PQ 042009

Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.Benjamin Franklin

das magazin für moderne personaldienstleister trends Recht Karriere Wissen

04.2009

Schon in frühen Gründungsphasen den Firmen- oder Produktnamen schützen

In der Regel möchten Gründer einen griffigen Namen für das Unternehmen oder das Produkt. Bereits in frühen Projektphasen werden Firmen- oder Produktnamen an potentielle Investoren, Kooperationspartner und Kunden kommuniziert. Es kann für die zukünftige Ge-schäftsentwicklung sehr schädlich sein, wenn man diesen Namen später nicht weiter nutzen kann und eventuell hohe Kosten durch eine Namensverletzung mit folgendem Rechtsstreit entstehen.

Der Wandel als Chance – Personalarbeit und Führung in stürmischen Zeiten

Wandel als Chance? Krise als Herausforderung? Wenn Aussagen wie diese zur Modewelle werden, ist Vorsicht geboten. Steckt wirklich etwas dahinter oder handelt es sich nur eine neue Floskel? „Krise als Chance“: Der Satz ist in aller Munde. Aber wer beantwortet die ent-scheidende Fragen: „Wann oder wie wird eine Krise zur Chance?“ und „Welche Aufgaben kommen jetzt auf das Management zu.

PQ-Chefredaktion

PQ - EDITORIAL

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER 2

www.hrm.de

HRM de

Human Resource Management

Deutschlands größtes Online-Netzwerk für Personaler

Als HRM.de Mitglied bin ich immer informiert

HRM_Anz_100x130_NEU2.indd 3 29.04.2009 12:49:46 Uhr

Verlag: global images publishing, PQ-Magazin

Inh. Udo J. Hopfenmüller, St. Georgen 15, 95448 Bayreuth, Telefon +49 (0) 921.7868530, Fax +49 (0) 921.7868529 e-mail: [email protected], www.pq-magazin.de

Chefredaktion: Udo J. Hopfenmüller (V.i.S.d.P.)Layout&Design: Global Images Media

Die einzelnen Artikel geben nicht unbedingt die Meinung der Gesamt-redaktion wieder. Der Herausgeber behält sich das Recht vor, Artikel und Kommentare in gekürzter Form zu veröffentlichen.Für eingesandte Manuskripte, Fotos, etc. wird keine Haftung über-nommen.

Photos: aboutpixel.de, pixelio.de

PQ erscheint im 6 Wochen-Turnus. Redaktiosschluss ist 14 Tage vor Erscheinungsdatum. Nächste Ausgabe Juli 2009, Auflage 5000 Exemplare, deutschlandweiter Versand.

Alle Urheberrechte für Anzeigenentwürfe, Vorlagen, Redaktion und die gesamte Gestaltung liegen beim Herausgeber. Nachdruck oder Übernahme in jeglicher Form sind nur mit schriftlicher Genehmigung erlaubt. Kein Gewähr für unverlangt eingesandtes Material. Es gilt die aktuelle Anzeigenpreisliste Juni 2008.

Alle redaktionellen Beiträge sind mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt worden, jedoch übernehmen wir keinen Anspruch auf Vollständigkeit sowie keine Haftung für die inhaltliche Richtigkeit eigener Beiträge und Dritter.

PQ - impressum

Mitglied

PQ - inhalt

PQ Top-Speakers 4 Der Wandel als Chance - Personalarbeit und Führung in stürmischen Zeiten

PQ Trends 6 Mit einem Top-Vertriebsteam durch die Krise

PQ Recht & Steuern 8 Schon in frühen Gründungsphasen den Firmen- oder Produktnamen schützen

PQ Durchblick 10 Zeitarbeit: Chancen und Risiken eines Erfolgsmodells

PQ Wissen 11 Stellenanbieter bleiben aktiv 22 Deutsche Unternehmen nehmen Personalkosten unter die Lupe

PQ Finanzen 14 Wir sind die Firma

PQ-Anzeigenhotline: +49 (0)921.786 85 [email protected]

PQ Körper,Geist & Seele 16 Wer führen können möchte, muss Teamfähig sein

PQ Marketing & Vertrieb 18 Erfolgsfaktor Kleidung- das unterschätzte Marketing - Tool 19 Verkaufen in der Finanzkrise

PQ Karriere 20 Mitarbeiter verFühren

(anstatt in die IrreFühren)

PQ Medien 23 Buch- und Webtipps

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER3

Wenn Aussagen wie diese zur Mode-welle werden, ist Vorsicht geboten.

Steckt wirklich etwas dahinter oder han-delt es sich nur eine neue Floskel? „Krise als Chance“: Der Satz ist in aller Munde. Aber wer beantwortet die entscheidende Fragen: „Wann oder wie wird eine Krise zur Chance?“ und „Welche Aufgaben kommen jetzt auf das Management zu“?

Krisen sind verdichtete Probleme. Probleme, die sich immer wieder ins Bewusstsein gedrängt haben und nicht beachtet wurden. Wie eine unbezahlte Rechnung. Mit jeder Mahnung vergrößert sich die Summe. Wenn wir auch auf Mahnungen nicht reagieren, steht der Gerichtsvollzieher vor der Tür. Jetzt können wir die Sache nicht mehr unter den Teppich kehren. Unterschätzen Sie nie die Macht der Verdrängung! Hinter jeder verschleppten Insolvenz steckt ein Kopf, der die Realität nicht sehen will. Zu einem ausgeprägten Rea-litätssinn gehört die Bereitschaft, sich ständig mit dem Unbeque-men aber Notwendigen auseinan-derzusetzen. Das Notwendige ist etwas, das die Not wendet, bevor sie eintritt. Wenn wir das nicht tun, dann kommt die Krise. Der Nachhilfeunterricht für die Reali-tät. Oder wie der Volksmund sagt: „Wer nicht hören will, muss füh-len.“ Das Hilfreiche an einer Krise ist also die Klärung, die mit ihr einhergehen kann. Zuerst kommt die Enttäuschung - die Täu-schung fliegt auf. Verdrängen war gestern. Krisen dienen IMMER der Klärung und Weiterentwicklung. Krisenmomente sind schmerzhaft. Wir müssen erkennen, wofür sie hilfreich sind.

Was will uns die Krise sagen?

Probleme und Krisen treffen jeden Men-schen und jedes Unternehmen. Hier kommt Albert Einstein ins Spiel: “Das Problem zu erkennen ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“ Finden wir den Ursprung einer Krise, können wir sie genau darstellen. Dazu müssen wir offen sein für

die wesentlichen Fragen: „Wie konnte uns diese Krise treffen? Was hat sie mit uns zu tun? Was müssen wir in Zukunft berück-sichtigen, um nicht mehr in eine solche Situation zu kommen?“ Das heißt: Hosen runter bis zum Boden und dann der Gang nach Canossa. Dort finden Sie Antworten. Inspirierende Antworten geboren aus ei-ner anderen Denkweise. Wenn Sie die Si-

tuation voll annehmen und die Antworten zulassen. Auch diesen Erkenntnisprozess beschreibt Albert Einstein: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lö-sen, durch die sie entstanden sind.“ Aus dem Schmerz der Krise müssen die Ant-worten folgen. Aus Schaden wird man klug. Und daraus muss die Weisheit entstehen, in der nächsten Erntezeit für die kommen-de Dürre vorzusorgen.

Personalentwicklung ist kein In-centive

So lange es im Unternehmen läuft, geht es den Verantwortlichen nicht um Entwicklung, sondern um Stabilität. Ein Interesse an der Weiterentwicklung der Mit-arbeiter wird zwar vorgegaukelt, aber in guten Zeiten geht es rein um Statusbewahrung. Bloß keine Unruhe erzeugen. Bloß keine hei-ligen Kühe anrühren. Es entsteht ein unausgesprochener Pakt: Zwischen jenen, die über die Fort-bildungsbudgets entscheiden und jenen, die als externe Trainer und Berater ins Boot geholt werden. Personalentwicklung als „nice to have“. Als Belohnungsprogramm. Beschäftige unsere Leute, sorge dafür, dass sie sich gut fühlen und ich intern als engagierter Perso-nalentwickler dastehe – so denkt der verantwortliche Manager. Sei

lieb und nett und tue alles, um den nächs-ten Auftrag zu bekommen – so denkt der Berater. Nur nicht unbequem sein. Gute Unterhaltung liefern, gute Beurteilungen zurück bekommen.

Nur nicht zu viel fordern, nur nicht zu viel fördern. Beide Seiten verraten ihre eigent-liche Mission: Der Mensch steht im Mittel-

PQ - Top Speakers Autor: Boris Grundl

Wandel als Chance?Krise als Herausforderung?

Der Wandel als Chance – Personalarbeit und Führung in stürmischen Zeiten


punkt. Ihn zu entwickeln ist oberstes Ziel von Management und Training. Überfor-derte Führungskräfte - im Spannungsfeld zwischen Unternehmens- und Mitarbei-terinteresse – schreien nach Abwechs-lung und Unterhaltung, anstatt selbst die Verantwortung zu übernehmen. Sie lassen sich von Trainern und Beratern blenden, die sie vermeintlich in ihrer Verantwortung entlasten.

Immer neue Managementmoden erklim-men den Laufsteg der Weiterbildung: Nach den Läufen über glühende Kohlen folgten die Outdoor Teambuildings, 360 Grad Feedbacks, Unternehmensleitbilder, Shaolin Mönche und Pferdetrainings. Der-zeit werden die Parallelen zwischen Ma-nagement und Spitzensport als aktuellster Trend bemüht. Olympia und Sommermär-chen waren ja auch zu schön. Ausgemus-terte Spitzensportler gerieren sich als Management-Vordenker. Prominenz und Unterhaltung sind gesichert.

Es geht häufig leider nur um das Kennen der Dinge, nicht um das Können. Nicht um Umsetzung und Wirkung. Es geht um Ablenkung, nicht um Veränderung. Wis-sensquickies statt Substanz. Die Personal-abteilung verliebt sich in das Neue, nicht in die mögliche Wirkung, die das Neue bietet. Verliert das Neue an Attraktivität, muss die

Fünf unkonventionelle Kapitalquellen für Unter-nehmen

Nicht nur der Kredit verhilft zu Investitionen. Hier finden Sie fünf alternative Finanzierungsmöglichkei-ten für Mittelständler.Das Unternehmer-Magazin impulse stellt fünf alternative Kapitalquellen vor:

1. Patente verleasen Bei der Intellectual-Property(IP)-Finanzierung ver-kauft eine Firma ihre Patente oder Marken an einen Finanzdienstleister - und least sich die Nut-zungsrechte zurück. Die Kapitalgeber verlangen jedoch meist, dass die von ihnen gezahlte Kaufsum-me teilweise in die Entwicklung der Produkte inves-tiert wird, um deren Zukunftsfähigkeit zu sichern. Die Leasing-Raten sind meist höher als etwa die Tilgungsraten für einen Kredit. Die größte Hürde: Die Beteiligten müssen sich über die Bewertung der Patente oder Marken einigen. 2. Strategischer Partner Die eigene Firma bindet sich als strategischer Partner an einen Großkunden oder an einen Lie-feranten. Der Vorteil: Man kennt sich bereits aus jahrelanger Zusammenarbeit. Der Nachteil: Wer etwa an einen Konzern verkauft, wird meist in de-ren Prozesse integriert – und büßt viel an Kompe-tenzen und an Flexibilität ein. 3. Venture Capital Beteiligungskapital ist lukrativ für Unternehmen mit einem großen Kapitalbedarf. Institutionelle Investoren halten sich derzeit zwar zurück, doch noch gibt es genügend Kapital – etwa beim High-Tech-Gründerfonds (www.high-tech-gruenderfonds.de). Mehr Informationen gibt es beim Bundesver-band Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften: www.bvkap.de. 4. Business Angels Zu schnellem Umsatzwachstum in Start-ups ver-helfen gut betuchte Manager: Sie bringen nicht nur Geld, sondern auch Know-how mit in die Firma ein. Solche Investoren sind sehr öffentlichkeitsscheu: Sie sind am besten über Banken und Kammern zu finden – oder über das Business-Angels-Netzwerk Deutschland (www.business-angels.de). 5. Factoring Unternehmen verkaufen offene Posten an eine Factoring-Gesellschaft. Diese zahlt zwischen 85 und 90 Prozent des Gegenwertes sofort aus. Der Rest folgt, nachdem die Rechnung beglichen wor-den ist. Der Factorer kümmert sich um den Forde-rungseingang.

