Planung der Human-Ressourcen · Planung der Human-Ressourcen Funktionales Design eines Entscheidungsunterstützungssystems für die strategische Personalplanung Vom Fachbereich Betriebswirtschaft

Planung der Human-Ressourcen

Funktionales Design eines Entscheidungsunterstützungssystems für die strategische

Personalplanung

Vom Fachbereich Betriebswirtschaft der

Universität Duisburg-Essen

zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaft (Dr. rer. oec.)

genehmigte Dissertation

von

Karen Ortmann

aus

Moers

Referentin / Referent: Prof. Dr. Margret Borchert

Korreferentin / Korreferent: Prof. Dr. Klaus Barth

Tag der mündlichen Prüfung: 25. August 2004

Inhaltsverzeichnis i

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................ i

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ix

Abkürzungsverzeichnis ..............................................................................................xv

1 Einführung: Hintergrund, Zielsetzung und Vorgehen der Arbeit .1

1.1 Anforderungen und Realisation strategischer Personalplanung ............. in der Unternehmenspraxis........................................................................ 1

1.2 Zielsetzung der Arbeit................................................................................. 4

1.3 Konzeption der Untersuchung und Aufbau der Arbeit ............................ 6

2 Terminologische und definitorische Grundlagen........................10

2.1 Erfolgsmaßstäbe ....................................................................................... 10

2.1.1 Unternehmenserfolg ............................................................................ 10

2.1.1.1 Operationalisierung anhand ökonomischer Erfolgsgrößen ............. 12

2.1.1.2 Operationalisierung anhand strategischer Unternehmensziele....... 17

2.1.1.3 Operationalisierung anhand von Erfolgspotential und......................... Erfolgsfaktoren................................................................................ 20

2.1.1.4 Operationalisierung anhand von Kernprozessen und ......................... Kernkompetenzen........................................................................... 20

2.1.2 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Res- ...... sourcen-Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen... 22

2.1.3 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen des........................... Entscheidungsunterstützungssystems................................................. 24

2.2 Human-Ressourcen .................................................................................. 25

2.2.1 Charakteristika der Human-Ressourcen-Ausstattung und....................... Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung...................................... 25

2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human- ............. Ressourcen ......................................................................................... 28

2.3 Strategische Personalplanung................................................................. 35

2.3.1 Planungsbegriff und Merkmale der strategischen Personalplanung.... 35

2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Begriffsdefinition........... strategische Personalplanung.............................................................. 38

2.4 Entscheidungsunterstützungssystem .................................................... 44

2.4.1 Entscheidungsbegriff und beschränkte Rationalität von strategischen.... Entscheidungen................................................................................... 44

2.4.2 Entscheidungsunterstützung durch Modelle und Methoden ................ 45

Inhaltsverzeichnis ii

2.4.3 Entscheidungsunterstützung durch Entscheidungsunterstützungs- ......... systeme und Begriffsdefinition Entscheidungsunterstützungssystem ..47

2.5 Funktionales Design..................................................................................50

2.5.1 Grundverständnis und Begriffsdefinition funktionales Design ..............50

2.5.2 Vorgehen bei der Entwicklung des Entscheidungsunterstützungs-.......... systems................................................................................................52

3 Beschreibung des Entscheidungsproblems und Grundlagen ...... für das Grobkonzept .....................................................................55

3.1 Formulierung des Entscheidungsproblems............................................55

3.2 Entscheidungsvariablen ...........................................................................58

3.2.1 Überblick über die Entscheidungsvariablen im Entscheidungs- ............... unterstützungssystem ..........................................................................58

3.2.2 Grundlegendes zur Darstellung von Soll-, Ist- und Plan-Personal- .......... bestand im Entscheidungsunterstützungssystem ................................60

3.2.2.1 Personalbedarfsbestimmung und Soll-Personalbestand im ................ Entscheidungsunterstützungssystem ..............................................60

3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im....................... Entscheidungsunterstützungssystem ..............................................62

3.2.2.3 Personalwirtschaftliche Maßnahmen und Plan-Personalbestand........ im Entscheidungsunterstützungssystem .........................................63

3.2.3 Operationalisierung der qualitativen Variablen.....................................65

3.3 Zeithorizont und Zeitintervalle im Entscheidungsunterstützungs-.............. system ...........................................................................................................69

3.4 Charakteristika des Entscheidungsproblems.........................................70

3.5 Anforderungen an das Entscheidungsunterstützungssystem..............72

3.6 Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressourcen- ........ Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen.................76

4 Mitarbeitergruppen ........................................................................79

5 Leistungspotential .........................................................................85

5.1 Qualifikationen als Variablen des Leistungspotentials..........................85

5.2 Systematisierung der Qualifikationen......................................................86

5.2.1 Überblick über die Systematisierung der Qualifikationen .....................86

5.2.2 Spezielle Qualifikationen......................................................................92

5.2.3 Generelle Qualifikationen.....................................................................94

5.3 Operationalisierung und Darstellung der Qualifikationen ...................100

Inhaltsverzeichnis iii

5.4 Mitarbeitergruppenübergreifende und mitarbeitergruppen- ..................... spezifische Qualifikationen .................................................................... 107

6 Leistungsorientierung .................................................................109

6.1 Identifikation der Variablen der Leistungsorientierung basierend ........... auf den Konzepten Motivation, Führung, Unternehmenskultur und ........ Einstellungen........................................................................................... 109

6.2 Systematisierung, Operationalisierung und Darstellung der.................... Variablen der Leistungsorientierung..................................................... 118

6.2.1 Überblick über die Systematisierung der Variablen der ........................... Leistungsorientierung ........................................................................ 118

6.2.2 Einstellungen ..................................................................................... 119

6.2.3 Werte ................................................................................................. 123

6.2.4 Zielkenntnis ....................................................................................... 126

6.2.5 Zielidentifikation................................................................................. 128

6.2.6 Wirkung der Leistungsbeurteilung ..................................................... 130

6.2.7 Wirkung der Vergütung...................................................................... 132

6.2.8 Qualität der Führung.......................................................................... 134

6.2.9 Fit der Qualifikationen........................................................................ 140

6.3 Gesamtdarstellung von Orientierungsrichtung und Orientierungs-......... intensität .................................................................................................. 144

7 Personalstrukturmerkmale..........................................................147

7.1 Überblick, Relevanz und Auswahl Personalstrukturmerkmale........... 147

7.2 Beschreibung der ausgewählten Personalstrukturmerkmale............. 151

7.2.1 Personalbestand und Personalbewegungsdaten im Entscheidungs- ...... unterstützungssystem........................................................................ 151

7.2.1.1 Anzahl der Vollzeitkräfte ............................................................... 151

7.2.1.2 Fluktuation .................................................................................... 153

7.2.2 Arbeitszeitdaten im Entscheidungsunterstützungssystem................. 156

7.2.2.1 Arbeitszeit ..................................................................................... 156

7.2.2.2 Fehlzeiten ..................................................................................... 158

7.2.2.3 Überstunden ................................................................................. 160

7.2.2.4 Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden............................................... 161

7.2.3 Personalbestandsquoten im Entscheidungsunterstützungssystem ... 162

7.2.3.1 Altersstruktur................................................................................. 162

7.2.3.2 Geschlechtsverteilung................................................................... 163

7.2.3.3 Berufsgruppenverteilung ............................................................... 163

Inhaltsverzeichnis iv

8 Personalkosten ............................................................................164

8.1 Überblick über die Systematisierung und Darstellung der Personal-....... kosten .......................................................................................................164

8.2 Personalbestandskosten ........................................................................166

8.3 Fluktuations- und Fehlzeitenkosten.......................................................173

9 Personalwirtschaftliche Maßnahmen .........................................176

9.1 Auswahl und Überblick der personalwirtschaftlichen Maßnahmen.......... im Entscheidungsunterstützungssystem..............................................176

9.2 Allgemeine Anmerkungen zu den Datenfeldern für die Maßnahmen- ...... eingabe .....................................................................................................182

9.3 Maßnahmenkosten ..................................................................................184

9.4 Beschreibung der ausgewählten Maßnahmen......................................185

9.4.1 Personalbeschaffungsmaßnahmen....................................................185

9.4.1.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von ........ Personalbeschaffungsmaßnahmen...............................................185

9.4.1.2 Personalbeschaffungskosten ........................................................189

9.4.2 Personalabbaumaßnahmen...............................................................190

9.4.2.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von ........ Personalabbaumaßnahmen ..........................................................190

9.4.2.2 Personalabbaukosten....................................................................192

9.4.3 Personalentwicklungsmaßnahmen ....................................................194

9.4.3.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von ........ Personalentwicklungsmaßnahmen................................................194

9.4.3.2 Personalentwicklungskosten .........................................................198

9.4.4 Kulturentwicklungsmaßnahmen .........................................................199

9.4.4.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von ........ Kulturentwicklungsmaßnahmen.....................................................199

9.4.4.2 Kulturentwicklungskosten ..............................................................204

9.4.5 Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen.............................206

9.4.5.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von ........ Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen........................206

9.4.5.2 Zielmanagementsystementwicklungskosten .................................209

9.4.6 Anreizsystementwicklungsmaßnahmen .............................................210

9.4.6.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von ........ Anreizsystementwicklungsmaßnahmen ........................................210

9.4.6.2 Anreizsystementwicklungskosten..................................................213

Inhaltsverzeichnis v

10 Darstellung des Zusammenhangs zwischen Human-..................... Ressourcen-Ausstattung und unternehmenserfolgs-.................... bezogenen Größen im Entscheidungsunterstützungssystem 214

10.1 Güte des Erfolgspotentials Human-Ressourcen.................................. 215

10.1.1 Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren und –Indizes .............. 215

10.1.2 Ermittlung der Leistungsorientierungs-Indizes................................... 228

10.1.3 Ermittlung des Human-Ressourcen-Indexes ..................................... 231

10.2 Kernprozesse........................................................................................... 234

10.3 Strategische Unternehmensziele ........................................................... 234

10.4 Erfolgsvariablen ...................................................................................... 237

11 Auswertungen aus dem Entscheidungsunterstützungs- ............... system .........................................................................................239

12 IV-Grobkonzept ............................................................................245

12.1 Zielsetzung und Überblick IV-Grobkonzept .......................................... 245

12.2 Anforderungen an die Software und Möglichkeiten ihrer Erfüllung ......... bei der IV-technischen Umsetzung........................................................ 245

12.2.1 Anforderungen im Hinblick auf die Daten-Komponente und .................... Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung...... 247

12.2.2 Anforderungen im Hinblick auf die Modell- / Methoden-Komponente...... und Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung251

12.2.3 Anforderungen im Hinblick auf die Dialog-Komponente und ................... Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung...... 252

12.3 Anforderungen an die Hardware und Möglichkeiten ihrer Erfüllung........ bei der IV-technischen Umsetzung........................................................ 253

12.4 Sonstige Anforderungen an die IV-technische Gestaltung und................ Möglichkeiten ihrer Erfüllung................................................................. 254

13 Umfang und Inhalte des Prototypen...........................................257

13.1 Überblick über Zielsetzung, Aufbau und Inhalte des Prototypen ....... 257

13.2 Einführung in das Fallbeispiel Kostenreduktion .................................. 259

13.3 Vorauswahl der Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und...... der unternehmenserfolgsbezogenen Größen für den Prototypen...... 262

13.4 Daten, Modell und Methoden sowie Benutzerführung im Prototypen...... im Überblick............................................................................................. 265

13.4.1 Überblick über die Datenstruktur des Prototypen .............................. 266

13.4.2 Überblick über Modell und Methoden im Prototypen ......................... 268

13.4.3 Überblick über die Benutzerführung im Prototypen ........................... 269

Inhaltsverzeichnis vi

14 Daten und Datenverknüpfungen im Prototypen ........................272

14.1 Struktur und Datenfelder der personalbestandsbezogenen Input- ........... Daten im Prototypen................................................................................272

14.1.1 Struktur und Datenfelder der Ist- und Soll-Personalbestandsdaten ......... im Prototypen .....................................................................................272

14.1.2 Struktur und Datenfelder der Maßnahmendaten im Prototypen.........273

14.1.2.1 Personalbeschaffungsmaßnahmen im Prototypen ........................274

14.1.2.2 Personalabbaumaßnahmen im Prototypen ...................................277

14.1.2.3 Personalentwicklungsmaßnahmen im Prototypen.........................280

14.2 Struktur, Datenfelder und Datenverknüpfungen zur Generierung ............ der personalbestandsbezogenen Output-Daten im Prototypen..........283

14.2.1 Plan-Personalbestandsdaten im Prototypen ......................................283

14.2.2 Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand im Prototypen..................289

14.3 Struktur, Datenfelder und Datenverknüpfungen zur Generierung ............ der unternehmenserfolgsbezogenen Größen im Prototypen ..............292

14.3.1 Strategische Unternehmensziele im Prototypen ................................292

14.3.2 Geschaffener Mehrwert im Prototypen...............................................297

15 Dateneingabe und Betrachtung von Planungen und ..................... Auswertungen im Prototypen ....................................................304

15.1 Möglichkeiten der Dateneingabe in den Prototypen ............................304

15.1.1 Benutzerführung bei der Dateneingabe in den Prototypen ................304

15.1.2 Gestaltung der Formulare zur Eingabe und Änderung von ...................... personalwirtschaftlichen Maßnahmen im Prototypen.........................305

15.1.2.1 Generelle Gestaltung.....................................................................305

15.1.2.2 Charakteristika und Besonderheiten..............................................308

15.2 Betrachtung der vorhandenen Planungen und Auswertungen im............ Prototypen................................................................................................310

15.2.1 Benutzerführung zur Betrachtung der vorhandenen Planungen .............. und Auswertungen im Prototypen ......................................................310

15.2.2 Gestaltung der Auswertungen im Prototypen.....................................311

15.2.2.1 Interaktive Auswertungen im Prototypen .......................................311

15.2.2.2 Übersichts- und Detailauswertungen im Prototypen......................315

15.2.2.3 Graphische Darstellungen zur Visualisierung der Planungs-............... daten im Prototypen ......................................................................316

16 Darstellung des Fallbeispiels Kostenreduktion im......................... Prototypen ...................................................................................318

16.1 Ist-Personalbestandsdaten Fallbeispiel Kostenreduktion ...................318

Inhaltsverzeichnis vii

16.2 Soll-Personalbestandsdaten Fallbeispiel Kostenreduktion ................ 321

16.3 Maßnahmendaten Fallbeispiel Kostenreduktion .................................. 322

16.3.1 Maßnahmendaten Kostenreduktion in den Maßnahmenbündeln ............ A und B.............................................................................................. 324

16.3.1.1 Identische Personalbeschaffungsmaßnahmen in den......................... Maßnahmenbündeln A und B ....................................................... 325

16.3.1.2 Identische Personalabbaumaßnahmen in den.................................... Maßnahmenbündeln A und B ....................................................... 326

16.3.1.3 Identische Personalentwicklungsmaßnahmen in den ......................... Maßnahmenbündeln A und B ....................................................... 328

16.3.2 Spezifische Maßnahmendaten Kostenreduktion mit Schwerpunkt .......... auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen ............ (Maßnahmenbündel A) ...................................................................... 331

16.3.3 Spezifische Maßnahmendaten Kostenreduktion mit Schwerpunkt .......... auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen ...................................... (Maßnahmenbündel B) ...................................................................... 334

16.4 Plan-Personalbestandsdaten und unternehmenserfolgsbezogene.......... Größen im Fallbeispiel Kostenreduktion .............................................. 337

16.4.1 Plan-Personalbestandsdaten und unternehmenserfolgsbezogene ......... Größen bei einer Kostenreduktion mit Schwerpunkt auf mitarbeiter-....... bestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen ................................... (Maßnahmenbündel A) ...................................................................... 340

16.4.2 Plan-Personalbestandsdaten und unternehmenserfolgsbezogene ......... Größen bei einer Kostenreduktion mit Schwerpunkt auf zeit- .................. bezogenen Personalabbaumaßnahmen (Maßnahmenbündel B) ...... 343

16.5 Zusammenfassung und Bewertung der inhaltlichen Ergebnisse ............. des Fallbeispiels Kostenreduktion ........................................................ 345

17 Bewertung und Ausblick.............................................................348

17.1 Ergebnisse der Arbeit ............................................................................. 348

17.2 Ausblick auf Einsatz und Entwicklung des Entscheidungs-..................... unterstützungssystems .......................................................................... 349

17.2.1 Einsatzmöglichkeiten des Entscheidungsunterstützungssystems ..... 349

17.2.2 Überlegungen zu Kosten und Nutzen des Entscheidungs-...................... unterstützungssystems ...................................................................... 351

17.2.3 Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Entwicklung und..................... Anwendung des Entscheidungsunterstützungssystems .................... 358

17.3 Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Konzeptes ......................... 360

Anhang ........................................................................................................ 363

Literaturverzeichnis................................................................................................. 385

Abbildungsverzeichnis ix

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielsetzung und Nutzen des Entscheidungsunterstützungssystems.......... 5

Abb. 2: Aufbau der Arbeit ....................................................................................... 9

Abb. 3: Überblick über die Operationalisierungsstufen des Unternehmens- ............ erfolgs im Entscheidungsunterstützungssystem und Einordnung der.......... Human-Ressourcen-Ausstattung ............................................................. 12

Abb. 4: Beispielhafter Überblick über ökonomische Erfolgsmaßstäbe ................. 14

Abb. 5: Beispielhafter Überblick möglicher Unternehmensziele ........................... 17

Abb. 6: Generisches Prozeßmodell eines Unternehmens.................................... 21

Abb. 7: Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung und Komponenten der.......... Human-Ressourcen-Ausstattung ............................................................. 27

Abb. 8: Grundlegender Prozeß der Leistungserbringung..................................... 29

Abb. 9: Merkmale strategischer Planung.............................................................. 37

Abb. 10: Prozeß der strategischen Personalplanung ............................................. 39

Abb. 11: Grundstruktur eines Entscheidungsunterstützungssystems .................... 49

Abb. 12: Vorgehen bei der Entwicklung des Prototypen und Abgrenzung ................. der Arbeit ................................................................................................. 53

Abb. 13: Überblick über das im Entscheidungsunterstützungssystem ....................... abzubildende Gesamtmodell.................................................................... 58

Abb. 14: Überblick über die Entscheidungsvariablen ............................................. 59

Abb. 15: Operationalisierung eines theoretischen Begriffs..................................... 66

Abb. 16: Beispiele für Merkmalskonstrukte ............................................................ 67

Abb. 17: Überblick über die Charakteristika des Entscheidungsproblems ............. 70

Abb. 18: Überblick über die Anforderungen an das Entscheidungsunter- .................. stützungssystem ...................................................................................... 73

Abb. 19: Beispielhafte vertikale Bildung von Mitarbeitergruppen ........................... 83

Abb. 20: Generisches Beispiel für die Bildung der Mitarbeitergruppen im.................. Entscheidungsunterstützungssystem....................................................... 84

Abb. 21: Beispiele von Ansätzen zur Systematisierung von Qualifikationen .......... 88

Abb. 22: Differenzierung von Qualifikationsarten im Entscheidungsunter-................. stützungssystem ...................................................................................... 90

Abb. 23: Lehr- und Lernbarkeit von Qualifikationen ............................................... 91

Abbildungsverzeichnis x

Abb. 24: Beispiel für einen Qualifikationsbaum für allgemeine Kenntnisse und ......... Fertigkeiten...............................................................................................96

Abb. 25: Beispiel für einen Qualifikationsbaum für soziale Fähigkeiten..................99

Abb. 26: Beispiel für einen Qualifikationsbaum für persönlichkeitsbezogene ............. Fähigkeiten.............................................................................................100

Abb. 27. Konzept der Operationalisierung und Abbildung von Qualifikationen........... im Entscheidungsunterstützungssystem ................................................103

Abb. 28: Beispielhafte Stufenbeschreibung für eine Fünfer-Qualifikationsskala...104

Abb. 29: Qualifikationsprofil Beispiel 1 – Kreisprofil..............................................105

Abb. 30: Qualifikationsprofil Beispiel 2 – Säulenprofil...........................................105

Abb. 31: Qualifikationsprofil Beispiel 3 – Linienprofil ............................................106

Abb. 32: Beispiel einer Qualifikationsverteilung....................................................107

Abb. 33: Variablen der Leistungsorientierung basierend auf Motivation, .................... Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen im grundlegenden........... Prozeß der Leistungserbringung ............................................................111

Abb. 34: Operationalisierung von Leistungsorientierung ......................................119

Abb. 35: Fünf Dimensionen der Grundannahmen von Unternehmenskulturen .......... nach Schein und Beispiele für Werte .....................................................124

Abb. 36: Beispielhafte Operationalisierung der Zielkenntnis.................................127

Abb. 37: Item-Beispiele für die Operationalisierung der Zielidentifikation .............129

Abb. 38: Item-Beispiele für die einstellungsbasierte Operationalisierung der ............. Wirkung der Leistungsbeurteilung ..........................................................132

Abb. 39: Item-Beispiel für die einstellungsbasierte Operationalisierung der ............... Wirkung der Vergütung...........................................................................134

Abb. 40: Beispiel für die Operationalisierung der Qualität der Führung anhand ......... von Führungsqualifikationen...................................................................136

Abb. 41: Beispiel einer Beurteilung der Arbeits- und Führungssituation durch ........... die Mitarbeiter.........................................................................................137

Abb. 42: Neun Kategorien des Führungsverhaltens der Ohio-State-Studien........138

Abb. 43: Umformulierte Checkliste von Attems: Fragen zur Wahrnehmung der......... Qualität der Führung aus Sicht eines Mitarbeiters entsprechend................. der Variablen des Weg-Ziel-Ansatzes der Führung................................139

Abb. 44: Hauptansatzpunkte für motivationsförderndes Führungsverhalten .............. nach der Weg-Ziel-Theorie der Führung ................................................140

Abb. 45: Operationalisierungsbeispiel tatsächlicher Fit der Qualifikationen..........142

Abbildungsverzeichnis xi

Abb. 46: Item-Beispiele für die Operationalisierung des wahrgenommenen.............. Fit der Qualifikationen ............................................................................ 144

Abb. 47: Darstellungsmöglichkeit der Orientierungsrichtung im Entscheidungs- ....... unterstützungssystem............................................................................ 145

Abb. 48: Darstellungsmöglichkeit der Orientierungsintensität im Entscheidungs-...... unterstützungssystem ............................................................................ 146

Abb. 49: Beispielhafter Überblick Personalstrukturmerkmale............................... 147

Abb. 50: Personalstrukturmerkmale im Entscheidungsunterstützungssystem ..... 150

Abb. 51: Monatsgenaue Ermittlung von Vollzeitkräften im Ist- und Plan-................... Personalbestand .................................................................................... 153

Abb. 52: Ermittlung der Plan-Fluktuation.............................................................. 155

Abb. 53: Ermittlung von normaler und effektiver Arbeitszeit................................. 157

Abb. 54: Beispielhafter Überblick über Ursachen für Fehlzeiten .......................... 158

Abb. 55: Überblick Personalbestandskosten im Entscheidungsunterstützungs- ........ system ................................................................................................... 168

Abb. 56: Variablen und Zusammenhänge der Personalbestandskosten im............... Entscheidungsunterstützungssystem..................................................... 170

Abb. 57: Überblick Fluktuations- und Fehlzeitenkosten........................................ 174

Abb. 58: Zusammenhänge zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen und ...... Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung im Entscheidungs- ............ unterstützungssystem............................................................................ 179

Abb. 59: Überblick über die Datenfelder der personalwirtschaftlichen ....................... Maßnahmen........................................................................................... 183

Abb. 60: Kategorisierung von Personalbeschaffungsmaßnahmen....................... 187

Abb. 61: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Personal- ......................... beschaffungsmaßnahmen ..................................................................... 188

Abb. 62: Systematisierung und Beispiele Personalbeschaffungskosten .............. 190

Abb. 63: Kategorisierung von Personalabbaumaßnahmen.................................. 192

Abb. 64: Systematisierung und Beispiele Personalabbaukosten ......................... 194

Abb. 65: Kategorisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen ....................... 196

Abb. 66: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Personal- ......................... entwicklungsmaßnahmen ...................................................................... 198

Abb. 67: Systematisierung und Beispiele Personalentwicklungskosten............... 199

Abb. 68: Kategorisierung von Kulturentwicklungsmaßnahmen ............................ 201

Abbildungsverzeichnis xii

Abb. 69: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Kulturentwicklungs- .......... maßnahmen ...........................................................................................204

Abb. 70: Systematisierung und Beispiele Kulturentwicklungskosten ....................205

Abb. 71: Kategorisierung von Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen 208

Abb. 72: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Zielmanagement- ............. systementwicklungsmaßnahmen ...........................................................209

Abb. 73: Systematisierung und Beispiele Zielmanagementsystementwicklungs- ....... kosten.....................................................................................................210

Abb. 74: Kategorisierung von Anreizsystementwicklungsmaßnahmen.................212

Abb. 75: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Anreizsystem-................... entwicklungsmaßnahmen.......................................................................212

Abb. 76: Vier idealtypische strategische Unternehmensziele mit möglichen .............. Operationalisierungen ............................................................................235

Abb. 77: Gesamtüberblick Auswertungen aus dem Entscheidungsunter- .................. stützungssystem.....................................................................................240

Abb. 78: Anforderungen an die Software im Überblick .........................................247

Abb. 79: Datenbezogener Zusammenhang zwischen anderen Personal- .................. managementsystemen und dem Entscheidungsunterstützungssystem .249

Abb. 80: Überblick über den Aufbau des Prototypen ............................................258

Abb. 81: Eckdaten des Fallbeispiels Kostenreduktion ..........................................262

Abb. 82: Mitarbeitergruppen im Prototypen ..........................................................263

Abb. 83: Überblick über die Datenstruktur des Prototypen ...................................267

Abb. 84: Überblick über die im Prototypen eingesetzten Methoden .....................269

Abb. 85: Benutzerführung im Prototypen im Überblick .........................................271

Abb. 86: Struktur und Datenfelder der Ist- und Soll-Personalbestandsdaten.............. im Prototypen .........................................................................................272

Abb. 87: Überblick über die Arten von Personalbeschaffungsmaßnahmen................ und ihre Kategorisierung im Prototypen .................................................275

Abb. 88: Struktur und Datenfelder der Personalbeschaffungsmaßnahmen................ im Prototypen .........................................................................................275

Abb. 89: Überblick über die Arten von Personalabbaumaßnahmen und .................... ihre Kategorisierung im Prototypen ........................................................277

Abb. 90: Struktur und Datenfelder der Personalabbaumaßnahmen im ...................... Prototypen ..............................................................................................278

Abb. 91: Überblick über die Arten von Personalentwicklungsmaßnahmen................. und ihre Kategorisierung im Prototypen .................................................280

Abbildungsverzeichnis xiii

Abb. 92: Struktur und Datenfelder der Personalentwicklungsmaßnahmen im ........... Prototypen.............................................................................................. 281

Abb. 93: Struktur und Datenfelder der Plan-Personalbestandsdaten im .................... Prototypen.............................................................................................. 284

Abb. 94: Datenverknüpfungen zur Generierung der Personalstrukturmerkmale ........ im Plan-Personalbestand....................................................................... 285

Abb. 95: Datenverknüpfungen zur Generierung der Personalbestandskosten........... im Plan-Personalbestand....................................................................... 286

Abb. 96: Datenverknüpfungen zur Generierung der Daten der Qualifikations- .......... verteilungen im Plan-Personalbestand .................................................. 287

Abb. 97: Datenverknüpfungen zur Generierung der Maßnahmenkosten im .............. Plan-Personalbestand............................................................................ 289

Abb. 98: Struktur und Datenfelder der Ist-Vergleichsdaten zum Personal- ................ bestand im Prototypen ........................................................................... 290

Abb. 99: Datenverknüpfungen zur Generierung der Plan/Ist-Differenzen der ............ Ist-Vergleichsdaten zu den Qualifikationen............................................ 291

Abb. 100: Struktur und Datenfelder für die Abbildung der strategischen...................... Unternehmensziele im Prototypen ......................................................... 293

Abb. 101: Beispiel-Werte für den Zusammenhang zwischen Leistungspotential- ........ Index und leistungspotentialabhängigem Teil-Index eines........................... strategischen Unternehmensziels z ....................................................... 295

Abb. 102: Struktur und Datenfelder für die Abbildung des geschaffenen..................... Mehrwerts im Prototypen ....................................................................... 298

Abb. 103: Ausschnitt aus einem Formular zur Maßnahmeneingabe im ....................... Prototypen: Felder zur Charakterisierung der Maßnahme ..................... 305

Abb. 104: Ausschnitt aus einem Formular zur Maßnahmeneingabe im ....................... Prototypen: Felder zur Definition der Maßnahmenkosten...................... 306

Abb. 105: Beispielhafte Darstellung eines Hinweises zur Dateneingabe und .............. der automatischen Datenprüfung im Prototypen.................................... 307

Abb. 106: Charakteristika und Besonderheiten der Maßnahmenkategorien ................ bei der Dateneingabe im Prototypen...................................................... 308

Abb. 107: Auszugsweise Darstellung eines Formulars für die Eingabe der ................. Qualifikationsveränderungen durch Training-on- und -off-the-job-............... Maßnahmen in den Prototypen.............................................................. 309

Abb. 108: Unmittelbare interaktive Auswertungen zur Veränderung der...................... Personalstrukturmerkmale und der Personalbestandskosten im ................. Prototypen.............................................................................................. 312

Abb. 109: Unmittelbare interaktive Auswertungen zur Veränderung der...................... Plan-Qualifikationsverteilung einzelner Qualifikationen im Prototypen .. 313

Abbildungsverzeichnis xiv

Abb. 110: Zusammenfassende interaktive Auswertungen zur Veränderung ................ der durchschnittlichen Qualifikationsstufen auf Ebene der........................... Maßnahmenkategorie im Prototypen .....................................................314

Abb. 111: Bestandteile der Übersichts- und Detail-Auswertungen je............................ Mitarbeitergruppe im Prototypen ............................................................315

Abb. 112: Bestandteile der mitarbeitergruppenübergreifenden Übersichts- und .......... Detail-Auswertungen im Prototypen .......................................................316

Abb. 113: Liste der Arten von graphischen Darstellungen im Prototypen...............317

Abb. 114: Mitarbeitergruppen und ihre Qualifikationen im Fallbeispiel ......................... Kostenreduktion .....................................................................................319

Abb. 115: Überblick der Ist-Personalbestandsdaten im Fallbeispiel ............................. Kostenreduktion .....................................................................................320

Abb. 116: Überblick der Soll-Personalbestandsdaten im Fallbeispiel ........................... Kostenreduktion .....................................................................................323

Abb. 117: Systematik der Maßnahmennumerierung im Fallbeispiel .......................324

Abb. 118: Liste der in den Maßnahmenbündeln A und B identischen .......................... Personalbeschaffungsmaßnahmen........................................................326

Abb. 119: Liste der in den Maßnahmenbündeln A und B identischen .......................... Personalabbaumaßnahmen ...................................................................327

Abb. 120: Liste der in den Maßnahmenbündeln A und B identischen .......................... Personalentwicklungsmaßnahmen.........................................................329

Abb. 121: Liste der spezifischen Personalbeschaffungs- und –abbau- ........................ maßnahmen Maßnahmenbündel A ........................................................334

Abb. 122: Liste der spezifischen Personalbeschaffungs- und –abbau- ........................ maßnahmen Maßnahmenbündel B ........................................................337

Abb. 123: Mitarbeitergruppenübergreifende Übersichtsauswertung Plan-.................... Personalbestand Fallbeispiel Kostenreduktion Maßnahmenbündel A....342

Abb. 124: Mitarbeitergruppenübergreifende Übersichtsauswertung Plan-.................... Personalbestand Fallbeispiel Kostenreduktion Maßnahmenbündel B....344

Abb. 125: Gegenüberstellung Anzahl VZK, Personalkosten und durchschnitt- ............ liche Qualifikationsstufen in Ist, Soll, Maßnahmenbündel A und B.........345

Abb. 126: Prozeß für Entwicklung und Anwendung des Entscheidungs- ..................... unterstützungssystems mit grober Zeitschätzung ..................................352

Abb. 127: Nutzenaspekte des Entscheidungsunterstützungssystems und................... daraus abgeleiteter Gesamtnutzen ........................................................355

Abkürzungsverzeichnis xv

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

BDSG Bundesdatenschutz-gesetz

BetrVG Betriebsverfassungs-gesetz

bspw. beispielsweise

CFROI Cash Flow Return on Investment

DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH

d.h. das heißt

DSS Decision Support System

DV Datenverarbeitung

ed. edition

ERG-Theorie Existence-Related-ness-Growth-Theorie (von Alderfer)

EUS Entscheidungsunter-stützungssystem

EVA Economic Value Added

f. folgend(e)

ff. fortfolgend(e)

FK M&V Führungskräfte Marketing und Vertrieb

FM M&V Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb

ggf. gegebenenfalls

grds. grundsätzlich

GuV Gewinn- und Verlust-rechnung

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

i.S.v. im Sinne von

IV Informations-verarbeitung

Jg. Jahrgang

Kap. Kapitel

KSchG Kündigungsschutz-gesetz

lt. laut

MA Mitarbeiter

MVA Market Value Added

NOPAT Net Operating Profit after Taxes

ROA Return on Assets

ROE Return on Equity

ROI Return on Investment

S. Seite(n)

SB M Sachbearbeiter Marketing

SB V Sachbearbeiter Vertrieb

VES Verhaltenserwartungs-skalen

Abkürzungsverzeichnis xvi

VOBS Verhaltensorientierte Beurteilungsskalen

o.g. oben genannte(n)

o.O. ohne Ort

o.V. ohne Verfasser / ohne Verlag

PC Personal Computer

TDM Tausend D-Mark

u.a. und andere / unter anderem

Unterkap. Unterkapitel

uvm. und viele(s) mehr

vgl. vergleiche

VIE-Theorie Valenz-Instrumen-talitäts-Erwartungs-theorie (von Vroom)

vs. versus

VZK Vollzeitkraft

WACC Weighted Average Cost of Capital

z.B. zum Beispiel

Einführung 1

1 Einführung: Hintergrund, Zielsetzung und Vorgehen der

Arbeit

1.1 Anforderungen und Realisation strategischer Personalpla-

nung in der Unternehmenspraxis

Unternehmen müssen sich heute in einer dynamischen Umwelt mit immer kürzeren

Produkt- und Technologie-Lebenszyklen regelmäßig neu positionieren. Dies erfordert

die Fähigkeit, durch eine klare strategische Positionierung Wettbewerbsvorteile ge-

genüber der Konkurrenz aufzubauen. Für die erfolgreiche Realisierung der Unter-

nehmensstrategie werden klar ausgeprägte Kernkompetenzen benötigt und aufgrund

des zu beobachtenden Wandels hin zu einer Informations- und Wissensgesellschaft

spielen die Qualifikationen der Mitarbeiter1 eine immer größere Rolle. Aus perso-

nalwirtschaftlicher Perspektive müssen darum oft widersprüchliche Anforderungen

erfüllt werden: durch Massenentlassungen sollen in hohem Umfang Kosten gesenkt

werden, während gleichzeitig die einzigartigen Qualifikationen der Mitarbeiter zur

wichtigsten Ressource werden, die es im Unternehmen zu halten und zu entwickeln

gilt.2

Studien belegen, daß die Qualifikationen der Mitarbeiter häufig auf der Agenda der

obersten Unternehmensführung stehen. So gaben bspw. in einer 2000 / 2001 durch-

geführten Studie 80% der befragten Führungskräfte an, daß Personalfragen für ihr

Unternehmen in den letzten 3 Jahren wichtiger geworden seien.3 Als Konsequenz

gewinnt der Bereich der strategischen Personalplanung an Bedeutung. Für die Per-

sonalfunktion bedeuten diese neuen Herausforderungen, daß sie nicht nur als admi-

nistrativer Profi – der hocheffektiv und hocheffizient sämtliche mit der Personalver-

waltung verbundenen Aufgaben erledigt – sondern auch als strategischer Ansprech-

partner und Experte in Personalfragen in unternehmerischen Strategiebildungs- und

Zielplanungsprozessen fungieren muß.4

1 Die Begriffe Mitarbeiter, Personal und Human-Ressourcen-Ausstattung werden hier und im folgen-

den synonym verwendet. 2 Vgl. Sattelberger, T. 1999a, S. 9. 3 Vgl. Clinton, D. et al. 2001a, S. 62. 4 Sattelberger, T. 1999a, S. 10-11.

2 Einführung

In vielen Unternehmen kann bislang die praktische Realisierung strategischer Perso-

nalplanung diesen neuen Anforderungen jedoch nicht gerecht werden5: „People is-

sues are still a huge puzzle for most corporate executives and managers."6 So gaben

36% der befragten Führungskräfte in der oben erwähnten Studie an, daß Personal-

fragen im Unternehmen nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird7; und wäh-

rend Personalförderung und -entwicklung von mehr als 50% der Unternehmen als

besonders wichtig angesehen werden8, wurde eine Anpassung der entsprechenden

Programme nur von 25% der befragten Unternehmen vorgenommen9.

Eine aktuelle Studie des Cranfield Network on International Human Resource Mana-

gement hat ergeben, daß gerade in Deutschland im Personalbereich gravierende

Defizite bestehen. Demnach spielt das Personalmanagement in vielen deutschen

Unternehmen im internationalen Vergleich eine untergeordnete Rolle und der Grad

der Professionalisierung kann eher als gering eingestuft werden.10

Beim Vergleich von Umfang und Detailgrad von Konzeptionen im strategischen Ma-

nagement ist festzustellen, daß einer Vielzahl umfassender marktorientierter Kon-

zeptionen eine vergleichsweise geringe Anzahl von Human-Ressourcen orientierten

Konzeptionen gegenüber steht. So werden im Standardwerk zum strategischen Ma-

nagement von Welge / Al-Laham11 die „Ressourcen- und kompetenzorientierten An-

sätze“ zur „Analyse der Unternehmung“ in einem Kapitel dargestellt. Weitaus zahlrei-

cher und umfassender sind die Darstellungen zu den verschiedenen marktorientier-

ten Konzepte, wie z.B. der Portfolio-Technik, der Kostenführerschafts-, Differenzie-

rungs- und Nischenbildungsstrategien oder zu Wachstums- und Schrumpfungsstra-

tegien. Es kann zusammenfassend festgestellt werden, daß nicht nur in der

praktischen Umsetzung, sondern auch im Hinblick auf eine differenzierte theoretische

Konzeption des strategischen Human-Ressourcen-Managements ein Defizit besteht.

5 Vgl. auch o.V. 2003a: Die Ergebnisse einer aktuellen Befragung von 176 deutschen Großunterneh-

men besagen, daß das Personalressort nur in zwei von fünf Unternehmen eine wirklich strategie-gestaltende Rolle besitzt und daß sich die Personaler nur in jedem siebten Unternehmen voll und ganz als Business-Partner sehen, die durch ihre Arbeit zur Wertschöpfung des Unternehmens bei-tragen; sowie Peter, B. 2001: „Häufig mangelt es [...] an personalpolitischem Weitblick, an einer Vi-sion. So schaut das Management, wen es gerade braucht, nicht aber, ob das derzeitige Personal die Anforderungen der Zukunft erfüllt.“

6 Clinton, D. et al. 2001b, S. 3. 7 Vgl. Clinton, D. et al. 2001a, S. 63. 8 Vgl. ebenda, S. 73. 9 Clinton, D. et al. 2001b, S. 3. 10 Vgl. Weber, W. / Kabst, R. 2002. 11 Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001.

Einführung 3

Die Abbildung von qualitativen Aspekten, z.B. Qualifikationen, Mitarbeiterzufrieden-

heit usw., die bei einer strategischen Personalplanung berücksichtigt werden müs-

sen, anhand formaler Modelle und Methoden ist schwierig. Dies dürfte einer der

Gründe dafür sein, daß die strategische Personalplanung in vielen Unternehmen

bislang unzureichend realisiert wurde. Da der Planungsgegenstand darüber hinaus

komplex und schlecht vollständig quantifizierbar ist, ist es kaum möglich, genaue,

eindeutige und optimale Planungslösungen zu ermitteln. Vorhandene Modelle und

Methoden versuchen jedoch meist genau dies: zu möglichst exakten Abbildungen

und Ergebnissen zu kommen. Die vorhandenen Ansätze zur Abbildung der qualitati-

ven Charakteristika der unternehmerischen Human-Ressourcen setzen bspw. am

Individuum an – z.B. in Form von Qualifikationsprofilen auf Ebene des einzelnen

Mitarbeiters. So wichtig und wertvoll diese Ansätze sind, für die Zwecke einer strate-

gischen Personalplanung bewegen sie sich auf einer zu tiefen Detaillierungsebene.

Statt dessen scheint es angebracht, nicht-exakte Modelle und Methoden zu verwen-

den, die den besonderen Charakteristika der strategischen Personalplanung gerecht

werden und die den Personalplanern die notwendige Abwägungs- und Entschei-

dungsfreiheit lassen.

Eine empirische Studie von Drumm / Scholz zur Akzeptanz formaler Personalpla-

nungsmethoden bestärkt diese Anforderung. Die Ergebnisse der Untersuchung deu-

ten darauf hin, daß die Transparenz von formalen Planungsmodellen ein wesentli-

cher Erfolgsfaktor für deren Akzeptanz ist. Als wichtig hat sich auch die Wahrung der

Entscheidungsfreiheit der Personalplaner herausgestellt; Modelle mit vollautomati-

sierten Optimierungsfunktionen scheinen darum eher ungeeignet.12

Neuere Entwicklungen in der computergestützten Modell- und Methodenentwicklung

berücksichtigen in zunehmendem Maße die Abbildung qualitativer und unexakter Da-

ten. Zwei Beispiele sind (1) Expertensysteme als Klasse von Systemen, deren Cha-

rakteristika insbesondere in der Abbildung qualitativer Informationen und Daten be-

steht, und (2) die Berücksichtigung vager Informationen bei speziellen Fragestellun-

gen der Personalplanung von Spengler13. In Verbindung mit dem oben aufgezeigten

12 Vgl. die Ausführungen zu den Akzeptanzbarrieren formaler Personalplanung und das Akzeptanz-

theorem von Drumm / Scholz sowie die Ausführungen im Kapitel „Ergebnis, Kritik und Konsequen-zen“ (Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 30-46).

13 Spengler, T. 1999.

4 Einführung

Handlungsdruck14 wird darum – trotz der bislang wenig ermutigenden Bilanz bezüg-

lich des Einsatzes formaler Modelle und Methoden in diesem Bereich – die Unter-

stützung strategischer Personalplanungsentscheidungen durch computergestützte

Entscheidungsmodelle als möglich und sinnvoll erachtet.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im interaktiven Prozeß der Strategiebildung und strategischen Unternehmensplanung

stellt sich aus Perspektive der Human-Ressourcen die Frage, welche personalwirt-

schaftlichen Ziele im Sinne einer bestimmten Human-Ressourcen-Ausstattung anzu-

streben sind.15 Dazu ist festzulegen, anhand welcher personalwirtschaftlicher

Maßnahmen diese Human-Ressourcen-Ausstattung, oder mit anderen Worten „die-

ser Personalbestand“, realisiert werden soll. Eine solche Fragestellung erfordert die

anschauliche Darstellung positiver wie negativer Effekte der geplanten personalwirt-

schaftlichen Maßnahmen und deren Verknüpfung mit unternehmenserfolgsbezo-

genen Größen. Grundlage ist die Unterstützung eines systematischen Vorgehens bei

der Definition der Maßnahmen. Zielsetzung dieser Arbeit ist es, eine Möglichkeit für

eine computergestützte Entscheidungsunterstützung dieses personalplanerischen

Entscheidungsproblems aufzuzeigen.

Die mit Hilfe des Entscheidungsunterstützungsystems (EUS) erstellte Planung soll

nicht exakt und detailliert, sondern abstrakt sein und sich auf relativ hohem Aggrega-

tionsniveau als Grundlage für die Diskussion von Human-Ressourcen-Fragestellun-

gen im Prozeß der Strategiebildung und strategischen Unternehmensplanung bewe-

gen. Das bedeutet, daß von konkreten Stellen und Mitarbeitern sowie damit verbun-

denen Personalplanungsproblemen, wie z.B. der optimalen Besetzung einer konkre-

ten Stelle, abstrahiert wird. Stattdessen werden im EUS Mitarbeitergruppen wie z.B.

die kaufmännischen Führungskräfte, die außertariflichen Mitarbeiter im Einkauf oder

in der Produktion und mitarbeitergruppenbezogene Anforderungen betrachtet.

Der Nutzen des EUS bemißt sich daran, wie gut es diese in Abb. 1 veranschaulichte

Ziel- bzw. Nutzenhierarchie zu unterstützen in der Lage ist.

14 Vgl. die von Drumm, H. J. / Scholz, C. 1988 auf S. 27 / 35 genannten Bedingungen der Akzeptanz

von Personalplanungsmethoden: Problemdruck wird von ihnen als eine wesentliche Bedingung identifiziert.

15 Im Rahmen dieser Arbeit wird das Konzept einer interaktiven Entwicklung von Unternehmens- und Personalstrategie vertreten. Zu diesem und den beiden anderen grundsätzlich möglichen Pla-

Einführung 5

Abb. 1: Zielsetzung und Nutzen des Entscheidungsunterstützungs-systems

Systematische Entwicklung strategischer Personalplanungsziele und deren

Operationalisierung mit personalwirtschaftlichen Maßnahmen

Darstellung und Visualisierung von positiven und negativen Effekten der

personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Verknüpfung mit unternehmenserfolgs-

bezogenen Größen

Schaffen einer fundierten Diskussionsbasis für Human-Ressourcen Fragestellungen im

Prozeß der Strategiebildung und strategischen Unternehmensplanung

Systematische Entwicklung strategischer Personalplanungsziele und deren

Operationalisierung mit personalwirtschaftlichen Maßnahmen

Darstellung und Visualisierung von positiven und negativen Effekten der

personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Verknüpfung mit unternehmenserfolgs-

bezogenen Größen

Schaffen einer fundierten Diskussionsbasis für Human-Ressourcen Fragestellungen im

Prozeß der Strategiebildung und strategischen Unternehmensplanung

(Eigene Darstellung)

Da jedes Modell zur Unterstützung von betrieblichen Entscheidungen auf die spezi-

fischen Möglichkeiten und Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnit-

ten sein muß, ist es nicht Ziel dieser konzeptionellen Arbeit, ein fertiges EUS zu er-

stellen. Stattdessen soll ein Entwurf für ein solches System mit dem Schwerpunkt auf

den abzubildenden Fachinhalten erstellt werden. Ergebnisse der Arbeit sind ein um-

fassendes Grobkonzept sowie ein funktionales Feinkonzept für einen Prototypen des

EUS. IV-technisches Design und Umsetzung des Prototypen sind nicht Bestandteil

dieser Arbeit.

Die entwickelte Konzeption soll die Entscheidungsverantwortlichen in der Unter-

nehmenspraxis bei der Abschätzung von Einsatzmöglichkeiten sowie des Nutzens

eines derartigen EUS unterstützen. Sie kann als Ausgangsbasis für die Spezifikation

der funktionalen und IV-technischen Gestaltung eines unternehmensspezifischen

EUS verwendet werden. Ein solches Vorgehen, bei dem man sich zunächst auf die

funktionalen Aspekte, d.h. Fachinhalte und Funktionalitäten des zu entwickelnden

Systems konzentriert und vergleichsweise schnell zu einer ersten, noch weiterzuent-

nungskonzepten „Personalstrategie folgt Unternehmungsstrategie“ und „Unternehmungsstrategie folgt Personalentscheidungen“ vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 796-800.

6 Einführung

wickelnden Version eines Programms kommt, wird als exploratives Prototyping be-

zeichnet.16

Damit die konzeptionellen Grundlagen als Ausgangspunkt für konkrete Praxislösun-

gen genutzt werden können, kommt der Identifikation und Berücksichtigung der An-

forderungen, Möglichkeiten und Grenzen eines Einsatzes in der Unternehmenspraxis

eine besondere Bedeutung zu. Die Entwicklung des Entwurfs wird sich darum im

Spannungsfeld aus vorhandenen Gestaltungsmöglichkeiten auf der einen Seite und

Anwendungsmöglichkeiten und Akzeptanz der vorgeschlagenen Lösung in der Praxis

auf der anderen Seite bewegen. Wird basierend auf dem hier erstellten Konzept ein

unternehmensspezifisches EUS erstellt, sind Unternehmenshintergrund und Unter-

nehmensdaten zu berücksichtigen und die Verantwortlichen bzw. zukünftigen Benut-

zer des EUS möglichst weitgehend einzubinden. Ein EUS kann unternehmerische

Entscheidungen nur sinnvoll unterstützen, wenn die Datensituation sowie spezifische

Kenntnisse, Erfahrungen und Erfordernisse im Unternehmen berücksichtigt wer-

den.17 Da die Operationalisierung und Darstellung der qualitativen Variablen bei der

Umsetzung in die Praxis eine besondere Schwierigkeit darstellen, ist es ebenso ein

Ziel dieser Arbeit, entsprechende Möglichkeiten aufzuzeigen.

1.3 Konzeption der Untersuchung und Aufbau der Arbeit

Nach der einführenden Darstellung von Hintergrund, Zielsetzung und Vorgehen

der Arbeit (Kapitel 1) werden die terminologischen und definitorischen Grundla-

gen (Kapitel 2) als Rahmen für Inhalt und Vorgehen der Arbeit geschaffen. Es wird

definiert, welche Erfolgsmaßstäbe im Konzept für das EUS zugrundegelegt werden

(Unterkap. 2.1), was unter Human-Ressourcen (Unterkap. 2.2) und strategischer Per-

sonalplanung (Unterkap. 2.3) verstanden wird, und der Prozeß der strategischen Per-

sonalplanung wird als Grundlage für das im EUS abzubildende Modell betrachtet.

Außerdem wird erläutert, was sich hinter den Begriffen Entscheidungsunterstüt-

zungssystem (Unterkap. 2.4) sowie funktionales Design (Unterkap. 2.5) verbirgt und

welche Schritte zur Erstellung des funktionalen Designs für den Prototypen des EUS

erforderlich sind.

16 Zum explorativen Prototyping vgl. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 223; Werner, L. 1992,

S. 83. 17 Vgl. Mag, W. 1995, S. 25-26; Rosenkranz, F. 1995, S. 36; Werner, L. 1992, S. 86-88; Drumm, H.

J. / Scholz, C. 1988, S. 20-21; Wagner, H. M. 1975, S. 10.

Einführung 7

Anschließend erfolgt eine Beschreibung des Entscheidungsproblems und weitere

für das Grobkonzept des EUS erforderliche Grundlagen werden geschaffen

(Kapitel 3). Hierzu erfolgt zunächst die Formulierung des Entscheidungsproblems

(Unterkap. 3.1). Basierend hierauf erfolgt eine Analyse des Entscheidungsproblems

im Hinblick auf die im EUS abzubildenden Entscheidungsvariablen (Unterkap. 3.2),

d.h. Ergebnisgrößen sowie kontrollierbare und unkontrollierbare Variablen. Ferner

wird darauf eingegangen, welcher Zeithorizont und welche Zeitintervalle für die

Planung mit dem EUS als empfehlenswert erachtet werden (Unterkap. 3.3).

Außerdem werden die Charakteristika des Entscheidungsproblems herausgearbeitet

(Unterkap. 3.4) und aus diesen die generellen Anforderungen an das EUS abgeleitet

(Unterkap. 3.5). Zur Vorbereitung der Systematisierung der Human-Ressourcen-

Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen werden in einem weiteren

Analyseschritt die hierbei zu beachtenden speziellen Anforderungen definiert

(Unterkap. 3.6).

Der Schwerpunkt der darauf folgenden Teile des Grobkonzeptes für das EUS (Kapi-

tel 4- 12) liegt auf den funktionalen Elementen (Kapitel 4- 11), d.h. den personal-

planerischen Fachinhalten und ihrer methodischen und modelltechnischen Abbildung

im EUS. Durch das funktionale Grobkonzept werden implizit auch die Möglichkeiten

und Grenzen der Unterstützung für die einzelnen Gegenstandsbereiche der strategi-

schen Personalplanung aufgezeigt. Als erstes werden die Human-Ressourcen-Aus-

stattung und die personalwirtschaftlichen Maßnahmen systematisiert (Kapitel 4- 8 9).

Den Auftakt für die Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung bildet die

Differenzierung von Mitarbeitergruppen (Kapitel 4). Anschließend werden die vier

Variablen-Gruppen, anhand derer die Mitarbeitergruppen im EUS charakterisiert

werden, beschrieben. Die Darstellung beginnt mit dem Leistungspotential (Kapitel

5) und der Leistungsorientierung (Kapitel 6). Anschließend werden die Personal-

strukturmerkmale (Kapitel 7) und die Personalkosten (Kapitel 8) systematisiert.

Alle Variablen werden umfassend beschrieben; das Grobkonzept enthält damit nicht

nur die Darstellung der Struktur des EUS, sondern auch zusätzliche Informationen

zur Unterstützung der Umsetzung in der Praxis. Den Abschluß bildet die Beschrei-

bung der Darstellung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen im EUS (Kapitel

9). Maßnahmenunabhängige Veränderungen des Personalbestands werden verein-

fachend gemeinsam mit den Maßnahmen behandelt. Die grundlegende Systemati-

sierung von Human-Ressourcen und Maßnahmen stellt die Basis für die folgenden

8 Einführung

Bestandteile des Grobkonzeptes dar. Entsprechend der Zielsetzung, im EUS eine

Verknüpfung mit dem Unternehmenserfolg vorzunehmen, wird eine Empfehlung für

die Darstellung des Zusammenhangs zwischen Human-Ressourcen-Ausstat-

tung und unternehmenserfolgsbezogenen Größen im EUS (Kapitel 10) gegeben.

Anschließend erfolgt ein Überblick über die Auswertungen (Kapitel 11), die bei

Umsetzung der bis dahin beschriebenen Bestandteile des Grobkonzeptes aus dem

EUS gezogen werden können. Den Abschluß bildet das IV-Grobkonzept (Kapitel

12). In ihm werden die Anforderungen an Hard- und Software sowie sonstige

Anforderungen identifiziert, die sich aus den Anforderungen an das EUS und dem

funktionalen Grobkonzept (Kapitel 3- 11) ergeben. Ergänzend werden Möglichkeiten

zur Erfüllung dieser Anforderungen aufgezeigt.

Als Basis für das funktionale Feinkonzept des Prototypen (Kapitel 13- 16) werden zu-

nächst Umfang und Inhalte des Prototypen festgelegt (Kapitel 13). Dabei wird auf

den Beispielcharakter des Prototypen und die Erfüllung seiner Funktion, das Aufzei-

gen konkreter Möglichkeiten der Unterstützung personalplanerischer Entscheidungen

für betriebliche Entscheidungsträger, geachtet. Die ausgewählten personalplaneri-

schen Fachinhalte und ihre methodische und modelltechnische Abbildung werden

weiter detailliert und konkretisiert. Dies erfolgt untergliedert nach den beiden The-

menkomplexen Daten und Datenverknüpfungen im Prototypen (Kapitel 14) sowie

Dateneingabe und Betrachtung von Planungen und Auswertungen im Prototy-

pen (Kapitel 15). Integraler Bestandteil des Prototypen ist ein Fallbeispiel zum

Thema Kostenreduktion (Kapitel 16), in dem zwei personalwirtschaftliche

Handlungsalternativen plakativ gegenübergestellt werden. Ergebnis ist ein detaillier-

tes funktionales Design. IV-technisches Design und Umsetzung des Prototypen sind

kein Bestandteil dieser Arbeit.

Im abschließenden Kapitel 17 Bewertung und Ausblick werden zunächst die

wesentlichen Ergebnisse der Arbeit (Unterkap. 17.1) zusammengefaßt und mit der

eingangs formulierten Zielsetzung abgeglichen. Anschließend werden im Rahmen

eines Ausblicks auf Einsatz und Entwicklung des EUS (Unterkap. 17.2) Einsatzmög-

lichkeiten aufgezeigt, Überlegungen zu Kosten und Nutzen für Erstellung und Einsatz

eines derartigen EUS in der Unternehmenspraxis angestellt und Voraussetzungen

und Rahmenbedingungen beschrieben. Zuletzt werden Hinweise für mögliche Wei-

terentwicklungen und die Übertragung des Konzeptes auf andere Anwenderkreise

und Bereiche gegeben (Unterkap. 17.3).

Einführung 9

In Abb. 2 ist der Aufbau der Arbeit im Überblick dargestellt.

Abb. 2: Aufbau der Arbeit

Kapitel 4: Mitarbeitergruppen

Kapitel 1: Einführung: Hintergrund, Zielsetzung und Vorgehen der Arbeit

Kapitel 2: Terminologische und definitorische Grundlagen

Human-Ressourcen

Strategische Personal-planung

Entscheidungs-unterstützungs-

system

Funktionales Design

Kapitel 3: Beschreibung des Entscheidungsproblems undGrundlagen für das Grobkonzept

Formulierung des Entscheidungsproblems

Entscheidungs-variablen

Kapitel 17: Bewertung und Ausblick

Charakteristika des Entscheidungsproblems

Ergebnisse der ArbeitAusblick auf Einsatz und Entwicklung des

EUS

Möglichkeiten zur Weiterentwicklung

Erfolgs-maßstäbe

Zeithorizont und Zeitintervalle

Anforderungen an das EUS

Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung

Kapitel 5:Leistungs-potential

Kapitel 9: Personalwirtschaftliche Maßnahmen

Kapitel 10:Zusammenhang zu unter-

nehmenserfolgsbezogenen Größen

Kapitel 11:

Auswertungen aus dem EUS

Kapitel 6:Leistungs-

orientierung

Kapitel 7:Personalstruktur-

merkmale

Kapitel 8:Personal-

kosten

Kapitel 13: Umfang und Inhalte des Prototypen

Kapitel 14:Daten u. Datenverknüp-fungen im Prototypen

Kapitel 15:Dateneingabe u. Auswer-

tungen im Prototypen

Kapitel 16:Fallbeispiel

Kostenreduktion

Kapitel 12: IV-Grobkonzept


10 Terminologische und definitorische Grundlagen


Als Ausgangsbasis für die Entwicklung des EUS werden in diesem Kapitel die zen-

tralen Begriffe dieser Arbeit analysiert und definiert. Hierdurch wird zum einen ein

einheitliches Begriffsverständnis für die Arbeit geschaffen und zum anderen erfolgt

eine erste inhaltliche Abgrenzung der Bereiche der strategischen Personalplanung,

die durch das EUS unterstützt werden sollen.

2.1 Erfolgsmaßstäbe

Zunächst sind die Erfolgsmaßstäbe zu definieren, anhand derer die Maßnahmen bei

der Planung mit dem EUS beurteilt werden sollen. Der Unternehmenserfolg und des-

sen Operationalisierung (Abschnitt 2.1.1) sind Ausgangspunkt für die Festlegung der

Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstat-

tung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen (Abschnitt 2.1.2). Daneben ist es

für den Entscheider im Unternehmen von Bedeutung, welche Kosten und welcher

Nutzen mit Konzeption und Einsatz eines solchen EUS für die strategische Personal-

planung verbunden sind. Im Grundlagenteil ist darum zu definieren, anhand welcher

Maßstäbe diese Beurteilung erfolgen soll (Abschnitt 2.1.3).

2.1.1 Unternehmenserfolg

Übergeordnetes Ziel eines jeden Unternehmens ist der Unternehmenserfolg. Der

Beitrag zum Unternehmenserfolg ist darum der oberste Maßstab für die Bewertung

der mit dem EUS zu planenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Unterneh-

menserfolg wird allgemein auf übergeordneter Ebene als Fortbestand des Unterneh-

mens definiert.18 Eine einheitliche Meinung dazu, welche Maßstäbe zur Messung des

Unternehmenserfolgs am besten geeignet sind, gibt es nicht. Die häufigste Form der

Konkretisierung dieses abstrakten Zieles erfolgt anhand ökonomischer Erfolgsgrö-

ßen, wie z.B. Unternehmenswert, Gewinn, Umsatz, Kosten, Rentabilität usw.

Nun geht es bei der Konzeption des EUS darum, Zusammenhänge zwischen perso-

nalwirtschaftlichen Maßnahmen und Erfolgsmaßstäben abzubilden. In der prakti-

schen Umsetzung ist es jedoch schwierig, die Zusammenhänge zwischen den durch

die personalwirtschaftlichen Maßnahmen beeinflußten Ausprägungen der Human-

18 Vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 121.

Terminologische und definitorische Grundlagen 11

Ressourcen Ausstattung und ökonomischen Erfolgsgrößen zu identifizieren und zu

beschreiben. So wird bspw. von einer verbesserten Qualifikation der Mitarbeiter bis

zu einer Steigerung des Gewinns ein lange Wirkungskette durchlaufen. Aufgrund

dieser Problematik wird es für die Zwecke des EUS als sinnvoll erachtet, eine mehr-

stufige Operationalisierung des Unternehmenserfolgs vorzunehmen.19 Im EUS kön-

nen die verschiedenen Stufen, die eine unterschiedliche Bezugsnähe zu den perso-

nalwirtschaftlichen Maßnahmen aufweisen, als einander ergänzende Informationen

aufgenommen werden. Die Unsicherheit bzgl. der im EUS abzubildenden Zusam-

menhänge zwischen Human-Ressourcen-Ausstattung und unternehmenserfolgsbe-

zogenen Größen nimmt mit zunehmender Entfernung von konkreten Auswirkungen

der Maßnahmen, wie z.B. ausgehend von einer Steigerung der Qualifikationen, zu.

Dieses Vorgehen wird als sinnvoll erachtet, weil es darum geht, Handlungsempfeh-

lungen für die personalwirtschaftlichen Maßnahmen aus dem EUS abzuleiten. Hierzu

leistet das Wissen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge einen wichtigen Bei-

trag. Durch Operationalisierungen des Unternehmenserfolgs auf verschiedenen Ebe-

nen ist es ggf. einfacher, derartige Zusammenhänge zu identifizieren und zu be-

schreiben. Mit diesem Vorgehen wird gleichzeitig den Problemen und Grenzen der

Aussagefähigkeit einzelner Operationalisierungen Rechnung getragen. Kombinatio-

nen von Konstrukten haben gegenüber einzelnen Konstrukten den Vorteil, daß sie

z.T. untereinander die jeweiligen Schwächen ausgleichen können.

In den folgenden Kapiteln wird auf die verschiedenen möglichen Operationalisie-

rungsstufen von Unternehmenserfolg eingegangen. Als Überblick über diese Ausfüh-

rungen zeigt Abb. 3 die Operationalisierungsstufen im Gesamtzusammenhang.20 Es

sei an dieser Stelle vorweggenommen, daß unter dem Begriff unternehmenser-

folgsbezogene Größen im Kontext dieser Arbeit der geschaffene Mehrwert als öko-

nomische Erfolgsgröße, die Erfolgsvariablen zu seiner Ermittlung, Aufwand, Ertrag,

Kapitalkosten und Vermögen sowie die strategischen Unternehmensziele verstanden

werden.

19 Vgl. Gerpott, T. J. 1993, S. 240, der im Rahmen der Auseinandersetzung mit möglichen Konzep-

tualisierungen von Akquisitionserfolg zu dem Ergebnis kommt, daß es unumgänglich ist, ein multi-dimensionales Mehr-Ebenen-Konstrukt heranzuziehen.

20 Vgl. zum Gesamtzusammenhang der verschiedenen Konzepte Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 109-182 / 231-288.


Abb. 3: Überblick über die Operationalisierungsstufen des Unter-nehmenserfolgs im Entscheidungsunterstützungssystem und Einordnung der Human-Ressourcen-Ausstattung

Weitere Erfolgspotentiale

Un

ters

tütz

end

e

Pro

zess

eP

rim

äre

Pro

zess

e

Personalwirtschaft

Forsch ung & Entwicklung (F&E)

Lager & Logist ik

Operationen(z.B. Produktion)

Marketing& Vertrieb Kundendienst

Beschaffung

Finanzen & Control ling

EDV

Sonstige Verwa ltung / Unternehmensinfrastruktur

Kernprozesse

Kernkompetenzen

ErfolgspotentialHuman-Ressourcen

Kaufmännische Auszubildende* Trainees*

Management

Technische Führungskräf te

Operatio-nenC

Operatio-nenB

Operatio-nenA

Marketing C

Marketing B

Marketing A

Kunden-dienst

C

Kunden-dienst

B

Kunden-dienst

A

Lager & Logistik

C

Lager & Logistik

B

Lager & Logistik

A

Beschaf-fung

C

Beschaf-fung

B

Beschaf-fung

A

F&EC

F&EB

F&EA

Finanzen & Controlling

C


B


A

Personal-wirtschaf t

C


B


A

EDVC

EDVB

EDVA

Sonstige Verwaltung

C

Sonstige Verwaltung

B

Sonstige Verwaltung

A

Kaufmännische / Verwaltungs-Führungskr äfte

Technische Auszubildende*

Human-Ressourcen-Ausstattunggegliedert nach Kernprozessen

Human-Ressourcen-bezogene Erfolgsfaktoren

z.B.:• Stellenbezogene

Anforderungen• Mitarbeiter-Qualifikationen• Personalkosten• …

Unternehmenserfolg

Ökonomische Erfolgsvariablen des geschaffenen Mehrwerts:

Betrieblicher Betrieblicher Kapital- BetrieblichesAufwand Ertrag kosten Vermögen

Strategische Unternehmensziele

• Sicherung / Steigerung der Produkt- bzw. Dienst-leistungsqualität

• Produktivitätssteigerung / Kostensenkung

• Verbesserung von Kunden-service und Kundenbeziehung

• Sicherung / Steigerung der Innovationsdichte / -qualität

• ...

z.B.:


2.1.1.1 Operationalisierung anhand ökonomischer Erfolgsgrößen

Zunächst ist als übergeordnete Meßgröße für die Abbildung des Unternehmenser-

folgs im EUS eine geeignete ökonomische Erfolgsgröße zu identifzieren. Je nach

Ziel und Schwerpunkt der Betrachtung werden die verschiedenen ökonomischen

Erfolgsgrößen unterschiedlich gegliedert. Beispiele für derartige Gliederungen sind

(1) Erfolgsgrößen mit und ohne Berücksichtigung von Stakeholder-Value Aspekten21,

(2) traditionelle Jahresabschluß- und Shareholder-Value-orientierte Konzepte, (3)

Ertrags- und Substanzwertkonzepte sowie (4) Erfolgsmaßstäbe mit und ohne Be-

rücksichtigung von Marktaspekten.22

Allgemein formuliert sind für die Zwecke des EUS solche Größen sinnvoll, anhand

derer der Wertbeitrag einer Erhöhung der Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung

21 I.S.v. Stakeholder- vs. Shareholder-Orientierung. Zur Kritik an einer reinen Shareholder-Orientie-

rung, zu Notwendigkeit und Möglichkeiten der Stakeholder-Orientierung sowie zur Berücksichti-gung von Stakeholdern in Konzepten der wertorientierten Unternehmensführung vgl. z.B. Wöhe, G. / Döring, U. 2002, S. 76-77; Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 163-175; Staehle, W. H. 1999, S. 447-449 / 616-618; Eberhardt, S. 1998; Portisch, W. 1997; Janisch, M. 1993.


abgebildet werden kann. Unter Einsatz derartiger Größen kann ermittelt werden, mit

welchen personalwirtschaftlichen Maßnahmen der Mehrwert der Human-Ressour-

cen-Ausstattung maximiert werden kann. Diese Überlegung entspricht dem Grund-

prinzip des Shareholder-Value bzw. Shareholder-Value-Added-Gedankens, den

Wertzuwachs des von den Shareholdern eingesetzten Kapitals zu maximieren.23

Grundsätzlich gilt: Je höher die Summe der Gegenwartswerte der erwarteten zukünf-

tigen Rückflüsse im Verhältnis zum eingesetzten Kapital, um so höher der Sharehol-

der-Value.

In Abb. 4 sind beispielhaft ökonomische Erfolgsmaßstäbe dargestellt, die für die

Zwecke des EUS in Frage kommen: Die drei jahresabschlußbezogenen Kennzahlen

Return on Equity (ROE), Return on Investment (ROI) und Return on Assets (ROA),

die Formel zur Ermittlung des Unternehmenswertes im Shareholder-Value Ansatz

von Rappaport, der Economic Value Added (EVA) und eine EVA-Variante aus der

betrieblichen Praxis (Wertschöpfungskonzept bei RWE – „Wertbeitrag“) sowie das

CFROI-Konzept der Boston Consulting Group (BCG). Die Auswahl wurde so getrof-

fen, daß sowohl traditionelle Jahresabschluß-basierte Erfolgskennzahlen der Unter-

nehmenssteuerung (ROE, ROI und ROA) als auch Shareholder-Value orientierte Er-

tragswert-Konzepte (Unternehmenswert, EVA, Wertbeitrag und CFROI) dargestellt

werden. Substanzwertkonzepte sowie Erfolgsmaßstäbe, die Marktaspekte einbezie-

hen, wurden nicht berücksichtigt, da sie für die Zwecke des EUS nicht geeignet er-

scheinen.

22 Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. 2002, S. 651ff.; Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 128ff./163-175;

Huber, M. 1998, S. 16-18/24ff. 23 Zum Shareholder-Value Gedanken vgl. Rappaport, A. 1999, S. 1 / 60. Der Shareholder-Value Ge-

danke soll hier nicht im Widerspruch zum Stakeholder-Value Gedanken gesehen werden, sondern wird im Sinne einer Beschränkung auf das Wesentliche als zentrale Größe angesehen. Dazu, daß Shareholder- und Stakeholder-Orientierung nicht unbedingt einen Gegensatz darstellen müssen, vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 174. Zur Kritik an einer ausschließlichen Shareholder-Value-Orientierung vgl. die Literatur in Fußnote 21 auf S. 12.


Abb. 4: Beispielhafter Überblick über ökonomische Erfolgsmaß-stäbe

Eigenkapitalrentabilität(Return on Equity – ROE) =

Gewinn

Eigenkapital

Gewinn

Eigenkapitalx 100

Gesamtkapitalrentabilität(Return on Assets – ROA) =

Gewinn + Fremdkapitalzinsen

Eigenkapital + Fremdkapital

Gewinn + Fremdkapitalzinsen

Eigenkapital + Fremdkapitalx 100

Return on Investment(ROI) =

Ergebnisgröße*

Gesamtkapital

Ergebnisgröße*

Gesamtkapitalx 100

* Jahresüberschuß / Jahresergebnis vor Ertragssteuern / ordentliches Betriebsergebnis** Ansatz der wertorientierten Unternehmensführung im RWE Konzern (basiert auf EVA-Konzept)t Jahr, mit t = 1, ... n; T0 = Betrachtungszeitpunkt

Residualeinkommen(Economic Value Added – EVA) = Eingesetztes Kapital

(Capital)Kapitalkosten

(Cost of Capital)./.

Operatives Ergebnis(Net Operating Profit after

Taxes - NOPAT)

Eingesetztes Kapital(Capital)

xResidualeinkommen(Economic Value Added – EVA) = Eingesetztes Kapital

(Capital)Kapitalkosten

(Cost of Capital)./.


Taxes - NOPAT)



Taxes - NOPAT)


x

Wertbeitrag** =Betriebliches Ergebnis

Betriebliches VermögenGesamtkapital-

kosten./. Betriebliches Vermögenx

UnternehmenswertT0 = Σt = 1

nBetrieblicher Cash-Flowt

(1 + Kapitalkosten)t

Restwert am Ende des Planungszeitraumsn

(1 + Kapitalkosten)n+ +

Wert des nicht betriebsnotwendigen

VermögensT0

UnternehmenswertT0 = Σt = 1

n

Σt = 1

nBetrieblicher Cash-Flowt


Betrieblicher Cash-Flowt



(1 + Kapitalkosten)n


(1 + Kapitalkosten)n+ +

Wert des nicht betriebsnotwendigen

VermögensT0

Formel zur Ermittlung des CFROI: - IKCFROI0 + [BCF / (1 + CFROI)t] + [NaAT / (1 + CFROI)T] = 0Σ

t = 1

T

Σt = 1

T

mit:IKCFROI = Kapitalbasis als fiktive Anfangsauszahlung BCF = Brutto Cash FlowNaA = nicht abschreibbare Aktiva der Kapitalbasis als fiktive Endeinzahlung t bis T = Nutzungsdauer (Anzahl d. Perioden)

(Quellen: Wöhe, G. / Döring, U. 2002, S. 217 / 1068-1071 (ROE, ROA, ROI); Götze, U. / Glaser, K. 2001, S. 32 (EVA); Börsig, C. 2000, S. 168-174 (Wertbeitrag bei

RWE); Rappaport, A. 1999, S. 39-60 (Unternehmenswert); Stewart, G. B. 1999, S. 136-137 (EVA); Knorren, N. 1998, S. 76 (CFROI)24)

Als Grundlage für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit wird auf die Konzeption

des EVA zurückgegriffen. Der EVA erscheint für die Zwecke des EUS aus folgenden

Gründen geeignet: Es handelt sich um eine in einigen der größten deutschen Unter-

nehmen eingesetzte25 sowie um eine häufig für die wertorientierte Unternehmensfüh-

rung vorgeschlagende Kennzahl und zwar u.a.

� für die „Analyse und Bewertung von Strategien, Projekten oder anderen

Vorhaben im Rahmen von Führungsprozessen“ 26 sowie

� für die „Messung der finanziellen Performance von Unternehmensbereichen

und in Verbindung damit auch zu deren Steuerung mittels Zielvorgaben, An-

reizsystemen und Kontrollen“.27

24 Vgl. zum CFROI auch den Überblick bei Günther, T. 1997, S. 213-221. 25 Vgl. Götze, U. / Glaser, K. 2001, S. 31. 26 Götze, U. / Glaser, K. 2001, S. 31. 27 Ebenda. Vgl. zu Eignung und Kritik des EVA auch die folgenden Seiten bei Götze, U. / Glaser, K.

2001 sowie Knorren, N. 1998, S. 73.


Darüber hinaus können aus dem EVA direkt Werttreiber abgeleitet werden, wodurch

die Identifikation von Beeinflussungsmöglichkeiten unterstützt wird.28 Mit seiner Eig-

nung für diese Zwecke erscheint der EVA als übergeordnete ökonomische Erfolgs-

größe für das EUS sinnvoll. Da der EVA auf Daten aus dem externen Rechnungswe-

sen basiert, ist die Verfügbarkeit der Daten zu seiner Ermittlung sowohl im Ist als

Grundlage für die Planung als auch in Zukunft für Kontrollzwecke gewährleistet. So

können die zukünftigen Werte mit den jeweiligen Plan-Werten verglichen werden,

wodurch eine Abweichungs- und Ursachenanalyse unterstützt wird. Des weiteren

ermöglicht die aus dem EVA abgeleitete Größe Market Value Added (MVA) Vorteil-

haftigkeitsbeurteilungen unter Berücksichtigung mehrere Perioden.29

Für die Entwicklung der Konzeption für das EUS wird hier das EVA-Konzept ausge-

wählt. Bei der Umsetzung des EUS erscheint es jedoch empfehlenswert, den im Un-

ternehmen als übergeordnetes Wertkonzept verwendeten Erfolgsmaßstab heranzu-

ziehen.30 Gleichwohl erscheint es sinnvoll, nur den ordentlichen betrieblichen Erfolg

zu betrachten, da für die strategische Personalplanung vor allem die Leistung der

Mitarbeiter in Bezug auf den normalen Leistungserstellungsprozeß relevant ist.31

Für die weiteren Ausführungen werden die Variablen des geschaffenen Mehrwerts,

betrieblicher Aufwand, betrieblicher Ertrag, Kapitalkosten und betriebliches Vermö-

gen als zentrale Erfolgsvariablen für die Abbildung des Unternehmenserfolgs im

EUS betrachtet. Wie die Erfolgsmaßstäbe in Abb. 4 zeigen, sind diese vier Variablen

Bestandteile verschiedener Kennzahlen und können deshalb auch unabhängig vom

EVA-Konzept als geeignete Beispiele erachtet werden.32 Eine Erhöhung des Mehr-

werts kann dann – jeweils ceteris paribus – durch Senkung des Aufwands, Erhöhung

des Ertrags, Senkung der Kapitalkosten und Optimierung des eingesetzten Vermö-

gens erfolgen.

28 Vgl. Götze, U. / Glaser, K. 2001, S. 35; Günther, T. 1997, S. 236-237. 29 Vgl. Stewart, G. B. 1999, S. 153; Günther, T. 1997, S. 236. (Der MVA wird dort mit dem deutschen

Begriff Gesamtunternehmenswert bezeichnet.) 30 Eine detaillierte Empfehlung würde über den Rahmen der Arbeit hinausgehen, zumal es in der

Unternehmenspraxis zwar üblich ist, sich an einer der Standard-Kennzahlen zu orientieren, im Detail jedoch davon abzuweichen. Vgl. Ballwieser, W. 2000, S. 161-162. Ansonsten sei an dieser Stelle auf die Literatur zur Unternehmensbewertung und wertorientierten Unternehmensführung verwiesen. Vgl. als Überblickswerk z.B. Günther, T. 1997.

31 Gerade die Trennung des durch die ordentliche Geschäftstätigkeit erzielten Mehrwerts von ande-ren den Erfolg beeinflussenden Größen ist einer der zentralen Diskussionspunkte um die Vorteil-haftigkeit der verschiedenen Erfolgskennzahlen, soll jedoch hier nicht weiter vertieft werden.


Die Definition der vier Erfolgsvariablen in dieser Arbeit orientiert sich an den Vorga-

ben zur Ermittlung des EVA: Der Aufwand ist der betriebliche Aufwand laut GuV und

der Ertrag der betriebliche Ertrag laut GuV. Die erforderlichen Korrekturen zur Er-

mittlung des NOPAT aus betrieblichem Aufwand und Ertrag werden in diesen Defini-

tionen nicht berücksichtigt und sind bei korrekter Ermittlung des geschaffenen Mehr-

werts entsprechend dem EVA separat durchzuführen. Die Kapitalkosten sind defi-

niert als Gesamtkapitalkosten, die nach dem Konzept des Weighted Average Cost of

Capital (WACC) ermittelt werden. Das betriebliche Vermögen ist das gesamte inve-

stierte Kapital, das aus den um verschiedene Positionen korrigierten Buchwerten von

Anlage- und Umlaufvermögen ermittelt wird.33

Bei der Operationalisierung des Unternehmenserfolgs anhand der vier Erfolgsvaria-

blen des geschaffenen Mehrwerts für die Zwecke des EUS sind die folgenden Pro-

bleme zu berücksichtigen: Aufgrund der großen Distanz und der langen Wirkungs-

kette von einer Veränderung der Human-Ressourcen-Ausstattung bis zu einer Ver-

änderung der Erfolgsvariablen ist es schwierig, die bestehenden Zusammenhänge zu

identifizieren und zu beschreiben. Die langen Wirkungsketten führen dazu, daß eine

große Anzahl von Störvariablen mit verschiedenen Wechselwirkungen eine Abschät-

zung der Zusammenhänge zusätzlich erschwert. Ein weiteres Problem besteht darin,

daß für die Verknüpfung von Human-Ressourcen-Ausstattung und Erfolgsvariablen

eine Einschätzung der ggf. unterschiedlichen Bedeutung der verschiedenen Mitar-

beiter für eine Beeinflussung der Erfolgsvariablen erforderlich ist. Obwohl es nahe

liegt, daß Mitarbeiter in der Produktentwicklung oder in der Produktion einen anderen

Einfluß auf die Erfolgsvariablen ausüben als Mitarbeiter in den Verwaltungsfunktio-

nen, ist die genaue Beschreibung der Zusammenhänge in der praktischen Umset-

zung sehr schwierig. Schließlich wird das Beschreiben von Zusammenhängen durch

mögliche zeitliche Verzögerungen in der Wirkung von personalwirtschaftlichen Maß-

nahmen über die lange Wirkungskette bis hin zu einer Veränderung bspw. des Er-

trags erschwert.

32 Bei den drei jahresabschlußbezogenen Kennzahlen (ROE, ROI, ROA) finden sich die Kapitalko-

sten nicht explizit wieder, spielen jedoch gedanklich als Vergleichsmaßstab bei der Beantwortung der Frage, ob die jeweilige Rendite ausreichend ist, eine Rolle.

33 Zur genauen Definition und Ermittlung des EVA und des WACC sowie zu den verschiedenen durchzuführenden Korrekturen der GuV- und Bilanz-Werte zur Ermittlung von NOPAT und inve-stiertem Kapital vgl. Götze, U. / Glaser, K. 2001, S. 32-33; Stewart, G. B. 1999, S. 118ff.; Knorren, N. 1998, S. 54 / 67-69; Günther, T. 1997, S. 233-236.


2.1.1.2 Operationalisierung anhand strategischer Unternehmensziele

Eine Detaillierung der Messung des Unternehmenserfolgs anhand ökonomischer

Erfolgsgrößen erfolgt durch die quantitative und qualitative Operationalisierung des

Unternehmenserfolgs anhand strategischer Unternehmensziele. Darin finden sich

die grundlegenden Vorstellungen darüber wieder, was erreicht werden soll, damit

sich der Unternehmenserfolg in der angestrebten Art und Höhe einstellt.34 Sie besit-

zen aufgrund ihres grundlegenden Charakters in der Regel langfristige Gültigkeit.

Abb. 5 gibt einen Überblick über mögliche Unternehmensziele.35

Abb. 5: Beispielhafter Überblick möglicher Unternehmensziele

Sponsoring (finanzielle Förderung

von Kultur, Wissenschaft und gesellschaftlicher

Wohlfahrt)

Beiträge an die volkswirtschaftliche

Infrastruktur

Nicht-kommerzielle Leistungen für

externe Anspruchsgruppen der Unternehmung

Umweltschutz und Vermeidung

sozialer Kosten der unternehmerischen

Tätigkeit

Gesellschafts-bezogene Ziele

Persönliche Entwicklung

Soziale IntegrationArbeits-

zufriedenheitEinkommen und

soziale SicherheitSoziale Ziele in bezug

auf die Mitarbeiter

Gesellschaftlicher Einfluß

Politischer EinflußImage und Prestige

UnabhängigkeitMacht und

Prestigeziele

KapitalstrukturSelbstfinanzierungLiquiditätKreditwürdigkeitFinanzwirtschaftliche

Ziele

Rentabilität des Eigenkapitals

Rentabilität des Gesamtkapitals

Umsatz-rentabilität

GewinnRentabilitätsziele

Neue MärkteMarktgeltungMarktanteilUmsatzMarktstellungsziele

SortimentKundenserviceProdukt-

innovationProduktqualitätMarktleistungsziele

Sponsoring (finanzielle Förderung

von Kultur, Wissenschaft und gesellschaftlicher

Wohlfahrt)

Beiträge an die volkswirtschaftliche

Infrastruktur

Nicht-kommerzielle Leistungen für

externe Anspruchsgruppen der Unternehmung

Umweltschutz und Vermeidung

sozialer Kosten der unternehmerischen

Tätigkeit

Gesellschafts-bezogene Ziele


Soziale IntegrationArbeits-

zufriedenheitEinkommen und

soziale SicherheitSoziale Ziele in bezug

auf die Mitarbeiter

Gesellschaftlicher Einfluß

Politischer EinflußImage und Prestige

UnabhängigkeitMacht und

Prestigeziele

KapitalstrukturSelbstfinanzierungLiquiditätKreditwürdigkeitFinanzwirtschaftliche

Ziele

Rentabilität des Eigenkapitals

Rentabilität des Gesamtkapitals

Umsatz-rentabilität

GewinnRentabilitätsziele

Neue MärkteMarktgeltungMarktanteilUmsatzMarktstellungsziele

SortimentKundenserviceProdukt-

innovationProduktqualitätMarktleistungsziele

(Quelle: Ulrich, P. / Fluri, E. 1992, S. 97-98)

Strategische Unternehmensziele können im Sinne einer stufenweisen Operationali-

sierung auf mehreren Ebenen definiert werden.36 Beispiele sind das Herunterbrechen

der Unternehmensziele in den vier Stufen Finanz-, Kunden-, Interne Prozeß- und

Lern- und Entwicklungsperspektive in der Balanced Scorecard37, die Trennung von

34 Vgl. Definition von Zielen in klassischer Sicht als „einen zukünftigen Zustand der Unternehmung

[...], der als erstrebenswert angesehen wird“ (Heinen, E. 1976, S. 45). 35 Weitere Überblicke über mögliche bzw. empirisch ermittelte strategische Unternehmensziele geben

Macharzina, K. 1999, S. 169-173; Al-Laham, A. 1997, S. 101-106; Hinterhuber, H. H. 1992, S. 4-5; Fritz, W. et al. 1988 und 1985.

36 Vgl. die Beschreibung der Mittel-Zweck-Relation und Zielhierarchie bei Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 117.

37 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 2001, S. 87-89.


internen und externen Wertbeiträgen bei Fitz-enz38 oder das Aufstellen von Wertbäu-

men bis hin zu den operativen Werttreibern.39

In dem hier konzipierten EUS ist es sinnvoll, Ziele abzubilden, die einen möglichst

nahen Bezug zur Human-Ressourcen-Ausstattung haben. So ist es z.B. für das Ziel

„Erhöhung des Marktanteils“ schwieriger, eine Beziehung zur Human-Ressourcen-

Ausstattung herzustellen, als für das Ziel „Erhöhung der Produktqualität“. Am Beispiel

der Strategy Map einer Balanced Scorecard kann die unterschiedliche Entfernung

strategischer Ziele zur Human-Ressourcen-Ausstattung ebenso verdeutlicht werden:

es erfolgt eine stufenweise Operationalisierung der Ziele bis hin zu den mitarbeiter-

bezogenen Elementen, die ganz unten in der Strategy Map stehen.40

Da die genaue Abhängigkeit zwischen den vier Erfolgsvariablen und der Human-

Ressourcen-Ausstattung nicht bekannt und aufgrund der genannten Probleme

schwer abzuschätzen ist, erscheint es sinnvoll, die strategischen Unternehmensziele

im EUS abzubilden. Die strategischen Unternehmensziele stellen Operationalisierun-

gen des Unternehmenserfolgs dar, so daß es leichter sein dürfte, deren Beziehungen

zur Human-Ressourcen-Ausstattung zu beschreiben. So werden in empirischen Stu-

dien zum Zusammenhang zwischen Personalmanagementpraktiken und Unterneh-

menserfolg aufgrund der unterschiedlichen Distanz in der Wirkungskette Kennzahlen

mit unterschiedlicher Bezugsnähe gewählt. In manchen Studien werden sowohl un-

mittelbare Auswirkungen auf bestimmte Ziele, wie z.B. Fluktuation, Produktivität,

Umsatz oder Effektivität des Managements, als auch die Auswirkungen auf überge-

ordnete ökonomische Erfolgsmaßstäbe analysiert.41 Andere empirische Studien be-

schränken sich auf die Identifikation eines unmittelbaren Zusammenhangs, wie z.B.

zwischen Mitarbeiterauswahlverfahren oder leistungsorientierten Vergütungssyste-

men bei Vertriebsmitarbeitern und dem Umsatz, den die Mitarbeiter erzielen.42 Auf

38 Vgl. Fitz-enz, J. 2000, S. 83. 39 Wertbäume sind stufenweise Detaillierungen und Operationalisierungen von übergeordneten Wert-

größen. Vgl. beispielhaft den Wertbaum bei Wöhe, G. / Döring, U. 2002, S. 218 (DuPont-Kenn-zahlensystem) sowie das deduktiv orientierte Mittel-Zweck-Schema bei Heinen, E. 1976, S. 128-129, die auch über die reinen Finanzkennzahlen hinaus bis zu operativen Werttreibern (wie z.B. Fehlerquoten, Ausfallzeiten, etc.) weiter detailliert werden können.

40 Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 2001, S. 87-88. 41 Vgl. z.B. Huselid, M. A. / Jackson, S. E. / Schuler, R. S. 1997; Huselid, M. A. 1995. Kurzbeschrei-

bungen der genannten Studien sind in Anhang 1 zusammengestellt. 42 Vgl. z.B. Catrina, W. 2003; Sloan, S. / Spencer, L. M. 1991, zitiert nach Spencer, L. M. / McClel-

land, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 14; Buchhorn, D. 1991, zitiert nach Spencer, L. M. / McClel-land, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 33; Hunter, J. E. / Schmidt, F. L. / Judiesch, M. K. 1990; Schuler, R. / McMillan, I. C. 1984. Kurzbeschreibungen der genannten Studien sind in Anhang 1


die Abbildung der Erfolgsvariablen im EUS kann aus diesem Grund eher verzichtet

werden als auf die der strategischen Unternehmensziele.

Wie bei der Operationalisierung des Unternehmenserfolgs anhand der vier Erfolgsva-

riablen bestehen auch bei der Operationalisierung anhand der strategischen Unter-

nehmensziele in der praktischen Umsetzung der Abbildung der Zusammenhänge

mehrere Probleme: Zunächst ist als Voraussetzung das Vorhandensein von Zielfor-

mulierungen im Unternehmen zu nennen. Alternativ können Ziele im Rahmen des

Erstellungsprozesses des EUS formuliert werden. Ansonsten bestehen die bei den

Erfolgsvariablen genannten Probleme der Wirkungskette mit Störvariablen und

Wechselwirkungen, möglichen zeitlichen Verzögerungen der Wirkungen sowie die

Probleme der Auswahl der richtigen Mitarbeitergruppen der Art nach auch bei der

Operationalisierung des Unternehmenserfolgs anhand der strategischen Unterneh-

mensziele. Da die Unternehmensziele jedoch weiter heruntergebrochen sind, er-

scheint es plausibel, daß sie zumindest teilweise spezifischer im Hinblick auf den Zu-

sammenhang zur Human-Ressourcen-Ausstattung sind. Die Wirkungskette von Ver-

änderungen der Human-Ressourcen-Ausstattung zur Veränderung des Erreichungs-

grades strategischer Unternehmensziele ist bei geeigneter Definition und Auswahl

kürzer. Aus diesem Grund wird die Größe der Probleme bei der Herstellung eines

Zusammenhangs zwischen strategischen Unternehmenszielen und Human-Ressour-

cen-Ausstattung als geringer erachtet, als die bei der Herstellung eines Zusammen-

hangs zwischen den Erfolgsvariablen und der Human-Ressourcen-Ausstattung. Ab-

schließend ist darauf hinzuweisen, daß es sich bei den strategischen Unternehmens-

zielen um qualitative und quantitative Konstrukte handelt, die teilweise einer Opera-

tionalisierung bedürfen. Die stets mit Operationalisierungen verbundenen Probleme

können das Beschreiben von Zusammenhängen zwischen Unternehmenszielen und

Human-Ressourcen-Ausstattung erschweren.

zusammengestellt. Beachtenswert erscheint in diesem Zusammenhang auch die Studie von Huse-lid, M. A. / Becker, B. E. 1996. Sie führten eine spezielle Analyse zur Abschätzung von Meßfehlern bei empirischen Erhebungen aufgrund der Zurechnungsschwierigkeiten des Beitrags guter HR-Praktiken zum Unternehmenserfolg durch.


2.1.1.3 Operationalisierung anhand von Erfolgspotential und Erfolgsfaktoren

Auf einer dritten Betrachtungsebene strategischer Unternehmensführung stehen die

Erfolgspotentiale, die der Erreichung der strategischen Ziele dienen.43 Die Human-

Ressourcen – als ein ausgewähltes Erfolgspotential – sind der zentrale Gegenstand

dieser Arbeit.44 Eine Betrachtung anderer Erfolgspotentiale erfolgt im Rahmen dieser

Arbeit nicht.

Eine weitere Operationalisierung der Erfolgspotentiale kann anhand von Erfolgsfak-

toren45 erfolgen. Die internen Human-Ressourcen-bezogenen Erfolgsfaktoren sind

die Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung, wie z.B. die stellenbezogenen An-

forderungen an die Mitarbeiter oder deren Qualifikationen sowie die Personalko-

sten.46 Sie werden in dieser Arbeit systematisiert und ausgewählte interne Erfolgsfak-

toren werden detailliert betrachtet. Externe Erfolgsfaktoren, wie z.B. Angebots- und

Nachfragestruktur auf dem Arbeitsmarkt oder Arbeitsgesetzgebung47, werden im

folgenden nicht berücksichtigt, da sie als gegebene, allenfalls geringfügig durch das

Unternehmen beeinflußbare Rahmenbedingungen für die strategische Personal-

planung betrachtet werden können.

2.1.1.4 Operationalisierung anhand von Kernprozessen und Kernkompeten-

zen

Für die Zwecke der strategischen Personalplanung ist eine weitere Operationalisie-

rung von Unternehmenserfolg möglich. Das Erfolgspotential Human-Ressourcen

kann für die Zwecke der qualitativen strategischen Personalplanung anhand der

Kernprozesse der unternehmerischen Wertkette untergliedert werden, indem Mitar-

beitergruppen gebildet werden, die den einzelnen Kernprozessen zugeordnet werden

können. Abb. 6 zeigt beispielhaft ein generisches Prozeßmodell eines Unterneh-

mens, das Grundlage für eine solche Gliederung sein könnte. Durch diese Unterglie-

derung und durch eine ggf. spezifische Planung für die Mitarbeitergruppen in den

einzelnen Kernprozessen erfolgt eine weitere Operationalisierung des Erfolgspoten-

43 Erfolgspotentiale sind ein zentrales Konzept der strategischen Unternehmensführung; in der

deutschsprachigen Literatur geht dieses Konzept auf Gälweiler zurück. Zur Definition von Erfolgs-potentialen vgl. Winand, U. 1989, S. 443-445. Zur Hierarchie von Unternehmenserfolg, strategi-schen Unternehmenszielen und Erfolgspotentialen vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 128.

44 Zu den Human-Ressourcen als Erfolgspotential vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 121-128. 45 Vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 122-128 („Der Zusammenhang von Erfolgspotentialen

und Erfolgsfaktoren“). 46 Vgl. Breid, V. 1994, S. 37.


tials Human-Ressourcen und des Unternehmenserfolgs. Einschränkungen erfährt die

Operationalisierung anhand der Kernprozesse dadurch, daß eine eindeutige Zuord-

nung der Mitarbeiter zu den Kernprozessen nicht immer möglich ist und daß ggf. an-

dere Mitarbeitergruppenbildungen praktikabler sind, bspw. aufgrund einer einge-

schränkten Verfügbarkeit der erforderlichen Daten.

Abb. 6: Generisches Prozeßmodell eines Unternehmens

Kernprozesse eines Unternehmens

Un

ters

tütz

end

e P

roze

sse

Pri

mär

e P

roze

sse

Personalwirtschaft

Forschung und Entwicklung (FuE)

Lager und Logistik

Operationen(z.B. Produktion)

Marketingund Vertrieb Kundendienst

Beschaffung

Finanzen und Controlling

EDV

Sonstige Verwaltung / Unternehmensinfrastruktur

(Eigene Darstellung in Anlehnung an das Modell einer Wertkette von Porter, M. E. 1999, S. 66)48

Ein weiterer denkbarer Operationalisierungsschritt unterhalb der Kernprozesse be-

steht darin, die Kernkompetenzen des Unternehmens in die Wertkette einzuordnen.

Kernkompetenzen können als „spezifische, schwer imitierbare generelle Wissens-

und Handhabungsressourcen einer Unternehmung“49 definiert werden, die

erfolgsrelevant sind, aus kollektiven Lernprozessen entstehen und deren Bedeutung

überindividuell ist. Theoretisch ist eine Einordnung von Kernkompetenzen in die

Wertkette gut nachvollziehbar.50 Diese zusätzliche Detaillierungsmöglichkeit wird im

Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht weiter betrachtet, da die erforderliche Zuordnung

der Mitarbeiter zu den Kernkompetenzen in der praktischen Umsetzung schwierig

erscheint.

47 Vgl. Breid, V. 1994, S. 37. 48 Die Bezeichnung (Kern-)Prozesse soll hier nichts anderes bedeuten als die von Porter verwende-

ten Begriffe „Wertaktivitäten“ oder „Aktivitäten“. Prozesse als Bündel von Aktivitäten scheinen im Sinne dieser Arbeit nur der geeignetere Begriff. Zur Unterscheidung von primären und unterstüt-zenden Prozessen vgl. Porter, M. E. 1999, S. 69.

49 Staehle, W. H. 1999, S. 899. Vgl. ebenda auch zum folgenden. 50 Zur Einordnung von Kernkompetenzen in die Wertkette vgl. Barney, J. B. 2002, S. 157ff.; Welge,

M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 265-270; Krüger, W. / Homp, C. 1997, S. 29ff. und 149ff.


2.1.2 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-

Ressourcen-Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maß-

nahmen

Den Kosten-/Nutzen-Überlegungen im Rahmen dieser Arbeit liegt ein entschei-

dungsorientiertes Verständnis zugrunde. Unter Kosten werden in diesem weiten

Begriffsverständnis alle als negativ zu erachtenden Effekte bzw. Nachteile, die sich

aus einem Zustand oder einer Handlungsalternative ergeben verstanden. Mit dem

Nutzen sind alle als positiv zu erachtenden Effekte bzw. Vorteile eines Zustandes

oder einer Handlungsalternative gemeint.51 Ausgangspunkt für die Festlegung der

Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstat-

tung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen sind die verschiedenen Operatio-

nalisierungsstufen des Unternehmenserfolgs.

Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstattung sind die positiven und

negativen Auswirkungen der Human-Ressourcen-Ausstattung auf den Unterneh-

menserfolg. Als Maßstäbe hierfür können der geschaffene Mehrwert, die Erfolgsva-

riablen Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten und Vermögen sowie die strategischen Unter-

nehmensziele dienen. Kosten der Human-Ressourcen-Ausstattung sind negative

Effekte auf die Erfolgsvariablen oder strategischen Unternehmensziele. Ein Beispiel

ist der Personalaufwand lt. GuV als negativer Treiber der Erfolgsvariable Aufwand

und als negativer Einflußfaktor auf den geschaffenen Mehrwert. Nutzen der Human-

Ressourcen-Ausstattung resultiert dagegen aus positiven Effekten auf die Erfolgsva-

riablen oder strategischen Unternehmensziele. Ein Beispiel ist die auf eine gute Qua-

lifikationsbasis zurückzuführende hohe Produktqualität mit daraus resultierenden ho-

hen Umsatzzahlen.

Kosten und Nutzen der personalwirtschaftlichen Maßnahmen sind die positiven

und negativen Auswirkungen der personalwirtschaftlichen Maßnahmen auf den Un-

ternehmenserfolg oder die Ausprägungen der Human-Ressourcen-Ausstattung.

51 In der Literatur zur Entscheidungstheorie wird i.d.R. nicht zwischen Kosten und Nutzen der Hand-

lungsalternativen unterschieden, da ein Entscheidungsproblem bei Gegenüberstellung verschiede-ner Kosten- und Nutzen-Kombinationen nicht eindeutig lösbar ist. Aus diesem Grund werden so-wohl positive als auch negative Effekte über die Präferenzen des Entscheiders durch die Definition eines entsprechenden Zielbeitrags zusammengefaßt. Der Begriff Nutzen wird in der Literatur zur Entscheidungstheorie für diesen Zielbeitrag verwendet. Vgl. hierzu z.B. Mag, W. 1990, S. 19-21/80-81. Im EUS erfolgt die Aggregation von Kosten- und Nutzen-Aspekten dagegen über die Verknüpfung der Human-Ressourcen-Ausstattung mit den unternehmenserfolgsbezogenen Grö-ßen.


Während eine Kosten-/Nutzen-Betrachtung der Human-Ressourcen-Ausstattung eine

statische Analyse eines Zustandes ist, werden bei einer Kosten-/Nutzen-Betrachtung

der personalwirtschaftlichen Maßnahmen die induzierten Veränderungen analysiert.

Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der personalwirtschaftlichen Maß-

nahmen liegen auf allen in Abschnitt 2.1.1 dargestellten Operationalisierungsebenen

des Unternehmenserfolgs. Der Nutzen einer personalwirtschaftlichen Maßnahme

kann je nach Ebene der Messung bspw. in

� einer Zunahme des geschaffenen Mehrwerts (EVA),

� einer Abnahme des Personalaufwands lt. GuV,

� einer Verbesserung der Produktqualität,

� einer Verbesserung der Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter generell oder

� einer Verbesserung der Qualifikationsniveaus im Kernprozeß Produktion

bestehen. Die Kosten einer personalwirtschaftlichen Maßnahme können analog dazu

bspw. in

� einer Abnahme des geschaffenen Mehrwerts (EVA),

� einer Zunahme des Personalaufwands lt. GuV,

� einer Verschlechterung der Produktqualität,

� einer Verschlechterung der Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter generell oder

� einer Verschlechterung der Qualifikationsniveaus im Kernprozeß Produktion

bestehen.

Neben der weiten, entscheidungsorientierten Begriffsverwendung im Zusammenhang

mit Kosten-/Nutzen-Betrachtungen wird der Kostenbegriff in dieser Arbeit auch in

einem engeren Sinne verwandt: Die Personalkosten bezeichnen insbesondere die

aufwandsgleichen Kosten, die zur Ermittlung des GuV-Aufwands dienen, der durch

den vorhandenen Bestand der Human-Ressourcen-Ausstattung (Personalbestands-

kosten) und die personalwirtschaftlichen Maßnahmen (Maßnahmenkosten) verur-

sacht wird. Basierend auf der Auswahl des EVA als übergeordneter ökonomischer

Erfolgsgröße ist im EUS eine Betrachtung des Personalaufwands lt. GuV zwingend

erforderlich. Das schließt die ergänzende Abbildung anderer betriebswirtschaftlicher

Konzeptionen, wie Kosten, Ausgaben oder Auszahlungen nicht aus. Im Rahmen die-

ser Arbeit werden primär die aufwandsgleichen Kosten betrachtet und ergänzende

Hinweise zu Abweichungen bei einer kostenrechnungsorientierten Betrachtung ge-

geben. Eine Darstellung weiterer Konzepte erfolgt nicht.


Bei den Darstellungen in dieser Arbeit wird darauf hingewiesen, wenn es sich bei

einzelnen Personalkostenbetrachtungen um von der GuV abweichende Darstellun-

gen handelt. Dies gilt sowohl für Kostenbetrachtungen, die lediglich durch eine an-

dere Gliederung aufwandsgleicher Kosten die Entscheidungsfindung unterstützen

sollen, als auch für Kostenbetrachtungen, bei denen bspw. in zeitlicher oder sachli-

cher Hinsicht Abweichungen zwischen einer Aufwands- und einer Kosten-Betrach-

tung auftreten. Sofern im folgenden nicht anders dargelegt, werden unter den Be-

griffen Personal-, Personalbestands- und Maßnahmenkosten aufwandsgleiche Ko-

sten verstanden.

Im folgenden werden die Kosten im Zusammenhang mit den Begrifflichkeiten Kosten

und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstattung bzw. der personalwirtschaftlichen

Maßnahmen im weiten Begriffsverständnis gesehen. Im Zusammenhang mit den Be-

grifflichkeiten Personalkosten, Personalbestandskosten und Maßnahmenkosten ist

das enge Begriffsverständnis gemeint. Die Personalkosten im engen Sinne sind eine

Teilmenge der Kosten im weiten, entscheidungsorientierten Begriffsverständnis.

2.1.3 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen des Entschei-

dungsunterstützungssystems

Die Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen des EUS basieren wie die zur

Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstattung und der

personalwirtschaftlichen Maßnahmen auf einem weiten, entscheidungsorientierten

Begriffsverständnis.52 Unter den Kosten des EUS werden alle als negativ zu

erachtenden Effekte bzw. Nachteile, die sich aus der Konzeption und Umsetzung des

EUS ergeben, verstanden. Als solche sind der Arbeitsaufwand und die aufwandsglei-

chen Kosten, die ggf. bei der Konzeption und Umsetzung des EUS anfallen, zu be-

trachten. Mit dem Nutzen sind alle als positiv zu erachtenden Effekte bzw. Vorteile,

die aus Konzeption und Umsetzung des EUS resultieren können, gemeint. Maßstab

für die Bewertung des Nutzens ist die eingangs formulierte Zielsetzung des EUS.53

52 Auch hier wird von der Begriffsverwendung in der Entscheidungstheorie abgewichen. Kosten und

Nutzen werden nicht zu einem Gesamturteil zusammengefaßt. Die einzelnen Kosten- und Nutzen-Aspekte sind subjektiv von jedem Entscheider gegeneinander abzuwägen, so daß es für die ab-schließende Bewertung als wichtiger erachtet, daß die Informationen über die verschiedenen Ko-sten- und Nutzen-Aspekte dargestellt werden.

53 Vgl. Abb. 1 auf S. 5.


Aus diesem Grund beschränkt sich die Nutzenbetrachtung für das EUS ausschließ-

lich auf qualitative Aspekte.

2.2 Human-Ressourcen

In der personalwirtschaftlichen Literatur werden – ausgehend von verschiedenen

konzeptionellen Ansätzen und Philosophien – die Begriffe Personal, Mitarbeiter, Hu-

man-Ressourcen, Human-Vermögen, Human-Potential und Human-Kapital häufig

synonym verwendet.54 Da es auf die genaue Abgrenzung zwischen diesen Begriffen

für diese Arbeit nicht ankommt, soll an dieser Stelle auf eine Gegenüberstellung der

verschiedenen Ansätze verzichtet werden. Der im Rahmen dieser Arbeit vornehmlich

verwendete Begriff Human-Ressourcen wurde ausgewählt, da er in der Literatur ne-

ben dem Begriff Personal üblicherweise verwendet wird und Charakteristika impli-

ziert, die im Rahmen dieser Arbeit für die strategische Personalplanung als wesent-

lich erachtet werden.

2.2.1 Charakteristika der Human-Ressourcen-Ausstattung und Be-

stimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung

Zwei Charakteristika dessen, was unter Human-Ressourcen verstanden wird, erge-

ben sich direkt aus den beiden Begriffsbestandteilen: ‚Human’ bedeutet, daß es um

Menschen geht, menschlich ist, von Menschen herrührt.55 Die Human-Ressourcen-

Ausstattung eines Unternehmens wird von Menschen gebildet bzw. bereitgestellt.

,Ressourcen' weist darauf hin, daß es sich um unverzichtbare Grundlagen und Po-

tentiale handelt. Wie bei den anderen, vor allem materiellen Ressourcen, gilt es,

diese Grundlagen und Potentiale im Unternehmen zu maximieren bzw. zu optimie-

ren. Der Begriff Ressourcen sollte allerdings nicht in dem Sinne mißverstanden wer-

den, daß die Human-Ressourcen wie viele andere Ressourcen verbraucht werden.

Human-Ressourcen können durch ein geeignetes Management vielmehr entwickelt

und erhöht werden.56 Die Human-Ressourcen weisen als entwicklungsfähiges

54 Übersichten über die verschiedenen Ansätze und Entwicklungen im Personalbereich geben bspw.

Scholz, C. 2000, S. 32-42 und S. 42-56; Staehle, W. H. 1999, S. 776-795; Staehle, W. H. 1989, S. 389-391; den Begriff Humanpotential verwenden bspw. Staehle, W. H. 1999, S. 796 sowie Marr, R. / Schmidt, H. 1992, S. 1031.

55 Vgl. Friedman, B. / Hatch, J. / Walker, D. M. 1998, S. 4; Odiorne, G. S. 1989, S. 8. 56 Vgl. Friedman, B. / Hatch, J. / Walker, D. M. 1998, S. 3 / 8-9; Staehle, W. H. 1999, S. 783; Staehle,

W. H. 1989, S. 391. Friedman, Hatch und Walker bevorzugen aus diesem Grund auch den Begriff


Erfolgspotential57 besondere Eigenschaften auf, die sie besonders bedeutsam für

den Unternehmenserfolg machen: „Erfolgspotentiale stellen die Voraussetzung für

den zukünftigen dauerhaften Erfolg einer Unternehmung dar“.58 Eine erfolgreiche

Umsetzung der Unternehmensstrategie ist ohne die passenden Human-Ressourcen

kaum denkbar. Des weiteren wird in der Human-Ressourcen-Ausstattung eine ein-

zigartige Möglichkeit zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen gesehen, da

� durch die Human-Ressourcen im Unternehmen Mehrwert geschaffen wird

(Merkmal „Generierung von Mehrwert“),

� sie einzigartig im Sinne ihrer persönlichen und unternehmensspezifischen

Charakteristika sind (Merkmal „Unternehmensspezifität“),

� sie nicht ohne weiteres durch ein anderes Unternehmen nachgeahmt werden

können (Merkmal „Nicht-Imitierbarkeit“) und

� sie nicht durch eine andere Art von Ressourcen ersetzt werden können (Merk-

mal „Nicht-Substituierbarkeit“).59

Die Human-Ressourcen-Ausstattung eines Unternehmens wird nicht durch die Men-

schen selbst, sondern vielmehr durch die Leistung, die die Mitarbeiter erbringen bzw.

erbringen können, gebildet: Potentielle Leistung ist das, was die Human-Ressourcen-

Ausstattung ausmacht. Die im folgenden erläuterten Bestimmungsfaktoren der

Mitarbeiterleistung sind daher die Grundlage für die Identifikation der Komponenten

der Human-Ressourcen-Ausstattung, die es im Rahmen einer strategischen Perso-

nalplanung zu optimieren gilt.

Will man die Human-Ressourcen-Ausstattung eines Unternehmens umfassend be-

schreiben, sind neben den aus den Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung ab-

geleiteten Komponenten der Human-Ressourcen-Ausstattung, aus denen ein großer

Human-Kapital, da der Begriff Human-Ressourcen ihrer Meinung nach einen Verbrauch impliziert und darum nicht als adäquat erachtet wird.

57 Vgl. zum Konzept der Erfolgspotentiale Abschnitt 2.1.1 Unternehmenserfolg, S. 10ff. 58 Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 128. 59 In der Literatur werden häufig Nicht-Imitierbarkeit, Unternehmensspezifität, Nicht-Substituierbarkeit

und Generierung von Kundennutzen als Merkmale von Ressourcen, die Basis für einen strategi-schen Wettbewerbsvorteil sein können, genannt. Die drei ersten dieser Merkmale wurden hier übernommen; das Merkmal Generierung von Kundennutzen wurde allgemeiner als Generierung von Mehrwert gefaßt, wie z.B. bei Barney, J.B. 2002, S. 160 („The Question of Value“) oder bei Krüger, W. / Homp, C. 1997, S. 28 („Ursachen für Wettbewerbsvorteile“). Vgl. Welge, M. K. / Al-La-ham, A. 2001, S. 252-260; Scholz, C. 2000, S. 50; Nolte, H. (Hrsg.) 1998, S. V; Nolte, H. / Berg-mann, R. 1998, S. 5-22; Hamel, G. / Prahalad, C. K. 1995, S. 307-314; Würtele, G. 1993, S. 273 / 287; Wright, P. M. / McMahan, G. C. 1992, insbes. S. 300-303: resource-based-view, aber auch die anderen Ansätze auf den nachfolgenden Seiten, die ebenso zu dem Ergebnis kommen, daß die Human-Ressourcen-Ausstattung wesentlichen Einfluß auf den Unternehmenserfolg hat.


Teil des Nutzens der Human-Ressourcen-Ausstattung resultiert, die entsprechenden

Kosten – die Personalkosten – die für die potentielle Leistung anfallen, ein wesentli-

ches Merkmal.60 Nicht zuletzt kann die Human-Ressourcen-Ausstattung anhand wei-

terer charakteristischer Merkmale – den Personalstrukturmerkmalen – wie Anzahl der

Mitarbeiter, Arbeitszeiten, Geschlechtsverteilung, Altersverteilung uvm. beschrieben

werden.

Die Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung lassen sich, wie in Abb. 7 darge-

stellt, in umfeldabhängige und personenbezogene unterscheiden.

Abb. 7: Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung und Kompo-nenten der Human-Ressourcen-Ausstattung

Umfeldabhängige Bestimmungsfaktoren

Personenabhängige Bestimmungsfaktoren

Mitarbeiter-Leistung

Leistungs-anforderungen

Leistungs-bedingungen

Leistungs-potential

Leistungs-orientierung

Human-Ressourcen-Ausstattung

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, C. 2000, S. 331-333; Schanz, G. 2000,

S. 130-134)61

Die umfeldabhängigen Bestimmungsfaktoren der Leistung sind die an die Mitarbeiter

gestellten Anforderungen sowie die Arbeits- bzw. Leistungsbedingungen, unter de-

nen die Mitarbeiter arbeiten. Die Anforderungen bestimmen die Leistung z.B. inso-

fern, als sie einen Rahmen vorgeben. So wird beispielsweise die Art der Leistung ei-

nes Mitarbeiters bei manueller Produktfertigung deutlich von der bei vollautomati-

siertem Betrieb abweichen. Die Leistungsbedingungen, wie z.B. die technische Aus-

stattung des Arbeitsplatzes und Umweltfaktoren wie Beleuchtung und Lärm können

60 Vgl. zu Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstattung Abschnitt 2.1.2, S. 22ff. 61 Eine ähnliche Differenzierung macht auch Borchert, M. 2004, Sp. 1083. Sie identifiziert zwei Haupt-

kategorien von Leistungsdeterminanten: die Person des Mitarbeiters und die Situation. Vgl. auch Spengler, T. 1999, S. 23-30, der die personalwirtschaftlichen Instrumente über die zentrale Va-riable ‚Verhalten’ in solche zur Schaffung von Personalpotentialen zur Um- bzw. Durchsetzung von Verhaltensansprüchen (Personalpotentialdisposition) und solche zur tatsächlichen Um- bzw. Durchsetzung von Verhaltensansprüchen (Personalverhaltensbeeinflussung) unterteilt.


die menschliche Arbeitsleistung positiv wie negativ beeinflussen.62 Da beide Bestim-

mungsfaktoren sich auf das Umfeld beziehen und folglich nicht vom Menschen ab-

hängig sind, sind sie kein Bestandteil der Human-Ressourcen-Ausstattung.63

Die Human-Ressourcen eines Unternehmens werden durch die beiden personenab-

hängigen Bestimmungsfaktoren der Leistung – Leistungspotential und Leistungs-

orientierung – gebildet.64 Sie sind die zwei Komponenten der Human-Ressour-

cen-Ausstattung.

2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-

Ressourcen

Als Orientierungs- und Erklärungsrahmen für den Einfluß von Leistungspotential und

Leistungsorientierung auf die Leistung der Mitarbeiter kann der in Abb. 8 dargestellte

Prozeß der Leistungserbringung dienen. Diese Darstellung wurde aus verschiedenen

in der Literatur vorhandenen Modellen und Theorien zum Leistungserbringungspro-

zeß und den Bestimmungsfaktoren der Leistung abgeleitet; dabei wurde insbeson-

dere auf verschiedene Prozeßtheorien der Motivation zurückgegriffen, in denen der

Leistungserbringungsprozeß zentraler Analysegegenstand ist.65 Die abgebildeten

62 Zur möglichen positiven wie negativen Beeinflussung der Leistung durch die umfeldabhängigen

Bestimmungsfaktoren vgl. z.B. Schanz, G. 2000, S. 132-133. Bei den Leistungsbedingungen spielt die Ergonomie eine große Rolle.

63 Zu den umfeldabhängigen Bestimmungsfaktoren vgl. auch die Ausführungen zur „Situation“ bei Borchert, M. 2004, Sp. 1084.

64 Vgl. auch Borchert, M. 2004, Sp. 1083: „Hinsichtlich [des Bestimmungsfaktors] der Person des Mi-tarbeiters wird relativ einheitlich auf die Subkomponenten des Könnens und des Wollens ver-wiesen.“ Zum Leistungspotential als (konstituierendem) Bestandteil der Human-Ressourcen vgl. z.B. Scholz, C. 2000, S. 331, der „das aktuelle Leistungspotential der Belegschaft" als „zentrales Erfas-sungsobjekt der Personalbestandsanalyse" bezeichnet; Huber, M. 1998, S. 55 „[...] sondern des-sen Leistungspotential. Dieses wird als Human Capital definiert [...]."; Mag, W. 1998, S. 6; Würtele, G. 1993, S. 273-274; Odiorne, G. S. 1989, S. 35: „The two dimensions for valuation of human capital are potential and performance." Während das Leistungspotential in der Literatur häufig als konstituierender Bestandteil der Human-Ressourcen eines Unternehmens genannt wird, finden sich eher selten – und dann auch nicht so explizit – Hinweise auf die Leistungsorientierung; J. Fitz-enz (2000, S. xii) bspw. nennt als wesent-liche Faktoren von Human-Ressourcen (neben anderen) „a generally positive attitude" und „com-mitment" als Charaktereigenschaften sowie „one's motivation to share information and knowledge: team spirit and goal orientation"; C. Scholz (2000, S. 332-333) nennt einen Teil der Leistungsorien-tierung, die Leistungsbereitschaft, als Bestimmungsfaktor individueller Leistung (als einen von vier Faktoren: Leistungspotential, Leistungsbereitschaft, Anforderungen und Leistungsbedingungen); T. Spengler (1999, S. 68-69) stellt den Möglichkeiten der Mitarbeiter die Bedürfnisse bzw. Interessen der Mitarbeiter gegenüber; M. Domsch (1980, S. 99) nennt (unter anderem) die Leistungsbereit-schaft als Gegenstand der Personalplanung.

65 Zu verschiedenen Prozeßtheorien der Motivation im Überblick vgl. z.B. Scholz, C. 2000, S. 891ff.; Staehle, W. H. 1999, S. 231ff.


Prozeßbestandteile wurden so gewählt, daß einheitliche Begrifflichkeiten in dieser

Arbeit Anwendung finden. Darüber hinaus wurde eine möglichst einfache Darstellung

gewählt, die allgemeine Anknüpfungspunkte für das Erklärungspotential verschiede-

ner Konzepte für die Operationalisierung der Leistungsorientierung bietet. Ein An-

spruch auf Vollständigkeit der Darstellung wird nicht erhoben werden. Die in Abb. 7

genannten Leistungsbedingungen sind nicht enthalten, da deren Optimierung vor al-

lem im organisatorisch-technischen Bereich liegt. Sekundäre Effekte der Leistungs-

bedingungen, z.B. auf die Motivation, bleiben damit unberücksichtigt.

Abb. 8: Grundlegender Prozeß der Leistungserbringung

Leistungs-potential

Leistungsziel(Unternehmensziele)

Leistung(Leistungserbringung)

Leistungsergebnis / Feedback

Individuelle Ziele

Leistungsanforderungen / Verhaltensgrundsätze

Leistungs-potential




Individuelle Ziele


(Eigene Darstellung)66

Im folgenden wird neben einer Beschreibung des dargestellten Prozesses eine Defi-

nition von Leistungspotential und Leistungsorientierung vorgenommen. Außerdem

erfolgt eine Einordnung von verhaltenswissenschaftlichen Konzeptionen mit ihren je-

weils betrachteten Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung in den Prozeß. Diese

Einordnung erfolgt grob, d.h. es werden lediglich die Hauptaspekte der jeweiligen

Konzeptionen genannt; sie dient als Ausgangsbasis für die Auswahl von Konzepten

für die Operationalisierung der Leistungsorientierung.

Als Einflußfaktoren auf die Leistungserbringung sind zum einen die vom Unterneh-

men vorgegebenen generellen Leistungsanforderungen und Verhaltensgrundsätze

sowie die konkreten, aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Leistungsziele zu

66 Vgl. Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 7 (Competency Casual Flow

Model); Staehle, W. H. 1999, S. 237-238 (Ablaufmodell der Zieltheorie von Locke sowie Motiva-tionstheorie von Porter / Lawler); Campbell, J. P. et al. 1970, S. 10-13 (model of manager beha-vior).


nennen.67 Zum anderen gibt es auf Seiten der Mitarbeiter die Einflußfaktoren Lei-

stungspotential und individuelle Ziele.

Bei den generellen Leistungsanforderungen und Verhaltensgrundsätzen handelt es

sich beispielsweise um die Forderung von Verantwortungsbereitschaft oder Kunden-

orientierung von allen Mitarbeitern. Unter den Begriffen Organisations- bzw. Unter-

nehmenskultur sowie Werte und Einstellungen werden Konzepte zu generellen Lei-

stungsanforderungen und Verhaltensgrundsätzen in der Literatur diskutiert.68

Das Leistungspotential der Mitarbeiter umfaßt die Summe ihrer derzeitigen und zu-

künftigen Leistungsmöglichkeiten. Es wird durch die Summe des Wissens, der Fähig-

keiten, der Fachkenntnis, der Erfahrung usw. der Mitarbeiter gebildet. Es setzt sich

zusammen aus dem aktuellen, sofort abrufbaren Leistungspotential und dem zukünf-

tigen, entwickelbaren Leistungspotential, dem Entwicklungspotential.69 In den Verhal-

tenswissenschaften wird das Leistungspotential insbesondere unter dem Begriff Qua-

lifikationen als Bestimmungsfaktoren der Leistung untersucht.70

Die Rolle der individuellen Ziele zur Erklärung des menschlichen Verhaltens ist be-

deutend und Gegenstand vieler verhaltenswissenschaftlicher Untersuchungen und

Konzeptionen. Zu nennen sind hier die sich in Zielen niederschlagenden individuellen

Instinkte / Triebe, Bedürfnisse / Motive, Werte und Einstellungen.71 Darüber hinaus

setzen sich die Inhaltstheorien der Motivation intensiv damit auseinander, welche

Bedürfnisse / Motive die Menschen zur Leistung antreiben. Zu den wichtigsten gehö-

ren die Bedürfnistheorie von Maslow, die Existence-Relatedness-Growth-Theorie

(ERG-Theorie) von Alderfer, die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg sowie die Lei-

stungsmotivationstheorie von McClelland / Atkinson.72 Letztere ist im Zusammen-

67 Die hier genannten generellen Leistungsanforderungen / Verhaltensgrundsätze und die konkreten

Leistungsziele entsprechen den „Leistungsanforderungen“ in Abb. 7. 68 Vgl. z.B. die Überblicke bei Scholz, C. 2000, S. 778ff. zu kulturorientiertem Personalmanagement;

Staehle, W. H. 1999, S. 497ff. zu Organisationskultur, S. 171ff. zu Werten und S. 176ff. zu Einstel-lungen; Bleicher, K. 1992 zu Unternehmungskultur. Im Hinblick auf die generellen Leistungsanfor-derungen und Verhaltensgrundsätze sind kollektive und nicht individuelle Werte und Einstellungen von Relevanz.

69 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 331; Staehle, W. H. 1999, S. 179. 70 Vgl. z.B. Staehle, W. H. 1999, S. 179ff. zu Qualifikationen. 71 Vgl. z.B. Staehle, W. H. 1999, S. 163ff. zu Instinkten / Trieben, S. 165ff. zu Bedürfnissen / Motiven,

S. 171ff. zu Werten und S. 176ff. zu Einstellungen. Individuelle Ziele werden im Kontext dieser Ar-beit als Konkretisierung der verschiedenen vorgelagerten Instinkte / Triebe, Bedürfnisse / Motive, Werte und Einstellungen betrachtet; sie können von externen Anforderungen und Erwartungen be-einflußt werden. Vgl. Locke, E. A. / Latham, G.P. 1990a, S. 5-6. Vgl. auch mit den Absichten (in-tents) bei McClelland, D. C. 1971.

72 Vgl. Atkinson, J. W. 1975, S. 391-432 unter den Begriffen Leistungsstreben / Leistungsmotiv; Al-derfer, C. P. 1972; McClelland, D. C. 1971; Alderfer, C. P. 1969; Herzberg, F. 1968; Atkinson, J. W.


hang des Prozesses der Leistungserbringung erwähnenswert, weil die Leistung

selbst als eines von vier Schlüsselbedürfnissen („need for achievement“) angesehen

und intensiv analysiert wird.73

Aus der Leistung der Mitarbeiter folgt ein bestimmtes Leistungsergebnis und ggf. ein

mit diesem Leistungsergebnis verbundenes Feedback z.B. in Form von Belohnun-

gen, Anerkennung usw. Aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht in Abb. 8 dargestellt

sind die aus dem Leistungsergebnis und Feedback resultierenden Rückkopplungs-

effekte zu anderen Elementen des Prozesses: Durch Leistungserbringung, Ergebnis

und Feedback kann es zu Erfahrungs- und Lerneffekten kommen, die zu einer Ver-

änderung des Leistungspotentials und zu einer Anpassung der individuellen Ziele

führen. Darüber hinaus kann es zu unmittelbaren Rückwirkungen von Leistungser-

gebnis und Feedback auf die Leistungserbringung kommen, wenn z.B. Fehler identi-

fiziert und bei der weiteren Leistungserbringung vermieden werden. Schließlich ist es

denkbar, daß im Rahmen des übergreifenden Managementprozesses unter Berück-

sichtigung der Leistungsergebnisse eine Anpassung der generellen Leistungsanfor-

derungen, Verhaltensgrundsätze und Unternehmens- und Leistungsziele erfolgt.

Auf eine explizite Darstellung der zweiten Komponente der Human-Ressourcen-Aus-

stattung, der Leistungsorientierung, wurde in Abb. 8 verzichtet, da sie aus dem

Zusammenspiel der verschiedenen dargestellten Einflußfaktoren resultiert. Eine Dif-

ferenzierung der Leistungsorientierung nach Richtung, Inhalt oder Qualität und nach

Intensität oder Stärke der Leistungsorientierung74 verdeutlicht diese Zusammen-

hänge:

Die Orientierungsrichtung der Human-Ressourcen-Ausstattung gibt an, was die

übergeordneten Anforderungen und Unternehmensziele sind, an denen sich die

Mitarbeiter orientieren, wie genau die Mitarbeiter sie kennen und wie stark sie sich

mit diesen Zielen und Vorgaben identifizieren. Nur wenn die Leistung der Mitarbeiter

(Hrsg.) 1964 unter den Begriffen achievement, affiliation und power; Herzberg, F. / Mausner, B. / Snyderman, B. 1959; Maslow, A. H. 1943. Im Überblick z.B. bei Scholz, C. 2000, S. 878-890; Oechsler, W. A. 1997, S. 103-106; Staehle, W. H. 1999, S. 221-231.

73 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 886ff.; McClelland, D. C. 1971, S. 11ff. / 15f.; McClelland, D. C. et al. 1964a; McClelland, D. C. et al. 1964b.

74 Diese zwei bzw. ähnliche Dimensionen werden in verschiedenen Konzepten, die zur Erklärung menschlichen Verhaltens entwickelt wurden, als die wesentlichen Grunddimensionen betrachtet. Vgl. z.B. „Kulturart“ und „Kulturstärke“ bei Scholz, C. 2000, S. 816; „Richtung, Qualität und Intensi-tät des Verhaltens“ in der Definition von Motivation bei Neuberger, O. 1978, S. 202-203; „direction of action“ und „persistence of action“ bei Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962, S. 68-69.


den Interessen des Unternehmens dient und zur Erreichung der unternehmerischen

Ziele beiträgt, wird Unternehmens-Mehrwert geschaffen. Eine Voraussetzung dafür

ist, daß Anforderungen und Ziele den Mitarbeitern bekannt sind und daß sie wissen,

wie sie zur Erreichung dieser Ziele beitragen können.

In den Verhaltenswissenschaften haben sich z.B. Locke / Latham im Rahmen ihrer

Motivationsforschung intensiv mit der Bedeutung von Zielvorgaben für die Leistung

auseinandergesetzt. Ihre Zieltheorie, die im „High performance Cycle“ zusammen-

gefaßt wird, beinhaltet u.a. als wesentliche Erklärungsfaktoren von Leistung die An-

forderungen sowie die intervenierende Variable Richtung, durch die eine Steuerung

der Aktivitäten entsprechend der Anforderungen erfolgt.75 Daneben wird das

„Commitment“ zu den Anforderungen als moderierende Variable thematisiert.76 Auch

in anderen Prozeßtheorien der Motivation werden derartige Aspekte berücksichtigt.77

Besonders erwähnenswert ist die Theorie von Locke / Latham jedoch auch darum,

weil ein zielorientiertes Leistungsverständnis zugrundeliegt und damit die Bedeutung

einer direkten Anknüpfung der Leistung an Unternehmensziele deutlich gemacht

werden kann.78

Die Orientierungsintensität der Human-Ressourcen-Ausstattung gibt an, wie groß die

Bereitschaft der Mitarbeiter ist, sich für die Unternehmensziele einzusetzen und ent-

sprechende Grundsätze zu befolgen. Die Orientierungsintensität ist Ausdruck des

persönlichen, individuellen Nutzens, den die Mitarbeiter aus einem großen Einsatz

für das Unternehmen glauben ziehen zu können.

Bei der Orientierungsrichtung geht es um die Umsetzung der Unternehmensziele in

Leistung, also die Vermittlung zwischen den Unternehmenszielen und der Leistung

der Mitarbeiter. Bei der Orientierungsintensität geht es um die Rolle der individuellen

Ziele der Mitarbeiter im Prozeß der Leistungserbringung, also die Vermittlung zwi-

schen den individuellen Zielen und der Leistungserbringung.79

Führung spielt als „Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mit-

arbeiter im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Indivi-

75 Vgl. Borchert, M. 2004, Sp. 1085-1087; Staehle, W. H. 1999, S. 236-237; Locke, E. A. / Latham,

G.P. 1990a, S. 4 / 11-12; Locke, E. A. / Latham, G.P., S. 1ff. / 92-94; Locke, E. A. et al. 1981, S. 131.

76 Vgl. Locke, E. A. / Latham, G.P. 1990a, S. 4 / 7-9; Locke, E. A. / Latham, G.P. 1990b, S. 124ff. 77 Zu verschiedenen Prozeßtheorien der Motivation im Überblick vgl. z.B. Scholz, C. 2000, S. 891ff.;

Staehle, W. H. 1999, S. 231ff. 78 Vgl. Borchert, M. 2004, Sp. 1085-1087.


dualzielen“80 eine bedeutende Rolle bei dem beschriebenen Vermittlungsbedarf.

Führungstheorien und -konzepte bieten darum ein zusätzliches Erklärungspotential

für die Operationalisierung der Leistungsorientierung.81

Neben den bereits genannten Aspekten helfen motivationstheoretische Konzepte

den Einfluß von Erwartungen im Prozeß der Leistungserbringung und ihre Bedeutung

für die Leistungsorientierung zu verstehen. So bestehen z.B. Erwartungen im Hin-

blick auf die eigene Leistungsfähigkeit und die Erfolgswahrscheinlichkeit des eigenen

Handelns oder Erwartungen im Hinblick auf das erzielbare Leistungsergebnis und

das daraus resultierende Feedback in Form von Anerkennung oder Belohnungen.

Die Leistungsorientierung wird z.B. auch durch Erwartungen bezüglich der Errei-

chung der individuellen Ziele beeinflußt, und zwar in Abhängigkeit davon, ob durch

das erwartete Leistungsergebnis und das erwartete Feedback die individuellen Ziele

erreicht werden können. Vor allem Vroom hat sich im Rahmen der Valenz-Instru-

mentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie mit der Rolle der Erwartungen im Prozeß der

Leistungserbringung auseinandergesetzt.82

Orientierungsrichtung und Orientierungsintensität sind gleichermaßen wichtig für eine

hohe Leistungsorientierung. Bei einer starken Ausprägung der Orientierungsrichtung,

aber mangelnder Orientierungsintensität haben die Mitarbeiter die richtige Vorstel-

lung über die zu erreichenden Ziele, sind aber nicht bereit, sich dafür besonders an-

zustrengen. Eine hohe Orientierungsintensität würde ohne ein gleichzeitig vorhande-

nes Mindestmaß an Orientierungsrichtung bedeuten, daß sich die Mitarbeiter sehr

anstrengen, aber aufgrund fehlender Orientierungspunkte keine oder nicht die er-

wünschten Ergebnisse erzielen. Demgemäß ist Leistungsorientierung als Produkt

aus Orientierungsrichtung und Orientierungsintensität zu verstehen; sie gibt an, wie

stark die Mitarbeiter ihr Verhalten an übergeordneten Zielen und Anforderungen aus-

richten und wie sehr sie im Sinne des Unternehmens handeln.

79 Zu dem möglichen Spannungsfeld zwischen Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen vgl. z.B.

Spengler, T. 1999, S. 68-69; Würtele, G. 1993, S. 284; Remer, A. 1985, S. 376. 80 Scholz, C. 2000, S. 775. Vgl. auch Oechsler, W. A. 1997, S. 275; Reber, G. 1992, Sp. 981 / 983-

985. 81 Überblicke über Führungstheorien und -konzepte geben bspw. Scholz, C. 2000, S. 848ff. / 923ff.;

Staehle, W. H. 1999, S. 328ff. / S. 838ff. 82 Zur Rolle der Erwartungen im Prozeß der Leistungserbringung vgl. z.B. die Überblicke über die

Prozeßtheorien der Motivation und über die VIE-Theorie von Vroom bei Scholz, C. 2000, S. 891-902; Staehle, W. H. 1999, S. 231-239.


Ohne die Leistungsorientierung würde das Leistungspotential ggf. nicht in vollem

Umfang genutzt, also trotz des Potentials keine Leistung oder aber eine Leistung, die

nicht den unternehmerischen Aufgaben und Zielen dient, erbracht werden.

Als Zusammenfassung der verschiedenen Aspekte werden Human-Ressourcen im

Rahmen dieser Arbeit wie folgt definiert:

Die Human-Ressourcen-Ausstattung eines Unternehmens ist das durch

Leistungspotential und Leistungsorientierung aller Mitarbeiter gebildete,

entwicklungsfähige Erfolgspotential, das als Basis für die Umsetzung der

Unternehmensstrategie und zur Erlangung strategischer Wettbewerbs-

vorteile dient.

In einer weiten Begriffsabgrenzung können alle Personen, die für ein Unternehmen

tätig sind, zu den Mitarbeitern gezählt werden. Da die eigenen Mitarbeiter bei der

strategischen Personalplanung von vorrangigem Interesse sind, soll im Rahmen die-

ser Arbeit eine engere Abgrenzung erfolgen: Mitarbeiter sind alle eigenen Mitarbeiter,

d.h. alle Mitarbeiter, die einen Arbeits- oder Ausbildungsvertrag mit dem Unterneh-

men abgeschlossen haben. Dies gilt unabhängig davon, ob es sich um Teilzeit- oder

Vollzeitverträge und um befristete oder unbefristete Verträge handelt.

Dem Leistungspotential und der Leistungsorientierung, aus denen ein großer Teil des

Nutzens der Human-Ressourcen-Ausstattung resultiert, stehen die Personalkosten

als Preis, der für diesen Nutzen zu bezahlen ist, gegenüber.83

Zur umfassenden Charakterisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung ist sie ne-

ben den Personalkosten und den beiden qualitativen Komponenten Leistungspoten-

tial und Leistungsorientierung durch weitere, vor allem quantitative Charakteristika –

die Personalstrukturmerkmale – zu beschreiben. Die Begriffe Personal und Mitarbei-

ter im Sinne dieser Definition werden synonym mit dem Begriff Human-Ressourcen

verwendet. Human-Ressourcen steht für die Human-Ressourcen-Ausstattung eines

Unternehmens.

83 Vgl. zu Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstattung und zum Personalkostenbegriff

die Begriffsabgrenzung in Abschnitt 2.1.2, S. 22ff. Anders als in einigen Ansätzen zur Quantifizie-rung des unternehmerischen Human-Kapitals (vgl. bspw. Huber, M. 1998, S. 57) werden mitarbei-terbezogene Kosten hier also nicht zur Messung der Größe oder Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung, sondern als Kosten der Human-Ressourcen-Ausstattung behandelt.


2.3 Strategische Personalplanung

Als Grundlage für die Entwicklung des EUS wird in diesem Unterkapitel das, was

unterstützt werden soll – die strategische Personalplanung – definiert. Dazu werden

der Planungsbegriff, die Merkmale sowie der Prozeß der strategischen Personalpla-

nung betrachtet.

Gegenstand dieser Arbeit ist die strategische Personalplanung aus Unternehmens-

perspektive. Die individuellen Perspektiven der Mitarbeiter oder eine gesamtwirt-

schaftliche Perspektive werden nur dann in die Konzeption einbezogen, wenn deren

Berücksichtigung aus Unternehmensperspektive sinnvoll oder notwendig erscheint.

2.3.1 Planungsbegriff und Merkmale der strategischen Personalpla-

nung

Planung ist ein Informationsverarbeitungs- und willensbildender Prozeß, „der aus ei-

ner Abfolge von trennbaren Aktivitäten, Prozeßstufen oder Prozeßphasen besteht.“84

Planung dient der Vorbereitung von Entscheidungen über optimale Ziele sowie Maß-

nahmen oder Handlungsmöglichkeiten, mit denen diese Ziele erreicht werden sol-

len.85 Sie ist die gedankliche Vorwegnahme von Prozessen (Handlungen) und dar-

aus resultierenden Zuständen (Ergebnissen) und damit in die Zukunft gerichtet. Auf-

grund der Zukunftsbezogenheit basiert Planung auf Prognosen und Erwartungen und

ist darum mit Unsicherheit behaftet.86 Von Planung kann nur gesprochen werden,

wenn sie rational, d.h. zu einem Mindestmaß bewußt, systematisch und zielorientiert

84 Mag, W. 1998, S. 4; zur Planung als Prozeß sowie zur Informationsverarbeitung und Willensbil-

dung vgl. auch Gloede, D. 1991, S. 20-22; Sever, D. 1990, S. 9; Szyperski, N. / Mußhoff, H. J. 1989, S. 1436; Gröner, E. 1988, S. 9; Kern, W. 1988, S. 148; Röthig, P. 1982, S. 21-22; Szyperski, N. / Winand, U. 1980, S. 32. Der Definition von Planung als Prozeß liegt ein funktionales Verständ-nis des Planungsbegriffes zugrunde. Planung kann auch als System verstanden werden; dann liegt ein institutionales Verständnis des Planungsbegriffes zugrunde. Vgl. hierzu Mag, W. 1998, S. 3-5; Gloede, D. 1991, S. 20-23.

85 Zur Entscheidungsvorbereitung und dem Aspekt der Ziel- und Mittelentscheidung von Planung vgl. Mag, W. 1998, S. 3-4; Kreikebaum, H. 1997, S. 16; Gloede, D. 1991, S. 21-26; Sever, D. 1990, S. 9; Kern, W. 1988, S. 148; Röthig, P. 1982, S. 21. Planung kann somit auch als Entscheidungspro-zeß definiert werden – vgl. Szyperski, N. / Mußhoff, H. J. 1989, S. 1436; Szyperski, N. / Winand, U. 1980, S. 32.

86 Zum Zukunftsaspekt der Planung vgl. Mag, W. 1998, S. 4; Kreikebaum, H. 1997, S. 16; Schnee-weiß, C. 1991, S. 1-2; Kern, W. 1988, S. 148-149; Röthig, P. 1982, S. 21-22.


abläuft.87 Schließlich erfordert Planung Kreativität, damit auch zukünftige, unbe-

kannte Probleme antizipiert und neue, innovative Lösungen erdacht werden.88

Strategische Planung ist die frühzeitige und bewußte Festlegung grundsätzlicher und

abstrakter Ziele und Maßnahmen im Hinblick auf die Erschließung, Sicherung und

Nutzung von Erfolgspotentialen, die eine wesentliche Relevanz für das Unternehmen

aufweisen.89 Ziele und Maßnahmen als Ergebnis einer strategischen Planung sind

insofern abstrakt, als sie grob definiert sind und einer Detaillierung und Konkretisie-

rung bedürfen, um sie realisierbar zu machen. Im Hinblick auf die Ziele bedeutet

dies, daß eine Interpretation und Operationalisierung erfolgen muß; im Hinblick auf

die Maßnahmen bedeutet es, daß eine Operationalisierung erfolgen und ein konkre-

ter Umsetzungsplan erstellt werden muß. Die strategische Planung weist die vier in

Abb. 9 im Überblick dargestellten Merkmale auf, die in Abgrenzung zur Planung

allgemein besonders hervorzuheben sind:

Der zentrale Gegenstand strategischer Planung sind Erfolgspotentiale (Merkmal Po-

tentialorientierung), also Möglichkeiten, unter wettbewerblichen Bedingungen Vorteile

im Vergleich zu anderen Unternehmen zu erlangen und so den Unternehmenserfolg

zu sichern.90 Die häufig anzutreffende Betonung des langfristigen Zeithorizonts

strategischer Planung rückt damit in den Hintergrund: Entscheidend für die Frage, ob

Planung als strategisch zu betrachten ist oder nicht, ist die Orientierung am Pla-

87 Zum Rationalitätsaspekt der Planung vgl. Mag, W. 1998, S. 4; Gloede, D. 1991, S. 20; Ulrich, W.

1989, S. 1972; Gröner, E. 1988, S. 9; Kern, W. 1988, S. 148; Röthig, P. 1982, S. 22; Szyperski, N. / Winand, U. 1980, S. 32.

88 Zum Kreativitätsaspekt der Planung vgl. Gloede, D. 1991, S. 26, Zahn, E. 1989, S. 1906; Szyper-ski, N. / Winand, U. 1980, S. 32.

89 Vgl. Spengler, T. 1999, S. 74; Zahn, E. 1989, S. 1904; Scholz, C. 1984, S. 261; Scholz, C. 1982, S. 980-981; Szyperski, N. / Winand, U. 1980, S. 84. Dieser Definition liegt ein formal-synoptisches Verständnis von strategischem Management zugrunde: Strategie ist ein intendierter, bewußt for-mulierter Plan, der realisiert werden soll und kein interpretierbares Muster von realisierten Ent-scheidungen und Handlungen. Letzteres entspricht dem informal-inkrementalen Ansatz des strate-gischen Managements. Vgl. hierzu Elšik, W. 1992, S. 28-29.

90 Zum Merkmal Potentialorientierung vgl. Scholz, C. 2000, S. 88; Spengler, T. 1999, S. 73-74; Scholz, C. 1995, S. 11; Götze, U. 1994, S. 103; Gloede, D. 1991, S. 38; Winand, U. 1989, S. 440 / 442; Zahn, E. 1989, S. 1906; Scholz, C. 1982, S. 981. Zur Definition von Erfolgspotentialen vgl. Winand, U. 1989, S. 443-445. Zum Unternehmenserfolg als übergeordnetem Ziel vgl. Gälweiler, A. 1990, S. 61: „Das unternehmensstrategische Ziel ist stets die Sicherung der Erfolgsfähigkeit der Unternehmung [...]." sowie S. 66: „Strategie bedeutet demnach, sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten oder obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren [...]."; Szyperski, N. / Mußhoff, H. J. 1989, S. 1427. Vgl. auch Gloede, D. 1991, S. 38, der als Krite-rium zur sachlichen Eingrenzung strategischer Planung die Stärke des Einflusses auf die Errei-chung der langfristigen Ziele der Gesamtunternehmung vorschlägt. Vgl. zu Unternehmenserfolg und Erfolgspotentialen auch Abschnitte 2.1.1 Unternehmenserfolg, S. 10ff. und 2.2.1 Charakteristi-ka der Human-Ressourcen-Ausstattung und Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung, S. 25ff.


nungsgegenstand und nicht an der Fristigkeit der Planung.91 Die strategische Pla-

nung bewegt sich auf einer grundsätzlichen und abstrakten Ebene von Entscheidun-

gen (Merkmal Komplexitätsreduktion). Darum kann die strategische Planungsauf-

gabe nur durch eine Reduktion auf besonders wesentliche Einflußfaktoren sowie

durch vereinfachende Annahmen und Methoden bewältigt werden.92 Die notwendige

Beschränkung auf die wesentlichen Bereiche und Aspekte (Merkmal Relevanz) be-

deutet – ohne daß dies als Widerspruch zu sehen ist –, daß alles, was relevant ist,

berücksichtigt werden muß (Holismus) und daß nur das, was relevant ist, berück-

sichtigt werden darf (Elementarismus).93 Schließlich entspricht nur die frühzeitige und

bewußte Festlegung von Zielen und Maßnahmen (Merkmal Proaktivität) der Anforde-

rung an eine strategische Planung, rechtzeitig und systematisch große und weitrei-

chende Maßnahmen vorzubereiten.94

Abb. 9: Merkmale strategischer Planung

HolismusElementa-rismus

Potential-orientierung

Komplexitäts-reduktion

Proaktivität

Relevanz

(Darstellung in Anlehnung an Scholz, C. 1995, S. 11; Scholz, C. 1982, S. 981)

91 Vgl. Röthig, 1982, S. 72 / 80-81; Scholz, C. 1982, S. 980. 92 Zum Merkmal Komplexitätsreduktion vgl. Scholz, C. 2000, S. 88; Spengler, T. 1999, S. 73-75;

Scholz, C. 1995, S. 11; Zahn, E. 1989, S. 1906; Scholz, C. 1982, S. 980. 93 Zum Merkmal Relevanz vgl. Scholz, C. 2000, S. 89; Spengler, T. 1999, S. 73-74; Scholz, 1995, S.

