Österreichische Post AG Highlights 2006 · Österreichische Post AG Geschäftsbericht 2006 Highlights 2006 Erfolgreicher Börsegang im Mai 2006 – Streubesitzanteil von 49% Kurssteigerung

Österreichische Post AG

Geschäftsbericht 2006

Highlights 2006

Erfolgreicher Börsegang im Mai 2006 –Streubesitzanteil von 49%

Kurssteigerung um 90% bis Ende 2006,Marktkapitalisierung erreicht 2,5 Mrd EUR

Konzernumsatz um 2,1% auf 1.736,7 Mio EUR weiter verbessert

Gute Umsatzentwicklung in allen DivisionenBrief +1,6%; Paket & Logistik +7,2%; Filialnetz +0,3%

Erfolgreiche Akquisitionen 2006Kolos (Slowakei) – Werbesendungen; Wiener Bezirks zeitung(Österreich) – Medienpost; Weber Escal (Kroatien) – Werbe-sendungen; trans-o-flex (Deutschland) – B2B-Pakete

Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) um 19,7%auf 123,3 Mio EUR gesteigert

Ergebnis vor Steuern (EBT): Steigerung um 29,3%auf 130,5 Mio EUR

Cash-Flow aus dem Ergebnis mit 277,9 Mio EURweiterhin stark

Solide Bilanzstruktur: Eigenkapitalquote von 43,2%

Dividendenvorschlag an die Hauptversammlung:Erhöhung der Dividende um 75% – von 40 Mio EURauf 70 Mio EUR

Wie man es auch dreht und wendet:Die Post bringt allen was.

Verbessertes Leistungsangebot für alle Kunden

Österreichische Post AG

Geschäftsbericht 2006

Highlights 2006

Erfolgreicher Börsegang im Mai 2006 –Streubesitzanteil von 49%

Kurssteigerung um 90% bis Ende 2006,Marktkapitalisierung erreicht 2,5 Mrd EUR

Konzernumsatz um 2,1% auf 1.736,7 Mio EUR weiter verbessert

Gute Umsatzentwicklung in allen DivisionenBrief +1,6%; Paket & Logistik +7,2%; Filialnetz +0,3%

Erfolgreiche Akquisitionen 2006Kolos (Slowakei) – Werbesendungen; Wiener Bezirks zeitung(Österreich) – Medienpost; Weber Escal (Kroatien) – Werbe-sendungen; trans-o-flex (Deutschland) – B2B-Pakete

Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) um 19,7%auf 123,3 Mio EUR gesteigert

Ergebnis vor Steuern (EBT): Steigerung um 29,3%auf 130,5 Mio EUR

Cash-Flow aus dem Ergebnis mit 277,9 Mio EURweiterhin stark

Solide Bilanzstruktur: Eigenkapitalquote von 43,2%

Dividendenvorschlag an die Hauptversammlung:Erhöhung der Dividende um 75% – von 40 Mio EURauf 70 Mio EUR

Wie man es auch dreht und wendet:Die Post bringt allen was.

Verbessertes Leistungsangebot für alle Kunden

Kennzahlen der Österreichischen Post

Umsatz (Mio EUR)

2004 2005 2006

Cash-Flow aus dem Ergebnis (Mio EUR)

2004 2005 2006

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2004 2005 2006

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2004 2005 2006

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2.200

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1.600

1.400

1.200

1.000

EBITDA (Mio EUR)

EBITDA-Marge und EBIT-Marge (%)

Kennzahlen der Divisionen

Division Division Division Sonstiges/ PostBrief Paket & Filialnetz Konsoli- Konzern

Logistik dierung gesamtAußenumsatz 2006 Mio EUR 1.311,3 227,1 194,4 4,0 1.736,7

Umsatz gesamt 20061) Mio EUR 1.378,2 276,9 404,4 -322,9 1.736,7

EBIT 2006 Mio EUR 271,6 20,8 11,5 -180,6 123,3

Außenumsatz 2005 Mio EUR 1.290,8 211,8 193,8 5,1 1.701,6


EBIT 2005 Mio EUR 268,9 10,4 8,7 -184,9 103,0

1) Außenumsatz plus Innenumsatz der Division

2004 2005 2006 Veränderungin %

Gewinn- und VerlustrechnungUmsatz Mio EUR 1.654,4 1.701,6 1.736,7 +2,1%

Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) Mio EUR 203,1 223,8 231,7 +3,5%

EBITDA-Marge % 12,3% 13,2% 13,3% -

Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) Mio EUR 82,2 103,0 123,3 +19,7%

EBIT-Marge % 5,0% 6,1% 7,1% -

Ergebnis vor Steuern (EBT) Mio EUR 76,7 100,9 130,5 +29,3%

Periodenergebnis Mio EUR 50,0 99,91)

99,8 -0,2%

Ergebnis je Aktie EUR 0,712)

1,432)

1,43 -0,2%

Mitarbeiter (Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte) 26.342 25.192 24.456 -2,9%

Cash-FlowCash-Flow aus dem Ergebnis Mio EUR 263,7 283,1 277,9 -1,8%

Cash-Flow aus Geschäftstätigkeit Mio EUR 223,8 298,0 238,0 -20,1%

Investitionen in Sachanlagen Mio EUR 88,5 73,6 63,6 -13,6%

Investitionen in Beteiligungen Mio EUR 0,0 -10,3 60,1 -

Free Cash-Flow Mio EUR 98,3 205,4 95,4 -53,6%

BilanzBilanzsumme Mio EUR 1.795,7 1.563,0 1.901,6 +21,7%

Langfristiges Vermögen Mio EUR 1.011,4 997,4 1.272,9 +27,6%

Kurzfristiges Vermögen Mio EUR 393,7 542,6 614,9 +13,3%

Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögens-werte und aufgegebene Geschäftsbereiche Mio EUR 390,6 23,0 13,8 -40,0%

Eigenkapital Mio EUR 712,5 762,1 821,4 +7,8%

Langfristige Verbindlichkeiten Mio EUR 287,5 361,3 564,0 +56,1%

Kurzfristige Verbindlichkeiten Mio EUR 421,0 439,6 516,2 +17,4%

Verbindlichkeiten aufgegebene Geschäftsbereiche Mio EUR 374,7 0,0 0,0 0,0%

KennzahlenVerzinsliches Fremdkapital Mio EUR -293,1 -369,1 -607,6 +64,6%

Verzinsliche Aktiva Mio EUR 196,6 397,1 433,7 +9,2%

Nettofinanzmittelüberschuss bzw. Nettoverschuldung Mio EUR -96,5 28,0 -173,9 -

Eigenkapitalquote % 39,7% 48,8% 43,2% -

Eigenkapitalrentabilität (ROE) % 7,2% 13,6% 13,8% -

Capital Employed Mio EUR 796,2 694,3 935,0 +34,7%

Return on Capital Employment (ROCE) % 10,2% 13,8% 15,1% -

Post Aktie Kurs per Ultimo Dezember EUR - - 36,10 -

Höchst-/Tiefstkurs (Schlusskurs) EUR - - 39,50/21,50 -

Dividende je Aktie (für Geschäftsjahr) EUR 0,572)

0,572)

1,003)

+75,0%

Marktkapitalisierung per Ultimo Dezember Mio EUR - - 2.527 -

Anzahl der Aktien insgesamt per Ultimo Dezember Stück 10.000 10.000 70.000.000 -

Streubesitz % 0% 0% 49,0% -

1) Inklusive 9,8 Mio EUR aus dem Ergebnis aus aufgegebenen Geschäftsbereichen 2) Bezogen auf 70 Mio Aktien 3) Vorschlag an die Hauptversammlung


Periodenergebnis (Mio EUR)

2004 2005 2006

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EBIT (Mio EUR)

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123,3

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263,7

283,1277,9

12,3

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Umsatz (Mio EUR)

2004 2005 2006

Cash-Flow aus dem Ergebnis (Mio EUR)

2004 2005 2006

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2004 2005 2006

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EBITDA (Mio EUR)

EBITDA-Marge und EBIT-Marge (%)

Kennzahlen der Divisionen

Division Division Division Sonstiges/ PostBrief Paket & Filialnetz Konsoli- Konzern

Logistik dierung gesamtAußenumsatz 2006 Mio EUR 1.311,3 227,1 194,4 4,0 1.736,7


EBIT 2006 Mio EUR 271,6 20,8 11,5 -180,6 123,3

Außenumsatz 2005 Mio EUR 1.290,8 211,8 193,8 5,1 1.701,6


EBIT 2005 Mio EUR 268,9 10,4 8,7 -184,9 103,0

1) Außenumsatz plus Innenumsatz der Division

2004 2005 2006 Veränderungin %

Gewinn- und VerlustrechnungUmsatz Mio EUR 1.654,4 1.701,6 1.736,7 +2,1%

Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) Mio EUR 203,1 223,8 231,7 +3,5%

EBITDA-Marge % 12,3% 13,2% 13,3% -

Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) Mio EUR 82,2 103,0 123,3 +19,7%

EBIT-Marge % 5,0% 6,1% 7,1% -

Ergebnis vor Steuern (EBT) Mio EUR 76,7 100,9 130,5 +29,3%

Periodenergebnis Mio EUR 50,0 99,91)

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1,432)

1,43 -0,2%

Mitarbeiter (Periodendurchschnitt, Vollzeitkräfte) 26.342 25.192 24.456 -2,9%

Cash-FlowCash-Flow aus dem Ergebnis Mio EUR 263,7 283,1 277,9 -1,8%

Cash-Flow aus Geschäftstätigkeit Mio EUR 223,8 298,0 238,0 -20,1%

Investitionen in Sachanlagen Mio EUR 88,5 73,6 63,6 -13,6%

Investitionen in Beteiligungen Mio EUR 0,0 -10,3 60,1 -

Free Cash-Flow Mio EUR 98,3 205,4 95,4 -53,6%

BilanzBilanzsumme Mio EUR 1.795,7 1.563,0 1.901,6 +21,7%

Langfristiges Vermögen Mio EUR 1.011,4 997,4 1.272,9 +27,6%

Kurzfristiges Vermögen Mio EUR 393,7 542,6 614,9 +13,3%

Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögens-werte und aufgegebene Geschäftsbereiche Mio EUR 390,6 23,0 13,8 -40,0%

Eigenkapital Mio EUR 712,5 762,1 821,4 +7,8%

Langfristige Verbindlichkeiten Mio EUR 287,5 361,3 564,0 +56,1%

Kurzfristige Verbindlichkeiten Mio EUR 421,0 439,6 516,2 +17,4%

Verbindlichkeiten aufgegebene Geschäftsbereiche Mio EUR 374,7 0,0 0,0 0,0%

KennzahlenVerzinsliches Fremdkapital Mio EUR -293,1 -369,1 -607,6 +64,6%

Verzinsliche Aktiva Mio EUR 196,6 397,1 433,7 +9,2%

Nettofinanzmittelüberschuss bzw. Nettoverschuldung Mio EUR -96,5 28,0 -173,9 -

Eigenkapitalquote % 39,7% 48,8% 43,2% -

Eigenkapitalrentabilität (ROE) % 7,2% 13,6% 13,8% -

Capital Employed Mio EUR 796,2 694,3 935,0 +34,7%

Return on Capital Employment (ROCE) % 10,2% 13,8% 15,1% -

Post Aktie Kurs per Ultimo Dezember EUR - - 36,10 -



0,572)

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+75,0%

Marktkapitalisierung per Ultimo Dezember Mio EUR - - 2.527 -

Anzahl der Aktien insgesamt per Ultimo Dezember Stück 10.000 10.000 70.000.000 -

Streubesitz % 0% 0% 49,0% -

1) Inklusive 9,8 Mio EUR aus dem Ergebnis aus aufgegebenen Geschäftsbereichen 2) Bezogen auf 70 Mio Aktien 3) Vorschlag an die Hauptversammlung


Periodenergebnis (Mio EUR)

2004 2005 2006

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1.654,4

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2004 2005 2006

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EBIT (Mio EUR)

82,2

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5,0

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InhaltKennzahlen (vordere Umschlagklappe)

Highlights 2006 (vordere Umschlagklappe)Meilensteine 2006Im Gespräch mit dem VorstandDas Unternehmen im ÜberblickCorporate GovernanceCorporate Governance KodexVergütung und Directors’ DealingsVorstand und AufsichtsratStatement des AufsichtsratsvorsitzendenAktie und Investor RelationsMarktumfeld im europäischen PostmarktRahmenbedingungenLiberalisierungMärkte und ErfolgsfaktorenPosition und StrategieMarktstellung und ZieleStrategische SchwerpunkteStrategische Entwicklung der DivisionenGesellschaftliche VerantwortungHuman ResourcesGesellschaftliches EngagementUmweltschutz und Ressourcenschonung

Konzernlagebericht 2006Umfeld und RahmenbedingungenGeschäftsverlauf 2006Ausblick 2007Division BriefDivision Paket & LogistikDivision Filialnetz

Konzernabschluss 2006Konzern-Gewinn- und VerlustrechnungKonzernbilanzKonzern-Cash-Flow-StatementEntwicklung des Konzern-EigenkapitalsKonzernanhang (Notes)BestätigungsvermerkBericht des Aufsichtsrats

ServiceGlossarUnternehmensgeschichteKennzahlen 2001–2006

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Die Post bringt allen was.… von Privat zu Privat.

Facts & Figures „Privat zu Privat“

■ 11.000 Postzusteller bringen täglich Post zu 3,3 Mio Haushaltenin ganz Österreich

■ Über 95% der Briefe in Österreich werden am nächsten Werktag zugestellt

■ Flächendeckende Annahme- und Abholstellen in ganz Österreich

Die Post bringt allen was.… von Unternehmen zu Privat.

Facts & Figures „Unternehmen zu Privat“

■ Rund 4 Mio Briefe/Tag, 13 Mio Werbesendungen/Tag und45 Mio Pakete/Jahr in Österreich an Privatkunden

■ Wachstum durch Internet- und Teleshopping■ Zusätzliche Services steigern Erfolg für Business-Kunden

Die Post bringt allen was.… von Unternehmen zu Unternehmen.

Facts & Figures „Unternehmen zu Unternehmen“

■ Nr. 1 im Direct Mail ■ Flächendeckende Zustellung von Business-Paketen

und Kombifracht■ Weiterer Ausbau des Bereichs B2B-Paket durch

Übernahme von trans-o-flex

Größter österreichischerBörsegang 2006Der Börsegang der Post stößtauf großes Anlegerinteresse:Die Transaktion wird achtfachgezeichnet, der Preis mit19,00 EUR am oberen Endedes Preisbands festgesetzt.Auch mehr als 51% aller Mitar-beiter sind nun Aktionäre derPost.

Launch einer umfassendenModernisierungsoffensive imFilialnetzIm Lauf der kommenden dreibis vier Jahre werden zahlrei-che Filialen sukzessive umge-baut bzw. erneuert und damitoptimal den Kundenbedürf-nissen angepasst.

Weltweit erste Briefmarke mitMeteoritenstaubDie Österreichische Post gibtdie weltweit erste Briefmarkemit Meteoritenstaub herausund stellt damit erneut höchs -te Kreativität in Sachen Mar-ken unter Beweis.

Die Privatisierung beginntAm 12. Jänner beschließt die Regierung die Privatisierung derPost und gibt damit den Startschuss für die Abgabe von bis zu49% der Anteile über die Börse.

Ein ereignisreiches JahrVieles hat sich bei der Österreichischen Post AG im Jahr 2006 getan: Vom Börsegang, den die Post als erst drittes europäisches Postunternehmen im Mai mit großem Erfolg absolvierte, bis hin zur mehrheitlichen Übernahme des deutschen Logistikspezialisten trans-o-flex, die für das B2B-Paketgeschäft einen Quantensprung bedeutet. Die Modernisierung zahlreicher Filialen, weitere Akquisitionen in der Slowakei und Kroatien und die Aufnahme in den ATX bildetenweitere Höhepunkte.

Akquisitionen in derSlowakei und in KroatienAuch in der Slowakei und inKroatien positioniert sich dieÖsterreichische Post durchdie Übernahme von Kolosund Weber Escal im DirectMail-Geschäft. Ein weitererSchritt zur Abdeckung desosteuropäischen Marktes.

Post-Vorstandwird um fünfJahre verlängert

Der Prospekt Award der Post prämiertherausragende Direct MailsMit dem neuen Prospekt Award sollenkünftig viermal pro Jahr die kreativstenund erfolgreichsten Werbeprospekte aus-gezeichnet werden. Die Bewertung erfolgtausschließlich durch die Konsumenten.www.prospektaward.at

Post.24 – Paketabholung rund um die UhrDie erste Post.24-Station nimmtihren Betrieb auf. An zunächst24 Stationen können Pakete rundum die Uhr – unabhängig von denFilialöffnungszeiten – abgeholt wer-den. Die Österreichische Post setztmit diesem neuen Serviceangebotihren schon bisher erfolgreichenWeg „Näher zum Kunden“ fort.

Aufnahme in den ATXMit 18. September wird die PostAktie in den Leitindex der Wie-ner Börse, den ATX (Austrian Tra-ded Index), aufgenommen. Siezählt damit zu den Titeln mitdem höchsten Börseumsatz undder größten Marktkapitalisie-rung

Vorstandsverträge verlängertDer Aufsichtsrat der Postbeschließt die Verlängerung derbestehenden Vorstandsverträgebis 2012 und sorgt damit fürKontinuität in der Unterneh-mensleitung.

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Aufnahmein den ATX

Mehrheitsbeteiligung an trans-o-flexMit der mehrheitlichen Übernahme des deut-schen Speziallogistikers trans-o-flex setzt dieÖsterreichische Post einen weiteren wichtigenSchritt in der Umsetzung ihrer internationalenExpansionsstrategie. Die neue Beteiligungsichert den Zugriff auf eines der wenigen flä-chendeckenden Logistiknetze in Deutschlandund bildet damit die Basis für den weiterenAusbau des B2B-Paketgeschäfts.

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Gespräch mit dem VorstandCorporate GovernanceAktie und Investor RelationsMarktumfeld Position und StrategieGesellschaftliche VerantwortungKonzernlageberichtKonzernabschlussService

Wais: „Der krönendeAbschluss des Jahreswar die Steigerung desEBIT um nahezu 20%.“

Jettmar: „Vom erstenTag der Roadshow anwar das Interesse imIn- und Ausland beein-druckend.“

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Q: Herr Generaldirektor Wais, 2006 war für die Post ein „Meilensteinjahr“. Haben Sich Ihre Erwar-tungen an dieses Jahr erfüllt?