Quelle: mittelstanddirekt.de

PQ - Top Speakers Autor: Boris Grundl


nächste Modewelle her. Und die Berater bedienen die Nachfrage. Doch was bleibt, wenn der Trend vorbei ist? Wo ist die Sub-stanz?

Führung kann man nicht delegieren

Die Zeit der oberflächlichen Bespaßung ist vorbei: Gerade in stürmischen Zeiten wol-len die Menschen Klarheit, Transparenz, Substanz und Sinn erleben. Deshalb müs-sen sich Führungskräfte ihrer Führungsver-antwortung bewusst werden. Sie müssen befähigt werden, dieser Verantwortung ge-recht zu werden. Sie müssen die wirklichen Werkzeuge der Entwicklung kennen lernen und üben, üben, üben. So lange, bis sie sie ganz sicher beherrschen. Danach muss die Anwendung des Erlernten eingefordert werden. Und zwar konsequent. Das mag unbequem klingen. Ist es auch. Jedoch sehr wirkungsvoll. Hier beginnt die ernst gemeinte Auseinandersetzung mit wirkli-chem Interesse an den Menschen und an der Sache. Andere Motive und Eitelkeiten treten in den Hintergrund, um der Entwick-lung vom Menschen zu dienen.

Führungskräfte haben die Pflicht zu führen. Diese Pflicht und die Verantwortung kön-nen sie an niemanden delegieren.

Informationen und buchbar ist Boris Grundl über:

Speakers Excellence Alpine GmbH Gießereistraße 6-8 83022 RosenheimTelefonnummer: 00800 / 77 11 99 11 E-mail: [email protected]

Für mittelständische Personaldienst-leister ist der Vertrieb der Dreh- und

Angelpunkt des Erfolgs. Und wie überall gilt auch hier: Nur ein Spitzenteam, in dem sich jeder an der Bestleistung ori-entiert, kann die gewünschten Spitzen-ergebnisse erzielen. Ein solches Team aufzubauen und zu steuern, ist eine klare Aufgabenstellung für die Unternehmens-führung.

Eigentlich ist es eine Binsenweisheit – und sie wird doch in vielen Unternehmen der Personaldienstleistung nicht ausreichend beachtet: Ein leistungsstarker Vertrieb spielt für den Erfolg eines Anbieters in die-ser Branche eine Schlüsselrolle. Dies gilt vor allem für kleine oder mittlere Unterneh-men, die nicht auf ihre Bekanntheit setzen können, sondern sich im Markt einen Na-men als Qualitätsdienstleister verschaffen und erhalten wollen. Und dies gilt ganz besonders in wirtschaftlichen Krisenzei-ten, in denen jeder Anbieter um Aufträge hart kämpfen und sich im Wettbewerb mit anderen Unternehmen behaupten muss. Gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Situation wird deutlich: Personaldienstleis-tungsunternehmen brauchen im Vertrieb – vielleicht mehr noch als in anderen Unter-nehmensbereichen – ein schlagkräftiges, hoch motiviertes Team, in dem sich jeder an den Erfolgen der erfolgreichsten Akqui-siteure orientiert. Eine solche Mannschaft stellt sich nicht von selbst auf – eine solche Mannschaft aufzubauen und erfolgreich zu steuern, ist eine zentrale Aufgabenstellung für die Unternehmensführung.

Qualitätsfaktor Vertrieb

Die Fähigkeit, den Kunden kompetent, um-fassend und umsichtig zu betreuen, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor vor allem für Personaldienstleister, die konsequent auf

Qualität setzen. Diese vertriebliche Leis-tung ist im hohen Maße personenbezogen: Gute Vertriebskräfte kennen die individuel-len Anforderungen des Kunden und seiner Branche ebenso wie die Vermittlungspo-tenziale und die Möglichkeiten des eige-nen Unternehmens. Gute Vertriebsmitar-beiter bauen konsequent und nachhaltig neue Kundenkontakte auf. Sie erarbeiten sich bei Kunden und Interessierten einen hohen Vertrauensbonus und sie überzeu-gen durch Kompetenz und professionelles Auftreten. Für den Aufbau und die Pflege einer Vertriebsmannschaft bedeutet das: Die Auswahl der Mitarbeiter muss ebenso sorgfältig und gezielt erfolgen, wie die an-schließende Führung und Förderung der Vertriebsprofis. Darüber hinaus gilt es, um die im Vertriebsbereich oftmals übliche Fluktuation nach Möglichkeit zu vermeiden.

Diese Stabilität der Vertriebsmannschaft ist in der aktuellen Wirtschaftsituation entscheidend, um stabile Kundenbeziehun-gen zu schaffen und diese Beziehungen systematisch auszubauen. Im Klartext: In Boomphasen der Wirtschaft kann ein Vertriebsteam in der Personalvermittlung auch den einen oder anderen nicht so star-

ken Kollegen oder häufigere Wechsel von Mitarbeitern „verkraften“ – in vertrieblich anspruchsvollen Zeiten muss eine Ver-triebsmannschaft dafür umso besser und stabiler sein. Bei stagnierender oder sogar sinkender Nachfrage kann nur ein solches hochprofessionelles und leistungsstarkes Team neue Kundenbeziehungen anbah-nen und bestehende Kundenverhältnisse sichern und erweitern. Wer in der mo-mentanen Marktsituation ein optimal ein-gespieltes Vertriebsteam besitzt, der ver-fügt damit über das Fundament für solide Umsätze und Erträge. Qualität in der Per-sonaldienstleistung – das bedeutet ganz wesentlich: Qualität im Vertrieb.

Ungedeckelte Anreize

Am Anfang eines erfolgreichen Vertriebs steht die sorgfältige Personalauswahl. Es kommt darauf an, die Positionen durchgän-gig mit motivierten und qualifizierten Kräf-ten zu besetzen. Die Erfahrung in der Bleck-mannSchulze-Gruppe zeigt: Interessenten und neue Vertriebsmitarbeiter orientieren sich sofort an den Ergebnissen, am Know-how und Können der erfolgreichsten Ver-triebsmitarbeiter. Bei Flauten und Misser-folgen versuchen Top-Vertriebskräfte, im Team die Ursachen für die Rückschläge herauszufinden und Lösungen zu finden. Sie begreifen Rückschläge als Chance, sie nutzen die gegenwärtige Krise nicht als Ausrede für eigene Fehlleistungen. Wie im Mannschaftssport motivieren sich qualifi-zierte und engagierte Mitarbeiter gegen-seitig. Umgekehrt gilt aber auch: Ein Top-Vertriebler verliert in einem schwachen Team rasch den Antrieb, weiterhin mit den bestmöglichen Ergebnissen aufzuwarten. Daran orientieren sich auch andere und er setzt so eine prekäre Abwärtsspirale in Bewegung.

PQ - trends Autor: Maik Schulze

Vertrieb im Fokus Mit einem Top-Vertriebsteam durch die Krise


Um für einen dauerhaften Aufwärtstrend im Vertriebsteam zu sorgen, genügt es natürlich nicht, versierte und engagierte Mitarbeiter einzustellen. Darüber hinaus muss die Unternehmensführung für die individuelle Weiterbildung und insbeson-dere für Leistungsanreize sorgen. Wichtig ist dabei: Die Unternehmensleitung sollte das Provisionssystem nicht „deckeln“ – au-ßergewöhnlich erfolgreichen Vertriebsmit-arbeitern sollte es auch möglich sein, ein außergewöhnliches Einkommen zu errei-chen. Selbst ein Vertriebler, der bereits alle zunächst definierten Ziele erreicht hat, sollte für weitere Erfolge belohnt werden. Ein offenes Anreizsystem fördert nach-weislich - auch dies ist eine Erfahrung in

der BleckmannSchulze-Gruppe - die indivi-duelle Leistungsbereitschaft. Selbst, wenn ein Vertriebsprofi durch seine Akquisiti-onserfolge ein höheres Jahreseinkommen erzielt als ein Mitglied der Geschäftsfüh-rung – hinter jeder herausragenden Ver-triebsleistung verbirgt sich ein Erfolg, der direkt dem Unternehmen zugute kommt. Wichtig ist auch, dass die Unternehmens-führung dafür sorgt, dass die erfolgreiche Vertriebsmannschaft nicht übermäßig mit Tätigkeiten belastet wird, die nicht zu ihrem operativen Geschäft gehören. Wer seine Arbeitszeit mit dem Abfassen langer und detaillierter Berichte verbringt, dem fehlt diese Zeit für den Kontakt zu neuen und bestehenden Kunden.

Das Fazit: In einem qualitätsorientierten Personaldienstleistungsunternehmen ver-dient der Vertrieb höchste Aufmerksam-keit. Es gilt, nicht mit dem Vertriebsperso-nal zu experimentieren, sondern mit einem gut eingespielten, bestens motivierten Ver-triebsteam den optimalen Erfolg bei den Kunden zu erzielen – und damit für das Un-ternehmen das Maximum an vertrieblicher Schlagkraft zu entwickeln.

PQ - trends Autor: Maik Schulze


Maik SchulzeMitgeschäftsführer der BleckmannSchulze GmbHIm Medienpark 4d50670 Kölnwww.bleckmannschulze.de

Wir sind ein junges, dynamisches Medienunternehmen für moderne Businesslösungen. Nur intelligente und wirkungsvoll im Markt platzierte Kommunikationsstra-tegien können den optimalen Wert für Unternehmen sicherstellen. Wir gestalten anhand der Kategorien “In-formieren - Kommunizieren - Inszenieren”. Zur Umsetzung unserer Ziele suchen wir für unsere Niederlassung in München:

BRANDMANAGER (m/w)

Ihre Aufgaben:Als Brandmanager betreuen Sie die Marken namhafter Unternehmen und sind für die Markenführung, -entwick-lung und Einschätzung von Markentransfers verant-wortlich.

Lindwurmstr. 109 | 80337 MünchenTel. + 49 (0) 89. 45 213 56-50 Fax + 49 (0) 89. 45 213 56-51mail: [email protected]

Wir bieten Ihnen ein junges und flexibles Umfeld, ex-zellente Entwicklungsmöglichkeiten, eine lukrative, leis-tungsorientierte Bezahlung und die Herausforderung, Ihren Anteil am Erfolg eines dynamischen Unterneh-mens beizutragen.

Ihr Profil: • Abgeschlossenes Studium (Uni/FH) oder äquivalente Ausbildung • Sicheres und freundliches Auftreten • Teamfähigkeit, Belastbarkeit und Zielstrebigkeit

• Ambitioniert mit hohem Maß an Erfolgswillen und Ergebnisorientierung • Nachweisliche Erfolge im Markenbranding

Sie sind eine dynamische und aufgeschlossene Per-sönlichkeit, durch Ihr hohes Maß an Selbstmotivation und Eigenständigkeit können Sie bereits auf Erfolge im Markenmanagement zurückblicken. Ihr fachlich kompe-tentes Auftreten ergänzen Sie durch Kommunikations-stärke, Verhandlungsgeschick sowie einen lösungsori-entierten Arbeitsstil.

Kollege/in gesucht

In der Regel möchten Gründer einen griffi-gen Namen für das Unternehmen oder das

Produkt. Bereits in frühen Projektphasen werden Firmen- oder Produktnamen an po-tentielle Investoren, Kooperations¬partner und Kunden kommuniziert. Es kann für die zukünftige Geschäftsentwicklung sehr schädlich sein, wenn man diesen Namen später nicht weiter nutzen kann und even-tuell hohe Kosten durch eine Namensver-letzung mit folgendem Rechtsstreit entste-hen.