10-11; Röthig, P. 1982, S. 76; Scholz, C. 1982, S. 980-982. Zur Notwendigkeit einer ganzheitli-chen, umfassenden Betrachtung vgl. Gälweiler, A. 1990, S. 67; Röthig, P. 1982, S. 77.

94 Zum Merkmal Proaktivität vgl. Spengler, T. 1999, S. 73-74; Scholz, C. 1995, S. 11; Zahn, E. 1989, S. 1906; Scholz, C. 1982, S. 980-982. Anders bei Scholz, C. 2000, S. 89: „Vor dem Hintergrund neuerer Erkenntnisse der Strategieforschung" (ebenda S. 88) sieht Scholz auch eine reaktive Aus-richtung auf die Zukunft als strategisch an. Doch auch wenn „reaktive Anpassungsstrategien" (vgl. z.B. Kreikebaum, H. 1997, S. 19) verfolgt werden, erfolgt dies (hoffentlich) stets bewußt sowie ba-sierend auf der Annahme, daß dies das beste Vorgehen ist – und in diesem Fall basiert auch das Verfolgen einer reaktiven Anpassungsstrategie auf einer proaktiven Planung, andernfalls kann man nicht von strategischer Planung, sondern bestenfalls von strategischem Reagieren sprechen.


Strategische Personalplanung kann als die strategische Planung im Hinblick auf das

Erfolgspotential Personal beschrieben werden. Sie kann nicht losgelöst von den an-

deren Planungsdimensionen erfolgen, da genau wie für das Personal auch für die

anderen Erfolgspotentiale geplant werden muß und zwischen den verschiedenen

Erfolgspotentialen Interdependenzen bestehen. Die strategische Personalplanung

muß mit der übergreifenden Unternehmensplanung und mit der Fachbereichspla-

nung integriert erfolgen.95 Das bedeutet, daß sich die strategische Personalplanung

nicht einseitig an den übergeordneten Unternehmenszielen zu orientieren hat, son-

dern daß sich aus der strategischen Personalplanung Änderungen der übergeord-

neten Ziele oder ganz neue Ziele ergeben können.96 Ein extremes Beispiel wäre eine

Unternehmenssituation, in der es äußerst schwierig ist, Strategien und Ziele zu defi-

nieren, z.B. wenn die Branche und das Wettbewerbsumfeld einem stetigen und

schnellen Wandel unterworfen sind. Dann könnte das Personal gleichsam zur Strate-

gie gemacht werden, indem der Aufbau von Strategie- und Planungsfähigkeiten der

Mitarbeiter zum obersten Ziel der Unternehmensplanung ernannt wird. Diese Inter-

dependenzen sind bei der Planung mit dem EUS zu berücksichtigen.

2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Begriffsdefinition

strategische Personalplanung

Der Prozeß der strategischen Personalplanung ist die Grundlage für die Beschrei-

bung des Entscheidungsproblems sowie für das im EUS abzubildende Modell für die

strategische Personalplanung. Er kann wie in Abb. 10 idealtypisch anhand des allge-

meinen Prozeßmodells der Planung mit den Phasen Zielanalyse, Problemanalyse,

Alternativenanalyse, Prognose, Bewertung und Entscheidung sowie Realisation und

Kontrolle dargestellt werden.97

95 Zum Verhältnis zwischen Personal-, Fachbereichs- und Unternehmensplanung vgl. Unterkap. 1.2

Zielsetzung der Arbeit, S. 4ff. sowie Horsch, J. 2000, S. 1-8; Fitz-enz, J. 2000, S. 8; Scholz, C. 2000, S. 91-93; Bosch, G. / Kohl, H. 1995, S. 34-35; Staehle, W. H. 1999, S. 796-800; Elšik, W. 1992, S. 76; Sever, D. 1990, S. 127; Director, S. M. 1985, S. 2; Röthig, P. 1982, S. 36-37.

96 Vgl. Elšik, W. 1992, S. 71; Ling, B. 1989, S. 56-57; Director, S. M. 1985, S. 2. 97 Zum Phasenschema der Planung vgl. Bronner, R. 1999, S. 16-18; Horváth, P. 1998, S. 168-172;

Birker, K. 1997, S. 24-30; Mag, W. 1995, S. 7-9 / 46-102; Gloede, D. 1991, S. 21-22 / 40-41; Hom-burg, C. 1991, S. 17 / 42; Schneeweiß, C. 1991, S. 5-10; Szyperski, N. / Winand, U. 1980, S. 101; zum Ablauf der strategischen Personalplanung vgl. Drumm, H. J. 2000, S. 225; Staehle, W. H. 1999, S. 802; Elšik, W. 1992, S. 70-77; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft 1990, S. 19; Sever, D. 1990, S. 86-87; Director, S. M. 1985, S. 1-2; Röthig, P. 1982, S. 43-44, 50-52; Rosenkranz, F. / Peter, W. 1977, S. 544; Gaugler, E. 1974, S. 16 / 46-50.


Abb. 10: Prozeß der strategischen Personalplanung

Zielanalyse Problem-analyse

Alternativen-analyse Prognose Bewertung und

EntscheidungRealisation

und Kontrolle

Festlegungder Soll-Ausstattung

mit Human-Ressourcen

Analyse undFortschrei-

bung der Ist-Ausstattungmit Human-

Ressourcenund Abwei-

chungsanalyse

Identifikation,Spezifikation

undBündelung

geeigneterpersonalwirt-

schaftlicherMaßnahmen

Ermittlungder Plan-

Ausstattungmit Human-

Ressourcen pro Maßnah-menbündel

BewertungundAuswahl der

Maßnahmen-bündel

Operationa-lisierung und

Umsetzungder

Maßnahmen und Kontrolle


Der dargestellte Prozeß der strategischen Personalplanung basiert auf dem Ver-

ständnis des klassischen Managementprozesses.98 Aufgrund der mit diesem Ver-

ständnis einhergehenden Probleme wird diese Wahl im folgenden begründet. Dar-

über hinaus wird auf mögliche und ggf. notwendige Abweichungen von dem klassi-

schen Managementprozeß bei der Planung mit dem EUS eingegangen.

Der zentrale Kritikpunkt am klassischen Managementprozeß ist die Annahme einer

linearen Handlungsrationalität, die in realen Planungssituationen im Unternehmen

aufgrund von Informationsproblemen, Zielsetzungsproblemen und Zielkonflikten so-

wie Implementationsproblemen i.d.R. unangemessen erscheint.99 Diese Kritik zielt

nicht so sehr auf die Planung an sich, sondern auf die Rolle der Planung im Ver-

ständnis des klassischen Managementprozesses. Eine rationale Planung, d.h. die

Festlegung von Zielen sowie die Analyse und Auswahl von Handlungsalternativen,

wird trotz der Kritik grundsätzlich als sinnvoll erachtet. So stellt z.B. Schreyögg in sei-

nem neugefaßten systemtheoretischen Managementprozeß nicht primär die Ele-

mente des Prozesses, die „Managementfunktionen“, in Frage, sondern vor allem die

Forderung der linearen Abfolge von Planung, Realisation und Kontrolle im klassi-

schen Managementprozeß.100 Primärer Gegenstand der Unterstützung durch das

EUS ist die Planung; die Sinnhaftigkeit einer systematischen strategischen Personal-

planung wurde eingangs bereits dargelegt. Die in Abb. 10 dargestellten Prozeß-

98 Zum Verständnis des klassischen Managementprozesses vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G.

2002, S. 123-127; Schreyögg, G. 1991. 99 Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. 2002, S. 126-128; Schreyögg, G. 1991, S. 262-276. Vgl. auch

die vier Strukturdefekte von Planungssituation bei Adam: Lösungs-, Zielsetzungs-, Bewertungs- und Wirkungsdefekte (Adam, D. 1996, S. 10-15).

100 Vgl. Schreyögg, G. 1991, S. 281. Vgl. ebenso die Ausführungen bei Steinmann, H. / Schreyögg, G. 2002, S. 123 / 137-138.


schritte können trotz der Kritik am klassischen Managementprozeß als Grundlage für

ein Modell der strategischen Personalplanung dienen. Wichtig erscheinen vor dem

Hintergrund der genannten Probleme jedoch Überlegungen zur Flexibilität der mit

dem EUS zu erstellenden strategischen Personalplanung sowie zum Zustandekom-

men der Planung im Sinne der Beteiligten am Planungsprozeß und der einbezoge-

nen Informationen.

Um den oben genannten Schwierigkeiten Rechnung zu tragen, wird das EUS so

konzipiert, daß keine lineare Abarbeitung der Prozeßschritte erforderlich, sondern

eine laufende, wechselseitige Anpassung der einzelnen Teilbereiche möglich ist. Das

bedeutet konkret, daß Soll- und Plan-Ausstattung mit Human-Ressourcen

unabhängig voneinander dargestellt und eingegeben werden können.101 Außerdem

wird die explizite Bewertung der Handlungsalternativen anhand von

Erfolgsmaßstäben von der Darstellung der Plan-Ausstattung mit Human-Ressourcen

getrennt. So bleiben die Bewertungsmaßstäbe jederzeit ersichtlich und können

unabhängig angepaßt werden. Zum Zusammenhang zwischen strategischer

Personalplanung und Unternehmensplanung bedeuten die Kritikpunkte, daß eine

Notwendigkeit zu einer integrierten und nicht der Unternehmensplanung

nachgelagerten Personalplanung besteht.102 Dies ist bei der Konzeption, vor allem

aber bei der Anwendung des EUS zu berücksichtigen. Bei der Anwendung des EUS

sind außerdem die Beteiligten am Planungsprozeß sowie die einzubeziehenden

Daten und Informationen festzulegen. Hierbei erscheint eine explizite

Berücksichtigung der oben genannten Probleme empfehlenswert.

Im folgenden werden nun die einzelnen Phasen des in Abb. 10 dargestellten Prozes-

ses der strategischen Personalplanung beschrieben.

In der Zielanalyse-Phase erfolgt die Festlegung der Soll-Ausstattung mit Human-

Ressourcen (Personalbedarfsbestimmung). Die Zielsetzung in Form der Soll-Ausstat-

tung mit Human-Ressourcen bildet den Beurteilungsmaßstab103 für die Abweichungs-

analyse in der Problemanalyse-Phase und für die Identifikation, Spezifikation, Bün-

delung, Bewertung und Auswahl von personalwirtschaftlichen Maßnahmen.

101 Die Soll-Human-Ressourcen-Ausstattung entspricht in den Vokabeln des klassischen

Managementprozesses den Zielen und die Plan-Human-Ressourcen-Ausstattung den prognosti-zierten Ergebnissen der Handlungsalternativen (Maßnahmenbündel). Vgl. Abb. 10.

102 Vgl. Abschnitt 2.3.1 Planungsbegriff und Merkmale der strategischen Personalplanung, S. 35ff. so-wie Steinmann, H. / Schreyögg, G. 2002, S. 141; Schreyögg, G. 1991, S. 284-285.

103 Vgl. Bronner, R. 1999, S. 24; Birker, K. 1997, S. 88; Mag, W. 1995, S. 47.


In der Problemanalyse-Phase erfolgt die Analyse der Ist-Ausstattung mit Human-

Ressourcen zum Planungszeitpunkt inklusive deren maßnahmenunabhängiger Fort-

schreibung (Personalbestandsanalyse) sowie die Abweichungsanalyse zwischen

Soll- und Ist-Ausstattung zur Identifikation von Mangel oder Überfluß (Lückenana-

lyse).104

Die Alternativenanalyse ist die kreativste Phase der Planung, denn es geht darum,

möglichst gute, ggf. neue und innovative Lösungen zu finden, mit denen die Soll-

Ausstattung mit Human-Ressourcen erreicht werden kann.105 In dieser Phase wer-

den einzelne personalwirtschaftliche Maßnahmen identifiziert, die geeignet sind, die

in der Problemanalyse-Phase identifizierten Lücken zu schließen. Alle Maßnahmen,

die miteinander kombiniert eine Planungsalternative darstellen, bilden zusammen ein

Maßnahmenbündel. Ein Maßnahmenbündel ist eine Kombination verschiedener Per-

sonalbeschaffungs-, -abbau- und -entwicklungsmaßnahmen sowie weiterer Maß-

nahmen, wie z.B. Anpassungen des Vergütungssystems oder der Leistungsbeurtei-

lung. Jedes Maßnahmenbündel sollte im Hinblick auf die Zielerreichung abschlie-

ßend sein, da nur dann die verschiedenen Maßnahmenbündel echte Alternativen

darstellen.106 Wenn erwartet wird, daß durch die Verbindung verschiedener perso-

nalwirtschaftlicher Maßnahmen nach einem konsistenten Muster Synergien erzielt

werden können, kann dies durch die Wahl einer entsprechenden Zusammensetzung

von Maßnahmenbündeln berücksichtigt werden. Beispiele für konsistente Muster

personalpolitischer Gestaltung und deren jeweilige Erfolgsbeiträge wurden z.B. von

Ichniowski / Shaw / Prennushi, Arthur und Kochan / Osterman empirisch unter-

sucht.107 Ob Synergien durch die Bildung konsistenter personalpolitischer Muster

über die Erfolgsbeiträge einzelner Funktionen hinaus realisiert werden können,

wurde z.B. von Huselid untersucht; es konnte jedoch nur ein schwacher Zusammen-

hang festgestellt werden.108

In der Prognose-Phase wird für alternative Maßnahmenbündel die jeweilige Plan-

Ausstattung mit Human-Ressourcen ermittelt. Die Prognose der Plan-Ausstattung

pro Maßnahmenbündel setzt sich aus mehreren Teil-Prognosen, ggf. unter Berück-

104 Vgl. Mag, W. 1995, S. 56-58. 105 Vgl. Bronner, R. 1999, S. 25; Birker, K. 1997, S. 28; Mag, W. 1995, S. 65. 106 Alternativen sind „sich gegenseitig ausschließende Lösungsmöglichkeiten" – siehe Birker, K. 1997,

S. 29. 107 Vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. 2001, S. 70; Ichniowski, C. / Shaw, K. / Prennushi, G. 1995; Arthur,

J.B. 1994; Kochan, T.A. / Osterman, P. 1994.


sichtigung erwarteter Synergieeffekte, zusammen und ist eine auf unvollkommenem

und unsicherem Wissen beruhende Aussage über die zukünftige Ausstattung mit

Human-Ressourcen.109

Die Bewertung der Maßnahmenbündel erfolgt anhand einer Kosten-/Nutzen-Be-

trachtung.110 Das Maßnahmenbündel, das die beste Kosten-/Nutzen-Relation auf-

weist, das den höchsten Mehrwert generiert, wird ausgewählt (Entscheidung).

In der Realisations-Phase müssen nun die in der strategischen Personalplanung er-

stellten abstrakten Maßnahmenpläne in der operativen Personalplanung detailliert

und konkretisiert werden. Nach dieser Operationalisierung erfolgt schließlich die Um-

setzung der Maßnahmen.

Eine begleitende Kontrolle erfolgt im Idealfall vom Beginn des Planungsprozesses

an111: Durch eine Prämissenkontrolle wird laufend überprüft, ob die der Planung zu-

grundeliegenden Prämissen noch gelten, oder ob sich inzwischen geänderte Sach-

verhalte oder neue Erkenntnisse ergeben haben. Dann wäre die Planung zu prüfen

und ggf. anzupassen. Ebenfalls regelmäßig erfolgt eine Planfortschrittskontrolle, um

zu sehen, ob die Maßnahmen wie geplant umgesetzt werden. Schließlich sind

Zwischen- und Endergebnisse zu prüfen, um festzustellen, ob die in der Zielanalyse-

Phase gesetzten Ziele erreicht wurden. Abweichungen zwischen Soll und Ist fließen

zurück in die strategische Personalplanung oder werden in einer neuen Planung be-

rücksichtigt.112

Die einzelnen Phasen des strategischen Personalplanungsprozesses stehen in der

praktischen Umsetzung nicht in einer strengen zeitlichen oder hierarchischen Struk-

tur zueinander.113 Einzelne Phasen können teilweise parallel bearbeitet werden und

es ist sinnvoll, Rückkopplungsschleifen einzubauen, um die Stimmigkeit der Ergeb-

nisse der einzelnen Phasen zueinander zu prüfen und die Realisierbarkeit der Er-

gebnisse zu gewährleisten.114

108 Vgl. Klimecki, R. G. / Gmür, M. 2001, S. 70; Huselid, M. A. 1995. 109 Vgl. Mag, W. 1995, S. 74-82; Schneeweiß, C. 1991, S. 6; Gaugler, E. 1974, S. 22ff. 110 Vgl. Abschnitt 2.1.2 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-

Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, S. 22ff. sowie Mag, W. 1995, S. 88. 111 Zum engen Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle vgl. z.B. Steinmann, H. / Schreyögg,

G. 2002, S. 150 / 157-159. 112 Vgl. Drumm, H. J. 2000, S. 404; Horváth, P. 1998, S. 169-170; Mag, W. 1995, S. 96; Elšik, W.

1992, S. 77. 113 Vgl. Birker, K. 1997, S. 27. 114 Vgl. auch Kritik am klassischen Managementprozeß zu Beginn des Abschnitts sowie Horváth, P.

1998, S. 167-172; Mag, W. 1995, S. 102-103; Schneeweiß, C. 1991, S. 6-7.


Strategische Personalplanung wird zusammenfassend wie folgt definiert:

Die strategische Personalplanung ist ein rationaler Informationsverarbei-

tungsprozeß, in dessen Rahmen die zukunftsorientierte gedankliche Fest-

legung von abstrakten Zielen und Maßnahmen erfolgt. Gegenstände der

strategischen Personalplanung sind Aufbau, Erhalt, Entwicklung und Ab-

bau der unternehmerischen Human-Ressourcen-Ausstattung. Ihre über-

geordneten Ziele sind die Optimierung ökonomischer Erfolgsgrößen und

die Realisierung der strategischen Unternehmensziele.

Zu diesem Zweck werden Kosten und Nutzen personalwirtschaftlicher Maßnahmen

direkt im Hinblick auf die Human-Ressourcen-Ausstattung und indirekt im Hinblick

auf unternehmenserfolgsbezogene Größen abgeschätzt. Basis dafür sind eine Per-

sonalbedarfsbestimmung sowie eine Personalbestands- und Abweichungsanalyse.

Nach der Bewertung alternativer Maßnahmenbündel wird eines ausgewählt. Gege-

benenfalls werden notwendige oder empfehlenswerte Anpassungen oder Ergänzun-

gen der Planungen anderer Bereiche mit diesem abgestimmt.

Durch die im Rahmen der strategischen Personalplanung festgelegten Ziele wird die

Soll-Ausstattung mit Human-Ressourcen definiert. Die Maßnahmen geben an, wie

diese Ziele erreicht werden sollen. Sie werden in der strategischen Personalplanung

auf abstrakter Ebene definiert, d.h. es erfolgt lediglich eine grobe Beschreibung der

Ziele und Maßnahmen auf der Ebene von Mitarbeitergruppen; vor der Umsetzung ist

eine Konkretisierung und Feinplanung notwendig.115

Der Bereich der Personaleinsatzplanung ist aus Perspektive der Human-Ressourcen

kein Bestandteil der strategischen Personalplanung, da durch sie die individuellen

Leistungsanforderungen und Leistungsbedingungen der Mitarbeiter (umfeldabhän-

gige Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung) beeinflußt werden.116 Da die

115 Vgl. Unterkap. 1.2 Zielsetzung der Arbeit, S. 4ff. und Abschnitt 2.3.1 Planungsbegriff und Merkmale

der strategischen Personalplanung, S. 35ff. 116 Damit gilt in dieser Arbeit ein eingeschränktes Begriffsverständnis der Personaleinsatzplanung. In

weitem Sinne wird unter Personaleinsatzplanung die wechselseitige Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an die Anforderungen und die Anpassung der Anforderungen an die Mitarbeiter durch entsprechende Arbeitsstrukturierung verstanden. (Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 403.) Diese umfassende Planungsaufgabe wird in den Be-grifflichkeiten dieser Arbeit als mit Unternehmens- und Fachbereichsplanung integrierte Personal-planung bezeichnet. (Vgl. Abschnitt 2.3.1 Planungsbegriff und Merkmale der strategischen Perso-nalplanung, S. 35ff.) Personaleinsatzplanung in dem hier zugrunde gelegten engen Begriffsver-ständnis deckt inhaltlich insbesondere die Zuordnung von Mitarbeitern und Stellen (wird in der Li-teratur auch als Personalzuweisungsplanung bezeichnet – vgl. Drumm, H. J. 2000, S. 355), den genauen Zeitraum des Arbeitseinsatzes, Fragen des Einsatzortes und der Humanisierung der Ar-


Personaleinsatzplanung lediglich indirekten Einfluß auf die Human-Ressourcen-Aus-

stattung hat, wird sie von der weiteren Analyse ausgeschlossen.117

2.4 Entscheidungsunterstützungssystem

2.4.1 Entscheidungsbegriff und beschränkte Rationalität von strate-

gischen Entscheidungen

Eine Entscheidung ist die Auswahl zwischen sich einander ausschließenden Hand-

lungsmöglichkeiten (Alternativen). Ein Ziel der Planung ist, daß Entscheidungen be-

wußt und rational getroffen werden.118 Gerade bei strategischen Entscheidungen im

Unternehmen kann man aufgrund ihrer Komplexität jedoch davon ausgehen, daß

diese nur begrenzt rational getroffen werden können,119 da es sich um schlecht

strukturierte Entscheidungssituationen handelt. Sie weisen zumeist mehrere der fol-

genden Strukturdefekte auf:120

� Es existiert kein effizientes Lösungsverfahren, „das die günstigste Entschei-

dungsalternative auf systematische Weise in einer annehmbaren Zeit zu iden-

tifizieren vermag“.121

� Ziel- und Problemformulierung sind unvollständig und interpretationsfähig; es

existiert keine operationale, eindimensionale Zielfunktion. Das heißt, die „mit

der Entscheidung anzustrebenden Zielgröße oder deren Ausmaß liegt nicht

fest, oder bei der Planung sind mehrere konfliktäre Ziele zu beachten“.122

beit im Sinne einer Anpassung der Einsatzbedingungen an Mitarbeitererfordernisse ab. Vgl. Horsch, J. 2000, S. 212ff.; Scholz, C. 2000, S. 575ff.; Mag, W. 1998, S. 99ff.; Sever, D. 1990, S. 94.

117 Damit werden auch Personaleinsatzkosten, wie z.B. Fahrt- und Transportkosten, von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen.

118 Dieses Verständnis des Entscheidungsbegriffs beruht auf der präskriptiven (normativen) Entschei-dungstheorie; zur Definition des Entscheidungsbegriffs und zur präskriptiven Entscheidungstheorie vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A.G. 2000, S. 1-4; Mag, W. 1990, S. 1-4; Szyperski, N. / Winand, U. 1980, S. 92.

119 Zur beschränkten Rationalität von strategischen Entscheidungen vgl. auch Abschnitt 2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Begriffsdefinition strategische Personalplanung, S 38ff. sowie Werner, L. 1992, S. 16-17.

120 Vgl. Adam, D. 1996, S. 9-15; Werner, L. 1992, S. 17. Vgl. auch Zukunftsbezogenheit der Planung in Abschnitt 2.3.1 Planungsbegriff und Merkmale der strategischen Personalplanung, S. 35ff. sowie die Kritik am Verständnis des klassischen Managementprozesses bei Steinmann, H. / Schreyögg, G. 2002, S. 126-128 sowie in Abschnitt 2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Be-griffsdefinition strategische Personalplanung, S 38ff.

121 Adam, D. 1996, S. 10. Hierbei handelt es sich in der Begriffswahl von Adam um ‚Lösungsdefekte’. 122 Adam, D. 1996, S. 11-12. Hierbei handelt es sich in der Begriffswahl von Adam um ‚Zielsetzungs-

defekte’.


� Die Transformation der Ergebnisse der Entscheidungsalternativen in die ange-

strebten Zielgrößen oder deren Ausmaß ist nicht möglich; so ist z.B. die Wir-

kung der Einstellung oder des Verzichts der Einstellung eines hochqualifizier-

ten Mitarbeiters auf die Zielgröße Gewinn kaum bestimmbar. Mangels objekti-

ver Wertmaßstäbe müssen ggf. subjektive Einschätzungen herangezogen

werden.123

� Der Entscheidungsträger besitzt unvollkommene Informationen hinsichtlich der

Alternativen, weiß also nicht genau, welche Alternativen die vorhandenen

Probleme lösen können oder ist sich nicht aller Alternativen bewußt.124

� Aufgrund der großen Komplexität strategischer Fragestellungen können nicht

alle Alternativen und nicht alle Variablen und Wechselwirkungen berücksichtigt

werden.

� Der Entscheidungsträger kann die Konsequenzen einzelner Handlungsal-

ternativen nicht oder nicht mit Sicherheit voraussehen.125

� Es besteht Unsicherheit über mögliche exogene Einflüsse.

2.4.2 Entscheidungsunterstützung durch Modelle und Methoden

Vor dem Hintergrund dieser Beschränkung der Rationalität der Entscheidungsver-

antwortlichen wurden verschiedene Formen der Entscheidungsunterstützung ent-

wickelt, die bei einem oder mehreren der oben genannten Strukturdefekte ansetzen.

Zunächst können Entscheidungsmodelle als übergeordnete Gesamtkonzepte und

Entscheidungsmethoden als konkrete Hilfsmittel unterschieden werden: Entschei-

dungsmodelle sind vereinfachende Abbildungen der Realität mit dem Ziel der Struk-

turierung und Unterstützung einer Entscheidungssituation.126 Zur vereinfachten Abbil-

dung der Realität in einem Modell kann auf verschiedene Methoden zur Unterstüt-

zung der Dateneingabe, zur Umwandlung der Input- in Output-Daten und zur Syste-

matisierung und Veranschaulichung von Parametern und Ergebnissen zurückgegrif-

fen werden. Beispiele für derartige Methoden sind Systematisierungen zur Erfassung

der relevanten Daten, mathematische Formeln, Prognoseverfahren, Optimierungsal-

123 Hierbei handelt es sich in der Begriffswahl von Adam um ‚Bewertungsdefekte’. Vgl. Adam, D. 1996,

S. 12-14. 124 Hierbei handelt es sich in der Begriffswahl von Adam um eine der Arten von ‚Wirkungsdefekten’.

Vgl. Adam, D. 1996, S. 14-15. 125 Hierbei handelt es sich in der Begriffswahl von Adam um die zweite Art von ‚Wirkungsdefekten’.

Vgl. Adam, D. 1996, S. 14-15.


gorithmen und tabellarische oder graphische Darstellungen.127 Bei einem sehr einfa-

chen Modell ist es denkbar, daß auf ein oder wenige Methoden zur Abbildung des

relevanten Ausschnitts aus der Realität zurückgegriffen wird. Werden komplexere

Fragestellungen untersucht, wenn z.B. eine Vielzahl von Daten zu verarbeiten ist

oder Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Parametern

zu berücksichtigen sind, wird sich ein Modell eher aus einer Vielzahl von Methoden

zusammensetzen.

Bei den Entscheidungsmodellen können Formalmodelle der reinen Entscheidungs-

theorie und Sachmodelle unterschieden werden.128 Während Formalmodelle „verein-

fachende, reduzierende und generalisierende Darstellungen gewisser Grundmerk-

male typischer Entscheidungssituationen durch ein symbolisches System [...]“129

sind, „in denen von dem materiellen ökonomischen Gehalt bestimmter Entschei-

dungsprobleme weitgehend abstrahiert wird“130, werden durch Sachmodelle spezifi-

sche und inhaltlich konkretisierte Entscheidungsprobleme abgebildet.131 Bei dem zu

entwickelnden EUS handelt es sich um ein Sachmodell, das auf die spezifischen

Charakteristika und Probleme der strategischen Personalplanung ausgerichtet wird

und der spezifischen Unternehmenssituation anzupassen ist.

Entscheidungsmodelle können alle Arten von Entscheidungsvariablen abbilden –

Handlungsmöglichkeiten (Alternativen / kontrollierbare Variablen), Umweltsituation

(Einflußfaktoren / unkontrollierbare Variablen), Handlungsfolgen (Ergebnisse / Ergeb-

nisvariablen) und beispielsweise anhand der Präferenzen des Entscheiders oder an-

hand einer Zielfunktion bewertete Ergebnisse132 – oder einen Teil davon.

Eine weitere Möglichkeit, die Vielzahl der Arten von Entscheidungsmodellen zu kate-

gorisieren, ist die nach dem Zweck. Mag z.B. unterscheidet danach „(1) Erfassungs-,

Beschreibungs- oder Ermittlungsmodelle, (2) Erklärungs- oder Prognosemodelle so-

wie (3) Entscheidungsmodelle“133. Die umfassendsten Modelle sind die Entschei-

126 Vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A.G. 2000, S. 13; Mag, W. 1990, S. 13; Bitz, M. 1977, S. 13. 127 Auf eine genaue Unterscheidung zwischen den Begriffen Methoden, Techniken, Verfahren und

Instrumenten wird hier verzichtet; eine explizite Unterscheidung nimmt z.B. Mag, W. 1995, S. 19-20 vor; zu den Funktionen von Entscheidungsmethoden vgl. z.B. Bronner, R. 1999, S. 48-49.

128 Vgl. Bitz, M. 1977, S. 13-14. 129 Bitz, M. 1977, S. 13. 130 Bitz, M. 1977, S. 14. 131 Vgl. Bitz, M. 1977, S. 13-14. 132 Zu den Elementen eines Entscheidungsmodells vgl. Bamberg, G. / Coenenberg, A.G. 2000, S. 15-

31; Mag, W. 1990, S. 14-16; Bitz, M. 1977, S. 13. 133 Mag, W. 1995, S. 22; ähnlich Birker, K. 1997, S. 32; Bamberg, G. / Coenenberg, A.G. 2000, S. 15.


dungsmodelle, da in ihnen in der Regel (fast) alle Variablen der Entscheidungssitua-

tion enthalten sind – Ausgangssituation, Alternativen, Umwelteinflüsse, Ergebnisse

sowie deren Bewertung. Sie sind auf die Ableitung von Handlungsalternativen ge-

richtet und greifen ggf. auf Erklärungs- und auf Prognosemodelle als Teilmodelle zu-

rück.134 Bei dem hier zu entwickelnden EUS handelt es sich um ein solches Entschei-

dungsmodell.

Neben dem Zweck gibt es weitere Kriterien, nach denen Entscheidungsmodelle un-

terschieden werden können, z.B. nach der Phase im Entscheidungs- bzw. Planungs-

prozeß, die sie unterstützen, nach dem Zeitbezug (Berücksichtigung oder Vernach-

lässigung des Faktors Zeit im Modell) oder nach der Art der im Modell abgebildeten

Informationen (quantitative und / oder qualitative Daten).135 Im Hinblick auf diese Kri-

terien ist festzustellen, daß das in dieser Arbeit konzipierte EUS für die strategische

Personalplanung mehrere Phasen des Entscheidungsprozesses unterstützt und daß

quantitative und qualitative Daten im Modell genauso berücksichtigt werden wie der

Faktor Zeit.

2.4.3 Entscheidungsunterstützung durch Entscheidungsunterstüt-

zungssysteme und Begriffsdefinition Entscheidungsunterstüt-

zungssystem

Bei hohem Rechenaufwand bzw. großer Komplexität der Entscheidungsmodelle und

-methoden können diese durch den Einsatz von Computern unterstützt werden. Mit

ihrer Hilfe können umfangreiche und komplexe Sachmodelle, die aus einer Vielzahl

von verschiedenen miteinander verknüpften Teilmodellen und Entscheidungsmetho-

den zusammengesetzt sind, bearbeitet werden. Diese sogenannten Entscheidungs-

unterstützungssysteme (EUS)136 können nach zwei Kriterien kategorisiert werden:

Nach den verwendeten Methoden und verarbeiteten Daten können konventionelle

und wissensbasierte EUS unterschieden werden. „Konventionelle DSS basieren auf

Software-Tools der klassischen DV und sind vorwiegend quantitativ orientiert, wäh-

rend wissensbasierte DSS (auch) auf Methoden und Techniken der Expertensy-

stemtechnologie aufbauen und qualitative Aspekte von Problemstellungen einbezie-

134 Vgl. Mag, W. 1995, S. 23. 135 Zu diesen und weiteren Klassifikationskriterien vgl. z.B. Birker, K. 1997, S. 33-34; Mag, W. 1995, S.

20 / 24. 136 Teilweise wird auch der englische Begriff „Decision Support Systems (DSS)“ verwendet.


hen können.“137 Das EUS für die strategische Personalplanung weist eine einfache

Struktur mit für den Anwender klar nachvollziehbaren Operationen und Auswertun-

gen auf. Das bedeutet, daß für die Erstellung des EUS weder auf Expertensystem-

technologie138 noch auf vollautomatisierte Optimierungsfunktionen zurückgegriffen

wird.139 Es ist als konventionelles EUS einzustufen.

Nach der Art der Entscheidungssituation können institutionalisierte und ad-hoc-EUS

unterschieden werden. „Von einem institutionalisierten DSS spricht man, wenn das

System Entscheidungen unterstützt, die [...] in mehr oder weniger regelmäßigen Ab-

ständen häufig wiederholt werden. Ad-hoc DSS zielen auf Problemstellungen ab, die

[...] ihrer Art nach [...] eher von einmaligem, nicht vorherbestimmbarem Charakter

sind.“140 Da die Personalplanung ein wiederkehrendes Entscheidungsproblem dar-

stellt, handelt es sich in dieser Arbeit um die Konzeption eines institutionalisierten

EUS. Das schließt jedoch nicht aus, daß Teile des EUS für konkrete Einzelfallent-

scheidungen einmalig erstellt oder modifiziert werden.

In Abb. 11 ist die Grundstruktur eines EUS dargestellt. Die Modell- / Methoden-

Komponente beinhaltet die für die Entscheidungsunterstützung benötigten Modelle

und Methoden sowie die Verbindung zur Daten-Komponente und ggf. erforderliche

Funktionen zur Verwaltung der Modelle und Methoden.141 Die Hauptaufgaben der

Daten-Komponente sind die „Verwaltung unterschiedlicher Datenformen und -typen,

Verbindung zu externen Informationsquellen, Interaktion mit Modellen und Methoden“

sowie „Bereitstellung von Daten für den Benutzer“142. Über die Dialog-Komponente

erfolgt die „Nutzung von Daten, Modellen und Methoden durch den Anwender“143. In

der Dialog-Komponente werden die Handlungs- und Eingabemöglichkeiten durch

den Benutzer sowie die Präsentations- und Ausgabemöglichkeiten festgelegt.

137 Werner, L. 1992, S. 46; zur Unterscheidung von konventionellen und wissensbasierten EUS vgl.

auch Keil, R. 1996, S. 148-149. 138 „Expertensysteme […] befassen sich mit der Erfassung und Speicherung des Wissens von Exper-

ten und darauf aufbauenden Mechanismen zur automatischen Lösung von Problemen. Von kon-ventionellen Programmen unterscheiden sich Expertensysteme im Wesentlichen in zwei Punkten, und zwar in der Schlußfolgerungsfähigkeit und in der Erklärungsfähigkeit.“ (Stahlknecht, P. / Ha-senkamp, U. 2002, S. 435).

139 Zur Relevanz der Nachvollziehbarkeit von Ergebnissen aus Planungsmodellen und zur Kritik an optimierenden Modellen vgl. die Auswertungen zum Akzeptanztheorem von Drumm, H. J. / Scholz, C. 1988, S. 43.

140 Werner, L. 1992, S. 46. 141 Vgl. Werner, L. 1992, S. 49-50. 142 Werner, L. 1992, S. 49. Vgl. auch ebenda S. 47-48. 143 Werner, L. 1992, S. 51. Vgl. hierzu und zum folgenden auch ebenda S. 51-52.


Abb. 11: Grundstruktur eines Entscheidungsunterstützungssystems

Umwelt / Tätigkeitsbereich

Modell- / Methoden-

Komponente

Daten-Komponente

Dialog-Komponente

Benutzer

Daten

(Darstellung aus Werner, L. 1992, S. 46)

Ein Entscheidungsunterstützungssystem – abgekürzt EUS – kann definiert werden

als

eine computergestützte Abbildung wesentlicher Variablen eines Entschei-

dungsproblems in Form eines verschiedene Daten und Methoden umfas-

senden Modells, ggf. bestehend aus mehreren Modellen144, mit den

Zielen,

� unternehmerische Entscheidungsträger in schlecht strukturierten Ent-

scheidungssituationen mit einem oder mehreren Strukturdefekten zu

unterstützen,

� unternehmerische Entscheidungsfindung zu unterstützen – aber

nicht zu ersetzen – und

� die Entscheidungsqualität zu erhöhen.145

Das Entscheidungsproblem der strategischen Personalplanung weist alle der ge-

nannten Strukturdefekte146 von Planungssituationen auf. Die optimale Entschei-

dungsalternative wird darum auch mit Hilfe des EUS kaum ermittelbar sein. Nach den

verwendeten Methoden und verarbeiteten Daten ist das hier zu entwickelnde EUS

als konventionelles und nach der Art der Entscheidungssituation als institutionali-

siertes Instrument einzuordnen.

144 Vgl. Überblick über verschiedene Definitionen von EUS bei Werner, L. 1992, S. 42. 145 Vgl. Werner, L. 1992, S. 40 / 42; Keen, P. G. W. / Scott Morton, M. S. 1978, S. 1. 146 Vgl. Abschnitt 2.4.1 Entscheidungsbegriff und beschränkte Rationalität von strategischen Entschei-

dungen, S. 44f.


2.5 Funktionales Design

2.5.1 Grundverständnis und Begriffsdefinition funktionales Design

Bei der Entwicklung von IV-Programmen wird zunächst ein Konzept erstellt, in dem

Zielsetzung, Inhalte, Funktionalitäten und technische Umsetzung des zu entwickeln-

den Programms beschrieben werden. Dieses Konzept kann grob in zwei Hauptteile

differenziert werden: das funktionale Design und das IV-technische Design. Das IV-

technische Design beschreibt, wie die konkrete hardware- und softwareseitige Um-

setzung aussehen soll. Es handelt sich um ein programmnahes bzw. programmbe-

zogenes Konzept sowie das Programm selbst, wie z.B. Programmiersprache(n),

Softwaretools, Programmcode, Schnittstellenkonfigurationen, Systemverfügbarkeit,

Antwortzeiten usw. Das funktionale Design beschreibt das, was dem Anwender des

Programms an Inhalten und Funktionalitäten zur Verfügung stehen soll.147

Ein funktionales Design beinhaltet insbesondere folgende Punkte:148

� Beschreibung der Aufgabe, die durch das Programm bewältigt werden soll

(Zielsetzung),

� Beschreibung der Daten, die in dem Programm verarbeitet werden sollen,

� Beschreibung der Verknüpfung der Daten sowie der möglichen und automati-

schen durchzuführenden (Rechen-) Operationen,

� Beschreibung der Benutzerführung, insbesondere der

o gewünschten Dateneingabefunktionalitäten sowie

o Abfragen und Auswertungen.

Für das funktionale Design des EUS für die strategische Personalplanung heißt dies,

� daß zunächst das Entscheidungsproblem und die Anforderungen an das EUS

(Zielsetzung) genau formuliert werden müssen und daß basierend hierauf

� die Entscheidungsvariablen (Inhalte / Daten-Komponente) sowie

147 Vgl. die Differenzierung von funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen bei Böhm, R. /

Fuchs, E. 2002, S. 139f. sowie von funktionalen und programmnahen Spezifikationen bei Korei-mann, D. S. 1992, S. 172ff. bzw. 208ff.

148 Vgl. Böhm, R. / Fuchs, E. 2002, S. 139: Die funktionalen Anforderungen betreffen die Aspekte Funktionen im Hinblick auf Ausgabe, Verarbeitung, Eingabe und Bearbeitung von Daten, Daten im Hinblick auf Struktur, Verwendung, Erzeugung, Speicherung, Übertragung und Veränderung sowie Fehler; Koreimann, D. S. 1992, S. 172: „Es handelt sich [bei den funktionalen Spezifikationen; An-merk. d. Verf.] in der Regel um Modelle eines Zielsystems, die dessen Elemente, Funktionen und Relationen verdeutlichen. Sie sind funktionsorientiert, wenn die Aufgaben und die Aufgabenbe-handlung im Vordergrund stehen oder datenorientiert, wenn primär die Datenbewegungen der Objekte dargestellt werden.“


� ihre im EUS abzubildenden Verknüpfungen (Modell- / Methoden-Komponente)

zu beschreiben sind.

� Nicht zuletzt sind Datenein- und -ausgabefunktionalitäten (Abfragen und Aus-

wertungen) in das bzw. aus dem EUS zu definieren sowie die allgemeine Be-

nutzerführung zu spezifizieren (Dialog-Komponente).

Dabei werden ausschließlich die fachinhaltlichen Aspekte sowie die geforderten

Funktionalitäten beschrieben, nicht jedoch, wie deren IV-technische Abbildung bzw.

Umsetzung zu realisieren ist.

Das funktionale Design kann, je nach Komplexität des zu entwickelnden Program-

mes und je nach gewähltem Vorgehensmodell149, mehrstufig entwickelt werden, in-

dem ausgehend von groben Skizzen immer detailliertere Beschreibungen erstellt

werden. Diese schrittweise Detaillierung erfolgt solange, bis das funktionale Design

so genau ist, daß es eine vollständige und erschöpfende Grundlage für das IV-tech-

nische Design und die IV-technische Umsetzung darstellt.150

Je nach Höhe und Komplexität der Anforderungen an die technische Umsetzung

kann es sinnvoll oder sogar notwendig sein, bei der schrittweisen Detaillierung des

funktionalen Designs parallel das technische Design zu entwickeln, damit nicht am

Ende ein funktionales Design entsteht, das nicht oder mit unverhältnismäßig hohen

Kosten technisch realisiert werden kann. Ob und in welchem Umfang dies erforder-

lich ist, hängt für ein EUS für die strategische Personalplanung unter anderem von

den gewünschten Inhalten und Funktionalitäten, der Anzahl der Benutzer und den

geplanten Schnittstellen zu vorhandenen IV-Systemen ab. Diese Festlegungen sind

z.B. von der vorhandenen Datenbasis abhängig und können sinnvoll nur bei der Er-

stellung eines spezifischen funktionalen Designs für ein konkretes Unternehmen ge-

troffen werden. Als Grundlage für derartige Überlegungen wird im Rahmen dieser

Arbeit ein IV-Grobkonzept erstellt, in dem Anforderungen an die IV-technische Reali-

sierung grob skizziert und beispielhafte Möglichkeiten zu deren Erfüllung aufgezeigt

werden.

Funktionales Design wird zusammenfassend wie folgt definiert:

149 Zu Vorgehensmodellen der Softwareentwicklung vgl. z.B. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002,

S. 218-225; Koreimann, D. S. 1992, S. 164-171. 150 Vgl. Koreimann, D. S. 1992, S. 172 (ein Ziel der funktionalen Spezifikation ist es, die Grundlage für

die Programmierung zu schaffen).


Ein funktionales Design ist der Bestandteil eines Konzeptes für die Ent-

wicklung eines IV-Programms, in dem die Fachinhalte und Funktionalitä-

ten für ein zu entwickelndes IV-Programm umfassend beschrieben wer-

den.151

Das funktionale Design des EUS für die strategische Personalplanung umfaßt neben

dem funktionalen Grob- und Feinkonzept ein IV-technisches Grobkonzept, um si-

cherzustellen, daß die aus fachlicher Sicht definierten Anforderungen problemlos IV-

technisch realisiert werden können.

2.5.2 Vorgehen bei der Entwicklung des Entscheidungsunter-

stützungssystems

Das Vorgehen zur Entwicklung des EUS orientiert sich an der Vorgehensweise zur

Entwicklung von Entscheidungsmodellen und als computergestütztes System an der

Vorgehensweise zur Entwicklung von IV-Anwendungssystemen.152 Unter Berück-

sichtigung beider Perspektiven kann das Vorgehen zur Entwicklung des Prototypen

in die fünf Phasen Beschreibung des Entscheidungsproblems, Grobkonzept EUS,

Funktionales Feinkonzept Prototyp, IV-technisches Feinkonzept Prototyp sowie Ent-

wicklung und Test des Prototyps eingeteilt werden. Nur die ersten drei Phasen sind

Gegenstand dieser Arbeit. In Abb. 12 ist das Vorgehen zur Entwicklung des Prototy-

pen dargestellt.

151 Vgl. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 223 („Fachentwurf, d.h. auf die Funktionalität des

Anwendungssystems“) / S. 247 („Was das Anwendungssystem leisten soll (Fachentwurf)“) / S. 248 („Funktionale Anforderungen betreffen den Leistungsumfang, d.h. die Funktionen, die das Anwen-dungssystem ausüben soll, einschließlich der zugehörigen Ein- und Ausgaben.“).

152 Zu Vorgehen und Inhalten der Entscheidungsmodellentwicklung vgl. Schneeweiß, C. 1992, S. 34; Mag, W. 1990, S. 14-16; Wagner, H. M. 1975, S. 9-10; zum Vorgehen der Entwicklung von IV-An-wendungssystemen vgl. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 218-225 (Überblick) / S. 225-329 (Details); Werner, L. 1992, S. 80-86.


Abb. 12: Vorgehen bei der Entwicklung des Prototypen und Abgren-zung der Arbeit

IV-technisches Feinkonzept Prototyp

Geg

enst

and

der

Arb

eit Beschreibung des

Entscheidungsproblems

(Kapitel 3)

• Formulierung des zu analysierenden Entscheidungsproblems• Grobanalyse des Entscheidungsproblems• Grobe Festlegung der als relevant erachteten Entscheidungs-

variablen und Beziehungen zwischen den Variablen• Identifikation besonderer, bei der Entwicklung des EUS zu

beachtender Charakteristika des Entscheidungsproblems• Analyse von Anforderungen an das EUS

Grobkonzept EUS

(Kapitel 4-12)

• Grobe Beschreibung des gesamten Modells durch die Konkretisierung bzw. Detaillierung der relevanten Entscheidungs-variablen und ihrer Verknüpfungen durch geeignete Methoden

• Überblick über mögliche Auswertungen aus dem EUS• Beschreibung des IV-technischen Grobkonzept des EUS

Funktionales Feinkonzept Prototyp

(Kapitel 13-16)

• Festlegen von Umfang und Inhalten des Prototypen• Detaillierung und Konkretisierung der Abbildung der

Entscheidungsvariablen und ihrer Beziehungen im Prototypen• Beschreibung der funktionalen Anforderungen an Datenstruktur,

Modell und Methoden sowie die Benutzerführung im Prototypen• Darstellung des Fallbeispiels im Prototypen

Entwicklung und Test des Prototyps


Wie aus Abb. 12 ersichtlich, erfolgt im Rahmen dieser Arbeit eine stufenweise

Detaillierung des funktionalen Designs: Im Kapitel 3 Beschreibung des Entschei-

dungsproblems und Grundlagen für das Grobkonzept (S. 55ff.) wird die Zielsetzung

des EUS festgelegt und ein erster grober Überblick über die Entscheidungsvariablen

und ihre Verknüpfung in einem Gesamtmodell gegeben. In den Kapiteln 4- 12 (S.

79ff.) werden vor allem die Entscheidungsvariablen und ihre Verknüpfungen konkreti-

siert und detailliert sowie die Auswertungen aus dem EUS beschrieben. Außerdem

erfolgt eine grobe Skizze der IV-technischen Anforderungen und Möglichkeiten. In

den Kapiteln 13- 16 (S. 257ff.) schließlich erfolgt eine weitere Konkretisierung und De-

taillierung für einen ausgewählten Ausschnitt aus dem Gesamtmodell. Diese Konkre-

tisierung und Detaillierung erfolgt unter Berücksichtigung der Struktur des EUS, d.h.

der Daten- und Modell- / Methoden-Komponente sowie der Benutzerführung. Somit

liegt mit dem funktionalen Feinkonzept des Prototypen ein vollständiges Konzept als

Basis für die IV-technische Umsetzung vor, die selbst kein Bestandteil dieser Arbeit

ist.

Erst nach der IV-technischen Realisierung ist es möglich, das aus den für das EUS

ausgewählten bzw. entwickelten Methoden gebildete Modell anhand von Beispielda-

ten auf seine Eignung zu prüfen (Modellvalidierung). Die sich daraus gegebenenfalls


ergebenden erforderlichen Anpassungen müssen dann in das endgültige funktionale

und technische Design übernommen werden.153

Für die auf Grobkonzept und Prototyp basierende Entwicklung eines unternehmens-

spezifischen EUS werden diese Phasen in ähnlicher Form noch einmal durchlaufen.

Während bei der Entwicklung von Grobkonzept und Prototyp in dieser Arbeit die

grundsätzlichen, unternehmensübergreifenden Anforderungen definiert werden, wer-

den bei der Entwicklung eines unternehmensspezifischen EUS das Grobkonzept und

der Prototyp in jeder Phase als Ausgangsbasis herangezogen und entsprechend der

speziellen Anforderungen des Unternehmens modifiziert.

153 Zur Notwendigkeit und Bedeutung der Modellvalidierung vgl. Wagner, H. M. 1975, S. 10.

Entscheidungsproblem und Grundlagen Grobkonzept 55

3 Beschreibung des Entscheidungsproblems und Grund-

lagen für das Grobkonzept

3.1 Formulierung des Entscheidungsproblems

Bei der strategischen Personalplanung geht es darum, Ziele im Hinblick auf die an-

gestrebte Ausstattung mit Human-Ressourcen (wie viele Mitarbeiter, in welchem Be-

reich, welche Qualifikation usw.) zu definieren und aufzuzeigen, anhand welcher ab-

strakter Maßnahmen diese Ziele erreicht werden sollen.154

Die Human-Ressourcen-Ausstattung muß von der Nutzen- und von der Kostenseite

betrachtet werden.155 Eine Veränderung der aufwandsgleichen Personalkosten durch

personalwirtschaftliche Maßnahmen ist vergleichsweise einfach abzuschätzen, da es

sich um quantitative Größen handelt und die Zusammenhänge vergleichsweise klar

sind. Die Messung anderer Kosten- und Nutzen-Effekte der Human-Ressourcen-

Ausstattung gestaltet sich dagegen schwierig. Das liegt daran, daß vielfältige Inter-

dependenzen und Wechselwirkungen zu Organisation, Strategie usw. eines Unter-

nehmens bestehen und von diesen anderen Faktoren abhängt, wie die beste Hu-

man-Ressourcen-Ausstattung aussieht. Darüber hinaus resultieren diese Effekte vor

allem aus qualitativen und damit schwer meßbaren Eigenschaften der Human-Res-

sourcen-Ausstatttung, dem Leistungspotential und der Leistungsorientierung. Ein

tatsächliches Optimum zu definieren ist vor diesem Hintergrund kaum möglich.

Darum wird das Entscheidungsproblem nicht darin gesehen, die richtigen Ziele und

Maßnahmen für die optimale Human-Ressourcen-Ausstattung zu finden, sondern für

die bestmögliche, d.h. die beste, die im Vergleich verschiedener vorhandener bzw.

identifizierter Maßnahmenbündel erreicht werden kann.

Der Unternehmenserfolg ist das übergeordnete Ziel aller personalwirtschaftlichen

Ziele und Maßnahmen. Der Maßstab zur Beurteilung, was bestmöglich ist, besteht

darum aus unternehmenserfolgsbezogenen Größen.156

154 Vgl. Abschnitt 2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Begriffsdefinition strategische

Personalplanung, S. 38ff. 155 Vgl. Abschnitt 2.1.2 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-

Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, S. 22ff. sowie Mag, W. 1998, S. 187. 156 Vgl. Unterkap. 2.1 Erfolgsmaßstäbe, S. 10ff. sowie Fitz-enz, J. 2000, S. 20.

56 Entscheidungsproblem und Grundlagen Grobkonzept

Das Entscheidungsproblem, welches durch das zu entwickelnde EUS unterstützt

werden soll, kann zusammenfassend wie folgt formuliert werden:

Mit welchen personalwirtschaftlichen Zielen und Maßnahmen kann die

im Hinblick auf den Unternehmenserfolg bestmögliche Human-Res-

sourcen-Ausstattung erreicht werden?

Als Grundlage für ein Modell, wie es als Basis für das EUS benötigt wird, kann dieses

Entscheidungsproblem anhand des Prozesses der strategichen Personalplanung be-

schrieben werden.157 Dabei sollen durch das zu entwickelnde EUS die Phasen Ziel-

analyse, Problemanalyse, Alternativenanalyse, Prognose und z.T. die Bewertung und

Entscheidung unterstützt werden. Die Phase Realisation und Kontrolle dagegen

bleibt in den weiteren Ausführungen weitgehend unberücksichtigt. Allerdings wird

diese Phase indirekt durch die zu jedem Planungszeitpunkt aktuelle Abbildung des

Ist-Personalbestands unterstützt.

Als Ausgangspunkt für die Planung mit dem EUS muß der Personalbedarf ermittelt

werden. Ergebnis der Personalbedarfsbestimmung ist der Soll-Personalbestand.

Dieser Personalbedarf muß anhand des aktuellen bzw. maßnahmenunabhängig

fortgeschriebenen Ist-Personalbestands und anhand von personalwirtschaftlichen

Maßnahmen gedeckt werden. Vorläufiges Ergebnis der Personalbestandsanalyse ist

der Personalbestand zum Planungszeitpunkt. Der Personalbestand zum Planungs-

zeitpunkt wird über den Planungszeitraum maßnahmenunabhängig fortgeschrieben

und ergibt den Ist-Personalbestand. Beispiele für maßnahmenunabhängige Änderun-

gen des Personalbestands sind freiwillige und natürliche Fluktuation (z.B. Altersruhe-

stand) oder die normale Fähigkeitenentwicklung der Mitarbeiter, die im Rahmen der

täglichen Arbeit durch Lern- und Erfahrungseffekte erfolgt. Die personalwirtschaft-

lichen Maßnahmen können nach solchen zur gezielten Veränderung des Leistungs-

potentials und solchen zur gezielten Veränderung der Leistungsorientierung unter-

schieden werden. Änderungen der Personalkosten und der Personalstrukturmerk-

male erfolgen ebenso durch diese beiden Maßnahmengruppen. Ist-Personalbestand

und die Prognose der Wirkungen der personalwirtschaftlichen Maßnahmen ergeben

zusammen den Plan-Personalbestand.

157 Vgl. Abschnitt 2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Begriffsdefinition strategische

Personalplanung, S. 38ff.


Die Bewertung und Auswahl der alternativen personalwirtschaftlichen Maßnahmen-

bündel kann auf drei Ebenen stattfinden:158

� Zum einen kann sie durch Verknüpfung der Ausprägungen der Variablen der

Plan-Ausstattung mit Human-Ressourcen mit übergeordneten unternehmens-

erfolgsbezogenen Größen erfolgen: Je größer der im Vergleich zur Ist-Aus-

stattung geschaffene Mehrwert – gemessen an Meßgrößen des Unterneh-

menserfolgs – desto vorteilhafter ist eine Alternative einzuschätzen.

� Zum zweiten kann sie durch den Vergleich von Soll-, Ist- und Plan-Personal-

bestand der Alternativen erfolgen: Das Maßnahmenbündel, das im Vergleich

die Human-Ressourcen-Ausstattung am weitesten von der Ist-Ausstattung hin

zur Soll-Ausstattung bewegt, wird als das vorteilhafteste angesehen.

� Zum dritten kann sie unmittelbar durch die Betrachtung der absoluten Ausprä-

gungen der Variablen der Plan-Ausstattung erfolgen: Vorteilhafte und weniger

vorteilhafte Alternativen können identifiziert werden, wenn z.B. bei ungefähr

gleichen Kosten bei einem Maßnahmenbündel positivere Wirkungen auf Lei-

stungspotential und / oder Leistungsorientierung erwartet werden als bei ei-

nem anderen.

Diese drei Bewertungsebenen werden als einander ergänzend erachtet. Der Bezug

zu Meßgrößen des Unternehmenserfolgs ist wichtig, da nur anhand dieser Meßgrö-

ßen ein direkter Bezug zu ökonomischen Erfolgsgrößen (z.B. Gewinn) und strategi-

schen Unternehmenszielen (z.B. Erhöhung des Marktanteils) hergestellt werden

kann. Allerdings beruht eine solche Verknüpfung auf zahlreichen Annahmen und

kann nur unter großer Unsicherheit hergestellt werden. Sie sollte darum durch Be-

trachtungen auf einer direkteren Ebene – den unmittelbaren Ausprägungen der Va-

riablen (z.B. Ausprägungen der Produktkenntnisse der Vertriebsmitarbeiter) – er-

gänzt werden, da diese mit weniger Unsicherheit verbunden sind.

Die geschilderten Bestandteile des Gesamtmodells und ihre Zusammenhänge sind in

Abb. 13 im Überblick dargestellt.

Die Personalkostenplanung erscheint in dieser Übersicht nicht – wie in der personal-

wirtschaftlichen Literatur üblich – als separater Planungsbereich. Die Kosten des Per-

sonalbestands und die Kosten für die Planung und Durchführung der personalwirt-

158 Vgl. Abschnitt 2.1.2 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-

Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, S. 22ff.


schaftlichen Maßnahmen werden diesen unmittelbar zugerechnet und sind im zu ent-

wickelnden Gesamtmodell Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und Be-

standteile der personalwirtschaftlichen Maßnahmen.

Abb. 13: Überblick über das im Entscheidungsunterstützungs-system abzubildende Gesamtmodell

Personal-bedarfs-

bestimmung

Personal-bestands-analyse

Personalwirtschaftliche Maßnahmen

Maßnahmen zur Veränderung des

Leistungspotentials

(Fortgeschriebener)Ist-Personalbestand

Plan-Personalbestand

Soll-Personalbestand

Maßnahmen zur Veränderung der

Leistungsorientierung

Unternehmenserfolgs-bezogene Größen

Bewertung von Kosten und Nutzen der personalwirtschaftlichen Maßnahmen

33

11

22

1 Anhand (der Veränderung) von Meßgrößen für den Unternehmenserfolg11 Anhand (der Veränderung) von Meßgrößen für den Unternehmenserfolg

2

Anhand des Abgleichs zwischen Soll-, Ist-und Plan-Personalbestand(Ausprägungen der Variablen des Plan-Personalbestands im Vergleich zum Soll und Ist)

22

Anhand des Abgleichs zwischen Soll-, Ist-und Plan-Personalbestand(Ausprägungen der Variablen des Plan-Personalbestands im Vergleich zum Soll und Ist)

3 Anhand der (absoluten) Ausprägungen der Variablen des Plan-Personalbestands33 Anhand der (absoluten) Ausprägungen der Variablen des Plan-Personalbestands


3.2 Entscheidungsvariablen

3.2.1 Überblick über die Entscheidungsvariablen im Entscheidungs-

unterstützungssystem

Nachdem die Bestandteile und ihre Zusammenhänge im Gesamtmodell grob skiz-

ziert sind, kann eine erste grobe Übersicht über die Variablen des Entscheidungs-

problems, die Entscheidungsvariablen, abgeleitet werden.

Die Entscheidungsvariablen können in kontrollierbare und unkontrollierbare sowie in

Ergebnisvariablen differenziert werden.159 In Abb. 14 sind die inhaltlichen Gruppen

von Entscheidungsvariablen des Modells im Überblick dargestellt und diesen drei Va-

riablenarten zugeordnet.

159 Vgl. Abschnitt 2.4.2 Entscheidungsunterstützung durch Modelle und Methoden, S. 45ff.


Abb. 14: Überblick über die Entscheidungsvariablen

Kontrollierbare Variablen(Handlungsmöglichkeiten /

Alternativen)

Kontrollierbare Variablen(Handlungsmöglichkeiten /

Alternativen)

Unkontrollierbare Variablen

(Einflußfaktoren /(Umwelt-) Situation)

Unkontrollierbare Variablen

(Einflußfaktoren /(Umwelt-) Situation)

Ist

Ergebnisvariablen((Bewertete)

Handlungsfolgen / Ergebnisse)

Ergebnisvariablen((Bewertete)

Handlungsfolgen / Ergebnisse)

PlanSoll PlanSoll

Personalbestand

Leistungspotential...Leistungspotential

...Leistungspotential...Leistungspotential

LeistungsorientierungPersonalkosten

Personalstrukturmerkmale

Mitarbeiter-gruppen


MaßnahmenunabhängigeÄnderungen des

Ist-Personalbestands

Unternehmens-erfolgsbezogene

Größen

Maßnahmen zur Veränderung des

Leistungspotentials

Maßnahmen zur Veränderung der



Zunächst sind die Variablen des Personalbestands zu nennen. Der Ist-Personal-

bestand kann für das Entscheidungsproblem als gegeben angesehen werden, da

eine rückwirkende Veränderung durch das Unternehmen nicht möglich ist. Die Varia-

blen des Ist-Personalbestands sind aus Modellperspektive somit unkontrollierbare

Variablen. Die Variablen des Plan-Personalbestands sollen so ausgeprägt sein, daß

sie in Summe die bestmögliche Human-Ressourcen-Ausstattung für das Unterneh-

men ergeben. Sie sind aus Modellperspektive Ergebnisvariablen. Die Variablen des

Soll-Personalbestands sind dagegen als Hilfsgrößen für die Bewertung des Plan-

Personalbestands zu erachten. Als Grundlage für die Bewertung werden sie den Er-

gebnisvariablen zugeordnet. Grundsätzlich gilt, daß Soll-, Plan- und Ist-Personal-

bestand in gleicher Form und anhand der gleichen Variablen abzubilden sind, damit

die Vergleichbarkeit gewährleistet ist. Die Variablen des Personalbestands ergeben

sich aus den Charakteristika zur Beschreibung der Human-Ressourcen-Ausstattung:

den Komponenten der Human-Ressourcen-Ausstattung – Leistungspotential und

Leistungsorientierung – sowie den Personalkosten und den Personalstrukturmerk-

malen.160 Dabei ist der Personalbestand nach Mitarbeitergruppen, wie z.B. kaufmän-

nischen Führungskräften oder außertariflichen Mitarbeitern im Einkauf oder in der

Produktion, zu differenzieren, damit spezifische Charakteristika, wie z.B. Gehaltsni-

160 Vgl. Unterkap. 2.2 Human-Ressourcen, S. 25 ff.


veau und bereichsspezifische Anforderungen an die Fähigkeiten berücksichtigt

werden können.161 Für das EUS muß die Human-Ressourcen-Ausstattung im Rah-

men dieser Differenzierung konkretisiert werden. Die Festlegung der Systemati-

sierung und Darstellung der Human-Ressourcen-Ausstattung ist die Basis, auf der

das gesamte EUS aufbaut.

Zu den im EUS abzubildenden Ergebnisvariablen sind auch die unternehmenser-

folgsbezogenen Größen zu zählen. Sie geben das Ergebnis der personalwirtschaftli-

chen Maßnahmen in unternehmenserfolgsbezogenen Meßgrößen an.

Schließlich sind die maßnahmenunabhängigen Änderungen des Ist-Personal-

bestands sowie die personalwirtschaftlichen Maßnahmen als Variablen zu definieren.

Obwohl es sich bei den maßnahmenunabhängigen Änderungen des Ist-Personal-

bestandes um unkontrollierbare Variablen und bei den personalwirtschaftlichen Maß-

nahmen um kontrollierbare Variablen handelt, ist es nicht zwingend notwendig, diese

im Modell in getrennten Teilmodellen abzubilden.

3.2.2 Grundlegendes zur Darstellung von Soll-, Ist- und Plan-Perso-

nalbestand im Entscheidungsunterstützungssystem

3.2.2.1 Personalbedarfsbestimmung und Soll-Personalbestand im Entschei-

dungsunterstützungssystem

Die Personalbedarfsbestimmung ist die Ermittlung der Anforderungen an die Human-

Ressourcen-Ausstattung. So wird im Rahmen der Personalbedarfsbestimmung fest-

gelegt, „wieviele Mitarbeiter welcher Qualifikationen zu welchen Zeitpunkten an wel-

chen Orten zur Realisation des geplanten Produktions- und Leistungsprogramms

erforderlich sind.“162 Die Anforderungen an die Human-Ressourcen-Ausstattung wer-

den aus Operationalisierungen des Unternehmenserfolgs, wie z.B. den strategischen

Unternehmenszielen abgeleitet. Aber auch allgemeine und branchenspezifische

Entwicklungen bspw. im Hinblick auf die voraussichtlichen Kapazitätsentwicklungen

und die generellen Anforderungen an die Mitarbeiter, wie sie z.B. in Prognosen und

Praxisstudien von Forschungsinstituten ermittelt werden, finden Berücksichtigung.163

161 Zur Kategorisierung von Mitarbeitern in der Personalplanung vgl. z.B. Drumm, H. J. 2000, S. 275;

Scholz, C. 2000, S. 337 / S. 696. 162 Scholz, C. 2000, S. 251. Vgl. auch Schanz, G. 2000, S. 319; Rationalisierungs-Kuratorium der

Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 43. 163 Vgl. z.B. Clinton, D. et al. 2001a, S. 18-23.


Ergebnis der Personalbedarfsbestimmung ist die Soll-Human-Ressourcen-Ausstat-

tung. Das bedeutet, daß im Rahmen der Personalbedarfsbestimmung neben den

grundlegenden Vorgaben zu Mitarbeiteranzahl und -kosten ermittelt wird, welche

Qualifikationen und welche Variablen der Leistungsorientierung sowie ggf. zusätzli-

che Personalstrukturmerkmale für ein Unternehmen wesentlich sind und demzufolge

im EUS abgebildet werden sollen. Darüber hinaus werden konkrete Soll-Ausprägun-

gen, wie z.B. der Qualifikationen in Form von Soll-Qualifikationsverteilungen, defi-

niert.

Die Personalbedarfsbestimmung ist nicht im Hinblick auf aktuell bestehende, sondern

zukunftsorientiert, d.h. im Hinblick auf zukünftige Anforderungen relevant. Der zu

berücksichtigende Zeithorizont hängt von verschiedenen Faktoren, wie z.B. der

Branche, Alter und Größe des Unternehmens u.a., ab. Ein Mindestzeitraum von ei-

nem Jahr erscheint jedoch empfehlenswert, da die Realisierung durch personalwirt-

schaftliche Maßnahmen mehrere Monate in Anspruch nehmen kann. Das bedeutet

für die Abbildung des Personalbedarfs im EUS, daß bei längeren Betrachtungszeit-

räumen die Festlegung einer einzigen Soll-Konfiguration ausreichend sein kann,

wenn sie den Anforderungen zum Ende des Betrachtungszeitraums entspricht. Es ist

aber auch denkbar, bei längeren Betrachtungszeiträumen mehrere Soll-Konfiguratio-

nen festzulegen. Insbesondere für die Anzahl der Mitarbeiter kann es bspw. erforder-

lich sein, zumindest jährliche Soll-Vorgaben festzulegen. Die Komplexität der Aus-

wertungen erhöht sich dadurch allerdings. Um dies zu vermeiden, kann alternativ

eine implizite Kontrolle des Erreichens von Zwischenzielen bzw. des Einhaltens von

gewissen Vorgaben durch die Kontrolle der Plan-Werte erfolgen, die ggf. in feineren

Zeit-Stufen abgebildet werden.

Die Personalbedarfsbestimmung ist neben der Personalbestandsanalyse die Grund-

lage für die Planung mit dem EUS. Da die Personalbedarfsbestimmung nicht Be-

standteil des EUS, sondern eine Voraussetzung und notwendige Dateneingabe dar-

stellt, soll das Vorgehen bei der Personalbedarfsbestimmung hier nicht umfassend

dargestellt werden. Aufgrund der Bedeutung der Qualität der Personalbedarfsbe-

stimmung für die Qualität der mit dem EUS erstellten Planungen soll dennoch darauf

hingewiesen werden, daß ein systematisches und an übergeordneten Strategien und

Zielen orientiertes Vorgehen sehr wichtig ist. Dazu gehört insbesondere die sorgfäl-

tige Operationalisierung der qualitativen Variablen, wie z.B. der Qualifikationen. Für

weitere Hinweise und detaillierte Beschreibungen von Vorgehen und Methoden der


Personalbedarfsbestimmung sei auf die Literatur zur Ermittlung des quantitativen und

qualitativen Personalbedarfs verwiesen.164

3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im Entschei-


Die Personalbestandsanalyse ist die Erfassung des Personalbestandes in quantitati-

ver, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht.165 Für das EUS ist eine zeitnahe

Bestandsanalyse zum Planungzeitpunkt empfehlenswert. Sie wird um eine maßnah-

menunabhängige Fortschreibung des Personalbestands ergänzt. Über diese Fort-

schreibung über den gesamten Planungszeitraum werden Veränderungen des Per-

sonalbestandes abgebildet, die nicht durch personalwirtschaftliche Maßnahmen ver-

ursacht werden, wie z.B. (vorübergehendes) Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem

Unternehmen aufgrund von Kündigungen durch die Mitarbeiter, Mutterschutz, Wehr-

oder Ersatzdienst, Ruhestand oder Tod, die übliche Weiterentwicklung der Qualifika-

tionen im Rahmen der täglichen Arbeit oder die Entwicklung der Altersstruktur im

Betrachtungszeitraum.

Für die Abbildung im EUS ist jedoch keine Trennung der Eingabe maßnahmenunab-

hängiger und maßnahmenbezogener Änderungen in verschiedenen Modellbestand-

teilen erforderlich, da die Art der Eingabe in das EUS die gleiche ist. Durch einen

Zusatz in einem speziellen Eingabefeld bei den Maßnahmen kann deutlich gemacht

werden, ob es sich um eine Maßnahme oder um eine maßnahmenunabhängige

Änderung handelt. Aus Vereinfachungsgründen werden darum im Rahmen des in

dieser Arbeit entwickelten Konzeptes die maßnahmenunabhängigen Personal-

bestandsänderungen nicht separat betrachtet, sondern bei den personalwirtschaftli-

chen Maßnahmen berücksichtigt.

Die Qualität der Personalbestandsanalyse ist wie die der Personalbedarfsbestim-

mung ausschlaggebend für die Güte der mit Hilfe des EUS getroffenen Planungsent-

scheidungen. Daher ist die systematische und sorgfältige Durchführung der Per-

sonalbestandsanalyse von großer Bedeutung. Die Personalbestandsanalyse ist kein

164 Zur Personalbedarfsbestimmung vgl. Drumm, H. J. 2000, S. 229ff.; Horsch, J. 2000, S. 18ff.;

Schanz, G. 2000, S. 319; Scholz, C. 2000, S. 251ff.; Mag, W. 1998, S. 63ff.; Rationalisierungs-Ku-ratorium der Deutschen Wirtschaft 1996, S. 43ff.; Sever, D. 1990, S. 89-90. Beachte auch die Lite-ratur zur Entwicklung von unternehmensspezifischen Qualifikationskatalogen, wie z.B. Mitrani, A. (Hrsg.) 1992 sowie die Literatur zur Operationalisierung von Unternehmenserfolg, wie z.B. für eine Balanced Scorecard bei Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 2001.

165 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 330.


Bestandteil des EUS, sondern eine notwendige Voraussetzung. Eine umfassende

Darstellung des Vorgehens bei der Personalbestandsanalyse ginge darum über Ziel-

setzung und Gegenstand dieser Arbeit hinaus. Für weitere Hinweise und detaillierte

Beschreibungen von Vorgehen und Methoden der Personalbestandsanalyse sei auf

die Literatur zu Personalstatistiken und -kennzahlensystemen, zur Mitarbeiterbeur-

teilung (Qualifikationserfassung) und -befragung (Erfassung der Variablen der Lei-

stungsorientierung) verwiesen.166

3.2.2.3 Personalwirtschaftliche Maßnahmen und Plan-Personalbestand im

Entscheidungsunterstützungssystem

Die im EUS abgebildeten personalwirtschaftlichen Maßnahmen führen zu einer Ver-

änderung der Ist-Human-Ressourcen-Ausstattung. Aus dieser und den personalwirt-

schaftlichen Maßnahmen resultiert die Plan-Human-Ressourcen-Ausstattung.167 Ihre

Darstellung kann in Abhängigkeit von Planungszeitraum und Planungsintervallen zu

einem oder mehreren Zeitpunkten (Planungsintervalle und / oder Ende des Pla-

nungszeitraums) erfolgen.168

Neben dem Plan, der zum Planungszeitpunkt169 erstellt wird, ist es denkbar, den

aktuellen Umsetzungsstand als umgesetzten Plan im EUS abzubilden. Dann könnte

für einen Teil der Variablen eine laufende Fortschrittskontrolle stattfinden. Durch die

Eingabe der tatsächlichen Mitarbeiter-Zu- und -Abgänge im Planungszeitraum könnte

bspw. ein Vergleich mit den Plan-Werten erfolgen und mögliche Abweichungen früh-

zeitig erkannt werden. Die Grenzen der Abbildung eines umgesetzten Plans im EUS

liegen darin, daß die Veränderung der qualitativen Daten (Leistungspotential und

Leistungsorientierung) zum Großteil nur geschätzt werden kann, da eine laufende

Messung nicht möglich bzw. zu aufwendig wäre. Da eine Abschätzung der Verände-

rung der qualitativen Daten im umgesetzten Plan dennoch sinnvoll wäre, sähe die Art

der Darstellung des umgesetzten Plans im EUS genauso aus wie die des ursprüng-

166 Vgl. zur Mitarbeiterbefragung z.B. Borg, I. 2000; Domsch, M. E. / Ladwig, D. H. (Hrsg.) 2000; Büh-

ner, R. 1996, S. 171-190. Vgl. zur Personalstatistik z.B. Rationalisierungs-Kuratorium der Deut-schen Wirtschaft 1996, S. 525ff. Vgl. zur Leistungsbeurteilung z.B. Mungenast, M. 1990; Gaugler, E. et al. 1978. Vgl. zu Personalkennzahlensystemen z.B. Grünefeld, H.-G. 1981. Vgl. zur Per-sonalbestandsanalyse z.B. Drumm, H. J. 2000, S. 275ff.; Horsch, J. 2000, S. 21-22; Scholz, C. 2000, S. 329ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft 1990, S. 113ff.; Sever, D. 1990, S. 90-91.

167 Vgl. Unterkap. 3.1 Formulierung des Entscheidungsproblems, S. 55ff., insbes. Abb. 13, S. 58. 168 Planungsintervalle sind die einzelnen Zeitpunkte oder Zeitabschnitte, für die innerhalb des Pla-

nungszeitraums eine Zwischenplanung unterstützt werden soll.


lichen Plans. Aus diesem Grund soll auf diese zusätzliche Möglichkeit im folgenden

nicht eingegangen werden. Darstellungen und Auswertungen im EUS würden auf-

grund der zusätzlich abzubildenden Daten und Gegenüberstellungen, z.B. von Mitar-

beiterzahlen und Qualifikationsprofilen im ursprünglichen und umgesetzten Plan,

umfassender und komplexer. Außerdem müßten die Daten des umgesetzten Plans

für alle abgebildeten Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung zusätzlich sy-

stematisiert und gespeichert werden. Unter der Plan-Human-Ressourcen-Ausstat-

tung ist im folgenden ausschließlich der Plan zum Planungszeitpunkt gemeint.

Neben der Abbildung der Plan-Ausstattung muß im EUS die Möglichkeit geschaffen

werden, die personalwirtschaftlichen Maßnahmen, mit denen eine Veränderung der

Human-Ressourcen-Ausstattung erreicht werden kann, in differenzierter Form ein-

zugeben. Als Hauptfunktion des EUS – die Vorteilhaftigkeit alternativer Maßnahmen

bzw. Maßnahmenbündel170 zu bewerten – kommt der Gestaltung der Eingabefunktio-

nalität für die personalwirtschaftlichen Maßnahmen eine zentrale Bedeutung zu.

Auch wenn in einer umfassenden und aufwendigen Version eines derartigen EUS

vorstellbar ist, daß alle Eingaben in das System benutzerfreundlich und interaktiv ge-

staltet sind, so ist dies bei der Maßnahmen-Eingabe besonders bedeutsam. Eine In-

teraktivität der Maßnahmeneingabe sollte darum mit oberster Priorität realisiert wer-

den. Ihr großer Vorteil besteht in der Möglichkeit, die Auswirkungen einzelner Maß-

nahmen unmittelbar am Bildschirm in übersichtlichen Darstellungen verfolgen zu

können. Das Simulieren alternativer Maßnahmen und Maßnahmenbündel würde

erheblich vereinfacht, und dem Benutzer würde eine größere Transparenz und da-

durch eine bessere Planungsunterstützung gewährt.

Da es im EUS keine eingebaute Kontrolle für die Qualität und Realitätsgerechtigkeit

der angegebenen personalwirtschaftlichen Maßnahmen gibt, ist es außerordentlich

wichtig, nur solche Maßnahmen in das EUS einzugeben, die mit den vorhandenen

personalwirtschaftlichen Gegebenheiten und Möglichkeiten realisierbar sind. Bei der

Eingabe muß aber keine Beschränkung auf ein einziges realistisches Szenario erfol-

gen. Vielmehr bietet das EUS die Möglichkeit, durch die Eingabe unterschiedlicher

Maßnahmen und Wirkungen zu simulieren, welche Entwicklungen es in einem opti-

169 D.h. zu (bzw. vor) Beginn des Planungszeitraums. 170 Alle Maßnahmen, die miteinander kombiniert eine Planungsalternative darstellen, bilden zusam-

men ein Maßnahmenbündel. Vgl. Abschnitt 2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Begriffsdefinition strategische Personalplanung, S. 38ff.


mistischen oder pessimistischen Szenario in bezug auf die Human-Ressourcen-Aus-

stattung geben könnte, wenn z.B. Maßnahmen gemäß ihrer intendierten Wirkung

sehr gut oder sehr schlecht funktionieren. In einer anschließenden vergleichenden

Analyse können die unterschiedlichen Szenarien und Planungen gegenübergestellt

werden.

Bezüglich der maßnahmenunabhängigen Veränderungen der Human-Ressourcen-

Ausstattung171, die vom Unternehmen nicht beeinflußt werden können, ist darauf zu

achten, daß sie wie die Maßnahmen möglichst realitätsgerecht in das EUS einge-

geben werden.

3.2.3 Operationalisierung der qualitativen Variablen

Unter den Entscheidungsvariablen des zu entwickelnden Modells sind sowohl quan-

titative als auch qualitative Variablen. Bei den qualitativen Variablen (Variablen des

Leistungspotentials und der Leistungsorientierung sowie z.T. die unternehmenser-

folgsbezogenen Größen) handelt es sich um theoretische Konstrukte. Für die Mes-

sung von Ist-Ausprägungen, Festlegung von Soll-Ausprägungen sowie die Abbildung

in einem computergestützten Modell müssen diese Konstrukte operationalisiert wer-

den.172 Einen allgemeinen Überblick über den Weg der Operationalisierung theoreti-

scher Konstrukte gibt Abb. 15.173

Für die Abbildung der Variablen von Leistungspotential und Leistungsorientierung

sowie der qualitativen unternehmenserfolgsbezogenen Größen reicht eine Kurzbe-

zeichnung der Variablen sowie eine einfache, außer mit Zahlen nicht weiter be-

schriebene Skala aus. Im Hinblick auf die Güte der im EUS abgebildeten Daten ist

jedoch unbedingt ein systematisches Vorgehen sowie eine saubere und vollständige

Dokumentation der zugrundeliegenden Beschreibungen und Definitionen der Varia-

blen anhand von Dimensionen und Indikatoren erforderlich. Denn diese sind die

Grundlage für die Festlegung der Soll-Ausstattung, die Erfassung der Ist-Ausstattung

sowie die Bewertung der personalwirtschaftlichen Maßnahmenbündel auf Ebene der

Plan-Ausstattung mit Human-Ressourcen und anhand der Veränderung der

171 Zu den maßnahmenunabhängigen Veränderungen der Human-Ressourcen-Ausstattung und ihrer

Abbildung im EUS vgl. Unterabschnitt 3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im Entscheidungsunterstützungssystem, S. 62ff.

172 Vgl. Schuler, H. 1989, S. 403. 173 Zur Operationalisierung theoretischer Konstrukte vgl. auch das Kapitel ‚Operationalisierung’ bei

Bronner, R. / Appel, W. / Wiemann, V. 1999, S. 39ff.


unternehmenserfolgsbezogenen Größen. Damit ist die Güte der Operationalisierung

ausschlaggebend für die Güte der basierend auf dem EUS getroffenen

personalwirtschaftlichen Entscheidungen. Im Hinblick auf die Problematik der

Messung der Variablen von Leistungspotential und Leistungsorientierung

(Qualifikationen, Einstellungen, Werte usw.) sowie der qualitativen unterneh-

menserfolgsbezogenen Größen sei an dieser Stelle auf die Literatur zu diesem

Thema verwiesen.174 Wesentlich für den sinnvollen Einsatz des EUS ist, daß die

Operationalisierung anhand eines systematischen Ansatzes erfolgt, der die vorhan-

denen Meßprobleme berücksichtigt.

Abb. 15: Operationalisierung eines theoretischen Begriffs

Theoretischer Begriff

Abgeleitete Begriffe

(Dimensionen)

Indikatoren Meßinstrument (z.B. Skala)

B

B1

B2

B1

B2

V1

V2

V3

V1

V2

V3

V4

V5

V6

V7

V8

V4

V5

V6

V7

V8

0

1

2

3

4

0

1

2

3

4

(Quelle: Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997, Abb. 9.3., S. 689).175

Für die Operationalisierung eines theoretischen Begriffs müssen zunächst die einzel-

nen Dimensionen identifiziert und die Variablen beschrieben werden. Unterschiedli-

che Dimensionen, die z.B. eine Qualifikation haben kann, sind beispielhaft in Abb. 16

dargestellt. Da die einzelnen Dimensionen der Variablen direkt schwer gemessen

werden können, ist ein weiterer Schritt der Operationalisierung die Identifikation von

geeigneten Indikatoren. Welche Indikatoren in Frage kommen, hängt von der Art des

zu messenden Konstruktes ab. Bei Qualifikationen kommen Eigenschafts-, Verhal-

174 Zur Daten- und Meßproblematik im Personalmanagement vgl. z.B. Scholz, C. 2000, S. 224ff. 175 Vgl. auch das Operationalisierungsbeispiel zum Führungsstil bei Bronner, R. / Appel, W. / Wie-

mann, V. 1999, S. 69; sowie die Erläuterungen zur Quantifizierung und Messung von Konstrukten, wie z.B. Intelligenz, bei Martin, A. 1994, S. 160.


tens- und Ergebnisindikatoren in Frage. Bei Einstellungen dagegen ist es üblich, zwi-

schen kognitiver, affektiver und einer Handlungskomponente zu unterscheiden.

Diese Indikatoren sind schließlich so einer Skala zuzuordnen, daß eine möglichst

genaue Messung möglich ist.

Abb. 16: Beispiele für Merkmalskonstrukte

Innovationskompetenz beinhaltet (u.a.)

• Kreativität – als Fähigkeit

• Innovationsbereitschaft – als Einstellung zu neuen Ideen (oder sogar als Bedürfnis, neue Ideen hervorzubringen)

„[...] soll darunter die menschliche Fähigkeit verstanden werden, neue Ideen bzw. Objekte hervorzubringen. [...] Wichtige, auf den Mitarbeiter bezogene Bestimmungsgrößen für den Erfolg eines Innovationsprozesses [...] sind die Fähigkeit (Kreativität) und der Wille (Innovationsbereitschaft) der Mitarbeiter [...].3

Innovationskompetenz

Teamarbeitskompetenz beinhaltet (u.a.)

• Reflexionsfähigkeit - die eher durch die Persönlichkeit bestimmt wird

• Kommunikationsfähigkeit – die sowohl aus Persönlichkeit als auch Kenntnissen und Fertigkeiten (z.B. Sprachfertigkeit) besteht

• Kenntnis von Teamarbeitstechniken

„[...] Dazu gehört eine hohe Reflexions- und Kommunikationsfähigkeit ebenso wie die routinierte Handhabung von Instrumenten, die Teamarbeit steuern (z.B. Moderations- und Projektplanungstechniken. [...]“2

Teamarbeitskompetenz

Problemlösefähigkeit beinhaltet (u.a.)

• Kenntnis (Wissen) über Steuerungs-programme

• Selbständigkeit oder Eigenmotivation (nicht aufzugeben) als Persönlichkeitsmerkmal / Charaktereigenschaft

• Logisches Denken und Kreativität – als Fähigkeiten

„[...] Liegt der Störung einer CNC-Maschine ein Fehler im Steuerungsprogramm zugrunde, müssen Facharbeiter das Programm lesen können [...]. Situationen, mit denen der Facharbeiter bei der Arbeit mit modernen Maschinen konfrontiert ist, sind für ihn häufig neu. Von ihm wird erwartet, daß er in dieser neuen Situation nicht verzweifelt aufgibt, sondern Fehler durch logisches Denken aktivangeht [...] Gefordert werden seine Selbständigkeit, seine berufliche Kreativität und seine Fähigkeit, Spielräume auszunutzen [...]“1

Problemlösefähigkeit

Interpretation / Konstruktbestandteile

BeschreibungMerkmalskonstrukt

(Qualifikation)

Innovationskompetenz beinhaltet (u.a.)

• Kreativität – als Fähigkeit

• Innovationsbereitschaft – als Einstellung zu neuen Ideen (oder sogar als Bedürfnis, neue Ideen hervorzubringen)

„[...] soll darunter die menschliche Fähigkeit verstanden werden, neue Ideen bzw. Objekte hervorzubringen. [...] Wichtige, auf den Mitarbeiter bezogene Bestimmungsgrößen für den Erfolg eines Innovationsprozesses [...] sind die Fähigkeit (Kreativität) und der Wille (Innovationsbereitschaft) der Mitarbeiter [...].3

Innovationskompetenz

Teamarbeitskompetenz beinhaltet (u.a.)

• Reflexionsfähigkeit - die eher durch die Persönlichkeit bestimmt wird

• Kommunikationsfähigkeit – die sowohl aus Persönlichkeit als auch Kenntnissen und Fertigkeiten (z.B. Sprachfertigkeit) besteht

• Kenntnis von Teamarbeitstechniken

„[...] Dazu gehört eine hohe Reflexions- und Kommunikationsfähigkeit ebenso wie die routinierte Handhabung von Instrumenten, die Teamarbeit steuern (z.B. Moderations- und Projektplanungstechniken. [...]“2

Teamarbeitskompetenz

Problemlösefähigkeit beinhaltet (u.a.)

• Kenntnis (Wissen) über Steuerungs-programme

• Selbständigkeit oder Eigenmotivation (nicht aufzugeben) als Persönlichkeitsmerkmal / Charaktereigenschaft

• Logisches Denken und Kreativität – als Fähigkeiten

„[...] Liegt der Störung einer CNC-Maschine ein Fehler im Steuerungsprogramm zugrunde, müssen Facharbeiter das Programm lesen können [...]. Situationen, mit denen der Facharbeiter bei der Arbeit mit modernen Maschinen konfrontiert ist, sind für ihn häufig neu. Von ihm wird erwartet, daß er in dieser neuen Situation nicht verzweifelt aufgibt, sondern Fehler durch logisches Denken aktivangeht [...] Gefordert werden seine Selbständigkeit, seine berufliche Kreativität und seine Fähigkeit, Spielräume auszunutzen [...]“1

Problemlösefähigkeit

Interpretation / Konstruktbestandteile

BeschreibungMerkmalskonstrukt

(Qualifikation)

(Eigene Darstellung; Beschreibungen aus: (1) Lieberam, K./Lotz, H./Wolf, I. 1990,

Lerneinheit „Veränderte Qualifikationen und Wege zu ihrer Vermittlung: [...]“ S. 8-9; (2) Lorbeer, B./Fleischmann, P./Tröster, F. 2000, S. 19; (3) Höfer, C. E. 1997, S. 35)

Bei der Skalierung können mehrere Verfahren unterschieden werden. Wesentlich im

Hinblick auf die Aussagekraft der Skalen ist, daß die Zuordnung von Indikatoren auf

die Skala nach festen Prinzipien oder Regeln erfolgt.176

Bei der Arbeit mit den Skalen, anhand derer die Variablen von Leistungspotential und

Leistungsorientierung im EUS abgebildet werden, ist – insbesondere im Hinblick dar-

auf, daß eine mehrere Mitarbeiter umfassende aggregierte Darstellung erfolgen soll –

176 Zu Skalierungsverfahren vgl. z.B. die Überblicke bei Bronner, R. / Appel, W. / Wiemann, V. 1999,

S. 58ff.; Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997, S. 690-721; sowie Diekmann, A. 2003, S. 209-260. Zu den bekanntesten Skalierungsverfahren gehören die Likert-Skala, auch Verfahren der summierten Einschätzungen genannt (vgl. Likert, R. 1932), die Thurstone-Skalierung auch Verfahren der gleich erscheinenden Intervalle genannt (vgl. Thurstone, L.L. 1927), die Guttman-Skalierung, auch Skalogramm-Analyse genannt (vgl. Guttman, L. 1966), die Index-Bildung (vgl. Besozzi, C. / Zehnpfennig, H. 1976), das semantische Differential, auch Eindrucksdifferential oder Polaritätenprofil genannt (vgl. Osgood, C.E. / Suci, G.J. / Tannenbaum, P.H. 1967; Osgood, C.E. 1952), die Multiattributivskalierung (vgl. Ajzen, I. / Fishbein, M. 1980; Fishbein, M. / Ajzen, I. 1975; Fishbein, M. / Raven, B.H. 1967) und die Rating-Skala, die kein Skalierungsverfahren im eigentlichen Sinn darstellt, jedoch von großer Bedeutung in der empirischen Sozialforschung ist (vgl. Roth, E. (Hrsg.) 1993, S. 111 / 411-414; Bortz, J. / Döring, N. 2002, S. 175-187).


das zu erreichende Skalenniveau zu beachten.177 Bei der dazu erforderlichen

Aggregation werden Durchschnitte zu bilden sein.178 Diese Rechenoperation ist erst

ab Intervallskalenniveau erlaubt.179 Da zur Erreichung eines Intervallskalenniveaus

der Abstand zwischen den einzelnen Skalenstufen identisch sein müßte, kann dies

aufgrund der Charakteristika der Betrachtungsgegenstände jedoch kaum gewährlei-

stet werden. Demzufolge ist nur ein Ordinalskalenniveau erreichbar. Hierin wird für

die Anwendung im EUS kein Problem gesehen, da die Aggregation über Durch-

schnitte in diesem Zusammenhang durchaus eine aussagekräftige Darstellung

erlaubt.180 Voraussetzung ist, daß die Operationalisierung eine möglichst weite

Annäherung an ein Intervallskalenniveau darstellt. Es sei an dieser Stelle aber be-

merkt, daß diese Schwäche bei der Interpretation der Durchschnittswerte zu beach-

ten ist.

Bei der Operationalisierung von Leistungspotential und Leistungsorientierung ist zu

beachten, daß sowohl in der theoretischen Diskussion als auch in der praktischen

Anwendung viele Qualifikationen bzw. Merkmale (Qualifikationen, Einstellungen,

Motivation usw.) von Mitarbeitern Konstrukte mehrerer Merkmalsarten (z.B. aus

Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmalen / Charaktereigen-

schaften, Werten und Einstellungen)181 sind. Da die Merkmalsart Einfluß auf Eignung

und Vorteilhaftigkeit von personalwirtschaftlichen Maßnahmen hat, ist eine entspre-

chende Differenzierung der Variablen von Leistungspotential und Leistungsorientie-

rung für die Zwecke des EUS empfehlenswert.182

177 Vgl. den Überblick über erreichbare Skalenniveaus und die jeweiligen Voraussetzungen bei

Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997, S. 688. Diese allgemein angewandte Unterteilung von Skalen geht auf Stevens, S. S. 1946 zurück. Vgl. zu den einzelnen Skalenniveaus und jeweils erlaubten Rechenoperationen auch die Übersicht dort auf S. 678. Vgl. auch den ausführlicheren Beitrag von Stevens, S. S. 1959.

178 Vgl. hierzu Scholz, C. 2000, S. 408, der als grds. Methoden die Aggregation über Minima, Maxima oder (gewichtete) Durchschnitte aufzeigt. Da es im EUS um einen möglichst aussagekräftigen Ge-samtüberblick und die daraus abzuleitenden Maßnahmen geht, wird hier die Durchschnittsbildung als geeignetste Methode zur mitarbeiterübergreifenden Aggregation von Leistungspotential- und Leistungsorientierungsprofilen angesehen.

179 Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997, S. 688; Stevens, S.S. 1946, S. 678. 180 Zu den üblicherweise bei Konstrukten wie Qualifikationen oder Einstellungen auftauchenden

Problemen vgl. Stevens, S. S. 1946, S. 679: „[...] On the other hand, for this ‚illegal’ statisticizing there can be invoked a kind of pragmatic sanction: In numerous instances it leads to fruitful results. [...]“. Darum wird in diesen Fällen allgemein pragmatisch bei der Auswertung von ordinalen Skalen-niveaus vorgegangen, d.h. es werden z.B. Durchschnitte gebildet. Trotz des zu niedrigen Skalenni-veaus führt dies oft zu aussagekräftigen Ergebnissen.

181 Vgl. Abb. 16. 182 Vgl. hierzu Höfer, C.E 1997, S. 30. Dort wird diese Schwierigkeit bewußt umgangen und nicht mehr

berücksichtigt; ein solches Vorgehen wird für die Zwecke des EUS nicht als zielführend angese-hen.


3.3 Zeithorizont und Zeitintervalle im Entscheidungsunterstüt-

zungssystem

Der Zeithorizont im EUS ist der Planungszeitraum, der durch das EUS abgedeckt

werden soll. Die Festlegung eines geeigneten Planungszeitraums bewegt sich im

Spannungsfeld des Wunsches nach möglichst langfristiger Planung und der zuneh-

menden Unsicherheit und Komplexität mit länger werdendem Zeithorizont. Zur Wahl

des Zeithorizontes kann keine pauschale Empfehlung gegeben werden, sondern der

richtige Zeithorizont ist von einer Vielzahl von Einflußfaktoren abhängig183 und zwar

nicht zuletzt von den vorhandenen Daten und der Kapazität, die für das Füllen des

EUS mit den erforderlichen Daten zur Verfügung steht.

Gerade für die strategische Personalplanung impliziert die Planungsliteratur, daß ein

langfristiger Betrachtungszeitraum gewählt werden sollte.184 Unter langfristiger Pla-

nung wird in der Regel ein Zeithorizont von 3 bzw. 5 oder mehr Jahren verstanden.185

Entgegen dieser Implikation wird für das EUS hier ein Betrachtungszeitraum von 1

bis 3 Jahren als geeignet angesehen.186 Es kann nicht nur sinnvoll, sondern auch

zwingend erforderlich sein, einzelne Teilaspekte wie z.B. rein quantitative oder Al-

tersstrukturbetrachtungen für einen erheblich längeren Zeitraum durchzuführen. Für

das hier konzipierte EUS wird dies aufgrund des mit jeder Verlängerung des Be-

trachtungszeitraums massiv ansteigenden Datenbedarfs und der daraus resultieren-

den zunehmenden Komplexität der Eingabe- und Auswertungsfunktionalitäten jedoch

nicht als sinnvoll erachtet. Auch die allgemein in der Wirtschaft zunehmende Dyna-

mik und insgesamt abnehmende Planbarkeit läßt längerfristige Planung oft unsinnig

werden.187

Die Zeitintervalle im EUS sind die einzelnen Zeitpunkte oder Zeitabschnitte, für die

innerhalb des Planungszeitraums eine Zwischenplanung unterstützt werden soll.

Bei einem Planungszeitraum von 1-3 Jahren können Zeitintervalle von ½ oder 1 Jahr

als geeignet erachtet werden: Zeitintervalle von weniger als ½ Jahr erscheinen für

183 Vgl. Mag, W. 1986, S. 16-17; Sämann, W. 1975, S. 98-99. 184 Vgl. Homburg, C. 1991, S. 26: 84% von 193 im Jahr 1980 befragten Unternehmen haben für die

strategische Planung einen Zeithorizont von 3-5 Jahren – die anderen 16% einen noch längeren Zeithorizont; Staehle, W. H. 1989, S. 394: „[...] gerade die Ressource Personal erfordert eine lang-fristige Betrachtung [...].“; Gröner, E. 1988, S. 11-12: „Reichweite von 25 Jahren“.

185 Vgl. Bosch, G. / Kohl, H. 1995, S. 25; Rationalisierungs-Kuratorium der deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1990, S. 15; Schmidt, H. 1975, S. 24.

186 Die Personalplanung in der Praxis zeigt, daß zwar häufig ein längerer Betrachtungszeitraum für die Personalplanung gefordert, aber nur selten realisiert wird. Vgl. Sadowski, D. 1981, S. 88.


eine strategische Planung mit relativ abstrakten Maßnahmen, wie sie mit dem EUS

unterstützt werden soll, nicht sinnvoll. Planwerte sollten mindestens auf Jahresbasis

angestrebt werden, da dies dem üblichen Budget-Planungszeitraum im Unternehmen

entspricht, für den die Budgets für die personalwirtschaftlichen Maßnahmen bean-

tragt und genehmigt werden müssen. Für Zeitintervalle von maximal 1 Jahr spricht

auch, daß es bei einem Gesamtzeithorizont von 2 oder 3 Jahren sinnvoll erscheint,

jeweils nach einem Jahr die Ziel- und Planwerte zu prüfen und ggf. anzupassen.

3.4 Charakteristika des Entscheidungsproblems

Aus den Eigenheiten des Planungsgegenstandes resultieren die Charakteristika des

Entscheidungsproblems. Diese in Abb. 17 zusammengefaßten und im folgenden er-

läuterten Charakteristika bilden die Grundlage für die Definition der Anforderungen,

die das EUS erfüllen muß.

Abb. 17: Überblick über die Charakteristika des Entscheidungs-problems

Übergeordneter Bewertungsmaßstab ist der Unternehmenserfolg

Große Vielfalt der zu beachtenden Aspekte bei der Detaillierung und Operationalisierung der Entscheidungsvariablen

Wesentliche Entscheidungsvariablen sind qualitativ und schwer zu operationalisieren und zu messen

Hohe Spezifität der Unternehmens- und Mitarbeitersituation

Hoher Grad an Unsicherheit über die genauen Zusammenhänge zwischen den Entscheidungsvariablen und zukünftigen Entwicklungen

Obwohl im eigentlichen Sinne ein Optimierungsproblem, ist aufgrund der Komplexität des Planungsgegenstandes und der damit einhergehenden Strukturdefekte der Planungssituation ein Optimum kaum identifizierbar

Aufgrund von Interdependenzen kann das Entscheidungsproblem nur schwer von anderen Planungsbereichen abgegrenzt werden

Entscheidungsproblem bewegt sich auf einer aggregierten und abstrakten Ebene und erfordert eine Beschränkung auf wirklich wesentliche Faktoren

Es bestehen Vorbehalte gegenüber automatisierten und computerisierten Abbildungen des Entscheidungsproblems bei den Verantwortlichen

Übergeordneter Bewertungsmaßstab ist der Unternehmenserfolg

Große Vielfalt der zu beachtenden Aspekte bei der Detaillierung und Operationalisierung der Entscheidungsvariablen

Wesentliche Entscheidungsvariablen sind qualitativ und schwer zu operationalisieren und zu messen

Hohe Spezifität der Unternehmens- und Mitarbeitersituation

Hoher Grad an Unsicherheit über die genauen Zusammenhänge zwischen den Entscheidungsvariablen und zukünftigen Entwicklungen

Obwohl im eigentlichen Sinne ein Optimierungsproblem, ist aufgrund der Komplexität des Planungsgegenstandes und der damit einhergehenden Strukturdefekte der Planungssituation ein Optimum kaum identifizierbar

Aufgrund von Interdependenzen kann das Entscheidungsproblem nur schwer von anderen Planungsbereichen abgegrenzt werden

Entscheidungsproblem bewegt sich auf einer aggregierten und abstrakten Ebene und erfordert eine Beschränkung auf wirklich wesentliche Faktoren

Es bestehen Vorbehalte gegenüber automatisierten und computerisierten Abbildungen des Entscheidungsproblems bei den Verantwortlichen


Der übergeordnete Bewertungsmaßstab aller personalwirtschaftlichen Entschei-

dungen ist der Unternehmenserfolg. Der Gegenstand der strategischen Personal-

187 Vgl. Schaudwet, C. 2002.


planung – die Human-Ressourcen-Ausstattung – beinhaltet eine große Vielfalt ver-

schiedener Aspekte und Zusammenhänge, die bei der Detaillierung und Operatio-

nalisierung der Entscheidungsvariablen zu beachten sind. Außerdem kann die stra-

tegische Personalplanung im Sinne einer Human-Ressourcen-Planung nur bei Be-

rücksichtigung quantitativer und qualitativer Aspekte als vollständig angesehen wer-

den. Letztere sind i.d.R. schwer zu operationalisieren und zu messen.

Weiterhin gibt es aufgrund der großen Spezifität der Unternehmens- und Mitarbei-

tersituation in bezug auf die Zielsetzungen und Inhalte keine Standardlösungen per-

sonalwirtschaftlicher Maßnahmen auf der strategischen Ebene, die von einem Unter-

nehmen auf das andere übertragen oder in verschiedenen Unternehmens-, Bran-

chen- oder gesamtwirtschaftlichen Situationen im Unternehmen wiederholt verwen-

det werden könnten. Bei der strategischen Personalplanung sind mittel- und langfri-

stige Wirkungen zu berücksichtigen, so daß eine große Unsicherheit bei der Pla-

nung berücksichtigt werden muß. Diese wird verstärkt durch die Ungewißheit bezüg-

lich der genauen Zusammenhänge zwischen den Entscheidungsvariablen, wie z.B.

zwischen Qualifikationsausstattung und Unternehmenserfolg.

Die bisher genannten Besonderheiten der strategischen Personalplanung zeigen,

daß es sich um ein schlecht strukturiertes Planungsproblem handelt, das mehrere

Strukturdefekte der Planungssituation188 aufweist. Das äußert sich insbesondere

darin, daß ein Optimum kaum identifizierbar ist189 und deshalb als Zielvorschrift auf

Formulierungen wie ‚möglichst gut' oder ,bestmöglich' ausgewichen werden muß, mit

allen daraus folgenden Konsequenzen für die eindeutige Lösbarkeit des Pla-

nungsproblems.190 Interdependenzen mit anderen Planungsbereichen erschwe-

ren die eindeutige Lösung des Planungsproblems zusätzlich. Beispielhaft seien die

umfeldabhängigen Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung, die Organisations-

struktur, die IV-Ausstattung und die Unternehmensstrategie erwähnt. Alle diese Pla-

nungsbereiche können je nach konkreter Definition und Ausgestaltung eine andere

Human-Ressourcen-Ausstattung erfordern.

188 Vgl. Abschnitt 2.4.1 Entscheidungsbegriff und beschränkte Rationalität von strategischen Entschei-

dungen, S. 44 f. 189 Vgl. Adam, D. 1996, S. 15. 190 Zur Strukturierung von Planungsproblemen vgl. Mag, W. 1995, S. 58-60; zu Problemcharakteristika

der strategischen Personalplanung vgl. Abschnitt 2.3.1 Planungsbegriff und Merkmale der strategi-schen Personalplanung, S. 35ff. sowie Spengler, T. 1999, S. 74-75 / 84.


Die Schwierigkeit bei der Strukturierung des personalplanerischen Problems besteht

darin, genügend Struktur zu schaffen, um die Identifikation und Bewertung von geeig-

neten Maßnahmenbündeln zu unterstützen. Durch diese Struktur darf der Lösungs-

raum allerdings nicht so weit eingeschränkt werden, daß ein Denken in Alternativen

nicht mehr möglich ist.191 Das zu entwickelnde Modell muß sich entsprechend der

Betrachtungsebene auf einer aggregierten und abstrakten Ebene bewegen und

sich auf die wesentlichen Faktoren beschränken.

Nicht zuletzt ist zu beachten, daß die Personalplanung ein sensibler Planungsbereich

ist, da es um Menschen geht. Nicht nur wegen der schwierigen Meßbarkeit und Ab-

bildbarkeit der qualitativen Aspekte, sondern vor allem wegen dieser Sensibilität des

Planungsgegenstandes ist ein besonderes Feingefühl bei der strategischen Perso-

nalplanung notwendig. Die Entscheidungsverantwortlichen haben darum oft große

Vorbehalte gegenüber automatisierten und computerisierten Abbildungen, bei

denen individuelle Aspekte und subjektive Einschätzungen und Bewertungen nicht

berücksichtigt werden können. So fanden Drumm / Scholz in ihrer Untersuchung zur

Akzeptanz formaler Personalplanungsmodelle Hinweise darauf, „daß unscharfe Per-

sonalplanungsmodelle nicht nur der Planungssituation besser Rechnung tragen wür-

den als die heute verwendeten scharfen Modelle, sondern auch dem Wunsch der

Personalplaner nach größeren Entscheidungsspielräumen entgegenkämen.“192

3.5 Anforderungen an das Entscheidungsunterstützungssystem

Aus den bisherigen Ausführungen, insbesondere aus den Charakteristika des Ent-

scheidungsproblems, ergeben sich Anforderungen, die bei der Entwicklung des EUS

zu berücksichtigen sind. In Abb. 18 sind diese Anforderungen im Überblick darge-

stellt; im folgenden werden sie erläutert.

191 Vgl. Mag, W. 1995, S. 64-65. 192 Vgl. die Ergebnisse zur Untersuchung von Akzeptanzbarrieren formaler Personalplanung bei

Drumm, H. J. / Scholz, C. 1988, S. 30ff. sowie S. 43ff.; Zitat S. 34f.


Abb. 18: Überblick über die Anforderungen an das Entscheidungs-unterstützungssystem

Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des EUS:

� Abbildung des Zusammenhangs zwischen Veränderung der Human-Ressourcen Ausstattung und Veränderung der unternehmenserfolgsbezogenen Größen

� Abbildung sowohl quantitativer als auch qualitativer Variablen

� Beschränkung auf das Wesentliche – So einfach wie möglich, so komplex wie nötig

� Keine exakten Ergebnisse, sondern Unterstützung der strategischen Personal-planung auf aggregierter und abstrakter Ebene

� Geschlossenes System im Hinblick auf die abgebildeten Variablen – für alle Ergebnisvariablen gibt es kontrollierbare Variablen, durch die eine gezielte Veränderung der Ergebnisvariablen erreicht werden kann und alle kontrollierbaren Variablen bewirken die Änderung einer oder mehrerer Ergebnisvariablen

Anforderungen im Hinblick auf die Einführung und Anwendung des EUS:

� Minimierung der Datenbeschaffungs- und -eingabekosten für die Nutzung des EUS

� Minimierung der Entwicklungskosten

� Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Daten und ihrer Strukturbei der Festlegung der (Fein-) Struktur des EUS

� Keine vollautomatisierte Simulation und Optimierung, sondern interaktives und transparentes Modell der Handlungsoptionen im strategischen Personalmanage-ment

� Eignung des EUS für Unternehmen verschiedener Größenklassen

Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des EUS:

� Abbildung des Zusammenhangs zwischen Veränderung der Human-Ressourcen Ausstattung und Veränderung der unternehmenserfolgsbezogenen Größen

� Abbildung sowohl quantitativer als auch qualitativer Variablen

� Beschränkung auf das Wesentliche – So einfach wie möglich, so komplex wie nötig

� Keine exakten Ergebnisse, sondern Unterstützung der strategischen Personal-planung auf aggregierter und abstrakter Ebene

� Geschlossenes System im Hinblick auf die abgebildeten Variablen – für alle Ergebnisvariablen gibt es kontrollierbare Variablen, durch die eine gezielte Veränderung der Ergebnisvariablen erreicht werden kann und alle kontrollierbaren Variablen bewirken die Änderung einer oder mehrerer Ergebnisvariablen

Anforderungen im Hinblick auf die Einführung und Anwendung des EUS:

� Minimierung der Datenbeschaffungs- und -eingabekosten für die Nutzung des EUS

� Minimierung der Entwicklungskosten

� Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Daten und ihrer Strukturbei der Festlegung der (Fein-) Struktur des EUS

� Keine vollautomatisierte Simulation und Optimierung, sondern interaktives und transparentes Modell der Handlungsoptionen im strategischen Personalmanage-ment

� Eignung des EUS für Unternehmen verschiedener Größenklassen


Die Anforderungen können in zwei Gruppen differenziert werden: Die Anforderun-

gen an die Leistungsfähigkeit des EUS beziehen sich auf Inhalt und Qualität der

mit dem EUS zu erreichenden Entscheidungsunterstützung. Die Anforderungen im

Hinblick auf die Einführung und Anwendung des EUS zielen darauf ab, die An-

wendbarkeit und Akzeptanz des Konzeptes zu gewährleisten.193

193 Vgl. die Systematisierung von Anforderungen an Planungssysteme bei Becker, W. 1980, S. 28-35.

Im Hinblick auf die Konzeption des EUS sind entsprechend der Systematik von Becker die Anfor-derungen in Bezug auf den Inhalt, und hier vor allem hinsichtlich der „Implementierung“, des „Lei-stungs- und Anspruchsniveaus“ und der „Wirkung“ des EUS relevant. Die angestrebte Wirkung des Einsatzes des EUS wurde eingangs im Unterkap. 1.2 Zielsetzung der Arbeit, S. 4ff. dargelegt. Die Anforderungen an das „Leistungs- und Anspruchsniveau“ bei Becker finden ihre Entsprechung in den hier formulierten ‚Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des EUS’; die Anforderungen an die „Implementierung“ bei Becker sind hier unter der Überschrift ‚Anforderungen im Hinblick auf die Einführung und Anwendung des EUS’ zusammengefaßt. Die bei Becker genannten inhaltsbezoge-nen Anforderungen bzgl. der „Voraussetzungen“ und „Organisation“ werden vor allem im Hinblick auf die grundsätzliche Entscheidung über die Einführung eines derartigen EUS sowie bei der An-


Zunächst wird auf die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des EUS eingegan-

gen: Da der übergeordnete Bewertungsmaßstab für die Güte der Human-Ressour-

cen-Ausstattung unternehmenserfolgsbezogene Größen sind, ist es wichtig, den

Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der Variablen der Human-Ressour-

cen-Ausstattung und diesen Erfolgsgrößen im EUS abzubilden. Genauso ist es unab-

dingbar, nicht nur die vergleichsweise einfach abzubildenden quantitativen, sondern

auch die qualitativen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung im EUS zu be-

rücksichtigen.

Eine weitere Anforderung an das EUS ist eine Beschränkung auf das Wesentliche.

Die große Vielfalt der für die strategische Personalplanung relevanten Variablen muß

systematisiert und auf die wesentlichen Faktoren beschränkt werden, so daß eine

aggregierte und abstrakte Planungsebene für das EUS erreicht wird; duch das zu

entwickelnde EUS sollen keine exakten, sondern grobe Planungsergebnisse ge-

liefert werden.

Neben der Relevanz muß bei der Auswahl der im EUS abzubildenden Variablen eine

weitere Anforderung berücksichtigt werden: Alle Ergebnisvariablen müssen durch

eine oder mehrere kontrollierbare Variablen verändert werden können, d.h. es sollen

keine Ergebnisvariablen aufgenommen werden, für die eine Veränderung im EUS

nicht vorgesehen ist. Weiterhin haben alle im EUS abgebildeten kontrollierbaren Va-

riablen eine Auswirkung auf eine oder mehrere Ergebnisvariablen, d.h. es wird keine

kontrollierbare Variable in das EUS aufgenommen, die nicht eine Auswirkung auf die

Ergebnisse hat. Gleiches gilt analog für die unkontrollierbaren Variablen. Das EUS

muß im Hinblick auf die Entscheidungsvariablen ein geschlossenes System sein.194

Abschließend ist bei der Auswahl der Variablen darauf zu achten, daß das geschlos-

sene System so gebildet wird, daß eine klare Abgrenzung zu anderen Planungsbe-

reichen, wie z.B. der Absatz- oder Produktionsplanung, erfolgt.

Bei den Anforderungen im Hinblick auf die Einführung und Anwendung des EUS ist

auf die Kosten für das EUS zu achten. Um sie so gering wie möglich zu halten, ist

wendung des EUS als relevant erachtet; für die Konzeption des EUS spielen sie eine untergeord-nete Rolle.

194 Damit wird der Begriff geschlossenes System hier anders verwendet als von Adam. Er versteht unter ‚geschlossenen Entscheidungsfeldern’ nur solche Modelle, die „alle zur zielsetzungsgerech-ten Entscheidung relevanten Variablen, Daten und Wirkungszusammenhänge“ (Adam, D. 1996, S. 16) erfassen. Werden, wie bei dem hier zu entwickelnden EUS, „nicht alle Variablen erfaßt […], weil die Komplexität des Modells sonst zu groß würde, oder künftige Handlungsalternativen […]


schon bei der Konzeption auf eine Minimierung der Datenbeschaffungs- und -ein-

gabekosten sowie der Entwicklungskosten zu achten. Außerdem sollte darauf ge-

achtet werden, daß die im Unternehmen vorhandenen und für das EUS relevanten

Daten und ihre Strukturierung berücksichtigt werden.

Um der Sensibilität des Planungsgegenstandes und der mit der Planung verbunde-

nen Unsicherheit Rechnung zu tragen, sollte das EUS so gestaltet werden, daß es

eine hohe Interaktivität und Transparenz bei der Planung gewährleistet. Das be-

deutet, daß das zu entwickelnde EUS nicht vollautomatisiert anhand komplexer

mathematischer Optimierungsfunktionen abläuft. Statt dessen sollte es eine interak-

tive Eingabe der Maßnahmen unterstützen und die subjektive Bewertung der Wir-

kung von Maßnahmen auf die Human-Ressourcen-Ausstattung bei der Eingabe er-

möglichen. Demzufolge ist das EUS nicht für einen Laien, sondern für einen Perso-

nalmanagement-Experten zu konzipieren. Die Entscheidungsunterstützung besteht

vornehmlich darin, die systematische und datengestützte Auseinandersetzung mit

übergeordneten Unternehmenszielen sowie personalwirtschaftlichen Zielen und

Maßnahmen im Prozeß der strategischen Personalplanung zu unterstützen und zu

fördern. Diese Anforderungen ist insbesondere im Hinblick auf die Akzeptanz des

EUS bedeutsam.195

Nicht zuletzt sollte das EUS derart konzipiert werden, daß die Struktur für Unter-

nehmen verschiedener Größenklassen sinnvoll anwendbar ist. Man kann aller-

dings davon ausgehen, daß ein derartiges EUS erst dann sinnvoll eingesetzt werden

kann, wenn zumindest ein Teil der Belegschaft in in sich homogene Gruppen von 10-

20 Mitarbeitern und mehr eingeteilt werden kann. Für diese Gruppen sollte zudem

eine einheitliche, von einzelnen Mitarbeitern und Stellen abstrahierte Planung mög-

lich und sinnvoll sein. Während bei geringer Mitarbeiterzahl ggf. Teile des Konzeptes

umgesetzt werden, nimmt der Grad des Unterstützungsbedarfs und der Unterstüt-

zungsmöglichkeiten durch das EUS mit zunehmender Anzahl von Mitarbeitern zu.

zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch unbekannt“ (Adam, D. 1996, S. 16) sind, so handelt es sich nach Adam um ‚offene Entscheidungsfelder’.

195 Vgl. Unterkap. 3.4 Charakteristika des Entscheidungsproblems, S. 70ff.


3.6 Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressour-

cen-Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnah-

men

Die Variablen der Soll-, Ist- und Plan-Ausstattung mit Human-Ressourcen sowie die

der personalwirtschaftlichen Maßnahmen sind die zentralen Variablen des zu konzi-

pierenden EUS.196 Für eine planvolle Systematisierung und Darstellung dieser Varia-

blen ist eine Orientierung an einheitlichen Kriterien sinnvoll. Diese müssen ihrerseits

wiederum an den übergeordneten, allgemeinen Anforderungen an das EUS197 orien-

tiert sein, jedoch konkretisiert und um spezifische Aspekte ergänzt werden.

Die folgenden fünf Kriterien sind Anforderungen an die Systematisierung der Human-

Ressourcen-Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen und werden

bei der weiteren Konzeption berücksichtigt.

1) Nutzung vorhandener Konzepte. – Sofern im Unternehmen bereits Systemati-

sierungskonzepte vorhanden sind, sollten diese soweit möglich und sinnvoll genutzt

und ggf., um den anderen Anforderungen zu genügen, geprüft und angepaßt werden.

Die Nutzung vorhandener Konzepte ist insofern wichtig, als vorhandene Systemati-

sierungen die Art und Form vorhandener Daten bestimmen (z.B. Zuordnung der Mit-

arbeiter nach der Organisationsstruktur) und bereits erfolgreich eingesetzte Instru-

mente (z.B. Qualifikationskatalog) für das EUS nicht ersetzt, sondern nach Möglich-

keit integriert werden sollen.

2) Einheitlichkeit der Systematisierung. – Die Systematisierung muß so erfolgen,

daß die einzelnen gebildeten Bestandteile ineinanderpassen und miteinander vergli-

chen werden können. Die Systematisierung und Darstellung der Qualifikationsanfor-

derungen muß bspw. in der gleichen Form erfolgen wie die der vorhandenen Quali-

fikationen, um Abweichungen identifizieren zu können.198 Ein weiteres Beispiel ist die

mitarbeitergruppenübergreifende Aggregation von Leistungspotential und Leistungs-

orientierung; hierfür ist eine mitarbeitergruppenübergreifend einheitliche Systemati-

sierung notwendig.

196 Vgl. Abschnitt 3.2.1 Überblick über die Entscheidungsvariablen im Entscheidungsunterstützungssy-

stem, S. 58ff. 197 Vgl. Unterkap. 3.5 Anforderungen an das Entscheidungsunterstützungssystem, S. 72ff. 198 Vgl. hierzu die Darstellung zur Ableitungsproblematik von Fähigkeitslücken – insbesondere bei

unterschiedlicher Definition von Fähigkeits- und Anforderungsprofilen – bei Scholz, C. 2000, S. 507-508.


3) Aussagekraft für einen guten Überblick über die Human-Ressourcen-Aus-

stattung. – Da das EUS personalwirtschaftliche Entscheidungen auf übergeordneter,

strategischer Ebene unterstützen soll, ist es wichtig, die Systematisierung so zu ge-

stalten, daß eine prägnante und gut verständliche Beschreibung der Ist-, Plan- und

Soll-Ausstattung mit Human-Ressourcen erfolgen kann. Das bedeutet, die im Hin-

blick auf personalwirtschaftliche Entscheidungen für ein Unternehmen als wesentlich

erachteten Charakteristika, wie z.B. ausgewählte Qualifikationen, sollten enthalten

und ihre Ausprägungen deutlich erkennbar sein. Durch die Systematisierung muß

eine Vereinfachung der Planungsrealität erfolgen, die die wesentlichen Charakteri-

stika unterstreicht. Personalportfolios sind ein Beispiel für Systematisierungen der

Belegschaft, die genau mit diesem Ziel der Vereinfachung erstellt werden.

4) Eignung und Vorteilhaftigkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen. – Die

Auswahl der Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und der personalwirt-

schaftlichen Maßnahmen erfolgt in enger Abstimmung, da die im EUS abgebildeten

Human-Ressourcen-Variablen und die Maßnahmen zu ihrer Veränderung ein ge-

schlossenes System bilden müssen. Das kann auch heißen, daß Variablen, die zwar

als wesentlich erachtet werden, aber nicht durch entsprechende, ebenso wesentliche

personalwirtschaftliche Maßnahmen verändert werden können, bei der Systematisie-

rung der Human-Ressourcen-Ausstattung für das EUS ausgeklammert werden.

Für verschiedene Arten von Mitarbeitern, bei verschiedenen Qualifikationsanforde-

rungen usw. können verschiedene personalwirtschaftliche Maßnahmen geeignet

bzw. vorteilhaft sein. Die Systematisierung soll nach Möglichkeit so erfolgen, daß

diese Unterschiede soweit wie möglich hervorgehoben werden, um Identifikation und

Auswahl geeigneter Maßnahmen durch die Systematisierung zu unterstützen.

5) Eindeutige Operationalisierbarkeit und Abgrenzbarkeit der Variablen. – Im

EUS sollten solche Variablen abgebildet werden, die eindeutig operationalisiert und

auf den Bereich der strategischen Personalplanung im Sinne dieser Arbeit begrenzt

werden können. Komplexe und schwer operationalisierbare Konstrukte, wie z.B.

Motivation, werden nicht als geeignete Variablen für das EUS erachtet. Solche Kon-

strukte beinhalten ggf. auch Aspekte, die nicht im Einflußbereich von Maßnahmen

zur Veränderung der Human-Ressourcen-Ausstattung im Sinne dieser Arbeit liegen,

wie z.B. im Falle der Motivation die Arbeitsbedingungen oder die konkreten Aufgaben

eines Mitarbeiters. Relevante Teilaspekte derartig komplexer Konstrukte können


hingegen nach entsprechender Definition und Operationalisierung als Variablen für

das EUS herangezogen werden.

In den folgenden Kapiteln wird die auf diesen Anforderungen basierende Systemati-

sierung der Human-Ressourcen-Ausstattung für das EUS beschrieben. Zunächst

wird auf die Bildung der Mitarbeitergruppen eingegangen (Kapitel 4), bevor die Varia-

blen Leistungspotential (Kapitel 5), Leistungsorientierung (Kapitel 6), Personalstruk-

turmerkmale (Kapitel 7) und Personalkosten (Kapitel 8) dargestellt werden. Ab-

schließend erfolgt die Systematisierung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen

(Kapitel 9).

Im Anschluß an die Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung und der

personalwirtschaftlichen Maßnahmen werden die Verknüpfung der Human-Ressour-

cen-Ausstattung mit unternehmenserfolgsbezogenen Größen (Kapitel 10), die Aus-

wertungen aus dem EUS (Kapitel 11) sowie das IV-Grobkonzept (Kapitel 12) darge-

stellt.

Grobkonzept – Mitarbeitergruppen 79

4 Mitarbeitergruppen

Für die Zwecke des EUS ist es erforderlich, die Gesamtbelegschaft in Mitarbeiter-

gruppen aufzuteilen, da sich die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Ausbildung, ihrem be-

ruflichen Hintergrund, ihrer Tätigkeit im Unternehmen usw. unterscheiden. Ziel der

Bildung von Mitarbeitergruppen für die Zwecke des EUS ist es, eine aussagekräftige

Einteilung der Gesamtbelegschaft vorzunehmen. Die Mitarbeitergruppen werden so

gebildet, daß es sinnvoll und notwendig ist, eine jeweils spezifische personalwirt-

schaftliche Maßnahmenplanung vorzunehmen. Die Kriterien für die Bildung der Mit-

arbeitergruppen können quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder räumlicher Art

sein.199

Hierbei werden ausschließlich die eigenen Mitarbeiter betrachtet.200 Besonderheiten,

die für Mitarbeiter von Zeitarbeitsfirmen, Berater, freie Mitarbeiter usw. beachtet wer-

den müßten, werden in den folgenden Ausführungen nicht berücksichtigt. Diese Per-

sonengruppen können in der in dieser Arbeit entwickelten Systematik abgebildet wer-

den, etwaige Besonderheiten werden jedoch nicht behandelt. Bei dem Einsatz eines

derartigen EUS für die strategische Personalplanung kann es vor allem in Zukunft

sinnvoll sein, diese Besonderheiten in der Konzeption zu ergänzen.201 Da die

Kernbelegschaft eines Unternehmens als das vordringliche personalplanerische

Problem erachtet werden kann, sei an dieser Stelle nur auf diese Weiterentwick-

lungsmöglichkeit des EUS verwiesen.

Sodann sind bei der Bildung der Mitarbeitergruppen für das EUS die Anforderungen

an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung zu beachten.202 Ent-

sprechend der Anforderung ‚Nutzung vorhandener Konzepte’ sind bereits zu anderen

Zwecken vorhandene Daten und Mitarbeitergruppen zu berücksichtigen. Diese An-

forderung dürfte bei der praktischen Umsetzung des EUS die größte Relevanz ha-

199 Vgl. die vier Dimensionen des Personalbedarfs bei Scholz, C. 2000, S. 252-253; Mag, W. 1998, S.

7 / 63-66; Gröner, E. 1988, S. 10. 200 Vgl. Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S.

28ff. 201 Da in Zukunft eine zunehmende Differenzierung der Belegschaft zu erwarten ist, kann es

unabdingbar werden, auch solche Personengruppen explizit in die Konzeption einzubeziehen; dies würde dann wahrscheinlich auf einer inhaltlich anderen sowie einer niedrigeren Detaillierungs-Ebene stattfindet als für die Kernbelegschaft. Vgl. Bruch, H. 1999, S. 117-118.

202 Vgl. Unterkap. 3.6 Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, S. 76ff.

80 Grobkonzept – Mitarbeitergruppen

ben, da z.B. Mitarbeiterdaten in den vorhandenen personalwirtschaftlichen Systemen

in aller Regel nach den Organisationseinheiten systematisiert sind.

Damit die ‚Aussagekraft für einen guten Überblick über die Human-Ressourcen-Aus-

stattung’ durch eine geeignete Bildung von Mitarbeitergruppen unterstützt wird, ist

auf eine angemessene Gruppengröße zu achten. Was als eine angemessene Grup-

pengröße gilt, kann nicht pauschal beantwortet werden.203 Damit gemeint ist, bei der

Bildung der Mitarbeitergruppen darauf zu achten, alle Gruppen groß genug zu gestal-

ten, um von einzelnen Mitarbeitern und Stellen abstrahieren zu können. So kann eine

strategische Personalplanung im Hinblick auf langfristige strategische Erfordernisse

unterstützt werden, die zukünftig vielleicht eine andere Organisationsstruktur

erfordern. Auch im Hinblick auf den Schutz personenbezogener Daten, die für das

EUS nicht benötigt werden, ist eine Wahl der Gruppengröße anzustreben, die

möglichst keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen erlaubt.204 In Bezug auf die Zahl

von Mitarbeitern, die hierfür als Mindestanzahl festzuschreiben ist, ist eine Abstim-

mung mit dem Datenschutzbeauftragten und dem Betriebsrat empfehlenswert.205 Im

anderen Extrem wird die Gruppengröße zu groß, wenn es nicht möglich oder sinnvoll

erscheint, eine einheitliche personalwirtschaftliche Maßnahmenplanung für alle Mitar-

beiter dieser Gruppen vorzunehmen, weil bspw. die Qualifikationsanforderungen sehr

unterschiedlich sind. Entsprechend der Anforderung ‚Eignung und Vorteilhaftigkeit

personalwirtschaftlicher Maßnahmen’ ist jedoch genau darauf zu achten.

Ebenso entsprechend der Anforderung ‚Eignung und Vorteilhaftigkeit personalwirt-

schaftlicher Maßnahmen’ ist eine Homogenität der Mitarbeitergruppen anzustreben:

Inhaltlich ist die Bildung der Mitarbeitergruppen im Idealfall derart vorzunehmen, daß

203 So wurde bspw. in einem großen Unternehmen die gesamte Belegschaft als Basis für ein

kompetenzbasiertes Human Resource Management in 20 Gruppen eingeteilt: „[...] jobs were clu-stered. In the whole organisation 20 clusters were identified. For example: senior general man-agement, middle general management, managers of professional groups, senior staff members, junior staff members, salespeople and so on. […]“ (Mitrani, A. 1992, S. 40). Vgl. auch Grinold, R. C. / Marshall, K. T. 1977, S. xiii: „We try to select manpower categories that include relatively large numbers of people. This allows a reasonably small model to capture the essential features of the organization and to gauge the relative impact of alternate policies.” Überlegungen zur optimalen Gruppengröße entsprechend dem Transaktionskostenansatz (vgl. z.B. Kräkel, M. 1999, S. 9) er-scheinen für die Festlegung der Gruppengrößen für die Personalplanung nicht bzw. nur bedingt geeignet, da eine Gruppenbildung entsprechend eines Optimums an Transaktionskosten nicht be-deuten muß, daß z.B. unterschiedliche Qualifikationen in den gebildeten Gruppen benötigt werden.

204 Die hierfür relevante Regelung ist § 3 BDSG, in dem das Anonymisieren von Daten im Sinne des BDSG definiert ist.

205 Zur Rolle des Datenschutzbeauftragten vgl. BDSG §§ 4f-g. Zur Rolle des Betriebsrats vgl. BetrVG § 80. Darüber hinaus soll laut BetrVG eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat erfolgen (BetrVG § 2 Absatz 1).


diese in sich möglichst homogen und untereinander möglichst heterogen im Hinblick

auf die Vorteilhaftigkeit alternativer personalwirtschaftlicher Maßnahmen sind.206 Um

dieses Ziel zu erreichen, ist analog der Bildung einer Organisationsstruktur eine hori-

zontale und eine vertikale Differenzierung der Mitarbeiter notwendig. Dabei muß je-

der Mitarbeiter eindeutig genau einer Gruppe zugeordnet werden können.

Die horizontale Differenzierung der Mitarbeiter gemäß dem Homogenitätskriterium

kann z.B.

� nach Bereichen mit unterschiedlichen Aktivitäten / Tätigkeiten / Arbeitsinhalten

und / oder

� nach der Art des erwarteten Beitrags zur Strategieumsetzung

erfolgen.207

Am naheliegendsten scheint bei der Bildung der Mitarbeitergruppen eine Orientie-

rung an der Organisationsstruktur, da sie genau nach derartigen Kriterien gebildet

wird. Aus strategischen Gesichtspunkten heraus scheint eine Orientierung an der

Wertkette des Unternehmens günstiger208: Da die Wertkette „ein Unternehmen in

strategisch relevante Tätigkeiten“ gliedert209, ist sie die optimale Basis für die inhaltli-

che, horizontale Differenzierung von Mitarbeitern im Hinblick auf die strategische

personalwirtschaftliche Maßnahmenplanung. Abb. 6 (S. 21) zeigt beispielhaft ein

generisches Prozeßmodell eines Unternehmens mit den Kernprozessen, die die

206 Das Homogenitätskriterium wird in verschiedenen Bereichen der Betriebswirtschafts- bzw. Mana-

gementlehre zur Systematisierung eingesetzt. Beispiele sind das Segmentierungskonzept aus dem Marketing, bei dem in sich homogene und untereinander heterogene Kundengruppen gebildet werden (vgl. Meffert, H. 2000, S. 186), die Mustererkennung im strategischen Management, bei der Cluster nach dem Ähnlichkeitsprinzip gebildet werden, wie z.B. Unternehmenscluster in einer Branchenanalyse (vgl. Scholz, C. 1985) und die Aufgabenanalyse und -synthese in der Orga-nisationstheorie, bei der eine Gliederung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben erfolgt (vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 675ff.). Vor allem die Ansätze aus der Organisationstheorie sind auf die Mitarbei-tergruppenbildung übertragbar, da die Zielsetzung eine sehr ähnliche ist. Beispiele zum Homoge-nitätskriterium in der personalwirtschaftlichen Theorie sind die Bündelung von ähnlichen Aufgaben und Anforderungen als Basis für die qualitative Personalplanung bei Drumm, H. J. 1987, S. 968-971; die Bildung von Fähigkeitsvektoren anhand von Homogenitäts- und Ähnlichkeitsprüfungen bei Rumpf, H. 1979, S. 89-91; und die Aggregation von ähnlichen Anforderungs- oder Fähigkeitsprofi-len (S. 285-287) bzw. die stellen- und qualifikationsbezogene Aggregation (S. 359-362) bei Scholz, C. 2000.

207 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 675 sowie Welge, M. K. 1987, S. 396-397: Differenzierung von Tätigkeiten nach Verrichtung, Objekt, Arbeits- oder Hilfsmittel, Phase / Zeit, Ort oder Zweckbezie-hung; Staehle, W. H. 1999, S. 676 sowie Welge, M. K. 1987, S. 397-398: Differenzierung von Tä-tigkeiten nach Aufgabenschwierigkeit, -variabilität, -interdependenz, -komplexität, -neuigkeit und -strukturiertheit; Staehle, W. H. 1999, S. 687-688: Differenzierung von Tätigkeiten nach Vielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe.

208 Zur Abgrenzung von Organisationsstruktur und Wertkette vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A. 2001, S. 244-245.

209 Porter, M. E. 1999, S. 63.


Grundlage für eine horizontale Mitarbeitergruppenbildung wären.210 Sofern ein Unter-

nehmen mehrere Standorte hat und die Mobilität der Mitarbeiter zwischen diesen

Standorten eingeschränkt ist, kann es sinnvoll sein, in horizontaler Hinsicht eine zu-

sätzliche örtliche Differenzierung der Mitarbeitergruppen vorzunehmen.

Die vertikale Differenzierung der Mitarbeiter gemäß dem Homogenitätskriterium kann

z.B.

� nach Gehaltsklassen211,

� nach organisatorischen Hierarchiestufen,

� nach der Größe der Bedeutung für den Unternehmenserfolg,

� nach dem Anteil der ausführenden Tätigkeiten (im Gegensatz zu Entschei-

dung / Management / Führung),

� nach dem Umfang der Entscheidungsbefugnisse und / oder

� nach dem Umfang der Verantwortung (Handlungsverantwortung, Führungs-

verantwortung, Ergebnisverantwortung)212

erfolgen.213

Abb. 19 zeigt beispielhaft, anhand welcher Kriterien eine vertikale Differenzierung der

Mitarbeiter in fünf Stufen erfolgen könnte, ohne sich genau an organisatorischen

Hierarchiestufen zu orientieren.

210 Vgl. zur Differenzierung der Human-Ressourcen-Ausstattung anhand der Kernprozesse auch die

Ausführungen in Abschnitt 2.1.1 Unternehmenserfolg, S. 10ff. 211 Aufgrund zunehmender Spezialisierung einhergehend mit z.T. hoch dotierten Fachlaufbahnen

auch auf unteren und mittleren Hierarchieebenen ist die Gehaltsklasse nicht in allen Fällen geeig-net für die vertikale Differenzierung der Belegschaft. In vielen Unternehmen mit vergleichsweise fi-xen Gehaltsstrukturen kann die Gehaltsklasse aber nach wie vor als ein Kriterium herangezogen werden; aufgrund der beschriebenen Problematik erscheint es jedoch empfehlenswert, nicht aus-schließlich auf die Gehaltsklasse als vertikales Differenzierungskriterium zurückzugreifen.

212 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 701. 213 Vgl. hierzu und zu Abb. 19 Staehle, W. H. 1999, S. 675: Differenzierung von Tätigkeiten nach dem

Rang (z.B. Entscheidungsaufgabe, Ausführungsaufgabe) / S. 687-688: Differenzierung von Tätig-keiten nach Wichtigkeit / Bedeutung der Aufgabe und nach Autonomie / S. 691: Differenzierung von Tätigkeiten nach dem Entscheidungs- und Kontrollspielraum und dem Tätigkeitsspielraum / S. 729: Differenzierung von Führungs-, Fach-, Sachbearbeitungs- und Unterstützungsaufgaben / S. 703: Bedeutung für den Unternehmenserfolg; Faix, W. G. / Buchwald, C. / Wetzler, R. 1991, 35; Welge, M. K. 1987, S. 397: Differenzierung von Ausführungstätigkeiten und Entscheidungsaufga-ben.


Abb. 19: Beispielhafte vertikale Bildung von Mitarbeitergruppen

ManagementStufe

A

FührungskräfteStufe

B

Fachangestellte / FacharbeiterStufe

C

Sachbearbeiter / Arbeiter und Angestellte mit beruflicher

Qualifikation

Stufe

D

Un- und Angelernte / HilfskräfteStufe

E

Obere Führungskräfte, Unternehmensleitung, Vorstand und ggf. 2. Leitungsebene, hohe Ergebnis- und Führungsverantwortung, umfang-reiche Entscheidungsbefugnisse, Problemlösung und Entscheidung bei hoher Unsicherheit, keine Ausführungsaufgaben

Gering oder unqualifizierte Mitarbeiter, keine Entscheidungs-verantwortung, ausschließlich (einfache, eng abgegrenzte) ausführende Tätigkeiten

Mittel bis niedrig qualifizierte Mitarbeiter, wenige Entscheidungs-befugnisse (nur im Rahmen der angestammten Aufgaben), hoher Anteil ausführender Tätigkeiten, gut strukturierte und formalisierbare Aufgaben

Hoch bis mittel qualifizierte Mitarbeiter, mittlere Entscheidungs-befugnisse, ggf. Ergebnis- und Führungsverantwortung (z.B. im Rahmen von Projekten), weitgehende Selbstorganisation der wenig strukturierten Aufgaben, mittlerer Anteil ausführender Tätigkeiten

Mittlere und untere Führungskräfte, ggf. ab 2. Leitungsebene, sonst ab 3. Leitungsebene, Ergebnis- und Führungsverantwortung, umfang-reiche Entscheidungsbefugnisse, Problemlösung und Entscheidung bei hoher Unsicherheit, geringer Anteil Ausführungsaufgaben

Stufe Kurzcharakterisierung Beschreibung / Erläuterungen


Aus horizontalen und vertikalen Differenzierungskriterien ergibt sich die Bildung der

Mitarbeitergruppen. Abb. 20 zeigt ein generisches Beispiel einer Mitarbeitergruppen-

bildung für das EUS, das aus dem generischen Prozeßmodell in Abb. 6 (S. 21) und

dem Beispiel der vertikalen Mitarbeitergruppendifferenzierung in Abb. 19 abgeleitet

wurde. Dieses Beispiel soll der Illustration dienen, da jedes Unternehmen bei der De-

finition der Mitarbeitergruppen die eigenen Kernprozesse definieren und Art und

Stärke der vertikalen Differenzierung der Tätigkeiten im Unternehmen berücksichti-

gen muß. Außerdem ist zu berücksichtigen, ob eine derartige Untergliederung der

Mitarbeiter in Mitarbeitergruppen angesichts vorhandener Datenstrukturen sowie ggf.

zu anderen Zwecken gebildeter Mitarbeitergruppen möglich und sinnvoll ist. Eine

derartige Differenzierung von Mitarbeitergruppen ist bspw. nicht möglich, wenn die

Verfügbarkeit der Daten in entsprechender Form nicht gewährleistet ist.

Wie im Beispiel in Abb. 20 dargestellt, ist es auf höheren Hierarchiestufen sinnvoll

und ggf. notwendig, Mitarbeitergruppen zu bilden, die horizontal mehrere Kernpro-

zesse umfassen, da sonst die Anzahl der Mitarbeiter in einer Gruppe zu klein würde.

Sondergruppen, wie z.B. Auszubildende können im EUS als solche abgebildet wer-

den. Ob das sinnvoll ist, hängt insbesondere von der faktischen Einbindung in die

anderen Mitarbeitergruppen ab.

Die Beschreibung der Mitarbeitergruppen erfolgt anhand der Variablen von Lei-

stungspotential, Leistungsorientierung, Personalkosten und Personalstrukturmerk-

malen entsprechend der Ausführungen in den folgenden Kapiteln. Die Systematik der


Beschreibung ist für Soll-, Ist- und Plan-Personalbestand innerhalb der einzelnen

Mitarbeitergruppen grundsätzlich gleich. Durch Aggregation können die entspre-

chenden Daten für eine mitarbeitergruppenübergreifende Beschreibung der Beleg-

schaft ermittelt werden. Um die Komplexität des EUS so gering wie möglich zu hal-

ten, kann es sinnvoll sein, für einige Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung

ein Soll nur auf mitarbeitergruppenübergreifender Ebene im EUS festzulegen.

Abb. 20: Generisches Beispiel für die Bildung der Mitarbeiter-gruppen im Entscheidungsunterstützungssystem


Management

Technische Führungskräfte

Operatio-nenC

Operatio-nenD

Operatio-nenE

Marketing C

Marketing D

Marketing E

Kunden-dienst

C

Kunden-dienst

D

Kunden-dienst

E

Lager u. Logistik

C

Lager u. Logistik

D

Lager u. Logistik

E

Beschaf-fung

C

Beschaf-fung

D

Beschaf-fung

E

FuEC

FuED

FuEE

Finanzen u. Controlling

C


D


E

Personal-wirtschaft

C

Personal-wirtschaft

D

Personal-wirtschaft

E

EDVC

EDVD

EDVE

Sonstige Verwaltung

C

Sonstige Verwaltung

D

Sonstige Verwaltung

E

Kaufmännische / Verwaltungs-Führungskräfte

Stufe

A

Stufe

B

Stufe

C

Stufe

D

Stufe

E

* Sondergruppen – keine Stufenzuordnung


Mitarbeitergruppen


Grobkonzept – Leistungspotential 85

5 Leistungspotential

5.1 Qualifikationen als Variablen des Leistungspotentials

Die derzeitigen und zukünftigen Leistungsmöglichkeiten der Mitarbeiter214 hängen

von ihren vorhandenen und entwickelbaren Qualifikationen ab.215 Das

Leistungspotential kann daher als die Summe aller Qualifikationen beschrieben wer-

den.

Qualifikationen können allgemein definiert werden als Fähigkeiten, Kenntnisse und

Fertigkeiten, die unternehmerisches Handeln ermöglichen und beeinflussen.216 Dabei

sind

� Fähigkeiten angeborene oder angeeignete, relativ verfestigte geistige, motori-

sche und körperliche Eigenschaften, die in Grenzen veränderbar sind und zu

einer komplexen Vielfalt von Handlungen befähigen (z.B. Auffasssungsgabe,

räumliches Vorstellungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit).217

� „Kenntnisse [...] erworbene, im Gedächtnis gespeicherte Informationen über

Begriffe und Sachverhalte“218 (Know-how / Wissen, z.B. über Buchführung,

Bauzeichnen oder Computer-Kenntnisse).

� Fertigkeiten durch Übung entstandene, organisierte und koordinierte Hand-

lungsmöglichkeiten in Richtung auf ein Objekt oder eine Situation, die eine

ganze Kette sensorischer, zentraler und motorischer Mechanismen involvieren

(z.B. Schweißen, Autofahren, Schreibmaschinenschreiben).219

Im Kontext des EUS sind Qualifikationen im Hinblick auf das Arbeitshandeln im Un-

ternehmenskontext – das unternehmerische Handeln – relevant. Unter Qualifikatio-

214 Vgl. die Definition von Leistungspotential in Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und

Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S. 28ff. 215 Vgl. die Beschreibung von Leistungspotential bei Scholz, C. 2000, S. 331 und Rumpf, H. 1979, S.

15. 216 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 179; Conradi, W. 1983, S. 8. Erfahrungen sind auch Bestandteil von

Qualifikationen – und zwar in dem Maße, wie sie sich in den Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertig-keiten niedergeschlagen haben. Sie werden darum nicht als separate Art von Qualifikationen be-trachtet. Einstellungen und Werte werden nicht als Bestandteil von Qualifikationen und Leistungs-potential, sondern als wesentliche Faktoren der Leistungsorientierung angesehen (vgl. die grund-legenden Ausführungen zu Leistungspotential und Leistungsorientierung in Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S. 28ff.). In der Literatur werden Einstellungen und Werte z.T. auch zu den Qualifikationen gezählt (vgl. z.B. Schlatter, C. 1998, S. 22-23 sowie die dort angegebene Literatur).

217 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 179; Conradi, W. 1983, S. 8. 218 Conradi, W. 1983, S. 8; vgl. auch Staehle, W. H. 1999, S. 179.

86 Grobkonzept – Leistungspotential

nen werden deshalb im Kontext dieser Arbeit diejenigen Fähigkeiten, Kenntnisse und

Fertigkeiten verstanden, die in bezug auf unternehmerisches Handeln relevant sind.

