Planungsstudie 2012 Effizienzsteigerung im Fokus BI IP, SAP BO-PC und IBM Cognos TM1 verwendet werden. Veränderungsmaßnahme mit der höchsten Priorität ist die

www.horvath-partners.com

Studienbericht

Planungsstudie 2012 – Effizienzsteigerung im Fokus

Juni 2013

Competence Center Controlling & Finance


© Horváth & Partners 2013

Inhalt

Vorwort 1

Management Summary 2

Zentrale Studienergebnisse (Auszug) 3

1. Status quo – Wie sieht die Planungspraxis in den Unternehmen aus? 3

1.1 Planungsverfahren 3

1.2 Dauer der Planung 3

1.3 Detaillierungsgrad der Planung und des Forecast 3

1.4 Target Setting/Zielwertfestlegung 4

1.5 Charakteristika des Forecast 4

1.6 IT-Unterstützung für die operative Planung 4

2. Einschätzung des Status quo – Wie ist die Planungspraxis zu bewerten? 5

2.1 Handlungsfelder und notwendige Veränderungsmaßnahmen aus Sicht der Studienteilnehmer 5

2.2 Aktuelle Planungspraxis aus Sicht von Horváth & Partners 5

3. Weiterentwicklung der Planung 6

3.1 Weiterentwicklung aus Sicht von Horváth & Partners 6

3.2 Hypothesen für einen effizienteren Planungsprozess auf Basis der Studie 6

4. Struktur und Aufbau der Studie 8

Impressum/Kontakt 9



Vorwort

Das Thema Planung beschäftigt die Unternehmen seit vielen Jahren, stellt es doch den zentralen Steuerungsprozess dar und beansprucht erhebliche Kapazitäten im Controlling und Management. Im Zuge der Finanzkrise sind die Anforderungen an die Pla-nung noch einmal gestiegen – rasche Umfeldveränderungen erfordern häufigere Aktualisierungen der Steuerungsinformationen.

Horváth & Partners beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem Themenfeld der Planung und Budgetierung. Der von Hor-váth & Partners entwickelte Ansatz des „Advanced Budgeting“ wurde in vielen Beratungsprojekten angewandt und weiterent-wickelt. Die 2013 zum 15. Mal stattfindende Planungsfachkonferenz ist im deutschen Sprachraum seit vielen Jahren die führende Austauschplattform zu diesem Thema und zeigt gelungene Beispiele, wie einzelne Unternehmen ihren Planungsprozess weiter-entwickelt haben.

Die Planungsstudie 2012 soll das Bild über die Planungslandschaft im deutschsprachigen Raum abrunden und einen aktuellen und repräsentativen Überblick über den Status quo von Planung und Forecasting der Unternehmen geben: Wie steht es um grundlegende Parameter wie Prozessdauer und Planungsverfahren? Werden viel diskutierte Instrumente wie Treibermodelle und Rolling Forecasts auch tatsächlich verwendet? Wie zufrieden sind die Unternehmen und wo sehen sie Verbesserungspotenziale?

An der Planungsstudie 2012 haben 248 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilgenommen. Auf den fol-genden Seiten finden Sie zentrale Ergebnisse der Studie. Gerne diskutieren wir auch Weiterentwicklungsmöglichkeiten für Ihre Planung und Steuerung direkt mit Ihnen.

Eine spannende Lektüre sowie wertvolle Impulse für Ihre Unternehmenspraxis wünschen Ihnen

Jörg Leyk Partner Competence Center Controlling & Finance

Michael Kappes Principal Competence Center Controlling & Finance



Management Summary

Zusammenfassend können folgende Ergebnisse festgehalten werden.

Das vorherrschende Planungsverfahren in den Unter-nehmen ist das Gegenstromverfahren.

Der Großteil der Unternehmen plant 3 bis 4 Monate. Rund ein Drittel plant sogar länger als 4 Monate, wäh-rend rund 10 Prozent weniger als 6 Wochen planen.

Bei fast der Hälfte der Unternehmen ist die operative Planung so detailliert wie das Ist-Reporting.

