Real Estate und Facility Management

Norbert Preuß • Lars Bernhard Schöne

Real Estate und Facility Management

Aus Sicht der Consultingpraxis

3., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage

1  3

Dr.-Ing. Norbert PreußPREUSSProjektmanagement GmbHEinsteinstraße 181675 MünchenDeutschlandnorbert.preuss@preuss-pm.de

Dr.-Ing. Lars Bernhard SchöneSTRABAG Property and Facility Services GmbHDingolfinger Str. 1-1581673 MünchenDeutschlandlars.schoene@strabag-pfs.com

ISBN 978-3-540-88998-4 e-ISBN 978-3-540-88999-1DOI 10.1007/978-3-540-88999-1Springer Heidelberg Dordrecht London New York

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Einbandentwurf: deblik, Berlin

Gedruckt auf säurefreiem Papier

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Mit dieser nunmehr erschienenen 3. Auflage bleibt es das Anliegen der Autoren, die Aufgaben und die Rolle des Real Estate und Facility Management Consultants im Lebenszyklus einer Immobilie herauszuarbeiten.

In den letzten zehn Jahren ist das Thema Immobilie zunehmend zu einer festen Größe der Unternehmensstrategie geworden. Diese Entwicklung ist nicht nur auf die aktuellen wirtschaftlichen Veränderungen zurückzuführen, sondern ist vielmehr auch die Besinnung auf den Dienstleistungsgedanken, der die Konzentration auf das Kerngeschäft und folglich auf den Kunden fordert.

Property Companies, die Methoden und Instrumente für die Optimierung ihrer Fonds und Anlagen entwickelt haben, nutzen schon einen Großteil der Potenziale, die in der Erstellung und Bewirtschaftung von Immobilien stecken, um für ihre Kunden eine maximale Rendite zu erzielen. Zu dieser Erkenntnis kommen aktuell auch Unternehmen wie Banken und Versicherungen sowie die öffentliche Hand, die aus der Historie über große Immobilienportfolios verfügen, die Immobilie jedoch im Wesentlichen zum Zweck einer internen Leistungserbringung verwenden. Sie stellen sich der Aufgabe, die betriebsnotwendigen und -fremden Immobilien sowie deren Verwaltung im Sinne der Optimierung der Betriebskosten, Nutzwerte und Flächeneffizienz, einer eingehenden Prüfung zu unterziehen.

Der Versuch alle Leistungen mit ähnlicher Detailkenntnis zu beherrschen wäre vermessen und wird scheitern. Folglich ist es vielmehr eine integrierende Leistung, die der Consultant als Schnittstelle zwischen Auftraggebern, Investoren, Nutzern, Fachplanern und Ausführenden sowie Dienstleistern zu erfüllen hat. Dieses Ziel wird er erreichen, wenn er den ganzheitlichen Ansatz im Lebenszyklus der Immobi-lie verfolgt und als organisierender, koordinierender und integrierender Beteiligter in das Geschehen eingreift.

Vorwort zur 3. Auf lage

Besonderer Dank gilt allen Fachleuten aus der Immobilienbranche, die durch ihre Diskussionsbeiträge und kritischen Kommentare zur Entstehung des Werkes beigetragen haben. Die Verfasser wünschen sich, dass auch die 3. Auflage zu weite-rer wissenschaftlicher Arbeit anregt und in der Praxis eine breite Anwendung findet. Abschließend dürfen wir zu Kommentaren und kritischen Anmerkungen einladen, die der Verbesserung des Werkes und der Vervollständigung der Leistungsbeschrei-bungen rund um die Ressource Immobilie dienen.

München, im August 2009 Norbert PreußLars Bernhard Schöne

vi Vorwort zur 3. Auflage

vii

Inhalt

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Lebenszyklus der Immobilie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.1 Ganzheitlicher Denkansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.2 Real Estate Management – Immobilienmanagement . . . . . . . . . . . . . . 9

2.2.1 Corporate Real Estate Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.2.2 Public Real Estate Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.3 Portfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.3.1 Abgrenzung zum Assetmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.3.2 Grundgedanke des Portfoliomanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.4 Property Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.4.1 Abgrenzung zum Asset- und Portfoliomanagement . . . . . . . . . 122.4.2 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.4.3 Vergütungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.4.4 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.4.5 Anforderungsprofil für Property Manager . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.5 Projektentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.5.1 Produktionsfaktoren des Entwicklungsprozesses . . . . . . . . . . . 212.5.2 Organisationsmöglichkeiten der Projektentwicklung . . . . . . . . 22