Die entwickelbaren Qualifikationen, das Entwicklungspotential der Mitarbeiter, wird

nicht explizit im EUS abgebildet. Damit wird vor allem der schwierigen Meßbarkeit

des Entwicklungspotentials Rechnung getragen. Eine Erfassung für die Zwecke des

EUS ist als sehr schwierig oder unmöglich einzuschätzen. Implizit findet es aber über

die maßnahmenunabhängigen und die maßnahmenbezogenen Änderungen der

Qualifikationen des Plan-Personalbestands Eingang in das EUS, da bei ihrer Ein-

gabe ein entsprechendes Maß an Entwicklungspotential vorausgesetzt werden muß.

An dieser Stelle wird deutlich, welche Schwierigkeiten bei der Eingabe personalwirt-

schaftlicher Maßnahmen und maßnahmenunabhängiger Veränderungen in das EUS

bestehen. Eine diesbezügliche Unterstützung erfolgt insofern, als verschiedene Sze-

narien in das EUS eingegeben und ausgewertet werden können.

5.2 Systematisierung der Qualifikationen

5.2.1 Überblick über die Systematisierung der Qualifikationen

Die Aufteilung von Qualifikationen in Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten ist die

Ausgangsbasis für die Systematisierung der Qualifikationen in dieser Arbeit. Das als

wesentlich erachtete Unterscheidungskriterium ist die Lehr- und Lernbarkeit der Qua-

lifikation: Während Fähigkeiten relativ verfestigte Eigenschaften sind, die schwer zu

lehren und zu lernen sind, können Kenntnisse und Fertigkeiten vergleichsweise ein-

fach vermittelt und angeeignet werden.220

Diese Unterscheidung ist im Hinblick auf die Anforderung Eignung und Vorteilhaftig-

keit personalwirtschaftlicher Maßnahmen wesentlich, da sie Anhaltspunkte dafür lie-

fern kann, welche Art von personalwirtschaftlicher Maßnahme die geeignetere und

wie diese Maßnahme zu gestalten ist. Man kann z.B. davon ausgehen, daß es ten-

denziell aufwendig und langwierig ist, fehlende Fähigkeiten durch Schulungen und

Trainings aufzubauen, während Kenntnisse und Fertigkeiten vergleichsweise gut

durch Personalentwicklungsmaßnahmen vermittelt werden können. Sollte es schwie-

rig sein, alle Anforderungen gleichzeitig zu erfüllen und es zugleich als ausreichend

219 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 179; Conradi, W. 1983, S. 8. 220 Vgl. Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 8; Staehle, W. H. 1999, S. 179;

Reetz, L. 1990, S. 29.


erachtet werden, die benötigten Kenntnisse und Fertigkeiten erst im Laufe der Zeit zu

entwickeln, könnte dies die Personalauswahl beeinflussen. So könnte z.B. entschie-

den werden, die Personalauswahl mehr nach Fähigkeiten und weniger nach

Kenntnissen und Fertigkeiten durchzuführen.221 Mögliche Probleme eines solchen

Vorgehens können z.B. darin bestehen, daß der Aufbau der benötigten Kenntnisse

und Fertigkeiten lange, ggf. länger als erwartet dauert, oder daß einige Mitarbeiter

gar nicht die erforderlichen Qualifikationsniveaus erreichen. Für die Planung von

Personalentwicklungsmaßnahmen liefert die Differenzierung in Fähigkeiten und

Kenntnisse / Fertigkeiten Anhaltspunkte für die Art der Vermittlung – Kenntnisse /

Fertigkeiten können gelehrt und vermittelt, Fähigkeiten dagegen nur gefördert wer-

den.222

Neben der Systematisierung nach Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten können

die Qualifikationen im Hinblick auf die beiden übergeordneten Anforderungen Aussa-

gekraft für einen guten Überblick über die Human-Ressourcen-Ausstattung sowie

Eignung und Vorteilhaftigkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen weiter differenziert

werden. In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Ansätzen zur Systematisierung von

Qualifikationen, die aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen und mit unter-

schiedlichsten Zielsetzungen erstellt wurden. In Abb. 21 ist eine kleine Auswahl der-

artiger Systematisierungen zusammengestellt.223 Die dargestellten Ansätze wurden

so ausgewählt, daß sie als Beispiele für die Illustration der nachfolgenden Diskussion

zur Systematisierung der Qualifikationen im Grobkonzept für das EUS dienen kön-

nen.

221 In der Praxis zu beobachtende Trends bei der Einstellung von Mitarbeitern, wie sie z.B. bei Grosse

Halbuer, A. 2004 beschrieben werden, können Ausdruck derartiger Überlegungen sein. 222 Vgl. Lorbeer, B. / Fleischmann, P. / Tröster, F. 2000, S. 20 sowie die Quellen in Fußnote 220. 223 Umfassendere Zusammenstellungen von Systematisierungsvorschlägen für Qualifikationen finden

sich z.B. bei Höfer, C.E. 1997, S. 18-35; Wilsdorf, D. 1991, S. 43-78; Conradi, W. 1983, S. 8-22.


Abb. 21: Beispiele von Ansätzen zur Systematisierung von Qualifi-kationen

Systematisierungsansatz Vertreter

� Funktionale Fertigkeiten – Fertigkeiten, die „durch die rein technischen Anforderungen von Arbeitsprozessen verlangt werden [...] sind also streng „spezifisch“ [...]. Zugleich sind funk-tionale Fertigkeiten für die erfolgreiche Ausführung von Arbeitsprozessen unbedingt erfor-derlich. [...]“

� Extrafunktionale Fertigkeiten – sind „eher „diffus“ [...] [und] „vereinigen die besondere Komponente mit den anderen Komponenten, die ihren Bezugsrahmen ausmachen.“ Sie sind also nicht in erster Linie auf die rein technischen Ansprüche von Arbeitsprozessen be-zogen, sondern auf deren organisatorischen und sozialen Zusammenhang. [...]“

Dahrendorf, R. 1956, S. 553-554. (Organisationssoziologie)

� Prozeßgebundene Qualifikationen – „[...] in ihrem konkreten Inhalt stark auf die techni-schen Erfordernisse eines bestimmten Arbeitsprozesses ausgerichtet [...]“

� Prozeßunabhängige Qualifikationen – „die zwar an einem bestimmten Produktionsverfah-ren erlernt und trainiert worden sein mögen, die an dies jedoch nicht gebunden sind und ohne größere Schwierigkeiten auf neue Arbeitsbereiche übertragen werden können.“

Kern, H. / Schumann, M. 1977, S. 71. (Industriesoziologie)

Unterscheidung von 4 Typen von Schlüsselqualifikationen („Schlüsselqualifikationen sind demnach solche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche nicht unmittelbaren und begrenzten Bezug zu bestimmten, disparaten praktischen Tätigkeiten erbringen, sondern vielmehr a) die Eignung für eine große Zahl von Positionen und Funktionen [...] und b) die Eignung für die Bewältigung einer Sequenz von [...] Änderungen von Anforderungen [...].“):

� Basisqualifikationen – „sind Qualifikationen höherer Ordnung mit vertikalem Transfer auf spezielle Wissens- und Anwendungsgebiete. Sie liegen vor allem auf dem Gebiet der Denk-schulung“.

� Horizontalqualifikationen – „sollen eine möglichst effiziente Nutzung der Informationshori-zonte der Menschheit sichern (Informiertheit über Wesen, Gewinnung, Verstehen und Ver-arbeitung von Informationen)“.

� Breitenelemente – „sind solche Kenntnisse und Fertigkeiten, die nachweislich in vielen Berufen und Tätigkeitsfeldern auftreten“.

� Vintage-Faktoren – „sind solche Bildungsinhalte, die jeweils erstmalig der jüngeren Generation vermittelt werden und somit eine intergenerative Bildungsdifferenz entsteht (Bei-spiel: Mengenlehre); wobei zur Bewältigung heutiger Anforderungen auch die ältere Gene-ration über diese Kenntnisse und Fertigkeiten verfügen sollte“.

Mertens, D. 1974. (Berufsbildungs- und Arbeitsmarktforschung)

(Zitat Schlüsselqualifika-tionen: Mertens, D. 1974, S. 40; Zitate zu den 4 Ty-pen: Conradi, W. 1983, S. 11)

“Three-skill approach” (of an effective administrator): � Technical skill – “implies an understanding of, and proficiency in, a specific kind of activity,

particularly one involving methods, processes, procedures, or techniques. [...] Technical skills involves specialized knowledge, analytical ability within that specialty, and facility in the use of the tools and techniques of the specific discipline. […]”

� Human skill – „is the executive’s ability to work effectively as a group member and to build cooperative effort within the team he leads. As technical skill is primarily concerned with working with ‘things’ (processes or physical objects), so human skill is primarily concerned with working with people. This skill is demonstrated in the way the individual perceives (and recognizes the perceptions of) his superiors, equals, and subordinates, and in the way he behaves subsequently. […]”

� Conceptual skill – “involves the ability to see the enterprise as a whole; it includes recognizing how the various functions of the organization depend on one another, and how changes in any one part affect all the others; […]”

Katz, R. L. 1974, S. 91-94. (Betriebswirtschaft / Management)

� Fachliche Kompetenz – an Aufgabengebieten orientiert, „geschäftsrelevante Qualifika-tions- und Wissensgebiete“, „State of the art-Wissen“

� Soziale Kompetenz – „Hinter dieser wiederentdeckten Persönlichkeitskomponente verber-gen sich individuelle Fähigkeiten und Erkenntnisse, die die Kommunikation und Kooperati-onsbereitschaft des einzelnen mit seinem näheren Arbeitsumfeld verbessern helfen. [...] So-ziale Kompetenz wird zum Schlüsselbegriff für verantwortliches persönliches Handeln [...].“

� Methodische Kompetenz – „repräsentiert alle Erkenntnisse bezüglich moderner Arbeitstechnologien, mit denen der Mitarbeiter als Betreiber einer vernetzten Organisations-struktur konfrontiert wird. Sich seiner geistigen Fähigkeiten bedienen und die Lernfähigkeit bewahren wird zu einer tragenden Säule beruflicher Souveränität. [...]“

Faix, W. G. / Buchwald, C. / Wetzler, R. 1991, S. 69-84. (Betriebswirtschaft / Management)

� Berufsfachliche Kenntnisse – beinhalten Arbeitsinhalte und Arbeitsanforderungen sowie Fachwissen und Fachkönnen.

� Generelle Fähigkeiten – beinhalten Umstellungs-, Innovations- und Lernfähigkeit, Team- und Entscheidungsfähigkeit, Konflikt- und Konsensfähigkeit sowie Führungsfähigkeit.

Oechsler, W. A. 1997, S. 427. (Betriebswirtschaft / Management)


Systematisierungsansatz Vertreter

� Business skills and knowledge (of IT professionals): a. „General business skills: planning, project management, organization design, work

flow analysis and design, business economics, consulting, marketing, and teaching. In addition, each individual will need substantial understanding of one or more functional areas of the business (manufacturing, marketing, etc.)

b. Company-specific knowledge: corporate vision, goals and strategies, competitive situation, company markets, business environment, company culture, and so on.

c. Interpersonal skills: team building, team participation, communications skills, and political skills in the best sense of that term: the ability to reconcile competing interests in support of overall enterprise goals.“

� Technical skills: d. „The ability to work within the new technical environment of infrastructure separated

from applications […]. e. High-level professional IT expertise in personal computers […]. f. The ability to deploy new information systems substantially more quickly and less

expensively […].”

� Attitudes: g. „Recognition that business needs take priority over technological considerations. h. Willingness to work as equals in teams made up of both IT professionals and users. i. Willingness to change in response to changes in business and in technology.“

Hoffman, G.M. 1994, S. 192-194. (Betriebswirtschaft / Management)


Vielen dieser Ansätze ist gemeinsam, daß eine gewisse Differenzierung von spezi-

ellen, auf ein bestimmtes Unternehmen, ein Aufgabengebiet, eine bestimmte Tätig-

keit oder einen bestimmten Arbeitsplatz bezogenen Qualifikationen auf der einen und

generellen, unternehmens-, aufgabengebiets-, tätigkeits- und arbeitsplatzübergrei-

fenden Qualifikationen auf der anderen Seite erfolgt.224 So beruht z.B. die gesamte

Diskussion der sogenannten Schlüsselqualifikationen – begonnen von Mertens mit

seinem Beitrag „Schlüsselqualifikationen – Thesen zur Schulung für eine moderne

Gesellschaft“ (1974), der im Überblick in Abb. 21 dargestellt ist – auf dieser Differen-

zierung. Auch die ebenfalls in Abb. 21 dargestellten Ansätze von Dahrendorf, Kern /

Schumann und Oechsler nehmen eine solche Unterscheidung vor.

Eine weitere, häufig anzutreffende Unterscheidung ist die Ausdifferenzierung von so-

genannten sozialen oder interpersonalen Fähigkeiten oder Kompetenzen. In Abb. 21

unterscheiden die Systematisierungsansätze von Katz „human skill“, Faix / Buch-

wald / Wetzler die „soziale Kompetenz“ und Hoffman die „interpersonalen Fähig-

keiten“ von anderen Qualifikationsarten.225 Insbesondere im Rahmen von Ansätzen

aus der Sozialpsychologie, aber auch in anderen Wissenschaftsdisziplinen, wurden

Qualifikationskataloge speziell im Hinblick auf die für soziale Interaktionen relevanten

224 Vgl. Abb. 21 und z.B. auch Sattelberger, T. 1999a, S. 276-277 („Universelle, branchen- sowie

unternehmensspezifische Kompetenzen“); Staehle, W. H. 1999, S. 165 („funktionale“ und „extra-funktionale“ Qualifikationen); Rumpf, H. 1979, S. 19 („Eigenschaften, Fähigkeiten sowie verrich-tungsspezifische Fertigkeiten und Kenntnisse“).


Qualifikationen zusammengestellt.226 Zum Teil werden auch Qualifikationen zu den

sozialen Fähigkeiten gezählt, die nicht nur im Hinblick auf zwischenmenschliche In-

teraktionen sondern auch allgemein als relevant für erfolgreiches Handeln erachtet

werden können227; Schwerpunkt sind jedoch die im Hinblick auf erfolgreiches Han-

deln im zwischenmenschlichen Bereich als wesentlich erachteten Fähigkeiten.

Kombiniert man die genannten Systematisierungskriterien Lehr- und Lernbarkeit,

Unterscheidung von speziellen und generellen Qualifikationen sowie Ausdifferenzie-

rung von sozialen Qualifikationen, ergibt sich die in Abb. 22 dargestellte Systematik.

Abb. 22: Differenzierung von Qualifikationsarten im Entscheidungs-unterstützungssystem

Qualifikationen

Allgemeine Kenntnisse und

FertigkeitenSoziale

Fähigkeiten

Spezielle Qualifikationen

Generelle Qualifikationen

Persönlichkeits-bezogene

Fähigkeiten

Spezielle Kenntnisse und

Fertigkeiten


Zunächst werden spezielle und generelle Qualifikationen unterschieden. Während

spezielle Qualifikationen aus Kenntnissen und Fertigkeiten in bezug auf eine spezifi-

sche Tätigkeit bestehen, können generelle Qualifikationen in drei weitere Qualifika-

tionsarten unterschieden werden:

225 Weitere Beispiele für die Ausdifferenzierung sozialer Fähigkeiten finden sich bei Reetz, L. 1990, S.

22; Blaschke, D. 1987, S. 85; Hargie, O. (Hrsg.) 1986a, S. 1. 226 Vgl. z.B. Schlatter, C. 1998, S. 24-30; Hargie, O. / Saunders, C. / Dickson, D. 1994 (Kurzüberblick

S. 7); den Überblick bei König, E. 1992, Sp. 2048-2050; Faix, W. G. / Laier, A. 1991, S.41-71, ins-bes. 62-64; Blaschke, D. 1987, S. 170-171 / 172-193; Hargie, O. (Hrsg.) 1986a – Überblick auf S. 2-3, jede Fähigkeit wird detailliert in einem separaten Beitrag behandelt; Hinsch, R. / Pfingsten, U. 1983, S. 5-9; Krappmann, L. 1982, S. 12-15, 132-173; Argyle, M. 1972, S. 323ff. / 385-386; sowie Bales, R. F. 1950, S. 8-13 / 177-195.

227 Vgl. z.B. König, E. 1992, Sp. 2049, der das „Means-ends thinking“ („Problemlösungskompetenz“) von Shure, M. B. / Spivack, G. 1972, S. 348 zu den Definitionen von Sozialkompetenz zählt und die einzelnen Elemente dieser Problemlösungskompetenz (z.B. „to carefully plan, step by step“ – „planmäßiges, zielorientiertes Denken“ oder „number and quality of alternative solutions“ – „Ent-wicklung von Lösungsalternativen“) als einen möglichen Katalog sozialer Fähigkeiten vorstellt.


� Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten als leicht lehr- und lernbare Qualifika-

tionen,

� persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten als schwer lehr- und lernbare Qualifika-

tionen und

� soziale Qualifikationen als gesonderte Qualifikationsart, die – in Abb. 22 durch

die gestrichelten Linien angedeutet – oft Konstrukte aus allgemeinen Kennt-

nissen und Fertigkeiten und aus persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten sind.

Die Unterschiede in bezug auf die Lehr- und Lernbarkeit der Qualifikationsarten ist in

Abb. 23 schematisch im Überblick dargestellt.

Abb. 23: Lehr- und Lernbarkeit von Qualifikationen

Tendenziell / vergleichsweise• vermittelbar, zu lehren• einfach zu vermitteln und zu

lernen• kurzfristig lehr- und lernbar

Tendenziell / vergleichsweise• entwickelbar, zu fördern• schwierig zu vermitteln und

zu verändern• langfristig entwickelbar


Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten

Soziale Fähigkeiten


Fähigkeiten

(Eigene Darstellung228)

In Literatur und Unternehmenspraxis gibt es eine große Vielzahl weiterer Systemati-

sierungsansätze, die sich insbesondere dadurch unterscheiden, daß sie die Qualifi-

kationen auf unterschiedlicher Aggregationsebene zusammenfassen und daß mal die

eine, mal die andere Qualifikation durch Bildung einer separaten Qualifikationsart be-

sonders hervorgehoben wird. Die hier vorgenommene Systematisierung dagegen ist

so generisch, daß sie alle Qualifikationen abzudecken vermag. Dies hat insbeson-

dere den Vorteil, daß zumindest auf dieser Ebene ein mitarbeitergruppenübergrei-

fender Vergleich sowie eine mitarbeitergruppenübergreifende Aggregation erfolgen

kann. Die gewählte Systematisierung gibt einen guten Überblick über die Human-

Ressourcen-Ausstattung, da inhaltlich spezielle, generelle und soziale Qualifikatio-

228 Vgl. Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 8; Staehle, W. H. 1999, S. 179;

Reetz, L. 1990, S. 29.


nen unterschieden und im Hinblick auf die Lehr- und Lehrbarkeit Fähigkeiten von

Kenntnissen und Fertigkeiten differenziert werden.

Wird im Unternehmen bereits ein Qualifikationskatalog genutzt, der auf der oberen

Ebene auf einer anderen Differenzierung von Qualifikationsarten beruht, ist im Hin-

blick auf die übergeordnete Anforderung Nutzung vorhandener Konzepte zu prüfen,

ob die vorhandene Systematisierung eine ähnliche Aussagekraft im Hinblick auf ei-

nen guten Überblick sowie die Eignung und Vorteilhaftigkeit personalwirtschaftlicher

Maßnahmen hat.

Die Konstruiertheit vieler Qualifikationen macht es oft unmöglich, eine Qualifikation

einer der Qualifikationsarten eindeutig zuzuordnen. Recht deutlich wird dies an dem

in Abb. 21 dargestellten Systematisierungsvorschlag von Hoffman, der Einstellungen

als eine Qualifikationsart ansieht.229 Soweit möglich sollten die Qualifikationen jedoch

so definiert werden, daß eine Zuordnung möglich ist230 – und Einstellungen sind nicht

zu den Qualifikationen zu zählen, sondern zur Leistungsorientierung; im Zweifel sollte

die Zuordnung so erfolgen, daß die Charakteristika der Qualifikation, die als beson-

ders wichtig angesehen werden, den Ausschlag für die Einordnung geben.

Im folgenden werden die Qualifikationsarten anhand einer Definition, von Beispielen

sowie von Hinweisen zur Lehr- und Lernbarkeit näher beschrieben.

5.2.2 Spezielle Qualifikationen

Spezielle Qualifikationen sind Kenntnisse und Fertigkeiten, die sich auf spezifische

Tätigkeitsbereiche und Aufgaben beziehen.231 Die speziellen Qualifikationen machen

aufgrund ihrer großen Zahl und ihrer Bedeutung für die Ausübung unternehmerischer

Tätigkeiten einen wesentlichen Teil der für ein Unternehmen relevanten Qualifikatio-

nen aus232, sind jedoch nicht oder nur begrenzt für andere Tätigkeitsbereiche nutz-

bar.

Spezielle Qualifikationen sind üblicherweise die fachlichen und sachlichen Kennt-

nisse und Fertigkeiten, die im Rahmen von Aus- und Weiterbildung – sei es in

229 Vgl. Hoffman, G. M. 1994, S. 194. Man sieht häufig Definitionen von Qualifikationen, die zwar als

Fähigkeit bezeichnet werden, aber auch die Forderung nach bestimmten Werten oder Einstellun-gen enthalten (vgl. Abschnitt 3.2.3 Operationalisierung der qualitativen Variablen, S. 65ff.).

230 Werden Qualifikationen als (hoch-) komplexe Konstrukte definiert, ergeben sich daraus auch Pro-bleme für andere Anwendungsbereiche – insbesondere die „Messung“ der Qualifikation für die Personalauswahl und die Personalbeurteilung. Vgl. Conradi, W. 1983, S. 22.

231 Vgl. Katz, R. L. 1974, S. 91 unter dem Begriff “Technical Skills”; Dahrendorf, R. 1956, S. 553-554 unter dem Begriff „funktionale Fertigkeiten“.


Schule, Berufs(schul)ausbildung, im Studium an Fachhochschule und Universität, in

Aufbau- und Zusatzausbildungen und -studien usw. – aber auch durch praktische

Erfahrungen erworben werden.233 Beispiele für spezielle Qualifikationen sind

naturwissenschaftliche, kaufmännische und technische Kenntnisse und Fertigkeiten

wie z.B. in technischer Produktentwicklung, Buchführung, Produktionsplanung, Mole-

kularbiologie, Materialwissenschaften, Maschinenkonstruktion, Schweißen und

Lackieren.

Die Ausprägung einer Qualifikation im Sinne von möglichen Qualifikationsstufen

reicht von Basiskenntnissen bis hin zu Experten- oder Spezialistenwissen. Letzteres

kann durch eine vertiefte und intensive Beschäftigung in der täglichen Arbeit, For-

schung, Studien usw. erworben werden und setzt die Kenntnis des neuesten Stan-

des der Entwicklungen in dem Fachbereich voraus.

Zu den speziellen Qualifikationen zählt auch die große Vielfalt an Systemkenntnis-

sen234, deren Bedeutung in der zunehmend technologisierten und vernetzten Welt

ständig zunimmt. Systemkenntnisse umfassen EDV-technisches Hard- und Software-

bezogenes Wissen.

Spezielle Qualifikationen sind dadurch charakterisiert, daß sie sich eindeutig festle-

gen und objektiv beschreiben lassen und dadurch meßbar und planbar sind.235 Sie

sind tendenziell vermittelbar und zu lehren und können vergleichsweise einfach und

kurzfristig angeeignet werden.236 Dies gilt jedoch nur in Relation zu den Fähigkeiten;

um ein Spezialist oder Experte in einem bestimmten Gebiet zu werden, benötigt ein

Mensch i.d.R. viele Jahre intensiver Beschäftigung mit diesem Thema. Darüber hin-

aus ist zu beachten, daß verschiedene Menschen verschiedene Anlagen haben und

daß das Erlernen spezieller Qualifikationen ein entsprechendes Entwicklungspoten-

tial voraussetzt.

232 Vgl. Faix, W. G. / Buchwald, C. / Wetzler, R. 1991, S. 78; Dahrendorf, R. 1956, S. 554. 233 Vgl. Katz, R. L. 1974, S. 91; Dahrendorf, R. 1956, S. 553-554. 234 Teilweise werden die Systemkenntnisse auch zu den generellen Qualifikationen gezählt, da sie für

die verschiedensten Tätigkeiten und Aufgaben benötigt werden (Vgl. z.B. Laur-Ernst, U. 1990, S. 40). Da man aber häufig nicht mit allgemeinen Systemkenntnissen zurechtkommt, sondern die Kenntnis ganz bestimmter Technologien und Programme erforderlich ist, werden die Systemkennt-nisse hier den speziellen Qualifikationen zugerechnet.

235 Vgl. Bruch, H. 1999, S. 123; Laur-Ernst, U. 1990, S. 40. 236 Vgl. Abschnitt 5.2.1 Überblick über die Systematisierung der Qualifikationen, S. 86ff. sowie Bruch,

H. 1999, S. 123.


Geeignete Lehr- und Lernmethoden für spezielle Qualifikationen reichen von den

herkömmlichen, traditionellen Lehr-Lern-Situationen237 bis zu Methoden nach dem

neuesten Stand der Erkenntnisse zur Vermittlung von Kenntnissen und Fertigkeiten,

wie z.B. Computer-Based- und Online-Trainings oder Business Simulations.

5.2.3 Generelle Qualifikationen

Generelle Qualifikationen sind allgemeine, fachübergreifende, extrafunktionale238

und prozeßunabhängige Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten.239 Sie können in

allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten, soziale Fähigkeiten und persönlichkeits-

bezogene Fähigkeiten differenziert werden.240

Die Bedeutung der generellen Qualifikationen in der personalwirtschaftlichen und Be-

rufsbildungs-Diskussion hat seit einigen Jahren kontinuierlich zugenommen. Dies ist

im wesentlichen auf zwei Dinge zurückzuführen: Durch die zunehmende Änderungs-

geschwindigkeit der Anforderungen an qualifizierte Mitarbeiter werden solche Qua-

lifikationsbestandteile, die universell einsetzbar sind, langsamer veralten und bei

nicht vorhersehbaren Entwicklungen noch relevant sind, immer wichtiger241; des wei-

teren haben empirische Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Be-

rufserfolg und vorhandenen Qualifikationen ergeben, daß spezielle Qualifikationen

allein keine hinreichende Bedingung für gute und überdurchschnittliche Leistungen

im Beruf sind.242

Aufgrund der großen Anzahl der generellen Qualifikationen und der verschiedensten

Auslegungs- und Interpretationsmöglichkeiten ist es hilfreich, die Qualifikationen in-

nerhalb der einzelnen Qualifikationsarten inhaltlich zu gruppieren. Im folgenden wer-

den die drei Arten der generellen Qualifikationen anhand einer kurzen Definition, von

237 Vgl. Bruch, H. 1999, S. 123; Laur-Ernst, U. 1990, S. 40; Katz, R. L. 1974, S. 98. 238 Extrafunktional bedeutet in diesem Zusammenhang, daß die Qualifikationen nicht in Zusammen-

hang mit einer bestimmten Funktion oder Stelle im Unternehmen stehen, sondern funktionsüber-greifend relevant sind.

239 Vgl. bei Gonon, P. 1996b, S. 24 die Begriffe „Schlüsselqualifikationen“, „core / intellective / transfe-rable skills“, „general / basic / key competences“, „generalisierbare und vielfältig anwendbare Kenntnisse und Fertigkeiten“; bei Staehle, W. H. 1999, S. 179 die Begriffe „extrafunktional“, „pro-zeßunabhängig“; bei Kern, H. / Schumann, M. 1977, S. 71 den Begriff „prozeßunabhängig“; bei Offe, C. 1970, S. 29 den Begriff „extrafunktional“; bei Dahrendorf, R. 1956, S. 553ff. den Begriff „extra-funktional“. Die generellen Qualifikationen werden in der Literatur häufig unter dem von Mertens, D. 1974 geprägten Begriff „Schlüsselqualifikationen“ diskutiert. Weitere synonym verwen-dete Begriffe vgl. z.B. Wilsdorf, D. 1991, S. 53-54.

240 Vgl. Abb. 22, S. 90. 241 Vgl. Laur-Ernst, U. 1996, S. 17-18; Dörig, R. 1994, S. 129; Mertens, D. 1974, S. 36.


Beispielen inklusive Gruppierungen sowie durch Hinweise zur Lern- und Lehrbarkeit

näher beschrieben. Die Gruppierungsbeispiele sind nicht als eine weitere Unter-

gliederung der Qualifikationsarten gedacht, sondern dienen lediglich einer besseren

Übersicht und inhaltlichen Systematisierung.243

Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten sind im Gedächtnis gespeicherte Infor-

mationen sowie durch Übung entstandene Handlungsmöglichkeiten in Richtung auf

ein Objekt oder eine Situation244, die für verschiedene Berufe, Tätigkeitsbereiche und

Aufgaben eingesetzt werden können. Bei den allgemeinen Kenntnissen und Fertig-

keiten handelt es sich meist um das Wissen um und die Beherrschung von be-

stimmten Methoden und Techniken.245

Im Hinblick auf die Lehr- und Lernbarkeit sind die allgemeinen Kenntnisse und Fer-

tigkeiten mit den speziellen Qualifikationen vergleichbar.246 Bei ihrer Vermittlung ist

zu beachten, daß das Erlernen der allgemeinen Kenntnisse und Fertigkeiten anhand

von speziellen, auf ein bestimmtes Fachgebiet bezogenen Beispielen und prakti-

schen Erfahrungen einer reinen Lehre von abstrakten Methoden und Techniken vor-

zuziehen ist.247

In Abb. 24 sind einige Beispiele für allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten

zusammengestellt und gruppiert. Als Gruppierungskriterien können beispielsweise

allgemeine Aufgaben und Tätigkeiten248 oder Wissensgebiete herangezogen wer-

den.249 Beispiele für die Gruppierung der allgemeinen Kenntnisse und Fertigkeiten

242 Vgl. Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 6-7; Hooghiemstra, T. 1992, S.

28. 243 Sofern gewünscht, kann auf diese Art aber auch tatsächlich eine zusätzliche Untergliederung erfol-

gen. Auf diese Möglichkeit wird im folgenden jedoch nicht weiter eingegangen. 244 Vgl. Definition von Kenntnissen und Fertigkeiten in Unterkap. 5.1 Qualifikationen als Variablen des

Leistungspotentials, S. 85ff. 245 Vgl. die zweite Kategorie von berufsübergreifenden Qualifikationen bei Laur-Ernst, U. 1990, S. 39-

40. 246 Vgl. Abschnitt 5.2.1 Überblick über die Systematisierung der Qualifikationen, S. 86ff. sowie Laur-

Ernst, U. 1990, S. 40. 247 So hebt z.B. Bruch, H. 1999 (S. 124) hervor, daß es für die erfolgreiche Vermittlung von Schlüssel-

qualifikationen wichtig ist, daß sie in einem bestimmten Anwendungskontext und in Verbindung mit spezifischem Fachwissen erfolgt. Von einer Schulung anhand beliebiger Inhalte ist demzufolge ab-zuraten.

248 Vgl. Conradi, W. 1983, S. 9. 249 Zwei weitere Beispiele für die Gruppierung von Qualifikationen – allerdings ohne vorherige

Differenzierung von Qualifikationsarten – sind die in die 6 Cluster „Achievement, Helping / Service, Influence, Managerial, Cognitive, and Personal Effectiveness“ bei Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 8-13 sowie die in die 6 Kompetenzfelder „Unternehmerische Führung, Antrieb und persönliche Haltung, Führen von Menschen, Kommunikation und Einflußnahme, Pro-blemlösungskompetenz, Internationale Geschäfts- und Funktionskompetenz“ bei Sattelberger, T. 1999a, S. 281 / 283.


nach allgemeinen Aufgaben und Tätigkeiten sind in Abb. 24 z.B. Informationen

beschaffen und verarbeiten, Planen und Entscheiden oder Projekte managen. Bei-

spiele für die Gruppierung nach Wissensgebieten sind in Abb. 24 z.B. Betriebswirt-

schaft / Strategie oder Sprachkenntnisse.

Abb. 24: Beispiel für einen Qualifikationsbaum für allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten


Informationsbeschaffungund -verarbeitung

Betriebswirtschaft / Strategie

Planung und Entscheidung

Projektmanagement

Qualitätsmanagement

Qualifikationsart Qualifikationsgruppe Qualifikation

Sprachkenntnisse

Kenntnis von Lerntechniken unddes eigenen Lernstils

Methoden und Techniken zur Informationsanalyse u. -verarbeitung

Methoden, Techniken und Quellen zur Informationssuche

Dokumentationsmethoden

Qualitätsmanagementmethodenund -techniken

Projektmanagementmethodenund -techniken

Planungs- und Entscheidungs-methoden und -techniken

Methoden und Techniken der Unternehmensanalyse

Methoden und Techniken der Umweltanalyse

Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches Denken

Strategische Prinzipien / strategisches Denken

Englisch

Französisch

Chinesisch









Qualitätsmanagementmethodenund -techniken

Projektmanagementmethodenund -techniken

Planungs- und Entscheidungs-methoden und -techniken









Englisch

Französisch

Chinesisch

Englisch

Französisch

Chinesisch


Die in Abb. 24 zusammengestellten Qualifikationen gelten beispielhaft, da es auf-

grund der großen Vielfalt und unterschiedlichen Definitionen und Schwerpunktset-

zungen nicht möglich ist, einen umfassenden allgemeingültigen Qualifikationskatalog

aufzustellen.250 Es erscheint empfehlenswert, daß jedes Unternehmen die als

wesentlich erachteten Qualifikationen spezifiziert.251 Das kann basierend auf

allgemeinen Katalogen und Definitionen, in der letztendlichen Ausgestaltung aber nur

unternehmensspezifisch erfolgen.

Für die Darstellung in Abb. 24 wurden vor allem solche Qualifikationen ausgewählt,

die von mehreren Autoren genannt und als heute und / oder in Zukunft wesentliche

Faktoren für den beruflichen Erfolg identifiziert wurden: Über die Ergebnisse empiri-

scher Untersuchungen und Studien sowie über praktische Erfahrungen berichten

250 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 363. 251 Vgl. Hooghiemstra, T. 1992, S. 22.


bspw. Alberti, Spencer / McClelland / Spencer, Bernhard und Gaugler et al.252 Litera-

turübersichten über verschiedene Qualifikationskataloge sind z.B. bei Höfer, Dörig,

Wilsdorf und Conradi zu finden.253 Beachtenswert erscheinen auch die praxisbezoge-

nen Beiträge von Sattelberger und Faix / Buchwald / Wetzler sowie der Beitrag von

Hilb zu virtuellen Organisationen.254 Dabei wurde versucht, aus den z.T. recht kom-

plexen Qualifikationskonstrukten die allgemeinen Kenntnisse und Fertigkeiten von

anderen Qualifikationsarten zu trennen.255 Dies sei beispielhaft an der Qualifikations-

gruppe ‚Planung und Entscheidung’ erläutert. Um die Qualifikationen, die im Zusam-

menhang mit der Entscheidungsfindung stehen, den allgemeinen Kenntnissen und

den persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten zuordnen zu können, ist eine differen-

zierte Betrachtung erforderlich. Die Methoden und Techniken sind in der hier ge-

wählten Systematik eher den allgemeinen Kenntnissen und Fertigkeiten zuzuordnen.

Eher von der Persönlichkeit abhängige Verhaltensweisen, wie z.B. in bezug auf die

Art der Informationssuche oder der Wille oder die grundsätzliche Fähigkeit Enschei-

dungen zu treffen, sind dagegen bei den persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten ein-

zuordnen.

Die in Abb. 24 aufgelisteten Qualifikationen können als Beispiele für real in einem

EUS abzubildende Qualifikationen gesehen werden. Für verschiedene Mitarbeiter-

gruppen würde eine unterschiedliche Auswahl und Schwerpunktsetzung erfolgen. So

würden bspw. die allgemeinen Kenntnisse und Fertigkeiten in der Qualifikations-

gruppe ‚Betriebswirtschaft / Strategie’ in jeweils unterschiedlichen Ausprägungen von

der Mehrheit der kaufmännischen Mitarbeiter und Führungskräfte erwartet werden.

Im technischen Bereich würden sich die Anforderungen auf Ebene der (Fach-) Ar-

beiter z.B. eher auf ‚wirtschaftliches Denken’ beschränken. Von Führungskräften im

technischen Bereich würde ggf. ein ähnlich großes Spektrum von Qualifikationen im

Bereich ‚Betriebswirtschaft / Strategie’ erwartet, wie von kaufmännischen Führungs-

kräften.

252 Vgl. Alberti, S. 2002; Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 8-13 / 35-37;

Bernhard, U. 1975; Gaugler, E. et al. 1978. 253 Vgl. Höfer, C.E. 1997, S. 18-35; Dörig, R. 1994, S. 60-64 / 75-120; Wilsdorf, D. 1991, S. 43-78;

Conradi, W. 1983, S. 8-22. 254 Vgl. Sattelberger, T. 1999a, S. 277-278; Hilb, M. 1997, S. 86 / 89; Faix, W. G. / Buchwald, C. /

Wetzler, R. 1991, S. 80-83. 255 In den angegebenen Literaturverweisen sind darum die im Beispiel genannten Qualifikationen nicht

immer genau so genannt, sondern sind z.T. in den Beschreibungen und Definitionen verborgen. Da hierzu immer auch eine gewisse Interpretation erforderlich ist, sei bemerkt, daß auch abweichende Interpretations- und Zuordnungsmöglichkeiten bestehen.


Soziale Fähigkeiten sind Qualifikationsbestandteile, die das situationsgerechte Ver-

halten eines Mitarbeiters im Umgang mit anderen bestimmen und die erfolgreiche

Umsetzung von Zielen und Plänen in sozialen Interaktionssituationen ermöglichen

bzw. beeinflussen.256 Bei vielen sozialen Fähigkeiten handelt es sich um Konstrukte

aus allgemeinen Kenntnissen und Fertigkeiten (wie z.B. Sprachkenntnis, Kenntnis

der Besonderheiten anderer Kulturen, Kenntnis der Methoden aktiv zuzuhören oder

Feedback zu geben, Wissen über Führungsstile usw.) und persönlichkeitsbezogenen

Fähigkeiten (wie z.B. Fähigkeit andere zu motivieren, Kooperationsfähigkeit, Füh-

rungsfähigkeit usw.). Der Anteil persönlichkeitsbezogener Fähigkeiten überwiegt

tendenziell, weshalb die Bezeichnung soziale Fähigkeiten gewählt wurde. Das

Merkmal zur Unterscheidung von sozialen und persönlichkeitsbezogenen Fähigkei-

ten im Sinne dieser Arbeit ist die Interaktion. Alle Fähigkeiten, die primär auf die In-

teraktion mit anderen gerichtet sind, werden den sozialen Fähigkeiten zugeordnet.257

Soziale Fähigkeiten sind angeborene oder angeeignete258 und relativ verfestigte

Qualifikationsbestandteile, die entwickelt und gefördert werden können.259 Anders als

Kenntnisse und Fertigkeiten werden soziale Fähigkeiten über einen längeren Zeit-

raum, angefangen in der Kindheit, durch die tägliche Interaktion mit Eltern, Freunden,

Mitschülern, Kollegen usw. entwickelt und können nicht kurzfristig gelehrt oder beige-

bracht werden. Zur Förderung sozialer Fähigkeiten können vielmehr nur Anstöße

gegeben werden, indem in geeigneten Situationen eine Auseinandersetzung mit dem

zu fördernden sozialen Verhalten angeregt wird (z.B. durch Vorbildverhalten, Ver-

mitteln von Strategien oder Aufmerksamkeitsbildung). Die Entwicklung sozialer

Fähigkeiten ist tendenziell langfristig möglich. Ausnahmen bilden die zu den sozialen

256 Vgl. die Übersicht über verschiedene Definitionen bei Blaschke, D. 1987, S. 146-157; Hargie, O.

(Hrsg.) 1986a, S. 1; Hargie, O. 1986b, S. 10ff. (Beachte insbesondere die zitierten Definition von Spence (1980) und Argyle (1981) sowie S. 13 zur Zielgerichtetheit und Situationsgerechtigkeit von sozialen Fähigkeiten.); Greif, S. 1983, S. 312; Katz, R. L. 1974, S. 91 unter dem Begriff „Human skill“).

257 Vgl. Hargie, O. 1986b, S. 16; zur Ausdifferenzierung von sozialen Fähigkeiten vgl. Abschnitt 5.2.1 Überblick über die Systematisierung der Qualifikationen, S. 86ff.

258 Ob einzelne Fähigkeiten angeboren oder angeeignet sind, ist für die Zwecke der strategischen Personalplanung insofern nicht relevant, als es nicht um den Ursprung, sondern die zukünftige Entwickel- und Veränderbarkeit dieser Fähigkeiten bei den eigenen Mitarbeitern geht. Für Fähig-keiten gilt dabei – unabhängig davon, ob angeboren oder angeeignet – daß sie nur gefördert, nicht aber gelehrt und beigebracht werden können. Darum sei an dieser Stelle nur beispielhaft auf die Diskussion in der Psychologie über angeborene vs. angeeignete Fähigkeiten z.B. bei Amelang, M. / Bartussek, D. 1990, S. 465f. verwiesen.

259 Vgl. hierzu und zum folgenden Lorbeer, B. / Fleischmann, P. / Tröster, F. 2000, S. 23-30; Bruch, H. 1999, S. 122-125; Wilsdorf, D. 1991, S. 91; Laur-Ernst, U. 1990, S. 41; Hargie, O. 1986b, S. 14;


Fähigkeiten zählenden Kenntnisse und Fertigkeiten. Wie bei den allgemeinen Kennt-

nissen und Fertigkeiten ist bei der Förderung der sozialen Fähigkeiten die Verbin-

dung mit konkreten Situationen und Problemstellungen (Kontextorientierung) wichtig.

In Abb. 25 sind einige Beispiele für soziale Fähigkeiten zusammengestellt und grup-

piert. Die am häufigsten genannten sozialen Fähigkeiten sind die in den Gruppen

Führung, Teamarbeit und Kooperation, Kommunikation sowie Einfluß und Bezie-

hung. Die als übergeordnetes Gruppierungskriterium verwendeten Begriffe werden

oft als eine einzelne Fähigkeit (Beispiele: Führungsfähigkeit, Kommunikationsfähig-

keit, Teamfähigkeit) gezählt. Die Auswahl der Gruppierungskriterien sowie der Bei-

spiele erfolgt wie bei den allgemeinen Kenntnissen und Fertigkeiten.260

Abb. 25: Beispiel für einen Qualifikationsbaum für soziale Fähig-keiten


Führung

Teamarbeit und Kooperation

Kommunikation

Einfluß und Beziehungen

Soziale Interaktion

Interkulturelle Beziehungen


Präsentation

Weisungsfähigkeit

Mitarbeitercoaching und -entwicklungVeränderungsmanagement

MitarbeitermotivationFührungswille

Integrationsfähigkeit

Weisungsfähigkeit

Mitarbeitercoaching und -entwicklungVeränderungsmanagement

MitarbeitermotivationFührungswille

Integrationsfähigkeit

Interkulturelle Kompetenz

Soziale Sensibilität

Über-sich-selbst-Reden

UmgangsformenMenschenkenntnis

Soziale Sensibilität

Über-sich-selbst-Reden

UmgangsformenMenschenkenntnis

Non-verbale KommunikationSprachvermögenAktives Zuhören

Non-verbale KommunikationSprachvermögenAktives Zuhören

KooperationsfähigkeitGruppenintegrationsfähigkeitModerationsfähigkeit

KooperationsfähigkeitGruppenintegrationsfähigkeitModerationsfähigkeit

RhetorikPräsentations- und MetaplantechnikenRhetorikPräsentations- und Metaplantechniken

VerhandlungsgeschickKonflikt- und Konsensfähigkeit

Beziehungsmanagement / NetworkingSensibilität für Macht- und Beziehungsstrukturen

Einfühlungsvermögen


Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten sind angeborene oder angeeignete und re-

lativ verfestigte Qualifikationsbestandteile, die in Grenzen veränderbar erscheinen,

berufs- und tätigkeitsübergreifend einsetzbar sind und eine komplexe Vielfalt von

unternehmerischen Handlungen ermöglichen bzw. beeinflussen.261 Wie die Bezeich-

nung impliziert, sind diese Fähigkeiten von Persönlichkeitsmerkmalen (Charakterei-

Katz, R. L. 1974, S. 98-99 sowie Abschnitt 5.2.1 Überblick über die Systematisierung der Qualifika-tionen, S. 86ff.

260 Vgl. S. 95ff. dieser Arbeit. 261 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 179; Hooghiemstra, T. 1992, S. 28-29; Conradi, W. 1983, S. 8.


genschaften, Intelligenz, räumliches Vorstellungsvermögen usw.) geprägt. Charak-

teristika von persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten sind, daß es keine objektiv-ein-

deutigen Definitionen gibt und sie schwer zu messen sind.262

Die Lehr- und Lernbarkeit der persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten ist mit derjeni-

gen der sozialen Fähigkeiten vergleichbar.263

In Abb. 26 sind Beispiele für persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten zusammengestellt

und gruppiert. Die Auswahl der Gruppierungskriterien sowie der Beispiele erfolgt wie

bei den allgemeinen Kenntnissen und Fertigkeiten.264

Abb. 26: Beispiel für einen Qualifikationsbaum für persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten

Persönlichkeits-bezogene Fähigkeiten

Intelligenz

Selbstmanagement

Kreativität

Information und Entscheidung



Analytische Fähigkeiten

Konzeptionelles, strukturierendes Denken

Logisches Denken

Auffassungsgabe

Kontexturelles Denken

Flexibilität / Anpassungsfähigkeit

Lernfähigkeit

Transferfähigkeit

Informationssuche

Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeit

Kritisches Denken

InnovationsfähigkeitKreatives Denken

Belastbarkeit / Streßresistenz

Selbstvertrauen

Selbstständigkeit / Selbststeuerung

Selbstkontrolle

Integrität

Sorgfalt



Logisches Denken

Auffassungsgabe




Logisches Denken

Auffassungsgabe



Lernfähigkeit

Transferfähigkeit


Lernfähigkeit

Transferfähigkeit

Informationssuche


Kritisches Denken

Informationssuche


Kritisches Denken

InnovationsfähigkeitKreatives DenkenInnovationsfähigkeitKreatives Denken


Selbstvertrauen


Selbstkontrolle

Integrität

Sorgfalt


Selbstvertrauen


Selbstkontrolle

Integrität

Sorgfalt


5.3 Operationalisierung und Darstellung der Qualifikationen

Für das EUS ist eine systematische Operationalisierung und übersichtliche Darstel-

lung der Qualifikationen notwendig.265

Als Alternativen für Indikatoren zur Operationalisierung von Qualifikationen kommen

Eigenschafts-, Verhaltens- oder Ergebnisindikatoren in Frage.266 Die klassischen

262 Vgl. Bruch, H. 1999, S. 123; Wilsdorf, D. 1991, S. 90; Laur-Ernst, U. 1990, S. 40. 263 Vgl. die dortigen Ausführungen (S. 98ff.), die sowohl für soziale als auch für persönlichkeitsbezo-

gene Fähigkeiten gelten. 264 Vgl. S. 95ff. dieser Arbeit.


eigenschaftsorientierten Beurteilungsskalen weisen insofern eine Schwäche auf, als

daß Eigenschaften keinen unmittelbaren Bezug zum Leistungsverhalten haben müs-

sen; Ergebnisgrößen können neben den Qualifikationen durch eine Vielzahl anderer

Faktoren beeinflußt werden. Die geeignetsten Indikatoren für die Zwecke der strate-

gischen Personalplanung sind Verhaltensindikatoren, die basierend auf empirisch-

systematisch gewonnenen, konkreten und beobachtbaren Verhaltensweisen ent-

wickelt werden.267 Sie beziehen sich unmittelbar auf das leistungsbezogene Verhal-

ten und haben einen unmittelbaren Bezug zur Leistung selbst, wobei es durch eine

entsprechende Auswahl möglich ist, das qualifikationsbezogene Verhalten weitge-

hend von anderen Einflußfaktoren zu trennen.

Die verhaltensorientierten Beurteilungsskalen (VOBS) gehen ursprünglich auf Smith

und Kendall268 zurück und existieren in einer Vielzahl von Variationen.269 Welcher der

verschiedenen Ansätze der VOBS anzuwenden ist, erscheint für das EUS nicht

wesentlich, da es keine gesicherten empirischen Aussagen über die jeweilige Vor-

teilhaftigkeit gibt. Wichtig ist jedoch, daß die Grundprinzipien der VOBS bezüglich

des Vorgehens zu ihrer Erstellung und ihrer inhaltlichen Gestaltung eingehalten wer-

den.270

In jedem Fall ist zu empfehlen, die Skalen nicht arbeitsplatzspezifisch zu definieren,

wie es für die ursprüngliche Fassung der VOBS, die von Smith und Kendall entwik-

kelten Verhaltenserwartungsskalen (VES) erfolgt ist. Denn im EUS erfolgt eine ag-

gregierte Betrachtung und aus strategischer Perspektive sind gerade arbeitsplatz-

übergreifend als wichtig erachtete Qualifikationen, d.h. Qualifikationen ganzer Mitar-

beitergruppen zu betrachten. Weiterhin sollte die Anzahl der Qualifikationsstufen we-

265 Zur Bedeutung und zum Vorgehen bei der Operationalisierung theoretischer Konstrukte vgl. Ab-

schnitt 3.2.3 Operationalisierung der qualitativen Variablen, S. 65ff. 266 Zu Vorgehen und Kriterien der Operationalisierung von Qualifikationen vgl. z.B. Scholz, C. 2000, S.

226ff.; Schlatter, C. 1998, S. 24 / 30-36; Mungenast, A. 1990; Schuler, H. 1989, S. 403ff.; Domsch, M. / Gerpott, T. J. 1985, S. 667; Gaugler, E. et al. 1978, S. 38-51 / 76-90 / 151-152; Bernhard, U. 1975, S. 60.

267 Vgl. Schlatter, C. 1998, S. 32-33; Schuler, H. 1989, S. 405; Domsch, M. / Gerpott, T. J. 1985, S. 667 sowie zur kritischen Würdigung S. 676-677. Zur Forderung der Beobachtbarkeit der Verhal-tensindikatoren vgl. z.B. Conradi, W. 1983, S: 22; Schuler, H. 1978, S. 144.

268 Smith, P. C. / Kendall, L. M. 1963. 269 Einen Überblick über die verschiedenen Ansätze sowie ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede

sowie das jeweils empfohlene Vorgehen zu ihrer Entwicklung inklusive umfassender Literaturver-weise geben Domsch, M. / Gerpott, T. J. 1985; vgl. auch die kritische Diskussion der verschiede-nen Ansätze bei Schlatter, C. 1998, S. 155-166.

270 Vgl. Domsch, M. / Gerpott, T. J. 1985, S. 676-678. Auch in der neueren Literatur wurden keine Hin-weise, die eine Bevorzugung einzelner Varianten fundiert begründen, gefunden. Vgl. z.B. Scholz, C. 2000, S. 372.


der zu gering noch zu groß gewählt werden: Eine Mindestabstufung von 4 wird für

eine aussagekräftige Abstufung zur Identifikation von Lücken als sinnvoll erachtet;

eine Maximalabstufung von 7 erscheint zur Vermeidung unnötiger Komplexität und

Scheingenauigkeit empfehlenswert.271 Schließlich ist zu überlegen, ob eine gerade

oder ungerade Anzahl von Skalenstufen gewählt werden soll. Der Unterschied be-

steht darin, daß bei einer ungeraden Anzahl von Stufen eine Mitte existiert, während

bei einer geraden Stufenzahl nur Werte unter- oder oberhalb eines mittleren Wertes

gewählt werden können.272

Die Extrempunkte der Skala sollten so beschrieben werden, daß – nimmt man als

Beispiel eine Skala, die von 1 bis 5 geht – die 1 für eine sehr geringe Ausprägung ei-

ner Qualifikation (z.B. bestimmte Kenntnisse kaum oder rudimentär vorhanden) und

die 5 für die stärkste denkbare Ausprägung (z.B. Expertenstatus bzgl. eines be-

stimmten Wissensgebietes) steht. Eine Operationalisierung mit „ausreichendem“,

„befriedigendem“273 oder ähnlichem Qualifikationsstand ist zu vermeiden, da diese

Art der Bewertung nur aus dem Abgleich zwischen Ist- und Soll-Qualifikationsprofilen

gezogen werden kann. Es kann durchaus eine vergleichsweise geringe Qualifika-

tionsausprägung bei einer bestimmten Mitarbeitergruppe als ausreichend angesehen

werden. Darüber hinaus werden die Soll-Qualifikationen unter Berücksichtigung

zukünftiger Anforderungen definiert, und so können heute als „befriedigend“ einzu-

stufende Qualifikationsausprägungen in Zukunft nicht mehr ausreichen. Auch aus

diesem Grund wäre eine derartige Skalendefinition irreführend. Konkrete Beispiele

für Regeln zur Skalierung von Qualifikationen sind in den Vorgehensbeschreibungen

zur Konstruktion von VOBS enthalten.274

Abb. 27 verdeutlicht schematisch die für das EUS empfohlene Operationalisierung

der Qualifikationen.

271 Die „richtige“ Anzahl von Skalenstufen hängt auch von der Differenzierungsfähigkeit der beurteilen-

den Person ab. Zur Anzahl von Skalenstufen vgl. Schlatter, C. 1998, S. 90, die eine Fünfer-Skala als „das in der Praxis ‚übliche’ Maß für die Festlegung von Ausprägungsstufen“ identifiziert; Schu-ler, H. 1989, S. 412 „In der Mehrzahl der Fälle werden 5-9 Skalenstufen verwendet.“ Unterschiedli-che Beispiele für Skalen sind zu finden bei Faix, W. G / Buchwald, C. / Wetzler, R. 1991, S. 84-87; Domsch, M. / Gerpott, T. J. 1985, S. 668/671/675; Wiesner, H. 1980, S. 30-32.

272 Zum Für und Wider gerad- und ungeradzahliger Skalen vgl. z.B. Bortz, J. / Döring, N. 2002, S. 179. 273 Wie z.B. bei Conradi, W. 1983, S. 24 (Bild 19: Beurteilungsmerkmale in einem Beurteilungsbogen

der AEG). 274 Vgl. z.B. bei Domsch, M. / Gerpott, T. J. 1985 die Beschreibung der Konstruktion von Verhaltenser-

wartungsskalen (S. 669-670), die Beschreibung der Konstruktion von verhaltensverankerten Beur-teilungsskalen (S. 672-673) sowie die Beschreibung der Konstruktion von Verhaltensbeobach-


Abb. 27. Konzept der Operationalisierung und Abbildung von Qualifikationen im Entscheidungsunterstützungssystem

VerhaltensskalaQualifikation(theoretisches

Konstrukt)

Q

1

2

3

4

5

Verhaltens-indikatoren

(beobachtbares Verhalten)

V1

V2

V1

V2

Qualifikations-stufe

Anker(Verhaltens-ausprägung)

V1 – A1

V2 – A1

V1 – A2

V2 – A2

V1 – A3

V2 – A3

V1 – A4

V2 – A4

V1 – A5

V2 – A5

(Kurzbezeichnung und Beschreibung)

Erläuterungen:

Q QualifikationV beobachtbares Verhalten / VerhaltensindikatorA Verhaltensanker (bestimmte Verhaltensausprägung)

Vx – Ay Verhaltensindikator x mit der Ausprägung der Qualifikationsstufe y


Während die Kurzbezeichnung der Qualifikation sowie die Zahlenskala im EUS ab-

gebildet werden, ist es ausreichend, wenn die Beschreibung der Qualifikationen so-

wie die Verhaltensanker für die einzelnen Stufen als Anlage zum EUS erstellt und als

Basis für die Definition der Soll-Ausstattung sowie zur Ermittlung der Ist-Ausstattung

mit Human-Ressourcen herangezogen werden.

In Abb. 28 ist eine solche Stufenbeschreibung für eine Fünfer-Qualifikationsskala

dargestellt. Sie ist beispielhaft zu sehen und dient lediglich der Illustration. Aufgrund

der Kürze der Darstellung kann sie nur einen Teil der relevanten Aspekte und mögli-

chen Verhaltensanker enthalten. Darüber hinaus kann eine allgemein formulierte

Skalenbeschreibung wie diese lediglich erste Hinweise enthalten, die im Hinblick auf

konkrete Qualifikationen deutlich zu spezifizieren sind.

tungsskalen (S. 674). Vgl. auch die allgemeinen Hinweise zur Skalierung in Abschnitt 3.2.3 Opera-tionalisierung der qualitativen Variablen, S. 65ff., inkl. der Literatur in Fußnote 176.

275 Vgl. Abb. 15: Operationalisierung eines theoretischen Begriffs (S. 66).


Abb. 28: Beispielhafte Stufenbeschreibung für eine Fünfer-Qualifikationsskala

Allgemeine Stufenbeschreibung für Qualifikations-

stufe Spezielle Qualifikationen und allgemeine

Kenntnisse und Fertigkeiten

Soziale und persönlichkeitsbezogene

Fähigkeiten

1

Kenntnisse oder Fertigkeiten nicht oder nur in geringem Umfang vorhanden; Basiskenntnisse und -fertigkeiten vorhanden.

Mitarbeiter kann die entsprechenden Kenntnisse und Fertigkeiten nicht oder in geringem Maße anwenden. Bei der Bearbeitung von Aufgaben, für die die Qualifikation benötigt wird, braucht der Mitarbeiter Anleitung.

Fähigkeit nicht oder kaum vorhanden.

Die Fähigkeit spiegelt sich fast nie in Verhalten, Äußerungen und Arbeitsergebnissen des Mitarbei-ters wider.

2

Solide Grundkenntnisse und -fertigkeiten und gro-ber Überblick über gesamtes Gebiet der Qualifika-tion vorhanden.

Mitarbeiter ist in der Lage, leichte Aufgaben selb-ständig zu bearbeiten, gezielt fehlende Informa-tionen zu der Qualifikation zu suchen und Fragen zu stellen um auch schwierigere Aufgaben zu lösen für die eine höhere Qualifikationsstufe not-wendig wäre.

Fähigkeit grundlegend vorhanden.

Die Fähigkeit spiegelt sich gelegentlich in Verhal-ten, Äußerungen und Arbeitsergebnissen des Mitarbeiters wider.

3

Gute Kenntnisse und Fertigkeiten vorhanden.

Mitarbeiter ist in der Lage, alle Standardaufgaben für die die Qualifikation benötigt wird, selbständig zu bearbeiten. Mitarbeiter kann andere Mitarbeiter bei Standardaufgaben im Hinblick auf diese Quali-fikation anleiten und unterstützen.

Fähigkeit vorhanden, tritt jedoch nicht immer klar erkennbar zu Tage.

Die Fähigkeit spiegelt sich regelmäßig in Verhal-ten, Äußerungen und Arbeitsergebnissen des Mit-arbeiters wider.

4

Umfassende Kenntnisse und Fertigkeiten vorhan-den.

Mitarbeiter ist in der Lage, auch schwierige und komplexe Aufgaben, für die die Qualifikation be-nötigt wird, selbständig zu lösen. Mitarbeiter kann die Qualifikation anderen Mitarbeitern vermitteln.

Fähigkeit ausgeprägt und in der Regel erkennbar vorhanden.

Die Fähigkeit spiegelt sich häufig in Verhalten, Äußerungen und Arbeitsergebnissen des Mitar-beiters wider. Der Mitarbeiter kann als Vorbild für andere Mitarbeiter im Hinblick auf diese Qualifika-tion dienen.

5

Vertiefte und spezielle Kenntnisse und Fertigkei-ten entsprechend dem aktuellsten Stand des Wis-sens (State-of-the-Art-Wissen) vorhanden.

Mitarbeiter gilt durch die fachgerechte und gezielte Anwendung seiner Kenntnisse und Fertigkeiten als Experte oder Spezialist in diesem Bereich.

Fähigkeit besonders stark ausgeprägt und deutlich erkennbar vorhanden.

Die Fähigkeit spiegelt sich fast immer in Verhalten, Äußerungen und Arbeitsergebnissen des Mitarbei-ters wider.


Für die Abbildung der Qualifikationen und ihrer Ausprägungen im EUS wird statt ei-

ner rein zahlenmäßigen Darstellung die zusätzliche Verwendung von graphischen

Qualifikationsprofilen als sinnvoll erachtet. Diese Form der Darstellung erleichtert die

Übersicht und das Erkennen von Qualifikationslücken. Abb. 29, Abb. 30 und Abb. 31

sind Beispiele für die graphische Darstellung von Qualifikationsprofilen.


Abb. 29: Qualifikationsprofil Beispiel 1 – Kreisprofil

Produkt- und Programm-

politikPreispolitik

Distributionspolitik

Kommunikations-politik

Marktforschung

Lerntechniken und Lernstil

Informationssuche

Informations-analyse und-verarbeitung

Wirtschaft-lichkeits-prinzipien

Kooperations-fähigkeit

Einfühlungs-vermögen

Konzeptionelles, strukturierendes

Denken

Belastbarkeit

Selbständigkeit

Selbstkontrolle


– Marketing –

AllgemeineKenntnisse und FähigkeitenSoziale Fähigkeiten

Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten

0

1

2

3

4

5

1


Abb. 30: Qualifikationsprofil Beispiel 2 – Säulenprofil

0

1

2

3

4

5

Produkt-

und Pro

grammpolitik

Preisp

olitik

Distrib

utionsp

olitik

Kommunika

tionsp

olitik

Marktfor

schung

Lerntech

niken und Le

rnstil

Informati

onssuch

e

Inform

ationsa

nalys

e und -verarbeitu

ng

Wirts

chaftli

chke

itsprin

zipien

Kooperations

fähigkeit

Einfühlungsv

ermögen

Konzeptio

nelles,

struktu

rierendes D

enken

Belastbarke

it

Selbständigke

it

Selbstkon

trolle


– Marketing –

Allgemeine Kenntnisse und

Fertigkeiten

Soziale Fähig-keiten


Fähigkeiten

1

2

3

4

5


276 Vgl. beispielhaft Wiesner, H. 1975, S. 107 (dort auf S. 106 auch allgemeine Anmerkungen zu Sinn

und Zweck von Qualifikationsprofilen).


Abb. 31: Qualifikationsprofil Beispiel 3 – Linienprofil

1 2 3 4 5


MarketingProdukt- und Programmpolitik x

Preispolitik x

Distributionspolitik x

Kommunikationspolitik x

Marktforschung x


Allgemeine Kenntnisse und FertigkeitenLerntechniken und Lernstil x

Informationssuche x

Informationsanalyse und -verarbeitung x

Wirtschaftlichkeitsprinzipien x

Soziale FähigkeitenKooperationsfähigkeit x

Einfühlungsvermögen x

Persönlichkeitsbezogene FähigkeitenKonzeptionelles, strukturierendes Denken x

Belastbarkeit x

Selbständigkeit x

Selbstkontrolle x


Da das EUS die strategische Personalplanung, also die Festlegung grundsätzlicher

und abstrakter278 personalwirtschaftlicher Ziele und Maßnahmen unterstützen soll,

finden Qualifikationen, die lediglich für einzelne Mitarbeiter relevant sind, im EUS

keine Berücksichtigung. Das soll nicht heißen, daß diese Qualifikationen nicht be-

deutend für den Unternehmenserfolg sind. Aus Perspektive einer strategischen Per-

sonalplanung stehen jedoch die Qualifikationen, die so wichtig sind, daß alle Mitar-

beiter oder ganze Mitarbeitergruppen sie benötigen, im Vordergrund.

Während im EUS Qualifikationen abgebildet werden, die für mindestens eine Mitar-

beitergruppe relevant sind, müssen nicht alle Mitarbeiter innerhalb einer Mitarbeiter-

gruppe die gleiche Qualifikationsstufe erreichen. Vielmehr gibt es in jeder Mitarbei-

tergruppe für jede Qualifikation eine bestimmte Verteilung der Qualifikationen.

277 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 361-362; Wunderer, R. / Schlagenhaufer, P. 1994, S. 77; Wiesner, H.

1975, S. 108. 278 Das bedeutet, daß von konkreten Stellen und Mitarbeitern sowie damit verbundenen Personalpla-

nungsproblemen, wie z.B. der optimalen Besetzung einer konkreten Stelle, abstrahiert wird. Vgl. auch Unterkap. 1.2 Zielsetzung der Arbeit, S. 4ff.


Abb. 32 ist ein Beispiel dafür, wie die Qualifikationsverteilung in einer Mitarbeiter-

gruppe aussehen könnte. Eine derartige Qualifikationsverteilung (je Qualifikation und

Mitarbeitergruppe) ist die höchste Detaillierungsstufe, in der Qualifikationsausprägun-

gen im EUS abgebildet werden.279

Abb. 32: Beispiel einer Qualifikationsverteilung

Qualifikations-stufe MA in %

1 5

2 503 30

4 105 5

Summe 100

Durchschn.-Qual.-stufe

2,6

Qualifikationsverteilung

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

Anz

ahl M

A in

%


5.4 Mitarbeitergruppenübergreifende und mitarbeitergruppenspe-

zifische Qualifikationen

In einem Qualifikationskatalog können mitarbeitergruppenspezifische und mitarbei-

tergruppenübergreifende Qualifikationen enthalten sein.

Mitarbeitergruppenübergreifende Qualifikationen dürften in aller Regel aus dem Be-

reich der generellen Qualifikationen kommen und sind maßgeblich an übergeordne-

ten, hierarchiestufen- und abteilungsübergreifenden Zielen orientiert. Diese Qualifika-

tionen sind für alle Mitarbeiter im Unternehmen relevant, müssen jedoch nicht für alle

Mitarbeitergruppen die gleiche Qualifikationsstufe bzw. Qualifikationsverteilung ha-

ben. Ein Beispiel ist, daß alle Mitarbeiter ein grundlegendes wirtschaftliches Ver-

ständnis (Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches Denken) haben sollten, daß

die erforderliche Qualifikationsstufe mit zunehmender Hierarchiestufe der Mitarbei-

tergruppe jedoch höher wird.

279 Der in Abb. 32 ausgewiesene Durchschnittswert von 2,6 ist der Wert, der in einem Qualifikations-

profil einer Mitarbeitergruppe der Art wie in Abb. 29, Abb. 30 oder Abb. 31 für die entsprechende Qualifikation ausgewiesen würde.


Mitarbeitergruppenspezifische Qualifikationen sind die speziellen Qualifikationen, die

in dem oder den Fachgebiet(en) der Mitarbeitergruppe erforderlich sind. Es können

aber auch generelle Qualifikationen dazu gehören, die für einzelne Mitarbeitergrup-

pen relevant sind, auf Gesamtunternehmensebene jedoch keine herausragende

Rolle spielen. Ein Beispiel kann die Innovationsfähigkeit für die Forschungs- und Ent-

wicklungs-Mitarbeiter sein.

Grobkonzept – Leistungsorientierung 109

6 Leistungsorientierung

6.1 Identifikation der Variablen der Leistungsorientierung basie-

rend auf den Konzepten Motivation, Führung, Unternehmens-

kultur und Einstellungen

Bei der Leistungsorientierung geht es aus Sicht der strategischen Personalplanung

darum, durch geeignete Maßnahmen das Verhalten der Mitarbeiter soweit möglich

und sinnvoll280 so zu beeinflussen, daß sie ihr Arbeitshandeln gezielt und konsequent

an den Unternehmenszielen und -anforderungen ausrichten. Verhaltenswissen-

schaftliche Konzepte und Erkenntnisse bilden deshalb die Grundlage für eine weitere

Operationalisierung der Leistungsorientierung im EUS.281 Da es aufgrund der großen

Anzahl an Forschungsschwerpunkten und Konzepten nicht möglich ist, alle Ansätze

gleichermaßen zu berücksichtigen, werden basierend auf den Ausführungen in

Abschnitt 2.2.2282 vier der dort genannten Konzepte für die Identifikation geeigneter

Variablen der Leistungsorientierung herangezogen: Motivation, Führung, Unterneh-

menskultur und Einstellungen. Bezüglich der Motivation erfolgt allerdings keine Aus-

wertung der Inhaltstheorien, da eine Beeinflussung der grundlegenden Bedürfnisse /

Motive der Mitarbeiter aus personalwirtschaftlicher Sicht kein Handlungsziel ist. Aus

dem gleichen Grund werden Instinkte / Triebe und individuelle Werte nicht weiter

analysiert. Betrachtet man die Literatur zu den vier ausgewählten Konzepten, so ist

festzustellen, daß sie in den Verhaltenswissenschaften sowie in der Betriebswirt-

schaft eine große Rolle spielen.283

280 Zu ethischen Überlegungen zur Beeinflussung der Leistungsorientierung vgl. beispielhaft Kapitel 6

„Ethical Problems in Culture Studies and Interventions“ bei Schein, E. H. 1985. 281 Zur Bedeutung der Verhaltenswissenschaften für das Personalmanagement sowie für einen Kurz-

überblick über deren grundlegende Ansätze vgl. Scholz, C. 2000, S. 111-129. 282 Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S. 28ff. 283 Zur Bedeutung der Motivation vgl. z.B. Staehle, W. H. 1999, S. 218-219; Neuberger, O. 1978, S.

201; Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962, S. 68. Das Thema Führung steht gerade in jüngerer Zeit (wieder) im Zentrum des Interesses. Zahlreiche Publikationen, Artikel in den ver-schiedenen Zeitschriften inklusive ganzer Zeitschriftensonderbände sind Ausdruck der großen Be-achtung dieses Themas. So hat z.B. der Harvard Business Review einen Special Issue “Break-through Leadership” im Dezember 2001 herausgegeben und eine Suche nach Publikationen zum Thema Leadership bei Amazon.com ergibt eine Anzahl von 12.149 Büchern (o.V. 2002a). Die Be-deutung der Unternehmenskultur als wesentlicher Einflußfaktor des Unternehmenserfolgs wurde bereits anhand verschiedener theoretischer und praktischer Studien untersucht und nachgewiesen. Vgl. z.B. Kotter, J. P. / Heskett, J. L. 1993; Denison, D. R. 1990; Gordon, G. G. 1986; Sapienza, A.

110 Grobkonzept – Leistungsorientierung

Bei Motivation, Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen handelt es sich um

komplexe Konstrukte, die schwerlich eindeutig operationalisiert werden können und

für die eine Abgrenzung zu den jeweils anderen Variablen schwierig ist. Aus diesem

Grund werden diese Konstrukte im folgenden auf Aspekte hin analysiert, die als Va-

riablen für die Leistungsorientierung geeignet erscheinen. Die Auswahl dieser Va-

riablen erfolgt in Orientierung an den in Unterkapitel 3.6 formulierten Anforderungen

an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung. Hierbei sind neben

der eindeutigen Operationalisierbarkeit und Abgrenzbarkeit der Variablen vor allem

die Anforderungen Aussagekraft für einen guten Überblick über die Human-Ressour-

cen-Ausstattung sowie Eignung und Vorteilhaftigkeit personalwirtschaftlicher Maß-

nahmen relevant.

Als Orientierungs- und Erklärungsrahmen für die Ableitung der Variablen dienen der

in Abschnitt 2.2.2 eingeführte Prozeß der Leistungserbringung sowie die vier Kon-

zepte Motivation, Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen. Als Überblick

über die im folgenden erläuterte Auswahl der Variablen der Leistungsorientierung

werden sie in Abb. 33 unter Nennung der jeweils zugrundeliegenden Konstrukte in

den Prozeß der Leistungserbringung eingeordnet.

Aus motivationstheoretischer Perspektive284 sind Zielkenntnis und Zielidentifika-

tion zentrale Einflußfaktoren der Leistung. Ohne die Kenntnis der Ziele und ein Min-

destmaß an Identifikation mit diesen Zielen ist es kaum vorstellbar, daß eine Leistung

erbracht wird, die einen Beitrag zur Erreichung dieser Ziele leistet.285 Zielkenntnis

könnte auch zu den Qualifikationen gezählt werden286; da sie jedoch eine grundle-

gende Voraussetzung dafür ist, daß die Mitarbeiter in Richtung auf diese Ziele ar-

beiten können, wird sie der Leistungsorientierung zugeordnet.

M. 1986; Denison, D. R. 1984; Wilkins, A. / Ouchi, W. G. 1983. Zur Bedeutung von Einstellungen vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 176; Kath, F. M. 1990, S. 102-109; Laur-Ernst, U. 1990, S. 44.

284 Überblicke über die verschiedenen Motivationstheorien geben z.B. Scholz, C. 2000, S. 878-923; Oechsler, W. A. 1997, S. 102-110; Staehle, W. H. 1999, S. 221-244; Weinert, A. B. 1992. Ein Mo-dell, das die wesentlichen Motivationstheorien übersichtlich in Zusammenhang bringt, findet man bei Locke, E. A. 1991 in Form der „Motivation Sequence“.

285 Vgl. Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S. 28ff. Zielkenntnis und Zielidentifikation beziehen sich ausschließlich auf die Unternehmensziele und nicht auf die individuellen Ziele. Da die individuellen Ziele kaum durch personalwirtschaftliche Maßnahmen verändert werden können, kommen sie als Variable für die Leistungsorientierung nicht in Frage.

286 Dies geschieht in der Literatur zum Teil auch. Vgl. die „Conceptual skill“ bei Katz, R. L. 1974, S. 91-94; sowie die „Company specific knowledge“ bei Hoffmann, G. M. 1994, S. 192-194.


Abb. 33: Variablen der Leistungsorientierung basierend auf Motiva-tion, Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen im grundlegenden Prozeß der Leistungserbringung287

Leistungs-potential




Individuelle Ziele


Werte / Einstellungen

Zugrundeliegende Konstrukte:� Unternehmenskultur� Einstellungen

Qualität der Führung

Zugrundliegendes Konstrukt:� Führungvgl. z.B.� Weg-Ziel Theorie der Führung

Zielkenntnis / Zielidentifikation

Zugrundeliegende Konstrukte:� Motivationvgl. z.B.� VIE-Theorie von Vroom� Zieltheorie von Locke� Motivationsmodell von Porter / Lawler� Volitionstheorie von Ach� Motivationstheorien von Hackmann,

Campbell, Graen, …� Führungvgl. z.B.� Weg-Ziel Theorie der Führung

(Führungstheorie)� Management by Objectives

(Führungskonzept)

Vermittlung Vermittlung / Erwartungsmanagement

Wirkung der Leistungsbeurteilung / Wirkung der Vergütung

Zugrundeliegendes Konstrukt:� Motivationvgl. z.B.:� VIE-Theorie von Vroom� Motivationsmodell von

Porter / Lawler� Gerechtigkeitstheorie von

Adams

Erwartungen

Fit der Qualifikationen

Zugrundeliegendes Konstrukt:� Motivationvgl. z.B.:� VIE-Theorie von Vroom

Erwartungen


Vor allem in den Prozeßtheorien der Motivation wiederholen sich Zielkenntnis und

Zielidentifikation in der einen oder anderen Form. Beispiele hierfür sind die „Rollen-

wahrnehmung“ („role perceptions“) im Motivationsmodell von Porter / Lawler, die

„objektive und wahrgenommene“ Aufgabe („objective and redefined task“) bei Hack-

man, das „Aufgabenziel“ („task goal“) im Hybrid-Erwartungsmodell von Campbell und

die „Arbeitsrolle“ („work role“) bei Graen.289 Auch das „gegenständliche Moment“, d.h.

die „sachliche Verbindung der Zielvorstellung mit den [...] Schritten, die zur Zielerrei-

chung notwendig sind“ sowie das „aktuelle Moment“, d.h. die „bewußte Übernahme

der Aufgabe, nämlich [...] die Handlungen [...] mit dem konkreten Ziel zu verbinden

[...]“, in der Volitionstheorie von Ach können als Beispiele genannt werden.290 Die

287 Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist in Abb. 33 nicht dargestellt, daß die Leistungsorientierung

bzw. die jeweiligen Variablen der Leistungsorientierung auch wesentliche Einflußfaktoren der Lei-stungserbringung im Prozeßablauf sind.

288 Zum grundlegenden Prozeß der Leistungserbringung vgl. Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungser-bringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S. 28ff.

289 Vgl. Campbell, J. P. et al. 1970, S. 345-348; Graen, G. B. 1969, S. 2; Hackman, J. R. 1969, S. 101-103 / 118-120; Porter, L. W. / Lawler, E. E. 1968, S. 17 / 24-25. Deutsche Begriffe, Erläuterungen und Zitate aus Staehle, W. H. 1999, S. 231-238.

290 Vgl. Ach, N. 1935, S. 201. Deutsche Begriffe, Erläuterungen und Zitate aus Scholz, C. 2000, S. 909.


Zielidentifikation ist in der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs (VIE)-Theorie von

Vroom291 als „Valenz“ oder „Wertigkeit“, d.h. als „affektive Orientierung eines Men-

schen gegenüber den Ergebnissen einer Handlung“292 wiederzufinden. Wie die Va-

lenz bei Vroom gibt die Zielidentifikation an, ob ein Mitarbeiter bestimmte Ziele an-

strebt, vermeidet oder ob er ihnen indifferent gegenübersteht. In der Zieltheorie von

Locke spielen Ziele sogar die zentrale Rolle zur Erklärung von Motivation, individuel-

ler Leistung und Unternehmenserfolg.293 Die Stärke der Motivation ist nach dieser

Theorie von der Valenz des Ziels abhängig und Zielschwierigkeit, Zielklarheit und

Zielidentifikation sind Einflußfaktoren der Leistung.294

Neben der Zielkenntnis und der Zielidentifikation sind die Erwartungen Einflußfak-

toren der Leistung. Diese Erwartungen sind ein zentraler Bestandteil der VIE-Theorie

von Vroom, auf der die folgenden Erläuterungen maßgeblich aufbauen.295 Nach

Vroom können als wesentliche verhaltensbeeinflussende Erwartungen die Hand-

lungs-Ergebnis-Erwartungen und die Ergebnis-Folge-Erwartungen unterschieden

werden.296 Die Handlungs-Ergebnis-Erwartung ist die „subjektive Wahrscheinlichkeit,

daß mit einer bestimmten Anstrengung ein bestimmtes Ergebnis (Aufgabenziel) er-

reicht wird“297. Diese subjektive Wahrscheinlichkeit hängt von einer Vielzahl von

Faktoren ab, die vor allem im Bereich der Persönlichkeitsmerkmale eines Indivi-

duums liegen.298 Ein wesentlicher Faktor ist das von ihm selbst wahrgenommene299

individuelle Leistungspotential des Mitarbeiters, also seine Fähigkeiten in bezug auf

die gestellte Arbeitsaufgabe.300 Der Grad der Unter- bzw. Überqualifizierung der

291 Vgl. Vroom, V. H. 1964. 292 Staehle, W. H. 1999, S. 232. 293 Vgl. Smith, K. G. / Locke, E. A. / Barry, D. 1990; Locke, E. A. et al. 1981; Locke, E. A. 1968. 294 Die Begriffe im englischen Original lauten difficulty, specifity sowie goal acceptance and commit-

ment. Vgl. Latham, G. P. / Locke, E. A. 1991, S. 213-220 / 222-224; Locke, E. A. et al. 1981, S. 127-131 / 143-144.

295 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 231-236; Vroom, V. H. 1964 (Einen Modellüberblick gibt es auf S. 14-19).

296 Die Begriffe im englischen Original lauten expectancy / action-outcome association und instrumen-tality / outcome-outcome association. Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 233; Vroom, V. H. 1964, S. 18.

297 Staehle, W. H. 1999, S. 233. 298 Darauf deuten empirische Untersuchungen hin. Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 233; Sims, H. P. /

Szilagyi, A. D. / McKemey, D. R. 1976, S. 556-557. 299 Vgl. Lawler, E. E. 1977, S. 82-84 unter dem Begriff Selbsteinschätzung. 300 Vgl. Sims, H. P. / Szilagyi, A. D. / McKemey, D. R. 1976, S. 548-549 / 557. Zum Zusammenhang

zwischen Fähigkeiten, Leistung und Ergebnissen / Belohnung vgl. auch die Zieltheorie von Locke (Staehle, W. H. 1999, S. 236-237; Locke, E. A. et al. 1981, S. 126-127 / 146; Locke, E. A. 1968, S. 160), die Motivationstheorie von Porter und Lawler (Staehle, W. H. 1999, S. 237-239; Lawler, E. E. 1977, S. 20-22 (Leistung = f (Fähigkeit x Motivation)); Porter, L. W. / Lawler, E. E. 1968, S. 17 / 23 /


Mitarbeiter – oder anders formuliert der (subjektive) Fit der Qualifikationen ist darum

eine weitere als wesentlich erachtete Variable der Leistungsorientierung.

Die andere Art von Erwartungen, die Ergebnis-Folge-Erwartung, ist „die subjektive

Wahrscheinlichkeit, [...] daß die mit dem Erreichen des Aufgabenziels verknüpfte

(versprochene) Belohnung [...] auch erzielt wird.“301 Sie wird u.a. durch organisatori-

sche Regeln beeinflußt.302 Als eine diesbezüglich bedeutsame organisatorische Re-

gelung kann die der formalen Leistungsbeurteilung erachtet werden, da sie entschei-

dend dafür ist, ob die Mitarbeiter erwarten, mit der erzielten Arbeitsleistung (Lei-

stungsergebnis) eine Belohnung zu erhalten, die einen Beitrag zur Erreichung der

individuellen Ziele leistet. Die Wirkung der Leistungsbeurteilung auf die Mitarbeiter

wird deshalb als Variable der Leistungsorientierung in das EUS aufgenommen.

Auch die Wirkung der Vergütung läßt sich gut anhand der VIE-Theorie von Vroom

erläutern. Danach können die individuellen Ziele in finale, übergeordnete Bedürfnisse

und unmittelbare Ziele differenziert werden.303 Als unmittelbare Ziele sind z.B. Lob,

Anerkennung, Beförderungen und vor allem materielle Anreize ein wichtiger Motiva-

tionsfaktor.304 Aus personalwirtschaftlicher Sicht muß es darum ein Ziel sein, die Wir-

kung der Vergütung nach Möglichkeit so zu beeinflussen, daß die Mitarbeiter die aus

ihrer Sicht erzielbaren unmittelbaren Ziele für erstrebenswert halten und bereit sind,

sich dafür anzustrengen. Neben den materiellen Anreizen sind immaterielle Be-

standteile von Anreizsystemen relevant für die Leistungsorientierung der Mitarbeiter.

Aus Gründen der Komplexitätsreduktion wird im folgenden aufgrund ihrer großen

Bedeutung für ein Unternehmen305 jedoch nur die Vergütung betrachtet. Eine ent-

sprechende Erweiterung des Konzeptes um immaterielle Bestandteile ist denkbar.

32-33 / 165) sowie die Attributionstheorie von Weiner (Staehle, W. H. 1999, S. 241; Weiner, B. 1980, S. 329-335).

301 Staehle, W. H. 1999, S. 233. 302 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 233; Lawler, E. E. 1977, S. 84-88; Sims, H. P. / Szilagyi, A. D. / McKe-

mey, D. R. 1976, S. 547 / 554-555 / 556. 303 Die übergeordneten Bedürfnisse werden auch als Ergebnisse der 2. Ebene, Zweck oder Bedürf-

nisse bezeichnet; die unmittelbaren Ziele auch als Ergebnisse der 1. Ebene, Mittel oder Belohnun-gen. Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 231-236; Vroom, V. H. 1964, S. 14-19.

304 Zwar wird die Vergütung selten an erster Stelle der wesentlichen Anreize genannt (wie z.B. in dem Artikel o.V. 2002b), dennoch hat die Vergütung eine große Bedeutung für die Leistungsorientierung der Mitarbeiter, z.B. als „Hygienefaktor“ und auch weil durch eine angemessene und leistungsge-rechte Vergütung auch Anerkennung und Wertschätzung zum Ausdruck gebracht wird, die für viele Mitarbeiter wiederum sehr wichtig sind (vgl. Herzberg, F. 1968, S. 57). Zu den Pro- und Contra-Ar-gumenten zur Bedeutung der materiellen Anreize vgl. das Kapitel „Motiviert Geld?“ bei Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. 1995, S. 136-138.

305 Zur empirisch nachgewiesenen Bedeutung der Vergütung für den Unternehmenserfolg vgl. o.V. 2003b: „Wichtigste Stellschraube für die Steigerung des Marktwerts ist die leistungsorientierte Ver-


Zwei weitere, beispielhaft zu nennende Motivationstheorien gehen explizit auf die

Rolle von Belohnungen im Prozeß der Leistungserbringung ein. Gemäß dem erwar-

tungstheoretisch basierten Prozeßmodell der Motivation von Porter / Lawler hängt die

Anstrengung der Mitarbeiter von der Wertigkeit der Belohnung und der wahrgenom-

menen Wahrscheinlichkeit, eine Belohnung zu erlangen ab. Belohnungen können

intrinsischer (z.B. Erfolgserlebnis) oder extrinsischer Art (z.B. Beförderung, materielle

Anreize) sein. Das Ausmaß der mit der Belohnung empfundenen Zufriedenheit hängt

besonders von der wahrgenommenen Gerechtigkeit der Belohnung ab.306

Der letztgenannte Aspekt der Motivationstheorie von Porter / Lawler, die wahrge-

nommene Gerechtigkeit, ist ein zentraler Faktor in der Gerechtigkeitstheorie von

Adams. Gemäß dieser Theorie wird die Leistung durch subjektiv empfundene Ge-

rechtigkeit positiv, durch Ungerechtigkeit negativ beeinflußt. Die wahrgenommene

Gerechtigkeit resultiert aus dem Verhältnis von Input zu Output im Vergleich zu ande-

ren Personen. Als Input zählen z.B. Qualifikationen, Arbeitsanstrengung oder Alter,

Geschlecht und sozialer Status. Entsprechender Output sind z.B. Entgelt, Anerken-

nung oder Status. Wird subjektiv der eigene Input im Verhältnis zum Output als deut-

lich größer oder kleiner eingeschätzt als der einer Vergleichsperson, wird dies als

ungerecht empfunden, weil entweder die Person selbst oder die Vergleichsperson als

benachteiligt erachtet wird. Die Folge ist eine geringere Leistungsbereitschaft.307

Abschließend sei zur Vergütung darauf hingewiesen, daß nicht nur in den verhal-

tenswissenschaftlich basierten Motivationstheorien, sondern bspw. auch in der Per-

sonalökonomik Überlegungen zum Einfluß der Vergütung auf die Leistung angestellt

werden.308 Auch diese Überlegungen sprechen für eine Auswahl der Wirkung der

Vergütung als eine Variable der Leistungsorientierung.309

Das übergeordnete Ziel der Führung ist die Integration von Unternehmens- und Indi-

vidualzielen.310 Der Einfluß der Führung auf die Leistung der Mitarbeiter besteht vor

gütung. Unternehmen, die gute Ergebnisse belohnen und unterdurchschnittliche Leistung sanktio-nieren, besitzen im Schnitt einen 21,5 Prozent höheren Marktwert.“

306 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 237-239; Porter, L.W. / Lawler, E.E. 1968, S. 16ff. 307 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 891-895; Staehle, W. H. 1999, S. 239-241; Adams, J.S. 1965, S. 272ff;

Adams, J.S. 1963. 308 Vgl. beispielhaft den Tagungsband zum 2. Köln-Bonner-Kolloquium zur Personalökonomie von

Backes-Gellner, U. / Kräkel, M. / Grund, C. (Hrsg.) 1999. 309 Vgl. z.B. den Beitrag von Königstein, M. 1999, der analysiert, wie in einer einfachen Prinzipal-

Agent Beziehung über die Verteilung von fixem und variablen Gehalt entschieden werden kann und welche Wirkungen die verschiedenen Gestaltungsoptionen auf den Arbeitseinsatz des Agen-ten und auf das Einkommen von Prinzipal und Agenten haben.

310 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 775; Oechsler, W. A. 1997, S. 275; Reber, G. 1992, Sp. 981 / 983-985.


allem in einem Erwartungsmanagement, dem gezielten Management der leistungs-

bezogenen Erwartungen der Mitarbeiter. So stellen z.B. Evans und House die Er-

wartungen der Mitarbeiter und ihre Beeinflussung durch die Führung ins Zentrum ih-

rer „Weg-Ziel-Theorie der Führung“. Vereinfacht zusammengefaßt sagt die Weg-Ziel-

Theorie aus, daß durch Führung die von den Mitarbeitern subjektiv wahrgenommene

Wahrscheinlichkeit der Realisierung ihrer individuellen Ziele positiv oder negativ be-

einflußt wird.311 Aus personalwirtschaftlicher Sicht sollte es ein Ziel sein, die Qualität

der Führung zu optimieren.312 Die Qualität der Führung ist eine weitere im EUS abzu-

bildende Variable der Leistungsorientierung.313

Wie aus der Definition oben ersichtlich, spielen in den Führungstheorien neben den

individuellen Zielen die Unternehmensziele eine große Rolle. Zielkenntnis und Ziel-

identifikation sind auch aus Sicht der Führung geeignete Variablen zur Operationali-

sierung der Leistungsorientierung. Beispielhaft seien die Weg-Ziel-Theorie der Füh-

rung sowie das Führungskonzept Management by Objectives314 genannt. Beiden

Ansätzen gemein ist, daß sie die Ziele in den Mittelpunkt der Führung stellen.315

Die Unternehmenskultur ist ein „System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Ein-

stellungen, Überzeugungen und Ideale“316. Sie bietet den Mitarbeitern einen Orientie-

rungsrahmen im Hinblick auf allgemein akzeptiertes und angesehenes Verhalten so-

wie auf erstrebenswerte Ziele. Soll im EUS die gezielte Änderung ausgewählter

Aspekte der Unternehmenskultur abgebildet werden, liegt dem ein funktionales Kul-

turverständnis in dem Sinne zugrunde, daß Kultur eine wichtige Funktion im Unter-

nehmen hat, die es nach Möglichkeit zu optimieren gilt. Diese Funktion besteht darin,

einen grundlegenden Rahmen zu bilden, indem bspw. ein Zusammengehörigkeits-

gefühl unter den Mitarbeitern gefördert, ein gemeinsamer Sinn gestiftet, ein einheitli-

311 Zur Weg-Ziel-Theorie der Führung vgl. z.B. den Überblick bei Staehle, W. H. 1999, S. 357ff. Erwar-

tungen sind als subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeiten zu verstehen. 312 Die Führung kann sich dabei immer nur im zur Verfügung stehenden Raum, der z.B. durch

Regelungen zur Leistungsbeurteilung, Gestaltung des Anreizsystems, Beförderungsrichtlinien usw. begrenzt wird, bewegen. Vgl. Reber, G. 1992, Sp. 985.

313 In der Literatur wird in diesem Zusammenhang z.B. die Bezeichnung Effizienz der Führung verwendet. Vgl. z.B. Reber, G. 1992, Sp. 984-985 („Orientierung für die Beurteilung der Führungs-effizienz ist [...] der Beitrag zur Erfüllung der betriebsbezogenen Zielvorstellungen.“).

314 Für einen Überblick über das auf Odiorne, G.S. 1967 zurückgehende Management by Objectives (MbO) vgl. z.B. Staehle, W. H. 1999, S. 852-855.

315 Mit den hier genannten Ansätzen werden nur wenige Teilaspekte der vielen verschiedenen Füh-rungstheorien und -konzepte genannt. Für einen umfassenden Überblick über das Konstrukt Füh-rung vgl. z.B. Schanz, G. 2000, S. 649ff.; Staehle, W. H. 1999, S. 328ff. / 838ff.; Reber, G. 1992.

316 Staehle, W. H. 1999, S. 498. Zur Unternehmenskultur vgl. auch die Überblicke bei Scholz, C. 2000, S. 778-848; Staehle, W. H. 1999, S. 497-517; Bleicher, K. 1992.


ches (Selbst-) Verständnis hergestellt oder ein Orientierungsrahmen für Entschei-

dungen vorgegeben wird. Alles in allem wird durch diesen sozialintegratorischen

Rahmen die Effizienz von Entscheidungen und Aktivitäten erhöht, da grundlegende

Vorgaben existieren, an denen Entscheidungen und Aktivitäten ausgerichtet werden

können.317

Als Variablen der Leistungsorientierung erscheinen vor allem Werte und Einstellun-

gen sinnvoll. So befinden Deal / Kennedy, daß Werte „die Grundlage jeder Unter-

nehmenskultur dar[stellen]“.318 Auch wenn teilweise noch grundlegendere Kulturele-

mente, wie z.B. „basic“ bzw. „hidden assumptions“ oder „human nature“, als die

Grundlagen von Kultur genannt werden, erscheint es entsprechend einer Feststel-

lung von Kilmann / Saxton / Serpa für das EUS sinnvoll auf die besser meßbare

Ebene der Werte und Einstellungen zurückzugreifen: „Thus, although the deeper ap-

proaches initially seem to be more penetrating, in practice they seem to be impracti-

cal; and although the more superficial approaches at first appear to disregard the

more fundamental bases of culture, in practice they appear to offer some specific

handles for managing culture.“319

Werte und Einstellungen sind Elemente der unsichtbaren Kulturebene.320 Die un-

sichtbare Ebene von Kulturbeschreibungen erscheint für die Zwecke des EUS sinn-

voller als die sichtbare: Die sichtbare Kulturebene hat eine sehr begrenzte Aussage-

kraft für die Zwecke der strategischen Personalplanung, da sie sehr stark durch ex-

terne Einflußfaktoren geprägt sein kann.321

Unternehmenskultur kann sowohl auf Gesamtunternehmensebene betrachtet wer-

den, als auch auf der Ebene der Subkulturen, die sich in verschiedenen Bereichen

und Abteilungen herausbilden können (z.B. andere Kultur in der Forschungs- und

Entwicklungs-Abteilung als im Controlling).322 Da Kulturmanagement ein komplexes

Aufgabengebiet ist, ist es sinnvoll, daß zunächst auf übergeordneter Ebene, der Ge-

317 Zum funktionalen Kulturverständnis sowie zu den verschiedenen Funktionen, die Unternehmens-

kultur wahrnehmen kann vgl. Heinen, E. / Frank, M. 1997, S. 15-17 / 146-159; Deal, T. / Kennedy, A. (1987), S. 72-73; Schein, E. H. 1985, S. 49-84; Ulrich, P. 1984, S. 312-313.

318 Deal, T. / Kennedy, A. 1987, S. 84. 319 Kilmann, R. H. / Saxton, M. J. / Serpa, R. 1986, S. 9. Vgl. auch Staehle, W. H. 1999, S. 498-499. 320 Unternehmenskultur wird in verschiedenen Beschreibungsansätzen in zwei (oder mehr) Ebenen

differenziert – eine sichtbare Ebene (Verhalten, Symbole, Rituale, Gebäude und Räume, Sprache usw.) und eine unsichtbare Ebene (Einstellungen, Werte, Grundannahmen usw.). Vgl. z.B. Schein, E. H. 1985, S. 9.

321 Vgl. Schein, E. H. 1985, S. 9. 322 Vgl. Bleicher, K. 1992, Sp. 2246.


samtunternehmensebene, die wichtigsten Werte und Einstellungen betrachtet wer-

den.323

„Das Konzept der Einstellung ‚gehört wahrscheinlich zu den bedeutendsten und

unentbehrlichsten Konstrukten in der [...] Sozialpsychologie’.“324 Da die Einstellungen

bereits basierend auf dem Konstrukt Unternehmenskultur als geeignete Variable der

Leistungsorientierung identifiziert wurden, sei an dieser Stelle lediglich bemerkt, daß

für die Zwecke des EUS die Einstellungen in bezug auf das Arbeitshandeln im Unter-

nehmenskontext (wie z.B. Kundenorientierung, Verantwortungsbereitschaft) relevant

sind.

Werte und Einstellungen als die beiden hier berücksichtigten Variablen der Unterneh-

menskultur sind sehr eng miteinander verbundene Konzepte. Beide werden durch

formale Erziehung und Ausbildung sowie durch Interaktion mit anderen Menschen

erlernt und stellen in sich geschlossene, relativ stabile Orientierungssysteme dar, die

das Verhalten von Menschen beeinflussen. Werte sind den Einstellungen in dem

Sinne gedanklich vorgelagert, daß sie abstrakte, grundlegende, situationsübergrei-

fende und objektunabhängige Überzeugungen darstellen325, während Einstellungen

auf Werten basieren und konkret sowie auf bestimmte Objekte gerichtet sind.326 So

ist es einsichtig, daß „ein Mensch zwar über relativ wenig Werte, aber über äußerst

323 Im folgenden wird darum davon ausgegangen, daß im EUS nur mitarbeitergruppenübergreifende

Werte und Einstellungen abgebildet werden. Sofern es als sinnvoll erachtet wird, ist es jedoch möglich, im EUS wie bei den Qualifikationen mitarbeitergruppenübergreifende und mitarbeitergrup-penspezifische Unternehmenskulturelemente abzubilden.

324 Stahlberg, D. / Frey, D. 1996, S. 219 (zitieren Allport, G. W. 1954, S. 43) – Hervorhebung nicht im Original; zur Bedeutung des Einstellungskonzeptes vgl. auch Nieschlag, R. / Robert, E. / Hörsch-gen, H. 1997, S. 168; Roth, E. 1967, S. 9.

325 Werte im Unternehmenskulturkontext sind oft nicht ganz so abstrakt und auch nicht unbedingt ob-jektunabhängig, da sie sich sinnvollerweise auf Objekte aus dem Unternehmensumfeld, z.B. auf richtiges Verhalten oder Leistung der Mitarbeiter, Kunden, Märkte, Geschäftspartner usw., be-ziehen. Die Unterscheidung zwischen Werten und Einstellungen im Kontext der Unternehmens-kultur kann darum in vielen Fällen nur eine tendenzielle sein. Werte sind auf allgemeine und ab-strakte Gegenstände gerichtet und nicht auf konkrete Personen, Methoden, Techniken, Verfah-rensweisen usw.

326 Zu den grundlegenden, gemeinsamen und unterschiedlichen Charakteristika von Werten und Ein-stellungen vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997, 168-169; Staehle, W. H. 1999, S. 171-179; Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962, S. 137-147. Diese in der Sozialpsy-chologie übliche Unterscheidung findet in der Literatur zur Unternehmenskultur zumindest unter Verwendung dieser Begrifflichkeiten (vgl. Schein, E. H. 1985, S. 85-86, der “deeper levels of as-sumptions” bzw. “general assumptions” oder „basic underlying assumptions“ von den “more super-ficial and peripheral assumptions” unterscheidet) in der Regel keine Anwendung; in Definitionen von Unternehmenskultur werden Werte und Einstellungen jedoch oft nebeneinander genannt (vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 498).


viele Einstellungen verfügt“.327 Werte sind in der Regel schwerer zu verändern als

Einstellungen.328

Abschließend ist anzumerken, daß die ausgewählten Variablen sowie die Darstellung

der Zusammenhänge nur einen Ausschnitt aus dem Erklärungspotential der be-

trachteten Konstrukte darstellen. Die Relevanz der ausgewählten Variablen wurde

aber in mehrfacher Hinsicht geprüft: Die der Auswahl zu grunde gelegten Konzepte

Motivation, Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen sind zentrale Bestand-

teile der Verhaltenswissenschaften. Zu den einzelnen Konzepten wurden mehrere

allgemein anerkannte Theorien analysiert. Die aus diesen Theorien herausgewählten

Variablen sind wiederum zentrale Bestandteile mindestens einer, teilweise mehrerer

der Theorien bzw. Konzepte. Nicht zuletzt wurden lediglich solche Variablen ausge-

wählt, die für die strategische Personalplanung insofern relevant sind, als sie durch

personalwirtschaftliche Maßnahmen verändert werden können – individuelle Ziele

wurden bspw. von der Betrachtung ausgeschlossen, weil sie nicht bzw. kaum durch

ein Unternehmen beeinflußt werden können.329

6.2 Systematisierung, Operationalisierung und Darstellung der

Variablen der Leistungsorientierung

6.2.1 Überblick über die Systematisierung der Variablen der Lei-

stungsorientierung

Die Leistungsorientierung wurde auf einer ersten Differenzierungsebene in Orientie-

rungsrichtung und Orientierungsintensität unterschieden.330 Die Orientierungsrich-

tung ist ein Maß für die Kenntnis und Stärke der Identifikation der Mitarbeiter mit An-

forderungen und Zielen. Die Orientierungsintensität ist Ausdruck des Nutzens, den

die Mitarbeiter aus einem großen Einsatz für diese Anforderungen und Ziele glauben

ziehen zu können.

327 Staehle, W. H. 1999, S. 176. Vgl. zur Anzahl von Einstellungen auch Cattell, R. B. 1957, S. 444. 328 Vgl. Strümpel, B. / Scholz-Ligma, J. 1992, Sp. 2338. 329 Auch bei der Darstellung der Zusammenhänge der einzelnen Konzepte und Theorien wurden nur

wenige ausgewählte Aspekte herausgegriffen, die als besonders geeignet erachtet werden, die Auswahl der Variablen und ihre jeweilige Bedeutung im Hinblick auf die strategische Personalpla-nung zu begründen. Da eine solche Auswahl auch auf subjektiven Einschätzungen beruht, ist es denkbar, daß bei der Umsetzung eines derartigen EUS in einem konkreten Unternehmen auch eine abweichende Auswahl von Variablen getroffen wird.

330 Vgl. hierzu und im folgenden Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S. 28ff.


Zur Systematisierung der im vorhergehenden Unterkapitel ausgewählten Variablen

können diese der Richtung und der Intensität der Leistungsorientierung zugeordnet

werden: Die Variablen Werte, Einstellungen, Zielkenntnis und Zielidentifikation geben

die Orientierungsrichtung331 an. Die Variablen Wirkung der Leistungsbeurteilung, Wir-

kung der Vergütung, Qualität der Führung und Fit der Qualifikationen geben die Aus-

prägungsstärke der Orientierung der Mitarbeiter an den in der Orientierungsrichtung

abgebildeten Zielen, Werten und Einstellungen an. Sie schlagen sich in der Orientie-

rungsintensität nieder. In Abb. 34 ist diese Systematik im Überblick dargestellt.

Abb. 34: Operationalisierung von Leistungsorientierung


Orientierungsrichtung Orientierungsintensität

Unternehmens-kultur

Einstellungen Werte

Unternehmens-ziele

Kenntnisder Ziele

Identifikationmit den Zielen

Wirkung der Leistungs-beurteilung

Wirkung der

Vergütung


Qualität der

Führung


Auf die einzelnen Variablen wird in den folgenden Abschnitten eingegangen: Jede

Variable wird definiert und beschrieben, es wird ein Vorschlag zur Operationalisie-

rung und Darstellung im EUS gemacht und es werden abschließende Hinweise zu

ihrer Veränderbarkeit332 gegeben.

6.2.2 Einstellungen

„Einstellungen […] können als […] in sich geschlossenes und relativ stabiles System

von Gedanken, Gefühlen und Handlungsprädispositionen charakterisiert werden, das

331 Die Identifikationsstärke ist gleichzeitig auch ein Indikator für die Orientierungsintensität, denn je

stärker sich ein Mitarbeiter mit einem Ziel identifiziert, um so stärker wird er sich tendenziell auch dafür einsetzen. Allerdings wird dem richtungsweisenden Charakter der Zielidentifikation für die Systematisierung der Leistungsorientierung für das EUS Priorität gegeben: Je stärker sich ein Mit-arbeiter mit einem Ziel identifiziert, um so genauer werden sich seine Aktivitäten auf dieses Ziel hin orientieren.

332 Die Veränderbarkeit ist u.a. eine Grundlage für die Auswahl der im EUS abzubildenden personal-wirtschaftlichen Maßnahmen und der konkreten Abbildung der Zusammenhänge zwischen Varia-blen und Maßnahmen.


menschliches Verhalten […] beeinflußt.“333 Sie bestehen aus drei Komponenten –

der kognitiven Komponente (Gedanken, Wissen, Überzeugungen, positive oder ne-

gative Meinungen und Vorstellungen über Einstellungsobjekt), der affektiven Kom-

ponente (Gefühle, Emotionen wie Liebe und Haß, Zuneigung und Abneigung gegen-

über Einstellungsobjekt) und der Handlungskomponente (Handlungsprädisposition –

Verhaltensabsichten oder Handlungstendenzen, Anreizwirkung auf Handeln und

Verhalten von Einstellungsobjekt).334 Einstellungsobjekte können unterschiedlicher

Art sein, wie z.B. Sachen, Tiere, Personen, Situationen, Verhaltensweisen usw. und

man selbst.335 Für die strategische Personalplanung sind nur die Einstellungen rele-

vant, die das Arbeitshandeln im Unternehmenskontext beeinflussen.

Wie die Qualifikationen handelt es sich bei den Einstellungen um theoretische Kon-

strukte, die operationalisiert werden müssen. Dies kann nur unternehmensspezifisch

in Orientierung an Unternehmenszweck und Unternehmenszielen sinnvoll gesche-

hen. Die Darstellung im EUS kann analog zu den Qualifikationen anhand eines gra-

phischen Einstellungsprofils erfolgen.

Für die Identifikation und Auswahl einer geeigneten Operationalisierungsmethode

sowie zu den Problemen und Grenzen der Operationalisierung von Einstellungen

kann auf die umfangreiche Literatur zur Einstellungsmessung zurückgegriffen wer-

den.336 Dabei sind im Hinblick auf die Aussagefähigkeit für die strategische Personal-

planung und die Darstellung im EUS folgende Punkte zu berücksichtigen:

� Der Handlungskomponente der Einstellungen kommt bei der Operationalisie-

rung eine besondere Bedeutung zu, da ein Einfluß auf die Leistung und die

Zielerreichung nur besteht, wenn die richtigen Einstellungen zu richtigem Ver-

halten führen.337 Die Operationalisierung sollte dementsprechend überwie-

gend Items zur Handlungskomponente enthalten.

333 Staehle, W. H.1999, S. 176. 334 Vgl. Stahlberg, D. / Frey, D. 1996, S. 220-222; Staehle, W. H. 1999, S. 176-177; Krech, D. /

Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962, S. 139-141; Cattell, R. B. 1957, S. 442-444. 335 Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997, S. 168; Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Balla-

chey, E. L. 1962, S. 140. 336 Übersichten über verschiedene Methoden der Einstellungsmessung geben z.B. Nieschlag, R. /

Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997, S. 693-721; Stahlberg, D. / Frey, D. 1996, S. 223-229; Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962, S. 147-177. Zur Operationalisierung von theoretischen Konstrukten generell vgl. auch Abschnitt 3.2.3 Operationalisierung der qualitativen Variablen, S. 65ff. inkl. der Literatur in Fußnote 176 auf S. 67.

337 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 176-177. Ein Beispiel einer Einstellung, die trotz entsprechender Ausprägung der kognitiven und affektiven Komponente nicht zwangsläufig auch zu entsprechen-


� Die erforderliche Aussagekraft hat das graphische Einstellungsprofil nur dann,

wenn der Nullpunkt der Skala eine möglichst neutrale Einstellung widerspie-

gelt. Ferner sollten die Einstellungen nach Möglichkeit nicht nur in ihrer relati-

ven Ausprägung, d.h. im Verhältnis zueinander, sondern absolut und mit glei-

chen Abständen auf der Skala eingeordnet werden können.338

� Die Anzahl der Skalenstufen sollte mindestens 5 und maximal 11 betragen:

Bei 7 Stufen hat eine positive oder negative Einstellung jeweils 3 Ausprägun-

gen plus den Nullpunkt, was für eine differenzierte Aussage über die Einstel-

lungen einer Mitarbeitergruppe völlig ausreichen sollte. Bei mehr als 11 Stufen

wird die Stufenanzahl zu groß, um die gewünschte Übersichtlichkeit zu ge-

währleisten.339

Einstellungen können in Abgrenzung zu persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten, so-

zialen Fähigkeiten und Werten aufgrund nicht eindeutiger Darstellungen oft nicht

zweifelsfrei als solche erkannt und zugeordnet werden. Den Ausschlag sollte der für

das Unternehmen im Vordergrund stehende Aspekt des betrachteten Konstruktes

geben.340 Zur besseren Identifikation und Abgrenzung werden Einstellungen im

Rahmen dieser Arbeit als „-orientierung“ oder „-bereitschaft“ bezeichnet. Durch diese

Bezeichnung wird ein Charakteristikum der Einstellungen, die Orientierung in Rich-

tung auf Objekte, hervorgehoben. Beispiele für im Hinblick auf unternehmerisches

Handeln relevante Einstellungen sind Kundenorientierung, Anpassungsbereitschaft,

Verantwortungsbereitschaft, Lernbereitschaft, Kooperationsbereitschaft, Risikobereit-

schaft und Innovationsorientierung.341

dem Verhalten führt, ist die Einstellung zum Umweltschutz: Trotz ökologischer Einstellung handeln Menschen oft zum Nachteil der Pflanzen- und Tierwelt.

338 Zur Problematik des Nullpunktes von Einstellungsskalen vgl. Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Balla-chey, E. L. 1962, S. 155-157. Zur Problematik des Skalenniveaus bei ungleichen Abständen vgl. Abschnitt 3.2.3 Operationalisierung der qualitativen Variablen, S. 65ff.

339 Die richtige Anzahl von Skalenstufen hängt auch von der Differenzierungsmöglichkeit der Aus-kunftsperson ab. Zur Stufenanzahl bei Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen vgl. z.B. Borg, I. 2000, S. 85.

340 Kundenorientierung wird bspw. oft als erfolgsrelevanter Unternehmenswert genannt (vgl. z.B. Blei-cher, K. 1992, Sp. 2248). Generell kann man sagen, daß Kundenorientierung als Teil der Unter-nehmensphilosophie und genereller Maßstab, an der sich die ganze Strategie und Struktur des Unternehmens ausrichtet (vgl. Schein, E. H. 1985, S. 244) als Wert einzustufen ist. Ist damit ledig-lich gemeint, daß man stets freundlich und zuvorkommend zu den externen Kunden sein sollte, ist sie wohl eher zu den Einstellungen zu zählen. Ob Kundenorientierung nun Einstellung oder Wert ist, kann verallgemeinernd also nicht beantwortet werden.

341 Vgl. Kotter, J. P. / Heskett, J. L. 1993, S. 65; Peters, T. J. / Waterman, R. H. 1993, S.189ff. / 360ff.; Bleicher, K. 1992, Sp. 2248.


Einstellungen werden, ähnlich wie soziale Fähigkeiten, durch Lernen und Erfah-

rungen über einen bisweilen langen Zeitraum gebildet. Sie sind relativ dauerhaft und

stabil und können demzufolge nicht einfach verändert, sondern nur in begrenztem

Maße gefördert und beeinflußt werden.342 Besonders zentrale, ichnahe, selbstwert-

tangierende sowie auf Werte und Bedürfnisse bezugnehmende Einstellungen, die

einer Person besonders wichtig sind, können schwer und langfristig beeinflußt wer-

den. Bei anderen Einstellungen kann eine Veränderung aber auch je nach ihrer

Bedeutung für die Person einfacher und schneller erfolgen.343 Als bedeutende Ein-

flußfaktoren auf Stärke und Ausmaß einer möglichen Veränderung können Glaub-

würdigkeit, Attraktivität, Macht und wahrgenommene Ähnlichkeit der Informations-

quelle oder eines Vorbildes sowie Stil, Struktur und Inhalt der Informationen, die zu

einer Einstellungsänderung führen können oder sollen, genannt werden. Daneben

spielen Persönlichkeitsvariablen der Person wie Selbstwertgefühl, Informationsverar-

beitung, Intelligenz, kognitive Komplexität oder Abstrahierungsvermögen, das Invol-

vement oder die Intensität der Beschäftigung mit dem Einstellungsobjekt sowie die

Art des Anreizes für einstellungsrelevante Verhaltensänderungen eine Rolle.344

342 Zur Veränderbarkeit von Einstellungen vgl. die Literatur zur Sozialpsychologie z.B. bei Stroebe,

W. / Jonas, K. 1996; Eyferth, K. / Kreppner, K. 1972; Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962, S. 215-268; und die Literatur zur Veränderung von Unternehmenskultur, z.B. bei Schmid, C.-H. 1995, S. 42-56; Bleicher, K. 1992, Sp. 2248-2250; Schein, E. H. 1985, S. xii / 5 / 8 / 244-327. Das Anstreben einer gezielten Einstellungsänderung bei den Mitarbeitern kann ein zweischneidi-ges Thema sein kann. So ist es z.B. leicht, eine einheitliche Meinung darüber herzustellen, daß eine höhere Kundenorientierung der Mitarbeiter durchweg positiv zu beurteilen ist. Bei Maßnah-men, die die Leistungsorientierung der Mitarbeiter systematisch erhöhen sollen, könnte das Her-stellen einer einheitlichen Meinung schon schwieriger werden, wenn Nebenwirkungen der Lei-stungsgesellschaft in Form von streßbedingten Krankheiten als Argumente ins Feld geführt wer-den.

343 Vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 177-178; Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962, S. 219-220.

344 Zu den Einflußfaktoren der Veränderung von Einstellungen vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörsch-gen, H. 1997, S. 170 zum Involvement; Stroebe, W. / Jonas, K. 1996 zum Stil usw. der Informatio-nen S. 260-274 / zu Persönlichkeitsvariablen S. 261-263 / zur Informationsquelle S. 267 / zum In-volvement S. 268-269 / zur Anreizart S. 274-286; Staehle, W. H. 1999, S. 177 zu Informationsquel-le, Stil usw. der Informationen sowie Involvement / Commitment; Eyferth, K. / Kreppner, K. 1972 zu Informationsquelle oder Vorbild S. 1350, 1352, 1355, 1357-1358, 1362 / zum Stil usw. der Informa-tionen S. 1350, 1356, 1358 / zu Persönlichkeitsvariablen S. 1359-1363 / zum Involvement S. 1348, 1356; Krech, D. / Crutchfield, R. S. / Ballachey, E. L. 1962 zu Persönlichkeitsvariablen S. 220-223 / zu Anreizart S. 225-226 / zum Stil usw. der Informationen S. 238-246 / zu Informationsquelle / Me-dium S. 231-238.


6.2.3 Werte

Werte sind abstrakte, relativ dauerhafte und situationsübergreifende Überzeugungen,

die „als generelle Wegweiser von Verhalten angesehen werden können“345. Sie sind

entweder vollkommen objektunabhängig oder an allgemeinen und abstrakten Ob-

jekten orientiert. Übergeordnete Unternehmenswerte können in ihrer Gesamtheit

gleichsam als die Unternehmensphilosophie bezeichnet werden.346

Als zentrale und übergeordnete Überzeugungen, an denen sich nicht nur das Ver-

halten der Mitarbeiter, sondern auch Strategie und Struktur des Unternehmens aus-

richten347, kann jedes Unternehmen sinnvollerweise nur wenige übergeordnete Werte

verfolgen. Als Richtlinie kann eine Anzahl von ca. fünf bis maximal zehn Werten ge-

nannt werden, die in den Unternehmensgrundsätzen verankert sind. Alles andere

sind daraus abgeleitete Einstellungen, Regeln, Anweisungen, Empfehlungen usw.348

Zur Verdeutlichung, welcher Art die übergeordneten Werte eines Unternehmens sein

können, sollen die fünf Dimensionen der Grundannahmen von Schein dienen. Sie

sind in Abb. 35 wiedergegeben. Die rechte Spalte enthält einige Beispiele denkbarer

Unternehmenswerte. Die in Abschnitt 6.2.2 (S. 119ff.) genannten Beispiele für Ein-

stellungen sind in kursiver Schrift ergänzt; sie können bei einer zentralen Bedeutung

für das Unternehmen die Rolle von Werten spielen.

Die Zuordnung der genannten Beispiele zu den Dimensionen ist nicht eindeutig, son-

dern hängt von dem jeweiligen Verständnis und der Interpretation der Konstrukte ab.

Im folgenden wird die gewählte Einordnung der Beispiele erläutert.

345 Staehle, W. H. 1999, S. 176; vgl. zur Definition von Werten auch ebenda S. 171-176; Strümpel, B. /

Scholz-Ligma, J. 1992, Sp. 2338-2340; Schein, E. H. 1985, S. 15-21. Abweichend von Schein wird im Rahmen dieser Arbeit keine Unterscheidung von Werten und Grundannahmen vorgenommen; eine derartige Unterscheidung würde der Anforderung der Einheitlichkeit der Systematisierung von Ist- bzw. Plan- und Soll-Einstellungen widersprechen.

346 Vgl. auch die Abgrenzung von Werten und Einstellungen in Unterkap. 6.1 Identifikation der Varia-blen der Leistungsorientierung basierend auf den Konzepten Motivation, Führung, Unternehmens-kultur und Einstellungen, S. 109ff.

347 Vgl. Schein, E. H. 1985, S. 244. 348 Ein Beispiel, das verdeutlicht, daß die Anzahl der übergeordneten Unternehmenswerte sinnvoller-

weise sehr gering ist, ist die Tatsache, daß Schmid, C.-H. (1995) in seiner Arbeit Planung von Un-ternehmenskultur den Schwerpunkt des gesamten Buches auf die Planung und Implementierung eines einzigen Wertes, einer „kundenzentrierten Unternehmenskultur“ legt, da dieser eine Wert al-lein bereits umfangreiche Implikationen für das ganze Unternehmen hat.


Abb. 35: Fünf Dimensionen der Grundannahmen von Unterneh-menskulturen nach Schein und Beispiele für Werte

• Offenheit / Vertrauen• Fairneß• Menschlichkeit• Demokratie / Partizipation• Kooperationsbereitschaft

5. The Nature of Human Relationships. What is considered to be the “right” way for people to relate to each other, to distribute power and love? Is life cooperative or competitive; individualistic, group collaborative, or communal; based on traditional lineal authority, law, charisma, or what?

• Work hard, play hard• Leistungsprinzip• Work-life-balance• Anpassungsbereitschaft• Lernbereitschaft• Innovationsorientierung

4. The Nature of Human Activity. What is the “right” thing for human beings to do, on the basis of the above assumptions about reality, the environment, and human nature: to be active, passive, self-developmental, fatalistic, or what? What is work and what is play?

• Rechtschaffenheit / Ehrlichkeit• Loyalität• Individualität / Gemeinschaftssinn• Verantwortungsbereitschaft

3. The Nature of Human Nature. What does it mean to be “human” and what attributes are considered intrinsic or ultimate? Is human nature good, evil, or neutral? Are human beings perfectible or not?

• Legitimation durch Alter und Erfahrung• Legitimation durch Verfahren• Langfristige / kurzfristige Orientierung• Effizienz• Pünktlichkeit• Risikobereitschaft

2. The Nature of Reality and Truth. The linguistic and behavioral rules that define what is real and what is not, what is a “fact”, how truth is ultimately to be determined, and whether truth is “revealed” or “discovered”; basic concepts of time and space.

• Marktdominanz (z.B. durch technologische Überlegenheit)

• Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit / aktive Rolle in der Gesellschaft

• Umweltschutz• Kundenorientierung

1. Humanity‘s Relationship to Nature. At the organizational level, do the key members view the relationship of the organization to its environment as one of dominance, submission, harmonizing, finding an appropriate niche, or what?

Beispiele für WerteFünf Dimensionen der Grundannahmen von

Unternehmenskulturen nach Schein

• Offenheit / Vertrauen• Fairneß• Menschlichkeit• Demokratie / Partizipation• Kooperationsbereitschaft

5. The Nature of Human Relationships. What is considered to be the “right” way for people to relate to each other, to distribute power and love? Is life cooperative or competitive; individualistic, group collaborative, or communal; based on traditional lineal authority, law, charisma, or what?

• Work hard, play hard• Leistungsprinzip• Work-life-balance• Anpassungsbereitschaft• Lernbereitschaft• Innovationsorientierung

4. The Nature of Human Activity. What is the “right” thing for human beings to do, on the basis of the above assumptions about reality, the environment, and human nature: to be active, passive, self-developmental, fatalistic, or what? What is work and what is play?

• Rechtschaffenheit / Ehrlichkeit• Loyalität• Individualität / Gemeinschaftssinn• Verantwortungsbereitschaft

3. The Nature of Human Nature. What does it mean to be “human” and what attributes are considered intrinsic or ultimate? Is human nature good, evil, or neutral? Are human beings perfectible or not?

• Legitimation durch Alter und Erfahrung• Legitimation durch Verfahren• Langfristige / kurzfristige Orientierung• Effizienz• Pünktlichkeit• Risikobereitschaft

2. The Nature of Reality and Truth. The linguistic and behavioral rules that define what is real and what is not, what is a “fact”, how truth is ultimately to be determined, and whether truth is “revealed” or “discovered”; basic concepts of time and space.

• Marktdominanz (z.B. durch technologische Überlegenheit)

• Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit / aktive Rolle in der Gesellschaft

• Umweltschutz• Kundenorientierung

1. Humanity‘s Relationship to Nature. At the organizational level, do the key members view the relationship of the organization to its environment as one of dominance, submission, harmonizing, finding an appropriate niche, or what?

Beispiele für WerteFünf Dimensionen der Grundannahmen von

Unternehmenskulturen nach Schein

(Eigene Darstellung; Quelle der fünf Dimensionen: Schein, E. H. 1985, S. 86; Quellen

der Beispiele: Fiedler-Winter, R. 1987, S. 297; Lemmer, I. / Brent, J. 2000, S. 23; Schein, E. H. 1985, S. 88-108 sowie eigene Beispiele)

Werte in der Dimension „Humanity’s Relationship to Nature“ geben an, welche Be-

ziehung zur Unternehmensumwelt als richtig oder erstrebenswert erachtet wird. Das

Anstreben einer dominanten Marktstellung gegenüber den Wettbewerbern, z.B.

durch den Auf- oder Ausbau technologischer Überlegenheit, ist ein Beispiel für eine

derartige Beziehung. Ein Unternehmen kann sich auch der Öffentlichkeit bspw. in

dem Sinne verpflichtet fühlen, daß es möglichst viele Arbeitsplätze in der Region

schafft oder sichert. Auch eine aktive Rolle zur Gestaltung des Lebens in der Gesell-

schaft bspw. durch Veranstaltungen, Ausstellungen usw. kann als wichtig erachtet

werden. Ein weiteres Beispiel ist die vom Unternehmen wahrgenommene Verant-

wortung zum Umweltschutz, ggf. über die Minimierung der durch die eigenen Pro-

duktionsprozesse entstehenden Gefährdungen hinaus. Schließlich kann das ange-

strebte Verhältnis zu den Kunden als zentrale Bestandteile der Unternehmensum-

welt, bspw. in Form einer hohen Kundenorientierung, definiert werden.

In der Dimension „The Nature of Reality and Truth“ kann ein Unternehmen definie-

ren, welche übergeordneten Verfahren zur Erzielung guter Entscheidungen als richtig

oder erstrebenswert erachtet werden, wie z.B. Legitimation durch Alter und Erfahrung

oder durch Verfahren. Ferner kann durch entsprechende Wertformulierungen in die-


ser Dimension festgelegt werden, welches Zeitkonzept als richtig erachtet wird: So

kann bspw. eine kurz- oder eine langfristige Orientierung als erstrebenswert angese-

hen werden, es kann eine Kombination von Zeit und Leistung, z.B. in Form von Effi-

zienz, als geeignetes Konzept identifiziert oder Pünktlichkeit als wichtig erachtet wer-

den. Als letztes Beispiel kann durch eine Aussage zur Risikobereitschaft die Vorstel-

lung darüber zum Ausdruck gebracht werden, welche Wege zur Realisierung der

Unternehmensziele eingeschlagen werden können und welche nicht.

Zu den Werten in der Dimension „The Nature of Human Nature“ sind solche Aussa-

gen zu zählen, die die Mitarbeiter eines Unternehmens als Menschen charakterisie-

ren sollen, wie z.B. Rechtschaffenheit / Ehrlichkeit, Loyalität, Individualität / Gemein-

schaftssinn oder Verantwortungsbereitschaft. Nahe verbunden sind die Werte in der

Dimension „The Nature of Human Activity“, da diese das richtige oder erstrebens-

werte Verständnis des zu erbringenden Arbeitseinsatzes definieren. So kann das

Prinzip ‚work hard, play hard’, die Leistung an sich oder eine ausgeglichene ‚work-

life-balance“ als Maßstab dienen. Ein weiteres Beispiel ist der von den Mitarbeitern

erwartete Einsatz im Hinblick auf eine Anpassung an neue Herausforderungen, auf

das Erwerben neuer Kenntnisse und Fertigkeiten oder auf den Umgang mit Innova-

tionen.

Abschließend ist die Einordnung der Beispiele in die Dimension „The Nature of Hu-

man Relationships“ zu erläutern. Die Werte in dieser Dimension bringen zum Aus-

druck, welches Verhalten im Umgang der Mitarbeiter untereinander und mit Externen

als richtig oder erstrebenswert angesehen wird. So kann bspw. Offenheit / Vertrauen,

Fairneß oder Menschlichkeit als wichtig erachtet werden. Auch der erwünschte Um-

gang mit Macht, wie er bspw. bei Verfolgung demokratischer, partizipativer oder ko-

operativer Prinzipien zum Ausdruck kommt, kann dieser Dimension zugeordnet wer-

den.

Die Darstellung der übergeordneten Unternehmenswerte im EUS sollte so gut wie

möglich widerspiegeln, wie stark die Orientierung der Mitarbeiter an diesen Werten

ist.349 Eine Möglichkeit der Operationalisierung, die diese Orientierungsstärke abbil-

349 Damit wird auch ein Teil der Orientierungsintensität abgebildet. Hier soll jedoch der „richtungswei-

sende“ Charakter in dem Sinne im Vordergrund stehen, als die Mitarbeiter um so exakter in die „richtige“ Richtung oder an den „richtigen“ Zielen arbeiten, je stärker ihre Orientierung an den Werten ist. Vgl. Abschnitt 6.2.1 Überblick über die Systematisierung der Variablen der Leistungsori-entierung, S. 118ff.


det, ist die über die Identifikation der Mitarbeiter mit den Werten.350 Die Identifikation

kann als Einstellung der Mitarbeiter gegenüber den Werten angesehen werden und

beinhaltet kognitive, affektive und verhaltensbezogene Elemente.351 Die graphische

Darstellung der Werte kann – wie die der Einstellungen – anhand eines Einstellungs-

profils erfolgen.352

Bei einer Operationalisierung der Werte über die Identifikation mit bzw. Einstellung zu

den Unternehmenswerten ist die Veränderbarkeit wie die der Einstellungen einzu-

stufen. Die Tatsache, daß Werte grundsätzlicher Natur und von daher schwerer zu

verändern sind, spielt insofern eine Rolle, als das Involvement bezüglich der Werte

ein höheres sein kann, da es um bedeutsamere Fragen geht als bei den konkreten

Einstellungen. Das hat einen Einfluß auf die Veränderbarkeit der Identifikation mit

den Werten.353

6.2.4 Zielkenntnis

Zielkenntnis ist das Wissen um Unternehmensgegenstand und Ziele sowie den

Kontext, in dem sich das Unternehmen bewegt. Die Zielkenntnis umfaßt sowohl Ziele

und Kontext auf Gesamtunternehmensebene als auch auf der Ebene des Tätigkeits-

bereichs (z.B. Fachbereich). Sie setzt neben den abstrakt oder konkret formulierten

Bereichs- und Unternehmenszielen die Kenntnis der betrieblichen Zusammenhänge

und Erfolgsfaktoren voraus, insbesondere die Kenntnis der Relevanz der eigenen

Tätigkeit und der eigenen Möglichkeiten zur Beeinflussung dieser Erfolgsfaktoren.

Der relevante Kontext ist auf Unternehmensebene die Branche und das unmittelbare

Wettbewerbsumfeld, die Märkte und Kunden, die eigenen und die Konkurrenz-Pro-

dukte, Behörden, Verbände usw. Auf Bereichsebene können weitere, auch unter-

nehmensinterne Schnittstellen als relevanter Kontext hinzukommen.

350 Zur Identifikation der Mitarbeiter mit Zielen und Werten sowie zur Verwendung der Identifikations-

stärke als Maß für den Verankerungsgrad einer Kultur vgl. Conrad, P. 1992. 351 Vgl. Conrad, P. 1992, S. 1045 / 1049. 352 Die entsprechenden Hinweise zur Operationalisierung und Darstellung der Einstellungen auf S.

120f. dieser Arbeit gelten damit analog auch für die Operationalisierung und Darstellung der übergeordneten Unternehmenswerte.

353 Zur Veränderbarkeit von Einstellungen und dem Einfluß des Involvements vgl. S. 122 in Abschnitt 6.2.2 Einstellungen.


Abb. 36: Beispielhafte Operationalisierung der Zielkenntnis

Zielkenntnis

Stufe Operationalisierung / Verhaltensanker

Die Mitarbeiterin / der Mitarbeiter ...

1

... kann keine / wenige Unternehmens- und Bereichsziele nennen.

... kann keine / wenige der unmittelbaren Wettbewerber des Unternehmens nen-nen.

... kann die Schnittstellen ihres / seines Arbeitsbereichs zu anderen internen Bereichen sowie zu Externen nicht / sehr unvollständig nennen.

... kann nicht erklären, welche konkreten Anforderungen sich aus den Bereichs- und Unternehmenszielen für ihren / seinen Aufgabenbereich ableiten.

...

2

... kann mehrere Unternehmens- und Bereichsziele nennen. … kann das Wettbewerbsumfeld mit den wesentlichen Märkten, Kunden und

Wettbewerbern in Grundzügen beschreiben. ... kann die Schnittstellen ihres / seines Arbeitsbereichs weitgehend benennen

und die eigene Tätigkeit in Grundzügen in den Bereichs- und Unternehmens-kontext einordnen.

... kann erklären, welche konkreten Anforderungen sich (z.B. im Hinblick auf die Qualität der Arbeitsergebnisse, den Umgang mit Kunden, die Bearbeitungs-zeit usw.) aus den Bereichs- und Unternehmenszielen für ihren / seinen Auf-gabenbereich ableiten.

...

3

... kann alle Unternehmens- und Bereichsziele nennen.

... kann das Wettbewerbsumfeld mit den wesentlichen Märkten, Kunden und Wettbewerbern sowie die Abhängigkeiten zwischen Änderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld und den Unternehmens- und Bereichszielen genau beschreiben und weiß, inwiefern diese bei der Entscheidungsfindung in ih-rem / seinem Arbeitsbereich zu berücksichtigen sind.

... kann alle für ihren / seinen Arbeitsbereich wesentlichen internen und externen Schnittstellen benennen und kennt die relevanten Schnittstellenthemen und -probleme.

... kann beschreiben, welche konkreten Anforderungen sich aus den Bereichs- und Unternehmenszielen für ihre / seine Arbeit ergeben und ist in der Lage, entsprechende Prioritäten bei der Abarbeitung von Aufgaben und Lösung von Problemen zu setzen.

...


Für die Operationalisierung und Darstellung der Zielkenntnis gelten die gleichen

Empfehlungen wie für die Operationalisierung und Darstellung der Qualifikationen.354

Abb. 36 zeigt eine beispielhafte Operationalisierung, die andeutet, welche Anker für

eine niedrigere oder höhere Einstufung der Zielkenntnis herangezogen werden

könnten. Es müssen nicht für alle Mitarbeitergruppen alle Anker relevant sein; es sind

jeweils die relevanten Anker zu berücksichtigen. Bei der Operationalisierung ist aller-

354 Vgl. Unterkap. 5.3 Operationalisierung und Darstellung der Qualifikationen, S. 100ff.


dings darauf zu achten, daß für alle Mitarbeitergruppen relevante Anker aufgenom-

men werden. Die Darstellung im EUS kann anhand einer graphischen Skala erfolgen.

Als Zielkenntnis ist ihre Veränderbarkeit weitestgehend mit der Lehr- und Lernbarkeit

der speziellen Qualifikationen und der allgemeinen Kenntnisse und Fertigkeiten ver-

gleichbar.355 Gleichwohl sind im Hinblick auf die Methoden zur Erhöhung der Ziel-

kenntnis einige Besonderheiten zu berücksichtigen: Die Zielkenntnis besteht zu ei-

nem großen Teil aus unternehmensspezifischen Elementen, die nur intern vermittelt

werden können. Eine weitere Besonderheit ist der unmittelbare Bezug zur Leistung

jedes einzelnen Mitarbeiters, da Unternehmensziele und -kontext der Bezugsrahmen

für diese Leistung und deren Beurteilung sind. Zielvereinbarungen und Leistungsbe-

urteilungen sind Methoden, die die Zielkenntnis erhöhen sollen, aber auch eine ge-

wisse Zielkenntnis voraussetzen.

6.2.5 Zielidentifikation

Die Zielidentifikation gibt an, in welchem Maße die Mitarbeiter die Unternehmens-

und Bereichsziele für sich als übergeordnete Ziele annehmen. Die Zielidentifikation

kann auch als die Einstellung der Mitarbeiter zu den Zielen beschrieben werden.356

Bei einer positiven Einstellung zu den Zielen entspricht dies einer hohen Identifika-

tion, bei einer neutralen oder negativen Einstellung einer geringen bzw. keiner Identi-

fikation mit den Zielen. Bei mangelnder Identifikation ist für das Personalmanage-

ment von Relevanz, ob die Mitarbeiter den Unternehmenzielen neutral gegenüber-

stehen oder ob sie diese negativ beurteilen. Aus diesem Grund wird zur Messung der

Zielidentifikation eine Einstellungsskala nicht nur mit positiven und neutralen, son-

dern auch mit negativen Ausprägungen als geeignet erachtet.

Die Identifikation mit den Zielen hat wie die Identifikation mit den Werten drei Kom-

ponenten: die kognitive, die affektive und die Handlungskomponente. Die kognitive

Komponente wird durch die positive, negative oder neutrale Meinung über die Ziele

gebildet. So kann ein Mitarbeiter Ziele als Herausforderung, als realisierbar, sinnvoll

oder unsinnig beurteilen. Das bloße Wissen über die Ziele ist, anders als bei den

Einstellungen und der Wertidentifikation, nicht Bestandteil der kognitiven Kompo-

355 Vgl. Abschnitt 5.2.2 Spezielle Qualifikationen, S. 92ff. bzw. Abschnitt 5.2.3 Generelle Qualifikatio-

nen, S. 94ff. 356 Vgl. Conrad, P. 1992, S. 1049: „Identifikationsreaktionen werden zumeist als Einstellungen konzi-

piert.“


nente, da dieses unter der Zielkenntnis eigenständig abgebildet wird. Die affektive

Komponente wird durch die Emotionen, wie z.B. Freude, Angst oder Gleichgültigkeit,

gegenüber den Zielen gebildet. Die Handlungskomponente der Zielidentifikation ist

die wichtigste Komponente, da sich in ihr die Verhaltensabsichten und das Verhalten

der Mitarbeiter in bezug auf die Ziele ausdrücken.357

Bei einer hohen Zielidentifikation der Mitarbeiter kann man davon ausgehen, daß sie

eine positive Einstellung zu den Zielen haben, die Ziele annehmen und bereit sind,

sich für die Ziele einzusetzen und ihr Verhalten an diesen auszurichten. Sie ist eine

Voraussetzung für die Umsetzung der Unternehmensziele.358

Die Operationalisierung und Darstellung der Zielidentifikation kann analog der Werte

bzw. Wertidentifikation anhand eines Einstellungsprofils erfolgen. Die Hinweise zur

Operationalisierung und Darstellung der Einstellungen auf S. 120f. gelten damit ana-

log für die Operationalisierung und Darstellung der Zielidentifikation.

In Abb. 37 sind beispielhaft mehrere Items für die Operationalisierung der Zielidentifi-

kation aufgelistet.

Abb. 37: Item-Beispiele für die Operationalisierung der Zielidentifikation

Die Ziele meiner Abteilung sind sinnvoll zur Sicherung der Wett-bewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die Unternehmensziele sind adäquat auf die einzelnen Einheiten heruntergebrochen.

Die Unternehmensziele stellen eine Herausforderung für mich dar.

Die vorgegebenen Ziele für meine Abteilung sind dieses Jahrnicht zu erreichen.

Bei den aktuellen Zielvorgaben aus der Unternehmensstrategie kann man froh sein, wenn man seine Ziele nur halbwegs erreicht.

Es gibt eine klare Unternehmensstrategie, die langfristig meinenArbeitsplatz sichert.Die Unternehmensstrategie bietet vielschichtige Entwicklungs-möglichkeiten für mich.

In meiner Abteilung werden regelmäßig konstruktive Vorschläge zur Steigerung des Zielerreichungsgrades gemacht.

Ich werde alles in meiner Macht stehende tun, um die Zielvorgaben einzuhalten.

stimme völlig zu stimme zu

stimme teilweise

zu

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entschieden

lehne teilweise ab lehne ab lehne völlig

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357 Vgl. zu den drei Komponenten von Einstellungen und Identifikation Abschnitt 6.2.2 Einstellungen,

S. 119ff. dieser Arbeit sowie Conrad, P. 1992, Sp. 1045 / 1049. 358 Vgl. Conrad, P. 1992, Sp. 1044.


Da die Zielidentifikation nichts anderes ist als die Einstellung zu den Zielen, gelten für

die Zielidentifikation die gleichen Hinweise zur Veränderbarkeit wie für die Einstellun-

gen.359

6.2.6 Wirkung der Leistungsbeurteilung

Unter Leistungsbeurteilung wird die Erfassung und Bewertung der Leistung von Mit-

arbeitern verstanden.360 Leistungsbeurteilung im Unternehmen kann mehrere Funk-

tionen erfüllen, wobei als übergeordnetes Ziel aus Unternehmenssicht die Steigerung

der Leistung der Mitarbeiter genannt werden kann.361 Je nach konkretem Zweck der

Leistungsbeurteilung können unterschiedliche Methoden sinnvoll sein, so daß eine

differenzierte Betrachtung der Leistungsbeurteilung notwendig ist. Da für das EUS

eine Beschränkung auf das Wesentliche erforderlich ist, wird ausschließlich von einer

formalen Leistungsbeurteilung als Grundlage für die Verteilung formaler Belohnun-

gen ausgegangen, da sie für die Ergebnis-Folge-Erwartung der Mitarbeiter i.d.R. die

wichtigste Rolle spielt. Diese formalen Belohnungen sind insbesondere Lohn und

Gehalt (z.B. leistungsabhängige Vergütungsbestandteile, Gehaltserhöhungen, Prä-

mien), aber auch Entscheidungen über das zukünftige Aufgabengebiet der Mitarbei-

ter durch die Plazierung, Beförderung, Versetzung und Übernahme, oder die Kündi-

gung.362 Die Kombination oder Verknüpfung mit anderen Zwecken der Leistungs-

beurteilung bleibt davon unbenommen.

Die Wirkung der Leistungsbeurteilung sind die Reaktionen, die die Leistungsbeurtei-

lung bei den Mitarbeitern hervorruft. Aus der Leistungsbeurteilung kann statt der in-

tendierten Wirkung der Leistungssteigerung auch keine Leistungssteigerung oder

eine Leistungsminderung resultieren.363

Da eine objektive Operationalisierung der Wirkung der Leistungsbeurteilung – die

unmittelbare Darstellung der Leistungsveränderung durch die Leistungsbeurteilung –

359 Vgl. S. 122f. dieser Arbeit. 360 Vgl. Gaugler, E. et al. 1978, S. 18 / 22-25. 361 Vgl. Schuler, H. 1989, S. 399-400; Gaugler, E. et al. 1978, S. 25-38. 362 Zu den Anforderungen an Leistungsbeurteilungen mit diesen Funktionen sowie geeignete Metho-

den sei an dieser Stelle auf die einschlägige Literatur, wie z.B. Becker, F. G. 1994, S.129-313; Mungenast, M. 1990; Schuler, H. 1989; Hall, D. T. / Goodale, J. G. 1986, S. 414-448; Gaugler, E. et al. 1978; Schuler, H. 1978 verwiesen.

363 Zur möglichen positiven wie negativen Wirkung von Leistungsbeurteilung vgl. Hall, D. T. / Goodale, J. G. 1986, S. 414-415.


in der praktischen Umsetzung große Meßprobleme verursachen würde364, erscheint

eine subjektive Operationalisierung anhand der Einstellungen der Mitarbeiter zur Lei-

stungsbeurteilung empfehlenswert.

Für die Operationalisierung anhand der Einstellung der Mitarbeiter zur Leistungsbe-

urteilung sind alle drei Komponenten – die affektive, die kognitive und die Hand-

lungskomponente – sowie die Hinweise zur Operationalisierung und Darstellung der

Einstellungen zu berücksichtigen.365 Die kognitive Komponente spiegelt das Wissen

über das Vorgehen, die Kriterien usw. der Leistungsbeurteilung sowie deren persön-

liche Bewertung (z.B. gut – schlecht, gerecht – ungerecht, herausfordernd - unwich-

tig) wider. Die affektive Komponente ist Ausdruck für die Emotionen der Mitarbeiter

gegenüber der Leistungsbeurteilung. Beispiele für solche Emotionen können Angst

vor dem Vergleich mit anderen, Spaß am Vergleich, Anspannung oder Ansporn sein.

In der Handlungskomponente kommt die von den Mitarbeitern empfundene Stärke

des Anreizes zum Ausdruck, sich aufgrund der Leistungsbeurteilung stärker im Sinne

der Unternehmensziele anzustrengen. So setzt sich beispielsweise ein Mitarbeiter

aufgrund der Leistungsbeurteilung stärker mit den Unternehmens- und seinen daraus

abgeleiteten Aufgabenzielen auseinander und kann darum eine höhere Leistung

zeigen; oder die Mitarbeiter strengen sich aufgrund des durch die Leistungsbeurtei-

lung vorhandenen Anreizes bewußt mehr an. Es ist auch möglich, denkbare negative

Folgen bestimmter Formen der Leistungsbeurteilung, wie z.B. ausschließlich Fo-

kussierung auf kurzfristige Optimierung und Vernachlässigung langfristiger Ziele, auf

diesem Wege abzubilden. In Abb. 38 sind beispielhaft mögliche Items für die ein-

stellungsbasierte Operationalisierung der Wirkung der Leistungsbeurteilung darge-

stellt.

Die Darstellung der Wirkung der Leistungsbeurteilung kann – wie die der Einstellun-

gen – anhand eines Einstellungsprofils erfolgen.

Eine Veränderung der Wirkung der Leistungsbeurteilung auf die Mitarbeiter kann pri-

mär durch eine Anpassung oder komplette Neueinführung des Leistungsbeurtei-

lungssystems erfolgen. Unterstützend können Kommunikationsmaßnahmen u.ä. ein-

364 Die Meßprobleme bestehen vor allem darin, daß eine Leistungsveränderung aufgrund einer Viel-

zahl von Einflußfaktoren (Qualifikationen, Organisation, persönliche Gründe usw.) bewirkt werden kann; für die Zwecke des EUS ist es jedoch wichtig, nach Möglichkeit eine genaue Zuordnung von Maßnahme und Wirkung abzubilden.

365 Vgl. S. 120f. dieser Arbeit.


gesetzt werden, um das Beurteilungsverfahren für die Mitarbeiter transparent und

verständlich zu machen.366

Abb. 38: Item-Beispiele für die einstellungsbasierte Operationalisie-rung der Wirkung der Leistungsbeurteilung

Durch die Leistungsbeurteilung ist es für mich vorteilhafter, kurzfristige Ziele über langfristige Optimierung zu stellen.

Das Verfahren der jährlichen Leistungsbeurteilung ist klar strukturiert.

Die Leistungsbeurteilung spiegelt die tatsächliche Leistung adäquat wider.

Die Leistungsbeurteilung ist im großen und ganzen gerecht.

Durch die Leistungsbeurteilung fühle ich mich zu größerer Anstrengung angespornt.

Durch die Leistungsbeurteilung fühle ich mich in meiner täglichen Arbeit sehr verunsichert.Seit es die Leistungsbeurteilung gibt, mache ich mir Sorgen um meinen Arbeitsplatz.

Durch die Leistungsbeurteilung werden die Erfolgskriterien transparent.

