Portfolioorientierte Steuerung des Kreditrisikos

Risk Management & Computational FinanceUniversität Hannover

Christian J. BalicaKfW IPEX-Bank

PortfoliosteuerungHannover 10.06.2008

2

1. KfW IPEX-Bank

2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement

3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung

4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements

5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement

6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

Agenda

3

Gründung der KfW für den Wiederaufbau Deutschlands Erste Exportfinanzierungen von Lieferantenkrediten für deutsche Exporteure Bestellerkredite mit Hermesbürgschaft an ausländische Besteller

1948

1960

1970

1990

2000

2004

2008

Historie

2002

Allmähliche Ablösung von Lieferanten- durch Bestellerkredite Exportfinanzierungen von Kraftwerks- und Industrieanlagen, Schiffen Projektfinanzierungen im Energie- und Rohstoffbereich Zusätzlich Finanzierungen in den Bereichen Verkehrsinfrastruktur und Telekommunikation

Änderung des Produktschwerpunkts: Zunehmende Ablösung von Krediten mit Hermesdeckung durch maßgeschneiderte Objekt-, Projekt- und Unternehmensfinanzierungen

Verstärkung des internationalen Geschäfts in westlichen Industrieländern, Asien, mittlerem Osten und Osteuropa. Einstieg in die Flugzeugfinanzierung

Reorganisation der Export- und Projektfinanzierung, Aufstellung nach Sektoren

Schaffung eigener Sektorabteilungen für „Flug- und Seehäfen“ sowie „Grundstoffindustrie“ und „Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit“

EU-Verständigung mit dem Ergebnis der Trennung von Markt- und Fördergeschäft

Bündelung des Marktgeschäfts in der KfW IPEX-Bank, Start mit „Bank-in-der-Bank“-Phase

Rechtliche Selbstständigkeit der KfW IPEX-Bank GmbH

4

Zahlen und Fakten

Name KfW IPEX-Bank GmbH

Rechtsform GmbH, Gesellschafter: KfW (100%)

Sitz Frankfurt am MainRepräsentanz der KfW IPEX-Bank GmbH: LondonKfW-Repräsentanzen, die sukzessive auf die KfW IPEX-Bank GmbH über-führt werden: Bangkok, Istanbul, Moskau, Mumbai, Sao Paulo, New York

Geschäftsfelder Grundstoffindustrie;Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit;Energie und Umwelt; Telekommunikation und MedienSchifffahrt; Luftfahrt; Schienen- und Straßenverkehr;Flug- und Seehäfen, Bauwirtschaft;LBO-Finanzierungen, Mezzanine, Eigenkapital

Kundenkreis Große und größere mittelständische Unternehmen mit internationaler Ausrichtung und deren Zielmärkte

Rating AA- (S&P) / Aa3 (Moody‘s)

* Zahlen per Ende Dezember 2007.

Portfolio 61,8 Mrd. EUR *

Neugeschäft 2007 16,1 Mrd. EUR *

Mitarbeiter rund 420 (Stand 31.12.2007)

5

Produktportfolio

Kernprodukt: mittel- und langfristige Kredite

Projektfinanzierungen

Strukturierte Finanzierungen

Akquisitionsfinanzierungen

Unternehmensfinanzierungen

Handelsfinanzierungen

Lieferungs- und Leistungsavale

Forfaitierungen

Risikobeteiligungen an Handelsakkreditiven

Mezzanine Produkte

Derivate zur Risikoabsicherung

6

Kreditportfolio nach Sektoren

Gesamt: EUR 61,8 Mrd. *

Schifffahrt13,0

Energie und Umwelt10,4

Luftfahrt 8,6

Schienen- und Straßenverkehr 9,1

Grundstoffindustrie7,9

Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit

5,5

Flug- und Seehäfen 4,2

Telekommunikation/Medien 2,3

AKA-Refinanzierung 0,8

in Mrd. EUR * Zusagevolumen per Ende Dezember 2007

7

Kreditportfolio nach Regionen

Gesamt: EUR 61,8 Mrd. *

Deutschland 19,0

Europa (ohne Deutschland) 20,4

Asien/Australien 8,7

Nordamerika 8,2

Lateinamerika 4,2

Afrika 1,3

in Mrd. EUR * Zusagevolumen per Ende Dezember 2007

8

1. KfW IPEX-Bank

2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement

3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung

4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements

5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement

6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

Agenda

9

Marktentwicklungen im Kreditgeschäft

• Längere Datenhistorie• Erhöhte Datenkonsistenz• Forderungsklassen-spezifisch• Verfeinerte Methoden zur Modellierung der

