NEU DENKEN. NEU ERFINDEN. NEU WACHSEN....ihren digitalen Aktivitäten gesteckt haben. In der DACH-Region, die in der Industrie eine Führungsrolle beansprucht, ist die Lage aber beson-ders

NEU DENKEN. NEU ERFINDEN. NEU WACHSEN.Wie Unternehmen ihre digitalen Initiativen endlich skalieren können

2Wie Unternehmen ihre digitalen Initiativen endlich skalieren können

Die digitale Transformation der Branchen rund um den Globus ist in vollem Gang, so vermelden es Nachrichten und Studien aus aller Welt. Doch eine Region scheint im Wettbewerb um neue Produkte und Dienstleistungen ins Hintertreffen zu geraten – Deutschland, Österreich und die Schweiz (DACH). Gerade in einem Bereich, in dem sie bislang bärenstark war: der Industrie.

Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigen, dass produzierende Unter-nehmen in der DACH-Region erhebliche Schwierigkeiten haben, über ihre Pilotprojekte (Proof of Concepts) hinauszukommen und ihre digita-len Aktivitäten zu skalieren. Das gilt vor allem im Vergleich zu China und den USA, wenngleich auch dort keineswegs alles rundläuft. Die wenigs-ten großen Unternehmen weltweit erreichen die Ziele, die sie sich mit ihren digitalen Aktivitäten gesteckt haben. In der DACH-Region, die in der Industrie eine Führungsrolle beansprucht, ist die Lage aber beson-ders auffällig.

Ein Grund dafür ist, dass DACH-Unternehmen vor allem ingenieursge-trieben funktionieren – und sich traditionell eher auf ihre Produkte als auf den Kunden fokussieren. Darüber hinaus fehlt es im Top-Manage-ment an einem gemeinsamen Verständnis, was mit digitalen Initiativen

überhaupt erreicht werden soll. Dadurch fehlt der Mut zu Investitionen. Diese wären aber dringend notwendig, denn schon die Usability der Altsysteme behindert die Umsetzung neuer Ideen. Zugleich laufen viele Aktivitäten im Bereich der Digitalisierung parallel, unsystematisch und in Silos ab – statt abteilungs- oder funktionsübergreifend. Innova-tion und damit Wachstum bleiben auf der Strecke.

Wie es besser geht, zeigen einige Best Practices, die wir in dieser Studie für Sie zusammengetragen haben.

Das Fazit: Es geht nicht darum, wie sehr man sich verändert, sondern darum, wie man es tut. Viel Spaß beim Lesen wünschen

Warum digitale Innovation nicht skaliert DACH-Region verliert den Anschluss

Thomas Rinn Managing Director Accenture

Andrew Smith Managing Director Accenture


Für Champions geht es nicht primär darum, noch mehr PoCs zu skalieren, obwohl sie das auch tun. Es geht ihnen darum, mehr zu verdienen und besser zu skalieren.

Wollen Unternehmen im Wettbewerb dauerhaft heraus-stechen und für die Kunden relevant bleiben, müssen sie sich nicht nur auf bestehende Aufgaben ausrichten, sondern auch auf Produkte und Dienste, die sie gerade erst entwickeln.

Beim Return on Digital Investments (RODI) stehen welt-weit nur wenige ausgewählte Unternehmen an der Spit-ze. Wir wollten herausfinden, warum das so ist. Dabei haben wir uns auf einen für große Unternehmen kriti-schen Punkt konzentriert: wann und wie die Unterneh-men von einem erfolgreichen Digital Proof of Concept (PoC) zu einer skalierbaren Pilotinnovation kommen, die Wachstum und Gewinne verspricht.

Wir haben 1.350 Führungskräfte globaler Unternehmen der Schlüsselindustrien befragt. Ein Ergebnis: Nur weni-ge Unternehmen sind mit ihren digitalen Innnovationen erfolgreich. Die meisten tun sich schwer – und viele bleiben frustriert auf der Strecke. Der deutschsprachige Raum liegt hier weltweit gesehen im Durchschnitt, fällt aber gegenüber den Konkurrenten aus China und den USA erheblich zurück.

Dieser Trend verschärft sich. Zumal Unternehmen ihren Fokus verändern müssen. Es geht nicht mehr nur um effizientere Abläufe, sondern darum, neuen Wert für den

Kunden zu schaffen. Zwischen 2016 und 2018 haben die von uns befragten Industrieunternehmen etwas mehr als 100 Milliarden US-Dollar für skalierbare digitale Innova-tionen ausgegeben. Auch hier fallen Entscheider eher durch unterdurchschnittlichen Investitionswillen auf. Weltweit haben 78 Prozent der Unternehmen allerdings Probleme damit, ihre gewünschten Ziele zu erreichen.

Nur 22 Prozent der untersuchten Industrieunternehmen erwirtschafteten tatsächlich eine Rendite mit ihren digitalen Investitionen, die über ihren Erwartungen lag. Diese kleine Gruppe von Industrieunternehmen nennen wir „Champions“. Sie schaffen den Übergang zur digita-len Welt und heben sich von anderen ab.

Unsere Ergebnisse zeigen, dass diese Unternehmen Innovationen ganz anders angehen, als ihre Wettbewer-ber. Sie sind strategischer in ihrem Ansatz, definieren schon am Anfang den Wert, den sie erreichen wollen, und erkennen frühzeitig, wie sich ihre Bemühungen auf die gesamte Organisation auswirken.

Für die Champions geht es nicht darum, mehr PoCs zu skalieren (obwohl sie es tun). Es geht darum, mehr zu verdienen, indem sie besser skalieren.


Das Ziel im Blick: Was Champions erreichen könnenImmer mehr Industrieunternehmen nutzen unterschied-liche digitale Technologien parallel in allen Geschäfts-bereichen, von der Künstlichen Intelligenz (KI) bis Robo-tik. Unsere Forschung zeigt, dass die 22 Prozent der Champions – verglichen mit ihren Branchenkollegen – eine überdurchschnittliche Rendite erzielen.

Diese liegt sogar über dem Branchendurchschnitt für die Renditen auf das gesamte investierte Kapital (Return on Invested Capital, ROIC). Darüber hinaus sind sie in der Lage, mehr als die Hälfte ihrer digitalen PoCs zu skalieren.

Und so geht es den anderen durchschnittlich 78 Prozent der Unternehmen (siehe Abbildungen 1a und 1b):

• Die Unternehmen, die hinter den Champions liegen, („Verfolger“) erzielen einen RODI unter dem Branchen-ROIC und unter dem Branchen-RODI, skalieren aber mehr als 50 Prozent ihrer digitalen PoCs.

• Die Unternehmen der letzten Gruppe („Anwärter“) erwirtschaften einen RODI, der unter dem Branchen-ROIC und unter dem Branchen-RODI liegt. Sie skalie-ren weniger als 50 Prozent ihrer digitalen Produkte.

Abbildung 1a: Anteil der Champions, Verfolger und Anwärter

Diskrete IndustrienDiskrete Industrien

67 %

12 %21 %

64 %

23 %13 %

VerfolgerChampions Anwärter

Abbildung 1a

Prozessindustrien

Diskrete Industrien

67 %

12 %21 %

64 %

23 %13 %

VerfolgerChampions Anwärter

Abbildung 1a

Champions Verfolger Anwärter


Abbildung 1b: Erwarteter vs. erreichter RODI

aller Industrie- unternehmen erzielen mit ihren Investitionen in digitale Tech- nologien eine Rendite, die ihre Erwartungen übertrifft.

22 %Verfolger

Verfolger

Anwärter

Nur Diskrete Industrien

Prozessindustrien

Champions

Champions

27 %

Erzielt

24 %

24,2 %

Erwartet

20,4 %

6,5 %

6,2 %

10,7 %

7,4 %

6,9 %

12 %

Anwärter

8,3 % 10,5 %


78 Prozent der Unternehmen, die nicht so erfolgreich sind wie die Champions, haben viel Raum für Verbesse-rungen. Unsere Daten zeigen 24 verschiedene Heraus-forderungen in sechs Bereichen, mit denen Unternehmen bei ihren Innovationen konfrontiert sind (siehe Appen-dix: Methodik/Zur Forschungsmethodik).

