Projektbeispiel 1 Visible Change 2011 · 2017. 9. 7. · Projektbeispiel_1_Visible Change_2011 Author: user Created Date: 5/25/2012 9:05:39 AM

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Projektbeispiel 1 -> im Rahmen einer unternehmenswe iten

Führungskräfteentwicklung mit Vis.Ch. Visual Change

Thema: Dialogische Kompetenz

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Leitung: Kereen Karst Personal.Management

& KunstCoach Sandra Freygarten

Auftraggeber: Mittelständisches deutsches Unternehmen

Teilnehmer: alle Führungskräfte des Unternehmens

Durchführung: 2011, bis heute fortlaufend

Ausgangssituation unseres Kunden

Unser Kunde hat rund 60 Führungskräfte und arbeitet bundesweit an 5 Standorten.

Führungskräfteentwicklung ist ein Thema, was seit rund 5 Jahren aufgebaut worden ist.

Es findet für alle neuen Führungskräften (FK) ein Standardtraining-Programm mit 6

Themen statt. Coaching ist bisher nur in Einzelfällen im Top-Management eingesetzt

worden. Es besteht Offenheit, sich diesem Thema weiter zu widmen, da man große

Erfolge und Akzeptanz erlebt hat; des Weiteren sucht die Unternehmensleitung und

Personalentwicklung nach neuen und weiteren Möglichkeiten, ihre wichtigsten Key-

Mitarbeiter, die FK, zu entwickeln und im Sinne der Unternehmensziele zu fördern.

Auftragsklärung

Der Auslöser für diesen Auftrag bestand in dem Anliegen, das die Personalentwicklung

- resultierend aus Feedbacks der FK – Fragen & Aufgaben für die Zukunft definiert:

Wie entwickeln wir am besten unsere FK? Unser Fokus & Ziel:

a) Mitarbeiter (MA) binden (Fachkräftemangel),

b) Führungsleistung ist nicht nur eine Top-down-Führungsleistung


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c) Bewältigung dieser Alltag Probleme:

• FK führen „passiv“ („Tür ist offen, wenn MA was will, kann er/sie kommen“)

• viele Missverständnisse im Alltag (MA tut nicht, was er soll, Fehlinformation)

• MA fühlen sich nicht gehört

• MA können / trauen sich nicht anzusprechen, was sie für Ideen und Sorgen haben

• Führungs-Impulse kommen nicht an: FK sagen, MA leisten nicht was erwartet wird,

MA bringen keine Ideen ein

• MA übernehmen nicht Verantwortung, man muss ihnen jede Kleinigkeit vorkauen.

Erkannte Problem im Führungs-System

FK geben zu wenig Anweisung und aktive Impulse; MA sehen sich eher allein gelassen,

Anweisung, Feedback und Einarbeitung fehlen teils gänzlich; MA und FK sind eher

überfordert, wie Führung und Zusammenwirken besser funktionieren kann.

Folge: MA „schwimmen“, sind unsicher, fragen nicht nach, fühlen sich allein gelassen

FK setzen Leistungserbringung als selbstverständlich voraus; MA müssen funktionieren

Wir wurden als Entwicklungsexperten ausgewählt weil

Neben Gruppentrainings soll die gesamten F-Mannschaft nachhaltig und langfristig

Unterstützung an die Hand erhalten. Überzeugt hat bei Vis-Ch

a) die langjährige Kompetenz und Erfahrung in der „Bewegung“ von Menschen

b) der innovative Ansatz -> man wollte einen neuen Schwung erzeugen

Motto der Maßnahme

Fragen statt informieren bzw. Kooperation statt Delegation

Ziel: Führungskräfte für dialogische Kompetenz sensibilisieren.


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Durchgeführte Entwicklungsmaßnahme

Im Rahmen des o.g. Ziels und Kontextes wurde speziell für diesen Kundenbedarf

ein 1 Tagestraining für die leitenden FK zum Thema „Dialogische Kompetenz für FK“

konzipiert und absolviert.

Teilnehmer: alle FK des Unternehmens.

Dauer: 1 Tag / 8 Stunden

Durchführung:

Zunächst Pilottraining mit 12 Teilnehmern (leitende FK). Nach erfolgreicher Durchführung,

erfolgte die Weiterführung in 4 weiteren Trainings mit den restlichen FK (leitende FK bis

Abteilungsleitung). Danach ist dieses Konzept in das Rahmen-FK-Entwicklungsprogramm

für alle FK integriert worden und findet jetzt, je nach Bedarf für neue FK ca. 1x /Jahr statt.

Thema & Trainingsinhalt:

Die Effektivität und Zufriedenheit von Besprechungen und Teams leidet oft daran, wie

miteinander geredet wird: Standpunkte werden vorgestellt, Positionen verteidigt und

Theorien angerissen. In dieser Atmosphäre werden häufig nur bekannte Argumente

verteidigt aber nicht weiterentwickelt.