Über 70 Prozent der befragten Unternehmen sind gene-rell mit der Planung sowie dem Forecast/der Prognose zufrieden. Die geringste Zufriedenheit (46%) besteht bezüglich des für die Planung benötigten Aufwandes.

Entsprechend liegt der Fokus der am höchsten priorisier-ten Veränderungsmaßnahmen auf dem Thema Effizienz-steigerung („Verbesserung der IT-Unterstützung“ und „Stärkere ‚Automatisierung‘“).

Die meisten Unternehmen erstellen den Forecast quar-talsweise, wobei dieser hinsichtlich Detaillierungsgrad von der Mehrheit analog zur Planung bzw. etwas gröber durchgeführt wird.

Die große Mehrheit der Unternehmen setzt unterjährige Forecasts bezogen auf das Jahresgeschäftsende ein. Rol-lierende bzw. teilrollierende Forecasts sind deutlich un-terrepräsentiert.

54 Prozent der Befragten gaben an, finanzwirtschaft-liche Treibermodelle einzusetzen und sogar 63 Prozent aller Befragten nutzen unternehmensspezifische Treiber-modelle. Eine durchgängige Nutzung in Planung und Forecast findet jedoch in deutlich geringerem Maße statt.

Nahezu alle Unternehmen betrachten Maßnahmen und auch Chancen/Risiken in Planung und Forecast separat.

Die führende IT-Unterstützung für die operative Planung der befragten Unternehmen sind Tabellenkalkulationen wie MS Excel (40%).

Zu 29 Prozent und damit an zweiter Stelle findet sich hier spezielle Planungssoftware, wobei am häufigsten SAP BI IP, SAP BO-PC und IBM Cognos TM1 verwendet werden.

Veränderungsmaßnahme mit der höchsten Priorität ist die Verbesserung der IT-Unterstützung von Planung und Forecast (46%), dicht gefolgt von einer stärkeren „Au-tomatisierung“ der Planung und Nutzung von Vor-schlagswerten (43%).

81 Prozent der Unternehmen haben bereits Verände-rungsmaßnahmen initiiert; 50 Prozent aller Befragten geben an, dass Initiativen im Wesentlichen an zu gerin-gen Ressourcen gescheitert sind.



Zentrale Studienergebnisse (Auszug)

Hinsichtlich des Planungsverfahrens ist generell zwischen dem Top-down-, dem Bottom-up- und dem Gegenstrom-Verfahren zu unterscheiden. Mehr als zwei Drittel der Teilnehmer ver-wenden das Gegenstrom-Verfahren. Top-down- und bottom-up-orientierte Planungsverfahren spielen eine eher untergeordne-te Rolle.

Abb. 1: Angewendete Planungsverfahren (Angaben in %)

Bei Betrachtung der Dauer des operativen Planungsprozesses (Mittelfristplanung und Budgetierung) zeigt sich, dass der Großteil der Unternehmen 3 bis 4 Monate plant. Rund ein Drittel der Unternehmen plant sogar länger als 4 Monate. Ca. 10 Prozent planen weniger als 6 Wochen.

Abb. 2: Dauer des operativen Planungsprozesses in den Unternehmen (Angaben in %)

Bei der Planungsdauer ist eine klare Korrelation mit der Un-ternehmensgröße ersichtlich. Rund 40 Prozent der befragten Unternehmen mit bis zu 5.000 Mitarbeitern schließen ihre operative Planung in bis zu 10 Kalenderwochen (KW) ab; bei Unternehmen mit mehr als 25.000 Mitarbeitern macht dieser Anteil lediglich 8 Prozent aus. Auch die Branchenzugehörig-keit wirkt sich statistisch auf die Planungsdauer aus. Unter-nehmen der Konsumgüter- und Handelsbranche planen ten-denziell am schnellsten (51% in bis zu 10 KW), gefolgt von der Industriegüterbranche und Unternehmen aus IT, Medien und Telekommunikation. Unternehmen der Energiebranche brauchen dagegen am längsten für die operative Planung (21% in bis zu 10 KW, 50% benötigen 16 KW und mehr).