Leistung wird so honoriert, daß ich bereit bin, viel Einsatz für das Unternehmen zu zeigen.


stimme teilweise

zu

wedernoch / un-

entschieden


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6.2.7 Wirkung der Vergütung

Unter Vergütung wird die Art und Zusammensetzung der materiellen Anreize ver-

standen, die den Mitarbeitern für ihre Arbeitsleistung gewährt werden. Zu den mate-

riellen Anreizen werden alle monetären oder monetär bewertbaren Vergütungsbe-

standteile gezählt. Dazu gehören Löhne und Gehälter, leistungsabhängige Gehalts-

bestandteile wie Prämien oder Zuschläge, betriebliche Altersvorsorge, Firmenwagen,

Werkswohnungen, Unternehmensbeteiligungen uvm.367

Das Ziel der Vergütung aus Unternehmenssicht ist es, einen hohen Einsatz und eine

hohe Leistung der Mitarbeiter zu bewirken – durch die Gewinnung und das Halten

von Mitarbeitern und durch eine positive Stimulation der Leistungsbereitschaft der

vorhandenen Mitarbeiter. Unter der Wirkung der Vergütung sollen analog zur Wir-

kung der Leistungsbeurteilung die Auswirkungen der Vergütung auf die Mitarbeiter

verstanden werden. Bei positiver Wahrnehmung der Vergütung kann dies eine posi-

366 Vgl. Hall, D. T. / Goodale, J. G. 1986, S. 420. 367 Vgl. Oechsler, W. A. 1997, S. 323; Hall, D. T. / Goodale, J. G. 1986, S. 485.


tive, bei negativer Wahrnehmung aber auch eine negative Wirkung auf die Leistung

haben.368

Eine Operationalisierung der Wirkung der Vergütung anhand objektiver Kriterien ist in

der praktischen Umsetzung sehr aufwendig bzw. unmöglich. Dazu müßte z.B. die

höhere oder geringere Anstrengung der Mitarbeiter oder der Verbleib von mehr den

spezifischen Anforderungen entsprechenden Mitarbeitern im Unternehmen aufgrund

einer veränderten Vergütung gemessen werden. Aufgrund der aufwendigen, ggf.

unmöglichen Messung dieser objektiven Maßstäbe wird eine Operationalisierung an-

hand subjektiver Kriterien, der Einstellung der Mitarbeiter zur Vergütung, vorge-

nommen.

Für die Operationalisierung anhand der Einstellung der Mitarbeiter zur Vergütung

sind alle drei Komponenten – die affektive, die kognitive und die Handlungskompo-

nente – sowie die Hinweise zur Operationalisierung und Darstellung der Einstellun-

gen zu berücksichtigen.369 Anhand der kognitiven Komponente der Einstellung wird

das Wissen der Mitarbeiter über die Vergütung sowie die subjektive Bewertung (z.B.

angemessen / unangemessen, gerecht / ungerecht) erfaßt. Die affektive Komponente

bildet die Emotionen der Mitarbeiter gegenüber der Vergütung (z.B. Gefühle der

Freude, der Frustration, des sich geschmeichelt Fühlens) ab. Durch die Handlungs-

kompetenz wird die Verhaltensrelevanz der Vergütung (z.B. weniger / mehr Einsatz

und Anstrengung, niedrigeres / höheres Verantwortungsgefühl bei der Erledigung

von Aufgaben) berücksichtigt. In Abb. 39 sind beispielhaft mehrere Items für die ein-

stellungsbasierte Operationalisierung der Wirkung der Vergütung dargestellt.370

Aufgrund des Zusammenhangs zwischen der Leistungsgerechtigkeit der Vergütung

und der Leistungsbeurteilung wird es kaum gelingen, die Wirkung der Leistungsbe-

urteilung und die Wirkung der Vergütung völlig überschneidungsfrei zu operationali-

sieren und zu messen. Der Unterschied besteht darin, daß es bei der Vergütung um

die Angemessenheit und Gerechtigkeit der materiellen Anreize und bei der Lei-

stungsbeurteilung um die Angemessenheit und Gerechtigkeit der Beurteilung geht.

368 Zu Funktionen / Wirkungen der Vergütung vgl. Hall, D. T. / Goodale, J. G. 1986, S. 490-491. 369 Vgl. S. 120f. dieser Arbeit. 370 Für die Operationalisierung der Wirkung der Vergütung kann z.B. auch auf empirische Studien

zurückgegriffen werden, wie bspw. die auf die variable Vergütung von Führungskräften fokussierte Studie von Becker, F. G. / Kramarsch, M. 1998, aus der Anhaltspunkte dafür gewonnen werden können, was den Mitarbeitern wichtig ist (Motivierung, Erfolgsorientierung (Leistungsergebnis), Flexibilität, Akzeptanz, marktübliche Vergütung, Transparenz, Leistungsorientierung (Leistungsver-halten), Fairness / Gerechtigkeit).


Bei der Operationalisierung ist eine entsprechend differenzierte Formulierung der

Items ausschlaggebend für die Richtigkeit der Messung.

Die Darstellung der Wirkung der Vergütung kann anhand eines Einstellungsprofils

erfolgen.

Abb. 39: Item-Beispiel für die einstellungsbasierte Operationalisie-rung der Wirkung der Vergütung

Wenn ich in naher Zukunft nicht mehr Gehalt bekomme, muß ich die Konsequenzen ziehen und werde das Unternehmen verlassen

Meine derzeitige Vergütung ist angemessen.

Mein derzeitiges Gehalt ermöglicht mir einen angemessenen Lebensstandard.Ich finde gut, daß ein Teil der Vergütung aus leistungsabhängigen, variablen Bestandteilen besteht.

Die derzeitige Gehaltsstruktur spiegelt die verschiedenen Anfor-derungen an die Leistung der Mitarbeiter adäquat wider.

Es gibt individuelle Gestaltungsmöglichkeiten bei der Vergütung (Firmenwagen usw.) – genau kenne ich mich da aber nicht aus.Bei meinem derzeitigen Gehalt strenge ich mich für die Firma nicht sonderlich an – das lohnt sich ja sowieso nicht.

Ich strenge mich mehr an und bekomme dafür dann auch mehr Geld. Da macht es mir auch nichts, wenn es mal etwas stressiger ist.

Ich bekomme von meiner Firma ein gutes Gehalt, also strenge ich mich bei meiner Arbeit auch an.


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Eine Veränderung der Wirkung der Vergütung auf die Mitarbeiter kann durch Ände-

rungen in Höhe, Art und Zusammensetzung der materiellen Anreize erfolgen. Wie bei

der Anpassung oder Neueinführung von Leistungsbeurteilungssystemen können un-

terstützend Kommunikationsmaßnahmen u.ä. eingesetzt werden. Auf diese Weise

wird die Transparenz der Art und Zusammensetzung der Gehaltsbestandteile sowie

ggf. möglicher individueller Gestaltungsspielräume gefördert und die Mitarbeiter wer-

den in die Lage versetzt, sich ein realistisches Bild von der Vergütung zu machen.

6.2.8 Qualität der Führung

Führung dient der Integration von Unternehmens- und Individualzielen durch eine

Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.371 Unter

Führung wird hier ausschließlich die direkte, persönliche Führung der Mitarbeiter und

weder die Unternehmensführung allgemein noch die Beeinflussung der Mitarbeiter

371 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 775; Oechsler, W. A. 1997, S. 275; Reber, G. 1992, Sp. 981 / 983-985.


durch Führungssubstitute372, wie z.B. Regeln, Organisationsstrukturen, technologi-

sche Ausstattung usw., verstanden. Die Qualität der Führung ist ein Maß für die Be-

schreibung der Güte der Führung und bringt zum Ausdruck, inwieweit die Führung ihr

Ziel, die Integration von Unternehmens- und Individualzielen, erreichen kann bzw.

erreicht.

Es gibt zwei wesentliche Operationalisierungsmöglichkeiten der Qualität der Füh-

rung: Die Ausprägungen der führungsbezogenen Qualifikationen373 können als Aus-

schnitt des Leistungspotentials der Führungskräfte als Maß für die Qualität der Füh-

rung verwendet werden. Ergänzend oder alternativ kann eine Operationalisierung

anhand der von den Mitarbeitern wahrgenommenen Qualität der Führung erfolgen.

Die Operationalisierung anhand der Führungsqualifikationen kann im einfachsten Fall

durch eine Eins-zu-eins-Übersetzung und Aggregation der führungsbezogenen Qua-

lifikationsprofile in ein Profil der Qualität der Führung erfolgen. Abb. 40 zeigt beispiel-

haft, wie eine direkte Übersetzung aussehen könnte.

In dem Beispiel wird die Führungsqualifikationen-basierte (Ist-) Qualität der Führung

für eine Mitarbeitergruppe (Wert 3,5 auf einer Skale von 1=niedrig bis 5=hoch) ermit-

telt. Je höher die durchschnittliche Ausprägung der Qualifikation ist, desto höher ist

der Wert der Qualität der Führung.374 Die Darstellung der Führungsqualifikationen-

basierten Qualität der Führung kann z.B. in einem Säulen- oder Liniendiagramm

erfolgen.

Daneben ist die Operationalisierung anhand der wahrgenommenen Qualität der Füh-

rung zu erläutern. Die wahrgenommene Qualität der Führung ist die subjektive Ein-

schätzung der Qualität der Führung durch die Mitarbeiter. Die Operationalisierung

anhand der wahrgenommenen Qualität der Führung kann wie bei den Einstellungen

erfolgen. Einstellungsobjekt ist die Qualität der Führung. Die kognitive Komponente

bildet das Wissen über und die Bewertung der Qualität der Führung ab, die affektive

Komponente die Emotionen gegenüber der Qualität der Führung. In der Handlungs-

komponente kann abgebildet werden, inwiefern das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter

372 Zu Führungssubstituten vgl. Staehle, W. H. 1999, S. 382-389. 373 Vgl. Abb. 25: Beispiel für einen Qualifikationsbaum für soziale Fähigkeiten, S. 99. 374 Dieses Beispiel ist sehr einfach angelegt, doch auch der so einfach abgeleitete Durchschnittswert

der Qualität der Führung dürfte eine gewisse Indikatorwirkung haben. Es sind auch wesentlich komplexere Übersetzungen denkbar. So können die beiden Skalen für die Ausprägung der Qualifi-kationen und die Qualität der Führung nicht identisch, sondern unterschiedlich gestaltet werden (z.B. so, daß das Erreichen der Soll-Werte der Qualifikationsausprägungen im Plan (Soll ./. Plan =


durch die Qualität der Führung beeinflußt wird (z.B. großer oder geringer Arbeitsein-

satz). Die Situationsangemessenheit der Führung kann bei der wahrgenommenen

Qualität der Führung berücksichtigt werden, und zwar implizit oder auch explizit,

wenn darauf besonderer Wert gelegt wird, bei der Formulierung der Operationalisie-

rung.375 Die Darstellung der wahrgenommenen Qualität der Führung kann wie ein

Qualifikations- oder Einstellungsprofil, z.B. in einem Säulen- oder Liniendiagramm,

erfolgen.

Abb. 40: Beispiel für die Operationalisierung der Qualität der Führung anhand von Führungsqualifikationen

Weisungs-fähigkeit

Veränderungs-management

Integrations-fähigkeit

Mitarbeiter-motivation

Durch-schnitt

Ist-Qualifikationsausprägung 5 4 2 3 3,5

Ist-Qualität der Führung 5 4 2 3 3,5

Führungsqualifikationen

Qualität der Führung basierend auf Führungsqualifikationen

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Weisungs-fähigkeit

Veränderungs-management

Integrations-fähigkeit

Mitarbeiter-motivation

Führungsqualifikationen

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Ist-

Qu

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g

Ist-Qualifikationsausprägung Ist-Qualität der Führung


Als Grundlage für die Ermittlung geeigneter Items zur Operationalisierung der wahr-

genommenen Qualität der Führung kann auf verschiedene Führungstheorien zurück-

0) dem höchsten erreichbaren Skalenwert bei der Qualität der Führung zugeordnet wird); oder es können Gewichte für die einzelnen Qualifikationen verwendet werden.

375 Hier ist bei der Operationalisierung auch die Berücksichtigung individueller situativer Faktoren, wie Angemessenheit in bezug auf die Persönlichkeit der Geführten oder in bezug auf die Aufgabe, möglich.


gegriffen werden.376 Den folgenden vier Abbildungen (Abb. 41, Abb. 42, Abb. 43 und

Abb. 44) können Beispiele für mögliche Operationalisierungsitems entnommen wer-

den.

In Abb. 41 ist ein Auszug aus einer rückblickenden Beurteilung der Arbeits- und Füh-

rungssituation durch die Mitarbeiter in der Unternehmenspraxis dargestellt.

Abb. 41: Beispiel einer Beurteilung der Arbeits- und Führungs-situation durch die Mitarbeiter

1. Wie zufrieden sind Sie mit ...

... dem Inhalt Ihrer Aufgabe + + + 0 - - -

... den Anforderungen Ihrer Aufgabe + + + 0 - - -

... dem Freiraum für eigenes Handeln + + + 0 - - -

... dem Freiraum für eigenes Entscheiden + + + 0 - - -

... der Anerkennung für Ihre Leistung + + + 0 - - -

2. Wie beurteilen Sie die Unterstützung durch Ihre Führungskraft bzgl. ...

... Information + + + 0 - - -

... Planung + + + 0 - - -

... Organisation + + + 0 - - -

... Arbeitsablauf + + + 0 - - -

... Weiterbildung + + + 0 - - -

... Arbeitsmittel + + + 0 - - -

... Arbeitsplatzgestaltung + + + 0 - - -

3. Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit ...

... zwischen Ihnen und Ihrer Führungskraft + + + 0 - - -

(Quelle: Auszug in Anlehnung an Wunderer, J. / Jaritz, A. 1999, S. 133)

Die 150 Items der Ohio-State Studien zur Beschreibung von Führungsverhalten wur-

den den neun in Abb. 42 dargestellten Kategorien mit ihren Subkategorien zugeord-

net. Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Führung sowie deren subjektive Be-

wertung (kognitive Komponente) und die Emotionen gegenüber dieser wahrgenom-

menen Führung (affektive Komponente) können im Rahmen dieser Kategorien um-

fassend beschrieben werden.377

376 Vgl. die Überblicke über verschiedene Führungstheorien z.B. bei Neuberger, O. 2002, S. 223ff.;

Reber, G. 1992; Jago, A. G. 1982. 377 Zu den Ohio-State Studien vgl. Stogdill, R. / Coons, A. E. (Hrsg.) 1957 sowie die Überblicke bei

Scholz, C. 2000, S. 935-939 und Staehle, W. H. 1999, S. 341-344.


Abb. 42: Neun Kategorien des Führungsverhaltens der Ohio-State-Studien

Kategorien Subkategorien

Initiative � Entwicklung neuer Ideen und Praktiken � Unterstützung neuer Ideen und Praktiken � Widerstand gegen neue Ideen und Praktiken

Mitgliedschaft � Fraternisierung des Führers mit der Gruppe � Informale Interaktion � Austausch persönlicher Dienstleistungen

Repräsentation � Verteidigung der Gruppe gegen Angriffe � Förderung von Gruppeninteressen � Handlungen im Auftrag der Gruppe

Integration � Zurückstellen individuellen Verhaltens � Unterstützung einer angenehmen Gruppenatmosphäre � Reduktion von Konflikten zwischen Gruppenmitgliedern � Förderung der individuellen Anpassung an die Gruppe

Organisation � Definition oder Strukturierung der eigenen Arbeit � Definition oder Strukturierung der Arbeit von anderen � Definition oder Strukturierung der Arbeitsbeziehung zwischen Perso-

nen

Dominanz � Einschränkung der Aktionen � Einschränkung von Entscheidungen � Einschränkung von Meinungen

Kommunikation � Informieren von Mitarbeitern � Informationen suchen � Informationsaustausch unterstützen � Erkennen von Gruppenproblemen

Anerkennung � Handlungen, die Zustimmung ausdrücken � Handlungen, die Ablehnung ausdrücken

Leistungsbetonung � Vorgabe von Leistungszielen � Antreiben von Mitgliedern im Hinblick auf Leistung

(Quelle: Scholz, C. 2000, S. 936)378

Die umformulierte Checkliste von Attems in Abb. 43 basiert auf der Weg-Ziel-Theorie

der Führung. Die Fragen basieren auf einem Fragenkatalog aus Sicht einer Füh-

rungskraft und sind so umformuliert, daß sie der Wiedergabe der Wahrnehmung der

Qualität der Führung in den Augen eines Mitarbeiters dienen.

378 Kategorien und Subkategorien im englischen Original bei Hemphill, J. K. / Coons, A. E. 1957, S.

10-12


Abb. 43: Umformulierte Checkliste von Attems: Fragen zur Wahr-nehmung der Qualität der Führung aus Sicht eines Mitar-beiters entsprechend der Variablen des Weg-Ziel-Ansatzes der Führung

Motivationsgleichung der Weg-Ziel-Theorie der Führung:

Motivation zur Leistung

Intrinsischer Wert den der Mitarbeiter in Verbindung mit zielorien-tiertem Ver-halten erlebt

Instrumenta-lität des Ver-haltens zur Erreichung des Arbeits-zieles

Intrinsischer Wert, den der Mitarbeiter in Verbindung mit Erreichung des Arbeits-zieles erlebt

Instrumenta-lität des er-reichten Ar-beitszieles in bezug auf extrinsischeWerte

ExtrinsischerWert verbun-den mit Errei-chung des Arbeitszieles

= + x[ +( x )]

Variablen Fragen

Intrinsischer Wert, den der Mitarbeiter in Verbindung mit zielorientiertem Verhalten er-lebt

� Werden Sie von Ihrem Vorgesetzten Ihren Fähigkeiten entsprechend einge-setzt?

� Welchen Anteil Ihrer Arbeitszeit sind die mit Aufgaben beschäftigt, die Ihnen Spaß machen?

� Haben Sie die richtigen Qualifikationen für Ihre aktuelle Position? � Benötigen Sie Schulungen oder sonstige Aus- / Weiterbildungsmaßnahmen? � Haben Sie alle Informationen die Sie für eine effiziente Erledigung Ihrer Aufga-

ben benötigen? � Fühlen Sie sich den derzeitigen Anforderungen gewachsen? � Fühlen Sie sich den zukünftigen Herausforderungen ihres Arbeitsbereiches ge-

wachsen?

Instrumentalität des Verhaltens zur Erreichung des Arbeits-zieles

� Hat Ihr Vorgesetzter klare Ziele mit Ihnen vereinbart? � Sind für Sie die Zusammenhänge zwischen ihrer täglichen Arbeit und der Errei-

chung der mit Ihrem Vorgesetzten vereinbarten Ziele nachvollziehbar? � Stimmen Sie in der Priorisierung Ihrer Aufgaben mit der Prioritätensetzung ih-

res Vorgesetzten überein? � Bekommen Sie die notwendige Unterstützung durch Ihren Vorgesetzten?

Intrinsischer Wert, den der Mitarbeiter in Verbindung mit Erreichung des Arbeitszieles erlebt

� Wie wichtig sind Ihnen die folgenden Faktoren: j. Erfolgserlebnis bei der Arbeit k. Einsetzen Ihrer Fähigkeiten bei der Arbeit l. Soziale Anerkennung m. …

� In welchem Maße werden diese Faktoren durch Ihren derzeitigen Aufgabenbe-reich erfüllt:

n. Erfolgserlebnis bei der Arbeit o. Einsetzen Ihrer Fähigkeiten bei der Arbeit p. Soziale Anerkennung q. …

Instrumentalität des erreichten Arbeitszieles in bezug auf ex-trinsische Werte

� Weiß Ihr Vorgesetzter, welche Leistungen sie erbringen? � Weiß Ihr Vorgesetzter Ihre Leistung zu schätzen? � Bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten Ihrer Leistung entsprechendes Feed-

back? � Steht Ihr Vorgesetzter hinter Ihnen?

Extrinsischer Wert verbun-den mit Errei-chung des Ar-beitszieles

� Sind sie mit der Gestaltung des Anreizsystems zufrieden? � Fühlen Sie sich fair und gerecht gegenüber anderen Mitarbeitern belohnt? � Kennen Sie die Regeln und Vereinbarungen der Personal- und Gehaltspolitik?

( Eigene Darstellung basierend auf Attems, R. 1979, S. 151)

Auch die in Abb. 44 aufgelisteten Hauptansatzpunkte für motivationsförderndes Füh-

rungsverhalten basieren auf der Weg-Ziel-Theorie der Führung. Für die Operationali-


sierung der Orientierungsintensität scheinen diese Punkte als Kategorien für mögli-

che Operationalisierungsitems besonders geeignet, da die Motivation der Mitarbeiter

im Vordergrund steht.

Abb. 44: Hauptansatzpunkte für motivationsförderndes Führungs-verhalten nach der Weg-Ziel-Theorie der Führung

� Wecken von Bedürfnissen nach positiven Ergebnissen (Belohnungen)

� Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung

� Gelegenheit für intrinsisch belohnende Tätigkeit schaffen

� Rollen-Mehrdeutigkeit (ambiguity) abbauen

� Wege erleichtern durch Unterstützung, Hilfen, Anleitungen

� Hindernisse, Barrieren auf dem Weg beseitigen

� Zielerreichung belohnen

(Quelle: Staehle, W. H. 1999, S. 358)

Eine Veränderung der Qualität der Führung kann durch die Änderung des Verhaltens

der Führungskräfte erfolgen. So kann sowohl die tatsächliche Qualität der Führung

als auch die Wahrnehmung der Mitarbeiter beeinflußt werden. Hauptansatzpunkte

aus Sicht des strategischen Personalmanagements zur Änderung des Verhaltens

sind das Leistungspotential, insbesondere die Führungsqualifikationen als Teil der

sozialen Qualifikationen, und die Leistungsorientierung der Führungskräfte. Damit ist

die Veränderbarkeit der Qualität der Führung im Grunde von der Veränderbarkeit der

sozialen Qualifikationen sowie der anderen Variablen der Leistungsorientierung

abhängig. Für die Zwecke des EUS scheint es jedoch sinnvoll die Betrachtung der

maßnahmenbezogenen Veränderungen wie bei der Führungsqualifikationen-basier-

ten Operationalisierung auf die Qualifikationen zu beschränken. Der Bezug zwischen

den anderen Variablen der Leistungsorientierung bei den Führungskräften und der

Qualität der Führung ist nicht eindeutig und eine solche Operationalisierung für die

Abbildung von maßnahmenbezogenen Veränderungen wäre vergleichsweise schwie-

rig.

6.2.9 Fit der Qualifikationen

Der Fit der Qualifikationen ist der Grad der Übereinstimmung zwischen den aus den

Arbeitsaufgaben resultierenden Qualifikationsanforderungen und den bei den Mitar-


beitern vorhandenen Qualifikationen. Differenzen können durch Über- und durch

Unterqualifikation der Mitarbeiter entstehen – beides hat negative Auswirkungen auf

die Orientierungsintensität der Mitarbeiter. Aus Perspektive der Leistungsorientierung

ist entscheidend, wie die Mitarbeiter den Fit der Qualifikationen einschätzen. Diese

Einschätzung beruht auf zwei Faktoren, dem tatsächlichen Fit der Qualifikationen

und der Wahrnehmung der Mitarbeiter.379

Eine personalwirtschaftliche Maßnahme kann entweder primär auf die Erhöhung des

tatsächlichen Fit oder auf die Wahrnehmung oder auf beides gleichermaßen gerichtet

sein. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, bei der Operationalisierung des Fit der

Qualifikationen beide Aspekte zu berücksichtigen. Für die Ermittlung eines möglichst

objektiven Maßes für den Fit der Qualifikationen kann auf die im EUS abgebildeten

Qualifikationsprofile zurückgegriffen werden. Für die Ermittlung des subjektiv wahr-

genommenen Fit der Qualifikationen ist eine zusätzliche Operationalisierung er-

forderlich.

Zur Ermittlung des tatsächlichen Fit der Qualifikationen werden die Soll-Qualifika-

tionsprofile aus der Personalbedarfsanalyse den Ist-Qualifikationsprofilen aus der

Personalbestandsanalyse bzw. den Plan-Qualifikationsprofilen gegenübergestellt.380

Zwar gibt es auch bei der Ermittlung der Soll-, Ist- und Plan-Qualifikationsprofile Ope-

rationalisierungs- und Meßprobleme; sofern die Profile aber systematisch und gewis-

senhaft erstellt wurden, stellen sie eine akzeptable Möglichkeit zur Abschätzung des

tatsächlichen Fit der Qualifikationen dar.

Eine Schwierigkeit bei diesem Vorgehen besteht in der Beschreibung der Differenz

zwischen Ist- bzw. Plan- und Soll-Qualifikationsprofilen. Als mögliche Abweichungs-

maße kommen z.B. Differenzen zwischen den verschiedenen Charakteristika der

Qualifikationsverteilungen in Frage, wie die Differenz der Mittelwerte und die Diffe-

renz der Standardabweichungen. Ein weiteres vergleichsweise einfach zu ermitteln-

des Abweichungsmaß ist die Summe der absoluten Abweichungen auf den einzelnen

Qualifikationsstufen. Auch Kombinationen verschiedener Maß sind denkbar. Dem-

entsprechend kann die Übersetzung der Abweichungen zwischen Soll- und Ist- bzw.

Plan-Qualifikationsprofilen in ein Maß für den Fit der Qualifikationen nach verschie-

379 Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person können stark voneinander abweichen. Zum Ver-

gleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung vgl. z.B. Stroebe, W. 1980, S. 113-118. 380 Zu Soll-, Ist- und Planpersonalbestand vgl. Kap. 3 Beschreibung des Entscheidungsproblems, S.

55ff.


denen Regeln, einfach oder komplex, mit oder ohne Gewichtungen erfolgen. In Abb.

45 ist ein sehr einfaches Beispiel einer möglichen Operationalisierung dargestellt.

Abb. 45: Operationalisierungsbeispiel tatsächlicher Fit der Qualifika-tionen


Soll(MA in %)

Ist(MA in %)

1 5 252 50 35 Überdeckung (Ist > Soll) 203 30 25 Unterdeckung (Soll > Ist) -204 10 10

5 5 5

Summe 100 100


2,6 2,35


Soll(MA in %)

Ist(MA in %)

1 15 202 20 35 Überdeckung (Ist > Soll) 303 25 35 Unterdeckung (Soll > Ist) -304 30 10

5 10 0

Summe 100 100


3 2,35

Gesamtabweichung 60

Qualifikationsverteilung & -abweichung

Qualifikationsabweichungen

Qualifikationsabweichungen

Gesamtabweichung 40

Mitarbeitergruppe X

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10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

Anz

ahl M

A in

%

Soll(MA in %)

Ist(MA in %)

Mitarbeitergruppe Y

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

Anz

ahl M

A in

%

Soll(MA in %)

Ist(MA in %)

Mitarbeiter-gruppe

Gesamt-abweichung

Fit der Qualifikation

0 bis 30 hoch 5 X 40 431 bis 50 4 Y 60 351 bis 70 mittel 371 bis 90 291 bis 200 niedrig 1


Gesamt-abweichung


Beispiel Skalenbildung Beispiel Darstellung

Fit der Qualifikation für die Mitarbeitergruppen X und Y

1 2 3 4 5

Fit

der

Qu

alifi

katio

n

X Y


In dem Beispiel wird der Fit einer einzelnen Qualifikation für zwei Mitarbeitergruppen

ermittelt und graphisch dargestellt. Grundlage für die Ermittlung des Fit der Qualifika-


tionen in dem Beispiel ist als Maß für die Abweichung zwischen den Qualifikations-

profilen die Summe der absoluten Abweichungen auf den einzelnen Qualifikations-

stufen. Sie wird in Abb. 45 als Gesamtabweichung bezeichnet. Der Fit der Qualifi-

kationen in diesem Beispiel ist in fünf Stufen mit 1=niedrig und 5=hoch eingeteilt, die

entsprechend der in Abb. 45 unten links dargestellten Regeln direkt mit fünf Stufen

möglicher Gesamtabweichungsspannen verknüpft sind. Die Gesamtabweichung wird

durch einfache Addition der Abweichungen zwischen den Soll- und Ist- bzw. Plan-

Werten auf den einzelnen Qualifikationsstufen ermittelt. Die Gesamtabweichungen

sind in der rechten oberen Hälfte von Abb. 45 dargestellt. Zur Ermittlung des Fit der

Qualifikationen für alle Qualifikationen einer Mitarbeitergruppe kann innerhalb der

Mitarbeitergruppe eine gewichtete oder ungewichtete Aggregation der Fit-Werte der

einzelnen Qualifikationen erfolgen.

Bereits bei einem so einfachen Vorgehen bei der Operationalisierung und Darstel-

lung des Fit der Qualifikationen kann ein grober Überblick über mögliche Problem-

schwerpunkte gewonnen werden. Komplexere Operationalisierungen können bspw.

neben den Abweichungen auf den einzelnen Qualifikationsstufen zusätzlich Mittel-

wertdifferenzen und Differenzen zwischen den Standardabweichungen der Qualifika-

tionsverteilungen berücksichtigen. Durch die Verwendung von Gewichten bei der

dann notwendigen Aggregation der verschiedenen Indikatoren für den Fit der Qualifi-

kationen können zusätzlich Schwerpunktsetzungen erfolgen. Es ist jedoch kritisch

anzumerken, daß eine inhaltliche Interpretation derartiger aggregierter Konstrukte

aufgrund der unterschiedlichen Bestandteile problematisch ist.

Für die Abbildung des von den Mitarbeitern wahrgenommenen Fit der Qualifikationen

ist eine Operationalisierung der Wahrnehmung oder subjektiven Einschätzung der

Mitarbeiter notwendig. Diese kann analog zur Operationalisierung der wahrgenom-

menen Qualität der Führung anhand der drei Einstellungskomponenten erfolgen.

In Abb. 46 sind beispielhaft mehrere Items, anhand derer der wahrgenommene Fit

der Qualifikationen operationalisiert werden könnte, dargestellt.

Die Beispiele in Abb. 46 zeigen, daß die Operationalisierung so erfolgen kann, daß

durch eine entsprechende Auswertung nicht nur aggregierte Aussagen zum wahrge-

nommenen Fit der Qualifikationen, sondern auch Hinweise auf die Gebiete, in denen

die Mitarbeiter Probleme sehen, gewonnen werden können.

Aus Perspektive der strategischen Personalplanung kann eine positive Veränderung

des von den Mitarbeitern wahrgenommenen Fit der Qualifikationen vor allem durch


eine Erhöhung des tatsächlichen Fit der Qualifikationen – durch Maßnahmen der

Personalbeschaffung, Personalentwicklung und des Personalabbaus erfolgen. Es

sind aber auch andere, außerhalb des Bereichs der strategischen Personalplanung

liegende Maßnahmen zur Erhöhung des tatsächlichen Fit der Qualifikationen denk-

bar. Beispiele hierfür wären eine Änderung des Aufgabengebietes innerhalb des an-

gestammten Tätigkeitsfeldes oder Änderung des Aufgabengebietes durch Änderung

der Aufgabenzuschnitte durch Reorganisation usw. Eine weitere Möglichkeit stellt die

Verbesserung der Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten, wie z.B. durch Gespräche

mit den Mitarbeitern über Aufgaben, Aufgabeninhalte und -anforderungen sowie re-

gelmäßiges Feedback, dar.

Abb. 46: Item-Beispiele für die Operationalisierung des wahrgenom-menen Fit der Qualifikationen

Da ich alles weiß, was ich zur Bewältigung meiner täglichen Arbeit wissen muß, macht mir die Arbeit Spaß.

Mein derzeitiges Tätigkeitsfeld entspricht weitgehend meinen Qualifikationen.

Ich kann in meinem Tätigkeitsfeld auf solide Kenntnisse aufbauen.

Mit meinem aktuellen Kenntnisstand kann ich alle Aufgaben in meinem Tätigkeitsfeld qualifiziert bearbeiten.

Ich finde es gut, daß ich mich in meinem derzeitigen Tätigkeitsfeld ständig weiterentwickeln kann.

Mir fehlen in bestimmten Bereichen für meine Arbeit notwendige Kenntnisse aus den speziellen Qualifikationen.Mir fehlen in bestimmten Bereichen für meine Arbeit notwendige allgemeine Kenntnisse.Ich würde mich im Bereich der sozialen Fähigkeiten gerne weiter-entwickeln, da hier hohe Anforderungen an mich gestellt werden.

Ich würde mich im Bereich der persönlichkeitsbezogenen Fähigkei-ten gerne weiterentwickeln, da hier hohe Anforderungen an mich gestellt werden.


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6.3 Gesamtdarstellung von Orientierungsrichtung und Orientie-

rungsintensität

Einstellungen, Werte bzw. Wertidentifikation, Zielidentifikation und Zielkenntnis zu-

sammen ergeben die Orientierungsrichtung der Leistungsorientierung. Um einen

möglichst guten Überblick über die Orientierungsrichtung der Human-Ressourcen-

Ausstattung zu bekommen, ist es wichtig, eine kompakte Abbildung im EUS zu

schaffen. Abb. 47 ist eine beispielhafte Darstellung der zusammengefaßten Orientie-

rungsrichtung.


Nimmt man z.B. an, daß die in Abb. 47 dargestellten Ausprägungen der Orientie-

rungsrichtung den aktuellen Ist-Zustand widerspiegeln, könnte daraus abgeleitet wer-

den, daß bei den zu planenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen ein besonderer

Fokus auf die vier Bereiche Innovationsorientierung (Einstellung), aktive Rolle in der

Gesellschaft (Wert), Kundenorientierung (Wert) sowie Zielidentifikation zu legen ist.

Abb. 47: Darstellungsmöglichkeit der Orientierungsrichtung im Entscheidungsunterstützungssystem

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stark positiv

stark negativ

neutral

leicht positiv

leicht negativ

Einstellungen Werte(Wertidentifikation)


Wirkung der Leistungsbeurteilung, Wirkung der Vergütung, Qualität der Führung und

Fit der Qualifikationen stellen zusammen die Orientierungsintensität im EUS dar.

Abb. 48 ist ein Beispiel einer kompakten und übersichtlichen Abbildung der zusam-

mengefaßten Orientierungsintensität.

Diese kompakten Darstellungen dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, daß hinter

den einzelnen Punkten der Darstellungen jeweils ein komplexes Konstrukt steht.

Wenn eine solche Darstellung sinnvoll und aussagekräftig sein soll, erfordern alle

diese Konstrukte ein hohes Maß an Fachkenntnis und Sorgfalt bei der Operationali-

sierung sowie bei der Wahl der geeigneten Abbildung im EUS.


Abb. 48: Darstellungsmöglichkeit der Orientierungsintensität im Entscheidungsunterstützungssystem


Qualität der Führung

Wirkung der Leistungsbeurteilung

Wirkung der Vergütung

Wahrgenommene Qualität der Führung

Wahrgenommener Fit der Qualifikationen

+3/-3 -Skala+3/-3 -Skala 7er-Skala7er-Skala

Führungsqualifikationen-basierte Qualität der Führung

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6

7


Grobkonzept – Personalstrukturmerkmale 147

7 Personalstrukturmerkmale

7.1 Überblick, Relevanz und Auswahl Personalstrukturmerkmale

Personalstrukturmerkmale sind grundlegende sowie zusätzlich als relevant erachtete

Informationen über die Human-Ressourcen-Ausstattung, die für die strategische Per-

sonalplanung benötigt werden. Einen beispielhaften Überblick über verschiedene

Personalstrukturmerkmale gibt Abb. 49.381

Abb. 49: Beispielhafter Überblick Personalstrukturmerkmale


Personalbestand und Personalbewegungsdaten

Arbeitszeitdaten Personalbestandsquoten

z.B.:• Durchschnittlicher Personalbestand• Veränderung des

Personalbestands• Fluktuation• Versetzungen• ...

z.B.:• Nominale Arbeitszeit• Effektive Arbeitszeit• Ausfallzeiten• Arbeitsunfähigkeit• Krankenstand• Überstunden• Mehrarbeitszeiten• Zuschlagspflichtige Arbeitszeiten• Ausfallzeiten durch Arbeitsunfälle• ...

z.B.:• Anteil befristet Angestellter• Anteil Teilzeitangestellter• Anteil Auszubildende• Anteil Tarifangestellte / außertariflich

Angestellte• Anteil Arbeiter / Anteil Angestellte• Anzahl Mitarbeiter je Kostenstelle /

Verteilung nach Kostenstellen• Anzahl Mitarbeiter je Hierarchieebene /

Verteilung nach Hierarchieebenen• Berufsgruppenverteilung• Geschlechtsverteilung• Altersstruktur• Struktur der Betriebszugehörigkeit• Nationalitätenstruktur• ...


Zu den Personalstrukturmerkmalen werden grundlegende Informationen über die

Human-Ressourcen-Ausstattung, wie z.B. die Anzahl der Vollzeitkräfte (Personal-

bestand) und die Arbeitszeit gezählt. Personalbestands- und Personalbewegungs-

daten sowie Arbeitszeitdaten sind außerdem die Basis für die Ermittlung weiterer ent-

scheidungsrelevanter Größen wie z.B. die Fehlzeiten für die Fehlzeitenkosten, Über-

381 In der Literatur werden unter Personalstrukturmerkmalen vor allem die Personalbestandsquoten

verstanden. Statt des Begriffs Personalstrukturmerkmale wird in der Literatur Personalstatistik als Oberbegriff für die verschiedenen personalbezogenen Daten verwendet. Vgl. z.B. Rationalisie-rungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 560-565; Biecker, M. 1976. Im Rah-men dieser Arbeit wird der Begriff Personalstrukturmerkmale also weiter gefaßt als in der Literatur üblich.

382 Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 558-578; Grünefeld, H.-G. 1981, S. 15-16; Biecker, M. 1976, S. 18-26.

148 Grobkonzept – Personalstrukturmerkmale

stunden für die Personalbestandskosten und Fluktuation für die Ermittlung von Fluk-

tuationskosten.

Darüber hinaus gehören zu den Personalstrukturmerkmalen weitere Daten, die die

strategische Personalplanung durch zusätzliche Informationen unterstützen können:

Personalbestandsquoten geben einen Überblick über die Verteilung bestimmter Per-

sonengruppen im Unternehmen (z.B. Altersstruktur, Ausländeranteil, Geschlechts-

verteilung u.a.) und erlauben Rückschlüsse auf mögliche Probleme (z.B. Beförde-

rungsstau bei unausgewogener Altersstruktur) und die Verteilung von Qualifikations-

potentialen (z.B. ausgewogene Verteilung der Geschlechter, ausgewogene Vertei-

lung zwischen jungen und älteren Arbeitnehmern, Vorhandensein verschiedener

Berufsgruppen im Unternehmen).

Personalstrukturmerkmale werden im Unternehmen im Rahmen der Personalstatistik

erfaßt und abgebildet. Entsprechend der Anforderung Nutzung vorhandener Kon-

zepte383 sollte für das EUS keine separate Datensammlung und -analyse erfolgen.

Statt dessen sollte die Personalstatistik, die ggf. an die aus dem EUS resultierenden

Erfordernisse angepaßt wird, die Datengrundlage für die Personalstrukturmerkmale

bilden. Allerdings sind aus der in vielen Unternehmen umfangreichen Personalstati-

stik die Daten auszuwählen, die als relevant für die strategische Personalplanung

angesehen werden. Diese Auswahl ist wichtig, weil eine Aufnahme in das EUS dann

sinnvoll ist, wenn die Daten für jede Mitarbeitergruppe im Ist, Soll und Plan und in

den Maßnahmen abgebildet werden.384 Die zusätzliche Eingabe jedes Personalstruk-

turmerkmals ist mit einem erheblichen Arbeitsaufwand bei der maßnahmenunabhän-

gigen Personalbestandsfortschreibung sowie der Definition von einzelnen Maßnah-

men verbunden. Für das hier entwickelte Grobkonzept werden darum wenige Perso-

nalstrukturmerkmale ausgewählt:

Als Maß für den quantitativen Personalbestand, der eine unabdingbare Größe für das

EUS ist, wird das Personalstrukturmerkmal Anzahl der Vollzeitkräfte herangezogen.

Die Arbeitszeit ist ein weiteres grundlegendes Merkmal. Sie wird im EUS benötigt,

um zeitbezogene Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen, wie z.B. Arbeits-

zeitverlängerungen oder -verkürzungen oder Veränderungen der vertraglichen Ar-

383 Vgl. Unterkap. 3.6 Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung,

S. 76ff.


beitsstunden von Teilzeitkräften, abbilden zu können. Hierzu wird sie in die Normal-

und die effektive Arbeitszeit differenziert. Damit im EUS Fluktuations- und Fehl-

zeitenkosten abgebildet werden können, werden Fluktuation und Fehlzeiten als wei-

tere Merkmale berücksichtigt. Die Fehlzeiten werden außerdem für die Abbildung der

effektiven Arbeitszeit sowie von zeitbezogenen Personalbeschaffungs- und –abbau-

maßnahmen, wie z.B. für den Auf- und Abbau von Überstunden, benötigt. Hierfür

werden auch die Überstunden, d.h. die über die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit

hinausgehenden Arbeitsstunden385, als weiteres Personalstrukturmerkmal in das

EUS aufgenommen. Sie werden differenziert nach ausbezahlten und nach aufge-

sparten Überstunden. Aus Gründen der Komplexitätsreduktion wird auf eine Unter-

scheidung von Überstunden und Mehrarbeit im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.386

Mehrarbeit ist „die Leistung von Überstunden über die gesetzliche Höchstarbeitszeit

hinaus.“387 Das letztes Merkmal, das berücksichtigt wird, um entsprechende perso-

nalwirtschaftliche Maßnahmen im EUS abbilden zu können, sind die sonstigen zu-

schlagspflichtigen Arbeitsstunden.

Als ergänzende Information über die Verteilung von Personengruppen im Unterneh-

men werden die Merkmale Altersstruktur, Geschlechtsverteilung sowie Berufsgrup-

penverteilung berücksichtigt. Diese Merkmale können eine Indikator-Funktion für das

ausgewogene Vorhandensein verschiedener Qualifikationsgruppen im Unternehmen

haben. Sie ergänzen Leistungspotential, Leistungsorientierung und Personalkosten

um zusätzliche Informationen für einen guten Überblick über die Human-Ressourcen-

Ausstattung.388

In Abb. 50 sind die für das EUS ausgewählten Personalstrukturmerkmale im Über-

blick dargestellt. Im folgenden Unterkapitel werden die ausgewählten Personalstruk-

turmerkmale definiert und erläutert.

384 Entsprechend der Anforderungen an die Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung

Einheitlichkeit der Systematisierung und Eignung und Vorteilhaftigkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Vgl. Unterkap. 3.6, S. 76ff.

385 Vgl. Biecker, M. 1976, S. 38. 386 Eine separate Abbildung von Mehrarbeit analog zu der in dieser Arbeit entwickelten Systematik für

die Überstunden ist bei Bedarf möglich. 387 Spiegelhalter, H.J. / Bengelsdorf, P. (Red.) 2003, Beitrag Mehrarbeit (266), S. 1. 388 Vgl. Unterkap. 3.6 Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung

und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, S. 76ff.


Abb. 50: Personalstrukturmerkmale im Entscheidungsunter-stützungssystem


Personalbestand und Personalbewegungsdaten

Arbeitszeitdaten Personalbestandsquoten

• Anzahl der Vollzeitkräfte• Fluktuation

• Arbeitszeit- Normal-Arbeitszeit- effektive Arbeitszeit

• Fehlzeiten• Überstunden

- ausbezahlte Überstunden- aufgesparte Überstunden

• Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden

• Altersstruktur• Geschlechtsverteilung• Berufsgruppenverteilung


Weitere, nicht explizit ausgewählte Personalstrukturmerkmale fließen indirekt in das

EUS ein. So verändert z.B. der Anteil der Teilzeitangestellten die Anzahl der VZK.

Weitere Beispiele sind Kostenstrukturmerkmale, die durch eine differenzierte Abbil-

dung der Personalkosten im EUS berücksichtigt werden, oder die Verteilung der Mit-

arbeiter auf die Hierarchieebenen, die durch die vertikale Differenzierung von Mitar-

beitergruppen Eingang in das EUS findet.

Obwohl grundsätzlich eine Einheitlichkeit der Systematisierung von Soll-, Ist- und

Plan-Personalbestand anzustreben ist389, ist nicht bei allen Personalstrukturmerk-

malen eine Angabe von Soll-Ausprägungen zwingend erforderlich: Für Arbeitszeit,

Fluktuation, Fehlzeiten, Überstunden, zuschlagspflichtige Arbeitsstunden, Alters-

struktur, Geschlechtsverteilung sowie Berufsgruppenverteilung können Ziel- oder

Richtgrößen in das EUS eingegeben werden. Für die Funktion des EUS ist das je-

doch nicht unbedingt erforderlich. Die Kontrolle von Ziel- und Richtwerten für diese

Personalstrukturmerkmale kann auch durch den nachträglichen Vergleich der Soll-

Vorstellungen mit den Plan-Werten aus dem EUS erfolgen. Bei Angabe von Soll-

Ausprägungen kann die Abweichungsanalyse allerdings durch automatisierte Aus-

wertungen besser unterstützt werden. Ein Muß für die Abbildung im EUS ist das Maß

für die erforderliche Mitarbeiterkapazität, der quantitative Soll-Personalbestand in

Anzahl der Vollzeitkräfte.


7.2 Beschreibung der ausgewählten Personalstrukturmerkmale

7.2.1 Personalbestand und Personalbewegungsdaten im Entschei-


7.2.1.1 Anzahl der Vollzeitkräfte

Als Meßgrößen für den quantitativen Personalbestand kommen die Anzahl der Mitar-

beiter, d.h. die Menge der im Unternehmen angestellten Personen, sowie die Arbeits-

kapazität der Mitarbeiter in Vollzeitäquivalenten in Frage. Letztere werden Vollzeit-

kräfte (VZK) oder Mitarbeiteräquivalente (MÄ) genannt. Sofern arbeitszeitbezogene

Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen, wie z.B. Erhöhungen der vertragli-

chen Arbeitsstunden von Teilzeitkräften oder Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeit-

verträge, abgebildet werden sollen, ist die Darstellung der VZK im EUS unbedingt

erforderlich. Das EUS soll möglichst übersichtlich gestaltet werden und ohnehin die

Planung auf einer aggregierten und abstrakten Ebene unterstützen. Aus diesem

Grund ist im Grobkonzept für das EUS die Angabe des quantitativen Personal-

bestands ausschließlich in VZK vorgesehen.

Das bedeutet, daß die Qualifikations-, Orientierungsrichtungs- und Orientierungsin-

tensitätsprofile sich nicht auf Mitarbeiter, sondern auf VZK beziehen müssen und

eine entsprechende, ggf. nach den Arbeitsstunden gewichtete Umrechnung von mit-

arbeiterbezogenen in VZK-bezogene Qualifikations-, Orientierungsrichtungs- und

Orientierungsintensitätsprofile erfolgen muß. Dadurch können sich Ungenauigkeiten

bei der Abbildung der Human-Ressourcen-Ausstattung ergeben. Ein Beispiel hierfür

wäre die Umrechnung von Ergebnissen von Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen über

pauschale Schlüssel in VZK-Werte. Diese Ungenauigkeiten werden bewußt in Kauf

genommen.390 Bei der Definition von personalwirtschaftlichen Maßnahmen in bezug

auf VZK ist zu berücksichtigen, daß hinter einer VZK mehrere Mitarbeiter stehen

können.

389 Vgl. die Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung in Unterkap. 3.6, S. 76ff.

390 Werden diese Ungenauigkeiten nicht gewünscht, so besteht die Möglichkeit, sowohl die Anzahl der Mitarbeiter als auch VZK im EUS abzubilden und jeweils bedarfsgerecht über die nominale Ar-beitszeit, also die (durchschnittliche) vertragliche Arbeitszeit der Mitarbeiter (einer Mitarbeiter-gruppe) von der Anzahl der Mitarbeiter in VZK umzurechnen und umgekehrt. Die Komplexität der Darstellung wird dadurch allerdings erhöht.


Die Anzahl der VZK ergibt sich aus der Anzahl der im Betrachtungszeitraum im Un-

ternehmen angestellten Personen und der Anzahl der vertraglichen Arbeitsstunden

(Voll- oder Teilzeit).391 Es werden alle eigenen Mitarbeiter berücksichtigt392, d.h. alle

Personen, „die in einem Arbeitsverhältnis stehen, dabei eine Leistung erbringen und

deren dafür gezahlte Löhne und Gehälter in der Position [...] [‚Personalaufwand’;

Anmerk. d. Verf.] der Gewinn- und Verlustrechnung gesammelt werden.“393 Für die

Ermittlung des Personalbestands in VZK werden Mitarbeiter, die längerfristig beur-

laubt wurden (ruhender Arbeitsvertrag z.B. wegen Bundeswehr, Ersatzdienst, Um-

schulungen usw.), Leiharbeitskräfte und freie Mitarbeiter nicht berücksichtigt.394 Die

Anzahl der VZK wird für jede Mitarbeitergruppe separat erfaßt sowie mitarbeitergrup-

penübergreifend aggregiert. Die Anzahl der VZK ist im EUS Bezugspunkt für die

Abbildung von Leistungspotential, Leistungsorientierung sowie der personalwirt-

schaftlichen Maßnahmen.

Die Soll-VZK-Anzahl je Mitarbeitergruppe wird aus den Unternehmens- bzw. Be-

reichszielen abgeleitet und bezieht sich auf das Ende eines Betrachtungszeit-

raums.395 Die Ist-VZK-Anzahl wird zu Beginn des Betrachtungszeitraums erfaßt, in

das EUS übernommen und maßnahmenunabhängig fortgeschrieben. Der Plan-Per-

sonalbestand basiert auf dem maßnahmenunabhängig fortgeschriebenen Ist-Per-

sonalbestand, der durch die Eingabe von personalwirtschaftlichen Maßnahmen ge-

zielt verändert wird. Sofern gewünscht, kann als Basis für eine möglichst genaue Er-

mittlung der Personalbestandskosten zusätzlich eine monatsgenaue Personal-

bestandsermittlung vorgenommen werden. Abb. 51 zeigt das Vorgehen bei der mo-

natsgenauen Ermittlung der Anzahl der VZK im Ist und im Plan im Überblick. Wird

eine derartig genaue Personalbestandskostenermittlung nicht benötigt, kann auf die

monatsgenau Betrachtung der Plan-VZK-Anzahl verzichtet und statt dessen nur eine

Stichtagsbetrachtung zum Ende des Betrachtungszeitraums durchgeführt werden.

Eine analoge Systematik kann angewandt werden, wenn sich der Betrachtungszeit-

391 Zur Ermittlung der VZK können einfache Schätzverfahren basierend auf der Anzahl der Teilzeitver-

träge und der (ungefähren) durchschnittlichen Stundenzahl der Teilzeitverträge herangezogen werden (vgl. Biecker, M. 1976, S. 16-17). Die VZK können aber auch genau ermittelt werden.

392 Vgl. Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S. 28ff.

393 Biecker, M. 1976, S. 13. 394 Vgl. Grünefeld, H.-G. 1981, S. 15; Biecker, M. 1976, S. 13. Vgl. auch Kap. 4 Mitarbeitergruppen, S.

79ff. 395 Stichtagsbetrachtung – vgl. Biecker, M. 1976, S. 26-29.


raum über mehrere Jahre erstreckt und bspw. die Plan-Personalbestandsdaten

jeweils zum Jahresende berücksichtigt werden sollen.396

Abb. 51: Monatsgenaue Ermittlung von Vollzeitkräften im Ist- und Plan-Personalbestand

Anzahl der VZK im Ist-Personalbestand

= Anzahl VZK zu Beginn des Betrachtungszeitraums

Anzahl der VZK im maßnahmenunabhängig fortgeschriebenen Ist-Personalbestand

= Anzahl der den gesamten Betrachtungszeitraum hindurch beschäftigten VZK

+/– Maßnahmenunabhängige Zu- und Abgänge (mitarbeiterbestands- und / oder arbeitszeitbezogen)x Anzahl Arbeitsmonate der maßnahmenunabhängigen Zu- und Abgänge im Betrachtungszeitraum/ Anzahl Monate im Betrachtungszeitraum

Anzahl der VZK im Plan-Personalbestand

= Anzahl der den gesamten Betrachtungszeitraum hindurch beschäftigten VZK

+/– Maßnahmenunabhängige Zu- und Abgänge (mitarbeiterbestands- und / oder arbeitszeitbezogen)x Anzahl Arbeitsmonate der maßnahmenunabhängigen Zu- und Abgänge im Betrachtungszeitraum/ Anzahl Monate im Betrachtungszeitraum

+ Zugänge durch Personalbeschaffungsmaßnahmen (Erhöhung des Mitarbeiterbestandes oder der Arbeitszeit) im Betrachtungszeitraum

x Anzahl Arbeitsmonate der Zugänge durch Personalbeschaffungsmaßnahmen im Betrachtungszeitraum

/ Anzahl Monate im Betrachtungszeitraum

– Abgänge durch Personalabbaumaßnahmen (Reduktion des Mitarbeiterbestandes oder der Arbeitszeit) im Betrachtungszeitraum

x Anzahl Arbeitsmonate der Abgänge durch Personalabbaumaßnahmen im Betrachtungszeitraum/ Anzahl Monate im Betrachtungszeitraum


7.2.1.2 Fluktuation

Unter Fluktuation werden alle auf Dauer angelegten Abgänge von Mitarbeitern aus

dem Unternehmen verstanden, unabhängig davon, wer der Veranlasser397 des Aus-

scheidens ist.398 Dieser Definition von Fluktuation liegt das Verständnis zugrunde,

daß jeder Abgang eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen einen Verlust von Lei-

stungspotential bedeutet und Fluktuation das Maß zur Erfassung und Bewertung die-

ses Verlustes darstellt. Zwar können die betrieblich veranlaßten Abgänge einem

gezielten Abbau von Leistungspotential dienen bzw. aufgrund eines als unzureichend

396 Eine Berücksichtigung von Zwischenständen für die Darstellung von Leistungspotential und Lei-

stungsorientierung ist auch möglich, wird aber als unnötig verkomplizierend erachtet und wurde darum in die bisherigen Ausführungen nicht einbezogen.

397 Z.B. Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Gesetzgeber, usw. 398 Personalbewegungen innerhalb eines Unternehmens werden damit genau wie Zugänge von Mit-

arbeitern zum Unternehmen nicht zur Fluktuation gezählt. Zu verschiedenen, auch hiervon abwei-chenden Definitionen von Fluktuation, Übersichten über Fluktuationsveranlasser und -ursachen sowie zur rechnerischen Ermittlung von Fluktuationsquoten vgl. Maess, K. / Maess, T. (Hrsg.)


angesehenen Leistungspotentials eines Mitarbeiters erfolgen. Dennoch können aber

auch betrieblich veranlaßte Abgänge von Mitarbeitern ungewollte Konsequenzen

nach sich ziehen. Ein Beispiel hierfür wäre, wenn ein Mitarbeiter aufgrund unzurei-

chender Leistung entlassen werden muß, obwohl grundsätzlich dringend ein Mitar-

beiter in diesem Bereich gebraucht wird.

Für die Abbildung der Fluktuation im EUS scheint es sinnvoll, die ersetzte Fluktua-

tion, d.h. die Anzahl der Mitarbeiter, die aufgrund von Fluktuation neu eingestellt wer-

den, ohne eine weitere Differenzierung von Fluktuationsveranlasser und -ursachen

heranzuziehen. Die ersetzte Fluktuation ist im Sinne des EUS von großer Aussage-

kraft, da sie das Leistungspotential umfaßt, das im Unternehmen gehalten werden

sollte; die ersetzten Abgänge spiegeln die unerwünschten Abgänge wider. Die er-

setzte Fluktuation als Basis für die Ermittlung der Fluktuationsquote entspricht zwar

nicht den beiden gängigsten Fluktuationsquoten-Formeln BDA- bzw. Schlüter-For-

mel, aber der Empfehlung des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie

(ZVEI) für die Ermittlung der Fluktuationsquote399; diese Formel kann als praxisrele-

vant erachtet werden und hat zudem den Vorteil, daß für das EUS keine Fluktua-

tionsstatistik erforderlich ist, die nach Fluktuationsursachen differenziert, da die er-

setzte Fluktuation als gute Näherung für die unerwünschte Fluktuation erachtet wer-

den kann. Abb. 52 zeigt das Vorgehen zur Ermittlung der Fluktuation in der Plan-Hu-

man-Ressourcen-Ausstattung im Überblick. Ist- und Soll-Fluktuation können basie-

rend auf Vergangenheitswerten in das EUS eingegeben bzw. als Zielwert festgelegt

werden. Für die Ermittlung der Fluktuationsquote sind Änderungen des Mitarbeiter-

bestandes zu berücksichtigen; Veränderungen der VZK-Anzahl bspw. durch die Er-

höhung oder Senkung der vertraglichen Arbeitszeit von einzelnen Mitarbeitern stellen

keine Fluktuation dar.

2000, S. 131; Scholz, C. 2000, S. 704; o.V. 1997, S. 1359; Rationalisierungs-Kuratorium der Deut-schen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 566-570; Dincher, R. 1992; Biecker, M. 1976, S. 31-36.

399 Vgl. zu den drei genannten Fluktuationsformeln Schneider, E. 2001, S. 185; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 569. Wenn die Zugänge größer als die Ab-gänge sind, sind die Ergebnisse der ZVEI- und der BDA-Formal identisch (vgl. Schneider, E. 2001, S. 185).


Abb. 52: Ermittlung der Plan-Fluktuation

Ersetzte Fluktuation (in VZK)

= (Zugänge + Abgänge – Betrag der Differenz zwischen Zugängen und Abgängen) / 2

Fluktuationsquote (in %; nur ersetzte Fluktuation)

= Ersetzte Fluktuation x 100 / VZK

Zugänge

= Maßnahmenunabhängige Zugänge (Rückkehr aus Mutterschutz, vom Wehrdienst, ...)

+ Zugänge durch Personalbeschaffungsmaßnahmen (Erhöhung des Mitarbeiterbestandes)

Abgänge

= Maßnahmenunabhängige Abgänge (Tod, Kündigung durch den Arbeitnehmer, ...)

+ Abgänge durch Personalabbaumaßnahmen (Reduktion des Mitarbeiterbestandes)

(Eigene Darstellung, z.T. basierend auf: Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 569)

Die Anzahl der VZK, die in der ZVEI-Formel die Bezugsbasis zur Ermittlung der

Fluktuationsquote darstellt, entspricht dem durchschnittlichen Personalbestand im

Betrachtungszeitraum in VZK.400 Sofern im EUS keine monatsgenaue Abbildung von

Veränderungen erfolgt, kann als Näherung der Durchschnitt zwischen Anfangs- und

End-Bestand oder bei genauer Ermittlung der in Abb. 51 dargestellte Plan-Personal-

bestand herangezogen werden.

Die Fluktuation sowie die Fluktuationsquote sollten im EUS für jede Mitarbeiter-

gruppe sowie mitarbeitergruppenübergreifend abgebildet werden, damit mögliche

mitarbeitergruppenspezifische Probleme erkannt werden können.

Die Fluktuation wird im EUS wie eine maßnahmenunabhängige Fortschreibung des

Ist-Personalbestands behandelt. Die maßnahmenunabhängige Personalbestands-

fortschreibung erfolgt entsprechend der hier entwickelten Konzeption zusammen mit

der Eingabe der personalwirtschaftlichen Maßnahmen.401 Das Ausscheiden der Mit-

arbeiter wird über die Personalabbaumaßnahmen und ggf. ersatzweise neu einzu-

stellende Mitarbeiter werden über die Personalbeschaffungsmaßnahmen in das EUS

eingegeben. Eine automatisierte Abbildung des Zusammenhangs zwischen einer

höheren Leistungsorientierung und damit verbundener Senkung der Fluktuation ist

400 D.h. die VZK im Nenner der zweiten Formel in Abb. 52 entsprechen dem durchschnittlichen Perso-

nalbestand im Betrachtungszeitraum. Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 569.

401 Vgl. Unterabschnitt 3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im Entscheidungs-unterstützungssystem, S. 62ff.


denkbar, aus Vereinfachungsgründen aber nicht vorgesehen. Durch eine entspre-

chende Maßnahmeneingabe ist es dennoch möglich, diese Zusammenhänge zumin-

dest teilweise im EUS abzubilden.

7.2.2 Arbeitszeitdaten im Entscheidungsunterstützungssystem

7.2.2.1 Arbeitszeit

Für die Darstellung von zeitbezogenen Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnah-

men, wie z.B. Arbeitszeitverlängerungen oder -verkürzungen, Veränderungen der

vertraglichen Arbeitsstunden von Teilzeitkräften oder die Anordnung von Überstun-

den, ist es erforderlich, die Arbeitszeit als Variable im EUS abzubilden. Es werden

zwei verschiedene Arbeitszeitvariablen als notwendig und sinnvoll erachtet: Die

Normal-Arbeitszeit ist die entsprechend der im Rahmen eines Vollzeitvertrages ver-

einbarten Stundenzahl abzuleistende Arbeitszeit. Sie ist ein feststehender, ggf. für

verschiedene Mitarbeitergruppen unterschiedlicher Wert, der durch die Veränderung

der vereinbarten Stundenzahl geändert werden kann. Die Normal-Arbeitszeit ist die

Grundlage für die Ermittlung der VZK für das EUS. Sie kann grob als die Vertragsar-

beitszeit angegeben oder genau unter Berücksichtigung von generellen Verkürzun-

gen der vertraglichen Arbeitszeit ermittelt werden (Sollarbeitszeit). Die beiden Arten

der Ermittlung der Normal-Arbeitszeit sind in Abb. 53 dargestellt. Da ein Unterneh-

men bei der Einführung des EUS individuell entscheiden wird, ob es auf die Ver-

tragsarbeitszeit oder die Sollarbeitszeit zurückgreifen will, dies für die weitere Kon-

zeption des EUS jedoch nicht von Relevanz ist, wird im folgenden der Oberbegriff

Normal-Arbeitszeit verwendet.

Sofern neben den VZK die Anzahl der Mitarbeiter im EUS abgebildet werden soll,

muß zusätzlich die nominale Arbeitszeit abgebildet werden. Die nominale Arbeitszeit

ist die durchschnittliche Arbeitszeit aller Mitarbeiter einer Mitarbeitergruppe, d.h. sie

weicht in dem Maße von der Normal-Arbeitszeit ab, wie Mitarbeiter mit Teilzeitver-

trägen dazugehören. Bei einer Darstellung in VZK erfolgt die Berücksichtigung von

Teilzeitverträgen durch eine entsprechende Minderung der Anzahl der VZK. Bei einer

Darstellung in Anzahl der Mitarbeiter können die Teilzeitverträge durch die er-

gänzende Angabe der nominalen Arbeitszeit deutlich gemacht werden. Die durch-

schnittliche nominale Arbeitszeit entspricht der durchschnittlichen Vertrags- bzw.

Sollarbeitszeit. Die gesamte nominale Arbeitszeit entspricht der Vertrags- bzw. Soll-


arbeitszeit eines Unternehmens, also der Summe der Vertrags- bzw. Sollarbeitszei-

ten aller Mitarbeiter.402 Da in der weiteren Konzeption keine Berücksichtigung der An-

zahl der Mitarbeiter vorgesehen ist403, wird die nominale Arbeitszeit im folgenden

nicht weiter betrachtet.

Eine weitere Arbeitszeitvariable, die für die Ermittlung anderer Größen nicht unbe-

dingt erforderlich ist, aber einen hohen Informationswert für die strategische Perso-

nalplanung hat, ist die effektive Arbeitszeit404, die sich aufgrund der ausschließlichen

Betrachtung von VZK im EUS auf diese beziehen muß. Sie gibt an, wie viele Stun-

den, Tage oder Wochen usw. die Mitarbeiter tatsächlich für das Unternehmen arbei-

ten. Hierzu müssen bei einer VZK-Betrachtung die Fehlzeiten von der Normal-Ar-

beitszeit abgezogen und Überstunden hinzugerechnet werden.

Die effektive Arbeitszeit wird als Durchschnitt aller Mitarbeiter einer Mitarbeitergruppe

im EUS angegeben. Die Ermittlung der effektiven Arbeitszeit ist in Abb. 53 im Über-

blick dargestellt.

Abb. 53: Ermittlung von normaler und effektiver Arbeitszeit

Normal-Arbeitszeit (einer VZK)

Vertragsarbeitszeit (einer VZK) – einfache Näherung für die Normal-Arbeitszeit= Vertragsarbeitszeit eines Vollzeitvertrages

Sollarbeitszeit (einer VZK) – genaue Ermittlung der Normal-Arbeitszeit= Vertragsarbeitszeit eines Vollzeitvertrages

– Feiertage, die auf Wochentage fallen– allgemeine (für alle Beschäftigten zutreffende) bezahlte oder unbezahlte Freistellung– Minderarbeitszeit durch allgemeine Umverteilung von Arbeitszeit+ Mehrarbeitszeit aus allgemein umverteilter Arbeitszeit

Effektive Arbeitszeit (einer VZK)= Normal-Arbeitszeit

– betrieblich, tariflich oder gesetzlich veranlaßte Fehlzeiten(inkl. Urlaub und Ausgleichstage außer Überstundenausgleich)

– Fehlzeiten durch Überstundenausgleich– persönlich veranlaßte Fehlzeiten+ Überstunden

(Eigene Darstellung, z.T. in Anlehnung an Biecker, M. 1976, S. 39; Rationalisierungs-

Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 571)

402 Vgl. Biecker, M. 1976, S. 37 / 40. 403 Vgl. Unterabschnitt 7.2.1.1 Anzahl der Vollzeitkräfte, S. 151ff. 404 Wird auch als durchschnittliche geleistete Arbeitszeit bezeichnet – vgl. Biecker, M. 1976, S. 40.


7.2.2.2 Fehlzeiten

Unter Fehlzeiten werden alle Zeiten verstanden, „die aus persönlichem, tariflichem,

gesetzlichem oder betrieblichem Anlaß zu einer Minderung der vertraglich vereinbar-

ten Arbeitszeit führen“.405 Die Fehlzeiten sind damit Daten, die für die Ermittlung der

effektiven Arbeitszeit aus der Normal-Arbeitszeit benötigt werden.406 Einen beispiel-

haften Überblick über Ursachen für Fehlzeiten gibt Abb. 54.

Abb. 54: Beispielhafter Überblick über Ursachen für Fehlzeiten

Fehlzeiten

Persönlich veranlaßte Fehlzeiten

Betrieblich, tariflich oder gesetzlich veranlaßte

Fehlzeiten

Fehlzeiten durch Urlaub und Ausgleichstage

• Krankheit bis 6 Wochen

• Kuren / Heilverfahren

• Absentismus• Sonstiges

persönlich veranlaßtes entschuldigtes Fehlen

• ...

• Regulärer Urlaub

• Überstunden-ausgleichstage

• Freistellungen im Rahmen von Lebensarbeits-zeitmodellenu.ä.

• ...

• Fehlzeiten gemäß Personalvertretungs-und Betriebs-verfassungsgesetz

• Betrieblich bedingte Gründe

• Betriebs-versammlungen

• ...

im EUS gesondert abgebildete Fehlzeiten

Bezahlte Fehlzeiten

Unbezahlte Fehlzeiten

Bezahlte Fehlzeiten


Bezahlte Fehlzeiten


• Wehrübungen• Streik,

Aussperrung• ...

• Unbezahlter Urlaub

• ...

• Krankheit über 6 Wochen

• Sonstiges persönlich veranlaßtes unentschuldigtes Fehlen

• ...

Im EUS ggf. abgebildete Fehlzeiten (wenn Maßnahmen zur Veränderung der betrieblichen, tariflichen oder gesetzlichen Fehlzeiten vorgesehen sind)


Aus personalwirtschaftlicher Sicht sind die Fehlzeiten aus persönlichem Anlaß von

besonderer Bedeutung. Dabei handelt es sich um Fehlzeiten, deren Ursache bei den

Mitarbeitern selbst liegt. Durch sie können hohe Fehlzeitenkosten entstehen und eine

Beeinflussung durch geeignete personalwirtschaftliche Maßnahmen ist zumindest in

bestimmtem Umfang möglich. Das gilt vor allem bei Absentismus (motivational be-

dingten Fehlzeiten). Aus diesem Grund werden häufig nur diese ungeplanten Fehl-

zeiten als Fehlzeiten verstanden.408 Eine weitere Differenzierung der persönlich ver-

anlaßten Fehlzeiten in bezahlte und unbezahlte Fehlzeiten ist im Hinblick auf die

Fehlzeitenkosten von Bedeutung. Aus personalwirtschaftlicher Sicht können persön-

405 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 572. 406 Vgl. Abb. 53, S. 157. 407 Vgl. die Auflistung von Fehlzeitenanlässen bei Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirt-

schaft (Hrsg.) 1996, S. 572 sowie die Differenzierung von bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten bei Biecker, M. 1976, S. 37-38.

408 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 705-708.


lich veranlaßte Fehlzeiten vor allem durch eine Steigerung der Leistungsorientierung

gesenkt werden. Denn eine höhere Leistungsorientierung bedeutet, daß die Mitar-

beiter Ziele, Werte und Einstellungen kennen, sich mit diesen identifizieren und da-

von ausgehen, daß sich ein hoher bzw. höherer Arbeitseinsatz für sie lohnt. Dem-

zufolge dürfte eine Steigerung der Leistungsorientierung der Mitarbeiter zu einer

Senkung der persönlich veranlaßten Fehlzeiten führen. Persönlich veranlaßte Fehl-

zeiten sollen separat im EUS abgebildet werden, damit dieser Zusammenhang er-

sichtlich wird. Zu Beginn des Einsatzes des EUS können Art und Größe des Zusam-

menhangs basierend auf Vermutungen und ggf. vorhandenen Erfahrungswerten ab-

geschätzt werden. Im Laufe der Zeit kann die Abbildung des Zusammenhangs unter

Rückgriff auf die gesammelten empirischen Daten kontinuierlich verbessert werden.

Die größten Probleme dürften darin bestehen, daß Meßfehler bei der Erfassung der

Ausprägungen der ausgewählten Variablen der Leistungsorientierung unterlaufen

und weitere Einflußfaktoren nicht berücksichtigt werden.

Sollen die betrieblichen, tariflichen und / oder gesetzlich veranlaßten Fehlzeiten als

Gestaltungsparameter in das EUS aufgenommen werden, können entsprechende

Maßnahmen bzw. maßnahmenunabhängige Änderungen vorgesehen werden: Eine

Verringerung der betrieblichen, tariflichen oder gesetzlich veranlaßten Fehlzeiten

kann den Personalbeschaffungsmaßnahmen, eine Erhöhung den Personalabbau-

maßnahmen zugeordnet werden.409 Im Falle einer Berücksichtigung derartiger Maß-

nahmen bzw. maßnahmenunabhängiger Personalbestandsfortschreibungen im EUS

ist es erforderlich, die Ist-Werte der betrieblichen, tariflichen und gesetzlichen Fehl-

zeiten als Basiswerte für die maßnahmenunabhängige oder maßnahmenbezogene

Änderung in das EUS einzugeben. Es ist aus Vereinfachungsgründen möglich, von

den maßnahmenunabhängigen und maßnahmenbezogenen Änderungsmöglich-

keiten bei der Abbildung im EUS abzusehen; diese Fehlzeiten können dann in die

genaue Ermittlung der Normal-Arbeitszeit (Sollarbeitszeit) eingehen, die in diesem

Fall anders definiert wäre.410

Ausfallzeiten für Personalentwicklungsmaßnahmen werden in dem in dieser Arbeit

entwickelten Grobkonzept als interne Personalentwicklungskosten erfaßt. Eine zu-

409 Aus Vereinfachungsgründen werden entsprechend der hier entwickelten Konzeption maßnahmen-

unabhängige Personalbestandsfortschreibungen unter den personalwirtschaftlichen Maßnahmen abgebildet. Vgl. Unterabschnitt 3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im Ent-scheidungsunterstützungssystem, S. 62ff.


sätzliche Erfassung unter den betrieblich veranlaßten Fehlzeiten durch eine Übertra-

gung der internen Kosten zu den Fehlzeiten ist möglich, hier jedoch nicht vorgese-

hen.411

Obwohl Fehlzeiten durch Urlaub und Ausgleichstage in aller Regel vertraglich ver-

einbart sind und damit nicht zu einer Minderung der vertraglich vereinbarten Arbeits-

zeit führen können, werden sie in aller Regel dennoch zu den Fehlzeiten gezählt.412

Gerade das aktive Management von Überstundenkonten kann einem Unternehmen

Einsparungen bei den Personalbestandskosten ermöglichen: Jede Überstunde, die

ausgezahlt werden muß, erhöht die Personalbestandskosten. Gelingt es, diese durch

ein gezieltes Überstundenmanagement zu minimieren, führt dies zu Personal-

bestandskosteneinsparungen in entsprechender Höhe. Darüber hinaus können

Überstunden ein gutes Instrument zum Ausgleich von Kapazitätsengpässen sein. Vor

diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, Überstundenkonten und -ausgleichstage

im EUS separat anzugeben.413

7.2.2.3 Überstunden

Überstunden sind Arbeitsstunden, die über die regelmäßige, vertraglich vereinbarte

Arbeitszeit hinaus geleistet werden.414 Mehrarbeitsstunden, d.h. Überstunden, die

über die gesetzliche Höchstarbeitszeit hinausgehen415, werden in der Konzeption für

das EUS nicht gesondert berücksichtigt416; bei Bedarf kann eine entsprechende Dif-

ferenzierung bei der Erstellung eines unternehmensspezifischen EUS ergänzt wer-

den.

Als Ausgleich für geleistete Überstunden kann entweder zusätzlich zum normalen

Arbeitsentgelt ein Überstundenlohn gezahlt werden oder ein Freizeitausgleich erfol-

gen. Im Falle der Auszahlung eines Überstundenlohns, der sich häufig aus dem re-

gulären Stundenlohn plus einem Überstundenzuschlag zusammensetzt, erhöhen

Überstunden die Personalbestandskosten. Im Falle eines Freizeitausgleichs führen

410 Vgl. Abb. 53, S. 157. 411 Interne Maßnahmenkosten sind durch Ausfallzeiten der eigenen Mitarbeiter verursachte Kosten

personalwirtschaftlicher Maßnahmen. 412 Vgl. z.B. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 572. 413 Die Überstundenausgleichstage werden in der hier entwickelten Systematik den Fehlzeiten zuge-

rechnet; die ausbezahlten und angesparten Überstunden dem Personalstrukturmerkmal Überstun-den.

414 Vgl. Spiegelhalter, H.J. / Bengelsdorf, P. (Red.) 2003, Beitrag Mehrarbeit (266), S. 1; Biecker, M. 1976, S. 38.

415 Vgl. Spiegelhalter, H.J. / Bengelsdorf, P. (Red.) 2003, Beitrag Mehrarbeit (266), S. 1.


die Überstunden kurzfristig zum Aufbau eines Überstundenkontos und mittel- bis

langfristig zu Fehlzeiten. Der Freizeitausgleich ist z.T. größer als die geleisteten

Überstunden, wie z.B. im Falle der Gewährung von Freistunden als Ausgleich für

geleistete Mehrarbeit.417 Da beide Vorgehensweisen in der Praxis anzutreffen sind,

oft in kombinierter Form, sollen Überstunden im EUS sowohl als ausbezahlte als

auch als angesparte Überstunden abgebildet werden. Die Darstellung des Auf- und

Abbaus von Überstunden erfolgt im EUS durch die Eingabe von personalwirtschaftli-

chen Maßnahmen: Ein Aufbau von Überstunden wird als Personalbeschaffungsmaß-

nahme, ein Abbau von Überstunden wird als Personalabbaumaßnahme in das EUS

eingegeben. Dies ist eine Vereinfachung, da die Mitarbeiter bzw. der Betriebsrat ein

Mitentscheidungsrecht beim Abbau der Überstunden haben, spiegelt aber um so

besser die Tatsache wider, daß Überstunden möglichst im Sinne der unternehme-

rischen Bedarfe gesteuert werden sollten.

Diese Art der Darstellung ist analog für Urlaubskonten oder Lebensarbeitszeitkonten

möglich, soll hier jedoch nicht näher beschrieben werden.

7.2.2.4 Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden

Auf zuschlagspflichtige Arbeitsstunden, reguläre sowie Überstunden, wird aufgrund

der besonderen zeitlichen Lage, wie z.B. an einem Feiertag, oder aufgrund anderer,

die Arbeit erschwerender Sachverhalte, ein Zuschlag zum regulären Stundenlohn

bezahlt. Die Pflicht zur Zahlung dieses Zuschlages kann aus gesetzlichen bzw.

tariflichen Regelungen oder aus individuellen Arbeitsverträgen resultieren. Neben

den Zuschlägen für geleistete Überstunden, die entsprechend der Ausführungen im

vorhergehenden Unterabschnitt separat betrachtet werden, gibt es bspw. Spätar-

beitszuschläge, Nachtarbeitszuschläge sowie Sonn- und Feiertagszuschläge.418 Im

EUS sollten aus Vereinfachungsgründen alle sinnvoll auf Arbeitsstunden bezieh-

baren variablen Entgeltbestandteile (außer Überstunden) zu einem Durchschnittswert

pro Mitarbeitergruppe zusammengefaßt werden.

Für jede Mitarbeitergruppe kann im EUS die Anzahl der zuschlagspflichtigen Arbeits-

stunden im Soll, Ist und Plan abgebildet werden. Eine Veränderung des Plans erfolgt

im EUS über die personalwirtschaftlichen Maßnahmen: Jede zuschlagspflichtige

416 Vgl. Unterkap. 7.1 Überblick, Relevanz und Auswahl Personalstrukturmerkmale, S. 147ff. 417 Vgl. Spiegelhalter, H.J. / Bengelsdorf, P. (Red.) 2003, Beitrag Mehrarbeit (266), S. 2. 418 Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 499.


Arbeitsstunde, die im Betrachtungszeitraum gemacht werden soll, ist als entspre-

chend definierte Personalbeschaffungsmaßnahme in das EUS einzugeben. Die Plan-

Werte der zuschlagspflichtigen Arbeitsstunden werden von Null an ermittelt.419 Die

Ist-Werte im EUS dienen – sofern sie eingegeben werden – lediglich als Vergleichs-

daten.

7.2.3 Personalbestandsquoten im Entscheidungsunterstützungssy-

stem

7.2.3.1 Altersstruktur

Die Altersstruktur „zeigt die altersgemäße Zusammensetzung des Personals zu ei-

nem bestimmten Stichtag“.420 Obwohl die Beobachtung und Beeinflussung der

Altersstruktur der Mitarbeiter nicht unmittelbar zu einer besseren Human-Ressour-

cen-Ausstattung führt, ist sie aus personalplanerischer Sicht ein wichtiges Merkmal,

das es zu steuern gilt.421 Probleme, die sich aus einer ungünstigen Altersstruktur

ergeben können, wie z.B. Beförderungsstau oder Qualifikationsmängel, können ver-

mieden werden. Es können aber auch unterstützend zur Planung für das Leistungs-

potential die spezifischen Eigenschaften der Altersgruppen gezielt in einem ausge-

wogenen und aus Unternehmensperspektive vorteilhaften Verhältnis gehalten wer-

den.422 So kann einer solchen Planung bspw. die Hypothese zugrunde liegen, daß

junge Mitarbeiter tendenziell innovativer, aufgeschlossener gegenüber Änderungen

und auf dem neuesten Wissensstand ausgebildet sind, während ältere Mitarbeiter

einen reichen Erfahrungsschatz mitbringen.

Im EUS kann die Altersstruktur je Mitarbeitergruppe sowie mitarbeitergruppenüber-

greifend im Soll, Ist und Plan stichtagsbezogen zu Beginn bzw. Ende eines Betrach-

tungszeitraumes abgebildet werden. Während die maßnahmenunabhängigen Per-

sonalbestandsänderungen grundsätzlich über die personalwirtschaftlichen Maßnah-

419 Damit ist das Vorgehen ein anderes als bei den Überstunden, bei denen die Fortschreibung eines

Überstundenkontos sinnvoll ist. 420 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 562. Dabei empfiehlt es

sich, „das Lebensalter der Mitarbeiter dem Geburtsjahrgang nach festzuhalten. Das hat den Vorteil, daß sich das Alter und somit die [...] [Altersstruktur; Anmerk. d. Verf.] das ganze Kalenderjahr hin-durch nicht ändern“ (Biecker, M. 1976, S. 26).

421 Vgl. zur Bedeutung altersstruktureller Fragestellungen für Unternehmen Rose, K. 2002. 422 Vgl. Scholz, C. 2000, S. 336-337; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.)

1996, S. 562-563.


men in das EUS eingegeben werden423, erscheint es für die Altersstruktur empfeh-

lenswert, die natürliche Alterung der Belegschaft als automatisierte Anpassung in das

EUS einzuarbeiten.

7.2.3.2 Geschlechtsverteilung

In deutschen Unternehmen wurde insbesondere in gehobeneren Positionen eine

Gleichverteilung von Männern und Frauen bislang in aller Regel nicht realisiert.424 Da

Frauen aber einen großen Teil des Leistungspotentials in der Bevölkerung ausma-

chen, ist die Beobachtung und Erhöhung des Frauenanteils in Richtung eines ausge-

glichenen Verhältnisses eine personalplanerische Aufgabe. Dieses Thema wird in

Zukunft vor dem Hintergrund der ständigen Alterung der Bevölkerung voraussichtlich

wichtiger werden.425

Im EUS kann die Geschlechtsverteilung je Mitarbeitergruppe sowie mitarbeitergrup-

penübergreifend im Soll, Ist und Plan stichtagsbezogen zu Beginn bzw. Ende eines

Betrachtungszeitraumes abgebildet werden.

7.2.3.3 Berufsgruppenverteilung

Die Berufsgruppenverteilung gibt an, welche Ausbildungshintergründe (z.B. Ingeni-

eur, Betriebswirt, Psychologe, Maurer, Elektriker, Schlosser usw.) die Mitarbeiter im

Unternehmen haben. Da diese Information einfach zu erlangen ist und häufig im

Personalinformationssystem hinterlegt sein dürfte, stellt sie neben dem Leistungs-

potential eine ergänzende Informationsbasis über die im Unternehmen vorhandenen

Qualifikationen dar. Aus personalplanerischer Sicht kann es z.B. als Ziel angesehen

werden, eine gewisse Zahl verschiedener Berufsgruppen in den einzelnen Bereichen

vertreten zu haben. Auf diese Weise kann ggf. das Hervorbringen neuer, unkon-

ventioneller Lösungen gefördert werden, da es durch das Zusammenspiel unter-

schiedlicher Denkansätze und Herangehensweisen unterstützt wird.

Im EUS kann die Berufsgruppenverteilung je Mitarbeitergruppe sowie mitarbeiter-

gruppenübergreifend im Soll, Ist und Plan stichtagsbezogen zu Beginn bzw. Ende ei-

nes Betrachtungszeitraumes abgebildet werden.

423 Vgl. Unterabschnitt 3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im Entscheidungs-

unterstützungssystem, S. 62f. 424 Vgl. Falk, S. / Fink, S. 2002, S. 9-11. 425 Zur Bedeutung der Geschlechterverteilung als personalplanerisches Thema vgl. z.B. Falk, S. /

Fink, S. 2002, S. 5-7.

164 Grobkonzept – Personalkosten

8 Personalkosten

8.1 Überblick über die Systematisierung und Darstellung der Per-

sonalkosten

Dem Leistungspotential und der Leistungsorientierung, aus denen ein großer Teil des

Nutzens der Human-Ressourcen-Ausstattung resultiert, stehen die Personalkosten

als Preis, der für diesen Nutzen zu bezahlen ist, gegenüber.426 Personalkosten kön-

nen definiert werden als die Kosten für den Einsatz der Arbeitskraft der Mitarbeiter im

Unternehmen.427 Den Personalkosten kommt im Rahmen der strategischen

Personalplanung insofern eine außerordentlich große Bedeutung zu, als sie in vielen

Unternehmen den mit Abstand größten beeinflußbaren Kostenblock darstellen.

Die Systematisierung und Darstellung der Personalkosten im EUS orientiert sich

ebenso wie die des Leistungspotentials und der Leistungsorientierung an den fünf

übergeordneten Anforderungen Nutzung vorhandener Konzepte, Einheitlichkeit der

Systematisierung, Aussagekraft für einen guten Überblick über die Human-Ressour-

cen-Ausstattung, Eignung und Vorteilhaftigkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen

sowie eindeutige Operationalisierbarkeit und Abgrenzbarkeit der Variablen.428

Das bedeutet, daß die Strukturierung der Personalkosten im EUS soweit wie möglich

den Kostenkategorien aus dem externen Rechnungswesen entsprechen sollte. Aller-

dings ergeben sich aus der angestrebten Entscheidungsunterstützung Anforderun-

gen, die eine Ergänzung und ggf. eine Abweichung von der Struktur im externen

Rechnungswesen erforderlich machen:429 Die Struktur der Personalkosten sollte so

gestaltet sein,

� daß die Möglichkeiten und Grenzen zu ihrer Veränderung durch personalwirt-

schaftliche Maßnahmen ersichtlich werden,

� daß die verschiedenen Kostenwirkungen unterschiedlicher personalwirtschaft-

licher Maßnahmen differenziert abgebildet werden können und

426 Vgl. zu Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstattung und zum Personalkostenbegriff

die Begriffsabgrenzung in Abschnitt 2.1.2, S. 22ff. 427 Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 490. 428 Vgl. Unterkap. 3.6 Anforderungen an eine Systematisierung der Human-Ressourcen-Ausstattung

und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, S. 76ff. 429 Vgl. Grünefeld H.-G. 1981, S. 19, der eine kontenorientierte von einer maßnahmenorientierten /

funktionalen Darstellung der Personalkosten unterscheidet; Biecker, M. 1976, S. 43-44 / 55.

Grobkonzept – Personalkosten 165

� daß Rückschlüsse von der Art der geplanten Kostenänderung durch personal-

wirtschaftliche Maßnahmen auf die qualitativen und anderen quantitativen Va-

riablen der Human-Ressourcen-Ausstattung unterstützt werden.430

Eine derartige, der angestrebten Entscheidungsunterstützung entsprechende Perso-

nalkostenstruktur, ist entscheidungsorientiert, da die „[…] Entscheidungsalternativen

und die […] Maßnahmen […] als die eigentlichen Untersuchungsobjekte angesehen

werden […]“.431

So ist es sinnvoll, im Hinblick auf personalplanerische Entscheidungen zwischen

einmaligen Maßnahmenkosten und den Personalbestandskosten zu unterscheiden

oder zumindest die Maßnahmenkosten gesondert unter den Sozial- und Zusatzlei-

stungen, denen sie i.d.R. zu einem großen Teil zugerechnet werden, auszuweisen.432

Da Fluktuations- und Fehlzeitenkosten ein erhebliches Ausmaß annehmen können

und aus personalwirtschaftlicher Perspektive ihre Minimierung erstrebenswert ist,

wird eine gesonderte Betrachtung im EUS für sinnvoll erachtet, obwohl Fluktuations-

und Fehlzeitenkosten keine im externen Rechnungswesen separat ausgewiesenen

Größen sind. Ein Großteil der Kosten findet sich dort über die Löhne und Gehälter

sowie die Sozial- und Zusatzleistungen ohne weitere Differenzierung im großen

Block der Personalbestandskosten wieder. Während die Fehlzeiten über die Zusatz-

leistungen in die Personalbestandskosten eingehen433, setzen sich die Fluktuations-

kosten aus den durch die Fluktuation entstehenden Personalabbau- und Personalbe-

schaffungskosten sowie Ausfall-, Einarbeitungs- und Minderleistungskosten zusam-

men. Sie stellen im EUS keine zusätzlich zu Personalbestands- und Maßnahmenko-

sten anfallende Kostenblöcke sondern entscheidungsorientierte Rechengrößen dar:

430 Vgl. Riebel, P. 1994, S. 514: „[…] halte ich es für vordringlich, daß wir in der personalbezogenen

Ausgaben- und Kostenrechnung […] ja überhaupt die Dispositionsmöglichkeiten im Personalbe-reich und ihre Wirkungen offenlegen.“

431 Riebel, P. 1994, S. 1. Die von Riebel geforderte Gegenüberstellung von Erlösen und Kosten in der Kostenrechnung allgemein entspricht in der Systematik des hier konzipierten EUS der Gegenüber-stellung von Kostenwirkungen und Wirkungen auf die anderen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung bzw. über die Verknüpfung mit unternehmenserfolgsbezogenen Größen von Wirkun-gen auf die Personalkosten und anderen Wirkungen auf die Erfolgsvariablen Aufwand, Ertrag, Ka-pitalkosten und Vermögen.

432 Vgl. Riebel, P. 1994, S. 514. Die durch die verschiedenen Maßnahmen verursachten Kosten wer-den in der personalwirtschaftlichen Literatur oft vernachlässigt. Bei Scholz, S. 2000, S. 692 werden aber zumindest die Personalveränderungsmaßnahmen Beschaffung, Entwicklung und Freisetzung als im Personalkostenmanagement zu berücksichtigende Kostenverursachungsfaktoren genannt. Beim Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft 1990, S. 428ff. werden neben den Personalentwicklungskosten auch Kosten der Personalbeschaffung oder des Personalabbaus be-rücksichtigt. Auch in der Humanvermögensrechnung gibt es Ansätze, diese Art von Kosten zu be-rücksichtigten – vgl. bspw. Marr, R. / Schmidt, H. 1992, S. 1033.


Durch ihren gesonderten Ausweis werden die erwarteten Auswirkungen alternativer

Maßnahmenbündel über Fluktuation und Fehlzeiten auf die Kosten unmittelbar er-

sichtlich; gleichzeitig gehen sie aber auch in die Personalbestands- und Maßnah-

menkosten ein.

Obwohl grundsätzlich eine Einheitlichkeit der Systematisierung von Soll-, Ist- und

Plan-Personalbestand anzustreben ist, kann auf die Abbildung der Soll-Personalko-

sten im EUS verzichtet werden. Der Abgleich kann auch durch den nachträglichen

Vergleich der Plan-Personalkosten aus dem EUS mit nicht im EUS abgebildeten Soll-

Vorstellungen erfolgen. Bei einer Abbildung der Soll-Personalkosten im EUS ist die-

ser Abgleich allerdings einfacher, da er z.B. durch den automatischen Ausweis von

Differenzen usw. unterstützt werden kann. Es kann auch sinnvoll sein, Soll-Personal-

kosten auf einer aggregierten Ebene zu berücksichtigen. So erhöht sich die Flexibili-

tät der Planung, wenn bspw. die Festlegung der Soll-Personalbestandskosten ledig-

lich auf mitarbeitergruppenübergreifender Ebene erfolgt. In der Planung kann ein

Mehr an Kosten in einer Mitarbeitergruppe dann durch ein Weniger an Kosten in

einer anderen Mitarbeitergruppe ausgeglichen werden kann, ohne daß es zu Abwei-

chungen von den Soll-Vorgaben kommt.

In den folgenden beiden Unterkapiteln werden die Personalbestands- sowie die

Fluktuations- und Fehlzeitenkosten weitergehend systematisiert und beschrieben.

Auf die Maßnahmenkosten wird im Zusammenhang mit der Systematisierung und

Darstellung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen im EUS im darauf folgenden

Kapitel eingegangen.434

8.2 Personalbestandskosten

Personalbestandskosten umfassen die fixen und variablen Lohnkosten sowie die So-

zial- und Zusatzleistungen. Fixe und variable Lohnkosten sind das Entgelt für gelei-

stete Arbeit plus Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen.

Das Entgelt für geleistete Arbeit wird ermittelt aus den Löhnen und Gehältern lt. GuV

abzüglich den in den Löhnen und Gehältern enthaltenen Sozial- und Zusatzleistun-

433 Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 517. 434 Zu Überblicken und Systematisierungen von Personalkosten in der Literatur vgl. Albert, G. 2000, S.

45; Maess, K. / Maess, T. (Hrsg.) 2000, S. 217-240; Scholz, C. 2000, S. 690; Mag, W. 1998, S. 192; Oechsler, W. A. 1997, S. 123-125 / 369-409; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 490-504; Biecker, M. 1976, S. 44-58.


gen.435 Die Zuordnung der variablen Lohnkosten zum Entgelt für geleistete Arbeit

oder zu den Zusatzleistungen ist allerdings nicht für alle Positionen einheitlich gere-

gelt.436 So werden bspw. Prämien und Provisionen bei Maess / Maess den Zusatzlei-

stungen, beim Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft aber dem Ent-

gelt für geleistete Arbeit zugerechnet.437 Für die Zwecke des EUS erscheint es sinn-

voll, alle variablen Lohnkosten einem Bereich – hier der Position „Variable Lohnko-

sten“ zuzuordnen. Es ist aber auch möglich, eine zusätzliche Differenzierung von va-

riablen und fixen Sozial- und Zusatzleistungen vorzunehmen. Die Erfolgs- und Kapi-

talbeteiligungen werden hier vereinfachend den variablen Lohnkosten zugeordnet, da

sie in aller Regel wie der leistungsabhängige Lohn von der Erreichung von individu-

ellen und / oder Bereichs- und Unternehmenszielen abhängen. Sie sind jedoch kein

Bestandteil des Personalaufwands im Sinne der GuV.438 Die Bestandteile der

Personalbestandskosten sind z.T. gesetzlich festgeschrieben, z.T. tarifvertraglich und

z.T. betrieblich / freiwillig / einzelvertraglich geregelt.

Kosten der Mitbestimmung, die z.B. durch die erforderliche Freistellung von Betriebs-

ratsmitgliedern bei Erreichen von bestimmten Schwellenwerten von Mitarbeiterzahlen

entstehen439, werden in der hier entwickelten Systematik der Personalkosten nicht

differenziert betrachtet. Die entsprechenden Kosten gehen wie die aller anderen Mit-

arbeiter über die fixen und variablen Lohnkosten sowie die Sozial- und Zusatzlei-

stungen in das EUS ein.

Abb. 55 zeigt die Systematisierung der Personalbestandskosten im EUS im Über-

blick. Diese Systematisierung entspricht dem Grundprinzip einer entscheidungsori-

entierten Darstellung der Personalbestandskosten.440 Das bedeutet, daß insbeson-

dere die maßnahmenbezogenen Änderungen der Personalbestandskosten differen-

ziert im EUS abgebildet werden können. Maßnahmenbezogene Änderungen der

Personalbestandskosten können durch Veränderungen des Anreizsystems (Anreiz-

systementwicklungsmaßnahmen, wie z.B. Einführung eines variablen Vergütungsbe-

standteils), Personalbeschaffungs- und Personalabbaumaßnahmen sowie formale

435 Vgl. Biecker, M. 1976, S. 44-46. 436 Vgl. Biecker, M. 1976, S. 47. 437 Vgl. Maess, K. / Maess, T. (Hrsg.) 2000, S. 228; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirt-

schaft (Hrsg.) 1996, S. 498. 438 Vgl. Maess, K. / Maess, T. (Hrsg.) 2000, S. 224 / 237. 439 Vgl. BetrVG § 9 Zahl der Betriebsratsmitglieder. 440 Vgl. Unterkap. 8.1 Überblick über die Systematisierung und Darstellung der Personalkosten, S.

164ff.


Entwicklungsschritte (z.B. Beförderung, Versetzung) erfolgen. Es sind aber auch

maßnahmenunabhängige Änderungen der Personalbestandskosten – z.B. aufgrund

von Gesetzesänderungen (z.B. Änderung der gesetzlichen Sozial- und Zusatzleistun-

gen) oder Änderungen im Tarifvertrag möglich.

Abb. 55: Überblick Personalbestandskosten im Entscheidungs-unterstützungssystem

Personal-bestands-

kosten

Erfolgs- und Kapitalbeteiligung

Fixe Lohnkosten (Grundlohn)

Variable Lohnkosten

Sozial- und Zusatzleistungen

Gesetzliche Sozial-und Zusatzleistungen

Tarifliche Sozial- und Zusatzleistungen

Betriebliche Sozial-und Zusatzleistungen

Zuschläge und Zulagen(ohne Überstunden)

Überstundenlohn

Leistungsabhängiger Lohn

Akkordmehr-verdienstPrämienBonifikationenProvisionen

betrieblich

tariflich


Mit der vorgeschlagenen Systematisierung ist es möglich, sowohl die aus Gesetz-

und Tarifvertragsänderungen resultierenden Auswirkungen441 auf die Personal-

bestandskosten als auch die grundlegenden Alternativen der Gestaltung der Vergü-

tung und ihrer Veränderung systematisch im EUS abzubilden. Durch die Trennung

von tariflich und betrieblich vereinbarten sowie gesetzlich vorgegebenen Bestandtei-

len der Personalbestandskosten werden Möglichkeiten und Grenzen des Handlungs-

spielraums für Anreizsystementwicklungsmaßnahmen aufgezeigt. So kann man

davon ausgehen, daß die Möglichkeiten zur Änderung von betrieblichen Leistungen

durch ein einzelnes Unternehmen höher sind, als die zur Änderung der tariflichen.

Die gesetzlichen Sozial- und Zusatzleistungen können dagegen aus Unternehmens-

perspektive als fixe Größen angesehen werden. Die Differenzierungen in gesetzliche,

tarifliche und betriebliche Personalbestandskosten sowie die in fixe und variable

Lohnkosten und in Sozial- und Zusatzleistungen unterstützen darüber hinaus die Ab-

441 Maßnahmenunabhängige Veränderungen des Personalbestands.


schätzung der Wirkung von Veränderungen der Vergütung auf die Leistungsorientie-

rung, vor allem auf die Variable Wirkung der Vergütung.

Es ist vorgesehen, im EUS sowohl Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen

durch Einstellung bzw. Entlassung von Mitarbeitern abzubilden, als auch solche, die

durch die Veränderung der Arbeitszeiten erfolgen, wie z.B. Arbeitszeitverlängerungen

oder -verkürzungen, Veränderungen der vertraglichen Arbeitsstunden von Teilzeit-

kräften oder die Anordnung von Überstunden. Die Bestandteile der Personalbe-

standskosten, die primär von der vertraglichen Arbeitszeit abhängen, werden aus

diesem Grund arbeitszeitbezogen ermittelt. Arbeitszeiterhöhungen und -senkungen

durch zeitbezogene Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen führen so zu

entsprechender Erhöhung bzw. Senkung der Personalbestandskosten im EUS. Nur

auf diese Weise können die Kostenwirkungen der verschiedenen Formen von Per-

sonalbeschaffung und -abbau inklusive der Maßnahmen der zeitlichen Anpassung

adäquat im EUS abgebildet werden.442

Die fixen Lohnkosten sind per definitionem primär von der vertraglichen Arbeitszeit

abhängig. Die variablen Lohnkosten sind dagegen primär von anderen Größen wie

z.B. dem Umfang der Feiertagsarbeit, der Anzahl der erforderlichen Überstunden,

den vereinbarten Zielen oder dem Unternehmensgewinn abhängig. Die Sozial- und

Zusatzleistungen sind teils arbeitszeitabhängig, teils arbeitszeitunabhängig. Soll im

EUS aus Vereinfachungsgründen keine getrennte Abbildung der arbeitszeitabhängi-

gen und der arbeitszeitunabhängigen Sozial- und Zusatzleistungen erfolgen, ist einer

insgesamt arbeitszeitbezogenen Abbildung der Vorzug zu geben. Denn ein Großteil

der Sozial- und Zusatzleistungen ist an den Grundlohn gekoppelt bzw. proportional

zum arbeitszeitabhängigen Grundlohn.

Wie eine Gestaltung dieser Zusammenhänge im EUS im einzelnen aussehen kann

und was die grundlegenden Variablen zur Abbildung der Personalbestandskosten

sind, ist in Abb. 56 zusammengefaßt.

442 Die adäquate Abbildung der Wirkungen der verschiedenen Personalbeschaffungs- und –abbau-

maßnahmen auf die Personalbestandskosten ist die Voraussetzung für die entscheidungs-orientierte Gegenüberstellung von Kostenänderungen und damit verbundenen Änderungen der an-deren Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung, wie z.B. der Anzahl der VZK oder der Quali-fikationsausstattung.


Abb. 56: Variablen und Zusammenhänge der Personalbestands-kosten im Entscheidungsunterstützungssystem

Formeln und Zusammenhänge

Gesamtpersonalbestandskosten = Σ der Personalbestandskosten aller Mitarbeitergruppen

PersonalbestandskostenMgX = VZKMgX x Personalbestandskosten je VZKMgX

Personalbestandskosten je VZKMgX =

Fixe Lohnkosten (Grundlohn) je VZKMgX + Variable Lohnkosten je VZKMgX

+ Sozial- und Zusatzleistungen je VZKMgX

Fixe Lohnkosten (Grundlohn) je VZKMgX

= Stundenlohn (bzw. Akkordrichtsatz)MgX x Normal-Arbeitszeit je VZK und BetrachtungszeitraumMgX

Variable Lohnkosten je VZKMgX =

Zuschläge und Zulagen je VZK und BetrachtungszeitraumMgX

+ Überstundenlohn je VZK und BetrachtungszeitraumMgX

+ Leistungsabhängiger Lohn je VZK und BetrachtungszeitraumMgX + Erfolgs- und Kapitalbeteiligung je VZK und BetrachtungszeitraumMgX

Sozial- und Zusatzleistungen (SuZL) MgX

= =

Gesetzliche SuZLMgX + Tarifliche SuZLMgX + Betriebliche SuZLMgX

Sozial- und Zusatzleistungen pro StundeMgX x Normal-Arbeitszeit je VZK und BetrachtungszeitraumMgX

Zuschläge u. Zulagen je VZKMgX =

(Arbeitszeitbezogener) Zuschlagssatz für Spät-, Nacht-, Sonntags- und Feiertags-arbeit usw. MgX

x Anzahl der zuschlagspflichtigen Arbeitsstunden je VZK u. Betracht.-zeitraumMgX

(ohne Überstunden)

+ Zulagen je VZK und Betrachtungszeitraum

Überstundenlohn je VZKMgX = (StundenlohnMgX + ÜberstundenzuschlagssatzMgX) x Anzahl Überstunden je VZK und BetrachtungszeitraumMgX

Leistungsabhängiger Lohn je VZKMgX =

Akkordmehrverdienst pro VZK und BetrachtungszeitraumMgX + Prämien pro VZK und BetrachtungszeitraumMgX + Bonifikation pro VZK und BetrachtungszeitraumMgX + Provision pro VZK und BetrachtungszeitraumMgX

Variablen der jährlichen Personalbestandskosten je Mitarbeitergruppe in alphabetischer Reihenfolge

Akkordmehrverdienst je VZK und Betrachtungszeitraum

Anzahl Überstunden je VZK und Betrachtungszeitraum*

Anzahl zuschlagspflichtige Arbeitsstunden je VZK u. Betr.-zr.*

Betriebliche Sozial- und Zusatzleistungen (pro Stunde)

Bonifikationen je VZK und Betrachtungszeitraum

Normal-Arbeitszeit je VZK u. Betrachtungszeitraum*

Erfolgs- und Kapitalbeteiligung je VZK und Betr.-zeitraum

Gesetzliche Sozial- und Zusatzleistungen (pro Stunde)

Prämien je VZK und Betrachtungszeitraum

Provisionen je VZK und Betrachtungszeitraum

Stundenlohn (Grundlohn pro Stunde)

Tarifliche Sozial- und Zusatzleistungen (pro Stunde)

Überstundenzuschlagssatz (pro Stunde)

Zuschlagssatz für Spät-, Nachtarbeit usw. (pro Stunde)

Zulage (pro VZK und Betrachtungszeitraum)

VZK (Anzahl VZK)*

* Personalstrukturmerkmal (alle anderen Variablen sind direkte Variablen der Personalbestandskosten)

MgX steht für Mitarbeitergruppe X


Erläuterungen443

Akkordmehrverdienst ist der Mehrverdienst, der sich bei einem Akkordlohnmodell aus dem Unter-schreiten der Vorgabezeiten ergibt und zusätzlich zum Akkordrichtsatz gezahlt wird.

Akkordrichtsatz ist der Betrag, der bei normaler Leistung im Akkordlohnmodell in der Zeiteinheit ver-dient werden soll.

Betrachtungszeitraum ist der Zeitraum einer Planungsperiode bzw. eines Zeitintervalls im EUS.444

Bonifikationen sind leistungsabhängige Lohnbestandteile, die von der Erreichung vorab vereinbarter Ziele abhängen und i.d.R. am Ende des Jahres ausgezahlt werden.

Normal-Arbeitszeit je VZK ist ein Personalstrukturmerkmal. Die Normal-Arbeitszeit entspricht der Stun-denzahl in einem regulären Vollzeit-Arbeitsvertrag.445

Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen sind die beiden Hauptformen betrieblicher Beteiligungssysteme. Er-folgsbeteiligungen knüpfen an gesamtbetrieblichen Erfolgsgrößen bzw. Ergebnissen an und erfolgen i.d.R. am Ende des Jahres. Erfolgsbeteiligungen können bar ausgeschüttet oder als Kapitalbeteiligung am Unternehmen (mit beschränkten oder freien Verfügungsrechten) vergütet werden. Kapitalbeteili-gungen sind vertragliche, dauerhafte Beteiligungen der Mitarbeiter am Kapital des arbeitgebenden Unternehmens. Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen werden häufig an individuelle Leistungswerte der Mitarbeiter (leistungsorientierte variable Vergütung) geknüpft. Lohn- und leistungsunabhängige Ver-günstigungen beim Erwerb von Kapitalbeteiligungen (z.B. verbilligte Überlassung von Belegschaftsak-tien) sind den betrieblichen Sozial- und Zusatzleistungen und nicht den variablen Lohnkosten zuzu-rechnen.

Fixe Lohnkosten umfassen das fixe (Brutto-) Arbeitsentgelt (Grundlohn), das an die vertraglich verein-barte Arbeitszeit gebunden ist (Zeitlohn bzw. Akkordrichtsatz). Eine Trennung von Lohn und Gehalt erfolgt nicht; Lohn wird hier als ein das Gehalt einschließender Begriff verwendet.

Gratifikationen sind Sonderzuwendungen, die zu bestimmten Anlässen (z.B. Urlaub, Weihnachten, Dienstjubiläen) gezahlt werden. Gratifikationen sind Bestandteil der Sozial- und Zusatzleistungen.

Leistungsabhängiger Lohn umfaßt die Entgelt-Bestandteile, die an die Erreichung bestimmter Ziele (z.B. Zeitunter- oder Mengenüberschreitung, Überschreitung von Umsatzgrößen, erfolgreicher Pro-jektabschluß usw.) geknüpft sind.

MgX: Mitarbeitergruppe X

Prämien werden zusätzlich zum Zeitlohn als Anerkennung für besondere betriebliche Leistungen (z.B. für Verbesserungsvorschläge) sowie als leistungsabhängiger Gehaltsbestandteil (Prämienlohn) für Mehrleistungen (z.B. als Qualitätsprämie oder Ersparnisprämie) gezahlt.

Provisionen sind Vermittlungsgebühren und eine im Vertrieb übliche Form der Vergütung, die meist in Prozent vom erzielten Umsatz ermittelt und zusätzlich zum Grundgehalt gezahlt werden.

Sozial- und Zusatzleistungen sind gesetzlich oder tariflich vorgeschriebene sowie freiwillige betriebli-che Zuwendungen des Unternehmens, die nicht zum Arbeitsentgelt zählen. Die Sozial- und Zusatzlei-stungen beinhalten insbesondere die Arbeitgeberanteile an den Sozialversicherungsbeiträgen. Sofern Maßnahmenkosten (z.B. Personalentwicklungskosten, Sozialplanabfindungen usw.) im EUS separat ausgewiesen werden, sind sie aus den Sozial- und Zusatzleistungen herauszurechnen. Bei den So-zial- und Zusatzleistungen ist also darauf zu achten, daß keine Doppelerfassung mit den Maßnah-

443 Zu den Erläuterungen vgl. Maess, K. / Maess, T. (Hrsg.) 2000, S. 220 zu Zuschlägen, S. 222-223

zu Grundgehalt und variabler Vergütung, S. 223-225 zu Bonifikationen / Erfolgsbeteiligungen / Gratifikationen / Prämien / Provisionen, S. 227-228 zu Sozial- und Zusatzleistungen, S. 237-240 zu Kapitalbeteiligungen; Oechsler, W. A. 1997, S. 404-406 zu Erfolgs- und Kapitalbeteiligung; o.V. 1997, S. 81-82 zu Akkordmehrverdienst, Akkordrichtsatz, S. 1623 zu Gratifikationen, S. 3037 / 3039-3040 zu Prämien / Prämienlohn, S. 4563 zu Zuschlägen, S. 4556 zu Zulagen; Rationalisie-rungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 490-492 / 499-501 zu Sozial- und Zu-satzkosten, S. 490-492 / 498-499 zu Entgelt für geleistete Arbeit, S. 499 zu Zuschlägen, S. 501 zu Vergünstigungen bei Kapitalbeteiligung.

444 Vgl. Unterkapitel 3.3 Zeithorizont und Zeitintervalle im Entscheidungsunterstützungssystem, S. 69ff.

445 Vgl. Unterabschnitt 7.2.2.1 Arbeitszeit, S. 156 ff.


menkosten erfolgt bzw. daß, sofern eine Doppelerfassung erfolgt, diese als solche zu kennzeichnen ist.

Stundenlohn sind die auf Stunden umgerechneten fixen Lohnkosten.

Überstundenlohn ist das zusätzlich zum Grundlohn gezahlte Entgelt für Arbeitsstunden, die über die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit hinausgehen. Ein Überstundenzuschlagssatz ist das zusätzlich zum regulären Stundenlohn gezahlte Entgelt pro Stunde für alle Arbeitsstunden, die über die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit hinausgehen.

Variable Lohnkosten umfassen alle Entgeltbestandteile, deren Höhe von dem Eintritt bestimmter Er-eignisse (z.B. Erreichung von Zielen, Erwirtschaftung eines (Mindest-) Gewinns, Anzahl der erforderli-chen Nachtarbeitsstunden, Anzahl der Überstunden im Betrachtungszeitraum usw.) abhängt. Zu den variablen Lohnkosten werden die Entgeltbestandteile gerechnet, die in engem Zusammenhang mit der geleisteten Arbeit, jedoch nicht der reinen Arbeitszeit stehen.

Zulagen sind zusätzlich zum Grundlohn gezahltes variables Entgelt, das nicht an Arbeitsstunden, die unter besonderen Bedingungen abgeleistet werden, gebunden ist und darum auch nicht sinnvoll pro Stunde, sondern nur pro VZK und Betrachtungszeitraum angegeben werden kann. Die Zulagen sind von leistungsabhängigen Lohnbestandteilen zu trennen, die hier differenziert betrachtet werden. Ein Beispiel sind Zulagen aufgrund persönlicher Verhältnisse (z.B. Alters- und Treuezulagen).

Zuschläge sind zusätzlich zum Grundlohn gezahltes Entgelt für Spät-, Nacht-, Sonntags-, Feiertagsar-beit u.ä. Zuschläge sind in der für das EUS vorgeschlagenen Systematik alle an Arbeitsstunden, die unter besonderen Bedingungen abgeleistet werden, gebundene zusätzliche variable Arbeitsentgelte außer Überstunden, die separat betrachtet werden. Zuschläge können darum sinnvoll als zusätzliches Entgelt pro Stunde ermittelt werden. Im vorgeschlagenen Systematisierungsansatz wird aus Vereinfa-chungsgründen für diese Zuschläge ein Durchschnittssatz pro Stunde angesetzt. Die Anzahl der zu-schlagspflichtigen Arbeitsstunden ist die durchschnittliche Anzahl der Stunden (der regulären und Überstunden-Arbeitszeit) je Mitarbeiter und Betrachtungszeitraum, für die ein Zuschlag bezahlt wird.

VZK (= Vollzeitkraft) ist die durchschnittlich Anzahl der Vollzeitkraft-Äquivalente (einer Mitarbeiter-gruppe) im Betrachtungszeitraum.446


Der zentrale Faktor in der vorgeschlagenen Abbildung der Personalbestandskosten

im EUS sind die Bestandskosten je Vollzeitkraft (VZK), wobei diese für jede Mitar-

beitergruppe separat ermittelt werden können. Auf die Trennung von betrieblichen

und tariflichen Lohnkostenbestandteilen wird in Abb. 56 aus Gründen der Übersicht-

lichkeit verzichtet; die entsprechenden Positionen sind jeweils mit dem tariflichen und

dem betrieblichen Anteil im EUS abzubilden. Die in Abb. 56 in der Liste der Variablen

mit einem Sternchen versehenen Variablen sind Personalstrukturmerkmale.447

Die vorgeschlagene Systematisierung ermöglicht die einheitliche Abbildung der Per-

sonalbestandskosten der Mitarbeitergruppen und mitarbeitergruppenübergreifend.

Darüber hinaus können Kostenvorgaben in Form von Soll-Personalbestandskosten

und Ist-Personalbestandskosten inklusive ihrer maßnahmenunabhängigen und maß-

nahmenbezogenen Fortschreibung (Plan-Personalbestandskosten) in gleicher Form

446 Zur Ermittlung und Abbildung der VZK als Basis für die Ermittlung der Personalbestandskosten

siehe Unterabschnitt 7.2.1.1 Anzahl der Vollzeitkräfte, S. 151ff. 447 Vgl. Kap. 7 Personalstrukturmerkmale, S. 147ff.


abgebildet werden. Damit ist der Anforderung der Einheitlichkeit der Systematisie-

rung Rechnung getragen.

Der vorgeschlagene Umfang und Detailgrad der Abbildung der Personalbestands-

kosten ermöglicht die Darstellung der Wirkungen grundlegender Gestaltungsalterna-

tiven auf der Ebene der strategischen Personalplanung. Gleichzeitig wird vermieden,

durch unnötige Detaillierung die Kosten für die Anwendung des EUS unverhältnis-

mäßig zu erhöhen. Eine weitere Detaillierung der einzelnen Variablen kann bei kon-

kreten zusätzlichen Analysebedarfen vorgenommen werden. Bei einer solchen Er-

gänzung kann es sinnvoll sein, diese als fakultative Detaillierungsstufe, die ein- und

ausgeschaltet werden kann, einzurichten. Damit würde die Möglichkeit detaillierterer

Betrachtung geschaffen, ohne sie zwingend für die Anwendung des EUS zu machen.

8.3 Fluktuations- und Fehlzeitenkosten

Fluktuations- und Fehlzeitenkosten werden im EUS nicht als Kosten abgebildet, die

zusätzlich zu den Personalbestands- und Maßnahmenkosten anfallen, sondern als

Zusatzinformation für die strategische Personalplanung aufgenommen. Dieses Vor-

gehen wird als sinnvoll erachtet, weil die Trennung von Fluktuations- und Fehlzeiten-

kosten von den anderen Personalbestands- und Maßnahmenkosten aufwendig und

in der Praxis kaum umsetzbar ist. Der beispielhafte Fall eines Mitarbeiters, der aus

motivationsbedingten oder anderen Gründen 10 Tage im Jahr fehlt, verdeutlicht die

Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung: Die Lohnkosten sowie Sozial- und

Zusatzleistungen sowohl für den fehlenden Mitarbeiter als auch für möglicherweise in

Reserve vorgehaltene Mitarbeiter oder Überstunden anderer Mitarbeiter für diese 10

Tage sind in den Personalbestandskosten enthalten. Statt die Personalbestands-

kosten entsprechend aufzugliedern, wird es als einfacher erachtet, die Fluktuations-

und Fehlzeitenkosten separat auszuweisen. Hiermit wird der mit den Fluktuations-

und Fehlzeitenkosten verbundenen Zurechnungs- und Erfassungsproblematik Rech-

nung getragen. So wäre unter Fortsetzung des obigen Beispiels z.B. zu erfassen, ob

aufgrund der 10 Fehltage des Mitarbeiters genau in gleicher Höhe, oder ggf. in

höherer oder niedrigerer Höhe Überstunden von anderen Mitarbeitern geleistet

wurden. Ein solche Zurechnung dürfte in der praktischen Umsetzung sehr schwierig

bzw. unmöglich sein. Bei separatem Ausweis ist es möglich und sinnvoll, grobe

Abschätzungen vorzunehmen. Eine entsprechende Untergliederung der Per-


sonalbestandskosten basierend auf groben Abschätzungen dürfte politisch proble-

matisch sein.

Abb. 57 gibt einen Überblick über Fluktuations- und Fehlzeitenkosten allgemein und

welche dieser Kosten im EUS als Zusatzinformation abgebildet werden.

Abb. 57: Überblick Fluktuations- und Fehlzeitenkosten

Fluktuations- und Fehlzeitenkosten

Separations-und

Entlassungs-kosten

(Personal-abbau-kosten)

Minderleistungs-kosten

Ausfallkosten durch

Abwesenheit

Sonstige Minder-leistungskosten

Personal-beschaffungs-

kosten

Einarbeitungs-kosten

(Personal-entwicklungs-

kosten)

UnmittelbareFluktuationskosten

Mittelbare Fluktuations-und Fehlzeitenkosten

im Entscheidungsunterstützungssystem gesondert abgebildete Fluktuations- und Fehlzeitenkosten

(Eigene Darstellung basierend auf Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirt-schaft (Hrsg.) 1996, S. 516-517; Scholz, C. 2000, S. 704-705)

Unter Personalabbau- und -beschaffungskosten sind die mit Personalabbau- und

-beschaffungsmaßnahmen verbundenen Kosten zu verstehen, wie z.B. Kosten für

das Schalten von Personalsuchanzeigen, Einarbeitungskosten und Kosten für die

formale Abwicklung der Kündigung oder Einstellung. Die fluktuationsbezogenen Per-

sonalabbau- und -beschaffungskosten können bei der für das EUS gewählten Defini-

tion und Formel zur Ermittlung der Fluktuation448 relativ einfach ermittelt werden: Die

ersetzte Fluktuation gibt die Anzahl der Mitarbeiter an, für die fluktuationsbezogene

Personalabbau- und -beschaffungskosten anfallen. Im einfachsten Fall kann diese

Mitarbeiterzahl mit den mitarbeitergruppenübergreifenden Durchschnittswerten für

die Personalabbaukosten bzw. Personalbeschaffungskosten je Mitarbeiter multipli-

ziert werden. Diese Kosten können entweder als fixe Durchschnitts-Erfahrungswerte

eingegeben oder aus den in das EUS eingegebenen Maßnahmenkosten sowie der

Anzahl der Zu- und Abgänge ermittelt werden. Die Fluktuationskosten werden dann

448 Vgl. Unterabschnitt 7.2.1.2 Fluktuation, S. 153ff.


im EUS basierend auf den eingegebenen Personalbeschaffungs- und -abbaumaß-

nahmen automatisch ermittelt.

Vergleichsweise einfach können auch die Ausfallkosten durch Fehlzeiten ermittelt

werden. Als Ausgangsbasis werden die persönlich veranlaßten Fehlzeiten449 als

sinnvoll erachtet; andere Fehlzeiten werden bei der Ermittlung der Fehlzeitenkosten

nicht einbezogen.450 Durch Multiplikation der Summe der Fehlzeiten, z.B. in Stunden

je Mitarbeitergruppe, mit einem durchschnittlichen (ggf. für verschiedene Mitarbeiter-

gruppen unterschiedlichen) Kostenfaktor je Stunde Fehlzeit, können die Fehlzeiten-

kosten ermittelt werden. Für die Ermittlung des durchschnittlichen Kostenfaktors je

Stunde Fehlzeit kann ein Näherungswert, wie z.B. durch Berücksichtigung des An-

teils der bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten und dem durchschnittlichen Stun-

denlohn, herangezogen werden. Dabei ist es möglich und präziser, die persönlich

veranlaßten Fehlzeiten im EUS getrennt nach bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten

abzubilden451, es kann vereinfachend aber auch eine ungefähre Quote bezahlter zu

unbezahlten Fehlzeiten herangezogen werden. Zur Ermittlung dieser Quote kann auf

entsprechende Vergangenheitswerte aus der Personalstatistik zurückgegriffen wer-

den. Bspw. bei großen Schwankungen der Quote und wenn zukünftig andere Rela-

tionen erwartet werden, führt die Verwendung einer solchen Quote jedoch zu unge-

nauen Abschätzungen.

Auf die Abbildung der fluktuationsbezogenen Einarbeitungskosten sowie der sonsti-

gen Minderleistungskosten (wie z.B. Produktionsstörungen, erhöhter Werkzeug- und

Maschinenverschleiß)452 soll verzichtet werden, da Einarbeitungskosten schwer von

anderen Training-on-the-job-Maßnahmen zu trennen sind und eine adäquate Erfas-

sung der sonstigen Minderleistungskosten in der Praxis kaum möglich sein dürfte.

Es ist auch eine umfassendere und komplexere Abbildung der Fluktuations- und

Fehlzeitenkosten im EUS denkbar; mit der beschriebenen, vergleichsweise einfachen

Vorgehensweise kann jedoch bereits ein guter Überblick über die Größenordnung

der jeweiligen Kostenblöcke als Basis für personalwirtschaftliche Entscheidungen

gewonnen werden.

449 Persönlich veranlaßte Fehlzeiten sind Fehlzeiten, deren Ursache bei den Mitarbeitern selbst liegt,

z.B. durch Krankheit oder Absentismus (motivational bedingte Fehlzeiten). 450 Vgl. Unterabschnitt 7.2.2.2 Fehlzeiten, S. 158ff. 451 Vgl. ebenda. 452 Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 517.

176 Grobkonzept – Personalwirtschaftliche Maßnahmen

9 Personalwirtschaftliche Maßnahmen

9.1 Auswahl und Überblick der personalwirtschaftlichen Maßnah-

men im Entscheidungsunterstützungssystem

Aufgrund der großen Vielfalt personalwirtschaftlicher Maßnahmen und ihrer Ausge-

staltung ist es erforderlich, eine Auswahl für das EUS vorzunehmen. Dabei muß eine

Beschränkung auf das Wesentliche und eine enge Abstimmung mit den für die Dar-

stellung der Human-Ressourcen-Ausstattung ausgewählten Variablen und ihren

Operationalisierungen erfolgen.

Da nur die beiden personenabhängigen Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterlei-

stung, das Leistungspotential und die Leistungsorientierung, im EUS abgebildet wer-

den, werden an personalwirtschaftlichen Maßnahmen nur solche zu deren Verände-

rung berücksichtigt. Alle Maßnahmen, die einer Veränderung der umfeldabhängigen

Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung dienen, wie z.B. organisatorische Maß-

nahmen (z.B. Reorganisation, Einführung von Teamarbeit usw.), Veränderungen der

Arbeitsbedingungen (z.B. Computerisierung, Maßnahmen zur Verbesserung der Ar-

beitsplatzergonomie usw.) sowie Fragen des Personaleinsatzes werden im Rahmen

dieser Arbeit nicht betrachtet.453

Als die wesentlichen Maßnahmen zur Veränderung des Leistungspotentials sowie

von Personalstrukturmerkmalen können Personalbeschaffung, Personalabbau und

Personalentwicklung genannt werden.454

Die Identifikation der zentralen Maßnahmen zur gezielten Veränderung der Lei-

stungsorientierung ist dagegen weniger eindeutig und kann darum bei der konkreten

Umsetzung von der getroffenen Auswahl abweichen.455 Als ein wesentlicher Hand-

lungsbereich des strategischen Personalmanagements können Höhe, Art und Zu-

453 Vgl. Unterkap. 2.2 Human-Ressourcen, S. 25ff. u. 2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung

und Begriffsdefinition strategische Personalplanung, S. 38ff. 454 Diese drei Maßnahmenbereiche beinhalten zentrale Handlungsparameter des Personalmanage-

ments, was sich z.B. darin zeigt, daß sie oft einen Teil der Grundstruktur von Standardwerken zum Personalmanagement bilden. Vgl. bspw. bei Albert, G. 2000 die Kapitel Personalbeschaffung, Aus- und Fortbildung sowie Personalfreisetzung; die Kapitel Anpassung der personellen Kapazität, Se-lektionsentscheidungen, Einstellung und Eingliederung von Mitarbeitern, Trennung von Mitarbei-tern und Gestaltung der Bildungsarbeit bei Schanz, G. 2000 sowie die Systematik des Kapitels Personalveränderung (durch Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung) bei Scholz, C. 2000.

Grobkonzept – Personalwirtschaftliche Maßnahmen 177

sammensetzung der Vergütung betrachtet werden, da durch sie der große Kosten-

block der Personalbestandskosten determiniert wird und von ihr eine positive, neu-

trale oder negative Anreizwirkung für die Mitarbeiter ausgeht.456 Maßnahmen zur An-

passung der Vergütung werden im folgenden Anreizsystementwicklungsmaßnah-

men genannt. In engem Zusammenhang mit einer leistungsorientierten Anreizsy-

stemgestaltung steht die Gestaltung der Leistungsbeurteilung. Aufgrund der zentra-

len Bedeutung von unternehmerischen und individuellen Zielen bei der Leistungsbe-

urteilung sollen Maßnahmen in diesem Zusammenhang unter der Bezeichnung Ziel-

managementsystementwicklungsmaßnahmen im EUS abgebildet werden. Auf die

Bedeutung der Wirkung der Leistungsbeurteilung sowie von Zielkenntnis und Ziel-

identifikation, die durch die Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen verän-

dert werden können, wurde bereits eingegangen.457 Aufgrund der großen Bedeutung

dieser drei Variablen werden die Maßnahmen zu ihrer Veränderung als wesentlich

erachtet und für die Abbildung im EUS ausgewählt. Nicht zuletzt ist die Unterneh-

menskultur ein weiterer wesentlicher Einflußfaktor des Unternehmenserfolgs.458

Nimmt man die Unternehmenskultur nicht als gegeben und nicht beeinflußbar hin,

sondern geht davon aus, daß sie – wenn auch begrenzt – beeinflußt werden kann,

sind Maßnahmen zur Förderung und Entwicklung einer als vorteilhaft angesehenen

Unternehmenskultur zu den wesentlichen personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu

zählen.459

455 Dies gilt allerdings nur bei entsprechender Anpassung der Auswahl der Leistungsorientierungs-Va-

riablen. 456 Auch die Anreizsystemgestaltung erhält aufgrund ihrer großen Bedeutung häufig eigene, umfang-

reiche Kapitel in den Standardwerken der Personalmanagement-Literatur (z.B. Entgeltpolitik und Betriebliche Sozialpolitik bei Albert, G. 2000; Entgeltgestaltung bei Schanz, G. 2000; Personalko-stenmanagement / Bestandskosten / Personalentlohnung bei Scholz, C. 2000).

457 Vgl. Unterkapitel 6.1 Identifikation der Variablen der Leistungsorientierung basierend auf den Kon-zepten Motivation, Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen, S. 109ff. In der Literatur zum Personalmanagement werden die personalwirtschaftlichen Handlungsmöglichkeiten im Hinblick auf das Zielmanagement unter leistungsabhängiger Vergütung (vgl. bspw. Scholz, C. 2000, S. 743ff.), unter dem Stichwort Personal- und Leistungsbeurteilung (vgl. bspw. Albert, G. 2000, S. 87ff.; Oechsler, W. A. 1997, S. 346ff.) unter dem Titel Performance Management oder Zielvereinbarun-gen (vgl. bspw. Sattelberger, T. 1999b; Jetter, W. 2000) sowie unter dem Thema Führung (vgl. bspw. Drumm, H. J. 2000, S. 499(ff.); Schanz, G. 2000, S. 649ff.; Scholz, C. 2000, S. 775ff.) behandelt.

458 Vgl. Unterkapitel 6.1 Identifikation der Variablen der Leistungsorientierung basierend auf den Kon-zepten Motivation, Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen, S. 109ff.

459 Die gezielte Veränderung von Unternehmenskultur wird nur z.T. in der Literatur zum Perso-nalmanagement (z.B. Scholz, C. 2000, S. 778ff. (Kulturorientiertes Personalmanagement); Sattel-berger, T. 1995a, S. 237ff. („Kulturarbeit“ als „Zukunftsherausforderung der Personalentwicklung“); Fiedler-Winter, R. 1987) behandelt. Ihre Bedeutung schlägt sich dafür um so mehr in spezieller Li-teratur zur Unternehmenskultur nieder (vgl. bspw. Heinen, E. / Frank, M. 1997, S. 141ff.; Schmid,


Die Veränderung der Personalkosten erfolgt vor allem durch eine Veränderung des

Personalbestandes – also durch die Maßnahmen zur Veränderung des Leistungs-

potentials – sowie eine Veränderung der Vergütung. Daneben sind die Kosten für alle

personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu berücksichtigen.

Zusammenfassend können für die Zwecke des EUS Personalbeschaffungs-, Perso-

nalabbau-, Personalentwicklungs-, Kulturentwicklungs-, Zielmanagementsystem- und

Anreizsystementwicklungsmaßnahmen als sinnvoll erachtet werden.

Abb. 58 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Zusammenhänge zwi-

schen den Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und den genannten Maß-

nahmen, durch die diese Variablen in der durch das EUS unterstützten Planung ver-

ändert werden können. Vorab sei jedoch angemerkt, daß eine eindeutige Zuordnung

von Maßnahmen und Variablen aufgrund mehrfacher Wirkungsrichtungen und

Wechselwirkungen oft nicht eindeutig möglich ist. Personalentwicklungsmaßnahmen

können z.B. als immaterieller Anreiz dienen und zu einer höheren Leistungsorientie-

rung führen. Die getroffene Zuordnung sowie die Auswahl der im EUS abzubildenden

Zusammenhänge orientieren sich an der im Verständnis der Arbeit primären Wir-

kungsrichtung der Maßnahmen. Im folgenden werden diese Zusammenhänge erläu-

tert.

Die direkten Zusammenhänge erfordern bei der jeweiligen personalwirtschaftlichen

Maßnahme eine Eingabe bezüglich der angegebenen Variablen, damit die Verände-

rung der Variablen je Mitarbeitergruppe durch die personalwirtschaftliche Maßnahme

in der Plan-Human-Ressourcen-Ausstattung abgebildet werden kann. Für die indi-

rekten Zusammenhänge ist keine Dateneingabe bei der Definition der personalwirt-

schaftlichen Maßnahmen erforderlich. Die Ausprägungen dieser Variablen werden

aus den anderen Eingaben (Soll- und Ist-Ausstattung und anderen Eingaben zu den

Maßnahmen) automatisch ermittelt.

C.-H. 1995; Kotter, J. P. / Heskett, J. L. 1992, S. 83ff.; Deal, T. / Kennedy, A. 1987, S. 177ff. / 189ff.; Schein, E. H. 1985, S. 244ff.).


Abb. 58: Zusammenhänge zwischen personalwirtschaftlichen Maß-nahmen und Variablen der Human-Ressourcen-Ausstat-tung im Entscheidungsunterstützungssystem


Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung

Personal-beschaffungs-maßnahmen

Personal-abbau-

maßnahmen

Personal-entwicklungs-maßnahmen

Kultur-entwicklungs-maßnahmen

Ziel-management-

system-entwicklungs-maßnahmen

Anreizsystem-entwicklungs-maßnahmen

Leistungspotential

Spezielle Qualifikationen X X X

Allgemeine Kenntnisse u. Fertigkeiten X X X

Soziale Fähigkeiten X X X

Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten X X X


Einstellungen X X X1 X X X

Werte X X X1 X X X

Zielkenntnis X X X

Zielidentifikation X

Wirkung der Leistungsbeurteilung X

Wirkung der Anreizgestaltung X

Qualität der Führung6 X / (X) X / (X) X / (X)

Fit der Qualifikationen7 X / (X) X / (X) X / (X)

Personalkosten

Personalbestandskosten X X X8 X

Maßnahmenkosten X X X X X X

Fluktuations- und Fehlzeitenkosten5 (X) (X) (X) (X) (X) (X)


Anzahl der Vollzeitkräfte X X X1

Fluktuation (X) (X)

Normal-Arbeitszeit X X

Effektive Arbeitszeit4 (X) (X) (X) (X) (X) (X)

Fehlzeiten X3 / (X)2 X3 / (X)2 (X)2 (X)2 (X)2 (X)2

Überstunden X X

Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden X

Altersstruktur X X X1

Geschlechtsverteilung X X X1

Berufsgruppenverteilung X X X1

Erläuterungen:

X direkter, im Entscheidungsunterstützungssystem abgebildeter Zusammenhang

(X) indirekter, im Entscheidungsunterstützungssystem (automatisiert) abgebildeter Zusammenhang

1 Nur in den einzelnen Mitarbeitergruppen, nicht mitarbeitergruppenübergreifend (betrifft nur formalen Entwicklungsschritt)

Alle weiteren bestehenden Zusammenhänge werden aus Vereinfachungsgründen nicht im EUS abgebildet

2 Indirekter Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der Variablen der Leistungsorientierung und den persönlich veranlaßten Fehlzeiten sowie zu den Überstundenausgleichstagen3 Verringerung bzw. Erhöhung der betrieblichen, tariflichen oder gesetzlichen Fehlzeiten4 Die effektive Arbeitszeit hängt von Fehlzeiten und Überstunden und damit indirekt von den sie verändernden Maßnahmen ab5 Fluktuations- und Fehlzeitenkosten hängen von Fluktuation und persönlich veranlaßten Fehlzeiten und damit indirekt von den sie verändernden Maßnahmen ab

7 Direkte Veränderung des wahrgenommenen Fit der Qualifikationen und indirekte Veränderung des tatsächlichen Fit der Qualifikationen

6 Direkte Veränderung der wahrgenommenen Qualität der Führung und indirekte Veränderung der Führungsqualifikationen- bezogenen Qualität der Führung

8 Nur bei formalem Entwicklungsschritt



Die Plan-Ausstattung mit Leistungspotential kann durch mitarbeiterbestands- und

teilweise auch durch zeitbezogene Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen

sowie durch Personalentwicklungsmaßnahmen verändert werden. Die Veränderung

durch mitarbeiterbestandsbezogene Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen

erfolgt durch die Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern. Durch diese Maß-

nahmen wird die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen geändert. Bei zeitbezoge-

nen Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen bleibt die Anzahl der Mitarbeiter

gleich. Statt dessen werden Veränderungen an den Arbeitszeiten der Mitarbeiter vor-

genommen, bspw. durch eine selektive Anpassung von Teilzeitverträgen oder durch

eine selektive Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitverträge.

Bei der Leistungsorientierung muß die Veränderung für die einzelnen Variablen

differenziert betrachtet werden. Werte und Einstellungen sind durch Kulturentwick-

lungsmaßnahmen veränderbar. Aufgrund einer geschlossenen Darstellung einzelner

Maßnahmen im EUS werden aber auch bei allen anderen fünf Maßnahmen Verände-

rungen von Werten und Einstellungen mitabgebildet. Während die Kenntnis der Ziele

durch die Einstellung neuer Mitarbeiter sowie den Abbau vorhandener Mitarbeiter

verringert werden kann, kann sie durch Zielmanagementsystementwicklungsmaß-

nahmen erhöht werden. Die Zielidentifikation sowie die Wirkung der Leistungsbeur-

teilung kann ebenso durch Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen

verändert werden. Eine Veränderung der Wirkung der Vergütung kann durch Anreiz-

systementwicklungsmaßnahmen erfolgen. Aufgrund der verschiedenen Operationali-

sierungen der Qualität der Führung und des Fit der Qualifikationen wird im EUS eine

Veränderung dieser beiden Variablen auf zwei Arten dargestellt: als direkte Verände-

rung der wahrgenommenen Qualität der Führung bzw. des wahrgenommenen Fit der

Qualifikationen – sozusagen als unmittelbares Ziel von mitarbeiterbestandsbezo-

genen Personalbeschaffungs-, -abbau- und -entwicklungsmaßnahmen – und als indi-

rekte Veränderung (Führungsqualifikationen-basierte Qualität der Führung / tatsäch-

licher Fit der Qualifikationen), durch die Änderung der (Führungs-) Qualifikationen –

ebenso durch mitarbeiterbestandsbezogene Personalbeschaffungs-, -abbau- und

-entwicklungsmaßnahmen.

Auch bei den Personalkosten ist eine differenzierte Betrachtung erforderlich. Eine

Veränderung der Personalbestandskosten kann durch mitarbeiterbestands- und zeit-

bezogene Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen, durch formale Entwick-

lungsschritte im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen sowie durch eine


Veränderung der Vergütung (Anreizsystementwicklungsmaßnahme) erfolgen. Maß-

nahmenkosten können aus allen sechs Maßnahmenarten resultieren. Fluktuations-

kosten werden indirekt ermittelt. Sie resultieren aus der Fluktuation, die wiederum

indirekt aus den Personalbeschaffungs- und –abbaumaßnahmen ermittelt wird.

Fehlzeitenkosten werden ebenso ausschließlich indirekt ermittelt. Sie resultieren im

EUS ausschließlich aus den persönlich veranlaßten Fehlzeiten, die indirekt durch die

Ausprägungen der Variablen der Leistungsorientierung beeinflußt werden. Sofern

gewünscht, ist es möglich, auch betrieblich, tariflich oder gesetzlich veranlaßte Fehl-

zeiten bei der Ermittlung der Fehlzeitenkosten zu berücksichtigen.

Bei den Personalstrukturmerkmalen können die Anzahl der Vollzeitkräfte, die Al-

tersstruktur, die Geschlechtsverteilung sowie die Berufsgruppenverteilung durch mit-

arbeiterbestands- und teilweise zeitbezogene460 Personalbeschaffungs- und

-abbaumaßnahmen verändert werden. Außerdem kann durch formale Entwicklungs-

schritte461 im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen bei Wechsel der Mitar-

beitergruppen eine Veränderung dieser Variablen erfolgen. Eine Veränderung der

Normal-Arbeitszeit sowie von Überstunden und zuschlagspflichtigen Arbeitsstun-

den462 kann dagegen ausschließlich durch zeitbezogene Personalbeschaffungs- und

-abbaumaßnahmen erfolgen. Die Veränderungsmöglichkeiten für Fluktuation und

Fehlzeiten wurden teilweise oben unter den Personalkosten erläutert. Zu ergänzen

ist die direkte Veränderung von betrieblichen, tariflichen oder gesetzlichen Fehlzeiten

durch zeitbezogene Personalbeschaffungs- und –abbaumaßnahmen sowie der Aus-

weis der Überstundenausgleichstage bei den Fehlzeiten. Die effektive Arbeitszeit

wird schließlich indirekt über die Veränderung von Fehlzeiten und / oder Überstunden

beeinflußt. Sie kann indirekt durch alle sechs Maßnahmenarten verändert werden.

460 Eine Veränderung durch zeitbezogene Personalbeschaffungs- und –abbaumaßnahmen betrifft vor

allem die Anzahl der VZK. Es kann aber auch die anderen drei genannten Personalstrukturmerk-male betreffen, wenn z.B. eine selektive Anpassung von Teilzeitverträgen oder eine selektive Um-wandlung von Vollzeit- in Teilzeitverträge erfolgt. Letztere Möglichkeit wird im folgenden nicht be-rücksichtigt.

461 Beförderung, Versetzung usw. 462 Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden werden nur durch Personalbeschaffungsmaßnahmen beein-

flußt. Vgl. Unterabschnitt 7.2.2.4 Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden, S. 161f.


9.2 Allgemeine Anmerkungen zu den Datenfeldern für die Maß-

nahmeneingabe

Die zur Eingabe der sechs Arten von Maßnahmen in das EUS erforderlichen Daten-

felder, sind in einem ersten Überblick aus Abb. 58 (S. 179) ersichtlich: Für alle Varia-

blen, bei denen ein direkter Zusammenhang zu den Maßnahmen angegeben ist, sind

Datenfelder bei der jeweiligen Maßnahmenart vorzusehen. Hinzu kommen jeweils

� eine laufende Nummer zur eindeutigen Identifizierung,

� die Zuordnung jeder Maßnahme zu einem Maßnahmenbündel463, ggf. anhand

eines in die laufende Nummer integrierten Schlüssels,

� ein Feld mit einer kurzen Beschreibung der Maßnahmen,

� ein Feld zur Kennzeichnung, ob es sich um maßnahmenbezogene oder um

maßnahmenunabhängige Veränderungen handelt464,

� ein oder mehrere Felder für die Art der Maßnahme entsprechend der Kategori-

sierung der Maßnahmen sowie

� ein oder mehrer Felder für die Mitarbeitergruppen, auf die sich die Maßnah-

men beziehen.

In Abb. 59 sind die für die sechs Arten von personalwirtschaftlichen Maßnahmen be-

nötigten Datenfelder in einem Überblick zusammengestellt. Die Variablen, zu denen

keine Maßnahme ein Datenfeld hat, werden ausschließlich indirekt, d.h. aus den

anderen eingegebenen Daten ermittelt.465 Eine Konkretisierung erfolgt im Rahmen

der Beschreibung der Maßnahmen in Unterkapitel 9.4.

463 Alle Maßnahmen, die miteinander kombiniert eine Planungsalternative darstellen, bilden zusam-

men ein Maßnahmenbündel. Vgl. Abschnitt 2.3.2 Prozeß der strategischen Personalplanung und Begriffsdefinition strategische Personalplanung, S. 38ff.

464 Maßnahmenunabhängige Veränderungen des Personalbestands werden vereinfachend gemein-sam mit den Maßnahmen in den entsprechenden Abschnitten behandelt. Vgl. auch Unterabschnitt 3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im Entscheidungsunterstützungssy-stem, S. 62ff.

465 Vgl. Unterkap. 9.1 Auswahl und Überblick der personalwirtschaftlichen Maßnahmen im Entschei-dungsunterstützungssystem, S. 176ff.


Abb. 59: Überblick über die Datenfelder der personalwirtschaft-lichen Maßnahmen


Datenfelder

Personal-beschaffungs-maßnahmen

Personal-abbau-

maßnahmen

Personal-entwicklungs-maßnahmen

Kultur-entwicklungs-maßnahmen

Ziel-management-

system-entwicklungs-maßnahmen

Anreizsystem-entwicklungs-maßnahmen

Einordnung der MaßnahmeLfd. Nr. (inkl. Einordnung in Maßnahmenbündel)

X X X X X X

Kurzbeschreibung der Maßnahme X X X X X X

Maßnahmen / maßnahmen-unabhängige Veränderung

X X X X X X

Art der Maßnahme X X X X X X

Mitarbeitergruppe(n) X X X X X X

Leistungspotential

Spezielle Qualifikationen X X X

Allgemeine Kenntnisse u. Fertigkeiten X X X

Soziale Fähigkeiten X X X

Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten X X X


Einstellungen X X X X X X

Werte X X X X X X

Zielkenntnis X X X

Zielidentifikation X

Wirkung der Leistungsbeurteilung X

Wirkung der Anreizgestaltung X

Qualität der Führung X X X

Fit der Qualifikationen X X X

Personalkosten

Personalbestandskosten X X X X

Maßnahmenkosten X X X X X X

Fluktuations- und Fehlzeitenkosten


Anzahl der Vollzeitkräfte X X X

Fluktuation

Normal-Arbeitszeit X X

Effektive Arbeitszeit

Fehlzeiten X X

Überstunden X X

Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden X

Altersstruktur X X X

Geschlechtsverteilung X X X

Berufsgruppenverteilung X X X


Alle Eingabefelder sind so zu definieren, daß die Veränderungen der Plan-Human-

Ressourcen-Ausstattung durch Verknüpfungen automatisiert erfolgen können. Die zu

jeder Maßnahme im Überblick genannten Datenfelder müssen dazu weiter detailliert

und konkretisiert werden. So stehen bspw. hinter den Qualifikationsarten bei den

Maßnahmen zur Veränderung des Leistungspotentials mehrere, ggf. aggregierte


Einzelqualifikationen, für die jeweils die Veränderung der Qualifikationsverteilung

eingegeben werden muß. Wie die Detaillierung und Konkretisierung jedes einzelnen

Datenfeldes aussehen muß, hängt von der Systematisierung und Darstellung der

einzelnen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung im EUS sowie den dahinter

stehenden Operationalisierungen ab. Darüber hinaus sind bei mehreren Planungs-

intervallen für jedes der Intervalle Eingaben notwendig. Die Eingabe der personal-

wirtschaftlichen Maßnahmen in das EUS erfordert somit eine große Anzahl von An-

gaben. Daran wird noch einmal deutlich, wie wichtig die Beschränkung auf die als

wesentlich erachteten Elemente der Human-Ressourcen-Ausstattung sowie eine

gute Benutzerführung bei der Eingabe der Maßnahmen in das EUS sind. Die Einga-

bemaske sollte nach Möglichkeit so gestaltet werden, daß jeweils die relevanten

Eingabefelder angezeigt werden. Außerdem kann die Eingabe durch interaktive, un-

mittelbar bei der Dateneingabe am Bildschirm angezeigte Auswertungen unterstützt

werden.

