PROMIDIS Handlungsleitfaden: Produktivitätsmanagement für

PROMIDIS Handlungsleitfaden

Module

Gestaltungs-dimensionen

Instrumente

DLR

PROMIDIS Handlungsleitfaden:

Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken

Dimension: Entwicklung und Vermarktung

Module der Dimension:

– 210 Ideen suchen und sammeln

– 220 Ideen bewerten und auswählen

– 230 Anforderungen analysieren

– 240 Ergebnisse gestalten

– 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten

– 260 Ressourcen planen

– 270 Marketing konzipieren

Impressum

Autor: Alexander Sonntag; RKW Rationalisierungs- und Inno-vationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Redaktion: Susanne Crezelius, Martin Hallbauer; DGQ e.V.

Gestaltung: Jutta Meyer; DGQ Service GmbH

Druck: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.

September 2015

Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Publikation das generische Maskulinum verwendet. Das heißt, die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird.


Module


Instrumente

DLR

PROMIDIS Handlungsleitfaden:

Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken

Dimension: Entwicklung und Vermarktung

Module der Dimension:

– 210 Ideen suchen und sammeln

– 220 Ideen bewerten und auswählen

– 230 Anforderungen analysieren

– 240 Ergebnisse gestalten

– 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten

– 260 Ressourcen planen

– 270 Marketing konzipieren

Impressum

Autor: Alexander Sonntag; RKW Rationalisierungs- und Inno-vationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Redaktion: Susanne Crezelius, Martin Hallbauer; DGQ e.V.

Gestaltung: Jutta Meyer; DGQ Service GmbH

Druck: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.

September 2015

Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Publikation das generische Maskulinum verwendet. Das heißt, die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird.

Modul 210 Ideen suchen und sammeln PROMIDIS 09/2015 1/2

Ziel Eine Lösung ist nur so gut wie die Idee, die ihr zugrunde liegt. Deshalb sollte man sich nicht mit vorhandenen Ideen zufriedengeben, sondern aktiv und zielgerichtet auf die Suche nach erfolgversprechenden Ideen für neue Dienstleistungsangebote gehen.

Einordnung in das GestaltungsfeldII. Entwicklung und Vermarktung

1. Ideen suchen und sammeln

2. Ideen bewerten und auswählen

3. Anforderungen analysieren

4. Ergebnisse gestalten

5. Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten

6. Ressourcen planen

7. Marketing konzipieren

Vorgehensweise Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Wege, um vielversprechenden Ideen zu gewinnen:

> Ideen kontinuierlich zu sammeln oder > Ideen aktiv zu suchen

1. Ideen sammeln

Ihre Kunden und Mitarbeiter wissen in der Regel, wo welche Probleme bestehen und wie diese gelöst werden könnten. Durch das kontinuierliche Sammeln von Ideen und Ansatzpunkten z. B. mit Hilfe eines Ideenpools oder eines Beschwerdemanagements können Sie Kun-den und Mitarbeiter als stetige Ideenquelle nutzen.

Machen Sie es ihnen einfach, ihre Ideen und Bedenken mitzuteilen und sorgen Sie dafür, dass diese gesammelt werden. Richten Sie dafür einen Ideenpool ein! Neben einem Zettelkasten, einem Whiteboard oder einer „Tapete“ im Pausenraum kann ein für alle zugänglicher Speicherort im Intranet dafür sorgen, dass Ideen nicht verloren gehen.

2. Ideen suchen

Natürlich können und sollten Sie auch aktiv auf die Su-che nach neuen Ideen gehen. Hierfür ist es notwendig,

> ein sinnvolles Suchfeld einzugrenzen,

> die Kundenprobleme genau zu verstehen,

> und gezielte Lösungen entwickeln und beschreiben zu können.

Modul 210

Ideen suchen und sammeln

2.1 Suchfeld eingrenzen

Eine Suche ohne Kompass führt meist zu keinen frucht-baren Ergebnissen. Zielführender ist es, ein vielverspre-chendes Suchfeld festzulegen. Neben den Kundenbe-darfen bestimmen vor allem die Strategie sowie die vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten, wo eine gezielte Suche Erfolg verspricht (vgl. Ziele definieren).

2.2 Das Problem verstehen

Die zentrale Herausforderung besteht nun darin, die Kundenprobleme und –bedarfe zu verstehen. Denn wenn es Ihnen gelingt, mit Ihrem Angebot eine Pro-blemlösung herbeizuführen, bringt das dem Kundenun-ternehmen einen deutlichen Mehrwert, für den es bereit ist, einen angemessenen Preis zu zahlen!

Eine Möglichkeit, den Kunden direkt zu Wort kommen zu lassen, ist z. B. im Rahmen eines → Kundenin-terviews gegeben. Oft erweist es sich hier nicht als zielführend, den Kunden zu fragen, was er sich konkret wünscht. Besser ist es, nach Problemen zu forschen, die ihn gerade beschäftigen.

Aber auch die Analyse der Kundenbeschwerden liefert häufig Ansatzpunkte, wo noch Probleme auftreten.

Daneben verfügen aber auch Mitarbeiter mit häufigem Kundenkontakt meist über eine genaue Kenntnis, wel-che Probleme die Kunden bewegen und wo Verbesse-rungsbedarf besteht.

Die ermittelten Ansatzpunkte sollten als konkrete Frage-stellung formuliert werden, um die folgende eigentliche Ideensuche anzuleiten. Eine mögliche Fragestellung wäre zum Beispiel:

„Wie können wir den Kunden darin unterstützen, seine Anlage produktiver zu betreiben?“

2.3 Ideen entwickeln

In der Regel wird bereits die Analyse der eigenen Situa-tion, der Probleme der Kunden und des Wettbewerbs (vgl. Situation analysieren) wertvolle Ideen provozieren.

Darüber hinaus können zahlreiche Kreativitätstechniken und Instrumente helfen, die Kreativität Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen. Grundsätzlich lassen sich Kreativitäts-techniken nach ihrer Herangehensweise unterscheiden:

> intuitive,

> diskursive und

> Methoden, die beide Ansätze kombinieren.


Module


Instrumente

Modul 210 Ideen suchen und sammeln PROMIDIS 09/2015 2/2

Diskursive Methoden

Diskursive Methoden gehen möglichst systematisch und analytisch vor, um neue Lösungen zu ermitteln. Dabei werden Problemstellungen zunächst in ihre Einzelteile aufgespaltet und durchdrungen. Durch systematisches Kombinieren der Einzelteile gelangt man zu neuen Lösungen. Diskursive Methoden liefern damit eine überschaubare Zahl qualitativ hochwertiger Ideen. Eine wichtige diskursive Methode ist die → Morphologische Analyse.

Intuitive Methoden

Wie ihr Name bereits sagt, versuchen intuitive → Kreati-vitätstechniken Intuition und Assoziationen anzuregen. Dadurch sollen spontane Ideen aus dem Unterbewusst-sein an die Oberfläche befördert werden; darunter auch solche, die außerhalb der gewohnten Muster liegen. Richtig angewendet, können diese Methoden in kurzer Zeit zu vielen Ideen führen. Leicht umzusetzen sind z. B. Brainstorming, Brainwriting oder die 635-Methode.

Nicht nur die Wahl der passenden Methode entscheidet darüber, ob ein Kreativworkshop gelingt. Genauso wich-tig sind eine erfahrene Moderation, gute Vorbereitung, eine innovative Unternehmenskultur und die richtige Zusammensetzung der Teilnehmer. Neben Vertretern aus verschiedenen Bereichen können etwa wichtige Kunden aber auch Lieferanten und Kooperationspartner frühzeitig eingebunden werden.

3. Ideen dokumentieren

Um die weitere Verwendung der Ideen zu vereinfachen, empfiehlt es sich, die Ideen einheitlich, z. B mit Hilfe eines → Ideensteckbriefs zu dokumentieren. Dies erleichtert es, alle vorliegenden Ideen nachzuvollziehen und im nächsten Schritt zu bewerten und gezielt auszu-wählen (vgl. Ideen bewerten und auswählen).

Methoden und Instrumente → Portfolio-Analyse

→ Kundeninterview

→ Kreativitätstechniken

→ Morphologische Analyse

→ Ideensteckbrief

Weiterführende Informationen > Blaeser-Benfer, Andreas; Kirschenbauer, Anette: Ideen finden – Ideen generieren: RKW 2009

> Brem, Alexander; Brem, Stefanie: Kreativität und Innovation im Unternehmen – Methoden und Work-shops zur Sammlung und Generierung von Ideen. Schäffer Poeschel 2013

> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media 2008, S. 47-58

DLR

Modul 220 Ideen bewerten und auswählen PROMIDIS 09/2015 1/2

Ziel Eine Lösung ist nur so gut wie die Idee, die ihr zugrunde liegt. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, die Ideen mit dem größten Erfolgspotenzial systematisch auszuwählen.