Wais: Es erfüllt mich mit Stolz, an der Spitze dieses erfolgreichen Unternehmens stehen zu dür-fen. Hätten Sie mich vor einem Jahr gefragt, dann hätte ich, ehrlich gesagt, nicht mit einer so groß-artigen Performance – der Aktie und des Unternehmens – gerechnet. Das 1. Halbjahr stand fast zurGänze im Zeichen des Börseganges – dieser hat uns allen frischen Schwung verliehen und unsereBekanntheit deutlich über die Grenzen Österreichs hinaus erhöht. Aber auch die Performance derPost an sich zeigt, dass wir als eigenständiges Unternehmen gute Geschäfte machen und darüberhinaus auch internationale Anerkennung für unseren Weg finden.

Der krönende Abschluss des Jahres war die Steigerung des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern umnahezu 20%. Wir erreichten damit das bisher beste Ergebnis in der Unternehmensgeschichte derÖsterreichischen Post AG. Dass wir so gut dastehen, ist in erster Linie der Qualität und Einsatzbereit-schaft jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters zu verdanken.

Haben die 2006 getätigten Akquisitionen einen Beitrag zum Ergebnis geleistet?

Wais: Wir haben unsere Gruppe allein im vergangenen Jahr um drei Unternehmen in drei ver-schiedenen Ländern erweitert: Mit trans-o-flex, unserer bisher größten Akquisition, sind wir nun einNischenplayer auf dem deutschen Logistikmarkt, dem größten Europas. Darüber hinaus sind wir imBereich Direct Marketing mit Kolos und Weber Escal in der Slowakei und in Kroatien gewachsen. Wirexpandieren also nicht nur im Wachstumsmarkt Osteuropa, sondern auch in attraktiven NischenWesteuropas. Ganz wichtig ist für uns dabei immer, dass alle Unternehmenskäufe die strikten finan-ziellen Hürden erreichen, die wir dafür festgelegt haben. Das galt auch für diese Investitionen.Schon 2006 leisteten diese Akquisitionen entsprechend ihrer Größe einen Beitrag zum Unterneh-mensergebnis.

Herr Dr. Jettmar, als Finanzvorstand waren Sie 2006 auch international viel unterwegs, um denInvestoren die strategische Ausrichtung der Österreichischen Post zu erläutern. Wie wurde die Aktievon der Financial Community aufgenommen?

Jettmar: Vom ersten Tag der Roadshow anlässlich des Börseganges an war das Interesse im In-und Ausland beeindruckend. Unsere Equity Story ist bei den Investoren – sowohl bei privaten alsauch bei institutionellen – auf positive Resonanz gestoßen. Dies zeigte sich nicht zuletzt in der achtfachen Zeichnung des Angebots. Auch nach dem Börsegang war die Nachfrage hoch, wie derbis Jahresende 2006 um 90% gestiegene Aktienkurs beweist. Als erst dritte börsenotierte Postge-sellschaft in Europa ist die Post damit eindeutig eine Bereicherung für den Kurszettel der WienerBörse.

Herr Dipl.-Ing. Hitziger, konnte die Performance der Division Brief weiter verbessert werden?

Hitziger: Basierend auf einer weiter verbesserten Zustellqualität, die deutlich über den gesetzli-chen Anforderungen liegt, bieten wir das beste Preis-/Leistungsverhältnis im Markt. Bei den klassi-schen Briefprodukten ist es durch die verstärkte Nutzung elektronischer Medien zu den erwartetenleichten Rückgängen gekommen. Trotz der fortschreitenden Liberalisierung haben wir unsere Chan-cen im Bereich Direct Mail und in der Distribution von Presse-Produkten genutzt und schöne Zu -wächse erreicht. Besonders erfolgreich waren wir auch im Adressmanagement und in der Erweite-rung unserer Dienstleistungen in den Bereich Poststellen-Management.

Der Vorstand der Österreichischen Post AG im GesprächAufstieg in eine andere Liga

Von oben links im Uhrzeigersinn:

Dr. Anton Wais,Generaldirektor

Mag. Dr. Rudolf Jettmar,Generaldirektor-Stellvertreter

Dipl.-Ing. Walter Hitziger,Vorstandsdirektor

Dipl.-Ing. Dr. Herbert Götz,Vorstandsdirektor

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Die Division Brief konnte durch ihre starke Leistung das hohe Umsatzniveau um 1,6% steigern unddas EBIT auf 271,6 Mio EUR verbessern.

Die Qualität unserer Dienstleistungen und die Effizienz unserer Prozesse haben wir in den letztenfünf Jahren durch eine umfangreiche Investitionsoffensive signifikant gesteigert. Der Abschluss die-ses großflächigen Programms mit der Modernisierung der Verteilzentren in der Steiermark und Tirolhilft uns, unsere Markt- und Qualitätsführerschaft in Österreich weiterhin zu verteidigen.

Ein weiteres Aufgabengebiet von Ihnen ist seit Anfang 2007 die Division Paket & Logistik. Wiesehen die weiteren Entwicklungen in Deutschland bzw. in Zentral- und Osteuropa aus?

Hitziger: Die Expansion im Bereich Paket & Logistik erreichte mit der Akquisition des deutschenSpeziallogistikers trans-o-flex einen neuen Höhepunkt. Nach dem Einstieg in den Business to Busi-ness- (B2B) Paketmarkt in Österreich ist uns damit ein entscheidender weiterer Schritt gelungen. Mitdem für unsere Kunden attraktiven effizienten Netzwerk in Deutschland bietet trans-o-flex einerhebliches Wachstumspotenzial. Wir folgen mit dieser Erweiterung auch der Logik der Handelsströ-me, denn Deutschland ist wichtigster Handelspartner österreichischer Unternehmen. Außerdemwächst der grenzüberschreitende Versand von Paketen weit stärker als das inländische Aufkommen.

Dem steigenden Volumen in Zentral- und Osteuropa tragen wir dadurch Rechnung, dass wir laufendweitere Expansionsmöglichkeiten prüfen bzw. verfolgen. Dies alles natürlich unter der Maßgabe,dass unsere definierten strategischen, operativen und finanziellen Ansprüche erfüllt werden.

Dass wir bei Paket & Logistik – der Wachstumsdivision der Post – mit unseren Plänen auf Kurs lie-gen, zeigen die Zahlen des abgelaufenen Jahres ganz klar: ein Plus von 7,2% beim Umsatz und eineVerdoppelung beim EBIT auf 20,8 Mio EUR. Der Wettbewerb im Paketmarkt wird sicher weiterzunehmen, aber wir haben für die Zukunft sehr gute Voraussetzungen geschaffen.

Die Division Filialnetz konnte ihre Profitabilität ebenfalls weiter steigern. Was steckt hinter die-sem Fortschritt, Herr Dr. Götz?

Götz: Als wichtiges Standbein für den Vertrieb der Postdienstleistungen ist es der Division Filial-netz gelungen, ihren Umsatz auf 404,4 Mio EUR zu steigern und ein EBIT von 11,5 Mio EUR – um fastein Drittel mehr als im Vorjahr – zu erreichen. Diese deutliche Verbesserung basiert im Wesentlichenauf weiteren Effizienzgewinnen und einer guten Entwicklung beim Verkauf von Retailprodukten,insbesondere Telekom- und Mobiltelefonieangeboten oder postaffinen Handelswaren. Ein wichtigerErgebnisträger sind auch die Finanzdienstleistungen, die sich im abgelaufenen Jahr außerordentlichstabil entwickelten.

Welche Neuerungen dürfen die Kunden 2007 in den Filialen erwarten?

Götz: Wir setzen vor allem unser Modernisierungsprogramm auch im neuen Jahr mit hoherIntensität fort. Laufend werden weitere Filialen erneuert und auf die Kundenanforderungen hinoptimiert. Durch die Einrichtung von 24-Stunden-Zonen wollen wir dort hingehen, wo unsere Kun-den uns brauchen und wo wir für sie gut erreichbar sind. Mit dem neuen „rund um die Uhr“ Paket-Service Post.24 finden uns Kunden dort vor, wo sie ihren täglichen Einkauf erledigen oder öffentlicheVerkehrsmittel benutzen. Unsere Kunden können damit unabhängig von den Geschäftszeiten derPost ihre Pakete an 24 Standorten in Wien jederzeit abholen. Auch eine Sicherheitsoffensive habenwir im Jahr 2006 für unsere Filialen gestartet und in ihrem Rahmen bestehende Sicherheitseinrich-tungen erneuert bzw. neue Systeme eingebaut. Bis Ende 2007 werden alle Filialen der Post mitneuen Überwachungsanlagen ausgestattet sein.

Hitziger: „DieExpansion im Bereich

Paket & Logistikerreichte mit der

Akquisition von trans-o-flex einen

neuen Höhepunkt.“

Götz: „Wir setzenunser Modernisie-

rungsprogramm mit hoher Intensität

fort.“

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Parallel dazu möchten wir gemeinsam mit dem neuen Eigentümer unseres Finanzdienstleistungs-partners BAWAG P.S.K. gezielt die Chancen nutzen, die sich aus der Stärke unseres Vertriebsnetzes inVerbindung mit dem Know-how und der Produktpalette der BAWAG P.S.K. und der anderen Konsorti-alpartner ergeben. Mit unserem flächendeckenden Standortnetz in ganz Österreich und unserer jah-relangen Erfahrung im Segment der Privatkunden sowie der klein- und mittelständischen Unterneh-men bringen wir in diese Zusammenarbeit wertvolle Assets ein.

Auf europäischer Ebene wird derzeit eine Vollliberalisierung des Briefmarktes im Jahr 2009 dis-kutiert. Wie wird diese Diskussion aus Ihrer Sicht ausgehen, und ist die Post darauf vorbereitet?

Wais: Wir sind auf eine etwaige Liberalisierung sehr gut vorbereitet. Denn wir haben in den ver-gangenen Jahren ein umfangreiches Transformationsprogramm umgesetzt, das die ÖsterreichischePost an die europäische Leistungsspitze geführt hat. Auch strukturell haben wir uns rechtzeitiggewandelt, und laufend optimieren wir unsere Prozesse weiter. Das hat unsere Position entschei-dend gestärkt, um auch in zunehmendem Wettbewerb erfolgreich agieren zu können.

Liberalisierung darf aber nicht als Einbahnstraße „gegen“ bestehende Unternehmen verstandenwerden. Wir erwarten uns von den Entscheidungen in Brüssel und von der Umsetzung der Richtlinieauf österreichischer Ebene, dass die Finanzierung der Grundversorgung mit Postdienstleistungen –also des sogenannten Universaldienstes – sichergestellt und gleichzeitig Wettbewerbsgleichheitzwischen allen Anbietern von Postdienstleistungen geschaffen wird. Dabei vertreten wir die Auffas-sung, dass der Staat nur dort eingreifen soll, wo das allgemeine Wettbewerbsrecht nicht ausreicht.

War 2006 das beste Jahr der Post, oder wird es 2007 noch besser?

Jettmar: Das Jahr 2007 soll nach unseren Planungen weitere Zuwächse bringen. Per Saldo erwar-ten wir beim Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) eine deutliche Steigerung um 20–25% gegen-über 2006. Sie basiert zum Teil auf dem erstmaligen Ergebnisbeitrag unserer deutschen Tochtertrans-o-flex, aber auch auf weiteren operativen Verbesserungen. Auf der Umsatzseite prognostizie-ren wir einen gleich bleibenden organischen Umsatz der bestehenden Gruppe, vermehrt um einenentsprechenden Beitrag der 2007 erstmals konsolidierten trans-o-flex.

Viele Aktionäre haben die Aktie auch wegen der Aussicht auf eine ansehnliche Dividendegezeichnet. Wird sich diese Erwartung erfüllen?

Jettmar: Ich denke schon. Wir werden der Hauptversammlung am 26. April für 2006 eine Divi-dendenzahlung in Höhe von 70 Mio EUR vorschlagen. Dies entspricht einer Dividende von 1,00 EURje Aktie. Bei anhaltend guter Geschäftsentwicklung und unveränderter Finanzlage streben wir abdem nächsten Jahr eine Ausschüttungsquote von mindestens 70% des Konzernergebnisses an.

Wais: Mich freut besonders, dass damit auch unsere Mitarbeiter am Erfolgskurs des Unterneh-men partizipieren. Denn mehr als 50% aller Beschäftigten haben von der Möglichkeit Gebrauchgemacht, im Rahmen unseres IPO begünstigt Aktien zu kaufen. Für mich ein eindeutiger Beweis fürihre Loyalität zum Unternehmen und ihr Vertrauen in unsere künftige Performance.

Welche Richtung wird die Post 2007 einschlagen?

Wais: Wir bleiben auf unserem bisherigen Erfolgspfad: Erhalt der Marktführerschaft in Österreichund Fortführung der internationalen Expansionspolitik mit Augenmaß. Das bisherige Erfolgskon-zept beim Aufbau neuer Märkte wollen wir in weiteren Ländern ausrollen und so für stabile Erträgefür unsere Aktionäre sorgen. Denn aufgrund der Marktgegebenheiten können wir unsere Wachs-tums- und Ergebnisziele nur durch weitere Akquisitionen und Kooperationen erreichen. Wir wollenunsere guten Chancen nutzen und in Märkten und Geschäftsfeldern aktiv sein, die Wachstum kom-biniert mit Stabilität versprechen.


Wais: „Wir sind auf diezukünftige Entwick-lung gut vorbereitet.“

Jettmar: „Wir werdender Hauptversamm-lung eine Dividendevon 70 Mio Euro vor-schlagen.“

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Das Unternehmen im ÜberblickDivision Brief

Die Division Brief umfasst die drei Geschäftsfelder Briefpost, Infomail und Medienpost. Das Kernge-schäft besteht aus dem weltweiten Versand von Briefen bzw. Postkarten, der Annahme und Vertei-lung von adressierten Werbesendungen und unadressierter Haushaltswerbung, Zeitungen undRegionalmedien sowie der Zustellung von Sendungen aus der ganzen Welt an jede Abgabestelle inÖsterreich. Ergänzt wird das Leistungsspektrum durch umfangreiche Service- und Zusatzleistungenin den Bereichen Direct Marketing und Poststellen-Management für Großkunden.

Geschäftsfeld Briefpost

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Die Briefpost umfasst private Briefe, Postkarten und Geschäftspost (Rechnungen, Kontoauszügeetc.) sowie Sendungen des In- und Outbound-Geschäfts (grenzüberschreitender Briefverkehr).Innerhalb Österreichs ist der Briefmarkt für Briefe über 50g für den Wettbewerb geöffnet, imgrenzüberschreitenden Markt ist er vollständig liberalisiert.

Das Geschäftsfeld Infomail umfasst die Entgegennahme und Zustellung von adressierten Werbe-sendungen und unadressierter Haushaltswerbung im In- und Ausland sowie Dienstleistungen ausdem Bereich des Direct Marketing (z.B. Geomarketing, Adressmanagement) und Poststellen-Management bei Großkunden. Während der Bereich der unadressierten Haushaltswerbung zurGänze dem freien Wettbewerb unterliegt, fallen in Österreich adressierte Werbesendungen bis zueinem Gewicht von 50g weiterhin in den reservierten Bereich.

Der Bereich Medienpost umfasst die Zustellung von adressierten und unadressierten Printmedien(Tages-, Wochen- und Monatszeitungen sowie Regionalmedien und Sponsoring.Post) sowieZusatzservices aus dem Abo-Bereich. Der Bereich der Printmedienzustellung ist vollständig liberali-siert.

Briefpost■ Rund 25.000 Annahmestellen

in Österreich ■ Durchschnittlich 4,6 Mio Brie-

fe/Tag ■ Höchste Qualität: Mehr als 95%

der Briefe werden am nächstenWerktag zugestellt

Infomail■ 2,6 Mio adressierte Werbesen-

dungen/Tag ■ 18,9 Mio unadressierte Werbe-

sendungen/Tag ■ Stark nachgefragt: Geomarke-

ting und Adress management■ Neu: Poststellen-Management

Medienpost■ 2,6 Mio Zeitungen/Tag ■ Zustellung in ganz Österreich

mit höchster Qualität ■ Neu: Abo-Shop, Abo-Verwal-

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Geschäftsfeld Infomail

Geschäftsfeld Medienpost

Division Paket & Logistik

Die Division Paket & Logistik ist mit eigenen Gesellschaften in Österreich, Deutschland, der Slowakeiund Kroatien tätig. Ihr Kerngeschäft besteht aus der Annahme und der Zustellung von Paketen undPaletten sowie umfangreichen Zusatzleistungen. Die Österreichische Post und ihre Tochtergesell-schaften verfügen in ihren Märkten über eine flächendeckende Infrastruktur und mit ihrem breitenSpektrum an hochwertigen Dienstleistungen durchwegs über eine hervorragende Marktposition.

Division Filialnetz

Der Geschäftsbereich Filialnetz betreibt mit 1.334 eigenen Filialen und insgesamt 608 externenStandorten (190 Post.Partner, 341 Post.Servicestellen und 77 Post.Abholstellen) ein leistungsfähigesund flächendeckendes Vertriebsnetz in Österreich. Postdienstleistungen, Finanzdienstleistungenund ein breites Sortiment an Handelswaren sind die wesentlichen Elemente des Produkt- undDienstleistungsangebots.

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■ 1.334 eigene Filialen und 2 Post.Mobile sichern landesweite Versorgung■ 1 Post.Mobil Philatelie und 1 Philatelie.Shop■ 190 Post.Partner mit ausgewählten Post- und Finanzdienstleistungen; Betreiber sind Handels- oder

Gewerbebetriebe, aber auch Gemeinden und Tourismusverbände■ 341 Post.Servicestellen vorwiegend in Gemeindeämtern nehmen Briefe, Pakete und Erlagscheine

entgegen und bieten die Möglichkeit zur Abholung von Sendungen■ 77 Post.Abholstellen in Gemeindeämtern bieten die Möglichkeit zur Abholung von Sendungen

Deutschland■ 51,2 Mio Sendungen p.a. (108,7

Mio Pakete, 1,8 Mio Paletten).■ 39 ausliefernde Depots (fremd-

betrieben), davon 6 Hubs; zusätz-lich 3 Warehousing-Standorte

Österreich■ 47,0 Mio Pakete p.a. ■ Bedienung von 3,9 Mio

Abgabestellen ■ 6 eigene Verteilzentren,

21 eigene Zustellbasen

Zentral- und Osteuropa■ 4,0 Mio Sendungen p.a.