Kreditrisikoparameter/ Portfolien

Methoden & Daten

• Kreditrisikosteuerung auf Basis von RORAC und EVA

Steuerungskonzepte

• Wachsender Kreditderivate-Markt bietet zahlreiche Hedging Möglichkeiten

• Größere Liquidität der Kreditmärkte

Sekundärmarkte

• Preisdruck aufgrund veränderter Wettbewerbs-verhältnisse

• Kreditportfolios sind schlecht diversifiziert

Geschäftsbedürfnisse

Im Kreditgeschäft ist angetrieben durch Marktentwicklungen ein genereller Trend zur aktiven Portfoliosteuerung erkennbar

10

Entwicklungsschritte des Kreditportfoliomanagements

Risiko/Rendite

-steuerung

(RAROC, EVA)

Dynamische

Portfoliooptimierung

Buy/Sell/Hedge

Buy &

Hold

AktivesKPM

Integration von

Portfoliomess-

größen in die

Strategische Planung

Eigenständige

Portfolio-

Steuerungs-

funktion

Grundidee des neuen Geschäftsmodells im Kreditbereich: Von der passiven "Buy-and-Hold"-Strategie zur aktiven Portfolio-Optimierungs-Strategie

Integration des EL

und ECap in

internen MIS

Definition des

Risikoappetits

INVESTOR

Asset / Risiko

$ $

Kreditrisikosensitive Assets

11

KPM Mandat?

Welche Risiken sollten in das KPM-Mandat einbezogen werden? Kredite Derivative SPVs Risken von anderen Geschäftsfeldern (i.e., Treasury Services) …

Welche Maßnahmen sollte ein Portfoliomanager ergreifen? Hedgen einzelner Adressen Forderungsverkäufe Index trades, baskets oder strukturierte Transaktionen

Was sollte das geeignete Abdeckungsuniversum per Portfoliomanager sein und wie sollten „Namen“-Verantwortlichkeiten strukturiert werden?

12

Wertschaffung durch KPM

• Optimales Asset-Pricing

• Kreditauswahl

I. Verbesserte Origination

• Ökonomisch• Regulatorisch

II. Kapital-/Risikooptimi

erung • Strukturierung• Sekundärmarkt-

transaktionen• Neue Märkte

IV. Verbesserte Distribution

• (Re-) Investitionsstrategie

• Wachstum

III. Optimierung Ertrag/Ergebnis

Wertschöpfungshebel

Hauptchancen

• Management von Konzentrationen

• Erhöhung der Liquidität• Neue

Risikominderungs- und Platzierungstechniken

Portfoliorisiko senken(II IV)

• (Re-)Investition• Kapital-(Re-)Allokation

Gesamtgewinn und Kapitaleffizienz halten/steigern

(III IV)• Schaffung neuer

Assets/Handelsmöglichkeiten

• Entwicklung einer eigenen Investor Franchise

Geschäft neu definieren(I,III IV)

• Marktorientiertes Costing/Pricing

• Originate for distribution• Berücksichtigung des

Wertes der Kundenbeziehung

Origination auf attraktives Geschäft

ausrichten(IV I)

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1. KfW IPEX-Bank

2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement

3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung

4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements

5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement

6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

Agenda

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KPM Geschäftsmodelle

Abhängig von den Verantwortlichkeiten für die Werthebel sowie von der Instrumentennutzung beobachtet man ein Spektrum verschiedener Ansätze die im Rahmen des KPM zur Anwendung kommen

