Oracle Whitepaper März 2013 Der ultimative Leitfaden für ... · Von den zwölf in der Abbildung genannten Praktiken sind die drei vielleicht entscheidendsten für ein businessorientiertes

Oracle Whitepaper

März 2013

Der ultimative Leitfaden für den Erfolg eines

businessorientierten Project Management Offices

Der ultimative Leitfaden für den Erfolg eines businessorientierten Project Management Office

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Einführung ............................................................................................................................................... 3

Was ist ein businessorientiertes PMO? ................................................................................................... 4

Die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den Unternehmenszielen ................... 5

Aufbau einer „Hausmacht“ auf Führungsebene ................................................................................. 5

Ausrichten an der Unternehmensstrategie......................................................................................... 6

Ausrichten an Unternehmenskennzahlen ........................................................................................... 7

Ausrichten am Kunden ........................................................................................................................ 8

Ausrichten am Reifegrad ................................................................................................................... 10

Ausrichten an der Unternehmenskultur ........................................................................................... 11

Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf PPM-Systeme? .......................................................... 13

Fazit ....................................................................................................................................................... 15


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Einführung

Den Kurs zu halten, selbst wenn dabei konstant eine starke operative Performance erzielt wird, reicht nicht länger

aus, um in einer Welt wettbewerbsfähig zu sein und damit als Unternehmen zu überleben, die durch rasante

Veränderungen charakterisiert ist. Unternehmen und ihre Führungskräfte müssen sich an einen immer stärkeren

Wettbewerb, Veränderungen im Geschäftsklima und Kunden, die konstant mehr für weniger fordern, anpassen.

Deshalb schlafen Führungskräfte solange nicht ruhig, bis sie sich in Bezug auf die Geschwindigkeit und Agilität,

was Kursanpassungen und Umsetzungsfähigkeit bei der Unternehmensstrategie betrifft, wohler fühlen.

Strategische Projekte, Programme und Initiativen sind die Ursache für Veränderungen in einem Unternehmen.

Deshalb können businessorientierte Project Management Offices (PMOs), die mit dem Aufsetzen oder Ausführen

erfolgreicher Transformationsprojekte und-Programme beauftragt sind, den Unterschied ausmachen zwischen

florierenden Unternehmen und solchen, die scheitern.

Das Problem ist, dass Projektportfoliomanagement- (PPM-) Initiativen und PMOs keine durchgängige

Erfolgsbilanz vorweisen können. Ihr Scheitern kann darauf zurückverfolgt werden, dass sie nicht in der Lage sind,

sechs entscheidende Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den Unternehmenszielen zu erkennen und zu

adressieren. Dieses Whitepaper definiert businessorientierte PMOs, stellt sie traditionellen PMOs gegenüber und

beschreibt die sechs kritischen Erfolgsfaktoren. Es beschäftigt sich mit den folgenden Fragen:

Was ist ein businessorientiertes PMO?

Benötigen wir ein businessorientiertes PMO?

Was sind die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den Unternehmenszielen?

Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf PPM-Systeme?


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Was ist ein businessorientiertes PMO?

Ein businessorientiertes PMO ermöglicht Veränderungen mit einer auf die Stakeholder gerichteten,

werteorientierten Denkweise, die unterstützt wird durch:

Business Leadership, zum Beispiel auf Geschäftsführungs- oder Fachabteilungsebene oder durch einen

businessorientierten CIO

strategische Unternehmensziele und Initiativen einschließlich des Verständnisses für die damit verbundenen

Risiken

Messgrößen und Scorecards zur Bewertung des Nutzenbeitrags, zum Beispiel ROI, Time-to-Market, Time-to-

Value oder Kundenzufriedenheit

Abbildung 1: Ein businessorientiertes PMO wird durch Business Leadership, Unternehmensstrategien und

Messgrößen unterstützt

Auf oberster Ebene geht es bei PMOs also um das Ermöglichen von Veränderungen durch den Einsatz von

Projekt-, Programm-, Portfolio-Management und -Durchführung als Vehikel für Veränderung. Bei

businessorientierten PMOs geht es darüber hinaus um das Realisieren von strategischen oder sogar

transformatorischen Veränderungen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem businessorientierten Ansatz oder

einer entsprechenden Denkweise sowie der Vorstellung, dass man von außen auf das Unternehmen blickt.