(6,1 Mio Pakete)■ 5 Hubs und 34 Depots

PostdienstleistungenHandling der Produkte undDienstleistungen der DivisionenBrief sowie Paket & Logistik, Filial-produkte (Postfach, Urlaubsfachund Freimachungsservice) undVerkauf von Philatelieprodukten

FinanzdienstleistungenVerkauf von P.S.K. Finanzdienst -leistungen aus den Produkt -bereichen Sparen/Konto/Kredit/Versicherungen/Wert papiere/Bausparen

HandelswarenBreites Sortiment an Handels -waren und Dienstleistungen: Telekommunikationsprodukte,Papier-, Büro- und Schreib waren,Papeterie, Technik/Entertain-ment (CD, DVD), Lotterieprodukte

Corporate GovernanceDie Österreichische Post AG ist eine an der Wiener Börse notierte Aktiengesellschaft nach öster-reichischem Recht. Sie unterliegt den gesetzlichen Vorschriften zur Leitung und Überwachung vonAktiengesellschaften. Gemäß dem dualistischen System des österreichischen Aktienrechts wirddie Gesellschaft vom Vorstand geleitet und vom Aufsichtsrat überwacht.

Corporate Governance Kodex

Die Österreichische Post AG bekennt sich seit ihrem Börsegang im Mai 2006 im Sinne einer verant-wortungsvollen und transparenten Unternehmensführung zur Einhaltung des Österreichischen Cor-porate Governance Kodex in der derzeit geltenden Fassung. Es werden alle „L-Regeln“ (Legal Requi-rements), die meisten „R-Regeln“ (Recommendation) sowie – mit Ausnahme der nachfolgendgenannten – auch alle „C-Regeln“ (Comply or Explain) des Kodex eingehalten:

■ Regel 38: In der Geschäftsordnung des Vorstands bzw. in der Satzung der Österreichischen Post AGist keine Altersgrenze für die Mitglieder des Vorstands festgeschrieben, zumal sich die Bestellungder Vorstandsmitglieder ausschließlich an deren fachlichen und persönlichen Qualifikationen ori-entiert.

■ Regel 39: Der Aufsichtsrat trifft Entscheidungen in dringenden Fällen im Wege des Umlaufverfah-rens. Des Weiteren sieht die Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat vor, dass im Fall besondererDringlichkeit Aufsichtsratssitzungen auch ohne Einhaltung der sonst vorgesehenen Frist einberu-fen werden können.

■ Regel 41: Die Funktionen des Nominierungsausschusses nimmt der Präsidialausschuss wahr,wodurch ein entsprechendes Gremium gegeben ist.

■ Regel 43: Die Funktionen des Vergütungsausschusses nimmt das Präsidium des Aufsichtsrats wahr,wodurch ein entsprechendes Gremium gegeben ist.

Die Satzung und die Geschäftsordnungen für den Vorstand und den Aufsichtsrat wurden bereits vor dem Börsegang an die Bestimmungen des Österreichischen Corporate Governance Kodex angepasst.

Die Gesellschaft hat weiters zur Hintanhaltung von Insider-Geschäften interne Richtlinien für dieInformationsweitergabe erlassen und Vorkehrungen getroffen, dass die Bestimmungen der Emitten-ten-Compliance-Verordnung im gesamten Unternehmen umgesetzt werden. Weiters wurden Krite-rien für die Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder beschlossen.

Die Österreichische Post AG hat die Einhaltung des Österreichischen Corporate Governance Kodexfür den Zeitraum 31. März 2006 bis 31. Dezember 2006 erstmals einer freiwilligen externen Evaluie-rung durch die KPMG Austria GmbH Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft unter-zogen. Die Prüfung erfolgte anhand des offiziellen Fragebogens des Österreichischen Arbeitskreisesfür Corporate Governance und hat ergeben, dass das öffentliche Bekenntnis der Gesellschaft zumKodex den tatsächlichen Gegebenheiten im Unternehmen entspricht. Der von der Wirtschaftsprü-fungsgesellschaft zu ihrer Evaluierung abgegebene Bericht kann unter www.post.at eingesehenwerden.

Aktionäre

Die Gleichbehandlung und umfassende Information aller Aktionäre hat für die Österreichische PostAG einen besonders hohen Stellenwert. Dazu gehört auch, dass über die gesetzlich verpflichtendenAuskunfts- und Offenlegungspflichten hinaus (Geschäfts- und Quartalsberichte sowie Ad-hoc-Mel-dungen, Offenlegung der Directors’ Dealings) regelmäßig und unter Beachtung der gebotenenGleichbehandlung aller Aktionäre in Pressemeldungen sowie Analysten-, Presse- und Aktionärskon-ferenzen über die Entwicklung des Unternehmens berichtet wird. Alle Berichte und Meldungensowie die wesentlichen Präsentationen zu diesen Konferenzen werden unter www.post.at veröf-fentlicht.

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat sieht es neben der Überwachung des Vorstands als seine Aufgabe, diesen im Rah-men der Leitung des Unternehmens, insbesondere bei Entscheidungen von grundlegender Bedeu-tung, zu unterstützen. Der Aufsichtsrat hat durch Beschluss aus seiner Mitte für spezifische Angele-genheiten Ausschüsse gebildet.

■ Dem Präsidium obliegt die Regelung der Beziehungen zwischen der Gesellschaft und den Mitglie-dern des Vorstands, mit Ausnahme von Beschlüssen auf Bestellung oder Widerruf der Bestellungeines Vorstandsmitglieds sowie auf Einräumung von Optionen auf Aktien der Gesellschaft. DasPräsidium nimmt auch die Funktionen des Vergütungsausschusses im Hinblick auf die Vorstands-bezüge wahr.

■ Der Prüfungsausschuss befasst sich mit der Prüfung und Vorbereitung der Feststellung des Jahres-abschlusses, des Vorschlags für die Gewinnverwendung und des Lageberichts sowie des Konzern-abschlusses und des Konzernlageberichts. Zusätzlich befasst sich der Prüfungsausschuss mit demBericht des Abschlussprüfers über die Funktionsfähigkeit des Risikomanagements und mit demRevisionsplan.

■ Der Präsidialausschuss fungiert auch als Nominierungsausschuss. Am 18. August 2006 wurde derPräsidialausschuss ermächtigt, die vier Vorstandspositionen nach dem Stellenbesetzungsgesetzauszuschreiben und einen Besetzungsvorschlag zu erstellen. Mit dieser Vorgangsweise solltesichergestellt werden, dass rechtzeitig vor Ende der laufenden Vorstandsverträge für Kontinuität inder Unternehmensleitung gesorgt wird. Bei der Formulierung der Anforderungsprofile wurde aufdie künftige Unternehmensausrichtung und die Unternehmenslage Bedacht genommen. Auf-grund des Ausschreibungsergebnisses hat der Präsidialausschuss dem Aufsichtsrat empfohlen, dievier bisherigen Vorstandsmitglieder wiederzubestellen. Die Bestellung des Vorstands erfolgte am28. September 2006.

■ Der Unterausschuss Filialnetz ist als Arbeitsgruppe zur Behandlung von spezifischen Fragen desFilialnetzes eingerichtet worden.

Dem Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG gehören weder ehemalige Vorstandsmitglieder nochleitende Angestellte an; auch so genannte Überkreuzverflechtungen bestehen nicht. Es wurdenkeine Kredite an Mitglieder des Aufsichtsrats vergeben.


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Laut C-Regel 49 sind die gemäß § 95 Abs. 5 Z 12 AktG zustimmungspflichtigen Verträge im Ge -schäfts bericht zu veröffentlichen. Das Aufsichtsratsmitglied Dr. Stephan Koren ist auch Vorstands-mitglied der BAWAG P.S.K. Bank für Arbeit und Wirtschaft und Österreichische Postsparkasse AG(BAWAG P.S.K.). Die BAWAG P.S.K. ist eine Bankengruppe, mit welcher der Österreichische Post Kon-zern bereits seit langem Bank- und Leasinggeschäfte zu marktüblichen Konditionen abwickelt. Im Hinblick auf die Unternehmensgröße der BAWAG P.S.K. insgesamt sind diese Geschäfte für dieBAWAG P.S.K. von wirtschaftlich untergeordneter Bedeutung. Zu den im Jahr 2006 neu abgeschlos-senen Geschäften gehören beispielsweise der Abschluss von zehn Mietverträgen mit der P.S.K.Immo bilienleasing GmbH bzw. der P.S.K. Liegenschaften Vermietungs- und Verwaltungs GmbH(jährlicher Mietaufwand: 141 TEUR), der Abschluss von Leasingverträgen über 61 Dienstfahrzeugemit der BAWAG P.S.K. Fuhrparkleasing GmbH ( jährliche Leasingkosten inkl. Wartungspauschale:369 TEUR). Des Weiteren wurde der Österreichischen Post AG im Zusammenhang mit Beteiligungsfi-nanzierungen ein Kredit (7,5 Mio EUR) gemäß Exportfinanzierungsverfahren Rahmen I der OeKB(d.h. 6,75 Mio EUR zu einem Fixzinssatz von 3,61%; 750 TEUR zu einem variablen Zinssatz, Stand per31. Dezember 2006 4,92%) eingeräumt. Die Konditionen sämtlicher Verträge mit der BAWAG P.S.K.werden regelmäßig auf ihre Marktüblichkeit überprüft und, sofern erforderlich, angepasst.

Vorstand

Der Vorstand leitet unter eigener Verantwortung die Gesellschaft so, wie das Wohl des Unterneh-mens unter Berücksichtigung der Interessen der Aktionäre und der Arbeitnehmer sowie des öffentli-chen Interesses es erfordert. Vor dem Börsegang im Mai 2006 wurde die Organisationsstrukturinnerhalb der Österreichischen Post AG geändert. Analog zu den Markterfordernissen und Prozess -anforderungen wurde die Geschäftsfeldstruktur der Österreichischen Post AG in drei Divisionen(Brief, Paket & Logistik und Filialnetz) zusammengefasst. Zur Wahrnehmung von unternehmens-übergreifenden funktionalen Aufgaben wurden einzelnen Vorstandsmitgliedern Konzernfunktionenzugeordnet.

Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle relevantenFragen der Geschäftsentwicklung, einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements in derGesellschaft und in den wesentlichen Konzernunternehmen. Vorstand und Aufsichtsrat sehen esdabei als gemeinsame Aufgabe, die ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats sicher-zustellen. Im Sinn guter Corporate Governance finden offene Diskussionen zwischen Vorstand undAufsichtsrat und innerhalb dieser Organe statt. Darüber hinaus hält der Aufsichtsratsvorsitzenderegelmäßig Kontakt mit dem Vorstandsvorsitzenden und diskutiert mit ihm die Strategie, dieGeschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unternehmens.

Es wurden keine Kredite an Mitglieder des Vorstands vergeben, und es gab 2006 auch, mit Ausnah-me von Geschäften des täglichen Lebens, keine Geschäfte zwischen der Gesellschaft bzw. Konzern-unternehmen und den Vorstandsmitgliedern sowie den ihnen nahe stehenden Personen oderUnternehmen.

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19Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat

Die gesetzlich vorgeschriebenen Angaben zur Vergütung des Vorstands und des Aufsichtsrats findensich im Konzernabschluss des Geschäftsberichts.

Vorstand

Sämtliche Mitglieder des Vorstands wurden im September 2006 für fünf Jahre wiederbestellt. Fürdiesen Zeitraum wurden die Dienstverträge der einzelnen Vorstandsmitglieder im Auftrag des Auf-sichtsrats durch das Präsidium neu abgeschlossen. Zielsetzung des neuen Vergütungssystems ist es,den einzelnen Vorstandsmitgliedern durch eine hohe variable Komponente einen Anreiz zur Steige-rung des Unternehmenswerts zu geben.

Der fixe Gehaltsbestandteil orientiert sich am Verantwortungsbereich des jeweiligen Vorstandsmit-glieds und wird, wie in Österreich üblich, in vierzehn Monatsgehältern ausbezahlt.

Der variable Gehaltsbestandteil konnte bisher bis zu 50% und kann in Hinkunft bis zu 100% des Jah-resfixbezuges betragen. Die Höhe orientiert sich an bestimmten, im Vorhinein festgelegten quanti-tativen und qualitativen Leistungszielen. Insbesondere ist die Höhe des erfolgsabhängigen Gehalts-bestandteils an das Erreichen definierter Ergebnisziele, wie etwa des Ergebnisses vor Zinsen undSteuern, gebunden.

Die Bruttobezüge des Vorstands verteilen sich wie folgt:

Weiters erhalten die Vorstandsmitglieder Sachbezüge. Im Falle der Beendigung des Dienstverhält-nisses eines Vorstandsmitgliedes bestehen weiters Abfertigungsansprüche im Rahmen eines Jahres-bezugs. Für die Übernahme von Mandaten in Konzerngesellschaften wird keine gesonderte Vergü-tung ausgezahlt. Alle Vorstandsmitglieder verfügen über eine Pensionskassenregelung, in derenRahmen sich die Österreichische Post AG zu einer jährlichen Einzahlung in Höhe von 10% des fixenJahresbruttobezuges verpflichtet hat.

Aktienbasiertes Vergütungsprogramm

Der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG hat beschlossen, im Rahmen des Börsegangs einaktienbasiertes Vergütungsprogramm für die Führungskräfte des Unternehmens einzuführen.Dadurch sollen die Interessen des Managements mit jenen der Aktionäre auf eine mittel- bis lang-fristige Steigerung des Unternehmenswerts in Einklang gebracht und die Führungskräfte zusätzlichmotiviert werden:

■ Die ausgewählten Teilnehmer leisteten ein Eigeninvestment (erwarben Aktien der Österreichi-schen Post AG) und erhielten dafür das Recht zur Teilnahme am aktienbasierten Vergütungspro-gramm. Die Aktien müssen während der Laufzeit (drei Jahre) ununterbrochen gehalten werden.

2005 2006TEUR Fix Variabel Gesamt Fix Variabel Gesamt

1.210 475 1.685 1.210 638 1.848

■ Die Teilnehmer erhalten eine Zusage auf eine bestimmte Anzahl an virtuellen Aktien, wenn nachAblauf von drei Jahren ein absolut definierter Total Shareholder Return erreicht wird. Die Vergü-tung ist somit an die Gesamtrendite der Aktie gebunden, also an die Kurssteigerung der Aktiezuzüglich der auf die Aktie entfallenden Dividenden über die Laufzeit von drei Jahren.

■ Der Gewinn der Teilnehmer ergibt sich aus der Anzahl an virtuellen Aktien multipliziert mit demAktienkurs am Ende der Laufzeit. Die Auszahlung der daraus resultierenden Vergütung erfolgt inbar.

Aufsichtsrat

Die Vergütung für den Aufsichtsrat wird jährlich in der ordentlichen Hauptversammlung für dasjeweils abgelaufene Geschäftsjahr beschlossen. Dabei wird auch das Sitzungsgeld festgelegt. Diesesliegt derzeit bei 300 EUR pro Sitzung. Darüber hinaus werden anfallende Reisekosten ersetzt. Fürdas Geschäftsjahr 2005 hat die Hauptversammlung am 3. März 2006 die individuellen Bezüge fürdie Mitglieder des Aufsichtsrats mit 10.000 EUR, für den Vorsitzenden mit 20.000 EUR sowie für denstellvertretenden Vorsitzenden mit 15.000 EUR festgesetzt. Die Auszahlung dieser Bezüge erfolgteunmittelbar nach der ordentlichen Hauptversammlung.

Die Arbeitnehmervertreter üben ihre Funktion ehrenamtlich aus und werden für ihre Tätigkeit imZentralausschuss gemäß ihrem jeweiligen Dienstvertrag entlohnt. Sie können nur vom Zentralaus-schuss, dies aber jederzeit, abberufen werden.

Directors’ Dealings

Aktienkäufe und -verkäufe von Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats werden gemäß§ 48d Börsegesetz innerhalb von fünf Arbeitstagen nach dem Tag des Abschlusses des Geschäftsder Finanzmarktaufsicht gemeldet und auf der Website der Finanzmarktaufsicht veröffentlicht. Ins-gesamt wurden folgende Aktienbestände an die Finanzmarktaufsicht gemeldet:

Aktienbesitz in Stück

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30.5.20061) 31.12.2006

Vorstand 48.815 48.815

Aufsichtsrat 800 1.8001) Erstnotiz an der Wiener Börse

Vorstand

Dr. Anton Wais, Vorstandsvorsitzender, Generaldirektor (CEO)Anton Wais, geb. 1948, gehörte nach seiner juristischen Ausbildung an der Universität Wien siebenJahre dem Kabinett des damaligen Bundesministers für Handel, Gewerbe und Industrie, Josef Stari-bacher, an. Anschließend wechselte er in die Privatwirtschaft. Zwanzig Jahre im Siemens-Konzernführten ihn zunächst in das deutsche Stammhaus, 1982 zu Siemens Österreich, wo er zunächst diekaufmännische Leitung des Bereichs Export und Kommunikationstechnik und anschließend die Lei-tung des Bereichs Audio- und Videosysteme innehatte. 1996 bis 1999 zeichnete er als Mitglied desVorstands der Siemens AG Österreich zuständig für die Bereiche Verkehrstechnik, Energieübertra-gung und -verteilung sowie Energieerzeugung. Mit Juli 1999 wurde Anton Wais erstmals zum Mit-glied und Vorsitzenden des Vorstands der Österreichischen Post AG bestellt. Sein Mandat läuft biszum 30. Juni 2012.

Mag. Dr. Rudolf Jettmar, Stellvertretender Vorstandsvorsitzender, Finanzvorstand (CFO)Rudolf Jettmar, geb. 1947, war nach seinem Studium der Rechtswissenschaften an der UniversitätWien sowie der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien in diversen Steuerbera-tungskanzleien tätig. 1979 legte er die Fachprüfung für Steuerberater, 1981 jene für Buchprüfer undSteuerberater ab. 1982 bis 1999 gehörte er dem Vorstand der Österreichischen Verkehrskreditbankan. Mit August 1999 wurde Rudolf Jettmar erstmals zum Finanzvorstand und zusätzlich zum Stell-vertretenden Vorstandsvorsitzenden der Österreichischen Post AG bestellt. Sein Mandat läuft biszum 30. Juni 2012.

