Detecon planungsstudie icv_23112012v3_o_n

– 1 –

Markus Steiner und Julian Vaupel, ICV Arbeitskreistreffen Berner Fachhochschule, 23.11.2012

Eine Studie der Detecon (Schweiz) AG

Unternehmensplanung – Volatilität, Behavioral Budgeting,

Nachhaltigkeit & Technologie

Frame Template Unternehmensplanung

Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensplanung

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Unternehmens-planung 2012 Ausgestaltung wesentlicher Parameter der Planungsmodelle

Behavioral Budgeting Berücksichtigung und Umgang mit typischen Verhaltensmustern

Volatilität Umgang mit Volatilität sowie Methoden und Modalitäten zur verbesserten Planung

Nachhaltigkeit Berücksichtigung und Integration von Nachhaltigkeit in der Planung

Technologie Welche IT-Innovationen und Tools sind in der Planung angekommen

Spezifische Entwicklungen Generelle Entwicklungen

Frame Template

Teilnehmerstruktur

Mitarbeiteranzahl

Branchenstruktur

Umsatz der Unternehmen(seinheit) in CHF

Unternehmensplanung

Struktur der untersuchten Unternehmen

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17%

13%

13% Banken

Pharma & Chemie

Infrastruktur

9%

11%

Konsumgüter

& Handel

Versicherungen

Logistik &

Transport

15%

15% Industrie

9%

Services

Andere

Leiter Planung/ Reporting

Leiter Controlling

CFO 19%

68%

6%

6%

6% > 10 Mrd

11%

32%

5-10 Mrd

keine Angaben

15% < 1 Mrd

36% 1-5 Mrd

23% 23%

13%

36%

2% 2%

< 1’000

keine Angaben

> 50’000 10’001 - 50’000

5’001 - 10’000

1’001 - 5’000



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Relevanz


Das aktuelle Umfeld stellt hohe Anforderungen an die Unternehmens-

planung

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Länge des Planungshorizonts

Dauer des Planungsprozesses

Ausgestaltung der Budgetierung und Forecasts

Einflussfaktoren der Planung

Untersuchte Fragestellungen

Welche Auswirkungen haben die

Entwicklungen der letzten Jahre (seit 2007) auf

die Unternehmensplanung?

Ergebnisse


Mittelfristige Planungshorizonte überwiegen heute in der

Strategischen Planung

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Die Mehrzahl der Unternehmen führt eine

Strategische Planung von 3 bis 4 Jahren aus.

Der strategische Planungsprozess wird jährlich

durchgeführt.

– Nur 19% der Unternehmen verzichten auf

eine Mittelfristplanung (bis 5 Jahre).

– Ein Unternehmen erstellt nur jedes 5. Jahr

„strategische Ziele“ für 5 Jahre.

Planungshorizonte über 10 Jahre kommen nur

in kapitalintensiven Branchen mit sehr

langfristigen Investitionsentscheidungen vor

(Telekommunikation, Transport, Energie).

Die Dynamik des Umfelds hat keinen

messbaren Einfluss auf den Planungshorizont.

Budgets (Planungshorizont: 1 Jahr) werden

praktisch in allen Unternehmen erstellt (98%).

Strategische Planung

> 10 Jahre

Keine Angabe

6-10 Jahre 19%

5 Jahre 21%

< 5 Jahre 40%

13%

6%

Wie viele Jahre umfasst der Planungshorizont in der

Strategischen Planung?

Ergebnisse


Zwei Drittel der Unternehmen sind mit der Verzahnung von Strategie

und Budget zufrieden

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Ableitung der Budgets

Keine Angabe

2%

Stimme nicht zu

15%

Stimme zu

83%

Aufwand für Ableitung

Eine überwältigende Mehrheit der Unter-

nehmen ist mit der Ableitung und Verzahnung

von Strategie und Budgetierung zufrieden bis

sehr zufrieden.

Fast 2/3 der Unternehmen halten den Aufwand

dafür für angemessen.

