Projektmanagement bei der Einführung von CRM-Systemen eBook

5 typische Stolpersteine im CRM-Projekt, die Sie einfach vermeiden könnenWidersprüchliche Ziele, vernachlässigte Stakeholder, starre Methodik und Co.

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34 Prozent der B2B-Vertriebsabteilungen in Deutsch-land möchten 2019 ihr CRM-System aktualisieren oder eine komplett neue Lösung einführen.1 Kein Wunder, denn modern integrierte Systeme versprechen einen durchgän-gigen Informationsaustausch zwischen den Abteilungen, positivere Kundenerfahrungen, eine integrierte Customer Journey und eine 360-Grad-Sicht auf jeden Kunden.

Gehören auch Sie dazu? Dann sollten Sie wissen, wie man ein CRM-System einführt, ohne in die typischen Fallen zu laufen. Denn nicht wenige Projekte scheitern, indem sie die Budget- und Zeitvorgaben massiv überschreiten. Oder sie enden mit demotivierten Anwendern, die die neuen Abläufe und Funktionen nicht nachvollziehen können – oder nicht einmal sinnvoll finden. Am Ende fehlen entscheidende Funktionen und Prozesse sind nicht end-to-end umge-setzt.

Damit das nicht passiert, müssen Sie fünf Faktoren ken-nen, die während eines Einführungsprozesses über Erfolg oder Misserfolg entscheiden: Ziele, Stakeholder, Prozesse, Methodik und Blickwinkel.

1. Sie haben unrealistische oder widersprüchliche Ziele

So viele digitale Chancen… Sie machen die vielfältigen tech-nologischen Möglichkeiten in voller Bandbreite zum Treiber des Projekts. Mit diesem „Wünsch-dir-was“ überfordern Sie das Projektteam, sprengen ggf. Ihr Budget und kon-

zentrieren sich nicht auf die richtigen Prozesse bzw. Anfor-derungen. Ambitioniert, aber realistisch – so sollten Ihre Ziele sein. Bei der Planung gilt es, frühzeitig technologische Aspekte wie Optionen, Restriktionen, Bedingungen, Kosten und Ressourcen bei der strategischen Planung und bei der Festlegung von operativen Zielen zu berücksichtigen. Dabei sollten Ihre Wünsche frühzeitig in Einklang gebracht wer-den mit diesen Faktoren:

ç die eigentlichen Unternehmensziele: Wachstum, Markt-positionierung…;

ç strategische Geschäftsfelder: Kundengruppen, Branchen, Absatzmärkte, Customer Touchpoints;

ç verfügbare Mittel: Zeit, Budget, Compliance, Ressourcen;

ç Abhängigkeiten zu anderen (Teil-)Projekten und

ç Unternehmensphilosophie

Nur aus konkreten Fragestellungen ergeben sich klare Handlungsanweisungen. Wo liegt der Fokus im Customer Engagement für die nächsten zwei Jahre? Wohin bewegt sich das Kerngeschäftsfeld? Daraus können Sie strategi-sche Vorgehensweisen ableiten.

Ist das Thema Forecasting und daraus resultierende Ver-triebssteuerung für den Unternehmenserfolg wichtiger als optimierte Darstellung Ihres Produktportfolios im Ersatz-teilshops? Oder bedingt die Realisierung solcher Ziele wei-tere Maßnahmen vorab, wie bspw. die Etablierung eines

regelbasierten Angebotskonfigurationsprozesses? Wie das Beispiel verdeutlicht zeigt sich in der Praxis oft, dass Ziele nicht so klar sind, wie zunächst angenommen und Interde-pendenzen untereinander haben oder gar nicht voneinan-der zu trennen sind

Bei diesen Überlegungen entstehen oft auch neue Ziele wie Datenqualität, Datenkonsistenz, Dezentralisierung, Wettbewerbsdifferenzierung oder Compliance, die Sie dann ebenfalls in die Gesamtstrategie einbinden müssen. Hier-bei gilt es, Abhängigkeiten mit anderen (Teil-)Projekten, beispielsweise Systemverfügbarkeit oder Ressourcen, zu erkennen und zu berücksichtigen. Das Ziel: eine ganzheit-liche Ziel- und Strategieformulierung.