Hinsichtlich der Dauer der einzelnen Abschnitte bzw. Phasen der operativen Planung konnte festgestellt werden, dass ca. 90 Prozent der befragten Unternehmen für die Phasen der Planungsvorbereitung, Konsolidierung und Fertigstellung der Planung sowie Planverabschiedung je bis zu 4 Kalender-wochen benötigen. Rund die Hälfte der Studienteilnehmer schließt die Phase der dezentralen Planung in bis zu 4 Kalen-derwochen ab. Auffällig ist, dass fast alle Studienteilnehmer, die 9 Kalenderwochen und mehr für den Prozess der dezen-tralen Planung benötigen, unzufrieden mit dem benötigten Aufwand sind.

Die operative Planung erfolgt bei den befragten Unterneh-men mehrheitlich im Detaillierungsgrad analog zum Ist-Repor-ting oder etwas gröber. Dies entspricht dem klassischen Con-trolling-Denken, das möglichst für alle Ebenen entsprechende Plan-Ist-Abweichungen vorsieht, führt aber häufig zu einem hohen Aufwand und in Zeiten zunehmender Volatilität zu Scheingenauigkeit.

Abb. 3: Aggregationsniveau der operativen Planung (Angaben in %)

Auch die Detaillierung der Forecasts ist häufig recht hoch (analog zur Planung oder etwas gröber). Nicht wenige Unter-nehmen haben eine analog hohe Detaillierung sowohl im Ist-Reporting als auch in Planung/Budgetierung und in den

15

17

68Gegenstrom-Verfahren

Eher bottom-up

Eher top-down

8

22

34

27

9

6 - 10< 6 > 2016 - 2011 - 15

Dauer in Kalenderwochen

46

43

11

Analog zum Ist-Reporting

Etwas aggregierter alsdas Ist-Reporting

Deutlich aggregierter alsdas Ist-Reporting



Forecasts. Der Forecast hat dann häufig den Charakter eines „Forward Accounting“ statt eines managementorientierten Gradmessers der zukünftigen Zielerreichung.

Abb. 4: Aggregationsniveau des Forecasts (Angaben in %)

Die Zielwertfestlegung erfolgt mehrheitlich als eigenständiger Prozessschritt überwiegend vor bzw. zu Beginn der operativen Planung oder im Rahmen der strategischen Planung. Nur eine Minderheit (21%) gibt an, die Ziele erst während oder am Ende der operativen Planung festzulegen (vgl. Abb. 5).

Abb. 5: Zeitpunkt der Zielwertfestlegung (Angaben in %)

Eingangsgrößen für die Zielwertfestlegung sind insbesondere strategische Überlegungen (74%) und allgemeine Rendite-erwartungen (63%). Externe Vergleiche wie Benchmarks im Sinne eines „Outside-In“ werden demgegenüber deutlich weniger (25%) genutzt. Die meisten Unternehmen haben eine mittlere Detaillierung der Zielwerte (57%); ein Drittel gibt nur sehr wenige Zielwerte vor.

Die Zielwerte werden meist unter fallweiser Beteiligung de-zentraler Bereiche erarbeitet (62%). Nur 13 Prozent der Un-ternehmen beteiligen dezentrale Bereiche gar nicht. Ein Vier-tel beteiligt dezentrale Bereiche umfassend, was aus Effi-zienzgründen kritisch zu sehen ist. In den meisten Fällen (90%) ist der Prozess der Zielwertfestlegung für die Adressa-ten nachvollziehbar. Die Zielwerte selbst sind dagegen nur bei 56 Prozent der Unternehmen für die dezentralen Einheiten weitgehend nachvollziehbar. Hier bestehen also noch Mög-lichkeiten zur Transparenzsteigerung.

Trotz der langjährigen Diskussion hinsichtlich eines intensiven Einsatzes von Rolling Forecasts haben nur 14 Prozent der Unternehmen sich für diese Forecast-Form entschieden. Die von Horváth & Partners häufig empfohlene Zwischenform eines teilrollierenden Forecasts findet sich sogar nur in 9 Pro-zent der Unternehmen.