Welche Risiken müssen Firmengründer bei der Namensfindung bedenken?Nicht nur Privatpersonen, auch viele Grün-der sichern sich in der Gründungsvorberei-tung eine Domain. Bis zum Unternehmens-start vergehen dann oft noch mehrere Monate. Domainnamen können jedoch ge-fährliche Stolpersteine sein. Bereits die Registrierung einer Domain kann Namens-rechte Dritter verletzen. Das so genann-te Prioritätsprinzip, das demjenigen die Domain zusagt, der Sie zuerst registriert hat, ist nur eingeschränkt gültig. Eine Do-main ist vorrangig als Adresszuordnung zu verstehen. Ein Recht auf die Nutzung eines bestimmten Namens ist damit nicht auto-matisch verbunden. Markeninhaber oder langjährig bestehende Unternehmen kön-nen für die Domainnutzung zum Problem werden. Ein teurer Rechtsstreit ist häufig die Folge, der gerade in der Gründungspha-se ein gefährliches Kostenrisiko darstellt.

Eine Domainanmeldung führt nicht unmit-telbar zu einem Schutzrecht. Erst wenn die Domain längere Zeit genutzt wird und der Inhaber eine Bekanntheit der Domain nachweisen kann, lassen sich daraus Rech-te an der weiteren Namensnutzung ablei-ten. Gerade in der Gründungsphase, in der dieser Sachverhalt oft nicht gegeben ist, ist daher eine Recherche nach bestehenden

Marken und Firmennamen sowie eventuell die Anmeldung einer eigenen Marke eine wichtige Zukunftsinvestition.

Markenrechte können aber schon bei ei-ner Ähnlichkeit zu einem eingetragenen Markennamen verletzt werden. Der Aus-gang einer Rechtsstreitigkeit bezüglich ei-ner Namens- oder Schutzrechtsverletzung ist sicherlich ungewiss. Viele Faktoren müs-sen im Einzelfall berücksichtigt werden. Je-doch verursacht schon eine Abmahnung Kosten von 800 bis 1600 Euro. Wird ein Prozess verloren, können weitere Kosten entstehen, die sich schnell auf Beträge von mehreren zehntausend Euro belaufen kön-nen. Daher ist eine rechtliche Prüfung von Namen bereits in der Gründungsvorberei-tung sehr wichtig.

Welchen Schutz hat man mit einer eige-nen Marke?Laut Markenrecht besteht Verwechslungs-gefahr, wenn ähnliche Namen für ähnliche Waren oder Dienstleistungen verwendet werden. Das Markenrecht unterscheidet dabei vier Arten der Ähnlichkeit:

• Schriftbildähnlichkeit (Bsp.: Korma – Koma)• Klangähnlichkeit (Klicks – Clix)• Ähnlichkeit in der Bedeutung (Steinway – Stoneweg) und • Gleichheit von Namensbestandteilen (Tulex – Tulexis)

Je bekannter die Marke, desto weniger spielt die Ähnlichkeit der Waren und Dienst-leistungen eine Rolle. Also sollten auch Her-steller von Strickwaren ihren Firmennamen nicht unbedingt in Anlehnung an einen po-pulären Softdrink-Giganten wählen.

Die Eintragung einer eigenen Marke sollte aber nicht nur zur Abwendung von poten-

tiellen Rechtsstreitigkeiten gesehen wer-den. Über ein Schutzrecht in Form einer eigenen Marke zu verfügen, ist auch ein wichtiger Ideen- und Investitionsschutz. Die Studie „Praxis von Markenbewertung und Markenmanagement in deutschen Unternehmen“ aus dem Jahr 1999 hatte ergeben, dass der Anteil des Markenwerts am Gesamtunternehmenswert von den Befragten auf durchschnittlich 56 Prozent beziffert wurde. 2005 war dieser Wert noch einmal auf 67 Prozent gestiegen.

Wie sollte man bei der Namensfindung vorgehen?Tritt man mit einem Namen im Geschäftsall-tag auf, so sind vor allem Wettbewerber daran interessiert, dass es zu keiner Ver-wechslung mit den eigenen Produkten oder Dienstleistungen kommen kann. Das Markenrecht schützt daher auch ähnliche Namen. In der Gründungsphase ist daher folgendes Vorgehen zu empfehlen:

Identitätsrecherchen durchführen: Bereits in der Namensfindung und auch bei einer Domainregistrierung sollte überprüft werden, ob identische Marken existieren. Dies liefert erste Hinweise zur Risikositua-tion. Recherchen können bei den jeweiligen Markenämtern durchgeführt werden. Lei-der gibt es drei Organisationen, bei denen für Deutschland relevante Marken einge-tragen sein könnten (DPMA, HABM und WIPO).

Ähnlichkeitsrecherchen durchführen: Ist man sich eines Namens sicher, sollte eine Ähnlichkeitsrecherche durchgeführt werden. Oft ist es notwendig, die Ergebnis-se durch einen Anwalt auf potentielle Risi-ken hin zu überprüfen. Die Kosten für eine qualitativ hochwertige Recherche liegen zwischen 29 und mehreren hundert Euro.

PQ - Recht & Steuern Autor: Gregor Krey

Welche Risiken müssen Firmengründer bei der Na-mensfindung bedenken?

Schon in frühen Gründungsphasen den Firmen- oder Produktnamen schützen


Markenanmeldung prüfen: Die Eintragung einer Marken hat sich in den letzten Jahren als die beste Form der Namenssicherung abgezeichnet. Gerade in der Gründungssituation kann mit einer Marke eine starke Rechtsposition für eine sichere Namensnutzung geschaffen wer-den. Bestehen bereits identische oder sehr ähnliche Marken, sollte ein Markenanwalt mit der Anmeldung beauftragt werden, da dieser über das Know-how verfügen, Waren- und Dienstleistungsverzeichnisse entsprechend zu anderen Marken anzu-grenzen.

Die Markenanmeldung auf Basis einer Ähnlichkeitsrecherche durch einen Anwalt ausführen zu lassen, ist der sicherste Weg zu einer erfolgreichen Registrierung. Die Kosten für die Registrierung sind immer im Verhältnis zu den wesentlich höheren Kos-ten zu betrachten, die durch einen Rechts-streit oder sogar den späteren Verlust eines in den Markt eingeführten Namens entstehen würden.

Quelle: www.foerderland.de

PQ - Recht & Steuern


Gregor Krey ist Geschäftsführer der tu-lex GmbH. tulex bietet ein einzigartiges Online-Produktangebot rund um den Markenschutz.

tulex GmbHMartinstraße 48 - 5040223 Düsseldorf

Tel: 02 11 - 93 88 75 888eMail: [email protected] www.tulex.de

Sechs typische Fehler im Kundengespräch

Ihr gutes Angebot ist nicht alles: Wenn Sie Ihre Kunden nicht richtig behandeln, bleiben sie im Laufe der Zeit weg. Hier finden Sie häufige Fehler, die Sie vermeiden sollten.Die Unterneh-mensberaterin Angelika Kindt hat die wichtigs-ten Fehler in Verkaufsgesprächen zusammen-gestellt und erläutert, wie Sie sie vermeiden können:

1. Zu viel reden

Für einen Verkaufsmitarbeiter ist es grund-sätzlich eine gute Eigenschaft, wenn er gerne redet. Doch auch hier zählt das rechte Maß: „Vielredner“ überhören häufig, was der Kunde wirklich will – und bieten am Bedarf vorbei an. Ihre Gegenmaßnahme: Sagen Sie niemals mehr als drei Sätze am Stück. Machen Sie dann eine Pause. So geben Sie dem Interes-senten Gelegenheit, sich zu äußern.

2. Nicht ausgeruht sein

Die Tätigkeit im Verkauf ist anstrengend. Sie sollten sich ausreichend ausruhen und Kraft schöpfen. Sonst wird es Ihnen schwer fallen, zu den Besuchern Ihres Geschäfts freundlich zu sein. Sorgen Sie für ausreichende Regenerati-on: Schlafen Sie nach Möglichkeit lange genug und treiben Sie zumindest gelegentlich Sport. Genussmittel wie Alkohol sollten Sie nur sehr vorsichtig konsumieren, vor allem vor einem langen Arbeitstag.

3. Ungepflegt erscheinen

90 Prozent aller Eindrücke nehmen Menschen über die Augen auf. Deshalb sollten Sie darauf achten, dass Ihr Äußeres dem Stil Ihres Ge-schäfts entspricht. Dabei können Sie gerne einen individuellen Stil pflegen – vermeiden Sie aber Extreme: Nicht jeder ist für Piercings oder auffällige Tätowierungen offen.

4. Kunden abfertigen

Viele Käufer fühlen sich gekränkt, wenn sich der Verkäufer nach dem Austausch von Ware und Geld einfach umdreht. Schenken Sie ihnen ein kleines Lächeln oder ein paar freundliche Worte – das kostet nichts und sorgt für ein nachhaltig gutes Gefühl. Bedenken Sie außer-dem: Nicht alle Kunden sind nach dem Kauf sicher, ob sie sich richtig entschieden haben.Gewöhnen Sie sich daher vor allem bei hoch-preisigen Artikeln an, Kunden in ihrem Kauf zu bestärken – zum Beispiel mit den Worten: „An diesem Produkt werden Sie lange Freude haben“.

5. Kunden unnötig warten lassen

Es macht einen extrem negativen Eindruck, wenn Sie in Gegenwart eines Interessenten mit Kollegen sprechen. Unterbrechen Sie des-halb das Gespräch sofort, wenn er Ihr Geschäft betritt und wenden Sie sich ihm zu. Wenn Sie jemanden wirklich kurz warten lassen müssen: Signalisieren Sie ihm mit den Worten „Guten Tag, ich bin gleich bei Ihnen“, dass er bald mit Ihnen rechnen kann.

6. Unqualifiziert beraten

Sie können nicht alles wissen. Deshalb ist es unvermeidlich, dass Sie gelegentlich auf eine Frage keine Antwort geben können. Ein Fehler: Wissenslücken mit unsicheren Auskünften überspielen. Entweder merkt der Kunde das sofort und wird von einem Kauf absehen – oder er stellt später fest, dass er schlecht beraten wurde. In diesem Fall wird er sich beschweren oder Ihr Geschäft nie wieder betreten. Geben Sie lieber zu, dass Sie überfragt sind. Holen Sie bei einem erfahrenen Kollegen Rat oder bieten Sie an, beim Hersteller die gewünschte Aus-kunft zu erfragen.


Das Taschenbuch „Zeitarbeit: Chancen und Risiken für Zeitarbeitnehmer und

Kundenunternehmen“ geht in eine neue Auflage. In der aktuell über-arbeiteten Fas-sung bespricht Edgar Schröder, Berater der Zeitarbeit, auf über 100 Seiten aktuel-le und wichtige Fakten aus der Zeitarbeits-branche. Kunden und Arbeitnehmer finden hier eine umfassende Übersicht. Bereits die erste Auflage des Buches sorgte für ein überaus reges Echo. Medien wie das Ham-burger Abendblatt empfahlen das Buch als kompakten Rat-geber.

In seinem neu aufgelegten Buch erläutert der ausgewiesene Zeitarbeitsexperte zu-nächst verständlich die Grundlagen des Erfolgsmodells Zeitarbeit und behandelt dann die Materie einmal aus Sicht der Ar-beitnehmer und zum anderen aus Sicht der Kunden. In den beiden Kapiteln stellt er al-le relevanten Informationen und hilfrei-chen Tipps für die jeweilige Gruppe zusam-men. Erläuternde Tabellen und übersicht-liche Schaubilder runden die gelungene Präsentation ab. In das Buch fließt dabei fundierte Erfahrung und exzellente Markt-kenntnis des Beraters ein, der sich bereits seit mehr als 20 Jahren mit der komplexen Zeitarbeitswelt beschäftigt.