Wir ermittelten die Korrelation zwischen kritischen orga-nisatorischen Herausforderungen und dem RODI (siehe Abbildung 2). Unsere Analyse zeigt, wie viel prozentualer Mehrwert bei der Rendite digitaler Investitionen branchen-übergreifend erzielt werden könnte, wenn Unternehmen diese Herausforderungen bewältigten (siehe Abbildung 3).

Diskrete Industrien, die Produkte aus unterschiedlichen Teilen herstellen und montieren, profitieren im Allgemei-nen am stärksten. Dazu zählen beispielsweise Luft- und Raumfahrt- oder Automobilunternehmen. Doch selbst die Prozessindustrie mit ihren Komplettangeboten kann ihre Rendite deutlich verbessern. Darunter die Pharma- und Chemieunternehmen.

Kurz gesagt: Milliarden von Investitionsgeldern stehen auf dem Spiel.

Diskrete Industrien profitieren im Allgemei-nen am stärksten. Doch selbst die Prozess- industrie mit ihren Komplettangeboten kann ihre Rendite deutlich verbessern.

Abbildung 2: Steigerung des Return on Digital Investments (RODI)

Organisatorische Herausforderungen

Trotz der organisatorischen Herausforderungen branchenübergreifend erzielter RODI (a)

Branchenübergreifendes RODI-Potenzial, wenn die organi satorischen Herausforderungen gemeistert werden (b)

Potenzielles branchen-übergreifendes RODI-Wachstum (c=b-a)

Angleichungsdefizit 9,4 % 17,8 % 8,4 %

Infrastrukturdefizit 8,8 % 17,2 % 8,4 %

Qualifikationsdefizit 9,7 % 16,2 % 6,5 %

Partnerschaftsdefizit 9,7 % 15,7 % 6,0 %

Messdefizit 10,6 % 14,7 % 4,1 %

Kulturelles Defizit 10,8 % 14,5 % 3,7 %


Abbildung 3: RODI-Wachstum im Branchenvergleich

Kurz erklärt: Die Kategorien der organisatorischen Herausforderungen

Angleichungsdefizit: Fehlende Abstimmung zwischen Top- und Mittelmanagement, wenn es um die Definition des digitalen Wertes geht – sowie um die richtigen Wege, mit denen Talente, Vermögenswerte und Ökosys-teme profitabel genutzt werden.

Infrastrukturdefizit: Unzulänglichkeiten in der Techno-logiearchitektur, die kollaborative Innovationen behin-dern und es schwierig machen, komplexe Integrationen von Diensten mit Produkten zu verwalten.

Qualifikationsdefizit: Mangelnde Fähigkeiten, den Wert durch digitale Technologien und Plattformen in großem Maßstab zu identifizieren, zu artikulieren und zu innovie-ren.

Partnerschaftsdefizit: Fehlen eines gemeinsamen Ver-ständnisses darüber, wie datengesteuerte, digitale Werte aufgebaut und skaliert werden können.

Messdefizit: Das Fehlen von Prozessen und Metriken, die es erlauben, die Rendite digitaler Investitionen syste-matisch zu verfolgen und Innovationsentscheidungen zu treffen.

Kulturelles Defizit: Das Fehlen einer Kultur, in der das Design und die Entwicklung monetarisierbarer digitaler Kundenerfahrungen gedeihen kann.


Potenzielles RODI-Wachstum (branchen-übergreifend)

Potenzielles RODI-Wachstum für diskrete Industrien

Potenzielles RODI-Wachstum für Prozessindustrien

Angleichungsdefizit 8,4 % 6,1 % 10,3 %

Infrastrukturdefizit 8,4 % 10,3 % 7,7 %

Qualifikationsdefizit 6,5 % 8,2 % 4,8 %

Partnerschaftsdefizit 6,0 % 6,4 % 5,6 %

Messdefizit 4,1 % 5,7 % 2,3 %

Kulturelles Defizit 3,7 % — * 6,7 %

*Ergebnis nicht statistisch relevant


Gelingt es Unternehmen, sich anzupassen und ihre Tech- nologiearchitektur zu verbessern, können sie den größ-ten Wert schaffen. Dabei lässt sich die Rendite sogar fast verdoppeln. Der zusätzliche Return on Investment fällt etwas geringer aus, wenn Unternehmen ihre digita-len Kompetenzen verbessern und Defizite bei ihren Partnerschaften abbauen. Ein messbarer Wert entsteht außerdem, wenn sie die Hürden in ihrer Organisations-kultur überwinden können.

Champions haben zwar schon bewiesen, dass sie signi-fikante Renditen erzielen. Sie könnten aber noch weitere 3,5 Prozent erreichen, wenn sie ihre Angleichungsdefizite bewältigten (siehe Abbildung 4).

Bei den anderen Unternehmen geht es mit einer Rendite- chance von 9,9 Prozent sogar um fast dreimal so viel.

Wer Angleichungs-defizit und Unzu-länglichkeiten in der Technolo- giearchitektur bewältigt, kann den maximalen Wert erzielen. Die Rendite lässt sich sogar fast verdoppeln.


Potenzielles RODI-Wachstum für Champions

Potenzielles RODI-Wachstum für andere Unternehmen

Angleichungsdefizit 3,5 % 9,9 %

Infrastrukturdefizit 8,4 % 8,4 %

Qualifikationsdefizit 4,8 % 7,0 %

Partnerschaftsdefizit 6,0 % 6,0 %

Messdefizit 1,3 % 4,9 %

Kulturelles Defizit 3,7 % 3,7 %

Abbildung 4: Potenzielles Wachstum des Returns on Digital Investment (RODI) für Champions im Vergleich zu anderen Unternehmen


45 % 66 % 52 %45 % 66 % 52 %45 % 66 % 52 %

Im weltweiten Vergleich sind die Erfolge von Unternehmen in Deutschland, Öster-reich und der Schweiz bei der Skalierung ihrer digitalen Aktivitäten durchschnitt-lich. Für eine Region, die industriell welt-weit führend sein will, ist das zu wenig.

Dramatischer wird es, wenn wir die DACH- Unternehmen mit ihren Counterparts in China und den USA vergleichen (siehe Abbildung 5). Sage und schreibe zwei Drittel der chinesischen Unternehmen schaffen es, ihre neuen digitalen Aktivitä-

ten zu skalieren. Bei den US-Amerikanern sind es mehr als die Hälfte. In der DACH-Region aber scheitert die Mehrzahl der Unternehmen bei diesem Versuch.

Abbildung 5: Ambidextrie: Innovationen skalieren und zugleich das Kerngeschäft stärken

DACH-Unternehmen gelingt Skalierung nicht

Anteil der DACH-Unternehmen, die ihre neuen digitalen Aktivitäten erfolgreich skalieren

Anteil der chinesischen Unternehmen, die ihre neuen digitalen Aktivitäten erfolgreich skalieren

Anteil der US-Unter nehmen, die ihre neuen digitalen Aktivitäten erfolgreich skalieren

Prozentsatz der Unternehmen, die einen Ambidextrie-Ansatz verfolgen.


Der jetzige Rückstand auf dem Weg zur Skalierung neuer Geschäftsmodelle könnte im DACH-Raum gegenüber China und den USA sogar weiter anwachsen. Vergleichen wir, wie viel Unternehmen in den letzten drei Jahren in den digitalen Wandel investiert haben, ist die Industrie in der DACH-Region eher abgeschlagen.

So investierten 10 Prozent der US-amerikanischen Unter-nehmen mehr als 1 Milliarde US-Dollar in ihre Digitalisie-rungsinitiativen. In der DACH-Region waren es nur 5 Pro- zent. Fast jedes fünfte chinesische Unternehmen inves-

tierte eine halbe Milliarde bis eine Milliarde, bei den Unternehmen im deutschsprachigen Raum war es nur knapp jedes zehnte.