Abb. 6: Formen des Forecast-Horizonts (Angaben in %)

Zur Erstellung des Forecast nutzen lediglich 24 Prozent der

Unternehmen statistische Methoden bzw. Trendfortschreibun-

gen. Auch hier ist durchaus noch Effizienzsteigerungspotenzial

zu konstatieren.

10 Prozent der Unternehmen sind „voll“ und weitere

57 Prozent „eher“ zufrieden mit der Forecast-Qualität bzw.

Prognosegenauigkeit. Dazu passt, dass die Forecast-Qualität

bzw. Prognosegenauigkeit in gut zwei Dritteln (68%) der

Unternehmen gemessen und berichtet wird. Teil des Anreiz-

systems ist die Prognosegenauigkeit hingegen nur in 12 Pro-

zent der Unternehmen.

Weniger als ein Drittel der teilnehmenden Unternehmen setzen eine spezielle Planungssoftware (wie SAP BI Integrated Planning, SAP BO Planning and Consolidation oder IBM Cog-nos TM1) ein. Führendes Tool zur Unterstützung bleibt wei-terhin MS Excel. Mit der geringen Verbreitung spezieller Pla-nungssoftware korrespondiert der geringe Einsatz IT-gestützter Workflows (24%) sowie die Zurückhaltung hinsichtlich IT-gestützter Vorschlagswerte; z. B. nutzen nur 28 Prozent Vorschlagswerte zum Herunterbrechen von Zielwerten.

Als Grund, keine spezielle Planungssoftware einzusetzen, wird in erster Linie angegeben, dass die bestehende Tool-Unterstützung ausreichend ist und dass keines der angebote-nen Tools die Anforderungen ausreichend abbildet. Allerdings gab fast die Hälfte der Unternehmen an, dass die Verbesse-rung der IT-Unterstützung höchste Priorität hat.

21

17

10

16

33

41Monats-Forecast n = 2482 24

2 35Quartals-Forecast n = 248

Kein EinsatzDetaillierter als Planung

Analog zur Planung

Etwas gröber als Planung

Viel gröber als Planung

5

11

10

17

37

20

Im Zuge der Kommunikation der Eckdatender Planung

Im Laufe der operativen Planung

Am Ende der operativen Planung

Es werden keine expliziten Zielwerte für die operative Planung festgelegt

Als eigenständ. Prozessschritt vor bzw. zu Beginn der operativen Planung

Im Rahmen der strat. Planung bzw. am Ende

6

86

91

100%

Ja Nein

Teilrollierende Forecasts mit unterschied-lichenHorizonten (z. B. 6+9+15 Monate)

9

Rollierende Forecasts mit stets gleich-bleibendem Horizont (z. B. 5 Quartale)

14

Unterjährige Forecasts auf das Geschäfts-jahresende (Year-End-Forecast)

94

n = 247



Abb. 7: Führendes IT-Tool in der Planung (Angaben in %)

Knapp zwei Drittel der Studienteilnehmer sehen das größte Optimierungspotenzial bei Aufwandsverringerung und Pro-zessverkürzung sowie in einer Qualitätsverbesserung der Plan-daten. Die in der Literatur viel diskutierte Berücksichtigung von Unsicherheit ist dagegen für weniger als ein Drittel der Befragten der Hauptfokus.

Abb. 8: Optimierungspotenzial aus Sicht der Studienteilnehmer (Angaben in %)

Im Allgemeinen sind über zwei Drittel mit ihrer Planung wie auch mit dem Forecasting „voll oder eher“ zufrieden, mit dem benötigten Aufwand dagegen weniger als die Hälfte. Dieses Ergebnis ist symptomatisch für die in vielen Unternehmen anvisierte Veränderung: Der Planungsprozess wird grundsätz-lich als sinnvoll und nutzenstiftend angesehen – die sich in Dauer und Aufwand widerspiegelnde Effizienz soll jedoch erhöht werden.