Nach dem Überblick über die Maßnahmenkosten in Unterkapitel 9.3 werden die ein-

zelnen Maßnahmen in Unterkapitel 9.4 erläutert und systematisiert. Auch wenn die

personalwirtschaftlichen Maßnahmen im folgenden getrennt behandelt werden,

bedeutet das nicht zwangsläufig, daß im EUS für jede Maßnahmenart ein eigenes

Modul mit eigenen Datensätzen geschaffen wird. So ist z.B. denkbar, daß alle Maß-

nahmen in eine einzige Datenbasis mit einheitlichen Datensätzen eingestellt werden.

Bei der Eingabe der Maßnahmen könnte ein sukzessives Auswahlmenü vorgeschal-

tet werden, so daß die jeweils benötigten Datenfelder für die Eingabe aktiviert wer-

den.

9.3 Maßnahmenkosten

Maßnahmenkosten sind alle personalbezogenen Kosten, die aufgrund personalwirt-

schaftlicher Maßnahmen anfallen. Nicht zu den Maßnahmenkosten zählen Änderun-

gen der Personalbestandskosten als Resultat personalwirtschaftlicher Maßnahmen

(z.B. Reduktion der Lohnkosten durch Personalabbau).

Bei den Maßnahmenkosten sind nicht nur externe Kosten, sondern auch Informatio-

nen über die intern anfallenden, im externen Rechnungswesen nicht gesondert aus-

gewiesenen Kosten für die Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen ent-

scheidungsrelevant. Externe Kosten sind z.B. Kosten für das Schalten von Personal-


suchanzeigen, Teilnahmegebühren für externe Trainings usw., die durch entspre-

chende Verbuchung im externen Rechnungswesen erfaßt werden.

Interne Maßnahmenkosten, die aus der Arbeitszeit der eigenen Mitarbeiter resultie-

ren, werden im externen Rechnungswesen dagegen nicht separat, sondern im Rah-

men der aufwandsgleichen Personalbestandskosten erfaßt. Die internen Maßnah-

menkosten stellen – wie die Fluktuations- und Fehlzeitenkosten – entscheidungsori-

entierte Rechengrößen im EUS dar.466 Bei Vernachlässigung der internen Kosten

könnte die Vorteilhaftigkeitseinschätzung von alternativen Maßnahmen verzerrt wer-

den, wenn die eine hauptsächlich interne Kosten und die andere hauptsächlich ex-

terne Kosten verursacht. Bei den Maßnahmen wird deshalb für das EUS eine Unter-

scheidung der Kostenarten in externe und interne Kosten als sinnvoll erachtet.

In den jeweiligen Abschnitten zu den sechs Arten von personalwirtschaftlichen Maß-

nahmen im EUS erfolgt eine Strukturierung und Erläuterung der zu berücksichtigen-

den Maßnahmenkosten. Dabei wird insbesondere auf die Kostenwirkungen der ver-

schiedenen Maßnahmen eingegangen. Daneben werden Beispiele zu den verschie-

denen Kostenkategorien genannt.

9.4 Beschreibung der ausgewählten Maßnahmen

9.4.1 Personalbeschaffungsmaßnahmen

9.4.1.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von

Personalbeschaffungsmaßnahmen

In einer umfassenden Definition kann Personalbeschaffung als die „rechtzeitige Be-

reitstellung der mit Hilfe der Bedarfsplanung als notwendig ermittelten Zahlen an Mit-

arbeitern, die [...] über die erforderlichen Qualifikationen verfügen“467 beschrieben

werden.468

Nach der umfassenden Definition können Maßnahmen der innerbetrieblichen Per-

sonalbeschaffung durch Personalentwicklung zu den Personalbeschaffungsmaß-

466 Vgl. Unterkap. 8.1 Überblick über die Systematisierung und Darstellung der Personalkosten, S.

164ff. 467 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 115. 468 Zur Personalbeschaffung in der personalwirtschaftlichen Literatur vgl. z.B. Drumm, H. J. 2000, S.

315ff.; Horsch, J. 2000, S. 38ff.; Scholz, C. 2000, S. 389ff. / 418ff. / 455ff.; Mag, W. 1998, S. 81ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft 1990, S. 121ff.; Sever, D. 1990, S. 92.


nahmen gezählt werden.469 Für die Zwecke des EUS ist es jedoch erforderlich, eine

klare Trennung von Personalbeschaffungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen

vorzunehmen. Da es in der Praxis schwierig sein dürfte, zu Entwicklungszwecken

vorgenommene Versetzungen, Beförderungen usw. von anderen zu unterscheiden,

werden alle Versetzungen, Beförderungen usw. unter der Bezeichnung formale Ent-

wicklungsschritte zusammengefaßt und den Personalentwicklungsmaßnahmen zu-

geordnet.470

Personalbeschaffungsmaßnahmen werden erforderlich, wenn der Bedarf an Mitar-

beitern quantitativ oder qualitativ die vorhandene Mitarbeiter-Ausstattung übersteigt.

Eine quantitative Unterdeckung kann ausschließlich durch Personalbeschaffungs-

maßnahmen aufgelöst werden, während dies bei einer qualitativen Unterdeckung

auch durch Personalentwicklungsmaßnahmen möglich ist. Es können zwei Gruppen

von Personalbeschaffungsmaßnahmen – mitarbeiterbestands- und arbeitszeitbezo-

gene – unterschieden werden. Durch mitarbeiterbestandsbezogene Personalbe-

schaffungsmaßnahmen wird die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen erhöht, d.h.

es werden neue Mitarbeiter eingestellt. Auf diese Weise kann sowohl quantitative als

auch qualitative Personal-Unterdeckung ausgeglichen werden. Bei arbeitszeitbezo-

genen Personalbeschaffungsmaßnahmen bleibt dagegen der Mitarbeiterbestand im

Unternehmen konstant, d.h. die dem Unternehmen zur Verfügung stehende Arbeits-

zeit der vorhandenen Mitarbeiter wird (vorübergehend) erhöht. Durch diese Maß-

nahmen können nur quantitative Engpässe überbrückt werden. Gleichwohl ist je nach

Maßnahmenart durch ein selektives Vorgehen eine gewisse qualitative Steuerung

möglich, indem z.B. nur Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen berücksichtigt

werden.

Für das EUS ist eine Kategorisierung der Personalbeschaffungsmaßnahmen in diese

beiden Gruppen sinnvoll, da sich die Maßnahmen grundlegend in der Art der verän-

derten Variablen unterscheiden. In Abb. 60 sind die beiden Gruppen von Personalbe-

schaffungsmaßnahmen einander gegenübergestellt.

469 Vgl. z.B. Mag, W. 1998, S. 82ff. 470 Die in der Literatur übliche Trennung zwischen interner und externer Personalbeschaffung ist somit

für das EUS nicht notwendig. Werden nicht alle Mitarbeitergruppen im EUS abgebildet, ist zu defi-nieren, ob Zugänge aus den nicht abgebildeten Mitarbeitergruppen als formaler Entwicklungs-schritt, Personalbeschaffung oder eine separate Art der personalwirtschaftlichen Maßnahmen im EUS abgebildet werden sollen.


Abb. 60: Kategorisierung von Personalbeschaffungsmaßnahmen

Personalbeschaffungsmaßnahmen

Verlängerung der Arbeitszeit

Erhöhung des Mitarbeiterbestandes

Verlängerung der Normal-Arbeitszeit

ÜberstundenFührungskräfte

Spezialisten

Führungskräfte

Spezialisten

Nachwuchsführungskräfte

Auszubildende

Facharbeiter

Sachbearbeiter...

Nachwuchsführungskräfte

Auszubildende

Facharbeiter

Sachbearbeiter...

Eingabe zuschlagspflichtiger Arbeitsstunden

Verringerung der betrieblichen, tariflichen oder gesetzlichen Fehlzeiten*...

Erhöhung der Arbeitszeiten teilzeitbeschäftigerArbeitnehmer

NeueinstellungenWiederaufnahme ruhender

Arbeitsverhältnisse

Rückkehr Wehr- und Ersatzdienstleistender

Rückkehr aus dem Mutterschutz

Rückkehr aus Sabbatical...

* Die Abbildung dieser Maßnahmenart erfordert die Darstellung der betrieblichen, tariflichen und gesetzlichen Fehlzeiten bei den Personalstrukturmerkmalen.


Eine Sonderrolle nehmen die zuschlagspflichtigen Arbeitsstunden ein, deren Planung

über die Personalbeschaffungsmaßnahmen in das EUS eingegeben wird.471 Bei den

mitarbeiterbestandsbezogenen Maßnahmen ist zusätzlich eine Trennung zwischen

Erhöhungen des Mitarbeiterbestandes, die durch die Wiederaufnahme ruhender Ar-

beitsverhältnisse und die durch Neueinstellungen erfolgen, sinnvoll, da ein Unter-

nehmen in bestimmten Fällen zur Wiedereinstellung verpflichtet ist. Durch eine ent-

sprechende Kategorisierung im EUS wird direkt deutlich, bei welchen Maßnahmen

das Unternehmen Wahlfreiheit hat und zu welchen es gesetzlich oder aus anderen

Gründen verpflichtet ist. Bei den mitarbeiterbestandsbezogenen Maßnahmen können

unter der Kategorie „Wiederaufnahme ruhender Arbeitsverhältnisse“ sämtliche maß-

nahmenunabhängigen Mitarbeiterbestandserhöhungen abgebildet werden. Bei den

arbeitszeitbezogenen Personalbeschaffungsmaßnahmen ist es ebenso möglich,

maßnahmenunabhängige Veränderungen (z.B. durch Gesetzes- oder Tarifvertrags-

änderungen) abzubilden.

Eine weitergehende Untergliederung der Personalbeschaffungsmaßnahmen ist

denkbar – bspw. nach den in Abb. 60 genannten Beispielen oder sonstigen in der

471 Vgl. Unterabschnitt 7.2.2.4 Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden, S. 161f.


Literatur üblichen Untergliederungen.472 Das ist sinnvoll, wenn später Auswertungen

unter Berücksichtigung der Art der geplanten Maßnahmen gemacht werden sollen.

Allerdings erhöht eine weitere Untergliederung den Arbeitsaufwand bei der Datenein-

gabe.

Die Übersicht in Abb. 61 zeigt die Datenfelder getrennt für mitarbeiterbestands- und

arbeitszeitbezogene Personalbeschaffungsmaßnahmen. Diejenigen Datenfelder, die

bei beiden Maßnahmengruppen benötigt werden, sind fett hervorgehoben. Obwohl

Werte und Einstellungen primärer Gegenstand der Kulturentwicklungsmaßnahmen

sind, können sie auch durch mitarbeiterbestandsbezogene Personalbeschaffungs-

maßnahmen beeinflußt werden. Damit dieser Einfluß berücksichtigt werden kann,

sind bei dieser Maßnahmenart die Datenfelder für Werte und Einstellungen vorgese-

hen.

Abb. 61: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Personal-beschaffungsmaßnahmen473

Lfd. Nr.

Kurzbeschreibung der Maßnahme

Maßnahme / maßnahmenunabhängige Veränderung

Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe

Spezielle Qualifikationen1

Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten1

Soziale Fähigkeiten1

Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten1

Personalbestandskosten

Maßnahmenkosten

Anzahl der VZK

Normal-Arbeitszeit

Betriebliche, tarifliche und gesetzliche Fehlzeiten

Überstunden

Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden2

Einstellungen

Werte

Zielkenntnis

WahrgenommeneQualität der Führung

WahrgenommenerFit der Qualifikationen


Maßnahmenkosten

Anzahl der VZK

Altersstruktur

Geschlechtsverteilung

Berufsgruppenverteilung

Lfd. Nr.


Maßnahme / maßnahmen-unabhängige Veränderung

Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe





Verlängerung der ArbeitszeitErhöhung des Mitarbeiterbestandes

Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe

Spezielle Qualifikationen1

Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten1

Soziale Fähigkeiten1

Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten1


Maßnahmenkosten

Anzahl der VZK

Normal-Arbeitszeit

Betriebliche, tarifliche und gesetzliche Fehlzeiten

Überstunden

Zuschlagspflichtige Arbeitsstunden2

Einstellungen

Werte

Zielkenntnis




Maßnahmenkosten

Anzahl der VZK

Altersstruktur



Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe





Verlängerung der ArbeitszeitErhöhung des Mitarbeiterbestandes

1 Diese Datenfelder werden nur bei zeitbezogenen Maßnahmen benötigt, bei denen durch selektives Vorgehen, wie z.B. bei teilzeitbezogenen Maßnahmen, eine gewisse Einflußnahmen auf die leistungspotentialbezogenen Wirkungen der Maßnahmen genommen werden kann und soll.

2 Dieses Datenfeld ist nur für Personalbeschaffungsmaßnahmen relevant. (Eigene Darstellung)

472 Zur Differenzierung und Kategorisierung von Personalbeschaffungsmaßnahmen vgl. z.B. Schanz,

G. 2000, S. 343-355; Scholz, C. 2000, S. 458; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirt-schaft (Hrsg.) 1996, S. 123-134; Biecker, M. 1976, S. 30.

473 Vgl. zu der Übersicht über die Datenfelder auch Unterkap. 9.2 Allgemeine Anmerkungen zu den Datenfeldern für die Maßnahmeneingabe, S. 182ff.


9.4.1.2 Personalbeschaffungskosten

Zu den Personalbeschaffungskosten zählen vor allem die im Rahmen einer Erhö-

hung des Mitarbeiterbestandes, insbesondere bei Neueinstellungen, durch Personal-

werbung, Personalauswahl und Einstellung der Mitarbeiter resultierenden Kosten.474

Die Kosten der Personalwerbung entstehen durch die Bemühungen, potentielle

Bewerber mit den richtigen Qualifikationen auf das Unternehmen aufmerksam zu

machen und zu einer Bewerbung zu veranlassen. Die Kosten der Personalauswahl

entstehen durch den Auswahlprozeß von Bewerbern, und zwar vom Eingang der

Bewerbungsunterlagen bis zur Annahme des Angebots durch den bzw. die ausge-

wählten Kandidaten. Die Einstellungskosten umfassen alle die Kosten, die durch die

administrative Abwicklung der Einstellung sowie durch etwaige Sonderzahlungen an

die neu eingestellten Mitarbeiter zur Entschädigung für die durch einen Arbeitsplatz-

wechsel erhöhten Kosten anfallen.

Darüber hinaus entstehen Einarbeitungskosten, die aus dem im Vergleich zu erfah-

renen Mitarbeitern erhöhten Erklärungs- und Schulungsbedarf sowie den Minder-

leistungen im Vergleich zu erfahrenen Mitarbeitern resultieren. Zur Vereinfachung der

Maßnahmeneingabe und aufgrund der schwierigen Trennbarkeit werden Einwei-

sungs- und Trainingsmaßnahmen, und damit auch die Einweisungs- und Trainings-

kosten, nicht den Personalbeschaffungs-, sondern den Personalentwicklungsmaß-

nahmen zugerechnet.475 Auf die Abbildung ggf. vorhandener Minderleistungen im Zu-

sammenhang mit Personalbeschaffungsmaßnahmen wird verzichtet.476 Diese

Minderleistungen können zwar erheblich sein, mit dem Verzicht wird jedoch der

schwierigen Meßbarkeit des Sachverhaltes Rechnung getragen.

Kosten, die aus arbeitszeitbezogenen Personalbeschaffungsmaßnahmen resultieren,

bestehen vor allem in erhöhten Personalbestandskosten. Dazu kommt ggf. einmalig

474 Vgl. hierzu und im folgenden Scholz, C. 2000, S. 703; Oechsler, W. A. 1997, S. 136; Rationalisie-

rungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 508-513. 475 Für die Zwecke des EUS ist es eine große Vereinfachung, wenn die Einweisungs- und Einarbei-

tungsmaßnahmen wie andere Training-on-the-job-Maßnahmen den Personalentwicklungsmaß-nahmen zugeordnet werden, da die Art der Eingabe in das EUS gleich ist. Damit die Einarbei-tungskosten dennoch identifizierbar bleiben, ist es möglich, sie durch eine entsprechende Kenn-zeichnung bei der Art der Personalentwicklungsmaßnahme identifizierbar und aggregierbar zu ma-chen. Sollen die Einweisungs- und Einarbeitungskosten unbedingt bei den Personalbeschaffungs-maßnahmen ausgewiesen werden (z.B. damit unmittelbar deutlich wird, ob Personalbeschaffung oder Personalentwicklung die günstigere Alternative ist), muß bei den Personalbeschaffungsmaß-nahmen eine entsprechende Eingabemöglichkeit für die Qualifikationsentwicklung (analog zu dem für die Eingabe der Personalentwicklungsmaßnahmen) geschaffen werden.

476 Vgl. Unterkap. 8.3 Fluktuations- und Fehlzeitenkosten, S. 173ff.


anfallende Konzeptions- und Verwaltungskosten als Maßnahmenkosten. Da die zu

erwartende Höhe der Kosten zeitbezogener Personalbeschaffungsmaßnahmen ge-

ring sein dürfte, erscheint eine weitere Untergliederung außer der in interne und ex-

terne Kosten nicht erforderlich.

In Abb. 62 ist die erläuterte Systematisierung der Personalbeschaffungskosten mit

Beispielen für die verschiedenen Kostenkategorien im Überblick zusammengefaßt.477

Abb. 62: Systematisierung und Beispiele Personalbeschaffungs-kosten

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Personalbeschaffungskosten

Kosten mitarbeiterbestandsbezogener Personalbeschaffungsmaßnahmen

Kostenarbeitszeitbezogener

Personalbeschaffungs-maßnahmenPersonal-

werbungPersonal-auswahl

Einstellung

• Honorar für Personalberater

• Kosten für Anzeigenwerbung

• ...

• Spesen für Bewerber für Vorstellungsgespräche

• Bewirtungskosten• Übernachtungskosten• Kosten für die Durchführung

von Eignungstest (unterstützt) durch Personalberater

• ...

• Kosten der Einstellungs-untersuchung

• Trennungs-entschädigungen

• Heimfahrtkosten bei doppelter Haushaltsführung

• Kosten für Beschaffung von Wohnräumen

• Umzugskosten• ...

Personalabteilung Personalabteilung Personalabteilung

Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung

• Gespräche mit dem Personalberater

• Gespräche mit dem Arbeitsamt

• ...

• Vorbereitung, Durchführung u. Auswertung von Eignungstests und Vorstellungsgesprächen

• Einholen weiterer Informationen• Ausarbeitung d. Arbeitsvertrags• Absagen an andere Bewerber• ...

• Vorbereitung, Durchführung und Auswertung Vorstellungsgespräche

• Entscheidungsfindung• ...

• Aufnahme Personalstamm-daten

• Administration der Unterstützungsleistungen (Erstattung Umzugskosten etc.)

• ...

• Gespräche mit Personalabteilung / Personalberater

• ...

• ...

• Konzeptions- und Verwaltungskosten

• ...


• ...

(Eigene Darstellung basierend auf Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1990, S. 428-431)

9.4.2 Personalabbaumaßnahmen


Personalabbaumaßnahmen

Personalabbau ist die „Reduzierung eines bestehenden Personalbestands innerhalb

eines Unternehmens“.478 Er kann notwendig werden aufgrund von betrieblichen

Rationalisierungen oder strukturellen und konjunkturellen Marktveränderungen.479

477 Zur Differenzierung von internen und externen Maßnahmenkosten vgl. Unterkap. 9.3 Maßnahmen-

kosten, S. 184f. 478 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 185. 479 Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 185.


Die rechtzeitige Planung und Umsetzung geeigneter Personalabbaumaßnahmen

kann für ein Unternehmen in schwierigen wirtschaftlichen Situationen überlebens-

wichtig sein.480

Personalabbaumaßnahmen werden erforderlich, wenn die vorhandene Mitarbeiter-

Ausstattung quantitativ oder qualitativ über den Bedarf an Mitarbeitern hinausgeht.

Wie bei den Personalbeschaffungsmaßnahmen können mitarbeiterbestands- und ar-

beitszeitbezogene Personalabbaumaßnahmen unterschieden werden. Abb. 63 zeigt

die Kategorisierung der Personalabbaumaßnahmen im Überblick. Analog zur weite-

ren Untergliederung der Personalbeschaffungsmaßnahmen kann es bei den Perso-

nalabbaumaßnahmen sinnvoll sein, die mitarbeiterbestandsbezogenen Maßnahmen

dem Grad der möglichen Einflußnahme durch das Unternehmen entsprechend weiter

zu differenzieren. Bei den bedingt durch das Unternehmen beeinflußbaren Mitar-

beiterbestandsreduktionen werden insbesondere die Abgänge abgebildet, die maß-

nahmenunabhängig erfolgen.481 In Abhängigkeit davon, wie einzelne Maßnahmen

konkret praktiziert werden, kann die Einordnung ggf. variieren. Das Outplacement

wurde hier bspw. unter der Prämisse den (bedingt) durch das Unternehmen beein-

flußbaren Maßnahmen zur Reduktion des Mitarbeiterbestandes zugeordnet, daß die

Mitarbeiter solange in ihrer angestammten Tätigkeit weiterbeschäftigt werden, bis

eine neue Stelle außerhalb des Unternehmens gefunden wurde. Damit wird der ge-

naue Zeitpunkt des Ausscheidens durch das Unternehmen beeinflußt, aber nicht ein-

seitig festgelegt.

Die Datenfelder für die Eingabe von Personalabbaumaßnahmen in das EUS sind die

gleichen, wie die zur Eingabe von Personalbeschaffungsmaßnahmen. Abb. 61 (S.

188) kann damit auch für die Personalabbaumaßnahmen herangezogen werden. In

der Abbildung links sind die Datenfelder für Maßnahmen zur Reduktion des Mitar-

beiterbestandes zu finden, rechts die Datenfelder für Maßnahmen zur Verkürzung

der Arbeitszeit. Einzige Ausnahme bildet das Datenfeld für die zuschlagspflichtigen

Arbeitsstunden. Diese werden ausschließlich über die Personalbeschaffungsmaß-

480 Zum Personalabbau in der personalwirtschaftlichen Literatur vgl. z.B. Drumm, H. J. 2000, S. 285ff.;

Horsch, J. 2000, S. 128ff.; Mag, W. 1998, S. 168ff.; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft 1990, S. 183ff.; Sever, D. 1990, S. 93.

481 Zur Differenzierung und Kategorisierung von Personalabbaumaßnahmen in der Literatur vgl. z.B. Schanz, G. 2000, S. 355-364 / 438ff.; Scholz, C. 2000, S. 546-555; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 186 / 207-249; Biecker, M. 1976, S. 30-34.


nahmen in das EUS eingegeben; das entsprechende Datenfeld ist für die zeitbezo-

genen Personalabbaumaßnahmen irrelevant.

Abb. 63: Kategorisierung von Personalabbaumaßnahmen


Entlassung / KündigungNichtverlängerung zeitlich befristeter Arbeitsverträge...

Entlassung / KündigungNichtverlängerung zeitlich befristeter Arbeitsverträge...

Outplacement

Aufhebungsverträge

Outplacement

Aufhebungsverträge

Weitere Teilzeitmodelle

Verkürzung der regulären Arbeitszeiten / Kurzarbeit

Abbau von Überstunden

Altersteilzeit

Verkürzung der Arbeitszeit

Reduktion des Mitarbeiterbestandes

(Bedingt) durch das Unternehmen beeinflußbar

Durch Entscheidung des Unternehmens

(Vor-) Ruhestand /(Früh-) Pensionierung

Fluktuation

Abgänge in Mutterschutz, Wehr- oder Ersatzdienst...

Unbezahlter UrlaubErhöhung der betrieblichen, tariflichen oder gesetzlichen Fehlzeiten*...

* Die Abbildung dieser Maßnahmenart erfordert die Darstellung der betrieblichen, tariflichen und gesetzlichen Fehlzeiten bei den Personalstrukturmerkmalen.


9.4.2.2 Personalabbaukosten

Personalabbaukosten entstehen vor allem bei Maßnahmen zur Reduktion des Mitar-

beiterbestandes. Es sind Kosten, die entweder unmittelbar durch die Entlassung von

Mitarbeitern entstehen (Abfindungen, Outplacement-Beratung usw.) oder Kosten, die

trotz einer Entlassung nicht vermieden werden können (z.B. Ausgleichszahlungen).

Eine Besonderheit der Abbaukosten besteht darin, daß nicht nur einmalige oder

kurzfristige, sondern auch mehrmalige, über einen längeren Zeitraum andauernde

Verpflichtungen entstehen können (langfristige externe Kosten, wie z.B. fortlaufende

Zuschüsse zum Ausgleich eines verminderten Rentenanspruchs beim Vorruhe-

stand).482 Ausgleichszahlungen und Abfindungen – sowohl gesetzlicher und tarifli-

cher als auch betrieblicher Natur – machen in aller Regel den größten Kostenblock

aus.

Bei den regelmäßigen bzw. langfristigen externen Personalabbaukosten ist zu be-

achten, daß es Abweichungen zwischen einer GuV-orientierten Aufwands- und einer


periodisierten kostenrechnungsorientierten Betrachtung geben kann. Bei diesen Ko-

sten müssen im externen Rechnungswesen i.d.R. Rückstellungen gebildet wer-

den483, während sie in der Kostenrechnung als periodisierte Größen berücksichtigt

werden. Als problematisch ist dieser Sachverhalt zu erachten, wenn die periodisier-

ten Kostengrößen über einen Zeitraum gehen, der länger als der Betrachtungszeit-

raum des EUS ist. Bei Vergleich von verschiedenen Maßnahmenbündeln, die teil-

weise ggf. sehr hohe Rückstellungen beinhalten und teilweise nicht, ist eine Vorteil-

haftigkeitsbeurteilung dann schwierig. Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll, für

die langfristigen externen Personalabbaukosten sowohl eine GuV-orientierte Auf-

wands- als auch eine periodisierte kostenrechnungsorientierte Betrachtung im EUS

vorzusehen. Darüber hinaus ist bei der Abbildung von Rückstellungen zu beachten,

daß die Höhe der Rückstellungen bei Berücksichtigung von Zins- und Zinseszins-Ef-

fekten mit dem betreffenden Zinssatz variiert.

Bei den erworbenen Ansprüchen sind solche Ansprüche zu den Abbaukosten zu

zählen, die nicht in direktem Zusammenhang mit bereits erbrachter Leistung (wie z.B.

Abgeltung noch bestehender Urlaubsansprüche, anteilige Ansprüche auf

Weihnachtsgratifikationen) stehen, da diese den bereits entstandenen Sozial- und

Zusatzleistungen zuzurechnen sind. Erworbene Ansprüche im Sinne von Personal-

abbaukosten sind folglich solche Ansprüche, die ohne Bezug zur bisherigen Leistung

weitergewährt werden, wie z.B. Wohnrechte. Wohnrechte sind gleichzeitig auch ein

Beispiel für Kosten, die ggf. in sachlicher Hinsicht nicht aufwandsgleich sind, wenn

z.B. die Werkswohnungen dem Unternehmen gehören. Mögliche Abweichungen

dieser Art sind im Einzelfall zu prüfen und ggf. in differenzierter Form im EUS darzu-

stellen. Schließlich gehören die externen wie internen Kosten für Outplacement und

die durch die administrative Abwicklung des Abbaus entstehenden Kosten zu den

Personalabbaukosten. Die Kosten arbeitszeitbezogener Personalabbaumaßnahmen

können analog zu den Kosten der arbeitszeitbezogenen Personalbeschaffungsmaß-

nahmen behandelt werden.

In Abb. 64 ist die erläuterte Systematisierung der Personalabbaukosten mit Beispie-

len für die verschiedenen Kostenkategorien im Überblick zusammengefaßt.


kosten, S. 184f.


Abb. 64: Systematisierung und Beispiele Personalabbaukosten B

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Personalabbaukosten

Kosten mitarbeiterbestandsbezogener Personalabbaumaßnahmen

Kostenarbeitszeitbezogener

Personalabbau-maßnahmenAusgleichszahlungen

und AbfindungenErworbene Ansprüche

Outplacement

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tern

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os

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Abwicklung des Abbaus

• Abfindungsbeträge• Ausgleichszahlungen zw.

bisherigem Nettoverdienstu. Arbeitslosengeld für eine befristete Dauer

• Sonstige einmalige / kurz-fristige Ausgleichszahlungen

• ...

• Zahlungen von Vorruhestands-geld gemäß Gesetz und Tarif

• Erstattung von Arbeitslosengeld gemäß § 128 AFG für Mitarbei-ter ab dem 59. Lebensjahr

• Erstattung von Rentenzahlun-gen nach dem 60. Lebensjahr gemäß §1395 RVO

• Ausgleichszahlungen bei betrieblichen Modellen vorzeitiger Pensionierung

• ...

• Befristetes Wohnrechtfür Werks-wohnung

• ...

• UnverfallbaresWohnrecht

• ...

• Erstattung von Kosten, die mit der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz verbunden sind

• Erstattung von Weiter- und Umschulungsgebühren

• Kosten für Outplacement-Beratung

• ...

• Outplacement-Beratung• ...

• Unterstützung durch Berater bei der Abwicklung

• ...

• Arbeitszeit der Mitarbeiter in der Personalabteillung

• ...


• ...


• ...

(Eigene Darstellung basierend auf Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1990, S. 438-439)

9.4.3 Personalentwicklungsmaßnahmen


Personalentwicklungsmaßnahmen

Personalentwicklung kann „im weiten Sinn als planmäßige, im Unternehmen insti-

tutionalisierte, systematische und zielorientierte Veränderung von Qualifikationen

[...]“484 definiert werden. „Sie sollte bemüht sein, den Mitarbeitern aller Ebenen

Qualifikationen der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln.“485

Zu den Personalentwicklungsmaßnahmen im Sinne dieser Arbeit werden in den

normalen Arbeitsprozeß integrierte Maßnahmen (on-the-job-Maßnahmen)486 und ge-

483 Entsprechend dem Prinzip der kaufmännischen Vorsicht, das gebietet, Aufwand in der Verursa-

chungsperiode und nicht in der Zahlungsperiode zu verbuchen. Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. 2002, S. 934-935.

484 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 278. Zur Personalentwick-lung in der personalwirtschaftlichen Literatur vgl. z.B. Drumm, H. J. 2000, S. 365ff.; Horsch, J. 2000, S. 194ff.; Scholz, C. 2000, S. 406ff / 505ff.; Mag, W. 1998, S. 145ff.; Rationalisierungs-Ku-ratorium der Deutschen Wirtschaft 1990, S. 257ff.; Sever, D. 1990, S. 95-96.

485 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 278. 486 Eine Differenzierung von on-the-job- und along-the-job-Maßnahmen erfolgt hier nicht. Beide wer-

den den integrierten Maßnahmen zugeordnet, da beide in unmittelbarem bzw. nahem Zusammen-


sonderte, aus dem normalen Arbeitsprozeß herausgenommene Maßnahmen (off-the-

job-Maßnahmen) gezählt.

Bei den integrierten Maßnahmen können der formale Entwicklungsschritt und Trai-

ning-on-the-job Maßnahmen differenziert werden. Unter einem formalen Entwick-

lungsschritt wird ein Karriereschritt in vertikaler oder horizontaler Richtung verstan-

den. Typische formale Entwicklungsschritte sind die Beförderung, die Versetzung

und die Übernahme nach der Ausbildung oder aus einem Traineeprogramm. Da

durch den formalen Entwicklungsschritt keine unmittelbare Weiterentwicklung von

Qualifikationen erfolgt, sondern ein ggf. im EUS abzubildender Wechsel von einer

Mitarbeitergruppe in eine andere, ist die Dateneingabe für den formalen Entwick-

lungsschritt eine andere als für die anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Aus

diesem Grund sollte der formale Entwicklungsschritt im EUS in jedem Fall als sepa-

rate Maßnahmenart definiert werden. Training-on-the-job-Maßnahmen erfolgen im

Rahmen des normalen Arbeitsprozesses, d.h. bei der täglichen Arbeit. Training-on-

the-job kann im Rahmen oder durch Erweiterung des angestammten Aufgabenge-

bietes oder durch vorübergehende Übernahme von zusätzlichen Aufgaben (z.B.

Projektarbeit, Urlaubsvertretung) erfolgen. Zum Training-on-the-job können auch

Sonderprogramme gezählt werden, bei denen (wie z.B. in Traineeprogrammen üb-

lich) Mitarbeitern für einen bestimmten Zeitraum kein festes Aufgabengebiet zuge-

wiesen wird, sondern ein regelmäßiger und gezielter Wechsel des Aufgabengebietes

vorgesehen ist. Unter den Training-on-the-job-Maßnahmen kann auch die normale

Qualifikationsentwicklung als maßnahmenunabhängige Weiterentwicklung der Mitar-

beiterqualifikationen durch ihre tägliche Arbeit abgebildet werden.487

Bei den gesonderten Maßnahmen können vollunterstützte und eigenverantwortliche

Entwicklungsmaßnahmen unterschieden werden. Bei den vollunterstützten Maß-

nahmen werden die Kosten für die Entwicklungsmaßnahme vollständig vom Unter-

nehmen getragen; dafür wird die Zielsetzung der Entwicklungsmaßnahme weitestge-

hend an konkreten Aufgaben und unternehmerischen Zielen festgemacht. Zu den

vollunterstützten Entwicklungsmaßnahmen zählen alle klassischen Schulungsmaß-

nahmen der Aus- und Weiterbildung (Trainings, Seminare usw.), aber auch Maß-

hang zur normalen Arbeit stehen. Zur Personalentwicklung on-the-job und along-the-job vgl. z.B. Scholz, C. 2000, S. 514-518.

487 Vgl. Unterabschnitt 3.2.2.2 Personalbestandsanalyse und Ist-Personalbestand im Entscheidungs-unterstützungssystem, S. 62ff.


nahmen wie z.B. organisierter Erfahrungsaustausch. Bei den eigenverantwortlichen

Entwicklungsmaßnahmen übernimmt der Mitarbeiter nicht nur einen Großteil der

Verantwortung für den Entwicklungserfolg, sondern beteiligt sich auch an den Kosten

für die Entwicklungsmaßnahme. Die typische Form der Beteiligung ist das Einbringen

von Freizeit durch den Mitarbeiter, während z.B. etwaige Gebühren oder Fahrtkosten

ganz oder teilweise vom Unternehmen getragen werden. Übergeordnetes Ziel eigen-

verantwortlicher Entwicklungsmaßnahmen ist vor allem, die Beschäftigungsfähig-

keit488 des Mitarbeiters zu sichern bzw. zu erhöhen. Fokus derartiger Maßnahmen

sind daher nicht konkrete, aufgabenbezogene Inhalte, sondern vielmehr der Erwerb

formaler Zusatzqualifikationen oder die Aneignung von generellem oder speziellem

Wissen mit übergeordneten Anwendungsmöglichkeiten.

Abb. 65: Kategorisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen

Personalentwicklungsmaßnahmen

Integrierte Maßnahmen(on the job)

Gesonderte Maßnahmen(off the job)

Erwerb von Zusatzqualifikationen

MBAPromotion

AbendschuleFernstudium

Entwicklungsmaßnahmen ohne formalen Abschluß

Kongresse, Messen, VorträgeFachliteraturSelbstlernprogramme (CBTs u.a.)

Eigenverantwortliche Entwicklungsmaßnahmen

Vollunterstützte Entwicklungsmaßnahmen

Fernlehrgänge

Virtuell

Schulungen / SeminareClass-room

BenchmarkingErfahrungsaustausch

Praktika in anderen BetriebenArbeitskreise

Outdoor-Events

Training on thejob

Formaler Entwicklungsschritt

Beförderung

Versetzung

Übernahme nach der Ausbildung

ZusatzaufgabenGruppenarbeit / ProjektarbeitVertretungenSonderaufgaben

SonderprogrammeTraineeprogramm

Reguläres Aufgabengebiet

Job enlargementJob enrichment

Einarbeitung / Einweisung / Coaching

Job rotation

Selbstlernprogramme (CBTs u.a.)

Übernahme aus dem Traineeprogramm

Gruppenarbeit (z.B. Qualitätszirkel)

Berufsausbildung

......

...

...


Abb. 65 zeigt die beschriebene Kategorisierung im Überblick mit Beispielen sowie

möglichen weiteren Unterkategorien.489 Während die Differenzierung eines formalen

Entwicklungsschrittes von den anderen Maßnahmen im EUS aufgrund der unter-

schiedlichen Daten notwendig ist, kann auf die dargestellte Differenzierung der drei

488 Unter Beschäftigungsfähigkeit ist die Attraktivität eines Mitarbeiters für ein Unternehmen sowie für

den Arbeitsmarkt generell zu verstehen. Zum Begriff der Beschäftigungsfähigkeit oder auch em-ployability und der beidseitigen Verantwortung von Unternehmen und Mitarbeitern zur Sicherung derselben vgl. Sattelberger, T. (Hrsg.) 1999a, S. 25 / 61-83.

489 Zu Nutzen und zusätzlichem Aufwand einer weiteren Bildung von Unterkategorien von Maßnah-menarten vgl. Abschnitt 9.4.1 Personalbeschaffungsmaßnahmen, S. 185ff.


anderen Arten von Personalentwicklungsmaßnahmen im EUS verzichtet werden. Da

es sich bei den Maßnahmen jedoch um drei grundlegend unterschiedliche Optionen

der Personalentwicklung handelt, erscheint eine derartige Untergliederung für das

EUS empfehlenswert.490

Die Übersicht in Abb. 66 zeigt getrennt für einen formalen Entwicklungsschritt und für

alle anderen Personalentwicklungsmaßnahmen die Datenfelder, die zur Eingabe ei-

ner Maßnahme erforderlich sind. Fett hervorgehoben sind alle Datenfelder, die so-

wohl für einen formalen Entwicklungsschritt als auch für die anderen Personalent-

wicklungsmaßnahmen benötigt werden. Die kursiv geschriebenen Datenfelder wer-

den ebenso bei allen Personalentwicklungsmaßnahmen benötigt, die Art der Eingabe

ist jedoch unterschiedlich: Bei einem formalen Entwicklungsschritt muß ggf. angege-

ben werden, welcher Wechsel von einer Mitarbeitergruppe in eine andere durch den

Entwicklungsschritt bewirkt wird und welche Qualifikationen die wechselnden Mitar-

beiter haben sollen. Bei den anderen Personalentwicklungsmaßnahmen muß dage-

gen angegeben werden, in welcher Mitarbeitergruppe die Personalentwicklungsmaß-

nahme stattfindet und wie sich die Qualifikationen durch diese Maßnahme verändern.

490 Zur Differenzierung und Kategorisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen in der Literatur vgl.

z.B. Scholz, C. 2000, S. 505 / 510-511; Höfer, C. E. 1997, S. 122ff.; Oechsler, W. A. 1997, S. 417; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 277; Sattelberger, T. 1995b, S. 25; Biecker, M. 1976, S. 52-53.


Abb. 66: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Personal-entwicklungsmaßnahmen491

Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe







Maßnahmenkosten

Werte

Einstellungen




Maßnahmenkosten

Anzahl der VZK

Altersstruktur



Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppen





AnderePersonalentwicklungsmaßnahmen


Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe







Maßnahmenkosten

Werte

Einstellungen




Maßnahmenkosten

Anzahl der VZK

Altersstruktur



Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppen





AnderePersonalentwicklungsmaßnahmen



Obwohl Werte und Einstellungen primärer Gegenstand der Kulturentwicklungsmaß-

nahmen sind, können sie auch durch bewußte Selektionsentscheidungen bei forma-

len Entwicklungsschritten beeinflußt werden. Damit dieser Einfluß berücksichtigt

werden kann, sind bei dieser Maßnahmenart auch die Datenfelder für Werte und

Einstellungen vorgesehen.

9.4.3.2 Personalentwicklungskosten

Zu den Personalentwicklungskosten zählen alle externen und internen Kosten, die

aus der Einarbeitung und Förderung, Aus-, Fort- und Weiterbildung, on- und off-the-

job-Maßnahmen der Mitarbeiter resultieren.492 Ausgenommen sind Kosten, die im

Rahmen des Outplacements (z.B. Umschulungsgebühren) übernommen werden.493

Zu den Personalentwicklungskosten zählen nicht nur die Durchführungskosten, son-

dern auch Trainings- und Konzeptentwicklung, Lehrmaterial, Übernachtungs- und

Reisekosten sowie die Kosten für Planung und Koordination von Entwicklungsmaß-

nahmen. Einige der genannten Kosten können i.d.R. gut quantifiziert und einzelnen

Personalentwicklungsmaßnahmen zugeordnet werden. So kann teilweise z.B. auf

491 Vgl. zu der Übersicht über die Datenfelder auch Unterkap. 9.2 Allgemeine Anmerkungen zu den

Datenfeldern für die Maßnahmeneingabe, S. 182ff. 492 Zu Aufzählungen und Strukturierungen von Personalentwicklungskosten vgl. Rationalisierungs-

Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 513-514. 493 Werden den Personalabbaukosten zugerechnet. Vgl. Unterabschnitt 9.4.2.2, S. 192ff.


entsprechende Rechnungen und Verbuchung im externen Rechnungswesen zurück-

gegriffen werden. Andere Kosten können dagegen nur schwer quantifiziert und / oder

einzelnen Maßnahmen oder der Personalentwicklung insgesamt zugeordnet werden

(z.B. Lohnkosten der Personalabteilung). In letzterem Fall kann die Zurechnung der

Kosten bspw. über aus Durchschnittswerten ermittelte Pauschalen erfolgen.

Die gegebenenfalls aus einem formalen Entwicklungsschritt resultierenden höheren

Lohnkosten werden nicht den Personalentwicklungs-, sondern den Personalbe-

standskosten zugerechnet.

In Abb. 67 ist die erläuterte Systematisierung der Personalentwicklungskosten mit

Beispielen für die verschiedenen Kostenkategorien im Überblick zusammengefaßt.494

Abb. 67: Systematisierung und Beispiele Personalentwicklungs-kosten

Bei

sp

iele

fü

rE

xter

ne

Ko

ste

n

Bei

spie

le f

ür

Inte

rne

Ko

sten

(A

rbei

tsze

it)

Personalentwicklungskosten

Kosten integrierter Personalentwicklungs-

maßnahmen (on-the-job)

Kosten gesonderter Personalentwicklungs-

maßnahmen (off-the-job)


Training-on-the-job

Vollunterstützte Entwicklungs-maßnahme

Eigenverantwortliche Entwicklungs-

maßnahme

• Trainings-/Konzeptentwicklung• Trainer-/Referenten-Honorare• Material (inkl. Hard- und Software), Unterlagen, Literatur, ...• Teilnahmegebühren• Übernachtungs- und Reisekosten, Spesen (Teilnehmer/externe Trainer)

• Trainings-/Konzeptentwicklung• Freistellung Trainer, Ausbilder, ... (Ausfallkosten)• Freistellung Teilnehmer (Ausfallkosten)• Planung und Koordination Entwicklungsmaßnahme


9.4.4 Kulturentwicklungsmaßnahmen

9.4.4.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von Kul-

turentwicklungsmaßnahmen

Kulturentwicklung ist die systematische Auseinandersetzung mit und Beeinflussung

von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter mit dem Ziel, das Erreichen strategi-


kosten, S. 184f.


scher Unternehmensziele nach Möglichkeit durch eine geeignete Unternehmenskul-

tur zu unterstützen.495 Zusammenfassend kann man Kulturentwicklungsmaßnahmen

als kulturbewußte Managementhandlungen bezeichnen.496 Das heißt, die Beeinflus-

sung von Werten und Einstellungen erfolgt durch das Schaffen eines Bewußtseins

für die Bedeutung von Werten und Einstellungen allgemein und von den angestreb-

ten Werten und Einstellungen im besonderen. Dies geschieht durch das Vorleben

dieser Werte und Einstellungen durch entsprechendes Verhalten und eine unterstüt-

zende Definition von Regeln, Programmen usw.

Kulturentwicklungsmaßnahmen werden sinnvoll und erforderlich, wenn im Unterneh-

men die Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit der eigenen Kultur vorhanden ist

und eine Veränderung der vorhandenen Kultur als sinnvoll oder aufgrund der Ände-

rung von internen oder externen Rahmenbedingungen als notwendig erachtet wird.

Weitere Anlässe zur Auseinandersetzung mit der Kultur und ihrer gezielten Änderung

sind ein dauerhaft schwaches oder negatives Unternehmensergebnis, Unterneh-

menskrisen, Übernahmen, Fusionen und ähnlich einschneidende Ereignisse.497

Aufgrund der großen Interdependenz zwischen der Unternehmenskultur und sämt-

lichen anderen Charakteristika, Regeln, Programmen usw. eines Unternehmens498 ist

es schwer möglich, Kulturentwicklungsmaßnahmen vollkommen separat von anderen

Maßnahmen und trotzdem vollständig im EUS abzubilden. Darum werden bei dem

nun folgenden Vorschlag zur Kategorisierung und Abbildung der Kulturentwicklungs-

maßnahmen im EUS Vereinfachungen zugunsten einer möglichst hohen Übersicht-

lichkeit und Benutzerfreundlichkeit des EUS vorgenommen.

Abb. 68 zeigt die vorgeschlagene Kategorisierung von Kulturentwicklungsmaßnah-

men im Überblick.499

495 In der Literatur wird in der Regel statt des Begriffs Kulturentwicklung der Begriff Kulturmanagement

gebraucht. Da ein tatsächliches Management von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter jedoch nicht möglich ist, sondern lediglich eine begrenzte Beeinflussung und Entwicklung, wird im Rah-men dieser Arbeit der Begriff Kulturentwicklung verwendet. Zur Definition von Kulturentwicklung vgl. die Beschreibung von Kulturveränderungen bei Allen, R. F. 1986, S. 333 / 336-339; Kilmann, R. H. / Saxton, M. J. / Serpa, R. 1986, S. 12ff.; Schein, E. H. 1986, S. 27ff.

496 Vgl. die Definition von Kulturmanagement als kulturbewußte Führung bei Heinen, E. / Frank, M. 1997, S. 181.

497 Vgl. Deal, T. / Kennedy, A. 1987, S. 190-192; Schein, E. H. 1986, S. 27-41; Sethia, N. K. / Glinow, M. A. v. 1986, S. 401.

498 Vgl. Kilmann, R. H. / Saxton, M. J. / Serpa, R. 1986, S. 14-16. 499 Auch hier ist eine weitere Detaillierung der Kategorisierung denkbar; hierzu gelten die gleichen An-

merkungen wie zu den bisher dargestellten Maßnahmen.


Auf oberster Ebene können kulturbewußte personalwirtschaftliche Maßnahmen von

anderen Maßnahmen der Unternehmensentwicklung wie z.B. kulturbewußte Reorga-

nisation, Änderung der Arbeitsplatzgestaltung usw. unterschieden werden. Da das

EUS auf die Abbildung strategischer personalwirtschaftlicher Maßnahmen zur Beein-

flussung von Leistungspotential und Leistungsorientierung beschränkt werden soll,

können Unternehmensentwicklungsmaßnahmen nur in ihrer kulturellen Wirkung, d.h.

Veränderung von Werten und Einstellungen, abgebildet werden. Eine Abbildung an-

derer Wirkungen z.B. auf die Leistungsbedingungen und Leistungsanforderungen

sowie der daraus resultierenden Kosten ist im EUS nicht sinnvoll, da eine erhebliche

Erweiterung notwendig wäre.500

Abb. 68: Kategorisierung von Kulturentwicklungsmaßnahmen

Kulturentwicklungsmaßnahmen

Kulturbewußte Unternehmensentwicklung

Kulturbewußte Anpassung und Entwicklung von

personalwirtschaftlichen Programmen und Regeln

Kulturbewußte personalwirtschaftliche

Maßnahmen

Kulturbewußte Personalentscheidungen, Sensibilisierung und Verhaltensförderung

Personal-bewegungen

Sensibilisierungs-maßnahmen

Förderung kultur-bewußten Verhaltens der FührungskräftePersonal-

beschaffungPersonalabbauFormaler Entwicklungsschritt

z.B. im Hinblick aufOrganisationsstrukturTechnologieArbeitsplatzgestaltungUnternehmenssteuerung...

Kulturbewußte Zielmanagementsystem-entwicklung

Kulturbewußte Anreizsystementwicklung

Weiterentwicklung von Kommunikationsgrundsätzen

Kulturbewußte Anpassung und Entwicklung anderer Programme u. Regeln

Abbildung erfolgt im Rahmen der Personalbeschaffungs-, -abbau- und -entwicklungs-maßnahmen bzw. der Zielmanagement- und Anreizsystementwicklungsmaßnahmen

Im Entscheidungsunterstützungssystem erfolgt nur Abbildung der kulturellen Wirkungen


Bei den kulturbewußten personalwirtschaftlichen Maßnahmen können die kulturbe-

wußte Anpassung und Entwicklung von personalwirtschaftlichen Programmen und

Regeln auf der einen Seite und kulturbewußte Personalentscheidungen, Sensibilisie-

rung und Verhaltensförderung auf der anderen Seite unterschieden werden. Wie bei

den Maßnahmen einer kulturbewußten Unternehmensentwicklung geht es bei der

500 Hierdurch erfolgt ein Verstoß gegen die Anforderung an das EUS, ein in sich geschlossenes Sy-

stem zu bilden (vgl. Unterkap. 3.5 Anforderungen an das Entscheidungsunterstützungssystem, S. 72ff.). Dies wird jedoch als weniger wichtig erachtet als die Möglichkeit, auch diese Art von Maß-nahmen in ihrer kulturellen Wirkung im EUS abzubilden.


kulturbewußten Anpassung und Entwicklung von personalwirtschaftlichen Program-

men und Regeln darum, die angestrebten Werte und Einstellungen zu unterstützen.

Dazu erfolgt eine weitestgehende Orientierung an diesen Werten und Einstellungen

bei der Definition von Regeln usw. und ein Verhalten, das sich an den angestrebten

Werten und Einstellungen orientiert, wird belohnt. Einen Beitrag hierzu leistet die Ge-

staltung von Zielmanagement- und Anreizsystemen. Auch die (Weiter-) Entwicklung

von Kommunikationsgrundsätzen, die die gewünschte Kultur fördern, kann unterstüt-

zend eingesetzt werden, da die generelle Art der Kommunikation im Unternehmen

Ausdruck von Werten und Einstellungen im Unternehmen ist. Aber auch andere per-

sonalwirtschaftliche Regeln und Programme, wie bspw. Arbeitszeitregelungen oder

Eingliederungsprogramme für neue Mitarbeiter, können kulturbewußt angepaßt und

weiterentwickelt werden. Kulturbewußte Zielmanagement- und Anreizsystement-

wicklungsmaßnahmen werden vollständig im EUS abgebildet. Bei der Weiterent-

wicklung von Kommunikationsgrundsätzen sowie der kulturbewußten Anpassung und

Entwicklung anderer personalwirtschaftlicher Regeln und Programme wird dagegen

lediglich die kulturelle Wirkung, d.h. die Veränderung der Werte und Einstellungen,

dargestellt. Diese Beschränkung erfolgt, weil die Abbildung der vollständigen Wir-

kungen und Kosten wie bei den kulturbewußten Unternehmensentwicklungsmaß-

nahmen nicht sinnvoll ist, da eine erhebliche Erweiterung notwendig wäre.

Kulturbewußte Anpassungen von Personalbeschaffungs-, -abbau- und -entwick-

lungsprogrammen und -regeln werden nicht im EUS abgebildet; statt dessen werden

die Maßnahmen selbst – unter den kulturbewußten Personalentscheidungen, Sensi-

bilisierung und Verhaltensförderung – abgebildet. Zu dieser Gruppe von Maßnahmen

gehören die Personalbewegungen. Hier können bspw. interne oder externe Neube-

setzungen von Schlüsselpositionen mit dem Ziel einer Kulturveränderung abgebildet

werden. Daneben sind Sensibilisierungsmaßnahmen zu nennen, wie z.B. Workshops

oder Kommunikationsmaßnahmen, in denen Mitarbeitern und Führungskräften ein

gesteigertes Bewußtsein für die vorhandene und angestrebte Kultur sowie ihre Be-

deutung für die tägliche Arbeit und den Unternehmenserfolg vermittelt wird. Nicht

zuletzt gehört zu dieser Maßnahmengruppe die Förderung kulturbewußten Verhal-

tens der Führungskräfte. Dieser Maßnahmenart kommt insofern eine besonders

große Bedeutung bei der Kulturentwicklung zu, da die Unternehmenskultur entschei-

dend durch das Vorleben von Werten und Einstellungen durch die Führungskräfte in

der täglichen Arbeit sowie durch bestimmte Rituale und Bräuche geprägt wird. Bei


den Personalbewegungen und Sensibilisierungsmaßnahmen werden die unmittelba-

ren Änderungen von Werten und Einstellungen (z.B. Wechsel eines Mitarbeiters mit

bestimmtem Wert- und Einstellungsprofil in eine andere Mitarbeitergruppe beim

formalen Entwicklungsschritt) im EUS abgebildet. Bei der Maßnahmenart Förderung

kulturbewußten Verhaltens der Führungskräfte wird dagegen die mittelbare Wirkung

des kulturbewußten Verhaltens auf alle bzw. die intendierten Mitarbeiter abgebil-

det.501

Zu diesem Kategorisierungsvorschlag ist anzumerken, daß nur Maßnahmen zur Ver-

änderung von Werten und Einstellungen berücksichtigt werden. Die ebenso notwen-

dige Analyse der Ist-Kultur sowie die Definition der anzustrebenden Kultur werden

nicht als Maßnahmen aufgenommen, da sie Voraussetzung für den Einsatz des EUS

sind und sich in den Ist- bzw. Soll-Werten widerspiegeln.502 Weiterhin sei angemerkt,

daß Kulturentwicklung nur als kombiniertes Bündel mehrerer eng aufeinander abge-

stimmter Maßnahmen erfolgen kann. Nur wenn alle kulturrelevanten Charakteristika

eines Unternehmens die gleichen Werte und Einstellungen unterstützen, kann eine

erfolgreiche und nachhaltige Veränderung erfolgen kann. Die Trennung in einzelne

Maßnahmen für die Abbildung im EUS ist insofern theoretisch, als sie die Interde-

pendenzen zwischen den einzelnen Maßnahmen nicht berücksichtigt. Für die

Zwecke des EUS scheint es dennoch sinnvoll, diese Trennung vorzunehmen, damit

das geplante Konzept für eine Kulturentwicklung mit den einzelnen Elementen abge-

bildet werden kann.

Wie aus Abb. 68 ersichtlich, werden die Sensibilisierungsmaßnahmen, die Förderung

kulturbewußten Verhaltens der Führungskräfte, die kulturbewußte Unternehmens-

entwicklung, die Weiterentwicklung von Kommunikationsgrundsätzen sowie die kul-

turbewußte Anpassung und Entwicklung anderer personalwirtschaftlicher Programme

und Regeln als separate Kulturentwicklungsmaßnahmen im EUS eingegeben.

Veränderungen von Werten und Einstellungen, die durch Personalbewegungen,

Zielmanagementsystem- und Anreizsystementwicklungsmaßnahmen erfolgen, wer-

501 Zu den genannten Arten von Kulturentwicklungsmaßnahmen vgl. Peters, T. J. / Waterman, R. H.

2000, S. 321-334; Heinen, E. / Frank, M. 1997, S. 181-195; Kotter, J. P. / Heskett, J. L. 1992, S. 84-106; Deal, T. / Kennedy, A. 1987, S. 177-205; Allen, R. F. 1986, S. 344-346; Kilmann, R. H. / Saxton, M. J. / Serpa, R. 1986, S. 12-16; Schein, E. H. 1986, S. 27-41; Sethia, N. K. / Glinow, M. A. v. 1986; Trice, H. M. / Beyer, J. M. 1986.

502 Zu den verschiedenen Schritten von Kulturentwicklung vgl. Allen, R. F. 1986, insbes. S. 336ff.


den dagegen bei den jeweiligen Maßnahmen mit abgebildet.503 So wird gewährlei-

stet, daß die Maßnahmen mit ihrer vollständigen Wirkung einheitlich und gebündelt

im EUS dargestellt werden. Gleichzeitig wird die Überschneidungsfreiheit der Maß-

nahmen sichergestellt.

Abb. 69 zeigt die Datenfelder für die Eingabe dieser vier Arten von Kulturentwick-

lungsmaßnahmen in das EUS im Überblick.

Die Abbildung von Maßnahmenkosten erfolgt nur für die Sensibilisierungsmaßnah-

men sowie die Förderung kulturbewußten Verhaltens der Führungskräfte, da bei den

anderen Maßnahmenarten eine vollständige Abbildung der Kosten und sonstigen,

d.h. nicht kulturbezogenen Wirkungen, über Zielsetzung und Gegenstand des EUS

hinausgehen würde.

Abb. 69: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Kultur-entwicklungsmaßnahmen504

Mitarbeitergruppe(n)

Werte

Einstellungen

Maßnahmenkosten**

Lfd. Nr.

Kurzbeschreibung der Maßnahmen


Art der Maßnahme

DatenfelderKulturentwicklungsmaßnahmen*

Mitarbeitergruppe(n)

Werte

Einstellungen

Maßnahmenkosten**

Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

DatenfelderKulturentwicklungsmaßnahmen*

* Gilt für die Maßnahmenarten Sensibilisierungsmaßnahmen, Förderung kulturbewußten Verhaltens der Führungskräfte, Weiterentwicklung Kommunikationsgrundsätze, kultur-bewußte Unternehmensentwicklung sowie kulturbewußte Anpassung und Entwicklung anderer personalwirtschaftlicher Programme und Regeln

**Nur bei den Sensibilisierungsmaßnahmen sowie der Förderung kulturbewußten Verhaltens der Führungskräfte


9.4.4.2 Kulturentwicklungskosten

Kulturentwicklungskosten sind alle externen und internen Kosten, die im Zusammen-

hang mit Kulturentwicklungsmaßnahmen entstehen. Die Kulturentwicklungskosten

können grob in Kosten für die Konzeption und für die Umsetzung von Kulturentwick-

lungsmaßnahmen unterteilt werden. Aufgrund der großen Relevanz von Mitarbeiter-

information und -kommunikation sowie von Trainings und Schulungen505 in der

503 Vgl. Abb. 58 auf S. 179 sowie Abb. 59 auf S. 183. 504 Vgl. zu der Übersicht über die Datenfelder auch Unterkap. 9.2 Allgemeine Anmerkungen zu den

Datenfeldern für die Maßnahmeneingabe, S. 182ff. 505 Dabei ist auf eine korrekte Trennung von Personalentwicklungsmaßnahmen zum Aufbau von

Qualifikationen und von den Trainings und Schulungen im Rahmen von Kulturentwicklungsmaß-


Umsetzung von Kulturentwicklung können diese als separate Kostenkategorien an-

gesehen werden. Den Umsetzungskosten sind alle Kosten im Zusammenhang mit

der Umsetzung von Kulturentwicklungsmaßnahmen ohne Kommunikations-, Infor-

mations-, Trainings- und Schulungskosten zuzuordnen. Kontrollkosten werden nicht

als eigenständige Kategorie ausgewiesen, da es empfehlenswert ist, sowohl in der

Konzeption als auch bei der Umsetzung entsprechende Aktivitäten vorzusehen. Ko-

sten für Kontrolle sind darum in der hier vorgeschlagenen Systematisierung in den

anderen Kategorien enthalten.

In Abb. 70 ist die erläuterte Systematisierung der Kulturentwicklungskosten mit Bei-

spielen für die verschiedenen Kostenkategorien im Überblick zusammengefaßt.506

Abb. 70: Systematisierung und Beispiele Kulturentwicklungskosten

Kulturentwicklungskosten

Bei

spie

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Ext

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Bei

spie

le f

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Ko

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(A

rbei

tsze

it)

Konzeption Umsetzung Kommunikation und Information

Trainings und Schulungen

Trainings-/Konzept-entwicklung

Freistellung Trainer, ... (Ausfallkosten)

Freistellung Teil-nehmer (Ausfallkosten)

Planung und Koordination Trainings und Schulungen





Trainings-/Konzept-entwicklung, Trainer-/ Referenten-Honorare

Material (inkl. Hard- und Software), Unterlagen, Literatur, ...

Teilnahmegebühren

Übernachtungs- und Reise-kosten, Spesen (Teil-nehmer/externe Trainer)



Teilnahmegebühren


• Unterstützung durch Berater / Coach

• ...

z.B.

• Konzeptentwicklung durch Mitarbeiter der Personalabteilung und Führungskräfte aus den Fachbereichen

• ...

z.B.• Begleitung der

Umsetzung durch die Personalabteilung

• Durchführung von Maß-nahmen mit Symbol-charakter, wie z.B. Entfernen von Türen oder Trennwänden

• ...

z.B.


• Anschaffungskostenfür Dinge mit Symbol-charakter

• ...

z.B.

• Durchführung von Infor-mationsveranstaltungenfür die Mitarbeiter

• Erstellung von Informa-tions- und Kommunika-tionsmaterial

• Programmierung einer neuen Intranet-Seite

• ...

z.B.

• Erstellung von Informations- und Kommunikations-material (inhaltliche Gestaltung, Druck-kosten, ...)

• Hard- u. Software für neues Intranet-Kom-munikationskonzept

• ...

z.B.


nahmen zu achten, damit es nicht zu Überschneidungen oder doppelter Erfassung kommt. Bei se-paratem Ausweis der Trainings- und Schulungskosten in den Kulturentwicklungskosten ist es dann aber trotzdem möglich, einen Überblick über sämtliche Trainings- und Schulungskosten zu erstel-len.

506 Zur Differenzierung von internen und externen Maßnahmenkosten vgl. Unterkap. 9.3 Maßnahmen-kosten, S. 184f.


9.4.5 Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen

9.4.5.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von Ziel-

managementsystementwicklungsmaßnahmen

Zielmanagementsystementwicklung ist die systematische, an strategischen Unter-

nehmenszielen und Erfolgsgrößen ausgerichtete Förderung des zielorientierten Ar-

beitshandelns der Mitarbeiter. Die Maßnahmen zielen auf das Erreichen einer hohen

Zielkenntnis und Zielidentifikation sowie einer positiven Wirkung der Leistungsbeur-

teilung auf die Mitarbeiter ab. Durch Zielmanagementsystementwicklungsmaßnah-

men wird das Erreichen strategischer Unternehmensziele maßgeblich unterstützt, da

die Mitarbeiter bei hoher Zielkenntnis, hoher Zielidentifikation und positiver Wahr-

nehmung der Konsequenzen der eigenen Leistung stärker und konkreter auf die an-

gestrebten Ziele hinarbeiten.507

Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen sind bspw. notwendig, wenn die

Mitarbeiter die Ziele und ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele nicht

kennen oder wenn eine negative Einstellung zu den Zielen besteht. Ein weiterer An-

laß für Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen kann darin bestehen, daß

negative Leistungsmotivation bei den Mitarbeitern entsteht, weil sie glauben, ihre Lei-

stung würde nicht adäquat gewürdigt.

Die Kategorisierung der Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen kann an-

hand der drei idealtypischen Zielmanagement-Phasen Leistungsplanung, Leistungs-

umsetzung und Leistungskonsequenzen erfolgen.508 Die Zielkenntnis kann nur durch

die Leistungsplanung beeinflußt werden. Ansonsten bestehen zwar große

Interdependenzen zwischen den einzelnen Phasen; dennoch kann es sein, daß sich

aus den Ist-Ausprägungen der Zielidentifikation und der Wirkung der Leistungsbeur-

teilung bei entsprechender Operationalisierung Schwachpunkte identifizieren lassen,

die nur eine der drei Phasen betreffen. Eine Kategorisierung nach diesen drei Pha-

sen kann die Planung der richtigen Maßnahmen unterstützen.

507 Vgl. zur Beschreibung und Zielsetzung von Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen die

Definition von Performance Management bei Jetter, W. 2000, S. 31. 508 Vgl. die drei Phasen des Performance Management bei Jetter, W. 2000, S. 41-42.


Abb. 71 zeigt die Kategorisierung von Zielmanagementsystementwicklungsmaßnah-

men mit einigen Beispielen im Überblick.509 Im unteren Teil von Abb. 71 stehen unter

den Pfeilen die Variablen, die jeweils durch die drei Maßnahmenarten verändert wer-

den können.

In der Phase der Leistungsplanung kann eine Zielmanagementsystementwicklung

durch die Einführung bzw. Weiterentwicklung von Zielplanungs- und Zielvereinba-

rungsverfahren erfolgen. In der Phase der Leistungsumsetzung kann eine Zielmana-

gementsystementwicklung durch die Förderung systematischer Umsetzungsverfol-

gung und -unterstützung erfolgen. Die Einführung bzw. Weiterentwicklung zielorien-

tierter Leistungskonsequenzen schließlich kann in der Leistungskonsequenzen-

Phase zu einer Zielmanagementsystementwicklung eingesetzt werden. Zu den sy-

stematisch einsetzbaren Leistungskonsequenzen können bspw. Feedback sowie in-

dividuelle Personalmaßnahmen wie Beförderungen, Angebot von Entwicklungsmög-

lichkeiten usw. gezählt werden. Nur das Gewähren materieller Anreize ist an dieser

Stelle nicht hinzuzuzählen, da dies unter den Anreizsystementwicklungsmaßnahmen

separat betrachtet wird.510

509 Zu den Arten von Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen vgl. Albert, G. 2000, S. 87ff.;

Drumm, H. J. 2000, S. 499(ff.); Jetter, W. 2000, S. 18-29 / 40-45; Schanz, G. 2000, S. 649ff.; Scholz, C. 2000, S. 743ff. / 775ff.; Sattelberger, T. 1999b; Oechsler, W. A. 1997, S. 346ff. Auch hier ist eine weitere Detaillierung der Kategorisierung denkbar; hierzu gelten die gleichen Anmer-kungen wie zu den bisher dargestellten Maßnahmen.

510 Vgl. Kerr, J. L. 1985, S. 161, der in seiner empirischen Studie zur Gestaltung von Anreizsystemen „performance issues“ von „formal rewards“ unterscheidet.


Abb. 71: Kategorisierung von Zielmanagementsystementwicklungs-maßnahmen

Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen

Einführung bzw. Weiterentwicklung von Zielplanungs- und

Zielvereinbarungsverfahren

Förderung systematischer Umsetzungsverfolgung und

-unterstützung

Einführung bzw. Weiter-entwicklung zielorientierter Leistungskonsequenzen

Einführung bzw. Weiterentwicklung systematischer Zielvereinbarungen

Durchführung von Zielplanungsworkshops

Förderung zielorientierter Führung

...

Einführung bzw. Weiterentwicklung Verfahren zur Umsetzungsverfolgung

Einführung bzw. Weiterentwicklung der Definition von Meßgrößen für die Zielerreichung

Förderung des Einsatzes systema-tischer Problemlösungstechniken

Förderung der Coaching-Kompetenzder Führungskräfte

...

Einführung bzw. Weiterentwicklung regelmäßiger Mitarbeitergespräche

Einführung bzw. Weiterentwicklung der Leistungsbezogenheit personal-wirtschaftlicher Maßnahmen*

Einführung bzw. Weiterentwicklung systematischer Feedbackverfahren

...

ZielkenntnisZielidentifikation


ZielidentifikationWirkung der

Leistungsbeurteilung

ZielidentifikationWirkung der

Leistungsbeurteilung

* Ausgenommen sind Maßnahmen der Anreizsystemgestaltung. Diese werden als eigene Maßnahmenart separat betrachtet. (Eigene Darstellung)

Die drei Phasen bauen zwar aufeinander auf, sind aber nicht streng chronologisch,

sondern auch zeitlich parallel zu sehen. So ist beispielsweise mit einem jährlichen

Zielvereinbarungsgespräch die Zielplanung und Zielvereinbarung nicht abgeschlos-

sen, sondern setzt sich in laufender Aktualisierung und Konkretisierung in der täg-

lichen Aufgabenverteilung und -besprechung fort, bis zum abschließenden (z.B. jähr-

lichen) Mitarbeitergespräch.

Das Setzen übergeordneter Unternehmensziele sowie das Vorhandensein einer

Zielplanung auf übergeordneter Ebene wird für das EUS als Voraussetzung für ein

funktionierendes Zielmanagementsystem auf Mitarbeiterebene erachtet, da diese

Maßnahmen nicht mehr in den Bereich der personalwirtschaftlichen Maßnahmenpla-

nung fallen. Nichtsdestoweniger könnte durch eine Verbesserung der Zielplanung auf

Unternehmens- und Bereichsebene insbesondere die Zielkenntnis und die Ziel-

identifikation, aber auch die Wirkung der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter positiv

beeinflußt werden, auch wenn dies nicht im EUS abgebildet wird.

Abb. 72 zeigt die Datenfelder zur Eingabe von Zielmanagementsystementwicklungs-

maßnahmen im Überblick.


Abb. 72: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Ziel-managementsystementwicklungsmaßnahmen511

Werte

Einstellungen

Zielkenntnis*

Zielidentifikation


Maßnahmenkosten

Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe

DatenfelderZielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen

Werte

Einstellungen

Zielkenntnis*

Zielidentifikation


Maßnahmenkosten

Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe

DatenfelderZielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen

* Beeinflussung nur durch Maßnahmen zur Einführung bzw. Weiterentwicklung von Zielplanungs- und Zielvereinbarungsverfahren möglich


Da die Zielkenntnis der Mitarbeiter systematisch durch die Einführung bzw. Weiter-

entwicklung von Zielplanungs- und Zielvereinbarungsverfahren erhöht werden kann,

werden entsprechende Datenfelder bei diesen Maßnahmen benötigt. Zur Abbildung

einer Veränderung der Werte und Einstellungen durch Zielmanagementsystement-

wicklungsmaßnahmen sei auf die diesbezüglichen Erläuterungen bei den Kulturent-

wicklungsmaßnahmen verwiesen.512

9.4.5.2 Zielmanagementsystementwicklungskosten

Zielmanagementsystementwicklungskosten sind Kosten, die im Zusammenhang mit

der Konzeption und Umsetzung von neuen bzw. Anpassung bestehender Zielmana-

gementsystemelemente entstehen. Die Zielmanagementsystementwicklungskosten

können wie die Kulturentwicklungskosten in die Kategorien Konzeption, Umsetzung,

Kommunikation und Information sowie Trainings und Schulungen – jeweils mit inter-

nen und externen Kosten sowie inklusive der Kontrollkosten – eingeteilt werden. Die

Art der im Zusammenhang mit der Zielmanagementsystementwicklung entstehenden

Kosten ist weitgehend mit den Kulturentwicklungskosten vergleichbar.513

Variable, leistungsabhängige Vergütungsbestandteile, die basierend auf einem

neuen bzw. angepaßten Leistungsbeurteilungssystem an die Mitarbeiter ausgezahlt


Datenfeldern für die Maßnahmeneingabe, S. 182ff. 512 Vgl. Abschnitt 9.4.4 Kulturentwicklungsmaßnahmen, S. 199ff. 513 Wie bei den Kulturentwicklungsmaßnahmen ist auch hier auf korrekte Trennung von den Personal-

entwicklungsmaßnahmen zum Aufbau von Qualifikationen zu achten.


werden, zählen nicht zu den Zielmanagementsystementwicklungs-, sondern zu den

Personalbestandskosten. Ihre Veränderung wird im Rahmen von Anreizsystement-

wicklungsmaßnahmen in das EUS eingegeben.

In Abb. 73 ist die erläuterte Systematisierung der Zielmanagementsystementwick-

lungskosten mit Beispielen für die verschiedenen Kostenkategorien im Überblick

zusammengefaßt.514

Abb. 73: Systematisierung und Beispiele Zielmanagementsystem-entwicklungskosten

Zielmanagementsystementwicklungskosten

Bei

spie

le f

ür

Ext

ern

e K

ost

en

Bei

spie

le f

ür

Inte

rne

Ko

sten

(A

rbei

tsze

it)

Konzeption Umsetzung Kommunikation und Information

Trainings und Schulungen











Teilnahmegebühren




Teilnahmegebühren



• ...

z.B.

• Konzeptentwicklung durch Mitarbeiter der Personalabteilung und Führungskräfte aus den Fachbereichen

• Laufende Abstimmung mit dem Betriebsrat

• ...

z.B.• Herstellungs- oder

Anpassungskosten für Abbildung in den EDV-Systemen

• Begleitung der Umsetzung durch die Personalabteilung

• ...

z.B.


• Anschaffungs- oder Herstellungskosten für Software-Unterstüt-zung des Zielmanage-mentsystems

• ...

z.B.

• Durchführung von Informations-veranstaltungen für die Mitarbeiter

• Erstellung von Informations- und Kommunikations-material

• ...

z.B.

• Erstellung von Informations- und Kommunikations-material (Inhaltlich, Druckkosten, ...)

• ...

z.B.


9.4.6 Anreizsystementwicklungsmaßnahmen


Anreizsystementwicklungsmaßnahmen

Auf Seiten der Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung wurde mit der Variable

Wirkung der Vergütung aus Gründen der Komplexitätsreduktion eine Beschränkung

der Anreizsysteme auf die materiellen Anreize vorgenommen.515 Trotz dieser Ein-

schränkung werden die Maßnahmen, die auf eine Veränderung der Wirkung der Ver-


kosten, S. 184f. 515 Vgl. Unterkap. 6.1 Identifikation der Variablen der Leistungsorientierung basierend auf den Kon-

zepten Motivation, Führung, Unternehmenskultur und Einstellungen, S. 109ff.


gütung abzielen, im Rahmen dieser Arbeit als Anreizsystementwicklungsmaßnahmen

bezeichnet. Anreizsystementwicklung im Sinne dieser Arbeit ist die systematische

Veränderung der materiellen Gegenleistungen, d.h. des fixen und variablen Lohns

sowie der Sozial- und Zusatzleistungen, die die Mitarbeiter aufgrund ihres vertragli-

chen Arbeitsverhältnisses vom Unternehmen bekommen. Ziel dieser systematischen

Veränderung ist es, die Wirkung der Vergütung im Hinblick auf die strategischen

Unternehmensziele und Erfolgsgrößen zu optimieren.516

Anreizsystementwicklungsmaßnahmen können gesetzlich oder tariflich veranlaßt

sein, oder aber aufgrund betrieblicher Optimierungsüberlegungen stattfinden. Eine

Kategorisierung der Anreizsystementwicklungsmaßnahmen nach diesen drei Anläs-

sen erscheint aufgrund ihrer unterschiedlichen Beeinflußbarkeit durch ein Unterneh-

men sinnvoll. Auf der nächsten Ebene erfolgt eine Differenzierung nach den drei Per-

sonalbestandskostengruppen (variable und fixe Lohnkosten sowie Sozial- und Zu-

satzleistungen). Abb. 74 zeigt einen Kategorisierungsvorschlag für die Anreizsystem-

entwicklungsmaßnahmen mit Beispielen im Überblick.517

Bezüglich der Veränderung der variablen Lohnbestandteile besteht ein Anknüp-

fungspunkt zu den Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen, da die Anpas-

sung von Regelungen und Meßgrößen für die Ermittlung der variablen Lohnbe-

standteile der einzelnen Mitarbeiter den Zielmanagementsystementwicklungsmaß-

nahmen zuzuordnen ist. Diese Trennung von Elementen einer leistungsorientierten

variablen Vergütung hilft bei der systematischen Maßnahmenplanung.518

516 Vgl. Weber, W. 1993, S. 5ff. Vgl zur Anreizsystementwicklung auch die Personalerhaltung in der

personalwirtschaftlichen Literatur, z.B. bei Horsch, J. 2000, S. 241ff.; Mag, W. 1998, S. 121ff. 517 Zur Kategorisierung der Anreizsystementwicklungsmaßnahmen vgl. Unterkap. 8.2 Personalbe-

standskosten, S. 166ff. Sonstige in der Literatur zu findende Differenzierungsansätze für die Ge-staltung der betrieblichen Anreizsysteme (vgl. z.B. Martin, A. 1993, S. 113-114; Milkovich, G. T. 1988, S. 266-271; Kerr, J. L. 1985) können für eine weitergehende Differenzierung von Anreizsy-stementwicklungsmaßnahmen herangezogen werden. Da sie jedoch vor allem an der konkreten Ausgestaltung der Anreizsysteme orientiert sind, ist bei einer weitergehenden Differenzierung dar-auf zu achten, daß durch eine entsprechende Festlegung im EUS nicht bereits eine ungewollte Einschränkung des Alternativenspielraums erfolgt.

518 Vgl. Abschnitt 9.4.5 Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen, S. 206ff.


Abb. 74: Kategorisierung von Anreizsystementwicklungsmaßnah-men

Gesetzlichveranlaßte Änderungen

Anreizsystementwicklungsmaßnahmen

Tariflichveranlaßte Änderungen

Betrieblichveranlaßte Änderungen

Veränderung der fixen Lohn-

bestandteile

Veränderung der variablen Lohn-

bestandteile

Veränderung der Sozial- und

Zusatzleistungen

Anpassung der Sozial-leistungen an neue gesetz-liche Regelungen...

Inflationsausgleich für den GrundlohnTarifvertraglich geregelte prozentuale Erhöhung des Grundlohns...

Einführung oder Anpassung (individueller) leistungsbezogener variabler VergütungselementeEinführung oder Anpassung (unter-nehmens- und / oder bereichs-bezogener) Erfolgsbeteiligung...

Erhöhung des Grundlohns für be-stimmte Mitarbeitergruppen (z.B. basierend auf Marktvergleich)...

Einführung eines Cafeteria-Systems...

...

... ...

...


Abb. 75 zeigt die Datenfelder zur Eingabe von Anreizsystementwicklungsmaßnah-

men im Überblick.

Abb. 75: Überblick über die Datenfelder zur Eingabe von Anreiz-systementwicklungsmaßnahmen519

Werte

Einstellungen



Maßnahmenkosten

Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe

DatenfelderAnreizsystementwicklungsmaßnahmen

Werte

Einstellungen



Maßnahmenkosten

Lfd. Nr.



Art der Maßnahme

Mitarbeitergruppe

DatenfelderAnreizsystementwicklungsmaßnahmen


Zur Abbildung einer Veränderung der Werte und Einstellungen durch Anreizsystem-

entwicklungsmaßnahmen sei auf die diesbezüglichen Erläuterungen bei den Kultur-

entwicklungsmaßnahmen verwiesen.520


Datenfeldern für die Maßnahmeneingabe, S. 182ff.


9.4.6.2 Anreizsystementwicklungskosten

Anreizsystementwicklungskosten entstehen im Zusammenhang mit der Konzeption

und Umsetzung von Anpassungen der vorhandenen Vergütungssysteme. Sie können

wie die Kultur- und Zielmanagementsystementwicklungskosten in die Kategorien

Konzeption, Umsetzung, Kommunikation und Information sowie Trainings und Schu-

lungen – jeweils mit internen und externen Kosten sowie inklusive der Kontrollkosten

– eingeteilt werden.521 Die Arten der Anreizsystementwicklungskosten sind im Prinzip

mit den Zielmanagementsystementwicklungskosten identisch.522 Einzige Unter-

schiede resultieren aus dem unterschiedlichen Gestaltungsgegenstand (Zielmana-

gementsystem versus Vergütung), wobei die Grenzen fließend sind, wenn es um die

Entwicklung oder Anpassung leistungsorientierter Vergütungssysteme geht: Die

Entwicklung des Leistungsbeurteilungssystems als Basis für die variable Vergütung

wird den Zielmanagementsystementwicklungskosten zugerechnet, während sich die

Entwicklung der Konzepte für die Art der leistungsabhängigen Vergütungsbestand-

teile in den Anreizsystementwicklungskosten widerspiegelt. Für einen Überblick über

die Systematisierung der Anreizsystementwicklungskosten sowie mögliche Beispiele

sei auf Abb. 73 (S. 210) verwiesen: Die Systematisierung ist identisch mit der der

Zielmanagementsystementwicklungskosten. Die Beispiele können auf die Anreizsy-

stementwicklungskosten übertragen werden; statt der Zielmanagementsysteme sind

dann die Abrechnungssysteme zu beschaffen oder anzupassen.

Variable, leistungsabhängige Vergütungsbestandteile, die im Rahmen einer Anreiz-

systementwicklungsmaßnahme eingeführt werden, zählen nicht zu den Anreizsy-

stementwicklungs-, sondern zu den Personalbestandskosten.

520 Vgl. Unterabschnitt 9.4.4.1 Definition, Kategorisierung und Datenfelder für die Eingabe von Kultur-

entwicklungsmaßnahmen, S. 199ff. 521 Wie bei den Kultur- und Zielmanagementsystementwicklungsmaßnahmen ist auch hier auf korrekte

Trennung von den Personalentwicklungsmaßnahmen zum Aufbau von Qualifikationen zu achten. 522 Vgl. Unterabschnitt 9.4.5.2 Zielmanagementsystementwicklungskosten, S. 209ff.

214 Grobkonzept – Human-Ressourcen und unternehmenserfolgsbezogene Größen

10 Darstellung des Zusammenhangs zwischen Human-

Ressourcen-Ausstattung und unternehmenserfolgsbe-

zogenen Größen im Entscheidungsunterstützungssy-

stem

Als Erfolgsfaktoren des Erfolgspotentials Human-Ressourcen werden im EUS die

drei Faktoren Leistungspotential, Leistungsorientierung und Personalkosten abge-

bildet. Leistungspotential und Leistungsorientierung sind zusammengenommen das

Maß für das Potential der Human-Ressourcen-Ausstattung, Leistung zu erbringen

und zum Unternehmenserfolg beizutragen. Die Personalkosten sind der Preis, der für

dieses Potential bezahlt wird. Auch sie gehen in den Unternehmenserfolg ein.

Für die Herstellung des Zusammenhanges zwischen der Human-Ressourcen-Aus-

stattung und den unternehmenserfolgsbezogenen Größen werden im EUS die Zu-

sammenhänge zwischen Leistungspotential und Leistungsorientierung und den

Erfolgsvariablen Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten und Vermögen sowie den strategi-

schen Unternehmenszielen abgebildet.523 Die Personalkosten sind gesondert zu be-

handeln, da sie als aufwandsgleiche Kosten direkt in den betrieblichen Aufwand ein-

gehen.524 Basierend auf der horizontalen Gliederung der Human-Ressourcen-Aus-

stattung nach Kernprozessen525 kann darüber hinaus für jeden Kernprozeß eine Aus-

sage über die jeweilige Human-Ressourcen-Ausstattung getroffen werden.

Da Leistungspotential und Leistungsorientierung auf verschiedenen Variablen basie-

ren, ist es erforderlich, diese Variablen zu einer Gesamtaussage über die Güte der

Human-Ressourcen-Ausstattung zu verdichten. Nur so kann ein Bezug zu den Er-

folgsvariablen und strategischen Unternehmenszielen hergestellt werden. In Unterka-

pitel 10.1 ist dargestellt, wie eine solche Verdichtung zu Indikatoren und Indizes er-

folgen kann. Die Indizes sind verdichtete Größen, die je nach Aggregationsebene

eine zusammengefaßte Aussage über die Güte von Leistungspotential, Leistungsori-

entierung oder Human-Ressourcen-Ausstattung insgesamt ermöglichen. Die Indika-

523 Vgl. die Operationalisierung von Unternehmenserfolg in Abschnitt 2.1.1 Unternehmenserfolg, S.

10ff. 524 Vgl. zur Begriffsdefinition und Abgrenzung von Aufwand und Kosten in dieser Arbeit Unterabschnitt 2.1.1.1 Operationalisierung anhand ökonomischer Erfolgsgrößen, S. 12ff. sowie Abschnitt 2.1.2 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen der Human-Ressourcen-Ausstattung und der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, S. 22ff.

Grobkonzept – Human-Ressourcen und unternehmenserfolgsbezogene Größen 215

toren sind Hilfsgrößen, die zur Ermittlung der Indizes benötigt werden. In den Unter-

kapiteln 10.2, 10.3 und 10.4 ist dargestellt, wie die Abbildung der Human-Ressour-

cen-Ausstattung in den Kernprozessen sowie die Abbildung der strategischen Unter-

nehmensziele und der Erfolgsvariablen im EUS basierend auf den ermittelten Indizes

erfolgen kann.

10.1 Güte des Erfolgspotentials Human-Ressourcen

Aussagen über die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung sollen in bezug auf die

einzelnen Mitarbeitergruppen, die Kernprozesse sowie das Unternehmen insgesamt

getroffen werden können. Aussagen, die für das Unternehmen insgesamt gelten,

sind vor allem im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen der Güte der Human-

Ressourcen-Ausstattung und den Erfolgsvariablen und strategischen Unternehmens-

zielen interessant. Hierzu erfolgt eine Aggregation der Erfolgsfaktoren Leistungspo-

tential und Leistungsorientierung für eine Gesamtaussage über die Güte der Human-

Ressourcen-Ausstattung. Im folgenden wird zunächst die Ermittlung der dazu benö-

tigten Leistungspotential-Indikatoren und –Indizes (Abschnitt 10.1.1) sowie der

Leistungsorientierungs-Indizes (Abschnitt 10.1.2) dargestellt. Abschließend wird die

Aggregation von Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Indizes zu einem

Human-Ressourcen-Index erläutert (Abschnitt 10.1.3). Der Human-Ressourcen-

Index stellt eine auf eine Größe verdichtete Aussage über die Güte der Human-

Ressourcen-Ausstattung dar.

10.1.1 Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren und –Indizes

Für das Leistungspotential ist die Differenz zwischen den Anforderungen (Soll) und

der tatsächlichen bzw. geplanten Ausstattung (Ist bzw. Plan) am aussagekräftigsten

im Hinblick auf die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung.526 Sowohl ein Zuviel

(Überqualifizierung) als auch ein Zuwenig (Unterqualifizierung) der Mitarbeiter ist

negativ zu bewerten. Es kommt auf eine möglichst treffgenaue Verteilung der Qualifi-

kationen an. Das heißt, je geringer die Differenz zwischen Soll und Ist bzw. Plan,

desto größer die Treffgenauigkeit, um so größer die Güte der leistungspotentialbezo-

genen Ausstattung mit Human-Ressourcen. Deshalb wird diese Differenz, für die im

525 Vgl. Kap. 4 Mitarbeitergruppen, S. 79ff. 526 Vgl. zu der Unterscheidung von Soll-, Plan- und Ist-Human-Ressourcen-Ausstattung Unterkap. 3.1

Formulierung des Entscheidungsproblems, S. 55ff. und 3.2 Entscheidungsvariablen, S. 58ff.


Rahmen dieser Arbeit der Begriff Leistungspotential-Index verwendet wird, als geeig-

netes Maß zur Beschreibung der Güte des Leistungspotentials auf aggregierter

Ebene erachtet.

Eine besondere Problematik besteht in der Beschreibung der Differenz zwischen den

Soll- und Ist- bzw. Plan-Qualifikationsprofilen, da es sich um Cluster-Verteilungen

handelt, die z.T. empirisch erfaßt, z.T. systematisch festgelegt und deren Werte nicht

unabhängig voneinander sind.527 Zudem weisen die Qualifikationsverteilungen ein

Ordinalskalenniveau auf.528 Abweichungsbewertungen analog zu den standardisier-

ten Gauß-, Exponential- oder Poisson-Verteilungen529 lassen darum keine aussage-

kräftigen Ergebnisse zu. Statistische Tests zum Vergleich von Verteilungen können

für das hier zu lösende Problem insofern nicht angewandt werden, als sie nur der

Hypothesenüberprüfung dienen. Die Ergebnisse der verschiedenen statistischen

Verfahren zur Prüfung von Unterschieds- und Zusammenhangshypothesen lassen

Wahrscheinlichkeits-Aussagen zu: Sie geben an, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist,

daß eine aufgestellte Hypothese darüber, ob ein Unterschied oder ein Zusammen-

hang besteht oder nicht, richtig ist. Rückschlüsse der Art ‚je kleiner die Wahrschein-

lichkeit, daß die Verteilungen gleich sind, um so größer der Unterschied’ sind nicht

zulässig. Die statistischen Verfahren stellen damit kein Maß für die Beschreibung der

Größe des Unterschieds zwischen zwei Qualifikationsverteilungen zur Verfügung.530

Aus diesem Grund muß für die Beschreibung der Größe des Unterschiedes zwischen

Soll- und Ist- bzw. Plan-Qualifikationsverteilung ein möglichst aussagekräftiger Hilfs-

wert als Leistungspotential-Index ermittelt werden. Hierzu wird auf vier Größen, an-

hand derer die Differenz zwischen Soll und Ist bzw. Plan beschrieben werden kann,

zurückgegriffen. Sie werden im Rahmen dieser Arbeit als Leistungspotential-Indi-

koren bezeichnet:

527 Die einzelnen Cluster bestehen aus der Anzahl der VZK auf den verschiedenen Qualifikationsstu-

fen. Die Ist-Qualifikationsverteilungen sind empirische Verteilungen, die Soll-Qualifikationsvertei-lungen sind systematisch festgelegt und die Plan-Qualifikationsverteilungen basieren teils auf em-pirischen Verteilungen (Ist) und teils auf im Rahmen der Maßnahmendefinition systematisch fest-gelegten Daten. Die Abhängigkeit der Werte besteht u.a. darin, daß inhaltlich nur bestimmte Ver-teilungen in Abhängigkeit von der betrachteten Qualifikation und Mitarbeitergruppe Sinn machen, daß die Verteilungen systematisch beeinflußt bzw. festgelegt werden und daß sie insgesamt immer der Gesamt-VZK-Anzahl entsprechen müssen.

528 Vgl. Abschnitt 3.2.3 Operationalisierung der qualitativen Variablen, S. 65ff. 529 Vgl. zu diesen drei Verteilungen und typischen Anwendungsbeispielen Kralicek, P. 1996, S. 266ff. 530 Vgl. zur Hypothesenüberprüfung anhand statistischer Verfahren Bortz, J. 1989, S. 141ff.


� Differenz zwischen den durchschnittlichen Qualifikationsverteilungen (Mittel-

wert-Differenz),

� Differenz zwischen den Standardabweichungen bzw. den Varianzen531,

� Summe der absoluten Abweichungen auf den einzelnen Qualifikationsstufen

sowie

� Differenz bei der Anzahl der Mitarbeiter.

Aus der Mittelwertdifferenz können Rückschlüsse auf Größe und Richtung der Quali-

fikationsabweichung gewonnen werden. Die Richtung der Qualifikationsabweichung

entspricht einer Über- oder Unterqualifizierung gemessen am Mittelwert der Qualifi-

kationsverteilung. Die anderen drei Maße sind Indikatoren für die Größe der Abwei-

chungen. Eine Differenz bei der Anzahl der Mitarbeiter besteht dann, wenn die Ist-

bzw. Plan-VZK-Anzahl von der Soll-VZK-Anzahl in der jeweiligen Mitarbeitergruppe

abweicht. Diese Differenz führt zu Abweichungen zwischen den Ist- bzw. Plan- und

Soll-Qualifikationsverteilungen.

Im folgenden werden die Formeln zur Ermittlung der Mittelwert-Differenz, der Diffe-

renz der Varianzen sowie der Summe der absoluten Abweichungen auf den einzel-

nen Qualifikationsstufen dargestellt. Anhand der drei Formeln werden jeweils die In-

dikatoren für eine Qualifikation j in einer Mitarbeitergruppe i ermittelt. Die Darstellung

beschränkt sich auf die Formeln zur Ermittlung der Leistuntspotential-Indikatoren im

Plan. Die Ermittlung der entsprechenden Ist-Werte erfolgt analog. Es werden die fol-

genden Zeichen und Abkürzungen verwendet:

/ geteilt durch (Bruchstrich)

* mal (Multiplikationszeichen)

+ plus (Additionszeichen)

– minus (Minuszeichen)

Σ Summe von (Summenzeichen)

< kleiner als (Kleinerzeichen)

> größer als (Größerzeichen)

... Betrag von (Betragszeichen); d.h. Wert mit positivem Vorzeichen

531 Die Differenz der Standardabweichungen und die Differenz der Varianzen können für die Zwecke

der Index-Bildung als gleichwertig erachtet werden. Da die Ermittlung der Differenz der Varianzen einfacher ist, wird sie für das Konzept in dieser Arbeit verwendet. Vgl. zu Varianz und Standardab-weichung Bortz, J. 1989, S. 55ff.


Σ ∆Soll-PlanQUALj-STUFEq Summe der Beträge der Abweichungen zwischen Soll und Plan auf jeder Qualifikationsstufe q der Qualifikation j, mit q = 1, ...t

MaxDifferenz Maximal mögliche Differenz (bei der gewählten Qualifikations-skala) von

MGi Mitarbeitergruppe i, mit i = 1, ... m

MitarbeiteranzahlMGi-SOLL Soll-Anzahl der Mitarbeiter in Mitarbeitergruppe i

MitarbeiteranzahlMGi-PLAN Plan-Anzahl der Mitarbeiter in Mitarbeitergruppe i

MW-PlanQUALj-MGi Durchschnittliche Qualifikationsstufe (Mittelwert) der Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe i im Plan

MW-SollQUALj-MGi Durchschnittliche Qualifikationsstufe (Mittelwert) der Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe i im Soll

QUALj-MGi Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe i, mit j = 1, ... n

SD2 Varianz

SD2-PlanQUALj-MGi Varianz der Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe i im Plan

SD2-SollQUALj-MGi Varianz der Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe im Soll

Skalenmaximum Höchster Skalenwert

Skalenminimum Niedrigster Skalenwert

STUFEq Qualifikationsstufe q auf der Qualifikationsskala, mit q = 1,… t

Zur Ermittlung der Mittelwert-Differenz wird zunächst die Differenz zwischen dem

Mittelwert der Soll-Qualifikationsverteilung und der Plan-Qualifikationsverteilung der

Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe i gebildet. Für die spätere Aggregation der

Leistungspotential-Indikatoren ist zusätzlich eine Umrechnung auf eine einheitliche

Skala erforderlich. Hierfür wird festgelegt, daß sich der Leistungspotential-Index als

aggregierter Wert zwischen -100 und 100 bewegen soll. Negative Werte drücken

eine Unterqualifikation, positive Werte eine Überqualifikation entsprechend der Mit-

telwert-Differenzen aus. Die Umrechnung der Mittelwert-Differenz auf diese Skala

erfolgt, indem die Differenz von Soll- und Plan-Mittelwert mit 100 multipliziert und

durch den größten möglichen Wert, d.h. die maximal mögliche Differenz der Soll- und

Plan-Mittelwerte bei gegebenen Qualifikationsskalen dividiert wird. Diese maximal

mögliche Differenz ergibt sich aus der Differenz des höchsten Skalenwertes und des

niedrigsten Skalenwertes. Voraussetzung hierfür ist, daß es sich um eine einseitige

Qualifikationsskala handelt. Um außerdem die Richtung der Qualifikationsabwei-

chung, d.h. ob eine Über- oder Unterqualifikation im Plan im Vergleich zum Soll be-

steht, abbilden zu können, wird der Betrag des Ergebnisses für im Mittelwert beste-


hende Unterqualifikation mit -1 und für Überqualifikation mit +1 multipliziert. Die Mit-

telwert-Differenz bewegt sich bei Unterqualifikation damit zwischen -100 und 0 und

bei Überqualifikation zwischen 0 und 100. Über- und Unterqualifikation bezieht sich

dabei auf den Vergleich der durchschnittlichen Qualifikationsverteilungen und nicht

auf einzelne Mitarbeiter in der Mitarbeitergruppe. Die entsprechende Formel zur Er-

mittlung der Mittelwert-Differenz zwischen Soll- und Plan-Verteilung der Qualifikation

j in einer Mitarbeitergruppe i lautet:

Mittelwert-Differenz

= (MW-SollQUALj-MGi – MW-PlanQUALj-MGi)

* 100

/ MaxDifferenz(MW-Soll – MW-Plan)

* (-1) für (MW-SollQUALj-MGi – MW-PlanQUALj-MGi) > 0

* (+1) für (MW-SollQUALj-MGi – MW-PlanQUALj-MGi) < 0

mit:

(1) Voraussetzung: Die Qualifikationsskala ist einseitig, d.h. sie geht nicht über den Nullpunkt hinaus. Ansonsten muß die Qualifikationsskala vorab in eine ein-seitige Skala transformiert werden, damit die Formel zur Ermittlung der MaxDifferenz(MW-Soll – MW-Plan) gilt.

(2) MaxDifferenz(MW-Soll – MW-Plan)

= Skalenmaximum – Skalenminimum

Zur Ermittlung der Differenz der Varianzen wird zunächst die Differenz zwischen der

Varianz der Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe i im Soll und im Plan gebildet.

Auch hier ist eine Umrechnung auf die einheitliche Skala erforderlich. Hierzu wird die

ermittelte Differenz mit 100 multipliziert und durch den größten möglichen Wert, d.h.

die maximal mögliche Differenz der Soll- und Plan-Varianzen bei gegebenen Qualifi-

kationsskalen dividiert. Da die Differenz der Varianzen lediglich ein Maß für die

Größe, nicht jedoch die Richtung der Abweichung ist, entfällt eine Berücksichtigung

von Über- und Unterqualifikation. Damit sich der Wert zwischen 0 und 100 bewegt,

wird der Betrag gebildet. Die entsprechende Formel zur Ermittlung der Differenz der

Varianzen zwischen Soll- und Plan-Verteilung der Qualifikation j in einer Mitarbeiter-

gruppe i lautet:

Differenz der Varianzen

= (SD2-SollQUALj-MGi – SD2-PlanQUALj-MGi)


* 100

/ MaxDifferenz(SD2-Soll – SD2-Plan)

mit:

(1) Voraussetzung: Die Qualifikationsskala ist einseitig, d.h. sie geht nicht über den Nullpunkt hinaus. Ansonsten muß die Qualifikationsskala vorab in eine ein-seitige Skala transformiert werden, damit die Formel zur Ermittlung der MaxDifferenz(SD2-Soll – SD2-Plan) gilt.

(2) MaxDifferenz(SD2-Soll – SD2-Plan) 532

= [½ * (Skalenmaximum – Skalenminimum)]2

Zur Ermittlung der Summe der absoluten Abweichungen auf den einzelnen Qua-

lifikationsstufen wird zunächst die Summe der Beträge der Abweichungen zwi-

schen Soll und Plan auf jeder Qualifikationsstufe q der Qualifikation j ermittelt. Dann

erfolgt auch hier eine Umrechnung auf die einheitliche Skala durch Multiplikation mit

100 und Division durch den größten möglichen Wert, d.h. die maximal mögliche

Summe der Beträge der Abweichungen. Der Wert bewegt sich damit zwischen 0 und

100. Die Berücksichtigung von Über- bzw. Unterqualifikation entfällt aus dem glei-

chen Grund wie bei der Ermittlung der Differenz der Varianzen. Die entsprechende

Formel zur Ermittlung der Summe der absoluten Abweichungen auf den einzelnen

Qualifikationsstufen zwischen Soll- und Plan-Verteilung der Qualifikation j in einer

Mitarbeitergruppe i lautet:

Summe der absoluten Abweichungen auf den einzelnen Qualifikationsstufen

= Σ ∆∆∆∆Soll-PlanQUALj-STUFEq für q = 1, ... t

* 100

/ MaxDifferenz(Σ∆∆∆∆Soll-PlanSTUFEq) für q = 1, ... t

mit:

(1) Voraussetzung: Die Qualifikationsskala ist einseitig, d.h. sie geht nicht über den Nullpunkt hinaus. Ansonsten muß die Qualifikationsskala vorab in eine ein-seitige Skala transformiert werden, damit die Formel zur Ermittlung der MaxDifferenz(Σ∆∆∆∆Soll-PlanSTUFEq) gilt.

(2) MaxDifferenz(Σ∆∆∆∆Soll-PlanSTUFEq) für q = 1, ... t = (MitarbeiteranzahlMGi-SOLL + MitarbeiteranzahlMGi-PLAN)

532 Die Herleitung diese Formel ist in Anhang 2 beschrieben.


Die drei dargestellten Formeln ermitteln die Leistungspotential-Indikatoren für eine

Qualifikation j in einer Mitarbeitergruppe i. Diese Indikatoren können durch eine ent-

sprechende, ggf. gewichtete Aggregation auch für die Qualifikationsarten sowie auf

Mitarbeitergruppen-, Kernprozeß- und Erfolgsvariablen-Ebene ermittelt werden. Bei

der Aggregation der Mittelwert-Differenzen sollten sich Über- und Unterqualifikation

nicht gegenseitig aufheben, sondern die Beträge – ggf. getrennt für Über- und Unter-

qualifikation – in der Berechnung verwendet werden.

Da es für die Abbildung der Zusammenhänge zwischen Human-Ressourcen-Aus-

stattung und strategischen Unternehmenszielen bzw. Erfolgsvariablen erforderlich ist,

die Güte der leistungspotentialbezogenen Human-Ressourcen-Ausstattung auf einen

einzigen Wert zu verdichten, muß eine Aggregation dieser Indikatoren zu einem

Wert, dem Leistungspotential-Index erfolgen. Die Differenzen bei der Anzahl der

Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt, da diese über die Summe der absoluten Ab-

weichungen auf den einzelnen Qualifikationsstufen bereits erfaßt werden. Die Aggre-

gation der drei anderen Abweichungsmaße ist nicht ganz unproblematisch. Jedes

Maß für sich hat eine Indikatorwirkung für die Größe der Abweichungen und erlaubt

einen Vergleich von verschiedenen Abweichungen bei verschiedenen Abgleichen

von Soll- und Plan-Qualifikationsverteilungen. Bei der Aggregation dieser drei sehr

unterschiedlichen Maße ist dies jedoch nur noch eingeschränkt möglich, da durch

jede Art der Aggregation indirekt eine Bewertung der Abweichungsmaße in ihrem

Verhältnis zueinander erfolgt. In Ermangelung eines besseren Maßes zur Beschrei-

bung der Größe der Differenzen zwischen den Qualifikationsverteilungen wird den-

noch der aggregierte Index-Wert gebildet. Weitere Analysen anhand empirischer

Daten zur Identifikation geeigneterer Indizes sind jedoch wünschenswert.

Aufgrund der beschriebenen Problematik wird es als sinnvoll erachtet, die Aggrega-

tion der Leistungspotential-Indikatoren zu den Indizes anhand möglichst einfacher

mathematischer Beziehungen vorzunehmen, da dann für eine Interpretation eine hö-

here Transparenz darüber besteht, wie die Index-Werte zustande gekommen sind.

Bei der Bildung eines derartigen Indexes ist insbesondere die Art der Verknüpfung

der einzelnen Indikatoren (z.B. additiv oder multiplikativ) sowie die Frage der unter-

schiedlichen Bedeutung (Gewichtung) der drei Indikatoren für einen Gesamtindex zu

klären. Da die Zusammenhänge und die relative Bedeutung der drei Indikatoren nicht

bekannt ist, wird empfohlen, eine einfache additive Verknüpfung vorzunehmen und


die drei Indikatoren gleich zu gewichten.533 Darüber hinaus sollte nicht nur der Lei-

stungspotential-Index als aggregierter Wert, sondern zusätzlich auch die Indikatoren

im EUS abgebildet werden, um eine möglichst hohe Transparenz für die Interpreta-

tion der Ergebnisse zu gewährleisten. Zu einer sachgerechten und zielorientierten

Interpretation der Indikatoren und Index-Werte muß beim Anwender des EUS den-

noch eine fundierte Kenntnis der personalwirtschaftlichen Situation und Zusammen-

hänge im Unternehmen vorhanden sein.534 Wenn im Laufe der Zeit empirische Daten

über die Ausprägungen der Erfolgsvariablen bzw. operationalisierten strategischen

Unternehmensziele und die Leistungspotential-Indikatoren vorliegen, können z.B.

anhand statistischer Analysen ggf. geeignetere Verknüpfungen zu einem Leistungs-

potential-Index ermittelt werden.

Im folgenden ist die Ermittlung der Leistungspotential-Indizes auf den verschiedenen

möglichen Betrachtungsebenen beschrieben. Die möglichen Betrachtungsebenen

sind die einzelnen Qualifikationen, die Qualifikationsarten, die Mitarbeitergruppen, die

Kernprozesse und das Gesamtunternehmen. Auf Gesamtunternehmensebene kann

eine Aggregation im Hinblick auf die Erfolgsvariablen Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten

und Vermögen sowie im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele erfolgen.

Die oben erläuterte Problematik bei der Bildung der Leistungspotential-Indizes aus

den Leistungspotential-Indikatoren ist bei der Interpretation der Leistungspotential-

Indizes auf allen Aggregationsstufen zu berücksichtigen. Bei der Bildung der aggre-

gierten Leistungspotential-Indizes wird jeweils auf eine einfache additive Verknüp-

fung zurückgeggriffen. Der Grund liegt auch hier darin, daß die genauen Zusammen-

hänge nicht bekannt sind und die additive Verküpfung eine hohe Transparenz bietet.

Es sind jeweils die Formeln für die Leistungspotential-Indizes in der Plan-Human-

Ressourcen-Ausstattung dargestellt. Für die Leistungspotential-Indizes in der Ist-

Human-Ressourcen-Ausstattung sind die Plan-Werte in der Formel für den Lei-

stungspotential-Index der Qualifikationen (LP-IndexQUALj-Mgi) durch die jeweiligen Ist-

Werte zu ersetzen. Alle Gewichtungen in den Formeln sollen die Möglichkeit zur Ge-

wichtung aufzeigen. Eine unterschiedliche Gewichtung der verschiedenen Elemente

533 Die gleiche Gewichtung erfolgt nach dem Grundsatz, daß, solange kein Grund zu der Annahme

besteht, die drei Indikatoren hätten eine unterschiedliche Bedeutung, sie auch gleich gewichtet werden sollten, um unnötige Komplexität für die Interpretation der Ergebnisse zu vermeiden. Zur gleichen Gewichtung verschiedener Faktoren (z.B. basierend auf der Annahme der Gleichwertig-keit) und der damit verbundenen Problematik bei der Modellbildung zur Bewertung von Personal vgl. Wucknitz, U. D. 2002, S. 6.


erscheint nur dann empfehlenswert, wenn die genauen Zusammenhänge durch de-

taillierte Analysen oder aufgrund von empirischen Daten bekannt sind.535

In den Formel-Darstellungen werden die oben zu den Formeln zur Ermittlung der

Leistungspotential-Indikatoren bereits genannten sowie die folgenden Zeichen und

Abkürzungen verwendet:

≤ kleiner gleich (Kleinergleichzeichen)

≥ größer gleich (Größergleichzeichen)

KERNk Kernprozeß k, mit k = 1, ...p

LP Leistungspotential

LP-IndexKERNk Leistungspotential-Index des Kernprozesses k

LP-IndexMGi Leistungspotential-Index der Mitarbeitergruppe i

LP-IndexQUALj-MGi Leistungspotential-Index für die Qualifikation j in der Mitarbeiter-gruppe i

LP-IndexVARe Leistungspotential-Index für die Erfolgsvariable e

VARe Erfolgsvariable e, mit e = 1, ... q

W Gewicht / Wichtung

WMWDifferenz Relative Bedeutung (Gewichtung) der Mittelwertdifferenz, mit 0 ≤ WMWDifferenz ≤ 100

WSD2Differenz Relative Bedeutung (Gewichtung) der Differenz der Varianzen, mit 0 ≤ WSD2Differenz ≤ 100

WAbsoluteAbweichungen Relative Bedeutung (Gewichtung) der Summe der absoluten Ab-weichungen auf den einzelnen Qualifikationsstufen, mit 0 ≤ WAbsoluteAbweichungen ≤ 100

WQUALj-MGi Bedeutung (Gewichtung) einer einzelnen Qualifikationen j für die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung einer Mitarbeiter-gruppe i 536, mit 0 ≤ WQUALj-MGi ≤ 100

WÜberqualifikation Gewichtung von Überqualifikation im Verhältnis zur Unterqualifi-kation, mit 0 ≤ WÜberqualifikation ≤ 1

WMGi-KERNk Bedeutung (Gewichtung) der Mitarbeitergruppe i für den Kern-prozeß k, mit 0 ≤ WMGi-KERNk ≤ 100

WMGi-VARe Bedeutung (Gewichtung) der Mitarbeitergruppe i für die Erfolgs-variable e, mit 0 ≤ WMGi-VARe ≤ 100

534 Vgl. Unterkap. 3.5 Anforderungen an das Entscheidungsunterstützungssystem, S. 72ff. 535 Zur gleichen Gewichtung verschiedener Faktoren (z.B. basierend auf der Annahme der Gleich-

wertigkeit) und der damit verbundenen Problematik bei der Modellbildung zur Bewertung von Per-sonal vgl. Wucknitz, U. D. 2002, S. 6.

536 Gilt auch für Gewichtung der einzelnen Qualifikationen bei Ermittlung der Leistungspotential-Indi-zes der Qualifikationsarten.


Der Leistungspotential-Index für eine Qualifikation j in einer Mitarbeitergruppe i

(LP-IndexQUALj-MGi) ist der Mittelwert aus den gewichteten Beträgen der drei Abwei-

chungsmaße Differenz der Mittelwerte, Differenz der Varianzen und Summe der ab-

soluten Abweichungen auf den einzelnen Qualifikationsstufen, die jeweils zwischen

der Soll- und der Plan-Qualifikationsverteilung ermittelt werden. Der Leistungspoten-

tial-Index der Qualifikation j in der Mitarbeitergruppe i ist positiv, wenn die durch-

schnittliche Soll-Qualifikation geringer ist, als die durchschnittliche Plan-Qualifikation

(Überqualifikation) und negativ, wenn die durchschnittliche Soll-Qualifikation größer

ist, als die durchschnittliche Plan-Qualifikation (Unterqualifikation). Hierzu werden die

einzelnen Differenzen auf eine einheitliche Skala umgerechnet und ggf. entspre-

chend ihrer relativen Bedeutung gewichtet. Für die Umrechnung der drei verschiede-

nen Größen auf eine einheitliche Skala werden sie jeweils durch den größten mögli-

chen Wert (maximal mögliche Differenz) dividiert und mit dem Maximum der ge-

wünschten Skala multipliziert. Das Maximum der Skala wird hier auf 100 festge-

setzt.537 Der Leistungspotential-Index für eine Qualifikation j in einer Mitarbeiter-

gruppe i bewegt sich zwischen -100 und 100. Zahlen kleiner Null bedeuten, daß eine

Unterqualifikation, Zahlen größer Null, daß eine Überqualifikation besteht.538 Die ent-

sprechende Formel zu Ermittlung des Leistungspotential-Indexes für eine Qualifika-

tion j in einer Mitarbeitergruppe i setzt sich im wesentlichen aus den drei oben darge-

stellten Formeln zur Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren zusammen und

lautet:

LP-IndexQUALj-MGi = [ (MW-SollQUALj-MGi – MW-PlanQUALj-MGi)

* 100

/ MaxDifferenz(MW-Soll – MW-Plan)

* WMWDifferenz

+ (SD2-SollQUALj-MGi – SD2-PlanQUALj-MGi)

* 100

/ MaxDifferenz(SD2-Soll – SD2-Plan)

* WSD2Differenz

537 Vgl. zur Umrechung der einzelnen Leistungspotential-Indikatoren auf eine einheitliche Skala die

jeweiligen Beschreibungen und Formeln zur deren Ermittlung. 538 Die Über- bzw. Unterqualifikation besteht jeweils gemessen an den Durchschnitten der Qualifika-

tionsverteilungen.


+ Σ ∆∆∆∆Soll-PlanQUALj-STUFEq für q = 1, ... t

* 100

/ MaxDifferenz(Σ∆∆∆∆Soll-PlanSTUFEq) für q = 1, ... t

* WAbsoluteAbweichungen ]

/ (WMWDifferenz + WSD2Differenz + WAbsoluteAbweichungen)

* (-1) für (MW-SollQUALj-MGi – MW-PlanQUALj-MGi) > 0

* (+1) für (MW-SollQUALj-MGi – MW-PlanQUALj-MGi) < 0

mit:

(1) Voraussetzung: Die Qualifikationsskala ist einseitig, d.h. sie geht nicht über den Nullpunkt hinaus. Ansonsten muß die Qualifikationsskala vorab in eine ein-seitige Skala transformiert werden, damit die Formeln zur Ermittlung der maxi-mal möglichen Differenzen (2)-(4) Gültigkeit haben.

(2) MaxDifferenz(MW-Soll – MW-Plan)

= Skalenmaximum – Skalenminimum

(3) MaxDifferenz(SD2-Soll – SD2-Plan) 539

= [½ * (Skalenmaximum – Skalenminimum)]2

(4) MaxDifferenz(Σ∆∆∆∆Soll-PlanSTUFEq) für q = 1, ... t = (MitarbeiteranzahlMGi-SOLL + MitarbeiteranzahlMGi-PLAN)

Neben dem Leistungspotential-Index der Einzelqualifikationen können Leistungspo-

tential-Indizes für die Qualifikationsarten ermittelt werden. Für die weitere Aggre-

gation der Indizes zu den Leistungspotential-Indizes der Erfolgsvariablen und strate-

gischen Unternehmensziele in der hier dargestellten Systematik werden diese jedoch

nicht benötigt. Darum sei auf die im folgenden dargestellte Ermittlung des Leistungs-

potential-Indexes für eine Mitarbeitergruppe i (LP-IndexMGi) verwiesen: Die Ermittlung

der Leistungspotential-Indizes für die Qualifikationsarten erfolgt analog. Statt der Mit-

arbeitergruppe ist dazu jeweils die Qualifikationsart in die Formel einzusetzen.

Der Leistungspotential-Index einer Qualifikation bzw. einer Qualifikationsart kann

auch für die Operationalisierung des tatsächlichen Fit der Qualifikationen herangezo-

gen werden. Er würde dann das dort beschriebene sehr einfache Beispiel er-

539 Die Herleitung diese Formel ist in Anhang 2 beschrieben.


setzen.540 Alle im Zusammenhang mit der Ermittlung der Leistungspotential-Indizes

genannten Probleme gelten auch für die Operationalisierung des tatsächlichen Fit

der Qualifikationen.

Zur Ermittlung des Leistungspotential-Indexes für eine Mitarbeitergruppe i (LP-

IndexMGi) wird die Summe der gewichteten durchschnittlichen Leistungspotential-

Index-Werte der Qualifikationen QUALj, bei denen die durchschnittliche Qualifika-

tionsstufe im Ist bzw. Plan größer ist als im Soll (Überqualifikation; LP-IndexQUALj >

0), gebildet. Daneben wird die Summe der gewichteten durchschnittlichen Leistungs-

potential-Index-Werte der Qualifikationen QUALj, bei denen die durchschnittliche

Qualifikationsstufe im Ist bzw. Plan kleiner ist als im Soll (Unterqualifikation; LP-In-

dexQUALj < 0), ermittelt. Die bei der Summenbildung verwendeten Gewichte (WQUALj-

MGi) stellen eine Möglichkeit dar, die unterschiedliche Bedeutung einzelner Qualifika-

tionen j für die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung einer Mitarbeitergruppe i zu

berücksichtigten. Der Leistungspotential-Index für die Mitarbeitergruppe i (LP-In-

dexMGi) ist dann der Mittelwert aus diesen beiden gewichteten Summen, wobei die

Summe der gewichteten durchschnittlichen Leistungspotential-Index-Werte der

Qualifikationen QUALj, bei denen die durchschnittliche Qualifikationsstufe im Ist bzw.

Plan größer ist als im Soll (Überqualifikation; LP-IndexQUALj > 0), nach der relativen

Bedeutung von Überqualifikation für die Gesamtbeurteilung der Qualifikationsaus-

stattung im Vergleich zu Unterqualifikation gewichtet wird. Dieses bei der Mittelwert-

bildung zusätzlich verwendete Gewicht (WÜberqualifikation) stellt eine Möglichkeit dar,

vorhandene Überqualifikationen bei der Aggregation anders zu bewerten als Unter-

qualifikationen. Ein Grund hierfür wäre die Einschätzung, daß Unterqualifikation die

Leistung der Mitarbeiter stärker negativ beeinflußt als Überqualifikation. Der Lei-

stungspotential-Index für eine Mitarbeitergruppe i bewegt sich zwischen 0 und 100.

Die entsprechende Formel lautet:

LP-IndexMGi = [ Σ LP-IndexQUALj-MGi

* WQUALj-MGi

* WÜberqualifikation für LP-IndexQUALj-MGi > 0

+ Σ LP-IndexQUALj-MGi

* WQUALj-MGi ] für LP-IndexQUALj-MGi < 0

540 Vgl. Abschnitt 6.2.9 Fit der Qualifikationen, S. 140ff.


/ Σ WQUALj-MGi für alle j = 1, …n

Der Leistungspotential-Index des Kernprozesses k (LP-IndexKERNk) wird aus der

Summe der mitarbeitergruppenbezogenen Leistungspotential-Indizes der zu einem

Kernprozeß gehörenden Mitarbeitergruppen ermittelt. Durch die Gewichtung in der

Formel werden Mitarbeitergruppen, die nicht zu einem Kernprozeß gehören, komplett

aus dem kernprozeßbezogenen Leistungspotential-Index herausgerechnet. Durch sie

kann auch die Berücksichtigung ggf. unterschiedlicher Bedeutungen der einzelnen

Mitarbeitergruppen eines Kernprozesses erfolgen. Insbesondere eine mögliche An-

dersgewichtung von Mitarbeitergruppen, die kernprozeßübergreifend gebildet wur-

den, ist bei der Berechnung der kernprozeßbezogenen Leistungspotential-Indizes

festzulegen. Die Division durch die Summe der Gewichte bewirkt, daß sich der Lei-

stungspotential-Index für einen Kernprozeß k zwischen 0 und 100 bewegt. Die ent-

sprechende Formel lautet:

LP-IndexKERNk = Σ(LP-IndexMGi * WMGi-KERNk) für i = 1, ...m

/ Σ WMGi-KERNk für i = 1, ...m

Abschließend wird die Ermittlung des Leistungspotential-Indexes einer Erfolgs-

variable e (LP-IndexVARe) beschrieben. Die Erfolgsvariablen sind die Variablen des

geschaffenen Mehrwerts, Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten und Vermögen.541 Der Lei-

stungspotential-Index einer Erfolgsvariable e wird aus der Summe der mitarbeiter-

gruppenbezogenen Leistungspotential-Indizes der für eine Erfolgsvariable relevanten

Mitarbeitergruppen ermittelt. Durch den Gewichtungsfaktor ist die Berücksichtigung

ggf. unterschiedlicher Bedeutungen einzelner Mitarbeitergruppen für die verschiede-

nen Erfolgsfaktoren möglich. In der praktischen Umsetzung ist sowohl die Ermittlung

der für eine Erfolgsvariable relevanten Mitarbeitergruppen als auch die Ermittlung zu-

sätzlicher Gewichte für die Berücksichtigung einer ggf. unterschiedlichen Bedeutung

der als relevant erachteten Mitarbeitergruppen schwierig. Ohne genaue Analysen

und empirische Daten ist eine adäquate Auswahl bzw. Festlegung nicht möglich und

wird selbst dann als schwierig erachtet. Die Division durch die Summe der Gewichte

bewirkt die Bewegung des Leistungspotential-Indexes für eine Erfolgsvariable e zwi-

schen 0 und 100. Die entsprechende Formel lautet:


LP-IndexVARe = Σ(LP-IndexMGi * WMGi-VARe) für i = 1, ...m

/ Σ WMGi-VARe für i = 1, ...m

Diese Formel gilt analog für die Ermittlung der Leistungspotential-Indizes für die

strategischen Unternehmensziele. Statt einer Erfolgsvariable ist dazu das jeweilige

strategische Unternehmensziel in die Formel einzusetzen.

Neben den hier dargestellten Leistungspotential-Indikatoren und -Indizes können als

ein weiteres Maß zur Beschreibung der Güte des Leistungspotentials die Differenzen

zwischen den Gesamtabweichungen und den Summen der Einzelabweichungen

herangezogen werden. Sie können für die vier oben genannten Indikatoren ermittelt

werden, wären aber vor allem für die Mittelwertdifferenz und die Differenz bei der

Anzahl der Mitarbeiter interessant. Die grundsätzliche Aussagekraft dieser Differen-

zen besteht darin, daß gilt: Je größer die Differenz zwischen Gesamtabweichung und

Summe der Einzelabweichungen, desto mehr werden Abweichungen von Qualifika-

tionsanforderungen an der einen Stelle (Qualifikation / Mitarbeitergruppe) durch

gegensätzliche Abweichungen von Qualifikationsanforderungen an anderen Stellen

(Qualifikationen / Mitarbeitergruppen) ausgeglichen. Je größer beispielsweise die

Differenz zwischen Gesamt- und Einzelabweichungen der Mittelwerte, desto mehr

Überqualifikationen an einer Stelle (d.h. bei einer Qualifikation und / oder in einer

Mitarbeitergruppe) werden durch Unterqualifikationen an anderen Stellen (d.h. bei

anderen Qualifikationen und / oder in anderen Mitarbeitergruppen) ausgeglichen. Die

Differenz zwischen Gesamt- und Einzelabweichungen kann als ein Maß für die Güte

der Allokation der im Plan vorhandenen Qualifikationen herangezogen werden. Ihre

Aussagefähigkeit im Hinblick auf die Höhe der Güte der Human-Ressourcen-Aus-

stattung wird jedoch als geringer eingeschätzt als die der ausgewählten Kombination

von Leistungspotential-Indikatoren. Eine zusätzliche Berücksichtigung ist darum zwar

denkbar, soll hier jedoch nicht näher betrachtet werden.

10.1.2 Ermittlung der Leistungsorientierungs-Indizes

Während die Leistungspotential-Indizes aggregierte Größen zur Darstellung der Güte

der leistungspotentialbezogenen Ausstattung mit Human-Ressourcen sind, sind Lei-

541 Vgl. Unterabschnitt 2.1.1.1 Operationalisierung anhand ökonomischer Erfolgsgrößen, S. 12ff.


stungsorientierungs-Indizes aggregierte Größen zur Darstellung der Güte der lei-

stungsorientierungsbezogenen Ausstattung mit Human-Ressourcen.

Für die meisten Variablen der Leistungsorientierung ist es schwer, ein exakt richtiges

Maß der Ausprägung je Mitarbeitergruppe in Abhängigkeit von Unternehmensstrate-

gie und Unternehmenszielen zu definieren. Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll,

für die Variablen der Leistungsorientierung die Soll-Ausprägung als das maximal

Erreichbare, die positivste bzw. höchste Ausprägung der einzelnen Variablen zu de-

finieren. Eine Abbildung der Soll-Leistungsorientierung im EUS ist dann nicht erfor-

derlich. Dies setzt allerdings voraus, daß die Variablen so operationalisiert wurden,

daß die oberste Stufe das angestrebte Ziel der Variablenausprägung darstellt. Für

das in dieser Arbeit erstellte Konzept wird ein solches Vorgehen angenommen.

Wenn für die Variablen der Leistungsorientierung keine Soll-Werte definiert werden,

werden die Leistungsorientierungs-Indizes nicht aus Differenzen, sondern aus den

Ist- bzw. Plan-Ausprägungswerten gebildet. Damit ist die Problematik bei der Bildung

der Leistungsorientierungs-Indizes eine andere als bei den Leistungspotential-Indi-

zes: Bei den Leistungsorientierungs-Indizes müssen verschiedene Skalen zu einem

Gesamtindex aggregiert werden.

Die Ermittlung der Leistungsorientierungs-Indizes erfolgt in mehreren Stufen. In ei-

nem ersten Schritt müssen alle Skalen in eine einheitliche Skala (z.B. von Null bis

Hundert oder von Null bis Eins) umgeformt werden. Aus diesem Grund ist möglichst

eine gleiche Anzahl von Skalenstufen bei der Operationalisierung der einzelnen Va-

riablen anzustreben. Dadurch wird vermieden, daß bei der Aggregation große Ver-

änderungen einer Variablen (aufgrund einer geringen Stufenanzahl) mit kleineren

Veränderungen einer anderen Variablen (aufgrund einer großen Stufenzahl) zusam-

mengefaßt werden müssen.

Wie bei der Ermittlung der Leistungspotential-Indizes ist die Wahl der Verknüpfung

der einzelnen Variablen, z.B. additiv oder multiplikativ, festzulegen. Für eine multipli-

kative Verknüpfung der Variablen spricht, daß man davon ausgehen kann, daß sich

zumindest einzelne der Variablen der Leistungsorientierung gegenseitig stärken oder

schwächen. Darüber hinaus wurde festgestellt, daß die Leistungsorientierung ein

Produkt aus Orientierungsrichtung und Orientierungsintensität ist.542 Da die genauen

542 Vgl. Abschnitt 2.2.2 Prozeß der Leistungserbringung und Begriffsdefinition Human-Ressourcen, S.

28ff.


Zusammenhänge jedoch nicht bekannt sind und die Transparenz der abgebildeten

Verknüpfungen eine der wesentlichen Anforderungen an das EUS ist543, wird für das

hier entwickelte Konzept eine additive Verknüpfung als geeigneter erachtet. Eine ggf.

als notwendig erachtete Anpassung kann bei Einführung des EUS basierend auf

Zusammenhangsanalysen und empirischen Daten erfolgen. Die Index-Bildung beruht

somit auf einer Aggregation der auf eine einheitliche Skala umgerechneten Mittel-

werte der einzelnen Leistungsorientierungs-Variablen. Die jeweilige Streuung (Vari-

anz oder Standardabweichung) wird bei der Aggregation nicht berücksichtigt, da dies

bei einer einfachen Aggregation nicht möglich ist. Für die Berücksichtigung der

Streuung wäre eine Interpretation unterschiedlicher Streuungen der Verteilungen für

ein Gesamturteil erforderlich. Dies wird für die Zwecke des EUS nicht als praktikabel

erachtet.

Im folgenden ist das mehrstufige Vorgehen zur Bildung der Leistungsorientierungs-

Indizes für die verschiedenen Betrachtungsebenen (Mitarbeitergruppen-, Kernpro-

zeß- und Gesamtunternehmensebene) vollständig beschrieben:

(2) Umformung aller Skalen in einseitige, den Nullpunkt nicht überschreitende

Skalen mit Null als Skalenminimum.

(3) Umrechnung aller Skalen auf die gleiche Skalenbreite von 100 durch Multi-

plikation der einzelnen Skalenstufen mit 100 und Division durch das jewei-

lige Skalenmaximum.

(4) Ermittlung der neuen Mittelwerte je Leistungsorientierungs-Variable je

Mitarbeitergruppe anhand der neuen Skalenstufen und der Verteilung je

Skalenstufe.

(5) Stufenweise Aggregation der Leistungsorientierungs-Indizes:

a. Innerhalb einer Variable (z.B. Aggregation der verschiedenen Werte-

oder Einstellungs-Verteilungen) je Mitarbeitergruppe,

b. Aggregation zum Orientierungsrichtungs- und zum Orientierungs-

intensitäts-Index je Mitarbeitergruppe / je Kernprozeß / je Erfolgsvaria-

ble / je strategischem Unternehmensziel und schließlich

c. Aggregation von Orientierungsrichtungs- und Orientierungsintensitäts-

Indizes zu Leistungsorientierungs-Indizes je Mitarbeitergruppe / je

Kernprozeß / je Erfolgsvariable / je strategischem Unternehmensziel.

543 Vgl. Unterkap. 3.5 Anforderungen an das Entscheidungsunterstützungssystem, S. 72ff.


Bei allen Aggregationen ist eine unterschiedliche Gewichtung der einzelnen Varia-

blen oder von Orientierungsrichtung und Orientierungsintensität möglich; solange

keine genaue, durch detaillierte Analysen oder empirische Daten gesicherte Aussage

zur relativen Bedeutung von Orientierungsintensität und Orientierungsrichtung oder

den einzelnen Variablen gemacht werden kann, erscheint jedoch eine Gleichge-

wichtung empfehlenswert.544 Außerdem ist darauf zu achten, daß die Aggregation

durch die Bildung von Mittelwerten erfolgt, damit die Leistungsorientierungs-Indizes

die gleiche Skala (von 0 bis 100) haben wie die Leistungspotential-Indizes, so daß

eine weitere Aggregation zum Human-Ressourcen-Index ohne weitere Skalenanpas-

sung erfolgen kann.

Auch wenn bei der Ermittlung der Leistungsorientierungs-Indizes nicht die besondere

Problematik der Ermittlung der Größe von Abweichungen wie bei den Leistungspo-

tential-Indizes besteht, ist die Ermittlung nicht unproblematisch. Dadurch, daß sehr

unterschiedliche Konstrukte aggregiert werden, deren Zusammenhänge nicht be-

kannt sind, besteht auch für die Leistungsorientierungs-Indizes eine eingeschränkte

Interpretationsfähigkeit. Wie bei den Leistungspotential-Indizes sind weitere Analysen

anhand empirischer Daten zur Identifikation geeigneterer Indizes wünschenswert.

10.1.3 Ermittlung des Human-Ressourcen-Indexes

Um eine gesamthafte, in einem einzigen Wert zusammengefaßte Aussage über die

Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung machen zu können, ist eine Zusammen-

fassung von Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Indizes zu einer Größe

erforderlich. Diese Größe wird im Rahmen dieser Arbeit als Human-Ressourcen-In-

dex bezeichnet.

Die Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Indizes können z.B. über eine

additive oder multiplikative Verknüpfung zum Human-Ressourcen-Index zusammen-

gefaßt werden. Plausibilitätsüberlegungen sprechen zunächst für eine multiplikative

Verknüpfung. Dies sei an einem Beispiel dargelegt: Es sei angenommen, ein Mitar-

beiter hat alle Qualifikationen, die zur Erfüllung der an ihn gestellten Aufgabe erfor-

derlichen sind. Er erledigt diese Aufgabe bspw. aufgrund mangelnder Zielkenntnis

und Zielidentifikation sowie negativer Wirkungen von Leistungsbeurteilung und Ver-

544 Zur gleichen Gewichtung verschiedener Faktoren (z.B. basierend auf der Annahme der Gleich-



gütung auf seine Leistungsbereitschaft jedoch nicht. Der Mitarbeiter erbringt in die-

sem Beispiel keine Leistung, obwohl die Qualifikationsausprägungen sehr gut sind.

Dies läßt eine multiplikative Verknüpfung von Leistungspotential und Leistungsorien-

tierung als richtig erscheinen. Für eine additive Verknüpfung spricht die größere

Transparenz und einfacherere mathematische Gestaltung.545 Nun wurde die Trans-

parenz der im EUS dargestellten Zusammenhänge als eine der wesentlichen Anfor-

derungen an das Grobkonzept identifiziert.546 Vor diesem Hintergrund scheint es

empfehlenswert, wie bei der Ermittlung von Leistungspotential- und Leistungsorien-

tierungs-Indizes mit der einfachereren, additiven Verknüpfung zu arbeiten und im

Laufe der Zeit, wenn empirische Daten vorliegen, die Art der Verknüpfung zu prüfen

und zu optimieren.

Bei der Bildung des Human-Ressourcen-Indexes können Leistungspotential und

Leistungsorientierung unterschiedlich gewichtet werden. Da es jedoch zunächst kei-

nen Grund zu der Annahme gibt, daß Leistungspotential und Leistungsorientierung

unterschiedliche Bedeutung haben, wird im folgenden von einer Gleichgewichtung

ausgegangen.547 Der Human-Ressourcen-Index als die höchste Aggregationsstufe

zum Ausdruck der Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung ist demzufolge der un-

gewichtete Mittelwert aus Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Index. Er

kann basierend auf den Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Indizes auf

mehreren Betrachtungsebenen (Mitarbeitergruppen-, Kernprozeß- und Gesamtunter-

nehmensebene) ermittelt werden.

Zu dem beschriebenen Vorgehen ist kritisch anzumerken, daß bei der Bildung des

Human-Ressourcen-Indexes auf den verschiedenen Aggregationsebenen sehr unter-

schiedliche Konzepte zusammengefaßt werden:

� Bei der Ermittlung der Leistungspotential-Indizes werden die Mittelwert-Diffe-

renzen, die Differenzen der Standardabweichungen sowie die Summen der

absoluten Abweichungen auf den einzelnen Qualifikationsstufen,

545 Zu dem dargestellten Beispiel zur Plausibilisierung der multiplikativen Verknüpfung sowie zum Für

und Wider einer additiven oder multiplikativen Verknüpfung von Leistungspotential (Leistungsfähig-keit / Qualifikationen) und Leistungsorientierung (Leistungsbereitschaft / Motivation) vgl. Schanz, G. 2000, S. 131; Campbell, J. P. et al. 1970, S. 11.

546 Vgl. Unterkap. 3.5 Anforderungen an das Entscheidungsunterstützungssystem, S. 72ff. 547 Zur gleichen Gewichtung verschiedener Faktoren (z.B. basierend auf der Annahme der Gleich-



� bei der Ermittlung der Leistungsorientierungs-Indizes die unterschiedlichen

Konzepte der Leistungsorientierungs-Variablen und

� bei der Ermittlung des Human-Ressourcen-Index die bereits an sich schwer zu

interpretierenden Konstrukte von Leistungspotential- und Leistungsorientie-

rungs-Index zusammengefaßt.

Eine Interpretation der Werte des Human-Ressourcen-Indexes ist ohne weitere

Analysen und empirische Daten darum lediglich in Form von Tendenzaussagen, wie

z.B. je niedriger die Human-Ressourcen-Indizes, um so größer die Güte der Human-

Ressourcen-Ausstattung im Vergleich zum Soll, möglich. Hieran wird noch einmal

deutlich, wie wichtig es ist, die verschiedenen Bewertungsebenen im EUS parallel zu

verwenden.548 Aufgrund der beschriebenen Problematik der Interpretierbarkeit kön-

nen die Indizes und die über die Indizes verknüpften unternehmenserfolgsbezogenen

Größen nur ergänzend im EUS abgebildet werden. Sie können nicht als Ersatz für

die ausführliche Darstellung der Human-Ressourcen-Ausstattung anhand der einzel-

nen Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Variablen sowie der Personalko-

sten in den einzelnen Mitarbeitergruppen angesehen werden. Andererseits erscheint

es erstrebenswert, derartige Index-Werte als Grundlage für die Abbildung von Zu-

sammenhängen mit unternehmenserfolgsbezogenen Größen zu ermitteln, anstatt

aufgrund der vorhandenen Schwierigkeiten ganz darauf zu verzichten. Eine weitere

Analyse empirischer Daten zur Identifikation geeigneterer Verknüpfungen ist wün-

schenswert.

Schließlich ist bei der Aggregation von Leistungsorientierungs- und Leistungspoten-

tial-Indizes zum Human-Ressourcen-Index zu berücksichtigen, daß über die Opera-

tionalisierung des tatsächlichen Fit der Qualifikationen Qualifikationsabweichungen

ggf. doppelt erfaßt werden.549 Es ist darum zu erwägen, den tatsächlichen Fit der

Qualifikationen bei der Ermittlung des Human-Ressourcen-Indexes nicht zu berück-

sichtigen.

548 Vgl. zu den verschiedenen Bewertungsebenen im EUS Unterkap. 3.1 Formulierung des Entschei-

dungsproblems, S. 55ff. 549 Die Operationalisierung des tatsächlichen Fit der Qualifikationen erfolgt wie die Bildung der

Leistungspotential-Indizes über die Ermittlung der Abweichungen zwischen den Soll- und Ist- bzw. Plan-Qualifikationsverteilungen. Vgl. Abschnitte 6.2.9 Fit der Qualifikationen, S. 140ff. und 10.1.1 Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren und –Indizes, S. 215ff.


10.2 Kernprozesse

Im EUS können für jeden Kernprozeß Leistungspotential-Indikatoren, Leistungspo-

tential- und Leistungsorientierungs-Indizes sowie der zusammengefaßte Human-

Ressourcen-Index ermittelt werden. Anhand dieser Indikatoren und Indizes ist z.B.

ein Vergleich der Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung verschiedener Kernpro-

zesse möglich; es kann bspw. eine Aussage darüber getroffen werden, ob die Güte

der Human-Ressourcen-Ausstattung in den Kernprozessen mit der höchsten Be-

deutung für den Unternehmenserfolg am höchsten ist. Für die strategische Personal-

planung können so im Hinblick auf die verschiedenen Kernprozesse Prioritäten fest-

gelegt und die personalwirtschaftlichen Maßnahmen können entsprechend dieser

Prioritäten geplant werden.

10.3 Strategische Unternehmensziele

Zielsetzung der Abbildung der strategischen Unternehmensziele ist es darzustellen,

ob und in welchem Maße die Veränderung personalwirtschaftlicher Maßnahmen zu

einer Veränderung der Erreichung der strategischen Unternehmensziele führt. Hierzu

ist es notwendig, die strategischen Unternehmensziele zu identifizieren, zu denen ein

enger Zusammenhang mit der Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung besteht,

sowie diese ausgewählten Ziele anhand konkreter, meßbarer Größen zu operationa-

lisieren. In Abb. 76 sind vier idealtypische strategische Unternehmensziele darge-

stellt, von denen man einen engen Zusammenhang zur Güte der Human-Ressour-

cen-Ausstattung annehmen kann.550 Außerdem sind beispielhaft einige Operationali-

sierungsmöglichkeiten für diese Ziele genannt.551 Diese Beispiele sollen der Illustra-

tion dienen. Jedes Unternehmen legt seine Ziele und geeignete Operationalisierun-

gen individuell fest.

550 Zur Auswahl der vier idealtypischen Ziele vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 2001, S. 88; Fitz-enz, J.

2000, S. 72-76; Höfer, C. E. 1997, S. 227. 551 Zu den Operationalisierungsbeispielen vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. 2001, S. 19 / 33 / 36 / 38 /

46 / 65 / 86; Fitz-enz, J. 2000, S. 73. Fitz-enz empfiehlt, bei der Operationalisierung in den fünf Di-mensionen Kosten, Zeit, Mengen, Fehler und Reaktion zu denken, die er als die fünf Grunddimen-sionen zur Bewertung von Dingen in Unternehmen und im Leben betrachtet: „This is applicable to shopping for groceries, taking your child to the movies, having your car serviced, or working in an organization.“ (Fitz-enz, J. 2000, S. 72).


Abb. 76: Vier idealtypische strategische Unternehmensziele mit möglichen Operationalisierungen

• Anzahl Patent-anmeldungen

• Anzahl neuer markt-reifer Produkte pro Patentanmeldung

• Akzeptanzrate neuer Produkte

• Time to market

• ...

• Durchschnittliche Ant-wort- / Bearbeitungszeit

• Durchschnittliche Reparaturzeit

• Kundenzufriedenheit

• Kundenloyalität

• Anzahl Kunden-beschwerden

• ...

• Produktkosten

• Prozeßkosten

• Anzahl erledigter Bestellungen

• (Unvorhergesehene) Ausfallzeiten / Produktions-zuverlässigkeit

• ...

• Lieferzeiten

• Anzahl Garantiefälle

• Gewährleistungskosten (aus Garantiefällen)

• Rücklaufquote

• Ausschußquote

• Fehlerquote

• ...

Sicherung bzw. Steigerung der

Innovationsdichteund / oder -qualität

Verbesserung von Kundenservice und Kundenbeziehung

Produktivitäts-steigerung /

Kostensenkung

Sicherung bzw. Steigerung der Produkt- bzw.

Dienstleistungs-qualität

• Anzahl Patent-anmeldungen

• Anzahl neuer markt-reifer Produkte pro Patentanmeldung

• Akzeptanzrate neuer Produkte

• Time to market

• ...

• Durchschnittliche Ant-wort- / Bearbeitungszeit

• Durchschnittliche Reparaturzeit

• Kundenzufriedenheit

• Kundenloyalität

• Anzahl Kunden-beschwerden

• ...

• Produktkosten

• Prozeßkosten

• Anzahl erledigter Bestellungen

• (Unvorhergesehene) Ausfallzeiten / Produktions-zuverlässigkeit

• ...

• Lieferzeiten

• Anzahl Garantiefälle

• Gewährleistungskosten (aus Garantiefällen)

• Rücklaufquote

• Ausschußquote

• Fehlerquote

• ...

Sicherung bzw. Steigerung der

Innovationsdichteund / oder -qualität

Verbesserung von Kundenservice und Kundenbeziehung

Produktivitäts-steigerung /

Kostensenkung

Sicherung bzw. Steigerung der Produkt- bzw.

Dienstleistungs-qualität

Zie

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(Eigene Darstellung in Anlehnung an Fitz-enz, J. 2000, S. 73)

Zwischen jedem der strategischen Unternehmensziele und der Güte der Human-

Ressourcen-Ausstattung muß nun eine Beziehung hergestellt werden. Basis ist der

mitarbeitergruppenbezogene Human-Ressourcen-Index. Für jedes Ziel werden die

Human-Ressourcen-Indizes aller Mitarbeitergruppen, die einen Einfluß auf die Errei-

chung des Zieles haben, aggregiert. Dabei sind auch solche Mitarbeitergruppen zu

berücksichtigen, die einen indirekten Einfluß ausüben. Im Zweifel sollte eine Mitar-

beitergruppe eher eingerechnet als herausgelassen werden. Die Mitarbeitergruppen

können entsprechend ihrer Bedeutung für das jeweilige Ziel gewichtet werden. Da

die Bedeutung der verschiedenen Mitarbeitergruppen für die Ziele in der praktischen

Umsetzung schwierig abzuschätzen ist, kann sich die Ermittlung geeigneter Ge-

wichte als problematisch erweisen. Wie bei der Gewichtung von Leistungspotential-

und Leistungsorientierungs-Index für den Human-Ressourcen-Index sollte jedoch auf

eine Gewichtung verzichtet werden, sofern nicht eine genaue Analyse und nach

Möglichkeit ein empirischer Nachweis der Zusammenhänge durchgeführt wurde.

Da die strategischen Unternehmensziele wie Leistungspotential und Leistungsorien-

tierung operationalisiert werden müssen, ist es möglich, den Human-Ressourcen-In-

dex auf ein Unternehmensziel oder auf die einzelnen operationalisierten Meßgrößen

des Unternehmenszieles zu beziehen. Soll der Human-Ressourcen-Index auf ein

Unternehmensziel bezogen werden, ist es zunächst erforderlich, die verschiedenen

Operationalisierungen zu aggregieren. Diese Zusammenfassung der verschiedenen

Operationalisierungen zu einem Ziel-Index könnte analog zur Ermittlung des Human-


Ressourcen-Indexes erfolgen. So könnten unter Rückgriff auf die Operationalisie-

rungsbeispiele in Abb. 76 bspw. Soll-Werte für die Lieferzeiten, die Anzahl der Ga-

rantiefälle usw. definiert werden. Durch die Definition von Regeln, wie Abweichungen

zwischen diesen Soll-Werten und möglichen Plan-Werten zu ermitteln und zu be-

werten sind sowie von Regeln zur Aggregation der verschiedenen Abweichungs-

maße, würde die Ermittlung der Ziel-Indizes detailliert festgelegt. Statt Differenzbe-

trachtungen können auch absolute Werte wie bei der Ermittlung der Leistungsorien-

tierungs-Indizes herangezogen werden. Bei der Ermittlung von Ziel-Indizes sind je-

doch ähnliche Probleme wie bei der Ermittlung der Human-Ressourcen-Indizes zu

erwarten.

Die vermuteten Zusammenhänge zwischen der Güte der Human-Ressourcen-Aus-

stattung und den Zielen können in Form quantitativer mathematischer Beziehungen

abgebildet werden. Da es im EUS um die Bewertung der Vorteilhaftigkeit alternativer

personalwirtschaftlicher Maßnahmenbündel geht, sind Aussagen zur Veränderung

des Erreichungsgrades der strategischen Unternehmensziele durch eine Verände-

rung der Human-Ressourcen-Ausstattung relevant. Eine solche Beziehung kann in

einem einfachen Fall z.B. lauten: Ein Anstieg des Human-Ressourcen-Index um X

führt zu einem Anstieg des Ziel-Index um Y. Folgende Größen können als Orientie-

rungspunkte für die Abschätzung des quantitativen Zusammenhangs dienen:

� aktuelle Ausprägung (Werte) der Ziel-Indizes / der operationalen Meßgrößen,

� angestrebte Veränderung der Ziele bis zum Zielzeitpunkt (Ende des Betrach-

tungszeitraums, Bezugspunkt der Soll-Human-Ressourcen-Ausstattung),

� maximal mögliche Veränderung der Ziele,

� aktuelle Ist-Ausprägung der Human-Ressourcen-Indizes sowie

� Annahmen über die Größe des Einflusses von Leistungspotential und

Leistungsorientierung auf eine mögliche Veränderung der Zielgrößen.

