PABW-1 IVFunktionelles Projektmanagement - Ablauforganisation Das Funktionelle PM befasst sich mit der Frage, welche Aufgaben und Prozesse im Rahmen der

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IV Funktionelles Projektmanagement - Ablauforganisation

• Das Funktionelle PM befasst sich mit der Frage, welche Aufgaben und Prozesse im Rahmen der Problemstellung “Projekt” durchzuführen sind.

• Die konkrete Auslegung dieser Aufgaben in einer- logischen,- mengenmäßigen,- räumlichen und- zeitlichen Abfolgewird Ablauforganisation oder funktionelles PM genannt.

• Hauptaufgaben:- Projektplanung und Projektabwicklung, - Projektsteuerung, -koordination, -überwachung, -kontrolle

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Funktionelles Projektmanagement - Ablauforganisation

• Schwerpunkte dieses Abschnittes:Projektabwicklungszyklus: - Planungsphase- auch Projektinitialisierung, -abschluss, Wartung

• Ziele: - Motivation für die Wichtigkeit früher Phasen;- Darlegung der Tätigkeiten, Techniken und Dokumente früher Phasen;- Vermittlung von Kenntnissen über:

Inhalte diverser Pläne;Aufgaben des Projektleiters;Managementaspekte der Projektabwicklung.

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Projektabwicklungszyklus

• Zweck der Festlegung des Abwicklungszyklus (AWZ):Erreichen des gewünschten Grades an Stabilisierung respektive Flexibilität in der Projektabwicklung.

• Es soll eine Standardisierung gewählt werden, die es ermöglicht, daß IS-Entwicklungsabteilungen ihre Produkt-entwicklungen nach den gleichen Vorgehensmethoden planen, steuern und kontrollieren, gleichzeitig aber auf die individuelle Situation in jedem Projekt eingegangen werden kann.

• Vorteile: die themenorientierte Abgrenzung ermöglicht es dem Management, die einzelnen Projekte besser untereinander und auf das unternehmerische Handeln abzustimmen.

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ProjektabwicklungszyklusÜbersicht über die Phasen des Projektabwicklungs-Zyklus:

(Jenny, 1995, Abb.6.02, S. 460)

Anmerkung: auf die einzelnen zu Phase 4 angeführten Phasenmodelle wird hier nicht näher eingegangen.

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Projektabwicklungszyklus

• Skizze zu den Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Phasen bei der Wahl eines 5-Phasen Modells:(Jenny, 1995, Abb. 6.03, S. 461)

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Projektstartphase: Überblick

Jenny, Abb.6.04, S. 462

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Projektstart - Initialisierung

• Zweck der Projektinitialisierung:Konkretisierung und Überprüfung/Bewertung eines Wunsches oder einer Idee und Berücksichtigung in der Unternehmensplanung.

• Die Konkretisierung findet in drei Hauptschritten statt:i) Systemabgrenzung: Situationsanalyse: Festlegung der Eigenschaften des zu verändernden IST-Systems, wie: Umfang, Einflussgrößen, Komplexität, Umsysteme; Erstellung eines Ideen-, Anforderungs- und Systemzielkatalogs;

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ii) ProjektklassifikationEruierung einiger Projekteigenschaften wie:Projektart, Wichtigkeit, Dringlichkeit, Risiken, Zeitspanne der Durchführung für maximalen Nutzen, Bedeutung für das Unternehmen, Nutzungspotential,Gesamtprojektaufwand, etc.iii) Erstellen des Projektantrags (“Abstract”)

* wichtige Punkte des Inhalts eines Projektantrags:

• Antragskopf mit:Projektnamen, Nummer, Erstellungsdatum, Namen der Antragsteller

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• Kurzbeschreibung (“System Charter”)Welche Arbeitsgebiete, Abteilungen, Personen sind betroffen? Welche Geschäftsfälle werden berührt?

• Grund/Motivation des VorhabensUrsache der gewünschten Änderungen;gesetzliche/sonstige Vorgaben, die das Projekt erzwingen;

• Nutzenerwünschte Resultate; was soll das neue System leisten; Vergleich zwischen IST- und SOLL-Zustand, aufbauend auf der Situationsanalyse und den Systemzielen (aus Punkt i); welche Verbesserungen, Einsparungen, Steigerungen der Leistungs- oder Wettbewerbsfähigkeit werden erwartet?