Dies steht im klaren Gegensatz zur Denkweise in einem traditionellen PMO, die von einem Blick nach draußen

geprägt ist und sich auf taktische Ergebnisse wie verbesserte Projekt- und Portfoliomanagement-Prozesse

fokussiert. Traditionelle PMOs werden manchmal als sehr theorieorientiert bezeichnet und gelten häufig als zu

verwaltungsorientiert und bürokratisch oder – noch schlimmer – als die „Compliance-Polizei“.

Grundsätzlich ist an traditionellen PMOs nichts falsch, allerdings nur unter der Voraussetzung, dass

das größte PPM-bezogene Problem Ihres Unternehmens entweder die Projekt- und Aufgabenausführung

(Termine, Budget, Leistungsumfang) oder die stufenweise/kontinuierliche Verbesserung bestehender PPM-

Prozesse ist,

Ihr Geschäftsumfeld verhältnismäßig stabil ist und sich nur langsam verändert,

es keine signifikante Möglichkeit gibt, eine Führungsrolle bei geschäftlicher Veränderung oder

Transformation einzunehmen.


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Das traditionelle PMO-Modell ist allerdings für die meisten Unternehmen auf Grund der rasanten

Geschwindigkeit, mit denen sich ihr Business verändert, nicht mehr tragbar. In diesen Fällen müssen erfolgreiche

PMOs neue Fähigkeiten an den Tag legen, neue Stärken aufbauen und auf neue Anforderungen reagieren wie

zum Beispiel:

die Agilität bei der Strategieumsetzung und dem Ausrichten an Strategien

die Institutionalisierung von Innovation

das Systemdenken in Bezug auf Programme, Portfolios und Initiativen

Business Intelligence und Analyse – nicht nur Reporting

die Fähigkeit, einen Wandel in der Unternehmenskultur herbeizuführen

Die wichtigste Auswirkung einer immer schnelleren Veränderung des Geschäftsklimas besteht in der

Notwendigkeit, die PPM-Prozesse neu für kleinere Projekte mit kürzerer Dauer auszurichten. Dies ist notwendig,

um die Erfolgsraten zu erhöhen und wirklich relevante Projektergebnisse sicherzustellen. Längere

Projektlebenszyklen erhöhen das Risiko eines Scheiterns und die Chance, dass die gewünschten Vorteile zum

Zeitpunkt des Projektabschlusses gar nicht mehr wichtig sein werden und seine Ergebnisse operationalisiert sind.

Die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren beim Ausrichten an den

Unternehmenszielen

Die sechs entscheidenden Erfolgsfaktoren für businessorientierte PMOs sind:

Aufbau einer „Hausmacht“ auf Führungsebene

Ausrichten an der Unternehmensstrategie

Ausrichten an den Unternehmenskennzahlen

Ausrichten am Kunden (Projektmanager und Teams)

Ausrichten am Reifegrad des Unternehmens

Ausrichten an der Unternehmenskultur

Aufbau einer „Hausmacht“ auf Führungsebene

Erfolgreiche PMO-Implementierungen auf Grundlage eines Basisdemokratiedenkens („Bau es auf, sie werden

schon kommen“) sind dünn gesät. Die überwiegende Mehrzahl an empirischen Erhebungen und Einzelberichten

aus der Praxis bestätigt, dass ein Support auf Führungsebene unerlässlich ist. Nachfolgend einige Warnzeichen,

dass Ihr PMO über keine „Hausmacht“ auf Führungsebene verfügt:

In Ihrem PMO-Lenkungsausschuss sind keine wichtigen Führungskräfte wie der IT-Leiter, ein Mitglied aus

der Geschäftsleitung, der Finanzchef, der Personalchef oder Führungskräfte aus den Fachabteilungen

vertreten.

Es wurde als Verantwortlicher für den PMO-/PPM-Erfolg keine Führungskraft mit Entscheidungsbefugnis

ernannt oder ist nicht in Ihrem Lenkungsausschuss vertreten.

