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Prozessanforderungen im Kundenmanagment

Eine Studie der ec4u expert consulting ag

Juli 2012

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Inhaltsverzeichnis

1 Den Kunden vor Augen haben .......................................................................... 3

2 Kundenprozessanforderungen systematisch identifizieren und

analysieren ......................................................................................................... 8

3 Erfolgsfaktoren bei der Anforderungserhebung von Kundenprozessen .... 10

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Unternehmen benötigen eine detaillierte Kenntnis des Verhaltens, der Bedürfnisse

sowie der Potenziale ihrer Kunden und Interessenten, um konsequent Aktivitäten zu

identifizieren und zu gestalten, welche die Sicherung und Ausbau des Umsatz- und

Ertragsvolumens ermöglichen. Dies kann vor allem erreicht werden durch:

Aufbau von handlungsrelevantem Wissen und systematische Stärkung der Beziehungen zu Kunden.

Sicherstellung einer konsistenten und widerspruchsfreien Ansprache und Betreuung der Kunden.

Unternehmens- und kanalübergreifende Informationsgewinnung und -nutzung Systematisierung und Optimierung der kundenorientierten Aktivitäten entlang

des Kundenlebenszyklus.

Prozessanforderungen im Kundenbeziehungsmanagement beziehen sich auf die Art

und Weise, in der Leistungen dem Kunden angeboten und bereitgestellt werden, mit

dem Ziel der bestmöglichen Sicherstellung der Kundenzufriedenheit.

Hier lesen Sie:

Welche Prozessanforderungen Unternehmen im Management der Kundenbeziehungen (Marketing, Vertrieb und Service) definieren

Wie ein fundiertes und strukturiertes Vorgehen der Prozessanalyse und Anforderungserhebung erfolgen kann,

Welche Erfolgsfaktoren aus der Praxis bei einer Anforderungserhebung von Kundenprozessen beachtet werden sollten.

1 Den Kunden vor Augen haben

In vielen Unternehmen besteht heutzutage noch keine Transparenz hinsichtlich der

konkreten Kundenanforderungen. Allein die Erfüllung dieser Prämisse ist ein großer

Fortschritt für eine Integration der Anforderungsbereiche von Kundenseite in die ei-

gene Prozesswelt. Der Schlüssel zum Erfolg ist, auf Prozessen zu fokussieren, die

für den Kunden wichtig sind. Um diese zu identifizieren, ist eine strategische Heran-

gehensweise zwingend erforderlich. Im Rahmen dieser Top-Down Analyse werden

Kundengruppen, Kundenkontaktpunkte und langfristige Kundenanforderungen ermit-

telt. Auch wenn diese Vorgehensweise plausibel erscheint, ist es in den meisten Fäl-

len eine harte Übung und wird von Unternehmen jedoch oft unterschätzt. Sie ermög-

licht, Schwachstellen zu ermittelt und Kundenbedürfnisse zeitgerecht und inhaltlich

korrekt in die Prozesse einzubeziehen.

Kundenprozesse können nicht losgelöst von den eigenen Kundenzielgruppen und

vom Lebenszykluskontext identifiziert und analysiert werden. Für die Kundengruppe

A kann z.B. eine schnelle und detaillierte Information bei Produkteinführungen im

Vordergrund stehen. Somit werden primär Marketingprozesse (z.B. Kampagnenma-

nagement) und Vertriebsprozesse (z.B. Kundenbesuche) angesteuert. Für die Kun-

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dengruppe B können eine gute Erreichbarkeit der Service-Hotline und eine schnelle

Bearbeitung von Beschwerden relevant sein. In diesem Fall rücken Serviceprozesse

(Serviceanfrage- und Beschwerdemanagement) in den Vordergrund. Auch die zu

erzielenden Ziele aus Unternehmenssicht (zum einen „Sicherstellung einer durch-

gängigen Kommunikation über alle Kanäle“, zum anderen „Hohe Erreichbarkeit im

Call-Center“, „Transparentes Wissen über Kundenanliegen und Kundenhistorie bei

allen Mitarbeitern“, „Klar definierter Beschwerdemanagementprozess“) sind dabei

unterschiedlich.

Der Kundenlebenszyklus bildet den Metaplan für die Ausgestaltung von Kundenpro-

zessen. In der Abbildung 1 wird dieser ansatzweise veranschaulicht.

Abbildung 1: Kundenprozesse im Kundenlebenszyklus (zur größeren Ansicht klicken

Sie bitte auf die Abbildung)

Eine Übersicht der Kernkundenprozesse ohne Branchenbezug ist in der Tabelle 1

dargestellt. Je nach Branche werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt. Eben-

falls müssen vor- und nachgelagerte Prozesse wir z.B. Produktentwicklung oder

Rechnungserstellung kundenorientiert gestaltet werden, der Fokus dieser Übersicht

liegt jedoch auf Marketing, Vertrieb und Service (Kundenbeziehungsmanagement).

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Tabelle 1: Übersicht der Kernkundenprozesse (zur größeren Ansicht klicken Sie bitte

auf die Tabelle)

Die Anforderungen pro Prozess werden aus der übergeordneten Prozesszielsetzung

formuliert. Die konkreten Kundenwünsche müssen sich dabei wieder finden: z.B.