Reaktiver Controller

Aktiver Berater

Entscheider (Credit Treasury, Portfolio Optimierer, Risiko Limitierer)

Die Auswahl eines Ansatzes wird durch die Ziele der Kreditportfoliosteuerung bestimmt, die abhängig vom Geschäftsmodell und Marktumfeld variieren

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Reaktiver Controller

Stärken

Einfach zu erklären Zugang zu nicht öffentlichen

Informationen und zur internen Kreditexpertise

Selektiv bei Origination

Schwächen

Rolle bei Origination beschränkt, da weder Hedging-Kosten noch Liquiditätstrafen sich auf den Markt auswirken

Schwerfälliges Durchführen von Hedges

Performance schwer zu messen

Zielsetzung: Verbesserung der Origination Verringerung der PF-Konzentration

Zentrales Merkmal: Einfluss auf

Zielportfoliodefinition/Modell-/Toolentwicklung

Fokus: Minimierung des „downside“ Risikos Hedge single names und

Portfoliokonzentrationen

Positionierung: Risk oder Business Seite

Asset-Eigentum: besitzt nicht die Assets

Transferpreis Mechanismus: Keiner

Profit Center: Nein

Public/Private Split?: Meistens private

16

Aktiver Berater

Stärken

Umfassen „upsides“ Ermöglicht sowohl die Selektion bei

Origination als auch die Durchführung von aktiven Hedging/Handel Strategien

Schwächen

P&L Volatilität Komplex in der Durchführung, bei sich

verändernden strategischen Rahmenbedingungen und Märkten

Zielsetzung: Verbesserung der Origination Verringerung der PF-Konzentration Optimierung der Gewinn-

(re)investitionen

Zentrales Merkmal: Diversifizierung/Hedging des

Kreditportfolios

Fokus: Aktives Management von Kreditrisiken Steigerung des Portfoliowertes Support für Geschäftsausweitung

Positionierung: Business Seite

Asset-Eigentum:Häufig im Besitz der Assets

Transferpreis Mechanismus: Häufig, jedoch kein einheitlicher Standard

Profit Center: für gewöhnlich ja

Public/Private Split?: Sowohl public als auch private mit einem compliance Rahmenwerk

17

Entscheider

Stärken

Hohe Durchsetzungskraft gegenüber Primärmarktfunktionen

Diversifikation der Exposures Performancemessung sehr transparent

Schwächen

Erfordert komplexe analytische Methoden und Duplikation der Kreditexpertise

Ist die notwendige „Markttiefe“ vorhanden?

Welcher Benchmark?

Zielsetzung: Verbesserung der Origination Verringerung der PF-Konzentration Optimierung der Gewinn-

(re)investitionen Schaffung neuer Asset/Trading

Chancen

Zentrales Merkmal: Kredit Asset Management Modell

Fokus: Aktiver Abverkauf und Reinvestition

der Kreditrisiken

Positionierung: Business Seite

Asset-Eigentum: Besitz der Assets

Transferpreis Mechanismus: Ja, basierend auf Mark-to-Market

Profit Center: Immer

Public/Private Split?: Public

18

Kernelemente eines KPM Modells

KPM-Ziele, -Mandat und Guiding Principles1

Governance-Modell: Organisation, Schnittstellen und Prozesse2

3 4Markt• Produktmanage-

ment• Kredit-Pricing

KernaufgabenPortfolio-management• Transparenz• Zielportfoliodef.• Kapital-

management

Enabler

6 Transfer-preis

7 Performance-messung (intern, extern)

8 Interne Buchung/Steuerungs-systeme

9 Kapazitäten und Mitarbeiter-profile

10 Daten-anbindung, Tools

5 Sekundärmarkt-aktivitäten• Investment-

strategie• Risikomitigation

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1. KfW IPEX-Bank

2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement

3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung

4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements

5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement

6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

Agenda

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KPM Herausforderungen

Origination

Welche Geschäfte soll man abschließen?

Dynamische Assets

Kreditaussichten verändern sich

Reaktion

Wie soll das Risiko gemindert werden?