2.6 Projektmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.6.1 Projektleitung und -steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.6.2 Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.6.3 Projektsteuerung und -rechtsberatung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.6.4 Construction Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.6.5 Organisationsmöglichkeiten des Projektmanagements. . . . . . . 382.6.6 Anforderungsprofil für Projektmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.7 Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.7.1 Strategisches Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552.7.2 Planungs- und Baubegleitendes Facility Management . . . . . . . 562.7.3 Operatives Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.7.4 Organisationsmöglichkeiten des Facility Managements. . . . . . 622.7.5 Anforderungsprofil für Facility Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

viii Inhalt

3 Real Estate und Facility Management – Consulting. . . . . . . . . . . . . . . . . 693.1 Chronologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.2 Vorgehensweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3.2.1 Teilschritt 1 – Grundlagenermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.2.2 Teilschritt 2 – Detailanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843.2.3 Teilschritt 3 – Fachexpertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 913.2.4 Teilschritt 4 – Umsetzungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

4 Portfoliomanagement – die Wertorientierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934.1 Immobilienbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

4.1.1 Zieldefinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964.1.2 Auswahl Bewertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964.1.3 Bewertungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.1.4 Bewertungsdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1074.1.5 Ergebnisvorstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

4.2 Informationsmanagement und Immobilien-Berichtswesen . . . . . . . . . 1094.2.1 Definition der Berichtsadressaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1114.2.2 Ermittlung der Steuerungskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1114.2.3 Ableitung Informationsbedarf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1144.2.4 Modellierung Einzelberichte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154.2.5 Immobilien Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

4.3 Immobilien-Workout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224.3.1 Outsourcing über Immobilien-Spezialfonds . . . . . . . . . . . . . . . 1234.3.2 Outsourcing über geschlossene Immobilienfonds . . . . . . . . . . 1324.3.3 G-REIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

4.4 Non-Performing Loans (Notleidende Immobilienengagements) . . . . . 1344.4.1 Objektanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1364.4.2 Markt- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1374.4.3 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1374.4.4 Business-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1394.4.5 Maßnahmenpriorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4.5 Portfoliotheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1404.5.1 Renditebestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1424.5.2 Risikobestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1444.5.3 Modellbildung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1464.5.4 Auswahl des optimalen Immobilienportfolios . . . . . . . . . . . . . 148

4.6 Entwicklung und Umsetzung der Immobilienstrategie. . . . . . . . . . . . . 1504.6.1 Bestandsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1524.6.2 Immobilien Portfolio-Check . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1544.6.3 Entwicklung Immobilienstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1604.6.4 Portfolioanalyse und Definition Soll-Portfolio . . . . . . . . . . . . . 1644.6.5 Verwertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1684.6.6 Strukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1704.6.7 Kapitalallokation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Inhalt ix

5 Property Management – die Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1715.1 Reorganisationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5.1.1 Projektinitialisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1735.1.2 Organisations- und Datenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1765.1.3 Modellentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1785.1.4 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

5.2 Immobilienanalysen und Research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1875.2.1 Markt- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1875.2.2 Objektanalyse/Objektentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1885.2.3 Wettbewerbsbeobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1905.2.4 Objektstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1905.2.5 Unterstützung bei der Verkehrswertermittlung . . . . . . . . . . . . . 191

5.3 Controlling, Budgetplanung und -steuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1925.3.1 Wirtschaftsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1935.3.2 Cashflow-Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1945.3.3 Kennzahlen und Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1955.3.4 Bewirtschaftungsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1965.3.5 Lebenszykluskostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1985.3.6 Versicherungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2005.3.7 Unterstützung bei Rechtsstreitigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

5.4 Vermietungs- und Maklersteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2025.4.1 Vermietungskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2035.4.2 Maklermanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2055.4.3 Mieterbetreuung, -kommunikation und -korrespondenz . . . . . 2055.4.4 Mietobjektübergaben und -rücknahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2065.4.5 Mietvertragsmanagement und -controlling. . . . . . . . . . . . . . . . 206

5.5 Dienstleistungsvertragsmanagement und -analyse . . . . . . . . . . . . . . . . 2085.5.1 Vertragsbestandsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2095.5.2 Leistungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2095.5.3 Vertragserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2135.5.4 Vergütungskonzeption. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