Vorgehensweise

Vorbereitung

Liegt eine ausreichende Anzahl Ideen vor (vgl. Ideen suchen und sammeln), kann mit deren Bewertung und Auswahl begonnen werden. (Einheitlich doku-mentiert sind Ideen besser zu verstehen und kön-nen leichter einer Bewertung unterzogen werden (→ Ideensteckbrief).

Die Bewertung sollte möglichst durch ein fachübergrei-fend zusammengesetztes Team vorgenommen werden. Damit wird sichergestellt, dass die Ideen aus allen wich-tigen Perspektiven auf ihre Umsetzbarkeit, ihr Marktpo-tenzial und mögliche Probleme hin beleuchtet werden. Das Bewertungsteam kann entweder einmalig für ein bestimmtes Projekt oder im Rahmen eines institutionali-sierten Gremiums zusammentreten:

Die Lambrecht meteo GmbH besitzt beispielsweise einen sogenannten „Innovationslenkungsausschuss (ILA)“. Er setzt sich aus Mitarbeitern der Bereiche Entwicklung, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Einkauf und der Geschäftsführung zusammen.

Hier werden ausgearbeitete Ideen von Mitarbeitern oder Bereichen vorgestellt und bewertet. Der ILA entscheidet, welche Ideen unter gesamtheitlicher Betrachtung verfolgt werden sollen und welche nicht.

Bewertungskriterien

Damit ein Dienstleistungsangebot Aussicht auf Erfolg hat, sollte es verschiedenen Kriterien genügen. Eine

Modul 220

Ideen bewerten und auswählen

Idee für ein neues Dienstleistungsangebot sollte in jedem Fall dem Kunden einen Nutzen stiften. Dieser Kundennutzen muss durch Marketingmaßnahmen kom-munizierbar sein. Es müssen ausreichende Ressourcen (Personal/Kapital) zur Verfügung stehen, um die Dienst-leistung anbieten zu können. Und – natürlich mit an erster Stelle – sollten durch die Dienstleistung Gewinne erzielt werden.

Es stellt sich also zunächst die Frage, nach welchen Kri-terien die Ideen bewertet werden sollen. Auswahl und Gewichtung dürften von Unternehmen zu Unterneh-men unterschiedlich sein. Zu den wichtigsten Kriterien zählen:

1. unternehmensinterne Aspekte, wie

> der zu erwartende Aufwand bzw. die Machbarkeit mit vorhanden Ressourcen und Fähigkeiten

> die Passung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens

> die Passung zum vorhandenen Portfolio

2. Marktaussichten wie

> die Attraktivität für die Zielgruppe (Kundennutzen)

> die Attraktivität des Zielmarktes (z.B. Marktgröße, Marktentwicklung, Umsatz)

> der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz (z. B. Nachahmungsschutz, Alleinstellung)

Ablauf:

Stehen eine Vielzahl von Ideen zur Auswahl, sollte die Bewertung und Auswahl der Ideen stufenweise aufge-baut werden (Abb. 1):

Anzahl der Ideen

Info

rmat

ions

stan

dA

ufw

and

Grobselektion

Feinselektion

Endauswahl

Abb.1: Ablauf eines mehrstufigen Auswahlverfahrens

1. Grobselektion

Alle offensichtlich nicht realisierbaren oder unattrakti-ven Ideen müssen im Vorfeld anhand von K.O-Kriterien


Module


Instrumente

Modul 220 Ideen bewerten und auswählen PROMIDIS 09/2015 2/2

(z.B. Kapazitätsengpässe, fehlende technologische Machbarkeit, nicht ausreichendes Know-how, mangeln-der Kundennutzen oder unzureichende Gewinnaussich-ten) aussortiert werden.

2. Feinselektion

Meist kann ein funktionsübergreifendes Expertengre-mium mit Hilfe von vergleichsweise wenig aufwändigen Methoden wie der → Punkteabfrage oder dem → paar-weisen Vergleich die Anzahl der Ideen auf ein handhab-bares Maß reduzieren.

3. Endauswahl

Die danach noch verbliebenen wenigen Ideen, können anschließend einer intensiven und systematischen Bewertung, z. B. mit Hilfe einer → Nutzwertanalyse, unterzogen werden (Abb. 2). Für rein monetäre Analysen eignen sich verschiedene Formen der Investitionsrechnung.

Einfache Methode Komplexe Methode

Auswahl anhand von K.O. Kriterien

Nutzwertanalyse Portfolioanalyse

Paarweiser Vergleich

Punkteabfrage

Abb. 2: Methoden zur Bewertung von Ideen

Mit der Bewertung und Auswahl der Ideen versucht man bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt den späteren Er-folg eines Dienstleistungsangebotes einzuschätzen. Um eine seriöse Bewertung vornehmen zu können, müssen die wenigen verbliebenen Ideen dafür mitunter einer eingehenden Analyse unterzogen werden.

Hierfür eignen sich Quellen wie Statistiken, Studien oder Branchendaten aber auch → Kundeninterviews, Mitar-beiterbefragungen, die Wettbewerbsanalyse, oder das Beschwerdemanagement.

Methoden und Instrumente

→ Ideensteckbrief

→ Punkteabfrage

→ Paarweiser Vergleich

→ Nutzwertanalyse

→ Kundeninterview

Weiterführende Informationen > Blaeser-Benfer, Andreas; Kirschenbauer, Anette: Ideen bewerten: RKW 2009


Weiterführendes Material > PROMIDIS-Excelformular zur Durchführung eines paarweisen Vergleichs

> PROMIDIS-Excelformular zur Durchführung einer Nutzwertanalyse

DLR

Modul 230 Anforderungen analysieren PROMIDIS 09/2015 1/3

Ziel Vor der eigentlichen Konzeption, der Entwicklung einer Lösung, müssen das Ziel und die zu beachtenden Rahmenbedingungen bekannt und für alle Beteiligten definiert sein.

Damit wird verhindert, dass die Dienstleistung später an rechtlichen bzw. innerbetrieblichen Hürden scheitert, die Kundenbedürfnisse verfehlt werden oder unnötiger Aufwand betrieben wird.









Vorgehensweise Um zu einer eindeutigen Aufgabenstellung zu gelan-gen, müssen die Anforderungen an die zu entwickelnde Dienstleistung exakt umrissen werden. Dies kann in mehreren Schritten erfolgen:

> Ermittlung aller relevanten Anforderungen

> Anforderungen sortieren und klassifizieren

> Anforderungen in Designanforderungen transformie-ren und dokumentieren

> Weiterverfolgung überprüfen

1. Ermittlung aller relevanten Anforderungen

Zunächst sollte geklärt werden, welche Zielgruppen mit dem Dienstleistungsangebot angesprochen werden sollen.

Eine Dienstleistung kann nur dann ein Erfolg werden, wenn sie den Vorstellungen der Kunden genügt. Dane-ben sind jedoch auch interne und normative Anforde-rungen zu berücksichtigen, damit eine Dienstleistung später effektiv und effizient erbracht werden kann.

Um alle Fragen erschöpfend beantworten zu können, sollten Sie Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen (Marketing und Vertrieb, Entwicklung und Erbringung) einbeziehen.

Modul 230

Anforderungen analysieren

> Was erwartet der Kunde und wie soll eine Differenzie-rung im Wettbewerb gelingen?

> Welche rechtlichen Bestimmungen, Normen und Stan-dards sind zu beachten?

> Welche personellen, organisatorischen und tech-nischen Rahmenbedingungen müssen eingehalten werden?

> Zu welchem Preis soll die Dienstleistung angeboten werden und was darf ihre Erbringung kosten?

Eine Möglichkeit, die Anforderungen strukturiert aufzu-nehmen ist, diese Fragestellungen entlang des groben Ablaufs der geplanten Dienstleistung abzuarbeiten.

Kunden- und Marktanforderungen können darüber hin-aus auch durch eine aktive Markt- bzw. Wettbewerbsfor-schung ermittelt werden (Abb. 1). Ein zentrales Instru-ment, um mit begrenztem Aufwand viele Informationen zu erheben, ist das → Kundeninterview.

Direkte Ermittlung Indirekte Ermittlung

– Kundenbefragung

– Beobachtung

– Vignettentechnik

– Simulation und Prototyping

– Conjoint-Analyse

– Produktkliniken

Eingeschränkter Kundenkreis:

– Befragung von Schlüssel-kunden

– Kundenforen und Fokus-gruppen

– Lead-User-Konzept

– Befragung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt

– Beschwerdeanalyse

– Analyse verwandter Branchen

– Besuch von Messen und Aus-stellungen

– Analyse von Verbandsinfor-mationen, Fachzeitschriften, Statistiken, etc.

– Wettbewerbsanalyse

Abb.1: Möglichkeiten der Anforderungsermittlung

2. Anforderungen sortieren und klassifizieren

Nicht alle Anforderungen können in der Regel mit einer Lösung gleichmäßig befriedigt werden. Umgekehrt hat die Erfüllung bzw. die Nicht-Erfüllung verschiedener Anforderungen unterschiedliche Auswirkungen auf den späteren Erfolg einer Dienstleistung. Deshalb gilt es im nächsten Schritt, die Bedeutung der ermittelten Anfor-derungen einzuschätzen.