Rentabilität

Rendite verdienen!

21

Beispiel 1: Profit-Center

Betrachte zwei Profit-Center (PC) mit jeweils drei Kunden

Für jeden Kunde ist ein oberes und ein unteres Limit festgesetzt

Szenario 1: Portfoliomanagement auf PC-Ebene

Szenario 2: Zentrales Portfoliomanagement der beiden PC.

Kunde Volumen Marge Ertrag Auslastg. Ertrag Auslastg. Ertrag

PC-1 1 100 5% 5 50 150 150 7,5 150 7,52 100 4% 4 50 150 100 4 150 63 100 -2% -2 50 150 50 -1 50 -1

Summe 300 7 300 10,5 350 12,5PC-2 4 100 3% 3 50 150 150 4,5 150 4,5

5 100 2% 2 50 150 100 2 50 16 100 -1% -1 50 150 50 -0,5 50 -0,5

Summe 300 4 300 6 250 5Gesamt 600 11 600 16,5 600 17,5

Sz.1 (PM je PC) Sz.2 (Zentrales PM)

Limit

22

Fazit

Eine „Stand-alone“-Optimierung einzelner Teilportfolios in der Bank liefert in der Regel ein suboptimales Ergebnis für die Gesamtbank

Triviale aber wichtige Regel:

Portfoliosteuerung kann nur unter Berücksichtigung aller Bestandteile in Form einer Top-Down Sicht effizient funktionieren

23

Beispiel 2: Firmenkundenkredite

Gegeben sind 25 Unternehmen mit folgenden Hintergrundinformationen: Kreditqualitäts-Indikatoren Pricing Informationen Hedge-Kosten

Aufgabe: Selektiere 10 Unternehmen aus der vorliegenden Grundgesamtheit mit dem

Ziel, das realisierte EVA des Portfolios zu maximieren

Anmerkungen: Große Vereinfachung in der Wahl der zugelassenen Instrumente Pro-Forma Projektions-Tool (*)

* IACPM Spring Meeting 2006

24

Portfolio Grundgesamtheit

Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des ersten Jahres

25

Loan Pricing

26

Portfolioselektion

Portfolioselektion unter Einhaltung strategischer Rahmenbedingungen

27

Performance

Performance am Ende des ersten Jahres

28

Kreditqualitätsindikatoren

Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des zweiten Jahres

29

Loan Pricing

30

Performance

Performance am Ende des zweiten Jahres

31

Kreditqualitätsindikatoren

Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des dritten Jahres

Für Kunde Nr.6 (ausgefallen) wurde Kunde Nr. 8 in das Portfolio aufgenommen

32

Loan Pricing

33

Performance

Performance am Ende des dritten Jahres

34

Fazit

Diskrete Lösungsversuche („Trial and Error“) zur Identifikation Risiko-/Rendite „effizienter“ Portfolien sind nicht erfolgvsersprechend

Notwendigkeit eines systematischen Verfahrens

Zur Steuerung des Aktivgeschäftes in Richtung des gewünschten Zielportfolios

Beachtung der relevanten Nebenbedingungen

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1. KfW IPEX-Bank

2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement

3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung

4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements

5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement

6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

Agenda

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Risiko-/Rendite optimiertes Zielportfolio

Integration von Risiko- und Rentabilitätsmanagement notwendig

Optimierungsansatz zur Identifikation Risiko-/Ertrags-“effizienter“ Positionen

Einbau von Nebenbedingungen z.B. über Volumenbegrenzungen Branchenkonzentrationen Aufsichtsrechtliches Kapital Ertrag

Gezielte Aktionsempfehlungen zur aktiven Steuerung der Portfolios gemäß deren Struktur und der Strategie

mit Kreditderivaten, strukturierten Produkten etc. zum Erreichen und Halten des gewünschten Risikoprofils der Bank zu profitablerem Kapitaleinsatz bei Neugeschäft