5.6 Dienstleistungsausschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2165.6.1 In-/Outsourcingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2165.6.2 Ausschreibungsvorbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2205.6.3 Ausschreibung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

5.7 Dienstleistungssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2245.7.1 Gewährleistungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2245.7.2 Auswahl, Steuerung und Controlling von

Dienstleistern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2255.7.3 Instandsetzungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2275.7.4 Baubegehung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2275.7.5 Begehung zur Verkehrssicherungspflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . 2295.7.6 Planung, Umsetzung und Kontrolle von

baulichen Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

x Inhalt

5.8 Unterstützung bei An- und Verkäufen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2325.8.1 Portfolio- bzw. Objektankauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2325.8.2 Portfolio- bzw. Objektübernahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2335.8.3 Portfolio- bzw. Objektverkauf/After Sales Management . . . . . 233

5.9 Computerunterstütztes Facility Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2345.9.1 Definition der IT-Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2345.9.2 Projektinitialisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2355.9.3 Anforderungsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2375.9.4 Ausschreibung und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2395.9.5 Implementierungscoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

5.10 Kennwertermittlung – Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2455.10.1 Problemidentifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2465.10.2 Interne und externe Datensammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2485.10.3 Analyse der Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2505.10.4 Organisations- und Prozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

5.11 Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2535.11.1 Anforderung an die Leistung und Beteiligten. . . . . . . . . . . . . . 2545.11.2 Anpassung des Prozessablaufes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2565.11.3 Definition der erforderlichen Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 2575.11.4 Durchführung der Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

5.12 Revitalisierungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2645.12.1 Formulierung der Nachhaltigkeitsstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . 2665.12.2 Erschließung der Optimierungspotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . 2695.12.3 Ableitung der Projektziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2705.12.4 Aufgabenformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2755.12.5 Analyse auf Optimierungspotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2765.12.6 Strukturierung des Handlungsbedarfes und der

Projektabläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2795.12.7 Grundlagenanalyse zur Energie- und CO

2-Reduzierung . . . . . 283

6 Projektentwicklung – die Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2876.1 Geschäftsfeldentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

6.1.1 Zielkatalog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2896.1.2 Markt- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2906.1.3 Immobilienprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2906.1.4 Marketingkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2916.1.5 Realisierungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2916.1.6 Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2916.1.7 Investitions-/Erlösplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

6.2 Vorbereitung der Projektentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2926.2.1 Termin- und Ablaufplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2956.2.2 Kosten- und Erlösplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2986.2.3 Immobilienwirtschaftliche Gesamtkonzeption . . . . . . . . . . . . . 2986.2.4 Bau- und Planungsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3006.2.5 Konzeption der Erschließung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Inhalt xi

6.2.6 Technische Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3016.2.7 Administrative Projektvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

6.3 Immobilienproduktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3046.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3066.3.2 Immobilienwirtschaftliche Entwicklungsperspektiven. . . . . . . 3076.3.3 Städtebau-/Architekturbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3096.3.4 Marketingkonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3126.3.5 Städtisches und soziales Quartiersmanagement . . . . . . . . . . . . 3176.3.6 Analyse des öffentlichen Raumes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3186.3.7 Maßnahmen der Produktveredelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

6.4 Nutzerbedarfsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3206.4.1 Definition der Projektziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3226.4.2 Bedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3226.4.3 Organisations- und Strukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3236.4.4 Kommunikationsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3256.4.5 Flächenbedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3276.4.6 Risikoabschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

6.5 Markt- und Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3316.5.1 Quantitative Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3326.5.2 Qualitative Marktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3336.5.3 Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3336.5.4 Wettbewerbsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3356.5.5 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

6.6 Kaufmännische und technische Bestandsbewertung . . . . . . . . . . . . . . 3376.6.1 Zieldefinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3396.6.2 Aufnahme der qualitativen und quantitativen

Beurteilungskriterien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3406.6.3 Auswertung der Immobilienperformance . . . . . . . . . . . . . . . . . 3426.6.4 Ableiten der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

6.7 Festlegung des Kostenrahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3436.7.1 Analyse des Baubedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3446.7.2 Analyse der Kosteneinflussgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3466.7.3 Systematik der Kostenrahmenermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . 3476.7.4 Plausibilitätskontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3486.7.5 Erläuterung des Kostenrahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