Entsprechend ist auch der Fokus der Veränderungsmaßnah-men verteilt. Hier dominieren mit „Verbesserung der IT-Unter-

stützung“ und „Stärkere ‚Automatisierung‘“ zwei Hebel zur Effizienzsteigerung. Dies lässt sich eventuell auch mit der weiterhin relativ geringen Verbreitung von spezieller Pla-nungssoftware erklären (vgl. Abb. 7). Etwa zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen sind hier bislang wenig aktiv gewesen.

Nur rund ein Drittel der Unternehmen sehen den Fokus dage-gen auf einer stärkeren Top-down-Ausrichtung und einer Reduzierung der Detaillierung – obwohl die Studienergebnisse zeigen (vgl. Abb. 1), dass ein Top-down-Ansatz derzeitig deut-lich unterrepräsentiert ist und die Detaillierung in Planung und Forecasting hoch ausfällt. Die verstärkte Nutzung von Werttreibermodellen und die Einführung eines rollierenden Forecast haben demgegenüber eine noch niedrigere Priorität.

Abb. 9: Veränderungsmaßnahmen aus Sicht der Studienteilnehmer (Angaben in %)

Die Ergebnisse der Planungsstudie bestätigen in weiten Teilen das aus der Beratungspraxis bekannte Bild: Die Planung ist in vielen Unternehmen weiterhin ein langer und aufwendiger Prozess. Einige Unternehmen haben es geschafft, ihre Pla-nung deutlich zu straffen und auch die Zufriedenheit mit der Planung im Unternehmen zu erhöhen; dem Großteil der Un-ternehmen ist dies bislang jedoch nicht gelungen. Moderne Ansätze wie ein Top-down-Ansatz oder auch ein (teil-)rollie-render Forecast konnten sich noch nicht durchsetzen. Auch der Einsatz spezieller Planungssoftware bleibt mit 29 Prozent weiterhin auf eher niedrigem Niveau.

11

7

13

29

40

Tool zur Legalkonsolidierung

ERP-Software

Spezielle Planungssoftware

Tabellenkalkulation

Sonstige

n = 247

n = 9112

29

59

61

63

Sonstige

Berücksichtigung von Unsicherheit/Unterschiedlichen Entwicklungen/ Szenarien in der Planung

Bessere Qualität der Plandaten

Verkürzung der Planungsdauer/ Schnellere Durchführung der Planung

Verringerung Aufwand im Planungsprozess

54

57

60

66

68

72

72

74

96

28

Verstärkte Nutzung von Werttreiber-modellen für Planung und Forecast

28

Reduzierung der Detaillierung deroperativen Planung

32

Stärkere top-down Ausrichtung, Ein-führung einer separaten Eckwerteplanung

34

Intensivere Berücksichtigung vonSimulationen und Szenarien

40

Stärkere „Automatisierung“ der Planung,Nutzung von Vorschlagswerten

43

Verbesserung der IT-Unterstützung vonPlanung und Forecast

46

100%

Ja Nein

Sonstige 4

Einführung eines rollierenden oder teil-rollierenden Forecast

26

Bessere Steuerung des Planungs-prozesses

n = 235



Vor diesem Hintergrund überrascht die generelle Zufrieden-heit mit Planung und Forecast der überwiegenden Mehrheit der Studienteilnehmer. Vielerorts scheint man sich an die Schwächen „gewöhnt“ zu haben. Die tendenzielle Unzufrie-denheit mit dem Aufwand und der Optimierungsfokus auf Effizienzsteigerung können hingegen nicht überraschen. Hier besteht noch viel Potenzial. Und: Schlanke Planungsprozesse erhöhen nicht nur die Effizienz des Finanzbereichs, sondern sind auch die beste Antwort auf zunehmende Dynamik und Volatilität des Umfelds. So konnten Unternehmen mit effizien-ten Planungs- und Forecastprozessen deutlich besser und einfacher durch die letzte Krise steuern.