Wunsch nach personalisiertem Content generiert eine Reihe von Anforderungen in-

nerhalb des Kampagnenmanagements:

Erstellung von personalisierten Nachrichten unterteilt nach Kundengruppen konsistent über mehrere Kanäle (Brief, eMail, Newsletter, Fachseminar) Möglichkeit schneller Berücksichtigung von Rückmeldungen Möglichkeit auf Vorlagen zurückzugreifen Automatische Generierung von Folgeaktivitäten Speicherung der Teilnahme an Kampagne in der Kundenhistorie

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Eine Übersicht der Hauptanforderungen pro Kundenprozess ist den Abbildungen 2-4

dargestellt:

Abbildung 2: Anforderungen der Kernkundenprozesse im Marketing

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Abbildung 3: Anforderungen der Kernkundenprozesse im Vertrieb

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Abbildung 4: Anforderungen der Kernkundenprozesse in Kundenservice

2 Kundenprozessanforderungen systematisch identifizieren und

analysieren

Nachdem die Kundenprozesse im Rahmen eines strategischen Ansatzes definiert

wurden, werden Unterprozesse, Handlungsmaßnahmen, Prozessanforderungen und

Verantwortlichkeiten in der Organisation ermittelt. Die Vorgehensweise ist somit

zweispurig:

Zum einen, abgeleitet aus den übergeordneten Zielen und Leitlinien im Kun-denmanagement (Marketing-Strategie, Vertriebs-Strategie, Kundenservice-Strategie)

zum anderen, aus den Rahmenbedingungen in den bestehenden operativen Prozessen (organisatorische und prozessuale Vorgaben, gesetzliche Bestim-mungen, etc.)

Das übergeordnete Strategie-Bild dient als Orientierung und Entscheidungshilfe, ist

Sinn-und Nutzenstiftend für Kunden, Mitarbeiter, Partner. Bei der Erstellung dieser in

die Zukunft gerichteten Leitidee zum Kundenbeziehungsmanagement sollten Top-

Management und Führungskräfte in Unternehmen involviert sein. Deren Committ-

ment ist zwingend erforderlich und prägt das Gesamtvorgehen.

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Die Zuordnung der Prozesse und Subprozesse aus operativem Blickwinkel erfolgt

durch Einbeziehung von Mitarbeitern aus dem mittleren Management sowie von sol-

chen mit Schlüsselfunktionen in der Organisation (z.B. Stabposition „Beschwerde-

manager“ in der Organisationseinheit „Strategie und Kommunikation“ bei einer Groß-

bank und die jeweiligen „Beschwerdekoordinatoren“ in den operativen Einheiten für

die Definition kundenorientierter Prozesse im Beschwerdemanagement). Das früh-

zeitige Involvieren der Mitarbeiter in einer Prozessveränderungsinitiative schafft Ver-

trauen und Akzeptanz und reduziert das sonst vor-programmierte Risiko eines Pro-

jektscheiterns.

Das Vorgehen bei der Anforderungsermittlung- und Analyse umfasst folgende Schrit-

te:

1. Strukturierte Erhebung der Ist-Prozesse und Kundengruppen:

Prozesszielsetzung und -bedeutung Organisatorische Verankerung des Prozesses Vorgelagerte/nachgelagerte Prozesse Prozessablauf (kann in Form von Ablaufdiagrammen dargestellt werden) Prozessergebnisse Unterstützende Werkzeuge (Sachmittel, IT-Unterstützung) Qualitätssicherungsmassnahmen und Messkriterien (KPIs) Referenz auf weitere Dokumentation (z.B. Workshopprotokolle)

2. Aufnahme von übergeordneten Anforderungen an die zukünftige Gestaltung von Kundenprozessen (festgelegte Grundsätze, Rollen, Aufgaben, Organisa-tion und Methoden für alle Prozesse und Kundengruppen, Abgrenzung der möglichen Auswirkungen auf Prozesse und Strukturen).

3. Erstellung und Ausgestaltung der Kunden-Prozesslandschaft im Soll, syste-matisiert nach den definierten Kundengruppen und Geschäftsfeldern.

4. Definition von Process-Ownern und Zuständigkeiten in der Organisation.

5. Aufnahme von Detailanforderungen mit den Fachverantwortlichen pro Kun-denprozess (Workshop).

6. Validierung der Anforderungen (Prüfung auf Konsistenz, Vollständigkeit, Abhängigkeiten, etc.) und Priorisierung dieser.

7. Finale Abstimmung der Fachanforderungen in der Organisation.

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3 Erfolgsfaktoren bei der Anforderungserhebung von

Kundenprozessen

Folgende Aspekte sollten im Rahmen einer Prozessanforderungsermittlung und -

analyse im Kundenmanagement beachtet werden:

Kundengruppen, – Kontaktstellen und Kundenkernprozesse in einem überge-ordneten strategischen Vorhaben ermitteln.

Die Kundenprozesse sollten einen Bezug zu dem Kundenlebenszyklus haben. Sowohl IST- als auch SOLL-Prozesse sollen strukturiert dokumentiert und in

der Organisation abgestimmt werden. Frühzeitige Identifikation und Informierung der Stakeholder und Prozessver-

antwortlichen in der Organisation ist erforderlich, um Akzeptanz zu schaffen (Stakeholder-Management und Change Management).

Fachkräfte arbeiten im Projekt mit (Betroffene zu Beteiligten machen). Prozessbeteiligte verfügen über Kompetenzen Kundenanforderungen auszu-

führen. Neue Anforderungen werden systematisch ermittelt und trainiert. Für die Ausführung stehen ausreichende Prozessressourcen zur Verfügung,

damit Durchlaufzeiten und Leistungsqualität sichergestellt sind. Das Committment der Führungskräfte ist maßgeblich für den Erfolg. IT-Anwendungen zur Sicherstellung des Arbeits- und Informationsflusses wer-

den zeitgerecht mit den veränderten Soll-Prozessen umgestellt, bzw. leis-tungsweise verfügbar gemacht.

Sich auf das Wesentliche konzentrieren – weniger ist mehr!