• Konsequenzen bei Nichtrealisierung oder Verzögerung;

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• Kosten:Welche Ausgaben müssen ungefähr wann getätigt werden? Sind Anschaffungen, Schulungen,… notwendig?

• Organisatorische Auswirkungen: z.B.:auf die personelle Situation, auf den Einsatz von Sachmitteln;Projektleitervorschlag;

• Risiken, Abhängigkeiten beteiligter Organisationseinheiten;

• Organisatorischer Umfang:Welche Abteilungen, Bereiche, Firmen sind direkt/indirekt betroffen? Welche Auswirkungen sind für sie zu erwarten?

• Nächste Schritte bei Freigabe durch das Portfoliomanagement;

• Unterschriften der Antragsteller.

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* Antragsprüfung: erfolgt nach der Einreichung des Antrags beim Portfoliogremium nach folgenden Kriterien:

• Prüfen auf Vollständigkeit, Konsistenz, Richtigkeit;

• Bewertung der benötigten Dauer und Resourcen und Prüfen der Durchführbarkeit gemäß Personal- und Finanzplan;

• Festlegung der unternehmerischen Rangfolge (Priorität);

• Vorlage des bewerteten Antrags dem Portfoliomanagement; Entscheidung über (provisorische) Annahme, Ablehnung, oder weitere Spezifikation:

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Projektstart - Initialisierung- Annahme: Festlegung des gewünschten Start- und Endzeitpunktes; Festlegung weiterer Rahmenbedingungen, wie z.B. Bestimmung des Projektleiters; Zustellung an Antragsteller mit dem Auftrag, die Projektdefinition zu erarbeiten;- Ablehnung: Dokumentation mit ausführlicher Begründung; Verständigung der Antragsteller;- nähere Spezifikation erforderlich: Machbarkeitsstudie: entweder vollständig, oder auf Aspekte, wie Daten, Organisation, Finanzen, ausgerichtet.

• Aufwand für eine Projektinitialisierung: je nach Ausführlichkeit 3 Tage bis 3 Personenmonate

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Projektstart - Projektdefinition

• Zweck der Projektdefinition: - Erstellung eines umfassenden Projektauftrages (“Mandat”); dieser enthält den ersten Projektgesamtplan mit Planungsablauf;- Verfeinerung, Konkretisierung, Präzisierung des Projektantrags;- Endgültige Projektfreigabe/Ablehnung nach Prüfung des Auftrags (durch das Portfoliomanagement) bzgl. Konsistenz mit Antrag und der beim Antrag beschriebenen Kriterien.

• Aufwand:ca. 15 Personentage; jedoch:erhebliche Schwankungen je nach Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer;

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* Hauptaufgaben in der Projekt-Definitionsphase:

• Verfeinern und Bearbeiten der Projektziele:- Systemziele: Unternehmens- und Kundenziele: Welche Eigenschaften soll der Endzustand besitzen?- Abwicklungsziele: Welche Arbeitsergebnisse sollen wann und in welcher Form vorliegen?- Strukturierung der Ziele in einer Zielhierarchie;- Untersuchen der Beziehungen/Konflikte zwischen Zielen;- Festlegen des Maßstabs zur späteren Beurteilung des Erfüllungsgrades für Ziele der untersten Hierarchieebene.Ergebnis: Zielkatalog

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• Projektabgrenzung und -planung:- Abstecken des Projektrahmens mit seinen Umsystemen durch Festlegung der externen Schnittstellen;- Erstellen des Gesamtprojektplans mit Größen wie Start- und Endtermine der einzelnen Phasen; Festlegung der Meilensteine: inhaltlich und zeitlich; genauere Schätzung des Projektaufwandes; ...- Erstellen des Budgetantrages.