Horváth & Partners sieht das größte Potenzial zur Weiterent-wicklung bei vielen Unternehmen in einem Redesign der Planungsprozesse. Die Stichworte lauten hier Frontloading und Top-down-Ansatz: In einem vorangeschalteten Zielset-zungsprozess werden die Eckwerte der Planung auf Basis eines Treiber- und Simulationsmodells und unter Einbezug verschiedener Quellen diskutiert und festgelegt. Anschließend erfolgt nur noch eine Ausplanung und weitere Detaillierung; die Eckwerte bleiben unverändert. Durch ein solches Vor-gehen lässt sich nicht nur der Planungsprozess deutlich ver-kürzen, sondern auch ein Anstieg der Qualität verzeichnen: Die so erarbeiteten Planwerte entsprechen der Anforderung „ambitioniert, aber erreichbar“ und berücksichtigen sowohl strategische Überlegungen als auch die aktuelle Performance.

Ein weiterer großer Hebel liegt in der Komplexitätsredu-zierung und Automatisierung der Budgetierung wie auch des Forecast. Der häufig hohe Detaillierungsgrad kann häufig reduziert werden, ohne dass die Steuerungswirkung darunter leidet. Statt Plan-Ist-Abweichungen mit detaillierten (und häufig scheingenauen) Analysen zu erklären, rückt der Fokus stärker auf die Definition von Gegensteuerungsmaßnahmen. Wird eine bestimmte Detaillierung für die Steuerung benötigt, sollte immer geprüft werden, ob sich nicht mit Hilfe von „Au-tomatisierungsansätzen“ Vorschlagswerte generieren lassen. Es gibt viele gelungene Beispiele, wie aus der Vertriebs-planung Vorschlagswerte für die Produktion abgeleitet wer-den oder wie aus einer konsolidierten Managementplanung eine entkonsolidierte Planung der Legaleinheiten abgeleitet wird. Im Forecast wiederum können mit Hilfe von Trendfort-schreibungsansätzen die manuellen Anteile bei der Forecast-Erstellung deutlich reduziert werden. Auf diese Weise steigt die Effizienz bei Planung und Forecast.

Als dritter Weiterentwicklungsschwerpunkt sei an dieser Stelle noch die Neupositionierung des Forecast genannt. Hier geht es zum einen um eine Entpolitisierung: Statt den Forecast als eine Art Neuplanung und ein „Forward Accounting“ zu sehen,

wird er im Sinne eines Navigationssystems verstanden, das kontinuierlich und effizient über die voraussichtliche Ziel-erreichung und den Bedarf an Gegensteuerung informiert. Zum anderen empfiehlt sich eine stärkere Integration mit anderen Steuerungsprozessen. So kann ein teilrollierender Forecast einen idealen Aufsatzpunkt für einen Zielsetzungs-prozess im Sinne des Frontloading bilden. Falls vorhanden, bietet sich auch eine verstärkte Integration des Finanz-Forecast mit dem strategischen und operativen Planungspro-zess bzw. der Logistik- und Produktionsplanung an.

Kritische Voraussetzung für die genannten Hebel bzw. Rich-tungen zur Weiterentwicklung ist einerseits ein umfassendes Change Management. Die Beteiligten müssen den Nutzen eines Top-down-Ansatzes erkennen und die Politik im Forecast reduzieren. Dazu bedarf es Überzeugungsarbeit. Andererseits ist der Einsatz spezieller Planungssoftware ein wichtiges Ele-ment, um die beschriebene Automatisierung zu ermöglichen und um effiziente Treibermodelle und Simulationsmöglich-keiten für den Zielsetzungsprozess bereitzustellen.

Untersucht man die Studienergebnisse auf mögliche Zusam-menhänge zwischen Charakteristika und eingesetzten Instru-menten einerseits und positiver Wirkung auf Planungsdauer und Zufriedenheit mit dem Aufwand andererseits, so lassen sich eine Reihe von Korrelationen nachweisen.

Im Folgenden sollen diese auszugsweise dargestellt und dabei sowohl auf bekanntere als auch weniger bekannte Empfeh-lungen zurückgegriffen werden.

Beim Planungsverfahren dominiert eindeutig das Gegenstrom-Verfahren, eingesetzt von über zwei Dritteln der befragten Unternehmen. Eine top-down-orientierte Ausrichtung des Planungsprozesses, wie sie u. a. von Horváth & Partners emp-fohlen wird, ist dagegen stark unterrepräsentiert.