Große und komplexe Projekte haben keinen offiziell ernannten Business-Sponsor bzw. Fürsprecher.

Ihr PMO-Leiter hat keine starken Allianzen auf Führungsebene geschlossen.


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Abbildung 2: Die Erfolgsrate eines PMOs hängt stark vom Support und Engagement auf Führungsebene ab

Ausrichten an der Unternehmensstrategie

Es gibt drei Ebenen der Integration in die Unternehmensstrategie. Die meisten PMOs starten auf Ebene 1 –

Ausrichten an der Strategie – es ist aber entscheidend, dass Sie Ebene 2 erreichen – Umsetzen der Strategie –

um ein erfolgreiches businessorientiertes PMO zu werden und danach streben, Ebene 3 zu erreichen –

Formulieren der Strategie – um sich selbst für langfristigen Erfolg zu positionieren.

Abbildung 3: Dies sind die drei Ebenen der Integration in die Unternehmensstrategie


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Ebene 1: Ausrichten an der Strategie beantwortet die Frage: „An welchen Strategien muss sich dieses Projekt

ausrichten?“ Es handelt sich hierbei um einen nachträglichen Prozess, der von der Existenz einer Projektidee

oder eines bereits laufenden Projekts ausgeht. Falls ordentlich ausgeführt ist dies ein nützlicher Ansatz im

Projektauswahl- oder laufenden Rechtfertigungsprozess und dient als Praxis, um einen Bottom-up Einblick in das

Verhältnis zwischen Projektvorgängen und strategischen Unternehmensprioritäten zu vermitteln. Allerdings kann

es leicht missbraucht werden, indem die Behauptung einer Ausrichtung an wichtigen Unternehmenszielen als

Rechtfertigung für Lieblingsprojekte verwendet wird.

Ebene 2: Umsetzen einer Strategie beantwortet die Frage: „Welche Projekte müssen ausgeführt werden, um

diese Strategie zu implementieren?“ Deshalb ist es in der Tat ein „Top-down“ und vorgelagerter Prozess zur

Projektideenfindung. Dieser Top-down, von außen nach innen gerichtete Ansatz als Antrieb für Projektaktivitäten

ist entscheidend für den Erfolg eines businessorientierten PMOs, denn er beginnt bei den Anforderungen der

Stakeholder auf Business-Seite, um dann die Resultate einer Unternehmensstrategie mit der höchsten Priorität

voranzutreiben.

Ebene 3: Formulieren einer Strategie und Support bei der Entscheidungsfindung beantwortet die Frage:

„Welche Strategien sollten verfolgt werden unter der Voraussetzung, dass wir über die bestehenden

Personalkapazitäten, Ausführungs- und Portfolio-Risiken, Programm-Interdependenzen, etc. Bescheid wissen?“

Das Formulieren von Strategien und der Support bei der Entscheidungsfindung bedeuten für businessorientierte

PMOs den Aufbruch zu neuen Grenzen. Wenn Ihr PMO über maximale Unterstützung auf Führungsebene

einschließlich eines Platzes am „Strategieentwicklungs-Tisch“ verfügt, wird Ihr PMO in der einmaligen Position

sein, einen Status als vertrauenswürdiger Berater zu erlangen und die Unternehmensstrategie mit seinem

einzigartigen Wissen über Projekt- und Portfolio-bezogenen strategischen Input, das nur das PMO liefern kann,

beeinflussen.


Aus Perspektive der Kennzahlen ist der Schlüssel für den Erfolg eines businessorientierten PMOs die

Weiterentwicklung von projektzentrierten Kennzahlen zu Kennzahlen, die auf der Grundlage von

Unternehmensergebnissen basieren wie der erfolgreichen Durchführung von strategischen Initiativen und

Programmen sowie Resultaten auf Portfolio-Ebene. Tabelle 1 illustriert einige der Schlüsselkonzepte, die in

dieser Veränderung der Denkweise enthalten sind:

TABELLE 1: TRADITIONELLE PMO-DENKWEISE IM VERGLEICH ZUR BUSINESSORIENTIERTEN PMO-DENKWEISE

Traditionelles PMO Businessorientiertes PMO

Thema Effizienz in der Projekt-/Aufgaben-Durchführung

Unternehmensresultate und Ergebnisse (Vorteile und Wertzuwachs)

Fokus Projekte Strategische Initiativen, Programme und Portfolios

Beispiel-Kennzahlen Terminplan, Budget, Umfang und Risiko auf Projektebene plus Schulungszertifikate

Realisieren von Vorteilen, Kundenzufriedenheit, Beitrag zum Ertrag/ROI, Time-to-Market, Time-to-Value und Unternehmens-/Investitionsrisiken

Rolle von Tools Projekt- und Portfolio-Übersichten und nachträgliche Reports

Business Intelligence in Echtzeit zum Business Performance Monitoring und Realisieren von Vorteilen und Vorab-Analyse für strategische Investitionsplanung


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Beachten Sie, dass sich die Rolle von Tools in businessorientierten PMOs weiterentwickeln wird von einem

Fokus auf das Reporting, „was geschehen ist“ über „was gerade geschieht“ bis letztendlich hin zu „was

geschehen wird“. PMOs könnten damit davon kommen, ausschließlich das zu verwalten, was geschehen ist (also

nur ihren „Rückspiegel“ verwenden), wenn der Weg, der vor ihnen liegt, verhältnismäßig gerade und

vorhersehbar ist. Für die meisten Unternehmen jedoch wird dies auf Grund der rasanten Marktveränderungen

mehr und mehr zur Herausforderung. Die Unvorhersehbarkeit des Weges, der vor Ihnen liegt, erfordert Business

Intelligence-Instrumente in Echtzeit, um zu verstehen, was gerade geschieht und darüber hinaus

Analysemethoden, um zukünftige Szenarien besser planen zu können.

Abbildung 4: Tools müssen sich in businessorientierten PMOs von einem Fokus auf das Reporting, „was

geschehen ist“, über „was gerade geschieht“ bis letztendlich hin zu „was geschehen wird“ weiterentwickeln

Ausrichten am Kunden

Der „Kunde“, auf den in diesem entscheidenden Erfolgsfaktor Bezug genommen wird, ist nicht der Stakeholder

auf Business-Seite, jedoch eher die Projektmanagement-Community, die ein Kunde Ihrer Services ist. Es gibt drei

bedeutende Strategieplattformen, mit denen sich die Herzen und Köpfe der Projektmanagement-Community

gewinnen lassen: Motivation/Kommunikation, Collaboration/Social und Prozesse/Tools. Innerhalb und über diese

Plattformen hinweg können unterschiedliche Praktiken entscheidend für den Erfolg in Ihrem Umfeld in

Abhängigkeit von der Unternehmenskultur sein. Sie können wie folgt lose auf die Strategieplattformen zum

Ausrichten am Kunden abgebildet werden:


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Abbildung 5: Es gibt drei bedeutende Strategie-Plattformen, die lose auf die Strategie-Plattformen zur Kunden-

Ausrichtung abgebildet werden können

Von den zwölf in der Abbildung genannten Praktiken sind die drei vielleicht entscheidendsten für ein

businessorientiertes PMO:

Eine klare Aussage zum Nutzen des PMOs für das Unternehmen. Die Ursache für viele, wenn nicht

sogar die meisten gescheiterten PMOs ist ein Fehlen an Klarheit über den Zweck, den Nutzen und die

Autorität des PMOs. Es ist entscheidend, dass der Nutzen für das Unternehmen schriftlich dokumentiert ist,

kommuniziert wird und nicht nur von den Stakeholdern auf Business-Seite verstanden wird, sondern auch

von der Projektmanagement-Community. Es ist genauso wichtig, dass die Autorität des PMOs, seine Mission

auszuführen, von den unterschiedlichen Stakeholdern anerkannt wird. Dies bedeutet eine

unmissverständliche Kommunikation durch die wichtigsten Sponsoren auf Führungsebene und Befürworter

mit Entscheidungsbefugnis.