Vorständen in der DACH-Region fehlt offenbar, im Gegen-satz zu ihren amerikanischen oder chinesischen Kollegen, das Mindset, mutig und in großem Stil zu investieren. In erster Linie werden Anfangsinvestitionen getätigt. Erfüllt ein PoC die Erwartungen nicht, wird er nicht weiterver-folgt. Viele kleine Projekte werden so gestartet und dann wieder gestoppt. Das betrifft vor allem die größten Unter-

nehmen, von denen in DACH die Hälfte (49 Prozent) nicht mehr als 50 Millionen Dollar für digitale Initiativen ausgibt (siehe Abbildung 6). In China und den USA investieren mehr als zwei Drittel über diese Summe hinaus. Bei den kleineren Unternehmen sieht das Bild etwas anders aus. Zumindest rund 60 Prozent der DACH-Unternehmen investieren über 50 Millionen Dollar in digitale Innovatio-nen. In China dagegen sind es fast 80 Prozent.

Für Innovationen und künftiges Wachstum in der DACH-Region sind das schlechte Aussichten.

Unternehmen, die über 50 Millionen US-Dollar in digitale Innovationen investieren:

Investitionen im Vergleich

Abbildung 6: Ausgaben für digitale Innovationen

Abweichungen von im Text genannten Werten sind rundungsbedingt.

USA

70 %60 %

Große Unternehmen (Jahresumsatz über 10 Mrd. USD)

Kleinere Unternehmen (Jahresumsatz 1–10 Mrd. USD)

DACH

61 %51 %

China

78 %72 %


NEU DENKENDie vier Ausrichtungsprobleme, die jeder Champion bewältigen muss


Was steht der Skalierung im Weg?

1. Digitaler Mehrwert wird top-down definiert

2. Innovation bleibt in der Mitte stecken

„Eine Innovation beeinflusst weit mehr als nur den Um-satz des Produkts, in dem sie implementiert wird“, sagt Jorge Guzman, Assistant Professor of Business an der Columbia Business School. „Innovative Arbeit verändert auch die Fähigkeiten eines Unternehmens, die Zukunft anzugehen. Sie hilft, neue Ideen auszuprobieren, die zwar riskant, aber potenziell hochprofitabel sein könn-ten. Wenn ein Unternehmen einen klaren Wettbewerbs-vorteil haben will, muss es diese Risiken eingehen.“

Innovationen erfordern, dass Unternehmen ihre Arbeits-weise verändern, Abläufe digitalisieren und dabei die Bedürfnisse ihrer Kunden übertreffen. Jede dieser Aufgaben bringt besondere Herausforderungen mit sich.

Bei DACH-Unternehmen liegen die Herausforderungen vor allem in der Organisation: Die Hierarchien sind komplex, die Zuständigkeiten verteilt. Und das wirkt sich negativ auf Finanzierung und verfügbare Mittel aus.

Weltweit nannten die befragten Führungskräfte immer wieder vier Aspekte als die größten Hindernisse auf dem Weg zu einer erfolgreichen Skalierung von PoC-Projekten:

Die erste Herausforderung besteht darin, dass das Top-Management ein gemeinsames Verständnis des digitalen Wertes entwickelt. Egal ob es darum geht, Technologien zur Verbesserung des Kundenerlebnisses einzusetzen oder ein völlig neues Produkt zu entwi-ckeln: Der digitale Wert kann für verschiedene Men-schen ganz unterschiedlich ausfallen. Sind sich die Top-Führungskräfte eines Unternehmens über die Ziele für einen PoC nicht einig, können Unsicherheit und Zögern in der gesamten Organisation auftreten. Das Projekt wird sabotiert, bevor es überhaupt starten kann.

In einer Organisation, in der sich schon die Spitze uneins ist, handeln die Führungskräfte auf der mittleren Ebene vermutlich ähnlich widersprüchlich. Vor allem bei Pilot-projekten. Wie sollen diese konkret realisiert, durchge-führt und skaliert werden? Es entstehen Defizite bei der Ausrichtung der digitalen Innovation und deren Erfolgs-messung. Ein Unternehmen kann ein digitales Angebot zwar schnell einführen, doch handelt es sich dabei meist nur um die schrittweise Verbesserung eines bereits bestehenden. Darüber hinaus wird es wahrscheinlich weder die Erwartungen des Unternehmens noch die der Kunden erfüllen oder die Investition rechtfertigen. Die Innovation bleibt so in der Mitte stecken.

„Anstatt die Defizite bei Qualifikation und Kultur anzugehen, wird die alte IT oft nur mit ‚digitalem Lippenstift‘ versehen.“


3. Zukunftsorientierte Talente und Legacy-Architekturen

BASF

Hersteller scheitern oft daran, Talentpools und Techno-logie-Assets in allen wichtigen Geschäftsfunktionen aufeinander abzustimmen. Viele Maschinenbauunter-nehmen haben noch mit alten IT-Tools und -Lösungen zu kämpfen. Jüngere Mitarbeiter empfinden diese als zu schwerfällig und ungeeignet, um neue digitale An- gebote zu gestalten und zu skalieren. Zugleich haben Top- und Mittelmanagement oft Schwierigkeiten, neue IT und innovative digitale Technologien wertsteigernd zu nutzen. Wie ein leitender Angestellter es ausdrückte: „Anstatt die Defizite bei Qualifikation und Kultur anzuge-hen, wird die alte IT oft nur mit ‚digitalem Lippenstift‘ versehen.“

„Die neuen Arbeits-, Liefer- und Geschäftsmodelle erfordern einen besonderen Mix aus Fähigkeiten, Kultur und Governance, der die bestehenden Organisationen grundlegend verändert“, sagt Nicolas van Zeebroeck, Professor für Innovation & Digital Business, Solvay Brussels School of Economics & Management, Université libre de Bruxelles. „Ohne Investitionen in den organisatorischen Wandel kann Technologie allein keine Ergebnisse liefern.“

Im Jahr 2016 hat die BASF ihre Bemühungen um die digitale Transformation in Gang ge-setzt. Damit verfolgt das Unternehmen vor allem zwei Ziele: neues Umsatzwachstum und höhere Effizienz.1 In den Produktionsstätten können heute beispielsweise die Bediener von Geräten deren Wartungshistorie einsehen, indem sie QR-Codes mit ihren Tablets scannen.2 Doch das ist noch nicht alles. Die Tablets sind auch mit Augmented-Reality-Funktionen ausgestattet. So können Anwender die Informationen auch in Echtzeit betrachten und verarbeiten. Einfach indem sie die Kamera auf das jeweilige Gerät richten. Mit vernetzten Produktionsanlagen spart die BASF außerdem jährlich 17,5 Millionen MWh Strom ein.3

Das Unternehmen kombiniert Augmented/Virtual Reality (AR/VR), Big Data Analytics und Künstliche Intelligenz, um seinen Mitarbeitern und Kunden neue Erfahrungen zu ermögli-chen. So erstellt es mit 3D-Rendering digitale Zwillinge seiner Chemieanlagen. Kunden können die Produktionsleistung virtuell visualisieren und komplexe Modellierungs- und Simulationstechniken einsetzen.

Doch die BASF hat erkannt, dass sie damit noch immer nur an der Oberfläche kratzt. Im Juli 2018 investierte daher BASF Venture Capital 4,4 Millionen US-Dollar in RE‘FLEKT, ein Start-up-Unternehmen. Dieses bietet AR-basierte Content-Creation- und Remote-Experten-lösungen für große Unternehmen. „Digitale Technologien haben bei der BASF einen hohen Stellenwert. Wir sehen erhebliche Vorteile im Einsatz von Augmented Reality für zahlreiche Anwendungsfälle in den Bereichen Simulation, Kommunikation und digitales Lernen“, sagt Markus Solibieda, Geschäftsführer von BASF Venture Capital.4


Anheuser-Busch InBev4. Nach außen agil, nach innen gequältHersteller haben es oft schwer, ihre intern entwickelten Innovationen mit externen digitalen Ökosystemen zu-sammenzubringen. Wird dieses Partnerschaftsdefizit nicht behoben, löst es Unsicherheiten bei Führungskräf-ten und Mitarbeitern der mittleren Führungsebene aus. Sie könnten sich fragen, ob sie für die Innovation gerüs-tet sind oder ob sie durch Ingenieure und Innovatoren aus dem Ökosystem ersetzt werden.