Module


Instrumente


2.1 Anforderungen sortieren

Mitunter kommt eine große Anzahl verschiedener Anfor-derungen zusammen. In diesem Fall können die Anfor-derungen thematisch geclustert und ihre Anzahl anhand ihres Konkretisierungsgrads eingeschränkt werden.

Für die weitere Nutzung ist es sinnvoll, die thematisch sortierten Anforderungen den später zu konzipierenden Elementen Ergebnis, Prozess und Potenzial zuzuordnen.

2.2 Anforderungen klassifizieren

Während mit der Einhaltung bestimmter Anforderungen der Erfolg der Dienstleistung steht und fällt (z.B. Einhal-tung rechtlicher Vorgaben oder zentraler Kundenanfor-derungen), sind andere eher optional.

Entsprechend können Sie die Anforderungen zunächst in verschiedene Kategorien von „unverzichtbar“ über „nice to have“ bis hin zu „weniger wichtig“ einteilen (Abb. 2):

> Die als „unverzichtbar“ deklarierten Forderungen soll-ten in den nächsten Entwicklungsphasen unbedingt berücksichtigt werden. Hier handelt es sich um Anfor-derungen, die großen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz der Dienstleistungsprozesse haben und die Kundenzufriedenheit gewährleisten.

> „nice to have“-Anforderungen sollten, wenn möglich, ebenfalls berücksichtigt werden, da auch sie noch einen wichtigen Beitrag für die Kundenzufriedenheit bzw. die Produktivität der Dienstleistung leisten.

> Anforderungen, die als „weniger wichtig“ eingestuft sind, sollten zunächst nicht im Fokus der weiteren Entwicklung stehen und aufgrund ihrer geringen Bedeutung bzw. hinsichtlich ihres jeweiligen Kosten-Nutzen-Verhältnisses besonders kritisch hinterfragt werden.

Beispiel:

Das Unternehmen x bietet seit langem einen Ersatzteilservice an. Um Maschinenausfallzeiten zu vermeiden und den störungs-freien Betrieb zu gewährleisten, möchte es zukünftig eine vor-beugende Wartung in regelmäßigen Intervallen anbieten. Dies hätte für den Anbieter auch eine gleichmäßigere und planbare Auslastung des Servicepersonals zur Folge.

„unverzichtbar“ „nice to have“ „weniger wichtig“

Integrierte Kunden-, Produkt- und Ser-vicedokumentation bzw. -datenpflege

Mobile Geräte zur Vernetzung für Ser-vice-Mitarbeiter vor Ort beim Kunden

Vernetzung mit Anlagedaten des Kunden

Integrierbare Softwa-re zur Termin- und Personaleinsatzpla-nung

Abb. 2: Klassifizieren der Anforderungen

Weiterhin ist es möglich, die Anforderungen entspre-chend ihrer Bedeutung für die Kundenzufriedenheit zu strukturieren. Hierzu bietet sich das sogenannte Kano-Modell mit seinen drei Kategorien Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften an (Abb. 3).

Kunde sehr zufrieden

Kunde völlig unzufrieden

Erwartungen nichterfüllt

Begeisterungseigenschaften

Erwartungenübertroffen

Basiseigenschaften

Leistungseigenschaften

Abb.3: Das Kano Modell

Ergänzend können die Anforderungen nochmals inner-halb der Kategorien entsprechend ihrer Bedeutung für den Erfolg der Dienstleistungen gewichtet werden. Sys-tematisch geht dies z.B. mit Hilfe der → Punkteabfrage oder des → paarweisen Vergleichs.

3. Anforderungen in Designanforderungen transfor-mieren und dokumentieren

Diese Vorarbeiten erlauben es, die zentralen Anforde-rungen als verpflichtende Ziele für das Ergebnis, den Prozess und die benötigten Ressourcen festzuschreiben.

3.1 Anforderungen in Designanforderungen transfor-mieren

Für die Umsetzung der Anforderungen im nächsten Schritt ist es hilfreich, die teilweise recht vagen Anforde-rungen in konkrete „technische“ Leistungsmerkmale zu übersetzen.

So kann z. B. die unklare Anforderung „schneller und korrekter Service“ in die konkreten Zielstellungen „Ser-vice innerhalb von max. 15 Min.“ bei „max. 5% Fehler bei der Rechnungserstellung“ übersetzt werden.

Eine mögliche methodische Hilfestellung hierzu bietet das → Quality Function Deployment. Das Quality Func-tion Deployment erlaubt es, ausgehend von Anforderun-gen, sukzessive Designanforderungen an das Ergebnis, den Prozess und das Potenzial abzuleiten.

3.2 Anforderungen dokumentieren

Um die Anforderungen im späteren Verlauf handhabbar zu machen, sollten Sie die definierten Designanfor-derungen geordnet dokumentieren. Bei einer großen Anzahl von Designanforderungen hilft eine → Anforde-rungsliste alle wesentlichen Informationen strukturiert aufzuführen.

4. Weiterverfolgung überprüfen

Damit sind nicht nur die Aufgabe und die zu beach-tenden Rahmenbedingungen genau bestimmt. Die konsequente Aufnahme erlaubt auch eine realistische Überprüfung, ob die Umsetzung überhaupt möglich


und sinnvoll erscheint und zur weiteren Bearbeitung freigegeben werden kann.

Methoden und Instrumente → Kundeninterview

→ Punkteabfrage

→ paarweiser Vergleich

→ Service-QFD

→ Anforderungsliste

Weiterführende Informationen > Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement, Grund-lagen – Konzepte – Instrumente, 5. Auflage: Springer Verlag; Berlin Heidelberg 2012

> Meiren, Thomas; Barth Tilmann: Service Engineering in Unternehmen umsetzen: Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2002

> Schlink, Beate; Möhwald, Holger: Produktivitätsma-nagement für industrielle Dienstleistungen stärken, Teil 2: Angebote entwickeln und vermarkten: RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2015

> van Husen, Christian: Anforderungsanalyse für pro-duktbegleitende Dienstleistungen: Institut für Ar-beitswissenschaft und Technologiemanagement der Universität Stuttgart 2007

> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media, Köln 2008

DLR

Modul 240 Ergebnisse gestalten PROMIDIS 09/2015 1/2

Ziel Dieser Arbeitsschritt dient dazu, die Anforderungen in konkrete Leistungen umzusetzen, die für den Kunden einen Mehrwert darstellen.

Die Leistungen sind zudem so zu systematisieren, dass sie effizient erbracht und auf verschiedene Kundenwün-sche angepasst werden können.

Es geht also um die Frage: „Was soll erbracht werden?“









Vorgehensweise Mit der Ermittlung der Anforderungen wurden die Erwartungen von Kunden, Unternehmen und Umwelt in Form von klaren Designanforderungen bestimmt. Nun geht es daran, das Ergebnis, die produktbegleitende Dienstleistung, näher zu spezifizieren.

Modul 240

Ergebnisse gestalten

Hierzu müssen die zu erbringenden Leistungen festge-legt, systematisiert und beschrieben werden (Abb.1).

1. Leistungsbestandteile festlegen

Ausgangspunkt aller Überlegungen sind die Designan-forderungen der Kunden sowie die Stärken und Schwä-chen der Wettbewerber. Ziel muss es sein, ein Angebot zu entwickeln, das sich von der Konkurrenz abhebt und eine positive Alleinstellung ermöglicht.

Davon ausgehend ist u. a. festzulegen (vgl. Zangemeis-ter 2008, S. 84 und Haller 2012, S.83):

> Worin besteht der Kundennutzen?

> Welche Kern- und Zusatzleitungen sind enthalten?

> Wann steht der Service zur Verfügung?

> Wem stehen die Dienstleistungen zur Verfügung?

> An welchem Ort und über welche Kanäle ist die Dienstleistung zu beziehen?

> Wie lange soll die Leistungserbringung dauern?

> Welche Leistungen sind standardisiert zu erbringen und welche sollen individuell angepasst werden?

> Welche Servicelevels/Qualitätsstandards stehen zur Verfügung/sollen zur Verfügung stehen?

Der → Business Model Canvas bzw. der → Service Business Model Canvas eignen sich, um das Geschäfts-modell einer Dienstleistung übersichtlich darzustellen und gegebenenfalls anzupassen.