Doch Edgar Schröder wäre nicht Edgar Schröder, wenn er lediglich in dis-tanzier-ter Form das Erfolgsmodell Zeitarbeit be-schreiben würde. Nein, der selbstständige Unternehmensberater bringt die Dinge – wie im übrigen auch in seinen Vorträgen und Seminaren – vortrefflich auf den Punkt. Und er scheut sich auch nicht, mit der Branche an der einen oder anderen Stel-le mal hart ins Gericht zu gehen. So kritisiert er ganz explizit die ruinöse Preispolitik man-cher „Personaldiscounter“, die „offensicht-lich einen Zuwachs ihrer Marktanteile um jeden Preis anstreben“. Schröder wörtlich: „Es werden hier Stundenverrechnungssät-ze vereinbart, die eigentlich nur Minusge-schäfte sein können.“ Doch Schröder legt nicht nur bei den Per-sonaldienstleistern die Finger in die Wun-de, auch deren Kunden hat er im Fokus: „Unternehmen, die Leih-arbeiter zu Dum-pingpreisen einkaufen, sollten sich des ho-hen Risikos bewusst sein, dass sie damit eingehen.“ Denn die daraus resultierende Un-zufriedenheit, die mangelnde Leistungs-bereitschaft und enttäuschten Erwartun-gen führen zu einem erheblichen Konflikt-potenzial zwischen allen Beteiligten.„Zeitarbeit – Chancen und Risiken für Zeitarbeitnehmer und Kundenunter-neh-men“ ist ein informatives und ein Stellung beziehendes Buch. Trotz der komplexen rechtlichen Regelungen in der Zeitarbeit gelingt es dem Autor, eine übersichtliche und gleichzeitig detaillierte Darstellung der Branche und deren Spielregeln zu entwer-fen, die sowohl für potentielle Zeitarbeiter als auch für Kundenunternehmen von hohem Nutzen ist. Die umfassenden Aus-führungen, aber auch die unkomplizierte Lesart und die zahlreichen Praxisbeispiele machen das Buch zu einem hervorragen-den Begleiter für alle Beteiligten in der Zeitarbeitsbranche. „Zeitarbeit“ von Edgar Schröder ist in der Reihe Pocket Business

(Cornelsen) erschienen und für 6,95 Euro im Buchhandel erhältlich.

www.berater-der-zeitarbeit.de

PQ - Durchblick Autor: Edgar Schröder

Kompakter Ratgeber von Edgar Schröder neu aufgelegt

Zeitarbeit: Chancen und Risiken eines Erfolgsmodells


Edgar Schröder ist Geschäftsführer der ES Edgar Schröder Unternehmens-beratungsgesellschaft für Zeitarbeit mbH mit Sitz in Varrel und Nürnberg. Bevor er sich im Jahr 1993 als Berater der Zeitarbeit selbstständig gemacht hat, war Edgar Schröder sowohl in der Arbeitsverwaltung selbst als auch als Mitglied der Geschäftsleitung eines Zeitarbeitsunternehmens in der freien Wirtschaft tätig. Seit 2005 engagiert sich Edgar Schröder zudem als stell-vertretender Vorsitzender des Europä-ischen Instituts für Zeitarbeit und Wirt-schaft e. V. (EIZW).

ES Edgar Schröder Unternehmensbe-ratungsgesellschaft für Zeitarbeit mbHFasanenweg 427259 VarrelTel.-Nr.: 0 42 74/ 93 15-0E-Mail: [email protected]

Der Jahresbeginn ist eher trist, zumin-dest in Hinblick auf die Farbvielfalt der

Anzeigen: 74 Prozent aller Stellenanzeigen im 1. Quartal waren schwarz-weiß. Das scheint den Bewerberrücklauf nicht zu be-einträchtigen: die Unternehmen sind wie-der zufriedener mit den Bewerbungen. IT-Stellen können wieder erfolgreicher besetzt werden, Consultants konnten die Personal-chefs hingegen nicht überzeugen. Auch die Unternehmensvielfalt ist in Anbe-tracht der Lage verhältnismäßig hoch: der Rückgang zum starken 1. Quartal 2008 be-trägt lediglich 6 Prozent.

Nach einer leichten Erholung im März ging der Stellenmarkt im Ostermonat April er-wartungsgemäß wieder leicht zurück. Im Vergleich zu April 2008 wurden knapp 18 Prozent weniger Stellen ausgeschrieben. Die Personalvermittler und Zeitarbeitsun-ternehmen jedoch behielten ihre Aktivitäten verhältnismäßig bei, sie schrieben nur 6 Prozent weniger Stellen aus als im Vorjah-resmonat. Damit steigerten sie nun ihren Anteil am Gesamtstellenmarktgeschehen deutlich und haben derzeit eine monatli-che Ausschreibungsquote von 39 Prozent im Markt (April 2008: 34 Prozent). In der Quartalsbetrachtung zogen sich im Ver-gleich zu 2008 im 1. Quartal 2009 jedoch 17 Prozent der Personaldienstleister aus der aktiven Akquise zurück, während der Rückgang bei den Unternehmen (ohne Personaldienstleister) bei nur 6 Prozent lag. Die Unternehmen bleiben also weitest-gehend am Stellenmarkt aktiv, auch wenn Sie derzeit weniger Stellen ausschreiben, während sich die Personaldienstleister den Markt fortlaufend neu aufteilen.

Weiterhin setzen die Personaldienstleister auf die Personalsuche per Internet. Nur noch 27 Prozent schrieben im 1. Quartal ihre Stellen ausschließlich in Zeitungen und Zeitschriften aus (1. Quartal 2008: 32

Prozent), gleichzeitig entschieden sich nur noch 12 Prozent für die Doppelstrategie Print-Online (1. Quartal 2008: 18 Prozent). Auf Unternehmensseite hingegen hat sich die Nur-Print-Strategie anteilig leicht auf Kosten der Doppelstrategie erhöht. Der An-teil der Unternehmen, die ihre Stellen aus-schließlich im Netz veröffentlichen wollen, liegt nach wie vor bei etwa 30 Prozent. Die Anzahl der Unternehmen, die insgesamt mindestens eine Stellenanzeige in Print-medien veröffentlichten, sank im Vergleich zum 1. Quartal 2008 lediglich um absolut 6 Prozent und liegt immer noch bei über 34.000 (Anteil 69 Prozent).

Auffällig ist der im Frühjahr generell höhe-re Anteil an schwarz-weiß-Anzeigen, sowohl auf Seiten der Unternehmen als auch auf Seiten der Personaldienstleister. Im Ver-gleich zum 1. Quartal 2008 ging der Anteil an imagestarken farbigen Anzeigen bei den Personaldienstleistern nun sogar nochmals zurück, 2 Prozent weniger in Printmedien ausgeschriebene Stellen wurden innerhalb von Farbanzeigen publiziert. Auf Seiten der Unternehmen (ohne Personaldienstleister) wurden sogar nur noch 25 Prozent aller of-fenen Stellen in farbigen Anzeigen veröffent-licht (1. Quartal 2008: 29 Prozent).

PQ - Wissen Autor: Jürgen Grenz

Die Stellenangebote gehen zurück, die Play-er bleiben weitestgehend am Markt. Wie sieht es dabei mit der Zufriedenheit der Unternehmen mit dem Bewerberrücklauf aus den geschalteten Anzeigen aus? SAAT analysierte vom 4. Quartal 2008 bis zum 1. Quartal 2009 die Resonanz aus über 1.700 Stellenanzeigen von 1.255 Unter-nehmen. Die Unternehmen zeigten sich demnach zufriedener als noch im 3. Quar-tal 2008 und bewerteten den quantitati-ven Bewerberrücklauf mit der Note 3,52 (3,92), die Qualität der Bewerbungen sogar mit 3,46 (3,59). 57 Prozent der Stellen konnten durch die Stellenausschreibung be-setzt werden, wobei die Print-Stellenanzei-gen hier einen größeren Erfolg zu zeitigen schienen (74 Prozent) als die Online-Insera-te (51 Prozent).

Am zufriedensten waren die Unternehmen mit den Bewerbern für den Bereich Marke-ting, PR, Werbung sowie Sekretariat, Ver-waltung. 72 bzw. 82 Prozent der Anzeigen führten dann auch zu einer erfolgreichen Besetzung der Stelle. Personal für Wis-senschaft und Bildung wurde sogar zu 83 Prozent erfolgreich über die Stellenanzei-gen akquiriert. Die schlechtesten Noten für den Rücklauf und die Bewerber selbst ver-gaben die Unternehmen für Berater-Jobs (Quantität 4,07, Qualität 3,90), demzufolge konnten auch nur 43 Prozent der Berater-stellen direkt besetzt werden. Eine ähnlich schlechte Einstellungsquote hatten im sel-ben Zeitraum nur die Ingenieure. Leicht verbessert hingegen haben sich die Aussichten, IT-Stellen zu besetzen. Konnten im 3. Quartal 2008 nur ein Drittel der IT-Stellen besetzt werden, führten nun 54 Pro-zent aller Anzeigen zum Erfolg.

Stellenanbieter bleiben aktivWeiterhin setzen die Personaldienstleister auf die Personalsuche...

Stellenanbieter-Akquise-Tool (SAAT)- ein Service der index Internet und Mediaforschung GmbHwww. Stellenanbieterakquise.de


www.proSoft.org.

Auf kaum eine Branche wirkte sich die globale Finanzkrise so sehr aus,

wie auf die der Arbeitnehmerüberlassung. Nun können wir eine gute

Nachricht überbringen: Die Kunden von proSoft haben seit Oktober

2008 bis heute nur einen Rückgang an vermitteltem Personal von

12% zu verzeichnen. Darüber freuen wir uns sehr!

Ein Grund zur Freude!

Clevere Softwarelösungenfür Personaldienstleister

12%www.proSoft.org.

proSoft_Anz_pq_Mai_Druck (4):Layout 1 14.05.2009 15:42 Uhr Seite 1

www.proSoft.org.

Auf kaum eine Branche wirkte sich die globale Finanzkrise so sehr aus,

wie auf die der Arbeitnehmerüberlassung. Nun können wir eine gute

Nachricht überbringen: Die Kunden von proSoft haben seit Oktober

2008 bis heute nur einen Rückgang an vermitteltem Personal von

12% zu verzeichnen. Darüber freuen wir uns sehr!

Ein Grund zur Freude!

Clevere Softwarelösungenfür Personaldienstleister

12%www.proSoft.org.

proSoft_Anz_pq_Mai_Druck (4):Layout 1 14.05.2009 15:42 Uhr Seite 1

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter be-teiligen, gehen seltener Pleite und ha-

ben eine höhere Wertschöpfung pro Mit-arbeiter. Zudem profitieren sie von einer verbesserten Eigenkapitaldecke. Welche Beteiligungsformen es gibt, erfahren Sie hier.

Früher gab es vor allem einen Grund, Mit-arbeiter am eigenen Unternehmen zu be-teiligen. Die Motivation der Angestellten. Fluktuation und Krankenstand gehen zu-rück, Kostenbewusstsein und Produktivität steigen.

Viele deutsche Firmen beteiligen ihre Mit-arbeiter schon Diese positiven Effekte haben in den letzten zehn Jahren immer mehr Unternehmer von der Beteiligungs-Idee überzeugt. Wa-ren es im Jahr 1986 noch 1500 Firmen, die ihre Beschäftigten in die Finanzierung einbanden, waren es 2005 laut dem Ins-titut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) bereits 3.600 Firmen. Insgesamt über 2 Millionen Mitarbeiter steckten dabei ein Kapital von 12,283 Milliarden Euro in die Unternehmen.

Das Mitarbeiterkapital-Beteiligungsgesetz ist seit dem 1. April 2009 in Kraft. Hier finden Sie sechs Formen der Mitarbeiter-beteiligung für Ihre Firma.