„Viele große Unternehmen in der EU streben bisweilen zwanghaft nach Agilität, um ihre Unternehmen auf eine immer digitalere Zukunft vorzubereiten“, sagte van Zee- broeck. „Der erste Schritt ist oft die Einrichtung eines agilen Teams oder eines digitalen Büros, das neue Ideen oder Lösungen hervorbringen soll. In vielen Unterneh-men bleibt Agilität allerdings ein abstraktes Konzept, das für Teams gelten sollte. Doch es wird nicht vollständig integriert oder gar selbst vom Top-Management ange-wendet.“

Anheuser-Busch InBev (ABI) ist – gemessen am Absatzvolumen – die größte Brauereigruppe der Welt. In den entwickelten Märkten allerdings stagniert oder schrumpft der Bierver-kauf, zugleich wenden sich Kunden zunehmend Produkten von unabhängigen Brauereien zu (Craft Beer). ABI expandierte daher zunächst in Schwellenländer und sicherte sich so Umsätze. Dann wandte sich das Unternehmen den digitalen Technologien zu.1 Diese sollen die betriebliche Effizienz verbessern und die neuen Anforderungen der Verbrau-cher erfüllen.2

Um die Innovationsbemühungen zu beschleunigen, gründete ABI die Geschäftseinheit ZX Ventures.3 Diese experimentiert mit Technologien der nächsten Generation und hilft dabei, weitere große Ideen für ABI zu identifizieren. ZX Ventures operiert dabei weit- gehend unabhängig vom zentralen Management. Darüber hinaus hat ABI das technische Labor Beer Garage im Silicon Valley und das Global Innovation and Technology Center (GITeC) als Inkubationszentrum eingerichtet.4

Im Januar 2017 gründete das Unternehmen außerdem mit Keurig Green Mountain (derzeit Keurig Dr. Pepper) ein Joint Venture: Unter dem Namen Drinkworks vertreiben die Unter-nehmen zusammen erfolgreich ein intelligentes Cocktailmix- und Bierzapfsystem für zu Hause.5 Schon 2017 trugen die Aktivitäten von ZX Ventures 10 Prozent zum Konzern-umsatz bei. Zugleich halfen die digitalen Initiativen ABI, effizienter zu werden und Kosten deutlich zu senken.


NEU ERFINDENDie vier Aktionen, mit denen Champions maximal skalieren


Vier Wege, wie ein Champion zu skalieren

Aktion 1Definieren Sie den Wert, der durch Innovation entstehen soll

Unternehmen, die das Beste aus ihren digitalen Investi- tionen herausholen, gehen mit den Innovationen anders um als andere Firmen. Für sie geht es nicht darum, ein-malige Entscheidungen für einen individuellen PoC zu treffen. Stattdessen erzielen sie Erfolg, indem sie quasi aus „Gewohnheit“ die richtigen Entscheidungen tref-fen. Möglich wird das durch einen „Memory Effekt“, der aus ihrer Struktur und Organisation besteht.

Durch folgende Aktionen können Unternehmen einen solchen „Memory Effekt“ entwickeln und in die Riege der Champions aufsteigen:

Mehr noch als ihre Konkurrenten definieren Champions konsequent den Wert, den sie schaffen wollen, bevor sie ihrer Organisation eine neue Aufgabe stellen. Sie wissen: Wenn das Ziel nicht deutlich ist, werden sie ihre digitalen Piloten zwar skalieren, dann jedoch mangels organisatorischen Rückhalts häufig nicht weiterverfolgen. Sie bewerten die Möglichkeiten, die ihnen zur Verfügung stehen, und nehmen konkret die Marktchancen ins Visier, die sie angehen wollen. Diese Gewissheit nutzen sie für die Kommunikation mit dem mittleren Manage-ment, um ihre Innovationsbemühungen auf die erwartete Rendite auszurichten.

Nehmen wir das Bergbauunternehmen Rio Tinto. Es defi-nierte zunächst ein neues Leistungsversprechen, als es ein Programm namens Mine of the Future™ startete.1 Das Ziel war: neue Wege zur Gewinnung von Mineralien zu finden, die sich tief in der Erde befinden – ohne die Umwelt zu belasten oder Menschen zu gefährden.

Sobald dieser Wert für die Innovationsbemühungen definiert war, konnte Rio Tinto den organisatorischen Wandel angehen. Beispielsweise indem es seine Betriebs-zentrale in Perth platzierte. Von dort aus lassen sich die Minen, Häfen und Eisenbahnsysteme zentral betreiben. Der Erfahrungsaustausch wurde verbessert. Darüber hinaus nutzt Rio Tinto neueste digitale Technologien zur Datenerfassung und -analyse.

Die Zentrale kontrolliert heute sogar den Gesteinsbruch-prozess. Wenn Gesteine in einer Mine ankommen und diese zu groß sind, um die Brechstationen passieren zu können, werden Mitarbeiter in der Einsatzzentrale zu Hilfe gerufen. Diese brechen die Gesteine manuell per Fernsteuerung. Dadurch wurde das Unternehmen nicht nur sicherer, sondern realisierte auch erhebliche Effi-zienzgewinne. Menschliche Fehler werden reduziert, die Wartungskosten sinken und die Reisezeit des Perso-nals wird minimiert.2


Aktion 2Fokussieren Sie sich auf externe digitale Werte und dazu notwendige organisatorische Veränderungen

Zu oft besteht eine Kluft zwischen dem, was ein Unterneh-men für seine Kunden zu skalieren versucht, und den Technologien, die intern eingesetzt werden, um diese Skalierung zu unterstützen. Das verzögert den gesamten Innnovationsprozess – vor allem wenn es darum geht, junge Talente und alte IT zu managen.

Zugleich bevorzugen es Champions aus der diskreten Fertigung und der Prozessindustrie, Initiativen organisa-torischer Veränderung und digitaler Transformation zu kombinieren und damit eine sogenannte beidhändige Organisation zu schaffen (Ambidextrie).3

Dieser beidhändige Ansatz nimmt Managern und Mitarbei-tern die Angst vor einer zu steilen Lernkurve. Stattdessen gewöhnen sie sich an eine neue Form der Zusammen-arbeit. Die Bereitschaft für einen solchen Ansatz ist bei den Champions um fast 10 Prozentpunkte höher als bei anderen Industrieunternehmen.

DISKRETE FERTIGER 62,2 Prozent der Champions sind daran interessiert, diesen beidhändigen Ansatz zu verfolgen, gegenüber 52,9 Prozent bei anderen.

PROZESSINDUSTRIE 63,5 Prozent der Champions sind daran interessiert, einen beidhändigen Ansatz zu verfolgen, während nur 54,8 Prozent der anderen dies tun.

Eine Ambidextrie-Organisation ist eine, die ihr Kernge-schäft erweitert und parallel dazu neue Geschäftsfelder erschließt – unterstützt durch innovative Technologien.

Faurecia ist ein Paradebeispiel dafür. Der Automobilzulie-ferer konzentriert sich auf die Entwicklung von Wachstums-chancen für seine „Smart Life on Board“-Initiative: ein verbessertes, personalisiertes Fahrerlebnis für Insassen in autonomen Fahrzeugen. Gleichzeitig werden Akquisitio-nen genutzt, um die eigenen digitalen Kompetenzlücken zu schließen (siehe Fallstudie Seite 23).

der Champions sind bestrebt, organisa-torische Verände-rungen zu verbinden und Initiativen zur digitalen Trans- formation mit einem sog. beidhändigen Ansatz zu verfolgen.

62,9 %


Aktion 3Bauen Sie eigene Innovationsfabriken aufChampions wissen, wie wichtig die Integration schnell fortschreitender Technologien sowie von Talenten und Vermögenswerten ist. Mit ihrem beidhändigen Ansatz minimieren sie die Risiken neuer Ansätze und positionieren zugleich die eigenen Innovationen stärker. Nur so können sie in digitalen Ökosystemen erfolgreich sein. Sie ordnen den Motor ihrer eigenen Organisation neu und befeuern digitale Innovation innerhalb der Unternehmensgrenzen.

Zugleich bringen sie neue Talente in ihr Unternehmen, integrieren und entwickeln schon im Unternehmen vorhandene Talente. Die Gruppe neuer Mitarbeiter ist mitverantwortlich für Gewinne und Verluste. Auf diese Weise können sie sich einen Überblick darüber verschaf-fen, wie sich die Skalierung eines PoC auswirkt. Außer- dem können sie neue Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsweisen zu einem späteren Zeitpunkt leichter integrieren.