Häufig genannte Gründe für hohen Aufwand

bei der Überführung der Strategischen

Planung in operative Budgets sind:

– Manuelle Eingriffe

– Abstrakte, komplexe Zielformulierungen

– Wiederkehrender Anpassungsbedarf Keine Angabe

2%

Stimme nicht zu

62%

Stimme zu

36%

Es bedarf hohen Aufwandes, die strategischen Ziele

in die Kurzfristplanung zu überführen.

Unsere operativen Pläne sind konsequent auf

unsere strategischen Zielsetzungen ausgerichtet.

Ergebnisse


Nur 30% der Unternehmen wollen den Detailierungsgrad der Planung

verringern

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Ableitung der Budgets

Detailierungsgrad

In fast 80% der Fälle dauert die Planung max.

6 Monate.

35% der Unternehmen benötigen 3 bis 4

Monate:

– 32% der Fälle die Unternehmen für die

strategische Planung,

– 30% für die Mittelfristplanung und

– 45% für die Budgetierung.

Die Dauer des Planungsprozesses ist unab-

hängig von der Grösse des Unternehmens

(Anzahl der Mitarbeiter) und der Branche.

Fast 2/3 (62%) der Unternehmen sind mit dem

gegenwärtigen Detailierungsgrad der Planung

nicht zufrieden:

– 32% wollen ihn erhöhen und

– 30% verringern. Wollen Sie den Detailierungsgrad Ihrer Planung

verändern?

Über wie viele Monate erstreckt sich Ihr

Planungsprozess?

5-6

Monate

keine

Angaben

3-4

Monate

35%

1-2

Monate

23%

11%

21%

>6

Monate

11%

30%

Erhöhen

32%

Verringern Unverändert

38%

Ergebnisse


Die gegenwärtige Krise dominiert die wesentlichen Einflussfaktoren

für die Unternehmensplanung

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Die Unternehmen konnten aus einer vorge-

gebenen Auswahl von Einflussfaktoren Be-

wertungen der Relevanz vornehmen.

Die Entwicklung der Absatzmärkte (z. B.

Wachstum, Marktanteile) sowie die zu

erzielenden Absatzpreise sind die wichtigsten

Einzelfaktoren.

Die gegenwärtige Wirtschaftskrise ist durch die

Faktoren – Wechselkursentwicklung,

Refinanzierungszinssätze/-möglichkeiten und

Zunahme an gesetzlichen Vorschriften –

überproportional gewichtet.

Die Entwicklung von weiteren Kostenarten –

Personal- und Materialkosten sowie

Rohstoffpreise – folgen im Mittelfeld.

Eine untergeordnete Bedeutung in der Planung

spielen Faktoren wie z.B. Sicherheit und

Außenstände.

Einflussfaktoren

Regularien

Refinanzierung 23%

Wechselkurse 26%

Absatzmärkte 53%

21%

Was sind die wesentlichsten Treiber für Ihre

Planung?

Ø = 16%

Ergebnisse


Forecasts werden überwiegend quartalsweise erstellt

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Häufigkeit der Forecasts

Art des Forecast

55% der Unternehmen erstellen Forecasts

quartalsweise.

Knapp ein 1/5 der Unternehmen monatlich.

Andere Frequenzen sind atypisch und erklären

sich durch besondere Unternehmens-

situationen (z. B. Krise, Managementwechsel)

87% der Unternehmen haben einen Forecast

Horizont von bis zu 12 Monaten,

– Davon prognostiziert die Mehrzahl (64%) bis

Jahresende,

– Nur 15% führen einen rollierenden Forecast

durch

Die feste Bezugsgrösse bietet eine bessere

Vergleichbarkeit (z.B. börsennotierte

Unternehmen) und ist in vielen Fällen die Basis

für variable Anreizsysteme.

Welche Art von Forcast führen Sie in Ihrem

Unternehmen durch?

Wie häufig werden in Ihrem Unternehmen Forecasts

erstellt?

