigern. Bekannte

und wiederholbare Prozesse ver-

bessern die Effizienz der Informatik

und erlauben ihren kostengünsti-

gen Betrieb. Dieser ganzheitliche

Ansatz gewährleistet einen stö-

rungsfreien, kontinuierlichen und

sicheren Betrieb des gesamten Un-

ternehmens.

Erst, wenn die IT das Kerngeschäft

versteht und selber auch optimal

gemanagt wird, ist es möglich, sie

entsprechend der Unterneh-

mensanforderung weiterzuentwi-

ckeln. Das kann entweder Richtung

IT-Servicemanagement gehen oder

aber entsprechende Outsourcing-

Konzepte nach sich ziehen. Grund-

sätzlich ist es wichtig, dass die IT

das Business unterstützt – und

nicht umgekehrt.

Ziel ist, die Effektivität der Kernprozesse zu steigern

Wie sich IT-Prozesse ändern

Bild

: fot

olia

.com

Anzeige

MQManagementund Qualität

Magazin für Managementsysteme

Jetzt Abo bestellen!unter www.saq.ch


Risiken managen

Produktesicherheit und Produktehaftung

Produkt Compliance

Von Alexander Jaecklin

Das neue Produktesicherheitsgesetz (PrSG) ist als Nachvollzug der europäischen Produktesicher-heitsrichtlinie 2001/95/EG seit über zweieinhalb Jahren in der Schweiz in Kraft und erste Erfahrun-gen sind nun verfügbar: Was hat sich geändert und was sollten Unternehmen beachten?

Eine grosse Zahl von Produkte-

herstellern, Produktesystembe-

ratern, Händlern und Impor-

teuren hat sich 2012 zu Anforde-

rungen des PrSG in Seminaren

weiterbilden lassen. Dank ihren

Fragen kann heute ein erstes Er-

fahrungsbild gezeichnet werden.

Im Vordergrund steht durchwegs

das Bestreben, «sichere» Produkte

auf den Markt zu bringen. Demge-

genüber haben die Behörden eine

systematische Marktüberwachung

geschaffen und publizieren zu-

nehmend Produkterückrufe. Pro-

dukt Compliance ist damit zur

wichtigen Unternehmensaufgabe

geworden.

Was ist ein Produkt? Produkte im Sinne des PrSG sind

alle verwendungsbereiten, beweg-

lichen Sachen, auch wenn sie in

unbewegliche Sachen eingebaut

sind, unabhängig, ob Dritten ange-

boten oder für den Eigengebrauch.

Produkte sind auch Einzelteile, die

einem Empfänger zum Ein- oder

Zusammenbau geliefert werden.

Die Inverkehrbringung bedeutet

das Angebot, die Lieferung oder

das Zurverfügungstellen von Pro-

dukten an Konsumenten, Kunden

oder Arbeitnehmer.

Voraussetzungen für die InverkehrbringungHauptvoraussetzung zur Inver-

kehrbringung eines Produktes ist

die Erfüllung der «Grundlegenden

Sicherheits- und Gesundheitsan-

forderungen». Diese finden sich in

der Regel in den EU-Produktericht-

linien. In diesem Fall können die

harmonisierten Normen angewen-

det werden, deren Erfüllung eine

Vermutungswirkung zur Konfor-

mität ergeben. Trifft aber keine die-

ser Produkterichtlinien oder har-

monisierten Normen zu, so muss

der Stand der Technik und Wissen-

schaft ermittelt werden. (Grafik 1)

Das stellt eine klare Verschärfung

zum früher geforderten Stand der

Technik dar! Bei der hohen Zahl

der Normen ist es eine grosse Her-

ausforderung festzulegen, was auf

die eigenen Produkte angewendet

werden muss. Allein die EU hat in

ihrem Amtsblatt rund 5000 harmo-

nisierte EN-Normen publiziert.

Damit werden die im Prinzip frei-

willig anzuwendenden Normen in

einen rechtlichen Status erhoben.

Für jedes Produkt ist vor der In-

verkehrbringung eine Konformi-

tätsbewertung durchzuführen. Das

Konformitätsbewertungsverfahren

ist jeweils in den Produkterichtli-

nien detailliert beschrieben und

erfordert bei kritischen Produkten

eine Zertifizierung durch akkredi-

tierte Stellen (Certified Body) oder

eine Prüfung durch eine benannte

Stelle (Notified Body). Im Rahmen

der Auslegungsprüfung (Design

Examination) prüft die benannte

Stelle die Zulassungsfähigkeit eines

Produktes; mit der Baumusterprü-

fung (Product Examination) prüft

die akkreditierte Prüfstelle die Kon-

formität eines Produktes gegen-

über bestimmten Regelanforde-

rungen, beispielsweise Elektroge-

räte bezüglich der elektromagneti-

schen Verträglichkeit (EMV).

Die Pflichten des InverkehrbringersFür die Inverkehrbringung eines

Produktes fordert das PrSG, dass

der Hersteller eine Gefahrenerken-

nung und Gefahrenabwehr macht.

Dies bedeutet, dass ein Produkte-

risikomanagement bestehen muss,

welches insbesondere die mögli-

chen Gefährdungen im Gebrauch

und in der Anwendung des Pro-

duktes bewertet. Vor möglichen

Gefährdungen ist in der Betriebs-

anleitung zu warnen. Weiter ist der

Inverkehrbringer, das heisst der

Hersteller, Händler oder Impor-

teur, zu einer Rückverfolgung ver-

pflichtet, damit mögliche Gefähr-

dungsursachen identifiziert wer-

den können. Neu wird auch eine

Produktebeobachtung über die

ganze Gebrauchsdauer des Pro-

duktes gefordert. Vor möglichen

auftretenden Gefährdungen ist zu

warnen oder das Produkt aus dem

Verkehr zu ziehen. Die Hersteller

werden daher nicht darum herum

kommen, die mögliche Gebrauchs-

dauer zu bestimmen und ein Pro-

duktebeobachtungssystem auf-

Dr. Alexander Jaecklin, Dipl. Chem. ETH, Euro Risk Ltd Zürich, Vorsitzender des Normenkomi-tees SNV INB/NK 198 Risikomanagement. Voltastrasse 62, CH-8044 Zürich, T +41 (0) 44 260 21 40, [email protected], www.jaecklin.ch

Sicheres Produkt Grafik 1

Der Staat mussNicht-Konformität

nachweisen

Vermutung derKonformität Der Hersteller muss die

Konformität mit dengrundlegendenAnforderungen

nachweisen

Der Hersteller mussnachweisen, dass dasProdukt dem Stand der

Technik und desWissens entspricht

Anwendungharmonisierter Normen

Anwendunganderer Normen

Anwendunganderer Lösungen

Grundlegende Sicherheits- undGesundheitsanforderungen

Andernfalls: Stand des Wissensund der Technik

Sicheres Produkt

Produkte auf Konformität

bewerten


Risiken managen

recht zu erhalten. Zu diesen Nach-

marktpflichten gehören auch die

Erkennung einer möglichen

zweckentfremdeten Verwendung

und gegebenenfalls Warnung.

Kompetenzen der AufsichtsorganeMit dem Vollzug des PrSG wurde

das Staatssekretariat für Wirtschaft

(SECO) beauftragt. Dieses wieder-

um hat Kontrollorgane bestimmt,

die eine systematische Marktüber-

wachung betreiben (SUVA, bfu und

andere Fachorganisationen). Diese

Organisationen haben die Kompe-

tenzen, Produkte zurückzurufen,

vor ihnen zu warnen und Sperrun-

gen zu verfügen. Es empfiehlt sich,

mit dem entsprechenden Kontroll-

organ, welches für die firmeneige-

nen Produkte zuständig ist, Kon-

takt aufzunehmen. Produkterück-

rufe und Warnungen werden bei-

spielsweise durch das Büro für

Konsumentenfragen (BFK) publi-

ziert. Rückrufe von Produkten, die

einer Spezialgesetzgebung unter-

stehen, werden durch die entspre-

chenden Bundesämter publiziert,

beispielsweise Heilmittel und Me-

dizinprodukte durch Swissmedic

oder Nahrungsmittel und Ge-

brauchsgegenstände durch das

Bundesamt für Gesundheit (BAG,

BVET).

Wer haftet bei Gefährdungspotenzial?Das PrSG sieht klare Strafbestim-

mungen bei vorsätzlicher und

fahrlässiger Inverkehrbringung

von Produkten, die eine Sicher-

heits- oder Gesundheitsgefähr-

dung aufweisen, vor. Diese Strafbe-

stimmungen ergänzen die Haf-

tungsbestimmungen für Produkte.

Die bisherige Produktehaftung

und Vertragshaftung gelten weiter-

hin unverändert. (Grafik 2)

Deliktische Handlungen sind

grundsätzlich nicht versicherbar.

Versichert werden können Schä-

den aus Produktehaftung. Die Ver-

tragshaftung ist nur begrenzt versi-

cherbar. Bei Sicherheitsmängeln

eines Produktes wird sich die Be-

hörde an die leitenden Organe des

Herstellers, Händlers oder Impor-

teurs wenden und die Sicherheits-

nachweise einfordern sowie bei

möglichen Rechtsverstössen Straf-

anträge stellen. Damit ist die Pro-

duktesicherheit klar zur Chefsache

geworden!