Module


Instrumente

Bezeichnung des Service

No. Attributname Bronze Silber Gold Datentyp/Maßeinheit

01 Service-Konsumentennutzen freie Beschreibung

02 Service-spezifische funktionale Parameter service-spezifisch

03 Service-Erbringungspunkt Physischer Ort, Interface

04 Service-Konsumentenanzahl Anzahl

05 Service-Erbringungsbereitschaft Wochentagesuhrzeiten

06 Service-Konsumenten-Support-Zeiten Wochentagesuhrzeiten

07 Service-Konsumenten-Support-Sprachen Landessprachen

08 Service-Erfüllungszielwert %

09 Service- Beeinträchtigungsdauer hh:mm

10 Service-Erbringungsdauer hh:mm:ss

11 Service-Erbringungseinheit service-spezifisch

12 Service-Erbringungspreis

Abb. 1: Servicespezifizierung anhand von 12 Serviceattributen und drei Servicelevels (Quelle: servicEvolution)

Modul 240 Ergebnisse gestalten PROMIDIS 09/2015 2/2

2. Ergebniskonzept beschreiben

Das Ergebniskonzept sollte schriftlich niedergelegt wer-den. Diese Beschreibung dient dazu, allen Beteiligten im Unternehmen, auch den möglicherweise eingesetzten Beratern und potenziellen Testkunden, eine einheitliche Grundlage zu bieten, die nach und nach weiterentwi-ckelt werden kann. Eine Identifikationsnummer und eine eindeutige Bezeichnung vereinfachen die Kommu-nikation unter den Beteiligten.

Es empfiehlt sich, die Beschreibung in einer einheitli-chen Form vorzunehmen. Dadurch wird die Bündelung des Dienstleistungsportfolios in Form eines → Service-Katalogs wesentlich erleichtert.

3. Systematisierung komplexerer Dienstleistungen

Standardisierte Angebote sind zwar effizient, treffen aber vielleicht nicht den individuellen Bedarf der Kunden. Eine Möglichkeit, Effizienz und Effektivität zu verbinden, ist die Bildung von Modulen und deren Glie-derung in Varianten (Abb. 2). Dies bietet sich insbeson-dere bei komplexeren Dienstleistungen an.

3.1 Module bilden

Module sind in sich abgeschlossene Komponenten, die von Kunden zu einem individuellen Gesamtangebot zusammengestellt werden können.

Hierzu ist im ersten Schritt das Gesamtergebnis in seine einzelnen Teilleistungen zu untergliedern.

Im zweiten Schritt werden die einzelnen Teilleistungen so zu Modulen zusammengefasst, dass sie abgeschlos-sen, unabhängig voneinander und möglichst standar-disiert erbracht werden können. Zudem müssen ge-eignete Schnittstellen zwischen den Modulen definiert werden, damit die einzelnen Module möglichst flexibel kombinierbar sind.

3.2 Varianten bilden

Varianten bündeln einzelne Module zu Bausteinen zusammen. Auf diese Weise lässt sich die Komplexität nochmals reduzieren und die unterschiedlichen Kunden-wünsche dennoch adäquat bedienen.

Solche Bausteine können verschiedene Eigenschaften besitzen:

> Grundumfang: Bestandteile einer Dienstleistung die für die Erbringung der Dienstleistung zwingend erfor-derlich sind, jedoch nicht entsprechend den Kunden-wünschen verändert werden müssen.

> Muss-Varianten: Bestandteile einer Dienstleistung, die für die Erbringung der Dienstleistung zwingend erforderlich sind, für die jedoch verschiedene Versio-nen zur Verfügung stehen.

> Kann-Varianten: Standardisierte Bestandteile einer Dienstleistung, die optional zum Grundumfang und den Mussvarianten hinzukommen können.

> Sonderbaugruppen: Nicht standardisierte Bestandtei-le einer Dienstleistung, die individuell auf die Kun-denwünsche hin angepasst werden können.

Eine relativ einfache Möglichkeit, die Kombinationen un-terschiedlicher Module übersichtlich darzustellen, ist die Morphologische Matrix (→ Morphologische Analyse).

Methoden und Instrumente → Service-Katalog

→ Morphologische Analyse

→ Business Model Canvas

→ Service Business Model Canvas

Weiterführende Informationen > DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: Nachhaltige Effizienzsteigerung im Service – Verschwendung ver-meiden – Prozesse optimieren: Beuth Verlag GmbH, Berlin 2015


> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media, Köln 2008

Zur Service-Spezifikation mit der Hilfe von 12 Attributen:

> http://www.comconsult-research.de/service-spezifi-zierung-12-service-attribute/ (zuletzt aufgerufen am 04.08.2015)

1 1 1

1 1 1

1 1 1

A B

C D

Dekomposition Bündelung

Modulmodifikation

Serviceprodukt Produkt-komponenten

ModularesProdukt

Servicevarianten

Abb. 2: Modularisierung und Variantenbildung (Quelle: DIN 2015: 99)

DLR

Modul 250 Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten PROMIDIS 09/2015 1/3

Ziel Prozesse beschreiben den Weg, wie die gewünschten Ergebnisse auch tatsächlich erbracht werden können und dem Kunden einen Mehrwert bieten.

Definierte Geschäftsprozesse sind grundlegend, um die notwendigen Ressourcen realistisch planen und die Produktivität einer Dienstleistung messen zu können. Richtig gestaltet stellen sie sicher, dass Dienstleistungen effizient und sicher durchgeführt werden.

Es geht also um die Frage: „Wie soll etwas erbracht werden?“









Vorgehensweise Ein Geschäftsprozess beschreibt die Abfolge der Tätig-keiten, durch die eine Dienstleistung erbracht wird. Zum Beispiel würde bei einer Schulung der vollständige Pro-zess alle Schritte vom ersten Kundenkontakt über die eigentlichen Schulungsmaßnahmen und den Versand der Zeugnisse bis zur Rechnungstellung, abbilden.

Neben den eigentlichen Arbeitsschritten kann eine Pro-zessdarstellung je nach Darstellungsform auch die Be-schreibung der Schnittstellen, der zuständigen Abteilun-gen, der benötigten Zeiten, Materialien, Informationen und Dokumente sowie möglicher Kundeninteraktionen und Fehlerquellen enthalten.

Anwendungsfelder

Prinzipiell lassen sich sowohl vorhandene Prozesse als auch neu zu entwickelnde Prozesse gestalten.

> Im Rahmen der Entwicklung definiert das Prozess-konzept gemeinsam mit dem Ergebniskonzept die eigentliche Leistung.

Modul 250

Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten

> Im Falle einer Prozessoptimierung besteht die Aufga-be darin, durch die Prozessgestaltung einen Soll-Zustand zu definieren. Basis hierfür ist eine vorherige Aufnahme des Ist-Zustands.

In beiden Fällen ist der mittels Prozessgestaltung modellierte Soll-Zustand des Dienstleistungsprozesses zugleich Planungsgrundlage für die notwendigen perso-nellen und sachlichen Ressourcen.

Ablauf

Grundsätzlich macht es Sinn, Prozesse in mehreren Schritten zu gestalten:

1. Abbilden des Prozessflusses

Ein Prozess besteht aus verschiedenen Prozessschritten bzw. Aktivitäten die notwendig sind, um das definierte Ergebnis der Dienstleistung zu erbringen. Entsprechend sollten die Prozessschritte von den Ergebnissen ab-geleitet und systematisch niedergeschrieben werden. Anhaltspunkt für typische Arbeitsschritte und deren Zusammenwirken geben → Referenzprozesse.

Der Prozessfluss beschreibt die Abfolge der einzelnen Prozessbestandteile in einem zeitlichen und logischen Ablauf.

Zur Abbildung des Prozessflusses stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Diese können sowohl klas-sisch auf einer Metaplanwand als auch digital unter-stützt eingesetzt werden:

→ Turtle Diagramm als einfachste Darstellung des Pro-zesses und ggf. seiner Teilschritte zur systematischen Aufnahme des Geschäftsprozesses. Insbesondere für die Aufnahme vorhandener Prozesse geeignet.

→ Service-Blueprint hilft aufzuzeigen, welche Prozess-schritte der Dienstleistung für den Kunden sichtbar sind, und an welchen der Kunde aktiv mitwirkt. Diese Bereiche haben eine erhebliche Auswirkung auf die Zufriedenheit und subjektive Wahrnehmung der Kun-den. Der Service-Blueprint erlaubt es, Risikofaktoren aus Sicht des Kunden transparent zu machen und entspre-chende Gegenmaßnahmen zu entwickeln.


Module


Instrumente


→ Makigami eignet sich insbesondere für die Darstel-lung von Informationsflüssen und Ablaufzeiten. Die Methode zeigt Schnittstellenprobleme und mögliche Verschwendungen auf und eignet sich gut für die Erar-beitung von Verbesserungspotenzialen. Makigami ist

leicht verständlich und einfach umzusetzen. Probleme entstehen durch den hohen Platzbedarf bei der Ab-bildung komplexer und bei der Darstellung paralleler Prozesse.

sich

tbar

unsi

chtb

ar

Termin wirdvereinbart

Kund

eretsieltsnei

D

Kundekontaktiert

Service

KundeerläutertProblem

Anfahrt zumKunden

Kunde zu Hause?