>12x

4%

12x

19%

5-11x

4%

4x

34%

2-3x

21%

keine Angaben

21%

Year-end

64%

Rollierend

15%



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Definition und Relevanz

Frame Template Volatilität

Wie reagieren die Unternehmen auf die Turbulenzen ihres Umfelds?

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Haben sich das Ausmass und die Schnelligkeit

der Änderungen verstärkt/verringert?

Wie zufrieden sind Unternehmen mit der

Aussagekraft Ihrer Planungen?

Welche Änderungen haben Sie durchgeführt,

um sich auf die neuen Anforderungen

einzustellen?

Volatilität: Mass der Veränderung/Schwankung

von Parametern; dient als Risikomass.

Zusätzliche Forderungen nach Flexibilität,

Schnelligkeit und Einfachheit damit die

Unternehmensplanung relevant bleiben kann.

Bild zur Planung


Ergebnisse


Fast 90% der Unternehmen erwarten eine Zunahme der Volatilität

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Über 70% der Befragten erwarten sowohl für

die Branche wie auch für das eigene Unter-

nehmen eine weitere Zunahme der Volatilität

17% der Befragten prognostizieren eine für die

Branche stärkere Zunahme als für das

Unternehmen, weil das eigene Unternehmen

besser aufgestellt ist.

Umgekehrt, gehen 8% der Unternehmen

davon aus, dass sie mit einer höheren

Zunahme der Volatilität als die Branche

rechnen müssen, da sie Wettbewerbsnachteile

haben.

Die grössten Zunahmen an Volatiltität werden

im Dienstleistungs- und Infrastrukturbereich

erwartet.

Veränderung der Volatilität

17%

40%

28%

11%

2

0

55%

Zunahme 26%

leichte

Zunahme

6% leichte

Abnahme

starke

Zunahme 9%

2

0 starke

Abnahme

Abnahme

Branche Unternehmen

Ergebnisse


Top-Down Vorgaben und Simulationen nehmen als Reaktion auf die

gestiegene Volatilität zu

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Die Unternehmen haben bereits in den letzten

Jahren die Planung an die gestiegene

Volatilität angepasst.

Top-Down Zielvorgaben sind in den letzten

Jahren verstärkt eingesetzt worden; 96%

nutzen heute für Zielsetzungen und Teil-Pläne

Top-Down Vorgaben.

Die Anzahl der Abstimmungsrunden beim

Gegenstrom-Verfahren verteilt sich wie folgt:

– 59% haben 2 Abstimmungsrunden,

– 15% eine Abstimmungsrunde, ebenso

– 15% 4 oder mehr Abstimmungsrunden, und

– 12% 3 Abstimmungsrunden.

Fast ¾ nutzen Szenarien, um bestimmte

Varianten zu planen (2-4 Varianten).

45% der Unternehmen simulieren Bandbreiten

für ausgewählte Kennzahlen.

Planungsmethoden

Top-Down

87% Gegenstrom

74%

Bandbreiten

96%

Varianten

45%

Welche Planungsmethoden nutzen Sie, um der

gesteigerten Volatilität in Ihrer Planung Rechnung zu

tragen?

Ø = 54%

Ergebnisse


Die Unternehmen reagieren verhalten auf den Anstieg der Volatilität

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Die Planungsmodelle werden unmittelbar

kaum angepasst; Änderungen werden vor

allem im nächsten Forecast abgebildet. Bei

jedem fünften Unternehmen (19%) führen

starke Änderungen im externen Umfeld

dennoch zu unmittelbaren Neuplanungen.

Der Methodeneinsatz wird in 15% der Fälle

justiert (z.B. verstärkte Top-Down Vorgaben),

Veränderungen des Planungshorizonts, der

Planungstiefe und der eingesetzten

Ressourcen (Mitarbeiter und IT) werden

hingegen kaum geändert.

Für den nächsten regulären Planungszyklus

werden meist Planungsmethoden oder

Planungsgranularität (jeweils 26%) angepasst,

ebenso verändern fast ein Fünftel den Tool-

Einsatz. Mehr als 10% passen den Einsatz an

Ressourcen und den Planungshorizont an.

Reaktion

26%

26%

15%

n.a.