Nehmen wir die Digital Services Factory (DSF) von Schneider Electric. Als eigene Entwicklungseinheit baut die DSF auf der Kernkompetenz von Schneider Electric auf – und entwickelt innovative digitale Angebote und neue Geschäftsmodelle. In Zusammenarbeit mit den DSF-Ingenieuren und den Accenture-Teams von Schnei-der Electric werden neue Ideen für folgende Bereiche

entwickelt und umgesetzt: digitale Serviceangebote, wie etwa Dienstleistungen zur vorbeugenden Instandhaltung, oder Asset-Monitoring-Suiten.

Schneider Electric suchte kürzlich nach einem neuen Weg, die Wärme und Feuchtigkeit seiner elektrischen Verteilungsanlagen zu überwachen: von der Übertra-gungsleitung bis zum Leistungsschalter. Das Team musste eine Lösung entwickeln, die eine kleine drahtlose Wärmebildsensorik zur Erfassung der Temperatur dieser Anlagen verwendet, gekoppelt mit einem speziellen drahtlosen Protokoll für die Kommunikation.

Früher hätte es drei Jahre gedauert, von einer Idee zu skalierbaren Innovationen zu gelangen. Mit der „Digital Services Factory on task“ entwickelte und industrialisierte Schneider Electric das Angebot zusammen mit einem skalierbaren Betriebsmodell innerhalb von nur acht Mona-ten. Diese Agilität ermöglicht dem Unternehmen eine schnellere digitale Innovation bei vernetzten Produkten und Dienstleistungen. Zugleich hat es die Ränder seines Netzwerkes unter Kontrolle – ebenso wie die Analyse, Anwendungen und die damit verbundenen Dienste.4

Führungskräfte können sich einen Überblick über die Auswirkungen eines PoC ver-schaffen, bevor der Skalierungs-prozess ernsthaft beginnt.


Aktion 4Finden Sie heraus, was Innovationen in den einzelnen Geschäftsbereichen vorantreibtWie lässt sich Innovation letztlich umsetzen? Es gibt Tools, die diesen Prozess vereinfachen: von speziellen Softwareanwendungen über Programme zur Unterstüt-zung des operativen Geschäfts bis hin zum Einsatz von Plattformen, über die Daten erfasst und analysiert werden können.

Einige Verfolger und sogar einige Anwärter entscheiden sich für die gleichen Tools wie die Champions, um damit beispielsweise ihre Angleichungsdefizite oder kulturelle Hindernisse anzugehen. Nur die Champions sind aller-dings Meister darin, die Tools an jene Bereiche anzupas-sen, die die Innovation am meisten brauchen und nutzen (siehe Abbildungen 7a und 7b):

Ein Schlüsselfaktor für die Champions ist, dass sie ihre Ökosysteme neu definieren – indem neue Partner hinzu-kommen oder bestehende Partnerschaften überdacht werden. Dieser Ansatz stellt sicher, dass Champions junge Talente für sich gewinnen, deren Digital-Know-how sie beispielsweise im Produktdesign oder der Ent-wicklung benötigen. Diese Partnerschaften und Plattfor-men tragen dazu bei, das für die Skalierung eines Pilotprojekts erforderliche Talent-, Technologie- und Datendefizit zu überbrücken.

Haier, der weltweite Marktführer für Haushaltsgroßgeräte, hat die funktionsübergreifende Zusammenarbeit optimiert und die Stärken einer digitalen Serviceplattform genutzt. Er kann heute Innovationen in großem Stil realisieren.

Im Jahr 2005 teilte Haier-CEO Zhang Ruimin das Unter-nehmen in Hunderte von Kleinstunternehmen auf, die auf einer breiten Lieferplattform für Haushaltsgeräte miteinander verbunden sind. Das Ergebnis ist eine Umge-bung mit einer extrem flachen Hierarchie. In jeder Ein-heit planen und kommunizieren Führungskräfte direkt über verschiedene Funktionen hinweg und treiben so Innovationen zügig voran. Die direkte Interaktion zwi-schen diesen Kleinstunternehmen und ihren Endnutzer-gruppen ist von der Bürokratie eines Großunternehmens unbelastet, was den Innovationsprozess zusätzlich för-dert. Gleichzeitig konzentriert sich die Plattform auf das Gesamtbild und die Details, sammelt und analysiert Daten in Echtzeit und vermittelt diese Informationen an die angeschlossenen Kleinstunternehmen.5

Wie Haier sind auch viele chinesische Unternehmen in dieser Art von „iterativer Innovation“ versiert, sagte Zhu Hengyuan, Associate Professor und Vice Chair am Depart-ment of Innovation, Entrepreneurship and Strategy, School of Economics & Co. Management, Tsinghua Universität.

Ein Schlüsselfaktor für Champions ist die Neudefinition ihres Ökosystems, indem neue Partner hinzugefügt oder bestehende Bezie-hungen überdacht werden.


Abbildung 7a: Top-Enabler für diskrete Industrien nach Unternehmensbereichen

Enabler für Champions Enabler für andere Unternehmen

CHAMPIONS (CH),VERFOLGER (VF),ANWÄRTER (AW)

Produkt- undServicedesign

Produktion und Betrieb

Lieferkette und Logistik

Vertrieb, Aftersales und Service

Digitale/Physische Sicherheit

Kontinuier-liches Customer Engagement

CH VF AW CH VF AW CH VF AW CH VF AW CH VF AW CH VF AW

Softwareanwendungen und Hardware-Orchestrierung zur Unterstützung des Betriebs

Flexible Entwicklungs- und Designteams, um software-getriebene Geräte zu entwickeln

Systemdesigner und UX-Designer, die gemeinsam smarte Produkte und Services entwickeln

Neue Modelle für Zusammenarbeit und Co-Innovation, um Innovationen schneller zu entwickeln

Intelligente neue Messtechniken

Auf Design Thinking basierende Vision und digitale Roadmap

IT-Hardware-Grundgerüst für universelle und auch spezifische Anwendungen

Cloudbasierte Plattformen, um Open-Innovation-Ansätze voranzutreiben

Digitalisierte Prozesse für Kosteneinsparungen, die neues Wachstum ermöglichen

Digitale Serviceplattform, um 360-Grad-Daten in Echtzeit sammeln und auswerten zu können

Neu definierte Ecosystem-Partnerschaften für ausreichende digitale Fähigkeiten



Abbildung 7b: Top-Enabler für Prozessindustrien nach Unternehmensbereichen


CHAMPIONS (CH),VERFOLGER (VF),ANWÄRTER (AW)

Produkt- undServicedesign

Produktion und Betrieb

Lieferkette und Logistik

Vertrieb, Aftersales und Service

Digitale/Physische Sicherheit

Kontinuier-liches Customer Engagement

CH VF AW CH VF AW CH VF AW CH VF AW CH VF AW CH VF AW

Softwareanwendungen und Hardware-Orchestrierung zur Unterstützung des Betriebs

Flexible Entwicklungs- und Designteams, um software-getriebene Geräte zu entwickeln

Systemdesigner und UX-Designer, die gemeinsam smarte Produkte und Services entwickeln

Neue Modelle für Zusammenarbeit und Co-Innovation, um Innovationen schneller zu entwickeln

Intelligente neue Messtechniken

Auf Design Thinking basierende Vision und digitale Roadmap

IT-Hardware-Grundgerüst für universelle und auch spezifische Anwendungen

Cloudbasierte Plattformen, um Open-Innovation-Ansätze voranzutreiben

Digitalisierte Prozesse für Kosteneinsparungen, die neues Wachstum ermöglichen

Digitale Serviceplattform, um 360-Grad-Daten in Echtzeit sammeln und auswerten zu können

Neu definierte Ecosystem-Partnerschaften für ausreichende digitale Fähigkeiten



Faurecia

„Zuerst bringen sie ein Minimum Viable Product oder eine Dienstleistung in kleinere Märkte“, sagt Zhu. „Sie sammeln Feedback von Kunden und Partnern in ihrer Wertschöp-fungskette. Basierend auf diesem Feedback initiieren sie die nächste Runde der Produktinnovationen – auch hier sind Interessensvertreter aus dem Ökosystem dabei. Auf diese Weise entwickeln sie das Produkt oder die Dienst-leistung sehr schnell und nachhaltig. Sie konzentrieren sich auf Innovationen mit einer Geschwindigkeit, die ihnen helfen kann, Produkte und Dienstleistungen einzuführen, die für diesen Kontext relevant sind. Unabhängig davon, ob es sich um den Produktions- oder Lieferkettenkontext oder um externe Produkte für die Eroberung neuer Märkte handelt.“

Die Haier Group nennt ihr Betriebsmodell „rendanheyi“: Auf Chinesisch bezieht sich „ren“ auf die Mitarbeiter, „dan“ bedeutet Nutzwert und „heyi“ heißt Einheit und Bewusstsein für das gesamte System.