In der praktischen Umsetzung ist die Ermittlung dieser Größen und Zusammenhänge

schwierig.552 Sie bestehen bei der Einführung eines EUS vor allem auf subjektiven,

ggf. durch wenige Daten gestützten Einschätzungen. Statt aufgrund der vorhandenen

Schwierigkeiten auf die Abbildung der Zusammenhänge zu verzichten erscheint es

jedoch erstrebenswert, die Größen und Zusammenhänge im Laufe der Zeit systema-

552 Vgl. die in Unterabschnitt 2.1.1.2 Operationalisierung anhand strategischer Unternehmensziele, S.

17ff. genannten Probleme.


tisch anhand empirischer Daten zu analysieren und die Abbildung im EUS anzupas-

sen.

10.4 Erfolgsvariablen

Zielsetzung der Abbildung der vier Erfolgsvariablen Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten

und Vermögen553 ist es, darzustellen, ob und in welchem Maße die Veränderung

personalwirtschaftlicher Maßnahmen zu einer Veränderung der Ausprägungen der

Erfolgsvariablen führt. Hierzu muß zwischen den vier Erfolgsvariablen und dem Hu-

man-Ressourcen-Index eine Beziehung hergestellt werden. Anhand der Veränderung

dieser vier Variablen kann dann die Veränderung des geschaffenen Mehrwerts er-

rechnet werden. Auf die Möglichkeit, die vier Erfolgsvariablen weiter zu untergliedern,

soll nicht weiter eingegangen werden.

Als Besonderheit bei dem betrieblichen Aufwand ist zu beachten, daß die aufwands-

gleichen Personalkosten entsprechend der Eingaben in das EUS berücksichtigt wer-

den, oder aber der betriebliche Aufwand ohne die aufwandsgleichen Personalkosten

als Bezugsgröße zu verwenden ist.554

Wie bei der Verknüpfung von Human-Ressourcen-Ausstattung und strategischen

Unternehmenszielen sind bei der Verknüpfung mit den Erfolgsvariablen für jede der

Erfolgsvariablen die Mitarbeitergruppen auszuwählen und ggf. entsprechend ihrer

Bedeutung zu gewichten. Auch hier gelten die dort gemachten Anmerkungen zur

Auswahl und Gewichtung.

Für die Abschätzung des quantitativen Zusammenhangs zwischen Human-Ressour-

cen-Ausstattung und Erfolgsvariablen können analog zu den strategischen Unterneh-

menszielen die fünf Orientierungspunkte aktuelle Ausprägungen der Erfolgsvariablen

und der Human-Ressourcen-Indizes, angestrebte und maximal mögliche Verände-

rung der Erfolgsvariablen sowie Annahmen über die Größe des Einflusses von Lei-

stungspotential und Leistungsorientierung auf die Erfolgsvariablen herangezogen

werden. Für die Erfolgsvariable Ertrag kann zudem eine Orientierung an in empiri-

553 Vgl. Unterabschnitt 2.1.1.1 Operationalisierung anhand ökonomischer Erfolgsgrößen, S. 12ff. 554 Für die Ermittlung des übergeordneten Erfolgswertes (geschaffener Mehrwert entsprechen EVA-

Konzept) können und sollten die durch die personalwirtschaftlichen Maßnahmen induzierten Ver-änderungen der aufwandsgleichen Personalkosten allerdings mit einbezogen werden.


schen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Human-Ressourcen und

Erträgen ermittelten Ergebnissen erfolgen.555

Nach Möglichkeit werden bei der Herstellung eines Zusammenhanges von der Güte

der Human-Ressourcen-Ausstattung zu den Erfolgsvariablen und strategischen Un-

ternehmenszielen mögliche zeitliche Verzögerungen in der Wirkung berücksichtigt.

Eine solche zeitliche Verzögerung kann z.B. darin bestehen, daß die Erhöhung des

Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter in der Produktion nicht im Jahr der Erhöhung,

sondern ggf. erst im folgenden Jahr zu einer niedrigeren Ausschußquote und höhe-

ren Produktqualität führt.

Abschließend sei angemerkt, daß die Beschreibung des Zusammenhangs zwischen

Human-Ressourcen-Ausstattung und Erfolgsvariablen aufgrund der langen Wir-

kungskette in der praktischen Umsetzung schwierig ist.556 So ist es grundsätzlich

wünschenswert, die Zusammenhänge im EUS abzubilden; die vorhandenen Schwie-

rigkeiten können jedoch die praktische Umsetzung ggf. unmöglich machen, weil z.B.

der Aufwand für die erforderlichen Analysen zu groß ist oder keine sinnvollen Zu-

sammenhangsbeschreibungen ermittelbar sind.

555 Vgl. die in Anhang 1 zusammengestellten empirischen Untersuchungen, in denen der Zusammen-

hang zwischen Personalmanagement-Praktiken und Erträgen eines Unternehmens analysiert wurde.

556 Vgl. Abschnitt 2.1.1 Unternehmenserfolg, S. 10ff.

Grobkonzept – Auswertungen 239

11 Auswertungen aus dem Entscheidungsunterstützungs-

system

Die Auswertungen, die aus dem EUS gezogen werden können, sind die Grundlage

für die abschließende Bewertung und Auswahl alternativer Bündel abstrakter perso-

nalwirtschaftlicher Maßnahmen. Bei der Entscheidung über die durchzuführenden

Maßnahmen sind viele verschiedene relevante Perspektiven der strategischen per-

sonalwirtschaftlichen Maßnahmen zu berücksichtigen. Aus diesem Grund ist es sinn-

voll, im EUS Auswertungen im Hinblick auf die verschiedenen Perspektiven und auf

mehreren Aggregationsstufen vorzusehen.557

Abb. 77 gibt einen Überblick über die Auswertungen, die bei der in den vorhergehen-

den Kapiteln beschriebenen Systematisierung und Darstellung von Human-Ressour-

cen-Ausstattung und personalwirtschaftlichen Maßnahmen sowie unternehmenser-

folgsbezogenen Größen aus dem EUS gezogen werden können.

Abb. 77 ist so strukturiert, daß in den Spalten die verschiedenen möglichen Aggrega-

tionsstufen der Auswertungen differenziert werden. Sie werden am Bezug zu einer

oder mehreren Mitarbeitergruppen festgemacht. In den Zeilen werden die möglichen

Inhalte der Auswertungen genannt. Die Inhalte sind nach den unternehmenserfolgs-

bezogenen Informationen zu Erfolgsvariablen und strategischen Unternehmenszielen

sowie den Informationen zu den Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung un-

tergliedert. Bei den Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung wird inhaltlich

zwischen den aggregierten Human-Ressourcen-Indizes und Informationen zu den

vier Variablen-Gruppen Leistungspotential, Leistungsorientierung, Personalkosten

und Personalstrukturmerkmale unterschieden. In den aus Spalten und Zeilen gebil-

deten Matrix-Feldern wird die Art der möglichen und empfehlenswert erscheinenden

Abbildungen angegeben. Für alle weißen Felder, in denen ÜA, DA, IA oder mehrere

dieser Kürzel angegeben sind, ist es möglich Auswertungen zu erstellen, da die

erforderlichen Daten vorhanden und aggregierbar sind. Für die grau-weiß schraffier-

ten Felder ohne Text können keine entsprechenden Auswertungen erstellt werden;

auf diese Einschränkung wird im folgenden eingegangen.

557 Vgl. die drei Ebenen der Bewertung von Kosten und Nutzen personalwirtschaftlicher Maßnahmen

in Abb. 13 auf S. 58.

240 Grobkonzept – Auswertungen

Abb. 77: Gesamtüberblick Auswertungen aus dem Entscheidungs-unterstützungssystem

Mita

rbei

terg

rupp

en-

über

grei

fend

(alle

Mita

rbei

terg

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Ker

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. nac

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eben

en g

ebün

delt)

Mita

rbei

terg

rupp

e

ErfolgsvariablenAusprägung der Erfolgsvariable(n) bzw. ihrer

Bestandteile im Ist, Plan und Soll1ÜA

Veränderung der Erfolgsvariable(n) bzw. ihrer

Bestandteile im Plan (i. Vergleich zum Ist)1 ÜA DA DA DA

Strategische UnternehmenszieleAusprägung der (Operationalisierungen der)

strategischen Unternehmensziele im Ist, Plan und Soll1ÜA

Veränderung der (Operationalisierungen der) strategisch-

en Unternehmensziele im Plan (i. Vergleich zum Ist)1 ÜA DA DA DA

Human-Ressourcen-IndexAusprägung der Human-Ressourcen-Indizesim Ist und Plan

ÜA DA DA DA

LeistungspotentialLeistungspotential-Indizes und -Indikatoren im Ist und Plan (aggregiert über alle Qualifikationen)

ÜA ÜA DA DA

Leistungspotential-Indizes und -Indikatoren je Qualifikati-onsart im Ist und Plan

ÜA DA DA DA

Qualifikationsausprägung im Ist, Plan und Soll(Gegenüberstellung für jede einzelne Qualifikation)und qualifikationsbezogende Leistungspotential-Indizes

IA / DA


Leistungsorientierungs-Indizes im Ist und Plan(aggregiert über alle Leistungsorientierungsvariablen)

ÜA ÜA DA DA

Orientierungsrichtungs- und Orientierungsintensitäts-Indizes im Ist und Plan

ÜA DA DA DA

Ausprägung der einzelnen Leistungsorientierungs-variablen im Ist und Plan

DA DA DA IA / DA

PersonalkostenGesamt-Personalbestandskosten im Ist und Plan ÜA ÜA DA DAPersonalbestandskosten im Ist und Plan aufgegliedert nach den einzelnen Bestandteilen

ÜA DA DA IA / DA

Gesamte Maßnahmenkosten (im Plan) gegliedert nach

den Maßnahmenkostenarten3 ÜA ÜA DA DA

Maßnahmenkosten (im Plan) aufgegliedert nach den

Maßnahmenarten sowie den Maßnahmenkostenarten3 ÜA DA DA DA

Fluktuations- und Fehlzeitenkosten (im Plan) ÜA DA DA DA


Ausprägung der Personalstrukturmerkmale im Soll2, Ist und Plan

ÜA / DA ÜA / DA DA IA / DA

Erläuterungen:1

2

3

ÜA - Übersichtsauswertungen

DA - Detailauswertungen keine Auswertungen erstellbar

IA - Interaktive Auswertungen (bei der Maßnahmeneingabe)

Auswertung grundsätzlich möglich, erfordert aber zusätzliche Eingabe der Ist- und Soll-Ausprägungen der wesentlichen Erfolgsvariablen bzw. ihrer wesentlichen Bestandteile / der (Operationalisierungen der) strategischen Unternehmensziele

Ggf. nur teilweise - vgl. Kapitel 7 Personalstrukturmerkmale

Interne sowie kurz- und langfristige externe Maßnahmenkosten

Mitarbeitergruppenbezogene Aggregationsstufen der Auswertungen

Inhalte der Auswertungen



Die Abkürzung ÜA steht für Übersichtsauswertungen, DA für Detailauswertungen

und IA für interaktive Auswertungen bei der Maßnahmeneingabe. Übersichtsaus-

wertungen sind Auswertungen auf einem hochaggregierten Niveau. Detailauswer-

tungen geben zusätzliche, detailliertere Informationen und unterstützen dadurch

bspw. Ursachen- und Problemanalysen. Interaktive Auswertungen sind dadurch cha-

rakterisiert, daß unmittelbar während der Eingabe von personalwirtschaftlichen Maß-

nahmen in das EUS die Auswirkungen der Maßnahmen bspw. auf den Plan-Perso-

nalbestand am Bildschirm angezeigt werden.

Aufgrund der Vielzahl an Daten, die im EUS abgebildet werden, ist es theoretisch

möglich, eine große Zahl verschiedener Auswertungen zusammenzustellen. Da je-

doch zu viele und unübersichtliche Auswertungen von den wesentlichen Punkten

ablenken können, ist eine zweckorientierte Auswahl und Untergliederung der Aus-

wertungen sinnvoll. Durch die Angabe der empfehlenswert erscheinenden Auswer-

tungen in Form der Kürzel ÜA, DA und IA für Übersichts-, Detail- und interaktive

Auswertungen in Abb. 77 erfolgt eine solche Auswahl und Untergliederung.

Übersichtsauswertungen sind dazu da, einen vollständigen, aber hochaggregierten

Überblick über die Erfolgsgrößen und Human-Ressourcen-Ausstattung bei einem in

das EUS eingegebenen Maßnahmenbündel zu geben. Dadurch ermöglichen die

Übersichtsauswertungen einen Vergleich von Alternativen und unterstützen die Ent-

scheidung für oder gegen die unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Maßnah-

men. Übersichtsauswertungen sollten vor allem auf mitarbeitergruppenübergreifen-

der sowie auf Kernprozeß-Ebene erfolgen.

Detailauswertungen ermöglichen dagegen eine genauere Analyse dessen, was hin-

ter den aggregierten Daten der Übersichtsauswertungen steht; durch sie wird die

Problemanalyse und die Ideenfindung für Alternativen unterstützt.

Die Auswertungen dienen dazu, komplette Maßnahmenbündel zu bewerten. Darum

ist es sinnvoll, ein separates Auswertungsmodul im EUS einzurichten, in dem bei

aktueller Eingabe von Maßnahmen die verschiedenen Auswertungen abgerufen wer-

den können. Zusätzlich kann es bei deren Eingabe hilfreich sein, wenn unmittelbar

am Bildschirm die Auswirkungen beobachtet werden können, damit unmittelbar eine

Optimierung einer einzelnen Maßnahme erfolgen kann, ohne in die Gesamtauswer-

tung gehen zu müssen. Ein Beispiel ist die Visualisierung des Qualifikationsprofils

einer Mitarbeitergruppe bei der Eingabe von Personalentwicklungsmaßnahmen, so

daß unmittelbar graphisch am Bildschirm sichtbar wird, welches Gesamtbild sich für


die Qualifikationsausprägungen einer Mitarbeitergruppe im Vergleich zum ange-

strebten Soll ergibt, wenn eine Schulungsmaßnahme die eine oder andere Anzahl

von Mitarbeitern, zusätzliche Qualifikationsinhalte oder eine niedrige oder hohe

Lernintensität aufweist. Diese interaktiven Auswertungen bei der Maßnahmenein-

gabe sind auf Ebene der einzelnen Mitarbeitergruppen im Hinblick auf die Variablen

von Leistungspotential, Leistungsorientierung, Personalbestandskosten und Perso-

nalstrukturmerkmalen relevant.

Als nächstes soll nun auf die für die Auswertungen möglichen mitarbeitergruppen-

bezogenen Aggregationsstufen eingegangen werden. Da alle Eingaben in das EUS

auf Mitarbeitergruppenebene erfolgen, ist die Mitarbeitergruppe die höchste Detaillie-

rungsebene der Auswertungen und gleichzeitig Basis für alle Auswertungen auf hö-

heren Aggregationsstufen. Durch die Aggregation der Werte der einzelnen Mitarbei-

tergruppen können für Bündel von Mitarbeitergruppen sowie über alle Mitarbeiter-

gruppen hinweg die Ausprägungen der Variablen der Human-Ressourcen-Ausstat-

tung sowie der unternehmenserfolgsbezogenen Größen ermittelt werden. Dabei kann

eine Gewichtung anhand der Anzahl der Mitarbeiter sowie ggf. weiterer Kriterien

erfolgen.558 Bei der Definition von Auswertungen auf Ebene gebündelter Mitarbeiter-

gruppen ist vor allem die Bündelung nach Kernprozessen interessant. Je nach Be-

deutung der verschiedenen Kernprozesse können so spezifische Probleme erkannt

und Prioritäten bei den personalwirtschaftlichen Maßnahmen gesetzt werden. Es sind

jedoch auch andere Bündelungen denkbar, wie bspw. nach Hierarchieebenen oder

nach bestimmten Unternehmensbereichen, wenn dementsprechende spezifische

Problemanalysen oder Maßnahmenpriorisierungen vorgenommen werden sollen.

Bis auf die in Abb. 77 durch grau-weiße Schraffur gekennzeichneten Felder sind

sämtliche Auswertungen auf allen mitarbeitergruppenbezogenen Aggregationsstufen

möglich. Die Ausprägungen der Erfolgsvariablen bzw. ihrer Bestandteile sowie der

Operationalisierungen der strategischen Unternehmensziele können nur auf mitar-

beiterübergreifender Ebene sinnvoll ausgewertet werden, weil ansonsten eine Zu-

rechnung der aktuellen Ist- sowie der Soll-Werte auf die einzelnen Mitarbeitergrup-

pen notwendig wäre; dies wird aufgrund der Zurechnungsproblematik nicht als sinn-

voll erachtet. Darüber hinaus besteht eine Einschränkung bezüglich der Aggregation

558 Auch hier gilt wieder, daß nur dann Gewichtungen verwendet werden sollten, wenn sich diese nach

eingehender Analyse als sachlich gerechtfertigt herausstellen. Vgl. die Hinweise zur Gewichtung in Unterkapitel 10.1 Güte des Erfolgspotentials Human-Ressourcen, S. 215ff.


der Qualifikationsausprägungen auf der Stufe der einzelnen Qualifikationen. Auch

dies wird nicht als sinnvoll erachtet, da sich die Qualifikationen in den einzelnen Mit-

arbeitergruppen unterscheiden können.

Inhaltlich soll zunächst auf die unternehmenserfolgsbezogenen Auswertungen ein-

gegangen werden. Die unternehmenserfolgsbezogenen Auswertungen sind eine Zu-

sammenfassung dessen, was ein Unternehmen durch bestimmte Maßnahmenbündel

glaubt an Mehrwert generieren zu können. Sie sind von großer Bedeutung für die

Beurteilung der Vorteilhaftigkeit alternativer personalwirtschaftlicher Maßnahmen-

bündel. Unternehmenserfolgsbezogene Auswertungen können im Hinblick auf die

Kernprozesse, die Erfolgsvariablen sowie die strategischen Unternehmensziele er-

folgen.559 Wie aus Abb. 77 ersichtlich, ist die Art der Auswertungen für die Kernpro-

zesse eine andere als für die Erfolgsvariablen und strategischen Unternehmensziele.

Für die Kernprozesse können alle relevanten Variablen der Human-Ressourcen-

Ausstattung ausgewertet werden, da dies durch die Aggregation der Werte einzelner

Mitarbeitergruppen erfolgen kann. Einzige Einschränkung bezüglich der kernprozeß-

bezogenen Auswertungen kann darin bestehen, daß nicht alle Mitarbeitergruppen

eindeutig einem einzigen Kernprozeß zuzuordnen sind, wenn z.B. eine horizontale

Zusammenfassung auf der Management- und Führungskräfteebene erfolgt.560

Die Auswertungen für die Veränderung der Erfolgsvariablen sowie die Veränderung

der strategischen Unternehmensziele erfolgen, indem der Human-Ressourcen-Index

und die untergeordneten Indizes ermittelt und diese dann mit den Erfolgsvariablen

und strategischen Unternehmenszielen verknüpft werden.561 Auswertungen zur Ver-

änderung der Erfolgsvariablen und strategischen Unternehmensziele auf der Ebene

einzelnder Mitarbeitergruppen sowie auf der Ebene von Bündeln von Mitarbeiter-

gruppen sind denkbar, indem die Gesamtveränderung heruntergebrochen wird. Ein

solches Herunterbrechen kann jedoch nur unter Berücksichtigung vereinfachender

Annahmen vorgenommen werden. Diese Annahmen betreffen z.B. den Beitrag der

einzelnen Mitarbeitergruppen zu den Veränderungen.

559 Vgl. Kap. 10 Darstellung des Zusammenhangs zwischen Human-Ressourcen-Ausstattung und

unternehmenserfolgsbezogenen Größen im Entscheidungsunterstützungssystem, S. 214ff. 560 Vgl. Kap. 4 Mitarbeitergruppen, S. 79ff., insbes. Abb. 20, S. 84. Grundvoraussetzung ist allerdings,

daß die Mitarbeitergruppen nach den Kernprozessen gegliedert gebildet werden. 561 Das Vorgehen zur Ermittlung der Veränderung der Erfolgsvariablen und der strategischen

Unternehmensziele ist in Kap. 10 Darstellung des Zusammenhangs zwischen Human-Ressourcen-Ausstattung und unternehmenserfolgsbezogenen Größen im Entscheidungsunterstützungssystem, S. 214ff. dargestellt.


Sofern dies gewünscht ist und die erforderlichen Daten vorliegen, können Ist- und

Soll-Ausprägungen der Erfolgsvariablen sowie der strategischen Unternehmensziele

auf mitarbeitergruppenübergreifender Ebene in das EUS eingegeben und als Ver-

gleichswerte in die Auswertungen übernommen werden. In diesem Fall können die

Plan-Ausprägungen durch Addition der eingegebenen Ist-Ausprägung und der aus

den Human-Ressourcen-Indizes ermittelten Veränderung ermittelt werden. Aufgrund

der Zurechnungsproblematik wird die Eingabe und Ermittlung der Ausprägungen auf

Ebene der einzelnen sowie der Bündel von Mitarbeitergruppen nicht als sinnvoll er-

achtet.

Inhaltlich sind für den Personalplaner auch die unmittelbaren Auswertungen zu den

Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung relevant: Als Entscheidungsgrundlage

für die strategische Personalplanung ist es wichtig, bei alternativen Maßnahmenbün-

deln den jeweiligen Status der Human-Ressourcen-Ausstattung umfassend und auf

mehreren Aggregationsstufen zu kennen. Hierzu sind die Indizes (Human-Ressour-

cen-, Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Indizes) als aggregierte Größen

von Bedeutung.562

Daneben sind Auswertungen zu den hinter diesen Indizes liegenden Details – Aus-

prägungen der einzelnen Qualifikationen sowie Leistungsorientierungsvariablen –

sinnvoll, damit Ursachen für mögliche Probleme genau identifiziert werden können.

Genauso wichtig sind Auswertungen zu den Personalkosten und den Personalstruk-

turmerkmalen auf den verschiedenen Aggregationsstufen.

562 Zu ihrer Ermittlung vgl. Unterkapitel 10.1 Güte des Erfolgspotentials Human-Ressourcen, S. 215ff.

IV-Grobkonzept 245

12 IV-Grobkonzept

12.1 Zielsetzung und Überblick IV-Grobkonzept

Zielsetzung dieses Kapitels ist es, die groben Anforderungen an die IV-technische

Realisierung des EUS zu identifizieren und beispielhafte Möglichkeiten zu deren Er-

füllung aufzuzeigen. Die Beschreibung der Anforderungen und Möglichkeiten der IV-

technischen Umsetzung erfolgt zuerst für die Software (Unterkap. 12.2, S. 245ff.),

dann für die Hardware (Unterkap. 12.3, S. 253ff.) und schließlich für sonstige zu

beachtende Aspekte (Unterkap. 12.4, S. 254ff.).

12.2 Anforderungen an die Software und Möglichkeiten ihrer Erfül-

lung bei der IV-technischen Umsetzung

Es sind drei Alternativen der softwareseitigen Realisierung des EUS denkbar: Ent-

wicklung des EUS basierend auf einer Standardbürosoftware, als Individualsoftware

oder als funktionsorientierte Standardsoftware.563

Als Standardbürosoftware beinhalten moderne Tabellenkalkulationsprogramme

(z.B. Microsoft Excel, Lotus 1-2-3, PlanMaker)564 die meisten der für das EUS

benötigten Funktionalitäten als Standardbausteine. Sie können durch Programmie-

rung (bei Microsoft Excel z.B. in Visual Basic)565 fehlender Bestandteile so ergänzt

werden, daß eine Entwicklung des EUS ausschließlich unter Nutzung dieser Pro-

gramme möglich ist. Die Entwicklung des EUS als Individualsoftware ist also nicht

erforderlich. Allerdings sind die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten (z.B. der

Graphiken) ohne zusätzliche Programmierung begrenzt. Das stellt aber nicht not-

wendigerweise ein Problem dar, da die in der Standardausstattung enthaltenen

Möglichkeiten in aller Regel ausreichend für die Zwecke des EUS sein dürften. Ein

Vorteil der Entwicklung basierend auf Standardbürosoftware besteht darin, daß sie in

den meisten Unternehmen ohnehin eingesetzt wird.

563 Vgl. zu den Begriffen Individualsoftware, Standardbüro- und funktionsorientierte Standardsoftware

Mertens, P. et al. 2001, S. 20ff. Zu möglichen Kriterien als Basis für die Entscheidung zwischen Standard- und Individualsoftware vgl. z.B. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 301ff.

564 Vgl. SoftGuide 2003a; Mertens, P. et al. 2001, S. 31-32. 565 Zur Entwicklung von individuellen Excel-basierten Anwendungen mit Visual Basic vgl. z.B. Staas,

D. 1999.

246 IV-Grobkonzept

Die Entwicklung des EUS als Individualsoftware erfordert dagegen in jedem Fall

einen erheblichen Anteil an Eigenprogrammierung. Es würde jedoch wenig Sinn ma-

chen, alle Funktionalitäten des EUS selbst zu programmieren. Statt dessen würden

verschiedene Programme mit den benötigten Funktionalitäten in geeigneter Weise

miteinander verknüpft. Nach Möglichkeit werden dazu im Unternehmen bereits be-

kannte und eingesetzte Programme verwendet. So könnte bspw. ein Tabellenkalku-

lations- oder Datenbankprogramm für die systematische Datenspeicherung, ein Ma-

thematik-Programm für die mathematischen Verknüpfungen der Daten und ein Gra-

phik-Programm für die Visualisierung der Ergebnisse und Berichtserstellung zu ei-

nem Gesamtprogramm verbunden werden. Der Zeitbedarf zur Erstellung des EUS

als Individualsoftware ist aufgrund der klaren und einfachen Strukturierbarkeit nicht

notwendigerweise höher als bei einer Entwicklung basierend auf einem Tabellenkal-

kulationsprogramm. Auch wenn bei einem Tabellenkalkulationsprogramm die Funk-

tionalitäten integriert sind, müssen sie doch erst den konkreten Anforderungen ent-

sprechend gestaltet werden. Bei genügender Erfahrung mit der jeweiligen Software

und der Erstellung eigener Programme kann die Individualsoftware aufgrund des

höheren Grades individueller Gestaltungsmöglichkeiten die bessere Alternative sein.

Die Entscheidung zwischen Standardbüro- und Individualsoftware ist situationsab-

hängig im Einzelfall zu treffen.

Als dritte Alternative ist eine Entwicklung des EUS als funktionsorientierte Stan-

dardsoftware denkbar. Während die beiden oben beschriebenen Alternativen einem

Unternehmen bei der Entwicklung eines den individuellen Bedürfnissen entspre-

chenden EUS zur Verfügung stehen, kommt die Entwicklung als funktionsorientierte

Standardsoftware für einen Softwareanbieter in Frage. Die Entwicklungskosten für

das EUS als funktionsorientierte Standardsoftware sind wesentlich höher einzuschät-

zen als bei einer unternehmensspezifischen Entwicklung. Da die Entwicklung des

EUS als eigene, an die individuellen Gegebenheiten eines Unternehmens anpass-

bare Standardsoftware erst nach einer Erprobung der Systematik in einem oder meh-

reren Unternehmen sinnvoll erscheint, soll auf diese Möglichkeit nicht weiter einge-

gangen werden.

Aus den Anforderungen an das EUS und dem Grobkonzept für Inhalte, Modell und

Methoden sowie für die Auswertungen aus dem EUS (Kap. 3 bis 11) ergeben sich

softwarebezogene Anforderungen im Hinblick auf Daten-, Modell- / Methoden- und

IV-Grobkonzept 247

Dialog-Komponente des EUS. Diese Anforderungen sind in Abb. 78 stichwortartig

zusammengefaßt.

Abb. 78: Anforderungen an die Software im Überblick

Anforderungen im Hinblick auf die Daten-Komponente� Strukturierte, universell nutzbare Datenspeicherung� Flexibilität und Erweiterbarkeit� Datenim- und -exportmöglichkeiten

Anforderungen im Hinblick auf die Modell- / Methoden-Komponente� Mathematische Funktionen� Graphik-Funktionen� Funktionalität für die Ergänzung von vordefinierten Planungsdateien und

Planungsdatensätzen� Funktionalität zur Erstellung von vordefinierten, aussagekräftigen und visuell

ansprechenden Auswertungen

Anforderungen im Hinblick auf die Dialog-Komponente� Allgemeine Benutzerführung zur Auswahl von Ansichten und

Planungsaktivitäten� Benutzerfreundliche Gestaltung der manuellen Dateneingabe inkl.

automatisierter Datenprüfung und interaktiven Auswertungen� Benutzerfreundliche Gestaltung der Auswahl bzw. Erstellung von

Auswertungen

Anforderungen im Hinblick auf die Daten-Komponente� Strukturierte, universell nutzbare Datenspeicherung� Flexibilität und Erweiterbarkeit� Datenim- und -exportmöglichkeiten

Anforderungen im Hinblick auf die Modell- / Methoden-Komponente� Mathematische Funktionen� Graphik-Funktionen� Funktionalität für die Ergänzung von vordefinierten Planungsdateien und

Planungsdatensätzen� Funktionalität zur Erstellung von vordefinierten, aussagekräftigen und visuell

ansprechenden Auswertungen

Anforderungen im Hinblick auf die Dialog-Komponente� Allgemeine Benutzerführung zur Auswahl von Ansichten und

Planungsaktivitäten� Benutzerfreundliche Gestaltung der manuellen Dateneingabe inkl.

automatisierter Datenprüfung und interaktiven Auswertungen� Benutzerfreundliche Gestaltung der Auswahl bzw. Erstellung von

Auswertungen


In den folgenden drei Abschnitten werden die Software-Anforderungen im Hinblick

auf die drei Komponenten des EUS, die Daten-Komponente (Abschnitt 12.2.1, S.

247ff.), die Modell- / Methoden-Komponente (Abschnitt 12.2.2, S. 251ff.) und die

Dialog-Komponente (Abschnitt 12.2.3, S. 252ff.), erläutert. Den einzelnen Anforde-

rungen entsprechend werden Hinweise zu softwareseitigen Umsetzungsmöglichkei-

ten in den beiden Fällen einer Entwicklung des EUS basierend auf einem Tabellen-

kalkulationsprogramm und als Individualsoftware gegeben.

12.2.1 Anforderungen im Hinblick auf die Daten-Komponente und

Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung

Die für das EUS benötigten Input-Daten sowie die im Rahmen der Planung mit dem

EUS generierten Output-Daten sollten nach Möglichkeit klar strukturiert gespei-

chert werden. Diese Anforderung ist in jedem Tabellenkalkulationsprogramm durch

die Datei-, Blatt- und Zeilen- bzw. Spaltenorganisation zu erfüllen. Im Hinblick auf die

248 IV-Grobkonzept

Verwendbarkeit der Daten aus dem EUS für andere Zwecke (z.B. Datenanalysen

und -vergleiche, Weiterverwendung in anderen Personalplanungs- und Informations-

systemen) ist es erstrebenswert, die Struktur der Daten-Komponente möglichst uni-

versell nutzbar zu gestalten. Derartige Speichermöglichkeiten bieten Datenbanksy-

steme566, wie z.B. Microsoft Access oder DataMaker567. So kann es nicht nur bei der

Entwicklung des EUS als Individualsoftware, sondern auch bei einer möglichst voll-

ständigen Umsetzung in einem Tabellenkalkulationsprogramm wie Excel sinnvoll

sein, die Daten-Komponente in einem Datenbanksystem anzulegen und über Ver-

knüpfungen die Daten mit Excel oder anderen Programmen zu verbinden.

Auch im Hinblick auf die Notwendigkeit der Flexibilität und Erweiterbarkeit der

Daten-Komponente, die aus möglichen späteren Detaillierungen, Ergänzungen oder

sonstigen Veränderungen des EUS resultiert, ist die Nutzung eines Datenbanksy-

stems für die Datenspeicherung vorteilhaft. Veränderungen und Erweiterungen der

Daten-Komponente sind in Tabellenkalkulationsprogrammen durch die Ergänzung

von Dateien, Blättern, Spalten oder Zeilen möglich; für umfangreiche EUS ist jedoch

in jedem Fall ein Datenbanksystem vorzuziehen.

Nach Möglichkeit wird das EUS nicht vollkommen losgelöst und unabhängig von an-

deren vorhandenen und geplanten Personalmanagementsystemen entwickelt und

eingesetzt. Datenim- und -exportmöglichkeiten sind darum ebenso eine Anforde-

rung an die Gestaltung der Daten-Komponente. Sollen Daten in das EUS importiert

oder aus dem EUS in andere Anwendungen exportiert werden, ist ein kompatibles

Datenformat (z.B. ASCII)568 bzw. die Möglichkeit der Generierung der Daten mit

geringem Arbeitsaufwand in einem kompatiblen Datenformat eine notwendige Vor-

aussetzung.569 Bei den meisten akutellen Programmen, insbesondere bei verbreiteter

Standardsoftware und Software des gleichen Herstellers, dürfte diese Voraussetzung

erfüllt sein.

Die größte Bedeutung für eine möglichst effiziente Dateneingabe in das EUS hat der

Transfer von den aktuellen Ist-Personalbestandsdaten zu Beginn eines Betrach-

tungszeitraums von dem bzw. den Personalmanagementsystem(en) in die Daten-

566 Zu den Vorteilen von Datenbankorganisation versus Dateiorganisation vgl. Mertens, P. et al. 2001,

S. 60ff.; Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 137. 567 Vgl. SoftGuide 2003b. 568 ASCII steht für American Standard Code for Information Interchange. Vgl. Stahlknecht, P. / Hasen-

kamp, U. 2002, S. 20. 569 Vgl. Bichler, S. / Dörr, D. 1999, S. 65ff.

IV-Grobkonzept 249

Komponente des EUS.570 Da die Personalbestandsdaten im Personalmanagement-

system in detaillierter Form, d.h. einzelpersonenbezogen vorliegen, ist eine der

Struktur des EUS entsprechende Aggregation der Daten notwendig. Im EUS erfolgt

dann basierend auf den aggregierten Daten eine strategische und demzufolge grobe

Planung. Das Maßnahmenbündel, das mit Hilfe des EUS als das beste identifiziert

wurde, enthält die Vorgaben für eine detaillierte Personalplanung, die ggf. in einem

oder mehreren Personalmanagementsystemen durchgeführt wird. Je nach Art und

Struktur der genutzten Systeme für eine detaillierte Personalplanung kann es sinnvoll

sein, die Daten aus dem EUS in geeigneter Form zu exportieren. Dies ist jedoch

keine Voraussetzung für die Verwendung der Ergebnisse aus dem EUS als Vorga-

ben für die detaillierte Personalplanung. Der geschilderte Zusammenhang zwischen

den Personalmanagementsystemen eines Unternehmens und dem EUS ist in Abb.

79 im Überblick dargestellt.

Abb. 79: Datenbezogener Zusammenhang zwischen anderen Personalmanagementsystemen und dem Entscheidungs-unterstützungssystem

Daten im EUS auf aggregierter Ebene



und abstrakte Maßnahmen

Ist-Personalbestand

DetaillierteIst-Personal-

bestandsdaten

Aggregation

DetailliertePersonalplanung

Personal-management-

system(e)(z.B. SAP HR)

Datentransfer

Datentransfer

Vorgaben

Personal-management-

system(e)(z.B. SAP HR)


Anhand des Personalmanagementsystems SAP HR sollen diese Zusammenhänge

beispielhaft skizziert werden571: An Personalstrukturmerkmalen können z.B. Ist-Daten

wie VZK- bzw. Mitarbeiter-Anzahl aus der Personalmanagement-Komponente (SAP

HR-PA) und arbeitszeitbezogene Daten inkl. Informationen zu Überstunden, zu-

570 Ein regelmäßig stattfindender Datentransfer wird nur dann benötigt, wenn sehr kurze Planungszeit-

räume und -intervalle verwendet werden und / oder wenn eine laufende Fortschrittskontrolle in Form des umgesetzten Plans erfolgen soll. Vgl. Unterabschnitt 3.2.2.3 Personalwirtschaftliche Maßnahmen und Plan-Personalbestand im Entscheidungsunterstützungssystem, S. 63ff.

571 Alle im folgenden beschriebenen Zusammenhänge zwischen EUS und SAP HR setzen voraus, daß die entsprechenden Funktionalitäten im Unternehmen verwendet werden.

250 IV-Grobkonzept

schlagspflichtigen Arbeitsstunden und Fehlzeiten aus der Personalzeitwirtschaft-

Komponente (SAP HR-PE) gezogen werden. Für die für das EUS benötigten Ist-Ko-

stendaten kann auf die in der Personalabrechnungs-Komponente (SAP HR-PY) ab-

gelegten Daten sowie die in der Personalmanagement-Komponente enthaltene

Kostenplanungsfunktionalität (SAP HR-PA-CM-CP) zurückgegriffen werden. Die Ist-

Qualifikationsverteilungen jedes einzelnen Mitarbeiters können ebenso in der Perso-

nalmanagement-Komponente (SAP HR-PA-PD-QR) abgelegt werden.572 Da anhand

der SAP-Entwicklungsumgebung die Komponente Personaladministration (SAP HR-

PA-PA) mit eigenen Tabellen, Feldern und Infotypen individuell gestaltbar ist,573 kön-

nen ggf. in SAP HR nicht vorgesehene, für das EUS jedoch benötigte Daten, wie z.B.

die Variablen der Leistungsorientierung574, abgebildet werden.

Alle diese Daten sind in SAP HR mitarbeiterbezogen abgelegt. Da es in SAP zahlrei-

che, auch frei definierbare, direkt in ein Tabellenkalkulationsprogramm übertragbare

Auswertungsmöglichkeiten gibt,575 können viele der für das EUS benötigten aggre-

gierten Ist-Personalbestandsdaten aus SAP heraus generiert werden.576 Als der Mit-

arbeitergruppeneinteilung im EUS entsprechende Sortierkriterien kommen die in SAP

festgelegten Mitarbeitergruppen und Mitarbeiterkreise sowie die Organisations-

schlüssel in Frage, sofern sie nicht für andere Zwecke belegt sind.577

Nach der Auswahl eines Maßnahmenbündels mit Hilfe des EUS können z.B. die

Plan-Personalkostendaten als Vorgabe für eine detaillierte Personalkostenplanung

mit Hilfe der Kostenplanungsfunktionalität in SAP HR dienen, oder es kann mit Hilfe

der Komponente Qualifikationen und Anforderungen (SAP HR-PA-PD-QR) der Wei-

terbildungsbedarf auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters mit den abstrakten Personal-

entwicklungszielen und -maßnahmen aus dem EUS abgeglichen und eine mitarbei-

terbezogene Personalentwicklungsplanung erstellt werden.578 Ein Export der Daten

aus dem EUS nach SAP HR ist dafür nicht erforderlich; da in SAP HR die Daten oh-

572 Zu den verschiedenen Komponenten von SAP HR, ihren Funktionalitäten und den hinterlegten Da-

ten vgl. CDI (Hrsg.) 1999; eine Übersicht der verschiedenen Abkürzungen der Komponenten findet sich dort auf S. 555ff.

573 Vgl. CDI (Hrsg.) 1999, S. 105. 574 Dies setzt allerdings voraus, daß diese Daten personenbezogen erfaßt und abgelegt werden. In

aller Regel dürfte dies für die Variablen der Leistungsorientierung nicht erwünscht sein. 575 Vgl. CDI (Hrsg.) 1999, S. 105. 576 Zu der Generierung von Berichten in SAP HR vgl. Bichler, S. / Dörr, D. 1999, S. 111ff. 577 Vgl. CDI (Hrsg.) 1999, S. 148-151. 578 Zur Kostenplanungsfunktionalität in SAP HR vgl. Bichler, S. / Dörr, D. 1999, S. 173ff.; CDI (Hrsg.)

1999, S. 467ff.; zur Personalentwicklungsplanung vgl. CDI (Hrsg.) 1999, S. 506ff.

IV-Grobkonzept 251

nehin detailliert werden müssen, entstehen keine oder geringe Mehrkosten, wenn die

Daten aus dem EUS als Rahmenvorgaben vorliegen.

12.2.2 Anforderungen im Hinblick auf die Modell- / Methoden-Kompo-

nente und Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-technischen

Umsetzung

Im Hinblick auf die Modell- / Methoden-Komponente muß die Software mathemati-

sche und graphische Funktionsbestandteile enthalten. Die mathematischen Funk-

tionen werden für die Aggregation der Planungsdaten sowie zur formelbasierten au-

tomatischen Ermittlung von Werten wie z.B. den Human-Ressourcen-Indikatoren und

-Indizes oder des geschaffenen Mehrwerts benötigt. Die graphischen Funktionen

dienen der Visualisierung der Ist- und Soll-Personalbestandsdaten sowie der Pla-

nungsergebnisse der Maßnahmenbündel in Form von Plan-Personalbestandsdaten

und unternehmenserfolgsbezogenen Größen. Für diese Funktionalitäten kann man

entweder die Standardmodule eines Tabellenkalkulationsprogramms (z.B. Microsoft

Excel, Lotus 1-2-3, PlanMaker) oder spezielle mathematische und / oder graphische

Software (z.B. Mathematica, Mathcad, MatLab, Crystal Reports)579 verwenden.

Je nach Umfang und Ausprägung von Benutzerfreundlichkeit und Interaktivität wer-

den für das Anlegen neuer Planungsbestandteile, wie z.B. einer neuen Mitarbeiter-

gruppe, eines neuen Maßnahmenbündels oder einer einzelnen Maßnahme, Funktio-

nen zur Ergänzung von vordefinierten Dateien und / oder Datensätzen benötigt.

Diese Funktionen müssen das Anlegen von Dateien und / oder Datensätzen und de-

ren Verknüpfung zur Generierung der Output-Daten unterstützen. In Microsoft Excel

beispielsweise können derartige Funktionen durch die Speicherung von Dateien oder

Blättern als Vorlagen und die Programmierung von Makros (in Visual Basic)580 zum

Einfügen dieser Vorlagen an die gewünschte Stelle und zur Herstellung der ge-

wünschten Verknüpfungen erfolgen. Analoge Gestaltungsmöglichkeiten bieten sich in

anderen Programmen mit einer ergänzenden Programmierung.

Für die Erstellung von vordefinierten, aussagekräftigen und visuell anspre-

chenden Auswertungen als Grundlage für die Bewertung und den Vergleich der

Maßnahmenbündel ist auf folgende Charakteristika der Software zu achten: Über-

579 Vgl. SoftGuide 2003c und 2003d. 580 Zur Funktionsweise und Erstellung von Makros in Excel vgl. Baloui, S. 1999, S. 771ff.

252 IV-Grobkonzept

sichts- und Detail-Auswertungen sollten am Bildschirm und als Ausdruck möglichst

übersichtlich gestaltbar sein. Außerdem ist die Möglichkeit des Exports von einzelnen

Elementen oder Teilauswertungen in ein Präsentations-Programm, wie z.B. Microsoft

PowerPoint oder Harvard Graphics581 wünschenswert, damit eine für Präsentationen

geeignete Aufbereitung der Planungsdaten ohne großen Arbeitsaufwand möglich ist.

Wird kein Tabellenkalkulations- oder anderes Programm verwendet, das standard-

mäßig die Kombination von Tabellen und Grafiken am Bildschirm und auf Ausdruk-

ken unterstützt, kann eine ansprechende Aufbereitung der Planungsdaten bspw.

durch die Zusammenführung der einzelnen Bestandteile in einer durch Eigenpro-

grammierung gestalteten Seite erfolgen. Für den Export von Auswertungsbestand-

teilen in andere Programme ist auf die Kompatibilität der eingesetzten Software mit

der im Unternehmen verwendeten Präsentationssoftware zu achten.

12.2.3 Anforderungen im Hinblick auf die Dialog-Komponente und

Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung

Im Hinblick auf den Dialog des Nutzers mit dem EUS sind die allgemeine Benutzer-

führung zur Auswahl von Ansichten und Planungsaktivitäten, die manuelle Datenein-

gabe582 sowie die Erstellung von Auswertungen zu berücksichtigen.

Die allgemeine Benutzerführung muß sowohl bei Entwicklung des EUS basierend

auf einem Tabellenkalkulationsprogramm als auch bei der Entwicklung als Individual-

software selbst programmiert werden. In beiden Fällen bietet sich eine HTML-ba-

sierte Lösung an; diese hat den Vorteil, daß eine Integration in das Intranet und in

eine Gesamtbenutzeroberfläche für die Personalplanung einfach wäre. Die Benut-

zerführung kann aber auch in einer anderen, nicht internetbasierten Programmier-

sprache erstellt werden; in Excel ist z.B. die Programmierung einer Benutzerführung

in Visual Basic möglich. Dies bietet sich insbesondere dann an, wenn die späteren

Nutzer kleine Anpassungen selber vornehmen können wollen und z.B. gute Kennt-

nisse in Visual Basic, nicht aber in HTML-Programmierung haben.

Für die manuelle Dateneingabe ist es wünschenswert, Eingabeformulare mit Hin-

weisen zur Dateneingabe und der Möglichkeit zur Restriktion und automatischen

581 Vgl. SoftGuide 2003c; Mertens, P. et al. 2001, S. 31. 582 Zur Dateneingabe durch Datentransfer aus anderen Systemen vgl. Abschnitt 12.2.1 Anforderungen

im Hinblick auf die Daten-Komponente und Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung, S. 247ff.

IV-Grobkonzept 253

Prüfung von Eingabewerten im Hinblick auf das Datenformat und den Inhalt583 zu

verwenden. Derartige Funktionalitäten werden bspw. in Microsoft Excel standard-

mäßig vorgehalten584; die Eingabeformulare können aber auch vollständig selbst pro-

grammiert werden.

Sollen die Auswirkungen von geplanten Maßnahmen unmittelbar bei der Datenein-

gabe am Bildschirm angezeigt werden (interaktive Auswertungen), ist es notwendig,

Eingabefelder und Ergebnisse in Form von tabellarischen und graphischen Auswer-

tungen am Bildschirm zu kombinieren. In einem Tabellenkalkulationsprogramm ist

dies einfach realisierbar; bei Verteilung der Funktionalitäten des EUS auf mehrere

Programmbestandteile erfordert dies die ergänzende Programmierung einer Benut-

zeroberfläche. Es ist zu beachten, daß kurze Antwortzeiten zur Generierung der Er-

gebnisse erreicht werden.585

Schließlich sollte die Erstellung der Auswertungen aus dem EUS benutzerfreund-

lich gestaltbar sein. Sofern keine Auswahlmöglichkeiten zur individuellen Zusam-

menstellung von Auswertungen vorgesehen sind, ist dies durch eine Erweiterung der

allgemeinen Benutzerführung zu realisieren. Die gewünschten Auswertungen werden

dann vordefiniert; die Kosten sind vergleichsweise gering. Ansonsten sind entspre-

chende Auswahlfelder zu ergänzen. Zusätzlich muß die eingesetzte Software die

Möglichkeit bieten, mehrere Auswertungsbestandteile flexibel miteinander zu kombi-

nieren. Der Programmierungsaufwand für frei gestaltbare Auswertungen ist ver-

gleichsweise hoch und steigt mit zunehmendem Flexibilitätsgrad an.

12.3 Anforderungen an die Hardware und Möglichkeiten ihrer Erfül-

lung bei der IV-technischen Umsetzung

Die hardwareseitigen Anforderungen zur Erstellung und Nutzung des EUS dürften in

aller Regel durch die im Unternehmen vorhandenen Standards erfüllt sein. Empfeh-

lenswert erscheint ein Datenverbund aus einem Server und den PCs der Mitarbeiter

(Client / Server-Modell)586. So können alle am Planungsprozeß mit dem EUS beteilig-

ten Mitarbeiter ihre Daten am eigenen PC eingeben. Gleichzeitig können die Daten

583 Z.B. automatische Datenprüfung, so daß nur negative Werte bei Personalabbaumaßnahmen

eingegeben werden können, die zugleich die Gesamtanzahl der VZK in der Mitarbeitergruppe nicht überschreiten dürfen.

584 Vgl. Baloui, S. 1999, S. 334f. 585 Betrifft die software- und die hardwareseitige Gestaltung. 586 Vgl. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 126ff.

254 IV-Grobkonzept

problemlos an einer zentralen Stelle zusammengeführt und gespeichert werden.587

Dies ist insbesondere dann relevant, wenn mehrere Mitarbeiter am Planungsprozeß

mit dem EUS beteiligt sind. Es ist jedoch auch denkbar, daß das EUS direkt auf ei-

nem Server über ein Terminal oder auf einem Stand-alone-PC betrieben wird.

Hinsichtlich der für das EUS benötigten Speicherkapazität kann keine pauschale

Aussage getroffen werden. Der Bedarf an Festplattenspeicher nimmt in Abhängigkeit

von der Anzahl der betrachteten Mitarbeitergruppen, Variablen und Planungsinter-

valle zu. Bei einem umfassenden und detaillierten EUS mit einer fast vollständigen

Abbildung der im Grobkonzept genannten Variablen und fast aller Mitarbeitergruppen

können Datengrößen erreicht werden, die die Nutzung der Speicherkapazität auf ei-

nem Server erforderlich machen. Auch der Bedarf an Hauptspeicherkapazität nimmt

mit zunehmender Komplexität des EUS zu. Da ausschließlich einfache und kurze

Rechenschritte durchzuführen sind, hängt die benötigte Hauptspeicherkapazität vor

allem davon ab, wie viele Daten jeweils in den Hauptspeicher geladen werden müs-

sen. Da bei Verwendung einer Datenbank die Zugriffsmöglichkeiten flexibel, bei einer

Dateiorganisation dagegen inflexibel sind588, ist der Hauptspeicherbedarf gerade bei

umfassenden EUS deutlich niedriger, wenn eine Datenbank für die Datenspeiche-

rung verwendet wird.589 Insbesondere im Hinblick auf möglichst kurze Antwortzeiten

bei der Generierung interaktiver Auswertungen ist dies von Bedeutung.590

12.4 Sonstige Anforderungen an die IV-technische Gestaltung und

Möglichkeiten ihrer Erfüllung

Die Anzahl der Nutzer des EUS hängt von der Art der Einbindung des EUS in den

Planungsprozeß und der Anzahl der am Planungsprozeß Beteiligten ab. Sofern jeder

Fachbereich seine Teilplanung selbst mit dem EUS erstellt, können zu den Nutzern

des EUS Mitarbeiter der Fachabteilungen, der Personalabteilung sowie aus den Be-

reichen Controlling und Unternehmensstrategie zählen. Je größer die Anzahl der

Nutzer, umso wichtiger ist ein systematisches Management der Zugriffsrechte,

587 Vgl. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 127 / 128. 588 Vgl. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 137. 589 Vgl. Abschnitt 12.2.1 Anforderungen im Hinblick auf die Daten-Komponente und Möglichkeiten

ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung, S. 247ff. 590 Vgl. Abschnitt 12.2.3 Anforderungen im Hinblick auf die Dialog-Komponente und Möglichkeiten

ihrer Erfüllung bei der IV-technischen Umsetzung, S. 252ff.

IV-Grobkonzept 255

damit z.B. nicht eine Fachabteilung die Daten eines anderen Bereichs ansehen oder

gar ändern kann.

Weitere zu beachtende Aspekte bei der IV-technischen Gestaltung des EUS sind der

Datenschutz und die Mitbestimmung. Aus datenschutzrechtlicher Sicht ist sicher-

zustellen, daß keine personenbezogenen Daten im EUS oder über das EUS zugäng-

lich sind. Sofern im EUS die Anonymität der Daten entsprechend der Regelung im

BDSG591 gewährleistet ist, sind bei der Anwendung des EUS datenschutzrechtlich

keine weiteren Bestimmungen zu beachten. Hierzu empfiehlt es sich u.a. eine mit

Datenschutzbeauftragten und Betriebsrat abgestimmte Mindestgröße der Mitarbei-

tergruppen festgelegt werden, damit keine Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeiter

möglich sind.592 Außerdem ist sicherzustellen, daß der Transfer der Ist-Personal-

bestandsdaten aus dem bzw. den Personalmanagementsystem(en) durch autori-

sierte Mitarbeiter vorgenommen wird.593 Da der Betriebsrat ein Informationsrecht in

bezug auf sämtliche im Unternehmen vorhandenen Personalplanungen hat594, ist er

entweder durch die Zusendung von Auswertungen oder das Einräumen von An-

sichtsrechten im EUS zu informieren. Auch im Hinblick auf die Einführung des EUS

hat der Betriebsrat ein Informationsrecht.595 Im Sinne einer vertrauensvollen Zusam-

menarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat gemäß § 2 Absatz 1 BetrVG ist eine

Einbindung des Betriebsrates in der Konzeptionsphase für das EUS empfehlens-

wert.596 Abschließend sei darauf hingewiesen, daß die den Ist-Personalbestandsda-

ten für das EUS zugrundeliegenden Daten und die aus diesen Daten für die Zwecke

591 BDSG § 3 Weitere Begriffsbestimmungen, Absatz 6: „Anonymisieren ist das Verändern personen-

bezogener Daten derart, dass die Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse nicht mehr oder nur mit einem unverhältnismäßig großen Aufwand an Zeit, Kosten und Arbeitskraft einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person zugeordnet werden können.“

592 Vgl. Kap. 4 Mitarbeitergruppen, S. 79ff. inkl. Fußnote 205 auf S. 80. Zu auf kleine Gruppen bezoge-nen Daten im Zusammenhang mit dem BetrVG vgl. beispielhaft Spiegelhalter, H. J. / Bengelsdor-fer, P. (Red.) 2003, Beitrag Personalinformationssysteme (281), S. 2.

593 Vgl. die Regelung zum Datengeheimnis im BDSG § 5. Vgl. auch die Erläuterungen hierzu bei Spiegelhalter, H. J. / Bengelsdorf, P. (Red.) 2003, Beitrag Datenschutz im Arbeitsverhältnis (151), S. 3.

594 Vgl. BetrVG § 92 Personalplanung, Absatz 1: „Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen […] anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zu beraten. […]“

595 Das Informationsrecht besteht entsprechend § 80 BetrVG. Vgl. Schließmann, C. P. 1999, S. 105-106.

596 Die Einbindung des Betriebsrates ist auch wegen § 94 Absatz 2 BetrVG sinnvoll, da durch die Festlegung und Operationalisierung der qualitativen Variablen Grundsätze für die Beurteilung der Mitarbeiter geschaffen oder beeinflußt werden können.

256 IV-Grobkonzept

des EUS erstellten Auswertungen den Datenschutz- und Mitbestimmungsregelungen

unterliegen. Da es sich bei der Bereitstellung dieser Daten in Personalinformations-

systemen um eine Voraussetzung für das EUS handelt, soll in dieser Arbeit nicht nä-

her darauf eingegangen, sondern auf die entsprechende Literatur verwiesen wer-

den.597

Da für die Erstellung einer realistischen Personalplanung neben den Ist-Personal-

bestandsdaten eine Vielzahl von Informationen benötigt werden, wie z.B. über mögli-

che zukünftige Tarifentwicklungen, Arbeitsmarktsituation, Personalbeschaffungskos-

ten und -zeiträume usw., ist zu überlegen, das EUS in eine personalplanungsorien-

tierte Gesamtbenutzeroberfläche einzubetten, über die auf interne und externe

Informationsquellen zugegriffen werden kann.

Bei der Einführung eines EUS erscheint es empfehlenswert, zunächst nur bestimmte

Teilaspekte zu berücksichtigen und im Laufe der Zeit Änderungen und Ergänzungen

vorzunehmen. Neben einer IV-technischen Gestaltung, die die notwendige Flexibili-

tät und Erweiterbarkeit unterstützt, ist darum eine sorgfältige und umfassende Pro-

grammdokumentation598 wichtig.

597 Vgl. BDSG; BetrVG; Spiegelhalter, H. J. / Bengelsdorfer, P. (Red.) 2003, Beiträge Betriebsverfas-

sungsgesetz (142), Datenschutz im Arbeitsverhältnis (151), Information des Betriebsrats (228) so-wie Personalinformationssysteme (281); Däubler, W. 2002; Schließmann, C. P. 1999; Harhoff, P.-M. 1987.

598 Zu Dokumentationsstandards in der Software-Entwicklung vgl. z.B. Stahlknecht, P. / Hasenkamp, U. 2002, S. 321ff.

Prototyp – Umfang und Inhalte 257

13 Umfang und Inhalte des Prototypen

Das funktionale Feinkonzept des Prototypen stellt eine Konkretisierung und Detail-

lierung des Grobkonzeptes für das EUS dar. In bezug auf Inhalte, Modell und Metho-

den erfolgt eine Auswahl der im Grobkonzept beschriebenen Variablen und Ver-

knüpfungen unter Berücksichtigung der im folgenden Unterkapitel beschriebenen

Zielsetzung des Prototypen. Durch diese Auswahl wird die Komplexität so reduziert,

daß bei größtmöglicher Einfachheit die Funktionalitäten eines derartigen EUS in ge-

eigneter Weise demonstriert werden können. In IV-technischer Hinsicht erfolgt die

Erstellung des funktionalen Feinkonzeptes unter der Annahme, daß die Umsetzung

basierend auf einer Standardsoftware wie Microsoft Excel oder einem vergleichbaren

Tabellenkalkulationsprogramm erfolgt.

13.1 Überblick über Zielsetzung, Aufbau und Inhalte des Prototy-

pen

Die Gestaltung des Prototypen orientiert sich an zwei miteinander verknüpften Ziel-

setzungen: Der Prototyp soll dazu dienen, beispielhaft die Zusammenhänge zwi-

schen den Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und den unternehmens-

erfolgsbezogenen Größen darzustellen. So soll ein Bewußtsein für Notwendigkeit

und Möglichkeiten der systematischen Abbildung und Planung quantitativer und qua-

litativer Aspekte der Human-Ressourcen-Ausstattung geschaffen werden. Hierzu er-

folgt eine plakative Gegenüberstellung von Maßnahmenbündeln mit unterschiedli-

chen Änderungen der Ausprägungen der Variablen und eine Verknüpfung mit unter-

nehmenserfolgsbezogenen Größen. Darüber hinaus soll der Prototyp im Sinne eines

explorativen Prototypings ein vergleichsweise schnell und mit einfachen Mitteln er-

stellbares anschauliches Beispiel des EUS sein. Als solches soll er den verantwortli-

chen Entscheidungsträgern in der Unternehmenspraxis helfen, die Anwendungsmög-

lichkeiten und -grenzen sowie Kosten und Nutzen eines derartigen EUS für die stra-

tegische Personalplanung im eigenen Unternehmen abzuschätzen.

Aufbau und Inhalte des Prototypen müssen sich an diesen beiden Zielsetzungen

orientieren. Die Grundstruktur eines EUS mit Modell- / Methoden-, Daten- und Dia-

258 Prototyp – Umfang und Inhalte

log-Komponente599 bildet den Rahmen für die Inhalte des funktionalen Feinkonzepts

für den Prototypen.

Für eine Demonstration der grundlegenden Zusammenhänge und Funktionalitäten im

EUS müssen im Prototypen personalbestandsbezogene In- und Output-Daten sowie

Daten der unternehmenserfolgsbezogenen Größen abgebildet werden. Als Methoden

sind die Verknüpfungen und Formeln zur automatischen Generierung der Output-

Daten sowie die Darstellungen zur Visualisierung der Planungsdaten zu definieren.

Die Summe der verwendeten Methoden bilden in ihrem Zusammenspiel das dem

Prototypen zugrundeliegende Modell. Nicht zuletzt ist im Prototypen der Dialog mit

dem Benutzer, die Benutzerführung, im Hinblick auf zwei Aktivitäten zu gestalten: die

Betrachtung bereits erstellter Planungen sowie die Änderung einer vorhandenen

bzw. das Neuanlegen einer Planung. Abb. 80 zeigt den grundlegenden Aufbau des

Prototypen im Überblick.

Abb. 80: Überblick über den Aufbau des Prototypen

Modell und Methoden Daten

Benutzerführung

• Verknüpfungen und Formeln zur automatischen Generierung von Daten (Output-Daten)

• Darstellungen zur Visualisierung der Planungsdaten

Betrachtung vorhandener Planungen

Änderung vorhandener und Anlegen neuer Planungen

• PersonalbestandsbezogeneInput-Daten (inkl. Maßnahmen)

• Personalbestandsbezogene Output-Daten

• Daten unternehmenserfolgs-bezogene Größen(In- und Output-Daten)


Die Beschränkung der Inhalte des Prototypen auf einen Ausschnitt aus den im

Grobkonzept geschilderten Variablen und Zusammenhänge ermöglicht eine wesent-

liche Vereinfachung. Die Auswahl der Variablen und ihrer Zusammenhänge erfolgt

so, daß der Prototyp einfach zu erstellen ist und gleichzeitig die Funktionalitäten in

einer möglichst übersichtlichen Darstellung demonstriert werden können. Die Grob-

599 Vgl. Abb. 11, S. 49.


selektion der Variablen für den Prototypen wird in Unterkap. 13.3 erläutert. Anschlie-

ßend wird ein Überblick über Daten, Modell / Methoden und Benutzerführung im

Prototypen gegeben (Unterkap. 13.4), bevor sie in den beiden darauf folgenden Kapi-

teln ( 14- 15) detailliert beschrieben werden.

Vorab wird in Unterkap. 13.2 ein Fallbeispiel beschrieben, das den gedanklichen

Rahmen für die Eingabe von Beispieldaten in den Prototypen bilden soll. Diese Da-

ten dienen dazu, mögliche Auswirkungen quantitativer und qualitativer Variablen der

Human-Ressourcen-Ausstattung auf unternehmenserfolgsbezogene Größen zu de-

monstrieren. In dem Fallbeispiel werden, bei gleicher Ausgangssituation und Zielset-

zung, zwei Maßnahmenbündel mit unterschiedlichen Auswirkungen auf die quantita-

tiven und qualitativen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung gegenüberge-

stellt. Die Daten zur Beschreibung der Human-Ressourcen-Ausstattung im Fallbei-

spiel sind völlig hypothetisch und basieren nicht auf konkreten Unternehmensdaten.

Sie werden lediglich so ausgewählt, daß sie anschaulich sind und sich im Hinblick

auf ihre Größenordnung und die Größenordnungsverhältnisse untereinander in

einem realistischen Rahmen bewegen. Als Orientierungsgrößen wurden für die

meisten quantitativen Daten im Fallbeispiel empirische Daten herangezogen, die von

der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) in Form von personalwirt-

schaftlichen Kennziffern für die Jahre 2001 und 2003 erhoben wurden.600 Auch die

Verknüpfung zwischen Human-Ressourcen-Ausstattung und unternehmenserfolgs-

bezogenen Größen wird vereinfacht abgebildet und zeigt auf, welche Abhängigkeiten

bestehen können; bei der Festlegung der Werte wird darauf geachtet, daß sich die

Größenordnungen in einem als realistisch einzuschätzenden Rahmen bewegen.

13.2 Einführung in das Fallbeispiel Kostenreduktion

Das ausgewählte Fallbeispiel orientiert sich an einer häufig in der Praxis anzutreffen-

den Problemstellung. Es basiert auf der Annahme, daß die Notwendigkeit der Ko-

stenreduktion durch Abbau von Personalkapazitäten in einem ausgewählten Unter-

nehmensbereich besteht. Weitere ggf. notwendige Aktivitäten im Rahmen derartiger

Rationalisierungsmaßnahmen, wie z.B. die Optimierung der Prozesse, um den Per-

sonalabbau erst zu ermöglichen, werden im folgenden aus den Betrachtungen aus-

geklammert.

600 DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003.


Im Fallbeispiel ist eine Reduktion der Personalkapazitäten bzw. der Personal-

bestandskosten im Bereich des Kernprozesses Marketing und Vertrieb um 20% vor-

gesehen. Diese Einsparungen sollen insgesamt auf Sachbearbeiter-, Fachangestell-

ten- und Führungskräfte-Ebene erzielt werden. Die Ist-Qualifikations-Ausstattung

entspricht vor Beginn der Rationalisierungsmaßnahmen weitgehend den hypothe-

tisch festgelegten Anforderungen, d.h. die Ist-Qualifikations-Ausstattung entspricht in

etwa der Soll-Qualifikations-Ausstattung.

Vor diesem Hintergrund sollen zwei Handlungsalternativen mit unterschiedlichen

Auswirkungen auf die quantitativen und qualitativen Variablen der Human-Ressour-

cen-Ausstattung gegenübergestellt werden: einerseits eine Kostenreduktion mit

Schwerpunkt auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen (Maß-

nahmenbündel A) und andererseits mit Schwerpunkt auf zeitbezogenen Personalab-

baumaßnahmen (Maßnahmenbündel B).

Die Kostenreduktion in Maßnahmenbündel A soll als extreme Alternative gestaltet

werden, d.h. zur Kostenreduktion werden vor allem mitarbeiterbestandsbezogene

Personalabbaumaßnahmen wie Aufhebungsverträge, betriebsbedingte Kündigungen,

Nichtverlängerung befristeter Verträge, Einstellungsstop und Nicht-Ersetzen von

Fluktuation vorgesehen. Die Maßnahmen werden so angelegt, daß die angestrebten

Einsparungen von 20% in voller Höhe realisiert werden können. Der Qualifikations-

verlust durch die Abbaumaßnahmen wird sich in dieser Handlungsalternative deutlich

in der Plan-Human-Ressourcen-Ausstattung niederschlagen.

Auch die andere Handlungsalternative, die Kostenreduktion durch Maßnahmen mit

Schwerpunkt auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen, soll als extremes Bei-

spiel gestaltet werden. Mitarbeiterbestandsbezogene Personalabbaumaßnahmen

finden in geringerem Umfang und unter Berücksichtigung der Qualifikationen statt.

Die verbleibende Einsparungs-Lücke wird zum Teil durch zeitbezogene Personalab-

baumaßnahmen wie die Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitverträge oder die Ver-

pflichtung der Mitarbeiter zu unbezahltem Urlaub oder Kurzarbeit geschlossen. Die

Maßnahmen werden so angelegt, daß das Einsparungsziel von 20% der Personal-

bestandskosten nicht realisiert wird. Aufgrund der Berücksichtigung der Qualifika-

tionen bei den mitarbeiterbestandsbezogenen Maßnahmen und der Nutzung zeitbe-

zogener Maßnahmen kommt es in dieser Alternative zu keinem nennenswerten Qua-

lifikationsverlust.


In der Praxis ist es nicht die Regel, aber dennoch häufig, den mit mitarbeiter-

bestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen einhergehenden Qualifikationsver-

lust nicht oder nur in geringem Umfang durch begleitende Personalentwicklungs-

maßnahmen auszugleichen. Zwischen den beiden Maßnahmenbündeln A und B soll

im Fallbeispiel darum kein Unterschied im Hinblick auf Umfang und Wirkung von

Personalentwicklungsmaßnahmen gemacht werden.

Bei beiden Handlungsalternativen wird davon ausgegangen, daß die Bereitschaft bei

Betriebsrat und Mitarbeitern zur Umsetzung der Maßnahmen vorhanden ist und die

Planung dieser Maßnahmen als realistisch eingeschätzt werden kann.

Vereinfacht zusammengefaßt ergeben sich so zwei unterschiedliche Plan-Human-

Ressourcen-Ausstattungen: Während bei der einen die quantitativen Zahlen den

Anforderungen genügen und die qualitativen Variablen mehr vom Soll abweichen,

werden bei der anderen die quantitativen Vorgaben nicht ganz erreicht, wobei die

qualitativen Variablen in höherem Maße den Anforderungen genügen. Durch eine

Verknüpfung dieser beiden Plan-Human-Ressourcen-Ausstattungen mit unterneh-

menserfolgsbezogenen Größen soll schließlich deutlich gemacht werden, daß es

unter der Annahme bestimmter sich im Rahmen des Möglichen bewegender Zu-

sammenhänge vorteilhafter sein kann, die zweite Handlungsalternative zu wählen.

Die Erfüllung von quantitativen Anforderungen ist in diesem Fall nicht wichtiger als

die Erfüllung von qualitativen Anforderungen an die Human-Ressourcen-Ausstattung;

quantitative und qualitative Anforderungen sind gleichbedeutend und sind gleicher-

maßen zu beachten.

Die Eckdaten des Fallbeispiels sind in Abb. 81 in Stichworten zusammengefaßt. Kon-

kretisierungen und Detaillierungen des Fallbeispiels sowie die Darstellung der kon-

kreten Daten und Verknüpfungen erfolgen in den weiteren Ausführungen.


Abb. 81: Eckdaten des Fallbeispiels Kostenreduktion

Zielsetzung sind 20% Personalbestandskosten-Einsparungen im Kernprozeß Marketing und Vertrieb auf den Ebenen Führungskräfte, Fachangestellte und Sachbearbeiter

Ist-Qualifikationen entsprechen in der Ausgangssituation weitestgehend den Soll-Qualifikationen

Gegenüberstellung von zwei extremen Handlungsalternativen:

A. Schwerpunkt auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen� führt zur Erfüllung der quantitativen Vorgaben und zu vergleichsweise größeren Abweichungen von den qualitativen Vorgaben

B. Schwerpunkt auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen� führt zu vergleichsweise geringeren Abweichungen bei den qualitativen Vorgaben und zu größeren Abweichungen bei den quantitativen Vorgaben

Im Hinblick auf den Unternehmenserfolg kann es vorteilhafter sein, Abweichungen von den quantitativen Vorgaben in Kauf zu nehmen, wenn dadurch qualitative Vorgaben besser erfüllt werden können

Zielsetzung sind 20% Personalbestandskosten-Einsparungen im Kernprozeß Marketing und Vertrieb auf den Ebenen Führungskräfte, Fachangestellte und Sachbearbeiter

Ist-Qualifikationen entsprechen in der Ausgangssituation weitestgehend den Soll-Qualifikationen

Gegenüberstellung von zwei extremen Handlungsalternativen:

A. Schwerpunkt auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen� führt zur Erfüllung der quantitativen Vorgaben und zu vergleichsweise größeren Abweichungen von den qualitativen Vorgaben

B. Schwerpunkt auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen� führt zu vergleichsweise geringeren Abweichungen bei den qualitativen Vorgaben und zu größeren Abweichungen bei den quantitativen Vorgaben

Im Hinblick auf den Unternehmenserfolg kann es vorteilhafter sein, Abweichungen von den quantitativen Vorgaben in Kauf zu nehmen, wenn dadurch qualitative Vorgaben besser erfüllt werden können


13.3 Vorauswahl der Variablen der Human-Ressourcen-Ausstat-

tung und der unternehmenserfolgsbezogenen Größen für den

Prototypen

Als Vorgabe für die detaillierte Beschreibung des funktionalen Designs wird in die-

sem Unterkapitel eine erste Grobselektion der im Prototypen abzubildenden Varia-

blen und Zusammenhänge vorgenommen. Konkretisierungen der Abbildung der aus-

gewählten Variablen inkl. weiterer Einschränkungen im Vergleich zum Grobkonzept

erfolgen in den weiteren Ausführungen.

Die erste Einschränkung erfolgt in bezug auf die Mitarbeitergruppen. Da im Fallbei-

spiel nur die Mitarbeiter im Kernprozeß Marketing und Vertrieb auf den Ebenen Füh-

rungskräfte, Fachangestellte und Sachbearbeiter betrachtet werden, sollen nur diese

im Feinkonzept berücksichtigt werden. Diese Auswahl ist in Abb. 82 visualisiert. Die

Beschränkung der Mitarbeitergruppen in vertikaler Richtung auf die Stufen B, C und

D wird als sinnvoll erachtet, da diese drei Ebenen primärer Gegenstand einer ab-

strakten, quantitativen und qualitativen Personalplanung sein dürften. Die Manage-

mentebene bedarf dagegen häufig einer konkreteren Planung und für die Mitarbei-


tergruppen der Stufe E, die Un- und Angelernten, sollte i.d.R. eine rein quantitative

Planung ausreichen.601

Abb. 82: Mitarbeitergruppen im Prototypen


Management

Technische Führungskräfte

Operatio-nenC

Operatio-nenD

Operatio-nenE

Marketing C

Marketing D

Marketing E

Kunden-dienst

C

Kunden-dienst

D

Kunden-dienst

E

Lager u. Logistik

C

Lager u. Logistik

D

Lager u. Logistik

E

Beschaf-fung

C

Beschaf-fung

D

Beschaf-fung

E

FuEC

FuED

FuEE


C


D


E

Personal-wirtschaft

C

Personal-wirtschaft

D

Personal-wirtschaft

E

EDVC

EDVD

EDVE

Sonstige Verwaltung

C

Sonstige Verwaltung

D

Sonstige Verwaltung

E

Kaufmännische / Verwaltungs-Führungskräfte

Stufe

A

Stufe

B

Stufe

C

Stufe

D

Stufe

E

* Sondergruppen – keine Stufenzuordnung


Mitarbeitergruppen

Mitarbeitergruppen im Prototypen


Auf Sachbearbeiter-Ebene erfolgt eine Differenzierung in die beiden Bereiche Marke-

ting und Vertrieb, auf den beiden anderen Ebenen erfolgt keine weitere Untergliede-

rung. Im Prototypen gibt es demzufolge die vier Mitarbeitergruppen Führungskräfte

Marketing und Vertrieb, Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb, Sachbearbeiter

Marketing sowie Sachbearbeiter Vertrieb.

Das Leistungspotential wird anhand eines Qualifikationskataloges je Mitarbeiter-

gruppe im Prototypen abgebildet. Auswahl und Bezeichnung der Qualifikationen sind

beispielhaft zu sehen. Eine Beschreibung und Operationalisierung der Qualifika-

tionen erfolgt nicht, da dies für die Abbildung im Prototypen nicht erforderlich ist. Mit

der Abbildung des Leistungspotentials werden die Maßnahmen zu seiner Verände-

rung, die Personalbeschaffungs-, -abbau- und -entwicklungsmaßnahmen in das

Konzept aufgenommen; aus Vereinfachungsgründen werden jedoch nicht alle Maß-

nahmenarten berücksichtigt. So sollen zuschlagspflichtige Arbeitsstunden nicht über

die Personalbeschaffungsmaßnahmen in den Prototypen eingegeben werden kön-

601 Vgl. Abb. 19 (S. 83) für Beschreibungen der fünf Stufen A bis E.


nen. Ferner wird keine Differenzierung von maßnahmenbezogenen und maßnah-

menunabhängigen Änderungen vorgenommen. Maßnahmenunabhängige Verände-

rungen werden als Maßnahmen in den Prototypen eingegeben; die Unabhängigkeit

wird lediglich durch die Maßnahmenbezeichnung kenntlich gemacht. Dies soll an

einem Beispiel verdeutlicht werden: Kündigungen durch Arbeitnehmer, also die von

personalwirtschaftlichen Maßnahmen unabhängige Fluktuation, werden als Perso-

nalabbaumaßnahmen in den Prototypen eingegeben. Durch die Bezeichnung der

Maßnahme als Fluktuation wird jedoch deutlich gemacht, daß es sich um eine maß-

nahmenunabhängige Veränderung handelt.

Die Variablen der Leistungsorientierung und die Maßnahmen zu ihrer Verände-

rung (Kultur-, Zielmanagement- und Anreizsystementwicklungsmaßnahmen) werden

nicht im Prototypen abgebildet. Hierdurch soll eine Vereinfachung erreicht und die

Übersichtlichkeit erhöht werden. Auch bei der Einführung eines derartigen EUS in der

Unternehmenspraxis dürfte es sinnvoll sein, anfangs nur einen Teil des im Grobkon-

zept beschriebenen Gesamtentwurfs zu realisieren. Dafür scheint das Leistungspo-

tential geeigneter zu sein als die Leistungsorientierung, da eine gezielte Veränderung

besser planbar und einfacher realisierbar ist.

Die Personalkosten werden in vereinfachter Form in den Prototypen aufgenommen.

Die Personalbestandskosten können als ein aggregierter Wert dargestellt werden;

eine Untergliederung ist nicht erforderlich, da keine Anreizsystementwicklungsmaß-

nahmen abgebildet werden. Einzige Differenzierung ist der gesonderte Ausweis der

Überstundenlöhne, damit die Wirkung dieser zeitbezogenen Personalbeschaffungs-

und / oder -abbaumaßnahmen dargestellt werden kann. Die einzige Untergliederung

der Maßnahmenkosten ist die in interne, kurzfristige und langfristige externe Kosten.

Fluktuations- und Fehlzeitenkosten werden im Prototypen nicht ermittelt.

An Personalstrukturmerkmalen werden diejenigen im Feinkonzept berücksichtigt,

die für die Abbildung der bislang genannten Variablen und Maßnahmen erforderlich

sind: die Anzahl der Vollzeitkräfte, die Normal-Arbeitszeit und Überstunden. Nicht im

Prototypen abgebildet werden die Fluktuation, die effektive Arbeitszeit, Fehlzeiten,

zuschlagspflichtige Arbeitsstunden, Altersstruktur, Geschlechts- und Berufsgruppen-

verteilung.

Für die unternehmenserfolgsbezogenen Größen werden im Prototypen verein-

fachte Konstrukte verwendet. In Orientierung am EVA werden die Erfolgsvariablen

Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten und Vermögen zum Konstrukt geschaffener Mehrwert


zusammengefaßt.602 Kapitalkosten und Vermögen werden als Konstanten eingesetzt,

der betriebliche Aufwand verändert sich ausschließlich durch die Veränderung der

Personalkosten und der betriebliche Ertrag variiert in Abhängigkeit von der Realisie-

rung der strategischen Unternehmensziele. Diese werden ebenso in Form verein-

fachter Konstrukte als Index-Werte für Produktivität und Kundenbeziehung im Fein-

konzept berücksichtigt. Mit einer Veränderung von Produktivitäts- und / oder Kun-

denbeziehungs-Index verändert sich im Prototypen der Ertrag. Aus Vereinfachungs-

gründen werden die anderen beiden idealtypischen strategischen Unternehmensziele

Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität und Innovationen nicht berücksichtigt.603 Eine

Verknüpfung mit der Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung erfolgt zwischen den

beiden Ziel-Indizes (Produktivität und Kundenbeziehung) auf der einen Seite und den

Leistungspotential-Indizes auf der anderen Seite. Kernprozesse werden im Prototy-

pen nicht berücksichtigt, da das Fallbeispiel und die Systematik des Prototypen auf

einen Kernprozeß, Marketing und Vertrieb, beschränkt ist.

Als Zeithorizont wird im Prototypen ein Jahr angesetzt. Eine Untergliederung in

mehrere Zeitintervalle erfolgt nicht. Durch diese Vereinfachung wird der Arbeitsauf-

wand für die Eingabe von Maßnahmen in den Prototypen verringert und die Über-

sichtlichkeit von Maßnahmeneingabe und Auswertungen erhöht. Da der Prototyp vor

allem dazu dienen soll, Möglichkeiten und Grenzen eines derartigen EUS aufzuzei-

gen, wird es als vorteilhaft erachtet, die Übersichtlichkeit und Einfachheit des Proto-

typen in den Vordergrund zu stellen. Die bei längerem Zeithorizont bzw. einer Unter-

gliederung in Zeitintervalle notwendigen Veränderungen können bei Bedarf aus dem

Konzept für den Prototypen abgeleitet werden.

13.4 Daten, Modell und Methoden sowie Benutzerführung im Proto-

typen im Überblick

In diesem Kapitel wird als Grundlage für die weiteren Ausführungen ein Überblick

über die Daten, das Modell und die Methoden sowie die Benutzerführung im Prototy-

pen gegeben. Es wird insbesondere auf die Kapitel hingewiesen, in denen jeweils die

weitere Konkretisierung und Detaillierung der verschiedenen Elemente des Feinkon-

zeptes erfolgt.

602 EVA steht für Economic Value Added. Vgl. Unterabschnitt 2.1.1.1 Operationalisierung anhand

ökonomischer Erfolgsgrößen, S. 12ff.


13.4.1 Überblick über die Datenstruktur des Prototypen

Die Daten für das Fallbeispiel im Prototypen können grob in Input- und Output-Daten

untergliedert werden. Input-Daten werden durch den Benutzer eingegeben und Out-

put-Daten werden durch Verknüpfung der Input-Daten automatisch generiert. Abb. 83

zeigt die Struktur der Daten im Prototypen, differenziert nach personalbestandsbezo-

genen In- und Output-Daten sowie den Daten der unternehmenserfolgsbezogenen

Größen.

Zu den personalbestandsbezogenen Input-Daten gehören die Ist- und Soll-Per-

sonalbestandsdaten sowie die Maßnahmendaten. Ist- und Soll-Personalbestands-

daten können auf der nächsten Detaillierungsebene in Personalstrukturmerkmale,

Personalbestandskosten und Qualifikationsverteilungen untergliedert werden. Bei

den Maßnahmendaten ist für jede Handlungsalternative nach Daten von Personal-

beschaffungs-, -abbau- und -entwicklungsmaßnahmen zu differenzieren. Diese wer-

den wiederum nach Daten zur Maßnahmenidentifikation und -beschreibung, zur Ver-

änderung von Personalstrukturmerkmalen, Personalbestandskosten und Qualifi-

kationen sowie nach Maßnahmenkosten untergliedert. Eine detaillierte Beschreibung

von Struktur und Datenfeldern der personalbestandsbezogenen Input-Daten erfolgt in

Unterkapitel 14.1 (S. 272ff.).

Plan-Personalbestandsdaten und Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand sind die

personalbestandsbezogenen Output-Daten im Prototypen. Erstere müssen für

jede Handlungsalternative generiert werden. Sie können nach Personalstruktur-

merkmalen, Personalbestandskosten, Qualifikationen und Maßnahmenkosten unter-

schieden werden; gleiches gilt mit Ausnahme der Maßnahmenkosten, für die es

keine Ist-Werte gibt, für die Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand. Sie werden

den Plan-Werten zur Unterstützung der Bewertung der alternativen Maßnahmenbün-

del gegenübergestellt. Die personalbestandsbezogenen Output-Daten werden in Un-

terkapitel 14.2 (S. 283ff.) näher beschrieben.

603 Vgl. Abschnitt 10.3 Strategische Unternehmensziele, S. 234ff.


Abb. 83: Überblick über die Datenstruktur des Prototypen

Personalbestandsbezogene Input-Daten

Personalbestandsbezogene Output-Daten

Daten unternehmenserfolgsbezogene Größen

Fallbeispiel

Ist-Personalbestandsdaten(je Mitarbeitergruppe und

mitarbeitergruppenübergreifend)

Soll-Personalbestandsdaten(je Mitarbeitergruppe und

mitarbeitergruppenübergreifend)

Maßnahmendaten je Alternative (je Mitarbeitergruppe und z.T. mitarbeitergruppenübergreifend)



Qualifikationen

Daten Personalbeschaffungs-maßnahmen

Daten Personalabbau-maßnahmen

Daten Personalentwicklungs-maßnahmen



Qualifikationen

Veränderung Personalstrukturmerkmale

Veränderung Personalbestandskosten

Veränderung Qualifikationen

Maßnahmenkosten

Maßnahmenidentifikation u. -beschreibung

Plan-Personalbestandsdaten je Alternative

(je Mitarbeitergruppe und mitarbeitergruppenübergreifend)

Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand




Qualifikationen

Maßnahmenkosten



Qualifikationen

Geschaffener Mehrwert Input-Daten

StrategischeUnternehmensziele

Output-Daten (je Alternative)


Input-Daten

AufwandErtragKapitalkostenVermögen

AufwandErtragGeschaffener Mehrwert (Endergebnis)

Variablen Produktivitäts-IndexVariablen Kundenbeziehungs-IndexVariablen Produktivitäts-IndexVariablen Kundenbeziehungs-IndexProduktivitäts-Index (Endergebnis)Kundenbeziehungs-Index (Endergebnis)


Als unternehmenserfolgsbezogene Größen werden im Prototypen der geschaffene

Mehrwert basierend auf den Erfolgsvariablen Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten und

Vermögen sowie die strategischen Unternehmensziele in Form eines Produktivitäts-

und eines Kundenbeziehungs-Indexes abgebildet.604 Wie die personalbestands-

bezogenen Daten können sie jeweils in Input- und Output-Daten differenziert werden.

604 Vgl. Unterkap. 13.3 Vorauswahl der Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und der unter-

nehmenserfolgsbezogenen Größen für den Prototypen, S. 262ff.


Bei den Output-Daten handelt es sich z.T. um Zwischen-605 und z.T. um Endergeb-

nisse. Da die Output-Daten auf den Plan-Personalbestandsdaten basieren, müssen

sie getrennt für jede Handlungsalternative abgebildet werden. Die im Prototypen

abgebildeten unternehmenserfolgsbezogenen Größen werden in Unterkapitel 14.3

(S. 292ff.) beschrieben.

Ist-, Soll-, Plan-Personalbestands- und Maßnahmendaten werden für jede Mitarbei-

tergruppe abgebildet und mit Ausnahme einiger Maßnahmendaten auf mitarbeiter-

gruppenübergreifender Ebene aggregiert. Die unternehmenserfolgsbezogenen Grö-

ßen werden auf mitarbeitergruppenübergreifender Ebene abgebildet.

13.4.2 Überblick über Modell und Methoden im Prototypen

Das Modell im Prototypen dient dazu, die Wirkung von möglichen Personalbeschaf-

fungs-, -abbau- und -entwicklungsmaßnahmen auf die Human-Ressourcen-Ausstat-

tung abzubilden und dadurch die Planungsentscheidungen zu unterstützen. Das

Modell besteht aus der Summe aller eingesetzten Methoden. Die Methoden sind die

einzelnen Formeln zur Abbildung der erforderlichen Verknüpfungen und die Darstel-

lungen zur Visualisierung der Planungsdaten, die im Prototypen verwendet wer-

den.606

Die Verknüpfungen und Formeln können nach der Art der Output-Daten in die zur

Generierung der Plan-Personalbestandsdaten, der Ist-Vergleichsdaten zum

Personalbestand sowie der Output-Daten der unternehmenserfolgsbezogenen Grö-

ßen unterschieden werden. Sie werden in den Unterkapiteln 14.2 (S. 283ff.) und 14.3

(S. 292ff.) beschrieben.

Die Darstellungen zur Visualisierung der Planungsdaten können in graphische

und tabellarische Darstellungen unterteilt werden. Im Feinkonzept soll nur auf die

graphischen näher eingegangen werden (Unterabschnitt 15.2.2.3, S. 316ff.), da alle

Daten in irgendeiner Form tabellarisch im Prototypen darzustellen und die Möglich-

keiten vielfältig sind.

Abb. 84 zeigt die Differenzierung der Methoden im Prototypen im Überblick.

605 Aufwand und Ertrag bzw. Variablen des Produktivitäts- und des Kundenbeziehungs-Index bei den

Output-Daten in Abb. 83. 606 Vgl. Abschnitt 2.4.2 Entscheidungsunterstützung durch Modelle und Methoden, S. 45ff.


Abb. 84: Überblick über die im Prototypen eingesetzten Methoden

Methoden im Prototypen

Verknüpfungen und Formeln zur automatischen Generierung von Daten (Output-Daten)

Generierung Plan-Personalbestandsdaten

Generierung Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand

Generierung der Output-Daten der unternehmenserfolgsbezogenen

Größen

• Personalstrukturmerkmale• Personalbestandskosten• Qualifikationen• Maßnahmenkosten

• Personalstrukturmerkmale• Personalbestandskosten• Qualifikationen

• geschaffener Mehrwert• strategische

Unternehmensziele

Darstellungen zur Visualisierung der Planungsdaten

Graphische Darstellungen Tabellarische Darstellungen

• Visualisierung Qualifikationen• Visualisierung Personalstruktur-

merkmale• Visualisierung Kostenstruktur


13.4.3 Überblick über die Benutzerführung im Prototypen

Das Fallbeispiel Kostenreduktion beeinflußt als integraler Bestandteil Aufbau und In-

halte des Prototypen: Der Benutzer des Prototypen soll zwei Möglichkeiten zum Dia-

log mit dem Prototypen haben: das Betrachten vorhandener Planungen, der beiden

extremen Handlungsalternativen der Kostenreduktion mit Schwerpunkt auf mitar-

beiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen (Maßnahmenbündel A) und

mit Schwerpunkt auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen (Maßnahmenbündel

B) sowie das Ändern der vorhandenen und das Anlegen einer neuen Planung (Maß-

nahmenbündel C).607 Die im Feinkonzept zu definierende Benutzerführung umfaßt

die allgemeine Benutzerführung im Sinne der Auswahlmöglichkeiten bei der Nutzung

des Prototypen sowie die Gestaltung der Auswertungen und der Formulare für die

Eingabe von Daten in den Prototypen.

Um den Arbeitsaufwand für die Umsetzung des Prototypen so gering wie möglich zu

halten, werden alle Funktionen und Inhalte vorstrukturiert und fixiert, die nicht unbe-

dingt für die beiden o.g. Dialogmöglichkeiten variabel gestaltet werden müssen. Die

607 Vgl. Unterkap. 13.1 Überblick über Zielsetzung, Aufbau und Inhalte des Prototypen, S. 257ff.


unveränderbar festgelegten Elemente sind Struktur und Daten des Ist- und Soll-Per-

sonalbestands, Struktur und Input-Daten der unternehmenserfolgsbezogenen Grö-

ßen und die Struktur aller Auswertungen auf Mitarbeitergruppen- und auf mitarbeiter-

gruppenübergreifender Ebene; ihre interaktive Änderung ist im Prototypen nicht

möglich. Weiterhin ist die Struktur der personalwirtschaftlichen Maßnahmen im Hin-

blick auf die Anzahl der Maßnahmenbündel, die Anzahl der möglichen Maßnahmen

je Maßnahmenkategorie, die Art der Daten der einzelnen Maßnahmen sowie die

Zusammenfassung der Maßnahmen auf Ebene der Maßnahmenkategorie je Mit-

arbeitergruppe fixiert. Die Datenstruktur wird so angelegt, daß insgesamt drei von-

einander unabhängige Maßnahmenbündel im Prototypen abgebildet werden können

– die beiden extremen Alternativen und eine neu anlegbare und frei gestaltbare Pla-

nung.608 Die Anzahl der Maßnahmen je Maßnahmenkategorie wird so hoch gewählt,

daß sie de facto keine Limitierung der Dateneingabe darstellt. Hierdurch wird eine

Vereinfachung erreicht, da keine automatisierte Erstellung von Dateien oder Daten-

sätzen in geeigneter Struktur erforderlich ist. Einzig variabel sind die in die fixe

Struktur einzugebenden Daten der personalwirtschaftlichen Maßnahmen.

Die Benutzerführung im Prototypen ist maßgeblich an der vordefinierten Struktur ori-

entiert. Sie ist in Abb. 85 im Überblick dargestellt.

Wie aus Abb. 85 ersichtlich ist, erfolgt bei der Benutzerführung keine Trennung der

Betrachtung vorhandener Planungen und der Dateneingabe. Die Benutzerführung ist

für beide Arten des Dialogs mit dem Prototypen gleich; der einzige Unterschied be-

steht darin, daß eine Dateneingabe nur bei den personalwirtschaftlichen Maßnahmen

vorgesehen ist.

608 Es ist mit relativ geringem Arbeitsaufwand möglich, noch weitere Maßnahmenbündel im Prototypen

zu ergänzen; eine automatisierte Generierung der entsprechenden Datensätzen und Dateien ist aber nicht vorgesehen.


Abb. 85: Benutzerführung im Prototypen im Überblick

Fallbeispiel Kostenreduktion

Ist-Personalbestand


Maßnahmenbündel A

Maßnahmenbündel B

Maßnahmenbündel C


Mitarbeitergruppenüber-greifende Auswertungen

Auswertungen je Mitarbeitergruppe

Auswertungen Führungskräfte Marketing und Vertrieb

Auswertungen Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb

Auswertungen Sachbearbeiter Marketing

Auswertungen Sachbearbeiter Vertrieb

Überblick

Details Personalstrukturmerkmale und Personalkosten

Details Qualifikationen

Überblick

Details Personalstrukturmerk-male und Personalkosten


Details unternehmenserfolgs-bezogene Größen

Überblick

Details Personalstrukturmerkmale und Personalkosten


Überblick

Maßnahme 1

Maßnahme 2

Maßnahme 3

Maßnahme ...

Benutzerführung zur Betrachtung der vorhandenen Planungen und Auswertungen

Benutzerführung zur Betrachtung der vorhandenen Planungen und Auswertungen und zur Dateneingabe in den Prototypen

Erläuterungen:

Maßnahmen Führungskräfte Marketing und Vertrieb

Maßnahmen Sachbearbeiter Vertrieb

Maßnahmen Sachbearbeiter Marketing

Maßnahmen Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb

Mitarbeiterbestandsbezo-gene Personalbeschaf-fungsmaßnahmen

Mitarbeiterbestandsbezogene Personalabbaumaßnahmen

Personalentwicklung:Formaler Entwicklungsschritt

Zeitbezogene Personalbe-schaffungsmaßnahmen

Zeitbezogene Personalabbaumaßnahmen

Personalentwicklung:Training-on- und -off-the-job


In Abschnitt 15.1.1 (S. 304ff.) wird die Benutzerführung zur Dateneingabe in den Pro-

totypen erläutert; in Abschnitt 15.2.1 (S. 310ff.) die zur Betrachtung vorhandener

Planungen und Auswertungen. Die Gestaltung der Formulare zur Eingabe und Ände-

rung personalwirtschaftlicher Maßnahmen ist Gegenstand des Abschnitts 15.1.2 (S.

305ff.); die Gestaltung der Auswertungen ist Gegenstand des Abschnitts 15.2.2 (S.

311ff.).

272 Prototyp – Daten und Datenverknüpfungen

14 Daten und Datenverknüpfungen im Prototypen

In diesem Kapitel werden alle im Hinblick auf Datenstruktur, Datenfelder und Daten-

verknüpfungen erforderlichen Festlegungen für den Prototypen getroffen. Zunächst

werden die personalbestandsbezogenen Input-Daten inklusive der personalwirt-

schaftlichen Maßnahmen (Unterkap. 14.1), dann die personalbestandsbezogenen

Output-Daten (Unterkap. 14.2) und schließlich die unternehmenserfolgsbezogenen

Größen (Unterkap. 14.3) behandelt.

14.1 Struktur und Datenfelder der personalbestandsbezogenen

Input-Daten im Prototypen

Die personalbestandsbezogenen Input-Daten werden in Ist- und Soll-Personalbe-

stands- und in Maßnahmendaten differenziert. In den folgenden Abschnitten werden

die Datenstruktur beschrieben und die jeweiligen Datenfelder genannt und erläutert.

14.1.1 Struktur und Datenfelder der Ist- und Soll-Personalbestands-

daten im Prototypen

Die Struktur und die Datenfelder des Ist- und des Soll-Personalbestands im Prototy-

pen sind in Abb. 86 im Überblick dargestellt.

Abb. 86: Struktur und Datenfelder der Ist- und Soll-Personal-bestandsdaten im Prototypen

Anzahl VZK


Ist- und Soll-Personalbestandsdaten


Qualifikationen

(je Mitarbeitergruppe und mitarbeitergruppenübergreifend1)

Normal-Arbeitszeit (in Stunden pro Woche2 und in Stunden pro Jahr4)

Personalbestandskosten (pro Jahr je VZK2, pro Stunde4 und insgesamt5)

Überstundenlohn in € / Überstunde2

Kontostand Überstunden3

Qualifikationsverteilung je Qualifikation je Mitarbeitergruppe

1 wird automatisch aus den Eingaben zu den einzelnen Mitarbeitergruppen ermittelt; keine zusätzliche Dateneingabe erforderlich2 Soll- gleich Ist-Werte3 nur die Ist-Werte sind relevant; keine Eingabe von Soll-Werten4 Ist-Wert wird automatisch aus anderen Ist-Werten ermittelt; Soll- gleich Ist-Werte5 Ist-Wert wird automatisch aus anderen Ist-Werten ermittelt; Soll-Wert wird automatisch aus Ist-Personalbestandskosten je VZK und Soll-

Anzahl VZK ermittelt

Anzahl Arbeitswochen pro Jahr3


Prototyp – Daten und Datenverknüpfungen 273

Die notwendigen Dateneingaben für Ist- und Soll-Personalbestand erfolgen auf

Ebene der Mitarbeitergruppen; Unterschiede zwischen den Mitarbeitergruppen kön-

nen so berücksichtigt werden. Die mitarbeitergruppenübergreifenden Werte sowie die

in Abb. 86 entsprechend gekennzeichneten Daten müssen nicht eingegeben werden,

sondern können aus den anderen Angaben automatisch ermittelt werden.

Alle Daten des Ist-Personalbestandes beziehen sich auf den Beginn des Betrach-

tungszeitraums. Bei den Personalstrukturmerkmalen sind die Anzahl der VZK das

Maß für die quantitative Planung der Personalkapazitäten; die Normal-Arbeitszeit und

die Anzahl der Arbeitswochen werden als Umrechnungsfaktoren (z.B. von Kurzar-

beitsstunden in VZK) verwendet. Der Kontostand der Überstunden gibt das Über-

stundenabbaupotential bzw. in Verbindung mit den Überstundenlöhnen noch ausste-

hende Kosten an. Abgesehen von den ggf. noch ausstehenden Überstundenkosten

werden die Personalbestandskosten an den fixen Kosten pro VZK und Jahr und der

Anzahl der VZK festgemacht; die Personalbestandskosten pro Stunde, pro Mitarbei-

tergruppe und mitarbeitergruppenübergreifend werden als Zusatzinformationen und

Rechengrößen aus den anderen Angaben ermittelt. Die Qualifikationsverteilungen

sind die Grundlage für die qualitative Personalplanung im Prototypen. Sie werden für

Ist, Soll und Plan wie im Beispiel in Abb. 32 auf S. 107 in fünf Stufen gemessen, mit 1

als niedrigster und 5 als höchster Qualifikationsstufe.609

Alle Daten des Soll-Personalbestandes beziehen sich auf das Ende des Betrach-

tungszeitraums. Lediglich zwei Arten von Daten müssen für die Abbildung des Solls

eingegeben werden: die Anzahl der VZK als quantitatives und die Qualifikationsver-

teilungen als qualitatives Maß für die benötigte Human-Ressourcen-Ausstattung. Da

keine Anreizsystementwicklungsmaßnahmen im Prototypen vorgesehen sind, sind

die Personalbestandskosten pro VZK und pro Stunde sowie die Höhe der Überstun-

denlöhne mit den entsprechenden Ist-Werten identisch. Auch eine Veränderung der

Normal-Arbeitszeit ist im Prototypen nicht vorgesehen. Soll-Werte für Überstunden

werden aus Vereinfachungsgründen nicht berücksichtigt.

14.1.2 Struktur und Datenfelder der Maßnahmendaten im Prototypen

Die Maßnahmendaten werden im Prototypen auf vier Aggregationsebenen abgebil-

det:


(1) Daten einer einzelnen Maßnahme,

(2) innerhalb einer Mitarbeitergruppe nach der Kategorie der personalwirtschaft-

lichen Maßnahme zusammengefaßte Daten,

(3) auf Ebene der Mitarbeitergruppen sowie

(4) mitarbeitergruppenübergreifend zusammengefaßte Daten.

Auf den ersten beiden Aggregationsebenen werden alle Maßnahmendaten abgebil-

det. Das umfaßt die Daten zur Maßnahmenidentifikation und -beschreibung, die zur

Veränderung von Personalstrukturmerkmalen, Personalkosten und Qualifikationen

sowie die Maßnahmenkosten. Auf den Aggregationsebenen (3) und (4) werden

lediglich die Maßnahmenkosten als eigene Datengruppe abgebildet. Die Daten zur

Maßnahmenidentifikation fallen weg und alle anderen Daten gehen in die Plan-Per-

sonalbestandsdaten ein; eine Zusammenfassung der verändernden Wirkung der

Maßnahmen auf Personalstrukturmerkmale, Personalbestandskosten und Qualifika-

tionen erfolgt auf diesen Ebenen aus Vereinfachungsgründen nicht. Weitere Details

und die konkreten Datenfelder zur Abbildung der personalwirtschaftlichen Maßnah-

men im Prototypen sind in den folgenden drei Unterabschnitten beschrieben.

14.1.2.1 Personalbeschaffungsmaßnahmen im Prototypen

Aus Vereinfachungsgründen ist im Prototypen im Vergleich zum Grobkonzept eine

Auswahl von Personalbeschaffungsmaßnahmen vorgesehen.610 Die Beschränkung

besteht darin, daß bei den zeitbezogenen Maßnahmen Verlängerungen der Normal-

Arbeitszeit, zuschlagspflichtige Arbeitsstunden sowie die Verringerung von Fehlzei-

ten nicht berücksichtigt werden. Die Auswahl der Maßnahmen erfolgt entsprechend

der Vorgaben aus den beiden eingangs grob skizzierten Maßnahmenbündeln des

Fallbeispiels.611 Alle Maßnahmen, die für die Abbildung dieser beiden extremen Maß-

nahmenbündel im EUS erforderlich sind, werden in den Prototypen aufgenommen.

Die hierfür nicht erforderlichen Maßnahmen werden nicht berücksichtigt, um Umfang

und Struktur des Prototypen möglichst einfach zu halten.612 Abb. 87 zeigt die

609 Vgl. auch die beispielhafte Stufenbeschreibung für eine Fünfer-Qualifikationsskala in Abb. 28 auf

S. 104. 610 Vgl. Abb. 60, S. 187. 611 Vgl. Unterkap. 13.2 Einführung in das Fallbeispiel Kostenreduktion, S. 259ff. 612 Eine Ausnahme bilden Maßnahmen, deren Abbildung im Prototypen keinen Mehraufwand bedeu-

tet, weil eine andere, gleichartig abzubildende Maßnahme für das Fallbeispiel benötigt wird. Das betrifft die Personalbeschaffungsmaßnahme ‚Erhöhung der Arbeitszeiten teilzeitbeschäftigter Ar-beitnehmer’ (vgl. Abb. 87). Diese Maßnahme wird analog zu der entsprechenden Personalabbau-


Auswahl mit der entsprechenden Zuordnung zu Maßnahmenkategorie und -art im

Überblick. Die Datenfelder zur Abbildung der einzelnen Personalbeschaffungs-

maßnahmen im Prototypen sind in Abb. 88 zusammengefaßt.

Abb. 87: Überblick über die Arten von Personalbeschaffungsmaß-nahmen und ihre Kategorisierung im Prototypen

Kategorie

Art

Personalbeschaffungsmaßnahmenim Prototypen

Verlängerung der Arbeitszeit

Erhöhung des Mitarbeiterbestandes

Überstunden

Erhöhung der Arbeitszeiten teilzeitbeschäftigter Arbeitnehmer

Neueinstellungen

Wiederaufnahme ruhender Arbeitsverhältnisse


Abb. 88: Struktur und Datenfelder der Personalbeschaffungsmaß-nahmen im Prototypen

Maßnahmen zur Erhöhung des Mitarbeiterbestandes

Daten Personalbeschaffungsmaßnahmen

Maßnahmen zur Verlängerung der Arbeitszeit




Maßnahmenkosten Interne Kosten (Kostensatz pro Stunde in € u. Anzahl Stunden)Kurzfristige externe Kosten in €

Erhöhung Anzahl VZK

1 wird automatisch aus Veränderung VZK und Ist-Personalbestandskosten je VZK bzw. Überstundenaufbau in € ermittelt2 wird automatisch aus geplantem Überstundenaufbau in Stunden und Überstundenlohn der Mitarbeitergruppe ermittelt

Erhöhung Personalbestandskosten1

Qualifikationsverteilung der hinzukommenden VZKs

Maßnahmenidentifikation u.-beschreibungMaßnahmen-Nr.Art der MaßnahmeKurzbeschreibung der Maßnahme





Erhöhung Anzahl VZK (nur bei Erhöhung Arbeitszeit)

Erhöhung Personalbestandskosten1

Qualifikationsverteilung VZKs mit erhöhter Arbeitszeit


Geplanter Überstundenaufbau in Stunden

Geplanter Überstundenaufbau in €2


maßnahme abgebildet, die zwingend für die Darstellung von Maßnahmenbündel B im Prototypen benötigt wird.


Die Maßnahmen-Nr. bei den Datenfeldern zur Maßnahmenidentifikation und

-beschreibung ist so aufgebaut, daß sie eine eindeutige Zuordnung jeder Maß-

nahme zu Fallbeispiel, Maßnahmenbündel, Mitarbeitergruppe und Maßnahmenkate-

gorie beinhaltet. Separate Datenfelder für diese vier Informationen können, müssen

aber nicht ergänzend aufgenommen werden, da die Maßnahmen-Nr. diese Informa-

tionen bereits enthält. Außerdem enthält die Maßnahmen-Nr. ein innerhalb jeder

Maßnahmenkategorie fortlaufendes Element, so daß jede Maßnahme anhand der

Nummer eindeutig identifiziert werden kann.

Bei den Personalstrukturmerkmalen kann die Anzahl der VZK erhöht werden. Dies

erfolgt bei den mitarbeiterbestandsbezogenen Maßnahmen durch eine Erhöhung der

Mitarbeiteranzahl und bei den zeitbezogenen Maßnahmen durch die Verlängerung

der Arbeitszeit von im Unternehmen auf Teilzeitbasis Beschäftigten. Bei den zeitbe-

zogenen Maßnahmen können Überstunden eingegeben werden.

Veränderungen der Personalbestandskosten durch Veränderungen der VZK-An-

zahl und durch Überstunden werden als automatisch generierte Werte aufgenom-

men.613

Für die Veränderung der Qualifikationsverteilungen werden bei den mitarbeiter-

bestandsbezogenen Maßnahmen sowie bei der Erhöhung der Arbeitszeiten teilzeit-

beschäftigter Mitarbeiter Datenfelder benötigt: bei den mitarbeiterbestandsbezoge-

nen Maßnahmen werden die Qualifikationsverteilungen der neu- bzw. wiedereinzu-

stellenden Mitarbeiter eingegeben, bei der Arbeitszeiterhöhung die anteiligen Qualifi-

kationsverteilungen der betreffenden Teilzeit-Mitarbeiter.

Nicht zuletzt sind Datenfelder für die Eingabe der Maßnahmenkosten differenziert

nach internen und kurzfristigen externen Kosten vorzusehen.614 Die internen

Maßnahmenkosten werden durch die Eingabe von Stundensätzen und der Anzahl

der Stunden, die für die Maßnahme benötigt werden, abgebildet. Die kurzfristigen

externen Kosten werden durch aufwandsgleiche Kostengrößen in € abgebildet.

Auf der übergeordneten Ebene der Maßnahmenkategorie (Erhöhung des Mitar-

beiterbestandes / Verlängerung der Arbeitszeit) erfolgt eine Datenzusammenfassung,

so daß alle genannten Datenfelder ebenso auf dieser Aggregationsstufe eingerichtet

werden müssen. An die Stelle der Maßnahmenidentifikation und -beschreibung durch

613 Vgl. Anmerkungen in Abb. 88. 614 Vgl. Systematisierung der Personalbeschaffungskosten in Unterabschnitt 9.4.1.2, S. 189f. Zu Bei-

spielen der Kosten von Personalbeschaffungsmaßnahmen vgl. Abb. 62 auf S. 190.


Maßnahmen-Nr., Art und Kurzbeschreibung der Maßnahme tritt die Maßnahmenka-

tegorie.

Die auf Mitarbeitergruppen- und mitarbeitergruppenübergreifender Ebene zu-

sammengefaßten Maßnahmenkosten werden als Datenfelder bei den Plan-Per-

sonalbestandsdaten berücksichtigt.

14.1.2.2 Personalabbaumaßnahmen im Prototypen

Die Auswahl und Kategorisierung der Personalabbaumaßnahmen ist für den Prototy-

pen im Vergleich zum Grobkonzept vereinfacht.615 Auch hier orientiert sich die Abbil-

dung der Maßnahmen an den Notwendigkeiten für die Darstellung der eingangs grob

skizzierten extremen Maßnahmenbündel des Fallbeispiels. Fehlzeitenbezogene

Maßnahmen sowie Maßnahmen zur Veränderung der Normal-Arbeitszeit werden

nicht berücksichtigt. Verschiedene Arten von Teilzeitmodellen werden nicht differen-

ziert und Teilzeitmodelle, bei denen die Mitarbeiter bei reduziertem Gehalt die volle

Stundenzahl weiterarbeiten und dafür später einen Freizeitausgleich erhalten, wer-

den nicht abgebildet. Außerdem findet keine Unterscheidung von Aufhebungsverträ-

gen, Entlassungen, Kündigungen durch Arbeitgeber oder Arbeitnehmer oder Out-

placement-Maßnahmen statt. Abb. 89 zeigt diese Auswahl mit der entsprechenden

Zuordnung zu Maßnahmenkategorie und -art im Überblick.

Abb. 89: Überblick über die Arten von Personalabbaumaßnahmen und ihre Kategorisierung im Prototypen

Kategorie

Art

Personalabbaumaßnahmenim Prototypen

Verkürzung der Arbeitszeit

Reduktion des Mitarbeiterbestandes

Abbau von Überstunden

Erhöhung Teilzeitanteil

Unbezahlter Urlaub / KurzarbeitAltersruhestand / Vorruhestand

Entlassung / Kündigung / Aufhebungsverträge

Nichtverlängerung befristeter Verträge

Vorübergehendes Ausscheiden in ruhendes Arbeitsverhältnis


Die Datenfelder zur Abbildung der einzelnen Personalabbaumaßnahmen im Pro-

totypen sind in Abb. 90 zusammengefaßt.


Abb. 90: Struktur und Datenfelder der Personalabbaumaßnahmen im Prototypen

Maßnahmen zur Reduktion des Mitarbeiterbestandes

Daten Personalabbaumaßnahmen

Maßnahmen zur Verkürzung der Arbeitszeit




MaßnahmenkostenInterne Kosten (Kostensatz pro Stunde in € u. Anzahl Stunden)Kurzfristige externe Kosten in €

Reduktion Anzahl VZK

1 wird automatisch aus Veränderung VZK und Ist-Personalbestandskosten je VZK bzw. Überstundenabbau bzw. unbezahltem Urlaub / Kurzarbeit in € ermittelt

2 wird automatisch aus geplantem Überstundenabbau in Stunden und Überstundenlohn der Mitarbeitergruppe ermittelt3 wird automatisch aus Stunden unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit und Kostensatz der Einsparung je Stunde ermittelt4 Dateneingabe bei Maßnahmen der Art Erhöhung Teilzeitanteil; automatische Ermittlung bei unbezahltem Urlaub / Kurzarbeit (rein

informativ)

Reduktion Personalbestandskosten1

Qualifikationsverteilung der abzubauenden VZKs






Reduktion Anzahl VZK4

Reduktion Personalbestandskosten1

Qualifikationsverteilung VZKs mit verminderter Arbeitszeit


Geplanter Überstundenabbau in Stunden

Langfristige externe Kosten (Rückstellungen) in €

Stunden unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit und Kostensatz derEinsparung je Stunde

Geplanter Überstundenabbau in € 2

Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in €3


Wie aus Abb. 90 ersichtlich, sind Datenstruktur und -felder weitgehend analog zu de-

nen der Personalbeschaffungsmaßnahmen; folgende Unterschiede und Besonder-

heiten sind zu beachten:

Da es sich um Abbaumaßnahmen handelt, sind die Daten zur Veränderung von Per-

sonalstrukturmerkmalen, Personalbestandskosten und Qualifikationen mit negati-

vem Vorzeichen einzugeben bzw. bei der Aggregation zu berücksichtigen.

Bei den mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen sind neben den

internen und kurzfristigen externen auch langfristige externe Maßnahmenkosten

zu berücksichtigten. Dabei handelt es sich um Verpflichtungen, die über die Pla-

nungsperiode hinausgehen – im Prototypen ausschließlich Ausgleichszahlungen bei

Vorruhestandsregelungen.616 Für diese Ausgleichszahlungen sind entsprechend dem

615 Vgl. Abb. 63, S. 192. 616 Zu weiteren möglichen langfristigen externen Kosten des Personalabbaus und den zu beachten-

den Besonderheiten bei der Abbildung im EUS vgl. Unterabschnitt 9.4.2.2 Personalabbaukosten, S. 192ff.


Prinzip der kaufmännischen Vorsicht Rückstellungen in der GuV zu bilden. Aus die-

sem Grund werden sie im Prototypen in Form von Rückstellungen berücksichtigt.

Zinsbetrachtungen bei der Rückstellungsbildung werden aus Vereinfachungsgründen

nicht vorgenommen. Bei einer kostenrechnungsorientierten Betrachtung müßten die

jeweiligen Kostengrößen auf die Perioden, in denen die Ausgleichszahlungen anste-

hen, verteilt werden. Dies ist aus Vereinfachungsgründen im Prototypen nicht vorge-

sehen.

Das vorübergehende Ausscheiden in ein ruhendes Arbeitsverhältnis wird wie

die anderen mitarbeiterbestandsbezogenen Maßnahmen behandelt, d.h. die VZK-

Reduktion führt automatisch zu einer Personalbestandskosten-Reduktion. Damit

können lediglich Anlässe vorübergehenden Ausscheidens ohne Lohnfortzahlung

adäquat berücksichtigt werden. Scheidet ein Mitarbeiter für einen Teil des Betrach-

tungszeitraums aus, kann ein entsprechender VZK-Anteil eingegeben werden. Das

heißt, bei Ausscheiden eines Mitarbeiters für ein halbes Jahr wird eine halbe VZK

eingegeben.

Verkürzungen der Arbeitszeit in Form von unbezahltem Urlaub und Kurzarbeit

werden zu einer Maßnahmenart zusammengefaßt und anhand der gleichen Daten-

felder (Anzahl der eingesparten Stunden und eingesparter Stundensatz) abgebildet.

Durch unbezahlten Urlaub bzw. Kurzarbeit erfolgt im Prototypen lediglich eine Ver-

ringerung der Personalbestandskosten. Aus Stundenzahl und Stundensatz kann die

Personalbestandskosten-Einsparung ermittelt werden. Unter Hinzuziehung der Nor-

mal-Arbeitszeit kann eine Umrechnung der Stundenzahl in die entsprechende Ein-

sparung in VZK erfolgen. Da es sich um vorübergehende und i.d.R. kurzfristig ange-

legte Maßnahmen handelt, werden die VZK-Werte informativ ausgewiesen und die

vorübergehenden Änderungen der Qualifikationsverteilungen nicht berücksichtigt.

Unter unbezahltem Urlaub / Kurzarbeit können auch unbezahlte Sabbaticals abgebil-

det werden. Allerdings können die Qualifikationen bei längerfristigem Ausscheiden

einzelner Mitarbeiter durchaus relevant sein; sie können nicht berücksichtigt werden.

Schließlich ist kritisch anzumerken, daß die Zusammenfassung von unbezahltem

Urlaub und Kurzarbeit zu einer Maßnahmenart bei einer Integration des EUS mit ei-

nem Personalinformationssystem nicht empfehlenswert ist. Der Grund liegt darin,

daß bei einer realen Planung eine sehr unterschiedliche Behandlung dieser beiden


Maßnahmen erfolgt.617 Für die Zwecke des Prototypen spielt diese Problematik je-

doch keine Rolle.

Weitere Datenfelder auf den anderen drei Aggregationsebenen (Maßnahmenkate-

gorie, Mitarbeitergruppe und mitarbeitergruppenübergreifend) werden analog zu

denen der Personalbeschaffungsmaßnahmen benötigt.

14.1.2.3 Personalentwicklungsmaßnahmen im Prototypen

Für den Prototypen wird im Vergleich zum Grobkonzept eine vereinfachte Kategori-

sierung der Personalentwicklungsmaßnahmen vorgenommen.618 Aufgrund ihrer

unterschiedlichen Datenstruktur werden der formale Entwicklungsschritt und Trai-

ning-on- und -off-the-job-Maßnahmen unterschieden. Unter den Training-off-the-job-

Maßnahmen werden vollunterstützte Entwicklungsmaßnahmen verstanden; eigen-

verantwortliche Entwicklungsmaßnahmen spielen im Hinblick auf das Fallbeispiel

eine untergeordnete Rolle. Die Differenzierung von Maßnahmenarten ist zur Erhö-

hung der Übersichtlichkeit gering gehalten. Damit orientiert sich auch bei den Perso-

nalentwicklungsmaßnahmen die getroffene Auswahl an den Notwendigkeiten zur

Darstellung der beiden Maßnahmenbündel des Fallbeispiels. Abb. 91 zeigt die

Kategorisierung mit der getroffenen Auswahl von Maßnahmen im Überblick.

Abb. 91: Überblick über die Arten von Personalentwicklungsmaß-nahmen und ihre Kategorisierung im Prototypen

Kategorie

Art

Personalentwicklungsmaßnahmenim Prototypen

Training-on- und -off-the-job

Training-off-the-job


Training-on-the-job im regulären Aufgabengebiet

Training-on-the-job durch Erweiterung des Aufgabengebiets

Beförderung

Versetzung


617 Diese Unterschiede betreffen bspw. die Mitbestimmung des Betriebsrates, die Notwendigkeit der

Meldung der Kurzarbeit beim Arbeitsamt, die Auszahlung des Kurzarbeitergeldes über den Arbeit-geber sowie die Rückerstattung des Kurzarbeitergeldes durch das Arbeitsamt an den Arbeitgeber. Vgl. zu den bei Kurzarbeit zu berücksichtigenden Regelungen Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.) 1996, S. 217-220.

618 Vgl. Abb. 65, S. 196.


Die Datenfelder zur Abbildung der einzelnen bzw. im Hinblick auf die Veränderung

der Qualifikationen auf Ebene der Maßnahmenkategorie aggregierten Personalent-

wicklungsmaßnahmen im Prototypen sind in Abb. 92 zusammengefaßt.

Abb. 92: Struktur und Datenfelder der Personalentwicklungsmaß-nahmen im Prototypen


Daten Personalentwicklungsmaßnahmen

Training-on- und -off-the-job

Maßnahmenidentifikation u.-beschreibungMaßnahmen-Nr.

Art der Maßnahme

Maßnahmenidentifikation u.-beschreibungArt der Maßnahme


Maßnahmen-Nr.



Anzahl der wechselnden VZK

Qualifikationsverteilung der wechselnden VZKs(Qualifikationen der Ausgangs- und der Ziel-Mitarbeitergruppe)

Ausführliche Beschreibung der Maßnahme


Veränderung Qualifikationen1Änderung Qualifikationsverteilungen durch Summe der Training-on- und -off-the-job-Maßnahmen

1 nur auf der Ebene der Maßnahmenkategorie; nicht auf Ebene der Einzelmaßnahmen

Auswahlfelder für die Identifikation der relevanten Maßnahmen


Wie bei den Personalabbaumaßnahmen sei an dieser Stelle auf die Erläuterungen zu

den einzelnen Datenfeldern bei den Personalbeschaffungsmaßnahmen verwiesen.619

Abweichend von den dortigen Ausführungen sind die folgenden Besonderheiten zu

berücksichtigen:

Bei formalen Entwicklungsschritten ist die Systematik der Maßnahmen-Numerie-

rung insofern anders, als die Maßnahmen-Nr. Ausgangs- und Ziel-Mitarbeitergruppe

des Wechsels eindeutig identifizieren muß. Ergänzend können Datenfelder zur na-

mentlichen Bezeichnung der beiden Mitarbeitergruppen vorgesehen werden. Auf

eine Kurzbeschreibung der Maßnahmen kann verzichtet werden, da sie durch Aus-

gangs- und Ziel-Mitarbeitergruppe hinreichend charakterisiert sind. Aus Vereinfa-

chungsgründen können formale Entwicklungsschritte nur zwischen den im Fallbei-

spiel abgebildeten Mitarbeitergruppen erfolgen. Alle Versetzungen bzw. Beförderun-

gen von einer Mitarbeitergruppe X in eine Mitarbeitergruppe Y werden als eine Maß-


nahme und nicht als zwei separate Maßnahmen für die beiden Mitarbeitergruppen

eingegeben. Die durch unterschiedliche Gehaltsniveaus bedingten Veränderungen

der Personalbestandskosten werden bei den Plan-Personalbestandsdaten, nicht

jedoch bei den Maßnahmendaten abgebildet. Die Veränderung der Qualifikations-

verteilungen erfolgt durch Abzug der Werte bei der Ausgangs- und dem Hinzurech-

nen bei der Ziel-Mitarbeitergruppe. Da die Maßnahmenkosten i.d.R. auf die interne

formale Abwicklung beschränkt sein dürften, werden sie im Prototypen nicht berück-

sichtigt.620

Bei den Training-on- und -off-the-job-Maßnahmen werden die Änderungen der

Qualifikationsverteilungen auf aggregierter Ebene der Maßnahmenkategorie in

Summe für alle On- und Off-the-job-Trainings eingegeben, da die Abstufung der

Qualifikationsverteilung auf einer Fünfer-Skala621 in vielen Fällen zu grob für die

Abbildung der durch einzelne Maßnahmen erzielbaren Fortschritte sein dürfte. Durch

eine Kombination von Maßnahmen, insbesondere die maßnahmenunabhängige

normale Qualifikationsentwicklung bei der täglichen Arbeit und weitere gezielte On-

und Off-the-job-Trainings ist es dagegen sehr wohl möglich, ganze Stufensprünge zu

realisieren. Darum können für jede Qualifikation auf Ebene der Maßnahmenkategorie

mehrere Trainings angegeben werden. Um dennoch die Möglichkeit zu einer umfas-

senden qualitativen Charakterisierung der einzelnen Maßnahmen zu geben, ist ein

zusätzliches Feld für eine ausführliche Maßnahmenbeschreibung vorgesehen. Die

ausführliche Maßnahmenbeschreibung kann z.B. eine Konkretisierung der Ziel-

gruppe innerhalb der Mitarbeitergruppe, eine Beschreibung der Zielsetzung, Hin-

weise zur Art der Gestaltung, Bezeichnung einer geeigneten (konkreten) Personal-

entwicklungsmaßnahme usw. enthalten.

Bis auf die Besonderheit bzgl. der Eingabe der Qualifikationsveränderungen werden

die Datenfelder für die Aggregation der Personalentwicklungsmaßnahmen auf Ebene

der Maßnahmenkategorie, der Mitarbeitergruppen und mitarbeitergruppen-

übergreifend wie bei den Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen angelegt.

619 Vgl. Unterabschnitt 14.1.2.1 Personalbeschaffungsmaßnahmen im Prototypen, S. 274ff. 620 Zu Beispielen von Personalentwicklungskosten vgl. Abb. 67 auf S. 199. 621 Vgl. Abschnitt 14.1.1 Struktur und Datenfelder der Ist- und Soll-Personalbestandsdaten im Prototy-

pen, S. 272ff.


14.2 Struktur, Datenfelder und Datenverknüpfungen zur Generie-

rung der personalbestandsbezogenen Output-Daten im Proto-

typen

Die personalbestandsbezogenen Output-Daten werden in Plan-Personalbestands-

daten und in Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand differenziert.622 Im folgenden

werden die Struktur der personalbestandsbezogenen Output-Daten, die jeweiligen

Datenfelder und die Datenverknüpfungen zur Generierung der Output-Daten be-

schrieben.

14.2.1 Plan-Personalbestandsdaten im Prototypen

Plan-Personalbestandsdaten sind die Daten, die durch Maßnahmen verändert wer-

den können. Sie sind die Grundlage für eine erste Abschätzung der Vorteilhaftigkeit

von Maßnahmen, für einen Vergleich der Handlungsalternativen auf Ebene der per-

sonalbestandsbezogenen Ergebnisse und für die Ermittlung der unternehmenser-

folgsbezogenen Größen als übergeordnete Ergebnisse der Alternativen.

Die Daten, die für diese Zwecke im Prototypen abgebildet werden sollen, sind in Abb.

93 zusammengefaßt. Sie können in die vier Datengruppen Personalstrukturmerk-

male, Personalbestandskosten, Qualifikationen und Maßnahmenkosten untergliedert

werden. Sofern in Abb. 93 nicht anders gekennzeichnet, werden alle diese Daten auf

Ebene jeder Mitarbeitergruppe und mitarbeitergruppenübergreifend abgelegt.

Die Personalstrukturmerkmale Anzahl der VZK, Kontostand der Überstunden und

Stunden unbezahlten Urlaubs bzw. Kurzarbeit sind wichtige Informationen für den

Planungsverantwortlichen und dienen gleichzeitig als Grundlage für die Ermittlung

der einzelnen und aggregierten Personalbestandskostendaten. Die Entsprechung

von unbezahltem Urlaub und Kurzarbeit in VZK wird als Zusatzinformation ausgewie-

sen. Die Ausprägungen der Personalstrukturmerkmale im Plan werden auf Ebene

der Mitarbeitergruppen sowie mitarbeitergruppenübergreifend ermittelt. Für die Werte

auf Ebene der Mitarbeitergruppen werden die Ist-Werte mit den Summen der Verän-

derungen dieser Merkmale durch die personalwirtschaftlichen Maßnahmen aggre-

giert. Die Entsprechung des unbezahlten Urlaubs bzw. der Kurzarbeit in VZK wird

basierend auf den Stunden unbezahlten Urlaubs / Kurzarbeit und den Arbeitsstunden

622 Vgl. den Überblick über die Datenstruktur in Abschnitt 13.4.1 auf S. 266ff. und Abb. 83 auf S. 267.


pro Jahr und VZK ermittelt. Für die Arbeitsstunden pro Jahr und VZK werden die Ist-

Werte der Normal-Arbeitszeit der jeweiligen Mitarbeitergruppe angesetzt.

Abb. 93: Struktur und Datenfelder der Plan-Personalbestandsdaten im Prototypen

Anzahl VZKPersonalstrukturmerkmale

Plan-Personalbestandsdaten


Qualifikationen


Kontostand Überstunden (in Stunden)

Personalbestandskosten (insgesamt pro Jahr)Wert Überstunden lt. Kontostand in €

Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit (i. Stunden u. Entsprechung i. VZK)

Maßnahmenkosten

Wert unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in €

Interne Kosten

Kurzfristige externe Kosten

Langfristige externe Kosten (Rückstellungen)

Kosten mitarbeiterbestandsbez. P.-beschaffungsmaßn.

Kosten zeitbezogene Personalbeschaffungsmaßn.Kosten mitarbeiterbestandsbezogene. P.-abbaumaßn.

Kosten zeitbezogene Personalbbaumaßnahmen

Kosten Training-on- und -off-the-job

Qualifikationsverteilungen

Leistungspotential-Indikatoren je Qualifikation1

Leistungspotential-Indizes

Mittelwert-Differenzen Soll ./. PlanDifferenz der Varianzen Soll ./. PlanSumme absolute Abweichungen Soll ./. Plan

Anzahl VZK je Qualifikationsstufe1

Durchschnittl. Qualifikationsstufe Einzelqualifikationen1

1 nur Mitarbeitergruppenebene, nicht mitarbeitergruppenübergreifend2 zusätzliche Dateneingabe bei den Plan-Personalbestandsdaten erforderlich

Durchschnittl. Qualifikationsstufe Qualifikationsarten

der Einzelqualifikationen1

der Qualifikationsartender Mitarbeitergruppe (alle Qualifikationen)Mitarbeitergruppenübergr. i. Bezug auf strat. Utn.-Ziele

Gewichte zur Ermittlung der Leistungspotential-Indizes1,2

Gewichte der einzelnen Qualifikationen1,2

Gewichte der Leistungspotential-Indikatoren1,2

Gewicht Überqualifikation1,2

Gewichte der Mitarbeitergruppen2

Anteil d. Auszahlung d. Rückstellungen in % 2

Anteil der Auszahlung der Überstunden in %2

Wert der ausgezahlten Überstunden in €

Wert ausgezahlte Rückstellungen in €Summe Maßnahmenkosten


In Abb. 94 sind die Datenverknüpfungen zur Ermittlung der Personalstrukturmerkma-

le auf Ebene der Mitarbeitergruppen beschrieben. Die mitarbeitergruppenübergrei-

fenden Werte werden aus den Summen der Plan-Personalstrukturmerkmale der ein-

zelnen Mitarbeitergruppen errechnet.


Abb. 94: Datenverknüpfungen zur Generierung der Personal-strukturmerkmale im Plan-Personalbestand

Personalstrukturmerkmale Plan-Personalbestand

Variable Beschreibung der Verknüpfung

Anzahl VZK je Mitarbei-tergruppe

Ist-Anzahl VZK der Mitarbeitergruppe plus VZK-Veränderungen durch mitarbeiterbestands- und zeitbezogene Personalbeschaf-fungs- und -abbaumaßnahmen sowie durch formale Entwicklungs-schritte in der Mitarbeitergruppe

Kontostand Überstunden (in Stunden) je Mitarbei-tergruppe

Ist-Kontostand Überstunden der Mitarbeitergruppe plus Aufbau von Überstunden (Summe zeitbezogene Personalbeschaffungsmaß-nahmen der Art Überstundenaufbau) plus Abbau von Überstunden (Summe zeitbezogene Personalabbaumaßnahmen der Art Über-stundenabbau) in der Mitarbeitergruppe

Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit (in Stunden) je Mitarbeitergruppe

Summe zeitbezogene Personalabbaumaßnahmen der Art unbe-zahlter Urlaub / Kurzarbeit in einer Mitarbeitergruppe

Entsprechung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in VZK je Mitarbeitergruppe

Summe der Stunden der zeitbezogenen Personalabbaumaßnah-men der Art unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in einer Mitarbeiter-gruppe dividiert durch die Normal-Arbeitszeit der Mitarbeitergruppe in Stunden pro Jahr


Bei den Personalbestandskosten ist als Basis für die Ermittlung des geschaffenen

Mehrwerts zu definieren, welcher Anteil der Überstunden im Betrachtungszeitraum

ausgezahlt wird und somit die Personalbestandskosten erhöht. Hierfür wird der aus-

zuzahlende Anteil und der Gegenwert in € abgebildet. Bei den auszuzahlenden An-

teilen (je Mitarbeitergruppe) handelt es sich um Input-Daten, d.h. sie müssen bei den

Plan-Personalbestandsdaten in den Prototypen eingegeben werden. Inhaltlich sind

sie den Plan-Personalbestandsdaten zuzuordnen, da die Festlegung auf einer den

einzelnen Maßnahmen übergeordneten Ebene als sinnvoll erachtet wird. Die Aus-

prägungen der Daten der Personalbestandskosten im Plan werden auf Ebene der

Mitarbeitergruppen wie folgt berechnet: Der Wert des unbezahlten Urlaubs / der

Kurzarbeit in € ergibt sich aus der Summe der Gegenwerte der einzelnen Personal-

abbaumaßnahmen der Art ‚unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit’ in €. Der Wert der Über-

stunden in € ergibt sich aus dem Plan-Überstundenkontostand der Mitarbeitergruppe

und den bei den Ist-Personalbestandsdaten festgelegten Überstundenlöhnen; für den

Wert der ausgezahlten Überstunden wird zusätzlich der Anteil der Auszahlung der

Überstunden in Prozent berücksichtigt. Die Plan-Personalbestandskosten je Mitar-

beitergruppe und Jahr ergeben sich schließlich aus der Plan-Anzahl der VZK, den


Personalbestandskosten je VZK, den Einsparungen durch unbezahlten Urlaub /

Kurzarbeit und dem Wert der ausgezahlten Überstunden in der Mitarbeitergruppe.

Bei den Personalbestandskosten in VZK werden die Ist-Personalbestandskosten

zugrundegelegt, da im Prototypen keine Anreizsystementwicklungsmaßnahmen ab-

gebildet werden und somit Ist- und Plan-Personalbestandskosten identisch sind. In

Abb. 95 sind die Datenverknüpfungen zur Ermittlung der Personalbestandskosten auf

Ebene der Mitarbeitergruppen beschrieben. Die mitarbeitergruppenübergreifenden

Werte der vier Variablen Wert unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit, Wert Überstunden,

Wert ausgezahlte Überstunden und Personalbestandskosten werden durch Aggre-

gation der jeweiligen Werte der Mitarbeitergruppen ermittelt.

Abb. 95: Datenverknüpfungen zur Generierung der Personal-bestandskosten im Plan-Personalbestand

Personalbestandskosten Plan-Personalbestand


Wert unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in € je zeitbe-zogener Personalabbau-maßnahme der Art unbe-zahlter Urlaub / Kurzar-beit623

Anzahl der Stunden unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit der Maßnahme multipliziert mit dem Kostensatz der Einsparung pro Stunde in € für diese Maßnahme

Wert unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in € je Mitarbei-tergruppe

Summe der Werte in € der zeitbezogenen Personalabbaumaßnah-men der Art unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in einer Mitarbeiter-gruppe

Wert Überstunden in € je Mitarbeitergruppe

Plan-Kontostand der Überstunden in der Mitarbeitergruppe multipli-ziert mit dem Überstundenlohn in € je Stunde der Mitarbeitergruppe

Wert der ausgezahlten Überstunden in € je Mit-arbeitergruppe

Wert der Plan-Überstunden der Mitarbeitergruppe in € multipliziert mit dem Anteil der Auszahlung der Überstunden in der Mitarbeiter-gruppe in Prozent

Personalbestandskosten (insgesamt pro Jahr) je Mitarbeitergruppe

Plan-Anzahl VZK der Mitarbeitergruppe multipliziert mit den Ist-Per-sonalbestandskosten je VZK in der Mitarbeitergruppe, abzüglich des Wertes des unbezahlten Urlaubs / der Kurzarbeit und zuzüglich des Wertes der ausgezahlten Überstunden in der Mitarbeitergruppe


Jede Qualifikation wird anhand einer Qualifikationsverteilung und den daraus er-

mittelten Durchschnitten dargestellt. Basierend auf den Plan- und Soll-Qualifikations-

verteilungen werden die Leistungspotential-Indikatoren und -Indizes auf mehreren


Aggregationsstufen ermittelt; es werden weitere Felder für die Gewichte bei der Bil-

dung der Leistungspotential-Indizes aus den -Indikatoren benötigt. Die Gewichte

werden bei den Plan-Personalbestandsdaten aufgeführt, da sie inhaltlich hier zuzu-

ordnen sind; es handelt sich jedoch um in den Prototypen einzugebende Input-Daten.

Für die Darstellung der Qualifikationen im Plan-Personalbestand ist eine Reihe von

Rechenschritten erforderlich: Für die Qualifikationsverteilungen der einzelnen Qualifi-

kationen im Plan wird für jede Qualifikationsstufe die Ist-VZK-Anzahl auf dieser Stufe

mit den Summen der Veränderungen der VZK-Anzahl dieser Stufe durch die perso-

nalwirtschaftlichen Maßnahmen aggregiert. Die durchschnittliche Qualifikationsstufe

jeder Einzelqualifikation entspricht dem ungewichteten Mittelwert dieser Plan-Vertei-

lungen. Wiederum der ungewichtete Mittelwert der durchschnittlichen Qualifikations-

stufe der Einzelqualifikationen ergibt die durchschnittliche Qualifikationsstufe der

Qualifikationsarten in einer Mitarbeitergruppe. Mitarbeitergruppenübergreifend wer-

den die durchschnittlichen Qualifikationsstufen der Qualifikationsarten ebenso durch

die Durchschnittsbildung ermittelt; die Durchschnitte der einzelnen Mitarbeitergrup-

pen werden nach der Anzahl der Plan-VZK in der Mitarbeitergruppe gewichtet. In

Abb. 96 sind die Datenverknüpfungen zur Ermittlung der Qualifikationsverteilungen

beschrieben.

Abb. 96: Datenverknüpfungen zur Generierung der Daten der Qualifikationsverteilungen im Plan-Personalbestand

Qualifikationsverteilungen Plan-Personalbestand


Anzahl VZK je Qualifika-tionsstufe (einer Qualifika-tion einer Mitarbeiter-gruppe)

Ist-Anzahl der VZK auf der Qualifikationsstufe einer Qualifikation plus VZK-Veränderungen auf dieser Qualifikationsstufe durch mit-arbeiterbestands- und zeitbezogene Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen, formale Entwicklungsschritte und durch Trai-ningsmaßnahmen in der Mitarbeitergruppe

Durchschnittliche Qualifi-kationsstufe einer einzel-nen Qualifikation einer Mitarbeitergruppe

Summe der Produkte aus der Plan-Anzahl der VZK auf einer Quali-fikationsstufe und den jeweiligen Werten der Qualifikationsstufen dividiert durch die Summe der Plan-VZK in der Mitarbeitergruppe

Durchschnittliche Qualifi-kationsstufe einer Qualifi-kationsart in einer Mitar-beitergruppe

Summe der durchschnittlichen Plan-Qualifikationsstufen aller zu der Qualifikationsart gehörenden Qualifikationen in der Mitarbeiter-gruppe dividiert durch die Anzahl der zu der Qualifikationsart zäh-lenden Qualifikationen in der Mitarbeitergruppe

623 Keine Plan-Personalbestandsvariable, sondern Hilfsvariable zur Ermittlung des Wertes des unbe-

zahlten Urlaubs / der Kurzarbeit in € je Mitarbeitergruppe.


Qualifikationsverteilungen Plan-Personalbestand


Durchschnittliche Qualifi-kationsstufe einer Qualifi-kationsart auf mitarbeiter-gruppenübergreifender Ebene (gewichtet nach der Anzahl der VZK in den Mitarbeitergruppen)

Summe der Produkte aus den durchschnittlichen Plan-Qualifika-tionsstufen einer Qualifikationsart in einer Mitarbeitergruppe und der Plan-Anzahl der VZK in der jeweiligen Mitarbeitergruppe für alle Mitarbeitergruppen dividiert durch die Summe der Plan-VZK aller Mitarbeitergruppen


Auf Mitarbeitergruppenebene werden aus den Qualifikationsverteilungen die drei Lei-

stungspotential-Indikatoren Differenz der Mittelwerte, Differenz der Varianzen und

Summe der absoluten Abweichungen errechnet. Basierend auf diesen Indikatoren

werden die Leistungspotential-Indizes ermittelt.624

Die Maßnahmenkosten werden differenziert nach den drei Kostenarten interne,

kurz- und langfristige externe Kosten, nach den Maßnahmenkategorien sowie

aggregiert abgebildet.

Die langfristigen externen Maßnahmenkosten werden in Form von Rückstellungen im

Prototypen abgebildet.625 Darüber hinaus wird hilfsweise definiert, welcher Anteil der

Rückstellungen im Betrachtungszeitraum ausgezahlt wird. Nur dieser Auszahlungs-

betrag wird dann als Hilfsgröße dem Aufwand bei der Ermittlung des geschaffenen

Mehrwerts zugerechnet. Zusätzlich wird auf Ebene der personalbestandsbezogenen

Planungsergebnisse der gesamte Rückstellungsbetrag ausgewiesen. Mit diesem

Vorgehen wird der Problematik der Vergleichbarkeit alternativer Maßnahmenbündel

mit und ohne Rückstellungen bei der Beschränkung des Betrachtungszeitraums auf

ein Jahr Rechnung getragen.626 Bei den langfristigen externen Maßnahmenkosten

werden darum zusätzliche Datenfelder für die genannten Hilfsgrößen, den Anteil der

Auszahlung im Betrachtungszeitraum und den entsprechenden Gegenwert in €,

benötigt. Die Festlegung des auszuzahlenden Anteils erfolgt auf mitarbeitergruppen-

übergreifender Ebene. Wie bei den auszuzahlenden Anteilen der Überstunden han-

delt es sich um Input-Daten.

624 Die Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren und -Indizes ist in Abschnitt 10.1.1, S. 215ff. be-

schrieben. 625 Vgl. Unterabschnitt 14.1.2.2 Personalabbaumaßnahmen im Prototypen, S. 277ff. 626 Vgl. Unterabschnitt 9.4.2.2 Personalabbaukosten, S. 192ff.


Für die Darstellung der Maßnahmenkosten werden die Kosten der einzelnen perso-

nalwirtschaftlichen Maßnahmen je Mitarbeitergruppe differenziert nach Kostenarten

und Maßnahmenkategorien aufsummiert. Basierend auf diesen Gesamtbeträgen

können auf Mitarbeitergruppen- und mitarbeitergruppenübergreifender Ebene die

Summen der Kostenarten, der Kosten je Maßnahmenkategorie und über alle Ko-

stenarten und Maßnahmenkategorien gebildet werden. Bei den langfristigen externen

Kosten (Rückstellungen) wird zusätzlich anhand des Anteils der Auszahlung der

Rückstellungen im Betrachtungszeitraum in Prozent der Wert der ausgezahlten

Rückstellungen in € berechnet. In Abb. 97 wird die Ermittlung des Wertes der ausge-

zahlten Rückstellungen in € je Mitarbeitergruppe beschrieben. Die anderen Daten-

verknüpfungen werden nicht detailliert beschrieben, da es sich um einfache Summen

handelt.

Abb. 97: Datenverknüpfungen zur Generierung der Maßnahmen-kosten im Plan-Personalbestand

Maßnahmenkosten Plan-Personalbestand


Wert der ausgezahlten Rückstellungen in € je Mitarbeitergruppe

Summe der langfristigen externen Kosten (Rückstellungen) der mit-arbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen in der Mit-arbeitergruppe multipliziert mit dem Anteil der Auszahlung der Rückstellungen im Betrachtungszeitraum in Prozent


14.2.2 Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand im Prototypen

Vergleiche von Ist- und Soll-Personalbestandsdaten mit den entsprechenden Plan-

Werten sind hilfreich für die Bewertung von Differenzen zwischen Plan und Ist bzw.

Plan und Soll. Neben den Input-Daten zum Ist- und Soll-Personalbestand werden zu

diesem Zweck die in Abb. 98 zusammengefaßten Ist-Vergleichsdaten zum Personal-

bestand abgebildet. Bei den Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand handelt es

sich um Plan/Ist-Abgleiche bzw. um Daten, die derartige Abgleiche ermöglichen. Es

sind Daten, die aus den Input-Daten ermittelt werden müssen, damit ein Abgleich

möglich ist oder erleichtert wird. Die Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand wer-

den nach den drei Datengruppen Personalstrukturmerkmale, Personalbestandsko-

sten und Qualifikationen untergliedert. Die in Abb. 98 genannten Differenzen wurden

beispielhaft für den Prototypen ausgewählt; sie sind ein kleiner Ausschnitt aller mög-


lichen Differenzen, die zur deutlichen Hervorhebung von Unterschieden gebildet

werden könnten. Soll-Vergleichsdaten werden nicht ermittelt, da die Anzahl der Soll-

Angaben im Prototypen aus Gründen der Komplexitätsreduktion möglichst gering

gehalten wird; die im Prototypen erforderlichen Abgleiche mit Soll-Werten können

unmittelbar mit den Soll-Personalbestandsdaten erfolgen.

Bei den Ist-Vergleichsdaten der Personalstrukturmerkmale handelt es sich um ei-

nen Plan/Ist-Abgleich der Überstunden auf Ebene der einzelnen Mitarbeitergruppen

sowie mitarbeitergruppenübergreifend. Hierzu werden Differenzen zwischen Plan-

und Ist-Überstunden je Mitarbeitergruppe und insgesamt gebildet. Die Differenzbil-

dung erfolgt so, daß ein positives Ergebnis eine Verbesserung und ein negatives Er-

gebnis eine Verschlechterung vom Ist zum Plan darstellt.

Abb. 98: Struktur und Datenfelder der Ist-Vergleichsdaten zum Personalbestand im Prototypen


Ist-Vergleichsdaten Personalbestand


Qualifikationen

Qualifikationsverteilungen

Leistungspotential-Indikatoren je Qualifikation1,2

Leistungspotential-Indizes2

Mittelwert-Differenzen Soll ./. IstDifferenz der Varianzen Soll ./. IstSumme absolute Abweichungen Soll ./. Ist

Durchschnittl. Qualifikationsstufe Einzelqualifikationen1

Durchschnittl. Qualifikationsstufe Qualifikationsarten3

der Einzelqualifikationen1

der Qualifikationsartender Mitarbeitergruppe (alle Qualifikationen)Mitarbeitergruppenübergr. i. Bezug auf strat. Utn.-Ziele

1 nur Mitarbeitergruppenebene, nicht mitarbeitergruppenübergreifend2 nur im Ist ermittelbar; für Soll-Werte nicht zutreffend

Differenzen Plan- ./. Ist-Überstunden je Mitarbeitergruppe u. insges.