Tipp: Lassen Sie sich nicht durch die Dynamik der Pro-duktentwicklungen und den Hype um digitale Produktneu-erung unter Druck zu setzen. Verlieren Sie nicht die eige-nen Ziele und Prozesse aus den Augen. Denn dann leidet nicht nur das Budget, sondern auch die Qualität der Lösung sowie die Akzeptanz im ganzen Unternehmen – vom Pro-jektmitarbeiter über Endanwender bis zum Management.

2. Sie haben Ihre Stakeholder nicht mit an Bord geholt

Die neuen Prozesse und Funktionen für die Fachabteilungen haben Sie hauptsächlich von oben vorgegeben – erdacht im Management oder in einem designierten Kern-Pro-jektteam. Die Folge ist, dass die Mitarbeiter die Lösung im Tagesgeschäft nicht wie gedacht anwenden und diese reichlich Aufwand verursacht statt neuen Nutzen zu brin-gen. Ein verhängnisvoller Fehler. Und trotzdem passiert das bei IT-Projekten nicht selten.

Ein Indiz für das fehlende Verständnis oder Bereitschaft zur Neugestaltung unter den Akteuren ist das Festhal-ten an alten Prozessen während einer Systemeinführung. Spätestens jetzt sollten Sie die Notbremse ziehen und alle Beteiligten konsequent einbinden. Ein erster Schritt ist eine Stakeholder-Analyse und ein Onboarding-Training, mög-lichst bereits in der Konzeptionsphase. Gleichzeitig kommt Change Management ins Spiel: Dafür werden alle Beteilig-ten laufend einbezogen und frühzeitig mit den kommen-den Systemen vertraut gemacht – bestenfalls durch Pro-totypen. Im Zweifelsfall muss nochmals ein Schritt zurück gegangen werden, um so die echten Anforderungen zu

identifizieren und zu formulieren.

Zu den Beteiligten gehören in der Regel das Management, Process-Owner, Project Owner, Umsetzer, Key-User sowie Endanwender. Aber auch Bereiche des Public Sectors, des Produktmanagements oder aus dem HR (Stichwort Chan-ge-Management und Compliance) müssen zumindest teil-weise integriert werden um Projekte erfolgreich von Anfang bis Ende zu gestalten. Nichts hilft mehr gegen Skepsis und Unsicherheit als Transparenz. Nur mit einer solchen Basis

schaffen Sie zudem die Bereitschaft „alte Zöpfe“ abzu-schneiden und echte Kundenerlebnisse zu schaffen.

Eine Kunst ist es sicherlich bei all den Rücksichtnahmen, den Overhead überschaubar halten. Versammeln Sie ent-scheidungsfreudige und weisungsbefugte Akteure in Ihrem Projektteam – die Know-how-Träger und Schlüsselfiguren. Fixieren Sie die Zuständigkeiten und Rollen, damit Sie im entscheidenden Moment beschlussfähig sind.

Tipp: Die Nutzerakzeptanz Ihres Projekts steigern Sie massiv durch ein agiles Vorgehen (wichtig: Fortschritt und Zuständigkeiten sind für alle transparent) und durch Trai-nings. Denken Sie auch an Möglichkeiten wie regelmäßige Newsletter oder aktuelle Beiträge im Intranet, um die Mit-

Checkliste für die Stakeholder-Analyse

Diese Fragen sollten Sie beantworten können, bevor Ihr CRM-Projekt startet:

ç Für wen ist das Projekt relevant?

ç In welcher Weise sind die Beteiligten betroffen?

ç Wer wird das System verwenden?

ç Wie sieht das Tagesgeschäft der Anwender aus?

ç Welche individuellen Anforderungen und Anwen-dungsgebiete gibt es?

ç Welche Kundengruppen und Partner sind involviert?

ç Welche Interessen haben die einzelnen Stakeholder?

ç Wie kann ich die Stakeholder im Projektvorgehen berücksichtigen?

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arbeiter über den Stand des CRM-Projekts zu informieren.

3. Sie bewahren alte Prozesse unter einer neuen Oberfläche

Mit der Digitalisierung und einem neuen CRM-System haben Sie sich wesentlich effizientere Prozesse erhofft. Am Ende aber haben Sie mehrheitlich die alten Abläufe digital abgebildet – versteckt unter einer modernen Oberfläche.