Die Produktesicherheit planenDie Globalisierung der Entwick-

lung zur Inverkehrbringung von

Produkten hat in den letzten Jah-

ren aufgrund von Produkterückru-

fen und Skandalen zu einer zuneh-

menden internationalen und

staatlichen Regelung geführt. Jeder

Vorfall hat bewirkt, dass die staatli-

chen Organe die Marktüberwa-

chung verschärft und neue Regeln

eingeführt haben. Im Zuge der zu-

nehmenden Regulierung haben

auch die normativen Vorgaben we-

sentlich an Bedeutung gewonnen.

Insbesondere wurden die Normen

als «Harmonisierte Normen» zu ei-

nem faktisch zwingend einzuhal-

tenden Rechtsinstrument erhoben.

Für alle, die sich mit der Inverkehr-

bringung von Produkten beschäfti-

gen, ist daher die Kenntnis der Zu-

sammenhänge von grosser Bedeu-

tung. Der Zugang zu diesem globa-

len Zusammenhang der regulato-

rischen und normativen Anforde-

rungen erfordert eine gesamtheitli-

che Betrachtung.

Die Inverkehrbringung eines neu-

en, wieder aufgefrischten oder we-

sentlich veränderten Produktes er-

folgt in der Regel im Rahmen eines

festgelegten Innovations- oder

Change-Prozesses. Der Weg zu ei-

nem neuen, innovativen und si-

cheren Produkt führt aber auf-

grund von regulatorischen und

normativen Vorgaben entlang en-

ger Leitplanken! Diese Randbedin-

gungen gilt es von allem Anfang an

zu beachten, um ein zulassungsfä-

higes und sicheres Produkt auf den

Markt zu bringen. Wie kann die

Kreativität und die Begeisterung

eines Entwicklungs- oder Kons-

truktionsteams gelenkt werden,

damit unter Einhaltung der ge-

setzten Randbedingungen ein si-

cheres Produkt entsteht? Wie kann

sicher gestellt werden, dass wert-

volle und für die Konformitätsprü-

Die häufigsten FragenDie Erfahrung zeigt, dass es den Un-ternehmen schwer fällt, die gesetzli-chen Vorgaben in der eigenen Organi-sation und für die eigenen Produkte (Compliance) umzusetzen. Es lohnt sich deshalb, mit einem erfahrenen Coach auf Geschäftsleitungsebene die Aspekte der Produktesicherheit und Produktehaftung zu diskutieren! Die häufigsten Fragen beziehen sich auf:Betriebsanleitung, Gebrauchsinforma-tion, Einbauanleitung, die rechtskon-form ist und die relevanten Warnungen enthält.Geschäftsbedingungen (AGB, QSV, Verträge), die anerkannt sind und ins-besondere auch bei Systemangeboten (Beratung) Haftungslimitierung und Entlastungswirkung beinhalten.Produkterisikomanagement, das sys-tematisch, rechtskonform und zeitge-recht (Time-to-market) ist.Konformitätsprüfung und Konformi-tätsbewertung, welche den Anforde-rungen der gesetzlichen Regelungen entsprechen.Produktebeobachtung, welche die An-forderungen der Nachmarktpflichten erfüllt und die ganze Gebrauchsdauer des Produktes umfasst.

Produktesicherheit vs. Haftung für Produkte Grafik 2

Produktesicherheit vs. Haftung für Produkte

Produktesicherheit =Staatliche MarktüberwachungStrafrecht

Haftungfür

ProdukteVertragshaftung =

Vertragliche HaftungObligationenrecht

Produktehaftung =KonsumentenschutzZivilrecht

Lehrplan Produkterisikomanager Grafik 3

Lehrgang«Produkterisikomanager»

Machbarkeit neues Produkt?Rechtliche Anforderungen §§?

Risiko §§? Sicherheit §§?Spezifikation? Konstruktion?

Qualitätsmanagement? Audits?Ausgelagerte Prozesse? Import?Verifizierung §§? Validierung §§?

Technische Dokumentation?Betriebsanleitung?

Konformität §§? CE?Produktebeobachtung §§?

Rückruf §§?

§§PrSG, PrHG

NormenGeistigesEigentum

Datenschutz

Konstr.Zeichnungen

Maschinen-Sicherheit

Haftungs-Risiken

Innovations-Management

Qualitäts-Management

QMAudit

Betriebs-anleitung

Systematische Marktüberwachung

Produktesicherheit ist Chefsache


Risiken managen

fung notwendige Dokumente be-

reits im Zuge des Entwicklungspro-

zesses erarbeitet werden?

Spätestens mit der Inkraftsetzung

des Produktesicherheitsgesetzes

(PrSG) wurde allen klar, dass die

Produktesicherheit in erster Linie

Chefsache ist. Es ist auch der

«Chef», der bei Sicherheitsmängeln

des Produktes, die insbesondere zu

Personenschäden oder fatalen Er-

eignissen führen können, zur Ver-

antwortung gezogen wird. Ein ver-

antwortungsvoller Vorgesetzter

oder eben das Management eines

Unternehmens muss deshalb da-

für sorgen, dass die Produkte die

regulatorischen und normativen

Standards erfüllen.

Wegen der Komplexität der gel-

tenden Vorschriften empfiehlt es

sich, einen Spezialisten für das

Compliance Management auszu-

bilden oder heranzuziehen. Die

Schweizerische Normenvereini-

gung (SNV) bietet im Zusammen-

arbeit mit der Hochschule Luzern

(HSLU) einen Lehrgang zum zerti-

fizierten Produkt-Risikomanager

an. Die Ausbildung eines derarti-

gen Spezialisten umfasst insbeson-

dere die in Grafik 3 dargestellten

Module.

Die endgültige Verantwortung für

die Inverkehrbringung eines Pro-

duktes trägt immer derjenige, der

sein Markenzeichen anbringt. Er

ist auch verantwortlich für die

Konformitätsprüfung und, falls er-

forderlich, das Anbringen des CE-

Zeichens. Bei Sicherheitsmängeln

oder bei Haftung für ein mangel-

haftes Produkt wird immer der In-

verkehrbringer zur Rechenschaft

oder Haftung gezogen. Es gilt da-

her, sich durch geeignete Massnah-

men vor unberechtigten Ansprü-

chen zu schützen.

Seminarland Thurgau Diskutieren. Tagen. Bewirken.

seminarland.ch

mit 1 Anfrage bis 12 Offerten

erhalten

Attraktive Seminar- und Tagungs-lokalitäten

IHR EVENTHOTELGANZ OBEN AM ZÜRICHSEE

CH-8808 PFÄFFIKON SZ, TEL. +41 55 417 17 [email protected], www.seedamm-plaza.ch

MEETING / EVENT HOTEL RESTAURANT CASINO

Königliche Seminare am kaiserlichen ArenenbergSchon zu Napoleons Zeiten wurden Gäste fürstlich verköstigt und beherbergt. Heute ist der Arenenberg ein beliebter Seminarort. Ver-leihen Sie Ihrem nächsten Anlass majestä-tischen Glanz mit der kaiserlichen Anlage.

Bildungs- und BeratungszentrumArenenberg

Tagespauschale «Bacchus» CHF 55.– Raummiete, Mittagessen, Verpflegung, Weindegustation

Bild

: sw

iss-

imag

e.ch

| C

hris

tian

Per

ret

www.arenenberg.ch

Auf dieser Seite stellen sich Spezialistenin Sachen «Tagungen, Konferenzen,Seminare…» vor.

Nutzen auch Sie diese interessanteWerbeplattform füreine Präsentation Ihres Hauses.

Für weitere Informationen steht Ihnenunser Paul Bärlocher zur Verfügung –Rufen Sie uns an!

Wincons AGFischingerstrasse 66CH-8370 SirnachTelefon +41 (0)71 969 60 30

Sie sorgen für die Inhalte.Wir organisieren den Rest. Perfekte Business-Eventsin Wil.

Alles ist da. Vom Catering-Service über die moderne Tagungstechnik, die ideale Infrastruktur bis hin zurgünstigen Verkehrsanbin-dung im Herzen der Stadt und der Ostschweiz: Der Stadtsaal Wil bietet ein per- fektes Umfeld für erfolgreiche Business-Anlässe. Herzlich willkommen.

Stadtsaal WilBahnhofplatz 6, 9500 Wil, Tel. 071 913 52 00,www.stadtsaal-wil.ch

MEETIngPoInT


Risiken managen

Risikomanagement in Schweizer Unternehmen

Schwierige Umsetzung

Von Jachen Cajos und Beat Schneiter

Ein Enterprise Risk Management (ERM) muss ne-ben Funktionen der Informationsvermittlung und Berichterstattung einen Mehrwert erzeugen. Hier-zu muss sich das Management bewusst für ERM als Führungsinstrument entscheiden sowie den Einsatz und die Integration in die Geschäftspro-zesse entwickeln und unterstützen. Denkanstösse aus 10 Jahren Erfahrung im ERM.

Risikomanagement gewinnt in

Unternehmungen und Organi-

sationen zunehmend an Bedeu-

tung. Die Notwendigkeit eines akti-

ven, bewussten und eines den indi-

viduellen Erfordernissen angepass-

ten Risikomanagements wird sicht-

bar (beispielsweise «Deepwater Ho-

rizon» und «Finanzkrise»). Gesetzli-

che Vorgaben und Regulierungen

zwingen zu handeln. Neue Ansätze

wie zum Beispiel das GRC (Gover-

nance, Risk & Compliance) suchen

bereits die Integration der verschie-

denen Risikomanagement-Diszi-

plinen (Governance, EH&S, Finanz-

risiken, Compliance, IKS-Risiken,

usw.). GRC hat zum Ziel, das Risiko-

management bewusster zu veran-

kern und damit mehr Wirkung zu

generieren, Redundanzen zu ver-

hindern und Synergien zwischen

ähnlich gelagerten Management-

Systemen zu nutzen.