• Projektgründung: Definition der gesamten institutionellen Ebene; insbesondere:- Festlegen der Verantwortlichkeiten aller am Projekt beteiligten Personen(gruppen); - Bestimmung der Sachmittel, Methoden, WerkzeugeAnmerkung: Genaueres siehe “institutionelles PM” (später)

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• Prozessorganisation (Aspekt der Projektstruktur):abhängig von Projektumfang, Problemstellung, Vorgehensmodell und auch (späterem) Lösungsweg;große Projekte können in Teilprojekte unterteilt werden, die nach verschiedenen Phasenmodellen ablaufen;

• Projektorganisaton:- P.Leiter und Auftraggeber bestimmen die Projektmitarbeiter; - Wahl der Organisationsform für das Projektteam;- Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zu den geplanten Stellen;Anmerkungen: - trotz frühzeitiger Planung muss Raum für die Flexibilität der Teamstruktur geschaffen werden!- Genaueres siehe “institutionelles PM” (später)

• Erstellung des Qualitätssicherungsplans

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Projektplanung - Überblick

• Arten und Inhalte von Plänen;- Planungsstufen:

Gesamtprojektplan, (Teil)projektplan, Phasenplan;- Qualitätssicherungsplan, Prüfplan (siehe Qualitätssicherung)- Konfigurationsmanagementplan;- Strukturpläne:

Produktstrukturplan,Projektstrukturplan,Kostenstrukturplan;

• Planen bei konstruktivistischen und evolutionären Vorgehensmodellen;

• Planungsablauf bei der Projektplanung;

• Festlegungen der Phase: Planung im Abwicklungszyklus.

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Projektplanung - Allgemeines

• Ziel der Projektplanung:Durch das Vorhandensein von Plänen soll eine effiziente Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten ermöglicht und eine sinnvolle Ausrichtung ihrer Anstrengungen auf die Projektziele gefördert werden.

• Wichtig!!!Die Planung darf nie ein einmaliges Vorhaben zu Beginn eines Projektes darstellen! Sie muss ein iterativer Prozess sein, der in Laufe des Projektes einem Detaillierungs- und Verbesserungsprozeß (Änderungsverfahren, “Change-management”) unterworfen ist.

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Projektplanung - Arten von Plänen:9 Planungselemente (Inhalte) aller Projektpläne

ProjektstrukturAblauf

Einsatzmittel, Bedarf

Abwicklungsziele

OrganisationAufwand, Kosten

TermineBudget

Information/Doku.

näheres zu den 9 Planungselementensiehe: Planungsablauf

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Projektplanung - Arten von Plänen

• Gesamtprojektplan: (“Major-Release-Plan”)- “Dachpapier” für Großprojekte;- enthält Grobplanung für des gesamten Projektes;- umfaßt 9 Planungselemente;- wird ca. viertel-jährlich aufgrund der (Teil)Projektpläne der einzelnen Teilprojektleiter aktualisiert;- ermöglicht dem Gesamtprojektleiter den Überblick/ Bericht über den aktuellen Stand des gesamten Projektes;- Teilprojekte können sich in unterschiedlichen Phasen befinden;- ermöglicht dem Gesamtprojektleiter die Koordination der einzelnen Teilprojekte.

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• Projektplan: (“Architectural-Release-Plan”)- erstmalige Erstellung: in der Vorphase: Projektdefinition;- umfaßt 9 Planungselemente;- Vorgaben: stammen aus dem Projektauftrag bzw. aus dem Gesamtprojektplan und dem Änderungsmanagement;

• Phasenplan: - Zweck: Verfeinerung/Operationalisierung der aus dem Projektplan hervorgehenden Aktivitäten;- wird bei jeder neuen Phase eines Projektes erstellt;- baut auf den aktuellen Ergebnissen des Projektplans auf;- Ergebnisse fließen in den Projektplan zurück; damit werden die Auswirkungen auf das Projekt neu errechnet und ggf. Maßnahmen eingeleitet.

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• Konfigurationsmanagementplan (KM-Plan)Zweck des KM: Verwaltung von Systemen nach deren Entwicklung; Struktur und Inhalt des KM-Plans:- Definition der zu verwaltenden Einträge (Dokumente);- Formalisiertes Identifikatiosschema für Einträge;- Festlegung von Verantwortlichen für die KM-Aktivitäten und für die Übergabe von Dokumenten an das KM(-team);- Beschreibung der KM-Verfahren für das Versionsmanagement und die Änderungskontrolle;- Beschreibung des KM-Prozesses;- Beschreibung der anzuwendenden CM-Tools und des Prozesses bei deren Einsatz; - Definition der Konfigurations-Datenbank zur Verwaltung der Information über Konfigurationen;