37

Portfoliooptimierung

Idee und Vorgehensweise

1. Festlegung eines adäquaten Risikomaßes

2. Festlegung der Zielfunktion und der Nebenbedingungen, z.B. Neugeschäftsvorgaben, regulatorisches Kapital, Exposure-Limits, Liquiditätsrestriktionen

3. Mathematische Formulierung des Optimierungsproblems

4. Lösung über Optimierungsalgorithmen zur Bestimmung Rendite-Risiko-“effizienter“ Positionen

Ergebnis der Optimierung sind variierte Anteilsgewichte bezüglich des

Ausgangsportfolios

38

Modellspezifikation

Portfolioverlust in Abhängigkeit von den PF-Gewichten x und den

zukünftigen Positionswerten y (mit Verteilungsfunktion G)

Verteilungsfunktion des PF-Verlustes

Festlegung eines adäquaten Risikomaßes

VaR :

CVaR :

: y,xL

:)(lFL

})(|inf{)( lFlLVaR L

)(),(

1 )(),()1(

)](),(|),([)(

LVaRyxL

dyygyxL

LVaRyxLyxLELCVaR

39

Risikomaß

CVAR gibt den erwarteten Verlust jenseits des VaR an

…erfüllt (im Gegensatz zum VaR) gewünschte Eigenschaften fürRisikomaße: Positive Homogenität, Subadditivität, Monotonie, Invarianz (Kohärenz) bzw. Konvexität

…kann für jede (Verlust-) Verteilung verwendet werden

…führt zu einer konkaven Effizienzlinie

…kann vergleichsweise einfach berechnet werden

40

Zielfunktion

Äquivalentes (konvexes) Optimierungsproblem (Rockafellar/Uryasev, 2001)

Diskretisierung

Linearisierung

Lösung über LP-Ansatz

J

jj

XxXxyxLJyxLCVaR

1

1

,)),(,0max(])1[(min)),((min

})()),(()1({min)),((min),(

1

),(dyygyxLyxLCVaR

yxLXxXx

Jjz

yxLz

Xx

zJ

j

jj

J

jjJn

,...,1,0

,),(

,

,1min1

1

,z,x

41

Optimierungsproblem

Festlegung der Zielfunktion und der Nebenbedingungen

Zu minimieren ist der CVAR

Zielgrößen sind die Portfoliogewichte / -exposures

Nebenbedingung: Vorgabe einer Zielrendite

Weitere Nebenbedingungen

Exposure-Limits Liquiditätsrestriktionen Neugeschäftsvorgaben Regulatorisches Kapital

- ...

42

Risikoappetit Restriktionen

Wachstums-Strategie

Zielfunktion

Anwendung der Portfoliooptimierung

.

Strategische Rahmenbedingungen

Zielportfoliozusammensetzung

Aktuelles Portfolio

(Segmentanteile)

Portfoliooptimierungsmodell Integration von Risiko und Rendite

Alternativportfolio

Lim

its

ys

tem

Re

g./

Ök

on

. -K

ap

ita

l

Szenario Nutzenfunktion

Ma

kro

ök

on

om

isc

he

P

rog

no

se

n

Qu

ali

tati

ve

Str

ate

gie

- Zusätzliche Investitions-Möglichkeiten

43

Portfoliooptimierung eines Bespielportfolios

Start-Portfolio: Fiktives Portfolio von Firmenkundenkredite 1640 Darlehen Segmentierung nach 14 Branchen Datengrundlage

Simulationsoutputs des Kreditrisikoportfoliomodells (Credit Metrics) Annahmen über Zinsen und Kosten (szenariobasiert)

Strategische Rahmenbedingungen Zielfunktion: Minimierung des ECAPs Risikoappetit:

Das EAD des Start-Portfolios soll erhalten bleiben Die Rendite des ursprünglichen Portfolios ist für das optimierte Portfolio

beizubehalten (d.h. die Aufteilung des EADs auf die unterschiedlichen Segmente wird so festgelegt, dass eine vorgegebene erwartete Rendite mit minimalem Risiko erzielt wird)