13%

19%

Horizont 6%

Tiefe 11%

Methoden 15%

Neuplanung 19%

6%

IT-Support 2%

Ressourcen

Unmittelbar Nächstes Jahr

Wie reagieren Sie auf unterjährig steigende

Volatilität?

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Julian Vaupel

Detecon (Schweiz) AG

Löwenstrasse 1

8001 Zürich (Switzerland)

www.detecon.ch

+41 79 776 45 42

[email protected]

Markus Steiner

+41 79 65 890 24

[email protected]

http://www.detecon.ch/



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Veränderung des Controllerbilds, weg vom

reinen „Zahlenjongleur“ hin zum aktiven

Business Partner

Rationalitätssicherung als zentrale Aufgabe

des Controllings erfordert die Kenntnis der

Verhaltensmuster, welche Entscheidungs-

situationen verzerren und negativ beeinflussen

können.

Relevanz

Frame Template Behavioral Controlling

Mit Behavioral Controlling zur Controlling Excellence im Planungs- &

Budgetierungsprozess

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Inwieweit ist der Planungsprozess in der

Realität geprägt von bestimmten, immer

wiederkehrenden Verhaltensmustern?

Sind diese Verhaltensmuster vereinbar mit

einem Controllerbild, welches vollständige

Rationalität suggeriert?

Mit welchen Massnahmen können

Unternehmen auf die zu beobachtbaren

Verhaltensmuster angemessen reagieren?


Vorgehen


Ein Großteil der Unternehmen hat verhaltensorientierten Methoden

bislang eher geringe Aufmerksamkeit gewidmet

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Gesamtbetrachtung

60%

Sehr häufig

oder häufig zu

beobachten

Weniger häufig

oder selten zu

beobachten

Keine Angabe

7%

33%

Inside vs.

Outside

view

Group

Thinking

13%

Aversion

to regret

15%

Budget

Gaming

32%

11%

Sehr häufig zu beobachten

Top 5 Verhaltensmuster

Die Mehrheit der Verhaltensmuster wird von

Controllern zwar wahrgenommen aber häufig

nicht bewusst gesteuert

Viele Studienteilnehmer gaben an, diesem

Thema zukünftig ein höhere Bedeutung

beimessen zu wollen

Budget Gaming ist das mit Abstand am

häufigsten zu beobachtende Verhaltensmuster

in der Budgetierungspraxis

Neben Budget Gaming sind Aversion to regret,

Group Thinking sowie Inside/Outside View

überdurchschnittlich häufig zu beobachten

- alle Verhaltensmuster

Ergebnisse

Jedes der abgefragten Verhaltensmuster

wurde den Teilnehmern einleitend anhand

eines Beispiels kurz umschrieben

Ergebnisse


Budget Gaming ist das originäre Verhaltensmuster der

Unternehmensplanung

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Originäres Problem der Budgetierung

60% der Befragten betrachten Budget Gaming

als häufig auftretendes Phänomen im

Planungs- & Budgetierungsprozess

Für die Mehrzahl der Unternehmen ist der

Verzicht auf Budgets (Beyond Budgeting)

keine Alternative, da diese zur Steuerung der

Entities unabdingbar sind

Budget Gaming

Keine Angabe

Selten

Weniger häufig 26%

Häufig 28%

Sehr häufig 32%

11%

4%

Maßnahmen

Vorgabe von Top-Down Ambitionsniveaus

Fokus auf langfristige Zielvereinbarungen

Entkopplung Budgetverbrauch von

individuellen Zielvereinbarungen

Detaillierte Treiberplanung auf Bereichsebene Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &


Ergebnisse


Das Auftreten von Aversion to regret hängt stark von der jeweiligen

Unternehmenskultur ab.