Termin wirddisponiert

nein

ja

Monteuridentifiziert

Problem

MonteuruntersuchtMaschine

Kostenvor-anschlagMonteur

Ende

Reparatur?

ja

neinReparatur sofort?

nein

ja

Termin wirdvereinbart

Anfahrt zumKunden

Termin wirddisponiert

nein

ja

MonteurrepariertMaschine

Monteurerstellt

Rechnung

Maschine funktionstüchtig?

ja

neinKunde zu Hause?

KundeerläutertProblem

MonteurerläutertVorgehen

Teilebestellen

Dokumen-tation

Dokumenta-tion in derDatenbank

Terminvereinbarung Analyse Problemlösung

F F

FF

Abb. 1: Service-Blueprint

Person/Abteilung Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Schritt 7 Schritt 8 Schritt 9 Schritt 10 Summe

1. Kunde 5

2. Monteur 5

3. Serviceabteilung 2

Dokumente und Datenträger

– Telefon – Telefon– PC:

Planungs -tool

– Auftrags-liste, schriftlich

– mündlich– Checkliste

– Aufnahmebogen

– Aufnahmebogen

– Aufnahmebogen

– mündlich

– Formular – Formular 7

Daten – Anzahl der notwendigenKontaktver-suche: 1,3

– Erfolglose Anfahrt: 10% aller Besuche

– Nicht unmittelbarzu beheben 40%

Durchlaufzeit 00:05:00 00:10:00 72:00:00 00:15:00 00:10:00 00:20:00 00:10:00 00:15:00 25:00:00 00:10:00

Aktionszeit 00:05:00 00:05:00 00:30:00 00:15:00 00:10:00 00:20:00 00:10:00 00:10:00 01:00:00 00:10:00

Wertschöpfende Zeit 00:03:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:10:00 00:15:00 00:00:00 00:05:00 00:50:00 00:10:00

Verlustzeit 00:02:00 00:05:00 00:30:00 00:15:00 00:00:00 00:05:00 00:10:00 00:05:00 00:10:00 00:00:00

Liegezeit 00:00:00 00:05:00 71:30:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:00:00 00:05:00 24:00:00 00:00:00

Problem – Termin für den Kunden missver-ständlichTermin –vom Kunden vergessenAdresse fehlerhaft –übermittelt

– Nicht die notwendi-gen Ersatzteileverfügbar

98:35:00

02:55:00

01:33:00

01:22:00

95:44:00

Wf :

1,57%

Lösung – Erinnerungs-SMS mitKontakt und Termindaten

– ABC-AnalyseTeiletypenbe-–zogenen Ersatzteil-module

Anfrage

Termindisponieren

Anfahrt

Problemerläutern

Problemidentifizieren

Maschineuntersuchen

Kosten-voranschlag

Auftrag erteilen

Maschinereparieren

Rechnungerstellen

W

W

E X

E

E E

XE

E WW

Abb.2: Makigami


→ Business Process Model and Notation (BPMN) ist ein internationaler Standard, der zum Modellieren und Dokumentieren von Geschäftsprozessen genutzt wird. BPMN liefert alle Werkzeuge zur grafischen Darstel-lung von Geschäftsprozessen. Aufgrund der einfachen Semantik ist dieser Ansatz schnell zu erlernen und einzusetzen.

2. Gestalten des aufgenommenen Prozesses

Prozesse sollten so gestaltet sein, dass sie das festge-legte Ergebnis möglichst effizient erreichen. Ein Prozess ist dann effizient, wenn er sicherstellt, dass keine Ver-schwendungen wie unnötige

> Kapazitäten,

> Transporte,

> Wartezeiten,

> Rückfragen oder

> Ausführungsfehler

auftreten.

Häufig gibt es verschiedene Lösungswege, um eine effiziente Prozessgestaltung zu erzielen. Die zu erbrin-genden Leistungen können beispielsweise beim Kunden oder im eigenen Unternehmen erbracht werden. Be-stimmte Aufgaben können die eigenen Mitarbeiter oder Dienstleister übernehmen.

Stehen mehrerer Varianten mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen zur Auswahl, können Bewertungs-verfahren (vgl. Ideen bewerten und auswählen) wie der → paarweise Vergleich oder die → Nutzwertana-lyse herangezogen werden, um die beste Variante auszuwählen.

Ausgewählte Prozesskonzepte sollten zudem einem Test unterzogen und wenn nötig angepasst werden.

Vorsicht: Prozesse können sich über die Zeit verändern. Die Prozessübersicht dient daher mehr der Planung und Optimierung von Abläufen. Das zentrale Medium, um Services zu beschreiben, zu definieren und zu aktuali-sieren ist der → Service-Katalog.

Methoden und Instrumente → Turtle Diagramm

→ Service-Blueprint

→ Makigami

→ BPMN

Weiterführende Informationen > Seiter, Mischa: Industrielle Dienstleistungen, Wie pro-duzierende Unternehmen ihr Dienstleistungsgeschäft aufbauen und steuern: Springer Fachmedien Wiesba-den 2013, S.69-90

> Zangemeister, Christoph: Innovationsmanagement für Dienstleistungen: TÜV Media 2008

> Gadatsch, A. (2012), Grundkurs Geschäftsprozess-Management, Springer Vieweg Verlag, 7. Auflage, Wiesbaden.

DLR

Modul 260 Ressourcen planen PROMIDIS 09/2015 1/4

Ziel Sind Ergebnis und Prozess bekannt, können die dafür notwendigen technischen, personellen sowie räumlichen Ressourcen hinsichtlich der angestrebten Qualität und Menge bestimmt werden.

Im Abgleich mit den vorhandenen Ressourcen lassen sich Beschaffungs und Qualifikationsbedarfe ableiten.









Vorgehensweise Um eine produktbegleitende Dienstleistung adäquat erbringen zu können, benötigt man verschiedene Ressourcen. Hierzu zählen

Modul 260

Ressourcen planen

> Material und Ausrüstung (Hardware, Software, Verbrauchsmaterialien, Fuhrpark etc.)

> Personal (qualifizierte Mitarbeiter und externe Dienstleister) und

> Flächen (benötigte Räumlichkeiten).

1. Betriebsmittel definieren

Fragen Sie zu jedem Prozessschritt, welche Betriebs-mittel (Hardware, Software, Verbrauchsmaterialien etc.) notwendig sind, um ihn erfolgreich durchführen zu können. Eine systematische Aufnahme und Dokumentation der benötigten Betriebsmittel wird durch eine Ressour-cenmatrix ermöglicht. Diese einfache Matrix wird auf der einen Achse durch die einzelnen Prozessschritte und auf der zweiten durch die verschiedenen Ressourcenarten (finanzielle, personelle, technologische, räumliche Ressourcen etc.) aufgespannt. In den entstehenden Feldern lassen sich nun Prozessschritt für Prozessschritt die benötigten Ressourcen eintragen.


Module


Instrumente

RessourcenPhasen

räumliche Ressourcen technologische Ressourcen sonstige Ressourcen

Akquise – – Datenbank – Marketingmaterial

Informationsaufnahme – Schulungsraum– Präsentationsmittel– Sitzgelegenheiten

– Beamer – Schulungsunterlagen– Checkliste– Produktzeichnung

Analyse – – Computerarbeitsplatz mit Analy-sesoftware

–

Konzeption – Hotel– Schulungsraum– Präsentationsmittel– Sitzgelegenheiten

– Beamer– Laptop mit Excelformular

– Verpflegung– Geheimhaltungsvereinbarung– Dokumentation– Schulungsunterlagen– Checkliste– Produktzeichnung

Abendprogramm – – –

Umsetzung – – –

Präsentation – – –

Nachbereitung – – –

Abb.1: Ressourcenmatrix am Beispiel einer Beratungsdienstleistung


2. Personelle Ressourcen definieren

Welche Mitarbeiter in welcher Anzahl benötigt werden, lässt sich in zwei Schritten ermitteln:

2.1 Rollen definieren

Im ersten Schritt sollten noch keine personellen oder organisatorischen Festlegungen getroffen, sondern zu jedem Leistungsschritt „Rollen“ definiert werden. Eine Rolle beschreibt eine spezifische Aufgabe mit den dafür notwendigen Kompetenzen.

Damit wird deutlich, welches Qualifikationsprofil an welcher Stelle notwendig ist. Gleichzeitig erlaubt die Planung in Rollen eine größtmögliche Flexibilität.

Für die Ermittlung der benötigten Rollen und deren Aufgaben entlang des Dienstleistungsprozesses kann die → Rollenmatrix herangezogen werden. Die Rollenmatrix eignet sich insbesondere dann, wenn Rollen in unterschiedlichen Teilprozessen verschiedene Aufgaben übernehmen.