44

Analyse des Start-PortfoliosExposure

45

Analyse des Start-PortfoliosExposure

46

Analyse des Start-PortfoliosECAP

47

Analyse des Start-Portfolios Rendite

48

Analyse des Start-PortfoliosRisiko- und Exposurequoten

Exposurequote = Segmentexposure / Gesamtexposure; Risikoquote = ECAP-Segment / Gesamtexposure

49

Analyse des Start-PortfoliosRisikoadjustierte Rendite

50

Szenarioanalyse

EAD- Restriktionen:

Extremszenario

Reduzierung der Exposures pro Optimierungssegment auf 0 und eine Segmenterweiterung um maximal 200% zugelassen

Realistisches Szenario

Reduzierung der Exposure pro Optimierungssegment um maximal 25% und eine Ausweitung der Exposure um maximal 100% zugelassen

51

OptimierungsergebnisseExtrem-Szenario

Veränderung des CVaRs(99.96): -30%

52

Optimierungsergebnisse„realistisches“-Szenario

Veränderung des CVaRs(99.96): -16%

53

EAD nach Portfoliorestrukturierung

54

Effizienzlinien

1.25%

1.35%

1.45%

1.55%

1.65%

1.75%

1.85%

1.95%

2.05%

2.15%

400,000,000.00 500,000,000.00 600,000,000.00 700,000,000.00

CVaR

Ren

dite

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

55.00%

60.00%

RA

RO

C

Effizienzkurve Startportfolio Rendite

RAROC Startportfolio RAROC

55

Einsatzmöglichkeiten

Gezielte Handlungs- und Aktionsempfehlungen für die Marktabteilungen

Analysemöglichkeit für geplante Aktivitäten

Absicherung von Krediten (Verbriefungen, CDS) Veränderung bei der Preispolitik Veränderte Kostensätze

Diskussion und Festlegung der relevanten Portfolioanteile

Steuerung in die angestrebte Richtung

Laufende Überwachung

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Grenzen des Konzeptes

Inhaltliche Grenzen

Datenbasis/Datenqualität Kosten Erträge ..

Abhängigkeit vom: Entwicklungsstand zentraler Risikosteuerungsparameter PD, EAD und LGD Kreditportfoliomodell (Parametrisierung)

Grenzen bei der Anwendung

Interpretation der Ergebnisse Keine Vorgabe, sondern Grundlage für eine rationale Diskussion Keine isolierte Umsetzung – Beachtung des Konzernrahmens

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1. KfW IPEX-Bank

2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement

3. Moderne Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung

4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements

5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement

6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

Agenda

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Umsetzungsmaßnahmen

Langfristige Steuerungsmaßnamen

Direkte und indirekte Veränderung der Exposures

Veränderung der Preispolitik

Kurzfristige Steuerungsmaßnahmen

Alternative Investments

Verbriefung basierend auf ökonomischer Selektion

59

Veränderung der Exposures

Liquide Portfolios Direkte Veränderung der Exposures möglich Berücksichtigung von Restrukturierungskosten

Klassisches Kreditportfolio Veränderung der Exposure durch Verhandlungen mit dem Kunden

Direkt über die Veränderung der Kreditlinien Indirekt mittels Veränderung der Besicherung

In vielen Fällen ist es nicht möglich, Kredite für eine Verbriefung heranzuziehen Gefahr, “unerreichbares” Portfolio zu konzipieren

Kann durch Berücksichtigung möglicher Spielräume in Form von Positionslimits vorweg in der Optimierung ausgeschlossen werden

Auf aggregierteren Niveaus können die Rechenergebnisse als Basis für Kreditpolitik und Budgetierung verwendet werden

60

Veränderung der Preispolitik

Veränderung des Portfolios durch Implementierung des Umbauplanes in eine Preisstrategie:

Annahme: Das Neugeschäft ist risikoadäquat auf Basis der aktuellen Portfoliozusammensetzung bewertet

Soll die Struktur des Zielportfolios berücksichtigt werden, so müssen entsprechende Bonifikationen und Anreize entsprechend den gewünschten Richtungen gesetzt werden

Aktuelle Preisstrategie über das Modell testen und so die langfristige Auswirkung auf die Struktur des Portfolios zu simulieren.