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Hohe Divergenz der Einschätzungen

Unternehmenskultur entscheidender Treiber

für Regret Aversion

Jeder Dritte Teilnehmer gibt an, dass Regret

Aversion ein häufig bis sehr häufig zu

beobachtendes Phänomen sei

Aversion to regret

Häufig 19%

Sehr häufig 15%

32%

Weniger häufig

Selten

Keine Angabe 9%

26% Maßnahmen

Angemessener Umgang mit „Mut zum Risiko“,

passend zur unternehmensspezifischen

Risikokultur

Ausprägung einer klaren Wertekultur und

Sicherstellung der Orientierung des

Managements hieran

Vergrößerung der Entscheidungsgremien zur

Verteilung der Verantwortung auf eine breitere

Basis

Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &


Ergebnisse


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Ausprägung stark abhängig von der jeweiligen

Unternehmenskultur

Die Mehrheit gibt an Group Thinking eher

seltener zu beobachten

Gremienstrukturen scheinen Konsens-

orientierung zu fördern

Group Thinking

Keine Angabe 2%

Selten 45%

Weniger häufig 13%

Häufig 28%

Sehr häufig 13%

Maßnahmen

Aufbau heterogener Teams, unter Einbezug

von Experten aus verschiedenen Disziplinen

und Kulturen

Zeit reservieren, um Kontroversität der

Annahmen zu diskutieren und zu bewerten

Job Rotation zur stärkeren Ausprägung einer

Mitarbeiterschaft mit disziplinübergreifendem

Verständnis Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &


Group Thinking wird in entscheidendem Maße von der

Gremienstruktur beeinflusst


Groupthinking kann dazu führen, dass Planungsprämissen am Ende auf der

Einschätzung weniger Meinungsführer beruhen und der „Schwarmintelligenz“ nicht

genug Beachtung geschenkt wird.

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Wahrnehmung verzerrt durch hohe Innen-

fokussierung vieler Finance- & Controlling-

bereiche

Phänomen ist vermehrt im Bottom-up

Planungsprozess zu beobachten, Top-down

eher selten

Inside vs. Outside View

51%

Weniger häufig 17%

Häufig 15%

Sehr häufig 11%

Keine Angabe 6%

Selten

Maßnahmen

Einbezug externer Faktoren (Marktdaten &

makroökonomische Entwicklungen) in

treiberbasierte Modelle und Planungs-

prämissen

Verwendung von Vergleichswerten aus

unternehmensexternem oder -internem

Benchmarking mit relevanten Peer Groups

Verantwortlichkeitsübergreifenden Austausch

fördern, u.a. in Roundtables/ Foren

Häufigkeit des Auftretens im Planungs- &


Finance/Controlling kann die Effektivität durch Aussenorientierung

steigern



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Frame Template Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit bietet dem Controlling noch grosse Gestaltungsräume

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Was bedeutet Nachhaltigkeit und was hat Controlling damit zu tun?

Relevanz und Dimensionen

Corporate Social Responsibility, Nachhaltigkeit, Green Controlling oder Financial Sustainability sind intensiv diskutierte Themen in Unternehmen.

Branchenübergreifend setzt sich zunehmend die Erkenntnis von Wertsteigerungspotentialen in den folgenden Dimensionen1 durch: Ökonomie, Ökologie, Soziales, Menschen-rechte, Gesellschaft, Produktverantwortung

Nachhaltigkeit nimmt bisher im Controlling keine tragende Rolle ein. Bereits involvierte Controllingbereiche fungieren in beratender Funktion, wobei Steuerungspotenziale noch nicht ausgeschöpft sind.

Ist Nachhaltigkeit im Controlling angekommen?

Welche Rolle nimmt das Controlling wahr?

Ist Nachhaltigkeit bereits in der Steuerung verankert?