Wert Überstunden in €2 (je Mitarbeitergruppe und insgesamt)

Differenzen Plan ./. Ist der durchschnittlichen Qualifika-tionsstufen auf Ebene der Qualifikationsarten3

Differenzen Ist ./. Plan Leistungspotential-Indizes der Qualifikationsarten

3 auf Mitarbeitergruppenebene und mitarbeitergruppen-übergreifend


Als Ist-Vergleichsdaten der Personalbestandskosten werden die Werte der Über-

stunden in € entsprechend der jeweiligen Ist-Überstundenkontostände je Mitarbeiter-

gruppe und insgesamt ermittelt. Sie werden wie im Plan durch Multiplikation der je-

weiligen Stunden mit den entsprechenden Überstundenlöhnen berechnet und auf

mitarbeitergruppenübergreifender Ebene aufsummiert.

Die Ist-Vergleichsdaten der Qualifikationen entsprechen der Art nach weitgehend

den Qualifikationsdaten des Plan-Personalbestands. Es handelt sich um die durch-


schnittlichen Qualifikationsstufen der Einzelqualifikationen und der Qualifikationsar-

ten, die Leistungspotential-Indikatoren sowie die Leistungspotential-Indizes der Ein-

zelqualifikationen, der Qualifikationsarten, der Mitarbeitergruppen und mitarbeiter-

gruppenübergreifend. Sie werden auf die gleiche Weise gebildet wie die entspre-

chenden Plan-Personalbestandsdaten.627 Einzig zu beachten ist, daß die

Leistungspotential-Indikatoren anhand der Soll- und Ist-Werte ermittelt werden. Im

Soll existieren keine Leistungspotential-Indikatoren und -Indizes, da sie durch den

Abgleich mit Soll-Werten gebildet werden. Aus diesem Grund gibt es bei den Qualifi-

kationen keine Soll-Vergleichsdaten. Zusätzliche Felder für Gewichte werden nicht

benötigt. Die Gewichte, die bei der Aggregation der Leistungspotential-Indikatoren zu

den Leistungspotential-Indizes verwendet werden, sind mit denen bei den Leistungs-

potential-Indizes im Plan identisch.

Zu den Ist-Vergleichsdaten der Qualifikationen gehören auch die beiden in Abb. 98

genannten Differenzen zum Vergleich von Plan- und Ist-Werten:

� Differenzen Plan minus Ist der durchschnittlichen Qualifikationsstufen auf

Ebene der Qualifikationsarten und

� Differenzen Ist minus Plan Leistungspotential-Indizes der Qualifikationsarten.

Sie werden so gebildet, daß ein positives Ergebnis eine Verbesserung und ein nega-

tives Ergebnis eine Verschlechterung vom Ist zum Plan darstellt. Die Verknüpfungen

zur Ermittlung dieser Differenzen sowohl auf Ebene der einzelnen Mitarbeitergruppen

als auch mitarbeitergruppenübergreifend sind in Abb. 99 beschrieben.

Abb. 99: Datenverknüpfungen zur Generierung der Plan/Ist-Differenzen der Ist-Vergleichsdaten zu den Qualifikationen

Differenzen Plan- und Ist-Qualifikationsdaten


Differenzen Plan ./. Ist der durchschnittlichen Qualifi-kationsstufen einer Mitar-beitergruppe auf Ebene der Qualifikationsarten

Durchschnittliche Qualifikationsstufe einer Qualifikationsart in einer Mitarbeitergruppe im Plan minus durchschnittliche Qualifikations-stufe der Qualifikation in der Mitarbeitergruppe im Ist

Differenzen Plan ./. Ist der mitarbeiterübergreifend durchschnittlichen Qualifi-kationsstufen auf Ebene der Qualifikationsarten

Durchschnittliche Qualifikationsstufe einer Qualifikationsart auf mit-arbeitergruppenübergreifender Ebene im Plan minus durchschnittli-che Qualifikationsstufe der Qualifikationsart auf mitarbeitergrup-penübergreifender Ebene im Ist

627 Vgl. Abschnitt 14.2.1 Plan-Personalbestandsdaten im Prototypen, S. 283ff.


Differenzen Plan- und Ist-Qualifikationsdaten


Differenzen Ist ./. Plan Leistungspotential-Indizes (der Qualifikationsarten) einer Mitarbeitergruppe

Leistungspotential-Index (einer Qualifikationsart in) einer Mitarbei-tergruppe im Ist minus Leistungspotential-Index (der Qualifikations-art in) der Mitarbeitergruppe im Plan

Differenzen Ist ./. Plan Leistungspotential-Indizes (der Qualifikationsarten) auf mitarbeitergruppen-übergreifender Ebene

Mitarbeitergruppenübergreifender Leistungspotential-Index (einer Qualifikationsart) im Ist minus mitarbeiterübergreifenden Leistungs-potential-Index (der Qualifikationsart) im Plan


14.3 Struktur, Datenfelder und Datenverknüpfungen zur Generie-

rung der unternehmenserfolgsbezogenen Größen im Prototy-

pen

Die unternehmenserfolgsbezogenen Größen werden in Daten des geschaffenen

Mehrwerts und der strategischen Unternehmensziele differenziert.628 In den folgen-

den beiden Abschnitten werden die Struktur der unternehmenserfolgsbezogenen

Daten, die jeweiligen Datenfelder und die Datenverknüpfungen zur Generierung der

Output-Daten beschrieben.

14.3.1 Strategische Unternehmensziele im Prototypen

Die strategischen Unternehmensziele werden in Form vereinfachter Konstrukte als

Index-Werte für Produktivität und Kundenbeziehung im Prototypen abgebildet. Beide

Indizes werden aus einem fixen, nicht vom Personalbestand abhängigen Teil (im fol-

genden „andere Teil-Indizes“) und dem von der Güte der Human-Ressourcen-Aus-

stattung abhängigen Teil-Index (im folgenden „leistungspotentialabhängiger Teil-

Index“) generiert.

Die in Abb. 100 zusammengefaßten Datenfelder zur Abbildung der strategischen

Unternehmensziele bewegen sich auf zwei Betrachtungsebenen:

� Abbildung der Endergebnisse, des Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-

Indexes sowie

628 Vgl. den Überblick über die Datenstruktur in Abschnitt 13.4.1 auf S. 266ff. und Abb. 83 auf S. 267.


� Abbildung der Variablen zur Ermittlung dieser Indizes aus den Leistungspoten-

tial-Indizes und anderen fixen Größen.

Die Output-Daten in Abb. 100, die nicht die Indizes selbst sind, sondern Variablen

der Indizes, sind Zwischenergebnisse, die für deren Ermittlung benötigt werden.

Abb. 100: Struktur und Datenfelder für die Abbildung der strategi-schen Unternehmensziele im Prototypen

Input-Daten

Daten strategische Unternehmensziele (alle Daten im Ist und im Plan)

Variablen Produktivitäts-Index(Ist- und Plan-Werte identisch)


Variablen Kundenbeziehungs-Index(Ist- und Plan-Werte identisch)

Durchschnittswert andere Teil-Indizes des Produktivitäts-Indexes

Gewichtung andere Teil-Indizes des Produktivitäts-Indexes

Durchschnittswert andere Teil-Indizes des Kundenbeziehungs-IndexesGewichtung andere Teil-Indizes des Kundenbeziehungs-Indexes

Variablen Produktivitäts-Index

Variablen Kundenbeziehungs-Index

Leistungspotential abhängiger Teil-Index des Produktivitäts-Indexes

Leistungspotential abhängiger Teil-Index des Kundenbeziehungs-Indexes

Produktivitäts-Index (Endergebnis)

Kundenbeziehungs-Index (Endergebnis)


Die Index-Werte für Produktivität und Kundenbeziehung werden im Ist und Plan be-

rechnet. Beide Ziel-Indizes werden nach dem gleichen Prinzip gebildet: Ein Ziel-In-

dex ist zusammengesetzt aus mehreren Teil-Indizes. Einer der Teil-Indizes ist ab-

hängig vom Leistungspotential, die anderen Teil-Indizes sind von anderen Faktoren

abhängig und werden im Prototypen als konstant angesehen. Bei diesen anderen

Faktoren kann es sich bspw. um die Variablen der Leistungsorientierung oder

organisatorische oder technische Faktoren handeln. Die Ziel-Indizes bewegen sich

zwischen -1 und 1, wobei gilt: je höher der Produktivitäts- bzw. Kundenbeziehungs-

Index-Wert, desto höher die Produktivität bzw. desto besser die Kundenbeziehung.

Der leistungspotentialabhängige Teil-Index wird aus mitarbeitergruppenübergreifen-

den Ist- bzw. Plan-Leistungspotential-Indizes ermittelt. Hierzu wird jeweils ein Lei-

stungspotential-Index für die beiden strategischen Unternehmensziele ermittelt.629

Die Formel des leistungspotentialabhängigen Teil-Index eines strategischen Unter-


nehmenszieles z (Teil-IndexLPz) ist so angelegt, daß sich der Teil-Index zwischen –1

und 1 bewegt. Die Umrechnung der Leistungspotential-Indizes in bezug auf ein stra-

tegisches Unternehmensziel z (LP-IndexZiel z) in die leistungspotentialabhängigen

Teil-Indizes der Ziele erfolgt so, daß ein Leistungspotential-Index von 0 einem Teil-

Index-Wert von 1 entspricht und ein Leistungspotential-Index von 20 oder mehr ei-

nem Teil-Index-Wert von –1. Zwischen den Werten 0 und 20 des Leistungspotential-

Indexes bewegt sich der leistungspotentialabhängige Teil-Index der Ziele entspre-

chend einer linearen Beziehung zwischen –1 und 1. Die Formel zur Abbildung dieser

linearen Beziehung lautet:

Teil-IndexLPz = ( 10 – LP-Index Ziel z ) / 10 für LP-IndexZiel z < 20

= -1 für LP-IndexZiel z > 20

mit:



< kleiner als (Kleinerzeichen)

> größer als (Größerzeichen)

LP-IndexZiel z Leistungspotential-Index in bezug auf das strategische Unterneh-mensziel z für z = 1, ... n

Teil-IndexLPz Leistungspotentialabhängiger Teil-Index des Ziel-Indexes für das strategische Unternehmensziel z

Abb. 101 verdeutlicht den anhand der Formel hergestellten linearen Zusammenhang

zwischen dem jeweiligen Leistungspotential-Index in bezug auf das Ziel z und dem

Teil-Index des Zieles z anhand einiger beispielhafter Werte.

629 Zur Ermittlung eines Leistungspotential-Indexes für ein strategisches Unternehmensziel vgl. Ab-

schnitt 10.1.1 Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren und –Indizes, S. 215ff.


Abb. 101: Beispiel-Werte für den Zusammenhang zwischen Lei-stungspotential-Index und leistungspotentialabhängigem Teil-Index eines strategischen Unternehmensziels z

LP-Index in bezug auf Ziel z

Teil-Index Ziel zLP-Index in

bezug auf Ziel zTeil-Index Ziel z

20 -1,00 3 0,7015 -0,50 2,75 0,7310 0,00 2,5 0,755 0,50 2,25 0,784 0,60 2 0,80

3,5 0,65 1 0,903,25 0,68 0 1,00


Die hier getroffene Festlegung zur Verknüpfung der Leistungspotential-Indizes mit

den Teil-Index-Werten der strategischen Unternehmensziele ist in dieser Form inhalt-

lich schwer interpretierbar. Da es ohne Rückgriff auf empirische Daten jedoch nicht

möglich ist, eine fundierte Hypothese über diese Zusammenhänge aufzustellen, die

Grundlage einer interpretierbaren Formel wäre, wurde eine möglichst einfache For-

mel zur Darstellung der Zusammenhänge gewählt. Eine lineare Beziehung erscheint

geeignet, einen möglichst einfachen Zusammenhang darzustellen. Der Höchstwert

von 20 für die Leistungspotential-Indizes in der Umrechnungsformel spiegelt die An-

nahme wider, daß die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung ab einem

Leistungspotential-Index-Wert von 20 so gering ist, daß die Ziel-Erreichung stark

negativ beeinflußt wird und keine weitere Abstufung erforderlich ist. Bei einem Lei-

stungspotential-Index von 0 entsprechen Ist- bzw. Plan-Qualifikationsprofile exakt

den Soll-Qualifikationsprofilen. Es ist der kleinste Wert, den der Leistungspotential-

Index annehmen kann. Die hier getroffenen pauschalen Festlegungen sind für die

Zwecke des Prototypen und des Fallbeispiels unproblematisch. Bei der Umsetzung

eines derartigen EUS ist ein Rückgriff auf die im jeweiligen Unternehmen vorhande-

nen Daten zur Bildung von Zusammenhangshypothesen erforderlich.

Die anderen Teil-Indizes werden anhand eines durchschnittlichen Index-Wertes, der

alle diese Teil-Indizes zusammenfaßt, abgebildet. Damit die weitere Aggregation un-

problematisch ist, liegen auch die Werte der anderen Teil-Indizes zwischen –1 und 1.

Sie sind als fixe Werte in den Prototypen einzugeben. Durch ihre Variation kann der

Einfluß der leistungspotentialabhängigen Teil-Indizes auf den Produktivitäts- und


Kundenbeziehungs-Index verändert werden. Eine weitere Interpretation der anderen

Teil-Indizes ist nicht möglich.

Bei der Aggregation des leistungspotentialabhängigen Teil-Index mit den anderen

Teil-Indizes werden letztere entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet. Wird dieses

Gewicht auf Null gesetzt, bedeutet dies, daß der leistungspotentialabhängige Teil-

Index der einzige Teil-Index des Ziel-Indexes ist. Wird dieses Gewicht bspw. auf vier

gesetzt, sind die anderen Teil-Indizes für den Ziel-Index insgesamt vier Mal so wich-

tig wie der leistungspotentialabhängige Teil-Index. Durch die Verwendung der ande-

ren Teil-Indizes mit der Möglichkeit der Gewichtung kann die Wirkung der Güte der

Human-Ressourcen-Ausstattung auf die Erreichung der strategischen Unterneh-

mensziele relativiert werden. Hierdurch kann – wenn auch vereinfacht – abgebildet

werden, daß auch andere Einflußfaktoren die Erreichung der beiden strategischen

Unternehmensziele beeinflussen.

Die Formel zur Ermittlung des Index-Wertes eines strategischen Unternehmenszieles

z lautet:

Ziel-IndexZiel z = ( Teil-IndexA * WTeil-IndexA + Teil-IndexLPz )

/ ( 1 + WTeil-IndexA )

mit:




Teil-IndexA Durchschnittswert aller anderen, nicht leistungspotentialabhängi-gen Teil-Indizes des Ziel-Indexes für das strategische Unterneh-mensziel z (Konstante); Wert zwischen –1 und 1

Teil-IndexLPz Leistungspotentialabhängiger Teil-Index des Ziel-Indexes für das strategische Unternehmensziel z

WTeil-IndexA Gewicht des Durchschnittswerts aller anderen, nicht leistungs-potentialabhängigen Teil-Indizes des Ziel-Indexes des strategi-schen Unternehmenszieles z im Vergleich zum leistungspotenti-alabhängigen Teil-Index (Konstante); Wert zwischen 0 und 100

Ziel-IndexZiel z Ziel-Index des strategischen Unternehmenszieles z für z = 1, ... n

Entsprechend dieser Formel ergibt sich der Ziel-Index eines strategischen Unter-

nehmenszieles z (Ziel-IndexZiel z) aus dem Durchschnittswert aller anderen, nicht

leistungspotentialabhängigen Teil-Indizes des strategischen Unternehmenszieles z


(Teil-IndexA) multipliziert mit dem Gewicht dieses Durchschnittswertes (WTeil-IndexA) im

Vergleich zum leistungspotentialabhängigen Teil-Index (Teil-IndexLPz) plus den lei-

stungspotentialabhängigen Teil-Index-Wert. Der leistungspotentialabhängige Teil-

Index (Teil-IndexLP) wird damit mit 1 gewichtet. Diese Summe wird durch die Summe

aus 1 plus dem Gewicht des Durchschnittswertes aller anderen Teil-Indizes dividiert.

Der Durchschnittswert der anderen Teil-Indizes ist ein fixer Wert zwischen –1 und 1;

das Gewicht dieses Durchschnittswertes ist ein fixer Wert zwischen 0 und 100. Der

leistungspotentialabhängige Teil-Index ist ein Wert zwischen -1 und 1; seine Ausprä-

gung hängt von der Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung, gemessen in Form

des Leistungspotential-Indexes in bezug auf das strategische Unternehmensziel, ab.

Der Ziel-Index eines strategischen Unternehmenszieles z bewegt sich damit zwi-

schen –1 und 1 bzw. –100% und 100%, wobei Werte kleiner Null negative, 0 neutrale

und Werte größer Null positive Ausprägungen des Ziel-Indexes darstellen.

Auch bei dieser Formel handelt es sich um eine pauschale Festlegung, deren Inter-

pretierbarkeit ohne den Bezug zu empirischen Daten kaum gewährleistet ist. Neben

den Schwierigkeiten bei der Ermittlung der leistungspotentialabhängigen Teil-Indizes

sind die Art der Aggregation (z.B. additiv oder multiplikativ) sowie die Festlegung der

Gewichte als problematisch anzusehen. Dies erfordert bei der Umsetzung eines der-

artigen EUS in einem Unternehmen den Rückgriff auf empirische Daten. Für die

Zwecke des Prototypen und des Fallbeispiels können die Festlegungen als unpro-

blematisch erachtet werden.

14.3.2 Geschaffener Mehrwert im Prototypen

Die Datenfelder zur Abbildung des geschaffenen Mehrwerts sind in Abb. 102 zusam-

mengefaßt; sie sind auf drei Betrachtungsebenen relevant:

� Abbildung des Endergebnisses, des geschaffenen Mehrwerts,

� Abbildung der Erfolgsvariablen Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten und Vermö-

gen630 sowie

� Abbildung der notwendigen Variablen zur Ermittlung von Aufwand und Ertrag

aus Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index und anderen fixen Größen.

630 Zur Definition und Abgrenzung der Begriffe geschaffener Mehrwert, Aufwand, Ertrag, Kapitalkosten

und Vermögen im Kontext dieser Arbeit vgl. Unterabschnitt 2.1.1.1 Operationalisierung anhand ökonomischer Erfolgsgrößen, S. 12ff.


Der geschaffene Mehrwert wird nur für die Plan-Human-Ressourcen-Ausstattung er-

mittelt. Für die Abbildung des geschaffenen Mehrwertes im Ist müßten Maßnahmen-

kosten für die zurückliegende Planungsperiode eingegeben werden. Hierin wird für

die Zwecke des Prototypen vermeidbarer Mehraufwand gesehen. Für die Ermittlung

von Aufwand und Ertrag gibt es Variablen in Form von Input- und in Form von Out-

put-Daten; die Output-Daten in Abb. 102, die nicht Aufwand oder Ertrag selbst sind,

sind Zwischenergebnisse, die für die Ergebnisermittlung benötigt werden. Der Auf-

wand variiert im Fallbeispiel in Abhängigkeit von den Personalbestands- und Maß-

nahmenkosten, der Ertrag in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbezie-

hungs-Index und damit in Abhängigkeit von der Güte der Human-Ressourcen-Aus-

stattung. Beim sonstigen betrieblichen Aufwand ist zu beachten, daß hier und im fol-

genden aller betrieblicher Aufwand außer dem Personalaufwand gemeint ist und

nicht die GuV-Position „Sonstiger betrieblicher Aufwand“; der sonstige betriebliche

Aufwand ist im Prototypen eine fixe Größe.

Abb. 102: Struktur und Datenfelder für die Abbildung des geschaffe-nen Mehrwerts im Prototypen

Input-Daten

Daten geschaffener Mehrwert (alle Daten soweit nicht anders angegeben im Plan)

Aufwand


Ertrag

Ertrag

Aufwand

Kapitalkosten des betrieblichen Vermögens in %

Vermögen in €

Geschaffener Mehrwert (Endergebnis)

Personalbestandskosten andere MitarbeitergruppenSonstiger betrieblicher Aufwand

Betrieblicher Ertrag im Ist in € pro Jahr

Anteil des Ertrags in %, der in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index variiert

Gewichtung Produktivitäts-Index

Gewichtung Kundenbeziehungs-Index

in % des betrieblichen Vermögens

in €

Betrieblicher Ertrag im Plan in € pro Jahr

Veränderung des Ertrags vom Ist zum Plan in € pro Jahr

Anteil des Ertrags in €, der in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index variiert

Summe Personal- und sonstiger betrieblicher Aufwand

Summe Personalaufwand d. i. Fallbeispiel betrachteten Mitarbeitergruppen je MA-Gruppe u. insges.

Produktivitäts-Index

Kundenbeziehungs-Index


Der geschaffene Mehrwert wird in Orientierung am EVA aus der zum Vermögen ins

Verhältnis gesetzten Differenz zwischen Ertrag und Aufwand abzüglich der Kapital-


kosten als relativer Wert und durch Multiplikation dieses relativen Wertes mit dem

Vermögen als absoluter Wert ermittelt.631

Zunächst wird auf die Ermittlung des geschaffenen Mehrwertes in Prozent des be-

trieblichen Vermögens eingegangen. Der geschaffene Mehrwert in Prozent des be-

trieblichen Vermögens ergibt sich aus dem Gewinn (Ertrag minus Aufwand) im Ver-

hältnis zum betrieblichen Vermögen minus den Kapitalkosten für das betriebliche

Vermögen.

Der Ertrag variiert im Fallbeispiel in Abhängigkeit von der Erreichung der strategi-

schen Unternehmensziele, die vereinfacht durch den Produktivitäts- und den

Kundenbeziehungs-Index (Ziel-Indizes) dargestellt werden. Der Plan-Ertrag wird aus

dem Ist-Ertrag lt. GuV zu Beginn des Betrachtungszeitraums (Konstante) plus die

Veränderung des betrieblichen Ertrags in Abhängigkeit von den Ziel-Indizes er-

rechnet. Hierzu wird eine Annahme darüber getroffen, welcher Anteil des Ertrags in

Prozent in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index variiert.

Dann wird aus dem Ist-Ertragswert und dem variablen Anteil der Ertragswert ermit-

telt, der in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index variiert.

Das bedeutet, die Veränderung des Ertrags ergibt sich aus dem Ist-Ertrag multipli-

ziert mit einem in Abhängigkeit von den Ziel-Indizes variierenden Anteil des Ist-Er-

trags in Prozent (Konstante). Der sich daraus ergebende variable Anteil in € wird mit

den gewichteten Ziel-Indizes multipliziert und durch die Summe der Gewichte der

Ziel-Indizes dividiert. Die Gewichte sind konstante Werte. Die Gewichtung der Ziel-

Indizes erfolgt entsprechend ihrer relativen Bedeutung für eine Veränderung des Er-

trags, d.h. die Gewichte sind Ausdruck der Größe des Einflusses auf den Ertrag von

Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index im Verhältnis zueinander. Die Verände-

rung des betrieblichen Ertrags kann positiv oder negativ sein und bewegt sich zwi-

schen dem negativen und dem positiven Wert des maximalen variablen Ertragsan-

teils in €. Erreichen Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index den Maximal-Wert

1, erhöht sich der Ertrag um den variablen Anteil, erreichen die beiden Indizes den

Minimal-Wert –1, sinkt der Ertrag um den variablen Anteil. Ziel-Index Werte zwischen

–1 und 1 führen zu kleineren Veränderungen des Ertrags.

631 EVA steht für Economic Value Added. Vgl. Unterabschnitt 2.1.1.1 Operationalisierung anhand

ökonomischer Erfolgsgrößen, S. 12ff. und Unterkap. 13.3 Vorauswahl der Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und der unternehmenserfolgsbezogenen Größen für den Prototypen, S.


Der Aufwand ist die Summe aus den Personalkosten der im Fallbeispiel betrachteten

Mitarbeitergruppen, dem Personalaufwand lt. GuV anderer, nicht im Prototypen be-

trachteter Mitarbeitergruppen sowie dem sonstigen betrieblichen Aufwand632, wobei

die beiden letzteren als konstant angesehen werden. Die Personalkosten der vier im

Fallbeispiel betrachteten Mitarbeitergruppen im Bereich Marketing und Vertrieb sind

die Summe aus den aufwandsgleichen Personalbestandskosten sowie den im Be-

trachtungszeitraum als Aufwand zu berücksichtigenden Maßnahmenkosten. Dies

sind die kurzfristigen und Teile der langfristigen externen Maßnahmenkosten.633

Bei den langfristigen externen Maßnahmenkosten können ausschließlich Ausgleichs-

zahlungen für Vorruhestandsregelungen auftreten.634 Die hierfür zu bildenden Rück-

stellungen sind bei der Bilanzierung im Sinne einer periodengerechten Erfolgsermitt-

lung vollständig in der Entstehungsperiode als Aufwand zu verbuchen.635 Diese

Rückstellungen werden im Prototypen vollständig ausgewiesen. Da der Betrach-

tungszeitraum aus Vereinfachungsgründen auf ein Jahr beschränkt ist, kann diese

Regel bei der Ermittlung des geschaffenen Mehrwerts zu einer ungleichen Abbildung

von Handlungsalternativen führen636: Enthält ein Maßnahmenbündel Vorruhestands-

regelungen, könnte eine vollständige Nutzeneinschätzung auf Ebene des geschaffe-

nen Mehrwerts nur unter Berücksichtigung des verminderten Aufwands in den fol-

genden, nicht mehr zum Betrachtungszeitraum gehörenden Perioden erfolgen. Aus

diesem Grund wird im Prototypen bei der Ermittlung des geschaffenen Mehrwerts ein

Hilfskonstrukt gebildet, durch das die Vergleichbarkeit von Maßnahmenbündeln mit

und ohne Rückstellungen unterstützt werden soll: Bei der Ermittlung des geschaffe-

nen Mehrwerts im Prototypen wird nur der Teil der langfristigen externen Kosten als

Aufwand berücksichtigt, von dem angenommen wird, daß er im Betrachtungszeit-

262ff. Die entsprechend des EVA-Konzeptes erforderlichen Korrekturen zur korrekten Ermittlung des NOPAT aus dem Gewinn werden hier aus Vereinfachungsgründen vernachlässigt.

632 Nicht GuV-Position „sonstiger betrieblicher Aufwand“, sondern aller betrieblicher GuV-Aufwand außer dem Personalaufwand.

633 Bei den internen Maßnahmenkosten handelt es sich um Kosten, die eine Teilmenge der Personal-bestandskosten sind. Sie dürfen darum bei der Ermittlung des Aufwands nicht zu den Personal-bestandskosten addiert werden. Vgl. Unterkap. 9.3 Maßnahmenkosten, S. 184f.

634 Vgl. Unterabschnitt 14.1.2.2 Personalabbaumaßnahmen im Prototypen, S. 277ff. 635 Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. 2002, S. 934-935: Gemäß dem Prinzip der kaufmännischen Vorsicht ist

die Regel die Verbuchung von Aufwand in der Verursachungsperiode und nicht in der Zahlungspe-riode.

636 Im Fallbeispiel sind weder in Maßnahmenbündel A noch in Maßnahmenbündel B Vorruhestands-maßnahmen vorgesehen; für das individuell gestaltbare Maßnahmenbündel C kann diese Proble-matik jedoch relevant sein.


raum zu Auszahlungen führt.637 Damit gilt bei der Ermittlung des geschaffenen Mehr-

werts im Prototypen die Regel, daß Aufwand in der Zahlungsperiode verbucht wird

und nicht in der Periode, in der er verursacht wird. Zusätzlich wird zur Unterstützung

der Vorteilhaftigkeitsbewertung der gesamte Rückstellungsbetrag auf Ebene der per-

sonalbestandsbezogenen Planungsergebnisse ausgewiesen.

Obwohl für die Ermittlung des geschaffenen Mehrwerts nur der mitarbeitergruppen-

übergreifende Personalaufwand der im Fallbeispiel betrachteten Mitarbeitergruppen

benötigt wird, werden im Prototypen als Zusatzinformation zur Unterstützung der Pla-

nung auch die Werte auf Ebene der einzelnen Mitarbeitergruppen ermittelt.

Die Kapitalkosten sowie das betriebliche Vermögen werden im Fallbeispiel verein-

fachend als konstant und unabhängig von den Maßnahmen angesehen.

Das beschriebene Vorgehen zur Ermittlung des geschaffenen Mehrwertes in Prozent

des betrieblichen Vermögens läßt sich anhand von Formeln ausdrücken. In diesen

Formeln werden die folgenden Zeichen und Abkürzungen verwendet:





Σ Summe von (Summenzeichen)

Ist-Ertrag Ertrag zu Beginn des Betrachtungszeitraums in € (Konstante)

Kapitalkosten Kosten für das eingesetzte, im betrieblichen Vermögen gebunde-ne Kapital (Konstante)

kurz- u. ausgezahlte langfristige externe MaßnahmenkostenM&V Summe der kurzfristigen externen und ausgezahlten langfristigen externen Maßnahmenkosten der vier im Prototypen betrachteten Mitarbeitergruppen im Bereich Marketing und Vertrieb

Personalaufwand alle anderen Mitarbeitergruppen Personalaufwand lt. GuV für alle nicht im Prototypen betrachte-ten Mitarbeitergruppen (Konstante)

PersonalbestandskostenM&V Personalbestandskosten der vier im Prototypen betrachteten Mitarbeitergruppen im Bereich Marketing und Vertrieb

637 Vgl. Abschnitt 14.2.1 Plan-Personalbestandsdaten im Prototypen, S. 283ff.


Sonstiger betrieblicher Aufwand Aller betrieblicher Aufwand außer Personalaufwand638 (Kon-stante)

Variabler AnteilIst-Ertrag Anteil des Ist-Ertrags, der in Abhängigkeit von den Ziel-Indizes der strategischen Unternehmensziele z (für z = 1, ...n) maximal variiert

Vermögen Betriebliches Vermögen (Konstante)

WZiel-IndexZiel z Relative Bedeutung (Gewicht) des Ziel-Indexes des strategi-schen Unternehmenszieles z im Vergleich zu den Ziel-Indizes der anderen strategischen Unternehmensziele z+1 (für z = 1, ...n) für die Veränderung des Ertrags; Wert größer gleich Null

Ziel-IndexZiel z Ziel-Index des strategischen Unternehmenszieles z für z = 1, ... n

Unter Verwendung dieser Zeichen und Abkürzungen lautet die Formel zur Ermittlung

des geschaffenen Mehrwertes in Prozent des betrieblichen Vermögens:

Mehrwert in % = [ ( Ertrag – Aufwand ) / Vermögen ] – Kapitalkosten

mit:

Ertrag = Ist-Ertrag

+ ( Ist-Ertrag * Variabler AnteilIst-Ertrag )

* ∑∑∑∑ ( Ziel-IndexZiel z * WZiel-IndexZiel z )

/ ∑∑∑∑ WZiel-IndexZiel z für z = 1, ... n

Aufwand = ∑∑∑∑ aufwandsgleiche PersonalbestandskostenM&V

+ ∑∑∑∑ kurz- u. ausgezahlte langfristige externe MaßnahmenkostenM&V

+ ∑∑∑∑ Personalaufwand alle anderen Mitarbeitergruppen (konstant)

+ ∑∑∑∑ Sonstiger betrieblicher Aufwand (konstant)

Vermögen = konstant

Kapitalkosten = konstant

Abschließend ist die Ermittlung des geschaffenen Mehrwertes in € darzustellen.

Der geschaffene Mehrwert in € ist das Produkt aus betrieblichem Vermögen und ge-

638 Beim sonstigen betrieblichen Aufwand ist zu beachten, daß hier aller betrieblicher GuV-Aufwand

außer dem Personalaufwand gemeint ist und nicht die GuV-Position „Sonstiger betrieblicher Aufwand“.


schaffenem Mehrwert in Prozent des betrieblichen Vermögens. Die entsprechende

Formel unter Verwendung der oben aufgelisteten Zeichen und Abkürzungen lautet:

Mehrwert in € = Vermögen * Mehrwert in %

Mit den in diesem Abschnitt getroffenen Festlegungen zur Darstellung des geschaf-

fenen Mehrwertes im Prototypen und der Verknüpfung mit den strategischen Unter-

nehmenszielen über die Ziel-Indizes werden stark vereinfachende Annahmen ge-

troffen. Insbesondere die sehr enge Auswahl der berücksichtigten Variablen sowie

das Konstant-Setzen vieler Werte entspricht nicht der unternehmerischen Realität.

Für die Zwecke des Prototypen und des Fallbeispiels werden die Festlegungen nicht

als problematisch, sondern als notwendig erachtet. Bei der Umsetzung eines EUS in

einem Unternehmen ist es jedoch schwierig, derartige Zusammenhänge angemes-

sen abzubilden. Da eine umfassende Diskussion der zu beachtenden Zusammen-

hänge und möglichen Probleme den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, seien an

dieser Stelle einige beispielhaft zu sehende Anmerkungen gemacht: Eine erste

Schwierigkeit dürfte darin bestehen, den Anteil des Ist-Ertrags, der in Abhängigkeit

von den Ziel-Indizes der strategischen Unternehmensziele maximal variiert, richtig

abzuschätzen. Hierbei sind zusätzlich nicht nur weitere Einflußfaktoren, sondern ggf.

auch sich verstärkende oder gegenläufige Effekte der verschiedenen Einflußfaktoren

zu berücksichtigen. Entsprechend problematisch ist die Festlegung der Gewichte, die

die Größe des Einflusses der verschiedenen Faktoren widerspiegeln sollen. Des

weiteren dürfte es kaum den realen Gegebenheiten entsprechen, daß das Vermögen

und die Kapitalkosten unabhängig von allen anderen Variablen konstant sind.

304 Prototyp – Dateneingabe und Betrachtung von Planungen und Auswertungen

15 Dateneingabe und Betrachtung von Planungen und

Auswertungen im Prototypen

In diesem Kapitel werden alle im Hinblick auf die Eingabe von Daten in den Prototy-

pen (Unterkap. 15.1) und die Betrachtung von Planungen und Auswertungen im Pro-

totypen (Unterkap. 15.2) erforderlichen Festlegungen getroffen.

15.1 Möglichkeiten der Dateneingabe in den Prototypen

Alle personalbestands- und unternehmenserfolgsbezogenen Input-Daten müssen in

den Prototypen eingegeben werden. Ist- und Soll-Personalbestandsdaten sowie die

Input-Daten der unternehmenserfolgsbezogenen Größen werden bei der Erstellung

des Prototypen einmalig als fixe Größen eingegeben und danach nicht mehr verän-

dert. Die Dateneingabemöglichkeiten zur Demonstration der Funktionalitäten des

Prototypen sind auf die Maßnahmendaten beschränkt. In diesem Unterkapitel wer-

den die Benutzerführung und die Formulare zur Maßnahmeneingabe konzipiert.

15.1.1 Benutzerführung bei der Dateneingabe in den Prototypen

Bei der Erstellung des Prototypen werden die Ist- und Soll-Personalbestandsdaten

sowie die Input-Daten der unternehmenserfolgsbezogenen Größen hinterlegt. Da-

neben werden die Daten der beiden extremen Handlungsalternativen, Maßnahmen-

bündel A und B, eingegeben. Der Benutzer des Prototypen hat bei der Dateneingabe

die Möglichkeit, entweder eine der beiden extremen Handlungsalternativen zu än-

dern, oder eine neue, dritte Handlungsalternative (Maßnahmenbündel C) zu definie-

ren. Die Benutzerführung sieht jeweils gleich aus; der einzige Unterschied besteht

darin, daß gleich zu Beginn ein Maßnahmenbündel ausgewählt werden muß639 und

dieses entweder vordefiniert ist (A und B) oder komplett neu zusammengestellt wer-

den kann (C).

Nach der Wahl des Maßnahmenbündels ist die Ansicht der personalwirtschaftlichen

Maßnahmen zu aktivieren. Nun können Schritt für Schritt die Mitarbeitergruppen und

für jede Mitarbeitergruppe die Kategorien der personalwirtschaftlichen Maßnahmen

639 Vgl. hierzu und im folgenden den Überblick über die Benutzerführung im Prototypen in Abschnitt 13.4.3, S. 269ff. und hier insbes. Abb. 85, S. 271.

Prototyp – Dateneingabe und Betrachtung von Planungen und Auswertungen 305

durchgegangen, der Stand der Planung im Überblick und die einzelnen Maßnahmen

angesehen und Änderungen und / oder Ergänzungen eingegeben werden.

15.1.2 Gestaltung der Formulare zur Eingabe und Änderung von perso-

nalwirtschaftlichen Maßnahmen im Prototypen

15.1.2.1 Generelle Gestaltung

In diesem Unterabschnitt werden generelle, für alle Formulare relevante Gestal-

tungsmerkmale beschrieben.

Die Eingabeformulare für die Maßnahmen sind in vier Bereiche unterteilt:

(1) Einordnung und Charakterisierung der Maßnahme,

(2) Veränderung von Personalstrukturmerkmalen und Personalbestandskosten,

(3) Veränderung der Qualifikationsverteilungen sowie

(4) Maßnahmenkosten.

Abb. 103: Ausschnitt aus einem Formular zur Maßnahmeneingabe im Prototypen: Felder zur Charakterisierung der Maßnahme


Maßnahmenbündel A - Schwerpunkt auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen

Maßnahmen-Nr.: KoRedA1301 Kategorie: Reduktion des Mitarbeiterbestandes

Art der Maßnahme: Mitarbeitergruppe: Führungskräfte Marketing & Vertrieb


Entlassung / Kündigung / Aufhebungsvertrag

n.a. (Maßnahme nicht definiert)Kurzbeschreibung der Maßnahme:


Maßnahmenbündel A - Schwerpunkt auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen

Maßnahmen-Nr.: KoRedA1301 Kategorie: Reduktion des Mitarbeiterbestandes

Art der Maßnahme: Mitarbeitergruppe: Führungskräfte Marketing & Vertrieb


n.a. (Maßnahme nicht definiert)

n.a. (Maßnahme nicht definiert)Kurzbeschreibung der Maßnahme:

Art der PersonalabbaumaßnahmeBitte aus der Liste auswählen

Altersruhestand / VorruhestandNichtverlängerung befristeter VerträgeVorübergeh. Ausscheiden in ruhendes ArbeitsverhältnisEntlassung / Kündigung / Aufhebungsvertragn.a. (Maßnahmen nicht definiert)Entlassung / Kündigung / Aufhebungsvertrag

Kurzbeschreibung der Maßnahme(Freitexteingabe)

Auswahlmenü und Hinweis zur Dateneingabe bei der Art der Maßnahme

Hinweis zur Dateneingabe bei der Kurzbeschreibung der Maßnahme

1

2


Die Einordnung und Charakterisierung der Maßnahmen erfolgt durch die auto-

matisiert eingefügte Nennung von Fallbeispiel, Maßnahmenbündel, laufender Maß-

nahmen-Nr., Maßnahmenkategorie und Mitarbeitergruppe sowie durch die einzuge-

bende Maßnahmenart und Kurzbeschreibung der Maßnahme. Abb. 103 zeigt


beispielhaft die Datenfelder bei einer mitarbeiterbestandsbezogenen Personalab-

baumaßnahme im Maßnahmenbündel A; zur besseren Visualisierung der beiden

Dateneingabefelder ist die Darstellung doppelt angelegt.

Die Eingaben zur Veränderung von Personalstrukturmerkmalen und Personal-

bestandskosten umfassen je nach Art der Maßnahme Eingabefelder für die Verän-

derung der Anzahl der VZK, der Überstunden und des unbezahlten Urlaubs bzw. der

Kurzarbeit.

Die Veränderung der Qualifikationsverteilungen erfolgt je nach Art der Maßnahme

durch Eingabe der Änderungen auf jeder Qualifikationsstufe.640

Die Maßnahmenkosten werden je nach Art der Maßnahme in ein Eingabeformular

wie z.B. das in Abb. 104 eingegeben. Dieser exemplarische Ausschnitt ist der Teil ei-

nes Eingabeformulares für eine mitarbeiterbestandsbezogene Personalabbaumaß-

nahme. Die internen Kosten je Datensatz werden automatisch aus dem Kostensatz

je Stunde und der Anzahl Stunden ermittelt. Außerdem erfolgt unmittelbar eine auto-

matische Summierung der Kosten der einzelnen Maßnahmen auf Ebene der Kosten-

arten.

Abb. 104: Ausschnitt aus einem Formular zur Maßnahmeneingabe im Prototypen: Felder zur Definition der Maßnahmenkosten

Art der Kosten Höhe der Kosten

Summe kurzfristige externe Maßnahmenkosten 0 €

Kurzfristige externe Maßnahmenkosten

Art der Kosten / Rückstellungen

Langfristige externe Maßnahmenkosten(Rückstellungen)

Höhe der Rückstellungen

0 €Summe langfristige externe Maßnahmenkosten (Rückstellungen)

Interne Maßnahmenkosten

Mitarbeiter / Bereich

SummeGewichteter Durchschnitt

0 €

0 0 €#DIV/0!

0 €0 €0 €0 €

Kostensatz / Stunde

Summe interne Kosten

Anzahl Stunden

Externe Maßnahmenkosten

Maßnahmenkosten


640 Vgl. die beispielhafte Darstellung in Abb. 105 (S. 307). Die Eingabe erfolgt in der Spalte ‚geplanter

Abbau’.


Die Eingabe der Maßnahmendaten in die Formulare wird durch Hinweise zur Daten-

eingabe, eine automatisierte Datenprüfung und interaktive Auswertungen unterstützt.

Die Hinweise zur Dateneingabe geben für das gerade aktive Datenfeld an, welche

Art von Daten in welcher Form eingegeben werden können, wie z.B. der Hinweis in

Abb. 105.641 Der Zusammenhang zwischen dem gerade aktivierten Eingabefeld und

dem Hinweis zur Dateneingabe ist durch einen Pfeil hervorgehoben.

Abb. 105: Beispielhafte Darstellung eines Hinweises zur Datenein-gabe und der automatischen Datenprüfung im Prototypen

Ist-Anzahl VZK 15Soll-Anzahl VZK 7Plan-Anzahl VZK 12 Ist-Personalkosten

Soll-Personalkosten-3 VZK Plan-Personalkosten

Qualifikations-stufe Ist Soll Plan

Geplanter Abbau

1 0 0 -1 -12 1 0 0 -13 2 3 24 5 2 55 1 2 1

Summe 9 7 7 -2


3,67 3,86 4,29 1,50


Geplanter Abbau

Führungskräfte Marketing & Vertrieb

Führungskräfte Marketing & Vertrieb

Anzahl VZK

Methoden und Techniken der Sortimentsanalyse

Kalkulations- u. Preisfindungsmethoden u. -techniken

Anzahl VZK

Geplanter Abbau durch diese Maßnahme

Anzahl der VZK

Veränderung der Mitarbeiterkapazitäten und Personalbestandskosten

Veränderung der Qualifikationen

In diesem Abschnitt ist für den mit dieser Maßnahme geplanten Abbau von VZK für jede Qualifikation anzugeben, wie die Verteilung der VZK auf die einzelnen Qualifikationsstufen sein sollte bzw. (voraussichtlich) ist.

Spezielle Qualifikationen(Spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten)

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3

Qualifikationsstufe

An

zah

l VZ

K

6

7

8

Geplanter Personalabbau in VZKBitte mit negativem Vorzeichen eingeben

Automatische Datenprüfung Hinweis bei der Dateneingabe


Eine automatisierte Datenprüfung erfolgt im Prototypen auf zwei Arten: Zum einen

wird geprüft, ob die eingegebenen Daten zulässig sind (z.B. positive VZK-Werte bei

Personalbeschaffungsmaßnahmen, negative bei Personalabbaumaßnahmen); bei

Unzulässigkeit erfolgt ein Warnhinweis und die Eingabe ist ungültig. Bei der Eingabe

der Maßnahmenart sowie bei der Auswahl der Training-on- und -off-the-job-Maß-

nahmen, die Veränderungen einer Qualifikationsverteilung bewirken, unterstützen

641 Auch in Abb. 103 (S. 305) sind Beispiele für derartige Eingabehinweise enthalten.


Auswahllisten die Dateneingabe.642 Zum anderen erfolgt bei Feldern, bei denen in-

haltlich unstimmige oder unsinnige Eingaben möglich sind, eine automatisierte farb-

lich hervorgehobene Markierung der Datenfelder, welche durch eine Dateneingabe

unstimmige oder unsinnige Werte angenommen haben. Auf diese Weise wird ver-

mieden, daß die VZK-Veränderung nicht mit der Summe der VZK der Qualifika-

tionsveränderung übereinstimmt (vgl. beispielhaft Abb. 105 – gestrichelter Pfeil), daß

die Plan-VZK-Anzahl insgesamt oder auf einer Qualifikationsstufe negativ wird (vgl.

beispielhaft Abb. 105 – gestrichelter Pfeil) und daß die Qualifikationsveränderungen

bei Training-on- und -off-the-job-Maßnahmen in sich nicht stimmig sind.

Ein Beispiel einer interaktiven Auswertung ist ebenfalls in Abb. 105 enthalten: Aus

der Eingabe des geplanten Abbaus wird der resultierende Plan-Wert ermittlet und un-

mittelbar tabellarisch und graphisch am Bildschirm angezeigt.

15.1.2.2 Charakteristika und Besonderheiten

In Unterabschnitt 15.1.2.1 wurden generelle Gestaltungsmerkmale der Formulare zur

Eingabe und Änderung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen im Prototypen be-

schrieben. Zusätzlich zu diesen generellen Merkmalen sind die speziellen Charakte-

ristika und Besonderheiten der einzelnen Maßnahmenkategorien zu berücksichtigen.

Die sich hieraus ergebenden Abweichungen und Ergänzungen zur Gestaltung der

Formulare sind in Abb. 106 im Überblick zusammengefaßt.

Abb. 106: Charakteristika und Besonderheiten der Maßnahmen-kategorien bei der Dateneingabe im Prototypen

Charakteristikum / Besonderheit

Maßnahmenkategorie

Max. Anzahl Maßnahmen je

Mitarbeitergruppe

VeränderungAnzahl VZK

Überstunden-Auf- bzw. Abbau

UnbezahlterUrlaub / Kurzarbeit


Maßnahmen-kosten

Mitarbeiterbestandsbezogene Personalbeschaffungsmaßnahmen

10 ja nein nein jainterne u.

kurzfristige externe

Zeitbezogene Personalbeschaffungsmaßnahmen

10

nur bei Maßnahmen der Art 'Erhöhung Arbeitszeit

teilzeitbeschäftigter Arbeitnehmer'

nur bei Maßnahmen der Art 'Überstunden'

nein

nur bei Maßnahmen der Art 'Erhöhung Arbeitszeit

teilzeitbeschäftigter Arbeitnehmer'

interne u. kurzfristige externe

Mitarbeiterbestandsbezogene Personalabbaumaßnahmen

10 ja nein nein jainterne, kurz- u.

langfristige externe

Zeitbezogene Personalabbaumaßnahmen

10nur bei Maßnahmen der

Art 'Erhöhung Teilzeitanteil'

nur bei Maßnahmen der Art 'Abbau von Überstunden'

nur bei Maßnahmen der Art 'Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit'

nur bei Maßnahmen der Art 'Erhöhung Teilzeitanteil'


Training-on- und -off-the-job 30 nein nein neinja, auf aggregierter

Ebene der Maßnahmen-kategorie


Formaler Entwicklungsschritt 5 (insges.)ja, Anzahl der die Mitarbeitergruppe wechselnden VZK

nein neinja,

Qualifikationsverteilung der wechselnden VZK

keine


642 In Abb. 103, S. 305 ist ein Beispiel für eine Auswahlliste für die Art der Maßnahme abgebildet.


Die Spalte mit der maximalen Anzahl der Maßnahmen gibt an, wie viele Maßnahmen

je Maßnahmenkategorie und Mitarbeitergruppe maximal anhand der vordefinierten

Formulare zur Dateneingabe eingegeben werden können.643 Eine Besonderheit be-

steht bei den formalen Entwicklungsschritten: Aufgrund der Mitarbeitergruppen im

Fallbeispiel und den Wechselmöglichkeiten zwischen diesen Mitarbeitergruppen sind

insgesamt fünf Eingabeformulare vorgesehen – zwei für die Versetzung von der Mit-

arbeitergruppe Sachbearbeiter Marketing zu den Sachbearbeitern Vertrieb und um-

gekehrt, zwei für die Beförderungen von diesen beiden Mitarbeitergruppen zu den

Fachmitarbeitern Marketing und Vertrieb und eines für die Beförderungen von letzte-

rer Mitarbeitergruppe zu den Führungskräften Marketing und Vertrieb.

Weitere Besonderheiten bezüglich der Dateneingabe für formale Entwicklungs-

schritte bestehen darin, daß zwei Mitarbeitergruppen involviert sind, eine eindeutige

Zuordnung einer Maßnahme zu einer Mitarbeitergruppe also nicht möglich ist. Die

automatische Zusammenfassung auf Ebene der Maßnahmenkategorie als interaktive

Auswertung erfolgt in bezug auf die einzelnen Mitarbeitergruppen. Außerdem sind

bei den VZK und bei den Qualifikationen die Veränderungen in beiden involvierten

Mitarbeitergruppen einzugeben. Maßnahmenkosten werden nicht berücksichtigt.644

Abb. 107: Auszugsweise Darstellung eines Formulars für die Eingabe der Qualifikationsveränderungen durch Training-on- und -off-the-job-Maßnahmen in den Prototypen

Ist Soll Plan

1 0 0 -1 -12 1 0 0 -13 2 3 3 14 5 2 55 1 2 1

Summe 9 7 8 -1


3,67 3,86 4,13

Veränd. d. Training


Anzahl VZKQualifikations-

stufe

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

KoRedA1601 - Off-the-job - n.a. (Maßnahme nicht definiert)

KoRedA1602 - Off-the-job - n.a. (Maßnahme nicht definiert)KoRedA1604 - On-the-job/Erweiterung - n.a. (Maßnahme nicht definiert)KoRedA1604 - On-the-job/Erweiterung - n.a. (Maßnahme nicht definiert)

Zur Definition der Maßnahmen bitte zu den jeweiligen Blättern in dieser Datei gehen.(Blatt-Name entspricht der Maßnahmen-Nr.)

Bitte in der Grafik links die Qualifikationsveränderung in Form von VZK-Bewegungen auf den Qualifikationsstufen eingeben. Die eingebene(n) Veränderung(en) umfassen alle aus der folgenden Liste ausgewählten Personalentwicklungsmaßnahmen. (Es können bis zu 7 Maßnahmen pro Qualifikation ausgewählt werden.)

Ist Soll Plan

1 0 0 02 0 0 03 7 3 74 2 2 25 0 2 0

Summe 9 7 9 0


3,22 3,86 3,22


Budgetplanung und -kontrolle

Veränd. d. Training

Anzahl VZK

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

Zur Definition der Maßnahmen bitte zu den jeweiligen Blättern in dieser Datei gehen.(Blatt-Name entspricht der Maßnahmen-Nr.)

Bitte in der Grafik links die Qualifikationsveränderung in Form von VZK-Bewegungen auf den Qualifikationsstufen eingeben. Die eingebene(n) Veränderung(en) umfassen alle aus der folgenden Liste ausgewählten Personalentwicklungsmaßnahmen. (Es können bis zu 7 Maßnahmen pro Qualifikation ausgewählt werden.)

Veränderung durch TrainingVeränderung auf einer Qualifikationsstufe in VZKBeispiel:-1 VZK auf Qualifikationsstufe 1 und+1 VZK auf Qualifikationsstufe 2

bedeutet, daß 1 VZK von Qualifikationsstufe 1 zu 2 gewechselt ist

Die Summe muß immer 0 sein!!!

KoRedA1607 - ...KoRedA1608 - ...KoRedA1609 - ...KoRedA1610 - ...KoRedA1611 - ...KoRedA1612 - ...

KoRedA1609 - ...

In diesem Abschnitt ist für die Summe der jeweiligen Personalentwicklungsmaßnahmen die Veränderung der Qualifikationsverteilung in VZK anzugeben. Alle anderen Daten zu den Maßnahmen sind auf den jeweiligen Blättern (Blatt-Name = Maßnahmen-Nr.) zu definieren.

Veränderung der Qualifikationsverteilungen durch On- und Off-the-job-TrainingPersonalentwicklungsmaßnahmeBitte aus der Liste auswählen!

Noch nicht definierte Maßnahmen zunächst auf dem entsprechenden Excel-Blatt definieren und dann hier auswählen!


643 Vgl. Abschnitt 13.4.3 Überblick über die Benutzerführung im Prototypen, S. 269ff. 644 Vgl. Unterabschnitt 14.1.2.3 Personalentwicklungsmaßnahmen im Prototypen, S. 280ff.


Bei der Gestaltung der Dateneingabe für die Training-on- und -off-the-job-Maßnah-

men ist zu berücksichtigen, daß die Qualifikationsveränderungen auf aggregierter

Ebene in den Prototypen eingegeben werden sollen. Abb. 107 zeigt beispielhaft ei-

nen Auszug aus einem solchen Eingabeformular: Auf der linken Seite ist einzugeben,

welche Veränderungen einer Qualifikation durch die auf der rechten Seite ausge-

wählten Maßnahmen insgesamt erwartet werden. Bevor eine Maßnahme ausgewählt

werden kann, ist sie anhand der üblichen Felder zur Einordnung und Charakterisie-

rung der Maßnahme, einem zusätzlichen Feld mit einer ausführlichen Beschreibung

sowie anhand der erwarteten Maßnahmenkosten zu definieren.645

15.2 Betrachtung der vorhandenen Planungen und Auswertungen

im Prototypen

15.2.1 Benutzerführung zur Betrachtung der vorhandenen Planungen

und Auswertungen im Prototypen

Die im folgenden beschriebene Benutzerführung ist im Überblick in Abb. 85 (S. 271)

dargestellt. Bei der Betrachtung der vorhandenen Planungen und Auswertungen be-

steht die Möglichkeit, sich den Ist- oder Soll-Personalbestand oder direkt die Planung

eines der drei Maßnahmenbündel anzuschauen. Bei Ist- und Soll-Personalbestand

gibt es die Betrachtungsalternativen Überblick, Details Personalstrukturmerkmale

und Personalkosten und Details Qualifikationen. Bei den Maßnahmenbündeln kann

zwischen mitarbeitergruppenübergreifenden Auswertungen, Auswertungen je Mitar-

beitergruppe oder aber der Betrachtung einzelner Maßnahmen bzw. Maßnahmen-

kategorien gewählt werden. Die Unterteilung der mitarbeitergruppenübergreifenden

und mitarbeitergruppenbezogenen Auswertungen erfolgt wie die des Ist- und Soll-

Personalbestands in Überblick, Details Personalstrukturmerkmale und Personalko-

sten und Details Qualifikationen. Bei den mitarbeitergruppenübergreifenden Aus-

wertungen können außerdem die Details zu den unternehmenserfolgsbezogenen

Größen als Betrachtungsebene gewählt werden. Die Benutzerführung zu den perso-

nalwirtschaftlichen Maßnahmen ist vor allem im Hinblick auf die Maßnahmeneingabe

relevant. Sie wurde in Abschnitt 15.1.1 (S. 304ff.) behandelt.

645 Vgl. Unterabschnitt 14.1.2.3 Personalentwicklungsmaßnahmen im Prototypen, S. 280ff. und Unter-

abschnitt 15.1.2.1 Generelle Gestaltung, S. 305ff.


15.2.2 Gestaltung der Auswertungen im Prototypen

Die Auswertungen zeigen die Zwischen- und Endergebnisse der in einem Maßnah-

menbündel zusammengefaßten Maßnahmenplanung auf den verschiedenen Aggre-

gationsebenen. Ihre Gestaltung im Prototypen ist so angelegt, daß die vielfältigen

Möglichkeiten der Auswertungen aus einem derartigen EUS demonstriert werden.

Alle drei Arten von Auswertungen, Übersichts-, Detail- und interaktive Auswertun-

gen646, sind im Prototypen enthalten. Dennoch können die ausgewählten Auswertun-

gen nur einen Ausschnitt aller denkbaren Möglichkeiten der Art und Gestaltung der

Auswertungen darstellen.

15.2.2.1 Interaktive Auswertungen im Prototypen

Die interaktiven Auswertungen unterstützen den Benutzer bei der Planungserstel-

lung, indem die Auswirkungen einer Maßnahme bei der Dateneingabe angezeigt

werden. Als interaktiv eingestuft werden Auswertungen auf den folgenden zwei Ebe-

nen:

� unmittelbar am Bildschirm angezeigte Auswirkungen bei der Eingabe einer

einzelnen Maßnahme und

� Zusammenfassung der Veränderungen durch eine Maßnahmen auf Ebene der

Maßnahmenkategorie.

Abb. 108 und Abb. 109 zeigen die interaktiven Auswertungen, die unmittelbar bei der

Maßnahmeneingabe die Auswirkungen der eingegebenen Maßnahmendaten auf die

Plan-Personalbestandsdaten anzeigen.

646 Vgl. Kap. 11 Auswertungen aus dem Entscheidungsunterstützungssystem, S. 239ff.


Abb. 108: Unmittelbare interaktive Auswertungen zur Veränderung der Personalstrukturmerkmale und der Personalbestands-kosten im Prototypen

0 h (i.d. Mitarbeitergruppe, alle Maßnahmen)

0,00 (nur informativ - keine VZK-Reduktion!)

Nur für Maßnahmen der Art 'Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit' auszufüllen!

h / Jahr 0 € / Jahr

Kostensatz Einsparungen pro Stunde

Geplante Personalbestandskosten-reduktion durch diese Maßnahme

Personalbestandskostenreduktion durch unbezahlten Urlaub /

01.000 € (i.d. Mitarbeitergruppe, alle Maßnahmen)

Reduktion Personalbestandskosten durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit

Stunden unbez. Urlaub / Kurzarbeit

Entsprechung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in VZK

in hIst-Kontostand Überstunden 0Plan-Kontostand Überstunden 0

Nur für Maßnahmen der Art 'Abbau von Überstunden' auszufüllen!Geplanter Abbau durch diese Maßnahme 0 €

0 €0 €

Überstunden

Wert in €

Ist-Anzahl VZK 9Soll-Anzahl VZK 7Plan-Anzahl VZK 9

Nur für Maßnahmen der Art 'Erhöhung Teilzeitanteil' auszufüllen!VZKGeplanter Abbau durch diese Maßnahme

Anzahl der VZK

Ist-PersonalkostenSoll-PersonalkostenPlan-Personalkosten

Insgesamt

1.800.000 €1.400.000 €1.800.000 €

9.200.000 €3.850.000 €9.200.000 €

Führungskräfte M&V

Personalbestandskosten in € pro Jahr

Veränderung Personalstrukturmerkmale und Personalbestandskosten


Abb. 108 zeigt beispielhaft die unmittelbaren interaktiven Auswertungen zu Personal-

strukturmerkmalen und Personalbestandskosten bei zeitbezogenen Personalabbau-

maßnahmen. Bei den Personalbeschaffungs- und mitarbeiterbestandsbezogenen

Personalabbaumaßnahmen erfolgt eine analoge Darstellung der relevanten Daten.

Die automatisch generierten Auswertungen und die Eingaben, auf denen sie beru-

hen, sind durch Pfeile miteinander verbunden. Bei allen Personalbeschaffungs- und

-abbaumaßnahmen, bei denen eine Veränderung der Anzahl der VZK vorgesehen

ist, ist diese geplante Veränderung einzugeben (links oben in Abb. 108). Daraus wird

automatisch die neue Plan-Anzahl VZK sowie die neuen Plan-Personalbestandsko-

sten der Mitarbeitergruppe sowie aller Mitarbeitergruppen insgesamt ermittelt und am

Bildschirm angezeigt (links und rechts oben in Abb. 108). Bei allen zeitbezogenen

Personalbeschaffungs- und -abbaumaßnahmen der Art Überstundenauf- oder

-abbau sind die geplante Anzahl an auf- oder abzubauenden Überstunden ein-

zugeben. Der Wert in € sowie der sich daraus ergebende neue Plan-Kontostand an

Überstunden werden automatisch ermittelt und unmittelbar am Bildschirm angezeigt

(links unten in Abb. 108). Sofern ein Anteil der Überstunden im Betrachtungszeitraum

ausgezahlt wird, ist die daraus resultierende Veränderung der Personalbestandsko-

sten unmittelbar ersichtlich (rechts oben in Abb. 108). Bei den zeitbezogenen Perso-

nalabbaumaßnahmen der Art unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit wird die Anzahl der

Stunden und des einzusparenden Kostensatz je Stunde eingeben. Der Gegenwert in

€, die Entsprechung in VZK sowie die insgesamt aus allen derartigen Maßnahmen

resultierende Einsparung von Personalbestandskosten sowie deren Plan-Wert wer-


den automatisch ermittelt und unmittelbar am Bildschirm angezeigt (rechts unten und

oben in Abb. 108).

Abb. 109: Unmittelbare interaktive Auswertungen zur Veränderung der Plan-Qualifikationsverteilung einzelner Qualifikationen im Prototypen


Geplanter Abbau

1 0 0 02 0 0 03 3 2 2 -14 5 4 4 -15 1,5 1,5 2

Summe 9,5 7,5 8 -2


3,84 3,93 4,00 3,50

Anzahl VZK


0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l VZ

K

Ist

Soll

Plan


Geplanter Abbau

1 0 0 02 0 0 03 4,5 3,5 3 -14 5 4 5 -15 0 0 0

Summe 9,5 7,5 8 -2


3,53 3,53 3,63 3,50


Anzahl VZK

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l VZ

K

Ist

Soll

Plan

Veränderung Spezielle Qualifikationen


Geplanter Abbau

1 0 0 02 0 0 03 5 3,5 3 -24 4,5 4 45 0 0 1

Summe 9,5 7,5 8 -2


3,47 3,53 3,75 3,00


Anzahl VZK

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l VZ

K

Ist

Soll

Plan


Abb. 109 zeigt beispielhaft die unmittelbaren interaktiven Auswertungen der Qualifi-

kationsveränderung spezieller Qualifikationen bei mitarbeiterbestandsbezogenen

Personalabbaumaßnahmen. Die in der Spalte ‚geplanter Abbau’ eingetragenen VZK-

Größen werden automatisch in den Plan-Wert auf der Qualifikationsstufe eingerech-

net und die neuen Plan-Werte werden tabellarisch und graphisch unmittelbar am

Bildschirm angezeigt. Diese Art der interaktiven Darstellung wird im Prototypen bei

allen personalwirtschaftlichen Maßnahmen, die mit einer Veränderung der Qualifika-

tionsverteilung verbunden sind, eingesetzt.


Abb. 110: Zusammenfassende interaktive Auswertungen zur Veränderung der durchschnittlichen Qualifikationsstufen auf Ebene der Maßnahmenkategorie im Prototypen

Ist Soll PlanGeplanter

AbbauSpezielle Qualifikationen

3,38 4,09 3,45 3,003,62 3,27 3,55 4,003,92 3,82 4,09 3,002,92 4,00 2,55 5,002,69 4,09 2,27 5,00

Ungewichteter Durchschnitt 3,31 3,85 3,18 4,00



3,15 4,55 3,18 3,003,46 3,91 3,73 2,003,77 3,73 3,73 4,003,38 3,82 3,64 2,00



3,62 4,18 3,73 3,003,46 3,82 3,73 2,00



3,08 3,73 3,09 3,003,62 3,73 3,45 4,503,92 4,00 3,82 4,50



Distribution, Warenwirtschaft und Logistik

Verhandlungsgeschick

Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches DenkenMethoden und Techniken der UnternehmensanalyseMethoden und Techniken der UmweltanalysePlanungs- u. Entscheidungsmethoden u. -techniken

Methoden und Techniken der SortimentsanalyseKenntnis von Programm und Produkten

Überblick über die durchschnittlichen Qualifikationsstufen

Kalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken




Beziehungsmanagement / Networking

Analytische FähigkeitenInnovationsfähigkeitKreatives Denken


Durchschnittliche Qualifikationsstufen der Einzelqualifikationen

0

1

2

3

4

5

Methoden und Techniken derSortimentsanalyse

Kenntnis von Programm und Produkten


Kalkulations- und Preisf indungsmethodenund -techniken

Distribution, Warenw irtschaft und Logistik

Wirtschaftlichkeitsprinzipien /w irtschaftliches Denken

Methoden und Techniken derUnternehmensanalyse

Methoden und Techniken derUmw eltanalyse

Planungs- u. Entscheidungsmethoden u. -techniken


Beziehungsmanagement / Netw orking


Innovationsfähigkeit

Kreatives Denken

Ist Soll Plan Geplanter Abbau

Ungewichtete Durchschnitte der Qualifikationsarten

3,31

3,44

3,54

3,54

3,85

4,00

4,00

3,82

3,18

3,57

3,73

3,45

4,00

2,75

2,50

4,00

0 1 2 3 4 5

Spezielle Qualif ikationen

Allgemeine Kenntnisseund Fertigkeiten


PersönlichkeitsbezogeneFähigkeiten

Qu

alif

ikat

ion

sart

en

Qualifikationsstufen

Geplanter AbbauPlanSollIst

Veränderung durchschnittliche Qualifikationsstufen


Interaktive Auswertungen im Sinne einer Zusammenfassung der Veränderungen

durch Maßnahmen auf Ebene der Maßnahmenkategorie werden im Prototypen für

alle Variablen – Personalstrukturmerkmale, Personalbestands- und Maßnahmenko-

sten sowie Qualifikationen – erstellt. Die Zusammenfassung von Personalstruktur-

merkmalen und -kosten erfolgt in tabellarischer Form. Die Zusammenfassung der

Veränderung der Qualifikationen erfolgt auf Ebene der Qualifikationsverteilungen der

einzelnen Qualifikationen (Darstellung analog zu der in Abb. 109) und auf Ebene der

durchschnittlichen Qualifikationsstufen für die einzelnen Qualifikationen und Qualifi-

kationsarten. Abb. 110 zeigt beispielhaft die zusammenfassenden interaktiven

Auswertungen zur Veränderung der durchschnittlichen Qualifikationsstufen bei mitar-

beiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen. Neben der tabellarischen Zu-

sammenstellung (links in Abb. 110) der durchschnittlichen Qualifikationsstufen im Ist,

Soll, Plan und der VZK des geplanten Abbaus werden sie graphisch dargestellt: für

die einzelnen Qualifikationen in Form eines Kreisprofils (rechts oben in Abb. 110) und

für die Qualifikationsarten in Form eines Balkendiagramms (rechts unten in Abb.

110).


15.2.2.2 Übersichts- und Detailauswertungen im Prototypen

Einen Überblick über die Übersichts- und Detailauswertungen im Prototypen geben

Abb. 85 (S. 271) sowie Abschnitt 15.2.1 (S. 310). In Abb. 111 und Abb. 112 werden

die Bestandteile der verschiedenen Auswertungen stichwortartig genannt.

Abb. 111: Bestandteile der Übersichts- und Detail-Auswertungen je Mitarbeitergruppe im Prototypen

Auswertungen je Mitarbeitergruppe

Übersichts-Auswertungen

• Anzahl VZK der Mitarbeitergruppe, aller anderen Mitarbeitergruppen u. insges. im Ist, Plan u. Soll (tabellarisch)

• Personalbestandskosten der Mitar-beitergruppe im Ist, Soll u. Plan inkl. separatem Ausweis der Einsparung durch unbezahlten Urlaub / Kurz-arbeit und der Mehrkosten durch ausgezahlte Überstunden

Qualifikationen• Leistungspotential-Indizes der Mitar-

beitergruppe und der einzelnen Qua-lifikationsarten in der Mitarbeiter-gruppe im Ist u. Plan

• Graphisches Kreisprofil der durch-schnittlichen Qualifikationsstufen der Einzelqualifikationen der Mitarbeiter-gruppe im Ist, Soll u. Plan

Personalstrukturmerkmale und Personalkosten

• Maßnahmenkosten der Mitarbeiter-gruppe differenziert nach Kostenarten (im Plan)

• Summen der verschiedenen Personalkosten

• Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit (in Stunden, in € und Entsprechung in VZK) der Mitarbeitergruppe im Plan

Detail-Auswertungen Personalstrukturmerkmale und Personalkosten

Detail-Auswertungen Qualifikationen

• Qualifikationsprofile der Einzelqualifikationen im Ist, Soll u. Plan tabellarisch u. graphisch

• Durchschnittliche Qualifikationsstufen der Einzelqualifikationen u. der Qualifikations-arten im Ist, Soll u. Plan tabellarisch u. graphisch

• Leistungspotential-Indikatoren aller Qualifika-tionen im Ist u. Plan

• Leistungspotential-Indizes der Einzelqualifi-kationen, der Qualifikationsarten u. der Mitarbeitergruppe im Ist u. Plan

• Eingabefelder für die Gewichte zur Ermittlung der Leistungspotential-Indizes (Gewichtung der Leistungspotential-Indikatoren, von Über-qualifikation u. der einzelnen Qualifikationen)

• Anzahl VZK d. Mitarbeitergruppe, aller anderen Mitarbeitergruppen u. insges. tabellarisch im Ist, Plan u. Soll

• Anteil der VZK der Mitarbeitergruppe an der Gesamt-VZK-Zahl graphisch im Ist, Plan u. Soll

• Überstunden (in Stunden, in €, An-teil Auszahlung in % u. in €) der Mit-arbeitergruppe, der anderen Mitar-beitergruppen u. insges. im Ist u. Plan

• Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit (in Stunden, in € u. Entsprechung in VZK) der Mitarbeitergruppe, der an-deren Mitarbeitergruppen u. insges. im Plan

• Personalbestandskosten d. Mitar-beitergruppe, aller anderen Mitar-beitergruppen u. insges. tabella-risch im Ist, Plan u. Soll

• Anteil der Personalbestandskosten der Mitarbeitergruppe an den Gesamtpersonalbestandskosten graphisch im Ist, Plan u. Soll

• Maßnahmenkosten tabellarisch aufgegliedert nach Maßnahmen-kategorien u. Kostenarten und jew. inges., Gegenüberstellung mit jew. Summen der anderen Mitarbeiter-gruppen und Summen insges.



Abb. 112: Bestandteile der mitarbeitergruppenübergreifenden Über-sichts- und Detail-Auswertungen im Prototypen

Mitarbeitergruppenübergreifende Auswertungen

Übersichts-Auswertungen

Qualifikationen• Leistungspotential-Indizes je Mit-

arbeitergruppe und in Bezug auf die strategischen Unternehmens-ziele tabellarisch und graphisch im Ist u. Plan

Unternehmenserfolgsbezogene Größen

• Produktivitäts- u. Kunden-beziehungs-Index im Ist u. Plan

• Geschaffener Mehrwert in % des Vermögens u. in € (im Plan)

• Anzahl VZK je Mitarbeitergruppe u. insges. tabellarisch u. graphisch im Ist, Plan und Soll

• Überstunden im Plan (in Stunden u. in €) je Mitarbeitergruppe tabel-larisch u. graphische Verteilung auf die Mitarbeitergruppen

• Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit im Plan (in Stunden u. in €) je Mitar-beitergruppe tabellarisch u. graphi-sche Verteilung auf die Mitarbeiter-gruppen

• Personalkosten im Plan aufgeglie-dert nach den verschiedenen Ko-stenarten (Summe alle Mitarbeiter-gruppen) tabellarisch

• Graphische Verteilung v. Personal-bestands- u. Maßnahmenkosten auf die Mitarbeitergruppen

Personalstrukturmerkmale und Personalkosten

Detail-Auswertungen Personalstrukturmerkmale

und Personalkosten

Detail-Auswertungen Qualifikationen

Detail-Auswertungen unternehmenserfolgs-

bezogene Größen

• Anzahl VZK je Mitarbeitergruppe u. insges. im Ist, Plan u. Soll (tabell.)

• Graphische Verteilung der VZK auf die Mitarbeitergruppen im Ist, Plan u. Soll

• Überstunden im Ist u. (ausgez.) Plan sowie Differenz Plan ./. Ist (in Stun-den u. in €) je Mitarbeitergruppe u. insges.

• Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit im Plan (in Stunden, in € u. Entsprech-ung in VZK)

• Personalbestandskosten je Mitarbei-tergruppe u. insges. im Ist, Plan u. Soll

• Graphische Verteilung der Personal-bestandskosten im Ist, Soll und Plan auf die Mitarbeitergruppen

• Maßnahmenkosten tabellarisch auf-gegliedert nach Mitarbeitergruppen u. insges., aufgegliedert nach Maßnah-menkategorien u. Kostenarten und jew. inges.

• Graphische Verteilung der Maßnah-menkosten auf die Mitarbeitergruppen differenziert nach Kostenarten

• Graphische Verteilung der Maßnah-menkosten auf die Maßnahmen-kategorien

• Durchschnittliche Qualifikationsstufen der Qualifikationsarten je Mitarbeiter-gruppe u. insges. im Plan tabellarisch u. graphisch

• Veränderung der durchschnittlichen Qualifikationsstufen der Qualifikations-arten vom Ist zum Plan je Mitarbeiter-gruppe u. insges. tabellarisch u. graphisch

• Leistungspotential-Indizes auf Ebene der Mitarbeitergruppen je Qualifika-tionsart im Ist u. Plan sowie als Dif-ferenz Ist ./. Plan

• Leistungspotential-Indizes in bezug auf die strategischen Unternehmens-ziele aufgegliedert nach den Qualifika-tionsarten im Ist u. im Plan

• Eingabefelder für die Gewichte der Mitarbeitergruppen bei der Bildung der Leistungspotential-Indizes in bezug auf die strategischen Unternehmens-ziele

Strategische Unternehmensziele• Leistungspotential-Indizes der strate-

gischen Unternehmensziele im Ist u. im Plan

• Variablen von Produktivitäts- u. Kun-denbeziehungs-Index im Ist u. im Plan

• Produktivitäts- u. Kundenbeziehungs-Index im Ist u. im Plan

Geschaffener Mehrwert (Erfolgsvariablen)

• Aufwand u. Aufwands-Bestandteile• Ertrag u. Variablen zur Ermittlung des

Plan-Ertrags• Kapitalkosten• Betriebliches Vermögen• Geschaffener Mehrwert in % des

Vermögens u. in € (im Plan)


15.2.2.3 Graphische Darstellungen zur Visualisierung der Planungsdaten im

Prototypen

Ziel der graphischen Darstellungen ist eine gute Visualisierung der Planungsdaten,

so daß es für den Benutzer leichter ist, sie auf einen Blick zu erfassen und miteinan-

der zu vergleichen. Es werden drei Arten graphischer Darstellungen im Prototypen

unterschieden: die der Qualifikationsausstattung, der Personalstrukturmerkmale und

der Personalkostenstruktur.647

647 Vgl. Abb. 84, S. 269.


Im Feinkonzept ist ein kleiner Teil aller denkbaren graphischen Darstellungen in ei-

nem derartigen EUS berücksichtigt. In Abb. 113 sind die für den Prototypen vorgese-

henen graphischen Darstellungen aufgelistet.

Abb. 113: Liste der Arten von graphischen Darstellungen im Proto-typen

Visualisierung der Qualifikationsausstattung

Qualifikationsverteilung der einzelnen Qualifikationen in den Mitarbeitergruppen

Kreisprofil der durchschnittlichen Qualifikationsstufen aller Qualifikationen einer Mitarbeitergruppe

Balkendiagramm der durchschnittlichen Qualifikationsstufen der Qualifikationsarten

Balkendiagramm der Veränderung der durchschnittlichen Qualifikationsstufen der Qualifikationsarten vom Ist zum Plan

Balkendiagramm zur Gegenüberstellung der Leistungspotential-Indizes im Ist und im Plan

Visualisierung der Personalstrukturmerkmale

Balkendiagramm zur Gegenüberstellung von Ist-, Plan- und Soll-Personalbestand in VZK je Mitarbei-tergruppe

Tortendiagramm der Verteilung der VZK auf die Mitarbeitergruppen

Tortendiagramm der Verteilung der Überstunden (Stunden und Wert in €) auf die Mitarbeitergruppen

Tortendiagramm der Verteilung von unbezahltem Urlaub / Kurzarbeit (Stunden und Wert in €) auf die Mitarbeitergruppen

Visualisierung der Personalkostenstruktur

Tortendiagramm der Verteilung der Personalbestandskosten auf die Mitarbeitergruppen

Tortendiagramm der Verteilung der Maßnahmenkosten auf die Mitarbeitergruppen

Tortendiagramm der Verteilung der Maßnahmenkosten auf die Maßnahmenkategorien


318 Prototyp – Fallbeispiel Kostenreduktion

16 Darstellung des Fallbeispiels Kostenreduktion im Proto-

typen

16.1 Ist-Personalbestandsdaten Fallbeispiel Kostenreduktion

Im Fallbeispiel Kostenreduktion werden vier Mitarbeitergruppen unterschieden: Füh-

rungskräfte Marketing und Vertrieb (FK M&V), Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb

(FM M&V), Sachbearbeiter Marketing (SB M) und Sachbearbeiter Vertrieb (SB V).

Für alle vier Gruppen werden beispielhafte Annahmen über die Ist-Werte der ausge-

wählten Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung gemacht. An Personalstruk-

turmerkmalen und Personalkosten-Variablen werden je Mitarbeitergruppe die Anzahl

der VZK, die Normal-Arbeitszeit je Woche, die Anzahl der Arbeitswochen im Jahr, die

Personalbestandskosten je VZK und Jahr, der Überstundenlohn pro Überstunde so-

wie der Kontostand der Überstunden zu Beginn des Betrachtungszeitraums definiert.

Zur Abbildung des Leistungspotentials im Prototypen wird für jede der vier Mitarbei-

tergruppen ein beispielhafter Qualifikationskatalog aufgestellt; Abb. 114 zeigt die

Qualifikationskataloge der vier Mitarbeitergruppen im Überblick.

In jeder Mitarbeitergruppe wird für jede einzelne Qualifikation eine beispielhafte Ist-

Qualifikationsverteilung angenommen und in den Prototypen eingegeben. Abb. 115

zeigt die durchschnittlichen Ist-Qualifikationsverteilungen aller Mitarbeitergruppen

sowie die Ist-Werte der Personalstrukturmerkmale und -kosten im Überblick.

Damit sich die Personalstrukturmerkmale und -kosten im Fallbeispiel in einem reali-

stischen Rahmen bewegen, wurden sie in grober Orientierung an Kennzahlen der

Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) festgelegt.648 Für den Ist-Per-

sonalbestand wurde eine Gesamtmitarbeiterzahl von ca. 2.000 VZK zugrundegelegt,

von denen ca. 15% (d.h. ca. 300 VZK) im Bereich Marketing und Vertrieb tätig

sind.649 Die Verteilung auf die drei Stufen Führungskräfte, Fachmitarbeiter und Sach-

bearbeiter ist an den Anteilen von leitenden und außertariflich Angestellten orien-

648 Vgl. DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003. Als Orientierungswerte wurden die Durchschnitte über alle

Firmen verwendet (gilt auch für die Orientierungswerte bei den personalwirtschaftlichen Maßnah-men). Die DGFP-Kennzahlen dienen einer groben Orientierung, d.h. sie wurden bei der Festlegung der einzelnen Werte im Fallbeispiel als Anhaltspunkte für realistische Werte herangezogen. Die Werte im Fallbeispiel liegen darum lediglich in der Nähe der jeweils genannten Werte.

649 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003, S. 72: Arbeitnehmer im Marketing / Vertrieb in % aller Arbeitnehmer: 15,4% (2001) / 17,8% (2003).

Prototyp – Fallbeispiel Kostenreduktion 319

tiert.650 Die durchschnittlichen Personalbestandskosten je VZK wurden so definiert,

daß sie mitarbeitergruppenübergreifend in etwa dem von der DGFP ermittelten Per-

sonalgesamtaufwand je Arbeitnehmer entsprechen.651 Externe Maßnahmenkosten

sind im Fallbeispiel nicht in den Personalbestandskosten enthalten.

Abb. 114: Mitarbeitergruppen und ihre Qualifikationen im Fallbeispiel Kostenreduktion

Führungskräfte Marketing &

Vertrieb

Fachmitarbeiter Marketing &

Vertrieb

Sachbearbeiter Marketing

Sachbearbeiter Vertrieb

(FK M&V) (FM M&V) (SB M) (SB V)

Methoden und Techniken der (strategischen) Sortimentsanalyse X XKenntnis von Programm und Produkten X X XBudgetplanung und -kontrolle X XKalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken X X X XEmpirische Forschungsmethoden / Marktforschung XKommunikationspolitik / Werbung X XProduktpräsentation X XDistribution, Warenwirtschaft und Logistik X XModerne Medien / Online-Marketing X XEDV-Kenntnisse X X

Methoden, Techniken und Quellen zur Informationssuche XMethoden und Techniken zur Informationsanalyse u. -verarbeitung XWirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches Denken X X X XMethoden und Techniken der Unternehmensanalyse X XMethoden und Techniken der Umweltanalyse X XPlanungs- und Entscheidungsmethoden und -techniken X XProjektmanagementmethoden und -techniken X

Weisungsfähigkeit XMitarbeitercoaching und -entwicklung XMitarbeitermotivation XRhetorik XPräsentations- und Metaplantechniken X XVerhandlungsgeschick X XBeziehungsmanagement / Networking X X X

Analytische Fähigkeiten X XInnovationsfähigkeit X XKreatives Denken X XIntegrität X



Mitarbeitergruppen Fallbeispiel Kostenreduktion




Führungskräfte Marketing &

Vertrieb

Fachmitarbeiter Marketing &

Vertrieb



(FK M&V) (FM M&V) (SB M) (SB V)

Methoden und Techniken der (strategischen) Sortimentsanalyse X XKenntnis von Programm und Produkten X X XBudgetplanung und -kontrolle X XKalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken X X X XEmpirische Forschungsmethoden / Marktforschung XKommunikationspolitik / Werbung X XProduktpräsentation X XDistribution, Warenwirtschaft und Logistik X XModerne Medien / Online-Marketing X XEDV-Kenntnisse X X

Methoden, Techniken und Quellen zur Informationssuche XMethoden und Techniken zur Informationsanalyse u. -verarbeitung XWirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches Denken X X X XMethoden und Techniken der Unternehmensanalyse X XMethoden und Techniken der Umweltanalyse X XPlanungs- und Entscheidungsmethoden und -techniken X XProjektmanagementmethoden und -techniken X

Weisungsfähigkeit XMitarbeitercoaching und -entwicklung XMitarbeitermotivation XRhetorik XPräsentations- und Metaplantechniken X XVerhandlungsgeschick X XBeziehungsmanagement / Networking X X X

Analytische Fähigkeiten X XInnovationsfähigkeit X XKreatives Denken X XIntegrität X



Mitarbeitergruppen Fallbeispiel Kostenreduktion





650 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003, S. 18 / 21: AT-Angestellte in % aller Arbeit-

nehmer (ohne Inaktive): 12,8% (2001) / 15,7% (2003); Leitende Angestellte in % aller Arbeitneh-mer (ohne Inaktive): 3,1% (2001) / 2,1% (2003).

651 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003, S. 90: Personalgesamtaufwand (Pos. 6a, 6b und 8 GuV) je Arbeitnehmer (Kapazität) in TDM bzw. Tsd. €: 105,8 TDM (2001) / 63,47 Tsd. € (2003).

652 Zu den speziellen Qualifikationen vgl. die Standardliteratur zum Marketing, z.B. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. 1997. Zu den generellen Qualifikationen vgl. Abschnitt 5.2.3 Generelle Qualifikationen, S. 94ff.


Abb. 115: Überblick der Ist-Personalbestandsdaten im Fallbeispiel Kostenreduktion

Überblick ungewichtete Durchschnitte der Qualifikationsarten

Vergleich der Mitarbeitergruppen

3,61

3,69

4,21

4,63

3,64

3,52

3,70

3,95

2,95

2,81

2,88

3,30

2,80

2,88

3,59

3,31

0 1 2 3 4 5


Allgemeine Kenntnisse undFertigkeiten



Qu

alif

ika

tio

nsa

rten

Durchschnittliche Qualifikationsstufen

Sachbearb. Vert.Sachbearb. Mark.Fachmitarb. M&VFührungskräfte M&V

Mitarbeitergruppe Anzahl VZK Mitarbeitergruppe je VZK / Jahr Summe / Jahr

Führungskräfte Marketing & Vertrieb 9,5 Führungskräfte M&V 102.000 € 969.000 €

Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb 39,5 Fachmitarbeiter M&V 75.200 € 2.970.400 €

Sachbearbeiter Marketing 103,5 Sachbearb. Marketing 45.400 € 4.698.900 €

Sachbearbeiter Vertrieb 155,5 Sachbearb. Vertrieb 51.600 € 8.023.800 €

Summe VZK 308 Gewicht. Durchschnitt 54.098 € Summe 16.662.100 €

Mitarbeitergruppe h / Woche in Stunden Wert in €

Führungskräfte M&V 40 0 0 0 €

Fachmitarbeiter M&V 40 0 0 0 €

Sachbearb. Marketing 38 23 0 0 €

Sachbearb. Vertrieb 38 26 0 0 €

Summe 0 0 €

23 €

26 €

27 €

36 €

Weitere Personalstrukturmerkmale

Überblick Ist-Personalbestandsdaten Fallbeispiel Kostenreduktion

Durchschnittliche Qualifikationsverteilungen

2.080

2.080

1.976

Quantitativer Personalbestand Personalbestandskosten

49 €

je VZK / h

Normal-Arbeitszeit

1.976

h / Jahr

Kontostand ÜberstundenÜberstunden-

lohn (€/Stunde)

Verteilung der VZK auf die Mitarbeitergruppen

3% 13%

34%

50%

FührungskräfteMarketing & Vertrieb

FachmitarbeiterMarketing & Vertrieb

SachbearbeiterMarketing

SachbearbeiterVertrieb

Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Führungskräfte Marketing & Vertrieb'

0

1

2

3

4

5

Methoden und Techniken der

Sortimentsanalyse

Budgetplanung und -kontrol le

Kalkulati ons- u. Preisfindungsmethoden u. -techniken

Wirtschaftlichkeitsprinzipien /wirtschaftliches Denken


Methoden und Techniken derUmweltanalyse

Planungs- u . Entscheidungsmethoden u. -techniken

Projektmanagementmethoden und -techniken

Weisungsfähigkeit

Mitarbeitercoaching und -entwicklung

Mitarbeitermotivation



Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb'

0

1

2

3

4

5














Kreatives Denken

Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Sachbearbeiter Marketing'

0

1

2

3

4

5Kenntnis von Programm und Produkten

Kalkulations- u. Preisfindungsmethoden u. -

techniken

Empirische Forschungsmethoden /Marktforschung

Kommunikationspolitik / Werbung

Produktpräsentation

Moderne Medien / Online-Marketing

EDV-KenntnisseMethoden, Techniken und Quellen zur

Informationssuche

Methoden u. Techniken zur Info-analyse u. -verarbei tung


Präsentations- und Metaplantechniken


Kreatives Denken

Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Sachbearbeiter Vertrieb'

0

1

2

3

4







EDV-KenntnisseWirtschaftlichkeitsprinzipien /

wirtschaftliches Denken

Rhetorik




Integrität



Die Normal-Arbeitszeit wurde für die beiden Mitarbeitergruppen Führungskräfte und

Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb auf 40 Stunden pro Woche festgesetzt, wobei

keine Vergütung von zusätzlicher Arbeitszeit erfolgt; der Überstundenlohn ist für die

beiden Gruppen auf Null € gesetzt. Auf Sachbearbeiter-Ebene liegt die Normal-Ar-

beitszeit mit 38 Stunden pro Woche niedriger653; Überstunden werden in diesen bei-

den Gruppen zusätzlich zu den fixen Personalbestandskosten vergütet. Die Kosten je

Arbeitsstunde und VZK werden aus dem Jahreslohn je VZK und den Jahresarbeits-

stunden ermittelt. Vereinfachend werden 52 Arbeitswochen pro Jahr zugrundegelegt.

Aus Vereinfachungsgründen werden planmäßige Minderungen der Arbeitszeit durch

Urlaub, Feiertage usw. nicht berücksichtigt. Bei der Umsetzung des EUS in einem

Unternehmen sind die planmäßigen Minderungen entsprechend der aktuellen Rege-

lungen zu berücksichtigen.654 Aus Vereinfachungsgründen wird angenommen, daß

keine Überstundenzuschläge gezahlt werden; die Kosten je Überstunde werden den

Kosten für eine normale Arbeitsstunde gleich gesetzt. Basierend auf der Annahme,

daß alle Überstunden zum Jahresende ausbezahlt wurden, ist der Kontostand der

Überstunden im Fallbeispiel zu Beginn des Betrachtungszeitraums für beide Sachbe-

arbeiter-Mitarbeitergruppen Null.

Die Ist-Qualifikationsverteilungen wurden so festgelegt, daß keine Qualifikationsdefi-

zite im Vergleich zum Soll bestehen. Inhaltlich entspricht dies der Annahme, daß zu

Beginn des Betrachtungszeitraums in bezug auf die Ist-VZK-Anzahl nahezu ideale

Qualifikationsverteilungen in allen vier Mitarbeitergruppen bestehen.

16.2 Soll-Personalbestandsdaten Fallbeispiel Kostenreduktion

Im Fallbeispiel ist das definierte Ziel für den Soll-Personalbestand eine Reduktion der

Personalbestandskosten um 20%.655 Die Verteilung der VZK auf die Mitarbeitergrup-

653 Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland 2003: Bezahlte Wochenstunden der Arbeiter im

produzierenden Gewerbe: 38,3 Stunden im Jahr 2000, 38 Stunden im Jahr 2001 und 37,9 Stunden im Jahr 2002. Entsprechende Werte der DGFP (Hrsg.) 2001, S. 165 und 2003, S. 166: Durch-schnittliche wöchentliche Arbeitszeit in Stunden aller Arbeitnehmer: 37,1 (2001) / 36,9 (2003).

654 Die Normal-Arbeitszeiten in Stunden pro Jahr liegen damit im Fallbeispiel über den entsprechen-den Werten der DGFP (Hrsg.) 2001, S. 166 und 2003, S. 167: Durchschnittliche Jahresarbeitszeit in Stunden aller Arbeitnehmer: 1.930 (2001) / 1.921 (2003).

655 Da es sich im Fallbeispiel um eine gezielte und drastische Kostenreduktionsmaßnahme handelt, liegt das angestrebte Einsparungsziel mit 20% deutlich über empirischen Durchschnittswerten von Mitarbeiterabgängen und Personalabbau. Vgl. DGFP (Hrsg.) 2001, S. 201f. und 2003, S. 202f.: Abgänge der Arbeitnehmer (ohne Personalabbau) in % aller Arbeitnehmer: 8,14% (2001) / 5,37% (2003); Abgänge der Arbeitnehmer durch Personalabbau in % aller Arbeitnehmer: 8,35% (2001) / 3,75% (2003).


pen soll in etwa konstant bleiben. Damit ergeben die Ist-VZK-Zahlen je Mitarbeiter-

gruppe abzüglich 20% die Soll-VZK-Zahlen. Das Soll für die Personalbestandskosten

wird mittels der Soll-VZK-Zahlen definiert. Für die um 20% der VZK verkleinerten

Mitarbeitergruppen wurden für das Fallbeispiel Soll-Qualifikationsverteilungen defi-

niert. Diese Qualifikationsverteilungen sind beispielhaft zu sehen.656

Da weder Anreizsystementwicklungsmaßnahmen noch Veränderungen der Normal-

Arbeitszeit im Prototypen vorgesehen sind, sind die Personalbestandskosten je VZK

und Jahr bzw. Stunde, die Überstundenlöhne je Stunde sowie die Normal-Arbeitszeit

pro Woche und pro Jahr im Soll gleich den Ist-Werten. Ein Soll für den Überstunden-

Kontostand ist nicht vorgesehen; eine Kontrolle kann über die Plan-Werte erfolgen.

Abb. 116 zeigt die Soll-Werte der Personalstrukturmerkmale und Personalbestands-

kosten sowie die durchschnittlichen Soll-Qualifikationsverteilungen im Überblick.

16.3 Maßnahmendaten Fallbeispiel Kostenreduktion

Die Maßnahmendaten im Fallbeispiel Kostenreduktion können in vier Gruppen un-

terteilt werden:

� Maßnahmen, die in Maßnahmenbündel A und B identisch sind,

� spezifische Maßnahmen Maßnahmenbündel A,

� spezifische Maßnahmen Maßnahmenbündel B und

� spezifische Maßnahmen Maßnahmenbündel C.

Beim Maßnahmenbündel A liegt der Schwerpunkt auf mitarbeiterbestandsbezogenen

Personalabbaumaßnahmen zur Erreichung der Kostenreduktionsziele, beim Maß-

nahmenbündel B dagegen auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen. Das

Maßnahmenbündel C ist dafür vorgesehen, von A und B vollständig unabhängige

Maßnahmendaten in den Prototypen einzugeben; es wird bei den folgenden Ausfüh-

rungen nicht berücksichtigt. In Abschnitt 16.3.1 (S. 324ff.) werden die für die Maß-

nahmenbündel A und B identischen Maßnahmen beschrieben; in den Abschnitten

16.3.2 (S. 331ff.) und 16.3.3 (S. 334ff.) die jeweils spezifischen Maßnahmen.

656 Die Qualifikationsverteilungen wurden in Orientierung an den in Anhang 3 abgedruckten beispiel-

haften Charakterisierungen von Qualifikationsverteilungen festgelegt.


Abb. 116: Überblick der Soll-Personalbestandsdaten im Fallbeispiel Kostenreduktion

Überblick ungewichtete Durchschnitte der Qualifikationsarten

Vergleich der Mitarbeitergruppen

3,67

3,76

4,43

4,80

3,65

3,52

3,87

4,06

2,97

2,73

2,86

3,36

2,80

2,86

3,60

3,30

0 1 2 3 4 5





Qu

alif

ikat

ion

sart

en


Sachbearb. Vert.

Sachbearb. Mark.

Fachmitarb. M&V


Mitarbeitergruppe Anzahl VZK Mitarbeitergruppe je VZK / Jahr Summe / Jahr

Führungskräfte Marketing & Vertrieb 7,5 Führungskräfte M&V 102.000 € 765.000 €

Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb 31,5 Fachmitarbeiter M&V 75.200 € 2.368.800 €Sachbearbeiter Marketing 83 Sachbearb. Marketing 45.400 € 3.768.200 €

Sachbearbeiter Vertrieb 124,5 Sachbearb. Vertrieb 51.600 € 6.424.200 €

Summe VZK 246,5 Durchschnitt 54.062 € Summe 13.326.200 €

Mitarbeitergruppe h / Woche

Führungskräfte M&V 40 0

Fachmitarbeiter M&V 40 0

Sachbearb. Marketing 38 23Sachbearb. Vertrieb 38 261.976

h / Jahr

Überblick Soll-Personalbestandsdaten Fallbeispiel Kostenreduktion

Durchschnittliche Qualifikationsverteilungen

2.080

2.080

1.976

Quantitativer Personalbestand Personalbestandskosten

Weitere Personalstrukturmerkmale

je VZK / h

27 €

Normal-ArbeitszeitÜberstunden-

lohn (€/Stunde)

49 €

36 €23 €

26 €

Verteilung der VZK auf die Mitarbeitergruppen

3% 13%

34%

50%

FührungskräfteMarketing & Vertrieb

FachmitarbeiterMarketing & Vertrieb



Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Führungskräfte Marketing & Vertrieb'

0

1

2

3

4

5



Kalkulations- u. Preisfindungsmethoden u.-techniken





Projektmanagementmethoden und -techniken

Weisungsfähigkeit

Mitarbeitercoaching und -entwicklung

Mitarbeitermotivation



Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb'

0

1

2

3

4

5




Kalkulations- u. Preisfindungsmethodenu. -techniken

Distribution, Warenwirtschaft undLogistik




Planungs- u. Entscheidungsmethodenu. -techniken





Kreatives Denken

Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Sachbearbeiter Marketing'

0

1

2

3

4



Empirische Forschungsmethoden /Marktforschung




EDV-KenntnisseMethoden, Techniken und Quellen zur

Informationssuche

Methoden u. Techniken zur Info-analyseu. -verarbeitung




Kreatives Denken

Durchschnittliche Qualifikationsverteilung Mitarbeitergruppe'Sachbearbeiter Vertrieb'

0

1

2

3

4





Distribution, Warenwirtschaft undLogistik




Rhetorik




Integrität



In Orientierung an den in den Unterabschnitten 14.1.2.1 (S. 274ff.) und 14.1.2.3 (S.

280ff.) definierten Anforderungen an eine eindeutige Maßnahmenidentifikation wer-

den die Maßnahmen im Fallbeispiel entsprechend der in Abb. 117 beschriebenen

Systematik numeriert. Da durch die so definierten Maßnahmen-Nummern eine ein-

deutige Zuordnung zu Maßnahmenbündel, Mitarbeitergruppe und Maßnahmenkate-

gorie erfolgt, wird auf deren zusätzliche Nennung in den Maßnahmenübersichten in

dieser Arbeit verzichtet.

Abb. 117: Systematik der Maßnahmennumerierung im Fallbeispiel

Beispiel: KoRedA1101 Mitarbeiterbestandsbezogene Personalbeschaffungsmaßnahme in der Mitarbeitergruppe 'Führungskräfte Marketing & Vertrieb' im Maßnahmenbündel A im Fallbeispiel Kostenreduktion mit der laufenden Nr. 01

KoRedA1101 Kürzel für das Fallbeispiel - Kostenreduktion (KoRed)

KoRedA1101 Maßnahmenbündel - A, B oder C

KoRedA1101 Mitarbeitergruppe: 0 = keine eindeutige Mitarbeitergruppenzuordnung (b. formalem Entwicklungsschritt)1 = Führungskräfte Marketing & Vertrieb (FK M&V)2 = Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb (FM M&V)3 = Sachbearbeiter Marketing (SB M)4 = Sachbearbeiter Vertrieb (SB V)

KoRedA1101 Maßnahmenkategorie 1 = Personalbeschaffungmaßnahmen - mitarbeiterbestandsbezogen2 = Personalbeschaffungsmaßnahmen - zeitbezogen3 = Personalabbaumaßnahmen - mitarbeiterbestandsbezogen4 = Personalabbaumaßnahmen - zeitbezogen5 = Personalentwicklungsmaßnahmen - Formaler Entwicklungsschritt6 = Personalentwicklungsmaßnahmen - Training-on und -off-the-job

KoRedA1101

Ausnahme: formaler Entwicklungsschritt - hier gilt:01 = Beförderung von FM M&V zu FK M&V02 = Beförderung von SB M zu FM M&V03 = Beförderung von SB V zu FM M&V04 = Versetzung von SB M zu SB V05 = Versetzung von SB V zu SB M

laufende Nr. der Maßnahme im jeweiligen Fallbeispiel und Maßnahmenbündel in der jeweiligen Mitarbeitergruppe und Maßnahmenkategorie;


16.3.1 Maßnahmendaten Kostenreduktion in den Maßnahmenbündeln

A und B

Bei den Maßnahmendaten, die in beiden Maßnahmenbündeln A und B identisch

sind, handelt es sich um maßnahmenunabhängige Veränderungen sowie um Maß-

nahmen, die unabhängig von der gewählten Kostenreduktions-Strategie sinnvoll sind.

Außerdem sind alle Personalentwicklungsmaßnahmen, die formalen Entwicklungs-

schritte sowie die On- und -off-the-job-Trainings, in beiden Maßnahmenbündeln

gleich definiert, da der Unterschied zwischen den mitarbeiterbestandsbezogenen

Personalabbaumaßnahmen auf der einen und den zeitbezogenen Personalabbau-

maßnahmen auf der anderen Seite ohne eine zusätzliche und ggf. ausgleichende

Differenzierung der Personalentwicklungsintensität hervorgehoben werden soll.


Bezüglich der Berücksichtigung von Maßnahmenkosten erfolgt in den Maßnahmen-

bündeln A und B eine eingeschränkte Abbildung: Interne Maßnahmenkosten werden

lediglich in Form von Ausfallzeiten für die Teilnahme an Off-the-job-Trainings berück-

sichtigt. Kurzfristige externe Maßnahmenkosten werden für Abfindungen im Rahmen

von Entlassungen und Aufhebungsverträgen sowie als Trainings- und Reisekosten

bei den Personalentwicklungsmaßnahmen aufgenommen. Langfristige externe Maß-

nahmenkosten sind in den Maßnahmenbündeln A und B nicht vorgesehen, können

jedoch in Maßnahmenbündel C für Rückstellungen, die im Rahmen von Vorruhe-

standsregelungen zu bilden sind, eingegeben werden.

16.3.1.1 Identische Personalbeschaffungsmaßnahmen in den Maßnahmen-

bündeln A und B

Bei den Personalbeschaffungsmaßnahmen sind aus dem Erziehungsurlaub bzw.

dem Grundwehr- / Zivildienst zurückkehrende Mitarbeiter als maßnahmenunabhän-

gige Personalbestandsveränderungen berücksichtigt. Die Anzahl der VZK ist so ge-

wählt, daß sie identisch mit der ebenfalls im Betrachtungszeitraum in ein ruhendes

Arbeitsverhältnis eintretenden VZK-Anzahl ist. Es wird also davon ausgegangen, daß

der Anteil der sich in einem ruhenden Arbeitsverhältnis befindenden Mitarbeiter in

etwa gleich bleibt. Die Größenordnung der rückkehrenden bzw. ausscheidenden VZK

ist so gewählt, da sie ca. 50% aller sich in ruhendem Arbeitsverhältnis befindlichen

VZK entspricht; der Anteil der in ruhendem Arbeitsverhältnis befindlichen VZK orien-

tiert sich an von der DGFP ermittelten Kennzahlen.657

Während rein quantitativ (VZK-Anzahl) keine Veränderung durch das Ausscheiden

von VZK in ein ruhendes Arbeitsverhältnis und die Rückkehr aus demselben resul-

tiert, erfolgt eine – wenn auch leichte – Veränderung der Qualifikationsverteilungen:

Während die Qualifikationsverteilungen der rückkehrenden VZK aufgrund der Ar-

beitsunterbrechung leicht unterdurchschnittlich angesetzt wird, wird für die ausschei-

denden VZK eine durchschnittliche bzw. leicht überdurchschnittliche Qualifikations-

verteilung angenommen.

Abb. 118 zeigt die Eckdaten der in beiden Maßnahmenbündeln identischen Perso-

nalbeschaffungsmaßnahmen im Überblick. Die Maßnahmen für beide Maßnah-

657 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003, S. 55: Ruhende Arbeitsverhältnisse in %

aller Arbeitnehmer (in Kapazitäten): 2,4% (2001) / 2,2% (2003).


menbündel sind identisch, daher werden beide Maßnahmen-Nummern in der ersten

Spalte angegeben.658

Abb. 118: Liste der in den Maßnahmenbündeln A und B identischen Personalbeschaffungsmaßnahmen

Maßn.-Nr. Art der Maßnahme Kurzbeschreibung der MaßnahmeVeränderung durch die Maßnahme /

Maßnahmenkosten

KoRedA3101KoRedB3101


Rückkehr aus dem Erziehungsurlaub bzw. Grund-wehr- / Zivildienst

+1 VZK; leicht unterdurchschnittliche Qualifikationsverteilung



Rückkehr aus dem Erziehungsurlaub bzw. Grund-wehr- / Zivildienst

+2 VZK; leicht unterdurchschnittliche Qualifikationsverteilung

Personalbeschaffungsmaßnahmen in Maßnahmenbündel A und B


16.3.1.2 Identische Personalabbaumaßnahmen in den Maßnahmenbündeln A

und B

Bei den in den Maßnahmenbündeln A und B in gleicher Weise berücksichtigten Per-

sonalabbaumaßnahmen werden Kündigungen durch Arbeitnehmer (Fluktuation),

Altersruhestand und vorübergehendes Ausscheiden in Erziehungsurlaub bzw.

Grundwehr- / Zivildienst als maßnahmenunabhängige Veränderungen aufgenom-

men. Zusätzlich werden in geringem Umfang Aufhebungsverträge berücksichtigt, die

unabhängig von der angestrebten Kostenreduktion aus Leistungs- und / oder

persönlichen Gründen abgeschlossen werden (insges. 4,5 VZK).

Auch bei diesen Personalabbaumaßnahmen erfolgt eine Orientierung bzgl. der An-

zahl der abzubauenden VZK an DGFP-Kennzahlen.659 Zusätzlich wird beim Alters-

ruhestand angenommen, daß rund ein Viertel aller über 60jährigen im Betrachtungs-

zeitraum in den Ruhestand geht.

Die Qualifikationsverteilungen der aufgrund von eigener Kündigung und Aufhebungs-

verträgen ausscheidenden und von den vorübergehend ausscheidenden Mitarbeiter

sind insgesamt gesehen durchschnittlich; nur bei den in den Ruhestand tretenden

658 Zur Zuordnung der Maßnahmen zu Mitarbeitergruppe und Maßnahmenkategorie vgl. die Systema-

tik der Maßnahmennumerierung in Abb. 117, S. 324. 659 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001, S. 69 / 216-217 / 222-223 und 2003, S. 69 / 217-218 /

223-224: Altersstruktur: Anteil der zwischen 60- und 65-jährigen in % aller Arbeitnehmer: 2,3% (2001) / 2,2% (2003); Arbeitnehmerkündigungen (ohne Personalabbau) von Angestellten (ohne AT- und leitende Angestellte) in % der Angestellten: 3,99% (2001) / 2,62% (2003); Arbeitnehmer-kündigungen (ohne Personalabbau) von AT- und leitenden Angestellten in % der AT- und leitenden Angestellten: 6,07% (2001) / 3,13% (2003); Aufhebungsverträge (ohne Personalabbau) von Ange-stellten (ohne AT- und leitende Angestellte) in % der Angestellten: 1,50% (2001) / 1,03% (2003);


Mitarbeitern wird aufgrund ihres großen Erfahrungsschatzes von einer überdurch-

schnittlichen Qualifikationsverteilung ausgegangen.

Bei den Aufhebungsverträgen wird aus Vereinfachungsgründen eine pauschale Ab-

findung in Höhe von 3 Monatseinkommen angesetzt; sie wird basierend auf den Per-

sonalbestandskosten je VZK und Jahr und der Annahme einer Verteilung der Per-

sonalbestandskosten auf 12 Monatsgehälter ermittelt.

Die Anzahl der vorübergehend in ein ruhendes Arbeitsverhältnis ausscheidenden

Mitarbeiter liegt in etwa in der gleichen Höhe wie die der aus einem ruhenden Ar-

beitsverhältnis zurückkehrenden Mitarbeiter.660

Abb. 119: Liste der in den Maßnahmenbündeln A und B identischen Personalabbaumaßnahmen


MaßnahmenkostenKoRedA1301KoRedB1301


Fluktuation - Kündigung durch den Arbeitnehmer -0,5 VZK; überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung



Fluktuation - Kündigung durch den Arbeitnehmer -2,5 VZK; durchschnittliche Qualifikationsverteilung



Fluktuation - Kündigung durch den Arbeitnehmer -4 VZK; durchschnittliche Qualifikationsverteilung



Fluktuation - Kündigung durch den Arbeitnehmer -6 VZK; durchschnittliche Qualifikationsverteilung



Aufhebungsvertrag aus Leistungs- und / oder persönlichen Gründen (nicht zur Kostenreduktion)

-1 VZK; unterdurchschnittliche Qualifikationsverteilung; 18.800 € kurzfristige externe Kosten für Abfindung




-1,5 VZK; 1/2 unterdurchschnittliche und 1 überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung; 17.025 € kurzfristige externe Kosten für Abfindungen




-2 VZK; 1 leicht unterdurchschnittliche und 1 leicht überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung; 25.800 € kurzfristige externe Kosten für Abfindungen


Altersruhestand / Vorruhestand Altersruhestand (25% der über 60jährigen VZK) -1 VZK; überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung


Altersruhestand / Vorruhestand Altersruhestand (25% der über 60jährigen VZK) -1 VZK; überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung


Vorübergeh. Ausscheiden i. ruhendes Arbeitsverhältnis

Vorübergehendes Ausscheiden in Erziehungsurlaub bzw. Grundwehr- / Zivildienst

-1 VZK; leicht überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung


Vorübergeh. Ausscheiden i. ruhendes Arbeitsverhältnis

Vorübergehendes Ausscheiden in Erziehungsurlaub bzw. Grundwehr- / Zivildienst

-2 VZK; durchschnittliche Qualifikationsverteilung

Personalabbaumaßnahmen in Maßnahmenbündel A und B


Abb. 119 zeigt die Eckdaten der in beiden Maßnahmenbündeln identischen

Personalabbaumaßnahmen im Überblick. In Summe über alle Mitarbeitergruppen

entsprechen die nicht unmittelbar mit der angestrebten Kostenreduktion zusammen-

hängenden Personalabgänge ohne Ausscheiden in ruhendes Arbeitsverhältnis (ins-

Aufhebungsverträge (ohne Personalabbau) von AT- und leitenden Angestellten in % der AT- und leitenden Angestellten: 3,78% (2001) / 2,69% (2003).

660 Zu den Annahmen bzgl. des vorübergehenden Ausscheidens in ein ruhendes Arbeitsverhältnis vgl. Unterabschnitt 16.3.1.1 (S. 325f.).


gesamt 19,5 VZK) 6,33% und mit Ausscheiden in ruhendes Arbeitsverhältnis (insge-

samt 22,5 VZK) 7,31% des Ist-Personalbestands.

Die Maßnahmen für beide Maßnahmenbündel sind identisch, daher werden beide

Maßnahmen-Nummern in der ersten Spalte angegeben.661

16.3.1.3 Identische Personalentwicklungsmaßnahmen in den Maßnahmen-

bündeln A und B

Alle Personalentwicklungsmaßnahmen sind in den Maßnahmenbündeln A und B

identisch. Da es im Fallbeispiel jedoch aufgrund der spezifischen Personalbeschaf-

fungs- und -abbaumaßnahmen zu unterschiedlichen Plan-VZK-Beständen und Qua-

lifikationsverteilungen kommt, bestehen geringfügige Unterschiede bei den geplanten

Qualifikationsveränderungen sowie den von der Plan-VZK-Anzahl abhängigen Maß-

nahmenkosten der Trainingsmaßnahmen.

Die in beiden Maßnahmenbündeln berücksichtigten formalen Entwicklungsschritte

sind in Abb. 120 aufgelistet. Bezüglich der Qualifikationen in der Ausgangsmitarbei-

tergruppe wurde von einer tendenziell durchschnittlichen bis überdurchschnittlichen

Qualifikationsverteilung ausgegangen; bzgl. der für die Zielmitarbeitergruppe spezifi-

schen Qualifikationen wurde eine unterdurchschnittliche bis durchschnittliche Vertei-

lung angenommen.


tik der Maßnahmennumerierung in Abb. 117, S. 324.


Abb. 120: Liste der in den Maßnahmenbündeln A und B identischen Personalentwicklungsmaßnahmen

Maßn.-Nr. Art der Maßnahme Kurzbeschreibung der Maßnahme Veränderung durch die Maßnahme


Beförderung Von FM M&V zu FK M&V 1 VZK


Beförderung Von SB M zu FM M&V 2 VZK


Versetzung Von SB M zu SB V 1 VZK


Versetzung Von SB V zu SB M 2 VZK

Maßn.-Nr. Art der Maßnahme Kurzbeschreibung der MaßnahmeAnzahl teilnehmende VZK / zu verändernde

Qualifikationen / Maßnahmenkosten(Werte i. Klammern Maßnahmenbündel B sofern abweichend v. A)


Training-on-the-job - im regulären Aufgabengebiet

"Normale Qualifikationsentwicklung durch die tägliche Arbeit im angestammten Aufgabengebiet

alle Plan-VZK; alle Qualifikationen - tatsächliche Veränderung von Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches Denken, Methoden u. Techniken der Unternehmensanalyse, Methoden u. Techniken der Umweltanalyse, Projektmanagementmethoden u. -techniken, Weisungsfähigkeit, Mitarbeitercoaching und -entwicklung, Mitarbeitermotivation, Beziehungsmanagement / Networking


Training-off-the-jobFührungskräftetraining zur Mitarbeiterführung und-entwicklung

ca. 3 VZK á ca. 2 Tage; Veränderung der Qualifikationen Weisungsfähigkeit, Mitarbeitercoaching und -entwicklung, Mitarbeitermotivation; 2.352 € interne und 1.578 € kurzfristige externe Kosten



Coaching für Führungskräfte

alle Plan-VZK; ca. 1 Tag; Veränderung der Qualifikationen Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches Denken, Weisungsfähigkeit, Mitarbeitercoaching und -entwicklung, Mitarbeitermotivation, Beziehungsmanagement / Networking; 3.136 (3.254) € interne und 6.400 (6.640) € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Besuch von Fachmessen und Konferenzenalle Plan-VZK ca. 1 Tag; Veränderung der Qualifikation Beziehungsmanagement / Networking; 3.136 (3.254) € interne und 2.104 (2.183) € kurzfristige externe Kosten


Training-on-the-job - durch Erweiterung des Aufgabengebiets

Bereichsübergreifende Projektarbeit

Veränderung der Qualifikationen Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches Denken, Methoden und Techniken der Unternehmensanalyse, Methoden und Techniken der Umweltanalyse, Projektmanagementmethoden und -techniken, Beziehungsmanagement / Networking


Training-off-the-jobInterner Erfahrungsaustausch / interne Networking-Events

alle Plan-VZK ca. 2 halbe Tage; Veränderung der Qualifikation Beziehungsmanagement / Networking; 3.136 (3.254) € interne Kosten




alle Plan-VZK; alle Qualifikationen - tatsächliche Veränderung von Methoden und Techniken der Sortimentsanalyse, Budgetplanung und -kontrolle, Methoden und Techniken der Umweltanalyse, Planungs- und Entscheidungsmethoden und -techniken, Verhandlungs-geschick, Beziehungsmanagement / Networking


Training-off-the-job Training für Budget-Planung und -Kontrolleca. 2 VZK, ca. 3 Tage; Veränderung der Qualifikation Budgetplanung und -Kontrolle; 1.728 € interne und 1.578 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-jobTraining Methoden und Techniken der Unternehmens- und Umweltanalyse

ca. 4 VZK, ca. 3 Tage; Veränderung der Qualifikation Methoden und Techniken der Umweltanalyse; 3.456 € interne und 3.156 € kurzfristige externe Kosten



ProjektarbeitVeränderung der Qualifikationen Methoden und Techniken der Umweltanalyse, Planungs- und Entscheidungsmethoden und-techniken


Training-off-the-jobTraining Planungs- und Entscheidungsmethoden und-techniken

ca. 4 VZK, ca. 2 Tage; Veränderung der Qualifikation Planungs- und Entscheidungsmethoden und -techniken; 2.304 € interne und 2.104 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Training Verhandlungsführung Basisschulungca. 4 VZK, ca. 2 Tage; Veränderung der Qualifikation Verhandlungsgeschick; 2.304 € interne und 2.104 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-jobInterner Erfahrungsaustausch / interne Networking-Events

alle Plan-VZK, ca. 2 halbe Tage; Veränderung der Qualifikation Beziehungsmanagement / Networking; 8.928 (9.562) € interne Kosten


Training-off-the-jobTraining Verhandlungsführung Experten-Intensiv-Training

ca. 3 VZK, ca. 4 Tage; Veränderung der Qualifikation Verhandlungsgeschick; 3.456 € interne und 3.156 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Basistraining Sortimentsanalyse und -gestaltungca. 2 VZK, ca. 3 Tage; Veränderung der Qualifikation Methoden und Techniken der Sortimentsanalyse; 1.728 € interne und 1.578 € kurzfristige externe Kosten

Formale Entwicklungsschritte in Maßnahmenbündel A und B

Training-on- und -off-the job in Maßnahmenbündel A und B


Maßn.-Nr. Art der Maßnahme Kurzbeschreibung der MaßnahmeAnzahl teilnehmende VZK / zu verändernde

Qualifikationen / Maßnahmenkosten(Werte i. Klammern Maßnahmenbündel B sofern abweichend v. A)


Training-off-the-job Expertentraining Sortimentsanalyse und -gestaltungca. 2 VZK, ca. 3 Tage; Veränderung der Qualifikation Methoden und Techniken der Sortimentsanalyse; 1.728 € interne und 1.578 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Besuch von Fachmessen und Konferenzenca. 10 VZK, ca. 1 Tag; Veränderung der Qualifikation Beziehungsmanagement / Networking; 2.880 € interne und 2.630 € kurzfristige externe Kosten




alle Plan-VZK; alle Qualifikationen - tatsächliche Veränderung von Kenntnis von Programm und Produkten, Kalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken, Empirische Forschungsmethoden / Markforschung, Moderne Medien / Online-Marketing, EDV-Kenntnisse


Training-off-the-job Interne Programm- und Produktpräsentationenalle Plan VZK, ca. 2 halbe Tage; Veränderung der Qualifikation Kenntnis von Programm und Produkten; 15.848 (16.455) € interne Kosten



Marktforschungsprojekt(e)Veränderung der Qualifikation Empirische Forschungsmethoden / Markforschung


Training-off-the-jobTraining empirische Forschungsmethoden mit besonderem Schwerpunkt auf Marktforschung

ca. 10 VZK, ca. 2,5 Tage; Veränderung der Qualifikation Empirische Forschungsmethoden / Markforschung; 4.600 € interne und 6.575 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Training Moderne Medien / Online-Marketingca. 8 VZK, ca. 2 Tage; Veränderung der Qualifikation Moderne Medien / Online-Marketing; 2.944 € interne und 4.208 € kurzfristige externe Kosten



Projekt Moderne Medien / Online-Marketing Veränderung der Qualifikation Moderne Medien / Online-Marketing


Training-off-the-job Schulung Microsoft Office Paketca. 6 VZK, ca. 2 Tage; Veränderung der Qualifikation EDV-Kenntnisse; 2.208 € interne und 3.156 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-jobTraining Kalkulations- und Preisfindungsmethoden und-techniken für Fortgeschrittene

ca. 6 VZK, ca. 2 Tage; Veränderung der Qualifikation Kalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken; 2.208 € interne und 3.156 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Besuch von Fachmessen und Konferenzenca. 30 VZK, ca. 1 Tag; Veränderung der Qualifikation Kenntnis von Programm und Produkten; 5.520 € interne und 7.890 kurzfristige externe Kosten




alle Plan-VZK; alle Qualifikationen - tatsächliche Veränderung von Kenntnis von Programm und Produkten, Kalkulations- und Preisfindungsmethoden u. -techniken, Produktpräsentation, Moderne Medien / Online-Marketing, Rhetorik, Verhandlungsgeschick


Training-off-the-job Interne Programm- und Produktpräsentationenalle Plan-VZK, ca. 2 Tage; Veränderung der Qualifikation Kenntnis von Programm und Produkten; 54.600 (57.512) € interne Kosten


Training-off-the-job Training Produktpräsentationca. 20 VZK, ca. 3 Tage; Veränderung der Qualifikation Produktpräsentation; 12.480 € interne und 15.780 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Einführung Moderne Medien / Online-Marketingca. 10 VZK, ca. 1 Tag; Veränderung der Qualifikation Moderne Medien / Online-Marketing; 2.080 € interne und 2.630 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-jobTraining Rhetorik, Verhandlungs- und Gesprächsführung

ca. 15 VZK, ca. 3 Tage; Veränderung der Qualifikationen Rhetorik, Verhandlungsgeschick; 9.360 € interne und 11.835 € kurzfristige externe Kosten


Training-off-the-job Besuch von Fachmessen und Konferenzen

ca. 124 VZK, ca. 1 Tag; Veränderung der Qualifikationen Kenntnis von Programm und Produkten, Produktpräsentation; 25.792 (27.040) € interne und 32.612 (34.190) € kurzfristige externe Kosten


Bei den Trainingsmaßnahmen wurde die normale Qualifikationsentwicklung durch die

tägliche Arbeit im angestammten Aufgabengebiet genauso berücksichtigt wie Pro-

jektarbeit (Training-on-the-job durch Erweiterung des Aufgabengebietes) und zahlrei-

che Off-the-job-Trainings, wie z.B. für Budget-Planung und -Kontrolle, Verhand-

lungsführung, Produktpräsentation, aber auch interne Präsentationen und Networ-

king-Events oder der Besuch von Fachmessen und Konferenzen. Eine vollständige

Liste aller Trainingsmaßnahmen im Fallbeispiel ist in Abb. 120 abgedruckt. Im Sinne

einer realitätsgerechten Abbildung der Qualifikationsentwicklung durch die Maßnah-


men wurden die VZK-Veränderungen auf den 5-stufigen Skalen der Qualifikations-

verteilungen wesentlich niedriger angelegt, als die Anzahl der an Trainingsmaßnah-

men teilnehmenden VZK. Hierdurch soll zum Ausdruck gebracht werden, daß der

Sprung auf die nächsthöhere Qualifikationsstufe nicht durch ein Training allein bzw.

nicht bei allen Trainingsteilnehmern erreicht werden kann. Für das sichere Erreichen

höherer Qualifikationsstufen wurden bei den Qualifikationen mit den größten Lücken

zwischen Plan und Soll mehrere Trainingsmaßnahmen miteinander kombiniert (z.B.

die Maßnahmen normale Qualifikationsentwicklung durch die tägliche Arbeit im

angestammten Aufgabengebiet, Coaching für Führungskräfte, Besuch von Fachmes-

sen und Konferenzen, bereichsübergreifende Projektarbeit und interner Erfahrungs-

austausch / interne Networking-Events zur Entwicklung der Qualifikation Bezie-

hungsmanagement / Networking in der Mitarbeitergruppe Führungskräfte Marketing

und Vertrieb).

Die internen Maßnahmenkosten der Off-the-job-Trainings werden aus den Kosten

einer Arbeitsstunde, der Anzahl der teilnehmenden VZK und der ungefähren Trai-

ningsdauer ermittelt. Bei den externen Maßnahmenkosten werden für alle Off-the-

job-Maßnahmen (außer internen Präsentationen und internem Erfahrungsaustausch)

Trainings- und Reisekosten als identische Pauschale je Teilnehmertag angesetzt.

Die Größenordnung dieser Pauschalen orientiert sich an von der DGFP ermittelten

Kennzahlen.662

Die Maßnahmen für beide Maßnahmenbündel sind identisch, daher werden beide

Maßnahmen-Nummern in der ersten Spalte angegeben.663

16.3.2 Spezifische Maßnahmendaten Kostenreduktion mit Schwerpunkt

auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen

(Maßnahmenbündel A)

Die mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen sind im Maßnahmen-

bündel A das zentrale Mittel zur Realisierung der angestrebten Kosteneinsparung

von 20%. Das bedeutet, daß sämtliche im Betrachtungszeitraum auslaufenden befri-

steten Verträge nicht verlängert werden. Die Höhe der dadurch erreichten VZK-Re-

662 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001, S. 152 / 156 und 2003, S. 153 / 157: Aufwand für

Personalentwicklung je Teilnehmertag in DM bzw. €: 444 DM (2001) / 306 € (2003); Reisekosten für Personalentwicklung je Teilnehmertag in DM bzw. €: 71 DM (2001) / 76 € (2003).


duktion in den einzelnen Mitarbeitergruppen ist an dem von der DGFP ermittelten

durchschnittlichen Anteil von befristet Beschäftigten sowie der Annahme orientiert,

daß rund drei Viertel der befristeten Verträge im Betrachtungszeitraum auslaufen.664

Die nach Berücksichtigung der bislang genannten Personalabbaumaßnahmen noch

abzubauenden VZK zur Erreichung des 20%-Einsparungszieles werden auf Ebene

der Führungskräfte Marketing und Vertrieb durch Aufhebungsverträge und in den drei

anderen Mitarbeitergruppen durch betriebsbedingte Kündigungen realisiert.

Während bei den durch Nichtverlängerung befristeter Verträge abgebauten VZK von

einer insgesamt durchschnittlichen Qualifikationsverteilung ausgegangen wird, wird

für die Reduktion per betriebsbedingter Kündigung angenommen, daß ca. 35% der

VZK zu den Leistungsträgern mit überdurchschnittlicher Qualifikationsverteilung ge-

hören und die restlichen 65% eine durchschnittliche Qualifikationsverteilung aufwei-

sen. Mit der Neuregelung des Kündigungsschutzgesetztes (KSchG) zum 01.01.2004

wurde zwar versucht, die Voraussetzungen zu schaffen, daß „betriebsbedingte Kün-

digungen nicht zur Einbuße der Leistungsfähigkeit des Betriebes führen“.665 Es wird

jedoch weiterhin eine Sozialauswahl verlangt und der Arbeitgeber trägt auch in Zu-

kunft das Risiko, in Kündigungsschutzprozessen aufgrund mangelnder oder nicht

ausreichender Berücksichtigung sozialer Aspekte zu unterliegen.666 Vor diesem

Hintergrund dürfte eine derartige Qualifikationsverteilung die Problematik betriebsbe-

dingter Kündigungen in der Praxis auch für die Zukunft in etwa widerspiegeln. Für

den Personalabbau mittels Aufhebungsvertrag hat der Arbeitgeber dagegen eher die

Möglichkeit, sich vor allem an leistungs- und qualifikationsbezogenen Kriterien zu

orientieren. Die Qualifikationsverteilung der in der Mitarbeitergruppe Führungskräfte

Marketing und Vertrieb abzubauenden VZK sieht mit je hälftig durchschnittlicher und

unterdurchschnittlicher Qualifikationsverteilung im Hinblick auf die Güte der Human-

Ressourcen-Ausstattung günstiger aus.


tik der Maßnahmennumerierung in Abb. 117, S. 324. 664 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003, S. 53-54: Befristet Beschäftigte in % aller

Arbeitnehmer (Kapazitäten; ohne Inaktive): 5,30% (2001) / 4,22% (2003); Durchschnittliche Dauer der Befristung in Monaten: 14,6 (2001) / 14,4 (2003).

665 LexisNexis 2004. 666 Vgl. die Neuregelungen zu betriebsbedingten Kündigungen im KSchG § 1 Absatz 3 sowie die

Erläuterungen zu den Änderungen bspw. bei LexisNexis 2004 und bei Arbeitsrecht für Arbeitgeber 2004. Im neuen § 1 Absatz 3 KSchG werden die vier Kriterien Dauer der Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten sowie Schwerbehinderung des Arbeitnehmers für die Sozialaus-wahl festgeschrieben.


Als Maßnahmenkosten werden vereinfachend 1,5 Monatseinkommen bei den be-

triebsbedingten Kündigungen und 3 Monatseinkommen bei den Aufhebungsverträ-

gen als pauschale Abfindungen angesetzt667; wie bei den Aufhebungsverträgen aus

Leistungs- und / oder persönlichen Gründen werden sie basierend auf den Personal-

bestandskosten je VZK und Jahr und der Annahme einer Verteilung der Personal-

bestandskosten auf 12 Monatsgehälter ermittelt.

Der Aufbau von Überstunden bewegt sich in Maßnahmenbündel A mit ca. 35 Stun-

den je VZK in den beiden Mitarbeitergruppen Sachbearbeiter Marketing und Sach-

bearbeiter Vertrieb im Größenordnungsbereich der von der DGFP ermittelten durch-

schnittlichen Anzahl bezahlter Mehrarbeit je Arbeitnehmer.668 Es wird angenommen,

daß aufgrund des massiven Personalabbaus diese Überstunden unvermeidlich sind.

Gleichzeitig wird angenommen, daß aufgrund großer Anstrengungen zur Kostenre-

duktion 70% dieser Überstunden schon im Betrachtungszeitraum wieder abgebaut

werden können.

Aufgrund eines Einstellungsstops mit dem Ziel der Realisierung der 20% Kostenre-

duktion sind keine mitarbeiterbestandsbezogenen und keine weiteren zeitbezogenen

Personalbeschaffungsmaßnahmen vorgesehen.

Abb. 121 zeigt die Eckdaten der genannten Personalbeschaffungs- und -abbaumaß-

nahmen in Maßnahmenbündel A im Überblick.669 In Summe über alle Mitarbeiter-

gruppen entsprechen die Personalabgänge aufgrund der angestrebten Kosten-

reduktion (insgesamt 42,5 VZK) 13,8% des Ist-Personalbestands.

667 Durch die Neuregelung des KSchG zum 01.01.2004 besteht ein gesetzlicher Abfindungsanspruch

bei betriebsbedingten Kündigungen in Höhe von 0,5 Monatsverdiensten für jedes Jahr des Beste-hens des Arbeitsverhältnisses (§ 1a Absatz 2 KSchG). Allerdings setzt dieser Anspruch einen Hin-weis des Arbeitgebers in der Kündigungserklärung voraus (§ 1a Absatz 1 KSchG). Ansonsten bleibt die bisherige Abfindungsregelung gemäß §§ 9, 10 KSchG bestehen. Vgl. auch die Erläute-rungen zum neuen Abfindungsanspruch bei betriebsbedingten Kündigungen bei LexisNexis 2004.

668 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001, S. 167 und 2003, S. 168: Bezahlte Mehrarbeit je Ar-beitnehmer in Stunden: 35,37 (2001) / 29,69 (2003).

669 Zur Zuordnung der Maßnahmen zu Mitarbeitergruppe und Maßnahmenkategorie vgl. die Systema-tik der Maßnahmennumerierung in Abb. 117, S. 324.


Abb. 121: Liste der spezifischen Personalbeschaffungs- und -abbau-maßnahmen Maßnahmenbündel A


Maßnahmenkosten

KoRedA3201 Überstunden Aufbau von 35 Überstunden je Plan-VZK Aufbau von 2.905 Überstunden

KoRedA4201 Überstunden Aufbau von 35 Überstunden je Plan-VZK Aufbau von 4.340 Überstunden


Maßnahmenkosten

KoRedA2303Nichtverlängerung befristeter Verträge

Kostenreduktion durch Nichtverlängerung aller im Betrachtungszeitraum auslaufenden Verträge

-2 VZK; 1 unterdurchschnittliche und 1 durchschnittliche bis leicht überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung







KoRedA1302Entlassung / Kündigung / Aufhebungsvertrag

Kostenreduktion durch Aufhebungsverträge (50% unterdurchschnittliche und 50% durchschnittliche Qualifikationen)

-2 VZK; 1 unterdurchschnittliche und 1 durchschnittliche Qualifikationsverteilung; 51.000 € kurzfristige externe Kosten für Abfindungen


Kostenreduktion d. betriebsbedingte Kündigungen (35% Leistungsträger, 65% entsprechend d. Qualifikationsverteilung

-4 VZK; ca. 35% überdurchschnittliche und ca. 65% durchschnittliche Qualifikationsverteilungen; 37.600 € kurzfristige externe Kosten für Abfindungen



-9 VZK; ca. 35% überdurchschnittliche und ca. 65% durchschnittliche Qualifikationsverteilungen; 51.075 € kurzfristige externe Kosten für Abfindungen



-15,5 VZK; ca. 35% überdurchschnittliche und ca. 65% unterdurchschnittliche Qualifikationsverteilungen; 99.975 € kurzfristige externe Kosten für Abfindungen

KoRedA3401 Abbau von ÜberstundenAbbau von 70% der im Betrachtungszeitraum aufgebauten Überstunden

Abbau von 2.034 Überstunden

KoRedA4401 Abbau von ÜberstundenAbbau von 70% der im Betrachtungszeitraum aufgebauten Überstunden


Spezifische Personalbeschaffungsmaßnahmen in Maßnahmenbündel A

Spezifische Personalabbaumaßnahmen in Maßnahmenbündel A


16.3.3 Spezifische Maßnahmendaten Kostenreduktion mit Schwerpunkt

auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen (Maßnahmen-

bündel B)

Während in Maßnahmenbündel A die angestrebte Reduktion der Personalbestands-

kosten durch mitarbeiterbestandsbezogene Personalabbaumaßnahmen in vollem

Umfang realisiert wird, wird in Maßnahmenbündel B darauf geachtet, daß die Ko-

steneinsparung nicht auf Kosten der Qualifikationsausstattung erfolgt. Aus diesem

Grund werden neben wenigen, die Qualifikationen berücksichtigenden mitarbeiter-

bestandsbezogenen auch zeitbezogene Personalabbaumaßnahmen in der Planung

vorgesehen.670

670 In der Praxis werden in der derzeitigen Wirtschaftskrise ähnliche Modelle, nur i.d.R. vielschichtiger

und komplexer als das Beispiel hier, verwendet, um die Qualifikationen im Unternehmen zu halten. Vgl. Böhmer, R. / Ruess, A. 2003.


Es wird ein Aufhebungsvertrag mit einer VZK mit unterdurchschnittlicher Qualifika-

tionsverteilung in der Mitarbeitergruppe Führungskräfte und Vertrieb angestrebt (Ko-

RedB1302).671 Anders als in der vergleichbaren Maßnahme in Maßnahmenbündel A

(KoRedA1302) wird eine VZK mit durchschnittlicher Qualifikationsverteilung im Per-

sonalbestand gehalten.672

Auch in Maßnahmenbündel B werden im Betrachtungszeitraum auslaufende befri-

stete Verträge nicht verlängert. Es wird jedoch nur die Hälfte des Einsparungspoten-

tials ausgeschöpft und die Qualifikationsverteilungen werden berücksichtigt. Die

durch Nichtverlängerung befristeter Verträge abzubauenden VZK haben eine unter-

durchschnittliche Qualifikationsverteilung.

Die zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen, die in Maßnahmenbündel B einen

großen Beitrag zur Kostenreduktion leisten, ohne zu einer Verschlechterung der

Qualifikationssituation zu führen, sind die Erhöhung des Anteils von Teilzeitverträgen

zu Lasten von bestehenden Vollzeitverträgen sowie unbezahlter Urlaub in den Mitar-

beitergruppen Führungskräfte / Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb und Kurzar-

beit in den beiden Sachbearbeiter-Gruppen. Die Last des unbezahlten Urlaubs bzw.

der Kurzarbeit wird gleichmäßig in Form einer Woche je VZK auf alle vier Mitarbei-

tergruppen verteilt. Die VZK-Reduktion durch Erhöhung des Teilzeitanteils basiert auf

der Annahme, daß der zu Beginn des Betrachtungszeitraums bestehende Anteil der

teilzeitbeschäftigten VZK verdoppelt werden kann und daß die Verträge von 100%

auf durchschnittlich ca. 65% reduziert werden. Der Anteil der zu Beginn des Be-

trachtungszeitraums teilzeitbeschäftigten VZK bildet die Grundlage und orientiert sich

an einer von der DGFP ermittelten Kennzahl (Teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter in %

aller Arbeitnehmer).673 Die Qualifikationsverteilung der durch die Erhöhung des

Teilzeitanteils abgebauten VZKs wird als durchschnittlich angenommen, so daß ein

einseitiger Qualifikationsverlust vermieden wird.

Auch für das Maßnahmenbündel B wird davon ausgegangen, daß ein Überstunden-

Aufbau im Laufe des Betrachtungszeitraums nicht ganz vermieden werden kann.

Dieser fällt aber niedriger aus als in Maßnahmenbündel A, da die Anzahl der VZK in

671 Vgl. Abb. 122, S. 337. 672 Vgl. Abb. 121, S. 334. 673 Orientierungswerte aus DGFP (Hrsg.) 2001 und 2003, S. 49: Teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter in %

aller Arbeitnehmer (Kapazitäten; ohne Inaktive): 6,9% (2001) / 5,6% (2003).


Maßnahmenbündel B deutlich höher bleibt.674 Aus dem gleichen Grund wird davon

ausgegangen, daß diese Überstunden zu 90% im Betrachtungszeitraum wieder ab-

gebaut werden können, so daß letztlich zwei Überstunden je VZK die Personal-

bestandskosten erhöhen. Da nur auf Sachbearbeiter-Ebene Überstunden zusätzlich

vergütet werden, betreffen diese Maßnahmen nur diese beiden Mitarbeitergruppen.

Abb. 122 zeigt die Eckdaten der genannten Personalbeschaffungs- und -abbaumaß-

nahmen in Maßnahmenbündel B im Überblick.675

Wie in Maßnahmenbündel A gilt ein Einstellungsstop; weitere zeitbezogene und mit-

arbeiterbestandsbezogene Personalbeschaffungsmaßnahmen sind in Maßnahmen-

bündel B nicht vorgesehen.

In Summe über alle Mitarbeitergruppen entsprechen die Personalabgänge aufgrund

der angestrebten Kostenreduktion (insgesamt 18,2 VZK) 5,91% des Ist-Personal-

bestands. Die eingesparten Personalbestandskosten durch unbezahlten Urlaub /

Kurzarbeit entsprechen 5,01 VZK und 1,63% des Ist-Personalbestands.

674 Die Anzahl der VZK beträgt im Plan in Maßnahmenbündel A 246 VZK und in Maßnahmenbündel B

270,3 VZK. Das ist darauf zurückzuführen, daß die Maßnahmen zur Erhöhung des Teilzeitanteils in Maßnahmenbündel B nicht zu einer vergleichbaren VZK-Reduktion führen wie die mitarbeiter-bestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen in Maßnahmenbündel A. Vgl. hierzu Angaben zur VZK-Einsparung der einzelnen Maßnahmen in Abb. 121 (S. 334) und Abb. 122 (S. 337) jeweils in der rechten Spalte.

675 Zur Zuordnung der Maßnahmen zu Mitarbeitergruppe und Maßnahmenkategorie vgl. die Systema-tik der Maßnahmennumerierung in Abb. 117, S. 324.


Abb. 122: Liste der spezifischen Personalbeschaffungs- und –abbau-maßnahmen Maßnahmenbündel B


Maßnahmenkosten

KoRedB3201 Überstunden Aufbau von 20 Überstunden je Plan-VZK Aufbau von 1.803 Überstunden

KoRedB4201 Überstunden Aufbau von 20 Überstunden je Plan-VZK Aufbau von 2.738 Überstunden


Maßnahmenkosten

KoRedB1302Entlassung / Kündigung / Aufhebungsvertrag

Kostenreduktion durch Aufhebungsverträge (100% unterdurchschnittliche Qualifikationen)

-1 VZK; unterdurchschnittliche Qualifikationsverteilung; 25.500 € kurzfristige externe Kosten für Abfindung

KoRedB2303Nichtverlängerung befristeter Verträge

Kostenreduktion d. Nichtverlängerung auslaufender Verträge unter Berücksichtigung der Qualifikationen

-1 VZK; unterdurchschnittliche Qualifikationsverteilung







KoRedB1401 Erhöhung TeilzeitanteilKostenreduktion durch Verdoppelung der Anzahl der Teilzeitverträge (Durchschn. 65% d. Normal-Arbeitszeit)

-0,35 VZK; leicht überdurchschnittliche Qualifikationsverteilung


-1,4 VZK; durchschnittliche Qualifikationsverteilung


-3,85 VZK; durchschnittliche bis leicht unterdurchschnittliche Qualifikationsverteilung


-5,6 VZK; durchschnittliche Qualifikationsverteilung

KoRedB1402 Unbezahlter Urlaub / KurzarbeitKostenreduktion durch unbezahlten Urlaub (1 Woche je Plan-VZK)

346 Stunden unbezahlter Urlaub

KoRedB2402 Unbezahlter Urlaub / KurzarbeitKostenreduktion durch unbezahlten Urlaub (1 Woche je Plan-VZK)

1.384 Stunden unbezahlter Urlaub

KoRedB3402 Unbezahlter Urlaub / KurzarbeitKostenreduktion durch Kurzarbeit (Einsparung: 1 Woche je Plan-VZK)

3.280 eingesparte Stunden durch Kurzarbeit

KoRedB4402 Unbezahlter Urlaub / KurzarbeitKostenreduktion durch Kurzarbeit (Einsparung: 1 Woche je Plan-VZK)

4.976 eingesparte Stunden durch Kurzarbeit

KoRedB3403 Abbau von ÜberstundenAbbau von 90% der im Betrachtungszeitraum aufgebauten Überstunden


KoRedB4403 Abbau von ÜberstundenAbbau von 90% der im Betrachtungszeitraum aufgebauten Überstunden


Spezifische Personalbeschaffungsmaßnahmen in Maßnahmenbündel B

Spezifische Personalabbaumaßnahmen in Maßnahmenbündel B


16.4 Plan-Personalbestandsdaten und unternehmenserfolgsbezo-

gene Größen im Fallbeispiel Kostenreduktion

Ist- und Soll-Personalbestandsdaten und die Maßnahmendaten ergeben die Plan-

Personalbestandsdaten der Maßnahmenbündel. Im Hinblick auf die Verknüpfung

der Plan-Personalbestandsdaten mit den unternehmenserfolgsbezogenen

Größen werden im Fallbeispiel einheitlich für alle Maßnahmenbündel folgende Fest-

legungen für die Auszahlungs-Regeln und Gewichte getroffen:

� Der Überstundenkontostand laut Planung wird zu 100% ausgezahlt und der

Gegenwert in € wird den Personalbestandskosten zugerechnet.


� Rückstellungen der langfristigen externen Maßnahmenkosten werden zu 20%

im Betrachtungszeitraum ausgezahlt und in entsprechender Höhe zu den Per-

sonalkosten bei der Ermittlung des geschaffenen Mehrwertes gerechnet.676

� Bei der Ermittlung der Leistungspotential-Indizes werden folgende Gewichte

verwendet:

Gewichte der Leistungspotential-Indikatoren Mittelwertdifferenz,

Differenz der Varianzen, Summe der absoluten Abweichungen: 2 : 1 : 1

Gewicht Überqualifikation: ½

Gewichte aller Einzelqualifikationen: 1

Gewichte der Mitarbeitergruppen Führungskräfte Marketing und

Vertrieb, Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb, Sachbearbeiter

Marketing und Sachbearbeiter Vertrieb

in bezug auf das Ziel Produktivität: 1 : 1 : 1 : 1

in bezug auf das Ziel Kundenbeziehung: 1 : 1 : 1 : 2

Die Mittelwertdifferenz wird doppelt so stark wie die anderen beiden Leistungspoten-

tial-Indikatoren gewichtet; diese Gewichtung basiert auf der Annahme, daß die

durchschnittliche Qualifikationsverteilung eine höhere Aussagekraft im Hinblick auf

die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung hat als die Varianz oder die einzelnen

VZK-Abweichungen auf den Qualifikationsstufen. Durch das Gewicht ½ von Qualifi-

kationen mit höherem Plan- als Soll-Qualifikationsdurchschnitt (Überqualifikation)

wird die Annahme zum Ausdruck gebracht, daß Überqualifikation die Leistung nicht

so negativ beeinflußt wie Unterqualifikation (Soll- höher als Plan-Qualifikationsdurch-

schnitt). Durch die Gleichgewichtung der Qualifikationen wird zum Ausdruck ge-

bracht, daß von allen abgebildeten Qualifikationen eine gleiche Bedeutung für die

Leistung der Mitarbeiter angenommen wird. Bei der Gewichtung der einzelnen Mitar-

beitergruppen zur Bildung der Leistungspotential-Indizes in bezug auf die strategi-

schen Unternehmensziele wird angenommen, daß lediglich im Hinblick auf die Kun-

denbeziehung den Vertriebsmitarbeitern eine besonders große Bedeutung zukommt,

676 Da in den Maßnahmenbündeln A und B keine Rückstellungen in der Planung enthalten sind, kann

dieser Wert entsprechend einer in Maßnahmenbündel C erstellten Planung angepaßt werden. Zur Begründung für diese Regelung vgl. Abschnitt 14.3.2 Geschaffener Mehrwert im Prototypen, S. 297ff.


während die Mitarbeitergruppen ansonsten trotz ihrer unterschiedlichen Größe in

VZK die gleiche Relevanz zur Erreichung der Ziele haben.

Bei den unternehmenserfolgsbezogenen Größen werden folgende konstante Werte

und Gewichte einheitlich für alle drei Maßnahmenbündel festgelegt: Bei den strate-

gischen Unternehmenszielen wird der durchschnittliche Wert der anderen Teil-Indi-

zes677 sowohl beim Produktivitäts- als auch beim Kundenbeziehungs-Index gleich

Null gesetzt. Da Null bei den Ziel-Indizes eine neutrale Ausprägung ist, wird erreicht,

daß die positive oder negative Ausrichtung der Ziel-Indizes ausschließlich auf die

Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung zurückzuführen ist. Die Gewichtungen der

anderen Teil-Indizes werden beim Produktivitäts-Index auf 3 und beim Kundenbezie-

hungs-Index auf 2 gesetzt. So wird zum Ausdruck gebracht, daß die Güte der Hu-

man-Ressourcen-Ausstattung nicht allein die Ziel-Indizes beeinflußt; durch eine hohe

Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung allein können die maximalen und minima-

len Werte der Ziel-Indizes nicht erreicht werden.