Was ist denn das Besondere am Dialog, miteinander reden tun wir doch alle?

Der Dialog ist ein Gespräch mit einem Mittelpunkt und nicht mit verschiedenen Seiten.

Es kommt also auf das Gemeinsame an. Die beteiligten Menschen praktizieren im Dialog

nicht nur auf das Gemeinsame hin zu sprechen, sondern auch - als Voraussetzung dafür -

wirklich zuzuhören - und zwar nicht nur den Worten, sondern allen Facetten der Person.

Und letztlich auch dem, was zwischen den Personen zu hören ist.

Im Dialog wird miteinander gedacht und gelernt, die unterschiedlichen Sichtweisen erkundet

und so ein gemeinsames Verständnis der Situation entwickelt.

Motto: "Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenüber

gehört habe." P. Watzlawick


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Einige Übungs- und Kompetenzfelder

Den Beobachter in einem selbst beobachten

-> Die eigenen Gedanken, das eigene Denken und Empfinden beobachten,

denn beobachtete Gedanken verändern sich.

Erkenntnis: Diese Selbstreflexionskompetenz ist schwer, erweist sich aber als wirkungsvoll.

Annahmen und Bewertungen suspendieren

-> Suspendieren meint loslassen. Die eigenen Annahmen und inneren Bewertungen

wahrnehmen und von Interpretationen trennen lerne.

Offenheit Das heißt, die Bereitschaft zu entwickeln, das eigene Denken von

anderen beeinflussen zu lassen. Die Frage lautet: Kann ich von dir etwas lernen? Ja!

Die Haltung der/des Lernenden einnehmen Perspektivwechsel als eine Kernleistung.

Folgemaßnahmen

Ein Teil der Führungskräfte haben nach diesem absolvierten Training weitere Coaching-

Unterstützung und Praxisbegleitung (Umsetzungsunterstützung) absolviert. Methoden:

a) Einzelcoaching durch Kereen Karst und (je Person 4 x 2-3 Std)

b) KARST!NG = Umsetzungsunterstützung im Führungsalltag begleitet (je 2 x 1 Tag)

Zukunftsblick:

In 2012 wird für den Kunden ein weiteres paßgenaues Konzept für die eigene Vertriebs-

und Servicemannschaft entwickelt.

Thema „Dialogische Kompetenz -> Frage, Wahrnehmen, zuhören, professionellen

Dialog mit dem Kunden aktiv aufbauen.


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Einblick in den Trainingsablauf

A. Start in eine Gemeinschaftsarbeit

1. Schritt: Coaching / Beratung / Training

Erarbeiten, Zusammentragen, Definieren:

Welche Führungs-Qualitäten sind gesucht bzw.im Unternehmen verankert?

Welche sind leichter oder schwerer umzusetzen?

Welche finden in der Realität nicht statt?

Welche würden Sie als Ge-Führter auch am wichtigsten erachten?

2. Schritt: künstlerische Arbeit

Erarbeiten eines Gemeinschafts-Werkes; Aktion erfolgt nonverbal.

Im Verlauf erfolgen neue Handlungsanweisungen

für einzelne Teilnehmer, die das gemeinsame Tun

verändern; Themen sind zb.: Aufforderung Impulse

zu setzen, zu motivieren, zu unterstützen, für einen

korrekten Ablauf zu sorgen

-> und diese sind ins Tun der Übung weiter

nonverbal zu integrieren

-> mit dem Ziel, weiterhin an einer gemeinsamen

Sache zu arbeiten.

3. Schritt: künstlerische Reflexion und Feedback

Die Teilnehmer (TN) reflektieren ihr gemeinsames Tun und welche Wirkungen

stattgefunden haben. Wie wurden miteinander kommuniziert, was war förderlich, was nicht;

wie ist man mit dem Ziel zufrieden, stehen alle hinter dem Ergebnis. Wurden

Handlungsanweisungen erkannt und wie haben diese auf Andere gewirkt.

Die TN erhalten Feedback der Coaches zu ihren beobachteten Verhalten in dieser

Übung und den reflektierten Beiträgen.


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Transfer:

Vergleich der Handlungswirkung / Führungsimpulse hier in der Übung zum Alltag:

Wie kommen Impulse / Unterstützung / Motivationsversuche an?

Was braucht es anderes, wann sind Wirkungen sinnvoll?

Wie ist Empfinden bei allen Beteiligten und sind die Handlungen sinnvoll für

das Gesamtziel im Alltag?

4. Schritt: Intensive Coachingeinheit – Praxistransfer

Erarbeitung individueller Fragestellungen und Aufgaben für jeden TN,

die das eigene Tun im Alltag optimieren; kollegiales Feedback,

Coachingübung in der Gruppe.

Beratung und Input zu den Themen Impulse setzen in Teams, Demotivation und Motivation.

Vergleich zu den voran definierten F-Kompetenzen.

Festhalten von Lernfeldern.