ERM als FührungsinstrumentDie Risikomanagement-Systeme

sollten grundsätzlich aus zwei Grün-

den umgesetzt werden: Erstens, um

gesetzliche Vorgaben zu erfüllen (Si-

cherstellen der Gesetzeskonformi-

tät), und zweitens, um einen Mehr-

wert in der Unternehmung oder Or-

ganisation zu generieren.

Im Rahmen der Definition von Risi-

komanagement-Konzepten werden

heute häufig komplizierte Umset-

zungsmodelle vorgeschlagen, bei

denen der Nutzen nur schwer er-

kennbar ist. Management-Systeme

sind Dienstleistungsprodukte und

wie solche zu entwerfen und anzu-

wenden. Diese sollen mit Anwen-

dung von praxistauglichen Ansät-

zen in den Unternehmens-Prozes-

sen integriert werden. Sie sollen res-

sourcenschonend sein, indem sie

das «Business» im Tagesgeschäft mit

zweckmässigen Risikoinformatio-

nen unterstützen. Typischerweise

sollen Risiko-Managementsysteme

mit aggregierten Risikoübersichten

und risikoadjustierten Massnah-

menlösungen das Management bei

Entscheidungsfragen unterstützen,

in der Strategiefindung, der Unter-

nehmensplanung, im Projektma-

nagement.

Weiter wird das Management mit

immer neuen Management-Syste-

men eingedeckt. Eine Sättigung im

Top-Management wie auch bei

den jeweiligen Geschäftsprozess-

Eignern ist gut spürbar. Ein echtes

Commitment vom Management ge-

genüber ihrer Linie und den Beleg-

schaften ist nur möglich, wenn die

Führung Risikomanagement nicht

einzig aus Gründen der Compli-

ance, sondern als Führungsinstru-

ment wahrnimmt und auch einen

praktischen Nutzen erkennt.

Ein Weiterentwicklung einer heute

in den meisten Organisationen

nicht hinreichenden Risikomanage-

mentstruktur gelingt nur Top Down

und unter der Mitwirkung der Ge-

schäftsleitung (CEO) und des Ver-

waltungsrates. Nach praktischen

Erfahrungen geht es vor allem um

Denkanstösse in vier Bereichen:

1. Fehlende Verantwortlichkeiten / CommittmentWarum in der Unternehmenswelt

Risikomanagement auf höchster

Stufe nicht oder nur rudimentär an-

gewendet wird, hat diverse Gründe,

unter anderem, dass Chancen im

Vordergrund stehen und Verant-

wortlichkeiten des Top-Manage-

ments nach wie vor nicht oder un-

genügend durchgesetzt werden.

Sind es die verlockenden Chancen,

die sich bieten, und die, ohne die Ri-

sikoseite zu berücksichtigen, noch

wesentlich höher und erreichbarer

erscheinen? Die Finanzbranche be-

stätigt genau das Bild, dass jegliche

Risikomanagementprozesse (unter

anderem auch interne Kontrollsys-

teme) bewusst nicht angewandt

werden und dass das Top-Manage-

ment im Nachhinein sich völlig naiv

und blauäugig präsentiert. Eine Tat-

sache ist auch, dass Milliarden-Wer-

te für die Aktionäre verlorengehen,

die Öffentlichkeit einspringt und

das Management die Verantwor-

tung nicht genügend tragen muss.

Die schweizerische Gesetzesgrund-

lage zum Risikomanagement (siehe

Kasten) ist sehr kurz und unklar for-

muliert, ein ausdrücklicher Hinweis

fehlt, wie das Risikomanagement

umzusetzen ist. Das «Wie» wird

auch durch gängige Standards kaum

beantwortet. Insbesondere fehlen

klare «best practices» in den Haupt-

Risikogebieten. Der Fokus sollte bei

ERM-Systemen bei der Massnah-

menplanung liegen und hier mo-

dellartige Lösungen entwickeln. Ein

Grossteil der Top-Risiken ist bran-

chenübergreifend und gleichartig.

Massnahmenstandards würden hier

einen wesentlichen Zusatznutzen

erzeugen. Beispielsweise finden sich

Risiken wie der Verlust von Schlüs-

selpersonen oder Einkaufsrisiken,

um nur zwei Beispiele zu nennen, in

vielen verschiedenartigen Branchen

wieder. Die heutigen Trends wie das

«Governance, Risk & Compliance»

sind theoretischer Natur und beson-

ders als Beratungsgrundlage gut ge-

eignet, bringen aber nur wenig prak-

tischen Zusatznutzen in der Praxis

(Doppelspurigkeiten aufzuheben ist

definitiv kein Schlüsseleffekt).

Häufig fehlt ein echtes Commit-

ment des Top-Managements. Meis-

tens hat für den CEO eine gute Risi-

Jachen Cajos, dipl. Ingenieur FH, Executive Master of Risk Management und Head of Busi-ness & Strategic Risk Management einer inter-nationalen Energieunternehmung, CH-7550 Scuol, [email protected] Beat Schneiter, Master of Science, Executive Master of Risk Management und Head of Financial Services einer technischen Hochschule, CH-1715 Alterswil, [email protected]

Nutzen nur schwer erkennbar


Risiken managen

koübersicht wenig Bedeutung, er

wird ja an Gewinnmaximierung und

nicht an Risikominimierung gemes-

sen. Oft genügen für die Ansprüche

einer Geschäftsleitung oder des Ver-

waltungsrates bereits die Existenz

einer rudimentären Risikolandkar-

te, was gemäss gesetzlicher Grund-

lage in der Schweiz auch vollständig

genügend ist (kein Wirtschaftsprü-

fer verlangt detailliertere Angaben).

Das Commitment der Geschäftslei-

tung hängt zu häufig von persönli-

chen Vorlieben und der Agenda des

jeweiligen Geschäftsleitungs-Mit-

glieds ab. Mit dem Committment

steht und fällt auch die Möglichkeit

für den Risiko-Manager, sich inner-

halb der Organisation erfolgreich zu

bewegen.

2. Ungenügende ERM-OrganisationDas Risikomanagement wird heute

in den Unternehmungen unter-

schiedlich tief und gründlich betrie-

ben, häufig als isolierter Prozess,

was schon in sich ein Widerspruch

ist (Controllingansätze werden auch

nicht losgelöst und nicht integriert

betrieben).

Eine Risikobeurteilung wird generell

in den Quartals- und Jahresberich-

ten ein bis viermal pro Jahr durch

die oberste Leitung vorgenommen.

Ein kontinuierlicher integrierter Ri-

sikomanagementprozess mit Ein-

bindung aller Hierarchieebenen

und mit Adressierung von Verant-

wortlichkeiten ist meistens nicht

vorhanden.

Erst die Integration und die Einbin-

dung in strategische, operative und

Unterstützungsprozesse sowie die

Adressierung von Verantwortlich-

keiten ermöglicht eine Gesamtrisi-

kosicht, wie sie in einem ERM

(Enterprise Risk Management) ge-

fordert wird. Dazu sind natürlich

auch die Expertendisziplinen wie

Internes Kontrollsystem, Arbeits-

und Gesundheitsschutz, Security,

Business Continuity Management,

Treasury, Krisenmanagement, Fi-

nanzrisikomanagement, Informa-

tionssicherheit usw. entsprechend

zu integrieren.

Risikomanagement ist eine junge

Disziplin, jedenfalls was die bewuss-

te Umsetzung von Risikomanage-

ment-Prozessen angeht. Demzufol-

ge sind die Risikomanagement-An-

sätze und die standardisierten

Massnahmenpläne sehr heterogen.

Trotz immer breiterer Anwendung

von Risikomanagement sind gene-

rell ausgebildete Risikomanager

noch eine Seltenheit. Die Ausbil-

dung sollte von den aktuellen Pra-

xisbedürfnissen und den vorhande-

nen Risikofeldern ausgehen und die

Studierenden mit Standards und

Managementmethoden (Risiko-

massnahmen) versorgen. Dies kann

nur sichergestellt werden, wenn

Grundlagenforschung und ein

Fachaustausch von der Lehre zur

Praxis betrieben wird. Heute fehlen

in der Ausbildung Methoden, wie

spezifische Risikokategorien über

ihre Risikopotenziale gesteuert wer-

den sollen. Ausnahmen, wo eine

grosse Anzahl von gut qualifizierten

Experten zur Verfügung steht, sind

beispielsweise Gebiete wie IT-Secu-

rity, Arbeitssicherheit, Brandschutz,

Kredit- und Marktrisiken. Diese ver-

stehen aber selten den Nutzen einer

integrierten Lösung für das jeweilige

Unternehmen/die Organisation.

Da verhinderte Risiken nicht mess-

bar sind und auch Vergleiche von

Risikozuständen vor oder nach Ein-

führung von möglichen Massnah-

men (Brutto-Netto-Vergleiche) je-

der tieferen Prüfung nicht standhal-

ten, können auch Risikomassnah-

men und deren Wert nicht direkt

gemessen werden. Mit der Unmög-

lichkeit, Wertsteigerung messen zu

können, wird auch die Bereitstel-

lung von Ressourcen auf Corporate

Level nicht einfach durchgesetzt

werden können.