1 Dimensionen gemäß GRI Standard (Global Reporting Initiative)

Ergebnisse


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Involvierungsgrad

+68%

Zukünftig

42%

Heute

25%

Beratende Funktion im Vordergrund

+109%

Zukünftig

23%

Heute

11%

Ergebnisse

Nachhaltigkeit ist heute lediglich bei 25% der befragten Unternehmen im Fokus des Controllings …

Der niedrige Involvierungsgrad beruht auf geringem Reifegrad des Themas in befragten Unternehmen sowie fehlender Kapazitäten

Controlling sieht andere Unternehmens-bereiche als Know-How Träger

Nachhaltigkeit wird nicht als wertschöpfend wahrgenommen

Unterstützung der Organisation durch beratende Tätigkeit im Bereich Nachhaltigkeitssteuerung

Gründe hierfür sind Methodenkompetenz bei Planung und Reporting sowie dessen Verlinkung zur Nachhaltigkeit

15%

Keine Angaben

33%

Vertrieb

7% Produktion

4%

Marketing 7%

Unternehmenskommunikation

Stabsfunktion beim CEO

15%

Abteilung „Corporate Sustainability“ o.ä. Bezeichnungen

19%

Ergebnisse


… 1/3 plant auch Ziele der Nachhaltigkeit

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Herausforderungen

Aktuelle Methoden zur Planung

Gründe für die Nicht-Durchführung von Planung im Bereich Nachhaltigkeit:

Fehlen von Aufsatzwerten in der Organisation

Vorgabe von Ambitionsniveaus schwierig

Fehlende Akzeptanz von Ist-Werten

Bisher wenig etablierte Maßnahmen

Rückgriff auf bewehrte Methoden der Planung

Ergebnisse

Externes Benchmarking

Ableitung aus Vorjahreswerten


Nachhaltigkeitsziele finden nur in sehr geringem Ausmass Eingang in

Anreizsysteme

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Ergebnisse Maßnahmenprogramme

Individuelle Ziele

Aktuell Ziele primär für das Top Management

Ausweitung auf weitere Mitarbeitergruppen

Incentivierungsmechanismus soll verstärkt werden

Ressourcenschonung auf dem Arbeitsweg und soziales Engagement bereits honoriert

Ergebnisse

Zukünftig

38%

Heute

34%

+89%

Zukünftig

36%

Heute

19%

Maßnahmenprogramme sind bereits bei einem Drittel der Unternehmen etabliert

Eher geringe Ausweitung dieser Programme

Im Vordergrund Individualisierung und Spezialisierung

„Betroffene zu Beteiligten machen“ Zukünftig

62%

Heute

66%

Ja Nein


Die proaktive Steuerung von Nachhaltigkeit als wertschöpfendes

Aufgabengebiet ist im Controlling nur unzureichend angekommen

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Key Findings und Herausforderungen

Controlling als Integrator

Potenziale und Empfehlungen

Das Thema Nachhaltigkeit ist in der breiten Masse der Controller noch nicht verankert. Die herrschende Meinung spricht diesem Thema bislang keinen Fokus zu.

Die Ergebnisse zeigen jedoch zwei Lager. Die einen intensiv beteiligt , meist mit beratendem Schwerpunkt. Die anderen sprechen dem Thema wenig Wertschöpfungspotenzial und Interesse zu.

Häufig dadurch begründet, dass Nachhaltigkeit entweder zu strategisch oder zu operativ ist.

Dimensionen, wie Soziales, welche Mitarbeiter direkt betreffen werden eher behandelt. Oftmals jedoch aus dem Bereich HR heraus.

Wertschöpfungspotenziale von Nachhaltigkeit werden durch Controlling nicht gesehen

Kernfunktion des Controlling als integrative Instanz zwischen Strategie und Operations großteils ungenutzt

Bewertung von Use Cases/ Anwendungs-möglichkeiten aufzeigen (bspw. S-BSC*)

Strategy

Steering

Operations

* S-BSC = Sustainability Balanced Scorecard



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12

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Frame Template Technologie

Erfolgreiches Business Partnering bedarf des Einsatzes der richtigen

Planungstechnologie

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– 32 –

Mit stark wachsender Datenmengen und der

Komplexität der Anforderungen steigt der

Bedarf nach analytischen Lösungen.

Für das Controlling ergeben sich neue

Herausforderungen sowie Potenziale im

Spannungsfeld Unternehmensplanung und IT

Unterstützung.

Relevanz

Können neue Technologien die Effizienz

(Verbesserung der Qualität, Reduzierung der

Dauer und des Aufwandes) der Planung

steigern?