Dipl.-Ing. Dr. Herbert Götz, Vorstandsdirektor, Division FilialnetzHerbert Götz, geb. 1963, startete seine Laufbahn nach der Ausbildung an der Technischen UniversitätWien (TU Wien, Maschinenbau) sowie Zwischenstationen als Mitarbeiter der österreichischenAußenhandelsstelle in Los Angeles und als Assistent am Institut für Robotik und Regelungstechnikder TU Wien als Referent für Industriepolitik in der Vereinigung Österreichischer Industrieller. Nacheinigen Jahren als wirtschaftspolitischer Berater und in weiterer Folge Kabinettschef von VizekanzlerErhard Busek setzte er seine berufliche Karriere 1995 bei der Siemens AG Österreich fort. Bis zu sei-ner erstmaligen Bestellung als Vorstandsmitglied der Österreichischen Post AG mit März 2004 warer als Bereichsleiter bei der Siemens AG Österreich für den Unternehmensbereich Information undCommunication Networks verantwortlich. Sein Mandat läuft bis zum 31. Dezember 2011.

Dipl.-Ing. Walter Hitziger, Vorstandsdirektor, Divisionen Brief und Paket & Logistik1)

Walter Hitziger, geb. 1960, wurde nach Abschluss des Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens fürMaschinenbau an der Technischen Universität in Graz Abteilungsleiter in der Steirerbrau AG – Steiri-sche Brauindustrie AG. Neben dieser Tätigkeit war er für die GRP Getränke & Vertriebs GesmbH alsGesamtprokurist tätig. Jeweils als Bereichsleiter war er in den Jahren 1990 bis 1997 bei der AgiplanPlanungsgesellschaft und der Econsult Betriebsberatungsgesellschaft beschäftigt. Von 1997 bis zuseiner erstmaligen Bestellung zum Vorstandsmitglied der Österreichischen Post AG mit Mai 2004zeichnete er als Vorstand der bauMax AG für Einkauf und Logistik verantwortlich. Sein Mandatläuft bis zum 31. Dezember 2011.


1) Bis 31. Dezember 2006 wurdedie Division Paket & Logistikvon Dr. Anton Wais geleitet.

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Aktuelle Aufsichtsratsmandate von Vorstandsmitgliedern der Österreichischen Post AG in Unterneh-men, die nicht mit der Österreichischen Post AG konzernmäßig verbunden sind oder an denen dieÖsterreichische Post AG nicht unternehmerisch beteiligt ist (§ 228 Abs. 1 UGB):

Dipl.-Ing. Dr. Herbert Götz: 2. Stellvertreter des Aufsichtsratsvorsitzenden der P.S.K. Versicherung AG,Mitglied des Aufsichtsrats des Technischen Museums Wien mit Österreichischer Mediathek.

Dipl.-Ing. Walter Hitziger ist auch Präsident der Bundesvereinigung Logistik Österreich und Mitgliedim Präsidium des Zentralverbands für Spedition und Logistik.

Organisation

1) Bis 31. Dezember 2006 wurdedie Division Paket & Logistik von

Dr. Anton Wais geleitet.

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Dr. Anton Wais Mag. Dr. Dipl.-Ing. Dr. Dipl.-Ing. Rudolf Jettmar Herbert Götz Walter Hitziger

Divisionen Filialnetz BriefPaket & Logistik1)

Zentrale Funktionen General- Treasury Vertriebs- Produktion &und Konzern- sekretariat koordination & Logistikfunktionen Marketing

Investor Relations RechnungswesenStrategie und Unternehmens-

Konzernentwicklung controllingPersonal- Informations-

management technologieUnternehmens- Recht

revisionCompliance

Personal-administration

Zentraler EinkaufCorporate Real Estate

Aufsichtsrat

Kapitalvertreter (Stand: 31. Dezember 2006)

Dr. Peter Michaelis1) 2) 3) 5) (Vorsitzender), Mitglied seit 18. Mai 2001 Vorstand der Österreichischen Industrieholding AGAufsichtsratsmandate6): Telekom Austria AG (Vorsitz), Austrian Airlines Österreichische Luftverkehrs-AG (Vorsitz), OMV AG (2. Stv. Vorsitz)

Dipl.-Ing. Rainer Wieltsch1) 2) 3) 5) (Stellvertreter des Vorsitzenden), Mitglied seit 6. Mai 2002KonsulentAufsichtsratsmandate6): OMV AG (Vorsitz), Austrian Airlines Österreichische Luftverkehrs-AG (2. Stv. Vorsitz), Telekom Austria AG

Dieter Bock5), Mitglied seit 18. Mai 2001Selbstständiger Unternehmensberater

Dr. Horst Breitenstein5), Mitglied seit 1. Jänner 2003Vizerektor für Infrastruktur und neue Geschäftsfelder an der Wirtschaftsuniversität WienAufsichtsratsmandate6): Beko Holding AG

Dr. Stephan Koren3) 4), Mitglied seit 2. November 2001Stellvertreter des Vorstandsvorsitzenden der BAWAG P.S.K. Bank für Arbeit und Wirtschaft undÖsterreichische Postsparkasse AG Aufsichtsratsmandate6): Telekom Austria AG

KR Dr. Hans Jörg Schelling4) 5), Mitglied vom 6. Mai 2002 bis 5. Februar 2007Selbstständiger Unternehmensberater und Geschäftsführer der XLA GmbH

Dr. Karl Stoss5), Mitglied seit 4. April 2006Vorstandsmitglied der Casinos Austria AG und Geschäftsführer der Österreichische Lotterien Gesellschaft m.b.H.

Dkfm. Hans Wehsely5), Mitglied seit 31. August 1999Prokurist der Siemens AG Österreich sowie Vorstandsmitglied und Geschäftsführer mehrerer Tochtergesellschaften der Siemens AG Österreich


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Arbeitnehmervertreter (Stand: 31. Dezember 2006)

Gerhard Fritz2) 3) 4), Mitglied seit 5. September 2001Vorsitzender des Zentralausschusses der Bediensteten der Österreichischen Post AG

Helmut Köstinger, Mitglied seit 14. April 2005Mitglied des Zentralausschusses der Bediensteten der Österreichischen Post AG

Martin Palensky, Mitglied seit 22. Februar 2002Stellvertreter des Vorsitzenden des Zentralausschusses der Bediensteten der ÖsterreichischenPost AG

Manfred Wiedner3), Mitglied seit 3. März 1999Mitglied des Zentralausschusses der Bediensteten der Österreichischen Post AG

Alle Kapitalvertreter sind bis zum Ende jener Hauptversammlung gewählt, die über die Entlastungfür das Geschäftsjahr 2009 beschließt (voraussichtlich April 2010).

Unabhängigkeit des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat der Österreichischen Post AG hat gemäß C-Regel 53 Leitlinien zur Feststellung derUnabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern, die der Anlage 1 des Österreichischen CorporateGovernance Kodex entsprechen, beschlossen. Die von der Hauptversammlung gewählten Aufsichts-ratsmitglieder haben in eigener Verantwortung ihre Unabhängigkeit überprüft. Demzufolge gehörtsowohl dem Gesamtaufsichtsrat als auch allen Ausschüssen eine ausreichende Anzahl an unabhän-gigen Aufsichtsratsmitgliedern an. Zudem umfasst der Aufsichtsrat sechs vom Kernaktionär derÖsterreichischen Post AG unabhängige Vertreter, sodass die Mehrheit der Aufsichtsratsmitglieder inkeiner Beziehung zur Mehrheitsgesellschafterin steht.

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1) Präsidium2) Präsidialausschuss

3) Prüfungsausschuss4) Unterausschuss Filialnetz

5) Unabhängig gemäß C-Regel 53des Österreichischen Corporate

Governance Kodex6) Die Angaben über Aufsichts-ratsmandate beziehen sich aufbörsenotierte konzernexterne

Gesellschaften ohne Österreichi-sche Post AG lt. Regel 58 des

Österreichischen CorporateGovernance (Vorsitz zählt

doppelt)

Statement des Aufsichtsratsvorsitzenden

Das Geschäftsjahr 2006 stand für die Österreichische Post AG ganz im Zeichen des im Mai erfolg-ten Börsegangs. Die überaus erfolgreiche Platzierung und die beachtliche Performance der Aktieseither belegen eindrucksvoll das hohe Interesse und Vertrauen der internationalen und österrei-chischen Investoren. Die 2006 neuerlich erzielten Anstiege in Umsatz und Ergebnis bestätigengleichzeitig den in den vergangenen Jahren erfolgreich eingeschlagenen Restrukturierungskurs.Parallel dazu hat die Österreichische Post ihre internationale Expansionsstrategie entschlossenfortgesetzt und auch damit wichtige Weichenstellungen für die Zukunft vorgenommen.

Bereits im Frühjahr 2006 hat die Post mit dem Kauf der beiden Direct Marketing-UnternehmenKolos in der Slowakei und Weber Escal in Kroatien im Markt für Werbesendungen dieser Länder er -folg reich Fuß gefasst. Einen weiteren Meilenstein bedeutete Ende des Jahres der Erwerb des deut-schen Spezial-Logistikunternehmens trans-o-flex, mit dem gemeinsam nun der attraktive Nischen-markt der B2B-Paketdienstleistungen weiter ausgebaut werden soll. Diese Akquisitionen bilden eineder zentralen Säulen für weiteres Wachstum.

Mit dem Börsegang im Mai 2006 ist die Österreichische Post AG in die Top-Liga der europäischenPostunternehmen aufgestiegen. In Europa ist sie erst das dritte Postunternehmen, das den Schrittan die Börse unternommen hat, weltweit das vierte. Nach kurzer Zeit zählt die Post Aktie bereits zuden wichtigsten Werten des Wiener Marktes – dokumentiert durch die Aufnahme in den ATX im ver-gangenen September. Nicht zuletzt steht der Post durch den Börsegang auch ein einfachererZugang zu den finanziellen Ressourcen des Kapitalmarkts – und damit langfristig die Sicherungihres Wachstumskurses – offen.

Mit einer Kurssteigerung von 90% im Jahr 2006 hat die Post Aktie eine beeindruckende Perfor-mance vorgelegt. Dies erfüllt mich in mehrfacher Hinsicht mit Freude. Einerseits bestätigt dies deneingeschlagenen Kurs – sowohl Restrukturierung als auch Expansion – und die hervorragende Leis -tung der Post als Unternehmen. Andererseits bekräftigt der starke Wertzuwachs die Entscheidungfür den Börsegang der Post. Nicht zuletzt profitieren auch die Mitarbeiter, die das attraktive Mitar-beiterbeteiligungsprogramm der ÖIAG gezeichnet haben, von dieser Wertsteigerung – und damitjene Menschen, die in den vergangenen Jahren den entscheidenden Beitrag zur Entwicklung derÖsterreichischen Post geleistet haben.

In diesem Sinne möchte ich mich bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie dem Manage-ment für ihre Leistungen bedanken. Durch ihr Engagement und ihre Leistungsfähigkeit stützen sieden erfolgreichen Kurs des Unternehmens.

Wien, im März 2007

Dr. Peter MichaelisVorsitzender des Aufsichtsrats


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Starke Nachfrage vonprivaten und institutio-

nellen Investoren

Vergleichsindizesdeutlich übertroffen

Privatisierung durch Börsegang im Mai 2006

Am 12. Jänner 2006 hat die österreichische Bundesregierung den bisherigen 100%-Eigentümer ÖIAG(Österreichische Industrieholding AG) ermächtigt, insgesamt 49% der Österreichischen Post AG überdie Börse zu privatisieren. Der offizielle Startschuss für den Börsegang (IPO) folgte schließlich mitder öffentlichen Präsentation des Angebotes am 15. Mai 2006. Dieses richtete sich an österreichischeprivate und institutionelle Investoren sowie an internationale institutionelle Investoren. Die Erstno-tiz an der Wiener Börse erfolgte – nach einer überaus erfolgreichen Aufnahme des Angebots – am31. Mai 2006. Damit ist die Österreichische Post europaweit das dritte, weltweit das vierte Postun-ternehmen, das den Schritt an die Börse unternommen hat.

Starkes Interesse an der Post

Sowohl bei österreichischen Privatanlegern und eigenen Mitarbeitern als auch bei nationalen undinternationalen institutionellen Investoren stieß der Börsegang der Österreichischen Post AG aufäußerst positive Resonanz. Zusätzlich zur internationalen Roadshow, die den Vorstand der Post anzwölf Tagen in zwölf Städte in Europa und den USA führte, wurde auch eine österreichweite Road-show für Privatanleger durchgeführt, bei der sich rund 3.500 Investoren über das Unternehmeninformierten.

Das nach Ende der Angebotsfrist durchgeführte Bookbuilding belegte die Attraktivität der PostAktie eindrucksvoll: Mit einem Ordervolumen von rund 265 Mio Aktien war die Transaktion mehr alsachtfach gezeichnet (exklusive Mehrzuteilungsoption), der Emissionspreis wurde mit 19,00 EUR amoberen Ende der zuvor mit 17,00 bis 19,00 EUR definierten Preisspanne festgesetzt. Die starke Nach-frage führte auch zur vollständigen Ausnutzung der Mehrzuteilungsoption (Greenshoe). Damit hatdie ÖIAG insgesamt 34,3 Mio Aktien, das entspricht einem Anteil von 49,0%, veräußert und dafüreinen Erlös von 652 Mio EUR erzielt. Der Börsegang der Post war der größte im Jahr 2006 und derviertgrößte in der Geschichte der Wiener Börse.

Exzellente Aktienperformance

Die ersten sieben Monate der Post Aktie an der Börse waren von ausgesprochen starker Nachfragegeprägt. Dies schlug sich auch in einer entsprechenden Kursentwicklung nieder. Mit einem Kurs von36,10 EUR per Ende Dezember 2006 legte die Aktie seit dem Börsegang um 90,0% zu und hat ihrenWert damit nahezu verdoppelt. Damit übertraf sie den Gesamtmarkt am Wiener Finanzplatz deut-lich: Der ATX legte in der gleichen Periode (30. Mai bis 31. Dezember 2006) um 19,3% zu, der für dieÖsterreichische Post relevante Branchenindex DJ Euro Stoxx Transportation zeigte ein Plus von12,6%. Im Kalenderjahr 2006 insgesamt stieg der ATX um 21,7%, der DJ Euro Stoxx Transportation um17,9%. Im Performance-Vergleich der im ATX vertretenen Aktien im Jahr 2006 (Jänner–Dezember)belegte die Post Aktie den dritten Platz. Die Liquidität der Aktie zeigte sich am Umsatz von mehr als1 Mrd EUR (in Einzelzählung) an der Wiener Börse.

Aktie und Investor Relations

Aufnahme in den ATX

Mit 18. September 2006 wurde die Post Aktie in den österreichischen Benchmarkindex ATX aufge-nommen. Er enthält die 20 österreichischen Unternehmen mit dem höchsten Börseumsatz und dergrößten Marktkapitalisierung. Die Gewichtung der Post Aktie im ATX betrug per Ende Dezember1,9%. Mit einer Marktkapitalisierung von 2,5 Mrd EUR per Ende Dezember ist die ÖsterreichischePost das dreizehntgrößte Unternehmen im ATX. Neben dem ATX ist die Post auch noch im VÖNIX,dem österreichischen Nachhaltigkeitsindex, sowie mit rund 2% im DJ Euro Stoxx Transportation-Index vertreten.

Aktionärsstruktur

Im Zuge des Börseganges reduzierte sich der Anteil der ÖIAG (Österreichische Industrieholding AG)von 100,0% auf 51,0% der ausstehenden 70 Mio Aktien. Die ÖIAG bleibt damit Mehrheitsaktionärin.In Summe wurden beim Börsegang 34,3 Mio Aktien oder 49,0% an private und institutionelle Inves -toren zugeteilt.

Die Aktie stieß nicht nur in Österreich, sondernauch international auf breite Akzeptanz. Eine imJänner 2007 durchgeführte Aktionärserhebung(Shareholder ID) zeigt, dass 30% des Streubesit-zes von in Europa ansässigen Investoren gehal-ten werden. Der größte Anteil wird mit 13% vonprivaten und institutionellen Investoren in Öster-reich gehalten, gefolgt von Investoren in Konti-nentaleuropa mit 11% sowie britischen Investorenmit einem Anteil von 6%. Zu den privaten In ves -toren in Österreich zählen auch die Mitarbeiterder Österreichischen Post mit einem Anteil vonetwa 2,5%. In Nordamerika (USA und Kanada)befinden sich 16% der Aktien, die restlichen 3%entfallen auf andere Länder.


ATX-Gewichtung von 1,9%

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27EUR

30.5.06 Juni Juli August September Oktober November Dezember Jänner Februar 23.2.07

■ Post (Absolut, in EUR; Basis 19 EUR) ■ ATX (relativ zur Post) ■ DJ Euro Stoxx Transportation (relativ zur Post)

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Entwicklung der Post Aktie

Aktionärsstruktur Jänner 2007 (%)

13% Private und institutio-nelle Investoren, Österreich

11% Kontinentaleuropa

6% Großbritannien

16% Nordamerika

3% Andere Länder51% ÖIAG

Dividende

Der Vorstand der Österreichischen Post AG wird der Hauptversammlung am 26. April 2007 die Aus-schüttung einer Dividende von 70 Mio EUR (1,00 EUR pro Aktie) für das Geschäftsjahr 2006 vorschla-gen. Die Ausschüttungsquote (Pay-out-Ratio) erhöht sich damit gegenüber dem Vorjahr deutlich.Ausgezahlt werden soll die Dividende ab 10. Mai 2007 – als Ex-Dividendentag ist ebenfalls der10. Mai 2007 in Aussicht genommen. Für die kommenden Jahre strebt die Österreichische Post – beianhaltend guter Geschäftsentwicklung und unverändert solider Finanzlage – eine Ausschüttungs-quote von zumindest 70% an.

Investor Relations

Die Kommunikation mit Investoren und Analysten ist der Österreichischen Post ein wichtiges Anlie-gen. Neben zahlreichen Besuchen von institutionellen Investoren und Analysten in Wien stehensowohl Vorstand als auch Investor Relations-Team der Financial Community in Österreich und aninternationalen Finanzplätzen wie Frankfurt, London oder New York im Rahmen von Investorenkon-ferenzen und Einzelgesprächen laufend zur Verfügung.

Bereits in den ersten Monaten bewertete der Kapitalmarkt die Finanzkommunikation der Österrei-chischen Post positiv: Im Oktober 2006 erhielt das Unternehmen den jährlich vom Wirtschaftsma-gazin „GEWINN“ vergebenen Österreichischen Börsepreis in der Kategorie „Journalistenpreis“.