Mehrwert kann nur erzeugt werden,

wenn zu Hauptrisiken auch Mass-

nahmenstandards und einfache

praxistaugliche Methoden zur Ver-

fügung gestellt werden. Dies aber ist

Aufgabe der Hochschulen und nicht

der Unternehmen.

3. Komplizierte Methoden mit wenig MehrwertDie Methoden des Risikomanage-

ments zur Erfassung und vertieften

Analyse von Risiken und deren

Massnahmen sind zeitintensiv und

nicht standardisiert. Diese Attribute

überfordern nicht nur die Risikoma-

Schweizer RechtslageSeit 2008 wird durch das Obligatio-nenrecht (OR Art. 663) bei Unterneh-men, welche der ordentlichen Revisi-onspflicht unterstehen, eine Risikobe-urteilung gefordert. Im Weiteren sollen gemäss OR Art. 728 jene Unterneh-men ebenfalls die Existenz eines Inter-nen Kontrollsystems IKS mit Bezug zur Rechnungslegung nachweisen. Ge-mäss OR Art. 663 b, Pt. 12 sollen im Anhang des Geschäftsberichts für Un-ternehmen ab einer bestimmten Grö-sse und ab einem bestimmten Ge-schäftsvolumen Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung beinhalten. Dieser Text kann leider zur Interpretation verleiten, dass eine Risi-kobeurteilung als Ansatz genüge, we-der Massnahmen noch Prozesse in der Organisation vorhanden sein müs-sen, noch damit Wirkung erzielt wer-den soll. Der Verwaltungsrat kann in kurzer Zeit (weniger als ein halber Tag) diesen Anspruch erfüllen. Überdies soll auch im IKS eine Risikobeurtei-lung durchgeführt werden und dies kann wiederum zu Doppelspurigkeiten und Verwechslungen führen.Fazit zum aktuellen schweizerischen Gesetzestext: Der Gesetzestext bezüg-lich IKS und Risikomanagement ist eher generisch und wenig klar formu-liert, der Nutzen kann deshalb nicht in jedem Fall ausgewiesen sein. Solche unklaren Gesetzestexte führen zuneh-mend zu Unsicherheiten, da keine Aussage zum eigentlichen Manage-ment von Risiken gemacht wird. Es wird einzig der Bezug zu einer Risiko-beurteilung genommen, eine Risikobe-urteilung ist nur ein Prozess-Schritt ei-nes umfassenden ERM in heute vor-handenen ERM-Standards (beispiels-weise ISO 31 000).

Mängel in der Ausbildung

Tools nur eingeschränkt

geeignet

Mehr als ein Spiel, Instrument mit praktischem Nutzen …


Risiken managen

nager, sondern meistens auch die

Führungsgremien. Natürlich gibt es

auch Ausnahmen, beispielsweise

bestehen für Finanzrisiken ausge-

feilte Risikomodelle. Diese Modelle,

das haben in den vergangenen Jah-

ren zahlreiche Ereignisse in der Fi-

nanzdienstleistungsindustrie signi-

fikant aufgezeigt, sind jedoch in der

Realität nur bedingt einsetzbar und

weisen zu grosse Mängel auf, um Fi-

nanzrisiken nachhaltig zu steuern.

Die Einschätzung von verschiede-

nen Risikokategorien erfolgt in den

Unternehmungen aus Gründen der

Praktikabilität oft nicht bereichs-

übergreifend. Die Risikobewertun-

gen sind sehr schwierig nachzuvoll-

ziehen und erfolgen einzig auf qua-

litativer Basis (ausser in den soge-

nannt gut quantifizierbaren Feldern

der Finanzrisiken usw.). Tools sind

nur eingeschränkt geeignet. Risiken

in den Geschäftsprozessen werden

losgelöst vom Risikomanagement

intuitiv, selten bewusst und gründ-

lich behandelt. Die ERM-Tools bie-

ten keine Geschäftsprozessunter-

stützung.

Die Berichterstattungen werden

heute auch bei grossen internatio-

nalen Konzernen von Hand angefer-

tigt, also ohne oder nur teilweise

unter Anwendung von ERM-Tools.

Integrierte Berichte, bei denen zu

verschiedenen Risikokategorien in-

tegriert berichtet wird – werden nur

selten erstellt. Der Aufwand zur Be-

richterstattung an VR und GL ist

demnach sehr hoch und die An-

wendbarkeit für die Berichterstat-

tung der ERM-Tools in der Praxis ist

noch viel zu wenig ausgebaut. Die

Tools sind heute meistens Daten-

banken, die aber auch auf Basis von

Excel, Share Point betrieben werden

können. Die Simulationsmöglich-

keiten bei ERM-Tools sind teilweise

auch stark eingeschränkt, auch hier

würden anwenderorientierte Kon-

zepte Mehrwert schaffen.

4. Fehlende RisikokulturDie vorherrschende Unterneh-

menskultur steht in Zusammen-

hang mit dem in der Unternehmung

betriebenen Geschäft. Weiter ist die

Kultur sehr stark abhängig mit der

Unternehmenshistorie und auch

von der durch die Geschäftsleitung

vorgelebten Kultur.

Zudem wird die Risikokultur auch

stark beeinflusst von Denkansätzen,

wie sie in einzelnen Berufsgattun-

gen eher vertreten sind. Der Risiko-

manager muss sich also auf diese

Denkansätze einstellen, und die Re-

sultate der Risikoanalyse sind daher

unterschiedlich. Also muss eine

möglichst heterogene Einheit einer

Organisation eine Risikoanalyse

vornehmen, um nicht in allzu ein-

seitige Resultate hineinzusteuern.

Die Unternehmenskultur bietet oft

eine zu geringe Basis, um das Risiko-

management kulturell verknüpfen

zu können. Lokalisierte Fehler,

Risiken durch Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter können nicht sel-

ten frei diskutiert werden, sie wer-

den dem Management nicht mitge-

teilt. Whistle-Blowing-Ansätze funk-

tionieren nur bedingt und können

strafrecht-liche Konsequenzen ha-

ben.

Kulturelle Verknüpfung

Brasilien, China, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Japan, Kroatien, Niederlande, Österreich, Polen, Rumänien, Russland, Schweden, Schweiz, Singapur, Thailand, Tschechien, Türkei, Ungarn, USA

Anspruchsvolle Herausforderung im Qualitätsmanagement

Unser Mandant ist Teil eines internatio-nal agierenden Konzerns und einer der Marktführer in der Herstellung von Metall- und Elastomerbauteilen für die Spezialfahrzeug-Industrie. Das Unterneh-men entwickelt und produziert technisch anspruchsvolle Bauteile für die Fahrzeug-technik sowie für Industriemärkte im globalen Wirtschaftsraum.

Zum weiteren Ausbau des Teams suchen wir einen

Leiter Qualitätsmanagement (m/w).

Zu den Hauptaufgaben gehören die Sicherstellung und Optimierung von ver-lässlichen Qualitätsprozessen in allen Bereichen der Supply Chain. Mit Ihrem Team erarbeiten Sie nachhaltige Optimie-rungsstrategien und sind Ansprechpartner für interne und externe Verbesserungspro-zesse, auch im internationalen Umfeld, und erstellen Reportings für die Geschäfts-

führung. Zudem führen Sie interne und externe Audits durch und legen hohen Wert auf die stetige Weiterentwicklung Ihres Teams. Sie stellen die Einhaltung der Normen- und Gesetzesvorgaben des Unter-nehmens und des Gesetzgebers sicher.

Wir erwarten nach einer qualifizierten technischen Ausbildung als Maschinen-bauingenieur/in oder als Qualitätsingeni-eur/in langjährige Erfahrung – idealer-weise bei einem Hersteller technisch anspruchsvoller Zuliefererkomponenten. Sie verfügen über eine hohe Sozialkompe-tenz, Führungserfahrung sowie über diplo-matisches Geschick nach innen und außen. Gute englische Sprachkenntnisse, Reisebe-reitschaft sowie der sichere Umgang mit den einschlägigen QS-Modulen sind unbe-dingte Voraussetzung. Der Dienstsitz ist im Großraum Zürich oder in Berlin.

Damen und Herren, die an dieser Heraus-forderung interessiert sind, können einen

ersten Kontakt zu unserer Beraterin Frau Ulrike Lierow-Schad unter der Rufnummer +49 (0)30/880199-13 aufnehmen. Diskretion, Vertraulichkeit und strikte Beachtung von Sperrvermerken sichern wir selbstverständlich zu.

Auf jeden Fall freuen wir uns über Ihre Unterlagen (tabellarischer Lebenslauf, Zeugniskopien, Angabe des Gehalts- wunsches/Eintrittstermins). Schicken Sie diese bitte unter Angabe der Kennziffer: 0816017 per E-Mail an Frau Gross-Herm ([email protected]) oder per Post an:

Kienbaum Berlin GmbH – Executive ConsultantsPotsdamer Platz 810117 BerlinDeutschlandwww.kienbaum.de

Leiter Qualitätsmanagement (m|w)

Anzeige


qualität sichern

Von der Softwareentwicklung lernen

Agile Prüfplanung

Von Jan Kukulies und Robert Schmitt

«Prüfungen kosten Geld und sind nicht wertschöp-fend» – aber erforderlich, um die Produkt- und Prozessqualität abzusichern. Doch wie lassen sich Qualitätsprüfungen entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses besser planen, um etwa Prüfaktivitäten in der Serienproduktion zu reduzieren? Die Softwareentwicklung gibt interessante Antworten.