Der Automobil-Innenausstatter Faurecia wandelt sich derzeit: von einem Unternehmen, das Mobilitätslösungen anbietet, zu einem, das ein hochvernetztes Erlebnis für die Verbraucher ermöglicht. Hierfür hat es eine Smart-Factory-Initiative gestartet. Sie soll die Prozesseffi-zienz in den Bereichen Werkzeugautomatisierung, Fertigung und Logistik sowie Qualitätskon-trolle und im Management erhöhen. Neu ist auch die Rolle des Chief Digital Officer (CDO). Dessen Aufgabe ist es, die digitalen Initiativen besser ins Ziel zu führen.1 Von 2015 bis 2017 sind die Einsparungen durch eine gestiegene Effizienz bei der Finanzierung von Innovatio-nen von 57 Mio. Euro auf 160 Mio. Euro gestiegen.2

Im Jahr 2016 lancierte Faurecia eine digitale Unternehmensstrategie mit dem Ziel, beste-hende Funktionen neu zu erfinden. Infolgedessen setzt das Unternehmen automatisierte Fahrzeuge ein, die Teile innerbetrieblich transportieren. Es nutzt Maschinen für die vorbeu-gende Instandhaltung und stellt Menschen mit repetitiven Aufgaben sogenannte Co-Bots – also Roboterassistenten – zur Seite.3

Faurecia nutzt seine Akquisitionen wie Parrot, Clarion und Coagent Electronics, um sein Cockpit der Zukunft und die Cockpit Intelligence Platform aufzubauen.4

Allein über die Cockpit Intelligence Platform erwartet das Unternehmen für 2025 einen Anteil von 20 bis 30 Prozent am SUV/CUV/Premium-Segment und einen Anteil von 60 bis 80 Prozent an den Neukunden von Elektrofahrzeugen – gegenüber 5 Prozent bzw. 20 Prozent im Jahr 2017.5

Schließlich hat Faurecia ein einzigartiges Netzwerk von Wissenschaftlern aufgebaut – in akademischen Forschungseinrichtungen und Start-ups. Darunter sind Innovationscluster wie das Silicon Valley, Toronto, Tel Aviv, Shanghai und Paris. Diese Kontakte beschleunigen das Prototyping und die Industrialisierung neuer Technologien im Bereich Gesundheit und Wellness, Cybersicherheit und Null-Emissionen.6


NEU WACHSENSchritt für Schritt zum Champion


Der Weg zum Champion: Legen Sie jetzt los

Wie gut Unternehmen auf digitale Geschäftsmodelle vorbereitet sind, zeigen die Antworten auf diese Fragen: • Wie viel Unterstützung können wir bei

der Skalierung anbieten, ohne alte Produkte und Dienstleistungen zu gefährden?

• Wie denken wir über den Einsatz von Plattformen, Technologien, Kompetenzen und Ökosystempartnern?

• Konzentrieren wir uns wie die Champions auf die wichtigsten organisatorischen Hebel?

In der neuen Ära technologiegetriebener Innovation kämpft die Industrie weltweit noch immer mit der Digita- lisierung. Die chinesischen und US-amerikanischen Unternehmen haben diese Herausforderung bereits angenommen – deutlich stärker als ihre Wettbewerber im DACH-Raum.

Diese glauben, sie stünden dank ihrer enormen Ingeni-eurskompetenz auf der sicheren Seite. Doch der Vor-sprung schwindet. Noch immer liegt der Fokus von Führungskräften in der DACH-Region stark auf ihren industriellen Produkten, der „Hardware“. Demnach haben sie die Funktionsweise der Plattformökonomie noch nicht verstanden. Denn hier liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, die Marktteilnehmer miteinander zu vernetzen und den direkten Zugang zu den daraus entstehenden Daten zu behalten oder zu gewinnen.

Doch hierfür fehlt es an Investitionen, an Digitalkompe-tenz der Führung, an der Unternehmenskultur, der pas-senden Infrastruktur – und vor allem an einem Ökosys-tem gleichwertiger Partner.

Die vier Aktionen und die Beispiele, die wir in dieser Studie vorgestellt haben, können Unternehmen dazu inspirieren, ihr Geschäftsmodell zu verändern – hin zu einem Plattformmodell, das agil auf neue Herausforde-rungen reagieren kann.

Es ist ein Wandel, der nicht von heute auf morgen statt- findet. In der digitalen Wirtschaft sind Erfahrung und Kompetenz wichtiger als das Produkt selbst. Das ist prinzi-piell eine gute Nachricht für Unternehmen aus Deutsch-land, Österreich und der Schweiz. Auch hier können noch einige Champions entstehen. Doch die Uhr tickt.


Autoren

Thomas RinnManaging Director Accenture

Thomas Rinn ist Geschäftsführer bei Accenture in Stuttgart und verantwortet das Segment „In dustrial“ global für Accenture Strategy und für Europa als Ausrüsterin-dustrie für „Industry X.0“ über das gesamte Leistungsportfolio von Accenture. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der globalen Strategieberatung und ist Aufsichtsrat bei einem mittelständischen Familienunternehmen. Thomas Rinn studierte Betriebs-wirt schaftslehre an der Universität Tübingen und hat einen MBA von der Portland State University (USA).

Thomas Rinn sieht eine große Veränderung in den Unternehmen: „Digitalisierung verän dert die bisherige ‚Gewaltenteilung‘ in Führungsgremien, erweitert die persön-liche Zuständigkeit und erfordert ein besseres, funktionsübergreifendes Teamplay. Sie zwingt Führungskräfte, sich um das Herz des Unternehmens stärker zu kümmern – ge meinsam.“ Thomas Rinn wirbt für eine weitere, ganzheitliche Perspektive: „Die große Anzahl von Minimum Viable Products oder Pilotprojekten vernebelt die Sicht auf das Ganze. Unternehmen müssen dem Teufelskreis bewusst entkommen – mit Blick vom Kunden auf das gesamte Unternehmen, funktionsübergreifend.“

[email protected]

Andrew SmithManaging Director Accenture

Andrew Smith war maßgeblich am Aufbau des Bereichs „Industry X.0“ bei Accenture beteiligt. In dieser Rolle wirkte er daran mit, die Ressourcen des Unternehmens in einem End-to-End-Angebot zu bündeln. Kunden können damit ihre industrielle Wertschöpfungskette digitalisieren, ihre Kernprodukte neu gestalten oder weiter- entwickeln und die Innovationskraft neuer Technologien, beispielsweise Künstliche Intelligenz, ausschöpfen.

Andrew Smith‘ Fachbereich unterstützt Kunden von der ersten Idee über das Mini-mum Viable Product bis hin zur Markteinführung und der globalen Skalierung. Zu den Leistungen zählen Beratung, das Design von Mensch-Maschine-Schnittstellen, intelligente Produkte und Embedded Software, Produktentwicklung und Fertigungs- abläufe sowie Geschäftsprozessdienstleistungen und Cybersicherheit.

Andrew Smith ist seit mehr als 25 Jahren bei Accenture beschäftigt, davon sieben Jahre als Leiter des Avanade Service Lines & Digital Europe Team. Er ist Mitglied des Global Technology Leadership Council.

Er studierte Mathematik in Cambridge und erwarb 2018 einen Machine Learning Engineer Nanodegree bei der Udacity University.