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• Strukturplanung: Allgemeines- Gliederung eines Projektes: wichtige Start-Aufgabe eines Projektleiters; Aspekte:- Produktstruktur:

+ Architekturplan des Entwicklungsvorhabens; + enthält alle zu entwickelnden Produktteile;

+ Basis des Projektstrukturplans:- Projektstruktur:

+ wird aus der Produktstruktur abgeleitet;+ unterste Ebene umfasst alle für die Realisierung des Projektes notwendigen Arbeitspakete (kurz: nicht weiter unterteilte, klar definierte Arbeitseinheiten, s. später);+ dient u.a. der Zuordnung von Verantwortlichkeiten;

- Kostenstruktur: hierarchische Gliederung nach Kostenarten;

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Projektplanung - Arten von Plänen• Produktstrukturplan: Beispiele

1) Produktstruktur eines Buchhaltungssystems:

2) (neutrale) Produktstruktur einer Zeitung:Produkt Zeitung 01

Zeitungsbund 1 … Zeitungsbund n Seite Seite Spalte Spalte Zeile Zeile

ProjektBHS3000

Debitorensystem Kreditorensystem Anlagebuchhaltung Lohnbuchhaltung

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• Projektstrukturplan: Beispiele für verschiedene Gesichtspunkte der Strukturierung;Praxis: oft Mischformen der Strukturierung1) Objektorientierter Projektstrukturplan

(Jenny, Abb. 3.13, S. 212)

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2) Funktionsorientierter Projektstrukturplan:(Jenny, Abb. 3.14, S. 213)

3) Ablauforientierter Projektstrukturplan:(Jenny, Abb. 3.15, S. 213)

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• Kostenplan: BeispielGliederung z.B. nach unternehmensinterner Kontenstruktur oder nach Auswertungswünschen für das Management;

(Jenny, Abb. 3.19,S. 217)

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Projektplanung* Planen bei konstruktivistischen (klassischen) und

evolutionären Vorgehensmodellen• zentrale Frage: Wie werden aus der Projektarbeit

stammende Erkenntnisse und Veränderungen in der Umwelt im Projektverlauf berücksichtigt?

• konstruktivistisch: z.B. WasserfallmodellErgebnisse aus früheren Phasen werden nicht überarbeitet;neue Erkenntnisse werden nur bei kommenden Planungen/Tätigkeiten berücksichtigt: steuernde Wirkung;- Vorteil: einfach, effizient, da stets nur eine Version modifiziert werden darf.- Nachteil: Veränderungen (intern, Umwelt) können nur bedingt berücksichtigt werden. Gefahr: Ergebnis kaum brauchbar; betrifft besonders langfristige Großprojekte!

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Projektplanung - evolutionär

• evolutionär: z.B. SpiralenmodellErlaubt ein wiederholtes Zurückgreifen auf die Ergebnisse früherer Phasen (Internal-Release) sowie auf vorangegangene Teilprojekte (Architectural-Release, AR)).- Vorteile: Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf sich ver- ändernde Umwelt; am Ende jedes Zyklus wird ein funktions- tüchtiges Teilprodukt (AR) dem Benutzer übergeben.- Nachteile: sehr hohe Anforderungen an die Planung; Konfigurationsmanagement zur Verwaltung verschiedener Versionen notwendig; Gefahr eines nie endenden Projektes; daher: bei jeder Verbesserung muss erwogen werden, ob sie finanzierbar ist, in den Zeitrahmen paßt, vom Auftraggeber als wesentlich eingestuft wird; anderenfalls: Berücksichtigung erst durch das Änderungsmanagement!

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Projektplanung - Planungsablauf

• Planungsablauf für Gesamtprojekt-, Projekt-, Phasenplan- ist neutral bezüglich des Vorgehensmodells;- besteht aus 9 Schritten (“Planungselemente”);- praktisch: Schritte werden öfter iterativ als sequentiell durchlaufen; - wichtig: jeder Schritt ist zu berücksichtigen.beachte: Abhängigkeit Projektabwicklung - Systembereich Die Projektplanung benötigt Inputwerte, die aus dem Systembereich, d.h. von IST-System, das verändert wird, stammen. Diese Werte werden bei der Projektdurchführung erarbeitet und an die Planung weitergegeben.

