Pr-344sentation Festo Kolloquium 2007€¦ · Stand 13.11.2007 Herausforderung Messgrößen - Anreizsystem Der Weg führt zum Leistungslohn, weg von der Anwesenheitsprämie! Benchmarkpartner

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Engpassorientiertes Wertschöpfungssystem

Praxisbericht

Stand November 2007 Stand 13.11.2007

Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1

Aufgabenstellung - Ausgangssituation2

Paradigmenwechsel3

Projektvorgehensweise4

Zusammenfassung - Erfolgsfaktoren5

Inhalt / Struktur

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Stand 13.11.2007

Schaufler Tooling

Gründung 1961

In den 70er Jahren Spezialisierung auf Formen für Leichmetall –Druckguss

Heute ca. 130 Mitarbeiter

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Stand 13.11.2007

Kunden

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Stand 13.11.2007

Produkte

Druckgießformen (Prototypen und Serie) bis 50 Tonnen Gewicht, für Gießmaschinen von 800 bis 4.200 Tonnen Schließkraft

Produktportfolio:

• Zylinderkurbelgehäuse / Motorblöcke

• Getriebegehäuse Al und Mg

• Kupplungsgehäuse

• Ölwannen

• Schaltsaugrohre Al und Mg

• Struktur- und Karosserieteile

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Stand 13.11.2007

Partnerschaften

Kooperation mit Fischer Tool & Die (USA)

Wartung unserer Formen in Nordamerika

DCL: Druckguss Center Laichingen

Joint Venture mit der BÜHLER Druckguss AG, Uzwil, Schweiz.

Ermöglicht die Bemusterung großer Teile sowie die Produkt- und Technologieentwicklung in diskreter Umgebung.

Flow Science Inc.

“Consulting Associate High Pressure Diecasting“für die Füll- und Erstarrungssimulationssoftware Flow-3D

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Stand 13.11.2007


Leistungsspektrum / Bereiche1.1

Druckgusscenter Laichingen1.2

Technologie und Innovation 1.3

Inhalt / Struktur

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Stand 13.11.2007

Konstruktion

3D-Volumen-Konstruktion auf CATIA V5

FEM-Berechnungen für die Stabilität von Rahmen und Schieberverriegelungen

Formfüll- und Erstarrungssimulationen

Kollisionsprüfung von Bohrungen (Kühlungen, Auswerfer, Kerne)

Durchgängige Änderung durch Parametrisierung

Verwendung von Standardbaugruppen

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Stand 13.11.2007

Fertigung

• Konzentration auf die Herstellung konturgebender Teile

• Umfangreiches Netz von Zulieferern, v.a. in I, CZ, und SLO

• Ausschließlich HSC-Maschinen für das Schlichtfräsen

• Kontinuierliche Erhöhung des Automatisierungsgrades

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Stand 13.11.2007

Fertigung

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Stand 13.11.2007

Kleinteilecenter

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Stand 13.11.2007

Montage

Montage-Teams mit Auftragsverantwortung

Anlieferung direkt in die Montageplätze

Wareneingangs- und Vollständigkeitsprüfungen

Freigabe-Checklisten – „Quality Checks“

Dokumentierte, Durchfluss- und Dichtheitsprüfung aller Temperierkreise

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Stand 13.11.2007

Montage

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Stand 13.11.2007

Qualitätssicherung, Messen

Klimatisierter Messraum

Erstellung der Prüfberichte nach VDA Band 2

Vermessung von Freiformflächen mit 5.000 Flächenpunkten

Fehlerpunkte, Änderungswünsche und Lösungsvorschläge werden direkt mit dem Kunden besprochen

BILD ZEIß, GOM, Brown, Sharp

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Stand 13.11.2007

Service und Wartung der SerienformErsatzteilservice

Service und Wartung über den Lebenszyklus der Form

� Ersatzteilmanagement

� Änderungsmanagement

� Formenreparatur und Wartung

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Stand 13.11.2007

Unterstützung / Kompletter Service

Gussteiloptimierung

Konstruktion

SimulationFEM

Mechanische Bearbeitung

Montage

Bemusterung

Erstmuster-prüfbericht

Gussteil-entgratung und

-bearbeitung

ServiceWartung

Ersatzteile

Kleinserie

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Stand 13.11.2007


Leistungsspektrum / Bereiche1.1

Druckgusscenter Laichingen1.2

Technologie und Innovation 1.3

Inhalt / Struktur

Folie 17

Stand 13.11.2007

Druckguss Center Laichingen

Entwicklung innovativer Technologien und Verfahren

Dienstleistungseinrichtung für Gießereien, Entwickler und Endabnehmer von Druckgussteilen als Joint venture von Bühler Druckguss und Schaufler Tooling