Mit dem neuen Gesetz fördert der Staat die Beteiligung von Mitarbeitern stärker als vorher. Vermögenswirksame Leistungen werden mit Blick auf die Mitarbeiterbetei-ligung attraktiver.Die Arbeitnehmer-Sparzulage wird von 18 auf 20 Prozent erhöht. Die Einkommens-grenze wird von 17.900 bzw. 35.800 Euro auf 20.000 bzw. 40.000 Euro angehoben. Zudem bleiben künftig Mitarbeiterbetei-

ligungen bis zu einer Höhe von 360 Euro steuer- und abgabenfrei (bislang nur maxi-mal 135 Euro).

Das Unternehmer-Magazin impulse erläu-tert sechs Optionen für eine Beteiligung von Mitarbeitern. Laut impulse sind auch Kombinationen der folgenden Modelle möglich:

1. Mitarbeiterdarlehen Der Chef besorgt sich einen Teil des Ka-pitals bei seinen Angestellten. Die Firma zahlt für die Darlehen mehr Zinsen als eine Bank.

Die Kreditkosten sind außerdem als Be-triebsausgaben absetzbar. Die Mitarbeiter erhalten dafür keine Mitsprache- oder Kon-trollrechte.

2. Genussscheine Die Firma beteiligt Mitarbeiter durch Ge-nussrechte am Gewinn. Sie kann Verzin-sung, Laufzeit, Kündigung und Verlustbetei-ligung weitgehend frei gestalten.

Ausschüttungen sind Betriebsausgaben, wenn die Genussrechte nur eine Gewinnbe-teiligung verbriefen. Zu einem Viertel wird allerdings Gewerbesteuer fällig. Auch hier erhalten die Mitarbeiter keine Mitsprache- und Kontrollrechte.

3. Stille Beteiligung Die Mitarbeiter beteiligen sich mit einer Einlage. Dafür erhalten sie eine reine Ge-winnbeteiligung oder eine Gewinn- und Ver-lustbeteiligung sowie eine Verzinsung.

Gewinnausschüttungen sind steuermin-dernde Betriebsausgaben, kosten aller-dings Gewerbesteuer. Die Mitarbeiter ha-ben nur eingeschränkte Kontrollrechte.

4. GmbH-Anteile Mitarbeiter kaufen sich ins Unternehmen ein. Sie erhalten Gesellschaftsanteile und die Firma langfristiges Eigenkapital. Die Ge-winnausschüttungen an die Anteilseigner sind nicht absetzbar.

Die neuen Gesellschafter bekommen Mit-spracherechte in der Gesellschafterver-sammlung.

5. Belegschaftsaktien Das Unternehmen ist eine AG und beteiligt Mitarbeiter durch Ausgabe von Aktien an Vermögen, Gewinn und Verlust. Die Divi-denden sind eine Gewinnverwendung, also keine Betriebsausgabe.

Stimmrechte der Mitarbeiter können durch die Ausgabe von Vorzugsaktien aus-geschlossen werden.

6. Beteiligungsfonds Angestellte kleinerer und mittlerer Betrie-be legen ihre vermögenswirksamen Leis-tungen in Beteiligungsfonds an. Die Zinsen sind für die Firma Betriebsausgaben, kos-ten allerdings Gewerbesteuer.

Die Anleger erhalten nach einer bestimm-ten Frist die Möglichkeit, ihre Anteile zu-rückzufordern. Unsicher ist dabei, ob das Geld via Beteiligungsgesellschaft zurück-fließt.

PQ - FINANZEN Autor: mittelstanddirekt.de

So beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter am Betrieb

Wir sind die Firma


pq - trends pq - trends


Angestellte in leitenden Positionen stehen unter enormem Druck: An-

gefangen bei engen Zeitfenstern, direkt übergehend in die große Verantwortung für das unterstellte Team, endend in der stetigen Weiterentwicklung des Unter-nehmens, für das sie arbeiten. Unter all den Anstrengungen kommt dann so man-ches Mal die Begeisterung für die Arbeit und der Respekt gegenüber Kollegen zu kurz, es mangelt an Führungskompetenz. Hier leisten spezielle Seminare Hilfe, be-handeln das Problem aber zumeist nur theoretisch und übersehen dabei die Notwendigkeit der praktischen Übung. An diesem Punkt greift ein neuartiges Führungskräftecamp für geschlossene Firmengruppen sowie auch für Gruppen aus Einzelpersonen in der Inselmitte Mallorcas. Die Firma Aclundara bringt Manager in die Situation, sich selbst zu finden und dabei zu erfahren, wie sie von anderen wahrgenommen werden. Ziel ist es, mit einer umfassenden Analyse des Erlebten sinnvolle Hilfestellungen und Anregungen für den künftigen Business-Alltag zu erhalten.

100.000 m² Gelände in völliger Einsamkeit, aber ohne Risiken. Nach dem Motto „Ge-strandet auf einer einsamen Insel“ warten auf die Teilnehmer schon vor dem Beginn der eigentlichen Campwoche einige Her-ausforderungen, denn die Abgabe von Mo-biltelefonen, Laptops, Blackberrys, Uhren und sonstiger Technik setzt voraus, das man die Abnabelung zur Geschäfts- und Außenwelt zulässt und seine Aufmerksam-keit wieder einmal nur auf sich und seine Begleiter richten muss. Keine Möglichkeit, „mal schnell“ eine E-Mail zu beantworten oder eine Telefonkonferenz einzuberufen – sie stehen für ihren Job einige Tage nicht zur Verfügung.

Nach einem Fußmarsch ins Camp, bei dem man die Schönheit der Natur Mallorcas kennen lernen und die Ruhe auf sich wirken lassen kann, steht den Campbesuchern schon die nächste Aufgabe bevor: Der Bau von Tipis aus Baumstämmen und Stoff, die in den kommenden Tagen die Schlafstätte darstellen, sowie von Betten, Duschen und Waschplätzen muss ohne fließend Wasser oder Strom gemeinsam umgesetzt wer-den. Dabei entstehen erste Reibungspunk-te: Denn nur, wenn einzelne Aufgaben klar verteilt werden, kann die Umsetzung rei-bungslos verlaufen. Aber wer ist in dieser Situation Anführer, wer muss sich Anwei-sungen fügen? Schon jetzt wird klar, wor-auf es ankommt: Viel Motivation, Ausdauer und Kompromissfähigkeit sind gefragt, um sich als Gruppe zusammen zu finden und zum Ziel zu kommen. Und noch ein Punkt mehr wird bereits zu diesem frühen Zeit-punkt deutlich: Jeder muss lernen, sich unterzuordnen und sich in dieser für viele neuen Situation zu recht zu finden.

„Wir wollten ein Konzept entwickeln, bei dem sich der Lerneffekt erhöht, direkt ver-ankert und nachhaltig im zukünftigen Han-

deln der Teilnehmer sichtbar ist“, erklärt Dirk Bosner, Geschäftsführer von Aclun-dara S.L. und Veranstalter der Führungs-kräftecamps. Unter außergewöhnlichen Bedingungen die Nerven zu behalten, das kennen die meis-ten Teilnehmer bereits aus unangenehmen Situationen im Berufsleben. Völlige Abge-schiedenheit und die aktive Bewältigung unterschiedlicher Aufgaben hingegen sind im alltäglichen Leben selten gefragt. Doch gerade diese Aufgaben schweißen die Ge-meinschaft zusammen und sollen die Kraft des Teams vor Augen führen, auf die es am Ende in jeder Lebenslage ankommt.

Die Gruppe ist auf sich alleine gestellt, lebt nach dem Minimal-Prinzip und muss versu-chen, Ausnahmesituationen zu meistern. Täglich steht eine geheime Wahl an, in der sich jeder Einzelne für eine Person der Gruppe entscheidet, die an diesem Tag die Führungsrolle übernimmt. Während der eine seine Führungsposition ausfüllen und bewältigen muss, kämpfen die anderen damit, sich unterzuordnen. Regelmäßig müssen Einzel- oder Team-Aufgaben wie beispielsweise eine Schnitzeljagd oder ein Paintball-Wettbewerb erfüllt werden, von denen die Ernährung und letztlich auch die Stimmung im Camp abhängt. Natürlich ste-hen stets ausreichend Nahrungsmittel und Getränke bereit – aber nur, wenn in diesen Herausforderungen Erfolge erzielt werden, gibt es auch einmal etwas anderes als Wasser und Reis.

Zwischenmenschliche Probleme und Stress-Situationen sind nahe liegend, denn die Umstellung vom recht sorglosen Stadt-leben auf den Umgang mit der Natur mit den zur Verfügung stehenden Mitteln ist hart. Jetzt ist der gewählte Leader gefragt, eventuell entstehende Problemsituation fair und kompetent zu lösen. Doch nicht erst

PQ - Körper, Geist & Seele Autorin: Konstanze Kulus

Lernen, sich selbst zu finden Wer führen können möchte, muss teamfähig sein


dann, wenn Konflikte bereits ausbrechen, sollte der Leader eingreifen; die Früherken-nung von Differenzen im Team gehört zu einer der wichtigsten Aufgaben, besonders im realen Leben. Am Ende kann sich der-jenige behaupten, der kompetent, fair und

verantwortungsvoll im Sinne des Teams handelt. Feingefühl, Moral und Instinkt sind in der Woche des Führungscamps von ent-scheidender Bedeutung. Damit das Camp eine lang anhaltende Wir-kung bei allen Teilnehmern hat, ist bei al-lem, was auf der Insel geschieht, ein Kame-ramann anwesend. Unbemerkt beobachtet er das Verhalten der Teammitglieder. Die Auswertung der Aufnahmen erfolgt dann am letzten Tag des Führungskräftecamps. Hierzu werden auch die Vorgesetzten der Teilnehmer eingeladen. Gemeinsam wird analysiert, wie sich die Teilnehmer in be-stimmten Lebenslagen verhalten haben. Bosner: „Fakten werden aufgedeckt, der Lernerfolg bewertet und über persönliche Erfahrungen gesprochen. Dabei geht es vor allem darum, Verbesserungen zu er-

kennen, die die Gruppe im Laufe der Zeit gemeinsam erarbeitet hat.“ Der Veranstalter setzt bei seinem Seminar für Führungskräfte auf die Berücksichti-gung individueller Bedürfnisse. Daher wird für jede Gruppe ein eigenes Konzept ent-wickelt, das der Philosophie des Unterneh-mens sowie den Stärken und Schwächen der Teilnehmer angepasst wird. Zehn bis 40 Teilnehmer können so trainiert und in ihrem Auftreten als Teamleader geschult werden. Wie in einem Baukastensystem ist es möglich, Seminarkonzepte um Module wie Überlebenstraining, Selbstverteidigung, Orientierung, Tauchen, Fallschirmspringen und mehr zu ergänzen. „Egal welche Bran-che oder Persönlichkeiten – es wird auf Be-sonderheiten der Kunden geachtet. Dann passt das Camp exakt zu jedem einzelnen Teilnehmer und einem Seminarerfolg steht nichts im Wege“, erklärt Bosner.

So hat also jede Führungspersönlichkeit Zeit und Möglichkeit, sich selbst zu finden, seine Position zu überdenken, mögliche Schwachstellen zu entdecken und diese im Sinne seiner Mitarbeiter auszubessern. Denn letztlich bestimmen Fairness und Kompetenz den Arbeitsalltag eines jeden, tragen positiv zum Klima bei und machen aus Vorgesetztem und Angestellten ein un-schlagbares Team, in dem negative Einflüs-se keine Chance haben.

PQ - Körper, Geist & Seele Autorin: Konstanze Kulus


Aclundara S.L.