61

Alternative Investments

Investition in liquide Kreditmärkte wie z.B. Corporate Bonds und CDS

Alternative Investments können bereits im Voraus in die Struktur des Zielportfolios integriert werden Relevante Produkte werden vorweg als Leerposition dem Portfolio für die

Berechnungen hinzugefügt

Investitionen in ABS-Tranchen. Großer Unterschied hier ist, dass man nicht nur in eine einzelne Adresse

investiert, sondern bereits in einen Pool Dadurch bessere Risikostreuung möglich Jedoch zusätzlicher Aufwand für die quantitative Analyse

Komplette Risikoanalyse der Transaktion auf Basis aller zur Verfügung stehenden Informationen notwendig

62

Kreditrisikotransfer Instrumente

Portfolio

Single Asset• Syndizierung

• Kauf / Verkauf

True Sale Structure Derivative Structure

• Credit Default Products

• Total Return Products

• Spread Products

• Asset Backed Securities

• Residential Mortgage Securities (RMBS)

• Commercial Mortgage Securities (CMBS)

• Portfolio Reinsurance

• Collateralized Loan Obligations (CLO)

• Portfolio Swaps

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Verbriefung

Grundidee: Die aus der Portfolio Optimierung resultierenden Positionsveränderungen für entsprechende

Verbriefungsmaßnahmen heranziehen z.B. mittels Collateralized Loan Obligations (CLOs)

Dadurch entsteht ein ökonomischer Risikotransfer, der sich in der Performance der Tranchen der Transaktion widerspiegelt, die im Portfolio der Bank verbleiben

Die Effizienzsteigerung kann als Summe der Effizienz des restrukturierten Portfolios und der Effizienz der CLO-Transaktion gemessen werden

Durch die Transformation des Risikos mittels Kreditderivaten werden mögliche zukünftige Verluste in tatsächliche Kosten umgewandelt.

Optimierung

Start Portfolio (SPF)

RestrukturiertesPortfolio (RPF)

Sell-Positions CLO

fStart

fOpt

Höhere EffizienzfOpt > fStart

Bessere Diversifikation niedrigere Liquiditätskosten Besseres Pricing

Optimierung

Start Portfolio (SPF)

RestrukturiertesPortfolio (RPF)

Sell-Positions CLO

fStart

fOpt

Höhere EffizienzfOpt > fStart

Bessere Diversifikation niedrigere Liquiditätskosten Besseres Pricing

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Marktentwicklungen am Sekundärmarkt

Investorennachfrage nach Risiken aus der Schiffsfinanzierung, Flugzeugfinanzierung und PFI‘s

Beispiel synthetische (partially-fundend) Verbriefungstransaktionen

Referenzportfolio Transaktionsname Datum Originator Volumen

Schiffskredite Latitude Synthetic I B.V.

Aug,2002 NIB $ 663 Mio.

OCEAN STAR 2004 plc Sep, 2004

HSH Nordbank $ 1 055 Mio.

Flugzeugfinanzierungen Leonardo Mai, 2001 IntesaBci $ 1 009 Mio.

STRATUS Dez, 2001

Landesbank Kiel $ 643 Mio.

Infrastrukturfinanzierungen

EPIC Nov, 2004

DEPFA Bank plc.

£ 392 Mio.

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Zusammenfassung

Im Rahmen der aktiven Portfoliosteurung können folgende Wertschöpfungshebel adressiert werden: Verbesserte Origination Kapital-/Risikooptimierung/RAROC Optimierung Ertrag/ Ergebnis Verbesserte Distribution

Effizientes Kreditportfoliomanagement stellt erhebliche technische und organisatorische Anforderungen an die internen Prozesse der Bank

Portfoliomodelle stellen wesentliche Informationen für die Portfoliooptimierung zur Verfügung

Risiko-/Renditeoptimierte Zielportfolien können in die Kreditrisikostrategie der Bank integriert werden