Die Prüfplanung wird in verschie-

denen Normenwerken, unter

anderem in der VDI-Richtlinie

2619 und der DIN 55350, als die Pla-

nung von Qualitätsprüfungen defi-

niert. Dabei wird darauf hingewiesen,

dass Qualitätsprüfungen verschiede-

ne Zielobjekte wie z. B. produzierte

Bauteile, aber auch Prozesse oder

Prototypen haben und zu verschiede-

nen Zeitpunkten im Produktentste-

hungsprozess durchgeführt werden

können. Dennoch hat sich in der In-

dustrie das Verständnis gefestigt, dass

die Prüfplanung die Planung und De-

finition von Produkt- und Prozess-

prüfungen in der Produktionsphase

fokussiert. Folglich wird die Prüfpla-

nung häufig mit der Gestaltung von

Qualitätssicherungsprozessen in der

Produktion gleichgesetzt. Dieses tra-

ditionelle Verständnis engt jedoch

den Betrachtungsraum für effiziente

Qualitätsprüfungen zu stark ein, wie

im Folgenden gezeigt wird.

Herausforderungen der PrüfplanungProduzierende Unternehmen stehen

in der heutigen Zeit vor einer Vielzahl

an Herausforderungen, die auch Ein-

fluss auf die Prüfaktivitäten zur Absi-

cherung der Produkt- und Prozess-

qualität haben. Beispielsweise be-

steht ein anhaltender Trend darin,

dass die Komplexität von Produkten

kontinuierlich zunimmt. Dies trifft

insbesondere auf mechatronisch ge-

prägte Branchen zu. Diese verei-

nen Entwicklungsergebnisse unter-

schiedlicher Fachdisziplinen in ihren

Produkten. Dabei ergeben sich durch

das komplexe Zusammenspiel ein-

zelner Baugruppen oder Module

neue Fehlerquellen, welche die Pro-

duktqualität beeinträchtigen können

und deren Risiken folglich im Rah-

men von Qualitätsprüfungen abzusi-

chern sind.

Allerdings steht die Prüfplanung für

mechatronische Produkte vor der He-

rausforderung, dass konventionelle

Prüfungen in der Produktion diverse

Fehlerquellen oftmals nicht oder nur

mit hohem Aufwand absichern kön-

nen. Für diese Problemstellung stel-

len Qualitätsprüfungen in früheren

Phasen der Produktentstehung eine

geeignete Lösung dar. Durch die Pla-

nung einer frühzeitigen Begutach-

tung der Produkt- und Prozessquali-

tät in Form einer Verifikation lassen

sich beispielsweise Risiken bereits vor

der Produktionsphase absichern und

somit kostspielige Prüfungen in der

Serie vermeiden.

Eine weitere Herausforderung stellt

die Definition einer umfassenden

Prüfstrategie dar. Diese legt fest, wel-

che Prüfaktivitäten über den gesam-

ten Produktentstehungsprozess im

Unternehmen eingesetzt und aufein-

ander abgestimmt werden. Die Viel-

zahl an erforderlichen bzw. mögli-

chen Prüfansätzen im Lebenszyklus

des Produktes wie entwicklungsbe-

gleitende Verifikation, produktions-

nahe Qualitätssicherung, Requalifi-

zierung, Produkt- oder Prozessaudit

erfordert eine wirtschaftliche Abstim-

mung von Produkt- und Prozessprü-

fungen, welche in einer unterneh-

mensspezifischen Prüfstrategie fest-

gehalten wird. Viele Unternehmen

nutzen diesen Ansatz zur Verzahnung

der Prüfaktivitäten entlang des Pro-

duktentstehungsprozesses unter an-

derem aufgrund der hohen Komple-

xität noch nicht oder oft nur unzurei-

chend.

Handlungsbedarf nimmt zuDie genannten Beispiele verdeutli-

chen, dass die Absicherung der Pro-

duktqualität durch entsprechende

Qualitätsprüfungen und damit die

Prüfplanung zunehmend an Bedeu-

tung gewinnt. Gleichzeit liefert eine

Prüfplanung, die nur auf die Planung

von Qualitätsprüfungen in der Pro-

duktionsphase gerichtet ist, zu weni-

ge Ansatzpunkte, um die Herausfor-

derungen bewältigen zu können.

Beispielsweise bleibt eine systemati-

sche Planung von Qualitätsprüfun-

gen insbesondere in den frühen Pha-

sen des Produktentstehungsprozes-

ses weitgehend unberücksichtigt. Die

Verlagerung von Qualitätsprüfungen

in andere Phasen der Produktentste-

hung lässt dabei grosses Optimie-

rungspotenzial erkennen. So können

durch eine geeignete funktionale Ab-

sicherung von Erzeugnissen in der

Produktentwicklungsphase kosten-

intensive Prüfungen in der Produkti-

on vermieden werden.

Ziel einer modernen und effizienten

Prüfplanung ist es daher, verschiede-

ne Möglichkeiten zur Qualitätsprü-

fung über den gesamten Produkten-

stehungsprozess gezielt zu nutzen,

um den Gesamtaufwand für die Absi-

cherung der Produkt- und Prozess-

qualität zu minimieren. Hier lassen

sich insbesondere in den frühen Pha-

sen der Produktentstehung verschie-

dene Ansatzpunkte identifizieren,

mithilfe derer eine frühzeitige Quali-

tätsprüfung durchgeführt werden

kann.

Dipl.-Ing. Jan Kukulies, wissenschaftlicher Mit-arbeiter am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen in der Abteilung Produktmanage-ment. Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement am Werkzeugmaschi-nenlabor WZL der RWTH Aachen. WZL der RWTH Aachen, Steinbachstrasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0) 241 80-25783, [email protected]

Erweiterte Prüfplanung Grafik 1

Anforderungs-aufnahme

Produkt-entwicklung

Prozess-entwicklung

Produktion Betrieb

Anforderungs-aufnahme

Produkt-entwicklung

Prozess-entwicklung

Produktion

Aufweitung desBetrachtungsbereichs

Betrieb

TraditionellerBetrachtungsbereich

der Prüfplanung

ErweiterterBetrachtungsbereich

der Prüfplanung


qualität sichern

Erweitertes PrüfplanungsverständnisUm die Potenziale von Qualitätsprü-

fungen in verschiedenen Phasen der

Produktentstehung aufdecken zu

können, ist eine Aufweitung des Ver-

ständnisses und des Betrachtungsbe-

reichs der Prüfplanung erforderlich.

Dabei ist es sinnvoll, den Anwen-

dungsbereich von Qualitätsprüfun-

gen von der Produktion auf angren-

zende Phasen des Produktlebenszyk-

lus zu übertragen. Hierdurch lassen

sich für die Unternehmen weitere

Stellhebel identifizieren, mit denen

effiziente Qualitätsprüfungen ent-

lang des gesamten Produktentste-

hungsprozesses durchgeführt wer-

den können. Diese Aufweitung des

Betrachtungsbereichs ist schema-

tisch in Grafik 1 dargestellt.

Prüfplanung in der SoftwareentwicklungBei der Aufweitung des Betrach-

tungsraums und der daraus folgen-

den erweiterten Definition einer mo-

dernen, ganzheitlichen Prüfplanung

bietet das Gebiet der Softwareent-

wicklung vielversprechende Ansätze

und Parallelen. Ausgangspunkt ist

dabei die allgemeine Vorgehenswei-

se zur Softwareentwicklung nach

dem V-Modell, siehe Grafik 2.

So wird das zu entwickelnde Produkt

(in diesem Fall die Software) im Ent-

stehungsprozess, basierend auf den

gesamten Anforderungen, hierar-

chisch in geeignete Strukturebenen

gegliedert und in einzelnen Einhei-

ten entwickelt. Durch entsprechen-

de Spezifikationen wird das zu ent-

wickelnde Produkt auf den einzel-

nen Ebenen definiert und es werden

die zugehörigen qualitätsrelevanten

Merkmale festgelegt. Zur Prüfung

und Absicherung dieser Spezifikatio-

nen können dabei für die einzelnen

Ebenen geeignete Qualitätsprüfun-

gen definiert werden. Diese haben

die Aufgabe, die jeweilige Ebene bei

der Integration des Produktes abzu-

sichern. Somit kann entwicklungs-

begleitend eine Prüfplanung durch-

geführt werden, bei der die jeweilige

Qualitätsprüfung losgelöst von ein-

zelnen Phasen im Produktentste-

hungsprozess zu betrachten ist. Bei-

spielsweise können für jede Ebene

Verifikationstests in der Entwick-

lungsphase, Untersuchungskriterien

für die Prototypenphase oder Ver-

bauprüfungen in der Serienphase

definiert werden.

Die Vorgehensweise zur Entwicklung

von Produkten nach dem V-Modell

wurde bereits bei der Entwicklung

von mechatronischen Produkten ad-

aptiert. Die verbreitete VDI-Richtli-

nie 2206 stellt eine Entwicklungsme-

thodik für mechatronische Produkte

vor, welche die Reifeentwicklung ei-

nes Produktes oder Prozesses eben-

falls anhand von durchlaufenen V-

Zyklen beschreibt. Die Planung von

Qualitätsprüfungen erfolgt im Zuge

der in der Richtlinie definierten ebe-

nenspezifischen Eigenschaftsabsi-

cherung. Somit ist bei der Vorge-

hensweise die Prüfplanung prinzipi-

ell losgelöst von einzelnen Phasen

des Produktentstehungsprozesses.