Calle Sant Felip Neri 12 Entlo.07002 Palma de Mallorca / BalearesSpanien

Tel.: +34 971 227 282Fax: +34 971 712 370

WWW.INSELCAMP.COM

Ausbildung zum Personaldienstleistungs-kaufmann / -kauffrau - Unterstützung der Berufsschulen und Personaldienstleister durch proSoft

Im aktuellen Schuljahr 2008/2009 wird erstmals der neue Ausbildungsberuf „Perso-naldienstleistungskaufmann / -kauffrau“ an über 30 Berufsschulen in Deutschland an-geboten. Derzeit werden ca. 1.000 Auszu-bildende zum Personaldienstleister ausgebil-det. Die proSoft EDV-Lösungen GmbH & Co. KG arbeitet seit dem Ausbildungsstart mit mehreren Bildungsträgern an verschiede-nen Standorten in Deutschland zusammen.

proSoft stellt die Zeitarbeitssoftware AÜ-Office® den Schulen zur Verfügung und unterstützt die Lehrkräfte mit zielgerichte-ten Schulungen und Unterlagen. Das pro-Soft-Team besitzt langjährige Erfahrung im Bereich Schulung und Ausbildung, da es bereits in der Vergangenheit oftmals private Bildungsträger bei deren Fortbildungsmaß-nahmen begleitet hat.

Die Zusammenarbeit zwischen dem Regens-burger Softwareunternehmen mit weiteren Berufsschulen wird weiter ausgebaut.

Zusätzlich unterstützt proSoft die Personal-dienstleistungsunternehmen, die in diesem neuen Berufsbild ausbilden. Die proSoft-Kun-den erhalten für jede/n Auszubildende/n eine AÜOffice®-Lizenz kostenlos zur Verfü-gung gestellt.

Mit AÜOffice® bietet proSoft Personal-dienstleistern die Möglichkeit, nahezu alle Verwaltungstätigkeiten und betriebswirt-schaftlichen Abläufe zu kontrollieren und so-mit deren Effizienz zu steigern. Derzeit sind über 800 Personaldienstleister in Deutsch-land, Österreich und der Schweiz proSoft-Kunden.

www.prosoft.org

Für viele Unternehmen ist das Auftreten der Mitarbeiter mit Kundenkontakt ein

Erfolgsfaktor.

Aber nicht nur neu gegründete Unterneh-men unterschätzen oft die Bedeutung desoptischen Auftritts. Da werden Geld und Aufwand in Visitenkarten und Printmaterial gesteckt, in Mailing-Aktionen und die per-fekte Website. Vernachlässigt aber wird das Aussehen derer, die das Unternehmen nachdrücklich und einprägsam nach außen repräsentieren: der Mitarbeiter.

Corporate Clothing oder Corporate Coutu-re (von ‚Fashion’ kann hier nicht die Rede sein!) ist Wertschätzung – gegenüber dem Mitarbeiter und gegenüber dem Gast oder Kunden. Damit erhält sie eine Bedeutung, die über den Werbegedanken weit hinaus-reicht und an die Umsetzung viel höhere Anforderungen stellt als die Platzierung von Firmenlogos. Kleidung, die man täg-lich trägt, sollte der Aufgabe funktional ge-recht werden, Spaß machen und die Iden-tifikation fördern. Der Zusammenhalt einer Mannschaft wird zum Bild. Mitarbeiter wol-len stolz sein, zu ‚ihrem’ Unternehmen zu gehören. Auf diese Weise trägt Corporate Couture auch dazu bei, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, was die Qua-

lität der Bewerbungen sichtbar anheben kann. „Ein gutes Gesamtkonzept spiegelt die Unternehmenskultur.“ findet Katharina Starlay, Modedesignerin mit dem Spezi-algebiet „Corporate Couture“. Corporate Couture ist Unternehmenskleidung auf ho-hem Niveau. Es beinhaltet neben Entwurf und Produktion auch das Training der Mit-arbeiter und die Implementierung im Un-ternehmen. Aus ihrer Sicht sind schlecht sitzende Einheits-Outfits in Standardfor-men – meistens in Marineblau oder in Un-ternehmensfarbe und mit Logo versehen – ein Relikt aus vergangenen Zeiten. Ihre Kunden legen größten Wert auf stilvoll und individuell gekleidete Servicemitarbeiter – und die danken es, wenn sie dem Kunden lächelnd gegenüberstehen. Starlay* Cor-porate Couture hat in den letzten Jahren Teams von 20 bis zu mehreren Hundert-Mitarbeitern ausgestattet. So beispielswei-se schon im dritten Jahr die Hostessen der BASELWORLD, der weltweit größten Uh-ren- und Schmuckmesse, die jährlich Ende März in Basel stattfindet. Der Bedarf wird im Gespräch mit Kunde und Mitarbeitern genau analysiert, damit Entwurf, Stoffaus-wahl, Schnitt und Verarbeitung genau auf das daraus entstehende Gesamtkonzeptabgestimmt werden können. So werden Mitarbeiter zu Co-Designern. Die richtige Kleidung – ob Uniform oder Non-Uniform – bleibt nicht nur Fluggesellschaften vorbe-halten. Sie ist wichtig für große und kleine Firmen, Etablierte und Gründer. Sie ist le-bendige Werbung an der exakt richtigen Stelle – am Kunden. Und dort bleibt sie imGedächtnis.

Junge Führungskräfte vermissen Werte in der Chef-Etage

Bei jungen Managern zählen Vertrauen und Ehr-lichkeit - Werte, die sie bei den Top-Managern ihres Unternehmens nur selten finden.

Das geht aus einer Studie der „Wertekommission - Initiative für Werte Bewusste Führung“ hervor, berichtet das Portal business-wissen.de. Für die Studie befragte die Initiative bundesweit 500 Füh-rungskräfte zwischen 26 und 40 Jahren.

Demnach erleben mehr als zwei Drittel der jungen Führungskräfte keine werteorientierte Führung durch das Top-Management - obwohl 80 Prozent der Unternehmen formal Werte festgelegt haben und sie offiziell intern vermitteln.

Werte sind gut fürs MarketingFast 40 Prozent der Befragten hätten angegeben, dass sich ihre Unternehmen nur aus Marketing-gründen auf Werte beziehen.

Mehr als die Hälfte der jungen Führungskräfte be-zeichneten Management-Entscheidungen als nicht transparent, nicht sauber dokumentiert und nicht nachvollziehbar.

Nach Meinung von nur 16 Prozent der Befragten werden Führungskräfte in ihrer Leistungsbeurtei-lung daran gemessen, wie sie die Unternehmens-werte umsetzen.

Ganze zehn Prozent würden regelmäßig auf die jeweiligen Unternehmenswerte aufmerksam ge-macht. Lediglich acht Prozent vertrauten auf Wer-te als Maßstäbe in Konfliktfällen.

Ranking der wichtigsten Werte Als wichtigste Werte im Management mahnten junge Führungskräfte Vertrauen und Ehrlichkeit an. Auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie spiele eine große Rolle.

Junge Manager wollten weniger „Politik“ im Unter-nehmen: Laut Studie wehren sie sich gegen Ränke, Intrigen, Taktieren und das Rätseln über die Stra-tegie des Unternehmens, die nur ihre Arbeitskraft kosteten.


PQ - marketing & vertrieb autorin: Nicole M. Pfeffer

Mitarbeiterkleidung, Unifor-men, Corporate Fashion

Erfolgsfaktor Kleidung – das unterschätzte Marketing - Tool


Marketing mit PfefferNicole M. PfefferAlt Fechenheim 67 D-60386 Frankfurt am Main Tel.+49 (0) 69 800 878 53 E-Mail: [email protected]

„German Angst“ ist in den USA ein geläufiger Be-griff und steht für Zögerlichkeit, die in Übersee als typisch deutsch empfunden wird. Viele Men-schen haben Angst: Angst vor den drohenden Folgen des Klimawandels, Angst vor der Zukunft allgemein und gerade jetzt, in der Finanzkrise, auch verstärkt Angst vor Jobverlust oder dem Scheitern des Unternehmens. Doch wie real sind die Auswirkungen der Krise wirklich? Sind tatsächlich alle Branchen von den Auswirkungen unmittelbar oder mittelbar betroffen oder ist es nicht zum Teil auch so, dass Ängste und Be-fürchtungen ihren Teil dazu beitragen?

Die „German Angst“ weitet sich wohl aus auf die Angst vor der Angst. Unternehmen, die bislang von der Krise nichts spüren und weiter gute Geschäfte machen, fahren ihre Investitionen trotzdem zurück, setzen den Rotstift an und re-duzieren ihre Ausgaben. Obwohl die Geschäfte eigentlich gut laufen, treten auch diese Unter-nehmen auf die Bremse und sorgen so für einen Domino-Effekt: spart einer, sparen viele und das hat natürlich Folgen.

Man mag es kaum glauben, aber es gibt Unter-nehmen, die von der Krise profitieren. Durch gesunkene Rohstoffpreise geht es z.B. den Herstellern von Kunststoffprodukten oft bes-ser. Zwar sind in der Regel die Absatzzahlen gesunken, aber die Gewinne wachsen trotz Umsatzrückgang. Oder die Verschrottungsun-ternehmen, die indirekt und doch unmittelbar von der Abwrackprämie profitieren. Eine Krise ist für manche tatsächlich eine Krise – dies zu leugnen wäre natürlich ebenso blauäugig und gefährlich, wie den Erfolg in anderen Bereichen nicht auch positiv zu sehen. Eine Krise bietet im-mer auch Chancen und wer diese richtig nutzt, hat die Nase vorn – jetzt und vor allen Dingen dann, wenn der Aufschwung kommt. Der Schau-spieler John Wayne sagte einmal: „Mut ist, wenn man Todesangst hat, sich aber trotzdem in den Sattel schwingt.“ Bezogen auf den Verkauf heißt dies, den Kopf nicht in den Sand zu stecken, denn dann schaut der Hintern immer noch raus (ja-panisches Sprichwort). Fünf Praxis-Tipps helfen Ihnen, auch in der Wirtschaftkrise erfolgreich zu bleiben:

1. Steigern Sie die Zahl der Neukontakte

Neue Kontakte zu knüpfen, ist auch in wirtschaft-

lich guten Zeiten wichtig, in einer Rezession sind Neukontakte überlebenswichtig. Wenn das Ein-kaufsvolumen der Kunden sinkt und deren Ent-scheidungsprozesse komplexer werden, kann der Gesamtumsatz nur mit neuen Geschäfts-partnern gehalten oder ausgebaut werden.

2. Minimieren Sie das Risiko für Ihre Kunden

Je weniger Kunden zu verlieren haben, wenn sie

auf neue Angebote eingehen, desto leichter fällt die Entscheidung zugunsten eines neuen Ver-käufers aus. Hilfreich bei (Neu)Kontakten sind flexible Angebote. Neue Kunden sollten durch kleine Produkt-Pakete, Schnupper-Verträge mit monatlicher Kündigungsfrist und Geld-zurück-Garantien das Portfolio kennen lernen können. Der Aufbau neuer Beziehungen und die Bindung bestehender Kunden ist in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten alles andere als einfach und deshalb sollten Verkäufer es ihren Kunden so leicht wie möglich machen.

3. Eignen Sie sich Techniken der Überzeugung an

Effektive Überzeugungstechniken sind gefragt.

Krisensichere Verkäufer wissen, welche Denk-muster ihre Kunden haben und können ihnen deshalb auch den größtmöglichen Nutzen anbie-ten. Wenn gute Verkäufer ein Argument platzie-ren, liefern sie rationale Gründe und emotionale Gründe für den Kauf und erleichtern so dem Kunden, mit Kopf und Bauch zu ihrem Angebot ja zu sagen.

4. Legen Sie Beweise vor

Beweise wie Zeitungsartikel, Statistiken, Unter-

suchungen erhöhen die Glaubwürdigkeit und stärken das Image sowohl des Produktes oder der Dienstleistung, als auch des Verkäufers. Un-termauern Sie Ihre Behauptungen bei Präsen-tationen immer mit einem schriftlichen Beweis. Das zeigt, dass eine unabhängige Institution Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung getestet hat. Mit dieser Technik holt sich der Außendienstmit-arbeiter quasi einen neutralen Befürworter mit ins Boot.