Klar: Einige undefinierte, lückenhafte oder unzeitgemäße Prozesse hat wohl jedes Unternehmen. Zum Problem wer-den solche Prozesse, wenn sie sich dauerhaft in einem CRM-Einführungsprojekt etablieren, das nicht grundle-gend ansetzt. Was nach den intensiven Projektmonaten zunächst nach einem Erfolg aussieht, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als Lösung zweiter Klasse, denn das Projekt wurde nicht genutzt, um den „should-be“-Status zu realisieren. Eine Folge sind umfangreiche Changes zu einem späteren Zeitpunkt. Und erhalten letztendlich nicht die Lösung, die am meisten nützt bzw. die sie eigentlich anvisiert hatten. Und das, trotz monetärem, wie zeitlichem Mehraufwand und erheblichen Reibungseffekten.

Um echten Mehrwert zu erhalten, müssen Sie zunächst die fachlichen Prozesse neu justieren. Hier liegt oftmals die

erste Herausforderung, die durch Zeit- oder Budgetdruck zum Stolperstein wird: Selten nehmen sich Unternehmen vor dem Projektstart die Zeit für ein ganzheitliches Busi-ness Development. Das meist auf C-Level angesiedelte Business Process Management muss heute mehr denn je an das IT-Prozessdesign und die Implementierung gekop-pelt werden.

Die große Herausforderung ist es, gemeinsam die Fragen nach den notwendigen Veränderungen zu beantworten: Was kann mein Vertriebstool heute nicht, wäre aber drin-gend nötig, um die Prozesse zu optimieren? Was können andere Anbieter am Markt, was das eigene Unternehmen noch nicht oder nicht so schnell kann? Diese Fragen sollten sowohl aus der Sicht der IT als auch aus der Sicht des Fach-bereichs und des Managements vorab beantwortet sein.

Es lohnt sich also, besonnen vorzugehen, den größeren Auf-wand in der Design- und Konzeptionsphase in Kauf zu neh-men und eine Projektmethodik zu wählen, die es erlaubt, flexibel auf sich ändernde Anforderungen zu reagieren.

Tipp: Beginnen Sie Ihr Projekt bei den Prozessen, nicht mit dem System. Schauen Sie sich den Ist-Zustand Ihrer Abläufe an: Sind diese noch zeitgemäß? Evaluieren Sie Ihre Pro-zesse gemeinsam mit Ihrem Anbieter, entwickeln Sie neue Prozesse mit einem Visualisierungstool – unter Berück-sichtigung der Rahmenbedingungen, Ihrer Ziele und der Machbarkeit. Ihr Lösungspartner kennt die technologischen

Möglichkeiten, er weiß, was sich automatisieren lässt. Wichtig ist auch, die Vertriebsprozesse abteilungsübergrei-fend zu betrachten, damit erfolgreiche Abschlüsse die Pro-duktion anstoßen oder Daten aus dem Marketing einfließen können (Stichwort: Schnittstellen). Moderne Methoden wie etwa Design Thinking helfen bei der Prozessmodellierung.

4. Sie verfolgen eine starre ProjektmethodikDas Einführungsprojekt wächst Ihnen über den Kopf: Immer neue Anforderungen kommen hinzu, obwohl noch nicht ein-mal die ursprünglichen Features richtig implementiert sind. Die bisherige Zeitplanung ist nicht mehr zu halten. Von den Kosten ganz zu schweigen.

Neue Erkenntnisse und Planänderungen sind der Normal-fall in jedem Projekt. Das macht eine flexible Methodik zur CRM-Projektrealisierung wichtig. Verbunden damit ist das Scoping, also das Festlegen des möglichen Umfangs. Bei einem agilen Implementierungsvorgehen sind Budget und

Zeit stabil, der tatsächliche Scope aber flexibel während des Projektfortschritts.

Kurzfristige neue Anforderungen können Sie so jederzeit in der Implementierung berücksichtigen und bewerten. Dabei gehen ursprünglich geplante Features nicht zwingend ver-loren, sondern erhalten eine niedrigere Priorität, werden angepasst oder obsolet. Denn ein großes Risiko in einem Projekt ist nicht, nicht alle Features in der vorgegebenen Zeit zu bekommen – sondern die falschen Features.