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Projektplanung - PlanungsablaufÜbersicht

(Jenny, Abb. 3.27,S. 232)

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1) Planen der Abwicklungsziele:

• Systemziele bilden das gewünschte SOLL-System ab.Sie umfassen diejenigen Größen, die durch die Projektabwicklung, i.e. den Übergang zwischen IST- und SOLL-System, erreicht werden müssen.

• Abwicklungsziele werden formuliert, um den Übergang zwischen IST- und SOLL-System effizient durchzuführen.Sie sind wesentliche Merkmale des Weges, der zur Erreichung der Systemziele eingeschlagen werden soll.

• Dimensionen von Abwicklungszielen:- Leistung, - Qualität, - Kosten, - Zeit.

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• Beispiel eines Abwicklungsziels (Etappenziel):+ Abwicklungsziel “Vorstudie”- Muß mehrere Lösungsvarianten aufweisen.- Der Meilenstein “Ende Vorstudie” ist am TT.MM.JJ. Bis dahin sind folgende Resultate vorzulegen:

Vollständige Ermittlung des IST-Zustandes;Machbarkeitsstudie bezüglich Technik;Definition der Teilprojekte

- Das Dokument Anforderungskatalog weist beim Review keinen Kritischen Befund auf.- Die Vorstudie darf den Kostenrahmen von XXX AS nicht übersteigen.

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2) Projektstrukturplan (siehe auch “Arten von Plänen”)

• Voraussetzungen:- IST-System Analyse; - Definition der Projektziele;- Geschäftsfälle; - Modelle gemäß IS-Architektur;- Produktstruktur des SOLL-Systems.

• Zweck des Projektstrukturplans:- Übersicht; beachte: Plan auf stetige Verfeinerung ausgerichtet;- Basis für Kosten, Termin, Einsatzmittelplanung;- Festlegung von Leistungsmerkmalen;- Bildung von Teilprojekten und Übertragung an dafür verantwortliche Stellen; je Strukturebene:- Formulierung von Arbeitspaketen und Zuordnung der Zuständigkeiten/Verantwortlichkeiten für die Arbeitspakete.

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3) Ablaufplanung:

• Arbeitspakete werden nach deren logischen Abhängigkeiten in eine Ablauffolge geordnet;Resultat: Vorganggsliste als Basis für einen Netzplan, vorerst ohne Zeitangaben (Vervollständigung später);

• Aufgabenplan, auch Terminplan: Skizze:

(Jenny, Abb. 3.38, S. 244)

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4) Einsatzmittelplanung (Bedarfsplanung)

• Einsatzmittel (“Ressourcen”) sind Personal- und Sachmittel, die für die Erledigung von Arbeitspaketen benötigt werden.

• Ziel: Ermittlung der (optimalen) Dauer je Arbeitspaket unter Einsatz einer bestimmten Menge und Art von Ressourcen.

• Disposition von Einsatzmitteln pro Arbeitspaket aufgrund der errechneten (meist: geschätzten) Aufwandes der Bedarfsanalyse.

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• Vorgehen: - Eintrag der folgenden Werte in die Tätigkeitsliste und in den Netzplan: - Personalaufwand (z.B. zwei Analytiker) - Belegungszeit für die Anlage (z.B. 80 Std.) - Dauer der Erledigung des Arbeitspakets (z.B. 2 Wochen)- Ermittlung des kritischen Pfades und der Pufferzeiten;- Festlegung der Projektdauer;- Erstellung des Auslastungsdiagramms und- Ableitung der optimalen Auslastung nach der Kapazitätsauslastungstechnik (siehe PM-Techniken).

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• Problematik: PersonalbedarfsplanungProjektleiter bekommt meist eine Ressourcen-Vorgabe, innerhalb derer die Planung durchgeführt werden muß;

• Planung der Bereitstellung von Personal erfolgt in 3 Stufen:- Planung des Personalbedarfs; Aspekte:

- Qualifikation des Personals je Arbeitspaket;- geschätzte, notwendige Personalkapazität je Arbeitspaket

- Ermitteln des “Personenvorrats” oft wird dem Projektleiter ein komplettes Team zur Verfügung gestellt: ; Qualifikationen müssen erst bestimmt werden; ggf. muß Schulungsplan für Mitarbeiter ausgearbeitet werden;- Planung des Personaleinsatzes: Zuordnen der Arbeitspakete an Mitarbeiter, nach Gegenüber- stellung von Bedarf und Vorrat und Auslastungsoptimierung.