Prozessschritt Rollen des Unternehmens Anzahl Aufgaben der Rolle Rolle des Kunden Anzahl Aufgaben der Rolle

Akquise Vertriebler 1 – Kundenbesuch– Angebot

Auftraggeber

Informations-aufnahme

Moderator 1 – Innovatoren

Vertriebler 1 – Produktverantwortliche

Kalkulator 1 – Analyse des Produktes Service-MA

Fertigungsmitarbeiter

Strategischer Einkauf

QM

Analyse Kalkulator 1 – Analyse des Produktes

Vorbereitung Organisator 1 – Hotel– Raum– Verpflegung– Geheimhaltung– Dokumentation

Vertriebler 1 – Teilnehmer definieren (lassen)

Konzeption Vertriebler 1 – s.o. (Modifikation nach Aufbereitung)

– Ideenfindung

Moderator 1 – Methodische Anleitung– Ideenfindung

Dokumenter 1 – Mitschrift– Exceltabelle– Zeichnungen– Bilder– Skizzen– Vorbereitung– End-Dokumentation

Gastgeber 1 – Begrüßung

Innovatoren – Ideenfindung

Kalkulator 1 –

Abendpro-gramm

Organisator 1 – Begleitung Abendessen, Transfer, Abendessen

s.o. (Modifikation nach Aufbereitung)

Gastgeber 1 – Begleitung

Umsetzung Kalkulator 2 – Kalkulation

Produktionsmitarbeiter 1 – Fertigung

Konstrukteur 1 – Vorbereitung

Präsentation Moderator 1 s.o. (Modifikation nach Aufbereitung)

Dokumenter 1

Gastgeber 1

Innovatoren – Impulse geben– konkretisieren– skizzieren

Kalkulator 1 – Kostenanalyse

Vertriebler 1 –

Nachbereitung Vertriebler 1 – Nachfassen

Abb.2: Rollenmatrix am Beispiel einer Beratungsdienstleistung


Auf dieser Grundlage lassen sich Rolle für Rolle mit Hilfe der → Kompetenzenmatrix (Schritt 13) die benötigten Fähigkeiten und Qualifikationen prozessübergreifend aufnehmen. Die Kompetenzmatrix erleichtert es in der Implementierungsphase zudem, die Qualifikationsbedarfe aufzuzeigen.

Die Ergebnisse aus Rollen und Kompetenzenmatrix erlauben es, abschließend eine Rollenbeschreibung zu formulieren. In ihr sind für jede Rolle (vgl. Meiren 2002, S. 33 f.)

> Name,

> Aufgaben und zu erbringenden Ergebnisse,

> notwendige Kompetenzen und Fähigkeiten sowie

> Beziehungen zu anderen Rollen aufgeführt.

2.2 Mitarbeiter definieren

Eine Rolle ist nicht mit einem Mitarbeiter gleichzusetzen. Manche Mitarbeiter können z. B. mehrere Rollen gleichzeitig bekleiden.

Liegen Rollen und Prozessbeschreibung sowie Rollen und Kompetenzmatrix vor, kann individuell bestimmt werden, wie viele Mitarbeiter welcher Funktion notwendig sind, um die benötigten Rollen adäquat auszufüllen und an welchen Stellen externe Dienstleister einbezogen werden müssen. Dies lässt auch eine belastbare Einschätzung der entstehenden Kosten zu.

3. Nutzung der Ergebnisse im Rahmen folgender Phasen

Ausgehend von der bestehenden ISTSituation können im Rahmen der Implementierung Rekrutierungs, Beschaffungs und Qualifizierungsbedarfe ermittelt und entsprechende Maßnahmen umgesetzt werden. Dies ist bei Dienstleistungen besonders wichtig, da hier die Mitarbeiterqualifikation und motivation eine herausragende Bedeutung für ein qualitativ hochwertiges Ergebnis und eine effiziente Erbringung besitzen.

Werden mit der Rollenmatrix zudem die Aufgaben des Kunden mit erhoben, können diese mit in die Angebotsbeschreibung integriert werden (→ Service-Katalog).

Bewertung

1 ungelernt, weniger als 3 Jahre Erfahrung

Kompetenz = Qualifikation + Fertigkeiten + Erfahrung

2 intern eingewiesen, weniger als 3 Jahre Erfahrung

3

4

5 ausgelernt, mehr als 3 Jahre Erfahrung

angelernt, Basis Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung

fortgeschrittene Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung



8 geeignet für schwere Aufgaben

9 geeignet für komplexe Aufgaben

Kompetenzgrad (Index) Ziel

87% – 100%

78% – 86%

0% – 77%

Maßnahmen

Kleine Kompetenzlücke

→ neue Aufgaben, Einarbeitung

Mittlere Kompetenzlücke

→ internes Training, Coaching

Größere Kompetenzlücke

→ externes Training, Coaching

Bere

ich

Service, Leistungsangebot/Rolle* Nam

e

Kom

pete

nzen

Fachliche Methodische Persönliche Ist: 92%

Tech

nik

in H

andw

erk/

Indu

stri

e

Kauf

män

nisc

h/Be

trie

bsw

irts

chaf

t

Serv

ice/

Die

nstl

eist

ung

Fehl

ersu

che/

Prob

lem

lösu

ngsf

ähig

keit

Proz

essm

anag

emen

t

Proj

ektm

anag

emen

t

Qua

lität

sman

agem

ent

Selb

stor

gani

sati

on L

eist

ungs

orie

ntie

rung

Kom

mun

ikat

ion/

Spra

chen

/Tea

mar

beit

Kund

enor

ient

ieru

ng

Kom

pete

nzgr

ad (I

ndex

)

Erbr

ingu

ng

Installation, Hot Line, Instandhaltung/ FSE AB SOLL 9 1 4 9 4 2 6 5 5 5

Installation, Hot Line, Instandhaltung/ FSE AB IST 9 1 4 9 4 2 6 5 5 5 100%

Hot line, Help Desk, Support, Training/ CD SOLL 7 2 5 9 6 3 6 5 5 5

Hot line, Help Desk, Support, Training/ CD IST 6 2 5 9 6 3 6 5 5 5 98%

Logistik mit Ersatzteile/ Externer Partner EF SOLL 4 8 6 3 6 2 7 5 5 5

Logistik mit Ersatzteile/ Externer Partner EF IST 4 8 6 3 6 2 7 5 5 5 100%

Plan

ung

Anwenderunterstützung/ Applikation GH SOLL 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6

Anwenderunterstützung/ Applikation GH IST 5 1 3 7 7 7 7 6 6 6 82%

Neue Konzepte, Innovation/ Entwickler IJ SOLL 8 8 8 9 9 9 9 7 7 7

Neue Konzepte, Innovation/ Entwickler IJ IST 3 3 3 3 7 9 9 7 7 7 72%

Vert

rieb

Beratung, Alternativen, Angebote/ Berater KL SOLL 5 8 5 7 6 6 6 8 8 8

Beratung, Alternativen, Angebote/ Berater KL IST 5 8 5 7 6 6 6 8 8 8 100%

Akquise, Information, Voranalyse/ GF MN SOLL 5 7 6 5 5 5 5 9 9 9

Akquise, Information, Voranalyse/ GF MN IST 5 7 6 5 5 5 5 9 9 9 100%

Bewertung

1 ungelernt, weniger als 3 Jahre Erfahrung

Kompetenz = Qualifikation + Fertigkeiten + Erfahrung

2 intern eingewiesen, weniger als 3 Jahre Erfahrung

3

4


angelernt, Basis Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung

fortgeschrittene Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung



8 geeignet für schwere Aufgaben

9 geeignet für komplexe Aufgaben

Kompetenzgrad (Index) Ziel

87% – 100%

78% – 86%

0% – 77%

Maßnahmen

Kleine Kompetenzlücke

→ neue Aufgaben, Einarbeitung

Mittlere Kompetenzlücke

→ internes Training, Coaching

Größere Kompetenzlücke

→ externes Training, Coaching

Abb. 3: Kompetenzenmatrix zur Aufnahme der benötigten Qualifikationen (AFSMI)


DLR

Methoden und Instrumente → Rollenmatrix

→ Kompetenzenmatrix

Weiterführende Informationen > Seiter, Mischa: Industrielle Dienstleistungen, Wie produzierende Unternehmen ihr Dienstleistungsgeschäft aufbauen und steuern: Springer Fachmedien Wiesbaden 2013, S.6990

> Meiren, Thomas; Barth Tilmann: Service Engineering in Unternehmen umsetzen: Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2002

Weiterführendes Material > PROMIDISExcelformular „Ressourcenmatrix“

> PROMIDISExcelformular „Rollenmatrix“

> PROMIDISExcelformular „Kompetenzenmatrix“

Modul 270 Marketing konzipieren PROMIDIS 09/2015 1/5

Ziel Das Marketingkonzept hilft, Dienstleistungsangebote gezielt zu entwickeln und effektiv nach außen zu kom-munizieren. Es kann für einzelne Dienstleistungen oder dienstleistungsübergreifend festgelegt werden.









VorgehensweiseWer Kunden für Services gewinnen will, muss nicht nur seine Produkte, sondern auch seine produktbegleiten-den Dienstleistungen professionell vermarkten!

Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg dorthin ist die Erstellung eines Marketingkonzepts. Auch ein Marke-tingkonzept sollte strukturiert entwickelt, umgesetzt und kontrolliert werden (Abb. 1):

Modul 270

Marketing konzipieren

1. Marketingstrategie entwickeln

Um ein erfolgversprechendes Marketingkonzept ziel-gerichtet entwickeln zu können, empfiehlt es sich, den Startpunkt, das Ziel und den Weg festzulegen.

1.1 SituationsanalyseZunächst sollte klar sein, an wen man sich mit der Dienstleistung richtet und mit welchen Wettbewerbern man es zu tun hat (vgl. Situation analysieren).

Mitunter ist hierfür jedoch zu klären, welche Pro-dukte mit welchen Dienstleistungen erbracht, wel-che Dienstleistungen primär vermarktet und für welche Serviceleistungen oder Zielgruppen indivi-duelle Marketingkonzepte entwickelt werden sollen (→ Dienstleistungsportfolio).

ZielgruppenanalyseErst wenn klar ist, an wen sich die Dienstleistung richtet und welche Bedürfnisse und Probleme diese Zielgruppe umtreiben, kann eine Dienstleistung erfolgreich geplant und vermarktet werden. Dafür sollte der Markt zunächst in Segmente zerlegt, analysiert und definiert werden. Folgende Fragen können dabei unterstützen:

> Welche Kundengruppen kommen in Frage?

> Welche Größe und Charakteristika besitzen sie?

> Wie interessant sind sie?

> Worin besteht der Nutzen für die jeweilige Zielgruppe?


Module


Instrumente

Situationsanalyse

MarketinginstrumenteMarketingkonzept

MarketingstrategieUmsetzung

MarketingzielMarketingcontrolling „Wer sind meine Kunden und was wünschen diese?“

„Wo stehen wir im Vergleich zum Wettbewerb?“

„Wie erreiche ich die Ziele?“

„Womit erreiche ich die Ziele?“

„Welche Instrumente werden wann, wie und von wem umgesetzt?“

„Was will ich erreichen?“

„Wurden die Ziele erreicht?“

Abb. 1: Entwicklung, Um-setzung und Kontrolle eines Marketingkonzepts


Umfeld (externe Perspektive)

Unternehmen (interne Perspektive)

Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)

Stärken (Strengths) Ausbauen Absichern

Schwächen (Weaknesses) Aufholen Meiden

Abb. 2: Service-SWOT-Matrix

Um das fundiert entscheiden zu können und die Ziel-gruppe besser verstehen zu lernen, eignet sich insbe-sondere das → Kundeninterview.

Wettbewerbsanalyse

Auch eine Analyse der Wettbewerber ist dringend rat-sam, um sich erfolgreich positionieren zu können. Die zentralen Fragen lauten hierbei:

> Welche Wettbewerber gibt es und was bieten diese an?

> Wo stehen wir im Vergleich zu den Wettbewerbern?

> Wie bieten wir dem Kunden einen Mehrwert?

Mit einer → Service-SWOT-Analyse können die Ergeb-nisse der Recherchen leicht zusammenfasst werden, um im nächsten Schritt geeignete Ziele ableiten zu können (Abb. 2).

1.2 Marketingziele und -strategie festlegen

Aufbauend auf der Analyse und den Unternehmens-zielen lassen sich nun die Marketingziele ableiten und in eine Marketingstrategie überführen. Die Ziele soll-ten realistisch gewählt und konkret formuliert sein, das heißt möglichst messbare Größen und Zeiträume enthalten:

> „Innerhalb von x Monaten wollen wir x Kunden gewinnen und einen Umsatz von x € erzielen.“

> „Innerhalb von x Monaten wollen wir die Kundenzufriedenheit um x% verbessern.“

Mit der Marketingstrategie wird der Weg aufgezeigt, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Eine klar festgelegte und konsequent verfolgte Strategie erleichtert es, sich klar zu positionieren und zu kommunizieren, wofür das Unternehmen bzw. die Dienstleistung steht (vgl. Ziele definieren).

2. Marketing-Mix planen

Mit dem Marketing-Mix (Abb. 3) wird die Marketingstra-tegie in konkrete Aktionen übersetzt. Welche Marketing-instrumente in welcher Form dafür Sinn ergeben, hängt maßgeblich von der Zielgruppe, der Strategie, der jewei-ligen Dienstleistung und dem zur Verfügung stehenden Budget ab. Im Vordergrund steht dabei die Frage, was dem Kunden wichtig ist und wie seine Kaufentschei-dung positiv beeinflusst werden kann!

Zur strukturierten Erarbeitung der Marketinginstrumen-te sind auch bei produktbegleitenden Dienstleistungen die bekannten 4 P s hilfreich:

> Product (Produktpolitik)

> Price (Preispolitik)

> Place (Distributionspolitik )

> Promotion (Kommunikationspolitik)

Dienstleistungen sind jedoch anders als Produkte. Sie sind nicht greifbar und setzen damit beim Kunden ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Meist sind die Kunden in den Erbringungsprozess direkt involviert. Zudem haben Mitarbeiter vom Vertrieb bis zum Servicetechni-ker einen bedeutenden Einfluss auf die Wahrnehmung ihrer Leistungen durch den Kunden. Folgende 3 P s sind deshalb zusätzlich für eine erfolgreiche Vermarktung zu beachten:

> Personal (vgl. Kompetenzen entwickeln)

> Prozess (vgl. Geschäftsprozesse aufnehmen und gestalten)

> Physical Facilities (Ausstattungspolitik)

Dem Design und der Ausstattung von Gebäuden und Verpackungen oder dem Erscheinungsbild der Mitarbei-ter (z.B. einheitlicher Dresscode) kommt besondere Be-deutung zu. Diese Äußerlichkeiten bieten dem Kunden Anhaltspunkte für die zu erwartende Qualität.


2.1 Product (Produktpolitik)

Mit der Produktpolitik wird die eigentliche Leistung be-stimmt. Zentraler Ausgangspunkt hierfür ist der Nutzen aus Kundensicht, z.B.:

> Kostensenkung

> Flexibilitätssteigerung

> Kapazitätssteigerung

> Risikoreduktion

> Qualitätssteigerung

Davon werden nutzenstiftende Leistungskomponenten, ihr Umfang und Qualitätsniveau abgeleitet. Um eine Dif-ferenzierung vom Wettbewerb zu erlauben, sollten sie zudem möglichst unverwechselbar sein und ein Allein-stellungsmerkmal bieten.

Der Leistungsumfang wird wesentliche von einer sinnvollen Strukturierung des Angebots beeinflusst. Denn damit wird einerseits festgelegt, wie effizient eine Dienstleistung erbracht werden kann, andererseits, wie individuell auf die Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden kann (vgl. Ergebnisse planen).

Das Leistungsniveau sollte kontinuierlich erbracht werden können, um die Kunden zufriedenzustellen und einen Preis rechtfertigen zu können. Inwieweit das aber gelingt, ist bei Dienstleistungen insbesondere von der reibungsfreien Prozessgestaltung, von der Qualifizie-rung und der Serviceorientierung der Service-Mitarbei-ter und der für den Kunden wahrnehmbaren Ausstat-tung abhängig.

2.2 Price (Preisgestaltung)

Eine grobe Preisvorstellung sollte zu Beginn der Ent-wicklung bereits bestehen. Nun ist es aber auch Zeit für die konkreten Überlegungen zur Preisgestaltung.

Dienstleistungen können sich direkt aber auch indirekt für ein Unternehmen auszahlen:

indirekt, indem sie

> das Image des Unternehmens aufwerten,

> wertvolle Informationen liefern oder

> einen dauerhaften Kontakt zum Kunden sicherstellen,

direkt, indem der Kunde

> für die pDL gesondert bzw. einen höheren Produkt-preis bezahlt,

> höhere Liefermengen durch die pDL abnimmt oder

> den Produktkauf von der pDL abhängig macht.

Nicht immer können und müssen produktbegleitende Dienstleistungen deshalb in Rechnung gestellt werden. Ob und inwieweit das möglich ist, hängt aber nicht zu-letzt von der Branche und der jeweiligen Dienstleistung ab. Dennoch sollte diese Möglichkeit zumindest geprüft und bewusst entschieden werden, wie von Dienstleis-tungen profitiert werden kann bzw. ob unprofitable Dienstleistungen dennoch angeboten werden sollen.

Haben Sie sich dafür entschieden, eine Dienstleistung dem Kunden direkt in Rechnung zu stellen, sollten Sie

> das Preisniveau und mögliche Preismodelle,

> die Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie

> Rabatt- und Kreditmöglichkeiten festlegen.

Eine gute Dienstleistung hat ihren Preis. Ein realistisches Preisniveau und geeignete Zahlungsmodalitäten müssen sich daran orientieren

> welche Kosten durch das Angebot entstehen,

> was konkurrierende Angebote kosten,

> welche Preis- und Zahlungsbereitschaft der Kunde besitzt und

> welcher Nutzen dem Kunden entsteht.