Von der Softwareentwicklung lernenEin methodischer Ansatz, der in der

Abteilung Produktmanagement am

Werkzeugmaschinenlabor WZL der

RWTH Aachen verfolgt wird, sieht

die Übertragung von Konzepten und

Vorgehensweisen aus dem V-Modell

der Softwareentwicklung auf die

Prüfplanung von Produkten aus un-

terschiedlichen Branchen vor. Dabei

soll insbesondere der Gesichtspunkt

genutzt werden, dass bei der Entste-

hung der Software entwicklungsbe-

gleitend eine Prüfplanung durchge-

führt werden kann, welche die Pla-

nung von Qualitätsprüfungen in un-

terschiedlichen Phasen des Entste-

hungsprozesses zulässt. Somit kann

sowohl für jede Ebene als auch für

die Integration des Produktes zu hö-

heren Ebenen ein Bedarf an erfor-

derlichen Qualitätsprüfungen iden-

tifiziert werden. Anschliessend las-

sen sich unterschiedliche Möglich-

keiten an Prüfaktivitäten zur Absi-

cherung der Spezifikationen in ver-

schiedenen Phasen (Entwicklung,

Prozessplanung, Produktion) fest-

stellen und eine geeignete Kombina-

tion an Prüfmassnahmen auswäh-

len. Demzufolge wird eine breite

Entscheidungsgrundlage für aufein-

ander abgestimmte Qualitätsprü-

fungen entlang des gesamten Pro-

duktentstehungsprozesses geschaf-

fen.

Zur Übertragung der Prüfplanungs-

konzepte aus dem V-Modell auf die

Produktentstehung in verschiede-

nen Branchen lassen sich einige Vor-

aussetzungen definieren. Zunächst

ist eine klare und strikte hierarchi-

sche Strukturierung des Produktes

erforderlich. So lassen sich zum ei-

nen ebenenspezifische Qualitäts-

prüfungen zur Absicherungen der

Produktspezifikationen für einzelne

Module und Komponenten formu-

lieren. Zum anderen können für

die Integration einer Produktebene

beim Zusammenbau zugehörige Ri-

siken klar identifiziert und mit ent-

sprechenden Integrationsprüfungen

abgesichert werden.

Des Weiteren ist das Arbeiten mit

klaren und prüfbaren Produktspezi-

fikationen eine wesentliche Voraus-

setzung für eine erfolgreiche Über-

tragung der Konzepte. Ein charakte-

ristisches Kriterium in der Software-

entwicklung stellt die Forderung dar,

dass aufgesetzte Spezifikationen

testbar gestaltet sein müssen. Folg-

lich ist im Produktentstehungspro-

zess zu berücksichtigen, dass bei der

Definition von Produktspezifikatio-

nen die Prüfbarkeit beachtet wird.

Nur so lassen sich verschiedene

Stellhebel identifizieren, mithilfe de-

ren verschiedenartige Prüfaktivitä-

ten definiert werden können.

Unternehmen, welche ihre Produk-

te nach dem V-Modell entwickeln

und folglich ihr Produkt im Entste-

hungsprozess streng hierarchisch

strukturieren, haben die Möglich-

keit, ein klares Bild der abzusichern-

den Spezifikationen zu erhalten und

phasenübergreifende Massnahmen

zur Qualitätsprüfung zu definieren,

die insbesondere unter wirtschaftli-

chen Gesichtspunkten aufeinander

abgestimmt werden können, um den

Gesamtaufwand an Prüfungen im

Produktentstehungsprozess zu redu-

zieren.

Das Werkzeugmaschinenlabor WZL

der RWTH Aachen bearbeitet indus-

trienahe Forschungsprojekte zum

Themenfeld der Prüfplanung. Soll-

ten Sie als Unternehmen an einer

Zusammenarbeit in diesem Gebiet

interessiert sein, freuen wir uns auf

Ihre Kontaktaufnahme.

V-Modell der Softwareentwicklung Grafik 2

Prüfplanung

Absicherung

Prüfplanung

Absicherung

SystemAnalyse &

Design

SystemIntegration &

Prüfung

SubsystemAnalyse &

Design

SubsystemIntegration &

Prüfung

ModulIntegration &

Prüfung

Implementierung

ModulAnalyse &

Design


qualität sichern

Rieter Ag – laserbasierte Messtechnik

Wenn Maschinen wachsen

Von Wolfgang Hesse

Bei vielen Messungen an den Spinnmaschinen der Maschinenfabrik Rieter in Winterthur kommt es unter Umständen auf Bruchteile von Millimetern an. Bei Maschinenlängen von 70 Metern und mehr scheiden konventionelle Messmaschinen aus. Selbst wenn sie in der Grössenordnung vor-handen wären: Wie käme ein derartiger Gigant auf die Messmaschine? Hilfe bringen Rieter-mobi-le lasergestützte Messsysteme, die bis zu 80 Meter messen können.

Spinnmaschinen nutzen unter-

schiedliche Technologien, um

aus dem Ausgangsprodukt in

Form vieler Baumwollballen

schlussendlich Garn herzustellen –

im Massen- und Dauerbetrieb. Die

bei Garnherstellern in grosser Zahl

parallel aufgestellten Maschinen

müssen in der Regel 365 Tage im

Jahr ohne Unterbrechung laufen

können und werden nur über Fei-

ertage abgestellt. Allen ist gemein,

dass sie beträchtliche Ausmasse

erreichen – geschuldet der grossen

Anzahl parallel geschalteter Spinn-

stellen (> 1600), die benötigt wer-

den, um wirtschaftlich und effizi-

ent produzieren zu können.

Ausdehnung in LängsrichtungDie Länge einer Maschine, ausge-

hend vom Anlagenschwerpunkt,

kann dabei um Zentimeter wach-

sen, wenn sich im Laufe des Betrie-

bes die Maschinentemperatur er-

höht. Was dem Auge verborgen

bleibt, stellt die Maschinenbauer

in Winterthur allerdings vor erheb-

liche Probleme. Während des Be-

triebes fahren nämlich Roboter in-

nerhalb der Anlagen die einzelnen

Spinnstellen an, um gebrochene

Fäden wieder anzusetzen – dieses

von Hand zu erledigen wäre viel zu

unwirtschaftlich. Über alle Spinn-

stellen, und damit die gesamte Ma-

schinenlänge, muss daher sicher-

stellt werden, dass der Roboter ex-

akt die Position vor der Spinnstelle

anfährt, die er anfahren soll; ge-

schieht das nicht, bleibt sein Ein-

satz erfolglos, die Spinnstelle fällt

aus und der Wirkungsgrad der An-

lage sinkt.

Um online zu dokumentieren, wie

Maschinen «wachsen», werden

diese im laufenden Betrieb alle

fünf Minuten gemessen. Messun-

gen, die das sicherstellen, führt Di-

pl. Masch.-Ing. Martin Tobler, Be-

rechnungs- und Messingenieur im

Bereich Analytics bei Rieter mit

mobilen Lasertrackern durch, die

hierzu direkt zwischen den Ma-

schinen aufgestellt werden. Sie

messen nicht nur die Positionen

der Spinnstellen, sondern auch die

Schienen selbst, an denen der Ro-

boter hängt. Und selbst bei der

Auswahl der Fixpunkte auf dem

Boden für die Aufstellung des La-

sertrackers ist die Tendenz zur Aus-

dehnung der Maschinen in Längs-

richtung zu berücksichtigen.

Auch das automatische Wechseln

der Spulen – bei den grössten Ma-

schinen werden bis zu 1632 Garn-

träger simultan gewechselt – ist

klar abhängig von der in der Mon-

tage der Anlage erreichten Präzisi-

on; dazu müssen die Greifer eines

Doffer genannten Subsystems

möglichst genau vermessen wer-

den. Hier kommen ebenfalls Laser-

tracker zum Einsatz.

Energiesparende AntriebeEnergiekosten sind neben der Roh-

stoffausnutzung und Langlebigkeit

ein wesentlicher Faktor bei Spinn-

maschinen. In einer einzigen Ma-

schine können bis zu 12 Motoren

zum Einsatz kommen – zum ei-

gentlichen Hauptmotor für das

Ringspinnen gesellen sich Streck-

werkmotoren und Motoren für das

Absaugen. Dabei stellt die grosse

Länge der Maschinen auch für de-

ren Antrieb eine besondere Her-

ausforderung dar; eine Antriebs-

welle in derartiger Länge würde, an

einem Ende in Bewegung versetzt,

am anderen Ende eine unter-

schiedliche, zeitlich verzögerte

Drehbewegung aufweisen. Des-

halb sind Spinnmaschinen mit ei-

nem zentralen Antrieb ausgestat-

Wolfgang Hesse, Dipl.-Ing., Dipl.-Journ., Marketing Manager Europe, European Head-quarters, Automated Precision Europe GmbH, Im Breitspiel 17, D-69126 Heidelberg, T +49 (0) 6221 729 805 15, [email protected] Ansprechpartner Maschinenfabrik Rieter AG: Martin Tobler, Dipl. Masch.-Ing. HTL, Analytics, [email protected]

Messen innerhalb von Maschinen: Ringspinnmaschinen sind bis zu 80 m lang

Es geht um Zentimeter

Stabiler Wirkungsgrad


qualität sichern

tet, der erst einen mehrstelligen si-

multanen Spinnprozess ermög-

licht. Tracker helfen Rieter beim

Optimieren der Ausrichtungen

dieser Antriebskomponenten, was

den Wirkungsgrad erhöht und

Energiekosten senkt.