5. Erarbeiten Sie eine Einwands-Behandlungs-Struktur

Kunde: „Bei der momentanen wirtschaftlichen

Situation können wir nicht investieren.“ Verkäu-fer: „Da sprechen Sie ein wichtiges Thema an, danke für Ihre Offenheit. Sie sollten gerade jetzt investieren, weil Sie durch die neue Software Ihre Prozesse durchschnittlich um 25% opti-mieren, 10% Personalkosten einsparen und so wesentlich effizienter arbeiten. Das bedeutet für Sie, dass Sie im Vergleich zu Ihren Mitbe-werbern antizyklisch agieren und sich so einen Wettbewerbsvorteil sichern. Ihre Konkurrenz schläft noch, da führen Sie bereits Ihren nächs-ten Schachzug aus. Sie wollen Ihre Mitbewer-ber doch abhängen und Ihre Marktanteile noch ausbauen?“ Gehen Sie auf die Argumente Ihres Gegenübers ein und stellen Sie Ihre Vorteile und Visionen, die Sie ihm bieten können, gegenüber. Mit einer Frage abzuschließen, hat den Vorteil, den Dialog aufrecht zu erhalten.

Natürlich müssen auch gute Unternehmen in einer Rezession mit schrumpfenden Umsätzen rechnen. Das heißt aber nicht, dass sie in läh-mende Angst verfallen müssen. Im Gegenteil: Sie mobilisieren jetzt alle Kräfte und bearbeiten den Markt verstärkt – im Bewusstsein, einen langen Atem haben zu müssen. Der Lohn lässt womög-lich noch bis zum nächsten Aufschwung auf sich warten. „Tue nie etwas halb, sonst verlierst du mehr, als du je wieder einholen kannst.“ Das Motto Louis Armstrongs, des amerikanischen Jazz-Musikers, der nicht von selbst an die Spitze kam und noch heute eine Legende ist, gilt auch für erfolgreiche Verkäufer. Nur wer mit Zuver-sicht und Ausdauer im Verkauf seinen Mann steht, wird Erfolge verbuchen können. German Angst hilft da nicht weiter, sie lähmt nur. Sprin-gen Sie jetzt in den Sattel und ziehen Sie Ihre Partner mit aufs Pferd.

PQ - marketing & vertrieb autor: Marc M. Galal


5 Tipps, wie Unternehmen auch in wirtschaftlich schwie-rigen Zeiten erfolgreich sein können

Verkaufen in der Finanzkrise

Informationen und buchbar ist Marc M. Galal über: Speakers Excellence Alpine GmbH Gießereistraße 6-8, 83022 RosenheimTelefonnummer: 00800 / 77 11 99 11 www.speakers-excellence.de

„Die wahre Entdeckungsreise besteht nicht darin, neue Länder zu suchen, son-dern mit neuen Augen zu sehen.“ Marcel Proust

Gut gemeint ist noch lange nicht gut ge-macht. Seine Mannschaft erfolgreich füh-ren zu wollen, heißt noch lange nicht, es auch zu können. Wie aber können Unter-nehmer und Führungskräfte – gerade in der heutigen Zeit – ihre Mitarbeiter dazu (ver-) führen, dass sie hoch motiviert ihre Individualität entfalten und so zu treibenden Kräften werden? Häufig erreichen Chefs durch fehlende Führungsqualitäten gerade das Gegenteil: Sie führen ihre Mitarbeiter ungewollt in die Irre. Woran liegt das? Wie-so verschwinden jedes Jahr Dutzende von Top-Unternehmen von den Besten-Listen durch so genanntes Missmanagement, also Irritation?

Stellen wir uns vor, wir beauftragen drei Projektteams mit exakt der gleichen Auf-gabe. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass jedes dieser Projektteams die gleiche Lösung bietet? Genau! Die Wahrscheinlich-keit ist gleich null. Warum ist das so, obwohl die Aufgabenstellung doch die gleiche ist? Das liegt nicht an der Aufgabe, sondern an dem Denken und der unterschiedlichen He-rangehensweise der Menschen, wie sie die Aufgabe lösen und Entscheidungen treffen. Das individuelle Denken der Mitarbeiter kann nicht von oben beeinflusst, verordnet oder verändert werden, die Herangehens-weise hingegen schon. Die Methodik für (Problem-)Lösungen kann und muss syste-matisiert werden. Erster Schritt hierzu ist eine Analyse der grundsätzlichen Denkwei-sen im Unternehmen, um die hauptsäch-lichen Einflüsse zu erkennen. Im Manage-ment gibt es vier wesentliche Energien oder auch Rollen, die die Blickrichtung der Führungskräfte auf ein Problem beeinflus-

sen und somit auch starken Einfluss auf die spätere Herangehensweise der Mitarbei-ter an eine Aufgabenstellung haben:

1. Die Ergebnis-Rolle

Die erste wichtige Energie ist die Energie „E“ wie Euro, Erfolg, Ergebnis: Das „E“ in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, was können wir heute tun, damit wir sofort Geld verdienen? Führungskräfte mit dem „E“-Blickwinkel sehen ihre Aufgabe hauptsächlich darin, Ergebnisse zu produ-zieren, das Wichtigste ist die Wertschöp-fung und der Gewinn. Sie haben immer den Kunden im Auge und legen Wert auf Effektivität. „E“-Manager brauchen fundier-tes Wissen über ihre Branche und sind kompetent. Damit der Ertrag stimmt, set-zen sie ihre Ideen und Umstrukturierungen stringent durch. Sie sind Macher im tägli-chen Geschäft.

2. Die System-Rolle

Der zweite Typ Manager wird von der En-ergie angetrieben, die man mit „Systeme schaffen“ umschreiben könnte. Die „S“-Rolle denkt in übergeordneten Systemen. Manager in der „S“-Rolle befassen sich da-mit, wie ein Unternehmen arbeiten muss, damit es effizient wird. Wichtig sind dabei standardisierte Regeln, die vorgeben, was getan werden muss. „S“-Führungskräfte beherrschen das Administrieren und das strukturelle Denken. Sie können jede Situa-tion so umwandeln, dass sie in das Schema eingeordnet werden kann und in den Rou-tine-Ablauf des Unternehmens passt. Sie entwerfen Handlungsgerüste für ihre Mit-arbeiter und behalten das System immer im Auge.

3. Die Vision-Rolle

Eine dritte starke Energie ist die Vision. Führungskräfte in der „V“-Rolle kann man

als Entrepreneurs bezeichnen. Sie sind die klassischen Firmengründer mit neuen Ideen, mit denen sie die Welt verändern wollen. Die ersten Flugzeugbauer fallen unter diesen Typ: Idealistische Visionäre, die sich jetzt für die Zukunft positionieren, spontan handeln und die Ideen für Morgen im Auge haben. Sie befassen sich damit, wie sie sich heute positionieren müssen, um morgen richtig zu stehen. Sie sind die Vorreiter, die ihr neues Produkt oder ihre Dienstleistung in den Vordergrund stellen und von ihren Innovationen überzeugt sind.

4. Die Integration-Rolle

Die vierte Antriebsfeder ist die „I“-Rolle. Ma-nager in der „I“-Rolle sind Seelsorger und von der Idee überzeugt, dass der Mensch das Wichtigste im Unternehmen ist. Das „I“ in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, wie die Mitarbeiter mit-einander und mit ihren Kunden umgehen. „I“-Führungskräfte legen ihr Hauptaugen-merk auf die menschliche Seite des Un-ternehmens. Ihre Denkweise könnte man so auf einen Nenner bringen: Geht es den Menschen gut, dann geht es dem Unter-nehmen gut. „I“-Manager legen sehr genau fest, wie wir miteinander (Mitarbeiter, Kun-den, Lieferanten u. a.) umgehen sollen. Das Zwischenmenschliche ist von entscheiden-der Bedeutung.

Vier Energien und ihre Gefahren

Jede der vier Energien hat Vorteile, birgt aber auch Gefahren in sich: Ergebnis-Ma-nager steigern schnell die Gewinne, haben dabei aber hauptsächlich die Gegenwart im Blick und weniger die Zukunft des Un-ternehmens. Unternehmer, die Systeme schaffen, geben ihren Mitarbeitern und Kunden Sicherheit durch Handlungskon- strukte, laufen aber Gefahr, dass daraus ein zu eng geschnürtes Korsett wird, wel

PQ - Karriere Autor: Christoph Döhlemann

Vier Management-Rollen bestimmen die Blickrichtung

Mitarbeiter verFühren (anstatt in die IrreFühren)


ches die Kreativität im Keim erstickt. Visio-näre und Vorreiter sind die treibende Kraft in der Entwicklung der Menschheit, von ih-nen kommen die besten Innovationen. Aber ihr Denken ist nicht in der Gegenwart, son-dern liegt proaktiv in der Zukunft. Das ver-führt zu Fehlern. Die Integrations-Manager schaffen ein gutes Betriebsklima als Vor-aussetzung für gesundes Wachstum, ver-wechseln aber unter Umständen laissez faire mit Integration und vernachlässigen manchmal den wirtschaftlichen Aspekt.

Konstruktiver Dialog der vier Energien

Nun gibt es in der Realität die vier Typen von Managern sowieso nicht in der Rein-form, die meisten Führungskräfte sind zum Glück „Mischlinge“. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen verführen wollen, sollten die vier Energien in einen konstuktiven Dialog, in ein Miteinander, tre-ten lassen. Voraussetzungen dafür sind ge-genseitiger Respekt und gemeinsame Inte-ressen. Dann besteht eine gute Chance auf Wachstum für das Unternehmen. Dann gelingt es Führungskräften, ihre Mitarbei-ter dazu zu verführen, echte Leidenschaft für das Unternehmen zu entwickeln, weil sie ihre ursprünglichen Talente fördern können.

Nur wenn die Führungskraft den Mut hat, ihr eigenes bisher gewohntes und gelern-tes Verhalten infrage zu stellen und mit außergewöhnlichen Betrachtungsweisen den eigenen Horizont zu erweitern, wird sie in der Lage sein, die Mitarbeiter zu ebenso außergewöhnlichen Leistungen zu verführen. Dann kann sie die Mitarbeiter und sich selbst in einem definierten Um-feld und zum Besten des Ganzen zufrie-den stellen und daraus die bestmögliche Leistung generieren. Ziel muss es also sein, mit unterschiedlichsten Methoden ein möglichst zusammenhängendes Men-schenbild zu bekommen und die Denk- und Handlungsweisen anderer Menschen zu verstehen, zu akzeptieren und schlau zu integrieren.

Fünf Gefahren beim Home-Büro für Selbständige

Viele Selbständige arbeiten aus Kostengründen von zu Hause aus. Aber der Job in den eigenen vier Wänden hat auch seine Schattenseiten. Der VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft hat fünf gängi-ge Homeoffice-Fallen aufgelistet:

Gefahr 1: Sie erscheinen unprofessionell Ein Homeoffice sollte ebenso professionell erschei-nen wie das Büro am Arbeitsplatz. Das bedeutet: Privates bleibt vor der Zimmertür. Kindergeschrei im Hintergrund ist ebenso tabu wie ein Anrufbeant-worter, der auch die Kunden mit einem lustigen pri-vaten Ansagetext begrüßt. Laden Sie einen Kunden nur dann zu sich ein, wenn der Weg ins Homeof-fice nicht durch den Privatbereich führt. Finden Sie ansonsten Alternativen, etwa ein Treffen im Café oder in einem gemieteten Raum. Gefahr 2: Sie arbeiten rund um die Uhr Das Büro in der eigenen Wohnung verleitet leicht zu noch mehr Arbeit. Die Folge: Sie können nicht mehr abschalten. Das ist gefährlich, denn es nimmt Ihnen die Phasen der Entspannung. Planen Sie Ihre Arbeitswoche bereits im Voraus. Planen Sie Zeiten ein, in denen Sie ohne schlechtes Gewissen Ihrem Privatleben nachgehen können – mindestens drei Stunden am Tag. Gefahr 3: Sie haben morgens Start-Schwierigkeiten Wenn das Schlafzimmer gleich neben dem Ar-beitszimmer liegt, fällt es manchmal schwer, in Gang zu kommen. Ein langes Frühstück, noch eben ein bisschen Hausarbeit – und schon ist der Tag zur Hälfte vorbei. Um das zu vermeiden, gilt auch hier: Planen Sie feste Arbeitszeiten und halten Sie sich daran.Gefahr 4: Sie lassen sich gehenLegere Kleidung ist in Ordnung, solange Sie im nicht Schlafanzug arbeiten. Messen Sie Ihrer Ar-beit angemessene Bedeutung bei: Setzen Sie sich in normaler Kleidung und festen Schuhen vor den Schreibtisch. Dadurch steigern Sie Ihr Selbstver-trauen und Ihre Motivation. Gefahr 5: Sie haben keinen Austausch mit anderen Ohne Kollegen ist es im Homeoffice ganz schön einsam. Außerdem fehlt Ihnen der wichtige Aus-tausch mit anderen. Gegenmaßnahmen: Halten Sie Kontakt mit anderen Selbständigen, schließen Sie sich Netzwerken an und nehmen Sie regelmä-ßig an Business-Treffen teil.