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5) Aufbau-Organisationsplanung

• Organisationsplan: Verbindung zum institutionellen PMumfaßt: Planung der Bereiche:- Instanzen und Stellen;- Organisationsform;- Hilfsmittel.

• die Projektorganisationsplanung erfolgt in drei Schritten:- Bestimmung der Projektbeteiligten und involvierten Stellen; Einbindung in temporären Organisationsplan;- Bildung der geeigneten Organisationsform (siehe später); inkl. Kommunikations-, Info.-, Sachmittel-. Doku.-system;- spezifische Zuteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen an die geplanten “Projekt-Stellen”.

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• Organisationsform Projektorganisation:Beispiel eines Organigramms:

(Jenny, Abb. 3.52, S. 260)

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• Beispiel eines Funktionsdiagramms zur Darstellung der Zuordnung von Aufgaben zu Stellen/Funktionen:

(Jenny, Abb. 3.53, S. 261)

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6) Kostenplanung

• Problematik: Schätzung zu Projektbeginn sehr problematisch, da Grundlagen/Informationen hiefür fehlen!

• Lösungsansatz:Etappenweise Schätzung: zuerst nur Kosten für Planung (Vorstudie) bzw. Anforderungsanalyse ermitteln;zunächst Freigabe für die Durchführung einer Phase anstreben;nach der Analysephase: grobe Schätzung für Projekt möglich;

• Inputs für die Kostenschätzung aus früheren Planungsschritten:- Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan; Vorsicht: besitzen je nach Projektstand verschiedene Detaillierungsgrad!- Ergebnisse aus der Einsatzmittelplanung (je Arbeitspaket)- Ergebnisse d. Organisationsplanung (Zuteilung von Personen)

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• Zweck: Ermittlung der Entwicklungskosten als Basis der - Genehmigung der Projektdurchführung;- Kostenkontrolle im Projektverlauf;- Kosten-Nutzen Berechnungen für Projekt bzw. Varianten; Ermittlung des Nutzens unterstützt Projektentscheidungen!

• Basis der Kostenplanung: Schätzung des Aufwandes für einzelne Ressourcen je Arbeitspaket;

• Ergebnis der Aufwand- und Kostenschätzung:je Arbeitspaket liegen Schätzungen vor für:- Personalaufwand- Personalkosten- Betriebsmittelbelegung- Sachmittelkosten

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• weiters nützlich: Gliederung der Kosten nach Kostenarten:Kostenarten: hängen von Art und Inhalt des Projektes ab;Beispiele: - ausgabenwirksame (z. B. Investitionen) vs. interne Kosten;- einmalige vs. wiederkehrende Kosten;- Kosten für Hardware, SystemSW, Personal, Infrastruktur,...

• Optimierung des Zeit- und Kostenverhältnisses:Erhöhung der Einsatzmittel führt (innerhalb gewisser Grenzen!) zur Verkürzung der Zeit, verursacht jedoch höheren Koordinationsaufwand. Eine frühere Fertigstellung des Projektes führt zu früherem Projektnutzen.Bei Verzögerungen nehmen Projektkosten nur solange ab, bis die beste Auslastung des Personals erreicht ist.

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Graph zum Verhältnis der Projektkosten zur Projektdauer:

(Jenny, Abb. 3.57, S. 268)

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7) Terminplanung

• Praxis: oft werden fixe Zeitziele/Termine vorgegeben, von denen andere Planungen rückermittelt werden müssen:“Time Based Management”;

• Inputs und Schritte zur Erstellung des Terminplans:

(Jenny, Abb. 3.59, S. 273)

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• Terminplan: eine der Grundlagen für den Krisenmanagementplan; darin erfolgt u.a.:- Festlegung von Maßnahmen bei Terminüberschreitungen;- auch: Anführen von möglichen Ursachen für Verzögerungen und Wahrscheinlichkeiten für das Eintreffen.