[email protected]

@smithstock


Autoren

Raghav Narsalay Aarohi SenGlobal Research Lead für die Industry X.0-Organisation, Accenture

Principal für Thought Leadership für Industry X.O- Verfahren, Accenture

Raghav Narsalay leitet die Gruppe, die Accentures Datenmodelle und Expertise für die vierte Industrielle Revolution und den Wechsel zur Industry X.0 entwickelt. Raghav ist ein erfahrener Forscher mit einer 23-jährigen Erfolgsgeschichte rund um die Entwicklung neuer Produkte. Heute konzentriert er sich auf Forschungsprogramme für Accentures Kunden und Accenture selbst. Seine Ergebnisse wurden in der Harvard Business Review, der Stanford Social Innovation Review, der European Business Review und vielen anderen Wirtschafts- und Forschungspublikationen auf der ganzen Welt veröffentlicht. Raghav wurde für seine Arbeiten mehrfach ausgezeichnet und nominiert.

Financial Express ernannte ihn zu einem der einflussreichsten Experten Indiens. Er arbeitet weiterhin mit einer Reihe von geschäftlichen und sozialen Stakeholdern Indiens daran, die Wirtschaft und das Sozialwesen weiterzuentwickeln. Er war Teil des indischen Beirats für Versicherungsregulationen und Mitglied eines Unterkomi-tees der indischen Planungskommission für den zwölften Fünfjahresplan.

Derzeit ist er Mitglied im Verwaltungsrat des Forums für freie Unternehmen, einer Orga- nisation zur Förderung des Unternehmertums und der Meinungs- und Redefreiheit.

[email protected]

@raghavnarsalay

Aarohi Sen arbeitet mit Accentures Verfahren für Industry X.0, wo er die Ideenfindung und die Durchführung der Thought-Leadership-Forschung der Gruppe verantwortet.

In seiner Rolle als Direktor für Thought Leadership trägt Aarohi dazu bei, die Thought- Leadership-Agenda von Accentures Industry X.0 zu gestalten und voranzutreiben. Mit über zwölf Jahren Forschungserfahrung hat er bei vielen der wichtigsten Ideen, Modelle und Erkenntnisse von Accenture mitgewirkt. Darunter die digitale Neuerfin-dung von Unternehmen, Innovation, betriebliche Flexibilität sowie die Zukunft der IT. Aarohis Modelle, Diagnoselösungen und Erkenntnisse helfen Teams von Accenture und seinen Kunden, bessere und vorsichtigere Entscheidungen zu treffen. Aarohi Sens Texte wurden von Wirtschafts- und akademischen Zeitschriften wie dem Harvard Business Review, Fortune und dem European Business Review veröffentlicht.

[email protected]

@aarohisen


DankDie Autoren danken Dr. Prashant Shukla, Research Lead für Future Systems, sowie Surya Mukherjee und David Lavieri von Accenture Research für ihre Beiträge zur vorliegenden Studie.

Beitragende KollegenDie Autoren bedanken sich bei ihren Accenture-Kollegen Eric Schaeffer, Frank Riemens-perger, Svenja Falk, Tracey Countryman und Dave Sovie. Dieser Bericht wäre ohne ihre wertvollen Einblicke in die Industry X.0 nicht zustande gekommen.

BeratungsgremiumDie Autoren danken auch den folgenden Professoren für ihre freundliche und auf-schlussreiche Betreuung:

• Dr. Jorge Guzman, Assistant Professor of Business, Columbia Business School

• Dr. Zhu Hengyuan, Associate Professor und Vice Chair am Department of Innovation, Entrepreneurship and Strategy, School of Economics & Management, Tsinghua University

• Dr. Nicolas van Zeebroeck, Professor für Innovation & Digital Business, Solvay Brussels School of Economics & Management, Université libre de Bruxelles

ProjektteamPreeti Bajla, Tomas Castagnino, Ajay Garg, Sachin Guddad, Surbhi Mehta, Vincenzo Palermo, Prakhar Saharawat, Anshul Sharma, Praveen Tanguturi, Jeffrey Wheless

Weitere MitwirkendeMarc Appel, Martin Cowman, Florian Heinrichs, Francis Hintermann, Sinead Kennedy, Mark Laycock, Rodrigo Lima, Paddy Lynch, John McDermott, James Murphy, Ashley Williams, Robert Zapalski

Die Autoren danken auch David Light, Carolin Seemann, Sandra Bergdolt und Regina Maruca von Accenture Research für ihre Beiträge und die redaktionelle Betreuung dieses Berichts.


Referenzen

Quellen Anheuser-Busch InBevBASF1 Rio Tinto (2019), Mine of the Future, https://www.

riotinto.com/australia/pilbara/mine-of-thefuture-9603.aspx [12.01.2019]

2 Rio Tinto (2019), What if Gamers could be Miners, https://www.riotinto.com/ourcommitment/spot-light-18130_25596.aspx [12.01.2019]

3 Frank Riemensperger and Svenja Falk (2019): Titelver-teidiger: Wie die deutsche Industrie ihre Spitzenposi-tion auch im digitalen Zeitalter sichert. Redline

4 Tilak Mitra (2018), How Accenture is reinventing digital transformation through Industry X.0, https://www.manufacturingglobal.com/company/how-accenture-reinventing-digital-transformationthrough-industry-x0# [01.01.2019]

5 Eric Schaeffer and David Sovie (2019), Reinventing the Product: How to transform your business and create value in the digital age, Kogan Page Publishing

1 AB InBev Investor Seminar (2018), Chief Finance & Solutions Officer, – Felipe Dutra, https://www.ab-in-bev.com/content/dam/universaltemplate/ab-inbev/investors/presentations-pdf-archive/presentati-ons/2018/1.%20Chief%20Finance%20%26%20Solu-tions%20Officer%20-%20Felipe%20Dutra%20Tran-script.pdf

2 AB InBev Investor Seminar (2018), Chief People Officer and Interim Chief Sales Officer – David Almeida, https://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltem-plate/ab-inbev/investors/presentations-pdf-archive/presentations/2018/4.%20Chief%20People%20ABI%20-%20David%20Almeida%20Transcript.pdf

3 Stanford Business School, AB InBev: Brewing an Inno-vation Strategy, https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/ab-inbev-brewing-innovation-strategy

4 AB InBev, Leveraging Technology to Better Engage with Consumers, https://www.ab-inbev.com/what-we-do/innovation.html

5 Fortune, AB InBev and Keurig Are Teaming Up to Build an At-Home Alcohol Maker,http://fortune.com/2017/01/06/abinbev-keurig-at-home-alcohol/

1 BASF (2017), Jahresbericht 2016, https://bericht.basf.com/2016/de/serviceseiten/downloads/files/BASF_Be-richt_2016.pdf

2 BASF (2017), „Smart Manufacturing at BASF”, Youtube, 13. März 2017, https://www.youtube.com/watch?v=8Z3a2qbupG4

3 BASF, Smart Manufacturing, https://www.basf.com/global/de/who-we-are/digitalization/smart-manufactu-ring.html

4 BASF, Augmented-Reality-Startup RE’FLEKT eröffnet Series a-Finanzierung mit BASF Venture Capital als Lead-Investor“, https://www.basf.com/global/de/who-we-are/organization/locations/europe/german-companies/BASF_Venture-Capital/publications/2018/P-18-reflekt.html


Referenzen

Faurecia1 LinkedIn People Profile, Gregoire Ferre – CDO/Head of

the Digital Transformation Project at Faurecia, herun-tergeladen von: https://www.linkedin.com/in/gregoire-ferre- 214290/?originalSubdomain=fr [22.02.2019]

2 Faurecia (2018), Capital Markets Day, Faurecia Trans-formation, http://www.faurecia.com/sites/groupe/files/investisseurs/Investors%20Day%20-%20Presentation.pdf [22.02.2019]

3 Faurecia (2016), Registration Document 2016, https://www.faurecia.com/sites/groupe/files/investisseurs/fau-recia_ddr_2016_veng_1.pdf [22.02.2019]

4 Faurecia (2019), Clarion acquisition: Success of the tender offer, https://www.faurecia.com/en/newsroom/project-acquire-clarion [22.02.2019]

5 Faurecia (2018), Capital Markets Day, Faurecia Trans-formation, http://www.faurecia. com/sites/groupe/files/investisseurs/Investors%20Day%20 -%20Presenta-tion.pdf [22.02.2019]