Im Dezember 2006 bat die Österreichische Post institutionelle Investoren sowie diverse Experten zuihrem ersten „Austrian Post Investor Day“. Mehr als 60 – überwiegend internationale – Besucherfolgten der Einladung nach Wien und konnten mit dem Vorstand und zahlreichen Fachleuten überinternationale Trends im Postmarkt und über die Liberalisierungsbestrebungen der EU diskutieren.Auch Details der operativen Performance der Post standen im Fokus der sehr positiv aufgenomme-nen Veranstaltung.

Auch die Privataktionäre haben vom direkten Dialogangebot der Österreichischen Post Gebrauchgemacht: Zahlreiche Privataktionäre informierten sich auf der „GEWINN-Messe“ in Wien eingehendüber das Unternehmen und bestätigten damit die anhaltende Attraktivität für österreichische In -ves toren.

Research Coverage

Die Empfehlungen und Kursziele von Analysten spielen bei der Entscheidungsfindung von Investo-ren neben gesamtwirtschaftlichen und unternehmensspezifischen Überlegungen eine wichtigeRolle. Gleichzeitig liefern die Analysten-Reports für die Post wertvolles Feedback von Experten derBranche zu Strategie und Entwicklung des Unternehmens. Der umfassenden Information von in-und ausländischen Analysten gilt deshalb besonderes Augenmerk des Investor Relations-Teams derPost. Im Jahr 2006 nahmen renommierte Investmentbanken (Bank Austria Creditanstalt, DeutscheBank, Erste Bank, Goldman Sachs, MainFirst Bank, Raiffeisen Centrobank) die regelmäßige Berichter-stattung (Coverage) über die Österreichische Post auf. Eine Übersicht dieser Einschätzungen findetsich im Internet unter www.post.at/ir >> Die Post Aktie >> Analysen.

Ausschüttungsquotedeutlich erhöht

Austrian Post Investor Day

Coverage durchrenommierte Invest-

mentbanken

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Umfangreiche Online-Informationen

Schon während der Zeichnungsfrist für den Börsegang hat die Österreichische Post potenziellenInvestoren die wichtigsten Informationen zu Unternehmen und Aktienangebot auch im Internetgeboten. Mit Notierungsbeginn an der Wiener Börse ging dann die Investor Relations-Websiteonline. Alle Finanzinformationen zum Unternehmen, die auch auf anderem Wege veröffentlichtwurden (z.B. gedruckte Berichte, Presseaussendungen, Ad-hoc-Mitteilungen) werden auf der Web -site allen Investorengruppen zeitgleich zur Verfügung gestellt. Die Dokumente weisen das Datumauf, zu dem sie ins Internet gestellt wurden. Im Interesse umfassender Information aller Investorenbeinhaltet die Website folgende – jeweils auf dem aktuellen Stand gehaltene – Informationen bzw.Features:

■ Die Post Aktie: Basisinformation, Aktionärsstruktur, Aktienkurs, Analysen, SMS-Service ■ Facts & Figures: Unternehmensstruktur, Strategie, Ziele, Management (Vorstand, inkl. Lebensläufe)■ News: Ad-hoc-Mitteilungen, Presseinformationen für Investoren ■ Publikationen: Geschäftsbericht (Konzernabschlüsse und Konzernlageberichte), Zwischenberichte,

Investorenpräsentationen■ Hauptversammlung: Informationen rund um die Hauptversammlung■ Corporate Governance: Compliance, Directors' Dealings, Aktienbasiertes Vergütungsprogramm,

Aufsichtsrat, Auszug aus der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat■ Finanzkalender■ Bestellservice per E-Mail/per Post■ Kontakt

Kennzahlen zur Post Aktie


www.post.at/ir

1) Bezogen auf 70 Mio Aktien2) Vorschlag an die Hauptver-

sammlung am 26.04.2007

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2004 2005 2006 Veränderung in %


1,431)

1,43 -0,2%


0,571)

1,002)

+75,0%

Kurs am 31.12. EUR - - 36,10 -


Marktkapitalisierung am 31.12. Mio EUR - - 2.527 -

Anzahl der Aktien insgesamt am 31.12. Stück 10.000 10.000 70.000.000 -

Streubesitz % - - 49% -

14. März 2007 Jahresergebnis 2006 26. April 2007 Hauptversammlung (Wien) 10. Mai 2007 Ex-Dividendentag und Dividendenzahltag 11. Mai 2007 Zwischenbericht für das 1. Quartal 2007 9. August 2007 Zwischenbericht für das 1. Halbjahr 2007 13. November 2007 Zwischenbericht 1. bis 3. Quartal 2007

Finanzkalender für 2007

Die Post bringt allen was.… in immer mehr Ländern Europas.

Facts & Figures Expansion

■ Tochtergesellschaften in Deutschland, der Slowakei, Ungarn und Kroatien■ Ausbau der Services im Paket- und Direct Marketing-Bereich■ 2006 Expansion durch Akquisition von trans-o-flex, Kolos und Weber

Escal weiter vorangetrieben

Marktumfeld im europäischen PostmarktRahmenbedingungen

Positives wirtschaftliches Umfeld

Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung stellt einen wichtigen Einflussfaktor für den Geschäftsgangder Österreichischen Post AG dar. Vor allem auf das Brief- und Paketvolumen wirkt sich die wirt schaft -liche Dynamik aus.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr zeigte sich die Konjunktur mit einem Plus von 2,5% in der Eurozoneund einem Zuwachs von 3,2% in Österreich insgesamt freundlich. Die CEE-Länder lagen mit Wachs-tumsraten von durchwegs über 4% wie schon in den letzten Jahren auch 2006 deutlich über demdurchschnittlichen Wachstum Europas.

Die Prognosen für das Jahr 2007 gehen davon aus, dass sich das Weltwirtschaftswachstum etwasverlangsamen wird. Da das starke Wachstum 2006 in Europa vor allem durch Exporte gestütztwurde, dürfte das Wirtschaftswachstum auch in der Eurozone auf 2,25% zurückgehen. In Österreich(+2,6%) und vor allem in den CEE-Ländern wird das Wirtschaftswachstum nach aktueller Einschät-zung auch 2007 über dem EU-Niveau liegen. Mittel- und Langfristprognosen gehen für die zentral-europäischen und besonders für die südeuropäischen Länder davon aus, dass in den nächsten fünfJahren das Wachstum weiterhin deutlich über dem Durchschnitt der EU und der Weltwirtschaft lie-gen wird.

Damit weist die Eurozone eine beachtliche Dynamik auf, kombiniert mit politischer und monetärerStabilität.

Brief- und Paketaufkommen – hohes Potenzial in CEE

Die Entwicklung von Postunternehmen wird aber nicht nur vom Wirtschaftswachstum beeinflusst,sondern ist das Ergebnis von ganz unterschiedlichen – sowohl marktstimulierend als auch markt-dämpfend wirkenden – Treibern. Zudem spielen historisch bedingte Unterschiede im Kommunika -tions verhalten in den einzelnen Ländern eine große Rolle. Dies führt zu einer erheblichen Bandbrei-te bei den Postmengen pro Einwohner.

BIP-Wachstum in 2004 2005 20061) 20071) 20081)

ausgewählten Ländern

Euroraum 2,0 1,4 2,5 2,3 2,0

Österreich 2,0 2,3 3,2 2,6 2,4

Deutschland 1,2 0,9 2,5 1,8 1,8

Bulgarien 5,6 5,5 6,3 5,5 5,5

Kroatien 3,8 4,3 5,0 4,3 4,0

Rumänien 8,4 4,1 7,5 5,5 5,5

Slowakei 5,4 6,0 7,8 7,5 5,5

Slowenien 4,4 4,0 5,0 4,0 4,0

Tschechien 4,2 6,1 6,3 5,5 4,8

Ungarn 4,9 4,2 4,0 2,5 2,8

1) Erwartung Quelle: IHS

2007: +2,25% BIP-Wachstum im

Euroraum erwartet

UnterschiedlicheTreiber beeinflussen

Entwicklung

Neben allgemeinen regionalen Unterschieden macht oben stehende Grafik auch deutlich, dass dieCEE-Länder beim Postvolumen noch einen deutlichen Aufholprozess vor sich haben. Ein ähnlichesBild zeigen hier die beiden völlig liberalisierten Teilmärkte „unadressierte Werbesendungen“ und„Pakete“, in denen die Österreichische Post bereits in einigen CEE-Ländern tätig ist.

Das erwartete überdurchschnittliche Wirtschaftswachstum und die derzeit noch geringe Anzahl anSendungen pro Kopf lassen in den CEE-Ländern für die nächsten Jahre einen starken Anstieg derMengen erwarten. Während andere große Postgesellschaften stark am Wachstum in Asien (beson-ders in China und Indien) partizipieren wollen, findet sich für die Österreichische Post hier in derdirekten Nachbarschaft eine Region mit starkem Wachstumspotenzial.

Finanzdienstleistungen als Impulsgeber

Die Entwicklung im Banken- und Versicherungsmarkt ist ebenfalls ein wesentlicher Einflussfaktorfür die Geschäftsentwicklung der Österreichischen Post. Finanzdienstleistungen sind dabei Impuls-geber in zweifacher Hinsicht: Banken und Versicherungen sind ein einerseits besonders wichtigerKundenkreis. Andererseits ist die Österreichische Post aber auch (exklusiver) Vertriebspartner vonFinanzdienstleistungen – mit Fokus auf das Retail-Geschäft.

Die Retail-Finanzmärkte in Westeuropa sind besonders im Bankenbereich durch einen hohen Sätti-gungsgrad gekennzeichnet. So verfügten z.B. im Jahr 2005 bereits 93% aller ÖsterreicherInnen über14 Jahren über ein Girokonto. Dominiert wird die Entwicklung daher vom Bestreben der Banken,Marktanteile zu gewinnen und im Anlagemarkt vom Trend zu höherwertigen Veranlagungsformenwie etwa Wertpapieren zu profitieren. Im Versicherungsmarkt hingegen sind in Westeuropa nochbeachtliche Zuwachsraten zu verzeichnen (in Österreich stieg z.B. das Prämienvolumen im Jahr 2005um 9,6%).


2) Adressierte Werbesendungen: nur Volumina der nationalen Postgesell-schaften erfasst.

Quelle: Ecorys; “Development of competi tionin the European postal sector”, 2005; adres-sierte und unadressierte Werbesendungensowohl national als auch international

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33Briefe pro Einwohner

Luxemburg 314Schweden 238

Niederlande 234Großbritannien 229

Dänemark 196Frankreich 191

Slowenien1) 178Finnland 129

Deutschland 125Österreich 121

Italien 113Spanien 103

Belgien1) 100Kroatien 76

Tschechien1) 53 Slowakai 50

Estland 47 Ungarn 45

Griechenland 44 Polen 37

Rumänien 18 Bulgarien 13 Russland 10

Ukraine 8

Werbesendungen pro EinwohnerNiederlande 724

Belgien 659Österreich 548Schweden 425Dänemark 416Tschechien 397Frankreich 389

Finnland 324Deutschland 276

Großbritannien 261Slowenien2) 237

Ungarn 148Portugal2) 67Slowakai 40

AdressiertUnadressiertQuelle: Ecorys 2005

1) Outbound nur Post

Potenzial in CEE

Im Herbst 2006 hat die Europäische Kommission ihren Vorschlag für eine dritte EU-Postrichtlinieveröffentlicht. Mit dieser Richtlinie sollen Zeitpunkt und Modalitäten der vollständigen Marktöff-nung festgelegt werden.

Die wesentlichen Inhalte des Vorschlages der EU-Kommission

■ Die EU-Kommission hält am vorgesehenen Liberalisierungsfahrplan fest und schlägt die vollständi-ge Marktliberalisierung mit 1. Jänner 2009 vor.

Liberalisierung

Europäische Entwicklungen

Der europäische Postmarkt befindet sich seit einigen Jahren in einem grundlegenden Umbruch. DasZiel der europäischen Entscheidungsträger ist dabei die vollständige Marktliberalisierung bei gleich-zeitiger Aufrechterhaltung einer flächendeckenden Grundversorgung in hoher Qualität.

In Umsetzung der europäischen Vorgaben wurde in Österreich mit 1. Jänner 2003 der so genannte„reservierte Bereich“, aus dessen Erträgen die Österreichische Post AG den Universaldienst (flächen-deckende Grundversorgung mit hohen Qualitätsauflagen) finanziert, auf Briefe unter 100g einge-schränkt. Gleichzeitig wurde der Markt für Sendungen, die von Österreich ins Ausland verschicktwerden, vollständig geöffnet. Mit 1. Jänner 2006 wurde der reservierte Bereich auf Briefe unter 50gweiter reduziert. Österreich befindet sich damit in der großen Gruppe jener europäischen Länder,welche die bisherigen Liberalisierungsschritte entsprechend den EU-Vorgaben umgesetzt haben.Einige Mitgliedsstaaten der EU, so etwa Finnland, Schweden oder Großbritannien, haben die Libera-lisierung ihrer nationalen Märkte bereits vorgezogen.

Der Postmarkt imUmbruch

Die dritte EU-Postrichtlinie

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Liberalisierung in Europa: Status Quo

Vollständig liberalisierte MärkteLiberalisierung im Einklang mit den EU Vorgaben (50g)(Derzeit) nicht von den EU-Richtlinien betroffene Länder

Schweden und Finnland: Vollständig geöffnete Märkte seit 1991 bzw. 1993

Großbritannien: Massensendungen seit 2001 liberalisiertSeit 1. Jänner 2006 vollständig geöffneter Markt

Spanien: Sendungen innerhalb von Städtenvollständig liberalisiert


Richtlinienvorschlag inVerhandlung

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35■ Der Universaldienst soll auch bei vollständiger Marktöffnung beibehalten und, soweit erforderlich,

durch eine Reihe von flankierenden und unterstützenden Maßnahmen abgesichert werden.■ Einheitliche Tarife werden lediglich für Einzelsendungen empfohlen – sie betreffen mehrheitlich

Privatpersonen und kleine Unternehmen.■ Kommt es trotz flankierender Maßnahmen zu einem Defizit in der Erbringung des Universaldiens -

tes, können die Mitgliedstaaten auf eine Reihe von Finanzierungsmechanismen zurückgreifen:Ausschreibung bestimmter Dienstleistungen, öffentliche Ausgleichszahlungen oder Finanzierungdurch einen Ausgleichsfonds.

■ Der Vorschlag der EU Kommission stellt klar, dass die inhaltliche Ausgestaltung dieser Rahmen-maßnahmen den Mitgliedstaaten obliegt (Subsidiaritätsprinzip).

Die nächsten Schritte

Dieser Richtlinienvorschlag wird nun an die beiden gesetzgebenden Institutionen der EU, den Minis -terrat und das EU-Parlament, weitergeleitet. Diese werden im Rahmen des Mitentscheidungsverfah-rens über diesen Vorschlag verhandeln und zu einer politischen Entscheidung kommen, ob undwann die angestrebte Öffnung der Postmärkte Realität wird. Die politischen Verhandlungen im Rah-men des Gesetzgebungsprozesses können noch länger andauern.

Nach Erlass einer Richtlinie auf europäischer Ebene muss diese in nationales Recht umgesetzt wer-den. Dies bedeutet, dass die nationalen Gesetzgeber die jeweiligen Postgesetze anpassen müssen.

Unterschiedliche Positionen auf europäischer Ebene

Ob der Vorschlag der Kommission tatsächlich als dritte EU-Postrichtlinie erlassen wird, hängt vonden Abstimmungen im Europäischen Parlament und im zuständigen EU-Ministerrat ab. Die Positio-nen der Regierungen der 27 EU-Mitgliedsstaaten spielen in diesem Zusammenhang eine wichtigeRolle, ebenso wie jene der Europaparlamentarier. Die Meinungen unter den politischen Entschei-dungsträgern sind unterschiedlich: Während einige Mitgliedstaaten die Idee eines völlig liberalisier-ten Postmarktes befürworten, haben andere Bedenken, ob die Grundversorgung der Bevölkerungmit Postdienstleistungen auch in einem geöffneten Markt weiterhin in gewohnter Qualität gewähr-leistet werden kann.

EU-Liberalisierungsfahrplan

OktoberNovember 2006

Studie der EU-Kommission & Entwurfder 3. Postrichtlinie

November Dezember

2006

Vorlage Richtlinien-entwurf bei EU-

Parlament und -Rat

2007

Verhandlungenauf EU-Ebene

2008(voraussichtlich)

Verhandlungen auf nationaler Ebene

Postgesetznovelle

VorgesehenerEU-Liberalisierungs-

zeitpunkt

frühestens2009(voraussichtlich)

Status: Jänner 2007

Ev. neue EU-Richtlinie(falls von EU-Gremien

beschlossen)Ev. neues Postgesetz

Liberalisierung erfor-dert Handlungsbedarf

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36 Die Position der Österreichischen Post AG

Für die Österreichische Post darf die Liberalisierung der europäischen Postmärkte vor allem nichtauf Kosten der Dienstleistungsqualität erfolgen. Die Österreichische Post hat gerade in den vergan-genen Jahren ein umfangreiches Restrukturierungsprogramm absolviert und sich damit als einerder erfolgreichsten Postbetreiber Europas positioniert. Dies hat nicht zuletzt der Börsegang im Jahr2006 eindrucksvoll bewiesen.

Um die – gerade auch im Universaldienst – erreichte hohe Qualität nicht in Frage zu stellen,besteht nach Ansicht der Österreichischen Post AG in dreierlei Hinsicht Handlungsbedarf, bevor dieweitere Marktöffnung in Angriff genommen werden kann.

■ Unbedingt muss vor der Liberalisierung Klarheit über die Finanzierung der Grundversorgungdurch alternative Mechanismen geschaffen werden. Derzeit finanziert der reservierte Bereichdie Erbringung der Grundversorgung – ein Mechanismus, der sich über Jahrzehnte bewährt hat.Solange keine funktionierenden alternativen Finanzierungsmechanismen bestehen, stellt dieLiberalisierung ein Risiko für den Universaldienst dar. Die Österreichische Post AG fordert daherein Bekenntnis zur Finanzierung des Universaldienstes von dritter Seite auf Basis öffentlich-rechtlicher Regelungen.