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B. Geteilte Übung zum Thema Dialogische Kompetenz


Was ist Dialogische Kompetenz, Kerninhalte, Merkmale. Wahrnehmung statt Interpretation

und diese Auswirkung auf Kommunikation und die Wirkung im Alltag. Praxisbeispiele.

2. Schritt: künstlerische Arbeit

Aufteilung in 5 Gruppen a 4 TN; jede Gruppe baut /

installiert 1 typische Führungs-Szene

Aufgabe: machen Sie eine Führungs-Qualität und eine

typische Führungs-Handlung sichtbar, verbale Übung

Bereitstellung: verschiedenen Materialien


Reflektion der TN: Was wird deutlich, wie „sieht Führung aus“?

Was zeigen die Ergebnisse? Wie haben Sie das Miteinander erlebt, wie sind Sie mit

Störungen umgegangen, was hat sie gestört und weshalb?

Feedback durch die Coaches zu den Themen Umgang, Miteinander,

Kommunikationsverhalten zum Thema „Dialogische Kompetenz“.

typische Ergebnisse:

-> top-down Führung wurde optisch deutlich und als stark empfunden

-> MA und FK sind nicht auf Augenhöhe in den Skulpturen

-> idealisierte Szenen entstanden

-> passive Führung wird sichtbar (offene Tür, statt aktive Ansprache)

Umgang in Arbeitsgruppe

-> „ich war im Tunnel, hab nur meine Arbeit gesehen“

-> „ich wollte nicht dass der Kollege meine Arbeit anders macht“

-> „ich hab mich überrollt vom Kollegen gefühlt“

Beobachtungen der Coaches:

-> TN haben nicht aktiv zugehört

-> Handlungen erfolgten im Alleingang, ohne zielorientierte Absprache

-> Ressource wurden nicht genutzt, zb. wertvolle Meinung eines Kollege

-> TN waren scheinbar nicht involviert und identifiziert mit Aufgabe / Arbeit


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4. Schritt: intensive Coachingeinheit / Transfer-Coaching / Beratung

Methode Perspektivwechsel 1:

Betrachtung der Skulpturen und Reflektion, wie es den TN

in Position der MA erginge.

Methode Perspektivwechsel 2:

Transfer auf eigenes Geführt-werden vom eigenen Vorgesetzten:

Was hat das mit mir und meinem F-Verhalten zu tun, was mache ich gut,

was will ich optimieren?

Kollegiales Feedback.

Zielvereinbarungen, Maßnahmen-Unterstützung zur Umsetzung.


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C. Dialogische Übung im Zweierkontakt – Vertiefung

Ziel: sein Gegenüber wahrnehmen, verstehen, dessen Ziele nachvollziehen und

die eigene Position mit in das gemeinsame Ergebnis „einarbeiten“.

Analysieren und Üben, auf den Anderen einzugehen.


Was sind Ihre Maxime in der Kommunikation, im Mitarbeitergespräch, in

Konfliktgesprächen.

Erarbeiten, Zusammentragen, Definieren. Wiederholung bzw. Input zu wichtigen

Kompetenzen und Handlungsteilen.

2. Schritt: künstlerische Übung

Methode: 2-er Partnerübung, es wird ein Gemeinschaftsbild gemalt, in dem die Partner

verschiedene Zielsetzungen als Aufgabenstellung bekommen.

Die Übung erfolgt nonverbal.

Der Weg ist, miteinander Ziele und eigenes

Arbeiten in Übereinstimmung zu bringen.

Über das Medium „Farbe“ müssen die

Teilnehmer auf der Handlungsebene den

Anderen wahrnehmen, verstehen, dessen

Ziele nachvollziehen und die eigene

Position mit in das gemeinsame Ergebnis

einbringen.

Alleingang ist nicht möglich.


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Konnte ich deutlich Position beziehen?

Was habe ich vom Gegenüber wahrgenommen?

Wie habe ich seine Ziele interpretiert?

Wie sind wir zu einem gemeinsamen Ergebnis gekommen?

Wie sind wir auf einander eingegangen?

Vertiefungsschritt mittels künstlerischer Arbeit:

Die Aufgabe wird leicht verändert ein zweites und ggf. drittes Mal absolviert ->

Trainingsverstärkung, Wirksamkeit erhöht. Teilnehmer erleben neues Handeln und

werden sich selber der eigenen „dialogischen Kompetenz“ bewusst.

4. Schritt: Transfer-Coaching / Beratung

Umsetzung in die eigenen Arbeitswelt, im Kontakt mit Mitarbeitern und Kollegen

-> das eigene Handeln und kommunizieren hinterfragen, beobachten, aus dem

Unbewussten lösen; Ziele setzen, Neues probieren.

schriftliche Zielearbeit.


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MEHR INFORMATIONEN:

Kereen Karst Personal.Management www.kereenkarst.de

[email protected]

Sandra Freygarten, Kunstcoach

www.kunstcoach.de [email protected]

Den Weg zu echter Veränderung ebnen. Greifbar. Sichtbar. Spürbar.

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