6 S&P Global Market Intelligence (2018), Faurecia S.A.Analyst/Investor Day Transcript May 15, https://www.capitaliq.com/CIQDotNet/Transcripts/Summary.aspx?CompanyId=423663 [22.02.2019]


Zur ForschungsmethodikBranche StichprobeLuftfahrt und Verteidigung 5 % Automobilindustrie inkl. Zulieferer 8 % Automobilindustrie OEM 7 % Chemieindustrie 9 % Konsumgüterindustrie 11 % Business-IT 9 % Maschinenbau 10 % Life-Sciences 8 %Medizintechnik 7 %Metallverarbeitung und Bergbau 5 %Öl & Gas 7 %Andere natürliche Ressourcen 3 %Versorgungsunternehmen 10 %

Länder StichprobeAustralien 5,0 %Brasilien 3,6 %Kanada 1,7 %China 26,1 %Finnland 0,4 %Frankreich 3,9 %Deutschland 5,3 %Indien 3,7 %Italien 3,3 %Japan 6,1 %Norwegen 0,4 %Spanien 1,6 %Schweden 0,4 %Schweiz 2,7 %Niederlande 1,0 %Vereinigtes Königreich 5,7 %USA 29,1 %

Abbildung 8: Verteilung unterschiedlicher Rollen und deren Jahresumsätze in Unternehmen

Senior Vice President / Executive Vice President

C-Suite

Vice President / Director

11–30 Mrd. US-Dollar



Mehr als 50 Mrd. US-Dollar

Abbildung 8

79 %

12 %

4 % 5 %

60 %22 %

18 %


C-Suite






Abbildung 8

79 %

12 %

4 % 5 %

60 %22 %

18 %

Rollen


C-Suite






Abbildung 8

79 %

12 %

4 % 5 %

60 %22 %

18 %

Jahresumsatz


C-Suite






Abbildung 8

79 %

12 %

4 % 5 %

60 %22 %

18 %


Appendix: MethodikIn unserer Umfrage wurden die Unternehmen gebeten, ihre Ausgaben für die Skalierung digitaler Innovationen im Zeitraum von 2016 bis 2018 zu nennen. Aus diesem Datensatz haben wir die Champions, Verfolger und Anwärter ermittelt.

• Champions sind Unternehmen, die mehr als 50 Prozent ihrer digitalen PoCs skalieren und einen RODI errei-chen, der über dem Durchschnitt liegt, der von ihren Branchenkollegen in der Stichprobe und ihrem ROIC auf Branchenebene gemessen wird.

• Verfolger sind Unternehmen, die mehr als 50 Prozent ihrer digitalen PoCs skalieren und einen RODI errei-chen, der unter dem Durchschnitt liegt, den ihre Branchenkollegen in der Stichprobe erzielen, sowie unter ihrem ROIC auf Branchenebene.

• Anwärter sind Unternehmen, die weniger als 50 Prozent ihrer digitalen PoCs skalieren und einen RODI errei-chen, der unter dem Durchschnitt liegt, der von ihren Branchenkollegen in der Stichprobe sowie ihrem bran-chenspezifischen ROIC gemessen wird.

Schließlich wurden spezifische Fragen in der Umfrage herangezogen, um den Zusammenhang zwischen orga-nisatorischen Herausforderungen und digitalem ROI zu verstehen. Darüber hinaus wurden wichtige Unterschie-de und Treiber, die einen höheren ROI für Champions generieren, mit anderen Unternehmen verglichen. Die Umfragedaten wurden verwendet, um ein ökonometri-sches Modell zur Schätzung der Korrelation zwischen dem kritischen Niveau der organisatorischen Herausfor-derungen und dem erreichten RODI zu erstellen:

RODI = B1 * OrgChallenges + B2 * OtherVariable + ε

B1 ist ein Vektor von sechs Koeffizienten, um die Korrela-tion zwischen jeder organisatorischen Herausforderung und dem RODI zu erfassen.

OrgChallenges ist eine Matrix, die die Daten der sechs unten beschriebenen Herausforderungen enthält.

B2 ist ein Vektor mit drei Koeffizienten, um die Auswir-kungen der in der OtherVariable-Matrix enthaltenen Variablen abzuschätzen

OtherVariable ist eine Matrix, die eine Reihe von Kont-rollvariablen enthält: Unternehmensgröße (gemessen durch Beschäftigung), Sicherheitsniveau, das zum Auf-bau und zur Skalierung von PoC eingesetzt wird, und Fähigkeiten zur Förderung der digitalen Neuentwicklung. Zu diesen sechs Kategorien haben wir Herausforderungen ermittelt:

Angleichungsdefizit Unfähigkeit zur Verständigung über ...• die Sicht des Top-Managements auf den digitalen Wert.• die bestehende IT-Architektur mit Anforderungen von

digitalen Talent- und Asset-Pools.• die eigenen Innovationssysteme/Architektur mit agiler

Arbeitsweise und Ökosystemen.• das Top- und Mittelmanagement zur Bildung von

Teams, die in der Lage sind, Innovationen für kunden-relevante Erfahrungen auf die Straße zu bringen.


Appendix: Methodik Infrastrukturdefizit Unzureichende Technologiearchitektur zur ...• Kombination mehrerer digitaler Technologien.• Innovation digitaler Werte. • Verwaltung von integrierten Servicekanälen und

Produkten, um Erfahrungen im Neuen zu fördern.• Förderung kollaborativer Innovationen zwischen

Geschäft und Unternehmen. Qualifikationsdefizit Fehlende Fähigkeiten, um ...• zu verstehen, wie die bestehende Wertschöpfungskette

verändert wird.• einen Business Case für digitale Geschäfte zu identifi-

zieren und zu formulieren. • mit Technologien und Plattformen Innovationen zu

erzielen.• zu verstehen, wie sich Kunden verhalten – durch einen

Proof of Concept.

Partnerschaftsdefizit Fehlende Partnerschaften (mit Lieferanten, Hochschulen, Start-ups etc.) ... • zur Verarbeitung umfassender Daten zum Aufbau einer

qualitativ hochwertigen, einheitlichen Lösung.• für den Blick auf den Kunden und seine Bedürfnisse.• zur Schließung von Lücken zwischen Prozessen, die

sich auf das Ergebnis auswirken.• zu Co-Innovationen, die sich auf die Umsatzentwick-

lung auswirken.• zur Überbrückung von fehlenden Digitalexperten. Messdefizit Unzureichende Prozesse und Kennzahlen für ...• die systematische Analyse von Investitionen in digita-

le Technologien.• die Bewertung des ROI bei Investitionen in digitale

Technologien.• die Vertiefung relevanter Erkenntnisse aus der Anwen-

dung digitaler Technologien.

Kulturelles Defizit Fehlende Kultur …• zur Identifizierung und Realisierung von Quick-Wins

der digitalen Technologie.• zu Design, Entwicklung und Bereitstellung digitaler

Geschäftsmodelle.• zur Stimulation von technologieorientierten, funkti-

onsübergreifenden Innovationen.• für die termingerechte Innovation von monetarisier-

baren Produkten. Korrelationsergebnisse aus unserem Wirtschaftsmodell wurden verwendet, um eine Szenarioanalyse zu erstel-len, die auf den Schlüsselbeziehungen zwischen organi-satorischen Herausforderungen und RODI basiert.


Über Accenture Über Accenture Research

Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungsunternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Bereichen Strate-gie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit um-fassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unter-stützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 505.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern.

Besuchen Sie uns unter www.accenture.de.

Accenture Research untersucht Trends und gibt auf der Basis klarer Daten aufschlussreiche Einblicke in die dringlichsten Themen global agierender Unternehmen. Unser Team von 300 Forschern und Analysten aus 20 Ländern kombiniert die Leistungsfähigkeit innovativer Forschungs- methoden mit umfassendem Branchenwissen und veröffentlicht jedes Jahr Hunderte von Berichten, Artikeln und Whitepaper. Unsere impuls-orientierte Forschung – unterstützt durch firmeneigene Daten und Partner- schaften mit führenden Organisationen wie dem MIT und Harvard – gibt unseren Innovationen die Richtung vor und versetzt uns in die Lage, Theorien und neue Ideen in reale Lösungen für unsere Kunden zu ver-wandeln.

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