• mögliche Maßnamhen bei Terminüberschreitung:- Terminverhandlungen einberufen;- mehr Ressourcen beantragen und einsetzen (gefährlich!); (“adding resources to a late project makes it only later”)- Anforderungen und/oder Arbeitspakete kürzen;- Qualitätsstandard senken.Vorsicht: die letzten zwei Maßnahmen bedürfen das Einverständnis der Auftraggebers!

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8) Projektbudgetplanung

• Projektbudget: Summe der in einem Projekt zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel.Auslegung auf ein Jahr bzw. einen Meilenstein

• Projektbudgetplan: zeigt auf wann welche Mittel (Geld, Betriebsmittel, etc.) für die Projektabwicklung benötigt werden.

• Vorteile eines detaillierten Projektbudgetplans:- Abstimmung von Finanzabteilung - Projektleitung: Vereinfachungen durch übereinstimmende Kostenstruk- turierung in Projektbereich und Unternehmensbuchhaltung;- Projektbudget bildet eine Grundlage für Liquiditätsplanung;- Budget ist ein aktives Mittel der Projektsteuerung u. -kontrolle.

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• Skizze zur Erweiterung eines Kostenstrukturplans zum Budgetplan:

(Jenny, Abb. 3.62, S. 278)

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9) Planung des Projektinformations- und Dokumentationssystems

• Planung des Informationssystems betrifft: Erstellung, Verteilung und Dokumentation der neuesten Erkenntnisse kurzfristig.

• Planung des Dokumentationssystems betrifft:Erstellung, Verteilung und Dokumentationen von Arbeitsergebnissen langfristig.

• Basis: Vorgaben aus dem institutionellen PM, wie:- Wann (ergebnisorientiert), Was, Form;

• Ergänzung um: - Wann (Echtzeit), Empfänger (Name), konkretes Wie, i.e. Kommunikationskanal.

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* ad Planung des Informationssystems:

• beachte: gezielte Verteilung von Information an alle Projektbeteiligten ist Grundvoraussetzung für den Projekterfolg!

• Ziel der Planung: für alle Beteiligten festzulegen,- von wem sie wie und wann Informationen- erhalten bzw. - einholen können.

• bei der Planung zu berücksichtigen ist:- Zweck der Weiterleitung von Information muss dem Ersteller und Empfänger bewusst sein;- Berichte müssen einem standardisierten Aufbau entsprechen;- rechtzeitige Verteilung von Info. mit Feedback-Verpflichtung.

• Basis: Ableitung der Informationsbedürfnisse aus dem Organigramm; dann: Festlegung der Kommunikationskanäle;

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• Beispiel zur Festlegung von Kommunikationskanälen aufbauend auf dem Projekt-Organigramm:

(Jenny, Abb. 3.64, S. 282)

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• Beispiel einer Informations-Planungsliste:

(Jenny, Abb. 3.65, S. 283)

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* ad Planung des Dokumentationssystems:

• Basis: Vorgaben aus dem institutionellen PM oder demProjekthandbuch;Abstimmung auf die speziellen Projekt-Gegebenheiten, z.B.:- Was muß dokumentiert werden;- Für wen wird die Dokumentation geschrieben;- Auf welchem Medium steht die Dokumentation bereit;- Wo wird die Dokumentation aufbewahrt, etc.

• Ergebnis: Planungsliste des Projekt-Dokumentationssystems;Aufbau: je Dokument:- Nummer, - Dokumentationsart, - Erstellungszeitpunkt, - Verantwortliche Stelle,- Dokumentationsträger, - Aufbewahrungsort.

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Projektplanung - Phase “Planung” im Abwicklungsprozess

• im Abwicklungszyklus wird in der Phase Planung festgelegt:- welche Arten von Plänen werden wann nach welchen Formvorgaben erstellt: z.B. Projektpläne, Qualitätssicherungsplan, Strukturpläne,...- welche Planungstechniken werden angewendet: z.B. Balkendiagramme, Netzpläne nach CPM,...- welche Schätzverfahren und Bewertungstechniken werden angewendet;- aus welchen Schritten der Planungsablauf besteht und wie die Ergebnisse dargestellt werden;- wer welche Planung erstellt und wann dies erfolgt; ...

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