Eine stufenweise Implementierung, gerade bei ganz neuen Technologien, sorgt für eine Risikominimierung – und ermöglicht die Option für Lessons learned, die die Qualität der Anforderungsformulierung sukzessive steigern. Auch hier steht an erster Stelle eine klare Konzeption und früh-zeitige Definition der eigenen Ziele und Restriktionen.

Auf die Anforderungsanalyse folgt dann eine zielgerichtete und strukturierte Vorgehensweise, die den Nutzen in den Mittelpunkt stellt und regelmäßig Ergebnisse aufzeigt. So erhält das Projektteam Klarheit und kann frühzeitig Skalie-

Definierte Prozesse hat nicht jeder.Auf die Frage nach definierten Vertriebsprozessen antworten nur 63 Prozent der befragten Vertriebler positiv: Sie haben ihre Abläufe organisatorisch und systemgestützt standardisiert. 32 Prozent haben dagegen ihre Vertriebsprozesse lediglich „rein organisatorisch“ festgelegt, also nicht digital abgebildet. Und 5 Prozent nutzen gar keine definierten Prozesse im Vertrieb.1

Darstellung einer übergreifenden Projektkoordination

6 | | 7Projektmanagement bei der Einführung von CRM-Systemen Projektmanagement bei der Einführung von CRM-Systemen © Sybit GmbH © Sybit GmbH

rungen oder Erweiterungen anstoßen. Tools wie beispiels-weise das Scrum-Board „Jira“ unterstützen die agile Vor-gehensweise und machen Fortschritte und Zuständigkeiten für alle Stakeholder transparent.

5. Sie denken zu applikationsbezogenSie haben alles „richtig“ gemacht, die passenden CRM-Ex-perten an den Tisch geholt, Ziele und Grenzen sauber for-muliert, die Soll-Definition nicht an einer starren Reproduk-tion der IST-Situation ausgerichtet und starten mit einer agilen Methodik in das Projekt. Dennoch stellen Sie zeitnah fest, dass das Projekt zunehmend ins Stocken gerät und das Ergebnis bis dato wenig Akzeptanz bei Management und Stakeholdern erhält.

Den Herausforderungen im Kontext Digitalisierung der Customer Journey sollte man nur in Ausnahmefällen aus einem singulären Blickwinkel (aus einem Bereich) heraus begegnen. Die Notwendigkeit, verschiedene Perspektiven mit jeweils unterschiedlichen Bewertungen einzunehmen, ist längst Alltag geworden. Das bedeutet, kein Fachbereich, egal ob Vertrieb, Marketing, Commerce, Service, FI & CO oder HR agiert unabhängig. Vielmehr sind Prozesse heute – wenn end-to-end betrachtet - über mehrere Systeme (Applikationen) verteilt. Die Systeme untereinander haben immer mehr Wechselwirkungen untereinander, was wie-derum Chancen bietet, den Kunden von Anfang bis Ende erfolgreich zu begleiten, indem eine echte 360-Grad-Sicht ermöglicht wird.

Um eine solche Ganzheitlichkeit zu erreichen, müssen Pro-zesse nicht nur aus Sicht des jeweiligen Fach- oder Anwen-

derbereichs betrachtet werden, sondern die Auswirkun-gen und Voraussetzung in anderen Systemen müssen bei der Feinkonzeption berücksichtigt werden. So kann bspw. die Einführung eines veränderten Leadprozesses im CRM signifikante Auswirkungen auf das angebundene Marke-ting-Automation-Tool haben. Oder neue Optionen bei der Steuerung von Online-Kunden im Kundenportal bieten, was wiederum einen Mehrwert für den CRM-Anwender liefert.

Bei der Formulierung von Prozessanforderungen (vgl. Punkt 3), Zielen (vgl. Punkt 1) und Einbindung von Stake-holdern (vgl. Punkt 2) sollten alle Lösungen innerhalb einer CX-Landschaft mit betrachtet werden. Im Rahmen einer Feinkonzeption (Phase 0) können so Interdependenzen und notwendige Rahmenbedingungen identifiziert und berück-sichtigt werden. Auch im Kontext von internationalen Roll-out-Plänen ist eine solche Ganzheitlichkeit der Konzeption unbedingt anzuraten. Nicht zuletzt, um dabei das Vorgehen weitestgehend zu standardisieren und die mit einem „Go Live“ verbundenen Aufwände sukzessive zu reduzieren.