Bemusterung großer und komplexer Teile. Optimierung und Abstimmung von Gießmaschine, Prozess und Form

Gießmaschine Bühler 420 D (4.200 t Schließkraft)

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Stand 13.11.2007

DCL – Druckguss Center Laichingen

Automatisierte Gießzelle

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Stand 13.11.2007

DCL: Fallbeispiele

Saugrohr MgBMW V12

Motorblock AlDC Mitsubishi

Mg Instrument PanelJaguar

Getriebegehäuse AllradZF

Ölwanne GM

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Stand 13.11.2007



Paradigmenwechsel3



Inhalt / Struktur

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Stand 13.11.2007

Ausgangssituation

• Wir sind eine Einzelfertigung, Jede Form jedes Werkstück ist ein Unikat.

• Wir haben ein Mix zwischen Projekten und Prozessen• Unsere Kunden verhalten sich nicht nach der Gaußschen

Verteilung –– Sie bestellen alle auf einmal

– Sie verschieben ihre Termine so dass alles auf eine KW fällt

– An bestimmten Monaten wird gar nicht bestellt – Sie sagen es uns aber nicht vorher.

Wir hielten nicht immer unsere Termine.Wir trafen oft den Marktpreis nicht.

Wir machten zuviel oder zuwenig Qualität.

Wir arbeiteten sehr hart an den Symptomen!

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Stand 13.11.2007

Ausgangssituation: Was bisher geschah…

Programme:

• Toyota Produktionssystem – Kaizen Methoden

• Six Sigma, Total Quality Management (TQM)

• ISO 9001, VDA 6.4

• Qualitätszirkel

• Balanced Scorecard

Alle Programme brachten uns in vielen Bereichen einen großen Schritt weiter!

Wir waren jedoch nach Pareto bei den 80% angekommen. Eine weitere Forcierung der Programme (auf der

Appellebene) machte keinen Sinn mehr .

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Stand 13.11.2007

Ernüchternde Erkenntnisse

Was gestern eine gute Lösung war, wird heute nicht mehr als praktikabel angesehen– deswegen praktizieren wir KVP…

(jede Veränderung wurde in ein KVP Projekt eingepackt) – es ging teilweise vor und zurück…

KVP – Unser kontinuierlicher Verbesserungsprozess verbrauchte viele Ressourcen und viel Energie, vor

allem von unseren teuersten und fähigsten Mitarbeitern und Führungskräften.

Das eigentliche Ziel verloren wir fast vor lauter Effizienzsteigerungen

aus den Augen.

Unser Ziel: Geld verdienen heute und in Zukunft!

Veränderung ≠ Verbesserung

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Folie 24

Stand 13.11.2007

Wirksamer Prozess der ständigen

Verbesserung

Mitarbeiter zu ständiger

Verbesserung inspirieren

Keine Mitarbeiter entlassen

Verbesserungen im bottom-Line-Ergebnisseumwandeln

Mitarbeiter in den Bereichen entlassen, die am stärksten verbessert

haben

Annahme: Der Markt gibt kein entsprechendes

Wachstum her

Ernüchternde Erkenntnisse: Verbesserungsdilemma

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Stand 13.11.2007

Wirksamer Prozess der ständigen

Verbesserung

Mitarbeiter zu ständiger

Verbesserung inspirieren

Keine Mitarbeiter entlassen

Verbesserungen im bottom-Line-

Ergebnisseumwandeln Sales wächst schneller

als die Effizienz gesteigert wird

Schlussfolgerung:

Eine sinnvolle Strategie muss zeigen, wie das Unternehmen Wachstum erzeugen wird.