Ein Platz am Prozessentwicklungstisch. Ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor ist es, der

Projektmanagement-Community nicht nur beim PMO-Entwicklungsprozess eine Stimme zu geben, sondern

auch sicherzustellen, dass sie ein gleichberechtigter Partner beim gemeinsamen Bemühen ist, die neuen

Prozesse des businessorientierten PMOs zu definieren. Dies sichert die Zustimmung und verringert das

Risiko, dass Prozesse definiert werden, die zu beschwerlich oder mühsam zu adaptieren sind oder – noch

schlimmer – die in einer verordnenden Methodik enden, die einheitlich von der Projektmanagement-

Community zurückgewiesen wird. Falls Ihr PMO als Quelle für administrativen Overhead und unnötige

Bürokratie und Compliance-Vorgaben angesehen wird, wird es scheitern.

Praxisbezogene Interessensgruppen. Es besteht Einigkeit zwischen der Analysten-Community in der

PPM-Branche, PPM-Koryphäen und Beratern, dass die Existenz lebhafter praxisbezogener

Interessensgruppen zum immer entscheidenderen Erfolgsfaktor wird. PMOs, die sich darauf konzentrieren,

solche Interessensgruppen zu pflegen, werden die Herzen und Köpfe der Projektmanagement-Community

gewinnen.


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Ausrichten am Reifegrad

Im PPM-Bereich gibt es keinen Mangel an Reifegradmodellen, die von sehr taktischer Natur sind. Aus

Perspektive des Ausrichtens an der Unternehmensstrategie ist es nützlich, über den PMO-Reifegrad in Bezug auf

drei Dimensionen zu sprechen: Ansatz, Leistungsumfang und Auswirkung.

Dies dient auch dazu, das Vokabular, das die Bezeichnungen businessorientiertes PMO (Im Zusammenhang mit

der Dimension Ansatz) strategisches PMO (im Zusammenhang mit der Dimension Auswirkung) und

unternehmensweites PMO (im Zusammenhang mit dem Leistungsumfang) einschließt, zu klären. Diese

Dimensionen werden wie folgt definiert:

Abbildung 6: Der PMO-Reifegrad kann in Bezug auf drei Dimensionen definiert werden:

Ansatz, Auswirkung und Leitungsumfang

Zusammenfassend geht es bei Ansatz um die Denkweise, bei Auswirkung um strategische versus taktische

Effekte und Umfang bezieht sich auf den Einfluss über Funktionsbereiche sowie über organisatorische Grenzen

hinweg und das Spektrum an formeller und informeller Projektarbeit.

Die entscheidende Message ist, dass es wichtig ist, diese drei Reifegradvektoren im Gleichgewicht zu halten.

Wenn zum Beispiel das Ziel eine hoch angesiedelte strategische Auswirkung ist, wird der Fokus auf der

Ausführung strategischer Initiativen und Programme liegen anstatt auf Projektausführung. Dies bringt Bewegung

in den Leistungsumfang des Unternehmens-PMOs, strategische Programme auszuführen, die typischerweise

organisatorische Grenzen überschreiten. Dieser Fokus wiederum geht von einem mehr businessorientierten

Ansatz aus, der durch die Führungsebene unterstützt wird, und einem Verständnis der strategische Ziele und

Kennzahlen.


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Ein weiterer entscheidender Balance-Akt bei der Berücksichtigung des organisatorischen Reifegrads beim Aufbau

eines PMOs für das erfolgreiche organisatorische Chancen Management besteht darin, die entsprechenden

Reifegrade Ihrer Mitarbeiter, Prozesse und Technologien in Einklang zu bringen.

Abbildung 7: Es ist wichtig die Reifegrade von Mitarbeitern, Prozessen und Technologien im Gleichgewicht zu halten

Der Ressourcen-Management-Prozess bietet ein perfektes Beispiel für ein Szenario, in dem es entscheidend ist,

Mitarbeiter, Prozesse und Technologien aneinander auszurichten. Dies wird auch beim Oracle Instantis Resource

Management Maturity Model (RMMM) deutlich. Das RMMM definiert fünf Reifegrade (siehe nachfolgende

Darstellung).