Betrachtet man den Zusammenhang zwischen Planungsver-fahren und Dauer des Planungsprozesses, so lässt sich eindeu-tig feststellen, dass ein Top-down-Planungsansatz mit einer kürzeren Planungsdauer korreliert. Erreichen 36 Prozent der Befragten eine Planungsdauer von bis zu 10 Kalenderwochen, so sind es bei top-down planenden Unternehmen knapp 50 Prozent. Noch deutlicher wird der Vergleich mit Unter-nehmen, die im „klassischen“ Gegenstrom-Verfahren planen: Eine Planungsdauer bis zu 10 Kalenderwochen gelingt nur 30 Prozent.



Abb. 10: Einfluss des Top-down-Ansatzes auf die Planungsdauer (Angaben in %)

Der seit langem diskutierte Einsatz eines Rolling Forecast hat sich in der Praxis nur bei relativ wenigen Unternehmen durch-setzen können. Häufig konnten die Adressaten mit den prog-nostizierten „Zusatz-“Quartalen bzw. -Monaten des Folgejahres wenig anfangen. Aus diesem Grund sind eine Reihe von Un-ternehmen wieder zu einem „klassischen“ Jahresend-Forecast zurückgekehrt. Horváth & Partners hat die Problematik des in der Literatur vorgeschlagenen Rolling Forecast ebenfalls seit langem erkannt und empfiehlt in vielen Fällen mit dem soge-nannte teilrollierenden Forecast eine Mischform (vgl. Kapi-tel 1.5), bei der statt einzelner Quartale oder Monate ab einem bestimmten Zeitpunkt das gesamte Folgejahr mit pro-gnostiziert wird. Betrachtet man den Zusammenhang des Einsatzes von teilrollierenden Forecast mit der Planungsdauer, so zeigt sich, dass die kleine Gruppe der Unternehmen mit teilrollierenden Forecasts deutlich schneller plant als der Durchschnitt. 60 Prozent haben hier eine Planungsdauer von bis zu 10 Kalenderwochen gegenüber nur 36 Prozent in der Grundgesamtheit!

Abb. 11: Teilrollierende Forecasts mit unterschiedlichen Horizonten und der Einfluss auf die Planungsdauer (Angaben in %)

Der Großteil der Unternehmen hat einen recht hohen Detail-lierungsgrad – nicht selten entspricht die Detaillierung dem des Ist-Reporting. Nur wenige Unternehmen haben einen geringen Detaillierungsgrad in der Planung (und im Forecast) und kommen damit der seit langem vertretenen Forderung nach einer Entfeinerung von Planung und Prognose nach.

Es zeigt sich, dass Unternehmen mit geringerer Detaillierung der Planung deutlich zufriedener mit dem für die Planung benötigten Aufwand sind. So sind 18 Prozent der aggregiert planenden Unternehmen mit dem Aufwand voll zufrieden; in der Grundgesamtheit sind es dagegen nur 9 Prozent.

Abb. 12: Detaillierungsgrad und Zufriedenheit mit dem Aufwand (Angaben in %)

Wenn man bedenkt, dass eine hohe Detaillierung in volatilen Zeiten häufig mit Scheingenauigkeit einhergeht, so dürfte dies weitere Motivation sein, den bestehenden Detaillie-rungsgrad kritisch auf Reduzierungspotenziale zu prüfen.

Für eine aufwandsarme Erstellung des Forecast können statis-tische Methoden wie Trendfortschreibungen herangezogen werden. 24 Prozent der Studienteilnehmer nutzen diesen Ansatz und erhöhen so die Effizienz ihres Forecast-Prozesses.

Untersucht man den Zusammenhang zwischen dem Einsatz statistischer Methoden im Forecast und der Zufriedenheit mit der Qualität des Forecast bzw. der Prognosegenauigkeit, stellt man fest, dass 72 Prozent der Unternehmen mit statistischen Methoden mit der Qualität ihrer Forecasts „voll“ oder „eher zufrieden“ sind. Dies entspricht in etwa der Situation der Grundgesamtheit (dort sind 67% „voll“ oder „eher zufrieden“).