Alle Technologien aus einer HandJe nach den gewünschten Eigen-

schaften des Endprodukts trifft der

Kunde die Auswahl seiner Maschi-

ne: Rieter kann hier als einziger

Textilmaschinenhersteller nicht

nur alle Prozesse für Spinnerei-

vorbereitung, sondern auch alle

vier am Markt etablierten End-

spinnverfahren (Ring-, Kompakt-,

Rotor- und Luftspinnen) aus einer

Hand anbieten. Für welches der

Kunde sich letztlich entscheidet,

hängt hauptsächlich von den ge-

forderten Garneigenschaften wie

Festigkeit, Faserabrieb und Garn-

durchmessen, ab. So ist unbestrit-

ten, dass Hemdenstoffe, die zu-

sätzlich noch bügelfrei ausgerüstet

werden, am besten aus Kompakt-

garn mit hoher Garnfestigkeit her-

gestellt werden.

Lasermesstechnik mit langer TraditionSchon vor 20 Jahren wurde bei Rie-

ter mit Lasermesstechnologie gear-

beitet; sie konnte sich allerdings

damals nicht durchsetzen. Zu teu-

er, zu unflexibel in der Handha-

bung; auch Interferometer konn-

ten die Ansprüche der Maschinen-

bauer nicht erfüllen. Erst der Ein-

satz von Lasertrackern in Kombi-

nation mit leistungsfähiger Soft-

ware (SpatialAnalyzer) erfüllte

dann die Erwartungen, die an die

Messungen an den Maschinen ge-

stellt wurden. Wobei auch hier wie-

der besondere Herausforderungen

zu meistern waren: Der in Spinne-

reien auftretende Faserflug durch

das während der Verspinnung an-

fallende Fasergut aus feinen Fasern

und Staubteilchen kann für Laser-

tracker spezielle Messstrategien

erfordern – die Teilchen in der Luft

behindern unter Umständen die

Ausbreitung des Laserstrahls.

Im Gegensatz zum Wachsen der

Anlage ist dieser Effekt sogar direkt

beobachtbar: Der normalerweise

unsichtbare Laserstrahl der Mess-

systeme wird im laufenden Spinn-

betrieb sichtbar, ein untrügliches

Zeichen für die zunehmende Ver-

schmutzung der Luft und damit

ein ernsthaftes Problem für alle

laserbasierten Messsysteme – nicht

nur Lasertracker sind hier betrof-

fen. Der von Rieter eingesetzte RA-

DIAN-Lasertracker von API ist für

80 Meter Messstrecke konzipiert

und muss in diesem Bereich auch

unter diesen ungünstigen Umstän-

den zuverlässig arbeiten können.

Auch der Einsatz in der beengten

Umgebung zwischen den Spinn-

maschinen musste getestet wer-

den. Die abschliessende Auswahl

des Systems unter mehreren An-

bietern geschah im Rahmen eines

umfangreichen Testverfahrens bei

Rieter in Ingolstadt.

Mobiles Messen in der MontageMiteinander verkettete Anlagen

wie Ringspinnmaschinen erfor-

dern hohe Präzision besonders in

der Montage; und hier kann nur

ein mobiles Messsystem Auf-

schluss darüber bringen, warum

zwar die Einzelsysteme in den Vor-

richtungen stimmen, sich aber

nach dem Zusammenbau Abwei-

chungen ergeben. Wiederum sind

es die grossen Dimensionen der

Anlage, die hier Durchbiegungen

vermuten lassen, die mit keinem

anderen System in dieser Konstel-

lation zu messen bzw. lokalisieren

wären. Der hier getriebene Mess-

aufwand lohnt sich, denn die Ma-

schinen können so für einen Dau-

ereinsatz von 40 000 Stunden kon-

zipiert werden, was einem un-

unterbrochenen 5-Jahres-Einsatz

gleichkommt. Zum Messen kann

der Lasertracker dank seiner Kom-

paktheit direkt vor oder auch zwi-

schen den parallel angeordneten

Spinnmaschinen aufgestellt wer-

den.

Seine geringe Grösse hat jedoch

auch einen Nachteil; ab einer Ent-

fernung von 20 Metern sind die

Kontrollleuchten mit dem blossen

Auge in dieser Umgebung kaum

noch zu erkennen. Doch auch hier

ist Rieter einen Schritt voraus: Ein

am Handgelenk befestigter iPod in-

formiert den Benutzer über die

Messwerte des Trackers und er-

möglicht die Steuerung der An-

wendersoftware über eine komfor-

table Benutzeroberfläche. Die ent-

sprechende App wird kostenfrei

durch den Hersteller von Spatial-

Analyzer New River Kinematics im

Apple-Store angeboten.

Weitere EinsatzgebieteAuch in der Einzelbauteilmessung

können mobile laserbasierte Mess-

systeme bei Rieter ihre Vorteile

ausspielen. Sind die Einzelteile zu

gross für die Messmaschine, kann

mit dem Tracker auch vor Ort ge-

messen werden. Zudem besteht

die Möglichkeit, die gemessenen

Daten direkt mit dem eingelesenen

CAD-Modell zu vergleichen. So

können zum Beispiel ganze Blech-

gehäuse auf einfachstem Weg aus-

gemessen werden. Sind die Mess-

punkte und Abläufe einmal festge-

legt, kann man auf einfache Weise

sehr schnell die entscheidenden

Masse kontrollieren.

Aufgrund ihrer Portabilität werden

Lasertracker auch für Serviceein-

sätze herangezogen, da sie auf-

grund ihrer Grösse in den Koffer-

raum eines Kombis passen (wobei

das portable Dreibeinstativ noch

die grösste Transportbox benötigt).

Ebenso können sie auf Flugreisen

im persönlichen Gepäck mitge-

führt werden. Zur Bedienung ist

nur eine Person erforderlich, bei

Rieter sind es je nach Messaufgabe

aufgrund der grossen Messdistan-

zen zeitweise auch 2 Personen.

Ausgereifte TechnologienDie Basistechnologie des Spinnens

gilt als ausgereift, ihre Anfänge

reichen 150 Jahre zurück. Man

konzentriert sich zunehmend auf

Steigerung der Effektivität und

Leistung (was die Maschinenlänge

erhöht) sowie die Qualität der Ma-

schinen, wobei ihre Lebensdauer

eine nicht unerhebliche Rolle

spielt. Ausgelegt für 10–20 Jahre

werden auch heute noch 30–40

Jahre alte Rieter-Maschinen ge-

handelt. Viele erreichen legendäre

Einsatzzeiten; so wurde die älteste

produzierende Spinnereimaschine

von Rieter (ein Ballenbrecher zum

Öffnen von Baumwollballen) be-

Die wichtigsten Messwerte zeigt Remote, eine App auf dem iPod am Handgelenk des Bedieners, 30 m vom Tracker entfernt

Die wichtigsten Masse kontrollieren


qualität sichern

reits 1940 gebaut – und ist immer

noch im Einsatz.

Die zunehmende Globalisierung

führte dazu, dass die Spinnmaschi-

nen aus Winterthur mittlerweile

weltweit lokal produziert werden,

wie in China oder Indien; diese

Maschinen wiederum werden

weltweit verkauft. Jüngere Innova-

tionen betreffen beispielsweise das

Kompaktspinnen. Hierunter ver-

steht man anspruchsvollere Ma-

schinen mit noch mehr Mechanik.

Sie erzeugen Garne, die weniger

Haare haben, was einer geringeren

Verflugung gleichkommt. Aus ih-

nen lassen sich beispielsweise

noch feinere Hemden herstellen.

Auch die neue Air-Jet-Technologie

wird von Rieter angeboten; hier

werden die Fasern mit Luft im

Überschall verdreht, was die Pro-

duktionsleistung je Maschine an-

nähernd verdoppeln kann.

Bereit für die ZukunftDie Textilindustrie ist einer der äl-

testen und, nach Zahl der Beschäf-

tigten und Umsatz, nach wie vor

einer der wichtigsten Wirtschafts-

zweige des produzierenden Gewer-

bes. Gerade in der letzten Zeit

drängen viele Mitbewerber auf die-

sen globalen Markt. Winterthur ist

nach wie vor mit dem Hauptsitz

der Firma Rieter und anderen der

Standort, an dem Textilmaschinen

verbessert, mit neuen Funktionen

versehen und weiterentwickelt

werden. Das Unternehmen ist mit

19 Produktionsstandorten in 9

Ländern vertreten und beschäftigt

weltweit rund 4 700 Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter, davon etwa

28 Prozent in der Schweiz. Gut zu

wissen, dass mit dem Einsatz

moderner laserbasierter Mess-

technik die Leistung, Qualität und

Innovation neuer Maschinen-

generationen sichergestellt wird –

was ihren Erfolg auf dem Markt

sichert.