Abbildung 8. Das RMMM definiert fünf Reifegrade. Unternehmen laufen Gefahr, in den „Abgrund“ zu fallen, wenn sie die

Reifegrade der Mitarbeiter, der Prozesse und der entsprechenden Support-Technologien nicht aneinander ausrichten.

Zwischen Reifegrad 3 und 4 besteht ein “Abgrund”. Viele Unternehmen eilen vorzeitig zu höheren Reifegraden –

und scheitern. Für die meisten Unternehmen ist Reifegrad 3 der ideale Ausgangspunkt, sich darum zu bemühen,

vor dem Hintergrund des Informationsgrades, der von Business-Seite benötigt wird, „gerade genug“

Prozessintelligenz zu liefern, um effiziente Ressourcen-bezogene Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus

sollten die Systeme so konfiguriert werden, dass sie sich am Prozessreifegrad ausrichten und die IT-Abteilung

nicht dazu ermuntern, sich zu viel an Funktionalität zuzumuten.


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Ausrichten an der Unternehmenskultur

Der Schlüssel beim Ausrichten an der Unternehmenskultur liegt darin, das Gleichgewicht zwischen dem Bedarf

an Flexibilität und Konsistenz zu halten. Businessorientierte PMOs müssen flexibel sein, um die spezifischen

Anforderungen unterschiedlicher projektintensiver Bereiche zu unterstützen wie zum Beispiel IT,

Produktentwicklung, kontinuierliche Prozessoptimierung, Planen der Investitionsausgaben, Mergers and

Acquisitions und Nachhaltigkeit. Typischerweise werden alle diese Bereiche ihre eigenen Ideenfindungs- und

Eingabe-Prozesse, unterschiedliche Rollen der Projektteammitglieder, Projektmethodik und Tools, Kennzahlen,

Reporting-Anforderungen, etc. haben.

Abbildung 8:

Businessorientierte PMOs benötigen die Flexibilität, spezielle Anforderungen unterschiedlicher projektintensiver

Bereiche zu unterstützen

Auch wenn sie in Bezug auf die Unternehmenskultur akzeptable Praktiken in unterschiedlichen projektintensiven

Bereichen unterstützen, müssen PMOs aber auch einen Nutzenbeitrag leisten, indem sie eine Durchgängigkeit

bei der Ausführung unterschiedlicher Prozesse auf höchster Ebene durchsetzen. Abbildung 9 zeigt einige

Bereiche, in denen diese Durchgängigkeit das Ziel sein sollte.


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Abbildung 9. PMOs sollten nach Durchgängigkeit bei der Ausführung von High-Level-Prozessen streben

Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf PPM-Systeme?

Die Auswirkungen auf die Auswahl und den Einsatz von PPM-Systemen sehen wie folgt aus:

TABELLE 2: AUSWIRKUNGEN VON BUSINESSORIENTIERTEN PMOs AUF PPM-SYSTEME

Ausrichten am Erfolgsfaktor Auswirkung

Hausmacht auf Führungsebene PPM-System muss für Führungskräfte einfach einsetzbar sein und für Führungskräfte personalisierte Reports und Business-Informationen generieren

Ausrichten an der Unternehmensstrategie System sollte eine Bottom-up Strategieausrichtung, eine Top-down Strategieumsetzung und Was-wäre-wenn-Analysen als Unterstützung bei der Entscheidungsfindung bieten


System sollte eine Reihe von Finanz- und Nicht-Finanz-Kennzahlen unterstützen und die Möglichkeit bieten, Kennzahlen in einer Strategie-Hierarchie oder einem Strategie-Baum zu kaskadieren und zusammenzufassen

Ausrichten am Kunden (Projektmanager und Teams)

System sollte Produktivität und Erfolg von Projektmanagern und Teams unterstützen mit Funktionen für Social PPM/Collaboration, Wissensaustausch und automatisierten, aber flexiblen Prozessworkflow-Funktionen

Ausrichten am Reifegrad System erfordert umfassende Konfigurationsmöglichkeiten, um effiziente Prozesse zu ermöglichen und damit so steigende Reifegrade über unterschiedliche projektintensive Bereiche im Zeitverlauf zu unterstützen.