31

23

27

33

36

34

14

27

22

100%

Ø Bewertung n = 2449

17 6

8

Gegenstrom-Verfahren n= 1667 7

Eher top-down n = 36

< 6 6 - 10 11 - 15 16 - 20 > 20

Kalenderwochen

40

27

20

34

10

22

100%

Ø Bewertung 9 8

Teilrollierende Forecasts mitunterschiedlichen Horizonten(z. B. 6+9+15 Monate)

20 10

< 6 6 - 10 11 - 15 16 - 20 > 20

Kalenderwochen

43

37

36

44

4

10

100%


Deutlich aggregierter als das Ist-Reporting

n = 2818

Eher zufrieden Eher unzufrieden UnzufriedenVoll zufrieden



Abb. 13: Einsatz statistischer Methoden und Zufriedenheit mit Forecast-Qualität bzw. Prognosegenauigkeit (Angaben in %)

Dieses Ergebnis, das sich mit den Projekterfahrungen von Horváth & Partners deckt, zeigt, dass der Einsatz von statis-tischen Methoden häufig die Effizienz erhöht, ohne dass die Qualität darunter leidet.

Die vorliegenden Ergebnisse basieren auf einer Daten-erhebung mit Hilfe eines Onlinefragebogens aus dem 2. Halbjahr 2012. Angeschrieben wurden ca. 1.000 Unter-nehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Der Onlinefragebogen beinhaltete insgesamt 38 Frage-stellungen zu den Grundcharakteristika der operativen Pla-nung, der Zufriedenheit mit Planung und Forecast, den ver-wendeten Instrumenten für die Planung und dem Forecasting, der eingesetzten IT-Unterstützung sowie den Verbesserungs-potenzialen der operativen Planung. Für die Ergebnisse wur-den Rückläufer berücksichtigt, die mindestens 80 Prozent des Onlinefragebogens beantwortet haben. Daraus ergibt sich eine Grundgesamtheit von 248 auswertbaren Antworten.

Die 248 Unternehmen verteilen sich über die Branchen, mit dem größten Anteil beim Sektor Banken/Versicherungen/ Finanzen mit 17 Prozent. Diesem folgen die Sektoren Konsum-güter und Handel sowie Industriegüter. Die weiteren Unter-nehmen sind in den Branchen Chemie und Pharma, Energie, IT/Medien/Telekommunikation, Transport/Logistik sowie sonstigen vertreten.

An der Studie waren Unternehmen aller Größen vertreten, wobei die Mehrheit einen Umsatz von 250 Mio. bis 5 Mrd. € generiert. Die Mitarbeiterzahl der meisten Unternehmen liegt im Bereich bis 10.000 Beschäftigen.

28

33

100%


Ja, werden genutzt n = 6072

Tendenziell zufrieden Tendenziell unzufrieden



Impressum/Kontakt

Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau | Königstr. 5 70173 Stuttgart Tel: +49 711 66919-0 [email protected]

Horváth & Partners – Management Consultants

Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 400 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk „High-land Worldwide“ unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen.

Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unter-nehmenssteuerung und Performanceoptimierung – für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktions-bereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Con-trolling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Pro-jektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebs-wirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen.

Jörg Leyk Partner Competence Center Controlling & Finance

[email protected]

Michael Kappes Principal Competence Center Controlling & Finance

[email protected]

www.horvath-partners.com

Horváth AG Holding der Horváth & Partners-Gruppe Phoenixbau | Königstraße 5 70173 Stuttgart Tel: +49 711 66919-0 [email protected]

Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi – Berlin – Bucharest Budapest – Düsseldorf – Frankfurt Hamburg – Munich – Stuttgart Vienna – Zurich

Member of Highland Worldwide with offices in: Australia – Belgium – Brazil China – France – Italy – Japan The Netherlands – Singapore Spain – UK – USA

mailto:[email protected]

Documents

Planungsstudie 2012 Effizienzsteigerung im Fokus BI IP, SAP BO-PC und IBM Cognos TM1 verwendet werden. Veränderungsmaßnahme mit der höchsten Priorität ist die