Erfüllt die IT Unterstützung durch die

existierenden Programme wie Excel und ERP

Systeme die Anforderungen ausreichend?

Können die Herausforderungen der Controller

als Business Partner stärker IT technisch

unterstützt werden?


Ergebnisse


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– 33 –

Nahezu alle befragten Unternehmen setzen

MS Excel im Planungsprozess ein

Umfassende BI bzw. Data Warehouse Tools

mit Planungsfunktionalität nutzen nur primär

die größeren Unternehmen

Lediglich 28% nutzen zudem eine spezifische

Planungsapplikation

Einsatz von Planungssoftware

Welche IT-Systeme kommen für Planung (inkl.

Forecasting & Budgetierung) zum Einsatz?

MS Excel bleibt weiterhin das zentrale Planungstool für die meisten

Unternehmen

Spezifische Planungssysteme

28%

Cognos 30%

SAP 66%

Excel 96%

Eigenentwicklung 11%

Hyperion

28%

Ausblick & Empfehlung

Aufgrund der stetig steigenden Volatilität des

externen Umfelds bietet MS Excel für

Unternehmen auch weiterhin die

größtmögliche Flexibilität zur Gestaltung der

Planung

Der Vorteil spezifischer Planungsapplikationen

liegt in der Standardisierung der

Planungsabläufe und der Reduktion der

Fehleranfälligkeit von Plänen


Der Einsatz von Cloud Lösungen und Smartphones nimmt derzeit eine

untergeordnete Rolle im Planungsprozess ein

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Ergebnisse Einsatz neuer Technologien

Einsatz mobiler Endgeräte für Planung

Planungsaufgaben werden derzeit sehr selten auf mobilen Endgeräten wie Smartphones oder Tablets durchgeführt

11% evaluieren aktuell den zukünftigen Einsatz von Planungslösungen für Tablets

Auf Top-Management Ebene werden für Tablets optimierte Reportinglösungen bereits in einigen Unternehmen verwendet

Ergebnisse

Aufgrund von Datensicherheitsbedenken werden Planungslösungen aus der Cloud und Software as a Service derzeit nur von sehr wenigen Unternehmen verwendet

Knowledge Sharing Networks wie Intranet Sites, Kollaborationsplattformen oder Prognosemärkte werden derzeit von 36% der befragten Unternehmen eingesetzt

Cloud

2%

62% 36%

Software as

a service

2%

94%

4%

Knowledge

Sharing Tools

4%

91%

4%

Smartphone

2%

11%

81%

6%

Tablet

6% 4%

85%

4%

keine Angaben Geplant Nein Ja

Geplant Ja Nein

Ergebnisse


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– 35 –

Bei ca. 60% der befragten Unternehmen

werden Anpassungen an Planungs-

applikationen selbständig durch das

Controlling durchgeführt, ohne zusätzliche

Unterstützung der IT Abteilung

Grund hierfür ist die schnelle und flexible

Reaktionsmöglichkeit auf Anforderungen der

Geschäftsbereiche sowie zunehmend IT

affinere Mitarbeiter in den Controlling-

abteilungen

In der Anpassung von Datenmodellen sehen

die befragten Unternehmen den größten

Aufwand für den Betrieb von

Planungsapplikationen

Ebenfalls überdurchschnittlich hoher Aufwand

entsteht durch die stetige Anpassung von

hinterlegten Berechnungslogiken

Top 3 Aufwandstreiber

Was sind die größten Aufwandstreiber im Betrieb

von Planungsapplikationen?

Hohe Reaktionsfähigkeit wird erreicht durch eigenständige Anpassung

von Planungsapplikationen ohne IT Support

49%

36%

Anpassungen

Datenmodell/Dimensionen/

Datengrundlage

Aufbereitung von

Management Dashboards/

Standardberichte

Anpassungen

Planungsfunktionen/

Berechnungslogiken

49%

Hoher bis sehr

hoher Aufwand

Ø = 34%

Documents

Detecon planungsstudie icv_23112012v3_o_n