Erkenntnis: Verbesserungsdilemma

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Stand 13.11.2007



Paradigmenwechsel3



Inhalt / Struktur

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Stand 13.11.2007

Erkenntnis: Ganzheitlicher Ansatz

These 1: Man kann in einer Organisation fast alles verbessern.

Daraus folgt: Jede einzelne Verbesserungsinitiative ist Aufwand und bindet GELD, ZEIT, ARBEITSKRÄFTE

Daraus folgt: Wir können in unserer Organisation nicht alles verbessern, da wir nicht genügend freie Kapazitäten / Ressourcen haben.

Daraus folgt: Wir verbessern unserer Organisation dort, wo wir den größten Hebel für unser Gesamtsystem haben.

Dafür ist es notwendig das Gesamtsystem zu kennen.

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Stand 13.11.2007

Erkenntnisse: Kernursache

These 2: Die verschiedenen, an der Oberfläche diskutierten Probleme sind Symptome die oft auf aus den gleichen Kernursachen resultieren.

These 3: Werden die Kernursachen nicht erkannt, wird viel Zeit und Energie investiert um an den einzelnen Symptomen zu arbeiten. Dies führt nur selten zu

einer tatsächlichen Verbesserung der Organisation

Daraus folgt: Damit wir die Kernursachen bzw. die Kernursache herausfinden können müssen wir die gesamte Organisation betrachten und zwar wie die

Materialströme, Prozesse (Physische System) funktionieren und zum anderen wie sich die Menschen in unserem Organisationssystem logisch verhalten.

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Stand 13.11.2007

Sind wir die Ursache?

QS

Chef

FertigungMontage

Einkauf

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Folie 30

Stand 13.11.2007

Zwei Managementtypen:

1) Die Kosten - Optimierer!

2) Die Termin - Optimierer, Durchsatzförderer und Kundenorientierungspropheten!

2+3) Beide Managementtypen waren oft in Personalunion vertreten und verhielten sich „Schizophren“.

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Stand 13.11.2007

Der Kernkonflikt

Ziel:

[A] Profitabler Werkzeugbau

[B] Kosten im Griff haben und

möglichst senken

[D] Entscheidungen auf Basis lokaler Auswirkung

beurteilen und treffen

Wenn jeder Teilbereich einen hohen Wirkungsgrad hat sind die Kosten der Firma automatisch möglichst gering.Die Optimierung der Kosten in einem Bereich führt

automatisch zur Senkung der Kosten für die ganze Firma

[C] Durchsatz sichern und

steigern – hohe Geschwindigkeit

erzeugen

[D‘] Entscheidungen aufgrund Ihrer Wirkung auf das Gesamtunternehmen

treffen

Die Optimierung von Durchsatz und Geschwindigkeit in Teilbereichen führt Nicht automatisch zu höherer

Geschwindigkeit und Durchsatz für den Gesamtwerkzeugbau

Der WZ wird anhand der Kosten und lokalen Effizienzen gemessen – insb. Wenn das Geschäftsergebnis nicht sehr gut ist

Um …

müssen wir …Um … müssen wir …

• Der WZB braucht signifikantes Wachstum, um die Zukunft zu sichern

• Hohe Geschwindigkeiten sind Schlüsselqualifikation für interessante / lukrative Projekte und für den Aufbau eines positiven Images

müssen wir …Um … dürfen wir …

Viele Entscheidungen betreffen sowohl die Kosten als auch den Durchsatz (z.B. Investitionen, Make or buy)

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Folie 32

Stand 13.11.2007

Der Paradigmenwechsel

Nicht überall verbessern -

sondern dort verbessern wo der Hebel am größten ist um Geld zu

verdienen!

Stand 13.11.2007



Paradigmenwechsel3



Inhalt / Struktur

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Folie 34

Stand 13.11.2007

Widerstand

� Fehlende Übereinstimmung hinsichtlich des Problems

� Fehlende Übereinstimmung hinsichtlich der Richtung der Lösung

� Fehlende Übereinstimmung, dass die Lösung zu den gewünschten positiven Wirkungen führt

� Befürchtung, dass es negative Nebeneffekte der Lösung gibt

� Befürchtung, dass die Stolpersteine auf dem Weg zur Umsetzung der Lösung nicht überwunden werden können

� Keine Handlung trotz ausdrücklicher Zustimmung

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Stand 13.11.2007

Unerwünschte Effekte Beispiel: Einkauf

Verständnis für das Verhalten anderer!