■ Darüber hinaus muss Wettbewerbsgleichheit zwischen den diversen Postanbietern geschaffenwerden. Derzeit erfüllt lediglich die Österreichische Post AG Auflagen, wenn sie ein Universal-dienstprodukt (z.B. die Beförderung eines Briefes oder Pakets) anbietet: Laufzeit-Qualität, Flä-chendeckung, erschwingliche Tarife, umfassendes Filialnetz. Sollte der Markt liberalisiert wer-den, müssen im Sinne der Wettbewerbsgleichheit auch alle alternativen Anbieter von Univer-saldienstprodukten die gleichen Auflagen erfüllen. Nur so kann die hohe Qualität der Post-dienstleistungen weiterhin gewährleistet bleiben.

■ Die Anbieter von Postdienstleistungen müssen auch hinsichtlich sonstiger rechtlicher Rahmen-bedingungen gleichgestellt werden. Dies ist insbesondere im Hinblick auf arbeitsrechtlicheBestimmungen wichtig, da ein massives Ungleichgewicht zwischen den hochwertigen, sozial-versicherten Arbeitsplätzen der Österreichischen Post AG und anderen Dienstverhältnissen derMitbewerber zu befürchten ist.

Die Position der Österreichischen Post AG im Überblick

■ Klärung der Finanzierung des hochwertigen Post-Universaldienstes in einem liberalisierten Markt■ Gleiche Auflagen für alle Anbieter von Universaldienstprodukten■ Symmetrie in den übrigen rechtlichen Rahmenbedingungen für alle Anbieter: Gleichwertige

Wettbewerbsbedingungen

Märkte und Erfolgsfaktoren

Denken und Handeln in drei Märkten

Der Markt für Postdienstleistungen ist mittlerweile kein homogener Markt mehr. Betrachtet mandas symmetrische Geschäftsmodell aus „erster Meile“ (Filialnetz) und „letzter Meile“ (Zustellung)ist die Österreichische Post heute – wie die meisten anderen Postgesellschaften auch – historischbedingt in drei Märkten tätig:

■ Kommunikationsmarkt (Briefe, Werbesendungen, Zeitungszustellung)■ Logistikmarkt (Fokus auf Kurier. Express.Paket)■ Finanzdienstleistungsmarkt (Banken, Versicherungen, Finanzberatung)

Der Kunde im Fokus auf drei Märkten

Als serviceorientiertes Unternehmen bietet die Österreichische Post ihren Kunden ein breites Port -folio an Leistungen aus einer Hand. Verbindendes Element aller Aktivitäten in den drei Märktensind dabei die Bedürfnisse ihrer Kunden. Sie stehen ganzheitlich im Fokus von Denken und Handelnder Österreichischen Post.

Die Kunden im Heimmarkt können darauf vertrauen, dass die Österreichische Post auch in Zukunftoptimales Service bieten wird. Genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse, Nähe zu den Endverbrau-chern sowie reibungslose und rasche Zustellung bilden die Basis für ein attraktives, hochwertigesProduktportfolio und bringen spürbaren Mehrwert für die Kunden. Dem Filialnetz kommt vor die-sem Hintergrund besondere strategische Bedeutung zu. Insbesondere Privatkunden sowie Klein-und Mittelunternehmen ermöglicht es den flächendeckenden Zugang zum Leistungsangebot derÖsterreichischen Post AG und ist zugleich sichtbares Leistungsversprechen an die Kunden.

Kommunikationsmarkt

Markt und MarkttreiberDie grundsätzliche Funktion von Kommunikation – dem Informationsaustausch zwischen mehrerenPersonen – hat sich zu einem hoch spezialisierten Markt gewandelt. Charakteristisches Unikum die-ses Marktes ist es, dass die Leistung nicht vom Empfänger, sondern in der Regel vom Versenderbezahlt wird. Treibende Kraft im Kommunikationsmarkt ist angesichts der hohen und laufend wei-ter steigenden Mengen an verfügbarer Information der intensive Wettbewerb um die Aufmerksam-keit des Empfängers. Auch die Wahl des Kommunikationskanals entscheidet wesentlich über dieWirksamkeit der Kommunikation.

Ein übergreifender Trend im gesamten Kommunikationsmarkt ist dabei die voranschreitende Digita-lisierung. Sie führt einerseits zu einer gewissen Verschiebung innerhalb der Kommunikationskanäleund bringt andererseits auch völlig neue Kommunikationsformen und -bedürfnisse mit sich.

Weitere wichtige Triebkräfte bestehen in der Konvergenz der verschiedenen Kommunikationskanäle,der kombinierten Ausnutzung mehrerer Kanäle für eine Botschaft sowie der Konsolidierung vongroßen Playern im Kommunikationsmarkt. Aufgrund des vorwiegend lokalen Charakters der physi-schen Kommunikation ist die internationale Verknüpfung dieser Netze weniger entscheidend alsdas lokale Markt-Know-how.


Heterogener MarktPostdienstleistungen

Breites Portfolio an Leistungen

HochspezialisierterMarkt Kommunikation

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Erfolgsfaktoren und PositionierungFür die Österreichische Post ist in diesem Markt das Segment der physischen Individualkommunika-tion relevant. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist hier ein eingespieltes, effizientes Netzwerk, wobei fürden wirtschaftlichen Erfolg vor allem die Netzauslastung und die – bisher keineswegs bei allenAnbietern selbstverständliche – Qualität der Zustellung entscheidend ist. Die Österreichische Postbietet in ihrem Heimmarkt sowohl Zustellung als auch Netzzugang flächendeckend in höchsterQualität an und differenziert sich dadurch erfolgreich von ihren Mitbewerbern. Sie erfüllt damit allewesentlichen Erfolgsvoraussetzungen für diesen Markt.

International konzentriert sich das Unternehmen im Kommunikationsmarkt auf kontinuierlichesWachstum gemeinsam mit bestehenden Kunden, die Identifikation von profitablen Nischen und dieBesetzung dieser Nischen in den Ländern Mittel- und Osteuropas.

Logistikmarkt

Markt und MarkttreiberDer Logistikmarkt – der Markt für transportaffine Dienstleistungen – hat sich durch die fortschrei-tende Globalisierung deutlich gewandelt: Mit der Internationalisierung aller wesentlichen Kunden-industrien (z.B. Versandhandel, Pharma, IT) sind auch Logistik-Wertschöpfungsketten internationalgeworden. Die Anforderungen sind gestiegen, gleichzeitig mit der Wettbewerbsintensität hat dieKomplexität von Produkten, Mehrwertdiensten und kundenspezifischen Sonderlösungen zugenom-men. Dieser Entwicklung tragen Logistikanbieter dadurch Rechnung, dass sie ihre Integration in dieWertschöpfungsketten der Kunden immer weiter vorantreiben. Sie schließen sich zu internationalenNetzwerken zusammen oder bauen solche auf. Heterogene Märkte konsolidieren sich durch Über-nahmen und Unternehmenszusammenschlüsse immer weiter. Es entstehen dabei attraktive Sub-märkte für Nischenanbieter mit intelligenten Branchenlösungen.

Für weiterhin steigende Volumina im Logistikmarkt sprechen der rasante Zuwachs im E-Commercemit speziellen Großkundenlösungen (Consignment), die weitere Zunahme der internationalenArbeitsteilung (Outsourcing) sowie die Verlagerung von Produktionsstandorten in Länder mit güns -tigen Kostenstrukturen (z.B. nach Osteuropa), die wiederum erhöhten Transportbedarf schafft.

Erfolgsfaktoren und PositionierungZu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Logistikmarkt zählt die Synchronisierung des Logistiknetzesmit den Anforderungen des Kunden ebenso wie ein marktorientiertes Produktportfolio. Auch dieVerfügbarkeit eines internationalen Netzwerks bzw. die Anbindung an ein solches ist für den Erfolgentscheidend. Regionale Spezialisten wie die Österreichische Post zeichnen sich darüber hinausdurch flächendeckende Zustellung in ihrem Gebiet aus. Wichtige Parameter der operativen Exzellenzeines Logistikunternehmens sind weiters höchste Qualität verbunden mit maximaler Kosteneffi-zienz.

Die Österreichische Post konzentriert sich im breiten Bereich des Logistikmarktes auf das industriali-sierte Handling von Gütern via Landverkehr bis hin zur Feinverteilung an die Endempfänger. Durchdie Beteiligung an trans-o-flex wurde das bisher paketspezifische Logistik-Dienstleistungsspektrumim vergangenen Geschäftsjahr um Kombifrachtservice (Paket plus Stückgut) erweitert.

Erfolgsfaktor:Effizientes Netzwerk

Synchronisierung undmarktorientiertesProduktportfolio

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Finanzdienstleistungsmarkt

Markt und MarkttreiberInsbesondere im deutschsprachigen Raum hat in den letzten Jahren eine Renaissance des RetailBanking eingesetzt. Der direkte Kundenkontakt sichert dabei nicht nur die preissensitiven Zinsge-schäfte ab, sondern ermöglicht auch eine höhere Marktdurchdringung (Cross-Selling, Up-Selling)und stärkt damit die Loyalität der Kunden. Persönliche Betreuung und Beratung erfüllen hier dieunterschiedlichsten Bedürfnisse der Kunden, von Zukunfts- und Vermögenssicherung über rascheund bequeme Verfügbarkeit von finanziellen Mitteln zu fairen Konditionen bis hin zur individuellenBerücksichtigung unterschiedlicher Lebensphasen.

Erfolgsfaktoren und PositionierungErfolgsfaktoren am Finanzdienstleistungsmarkt sind vor allem die Kenntnis des Kunden und seinerBedürfnisse sowie möglichst große Kundenähe.

Die Aktivitäten der Österreichischen Post im Markt für Finanzdienstleistungen sind historischgewachsen und hängen eng mit der früher häufigen Nutzung des Postnetzwerks für Geldtransfers(Postanweisungen) zusammen. Heute kann die Österreichische Post AG durch ihr flächendeckendesFilialnetz Kundennähe und durch ihre Marke postspezifische Werte wie Sicherheit und Nachhaltig-keit bieten. Sie besitzt damit gute Voraussetzungen, um gemeinsam mit dem Bankpartner BAWAGP.S.K. Potenziale im Markt für Finanzdienstleistungen zu heben und gleichzeitig erhebliche Syner-gien im Filialnetz zu erzielen.


Kundennähe durchflächendeckendesFilialnetz

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Die Post bringt allen was.… zuverlässig rund um die Uhr.

Facts & Figures Servicequalität

■ Spitzenwerte bei der Zustellgeschwindigkeit für Briefe und Pakete■ Höchste Zuverlässigkeit in der Zustellung und in der Filiale■ Neues Service Post.24 bietet Paketabholung rund um die Uhr

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Absenden – ankommen:Das klingt so einfach.Und ist doch die Grundlage für Erfolg.

Denn gute Beziehungen zu Menschen sind die Grundlage für den Erfolg unserer Kunden.Wir sind erfolgreich, wenn unsere Kunden es sind. „Die Erfolge unserer Kunden: Dafürarbeiten wir.“

Dafür versorgen wir Österreich flächendeckend mit qualitativ hochwertigen Postdienstleistungen.

Dafür stellen wir mit unserem Filialnetz undunseren Zustellern sicher, dass die Post überall ist, wo man sie braucht.

Dafür betreiben wir eine hoch effiziente Infrastruktur, die zu den modernsten Systemen Europas zählt.

Dafür überprüfen und optimieren wir regelmäßig die Qualität unserer Leistung.

Dafür entwickeln wir laufend neue Dienstleistungen.

Dafür investieren wir in Wachstum und expandieren in interessante Märkte.

Position und Strategie

Position und Strategie


Marktstellung und Ziele

Grundlegende Transformation

Im Hinblick auf die Liberalisierung der Postmärkte hat die Österreichische Post bereits vor Jahrendamit begonnen, das Unternehmen für die bevorstehende Öffnung zu rüsten. Erster Schritt wardabei die erfolgreiche Restrukturierung des Konzerns und der gezielte Wandel zu einem modernenDienstleistungsunternehmen. Wesentlichen Anteil an diesem Erfolg hatten die konzertierten Quali-tätsmaßnahmen, die durch Optimierung aller logistischen Prozesse seit dem Jahr 2000 vor allemeine Steigerung der Zustellgeschwindigkeit anstrebten und auch erreichten. Die ÖsterreichischePost ist damit in der Lage, ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis anzubieten.

In einem zweiten Schritt wurde mit dem erfolgreichen Börsegang im Mai 2006 die Plattform für diezukünftige Entwicklung geschaffen. Die Privatisierung war das bisher deutlichste Zeichen der Trans-formation der Österreichischen Post vom einstigen Monopol-unternehmen zu einem wettbewerbsorientiertenDienstleister. Künftig steht nachhaltiges, wertorien-tiertes Wachstum im Fokus der Unternehmensak-tivität. Unter Berücksichtigung sozialer Ver-pflichtungen, regulatorischer Erfordernisse undanderer Rahmenbedingungen konzentriertsich die Österreichische Post auf das bestmög-liche Management von kundennahen Netzwer-ken im Kommunikations-, Logistik- und Finanz-dienstleistungsmarkt. Anteilseigner, aber auchMitarbeiter, Kunden sowie das gesellschaftlicheUmfeld sollen von der erfolgreichen Entwicklung desUnternehmens profitieren.

Die Österreichische Post ist gut aufgestellt

Die Österreichische Post ist in ihren Märkten sehr gut positioniert. Besonders in Österreich verfügtdas Unternehmen über ausnehmend hohe Marktanteile (98% bei Briefpost, adressierten Werbesen-dungen und Paketzustellung an Privatkunden, 85% bei unadressierten Werbesendungen und über50% in der Medienpost). Auch außerhalb Österreichs ist die Österreichische Post in den liberalisier-ten Märkten für Paketdienstleistungen und unadressierte Werbesendungen erfolgreich tätig. Beiunadressierten Werbesendungen ist die Österreichische Post in der Slowakei, Kroatien und Ungarnmit eigenen Tochtergesellschaften vertreten und hält hier Marktanteile zwischen 25% und 40%.

Auch im Paketgeschäft hält die Österreichische Post in den östlichen Nachbarländern über ihreTochtergesellschaften bereits hohe Marktanteile und stellt in der Slowakei und in Kroatien bereits25% der Pakete zu. In Deutschland hat die Österreichische Post Ende Oktober 2006 mit trans-o-flexden Logistik-Marktführer für die Life Sciences- und Pharma-Industrie übernommen.

Gesell-schaftliche

Verantwortung

Mitarbeiter-motivation

Märkte

Kunden-zufriedenheit

Wertschaffung

Gesellschaft

Regulator Wettbewerb

Fokussierung aufWertorientierung

Hohe Marktanteile

Geschäftsmodell und Ziele der Österreichischen Post

Durch das professionelle Management ihrer Netzwerke erwirtschaftet die Österreichische Post sta-bile Cash-Flows. Diese werden für die Aufrechterhaltung einer modernen, effizienten Netzwerk infra-struktur, für Wachstumsprojekte sowie für Dividendenzahlungen verwendet.

Übergeordnetes strategisches Ziel der Österreichischen Post ist es, ihre starke Position im Heim-markt zu verteidigen und sich davon ausgehend zu einem erfolgreichen zentraleuropäischen Playerzu entwickeln. Mit dieser „Defend & Expand“-Strategie wird die Österreichische Post die Zukunft aufden liberalisierten Märkten aktiv mitgestalten und Wachstumspotenziale konsequent nutzen.

Aufgrund der Marktsituation sind die angestrebten Wachstums- und Ergebnisziele vor allem durchAkquisitionen und Kooperationen zu erreichen. Die Österreichische Post hat dafür einen mehrstufi-gen Prozess definiert und strikte finanzielle Kriterien für Wachstumsinvestitionen definiert. Alswich tigstes Kriterium wurde für den Return on Invested Capital (ROIC) nach Steuern ein Wert vonzumindest 7% im dritten Jahr der Integration vorgegeben.

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ÖsterreichNr. 1 in der BriefpostNr. 1 bei adressierten WerbesendungenNr. 1 bei unadressierter HaushaltswerbungNr. 1 in der MedienpostNr. 1 bei Paket- und Expressdienstleistungen

Deutschland Top Position im Nischenmarkt Kombifracht und B2B-Speziallogistik (trans-o-flex)

SlowakeiNr. 2 im Paketgeschäft (In Time/SPS)Nr. 2 bei unadressierten Werbesendungen (Kolos)

KroatienNr. 2 im Paketgeschäft (Overseas Trade)Nr. 1 bei unadressierten Werbesendungen (Weber Escal)

UngarnNr. 1 bei unadressierten Werbesendungen (Feibra Ungarn)

Top-Positionen 2006

„Defend & Expand“-Strategie

Stärken der Österreichischen Post

■ Landesweite Präsenz – an jedem Tag, an jeder Haustür („every day, every door“)■ Bestes Preis-/Leistungsverhältnis: hohe Qualität zu moderaten Preisen■ Stabiles und verlässliches Netzwerk im Brief- und Paketgeschäft■ Österreichweites Filialnetz■ Hohe Bekanntheit und Kundenloyalität■ Klare „Defend & Expand“-Strategie

Strategische Schwerpunkte

Konkret bedeutet die Umsetzung dieser allgemeinen strategischen Vorgaben folgendeSchwerpunkte:

1. Optimierung des Kerngeschäfts durch flächendeckende Netzwerke mit hoher Auslastung2. Schaffung neuer Kompetenzfelder entlang der Wertschöpfungskette

■ Daten- und Output-Management (vorgelagerte Wertschöpfungskette)■ Poststellen-Management und Dokumenten-Scanning (nachgelagerte Wertschöpfungskette)

3. Weiterentwicklung der internationalen Netzwerke■ Ausbau der Position im Kommunikations- und Logistikmarkt als starker regionaler Player in

den Wachstumsregionen Zentral- und Osteuropas■ Sicherung der Marktposition durch nachhaltig wertschaffende Anbindung an die internationa-

len Logistikströme

Die Entwicklung neuer Geschäftsmöglichkeiten sowie gezielte Akquisitionen sollen das Geschäfts-modell optimieren:

■ Im Bereich Brief ist die Österreichische Post einerseits bestrebt, ihr Angebot entlang der Wert-schöpfungskette zu erweitern und umfassende und maßgeschneiderte Lösungen für die Kommu-nikation ihrer Kunden anzubieten. Andererseits gilt es, die Kunden bei ihrer Expansion – speziellnach Zentral- und Osteuropa – zu begleiten.