Ausrichten an der Unternehmenskultur System erfordert umfassende Konfigurationsmöglichkeiten, um spezifische Rollen, Terminologien, Kennzahlen, Projekt-Roadmaps und Vorlagen, Finanzmodelle, etc. zu unterstützen, und damit die Akzeptanz in einer Vielzahl unterschiedlicher projektintensiver Bereiche zu erlangen.


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Zusätzlich müssen sich businessorientierte PMOs aus Toolperspektive einer entscheidenden Herausforderung

stellen, während sie ihren Einfluss oder Reifegrad entlang der Dimension Leistungsumfang ausbauen: den

Insellösungen von PPM-Prozessen und Automatisierung innerhalb unterschiedlicher projektintensiver Bereiche.

Der Einsatz verteilter Projekterfassungsprozesse und Systeme führt nämlich zu

inkonsistenten und unzuverlässigen Daten

Schwierigkeiten beim Reporting

einer schwachen Transparenz auf Führungsebene

einem Mangel an Verantwortlichkeit für Resultate

der Unfähigkeit, Projekte an Unternehmensprioritäten auszurichten

hohen TCO (Total Cost of Ownership)

Abbildung 10: Eine Herausforderung für businessorientierte PMOs sind die Insellösungen von PPM-Prozessen

und Automatisierung innerhalb verschiedenen projektintensiven Bereichen

Dies ruft nach einem Einzelsystem-Ansatz, um die folgenden Schlüsselziele für die meisten businessorientierten

PMOs zu erreichen:

Verbesserte Umsetzung von Strategien durch das Sicherstellen einer Transparenz auf Führungsebene für

Projektvorgänge und Ausrichtung der Projektteams mit Verantwortlichkeiten für Unternehmensprioritäten

Erleichterte Programmausführung und Risikomanagement durch das Erfassen von Programmen, die von

Projekten abhängen, die sich über viele unterschiedliche Geschäftsbereiche erstrecken

Optimierter Personaleinsatz über alle Portfolios

Niedrigere TCO durch die Konsolidierung von PPM-Silos


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Abbildung 11: Mit einem Einzelsystem-Ansatz lassen sich die Schlüsselziele der meisten businessorientierten

PMOs erreichen

Fazit

Kurz zusammengefasst sollten businessorientierte PMOs unternehmensweite PPM-Lösungen in Betracht ziehen,

um die vielfältigen PPM-Use Cases wo immer möglich zu adressieren. Gerade Cloud-basierte oder Software-as-

a-Service-basierte unternehmensweite PPM-Systeme versprechen einige signifikante Vorteile für

businessorientierte PMOs, zum Beispiel die begrenzte Abhängigkeit von der IT bei Upgrades, den geringeren

Administrationsaufwand durch das Cloud-basierte Hosting und niedrigere Kosten, da die monatlichen SaaS-

Nutzungskosten aus den Betriebsmitteln und nicht aus den Investitionsmitteln bezahlt werden können.

Beim Blick in die nahe Zukunft müssen sich PMOs auf die folgenden Trends vorbereiten:

Erstens wird die Verknüpfung von sozialen und kollaborativen Technologien den Einfluss von

businessorientierten PMOs von formellen auf informelle Projekte und von quantitativem auf qualitatives

Datenmanagement erweitern. Zweitens bereiten Sie sich wie bereits oben erwähnt darauf vor, mit Ihren

vorhandenen Business Intelligence-Möglichkeiten und Analysemethoden zu leben oder zu scheitern. Drittens wird

die Konfigurationsmöglichkeit und Einsatzbereitschaft für unterschiedliche Einsatzgebiete zum entscheidenden

Kriterium bei der Anbieterauswahl, denn businessorientiertes PPM wird weit über IT-PPM hinausgehen in

Bereiche wie Produktneuentwicklung und andere strategische PPM-Bereiche und Initiativen. Die Akzeptanz durch

verschiedenste Anwendergruppen wird über das Schicksal von PMOs und Anbietern von PMO-Lösungen

zugleich entscheiden.


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