Die konstanten Werte und Gewichte als Variablen des geschaffenen Mehrwerts

werden wie folgt festgelegt:

� Personalaufwand aller anderen, nicht im Prototypen abgebildeten Mitarbeiter-

gruppen: 92 Mio. €678

� Sonstiger betrieblicher Aufwand: 541 Mio. €679

� Kapitalkosten: 8%680

� Betriebliches Vermögen: 700 Mio. €

� Betrieblicher Ertrag im Ist: 700 Mio. €681

677 Die anderen Teil-Indizes zur Ermittlung der Ziel-Indizes für Produktivität und Kundebeziehung wer-

den im Prototypen vereinfacht anhand eines durchschnittlichen Index-Wertes, der alle diese Teil-Indizes zusammenfaßt, abgebildet. Vgl. Abschnitt 14.3.1 Strategische Unternehmensziele im Pro-totypen, S. 292ff.

678 Der Wert basiert auf den Annahmen, daß zu Beginn des Betrachtungszeitraums 2.000 VZK insge-samt und davon ca. 300 VZK in den Mitarbeitergruppen im Bereich Marketing und Vertrieb be-schäftigt sind und daß die Anzahl der VZK in den anderen Mitarbeitergruppen konstant bleibt. Daneben ist der Wert an dem von der DGFP (Hrsg.) 2001 bzw. 2003 (S. 90) ermittelten durch-schnittlichen Personalgesamtaufwand (Pos. 6a, 6b und 8 GuV) je Arbeitnehmer (Kapazität) von 105,8 TDM (2001) bzw. 63,47 Tsd. € (2003) orientiert.

679 Nicht GuV-Position „sonstiger betrieblicher Aufwand“, sondern aller betrieblicher Aufwand außer dem Personalaufwand. Basiert auf der Annahme, daß der Personalaufwand ca. 20% des gesam-ten betrieblichen Aufwands ausmacht.

680 Zum Vergleich: Durchschnitt der „Weighted Average Cost of Capital (WACC)“ der 900 Unterneh-men im „Stern Stewart Performance 1000“-Ranking von 1988: 12,2%. Vgl. Stewart, G. B. 1999, S. 781.

681 Damit stehen zu Beginn des Betrachtungszeitraums betriebliches Vermögen und betrieblicher Er-trag im Verhältnis 1:1, der Umsatz je VZK liegt bei 350.000 € und die Personalaufwandsquote (Verhältnis zwischen Personalaufwand und Umsatz) liegt bei ca. 16%.


� Anteil des Ertrags, der in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbezie-

hungs-Index variiert: 10%682

� Gewichtung der Ziel-Indizes für die Veränderung des betrieblichen Ertrags:

Gewicht Produktivitäts-Index: 1;

Gewicht Kundenbeziehungs-Index: 3683

Die Formeln zur Generierung der Leistungspotential-Indizes und der unternehmens-

erfolgsbezogenen Größen684 bilden zusammen mit den genannten Gewichten und

Werten eine Hypothese über den Zusammenhang zwischen der quantitativen und

qualitativen Human-Ressourcen-Ausstattung auf der einen und dem Unternehmens-

erfolg auf der anderen Seite. Die unternehmenserfolgsbezogenen Größen als Pla-

nungsergebnis der Maßnahmenbündel basieren auf dieser Hypothese. Die aus dem

Vergleich der unternehmenserfolgsbezogenen Größen abgeleitete Vorteilhaftigkeit

eines Maßnahmenbündels im Vergleich zu einem anderen ist richtig, wenn diese

Hypothese wahr ist.

16.4.1 Plan-Personalbestandsdaten und unternehmenserfolgsbezoge-

ne Größen bei einer Kostenreduktion mit Schwerpunkt auf mitar-

beiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen (Maßnah-

menbündel A)

Unter Berücksichtigung der genannten konstanten Werte, Gewichte und Auszah-

lungs-Regeln sowie den Ist-, Soll-Personalbestands- und Maßnahmendaten des

682 D.h. bei Ziel-Indizes-Werten von 1 steigt der Umsatz um 70 Mio. €, bei Ziel-Indizes-Werten von –1

sinkt der Umsatz um 70 Mio. €. Eine Variablität des Ertrags in Abhängigkeit von Produktivität und Kundenbeziehungen in Höhe von 10% wird aufgrund der folgenden Überlegungen als realistische Annahme eingeschätzt: Die Kundenbeziehung kann als einer der Haupteinflußfaktoren auf den Absatz eines Unternehmens angesehen werden. Durch das Hinzugewinnen oder Verlieren von wenigen großen Kunden kann es, je nach Kundenstruktur, relativ schnell zu einer Absatzsteige-rung und -verringerung von 10% und deutlich mehr kommen. Auch die Produktivität hat einen Ein-fluß auf den möglichen Umsatz; dieser wird jedoch geringer eingeschätzt als der der Kundenbezie-hung; dies kommt auch durch die gewählte Gewichtung von Produktivitäts- und Kundenbeziehung von 1:3 zum Ausdruck. Auf der anderen Seite wird die Variabilität hier nicht höher als 10% ange-nommen, da bereits bei dieser Größe die Vorteilhaftigkeitseinschätzungen der beiden extremen Maßnahmenbündel deutlich beeinflußt werden.

683 D.h. es wird angenommen, daß die Qualität der Kundenbeziehung 3 mal so wichtig für die Umsatz-Höhe ist wie die Produktivität.

684 Vgl. Abschnitt 10.1.1 Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren und –Indizes, S. 215ff. und Unterkap. 14.3 Struktur, Datenfelder und Datenverknüpfungen zur Generierung der unternehmens-erfolgsbezogenen Größen im Prototypen, S. 292ff.


Bündels A ergeben sich auf mitarbeitergruppenübergreifender Ebene die in Abb. 123

zusammengefaßten Planungsergebnisse.685

Die VZK-Einsparung in Maßnahmenbündel A liegt mit 20,13% etwas über, die Per-

sonalbestandskosten-Einsparung inkl. der ausgezahlten Überstunden mit 19,77%

etwas unter der angestrebten Personalbestandskostenreduktion von 20%. Aus quan-

titativer Perspektive erfüllt das Maßnahmenbündel A die gesetzten Ziele recht genau.

An den Ist- und Plan-Werten der Leistungspotential-Indizes ist deutlich zu sehen, daß

insgesamt eine deutliche Verbesserung der Güte der Human-Ressourcen-Ausstat-

tung vom Ist zum Plan erfolgt (je niedriger die Leistungspotential-Indizes, um so grö-

ßer die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung im Vergleich zum Soll686). Nur in

der Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Marketing erfolgt eine geringfügige Ver-

schlechterung. Die Reduktion der Leistungspotential-Indizes vom Ist zum Plan ist vor

allem auf die Senkung des Leistungspotential-Indikators ‚Summe der absoluten Ab-

weichungen’ zurückzuführen, die durch die Annäherung der Plan-VZK-Anzahl an die

Soll-VZK-Anzahl erreicht wird. Im Hinblick auf die durchschnittlichen Qualifikations-

stufen vom Ist zum Plan kommt es in fast allen Mitarbeitergruppen und insgesamt zu

einer kleinen Verschlechterung.687 Allerdings ist die durchschnittliche Mittelwert-Diffe-

renz688 nur in der Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Marketing im Plan größer als im

Ist. Zusammenfassend kann gesagt werden, daß die Güte der Human-Ressourcen-

Ausstattung trotz des starken Personalabbaus positiv zu bewerten ist.

685 Die mitarbeitergruppenübergreifenden Detailauswertungen sind in Anhang 4 und Übersichts- und

Detailauswertungen auf Ebene einer Mitarbeitergruppe beispielhaft für die Fachmitarbeiter Marke-ting und Vertrieb in Anhang 5 abgedruckt.

686 Eine genauere Interpretation als das Treffen von Tendenzaussagen ist aufgrund der Konstruktion der Leistungspotential-Indizes nicht möglich. Um ggf. besser interpretierbare Konstrukte bilden zu können, müßten weitere Analysen und empirische Daten herangezogen werden. Vgl. Abschnitt 10.1.3 Ermittlung des Human-Ressourcen-Indexes, S. 231ff.

687 Vgl. Detailauswertungen Qualifikationen in Anhang 4. 688 Gemessen an den absoluten Abweichungen, also ohne Berücksichtigung der Vorzeichen.


Abb. 123: Mitarbeitergruppenübergreifende Übersichtsauswertung Plan-Personalbestand Fallbeispiel Kostenreduktion Maß-nahmenbündel A

Ist Soll PlanFührungskräfte M&V 9,5 7,5 8Fachmitarbeiter M&V 39,5 31,5 31Sachbearbeiter Marketing 103,5 83 83Sachbearbeiter Vertrieb 155,5 124,5 124

Summe 308 246,5 246

Anzahl VZK

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V



Mitarbeitergruppen

An

zah

l VZ

K

Ist

Soll

Plan

in Stunden Wert in 1.000€Führungskräfte M&V 0 0,0Fachmitarbeiter M&V 0 0,0Sachbearbeiter Marketing 871 20,0Sachbearbeiter Vertrieb 1.302 34,0

Summe 2.173 54,0

Überstunden (im Plan - ausgez. u. nicht ausgez.)

Verteilung Überstunden in Stunden auf die Mitarbeitergruppen 0%0%

40%

60%


Fachmitarbeiter M&V



Verteilung Wert der Überstunden in € auf die Mitarbeitergruppen 0%0%

37%

63%


Fachmitarbeiter M&V



in Stunden Wert in 1.000€Führungskräfte M&V 0 0Fachmitarbeiter M&V 0 0Sachbearbeiter Marketing 0 0Sachbearbeiter Vertrieb 0 0

Summe 0 0

Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit (im Plan)

Verteilung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in Stunden auf die Mitarbeitergruppen 1%1%1%1%


Fachmitarbeiter M&V



Verteilung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in € auf die Mitarbeitergruppen

1%1%1%1%


Fachmitarbeiter M&V




Summe 308 246,5 246

Anzahl VZK

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V



Mitarbeitergruppen

An

zah

l VZ

K

Ist

Soll

Plan

in Stunden Wert in 1.000€Führungskräfte M&V 0 0,0Fachmitarbeiter M&V 0 0,0Sachbearbeiter Marketing 871 20,0Sachbearbeiter Vertrieb 1.302 34,0

Summe 2.173 54,0



40%

60%


Fachmitarbeiter M&V




37%

63%


Fachmitarbeiter M&V



in Stunden Wert in 1.000€Führungskräfte M&V 0 0Fachmitarbeiter M&V 0 0Sachbearbeiter Marketing 0 0Sachbearbeiter Vertrieb 0 0

Summe 0 0


Verteilung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in Stunden auf die Mitarbeitergruppen 1%1%1%1%


Fachmitarbeiter M&V



Verteilung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in € auf die Mitarbeitergruppen

1%1%1%1%


Fachmitarbeiter M&V



davon: Führungskräfte M&VFachmitarbeiter M&VSachbearbeiter MarketingSachbearbeiter Vertrieb

davon:

* ohne Maßnahmenkosten, inkl. ausgezahlte Überstunden und Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit

Summe Personalbestandskosten + externe Maßnahmenkosten (inkl. Rückstellungen)

13.785

Kurzfristige externe KostenLangfristige externe Kosten (Rückstellungen) insges.

Summe Personalaufwand (Personalbestandskosten + kurzfristige u. ausgezahlte langfristige externe Kosten)

13.785

0Ausgezahlte langfristige externe Kosten

Interne Kosten595178417

0

Maßnahmenkosten

3.7886.432

13.368816

2.331

in 1.000 €

13.963Summe Personalbestandskosten + interne und externe Maßnahmenkosten (inkl. Rückstellungen)

Personalbestandskosten / Jahr*

Verteilung Personalbestandskosten auf die Mitarbeitergruppen

Verteilung interne und kurzfristige externe Maßnahmenkosten auf die Mitarbeitergruppen

(ohne Rückstellungen)

6%

17%

28%

49%

Führungskräfte M&V Fachmitarbeiter M&V

Sachbearbeiter Marketing Sachbearbeiter Vertrieb

12%

17%

21%

50%



Spezielle Qualifik.

Generelle Qualifik.

Spezielle Qualifik.

Generelle Qualifik.

Führungskräfte M&V 3,63 5,12 1,97 3,12Fachmitarbeiter M&V 2,85 4,55 2,47 2,94Sachbearbeiter Marketing 3,61 3,21 3,38 4,02Sachbearbeiter Vertrieb 3,33 2,51 1,98 1,96

Alle Mitarbeitergruppen

in bezug auf Produktivität 3,36 3,85 2,45 3,01

in bezug auf Kundenbeziehung 3,35 3,58 2,36 2,80

2,95 1,973,682,77

4,783,943,43

AlleQualifikationenAlle Qualifikationen

Ist Plan

2,86

3,78 2,82

* Die Leistungspotential-Indizes bewegen sich zwischen 0 und 100; je niedriger der Index-Wert, desto höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

3,61 2,65

0 1 2 3 4 5 6


Fachmitarbeiter M&V



in bezug auf Produktivität(alle MA-Gruppen)

in bezug auf Kundenbeziehung(alle MA-Gruppen)

Ist (alle Qualifikationen)Plan (alle Qualifikationen)

Ist PlanProduktivitäts-Index 0,16 0,18Kundenbeziehungs-Index 0,21 0,25

* Die Ziel-Indizes bewegen sich zwischen -1 und 1: je höher der Produktivitäts- bzw. Kundenbeziehungs-Index-Wert, desto höher die Produktivität bzw. desto besser die Kundenbeziehung; bei positiven Werten erfolgt eine positive Ertragsveränderung, bei negativen Werten eine negative

Strategische Unternehmensziele* Geschaffener Mehrwert

Geschaffener Mehrwert in % des betrieblichen Vermögens

1,89%

Geschaffener Mehrwert in 1.000 € 13.221

Unternehmensziele und Unternehmenserfolg

Qualifikationen

Personalkosten (im Plan)

Personalkosten und Personalstrukturmerkmale

Leistungspotential-Indizes*

Übersichtsauswertung alle Mitarbeitergruppen


Maßnahmenbündel A – Schwerpunkt auf mitarbeiterbestandsbezogenen Personalabbaumaßnahmen


Dies schlägt sich in den an die Leistungspotential-Indizes gekoppelten Indizes der

strategischen Unternehmensziele – dem Produktivitäts-Index mit einem Wert von

0,18 und dem Kundenbeziehungs-Index mit einem Wert von 0,25 – nieder. Auf

Ebene des geschaffenen Mehrwertes zusammengefaßt bedeutet dies, daß in Maß-

nahmenbündel A die vollständig realisierte Kostenreduktion von rund 20% und eine


Ertragssteigerung von rund 16 Mio. €689 zu einem geschaffenen Mehrwert von 1,89%

des betrieblichen Vermögens (absolut ca. 13,2 Mio. €) führen.

16.4.2 Plan-Personalbestandsdaten und unternehmenserfolgsbezoge-

ne Größen bei einer Kostenreduktion mit Schwerpunkt auf zeit-

bezogenen Personalabbaumaßnahmen (Maßnahmenbündel B)

Die Planungsergebnisse des Maßnahmenbündels B sind in der mitarbeitergruppen-

übergreifenden Übersichtsauswertung in Abb. 124 zusammengefaßt.690

Im Maßnahmenbündel B werden die quantitativen Einsparungsziele nicht in vollem

Umfang realisiert. Mit ca. 12,24% der VZK und ca. 13,68% der Personalbestandsko-

sten691 liegen die Einsparungen deutlich unter den angestrebten 20%.

Die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung ist dafür in Maßnahmenbündel B nicht

nur deutlich besser als im Vergleich zum Ist, sondern die Leistungspotential-Indizes

liegen auch deutlich unter denen in Maßnahmenbündel A (vgl. Abb. 123 und Abb.

124).692 Auffällig ist, daß die Veränderungen der durchschnittlichen Qualifikations-

stufen vom Ist zum Plan in Maßnahmenbündel B insgesamt neutral bzw. leicht positiv

ausfallen, d.h. die durchschnittlichen Qualifikationsverteilungen bleiben in etwa gleich

oder erhöhen sich leicht.693 Da in Maßnahmenbündel B aufgrund der größeren Diffe-

renz zwischen Soll- und Plan-VZK-Anzahl die Summe der absoluten Abweichungen

tendenziell höher ausfällt als in Maßnahmenbündel A, sind die niedrigeren Lei-

stungspotential-Indizes in Maßnahmenbündel B vor allem auf die positive Entwick-

lung der Qualifikationsdurchschnitte und den damit verbundenen tendenziell niedrige-

ren Mittelwert-Differenzen zurückzuführen.

Die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung schlägt sich in den strategischen Un-

ternehmenszielen mit Werten von 0,19 beim Produktivitäts- und 0,26 beim Kunden-

beziehungs-Index nieder. Mit diesen Werten liegt die Steigerung des betrieblichen

Ertrags bei rund 17 Mio. €.694 Obwohl das Kostenreduktionsziel von 20% nicht er-

689 Vgl. Detailauswertung unternehmenserfolgsbezogene Größen in Anhang 4. 690 Die mitarbeitergruppenübergreifenden Detailauswertungen sind in Anhang 6 und Übersichts- und

Detailauswertungen auf Ebene einer Mitarbeitergruppe beispielhaft für die Sachbearbeiter Vertrieb in Anhang 7 abgedruckt.

691 Personalbestandskosten inkl. ausgezahlte Überstunden und Einsparungen durch unbezahlten Ur-laub / Kurzarbeit und ohne Maßnahmenkosten.

692 Einzige Ausnahme ist der Leistungspotential-Index der Mitarbeitergruppe FK M&V. 693 Vgl. die Detailauswertung Qualifikationen in Anhang 6. 694 Vgl. Detailauswertung unternehmenserfolgsbezogene Größen in Anhang 6.


reicht wird, liegen aufgrund dieser positiven Ertragsentwicklung die Werte des ge-

schaffenen Mehrwerts bei 1,92% des betrieblichen Vermögens bzw. ca. 13,4 Mio. €.

Abb. 124: Mitarbeitergruppenübergreifende Übersichtsauswertung Plan-Personalbestand Fallbeispiel Kostenreduktion Maß-nahmenbündel B


Qualifikationen






Maßnahmenbündel B – Schwerpunkt auf zeitbezogenen Personalabbaumaßnahmen


Qualifikationen







Ist Soll PlanFührungskräfte M&V 9,5 7,5 8,65Fachmitarbeiter M&V 39,5 31,5 34,6Sachbearbeiter Marketing 103,5 83 90,15Sachbearbeiter Vertrieb 155,5 124,5 136,9

Summe 308 246,5 270,3

Anzahl VZK

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V



Mitarbeitergruppen

Anz

ah

l VZ

K

Ist

Soll

Plan

in Stunden Wert in 1.000€Führungskräfte M&V 0 0,0Fachmitarbeiter M&V 0 0,0Sachbearbeiter Marketing 173 4,0Sachbearbeiter Vertrieb 381 9,9

Summe 554 13,9



31%

69%


Fachmitarbeiter M&V




29%

71%


Fachmitarbeiter M&V



in Stunden Wert in 1.000€Führungskräfte M&V 346 17,0Fachmitarbeiter M&V 1.384 49,8Sachbearbeiter Marketing 3.280 75,4Sachbearbeiter Vertrieb 4.976 129,4

Summe 9.986 271,6


Verteilung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in Stunden auf die Mitarbeitergruppen 3%

14%

33%

50%


Fachmitarbeiter M&V



Verteilung unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit in € auf die Mitarbeitergruppen 6%

18%

28%

48%Führungskräfte M&V

Fachmitarbeiter M&V



davon: Führungskräfte M&VFachmitarbeiter M&VSachbearbeiter MarketingSachbearbeiter Vertrieb

davon:

* ohne Maßnahmenkosten, inkl. ausgezahlte Überstunden und Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit

Ausgezahlte langfristige externe Kosten 0

14.772

14.383865

2.5524.0216.945

Summe Personalbestandskosten + interne und externe Maßnahmenkosten (inkl. Rückstellungen)

Personalbestandskosten / Jahr*

MaßnahmenkostenInterne Kosten

388184205

0

Summe Personalbestandskosten + externe Maßnahmenkosten (inkl. Rückstellungen)

14.588

Kurzfristige externe KostenLangfristige externe Kosten (Rückstellungen) insges.

Summe Personalaufwand (Personalbestandskosten + kurzfristige u. ausgezahlte langfristige externe Kosten)

in 1.000 €

14.588

Spezielle Qualifik.

Generelle Qualifik.

Spezielle Qualifik.

Generelle Qualifik.

Führungskräfte M&V 3,63 5,12 2,10 3,45Fachmitarbeiter M&V 2,85 4,55 1,75 2,18Sachbearbeiter Marketing 3,61 3,21 2,12 3,33Sachbearbeiter Vertrieb 3,33 2,51 1,54 1,52


in bezug auf Produktivität 3,36 3,85 1,88 2,62in bezug auf Kundenbeziehung 3,35 3,58 1,81 2,40

3,13

2,682,03

4,783,943,43

AlleQualifikationenAlle Qualifikationen

Ist Plan

* Die Leistungspotential-Indizes bewegen sich zwischen 0 und 100; je niedriger der Index-Wert, desto höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

2,95 1,53

3,78 2,343,61 2,18

0 1 2 3 4 5 6


Fachmitarbeiter M&V



in bezug auf Produktivität(alle MA-Gruppen)

in bezug auf Kundenbeziehung(alle MA-Gruppen)

Ist (alle Qualifikationen)

Plan (alle Qualifikationen)

Ist (alle Qualifikationen)

Plan (alle Qualifikationen)

Ist PlanProduktivitäts-Index 0,16 0,19Kundenbeziehungs-Index 0,21 0,26

* Die Ziel-Indizes bewegen sich zwischen -1 und 1: je höher der Produktivitäts- bzw. Kundenbeziehungs-Index-Wert, desto höher die Produktivität bzw. desto besser die Kundenbeziehung; bei positiven Werten erfolgt eine positive Ertragsveränderung, bei negativen Werten eine negative

Strategische Unternehmensziele*


Geschaffener Mehrwert


1,92%

Verteilung Personalbestandskosten auf die Mitarbeitergruppen

Verteilung interne und kurzfristige externe Maßnahmenkosten auf die Mitarbeitergruppen

(ohne Rückstellungen)

6%

18%

28%

48%



12%

17%

20%

51%





16.5 Zusammenfassung und Bewertung der inhaltlichen Ergeb-

nisse des Fallbeispiels Kostenreduktion

In Abb. 125 sind die Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung im Ist, im Soll

und in den beiden Maßnahmenbündeln A und B auf aggregierter Ebene gegenüber-

gestellt.

Abb. 125: Gegenüberstellung Anzahl VZK, Personalkosten und durchschnittliche Qualifikationsstufen in Ist, Soll, Maß-nahmenbündel A und B

Ist Soll A B9,5 7,5 8 8,65

39,5 31,5 31 34,6103,5 83 83 90,15155,5 124,5 124 136,9

308 246,5 246 270,3

n.a. -19,97% -20,13% -12,24%

in 1.000 €Ist Soll A B969 765 816 865

2.970 2.369 2.331 2.5524.699 3.768 3.788 4.0218.024 6.424 6.432 6.945

16.662 13.326 13.368 14.383

n.a. -20,02% -19,77% -13,68%Prozentuale Veränderung zum Ist

Anzahl VZK


Sachbearbeiter MarketingSachbearbeiter Vertrieb

Maßnahmenbündel

Führungskräfte Marketing und Vertrieb

Maßnahmenbündel

Gesamt

Führungskräfte Marketing und Vertrieb

Prozentuale Veränderung zum Ist

Fachmitarbeiter Marketing und VertriebSachbearbeiter MarketingSachbearbeiter Vertrieb

Gesamt

Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb

Ist, Soll, Maßnahmenbündel A und B im Vergleich

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Führungskräfte Marketingund Vertrieb

FachmitarbeiterMarketing und Vertrieb


Mitarbeitergruppen

An

zah

l VZ

K

Ist Soll A B

Ist Soll A B2,98 2,99 2,96 3,012,96 2,93 2,93 2,963,38 3,41 3,36 3,403,43 3,46 3,41 3,43

n.a. 0,29% -0,88% 0,78%n.a. -1,16% -1,03% -0,01%n.a. 0,83% -0,73% 0,47%n.a. 0,89% -0,67% 0,03%

* aggregiert über alle Mitarbeitergruppen und gewichtet nach der Anzahl der VZK je Mitarbeitergruppe

in 1.000 €A B

178 184417 205

595 388

Prozentuale Veränderung zum Ist:


Durchschnittliche Qualifikationsstufen der Qualifikationsarten*

Maßnahmenbündel

Spezielle QualifikationenAllgemeine Kenntnisse und FertigkeitenSoziale Fähigkeiten

Interne KostenKurzfristige externe Kosten

Gesamt

Maßnahmenkosten

Maßnahmenbündel

Spezielle QualifikationenAllgemeine Kenntnisse und FertigkeitenSoziale FähigkeitenPersönlichkeitsbezogene Fähigkeiten

Ist, Soll, Maßnahmenbündel A und B im Vergleich

0 1 2 3 4 5





Qu

alif

ikat

ion

sart

en

Durchschnittliche QualifikationsstufenIst Soll A B


Die Anzahl der VZK und die Personalbestandskosten zeigen deutlich den Unter-

schied zwischen den beiden Maßnahmenbündeln im Hinblick auf die Erreichung der

quantitativen Vorgaben. Die Unterschiede bei den internen Maßnahmenkosten sind

auf die höhere Anzahl der Plan-VZK bei den Personalentwicklungsmaßnahmen in

Maßnahmenbündel B zurückzuführen; die Unterschiede bei den externen Maßnah-

menkosten auf die Abfindungen, die in Maßnahmenbündel A für Aufhebungsverträge

und betriebsbedingte Kündigungen zur Kostenreduktion eingeplant sind. Die Gegen-

überstellung der durchschnittlichen Qualifikationsstufen auf Ebene der Qualifikati-

onsarten zeigt zahlenmäßig geringfügige Unterschiede zwischen Ist, Soll und den

Maßnahmenbündeln A und B. Bei der Interpretation dieser Unterschiede ist zu be-


rücksichtigen, daß die Durchschnittswerte der Qualifikationsverteilungen bei gleicher

Ausgangsverteilung nur dann erheblich variieren, wenn die Verteilung grundsätzlich

verändert wird. Da Ist- und Soll-Qualifikationen von den Verteilungen her ähnlich

sind, dürften nur bei extremen Maßnahmen größere Abweichungen entstehen. Inso-

fern sind diese zahlenmäßig geringen Unterschiede zwischen den durchschnittlichen

Qualifikationsstufen der Maßnahmenbündel A und B durchaus als relevant zu er-

achten. Außerdem ist zu beachten, daß die Durchschnitte eine unvollständige Be-

schreibung der Qualifikationsverteilungen darstellen; nur Durchschnitte und Varian-

zen zusammen ergeben ein vollständiges Bild. Die Aggregation und Darstellung der

Varianzen in der gleichen Art wie die der Durchschnitte ist jedoch wenig aussage-

kräftig. Für ein vollständiges Bild ist die Betrachtung der einzelnen Qualifikationspro-

file erforderlich.

In bezug auf die unternehmenserfolgsbezogenen Größen zeigt die Gegenüberstel-

lung der Planungsergebnisse von Maßnahmenbündel A und B, daß B trotz der Ver-

fehlung des Kostenreduktionszieles die ökonomisch vorteilhaftere Alternative dar-

stellt: Mit 1,92% bzw. rund 13,4 Mio. € liegt der geschaffene Mehrwert in Maßnah-

menbündel B geringfügig über dem von Maßnahmenbündel A mit 1,89% bzw. rund

13,2 Mio. €.695 Die Vorteilhaftigkeit von Maßnahmenbündel B ist darauf zurückzufüh-

ren, daß das Weniger an Kostenreduktion durch ein Mehr an Ertragssteigerung über-

kompensiert wird. Das Mehr an Ertragssteigerung entsteht aufgrund der im Vergleich

höheren Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung, gemessen in Form der Lei-

stungspotential-Indizes.

Diese Vorteilhaftigkeitseinschätzung basiert auf den im Rahmen des Feinkonzeptes

für den Prototypen und der Definition des Fallbeispiels festgelegten Formeln, kon-

stanten Werten und Gewichten.696 Durch diese Formeln, Werte und Gewichte wird

eine Hypothese über den Zusammenhang zwischen den Variablen der Human-Res-

sourcen-Ausstattung und den unternehmenserfolgsbezogenen Größen gebildet. Ist

695 Würde gar keine Veränderung des Personalbestands erfolgen – weder maßnahmenunabhängig

noch maßnahmenbezogen –, läge die Veränderung des betrieblichen Ertrags bei ca. +14 Mio. € und der geschaffene Mehrwert bei 1,18% des betrieblichen Vermögens bzw. rund 8,2 Mio. €.

696 Die Formeln, konstanten Werte und Gewichte wurden in den Abschnitten bzw. Unterkapiteln 10.1.1 Ermittlung der Leistungspotential-Indikatoren und –Indizes (S. 215ff.), 14.3 Struktur, Datenfelder und Datenverknüpfungen zur Generierung der unternehmenserfolgsbezogenen Größen im Prototy-pen (S. 292ff.) und 16.4 Plan-Personalbestandsdaten und unternehmenserfolgsbezogene Größen im Fallbeispiel Kostenreduktion (S. 337ff.) festgelegt.


diese Hypothese wahr, dann ist Maßnahmenbündel B die ökonomisch vorteilhaftere

Alternative.

Während im Fallbeispiel nur die beschriebene Auswahl von Formeln, Werten und

Gewichten vorgesehen ist, kann in einer aufwendigeren Form des EUS die Formulie-

rung der Hypothesen über den Zusammenhang zwischen Human-Ressourcen-Aus-

stattung und unternehmenserfolgsbezogenen Größen systematisch variiert werden.

Auf diese Weise können Grenzhypothesen identifiziert werden, d.h. die kritischen

Werte bzw. Wertkonstellationen, bei denen sich Vorteilhaftigkeitseinschätzungen än-

dern. Für die Nutzung eines derartigen EUS in der Praxis ist ein solches Vorgehen zu

empfehlen, da es auch anhand empirischer Daten schwierig sein dürfte, die Zusam-

menhänge vollständig zu identifizieren und mathematisch abzubilden; die systemati-

sche Hypothesenvariation ist dann in Verbindung mit der Analyse empirischer Daten

eine gute Methode zur fundierten Diskussion der Vorteilhaftigkeitswahrscheinlichkei-

ten verschiedener Maßnahmenbündel.

348 Bewertung und Ausblick


17.1 Ergebnisse der Arbeit

Zu Beginn der abschließenden Bewertung werden die Ergebnisse der Arbeit in Form

der folgenden Stichpunkte zusammengefaßt:

� Es ist möglich, neben den quantitativen auch die qualitativen Variablen der

Human-Ressourcen-Ausstattung in einem EUS abzubilden. Hierzu kann auf

viele bereits in der Praxis erfolgreich eingesetzte Instrumente und Verfahren

wie Qualifikationskataloge, VOBS, Mitarbeiterbefragungen und Einstellungs-

messung zurückgegriffen werden.

� Es ist möglich, die Verknüpfung quantitativer und qualitativer Merkmale einer

Human-Ressourcen-Ausstattung mit unternehmenserfolgsbezogenen Größen

in einem EUS abzubilden.

� Das entwickelte Konzept zielt darauf ab, die Identifikation und Beantwortung

der richtigen Fragen im strategischen Personalplanungsprozeß systematisch

zu unterstützen. Das EUS bildet damit einen Orientierungsrahmen für die In-

halte einer strategische Personalplanung, die auch ohne die Verwendung ei-

nes EUS empfehlenswert erscheinen.

� Die Unterstützungsleistung des EUS besteht in dem die relevanten Variablen

vorgebenden Rahmen und der Möglichkeit, verschiedene Alternativen und

Szenarien durchzuspielen. Auf diese Weise können die Unwägbarkeiten und

Unbekannten, die insbesondere bei den qualitativen Variablen und bei der

Verknüpfung mit den unternehmenserfolgsbezogenen Größen bestehen, sy-

stematisch berücksichtigt werden.

� Die Entscheidungsunterstützung besteht nicht in einer automatischen Optimie-

rung zur möglichst schnellen und einfachen Entscheidungsfindung; die

sachgerechte Anwendung des EUS erfordert unternehmerisches, fachbe-

reichsbezogenes und personalplanerisches Expertenwissen und viel Arbeit

und Nachdenken, damit das Ziel, zu besseren strategischen Personalpla-

nungsentscheidungen zu kommen, erreicht werden kann.

� Seinen vollen Nutzen wird das EUS nur dann entfalten, wenn eine ständige

Weiterentwicklung und Optimierung angestrebt wird. Das betrifft das EUS

selbst, insbesondere im Hinblick auf die abgebildeten Variablen und Zusam-

Bewertung und Ausblick 349

menhänge, und das betrifft die Qualität der Vielzahl der in das EUS einzuge-

benden Daten und der Instrumente zu deren Erfassung.

Die übergeordnete Zielsetzung der Arbeit, ein Konzept für ein EUS zu erstellen, mit

dessen Hilfe eine fundierte Diskussionsbasis für Human-Ressourcen Fragestellun-

gen im Prozeß der Strategiebildung und Unternehmensplanung geschaffen werden

kann, wird damit als erfüllt erachtet. Durch die aufeinander abgestimmte Systematik

von Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und personalwirtschaftlichen

Maßnahmen können mit Hilfe des EUS quantitative und qualitative Personalpla-

nungsziele auf strategischer Ebene entwickelt werden. Diese Ziele können zudem

anhand abstrakter personalwirtschaftlicher Maßnahmen in den Kategorien Personal-

beschaffung, Personalabbau, Personalentwicklung, Kulturentwicklung, Zielmanage-

mentsystem- und Anreizsystementwicklung operationalisiert werden. Die Darstellung

von Kosten und Nutzen alternativer personalwirtschaftlicher Maßnahmenbündel

wurde so konzipiert, daß sie sowohl auf einer rein personalbestandsbezogenen

Ebene als auch auf übergeordneter Ebene der unternehmenserfolgsbezogenen

Größen erfolgen kann. Welche Möglichkeiten der Visualisierung der Ergebnisse in

Form von graphischen Darstellungen und tabellarische und graphische Darstellungen

kombinierenden Auswertungen bestehen, wurde beispielhaft im Grobkonzept (Kapitel

3- 12) und im funktionalen Feinkonzept für den Prototypen (Kapitel 13- 16) gezeigt.

17.2 Ausblick auf Einsatz und Entwicklung des Entscheidungs-

unterstützungssystems

17.2.1 Einsatzmöglichkeiten des Entscheidungsunterstützungssystems

Das Konzept in dieser Arbeit wurde mit dem Ziel entwickelt, ein EUS zu entwerfen,

das alle wesentlichen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung beinhaltet und

das langfristig und kontinuierlich personalplanerische Entscheidungen in strategi-

schen Planungsprozessen unterstützt. Aufgrund der großen Bedeutung der strategi-

schen Personalplanung für den Unternehmenserfolg wäre das EUS als dauerhafte

Planungsunterstützung für jedes Unternehmen von großem Nutzen, das nicht bereits

andere Verfahren und Instrumente entwickelt hat, um die verschiedenen quantitati-

ven und qualitativen Aspekte systematisch unter Berücksichtigung unternehmenser-

folgsbezogener Größen zu planen und um das personalwirtschaftliche Instrumenta-

rium strategisch auszurichten.


Der Auslöser für Entwicklung und Einsatz eines derartigen EUS in einem Unterneh-

men kann jedoch ganz unterschiedlicher Art sein. Da es möglich ist, das EUS in un-

terschiedlichem Umfang und Detailgrad zu entwickeln, kann es auch für eher kurzfri-

stig zu lösende Planungsprobleme eingesetzt werden. Der Anlaß für die Entwicklung

eines EUS kann bspw. ein auf bestimmte Mitarbeitergruppen beschränktes Ereignis,

wie z.B. Personalabbau im Rahmen einer Reorganisation oder Standortzusam-

menlegung, inhaltliche Neuorientierung eines Unternehmensbereichs mit grundle-

gendem Wandel der Qualifikationsanforderungen oder ähnliches sein. Es ist auch

denkbar, daß ein Unternehmen direkt aus langfristigen Erwägungen heraus be-

schließt ein derartiges EUS aufzubauen, eventuell beginnend mit einer Teilrealisie-

rung für 1-2 Mitarbeitergruppen.

Was Umfang und Detailgrad anbetrifft, kann das EUS alle oder einen Großteil der im

Grobkonzept (Kapitel 3- 12) genannten Variablen und Zusammenhänge enthalten

oder einen Ausschnitt dessen, wie z.B. der Prototyp (Kapitel 13- 16). Dabei können

einzelne Bestandteile vollständig ausgeklammert werden (wie z.B. die Leistungsori-

entierung im Prototypen) oder vereinfacht abgebildet werden (wie z.B. die Personal-

kosten und die Verknüpfung mit den unternehmenserfolgsbezogenen Größen im

Prototypen). Bei der Auswahl der in einer ersten Version abzubildenden Variablen

und Zusammenhänge ist zu berücksichtigen, daß die Abbildung der Verknüpfung der

Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung mit den unternehmenserfolgsbezogenen

Größen als besonders schwierig und aufwendig erachtet werden kann. Doch auch

ohne diese Verknüpfung kann ein großer Teil des Nutzens des EUS realisiert wer-

den: Allein durch den Vergleich verschiedener Maßnahmenbündel auf Ebene des

Plan-Personalbestands unter Berücksichtigung qualitativer Variablen sowie den Ver-

gleich mit den Ist- und Soll-Personalbestandsdaten werden personalwirtschaftliche

Entscheidungen richtungsweisend unterstützt.697

Bei der Nutzung einer einfachen Version des EUS, z.B. zur Unterstützung der Vorbe-

reitung und Bewertung von Projektalternativen, oder bei der erstmaligen Einführung

in einem Unternehmen können bei unzureichender Datenbasis Unschärfen in der

Abbildung hingenommen werden. Wichtig ist allerdings, daß dann bei der Planung

mit dem EUS diese Unschärfen bewußt berücksichtigt und bei der Entscheidungsfin-

697 Vgl. die Beschreibung der drei Ebenen der Bewertung und Auswahl, die durch das EUS unterstützt

werden, in Unterkap. 3.1 Formulierung des Entscheidungsproblems, S. 55ff. und in Abb. 13 auf S. 58.


dung einbezogen werden. Hierin liegt ein großer Vorteil eines vom Grundprinzip her

so einfach aufgebauten EUS wie dem hier konzipierten. Bei längerfristiger Nutzung

können derartige Mängel nach und nach behoben werden.

Gerade im Hinblick auf die Verknüpfung der Human-Ressourcen-Ausstattung mit den

unternehmenserfolgsbezogenen Größen besteht hierin eine große Stärke des EUS:

Auch wenn zu Beginn nur erste Vermutungen und grobe Schätzungen über die Zu-

sammenhänge bestehen, können im Laufe der Zeit entsprechend der Systematik des

EUS Daten gesammelt und analysiert werden. Mittel- bis langfristig kann so die Ab-

bildung der Zusammenhänge optimiert werden.

17.2.2 Überlegungen zu Kosten und Nutzen des Entscheidungsunter-

stützungssystems

Vor der Entscheidung für ein EUS zur strategischen Personalplanung stellt sich für

jedes Unternehmen die Frage nach Kosten und Nutzen für Entwicklung und Einsatz

eines solchen Instruments.698

Die Kosten des EUS hängen in hohem Maße von der konkreten Zielsetzung und

dem dafür erforderlichen Umfang und Detailgrad der abzubildenden Variablen und

Zusammenhänge ab. Als Grundlage für die Abschätzung der Kosten für Entwicklung

und Anwendung des EUS ist in Abb. 126 der Prozeß für Entwicklung und Anwen-

dung eines EUS in einfacher Form dargestellt. Die iterative Darstellung bedeutet, daß

das EUS im Laufe der Zeit geändert und weiterentwickelt werden kann. Die vier Pha-

sen ‚Zielsetzung und Grobplanung’, ‚Bestandsaufnahme und Feinplanung’, ‚Konzep-

tion’ und ‚Umsetzung’ beziehen sich auf die Entwicklung eines EUS. Letztere drei

Phasen sind ebenso bei Weiterentwicklungen und Änderungen zu durchlaufen. Die

Phase ‚Anwendung’ bezieht sich auf die Nutzung des Systems für die Entschei-

dungsunterstützung im strategischen Personalplanungsprozeß. Die Inhalte der ein-

zelnen Phasen sind in Form von Stichpunkten in Abb. 126 enthalten.

698 Vgl. Abschnitt 2.1.3 Maßstäbe zur Beurteilung von Kosten und Nutzen des Entscheidungsunter-

stützungssystems, 24ff.


Abb. 126: Prozeß für Entwicklung und Anwendung des Entschei-dungsunterstützungssystems mit grober Zeitschätzung

Zielsetzung und Grobplanung

1-2 Wochen

3-6 Wochen

2-4 Wochen 12-24 Wochen

8-16 Wochen

Bestandsaufnahmeund Feinplanung

Anwendung

Konzeption

Umsetzung

Notwendige Voraussetzungen schaffen(Datenquellen / Datenstruktur und Instrumente zur Datenerfassung sowie ggf. weitere Voraussetzungen)

• Zielsetzung, z.B. ereignisbezogenes oder langfristig angelegtes EUS

• Gegenstandsbereich und Detailgrad• Grobplanung für Bestandsaufnahme,

Konzeption und Umsetzung

• Definition Voraussetzungen• Analyse vorhandene Daten-

quellen / Datenstruktur und Datenerfassungs-Instrumente

• Feinplanung von Kon-zeption und Umsetzung

• Feinabstimmung mit Datenquellen /Datenstruktur und Datenerfassungs-Instrumenten

• Funktionales Konzept• IV-Konzept• Definition / Anpassung

Planungsprozeß inkl. Planungsbeteiligte

• IV-technische Umsetzung

• Tests• Dokumentation• Implementierung

neuer / angepaßter Planungsprozeß

• Transfer / EingabeIst-Personalbestandsdaten

• Eingabe Soll-Personal-bestandsdaten

• Eingabe Parameter unternehmens-erfolgsbezogene Größen

• Maßnahmeneingabe und -vergleich• Identifikation Weiterentwicklungsbedarf

und -möglichkeiten

Notwendige Voraussetzungen schaffen(Erfassung Ist-Daten, Definition Soll-Werte, Sammlung von Daten als Grundlage für die Maßnahmeneingabe in das

EUS, Hard- u. Software- sowie ggf. weitere Voraussetzungen)


Die Kosten für das EUS bestehen bei einer Selbstentwicklung vor allem im Zeitauf-

wand der eigenen Mitarbeiter. In Abb. 126 ist für die einzelnen Phasen eine grobe

Schätzung der zeitlichen Dauer angegeben. Hinter den Schätzungen stehen die An-

nahmen, daß die Arbeiten am EUS zügig vorangetrieben werden, die notwendigen

Abstimmungen und Entscheidungen zeitnah erfolgen und keine Leerlaufzeiten ent-

stehen. Die niedrigeren Werte beziehen sich auf eine einfache Version des EUS, z.B.

als Pilot oder als ereignisbezogen zu entwickelndes System. Ein solches einfaches

EUS beschränkt sich auf ein hohes Aggregationsniveau und enthält wenige Mitar-

beitergruppen, eine begrenzte Auswahl von Variablen der Human-Ressourcen-Aus-

stattung und keine oder einfache Verknüpfungen zu unternehmenserfolgsbezogenen

Größen. Die höheren Werte sind als Orientierungswerte für die Entwicklung umfang-

reicherer Systeme gedacht. In Summe entsprechen die Werte in Abb. 126 ca. 6-12

Monaten. Ist z.B. im Rahmen einer Projektplanung eine kürzere Entwicklungsdauer

als 6 Monate erforderlich, ist dies bei entsprechenden Zugeständnissen an Umfang,

Detailgrad, Benutzerfreundlichkeit und IV-technische Gestaltung auch denkbar. Eine

längere Entwicklungsdauer als 1 Jahr sollte auch für umfangreichere Systeme ver-

mieden werden. Auch wenn in diesem Zeitraum nicht sämtliche Inhalte und Details

realisierbar sind, ist es sinnvoller, eine erste Version zu entwickeln, um das Konzept


in der Praxis erproben zu können. Später kann das EUS dann ergänzt und detailliert

werden.

Neben der zeitlichen Dauer sind die erforderlichen Mitarbeiterkapazitäten zu berück-

sichtigen. Die Erstellung des Prototypen basierend auf dem vorhandenen Grobkon-

zept hat inkl. der Entwicklung des Fallbeispiels in etwa eine Mitarbeiterkapazität für

drei Monate in Anspruch genommen. Bei dem Prototypen handelt es sich um eine

sehr einfache, ausschließlich Excel-basierte Lösung ohne zusätzliche Programmie-

rungen. Nimmt man an, daß bei der Entwicklung eines einfachen EUS in einem Un-

ternehmen eine ähnlich einfache Lösung gewählt wird, kann man für die Dauer der

Entwicklung des EUS und der Durchführung der Planung mit dem EUS von 2-3 Voll-

zeitbeschäftigten Mitarbeitern699 ausgehen; bei umfangreichen Systemen sind ggf.

deutlich mehr Mitarbeiterkapazitäten erforderlich. Der im Vergleich zur Entwicklung

des Prototypen höhere Bedarf an Mitarbeitern besteht darin, daß auf die realen Ge-

gebenheiten und Voraussetzungen im Unternehmen, wie z.B. die vorhandenen per-

sonalwirtschaftlichen Instrumente und Daten, zurückgegriffen werden muß. Für den

Prototypen konnten dagegen einfache, hypothetische Annahmen getroffen werden.

Im Idealfall sind an der Konzeption dauerhaft Experten aus den betroffenen Fachbe-

reichen, der Personalabteilung und den Bereichen Unternehmensstrategie und Con-

trolling beteiligt. Zusätzlich ist die Einbindung der IV-Abteilung bereits zu einem frü-

hen Zeitpunkt empfehlenswert. In der Phase der IV-technischen Umsetzung liegt

dann der hauptsächliche Arbeitsaufwand bei den IV-Experten. Darüber hinaus dürfte

es sinnvoll sein, weitere Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen für spezielle

Fragestellungen fallweise z.B. in Workshops, Interviews usw. hinzuzuziehen.

Wie aus Abb. 126 ersichtlich, sind mehrere Voraussetzungen von dieser Kosten-

schätzung ausgenommen. Bei diesen Voraussetzungen handelt es sich vor allem um

die Instrumente der Personalarbeit und die personalwirtschaftlichen Daten, die als

Basis für das EUS benötigt, aber auch für andere personalwirtschaftliche Zwecke

genutzt werden können und sollen. Dies sind z.B. aus der Unternehmensstrategie

abgeleitete, operationalisierte Qualifikationskataloge, Ausformulierung der Unter-

nehmensphilosophie und Fragebögen für Mitarbeiterbefragungen. Auch die Erfas-

699 Gemeint sind Mitarbeiterkapazitäten; es können auch mehr Mitarbeiter Teilzeit an der Konzeption

bzw. Planung beteiligt sein und es müssen auch nicht durchgehend die gleichen Mitarbeiter sein – so ist es wahrscheinlich sinnvoll, wenn von der Konzept- zur Umsetzungsphase ein Wechsel von inhaltlichen Experten zu IV-Experten stattfindet.


sung der Ist-Ausprägungen der Leistungspotential- und Leistungsorientierungs-Va-

riablen, die Definition der angestrebten Soll-Ausprägungen sowie die Sammlung und

Aufbereitung von für die Eingabe realistischer Maßnahmen erforderlichen Daten ge-

hören zu diesen Voraussetzungen. Da diese Instrumente und Daten nicht nur für die

Zwecke des EUS, sondern generell für die Personalarbeit im Unternehmen benötigt

werden, wäre die Zurechnung der Kosten zum EUS nicht sinnvoll; die Schätzung der

Kosten würde zudem über Zielsetzung und Gegenstand dieser Arbeit hinausgehen.

Die erforderlichen Aktivitäten zur Schaffung der Voraussetzungen können grds. zeit-

lich parallel zur Entwicklung des EUS ablaufen, erfordern aber den Einsatz zusätzli-

cher Mitarbeiterkapazitäten. Bestehen bei den Voraussetzungen erhebliche Mängel,

ist es empfehlenswert, nach der Bestandsaufnahme und Feinplanung des EUS zu-

nächst an diesen Instrumenten zu arbeiten und erst im Anschluß mit der Konzeption

des EUS fortzufahren.

Der wesentliche Arbeitsaufwand bei der inhaltlichen Konzeption des EUS besteht

darin, die Variablen und Zusammenhänge auszuwählen, die abgebildet werden sol-

len, die Verfügbarkeit und Qualität der dazu benötigten Daten zu prüfen und ggf. ent-

sprechende Änderungen und Ergänzungen für die Zwecke des EUS anzustoßen700

sowie die Art der Abbildung der Variablen und Zusammenhänge zu konzipieren.

Hinzu kommt der Arbeitsaufwand für die Konzeption der Benutzerführung, IV-techni-

sches Konzept und die Umsetzung.

Weitere Kosten, die durch das EUS verursacht werden können, sind ggf. erforderli-

che Hard- und Softwareanschaffungen sowie Kosten für die Unterstützung durch evtl.

notwendige externe Berater und Programmierer bei der Entwicklung.

Auch der konkrete Nutzen hängt von Zielsetzung, Umfang und Detailgrad des ange-

strebten EUS ab. Dennoch können die Nutzenaspekte verallgemeinernd wie in Abb.

127 zusammengefaßt werden. Ob und in welchem Umfang die einzelnen Aspekte

realisiert werden, variiert mit der konkreten Ausgestaltung des EUS.

700 Z.B. Ergänzung des Personalkennzahlensystems, Anpassung von Qualifikationskatalogen, Erstel-

lung oder Überarbeitung von Operationalisierungen, Entwicklung oder Anpassung eines Verfah-rens zur Erfassung der aktuellen Qualifikationsverteilungen, Anpassung von Fragebogen und Aus-wertungen der jährlichen Mitarbeiterbefragung usw.


Abb. 127: Nutzenaspekte des Entscheidungsunterstützungssystems und daraus abgeleiteter Gesamtnutzen

� An Unternehmensstrategie und Unternehmenszielen orientierte� Systematisierung quantitativer und qualitativer Variablen des Personalbestands� Systematisierung des personalwirtschaftlichen Instrumentariums

� Qualitative Personalplanung auf aggregierter Ebene

� Unternehmenserfolgsorientierte Bewertung und Auswahl personalwirtschaftlicher Maßnahmen

� Unternehmenserfolgsorientierte quantitative und qualitative Zieldefinition für Aufbau, Erhalt, Entwicklung und Abbau des Erfolgspotentials Human-Ressourcen

� Struktur für die Erfassung und Analyse von Vergangenheitsdaten im Hinblick auf Zusammenhänge

� zwischen Variablen des Personalbestands und personalwirtschaftlichen Maßnahmen

� zwischen Variablen des Unternehmenserfolgs und des Personalbestands

Quantitativ und qualitativ fundierte Personalstrategie als integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung

� An Unternehmensstrategie und Unternehmenszielen orientierte� Systematisierung quantitativer und qualitativer Variablen des Personalbestands� Systematisierung des personalwirtschaftlichen Instrumentariums

� Qualitative Personalplanung auf aggregierter Ebene

� Unternehmenserfolgsorientierte Bewertung und Auswahl personalwirtschaftlicher Maßnahmen

� Unternehmenserfolgsorientierte quantitative und qualitative Zieldefinition für Aufbau, Erhalt, Entwicklung und Abbau des Erfolgspotentials Human-Ressourcen

� Struktur für die Erfassung und Analyse von Vergangenheitsdaten im Hinblick auf Zusammenhänge

� zwischen Variablen des Personalbestands und personalwirtschaftlichen Maßnahmen

� zwischen Variablen des Unternehmenserfolgs und des Personalbestands

Quantitativ und qualitativ fundierte Personalstrategie als integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung


Die einzelnen in Abb. 127 genannten Aspekte hängen eng miteinander zusammen.

Durch die an Unternehmensstrategie und Unternehmenszielen orientierte Sy-

stematisierung von Personalbestandsvariablen und personalwirtschaftlichem In-

strumentarium wird eine qualitative Personalplanung auf aggregierter Ebene erst

ermöglicht. Die qualitative Planung, die hier gemeint ist, erfolgt in Form von Lei-

stungspotential- und Leistungsorientierungs-Variablen sowie in abstrakt formulierten

Maßnahmen, durch die die gewünschten Ausprägungen erreicht werden sollen. Sie

beinhaltet Aspekte, die in der Praxis bislang meist auf der Ebene des einzelnen Mit-

arbeiters oder gar nicht geplant werden und geht über die übliche qualitative Planung

z.B. in Form von Anzahl VZK je Berufsgruppe und Karrierelevel hinaus.

Auch ohne explizite Abbildung der Verknüpfung der Human-Ressourcen-Ausstattung

mit unternehmenserfolgsbezogenen Größen werden die personalwirtschaftlichen

Maßnahmen mit Hilfe des EUS implizit in Orientierung an unternehmenserfolgs-

bezogenen Größen bewertet und ausgewählt. Dies setzt allerdings voraus, daß

die quantitativen und die qualitativen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung

systematisch aus den Erfolgsvariablen und den strategischen Unternehmenszielen


abgeleitet wurden. Bei expliziter Abbildung der Verknüpfung wird zusätzlich eine

systematische Variation von Hypothesen zum Zusammenhang mit den unterneh-

menserfolgsorientierten Größen unterstützt. Mit der Bewertung und Auswahl der

personalwirtschaftlichen Maßnahmen erfolgt mittelbar eine unternehmenserfolgs-

orientierte Definition der Ziele für Aufbau, Erhalt, Entwicklung und Abbau des

Erfolgspotentials Human-Ressourcen in Form von quantitativen Vorgaben wie z.B.

VZK und Personalkosten, aber auch in Form von qualitativen Vorgaben wie z.B.

Qualifikationsverteilungen und Zielen von Personalentwicklungsmaßnahmen.

Bei wiederholtem Einsatz des EUS liegen Daten über geplante und durchgeführte

personalwirtschaftliche Maßnahmen sowie die Ausprägungen der quantitativen und

qualitativen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung vor. Sofern eine Einbin-

dung der unternehmenserfolgsbezogenen Größen erfolgt, werden diese Daten in

ihrer jeweiligen Ausprägung vor und nach Durchführung der Maßnahmen erfaßt. Die

Struktur des EUS bietet auf diese Weise gleichzeitig die Möglichkeit, alle für eine

systematische Erfolgs- und Zusammenhangsanalyse erforderlichen Daten

strukturiert zu erfassen. Hieraus können wertvolle Hinweise für die strategische

und operative Planung sowie für die Umsetzung von personalwirtschaftlichen Maß-

nahmen gewonnen werden. Auf diese Weise ist es möglich, eine permanente Ver-

besserung des zielgerichteten Mitteleinsatzes im Bereich Personal zu bewirken.

Als Zusammenfassung aller dieser Aspekte liegt der Nutzen des EUS darin, daß die

Formulierung einer quantitativen und qualitativen Personalstrategie als integra-

ler Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung unterstützt wird; die

allzuoft einseitige, Personal als Kostenfaktor betrachtende, rein quantitative Planung

wird durch eine umfassende und Wechselwirkungen beachtende quantitative und

qualitative strategische Personalplanung abgelöst.

Das hier entwickelte Konzept unterscheidet sich von der gängigen Praxis der Ent-

scheidungsfindung: Gerade bei qualitativen und schwer meßbaren Variablen wird

eher überlegt, welche Daten vorhanden sind bzw. einfach erfaßt und welche Schlüs-

se aus diesen Daten gezogen werden können. Der hier verfolgte Ansatz dagegen

folgt der Frage, welche Daten und Zusammenhänge bekannt sein müßten, um

optimale Planungsentscheidungen treffen zu können. Es wird versucht, diese Daten

systematisch zu berücksichtigen, auch wenn dies durch Unsicherheiten über die Aus-

prägungen der Variablen und ihre Zusammenhänge erschwert wird. Eine eindeutige

Optimierung durch Ermittlung des optimalen Maßnahmenbündels mit einem solchen


EUS ist nicht möglich. Stattdessen werden qualitative Aspekte berücksichtigt und es

wird eine Entscheidungsfindung im vollen Bewußtsein der vorhandenen Unsicherhei-

ten gefördert. Aus diesem Grund kann man davon ausgehen, daß die Ent-

scheidungen, die nach einer systematischen Analyse und Diskussion einiger ausge-

wählter Maßnahmenbündel getroffen werden, besser sind als solche ohne eine

systematische Entscheidungsunterstützung.

Einige beispielhafte Fragen, deren systematische Diskussion unterstützt werden

könnte, sind:

� Welche Auswirkungen hat eine Mitarbeiterreduktion um 20% durch vorzeitigen

Ruhestand auf die Human-Ressourcen-Ausstattung in qualitativer Hinsicht

(z.B. die Qualifikationsausstattung) im besten und im schlechtesten Fall?

� Welche Ziele – in Form der Art der Qualifikationen und des Umfangs der Ent-

wicklung der Qualifikationsausprägungen – müssen durch Personalentwick-

lungsmaßnahmen in den nächsten 1-2 Jahren erreicht werden, um den

Qualifikationsverlust durch den vorzeitigen Ruhestand auszugleichen?

� Welche möglichen Folgen hat der Qualifikationsverlust auf die Variablen des

Unternehmenserfolgs, wie z.B. Kundenzufriedenheit und Umsatz, Ausschuß-

quoten und Materialkosten, Produktqualität und Fehlerquoten?

� Wie groß ist der Unterschied des Qualifikationsverlustes zwischen einem

Personalabbau von 15% und einem um 20%? Ist es betriebswirtschaftlich

sinnvoller, statt der Mitarbeiterreduktion um 20% nur eine von 15% anzustre-

ben?

Zum Abschluß der Bewertung sei angemerkt, daß allein durch die intensive Ausein-

andersetzung schon bei der Konzeption des EUS wesentlicher Nutzen entsteht: Das

Bewußtsein für die relevanten Variablen und Zusammenhänge bei den beteiligten

Mitarbeitern und bei den in den Entwicklungsprozeß einbezogenen Führungskräften

wird in hohem Maße gefördert.

Eine Abwägung der voraussichtlichen Kosten und des erwarteten Nutzens des EUS

ist von jedem Unternehmen entsprechend der angestrebten Entscheidungsunterstüt-

zung individuell vorzunehmen. Eine rein quantitative Kosten-Nutzen-Analyse ist für

das EUS nicht möglich. Dennoch scheinen die genannten Nutzenaspekte die mit re-

lativ geringen Kosten verbundene Konzeption und Anwendung eines derartigen EUS

zu rechtfertigen.


17.2.3 Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Entwicklung und An-

wendung des Entscheidungsunterstützungssystems

Bei Entwicklung und Anwendung des EUS müssen bestimmte Rahmenbedingungen

erfüllt sein, damit das EUS und der angestrebte Nutzen realisiert werden können.

Das Theorem von Drumm / Scholz zur Akzeptanz formaler Personalplanungsmetho-

den enthält fünf Bedingungen, deren Erfüllung als entscheidend für die Akzeptanz

und damit für den erfolgreichen Einsatz von formalen Methoden in der strategischen

Personalplanung identifiziert wurde.701 Darüber hinaus sind weitere Rahmenbedin-

gungen zu beachten.

Zunächst muß ein anhaltender Problemdruck bei den Personalplanern vorhanden

sein.702 Das bedeutet, daß die derzeitige Planung als unzureichend und die Einfüh-

rung eines EUS für die systematische Unterstützung quantitativer und qualitativer

Personalplanungsprobleme auf einer strategischen Ebene als notwendig erachtet

werden muß. Eine weitere Bedingung703 ist, daß die für den Einsatz des EUS erfor-

derlichen Daten und Informationen im Unternehmen vorhanden oder beschaffbar

sind, der Grad der Zielerreichung mit Hilfe des EUS erhöht werden kann und die Ko-

sten der Entwicklung, Einführung und Anwendung des EUS geringer als der erwar-

tete Nutzen sind.704 Übergeordneter Maßstab für den Grad der Zielerreichung ist ent-

sprechend des Anspruchs des EUS der Unternehmenserfolg.

Entwicklung und Einsatz des EUS erfolgen im Idealfall in enger Zusammenarbeit

zwischen den Fachbereichen, dem Personalbereich sowie der strategischen Unter-

nehmensentwicklung, dem Controlling und der IV. Auch wenn die meisten Inhalte

des EUS, insbesondere die Variablen und ihre Soll-Ausprägungen nur von oder in

enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen entwickelt werden können, ist die

Kompetenz und Rolle der Personalabteilung bedeutsam für die Qualität des EUS: Sie

sollte in der Lage sein, alle erforderlichen Daten effizient zur Verfügung zu stellen

und außerdem den Fachbereichen als Experte für Themen wie Qualifikationen,

Unternehmenskultur usw. und Möglichkeiten und Grenzen ihrer Veränderung bera-

701 Vgl. hierzu und im folgenden Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 34-37. 702 Vgl. Akzeptanztheorem Bedingung 1 (Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 34-37). 703 Vgl. Akzeptanztheorem Bedingung 2 (Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 34-37). 704 Vgl. Abschnitt 17.2.2 Überlegungen zu Kosten und Nutzen des Entscheidungsunterstützungssy-

stems, S. 351ff.


tend zur Seite stehen.705 Die Akzeptanz und das Ansehen der Personalabteilung im

Unternehmen sowie die dort vorhandenen Kompetenzen sind als Erfolgsfaktoren für

das EUS zu erachten. Neben dem Vorhandensein eines kompetenten Fachpromo-

tors im Personalplanungsbereich ist es erforderlich, daß ein ranghoher Machtpro-

motor die Einführung des EUS gegenüber der Unternehmensleitung vertritt.706

Schon bei der Entwicklung des EUS wird im Idealfall von den Beteiligten Wissen über

die Variablen, ihre Zusammenhänge sowie über Möglichkeiten und Grenzen perso-

nalwirtschaftlicher Maßnahmen aufgebaut. Die Einbeziehung aller Planungsverant-

wortlichen aus den Fachbereichen und den Querschnittsfunktionen in den Ent-

wicklungs- und Planungsprozeß ist ein wesentlicher Faktor für die Qualität der mit

Hilfe des EUS erstellten Planungen. Drumm / Scholz haben die Existenz einer klaren

„Implementationskette vom ersten Benutzer der formalen Methode und ihres Outputs

bis zum letzten Verwender der von der Methode generierten Lösung“707 als Anforde-

rung identifiziert.708 Fach- und Machtpromotor sollten mindestens bis zum Abschluß

der Einführung des EUS in diese Kette integriert sein. Eine saubere Dokumentation

des EUS sowie des durch das EUS unterstützten Planungsprozesses stellt die

Einhaltung der Implementationskette und damit einer sachgerechten Anwendung des

EUS sicher.

Eine intensive Beschäftigung mit dem personalplanerischen Entscheidungsproblem

bei Entwicklung und Anwendung des EUS kann ebenso als Erfolgsfaktor erachtet

werden. Denn das entwickelte Konzept ist vor allem darauf ausgelegt, daß die Qua-

lität von personalwirtschaftlichen Entscheidungen auf strategischer Ebene durch die

systematische und zielorientierte Auseinandersetzung mit der Planungsproblematik

verbessert wird.

Eine weitere Rahmenbedingung für den erfolgreichen Einsatz des EUS besteht darin,

daß alle an der Entwicklung und dem unterstützten Personalplanungsprozeß Betei-

ligten ein ehrliches Interesse daran haben müssen, möglichst realitätsgerechte Werte

und Einschätzungen in das EUS einzugeben. Die Möglichkeiten des Mißbrauchs

durch die Angabe von eher den eigenen Interessen dienenden als möglichst reali-

tätsnahen Werten ist bei dem hier konzipierten EUS groß. Dies liegt daran, daß ein

705 Zur Rolle der Personalabteilung vgl. Unterkap. 1.1 Anforderungen und Realisation strategischer

Personalplanung in der Unternehmenspraxis, S. 1ff. 706 Vgl. Akzeptanztheorem Bedingung 3 (Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 34-37). 707 Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 36.


Großteil der qualitativen Variablen und Zusammenhänge nur basierend auf subjekti-

ven Einschätzungen in das EUS eingegeben werden kann. Des weiteren sind die

Hypothesen, auf deren Basis die Bewertung der Vorteilhaftigkeit der Maßnahmen-

bündel erfolgt, stark subjektiv geprägt.

Die Einführung des EUS kann entsprechend der Erkenntnisse von Drumm / Scholz

daran scheitern, daß es als Bedrohung der eigenen Kompetenzen wahrgenommen

wird.709 Diese Gefahr besteht z.B. dann, wenn

� das dem EUS zugrundeliegende Planungskonzept nicht im Einklang mit dem

praktizierten Führungskonzept steht,

� durch das EUS Ermessensspielräume reduziert oder aufgehoben werden oder

ein solcher Eindruck entsteht,

� das Konzept des EUS und die Art der damit angestrebten Planungsunterstüt-

zung nicht verstanden wird.

Nur wenn derartige Kompetenzängste von vorneherein ausgeräumt werden und eine

bereichsübergreifende und von Ressortdenken losgelöste Zusammenarbeit mit dem

Ziel erfolgt, gemeinsam gute Personalplanungsentscheidungen zu treffen, kann der

oben beschriebene Nutzen realisiert werden.

Dazu gehört auch, daß bei den Verantwortlichen die Bereitschaft vorhanden sein

muß, sich an den aus der Planung mit dem EUS resultierenden Zielen messen zu

lassen. Je größer die Unsicherheit über die Richtigkeit jener, der Planung mit dem

EUS zugrundeliegenden Werte und Zusammenhänge, desto geringer wird diese

Bereitschaft sein. Aus diesem Grund muß gerade bei der Einführung eines solchen

Systems mit der Definition des Formalisierungsgrades, d.h. der Verbindlichkeit der

Ziele und mit der Definition der mit Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele verbun-

denen Sanktionen vorsichtig umgegangen werden. Im Laufe der Zeit können der

Formalisierungsgrad immer noch erhöht und Sanktionsregelungen angepaßt werden.

17.3 Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Konzeptes

Der Fokus des in dieser Arbeit dargestellten Konzeptes liegt auf einem individuell in

einem Unternehmen zu entwickelnden EUS für die quantitative und qualitative Pla-

nung der Human-Ressourcen. Darüber hinausgehend besteht die Möglichkeit, dieses

708 Vgl. Akzeptanztheorem Bedingung 4 (Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 34-37). 709 Vgl. Akzeptanztheorem Bedingung 5 (Drumm, H.J. / Scholz, C. 1988, S. 34-37).


Konzept weiterzuentwickeln, für andere Anwenderkreise zu nutzen und auf andere

Bereiche zu übertragen.

Für ein einzelnes Unternehmen ist es erstrebenswert, das EUS für die eigenen

Zwecke zu optimieren und laufend weiterzuentwickeln. Es kann aber auch eine gene-

relle Weiterentwicklung des Konzeptes erfolgen. Gerade für Verknüpfungen zwi-

schen Variablen der Human-Ressourcen-Ausstattung und unternehmenserfolgsbe-

zogenen Größen ist diese Möglichkeit relevant, da diese schwer meßbar sind. Das in

dieser Arbeit vorgeschlagene Konzept stellt einen ersten Ansatz dar, den es syste-

matisch (z.B. anhand von Praxistests und speziellen Studien zu den im EUS abzubil-

denden Zusammenhängen zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen, Varia-

blen der Human-Ressourcen-Ausstattung und unternehmenserfolgsbezogenen

Größen) weiterzuentwickeln gilt. Die Entwicklung des EUS als funktionsorientierte

Standardsoftware710 stellt eine weitere Möglichkeit dar.

Das Konzept könnte auch für die Zwecke anderer Anwenderkreise angepaßt werden.

Ein Beispiel wäre die Entwicklung eines computergestützten Trainings in Form einer

Simulation für den Einsatz in der akademischen Aus- und Weiterbildung. Ziele eines

solchen Trainings könnte z.B. die Sensibilisierung für die Bedeutung qualitativer

Aspekte in der Personalplanung sein und / oder für die Zusammenhänge zwischen

Strategie, Personal und Unternehmenserfolg.

Eine Übertragung des Konzeptes auf andere inhaltliche Bereiche ist in verschiedener

Hinsicht denkbar. Die Nutzung der qualifikationsbezogenen Elemente für die Bil-

dungsplanung einer Gebietskörperschaft wäre ein Beispiel, bei dem der Gegenstand

des Konzeptes zumindest teilweise beibehalten würde. Das Konzept kann aber auch

auf andere Planungsgegenstände übertragen werden. Hierfür kommen z.B. die um-

feldabhängigen Bestimmungsfaktoren der Mitarbeiterleistung (Leistungsanforde-

rungen und -bedingungen)711 und andere qualitative und schwer optimierbare Pla-

nungsgegenstände, wie z.B. Intellectual Property und Wissensmanagement in Frage.

So kann zu den Leistungsanforderungen und -bedingungen eine ähnliche Analyse im

Hinblick auf eine Operationalisierung durch Variablen vorgenommen werden wie zu

Leistungspotential und Leistungsorientierung. Eine Identifikation geeigneter unter-

710 Vgl. Unterkap. 12.2 Anforderungen an die Software und Möglichkeiten ihrer Erfüllung bei der IV-

technischen Umsetzung, S. 245ff. 711 Vgl. Abschnitt 2.2.1 Charakteristika der Human-Ressourcen-Ausstattung und Bestimmungsfak-

toren der Mitarbeiterleistung, S. 25 ff.


nehmerischer Maßnahmen zur Beeinflussung dieser Variablen könnte bspw. mit

Schwerpunkt in den Bereichen Organisation und Ergonomie erfolgen. Zum Intellec-

tual Property oder Wissensmanagement wäre es ebenso interessant, die als

besonders relevant zu erachtenden Variablen und Maßnahmen zu identifizieren und

zu operationalisieren. Bei Bezug auf ein Unternehmen könnten z.B. die Bereiche

Personal, Organisation und IT im Hinblick auf geeignete Variablen und Maßnahmen

analysiert werden.

Anhang 363

Anhang

Anhang 1: Überblick über empirisch nachgewiesene Zusammenhänge ..................... zwischen Human-Ressourcen und Erträgen eines Unternehmens...... 364

Anhang 2: Herleitung der Formel zur Ermittlung der maximalen Differenz.................. zwischen zwei Varianzen von Qualifikationsverteilungen .................... 368

Anhang 3: Beispielhafte Charakterisierung typischer Qualifikationsverteilungen .. 369

Anhang 4: Mitarbeitergruppenübergreifende Detailauswertungen Qualifikationen,..... Personalstrukturmerkmale / Personalkosten und unternehmens-.............. erfolgsbezogene Größen Maßnahmenbündel A .................................. 371

Anhang 5: Übersichts- und Detailauswertungen Maßnahmenbündel A ...................... Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb .................. 374

Anhang 6: Mitarbeitergruppenübergreifende Detailauswertungen Qualifikationen,..... Personalstrukturmerkmale / Personalkosten und unternehmens-.............. erfolgsbezogene Größen Maßnahmenbündel B .................................. 378

Anhang 7: Übersichts- und Detailauswertungen Maßnahmenbündel B ...................... Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb .......................................... 381

364 Anhang 1

Anhang 1: Überblick über empirisch nachgewiesene Zusammen-hänge zwischen Human-Ressourcen und Erträgen eines Unternehmens

Allgemeine, mitarbeitergruppenübergreifende Studien

Quelle Huselid, M. A. (1995): The Impact of Human Ressource Management Prac-tices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance

Kurzbeschreibung der Studie (Abstract)

„This study comprehensively evaluated the links between systems of High Performance Work Practices and firm performance. Results based on a na-tional sample of nearly one thousand firms indicate that these practices have an economically and statistically significant impact on both intermediate em-ployee outcomes (turnover and productivity) and short- and long-term meas-ures of corporate financial performance. […]” (Huselid, M. A. 1995, S. 635)

Die in der Studie verwendeten “High Performance Work Practices“ beziehen sich auf qualifikations- und motivationsbezogene, aber auch auf andere, z.B. auch organisatorische, Best Practices zur Optimierung der Human-Ressour-cen-Ausstattung. Die teilnehmenden Unternehmen kommen aus verschiede-nen Branchen.

Ertragsbezogene Daten und Ergebnisse der Studie

Maß für Produktivität in der Studie: Logarithmus des Umsatzes je Mitarbeiter und Jahr

Daten in der Studie: Logarithmus des Umsatzes je Mitarbeiter: Mittelwert = 12,05 Standardabweichung = 0,99 Umsatz je Mitarbeiter: Mittelwert = $ 171.099 Anzahl Mitarbeiter: Mittelwert = 4.413 Standardabweichung = 18.968

Ergebnis der Studie: Eine Veränderung der „High Performance Work Practices“ um eine Standard-abweichung führt zur Veränderung des Umsatzes je Mitarbeiter und Jahr um $ 27.044 (ca. 16% des Mittelwertes $ 171.099)

Anhang 1 365

Quelle Huselid, M. A. / Jackson, S. E. / Schuler, R. S. (1997): Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Per-formance


„We evaluated the impact of human resource (HR) managers’ capabilities on HR management effectiveness and the latter’s impact on corporate financial performance. For 293 U.S. firms, effectiveness was associated with capabili-ties and attributes of HR staff. We also found relationships between HR man-agement effectiveness and productivity, cash flow, and market value. Findings were consistent across market and accounting measures of performance and with corrections for biases.” (Huselid, M. A. / Jackson, S. E. / Schuler, R. S. 1997, S. 171)

In der Studie wurden spezifische Personalmanagement- und geschäftsbezo-gene Fähigkeiten der Mitarbeiter der Personalabteilung sowie die strategische und die eher technische / operative Effektivität der Personalarbeit im Unter-nehmen unterschieden und jeweils im Hinblick auf ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg analysiert. Die strategischen und operativen Meßgrößen für die Effektivität der Personalarbeit beinhalten sowohl qualifikations- als auch motivationsbezogene Aspekte.


Maß für Produktivität in der Studie: Logarithmus des Netto-Umsatz je Mitar-beiter (und Jahr)

Daten in der Studie: Logarithmus des Umsatzes je Mitarbeiter 1991: Mittelwert = 12,17 Standardabweichung = 0,84 Logarithmus des Umsatzes je Mitarbeiter 1992: Mittelwert = 12,12 Standardabweichung = 0,66 95%-Konfidenzintervall des Umsatzes je Mitarbeiter: -$8.242 bis $ 100.787

Ergebnis der Studie: Eine Veränderung der Effektivität der Personalarbeit um eine Standardab-weichung führt zu einer Veränderung des Umsatzes je Mitarbeiter und Jahr um $ 44.380 (ca. 5,2%)

366 Anhang 1

Quelle Hunter, J. E. / Schmidt, F. L. / Judiesch, M. K. (1990): Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity


„The hypothesis was tested, that the standard deviation of employee output as a percentage of mean output (SDp) increases as a function of the complexity level of the job. […] Results indicate that SDp increases as the information-processing demands (complexity) of the job increase; the observed progres-sion was approximately 19%, 32%, and 48%, from low to medium to high complexity non-sales jobs, respectively. SDp values for sales jobs are consid-erably larger. These findings have important implications for the output in-creases that can be produced through improved selection. They may also contribute to the development of a theory of work performance. […]”

In der Studie erfolgt eine umfassende Aufbereitung verschiedener Studien oder Berichte über die Bandbreite von Mitarbeiterleistung, die dann ins Ver-hältnis zur Job-Komplexität gesetzt wird.


In der Studie wird von konkreten Output-Werten („on-the-job-output“, „work sample measures“ und „earnings“ (S. 29)) abstrahiert. Zentrales Ergebnis der Studie ist, daß die Bandbreiten der Mitarbeiterleistung mit zunehmender Auf-gabenkomplexität zunimmt. Bei geringer Aufgabenkomplexität ist die Stan-dardabweichung der Leistung 19%, bei mittlerer Aufgabenkomplexität 32% und bei hoher Aufgabenkomplexität 48%. Für Verkaufsmitarbeiter wurden Standardabweichungen von 120% (Lebensversicherungen) bzw. 53% (alle anderen) ermittelt.

Die Ergebnisse basieren auf hypothetischen Leistungsverteilungen in Bewer-bergruppen, da die Studie insbesondere auf den Mehrwert von Mitarbeiter-auswahlverfahren abzielt. Sie können jedoch auch generalisiert und in ihrer Grundaussage und mit den ungefähren Größenordnungen auf die Güte der Ausstattung mit Leistungspotential und Leistungsorientierung übertragen wer-den.

Quelle Catrina, W. (2003): Höhere Wertschöpfung mit implementierter HR-Strategie


„Im Rahmen einer global angelegten Studie im Bereich Personalwesen ist das Beratungsunternehmen PricewaterhouseCoopers der Frage nachgegangen, was professionelle Arbeit im Bereich Human Resources (HR) wirklich wert ist. Unternehmen, die über eine geschriebene HR-Strategie verfügen, arbeiten in der Regel weit profitabler als jene, die darauf verzichten, so eines der zahlrei-chen Ergebnisse der Studie.“ (Catrina, W. 2003)


Umsatz pro Mitarbeiter bei Firmen mit aufgeschriebener Personalstrategie im Schnitt um 35% höher als bei Unternehmen ohne dokumentierte Strategie.

Anhang 1 367

Spezielle Daten zum Umsatz von Verkaufspersonal

Quelle Schuler, R. / McMillan, I. C. (1984): Gaining Competitive Advantage through Human Resource Management Practices


(Keine Studie, sondern einzelne Fallbeispiele)


„Under a system where officers with a salary of $100,000 a year can make that much again in bonuses linked to performance, the Kaydon bearing division of Bairnco has increased sales from $270 million in 1981 to $442 million in 1983” (Schuler, R. / McMillan, I. C. 1984, S. 242)

Quelle Sloan, S. / Spencer, L. M. (1991): Participant survey results: Hay Salesforce Effectiveness Seminar, zitiert nach Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 14


Umfrage in bezug auf den durchschnittlichen Umsatz überdurchschnittlichen Verkaufspersonals im Vergleich zum durchschnittlichen Umsatz des normalen Verkaufspersonals.


Durchschnittlicher Umsatz:

Überdurchschnittlich gutes Verkaufspersonal: $ 6,7 Millionen Normales Verkaufspersonal: $ 3 Millionen

Überdurchschnittlich gutes Verkaufspersonal macht damit einen um 123% höheren Umsatz als das normale Verkaufspersonal.

Quelle Buchhorn, D (1991): Behavioral event interview quantitative results, zitiert nach Spencer, L. M. / McClelland, D. C. / Spencer, S. M. 1994, S. 33


Untersuchung im Commercial Sales Bereich zum Zusammenhang zwischen kompetenzbasierter Personalauswahl von Verkaufsmitarbeitern anhand von Behavioral Event Interviews und Fluktuation sowie Umsatz.


Die anhand der kompetenzbasierten Behavioral Event Interviews eingestellten Verkaufsmitarbeiter steigerten den Umsatz um durchschnittlich 18,7% pro Quartal, die Verkaufsmitarbeiter in der Kontrollgruppe dagegen nur um 10,5% pro Quartal. Auf ein Jahr bezogen machten die kompetenzbasiert ausgewählten Verkaufs-mitarbeiter einen um $91.370 höheren Umsatz (pro Mitarbeiter) als die der Kontrollgruppe.

368 Anhang 2

Anhang 2: Herleitung der Formel zur Ermittlung der maximalen Differenz zwischen zwei Varianzen von Qualifikations-verteilungen

Die maximale Differenz zwischen den beiden Varianzen von Soll- und Plan-bzw. Ist-Qualifikationsverteilung besteht genau dann, wenn eine der Varianzen maximal und die andere gleich Null ist; die maximale Differenz ist also gleich dem Maximum einer Varianz. Eine Varianz ist genau dann maximal, wenn die Daten der Verteilung genau hälftig auf dem Skalenmaximum und hälftig auf dem Skalenminimum liegen; der Mit-telwert der Verteilung ist dann

MW = ½ (Skalenmaximum + Skalenminimum)

Setzt man diesen Ausdruck in die Formel zur Ermittlung der Varianz

SD2 = 1/n * [ ∑ fk * (xk – MW)2 ] für k = 1, ....m

mit: n = Anzahl aller Werte

fk = Häufigkeit in Kategorie k (hier Anzahl VZK je Qualifikationsstufe))

xk = Kategoriemitte der Kategorie k (hier die Qualifikationsstufe)

ein, und berücksichtigt entsprechend der anderen oben gemachten Vorgaben, daß die Daten der Verteilung genau hälftig auf dem Skalenmaximum und hälftig auf dem Skalenminimum liegen, also

fSkalenminimum = fSkalenmaximum = 1/2n

falle anderen Kategorien k = 0

xSkalenmaximum = Skalenmaximum

xSkalenminimum = Skalenminimum

ergibt sich:

SD2 =½ n * Skalenmaximum –

Skalenmaximum + Skalenminimum2

Skalenmaximum + Skalenminimum2( )2

½ n * Skalenminimum –Skalenmaximum + Skalenminimum

2Skalenmaximum + Skalenminimum

2( )2+

n

½ * Skalenmaximum2 – 2 * Skalenmaximum * Skalenmaximum + Skalenminimum




2+ ( )2[ ]

+ ½ * Skalenminimum2 – 2 * Skalenminimum * Skalenmaximum + Skalenminimum




2+ ( )2[ ]

½ * Skalenmaximum2 – Skalenmaximum2 – Skalenmaximum * Skalenminimum Skalenmaximum + Skalenminimum


2+ ( )2[ ]

+ ½ * Skalenminimum2 – Skalenminimum2 – Skalenmaximum * SkalenminimumSkalenmaximum + Skalenminimum


2+ ( )2[ ]

(-1) * Skalenmaximum * Skalenminimum +Skalenmaximum + Skalenminimum


2( )2

(-1) * Skalenmaximum * Skalenminimum +Skalenmaximum2 + 2 * Skalenmaximum * Skalenminimum + Skalenminimum2

4Skalenmaximum2 + 2 * Skalenmaximum * Skalenminimum + Skalenminimum2

4

¼ Skalenmaximum2 – ½ Skalenmaximum * Skalenminimum + ¼ Skalenminimum2

Skalenmaximum – Skalenminimum2( )

2

=

=

=

=

=

=

Anhang 3 369

Anhang 3: Beispielhafte Charakterisierung typischer Qualifika-tionsverteilungen712

Die im folgenden dargestellten Verteilungen und deren Charakterisierung sind bei-

spielhaft zu sehen: Typisch, im Sinne von idealtypisch, sind diese Verteilungen nur

insofern, als sie eine bestimmte Regelmäßigkeit aufweisen. In der Realität können

sich andere Verteilungen als (real-) typisch erweisen. Die Charakterisierungen basie-

ren auf den beispielhaften Stufenbeschreibungen in Abb. 28 (S. 104). Aufgrund der

Kürze der Darstellung können sie jeweils nur einen Teil der relevanten Aspekte und

möglichen Erklärungen beinhalten.

Typische Verteilung Charakterisierung


1 17,52 503 17,54 105 5

Summe 100


2,35

"Steile Linksverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Mehrheit der Mitarbeiter hat geringe bis gute Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich. Ein großer Schwerpunkt liegt dabei mit rund der Hälfte aller Mitarbeiter in dieser Gruppe auf der Qualifikationsstufe 2, d.h. bei Kenntnissen und Fertigkeiten sind überwiegend solide Grundkenntnisse und -fertigkeiten in Verbindung mit einem groben Überblick und bei so-zialen und persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten sind diese überwiegend in grundlegender Form vorhanden. Keine oder nur sehr wenige Mitarbeiter haben Qualifikationen, die über Qualifikations-stufe 3 hinausgehen.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn von den meisten Mitarbeitern in der betreffenden Gruppe lediglich solide Grundkenntnisse und ein guter Überblick erwartet werden (Kenntnisse und Fertigkeiten) bzw. wenn es als ausreichend erachtet werden kann, wenn die entsprechende soziale oder persönlichkeitsbezogene Fähigkeit in grund-legender Weise das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter prägt.


1 152 403 254 155 5

Summe 100


2,55

"Normale Linksverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Mehrheit der Mitarbeiter hat geringe bis gute Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf den Qualifikationsstufen 2 und 3, wobei Stufe 2 tendenziell überwiegt, d.h. bei Kenntnissen und Fertigkeiten sind überwiegend solide bis gute Kenntnisse und Fertigkeiten und bei sozialen und persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten sind diese überwiegend in grundlegender bis solider Ausprägung vorhanden. Ein Teil der Mitarbeiter weist auch ein Qualifikationsniveau auf, das über Qualifikationsstufe 3 deutlich hinausgeht.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn von knapp der Hälfte aller Mitarbeiter in der Gruppe mindestens erwartet werden muß, daß sie in der Lage sind, leichte Aufgaben selbständig zu bearbeiten (Kenntnisse und Fertigkeiten) bzw. daß sich die entsprechende soziale und persönlichkeitsbezogene Fähigkeit gelegentlich in Verhalten, Äuße-rungen und Arbeitsergebnissen knapp der Hälfte der Mitarbeiter niederschlägt; gleichzeitig wird erwartet, daß wiederum knapp die Hälfte der Mitarbeiter ein darüber hinausgehendes Qualifika-tionsniveau aufweisen.


1 102 303 254 205 15

Summe 100


3

"Flache Linksverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Rund drei Viertel aller Mitarbeiter haben solide bis umfassende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich, wobei ein leichtes Übergewicht bei Qualifikationsstufe 2 besteht. Bei Kenntnissen und Fertigkeiten bedeutet dies, daß (fast) alle Mitarbeiter in der Gruppe minde-stens solide Grundkenntnisse und -fertigkeiten besitzen und in der Lage sind leichte Aufgaben selbständig zu bearbeiten; mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter hat gute, umfassende oder vertiefte Kenntnisse und Fertigkeiten. Analog bedeutet dies bei sozialen und persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten, daß bei (fast) allen Mitarbeitern in der Gruppe diese Fähigkeit mindestens grundle-gend vorhanden ist; bei mehr als der Hälfte aller Mitarbeiter spiegelt sich die Fähigkeit regelmä-ßig, häufig oder immer in Verhalten, Äußerungen und Arbeitsergebnissen wider.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn eine Min-destanforderung an (fast) alle Mitarbeiter eine solide Grundlage der Qualifikation ist und gleichzei-tig erwartet werden muß, daß mehr als die Hälfte der Mitarbeiter darüber hinausgehende Kennt-nisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten aufweisen.

712 Eigene Darstellung.

370 Anhang 3

Typische Verteilung Charakterisierung


1 7,52 17,53 504 17,55 7,5

Summe 100


3

"Steile Mittelverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Mehrheit der Mitarbeiter hat solide bis umfassende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich. Ein ausgeprägter Schwerpunkt liegt dabei mit rund der Hälfte aller Mitarbeiter in dieser Gruppe auf der Qualifikationsstufe 3, d.h. es sind überwiegend gute Kenntnisse und Fertigkeiten vorhanden, die die Mitarbeiter in die Lage versetzen, Standardaufgaben selbständig zu bearbeiten; bei sozialen und persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten spiegeln sich diese bei rund der Hälfte aller Mitarbeiter regelmäßig in deren Verhalten wider. Keine oder nur sehr wenige Mitarbeiter haben gar keine (Stufe 1) oder vertiefte und spezielle (Stufe 5) Kenntnisse, Fertigkei-ten oder Fähigkeiten in diesem Bereich.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn im Haupt-aufgabengebiet diese Qualifikation zur selbständigen Erledigung von Standardaufgaben vorhan-den und nur ein Teil der Mitarbeiter noch eingearbeitet werden muß. Ein anderer Teil der Mitar-beiter hat bereits ein darüber hinausgehendes Qualifikationsniveau erreicht und ist damit auch für anspruchsvollere Aufgaben qualifiziert.


1 102 203 404 205 10

Summe 100


3

"Normale Mittelverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Mehrheit der Mitarbeiter hat solide bis umfassende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf den Qualifikationsstufen 2, 3 und 4, wobei Stufe 3 tendenziell überwiegt. D.h., fast drei Viertel aller Mitarbeiter in dieser Gruppe weisen gute und knapp ein Drittel umfassende oder vertiefte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten auf. Allerdings haben auch knapp ein Drittel aller Mitarbeiter keine oder nur grundlegende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn in bezug auf die betreffende Qualifikation Standardaufgaben zwar die Regel darstellen, ein guter Teil der Mitarbeiter jedoch auch anspruchsvollere Aufgaben und ebenso ein guter Teil der Mitarbeiter weniger anspruchsvolle Aufgaben, die dieser Qualifikation bedürfen, zu bewältigen haben.


1 102 253 304 255 10

Summe 100


3

"Flache Mittelverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Verteilung der Qualifikationsstufen auf die Mitarbeiter ist in dieser Verteilung in dem Sinne sehr ausgewogen, daß sich rund 80% aller Mitarbeiter auf den Qualifikationsstufen 2, 3 und 4 bewegen und nur ein geringes (oder auch kein) Übergewicht auf Stufe 3 liegt. Damit weisen jeweils rund ein Viertel der Mitarbeiter solide, gute und umfassende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich auf.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn die über-wiegende Mehrheit aller Mitarbeiter die betreffende Kenntnis, Fertigkeit oder Fähigkeit auf grund-legendem Niveau aufweisen muß, vor allem im mittleren Bereich jedoch eine vom Schwierigkeits-grad her gestaffelte Aufgabenverteilung in der Mitarbeitergruppe besteht, so daß jeweils auch ein guter Teil der Mitarbeiter gute und umfassende Kenntnisse und Fertigkeiten bzw. sich regelmäßig und häufig im Verhalten niederschlagende Fähigkeitenausprägungen aufweisen muß, um die Auf-gaben erfolgreich bewältigen zu können.


1 52 103 17,54 505 17,5

Summe 100


3,65

"Steile Rechtsverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Mehrheit der Mitarbeiter hat gute, umfassende oder vertiefte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich. Ein ausgeprägter Schwerpunkt liegt dabei mit rund der Hälfte aller Mitarbeiter auf der Qualifikationsstufe 4, d.h. es sind überwiegend umfassende Kenntnisse und Fertigkeiten vorhanden, die die Mitarbeiter in die Lage versetzen, auch schwierige und komplexe Aufgaben selbständig zu lösen; bei sozialen und persönlichkeitsbezogenen Fähigkeiten spiegeln sich diese bei rund der Hälfte aller Mitarbeiter häufig in deren Arbeitsverhalten wider. Keine oder nur sehr wenige Mitarbeiter weisen ein Qualifikationsniveau der Stufen 1 oder 2 auf.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn von einer deutlichen Mehrheit der Mitarbeiter mindestens gute und von deutlich mehr als der Hälfte der Mitarbeiter darüber hinausgehende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten benötigt werden. Knapp ein Fünftel der Mitarbeiter benötigen sogar eine vertiefte und spezielle bzw. besonders starke Ausprägung der entsprechenden Qualifikation zur erfolgreichen Bewältigung ihrer Ar-beitsaufgaben.


1 52 153 254 405 15

Summe 100


3,45

"Normale Rechtsverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Mehrheit der Mitarbeiter hat gute bis vertiefte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich, wobei ein Schwerpunkt auf den Qualifikationsstufen 3 und 4 liegt und Stufe 4 dabei tendenziell überwiegt. Kenntnisse und Fertigkeiten sind überwiegend in guter bzw. umfas-sender Ausprägung vorhanden; soziale u. persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten in mittlerer bis ausgeprägter Stärke. Mit rund 20% liegt ein Teil der Mitarbeiter jedoch auch deutlich unter diesem Niveau und weist die entsprechenden Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten nur in grund-legendem oder geringerem Maße auf.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn von der Mehrheit der Mitarbeiter mindestens gute und von knapp der Hälfte der Mitarbeiter darüber hi-nausgehende Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten benötigt werden. Einige Mitarbeiter benö-tigen eine vertiefte bzw. besonders starke Ausprägung der entsprechenden Qualifikation. Aller-dings wird die Qualifikation nicht von allen Mitarbeitern in der Gruppe dringend benötigt – bei rund einem Viertel aller Mitarbeiter kann ein grundlegendes Vorhandensein der Qualifikation als völlig ausreichend erachtet werden.


1 152 203 254 305 10

Summe 100


3

"Flache Rechtsverteilung"

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l MA

in %

Die Mehrheit der Mitarbeiter hat gute bis vertiefte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Fähigkeiten in diesem Bereich. Es existiert jedoch kein ausgeprägter, sondern nur ein leichter Schwerpunkt auf Qualifikationsstufe 4. Insgesamt ist die Qualifikationsverteilung ausgeglichen, d.h. rund ein Drittel der Mitarbeiter bewegt sich auf geringem und grundlegenden Niveau, wiederum ein (knappes) Drittel auf mittlerem und ein (gutes) Drittel auf umfassendem bzw. ausgeprägten bis vertieften bzw. stark ausgeprägten Qualifikationsniveau. Mit deutlich mehr als der Hälfte der Mitarbeiter auf Qualifikationsstufe 3 und darüber handelt es sich hierbei jedoch insgesamt um ein durchschnittli-ches bis hohes Niveau.

Eine derartige Qualifikationsverteilung würde man idealer Weise dann erwarten, wenn insgesamt eine breite Verteilung der Mitarbeiter auf die verschiedenen Qualifikationsstufen benötigt wird, weil aufgrund unterschiedlicher Aufgabenschwerpunkte unterschiedliche Anforderungen bzgl. dieser Qualifikation bestehen. Allerdings wird von der Mehrheit der Mitarbeiter mindestens eine gute und von einem großen Teil auch eine darüber hinausgehende Qualifikationsausprägung erwartet.

Anhang 4 371

Anhang 4: Mitarbeitergruppenübergreifende Detailauswertungen Qualifikationen, Personalstrukturmerkmale / Personal-kosten und unternehmenserfolgsbezogene Größen Maßnahmenbündel A

FK M&V FM M&V SB M SB V Alle MG*0,18 -0,06 -0,03 -0,02 -0,030,18 -0,04 -0,04 -0,03 -0,030,09 0,10 -0,08 -0,03 -0,020,12 0,05 -0,03 -0,05 -0,02

(Bei negativen Werten erfolgt eine Reduktion der durchschnittlichen Qualifikationsstufe vom Ist zum Plan, bei positiven Werten eine Erhöhung)

Spezielle QualifikationenAllg. Kenntnisse u. FertigkeitenSoziale FähigkeitenPersönlichkeitsbez. Fähigkeiten

Veränderung Plan-Personalbestand zu Ist-Personalbestand

-0,10

-0,05

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

Spezielle Qualifikationen Allg. Kenntnisse u.Fertigkeiten

Soziale Fähigkeiten Persönlichkeitsbez.Fähigkeiten

Qualifikationsarten

Ver

än

de

run

g Q

ua

lifik

ati

on

sstu

fe

FK M&V FM M&V SB M

SB V Alle MG*

Detailauswertung Qualifikationen alle Mitarbeitergruppen



Durchschnitte der Qualifikationsstufen auf Ebene der Qualifikationsarten

FK M&V FM M&V SB M SB V Alle MG*3,79 3,58 2,92 2,78 2,963,88 3,48 2,77 2,85 2,934,30 3,80 2,80 3,56 3,364,75 4,00 3,27 3,27 3,41

* Gewichtet nach der Anzahl der Plan-VZK



3,79

3,88

4,30

4,75

3,58

3,48

3,80

4,00

2,92

2,77

2,80

3,27

2,78

2,85

3,56

3,27

2,96

2,93

3,36

3,41

0 1 2 3 4 5


Allg. Kenntnisse u.Fertigkeiten


Persönlichkeitsbez.Fähigkeiten

Qu

alif

ika

tion

sart

QualifikationsstufeFK M&V FM M&V SB M

SB V Alle MG*

FK M&V FM M&V FK M&V FM M&V SB M SB V

Mitarbeitergruppe (alle Qualifikationen) 4,78 3,94 2,86 2,77 3,68 1,97

Spezielle Qualifikationen 3,63 2,85 1,97 2,47 3,38 1,98

Generelle Qualifikationen 5,12 4,55 3,12 2,94 4,02 1,96

Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten 3,76 2,90 2,12 3,11 3,71 2,11Soziale Fähigkeiten 6,73 5,99 4,75 2,05 3,09 2,10Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten 5,50 5,79 1,60 3,30 4,95 1,23

Ist Plan

SB M

1,49

3,43

3,61

3,21

3,691,783,21

2,95SB V

3,33

2,51

1,712,96

FK M&V FM M&V SB M SB V

1,92 1,17 -0,25 0,98

1,66 0,39 0,23 1,35

2,00 1,61 -0,81 0,55

1,64 -0,21 -0,02 -0,401,99 3,94 -1,31 0,863,90 2,48 -1,74 0,27

Differenz Ist - Plan*




Generelle Qualifikationen 5,12 4,55 3,12 2,94 4,02 1,96

Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten 3,76 2,90 2,12 3,11 3,71 2,11Soziale Fähigkeiten 6,73 5,99 4,75 2,05 3,09 2,10Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten 5,50 5,79 1,60 3,30 4,95 1,23

Ist Plan

SB M

1,49

3,43

3,61

3,21

3,691,783,21

2,95SB V

3,33

2,51

1,712,96

FK M&V FM M&V SB M SB V

1,92 1,17 -0,25 0,98

1,66 0,39 0,23 1,35

2,00 1,61 -0,81 0,55

1,64 -0,21 -0,02 -0,401,99 3,94 -1,31 0,863,90 2,48 -1,74 0,27


Ist PlanDifferenz Ist - Plan*

Alle Qualifikationen 3,78 2,82 0,96

Spezielle Qualifikationen 3,36 2,45 0,90Generelle Qualifikationen 3,85 3,01 0,84

Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten 3,02 2,76 0,25Soziale Fähigkeiten 4,37 3,00 1,37Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten 4,00 2,77 1,23

Leistungspotential-Indizes in bezug auf das Ziel 'Produktivität'

Gewicht

Führungskräfte M&V 1Fachmitarbeiter M&V 1Sachbearbeiter Marketing 1Sachbearbeiter Vertrieb 1

Gewichtung der Mitarbeitergruppen für den Leistungspotential-IndexProduktivität



Spezielle Qualifikationen 3,35 2,36 0,99

Generelle Qualifikationen 3,58 2,80 0,78Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten 2,76 2,63 0,12Soziale Fähigkeiten 4,08 2,82 1,27Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten 3,50 2,46 1,03

Leistungspotential-Indizes in bezug auf das Ziel 'Kundenbeziehung'

Gewicht


Gewichtung der Mitarbeitergruppen für den Leistungspotential-Index Kundenbeziehung

* Bei positiven Werten erfolgt eine Senkung des LP-Index vom Ist zum Plan und damit eine Verbesserung der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll);bei negativen Werten erfolgt eine Erhöhung des LP-Index vom Ist zum Plan und damit eine Verschlechterung der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)


Leistungspotential-Indizes auf Ebene der Mitarbeitergruppen

Mitarbeitergruppenübergreifende Leistungspotential-Indizes

372 Anhang 4


Summe 308 246,5 246

VZK-Verteilung auf die Mitarbeitergruppen

Ist-Personalbestand

3% 13%

34%

50%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




3% 13%

34%

50%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




3% 13%

34%

50%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V



in Stunden


Summe 0

Ist

0,0

0,0

Wert in 1.000€0,00,00,0

in Stunden

Auszahl. in %

in Stunden

0 100% 00 100% 0

871 100% 8711.302 100% 1.302

2.173 100% 2.173

Differenz Plan - Ist*

Wert in 1.000€0,00,020,0

34,0

54,0

* Bei negativen Werten erfolgt ein Überstunden-Abbau, bei positiven Werten ein Überstunden-Aufbau in der Höhe der Differenz

34,0

54,0

Wert Auszahlung in 1.000 €

0,00,020,0

Wert in 1.000€0,00,0

34,0

54,0

Plan

20,0

in 1.000 Euro / Jahr Ist Soll PlanFührungskräfte M&V 969 765 816Fachmitarbeiter M&V 2.970 2.369 2.331Sachbearbeiter Marketing 4.699 3.768 3.788Sachbearbeiter Vertrieb 8.024 6.424 6.432

Summe 16.662 13.326 13.368

* Plan-Werte ohne Maßnahmenkosten, inkl. ausgezahlte Überstunden und Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit

Personalbestandskosten-Verteilung auf die Mitarbeitergruppen

Ist-Personalbestand6%

18%

28%

48%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




6%

18%

28%

48%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




6%

17%

28%

49%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V



in 1.000 Euro

1 Personalbeschaffung - mitarbeiterbestandsbezogen2 Personalbeschaffung - zeitbezogen3 Personalabbau - mitarbeiterbestandsbezogen4 Personalabbau - zeitbezogen5 Personalentwicklung - Formaler Entwicklungsschritt6 Personalentwicklung - Training on und off the job

FK M&V FM M&V SB M SB V FK M&V FM M&V SB M SB V FK M&V FM M&V SB M SB V

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00,0 0,0 0,0 0,0 51,0 56,4 68,1 125,8 0,0 0,0 0,0 0,00,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

11,8 28,5 33,3 104,3 10,1 17,9 25,0 62,9

11,8 28,5 33,3 104,3 61,1 74,3 93,1 188,6 0,0 0,0 0,0 0,0



Interne KostenKurzfristige externe

KostenSumme

in %

1 Personalbeschaffung - mitarbeiterbestandsbezogen2 Personalbeschaffung - zeitbezogen

0,0

Summe

0,00,00,00,0

177,9

0,00,0

115,8

0,0

417,1177,9

0,0

0,0

301,3

Maßnahmenkosten-Verteilung auf die Mitarbeitergruppen

Verteilung interner und kurzfristiger externer Kosten auf die Maßnahmenkategorien

Interne Kosten Kurzfristige externe KostenLangfristige externe Kosten

(Rückstellungen)

4 Personalabbau - zeitbezogen5 Personalentwicklung - Formaler Entwicklungsschritt6 Personalentwicklung - Training on und off the job

Summe

3 Personalabbau - mitarbeiterbestandsbezogen

293,7

595,0

0,0301,30,0

davon Auszahlungen i. Betrachtungszeitr.

20% 0

020%

in 1.000 €

Insgesamt


7%16%

19%58%

FK M&V

FM M&V

SB M

SB V


15%

18%

22%

45%FK M&V

FM M&V

SB M

SB V

Langfristige externe Maßnahmenkosten (Rückstellungen)

1%1%1%1%

FK M&V

FM M&V

SB M

SB V


0%0%0%0%0%

100%

1 Personalbeschaffung -mitarbeiterbestandsbezogen

2 Personalbeschaffung -zeitbezogen

3 Personalabbau -mitarbeiterbestandsbezogen

4 Personalabbau -zeitbezogen

5 Personalentwicklung -Formaler Entwicklungsschritt

6 Personalentwicklung -Training on und off the job


0%

0%

72%0%

0%

28%







Detailauswertung Personalkosten und Personalstrukturmerkmale alle Mitarbeitergruppen



Anzahl VZK

Überstunden

Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit

Personalbestandskosten*

Maßnahmenkosten

in Stunden


Summe 01 rein informativ - keine Veränderung der Plan-VZK!

0,00

0,000,000,000

0 0,00

00

Entsprechung unbezahlter Urlaub /

Kurzarbeit in VZK1Wert i. 1.000 € (Reduktion

PBestKosten)

Plan

0,0

Anhang 4 373

Ist Plan

Leistungspotential-Index in bezug auf Produktivität1 3,78 2,82

Variablen Produktivitäts-Index0,62 0,72

Produktivitäts-Index2 0,16 0,18

Leistungspotential abhängiger Teil-Index

Gewichtung andere Teil-Indizes(im Verhältnis zu Leistungspotential abhängigem Teil-Index)

3,00

Durchschnittlicher Wert andere Teil-Indizes2

(ohne Leistungspotentialabhängigen Teil-Index-Wert)0,00


Ist Plan

Leistungspotential-Index in bezug auf Kundenbeziehung1 3,61 2,65

Variablen Kundenbeziehungs-Index0,64 0,74

Kundenbeziehungs-Index2 0,21 0,25

2,00






1Die Leistungpotential-Indizes bewegen sich zwischen 0 und 100; je niedriger der Leistungspotential-Index-Wert, desto höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

2Die Ziel-Indizes bewegen sich zwischen -1 und 1; je höher der Produktivitäts- bzw. Kundenbeziehungs-Index-Wert, desto höher die Produktivität bzw. desto besser die Kundenbeziehung

in 1.000 €

Personalaufwand (Summe) 105.785

Alle Mitarbeitergruppen im Prototypen (Summe) 13.368 417 13.785Mitarbeitergruppe Führungskräfte Marketing & Vertrieb 816 61 877Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb 2.331 74 2.405Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Marketing 3.788 93 3.881Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb 6.432 189 6.621

Alle anderen Mitarbeitergruppen 92.000

Sonstiger betrieblicher Aufwand 541.000

Summe Aufwand (Personal- + sonstiger betriebl. Aufwand) 646.785

Kapitalkosten 8,00% %

Betriebliches Vermögen 700.000 (in 1.000 €)

3 Personalbestandskosten inkl. ausgezahlte Überstunden und Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit

Betrieblicher Aufwand

4 kurzfristige + ausgezahlte langfristige externe Maßnahmenkosten

Personal-

bestand3

Maß-

nahmen4 Summe

Kapitalkosten und betriebliches Vermögen

Betrieblicher Ertrag im Ist 700.000 (in 1.000 € / Jahr)

Variablen

Gewichtung

1

Veränderung des betrieblichen Ertrags 16.006 (in 1.000 € / Jahr)

Betrieblicher Ertrag im Plan 716.006 (in 1.000 € / Jahr)

Anteil des Ertrags, der in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index variiert

10%

Gewicht Kundenbeziehungs-Index 3

Gewicht Produktivitäts-Index

Veränderung des betrieblichen Ertrags in Abhängigkeit vonProduktivitäts- und Kundenbeziehungs-Indizes

70.000(in 1.000 € / Jahr)

Betrieblicher Ertrag

Detailauswertung Unternehmensziele und Unternehmenserfolg alle Mitarbeitergruppen




Unternehmenserfolg (im Plan)

Variablen geschaffener Mehrwert

Geschaffener Mehrwert (im Plan)

Formeln zur Ermittlung des geschaffenen Mehrwertes:

Geschaffener Mehrwert in % des betrieblichen Vermögens = [(Ertrag ./. Aufwand) / Betriebliches Vermögen] ./. KapitalkostenGeschaffener Mehrwert in € =[[(Ertrag ./. Aufwand) / Betriebliches Vermögen] ./. Kapitalkosten] x betriebliches Vermögen


Geschaffener Mehrwert in 1.000 €

1,89%

13.221

374 Anhang 5

Anhang 5: Übersichts- und Detailauswertungen Maßnahmen-bündel A Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb

Übersichtsauswertung Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb



Ist Soll PlanFachmitarbeiter M&V 39,5 31,5 31Andere Mitarbeitergruppen 268,5 215 215Insgesamt 308 246,5 246

Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit (im Plan) 0 0 0* rein informativ - keine Veränderung der Plan-VZK!

in 1.000 €Ist Soll Plan

Personalbestandskosten / Jahr 2.970 2.369 2.331davon:

Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit 0Ausbezahlte Überstunden 0

Maßnahmenkosten (Summe) 103davon:

Interne Kosten 29Kurzfristige externe Kosten 74Langfristige externe Kosten (Rückstellungen) insges. 0Ausgezahlte langfristige externe Kosten 0

2.405

2.434

Summe Personalaufwand (Personalbestandskosten + kurzfristige und ausgezahlte langfristige externe Kosten)



Anzahl VZK

Personalbestands- und Maßnahmenkosten Fachmitarbeiter M&V

in StundenWert in 1.000 €

VZK-Ent-sprechung*

Ist Plan3,94 2,77

2,85 2,474,55 2,942,90 3,115,99 2,055,79 3,30

* je niedriger der Index-Wert, desto höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

Qualifikationen


Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb insgesamt


Spezielle QualifikationenGenerelle Qualifikationen

Allgemeine Kenntnisse und FertigkeitenSoziale Fähigkeiten


0

1

2

3

4

5






Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftlichesDenken








Kreatives Denken

Ist Soll Plan

Detailauswertung Qualifikationen Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb



Qualifikationsprofile Einzelqualifikationen



1 0 0 0 1 0 0 02 0 0 0 2 0 0 03 10 8 8,5 3 13 11,5 11,54 21,5 17,5 17,5 4 17,5 13 13,55 8 6 5 5 9 7 6

Summe 39,5 31,5 31 Summe 39,5 31,5 31


3,95 3,94 3,89Durchschn.-Qual.-stufe

3,90 3,86 3,82



1 0 0 0 1 0 0 02 13 9,5 11 2 1 0 03 18,5 16 16 3 12,5 9,5 104 8 6 4 4 15 13 13,55 0 0 0 5 11 9 7,5

Summe 39,5 31,5 31 Summe 39,5 31,5 31



3,91 3,98 3,92


1 0 0 02 7 5 73 11,5 9,5 94 12 10 7,55 9 7 7,5

Summe 39,5 31,5 31


3,58 3,60 3,50


Kalkulations- und Preisfindungsmethoden und -technikenBudgetplanung und -kontrolle

Anzahl VZK


Anzahl VZK

Anzahl VZK

Methoden und Techniken der Sortimentsanalyse Kenntnis von Programm und Produkten

Anzahl VZK

Anzahl VZK

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

Anhang 5 375

Ist Soll PlanSpezielle Qualifikationen

3,95 3,94 3,893,90 3,86 3,822,87 2,89 2,773,91 3,98 3,923,58 3,60 3,50

Ungewichteter Durchschnitt 3,64 3,65 3,58



3,85 3,86 3,843,25 3,21 3,163,28 3,29 3,213,68 3,73 3,69



3,49 3,60 3,563,91 4,14 4,03



4,38 4,63 4,453,44 3,49 3,484,03 4,05 4,06

Ungewichteter Durchschnitt 3,95 4,06 4,00Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten


Analytische FähigkeitenInnovationsfähigkeitKreatives Denken




Methoden und Techniken der SortimentsanalyseKenntnis von Programm und Produkten

Überblick über die durchschnittlichen Qualifikationsstufen



Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches DenkenMethoden und Techniken der UnternehmensanalyseMethoden und Techniken der Umweltanalyse





0

1

2

3

4

5




Kalkulations- und Preisfindungsmethodenund -techniken










Kreatives Denken

Ist Soll Plan


3,64

3,52

3,70

3,95

3,65

3,52

3,87

4,06

3,58

3,48

3,80

4,00

0 1 2 3 4 5





Qua

lifik

atio

ns

art

en


Plan

Soll

Ist

Gesamtqualifikationsprofile



1 0 0 0 1 0 0 02 0 0 0 2 7,5 6 5,53 2 0 1 3 11 9 94 20,5 11,5 15 4 17 11,5 12,55 17 20 15 5 4 5 4

Summe 39,5 31,5 31 Summe 39,5 31,5 31



3,44 3,49 3,48


1 0 0 02 1 0 13 10 8,5 7,54 15,5 13 115 13 10 11,5

Summe 39,5 31,5 31


4,03 4,05 4,06

Anzahl VZK


Anzahl VZK



Anzahl VZK

Kreatives Denken

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

za

hl

VZ

K

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan



1 0 0 0 1 0 0 02 0 0 0 2 9 8 7,53 14 11,5 10 3 16,5 13 144 17,5 13 16 4 9 6,5 6,55 8 7 5 5 5 4 3

Summe 39,5 31,5 31 Summe 39,5 31,5 31



3,25 3,21 3,16



1 0 0 0 1 0 0 02 8 6 5,5 2 0 0 03 18 15 16,5 3 20 15,5 14,54 8 6 6 4 12 9 11,55 5,5 4,5 3 5 7,5 7 5

Summe 39,5 31,5 31 Summe 39,5 31,5 31



3,68 3,73 3,69



1 0 0 0 1 0 0 02 2 0 0 2 2 0 03 18 15 15,5 3 11 7,5 94 17,5 14 13,5 4 15 12 125 2 2,5 2 5 11,5 12 10

Summe 39,5 31,5 31 Summe 39,5 31,5 31



3,91 4,14 4,03





Anzahl VZK




Anzahl VZKAnzahl VZK

Anzahl VZK


Anzahl VZK


Anzahl VZK

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Sol l

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Sol l

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Sol l

Plan

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l VZ

K

Ist

Soll

Plan

376 Anhang 5

Leistungspotential-Indikatoren und -Indizes






-2,58

3,82

5,604,00

4,61 8,80

10,40

Leistungspotential-Indikatoren

5,602,402,40

0,851,17

-0,86-2,87

11,2711,27

2,45Kreatives Denken -0,56 8,8011,274,0015,20

5,60

2,012,14

4,00

8,80

2,40

-4,58

0,73

-1,13-1,90-0,92

-1,62

-0,97

-0,200,42

2,732,823,922,66

-2,760,580,33

-0,46

12,6812,68

19,7214,08

11,2711,2711,27

11,2711,27

11,27

11,27

2,98

0,690,341,14

1,364,14

2,63

0,320,500,90

0,83

2,531,30

Summe absolute Abweichungen

Ist Plan

0,32 -1,24 0,44

Summe absolute AbweichungenDiff. der Varianzen

Mittelwert-Differenz Diff. der VarianzenMittelwert-Differenz

1,04-0,39

-0,23

-0,52

Methoden und Techniken der SortimentsanalyseKenntnis von Programm und ProduktenBudgetplanung und -kontrolle



1,17-0,18-1,17

Methoden und Techniken der UnternehmensanalyseMethoden und Techniken der UmweltanalysePlanungs- u. Entscheidungsmethoden u. -techniken

-1,23

VerhandlungsgeschickBeziehungsmanagement / Networking

Kalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken -1,82

-2,74-5,79

-6,38Analytische FähigkeitenInnovationsfähigkeit

Ist Plan

2,85 2,47

3,06 -1,33 Gewicht3,46 -1,24 Mittelwertdifferenz 2-3,23 -3,13 Differenz der Varianzen 1-4,36 -1,99 Summe der absoluten Abweichungen 1-3,40 -4,64

4,55 2,94

2,90 3,11

-3,14 -3,513,58 -2,27-2,99 -3,33-3,68 -3,32

5,99 2,05

-4,88 -1,23 Gewicht Überqualifikation 0,5-7,10 -2,87

5,79 3,30

-8,78 -6,59-4,88 -1,64-3,71 3,37

Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb 3,94 2,77

Regel für die Interpretation der Leistungspotential-Indizes:Je niedriger der Index-Wert, desto geringer die Abweichungen zwischen Soll- und Ist-bzw. Plan-Qualifikationsausprägungen und damit:Je niedriger der Index-Wert, umso höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

Gewichtung der Qualifikationen bei der Index-Bildung

Leistungspotential-Indizes auf Ebene der einzelnen Qualifikationen, der Qualifikationsarten sowie der Mitarbeitergruppe

Persönlichkeitsbezogene FähigkeitenGewicht Überqualifikation <1 bedeutet, daß eine Überqualifikation die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung nicht so stark beeinträchtigt, wie eine Unterqualifikation. Da der umgekehrte Fall (eine Überqualifikation beeinträchtigt die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung stärker als eine Unterqualifikation) inhaltlich keinen Sinn macht, sind hier nur Werte < oder = 1 (und > oder = 0) zugelassen.


Analytische FähigkeitenInnovationsfähigkeit

1

1

11



Wirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches DenkenMethoden und Techniken der Unternehmensanalyse


Methoden und Techniken der SortimentsanalyseKenntnis von Programm und ProduktenBudgetplanung und -kontrolle


Kreatives Denken

111

1

Methoden und Techniken der UmweltanalysePlanungs- u. Entscheidungsmethoden u. -techniken




Gewichtung der Leistungspotential-Indikatoren bei der Index-Bildung

Gewichtung von Überqualifikation(im Vergleich zu Unterqualifikation)

(Bei der Aggregation der Qualifikationen auf Ebene der Qualifikationsarten sowie auf Ebene der Mitarbeitergruppe insgesamt)

1

111

11

Anhang 5 377

Detailauswertung Personalkosten und Personalstrukturmerkmalen Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb




Anzahl VZK im Überblick

Anteil der Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb im Vergleich

Ist-Personalbestand

13%

87%

Fachmitarbeiter M&V

AndereMitarbeitergruppen


13%

87%

Fachmitarbeiter M&V



13%

87%

Fachmitarbeiter M&V




Anteil der Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb im Vergleich

Ist-Personalbestand

13%

87%

Fachmitarbeiter M&V



13%

87%

Fachmitarbeiter M&V



13%

87%

Fachmitarbeiter M&V


in Stunden

000

2 rein informativ - keine Veränderung der Plan-VZK!

PlanWert i. 1.000 €

(Red.PBestKosten)


Kurzarbeit in VZK2

0


000

00

in 1.000 Euro / JahrIst Soll Plan

Fachmitarbeiter M&V 2.970 2.369 2.331Andere Mitarbeitergruppen 13.692 10.957 11.037Insgesamt 16.662 13.326 13.368

Personalbestandskosten im Überblick Anteil der Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb im Vergleich

Ist-Personalbestand

18%

82%

Fachmitarbeiter M&V



18%

82%

Fachmitarbeiter M&V



17%

83%

Fachmitarbeiter M&V



Fachmitarbeiter M&V 2.970 2.369 2.331Andere Mitarbeitergruppen 13.692 10.957 11.037Insgesamt 16.662 13.326 13.368

Personalbestandskosten im Überblick Anteil der Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb im Vergleich

Ist-Personalbestand

18%

82%

Fachmitarbeiter M&V



18%

82%

Fachmitarbeiter M&V



17%

83%

Fachmitarbeiter M&V


Anzahl VZK

in Stunden in StundenWert in 1.000 €

Auszahl. in

%1

0 0 0 100%0 2.173 54 100%0 2.173 54 100%

1 Die Angabe des auszuzahlenden Anteils erfolgt auf Ebene der Gesamtauswertungen:

Plan-PB_KoRed-MaßnA_Gesamt.xls

Plan

Wert in 1.000 €Wert Auszahlung in 1.000

€

Kontostand Überstunden

Ist

Fachmitarbeiter M&V 0 0Andere Mitarbeitergruppen 0 54Insgesamt 0 54

Überstunden und unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit

Personalkosten

Personalbestandskosten(Plan-Werte ohne Maßnahmenkosten, inklusive ausgezahlte Überstunden, inklusive Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit)

Maßnahmenkosten

Summe insgesamt

294

595

00

3010

in 1.000 €

insges.

in %*

0 00 00 56 0 20%0 0

29 18

29 74 0 20%

149 343 0 20%178 417 0 20%

* Die Angabe des auszuzahlenden Anteils erfolgt auf Ebene der Gesamtauswertungen:


Summe andere MitarbeitergruppenInterne

Kosten

Externe Kosten

Summekurzfristig

langfristig (Rückstellungen)

dav. Auszahl. i. Bet.-zeit.

in 1.000 €

Art der Kosten

Summe

5 Personalentwicklung - Formaler Entwicklungsschritt6 Personalentwicklung - Training on und off the job

1 Personalbeschaffung - mitarbeiterbestandsbezogen2 Personalbeschaffung - zeitbezogen3 Personalabbau - mitarbeiterbestandsbezogen4 Personalabbau - zeitbezogen

Mitarbeitergruppe 'Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb'

0

Art der Maßnahme

00

00

560

0

0

46

103

492

2450

247

Summe andere MitarbeitergruppenSumme insgesamt 0 595

492

Summe insgesamt

294

595

00

3010

in 1.000 €

insges.

in %*

0 00 00 56 0 20%0 0

29 18

29 74 0 20%

149 343 0 20%178 417 0 20%




Kosten

Externe Kosten

Summekurzfristig



in 1.000 €

Art der Kosten

Summe



Mitarbeitergruppe 'Fachmitarbeiter Marketing und Vertrieb'

0

Art der Maßnahme

00

00

560

0

0

46

103

492

2450

247


492

378 Anhang 6

Anhang 6: Mitarbeitergruppenübergreifende Detailauswertungen Qualifikationen, Personalstrukturmerkmale / Personal-kosten und unternehmenserfolgsbezogene Größen Maßnahmenbündel B

Detailauswertung Qualifikationen alle Mitarbeitergruppen



Durchschnitte der Qualifikationsstufen auf Ebene der Qualifikationsarten

* Bei positiven Werten erfolgt eine Senkung des LP-Index vom Ist zum Plan und damit eine Verbesserung der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll);bei negativen Werten erfolgt eine Erhöhung des LP-Index vom Ist zum Plan und damit eine Verschlechterung der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)


Leistungspotential-Indizes auf Ebene der Mitarbeitergruppen

Mitarbeitergruppenübergreifende Leistungspotential-Indizes

FK M&V FM M&V SB M SB V Alle MG*3,78 3,63 2,96 2,83 3,013,88 3,53 2,80 2,87 2,964,32 3,82 2,85 3,59 3,404,65 4,01 3,30 3,29 3,43

* Gewichtet nach der Anzahl der Plan-VZK

Persönlichkeitsbez. Fähigkeiten


Spezielle QualifikationenAllg. Kenntnisse u. FertigkeitenSoziale Fähigkeiten

3,78

3,88

4,32

4,65

3,63

3,53

3,82

4,01

2,96

2,80

2,85

3,30

2,83

2,87

3,59

3,29

3,01

2,96

3,40

3,43

0 1 2 3 4 5


Allg. Kenntnisse u.Fertigkeiten


Persönlichkeitsbez.Fähigkeiten

Qu

alif

ika

tion

sart

QualifikationsstufeFK M&V FM M&V SB M

SB V Alle MG*




Generelle Qualifikationen 5,12 4,55 3,45 2,18 3,33 1,52Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten 3,76 2,90 2,54 1,52 3,70 0,94Soziale Fähigkeiten 6,73 5,99 4,16 2,20 1,45 1,73Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten 5,50 5,79 5,11 3,05 3,73 1,29

1,783,21

2,95SB V

3,33

2,511,712,961,49

3,43

3,61

3,213,69

Ist PlanSB M FK M&V FM M&V SB M SB V

1,64 1,91 0,75 1,42

1,53 1,10 1,49 1,80

1,68 2,37 -0,12 0,99

1,22 1,38 -0,01 0,772,57 3,78 0,33 1,230,39 2,73 -0,51 0,20





Generelle Qualifikationen 5,12 4,55 3,45 2,18 3,33 1,52Allgemeine Kenntnisse und Fertigkeiten 3,76 2,90 2,54 1,52 3,70 0,94Soziale Fähigkeiten 6,73 5,99 4,16 2,20 1,45 1,73Persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten 5,50 5,79 5,11 3,05 3,73 1,29

1,783,21

2,95SB V

3,33

2,511,712,961,49

3,43

3,61

3,213,69

Ist PlanSB M FK M&V FM M&V SB M SB V

1,64 1,91 0,75 1,42

1,53 1,10 1,49 1,80

1,68 2,37 -0,12 0,99

1,22 1,38 -0,01 0,772,57 3,78 0,33 1,230,39 2,73 -0,51 0,20







Gewicht








Gewicht








Gewicht


Gewichtung der Mitarbeitergruppen für den Leistungspotential-Index KundenbeziehungIst PlanDifferenz Ist - Plan*





Gewicht


Gewichtung der Mitarbeitergruppen für den Leistungspotential-Index Kundenbeziehung

FK M&V FM M&V SB M SB V Alle MG*0,17 -0,01 0,01 0,03 0,020,19 0,02 -0,01 -0,01 0,000,11 0,11 -0,02 0,01 0,010,02 0,06 0,01 -0,02 0,00

(Bei negativen Werten erfolgt eine Reduktion der durchschnittlichen Qualifikationsstufe vom Ist zum Plan, bei positiven Werten eine Erhöhung)


Veränderung Plan-Personalbestand zu Ist-Personalbestand

-0,10

-0,05

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

Spezielle Qualifikationen Allg. Kenntnisse u.Fertigkeiten

Soziale Fähigkeiten Persönlichkeitsbez.Fähigkeiten

Qualifikationsarten

Ve

rän

de

run

g Q

ua

lifik

ati

on

ss

tufe

FK M&V FM M&V SB M

SB V Alle MG*

Anhang 6 379

Detailauswertung Personalkosten und Personalstrukturmerkmale alle Mitarbeitergruppen



Anzahl VZK

Überstunden


Personalbestandskosten*

Maßnahmenkosten

Ist Soll PlanFührungskräfte M&V 9,5 7,5 8,65Fachmitarbeiter M&V 39,5 31,5 34,6Sachbearbeiter Marketing 103,5 83 90,15Sachbearbeiter Vertrieb 155,5 124,5 136,9

Summe 308 246,5 270,3

VZK-Verteilung auf die Mitarbeitergruppen

Ist-Personalbestand

3% 13%

34%

50%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




3% 13%

34%

50%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




3% 13%

33%

51%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V



in Stunden


Summe 0 0,0

0,0

Wert in 1.000€0,00,00,0

Istin

StundenAuszahl.

in %in

Stunden0 100% 00 100% 0

173 100% 173381 100% 381

554 100% 554

9,9

13,9

PlanWert Auszahlung in

1.000 €0,00,04,0

Wert in 1.000€

9,9

13,9

* Bei negativen Werten erfolgt ein Überstunden-Abbau, bei positiven Werten ein Überstunden-Aufbau in der Höhe der Differenz

9,9

13,9

4,0

Wert in 1.000€0,00,04,0

0,0

Differenz Plan - Ist*

0,0

in 1.000 Euro / Jahr Ist Soll PlanFührungskräfte M&V 969 765 865Fachmitarbeiter M&V 2.970 2.369 2.552Sachbearbeiter Marketing 4.699 3.768 4.021Sachbearbeiter Vertrieb 8.024 6.424 6.945

Summe 16.662 13.326 14.383

* Plan-Werte ohne Maßnahmenkosten, inkl. ausgezahlte Überstunden und Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit

Personalbestandskosten-Verteilung auf die Mitarbeitergruppen

Ist-Personalbestand6%

18%

28%

48%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




6%

18%

28%

48%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V




6%

18%

28%

48%

FührungskräfteM&V

FachmitarbeiterM&V



in 1.000 Euro

1 Personalbeschaffung - mitarbeiterbestandsbezogen2 Personalbeschaffung - zeitbezogen3 Personalabbau - mitarbeiterbestandsbezogen4 Personalabbau - zeitbezogen5 Personalentwicklung - Formaler Entwicklungsschritt6 Personalentwicklung - Training on und off the job

FK M&V FM M&V SB M SB V FK M&V FM M&V SB M SB V FK M&V FM M&V SB M SB V

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00,0 0,0 0,0 0,0 25,5 18,8 17,0 25,8 0,0 0,0 0,0 0,00,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

12,1 29,1 33,9 108,5 10,4 17,9 25,0 64,4

12,1 29,1 33,9 108,5 35,9 36,7 42,0 90,2 0,0 0,0 0,0 0,0

20% 0


20% 0

SummeInsgesamt davon Auszahlungen i. Betrachtungszeitr.

in % in 1.000 €

Interne KostenKurzfristige externe

Kosten


301,4

388,5

0,087,10,0

Maßnahmenkosten-Verteilung auf die Mitarbeitergruppen

Verteilung interner und kurzfristiger externer Kosten auf die Maßnahmenkategorien

Interne Kosten Kurzfristige externe KostenLangfristige externe Kosten

(Rückstellungen)

4 Personalabbau - zeitbezogen5 Personalentwicklung - Formaler Entwicklungsschritt6 Personalentwicklung - Training on und off the job

Summe

3 Personalabbau - mitarbeiterbestandsbezogen

204,8183,7

0,0

0,0

87,1

0,00,0

117,7

0,0

Summe

0,00,00,00,0

183,7

1 Personalbeschaffung - mitarbeiterbestandsbezogen2 Personalbeschaffung - zeitbezogen

0,0


7%16%

18%59%

FK M&V

FM M&V

SB M

SB V


18%

18%

21%

43%FK M&V

FM M&V

SB M

SB V

Langfristige externe Maßnahmenkosten (Rückstellungen)

1%1%1%1%

FK M&V

FM M&V

SB M

SB V


0%0%0%0%0%

100%








0%

0%

43%

0%

0%

57%







in Stunden

Führungskräfte M&V 346Fachmitarbeiter M&V 1.384Sachbearbeiter Marketing 3.280Sachbearbeiter Vertrieb 4.976

Summe 9.9861 rein informativ - keine Veränderung der Plan-VZK!

129 2,52

271,6 5,01

50 0,6775 1,66

Plan

Wert i. 1.000 € (Reduktion PBestKosten)


Kurzarbeit in VZK1

17 0,17

380 Anhang 6

1Die Leistungpotential-Indizes bewegen sich zwischen 0 und 100; je niedriger der Leistungspotential-Index-Wert, desto höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

2Die Ziel-Indizes bewegen sich zwischen -1 und 1; je höher der Produktivitäts- bzw. Kundenbeziehungs-Index-Wert, desto höher die Produktivität bzw. desto besser die Kundenbeziehung

Detailauswertung Unternehmensziele und Unternehmenserfolg alle Mitarbeitergruppen




Unternehmenserfolg (im Plan)

Variablen geschaffener Mehrwert

Geschaffener Mehrwert (im Plan)

Ist Plan

Leistungspotential-Index in bezug auf Produktivität1 3,78 2,34

Variablen Produktivitäts-Index0,62 0,77

Produktivitäts-Index2 0,16 0,19






3,00

Ist Plan

Leistungspotential-Index in bezug auf Kundenbeziehung1 3,61 2,18

Variablen Kundenbeziehungs-Index0,64 0,78

Kundenbeziehungs-Index2 0,21 0,26




2,00



in 1.000 €

Personalaufwand (Summe) 106.588

Alle Mitarbeitergruppen im Prototypen (Summe) 14.383 205 14.588Mitarbeitergruppe Führungskräfte Marketing & Vertrieb 865 36 901Mitarbeitergruppe Fachmitarbeiter Marketing & Vertrieb 2.552 37 2.589Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Marketing 4.021 42 4.063Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb 6.945 90 7.035

Alle anderen Mitarbeitergruppen 92.000

Sonstiger betrieblicher Aufwand 541.000

Summe Aufwand (Personal- + sonstiger betriebl. Aufwand) 647.588

Kapitalkosten 8,00% %

Betriebliches Vermögen 700.000 (in 1.000 €)

3 Personalbestandskosten je VZK inkl. ausgezahlte Überstunden und Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit

Personal-

bestand3

Maß-

nahmen4 Summe

Betrieblicher Aufwand

Kapitalkosten und betriebliches Vermögen

4 kurzfristige + ausgezahlte langfristige externe Maßnahmenkosten

Betrieblicher Ertrag im Ist 700.000 (in 1.000 € / Jahr)

Variablen

Gewichtung

1

Veränderung des betrieblichen Ertrags 17.032 (in 1.000 € / Jahr)

Betrieblicher Ertrag im Plan 717.032 (in 1.000 € / Jahr)

(in 1.000 € / Jahr)

Veränderung des betrieblichen Ertrags in Abhängigkeit vonProduktivitäts- und Kundenbeziehungs-Indizes

Betrieblicher Ertrag

Anteil des Ertrags, der in Abhängigkeit von Produktivitäts- und Kundenbeziehungs-Index variiert

10% 70.000

Gewicht Produktivitäts-Index

Gewicht Kundenbeziehungs-Index 3

Formeln zur Ermittlung des geschaffenen Mehrwertes:

Geschaffener Mehrwert in % des betrieblichen Vermögens = [(Ertrag ./. Aufwand) / Betriebliches Vermögen] ./. KapitalkostenGeschaffener Mehrwert in € =[[(Ertrag ./. Aufwand) / Betriebliches Vermögen] ./. Kapitalkosten] x betriebliches Vermögen



1,92%

Anhang 7 381

Anhang 7: Übersichts- und Detailauswertungen Maßnahmen-bündel B Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb

Übersichtsauswertung Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb



Ist Soll PlanSachbearbeiter Vertrieb 155,5 124,5 136,9Andere Mitarbeitergruppen 152,5 122 133,4Insgesamt 308 246,5 270,3

Unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit (im Plan) 4.976 129 2,52* rein informativ - keine Veränderung der Plan-VZK!

in 1.000 €Ist Soll Plan

Personalbestandskosten / Jahr 8.024 6.424 6.945davon:

Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit 129Ausbezahlte Überstunden 10

Maßnahmenkosten (Summe) 199davon:

Interne Kosten 108Kurzfristige externe Kosten 90Langfristige externe Kosten (Rückstellungen) insges. 0Ausgezahlte langfristige externe Kosten 0

7.035

7.143

Summe Personalaufwand (Personalbestandskosten + kurzfristige und ausgezahlte langfristige externe Kosten)



Anzahl VZK

Personalbestands- und Maßnahmenkosten Sachbearbeiter Vertrieb

in StundenWert in 1.000 €

VZK-Ent-sprechung*

Ist Plan2,95 1,53

3,33 1,542,51 1,521,71 0,942,96 1,731,49 1,29

* je niedriger der Index-Wert, desto höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

Qualifikationen


Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter insgesamt


Spezielle QualifikationenGenerelle Qualifikationen

Allgemeine Kenntnisse und FertigkeitenSoziale Fähigkeiten


0

1

2

3

4







EDV-KenntnisseWirtschaftlichkeitsprinzipien / wirtschaftliches

Denken

Rhetorik




Integrität

Ist Soll Plan

Detailauswertung Qualifikationen Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb



Qualifikationsprofile Einzelqualifikationen



1 0 0 0 1 2 0 0,72 10 0 1,75 2 36 28,5 33,253 59 48 54,2 3 102 84 89,84 58,5 50,5 53,65 4 13,5 12 11,155 28 26 27,3 5 2 0 2

Summe 155,5 124,5 136,9 Summe 155,5 124,5 136,9



2,86 2,87 2,86



1 2 0 1 1 0 0 02 36 36 31,95 2 11 0 2,103 99 72 88,8 3 109 97,5 102,354 17,5 16,5 14,15 4 28,5 24 25,455 1 0 1 5 7 3 7

Summe 155,5 124,5 136,9 Summe 155,5 124,5 136,9



3,20 3,24 3,27



1 21 16 18,65 1 60 40 44,252 75 62 68,85 2 60 60 60,853 43,5 36 36,4 3 34 24,5 30,34 10 8 7 4 1,5 0 1,55 6 2,5 6 5 0 0 0

Summe 155,5 124,5 136,9 Summe 155,5 124,5 136,9



1,85 1,88 1,92



Anzahl VZK



Anzahl VZK


Anzahl VZK


Anzahl VZK

Anzahl VZK


Anzahl VZK

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

382 Anhang 7

Gesamtqualifikationsprofile


3,67 3,82 3,782,86 2,87 2,862,87 2,84 2,873,20 3,24 3,272,39 2,35 2,361,85 1,88 1,922,77 2,63 2,75




2,88 2,86 2,87



3,59 3,76 3,663,24 3,20 3,243,92 3,88 3,903,59 3,56 3,57



3,31 3,30 3,29




Präsentations- und MetaplantechnikenVerhandlungsgeschickBeziehungsmanagement / Networking

Integrität





Rhetorik


EDV-Kenntnisse



Kenntnis von Programm und ProduktenKalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken

Überblick über die durchschnittlichen Qualifikationsstufen Durchschnittliche Qualifikationsstufen der Einzelqualifikationen

0

1

2

3

4









Rhetorik




Integrität

Ist Soll Plan


2,80

2,88

3,59

3,31

2,80

2,86

3,60

3,30

2,83

2,87

3,59

3,29

0 1 2 3 4 5





Qu

alif

ika

tion

sart

en


Plan

Soll

Ist


3,67 3,82 3,782,86 2,87 2,862,87 2,84 2,873,20 3,24 3,272,39 2,35 2,361,85 1,88 1,922,77 2,63 2,75




2,88 2,86 2,87



3,59 3,76 3,663,24 3,20 3,243,92 3,88 3,903,59 3,56 3,57



3,31 3,30 3,29




Präsentations- und MetaplantechnikenVerhandlungsgeschickBeziehungsmanagement / Networking

Integrität





Rhetorik


EDV-Kenntnisse



Kenntnis von Programm und ProduktenKalkulations- und Preisfindungsmethoden und -techniken

Überblick über die durchschnittlichen Qualifikationsstufen Durchschnittliche Qualifikationsstufen der Einzelqualifikationen

0

1

2

3

4









Rhetorik




Integrität

Ist Soll Plan


2,80

2,88

3,59

3,31

2,80

2,86

3,60

3,30

2,83

2,87

3,59

3,29

0 1 2 3 4 5





Qu

alif

ika

tion

sart

en


Plan

Soll

Ist



1 0 0 0 1 0 0 02 0 0 0 2 2 0 33 47,5 36,5 41,4 3 72,5 61,5 62,74 73 66 68,2 4 68,5 56 60,75 35 22 27,3 5 12,5 7 10,5

Summe 155,5 124,5 136,9 Summe 155,5 124,5 136,9



3,59 3,56 3,57


1 0 0 02 0 0 03 107 87,5 97,154 48,5 37 39,755 0 0 0

Summe 155,5 124,5 136,9


3,31 3,30 3,29

Anzahl VZK

Anzahl VZK


Anzahl VZK



Integrität

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan


1 0 0 02 45 46 41,63 100,5 78,5 87,34 10 0 85 0 0 0

Summe 155,5 124,5 136,9


2,77 2,63 2,75


1 3 0 22 29 30 27,953 107 82 92,84 16,5 12,5 14,155 0 0 0

Summe 155,5 124,5 136,9


2,88 2,86 2,87



1 0 0 0 1 3 0 22 7 0 0,35 2 14 22,5 133 57 40,5 53,2 3 84 54 74,854 84,5 74 76,35 4 51 48 44,555 7 10 7 5 3,5 0 2,5

Summe 155,5 124,5 136,9 Summe 155,5 124,5 136,9



3,24 3,20 3,24

Rhetorik


Anzahl VZK




EDV-Kenntnisse

Anzahl VZK


Anzahl VZK

Anzahl VZK

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5

Qualifikationsstufe

An

zah

l V

ZK

Ist

Soll

Plan

Anhang 7 383

Leistungspotential-Indikatoren und -Indizes






0,33

0,07

0,720,872,08

0,340,32

Distribution, Warenwirtschaft und Logistik 0,99 3,36

Leistungspotential-Indikatoren

9,645,394,74

0,35 3,39

1,880,47

0,14 -0,1711,07Integrität 0,37

4,74

4,74

4,74

4,744,7414,657,04

8,11

5,51

6,310,69

1,731,99

2,51

-0,250,67

0,26

3,101,11

0,80

-2,440,82

13,2117,1411,0711,071,75

11,0711,0711,07

11,79

11,7911,07

11,0711,07

1,920,031,69

4,05

1,752,97

3,652,310,17

0,85

Summe absolute Abweichungen

Ist Plan

-3,78 -1,13 0,85

Summe absolute AbweichungenDiff. der Varianzen

Mittelwert-Differenz Diff. der VarianzenMittelwert-Differenz

-0,300,62

0,54

3,61-0,59


Kenntnis von Programm und ProduktenKalkulations- und Preisfindungsmethoden und -technikenKommunikationspolitik / Werbung


EDV-KenntnisseModerne Medien / Online-Marketing

0,65

RhetorikPräsentations- und Metaplantechniken

Produktpräsentation -0,96

-4,160,990,90

Ist Plan

3,33 1,54

-5,57 -1,97 Gewicht-3,50 -1,94 Mittelwertdifferenz 23,12 2,86 Differenz der Varianzen 1-4,26 2,21 Summe der absoluten Abweichungen 14,10 2,40-3,80 2,245,19 4,01

2,51 1,52

1,71 0,94

3,43 1,88Gewicht Überqualifikation 0,5

2,96 1,73

-5,87 -3,064,79 4,263,64 1,573,53 1,86

1,49 1,29

2,99 -1,29

Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb 2,95 1,53

1

11

11


Gewichtung der Leistungspotential-Indikatoren bei der Index-Bildung

Gewichtung von Überqualifikation(im Vergleich zu Unterqualifikation)

(Bei der Aggregation der Qualifikationen auf Ebene der Qualifikationsarten sowie auf Ebene der Mitarbeitergruppe



Kalkulations- und Preisfindungsmethoden und -technikenKommunikationspolitik / Werbung

Integrität

111

1

EDV-KenntnisseModerne Medien / Online-Marketing




11





Gewicht Überqualifikation <1 bedeutet, daß eine Überqualifikation die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung nicht so stark beeinträchtigt, wie eine Unterqualifikation. Da der umgekehrte Fall (eine Überqualifikation beeinträchtigt die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung stärker als eine Unterqualifikation) inhaltlich keinen Sinn macht, sind hier nur Werte < oder = 1 (und > oder = 0) zugelassen.

RhetorikPräsentations- und MetaplantechnikenVerhandlungsgeschickBeziehungsmanagement / Networking

1

1

Regel für die Interpretation der Leistungspotential-Indizes:Je niedriger der Index-Wert, desto geringer die Abweichungen zwischen Soll- und Ist-bzw. Plan-Qualifikationsausprägungen und damit:Je niedriger der Index-Wert, umso höher die Güte der Human-Ressourcen-Ausstattung (im Vergleich zum Soll)

Gewichtung der Qualifikationen bei der Index-Bildung

Leistungspotential-Indizes auf Ebene der einzelnen Qualifikationen, der Qualifikationsarten sowie der Mitarbeitergruppe

384 Anhang 7

Detailauswertung Personalkosten und Personalstrukturmerkmalen Mitarbeitergruppe Sachbearbeiter Vertrieb



Anzahl VZK

Überstunden und unbezahlter Urlaub / Kurzarbeit

Personalkosten

Personalbestandskosten(Plan-Werte ohne Maßnahmenkosten, inklusive ausgezahlte Überstunden, inklusive Einsparungen durch unbezahlten Urlaub / Kurzarbeit)

Maßnahmenkosten

Ist Soll PlanSachbearbeiter Vertrieb 155,5 124,5 137Andere Mitarbeitergruppen 152,5 122 133,4Insgesamt 308 246,5 270,3


Anteil der Sachbearbeiter Vertrieb im Vergleich

Ist-Personalbestand

50%50% SachbearbeiterVertrieb








in Stunden in StundenWert in 1.000 €

Auszahl. in

%1

0 381 10 100%0 173 4 100%0 554 14 100%

1 Die Angabe des auszuzahlenden Anteils erfolgt auf Ebene der Gesamtauswertungen:

Plan-PB_KoRed-MaßnB_Gesamt.xls

10414

Wert Auszahlung in 1.000 €

Insgesamt 0Andere Mitarbeitergruppen 0

Ist

Kontostand Überstunden

Plan

Wert in 1.000 €

Sachbearbeiter Vertrieb 0in Stunden

4.9765.0109.986


Kurzarbeit in VZK2

2,522,495,01272

142


PlanWert i. 1.000 €

(Red.PBestKosten)

129


Sachbearbeiter Vertrieb 8.024 6.424 6.945Andere Mitarbeitergruppen 8.638 6.902 7.439Insgesamt 16.662 13.326 14.383

Personalbestandskosten im Überblick Anteil der Sachbearbeiter Vertrieb im Vergleich

Ist-Personalbestand

48%52%SachbearbeiterVertrieb








Summe insgesamt

301

388

00

870

in 1.000 €

insges.

in %*

0 00 00 26 0 20%0 0

108 64

108 90 0 20%

75 115 0 20%184 205 0 20%


Plan-PB_KoRed-MaßnB_Gesamt.xls


Kosten

Externe Kosten

Summekurzfristig



in 1.000 €

Art der Kosten

Summe



Mitarbeitergruppe 'Sachbearbeiter Vertrieb'

0

Art der Maßnahme

00

00

260

0

0

173

199

190

610

128


190

Literaturverzeichnis 385

Literaturverzeichnis

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Planung der Human-Ressourcen · Planung der Human-Ressourcen Funktionales Design eines Entscheidungsunterstützungssystems für die strategische Personalplanung Vom Fachbereich Betriebswirtschaft