■ Im Bereich Paket & Logistik verfolgt die Österreichische Post vor allem das Ziel, am dynamischenMarktsegment B2B zu partizipieren. Erste erfolgreiche Schritte wurden hier mit dem Markteinstiegin Österreich und der Erweiterung des Logistiknetzwerks in einigen osteuropäischen Länderngesetzt. Die im Herbst 2006 erfolgte Akquisition des deutschen Speziallogistikers trans-o-flex bie-tet nun die Chance, einer deutlich erweiterten Kundengruppe in einer attraktiven Nische diegewünschten Leistungen zu bieten. Insgesamt ist es die Intention der Österreichischen Post, denKunden auf dem mitteleuropäischen Paketmarkt ein hochwertiges, für ihre Anforderungen maß-geschneidertes Netzwerk anzubieten.

■ Im Bereich der Finanzdienstleistungen sollen durch Strukturverbesserungen im Filialnetz sowie dieErhöhung der Beratungs- und Produktqualität zusätzliche Potenziale gehoben werden.


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46 Strategische Entwicklung der Division Brief

Stärken der Division Brief

Die durchgehende Logistikkette der Österreichischen Post sichert verlässliche Qualität und hohesTempo: Mehr als 95% der in Österreich aufgegebenen Briefsendungen werden am nächsten Werk-tag zugestellt. Das leistungsstarke Netz der Österreichischen Post erlaubt auch ein umfassendesund flexibles Premium-Verteilservice für Printmedien und Werbesendungen und bietet den Kundendamit entscheidende Vorteile: bestes Preis-/Leistungsverhältnis bei hoher Zuverlässigkeit.

Als landesweit tätiges Unternehmen bietet die Österreichische Post flächendeckende Versorgung.Sowohl in den urbanen Ballungsräumen als auch in den ländlichen Regionen wird höchste Leis -tungsqualität geboten. Zur Bewältigung ihrer umfassenden täglichen Aufgaben verfügt die Öster-reichische Post über modernste Verteilzentren, hervorragend ausgebildete Mitarbeiter und ein hocheffizientes Netz an Zustellbasen. Über das Netz von Filialen und Abgabestellen besteht für alle Kun-den ein einfacher Zugang zu den Dienstleistungen der Österreichischen Post.

Die Vertriebsstruktur der Österreichischen Post ermöglicht die Entwicklung maßgeschneiderterLösungen für Großkunden im In- und Ausland. Schlüsselkunden werden von erfahrenen Branchen-experten beraten und betreut. Gemeinsam werden in regelmäßigen Gesprächen die individuellenBedürfnisse erhoben und entsprechende Lösungen entwickelt und umgesetzt.

Das International Competence Center und die sechs regionalen Direct Marketing Center der Öster-reichischen Post unterstützen die Kunden bei der Gestaltung zielgerichteter Marketing-Prozesseund tragen damit entscheidend zur Vermeidung von Streuverlusten bei. Dafür steht ein ganzes Bün-del an Marketing-Tools – etwa Geoinformationssystem, Adressmanagement oder die Bearbeitungvon Retoursendungen – zur Verfügung. Mit dem 100%-Tochterunternehmen feibra Österreich, Spe-zialist in der Zustellung eines differenzierten Portfolios von unadressierten door-to-door Werbesen-dungen, verfügt die Österreichische Post über eine optimale Ergänzung ihres Produktportfolios.

Geschäftsfeld Briefpost

Markttrends■ Moderate Substitution der Briefpost durch elektronische Medien■ Mittelfristige Liberalisierung des Postmarktes erwartet■ Sukzessive Öffnung der Hausbrieffachanlagen in Österreich■ Qualität als entscheidender Wettbewerbsfaktor

Qualitätsführerschaft

FlächendeckendeVersorgung

Marketing-Know-how

Strategische Ziele und Maßnahmen■ Verteidigung der Marktführerschaft durch Sicherung der führenden Position bei Geschwindigkeit

und Zuverlässigkeit ■ Beibehaltung der flächendeckenden Versorgung ■ Expansion entlang der Wertschöpfungskette der Kunden: als Outsourcing-Partner übernimmt die

Österreichische Post Dienstleistungen entlang des Kunden-Workflow ■ Internationalisierung durch vermehrte Transporte von Inbound-Sendungen nach Österreich und

von Outbound-Sendungen nach CEE und Westeuropa sowie durch Intensivierung der Beziehungenzu den Postgesellschaften in CEE

Geschäftsfeld Infomail

Markttrends■ Moderates Marktwachstum bei unadressierten Werbesendungen■ Marktwachstum bei adressierten Werbesendungen dank anhaltender Individualisierung der Wer-

bekommunikation■ Weitere Liberalisierung im adressierten Segment und freier Markt bei unadressierten Sendungen

bringen steigenden Wettbewerb

Strategische Ziele und Maßnahmen■ Sicherstellung und Ausbau der Logistik-Kernkompetenz■ One-Stop-Solutions: durch den Ausbau von Produkten und Dienstleistungen entlang der Wert-

schöpfungskette – etwa Adressmanagement, Geomarketing oder Poststellen-Management – etab -liert sich die Österreichische Post als Full-Service-Anbieter

■ Expansion in CEE: Ausbau des bestehenden Verteilnetzes und weitere Akquisitionen zur Absiche-rung der Position eines Full-Service-Anbieters für expandierende Kunden

■ Marketing Know-how als Triebfeder für die Marktentwicklung

Geschäftsfeld Medienpost

Markttrends■ Leicht steigende Volumina■ Harter Wettbewerb in vollständig liberalisiertem Umfeld■ Qualität und flächendeckende Zustellung als entscheidender Wettbewerbsvorteil

Strategische Ziele und Maßnahmen■ Forcierung der Premium-Zustellqualität■ One-Stop-Solutions: die Österreichische Post unterstützt Verlagskunden aktiv bei der Gewinnung

von neuen Abonnenten und bei Maßnahmen zur Leserbindung■ Einstieg in den Wachstumsmarkt der Gratis-Wochenzeitungen


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48 Strategische Entwicklung der Division Paket & Logistik

Stärken der Division Paket & Logistik

Die Stärken der Division Paket & Logistik liegen in der ausgezeichneten Marktstellung der Österrei-chischen Post sowie in der Fähigkeit, in allen Bereichen und Ländern qualitativ hochwertige Dienst-leistungen anzubieten. Wichtigste Grundvoraussetzung für die effiziente Abwicklung der anfallen-den Warenströme ist die moderne Infrastruktur des Unternehmens. Weitere wichtige Erfolgsfakto-ren für den kontinuierlichen Ausbau dieses Geschäftsbereiches sind das umfangreiche Know-how,die gezielte Nutzung von Skaleneffekten und die intensive Betreuung der Kunden. Weiters bestehtüber die neue Tochtergesellschaft trans-o-flex eine Anbindung an die westeuropäischen Netze fürB2B-Pakete und Kombifracht.

Markttrends■ Fortsetzung des Trends zur Internationalisierung durch Bündelung der Produktions- und Lagerka-

pazitäten der Versender; grenzüberschreitende Volumina wachsen stärker als nationale Märkte ■ Die Grenzen zwischen Business-to-Consumer- (B2C), Business-to-Business- (B2B) und Consumer-to-

Consumer-Märkten (C2C) werden unschärfer. Im B2C Paketgeschäft ist mit vermehrtem Auftretenalternativer Anbieter zu rechnen.

■ Der für den Bereich B2C wichtige traditionelle Versandhandel verzeichnet zunehmenden Wettbe-werb durch alternative Vertriebskanäle (Teleshops, E-Commerce).

■ In den Märkten Südosteuropas sind auch in Zukunft zweistellige jährliche Wachstumsraten zuerwarten

Strategische Ziele und MaßnahmenVerteidigung und Ausbau der führenden Marktstellung in den Stammsegmenten sowie weitereExpansion in profitable Geschäftsbereiche durch:■ Regionale Expansion in Kernmärkte

•Akquisition von Paket- und Logistikdienstleistern in Südosteuropa (Wachstumskern Österreichi-sche Post)

•Spezialisierung in Westeuropa (Wachstumskern trans-o-flex)■ Stärkung der internationalen Netzanbindung ■ Erweiterung des Leistungsportfolios um profitable Branchen- und Kundenlösungen, insbesondere

Erweiterung entlang der Wertschöpfungskette der Kunden■ Stärkung des Stammgeschäfts durch Konzentration auf Wachstumssegmente

Ausgezeichnete Markt-stellung und hochwer ti-

ge Dienstleistungen


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49Strategische Entwicklung der Division Filialnetz

Stärken der Division Filialnetz

Die Stärke der Österreichischen Post besteht in diesem Segment in ihrem dichten Filialnetz, derhohen Fachkompetenz und Kundenorientierung der Mitarbeiter sowie der breiten und attraktivenPalette der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Nach dem Motto „Die Österreichische Postist dort, wo Kundenbedarf besteht“ wurde die Struktur des Filialnetzes auch 2006 weiter denBedürfnissen der Kunden angepasst.

386 Finanzberatungszentren in den Filialen und 40 mobile Finanzberater sichern die kompetenteBeratung vor allem bei höherwertigen Finanzdienstleistungsprodukten der BAWAG P.S.K. ab. Mitdem neuen EDV-System „alfa“ können Transaktionen in allen Postfilialen sofort online durchgeführtwerden.

In 136 Filialen stehen Kunden aus dem Bereich kleinerer und mittlerer Unternehmen speziell ausge-bildete Berater zur Verfügung, in 228 Filialen wird ein besonderer Schwerpunkt auf Telekommunika-tionsberatung gesetzt.

Markttrends■ Flächendeckendes Netzwerk mit 1.334 eigenen Filialen und 608 externen Postpartnern von großer

Bedeutung■ Beratung für Klein- und Mittelbetriebe immer wichtiger■ Markt für Finanzdienstleistungen und Handelswaren steht im starken Wettbewerb■ Kundennähe und Serviceorientierung als wesentlicher Erfolgsfaktor

Strategische Ziele und Maßnahmen■ Ausbau der Verkaufskompetenz bei allen Filialmitarbeitern ■ Intensiveres Cross-Selling bei Finanzdienstleistungen: bedürfnisorientierte Betreuung der beste-

henden Kunden sowie Forcierung der Produkte Sparen, Wertpapier, Versicherung und Kredit■ Verstärktes Anbieten von hochwertigen Finanzdienstleistungen wie Krediten, Wertpapieren, Versi-

cherungen und Leasing■ Fortsetzung der Verkaufsoffensiven bei Handelswaren ■ Umsetzung neuer Dienstleistungskonzepte bei Postdienstleistungen■ Modernisierung der Filialen: Fokus auf Kundenorientierung und Übersichtlichkeit■ Ausbau der Filialen mit überregionaler Bedeutung zu Postkompetenz- und Servicecenters

Nähe zum Kunden undBeratungskompetenz

Die Post bringt allen was.… für Kunden in ganz Österreich.

Facts & Figures Filialnetz

■ Flächendeckende Versorgung durch 1.334 Filialen und 608 externe Vertriebspartner

■ Mehr als 80 Mio Kundentransaktionen im Jahr 2006■ Fokus auf Beratungsqualität und Serviceorientierung

für Privatkunden sowieKlein- und Mittelbetriebe

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Als eines der größten österreichischen Unternehmen ist sich die Österreichische Post ihrerVerantwortung gegenüber ihren Stakeholdern und ihrem gesellschaftlichen Umfeldbewusst. Deshalb bekennt sich das Unternehmen dazu, die Interessen aller Anspruchs-gruppen – Mitarbeiter und deren Angehörige, Eigentümer, Kunden, Geschäftspartner,Öffentlichkeit und Medien, Gebietskörperschaften (Bund, Länder, Gemeinden), Behördensowie Nichtregierungsorganisationen – in seinen Zielen und seiner Tätigkeit angemessenzu berücksichtigen. Dabei orientiert sich die Österreichische Post an den Prinzipien desUN Global Compact, der 2002 auf Initiative der Vereinten Nationen entstand und in zehnGrundsätzen ökologische und soziale Mindeststandards festlegt. Diese Grundsätze bildendie zentralen Forderungen der in den Vereinten Nationen repräsentierten internationalenGemeinschaft hinsichtlich einer nachhaltigen, auf die Interessen aller Stakeholderbedachten Unternehmensführung.

Der Tätigkeitsschwerpunkt der Post im Bereich nachhaltiger Unternehmensführung liegtauf den Mitarbeitern und deren Familien. Denn gerade für ein Dienstleistungsunterneh-men stellen die Mitarbeiter eines der wertvollsten Assets dar, bilden sie doch den Grund-stein für das hohe Serviceniveau und die Zufriedenheit der Kunden. Zahlreiche Initiativenund Projekte der Österreichischen Post widmen sich daher der Motivation, Ausbildungund Gesundheit ihrer Mitarbeiter.

Die Österreichische Post – die in Österreich als attraktiver und verlässlicher Arbeitgebergilt – beschäftigte per Ende 2006 insgesamt 24.456 Mitarbeiter (Vollzeitkräfte). Durchnachhaltige Optimierungsprozesse und laufende Investitionen ist das Unternehmen auchbestrebt, diese Arbeitsplätze langfristig zu erhalten.

Die Österreichische Post hat in den letzten Jahren einen substanziellen Beitrag zur Erfül-lung allgemeiner gesellschaftlicher Anliegen geleistet. Zusätzlich hat das Unternehmenan seinen bisherigen 100%-Eigentümer ÖIAG – und damit indirekt an den österreichi-schen Staat – in den letzten sechs Jahren Dividenden in Höhe von mehr als 540 Mio EUR(inklusive einer Sonderdividende im Jahr 2001) ausgeschüttet.

GesellschaftlicheVerantwortung

Gesellschaftliche Verantwortung


Gleitzeitmodelleingeführt

Frauenförderung alswichtiger Impuls

Human Resources

Der Österreichische Post Konzern zählt mit seiner hohen Beschäftigtenzahl zu den wichtigstenArbeitgebern des Landes. Der damit verbundenen hohen Verantwortung stellt sich die Österreichi-sche Post bewusst. Zahlreiche Initiativen und Projekte zur Motivation und Förderung der Mitarbeiterzeugen davon. Eine wichtige Rolle spielt dabei der im Jahr 2005 gegründete gemeinnützige Vereinpost.sozial, in dem alle sozialen Unterstützungsmaßnahmen für Mitarbeiter und ihre Angehörigengebündelt sind.

Der Mitarbeiterstand des Österreichischen Post Konzerns ging im Jahr 2006 um 2,9% von zuvor25.192 auf 24.456 Vollzeitkräfte zurück. Davon sind mit 15.311 Arbeitnehmern nahezu zwei Drittel derDivision Brief zugeordnet, gefolgt von den Divisionen Filialnetz (21%) sowie Paket & Logistik (9%).Der überwiegende Teil der Konzernmitarbeiter ist in der Österreichischen Post AG beschäftigt(23.509). Der Anteil der Beamten betrug im abgelaufenen Geschäftsjahr 55%, das Durchschnittsalterder Mitarbeiter lag bei rund 40 Jahren.

Flexible Arbeitszeiten

Um ihren Mitarbeitern in möglichst hohem Maß die Möglichkeit zu geben, ihre Arbeitszeit individu-ell und selbstverantwortlich zu gestalten, hat die Österreichische Post Mitte 2006 ein Gleitzeitmo-dell für Arbeitsplätze im administrativen Bereich eingeführt. Die Zeiterfassung dafür erfolgt komfor-tabel via Intranet. Auch für das Unternehmen bietet dieses Arbeitszeitmodell Vorteile, da die Mitar-beiter ihre Kapazitäten flexibel und bedarfsorientiert einsetzen können.

Frauenförderungsplan

Die Österreichische Post AG hat sich als eines von wenigen österreichischen Unternehmen bereits aktiv mit dem Thema Gender Mainstreaming auseinandergesetzt. Maßnahmen zur Gleichstellungvon Frauen und Männern werden als wichtiger Impuls im Bereich der Mitarbeiterförderung angese-hen. Dazu zählt etwa der im abgelaufenen Geschäftsjahr beschlossene Frauenförderungsplan, der neben Maßnahmen zur Chancengleichheit beim Jobeinstieg auch Impulse für den Wiedereinstiegnach einer Berufsunterbrechung durch Kinderbetreuung umfasst. Umgekehrt nehmen im Sinne einerGleichbehandlung aller Mitarbeiter aber auch Männer das Elternteilzeit-Angebot der Post wahr, daseine sehr flexible Arbeitszeitgestaltung für Mitarbeiter mit Familienverantwortung ermöglicht.

Übergeordnete Zielsetzung des Frauenförderungsplans ist es, langfristig einen Frauenanteil von40% des Gesamtmitarbeiterstandes zu erreichen. Derzeit sind beispielsweise im Filialnetz bereits50% und in den Verteilzentren nahezu 39% aller Mitarbeiter Frauen.

Laufende Aus- und Weiterbildung

Die Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter bildete auch im Jahr 2006 einen wichtigenSchwerpunkt im Human Resources Management der Österreichischen Post. Neben der Vermittlungvon fachlichen Inhalten wird dabei auch auf methodische und soziale Fertigkeiten Wert gelegt. DasPortfolio der durchgeführten Schulungen reicht von spezifischen Ausbildungen für Führungskräfteüber Schulungen zur Steigerung der Verkaufskompetenz bis hin zu fachspezifischen Kursen, wieetwa Sicherheits- und Techniktrainings. Coachings für Mitarbeiter und Führungskräfte, bereichsin-terne Moderationen sowie die Begleitung einzelner Abteilungen in Form von Workshops runden dasumfangreiche Aus- und Weiterbildungsangebot ab. Dabei setzte die Österreichische Post im abge-laufenen Geschäftsjahr auch verstärkt auf E-Learning und „Blended Learning“ (Kombination von E-Learning und Präsenzlernen).

Die Österreichische Post AG verfügt daneben auch über ein umfangreiches internes Seminarpro-gramm, das seinen Fokus vor allem auf die Förderung der Mitarbeiter in Bereichen wie Organisation,Kommunikation oder Betriebswirtschaft legt.

Als interne Servicestelle hat das Human Resources Management im vergangenen Jahr auch dieBeratung, Betreuung und Organisation von Personalentwicklungsaßnahmen bei Tochterunterneh-men der Post forciert.

Insgesamt wurden 2006 fast 22.000 Personentage an externen Aus- und Weiterbildungsmaßnah-men absolviert, davon entfielen rund 10.400 Personentage auf Management-Schulungen. Im Rah-men der internen Fortbildung wurden im abgelaufenen Geschäftsjahr weiters 160 Kurse mit mehrals 600 Teilnehmern durchgeführt.