Ziel:

[A] Kunden zufriedenstellen

[B] Kundentermin einhalten

[D] Langläuferteile früh bestellen

[C] Umbestellungen vermeiden

[D‘] Langläuferteile spät bestellen

Wir laufen Gefahr, dass wir umbestellen müssen

Um …

müssen wir …Um … müssen wir …

müssen wir …Um … dürfen wir …

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Folie 36

Stand 13.11.2007

Strategische Projekte

Neue Produktionssteuerung in Warenwirtschaftssystem integrieren

Neue Messgrößen für ZielvereinbarungenDurchsatzkalkulationEngpassorientierung

Konstruktion Multitasking, Telefone, Detaillierung

Lieferantenrahmenvereinbarungen

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Stand 13.11.2007

Strategisches Projekt: Negatives Multitasking

Sie sollen laut eines Arbeitsplanes in den nächsten Wochen an drei verschiedenen Projekten arbeiten:

Alle drei Projekte sind bereits in terminlichen Schwierigkeiten

Alle drei Projektleiter fordern dringend die Arbeit von Ihnen an.

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Folie 38

Stand 13.11.2007

Die beschriebene Situation führt dazu, dass Sie nicht in Ruhe eine Aufgabe nach der anderen abarbeiten können, sondern gezwungen werden, zwischen den verschiedenen Projekten hin und her zu wechseln,

Es entsteht „negatives Multitasking“ !


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Stand 13.11.2007

Dadurch entstehen zwei negative Effekte:

• Die Setup-Zeiten (Einarbeitung / Rüsten) erzeugen zusätzlichen Aufwand und verzögern die Fertigstellung

• Alle drei Projektaufgaben werden später fertig!


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Folie 40

Stand 13.11.2007

Wenn negatives Multitasking auftritt, gibt es einen drastischen Unterschied zwischen:

– der Arbeitszeit, die auf das Projekt zurückgemeldet wurde und

– der Durchlaufzeit, die für die Erledigung der Aufgabe benötigt wird.


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Stand 13.11.2007

Paradigmenwechsel erleben

• Durch spielerisches lernen mit Lego und andere Methoden die uns schon früher Spaß gemacht haben.

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Folie 42

Stand 13.11.2007

Logistik

Ressource FStandardkapazität: 6

Versand zum Kunden

Endmontage

Ressource EStandardkapazität: 5Messen Mini

Ressource XStandardkapazität: 7

Baugruppen

Ressource DStandardkapazität: 4

Oberfläche

Ressource CStandardkapazität: 3

Fertigung

Ressource BStandardkapazität: 5

Einkauf

Ressource AStandardkapazität: 6

(kleine Steine)

(große Steine)

Spiel Kleinserienfertigung

Lernziel: Paradigmenwechsel: Obwohl alle Maschinen weniger ausgelastet sind –verdienen wir mehr Geld!

Stand 13.11.2007



Paradigmenwechsel3



Inhalt / Struktur

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Stand 13.11.2007

Erfolgsfaktoren

Sechs Ebenen des Widerstandes mit der Führungsmannschaft durchlaufen

Klare Wachstumsstrategie – Strategiepapier One-Pager, dass alle Führungskräfte mittragen.

Paradigmenwechsel spielerisch erleben

Nicht mehr überall die Energie reinstecken sondern gezielt dort wo wir den Durchsatz steigern können.

Einfache Lösungen (gesunder Menschenverstand) mit spielerischem Qualifikationsprogramm

Kostenstruktur nicht aus den Augen lassen, aber nicht nach dem Gießkannenprinzip sondern so, dass die Wachstumsstrategie

nicht gefährdet wird.

Messgrößen gemäß unserer Strategie verändern, so wie wir gemessen werden so verhalten wir uns auch…

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Stand 13.11.2007

Herausforderung Messgrößen - Anreizsystem

Der Weg führt zum Leistungslohn, weg von der Anwesenheitsprämie!

Benchmarkpartner gesucht!

[email protected]: 07333-9608-0

Buchempfehlungen: Critical Chain, Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement Das Ziel, Eliyahu Goldratt

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