Sehen Sie bei der Preisgestaltung zudem eine be-stimmte Variabilität vor. Mit Rabatten können Sie sich

Situ

atio

nsa

nal

yse

Mar

keti

ng

ziel

e

Mar

keti

ng

stra

teg

ie Marketingkonzept

Service-portfolio

Servicepreise/-konditionen

Service-vertrieb

Service-kommunikation

Marketing-Mix

Service-erfolg

Prozesse Ausstattung

Unternehmens-kultur

Mitarbeiter

Abb. 3: Marketing-Mix im Marketingkonzept (nach Klimmer et al. 2010, S.39)


z.B. flexibel auf den Kunden einstellen und Nachfrage-schwankungen ausgleichen.

2.3 Place (Vertriebspolitik)

Die Vertriebspolitik beschäftigt sich mit der Frage, wie das Angebot zum Kunden gelangt. Insbesondere sind in diesem Zusammenhang

> die Vertriebswege und die Vertriebspartner,

> der Erbringungsort und die Vertriebsstandorte,

> die Gestaltung der Kundenbeziehungen und

> die organisatorische Verankerung des Vertriebs festzulegen.

Sollen produktbegleitende Dienstleistungen stärker nachgefragt werden, müssen sie aktiv und in enger Ko-operation mit den Produkten vertrieben werden.

Dafür ist der direkte Vertrieb meist das wichtigste Ver-triebsinstrument. Meist ist es ratsam, zunächst bei be-stehenden Kunden anzusetzen, etwa indem das Ange-bot aktiv in jedes Verkaufsgespräch eingebunden wird oder gezielte Telefon-, Mailing- oder Besuchsaktionen gestartet werden. Das Thema eignet sich oft hervorra-gend, um Kunden wieder anzusprechen, mit denen seit einiger Zeit kein Umsatz mehr gemacht wurde.

Oft macht es auch Sinn, die Services nicht nur im Zuge des Produktvertriebes anzubieten, sondern nach einer gewissen Zeit nochmals gezielt nachzufassen. Denn erst wenn z.B. die erste Kalibrierung naht oder wenn Ge-währleistungsverträge auslaufen, entschließen sich viele Kunden, die Dienstleistung erstmalig vertraglich fest-zulegen. Um das Vorgehen zu systematisieren, ist für jede Dienstleistung zu bestimmen, in welchem Turnus sie nochmals angeboten werden soll, der Zugriff auf vorhandene Daten des Produktes zu schaffen und ein Verantwortlicher zu benennen.

Dienstleistungen werden in der Regel durch den Ver-triebsaußendienst, den Vertriebsinnendienst und im Optimalfall auch durch die Servicetechniker vertrieben. Denn auch der After-Sales-Service kann aktiv einge-setzt werden, um Folgeaufträge zu generieren. Damit Vertriebs- und Servicemitarbeiter die Kunden jederzeit über weitere mögliche Angebote, deren Preis, Umfang, Nutzen und weitere Details informieren können, müs-sen sie entsprechend geschult und unterstützt werden. Beispiele sind

> ein → Service-Katalog, in dem alle Angebote mit ihren Konditionen beschrieben werden,

> geeignete Kommunikationsmittel oder

> ein gesondertes Auftragsformular, das bei kleineren Instandhaltungsmaßnahmen oder Produktionsbeglei-tung als Nachweis zusätzlicher Stunden verwendet wird.

Vorgefertigte Textbausteine für Angebote, Verträge und Auftragsbestätigungen erleichtern zudem, Dienstleis-tungen schnell und einheitlich anzubieten. Da die Kun-den bei Dienstleistungen häufig mitwirken und damit den Erfolg und die Dauer der Erbringung beeinflussen, hat es sich bewährt, Ihre Mitwirkungspflichten explizit mit in die Verträge zu integrieren.

2.4 Promotion (Kommunikationspolitik)

Genau wie über Produkte, müssen die Kunden auch über Dienstleistungsangebote informiert und deren Be-dürfnisse so geweckt werden! Das gilt insbesondere für nachfrageschwache Zeiten, da Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können. Insbesondere sind

> die Werbeziele und die Werbestrategie,

> die Zielgruppe und die Werbebotschaft sowie

> der Werbeetat und die Werbemittel festzulegen.

Doch anders als bei Produkten kann man Dienstleistun-gen nicht anfassen oder fotografieren. Zudem ist ihre Qualität in hohem Maße Vertrauenssache. Im Mittel-punkt steht die Frage: Wie kann man den potenziellen Kunden davon überzeugen, dass die Dienstleistung einen ausreichenden Nutzen spendet?

Ausgehend von den adressierten Kunden sollte deren Nutzen definiert und aktiv kommuniziert und Vorteile gegenüber den Angeboten der Wettbewerber hervor-gehoben werden.

In der Regel muss beim Kunden der Einkauf überzeugt werden und nicht die Organisationseinheit, die von der Dienstleistung direkt profitiert. Umso wichtiger ist es, den Nutzen für den Kunden, z.B. zu erwartende Einspa-rungen oder Umsatzgewinne möglichst konkret in €, Prozent, Stunden oder Tonnen, angeben zu können.

Voraussetzung, um diese Zahlen realistisch einschätzen zu können ist es allerdings, seine Kunden gut genug zu kennen. Kunden, zu denen ein guter Kontakt besteht und die die Dienstleistung evtl. bereits in Anspruch genommen haben, sollten um eine Einschätzung gebe-ten werden! Im besten Fall erhalten Sie auf diese Weise sogar eine Referenz.

Referenzen sind für die Bewerbung von produktbeglei-tenden Dienstleistungen besonders wertvoll, da sie ein hohes Maß an Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit vermitteln. Andere Möglichkeiten, Vertrauen zu stiften sind etwa Siegel oder Garantien.

Welche Kommunikationswege zum Kunden bieten sich an? An erster Stelle ist hier zweifellos die individuelle und persönliche Ansprache von bewährten Bestands-kunden zu nennen. Weitere wichtige Kommunikations-medien sind:

> Unternehmens-Homepage

> Social Media

> Kunden-Brief

> Mailings und Telefonaktionen

> Kundentage

Interne Kommunikation

Nicht zu vernachlässigen ist die Kommunikation neu-er Angebote „nach innen“, das interne Marketing. Nur wenn die Mitarbeiter sich der Bedeutung der produkt-begleitenden Dienstleistungen bewusst sind und genau über das vorhandene Angebot Bescheid wissen, können sie das überzeugend nach außen kommunizieren und erfolgreich umsetzen.


Die Rolle eines vollständigen → Service-Katalogs wurde in diesem Zusammenhang schon angesprochen. Die Mitarbeiter sollten nicht erst mit der Fertigstellung des Katalogs konfrontiert werden. Vielmehr sollten alle Vertriebs- und Servicemitarbeiter frühzeitig und detail-liert mit den neuen Leistungsangeboten vertraut sein. Eine Vereinbarung, wie und mit welchen Instrumenten geworben werden soll, ist wichtig.

3. Marketingkonzept festlegen

Nachdem festgelegt wurde, welche Marketingziele mit welcher Marketingstrategie und welchen Marketing-instrumenten verfolgen werden sollen, müssen die wichtigsten Ergebnisse in einem Marketingkonzept schriftlich festhalten werden. Das steigert die Verbind-lichkeit, fördert die interne Informationsweitergabe und macht es möglich, den Erfolg später zu messen und zu steuern.

Im Marketingplan wird fixiert:

> Welche Instrumente einzusetzen sind.

> Wozu, wann und wie die jeweiligen Instrumente ein-zusetzen sind.

> Welches Budget dafür zur Verfügung steht.

> Wer dafür jeweils verantwortlich ist.

4. Marketingkonzept umsetzen und kontrollieren

Das Marketingkonzept bietet eine gute Planungsgrund-lage, um die Marketingaktivitäten erfolgreich umset-zen zu können. Eine regelmäßige Erfolgskontrolle, der eingesetzten Maßnahmen zeigt, welche der eingesetz-ten Maßnahmen wie geplant funktionieren. Dies ist die beste Voraussetzung, um die Effizienz und Effektivität des Marketing-Mix kontinuierlich zu steigern.

Methoden und Instrumente → Portfolio-Analyse

→ Service-SWOT-Analyse

→ Kundeninterview

→ Service-Katalog

Weiterführende Informationen > Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement, Grund-lagen – Konzepte – Instrumente, 5. Auflage: Springer Verlag 2012

> Klimmer, M. et al.: Vermarktung von Serviceleistun-gen in der Industriegüterbranche: Hochschule Mann-heim 2010


> Schlink, Beate; Möhwald, Holger: Produktivitätsmana-gement für industrielle Dienstleistungen stärken, Teil 2: Angebote entwickeln und vermarkten: RKW 2015

> Walsh et al.: Marketing, Eine Einführung auf Grund-lage von Case Studies: Springer 2009


DLR

Documents

PROMIDIS Handlungsleitfaden: Produktivitätsmanagement für