Die wichtigsten Messwerte zeigt Remote, eine App auf dem iPod am Handgelenk des Bedieners, 30 m vom Tracker entfernt

Technologie- und Weltmarktführer

Produktqualität ganzheitlich gestalten und absichern“25. - 26. September 2013 Aachen

Weitere Informationen und Anmeldung unter: www.bfq-aachen.de

AnsprechpartnerinDipl.-Wirt.-Ing. Isabel BasseWZL der RWTH AachenSteinbachstraße 19 D-52074 Aachen

Telefon: +49 (0)241 80-26969Fax: +49 (0)241 [email protected]

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt lädt Sie herzlich ein, am 17. Business Forum Qualität teilzunehmen. In den beiden Fachforen

„engineer to value“ – Produkte kundengerecht realisieren „engineer to reliability“ – Produkte wertorientiert absichern

stellen hochkarätige Referenten aus der Wirtschaft Trends, Methoden und Wege der Unternehmensführung und des Qualitätsmanagements vor.Business Forum Qualität

Anzeige

38

AGENDA/VOrschAu

Management und QualitätDas Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgangerscheint 10x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial- presse.

Druckauflage 7641 Ex.Verkaufte Auflage 2783 Ex.Gratisauflage 188 Ex.(wemf-beglaubigt)

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Produktiongalledia ag, CH-9424 Berneck

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 BernT +41 (0)31 348 50-19, F [email protected]

SchweizVerlaggalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92-92, F -20www.galledia.chProduct Manager: Simone Brändle

AnzeigenWincons AGPaul BärlocherFischingerstrasse 66CH-8370 SirnachT +41 (0)71 969 60-30, F [email protected], www.wincons.ch

Abonnenten-Servicegalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 BerneckT +41 (0)58 344 92 95, F [email protected], www.galledia.chEinzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen SteinD-51105 KölnGeschäftsführung: Gabriele Landes

AnzeigenGudrun KarafiolT 0211 806-3536, F [email protected]

Abonnenten-ServiceIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F [email protected] EUR 113,50Jahresabonnement EUR 115,–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift - licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Marketing & Kommunikation,ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, BUS transNews, KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, LOG logistikNews, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, Umwelt-Perspektiven

MQ

IMPrEssuM

Klimaneutral gedruckt

Nr.: OAK-ER-11936-01232www.oak-schwyz.ch/nummer

Vorträge / Tagungen / Seminare

ISo 27001IRCA-zertifizierter Lehrgang (5 Tage)__10. bis 14. Juni, OltenAuskunft: www.infosec.ch

IKS öffentliche VerwaltungWeka Praxis-Seminar,__11. Juni, 22. Oktober, ZürichAuskunft: www.praxisseminare.ch

AufbautrainingFür junge Führungskräfte__11. Juni, ZürichAuskunft: www.mk.weka.ch

Studienfahrt logistikModerne Logistikanlagen in der Schweiz__11. /12. Juni, fünf StandorteAuskunft: www.gs1.ch

Executive ExcellenceEFQM für das Topmanagement__ab 12. Juni, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Wissensbilanz Ausbildung zum Moderator__13. /14. Juni, MünchenAuskunft: www.academy.fraunhofer.de

AssessorAuf der Basis des EFQM-Modells__13. /14. Juni, 3. Juli, LuzernAuskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

CSR-ManagementInfo zum ZHAW Zertifikatslehrgang__13. Juni, WinterthurAuskunft: www.sml.zhaw.ch

Innovation und VeränderungVeranstaltung der SGO Drehscheibe Bern__13. Juni, Restaurant Beaulieu BernAuskunft: www.sgo.ch

1x1 zum PR-ErfolgPraxis-Workshop mit Alois Gmeiner__13. Juni, Technopark ZürichAuskunft: www.werbetherapeut.com

Manufacturing Execution Systemen (MES)Infotag Optimierungen in der Fertigung__13. Juni, auf dem SäntisAuskunft: www.mpdv.ch

FachtagungNotfall- und Krisenmanagement im Unternehmen__13. Juni, Hotel Marriott, ZürichAuskunft: www.mediasec.ch

Fachtagung SicherheitNotfall- und Krisenmanagement im Unternehmen__13. Juni, ZürichAuskunft: www.sicherheit-online.ch/kongresse

Assessor auf der Basis des EFQM-ModellsDie Assessorenausbildung nach EFQM mit Zerti-fikat__13. /14. Juni und 4. Juli 2013, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

nachhaltigkeit gRITraining zur Berichterstattung __18. /19. Juni, ZürichAuskunft: www.sanu.ch

nachhaltige KapitalanlageIntensivseminar für Stiftungen__19. Juni, ZürichAuskunft: www.oebu.ch

Requirements DayDer 4. Swiss Requirements Day 2013__19. Juni, Kongresshaus ZürichAuskunft: www.sgo.ch

Prof. Michael PorterStrategy and Competition__20. Juni, Radisson, Zürich-AirportAuskunft: www.zfu.dh

Communication Forum 2013Das Treffen für Kommunikationsverantwortliche__21. Juni, GDI RüschlikonAuskunft: www.euroforum.ch

Executive Performance CoachingSeminar: Gesundheit für Führungskräfte__22. Juni, Weissbad /AppenzellAuskunft: www.mywellgate.net

Upgrade BS 25999Kurs zu ISO 22301 Lead Auditor__24. /25. Juni, SurseeAuskunft: www.infosec.ch

ISo 22301Zertifizierung als Lead Auditor__24. bis 28. Juni, ZürichAuskunft: www.infosec.ch

Quantis und ESU-Services52. LCA Discussion Forum __25. Juni, LausanneAuskunft: www.oebu.ch

TeamführungWEKA-Praxis-Seminar__27. Juni, ZürichAuskunft: www.mk.weka.ch

EnergiewendeWas kostet sie wirklich?__28. Juni. Zürich TechnoparkAuskunft: www.oebu.ch

Business AnalystLehrgang SGO-CAS__2. Juli (Start), OltenAuskunft:www.sgo.ch

Technische Sauberkeit Workshop Bauteilfertigung__4. /5. Juli, StuttgartAuskunft: Fachverband industrielle Teilereinigung www.fit-online.org

Innovation&ZukunftsforschungBruno Moor/Daniele Ganser/Lars Thomsen__1. Juli NA, ZofingenAuskunft: www.iqs.ch

TÜV-Seminare

nordRechtliche Aspekte im QualitätsmanagementQualitätssicherungsvereinbarungen (QSV), Vertrags- und Produkthaftungsrecht29. August, BremenErfahrungsaustausch für Qualitätsbeauftragte5. August, Hamburg9. August, Hannover

RheinDas 1x1 des EnergiecontrollingsWorkshop18. Juli, NürnbergIT-Grundlagen für Datenschutzbeauftragte22. und 23. Juli, Stuttgart

SaarEnergiemanager (TÜV)Qualifikation zum Managementvertreter gemäß DIN EN ISO 500011. bis 4. Juli, Wiesbaden8. bis 11. Juli, LeipzigISO/TS 16949 praxisnah umsetzenAnforderungen der Qualitätsstandards aus der Automo-bilindustrie1. und 2. Juli, Stuttgart

ThüringenMessmittelfähigkeitsuntersuchungen und Analyse von Messsystemen (MSA)15. Juli, SchweinfurtInterner Systemauditor ISO/TS 16949:200922. bis 24. Juli, Schweinfurt

SüdAdvanced Product Quality Planning (APQP)1. August, RegensburgErstmusterprüfung mit PPAP2. August, Regensburg

WZl-ForumRWTH Zertifikatkurs Fabrikplanung2. bis 6. September, Aachen7. Aachener Technologiemanagement-Tagung12. und 13. September, Aachen

Management-CircleZertifizierung im Russland-Geschäft – Die neuen Bedingungen für die Zulassung Ihrer Pro-dukte!28. August, Frankfurt/Main4. Jahrestagung „Zukunft Maschinen- & Anlagenbau“Neue Wachstumsstrategien im globalen Wettbewerb3. und 4. Juli, München

Zürcher Fachhochschule

Neuer Wind für Ihre Karriere.

School ofEngineering

Unsere praxisnahen Weiterbildungsangebote führen zum Master (MAS), Diploma (DAS) oder Certificate (CAS) of Advanced Studies.

Hier eine Auswahl:

Besuchen Sie den Infoabend am 26. Juni 2013! Anmeldung und weitere Informationen:www.engineering.zhaw.ch/weiterbildung

– MAS/DAS Integrated Risk Management– CAS Risikoanalytik und Risiko-Assessment– CAS Notfall- und Krisenmanagement– MAS IT-Reliability– MAS Patent- und Markenwesen– DAS Prozess- und Logistikmanagement

Bestimmen Sie bei der Festlegung der Anlagestrategie aktiv mit. Wir bieten flexible und massgeschneiderte BVG-Lösungen, welche wir nach den Bedürfnissen in Ihrem Unternehmen ausarbeiten.

Denken Sie in der betrieblichen Vorsorge neu und sprechen Sie mit uns. jyskebank.ch/info

In Dänemark verwurzelt, seit über 40 Jahren in der Schweiz zuhause.

Jyske Bank (Schweiz) AGPrivate Banking . 8021 Zürich . Tel. +41 44 368 73 73

Wir vertråuen åuf Vørsørgelösungen å lå cårte, anstatt åuf Einheitsbrei.

TA

NG

RA

M Schweiz

13-228_Anzeige_225x297 1 13.05.13 13:19

Documents

MQ Management und Qualität