Ziel ist das Design von Prozessen, in denen Daten dort vor-gehalten/gespeichert werden, wo sie technologisch hin-gehören, und immer dann (im jeweiligen System) abgeru-fen werden, wo sie prozessual benötigt werden. Ergebnis sind dann standardisierte, teil automatisierte und auf Ihre Belange angepasste Prozesse mit möglichst schlanker Datenhaltung und höchstmöglicher Effizienz.

FazitDer große Hype um die Digitalisierung sorgt für Verän-derungsdruck. Bleiben Sie gelassen und gehen Sie sys-

tematisch vor. Richtig ist zwar: Wer jetzt keine neuen CRM-Technologien, Funktionen, Optionen evaluiert und implementiert, läuft Gefahr früher oder später vom Wett-bewerb abgehängt zu werden. Richtig ist aber auch, nicht in Aktionismus zu verfallen oder das eigene Geschäftsfeld und die damit einhergehenden Ziele und Grenzen aus den Augen zu verlieren. Wer sich jetzt die Zeit nimmt, plan-

voll vorzugehen, eine fundierte Basis zu schaffen und alle Beteiligten rechtzeitig ins Boot zu holen, braucht sich keine Sorgen um die Digitalisierung seiner Sales-Prozesse zu machen. Gehen Sie kleine, aber entscheidende Schritte zu Beginn und während eines Projekts. Das entscheidet über den Erfolg.

AutorDer Autor Roland Boes ist Director Innovation & Portfolio bei der Sybit GmbH. Er vereint betriebswirtschaftliches Denken mit einem reichen Erfahrungsschatz aus dem IT-Manage-ment. Projekte effizient umzusetzen, die richtigen Fragen zur richtigen Zeit zu stellen und alle Beteiligten an einen Tisch zu bringen, zeichnen seine strategische Vorgehensweise aus. Er ist verantwortlich für die CX-Solutions bei Sybit und treibt mit großer Begeisterung innovative Themen wie SAP CPQ, SAP Marketing Cloud und SAP Leonardo voran.

Roland BoesDirector Innovation & PortfolioRadolfzell

Phase 0 – Ganzheitlicher Ansatz

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EB-18Q4-001 | Stand: 16.01.2019Bildnachweise:Ryoji Iwata, Christian Deknock, Anthony Tyrrell, Rawpixel (Unsplash)

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Die Sybit GmbH ist der Partner für ganzheitliches Customer Experience Management.Als langjähriges SAP-Beratungs-haus und Top 20-Digitalagentur in Deutschland entwickelt Sybit Lösungen, die sämtliche End-to-End-Prozesse der Customer Journey abbilden.

Das Portfolio basiert auf der engagierten Arbeit hochqua-lifizierter Berater und Entwickler und umfasst die Pro-zessberatung von der Analyse und Strategieplanung über Design, Implementierung und tiefe Integration bis hin zum umfassenden Application Management Service auf Basis der SAP Customer Experience Suite.

Dabei sorgt die Anwendung und stetige Weiterentwicklung der agilen Projektmethodik für eine kurze Projektdauer und transparente Prozesse. Als SAP Cloud Focus Partner für Customer Engagement and Commerce setzt Sybit auf die zugrundeliegende Technologieplattform SAP C/4HANA als Frontend in Systemlandschaften mit SAP ERP respektive SAP S/4HANA.

Gegründet im Jahr 2000 beschäftigt das Unternehmen mit Hauptsitz in Radolfzell am Bodensee heute über 250 Mit-arbeiter.

Mehr als 300 renommierte Kunden, vornehmlich Konzerne und weltweit agierende Mittelständler aus dem Maschi-nen- und Anlagenbau, der High-Tech-Industrie oder dem Automobilsektor vertrauen auf die Expertise des SAP Plati-num Partners. Seit August 2018 ist Sybit Teil der itelligence AG, einem der weltweit führenden SAP-Beratungshäuser mit über 8.000 Mitarbeitern und Niederlassungen in 25 Ländern.