Quelle: www.mittelstanddirekt.de

PQ - Karriere Autor: Christoph Döhlemann


Christoph Döhlemann ist seit 10 Jahren im Bereich Persönlichkeitsentwicklung als Trainer, Berater und Coach tätig. Als Experte unterstützt er Unternehmen da-bei, ihre Organisation und Marktposition zu sichern und auszubauen. Döhlemann. Training & Beratung Kirschäckerstraße 2596052 Bamberg, Tel.: 0951/297260Email: [email protected]

IrreFühren VerFühren

konkrete Zielvorgaben, eigene Ziele– aber fremdbestimmt gemeinsames Lernen

Management by objectives Bewusste Selbstorganisation

Rationalität, nur Zahlen zählen Zahlen- und Menschstrategie

laissez faire kraftvolle Visionen

mechaniistisches System organisch sich ergänzend

Gleichmacherei sittliche Eliten, fairer Wettbewerb

Arbeitszeitkonten und flexible Arbeits-zeitmodelle zunehmend gefragt

Die Personalkosten deutscher Unterneh-men werden angesichts der aktuellen Wirtschaftskrise von den verantwortlichen Personalentscheidern zunehmend kritisch unter die Lupe genommen. Dies ergibt eine aktuelle Umfrage der s+p AG, Anbieter von professionellen Softwarelösungen für das Personalmanagement mittelständischer Unternehmen, unter mehr als 300 deut-schen Personalverantwortlichen. Dem-nach wollen mehr als die Hälfte der deut-schen Unternehmen (55%) dem Thema „Personalkostenplanung und -controlling“ im kommenden Jahr eine höhere Bedeu-tung zumessen. Gleichzeitig gaben mehr als ein Drittel der Befragten (35%) an, dass das Thema „Umstrukturierung & Per-sonalfreisetzung“ in 2009 an Bedeutung gewinnen und gleichzeitig das Thema „Per-sonalbeschaffung“ an Bedeutung verlieren wird (27%).

Flexibilität ist TrumpfNeben dem Faktor „Kosten“ stufen die deutschen Personalchefs aber auch das Thema „Flexibilität“ als zunehmend wichtig ein. So gaben 40 Prozent der Befragten an, variable Vergütungssysteme würden in ihren Unternehmen an Bedeutung ge-winnen. Zudem werde der Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle und Arbeitszeitkonten in knapp der Hälfte aller Firmen (49%) ver-mehrt diskutiert.

Matthias Schneider, Vorstandsvorsitzen-der der s+p AG in Leipzig, sieht vor allem die zunehmende Abschwächung der Wirt-schaft als Grund dafür, dass die Personal-abteilungen Kosteneinsparungen in den Fo-kus nehmen: „Unsere Umfrage belegt sehr deutlich, dass ein Großteil der deutschen Unternehmen plant, der Wirtschaftskrise

auch über eine strikte Personalkostenpla-nung und flexiblere Arbeitszeitmodelle zu trotzen. Während das Trendthema des vergangenen Jahres „Personalbeschaf-fung“ an Bedeutung verliert, nehmen eben jene Fragen an Wichtigkeit zu, mit denen die Firmen ihre Kosten reduzieren können. Und hierzu gehören auch die Personalkos-ten.“Schneider warnt indes davor, zu eilige Schlüsse zu ziehen, die Unternehmen spä-ter bereuen könnten: „Gerade in wirtschaft-lich schwächeren Phasen sollten die Unter-nehmen nicht allein auf die Kostenbremse treten. Vielmehr bietet die Flexibilisierung von Arbeit, mit der sich viele Firmen laut

Umfrage ja bereits befassen, eine wesent-lich intelligentere Art, mit der Krise umzu-gehen und so auch Kosten abzufedern.“

Personalentwicklung und Mitarbeiterbin-dung bleiben wichtig. Positiv sei daher zu bewerten, dass immerhin nur rund 6% der Befragten angaben, dass die Bedeutung von Personalentwicklung und Weiterbil-dung in 2009 sinken werde. Gleichzeitig würden die Systeme zur Mitarbeiterbin-dung bei immerhin einem Drittel der Be-triebe (37%) an Wichtigkeit zunehmen, so Schneider. „Diese Instrumente können ge-rade langfristig einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten“, so der s+p Vorstandsvorsitzende.

An der Online-Umfrage „Welche Themen bewegen Ihre Personalarbeit 2009“ hatten insgesamt 319 Teilnehmer im Zeitraum von 10. Dezember 2008 bis 05. Januar 2009 teilgenommen. 35% der Befragten gaben an, die Personalleitung in ihrem Unternehmen inne zu haben, 45% waren Mitarbeiter von Personalabteilungen und Personalreferenten und 10% Geschäfts-führer. Befragt wurden Unternehmen des gehobenen Mittelstandes ab 150 Mitar-beitern.

PQ - Wissen Autor: s+p Software und Consulting AG

Neue Studie unter 300 Personalverantwortlichen belegt zunehmenden Kostendruck im deutschen Mittelstand

Deutsche Unternehmen nehmen Personalkosten unter die Lupe


Über s+pMehr als 8.000 Unternehmen und Ver-waltungen in Deutschland vertrauen bei ihrer Personalarbeit auf die Lösun-gen der s+p Software und Consulting AG (s+p AG).

Weitere Informationen dazu finden Sie unter www.spag-personal.de oder tele-fonisch unter 0341/48 44 0- 3303.

„Leading Simple“Führen kann so einfach sein

Autoren: Boris Grundl und Bodo Schäfer – Erschienen im Gabal Verlag

Führen kann so einfach sein – diese Aus-sage klingt angesichts der vielen komple-

xen Führungstheorien wie reine Provokation. Aber „Lea-ding Simple“ präsentiert wirklich ein Führungssystem, das einfach, praxisnah und erfolgreich ist. Das Buch er-zählt die authentische Geschichte eines Rollstuhlfahrers und erfolgreichen Leaders, der einem Unternehmen zu effektiver Führung verhilft.

Bezugsquelle: www.amazon.de

PQ - Medien

www. PersonalPraxis24.de

PersonalPraxis24 bietet Ihnen aktuelle, umfassende und zuverlässige Informationen zu allen Fragen aus den Be-reichen Personalmanagement, Arbeitsrecht, Sozialversi-cherung und Steuern.

Von „Arbeitnehmerentsendung“ und „Änderungskündi-gung“ über „Entgeltfortzahlung“ und „Pflegezeit“ bis hin zu „Zeugnis“; ob Nachrichten, Fachbeiträge, Gesetze, Ur-teile, Arbeitshilfen oder Rechtsberatung für ein besseres Personalmanagement.

www. PersonalPraxis24.de

www.arbeitsratgeber.com

Die Internetplattform www.ArbeitsRatgeber.com gibt Informationen und Tipps zu allen wichtigen Themen des Arbeits- und Berufslebens in Deutschland.

Dienstleister haben die kostenlose Möglichkeit, auf ihre Leistungen, Veranstaltungen und Seminare hinzuweisen und ihre Adressdaten zu hinterlegen. Dadurch erreichen Sie z.Zt. ca. 6.000 User/ Tag.

Die englischsprachige Website www.working-in-germany.com hilft darüberhinaus Expats, Migranten und Auslän-der an, sich im Arbeitsleben in Deutschland zurecht zu finden.“

www. arbeitsratgeber.com

www.biz-awards.de

biz-AWARDS – Beratung zu Business-Wettbewerben

Das Portal für Business-Wettbewerbe präsentiert Grün-dern und Unternehmern Infos, News und Tipps zu mehr als 500 Awards.

Wir beraten Teilnehmer von Business-Wettbewerben bei der Auswahl, Bewerbung und der Vermarktung Ihres Erfolgs. In der Rubrik „Siegertipps“ können Unternehmer ihre erfolgreiche Unternehmensführung vorstellen und veröffentlichen.

www.biz-awards.de

Jenseits vom Mittelmaß: Unterneh-menserfolg im Verdrängungswettbe-werb Autor: Hermann Scherer – Erschienen im Gabal Verlag

Viele Unternehmen versinken im Mittel-maß: Sie bieten das, was andere auch

bieten. Doch auf den dicht besetzten Märkten von heu-te genügt das nicht mehr. Durchschnittsprodukte zu Durchschnittspreisen führen im Verdrängungswettbe-werb geradewegs ins Abseits. Hermann Scherer zeigt die Wege aus der toten Mitte. Der Marketingexperte entzündet ein Feuerwerk von Ideen rund um Produkte, Märkte und innovative Verkaufsstrategien.


Mission Profit: Die Lizenz zum Abschluss Autor: Thomas Burzler – Erschienen im Gabal Verlag

Nichts ist spannender als Wirtschaft! Das zeigt der Agententhriller Mission Profit von Thomas Burzler wie kein anderes Buch. Die augenzwinkernde

Anlehnung an James Bond macht einfach Spaß zu lesen und wie nebenbei erfährt man sehr ausgebuffte Strategien für Verkaufsgespräche. Eine gute und vor allem auch gut umgesetzte Idee, man merkt, dass Tho-mas sein Fachgebiet beherrscht! (Christa Kinshofer, ehemalige Weltklasse-Skirennläuferin, Fachjournalistin und Unternehmerin)



Kompetenz in ZeitarbeitAus der Praxis für die Praxis

Kompakt und kompetent: alles zum Thema Zeitarbeit – sowohl aus Sicht der Zeitarbeits-unternehmen, der Kundenfi rmen als auch der Zeitarbeitnehmer. Der Autor informiert über Chancen und Risiken, die konkrete Gestaltung der Arbeitsverhältnisse und die bestehenden rechtlichen Grundlagen. Als Berater für Zeit-arbeit bringt der Autor seine langjährige Praxiskompetenz ins Buch ein.

ZeitarbeitVon Edgar Schröder3. Aufl age,128 Seiten, kartoniert, € (D) 6,95 ISBN 978-3-589-23637-4

Ab sofort im Buchhandel erhältlich.

Leseprobe

unter www.

berater-der-

zeitarbeit.de

ZeitarbeitVon Edgar Schröder3. Aufl age,128 Seiten, kartoniert, € (D) 6,95 ISBN 978-3-589-23637-4

Ab sofort im Buchhandel erhältlich.

Der Autor

Wenn es um das Thema „Zeitarbeit“ geht, gehört die 1993 gegründete Unternehmensberatung Edgar Schröder zu den ersten Adressen in Deutschland. Praxisbezug, lang-jährige Erfahrung sowie fundiertes Know-how prägen die Leistungen.

Die Schwerpunkte seines Beratungsteams:

Personalmanagement ��Projektmanagement ��Controlling ��Revision��Unternehmensplanung��Fachberatung ��

Darüber hinaus bietet seine Akademie der Zeitarbeit Seminare und Work-shops zu aktuellen und wichtigen Praxisthemen aus den Bereichen Arbeitnehmerüberlassung, Arbeits-recht, Vertrieb und Personal an.

Weitere Informationen unter www.berater-der-zeitarbeit.de

Documents

PQ 042009