Karriere- und Entwicklungscenter

Das Karriere- und Entwicklungscenter (KEC) der Österreichischen Post unterstützt und begleitet vorallem die neue berufliche Entwicklung der von Restrukturierungsmaßnahmen betroffenen Mitarbei-ter. Derzeit werden KEC-Mitarbeiter vorrangig zur Abdeckung von vorübergehendem Personalbedarfsowie zur Realisierung interner Projekte eingesetzt. Daneben werden Ausbildungs- und Umschu-lungsmaßnahmen angeboten. Im Jahr 2006 bildete hier der EDV-Bereich den wichtigsten Schwer-punkt. Primäre Zielsetzung stellt dabei die ehestmögliche Reintegration der Mitarbeiter in einengeregelten Arbeitsablauf dar.

Trainee-Programm

Als wichtige Maßnahme der Nachwuchsförderung hat die Post 2006 unter dem Motto „Ausbil-dungs- und Beschäftigungsoffensive 2006“ konzernweite Trainee-Programme für Absolventen vonUniversitäten und Fachhochschulen gestartet.

Ziel dieser Programme ist es, kurz- bis mittelfristig für den gesamten Konzern einen entsprechendeninternen Nachwuchskader zu entwickeln.

Umfangreiches Port-folio an Schulungen

Unterstützung derberuflichen

Entwicklung

Gezielte Nachwuchs-förderung

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New Yellow Manager

Mit dem Neueinsteigerprogramm „New Yellow Manager“ unterstützt die Österreichische Post neueFührungskräfte bei der effizienten Orientierung und raschen Integration in ihrem neuen Arbeitsum-feld. Das Programm vermittelt neben Managementtools und -prozessen auch die wichtigstenGrundlagen zu den Themen Corporate Culture und Branding. Auch der Aufbau interner wie externerKontaktnetze wird durch das Programm gezielt gefördert.

Aktives Recruiting

In dem Bestreben, möglichst die bestqualifizierten Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen,setzt die Österreichische Post verstärkt auf Personalmarketing-Maßnahmen. In diesem Sinn war dasUnternehmen etwa auf der größten österreichischen Akademikermesse, der „zBp Absolventenmes-se“ der Wirtschaftsuniversität Wien vertreten. Das große Interesse der Absolventen, das sich auch ineiner hohen Anzahl von Bewerbungen widerspiegelte, belegt die Attraktivität der ÖsterreichischenPost als Arbeitgeber.

Motivation durch Erfolgsbeteiligung und soziale Absicherung

Die Österreichische Post setzt neben umfassenden Aus-und Weiterbildungsmaßnahmen auch auf die Motiva -tion ihrer Mitarbeiter durch eine Beteiligung am Unter-nehmenserfolg. Im Rahmen des unter den großenösterreichischen Unternehmen einzigartigen Pro-gramms werden bereits zum fünften Mal infolge auchfür das Jahr 2006 rund 10% des erwirtschafteten EBITder Österreichischen Post AG direkt an die Mitarbeiterausgeschüttet. Angesichts des hervorragenden Ergeb-nisses für 2006 wird die Prämie wieder über dem Vor-jahreswert (Prämie für 2005: 405 EUR) liegen.

Mitarbeiterbeteiligungsprogramm

Um den Mitarbeitern der Österreichischen Post AG undder bezugsberechtigten Tochtergesellschaften auch darüber hinaus Gelegenheit zur Beteiligungam Unternehmenserfolg zu geben, hat die ÖIAG im Rahmen des Börseganges ein attraktives Mit -arbeiterbeteiligungsmodell angeboten. Neben einer bevorzugten Zuteilung bis zu einem Gegenwertvon 7.500 EUR erhielten die Mitarbeiter je nach Höhe ihres Eigeninvestments auch einen Zuschussder ÖIAG von bis zu 1.000 EUR. Mehr als die Hälfte aller anspruchsberechtigten Mitarbeiter nutztedieses interessante Angebot und bekräftigte damit das hohe Vertrauen der Belegschaft in ihr Unter-nehmen. Insgesamt wurden 5,4% der im Rahmen des Börseganges angebotenen Aktien (exkl. Mehr-zuteilungsoption) an Mitarbeiter zugeteilt, die nun direkt von der beachtlichen Entwicklung der PostAktie und der Dividende profitieren können.


Unterstützung fürneue Führungskräfte

Beteiligung am Unter-nehmenserfolg

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EBIT-Beteiligung (EUR)

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Gründung des Vereins post.sozial für Mitarbeiter

Mit „post.sozial“ haben der Vorstand und der Betriebsrat der Österreichischen Post AG 2005 dasunternehmenseigene Sozialwesen auf neue Beine gestellt: Der gemeinnützige Verein post.sozialübernimmt alle bisher auf Sozialwerk, Hilfsfonds und Unterstützungsverein verteilten Aufgaben, umder großen Post-Familie noch mehr Leistung zu bringen.

Das Angebot reicht von Essensbons über Urlaubsquartiere zu besonders günstigen Preisen bis hinzu finanziellen Zuschüssen beim Zahnarztbesuch und unbürokratischer Soforthilfe bei Naturkata-strophen. Im kulturellen Bereich werden verbilligte Eintrittskarten für eine Reihe an Veranstaltun-gen angeboten – mehr als 9.000 Tickets wurden z.B. 2006 von den Mitarbeitern bestellt.

Mit „kids.ontour“ haben 200 Kinder von Mitarbeitern der Post ihre Ferien um einen Aufenthalt ineinem Feriencamp bereichert.

post.sozial unterzieht seine Leistungen einer permanenten Qualitätskontrolle sowie einer ständigenMarktbeobachtung, um die MitarbeiterInnen mit seiner Leistungspalette nicht nur zufriedenzu-stellen, sondern darüber hinaus auch zu begeistern.

Gesundheit

Auch im Bereich der Gesundheitsvorsorge bietet die Österreichische Post ihren Mitarbeitern einbreites Portfolio von Serviceleistungen: Neben diversen gesundheitsfördernden Programmen kön-nen sich etwa alle Mitarbeiter im Rahmen einer Impfaktion kostenlos gegen Grippe impfen lassen.Gerade aufgrund des engen Kundenkontakts und der Notwendigkeit, die Arbeit bei jeder Witterungzu verrichten, ist Prävention für die Mitarbeiter der Österreichischen Post besonders wichtig. Im ver-gangenen Jahr nutzten 3.500 Mitarbeiter diese Möglichkeit. Weitere Angebote der Post im Gesund-heits- und Fitnessbereich sind beispielsweise vergünstigte FSME-Impfungen oder Fitness-Check-points.

Anti-Raucher-Kampagne

„Die Post ist rauchfrei“ – unter diesem Motto stand die Post auch 2006 erneut. Im Jahr 2005 wurdedas Schwerpunktprogramm „Die Post ist rauchfrei – das bringt alles was“ gestartet. Es soll Mitarbei-ter des Unternehmens dabei unterstützen, das Rauchen aufzugeben. Durch unterschiedlichste Maß-nahmen wie Beratungsgespräche mit Arbeitsmedizinern oder auch vergünstigten Bezug von Niko-tinentwöhnungsprodukten wird den Mitarbeitern geholfen, mit dem Rauchen aufzuhören.

Interne Kommunikation

Offene und transparente Kommunikation mit ihren Mitarbeitern ist der Österreichischen Post einexplizites Anliegen. Ein reichhaltiges Portfolio an Mitarbeitermedien trägt diesem Bekenntnis Rech-nung. So bieten etwa die zehnmal pro Jahr erscheinende Mitarbeiterzeitung „post.inside“ umfang-reiche Informationen zu Unternehmen und Marktumfeld. Darüber hinaus versorgt die Österreichi-sche Post ihre Mitarbeiter kontinuierlich über Newsletter, Aushänge, Intranet sowie eine Online-Mit-arbeiterplattform über die aktuellsten Entwicklungen im Unternehmen.

Breites Angebot fürMitarbeiter

Gesundheit alswichtiges Anliegen

Unterstützung auf demWeg zum Nichtraucher

Verschiedene Kanälefür Kommunikation

mit den Mitarbeitern

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Gesellschaftliches Engagement

Als bedeutendes österreichisches Unternehmen bekennt sich die Österreichische Post zu gesell-schaftlichem Engagement über die Unternehmensgrenzen hinweg. Dazu zählt neben der Unterstüt-zung von benachteiligten Gruppen der Gesellschaft auch die Förderung von sozialen, kulturellenund sportlichen Aktivitäten. Ihre Aktivitäten setzt die Österreichische Post dabei gezielt: Über dieFörderung bzw. Unterstützung von Projekten wird nach ausführlicher Prüfung im Einzelfall entschie-den.

Unterstützung sozialer Projekte

Erneut engagierte sich die Österreichische Post 2006 im Kampf gegen Aids und gab anlässlich desLife Balls eine eigene Benefiz-Briefmarke heraus. Für diese Marke konnte Naomi Campbell, dasbekannte Supermodel, gewonnen werden. Vom Verkauf der 800.000 Marken zu je 75 Cent gingenjeweils zehn Cent direkt an den Verein Aids Life.

Im Zuge der Hilfe für Opfer des Hochwassers im Marchfeld hat die Österreichische Post bestehendeMarken überdruckt und mit einem Zuschlag von je 4,25 EUR versehen. Der Ertrag kommt den Hoch-wasseropfern zu Gute.

Die Österreichische Post unterstützte auch 2006 die „Ö3-Wundertüten“-Aktion, in deren Rahmenalte Mobiltelefone gesammelt und anschließend wieder verkauft oder recycelt wurden. Die Österrei-chische Post verteilte dazu Wundertüten an 3,5 Mio österreichische Haushalte und übernahm an -schließend auch die Sammel- und Verteillogistik für die in Briefkästen oder in Postfilialen abgegebe-nen Mobiltelefone. Der auch 2006 wieder starke Rücklauf an Mobiltelefonen hatte bereits 2005 zurSchaffung von 13 neuen Vollzeitarbeitsplätzen für Langzeitarbeitslose im Recyclingbereich gesorgt.

Auch den Verein E-Motion, der kranken und traumatisierten Kindern mit Einsatz einer speziellenTherapie, der sogenannten Equotherapie, hilft, unterstützte die Österreichische Post.

Förderung des Sports

Die Österreichische Post unterstützte die heimischen Athleten der 9. Paralympic Games 2006:Gemeinsam mit anderen Sponsoren sorgte sie dafür, dass das Österreicher-Haus der OlympischenWinterspiele 2006 in Turin vom Team der Paralympics weiter genutzt werden konnte.

Auch die Österreichische Sporthilfe hat die Österreichische Post im Jahr 2006 unterstützt. Sie trägtdamit dazu bei, dass Hoffnungsträgern und Talenten für den Spitzensport ein professionelles undleistungsförderndes Umfeld geboten werden kann.


Gezieltes gesellschaft li-ches Engagement

www.lifeball.org

www.paralym pics.org

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Engagement im kulturellen Bereich

Seit Jahren fördert die Österreichische Post mit dem Wiener Burgtheater eine der wichtigsten kultu-rellen Institutionen Österreichs. Das Engagement als Jubiläums-Sponsor der Spielsaison 2005/2006ist der aktuelle Höhepunkt dieser erfolgreichen Kooperation.

Als einer der Hauptsponsoren trat die Österreichische Post beim Klassik Open Air Event des Jahres –dem „Konzert für Europa“ im Juni 2006 in Wien – auf. Mehr als 90.000 Gäste verfolgten dabei dieWiener Philharmoniker mit Startenor Placido Domingo im Schönbrunner Schlosspark.

Aktive Beziehung zu Kunden und Geschäftspartnern

Als Dienstleister ist die Österreichische Post bemüht, ihren Kunden, Lieferanten und Geschäftspart-nern Serviceleistungen anzubieten, die auch höchsten Ansprüchen gerecht werden. Um die landes-weite Versorgung in ganz Österreich zu gewährleisten und auch dem Trend zu ständiger Verfügbar-keit verstärkt Rechnung zu tragen, hat die Österreichische Post ihr Leistungsspektrum in den letztenJahren sukzessive erweitert. Post.24-Automaten, Filial-Selbstbedienungsstationen, Pick.up-Paketesowie das Post.Mobil für entlegene Regionen stehen für flächendeckende Versorgung auf hohemNiveau. Darüber hinaus setzt die Österreichische Post durch innovative Services ihren Weg „Näherzum Kunden“ konsequent fort. Zwei konkrete Beispiele dafür aus dem abgelaufenen Geschäftsjahr:

Innovation in der Paketabholung

Um dem steigenden Bedürfnis der Kunden nach zeitlicher Flexibilität Rechnung zu tragen, hat dieÖsterreichische Post – nach erfolgreicher Einführung des Pickup.Pakets – im Jahr 2006 die ersten„Post.24“-Stationen in Wien eingerichtet. Sie ermöglichen mit modernster Technik die Paketabho-lung rund um die Uhr und bieten damit hohen Komfort und Unterstützung in dringenden Fällen.

Service für KMU

Zur Erhöhung des Serviceniveaus für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) hat die Österreichi-sche Post ihre KMU-Offensive weiter ausgebaut. Ausgesuchte Postfilialen informieren die Unterneh-mer über das Leistungsportfolio der Post und forcieren über Messen und Veranstaltungen die Kom-munikation in Richtung dieses für die Post wichtigen Kundensegments.

Jubiläums-Sponsor fürdas Burgtheater

Erweiterung desLeistungsspektrums

Paketabholung rundum die Uhr

KMU-Offensive weiterausgebaut

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Umweltschutz und Ressourcenschonung

Auch im Umweltbereich bekennt sich die Österreichische Post zu ihrer Verantwortung, einen Beitragzum schonungsvollen Umgang mit Ressourcen zu leisten. Soweit technisch und wirtschaftlich mög-lich und sinnvoll, ist das Unternehmen daher bemüht, dem Umweltgedanken in seiner betrieblichenTätigkeit Rechnung zu tragen. Nicht nur für die Umwelt bringt dies eine entsprechende Entlastung:Durch ihre Maßnahmen zur Ressourcenschonung hat die Österreichische Post im abgelaufenenGeschäftsjahr auch beträchtliche Kosteneinsparungen erzielt.

Um den Zugriff auf alle Informationen betreffend Umweltschutz für die Mitarbeiter möglichst ein-fach zu gestalten, sind alle wesentlichen Gesetze, Verordnungen und Normen sowie sämtliche inter-nen Regelungen und Formulare im Intranet der Österreichischen Post abrufbar. Um den direktenKontakt zu erleichtern, finden sich dort auch die lokalen Abfallbeauftragten mit ihren Kontaktdaten.

Eine erfreuliche Anerkennung ihrer Initiativen in diesem Bereich erhielt die Österreichische Post imJahr 2006 mit der Auszeichnung des Briefzentrums Wien als „Ökoprofit-Betrieb“. Dieses von derStadt Wien verliehene Zertifikat bestätigt die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen zur Redukti-on der Umweltbelastung. Die Optimierung der Transportlogistik brachte z.B. eine Verminderung desDieselverbrauchs um 17% – dies entspricht einer Menge von 405.000 l Diesel auf Basis des Jahres2005. Die Begrünung des Daches des Briefzentrums – als natürlicher Schutz vor der Sonneneinstrah-lung – macht weiters eine Klimatisierung der 30.000m2 großen Halle im Sommer überflüssig undführt damit zu einer entsprechenden Energieeinsparung. Die Österreichische Post setzt im Briefzen-trum Wien – ebenso wie in allen übrigen Verteilzentren und in der anschließenden Distribution derBriefe und Pakete – ausschließlich Mehrweggebinde zur betriebsinternen Beförderung ein.

Eine Reihe von weiteren Aspekten und Maßnahmen belegt das Engagement der ÖsterreichischenPost in Sachen Umweltschutz:

■ Seit Anfang November 2006 erprobt die Österreichische Post auch den Einsatz gasbetriebenerKraftfahrzeuge. Ihr CO2-Ausstoß liegt um 10% unter jenem dieselbetriebener Fahrzeuge, der Parti-kelgehalt in den Abgasen ist sogar um 85% geringer. Zudem weisen die getesteten Fahrzeuge fak-tisch keine Stickstoffoxid-Emissionen auf. Nach einem einjährigen Testlauf wird die Post 2007 überden weiteren Einsatz von gasbetriebenen Fahrzeugen entscheiden.

■ 2006 wurde damit begonnen, reines Pflanzenöl als Treibstoff für LKW zu testen. Ein für diesenZweck umgerüsteter LKW hat bereits 100.000 km problemlos zurückgelegt.

■ Bei einem Gesamtbestand von rund 8.800 KFZ hat die Österreichische Post im abgelaufenen Jahrfast 1.400 neue Fahrzeuge in Betrieb genommen. Diese sind teilweise mit Rußpartikelfiltern aus-gestattet und tragen damit zur Umweltentlastung bei. Auch in Zukunft wird die ÖsterreichischePost bei der Erneuerung ihrer Fahrzeugflotte Wert auf umweltschonende Merkmale legen.

■ Um Ressourcenvergeudung zu vermeiden, wurden alle Drucker im Unternehmen auf „Pay perPage“-Modus umgestellt, sodass die einzelnen Abteilungen zukünftig mit den von ihnen veran-lassten Ausdrucken belastet werden. Neben der verstärkten Verwendung von Schwarz-Weiß-Druckund doppelseitigem Druck ergaben sich weitere Energie- und Betriebsmitteleinsparungen durcheine Optimierung der Geräteauslastung. Zusätzlich werden leere Tonerbehälter gesammelt undwiederbefüllt.

■ Im Jahr 2006 hat die Österreichische Post in einem Pilotprojekt ein eigenes Sammelsystem fürAbfälle eingeführt. Durch gezielte Trennung und Wiederverwertung soll dadurch vor allem dieRestmüllmenge reduziert werden. Die Sammlung erfolgt über die bestehenden Logistiknetze,sodass keine zusätzliche Umweltbelastung durch den Transport entsteht. Der österreichweite Roll-Out dieses Systems ist für 2007 geplant.


Umweltentlastung undKostenersparnis

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Österreichische Post AG Highlights 2006 · Österreichische Post AG Geschäftsbericht 2006 Highlights 2006 Erfolgreicher Börsegang im Mai 2006 – Streubesitzanteil von 49% Kurssteigerung