7 Projektmanagement – die Planung und Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . 3517.1 Organisationshandbuch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

7.1.1 Klären der Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3547.1.2 Entwickeln der Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3547.1.3 Aufgabenaufteilung und Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . 3547.1.4 Anforderungen an CAD/Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3557.1.5 Kostenplanung und -struktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3557.1.6 Vergabestrategie/Vergabeverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3557.1.7 Rechnungsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3567.1.8 Informationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356

xii Inhalt

7.2 Entscheidungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3567.2.1 Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation. . . . . . . . . . . . . . 3577.2.2 Festlegung der Entscheidungsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3607.2.3 Analyse des Entscheidungsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3637.2.4 Objektdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3677.2.5 Entscheidungskriterien/Feststellung der Merkmale . . . . . . . . . 3687.2.6 Beschaffen der Bewertungsdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3687.2.7 Erarbeitung des Auswahlvorschlages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368

7.3 Terminmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3697.3.1 Festlegung des Terminrahmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3717.3.2 Aufbau der Terminstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3737.3.3 Terminsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3747.3.4 Terminkontrollberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

7.4 Kostenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3807.4.1 Klären der organisatorischen Voraussetzungen. . . . . . . . . . . . . 3817.4.2 Kostenplanung, -kontrolle und -steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . 381

7.5 Informationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3867.6 Management von Nutzerleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

7.6.1 Organisationsstruktur Nutzerprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3967.6.2 Planungskonzepte Nutzerprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3987.6.3 Inbetriebnahmekonzept Nutzerausstattung. . . . . . . . . . . . . . . . 4007.6.4 Ein-/Umzug. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401

7.7 Organisation und Administration bei der Übergabe und -nahme bzw. Inbetriebnahme sowie Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . 4017.7.1 Festlegung der Einzelabnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4027.7.2 Strukturablauf Abnahme/Inbetriebnahme. . . . . . . . . . . . . . . . . 4037.7.3 Kapazitätsrahmen der Abnahmephase/

Organisationsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4057.8 Projektcontrolling für Investoren, Bauherrn, Nutzer . . . . . . . . . . . . . . 406

7.8.1 Strukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation . . . . . . . . 4097.8.2 Vorbereitung des Vertragsabschlusses mit dem GÜ . . . . . . . . . 4117.8.3 Generalübernehmervertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4147.8.4 Planungsentwicklung/Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4167.8.5 Leistungskontrollen der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4177.8.6 Bemusterungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4187.8.7 Leistungsstandkontrollen Ausführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4197.8.8 Qualitätskontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4227.8.9 Kostenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4237.8.10 Abnahmeverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4277.8.11 Bauherrnaufgaben bei Übernehmerprojekten . . . . . . . . . . . . . . 4287.8.12 Honorierung der verschiedenen Leistungsbilder . . . . . . . . . . . 429

8 Facility Management – die Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4318.1 Integrale Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

8.1.1 Übergeordnete Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433

Inhalt xiii

8.1.2 Schnittstellenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4368.1.3 Einflussnahme auf die Planungsabläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4388.1.4 Projektmanagement in der Schnittstelle zum Facility

Management Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4418.2 Planung und Optimierung der Nutzungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443

8.2.1 Strukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4458.2.2 Nutzungskostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4598.2.3 Identifikation Kostentreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4638.2.4 Maßnahmenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4708.2.5 Simulation und Variantenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474

8.3 Controlling und kontinuierliche Verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4768.3.1 Bestandsdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4778.3.2 Modellierung des Berichtswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4788.3.3 Aufbereitung von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4788.3.4 Vorbereitung Benchmarking in der Planungsphase . . . . . . . . . 490

8.4 Daten- und Informationsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4908.4.1 Pflichtenheft für den Facility Management Prozess . . . . . . . . . 4938.4.2 Datenerhebung im Lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5058.4.3 Durchgängiger Informationsfluss der Projektphasen . . . . . . . . 5108.4.4 Regelungen zur Datenübergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5128.4.5 Organisation der Datenverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5138.4.6 Vorbereitung der Einführung des CAFM-Systems . . . . . . . . . . 515

8.5 Betriebskonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5168.5.1 Bestandteile des Betreiberkonzeptes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5188.5.2 Betreiberverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5238.5.3 Integration von Facility Management Consulting-

Leistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5268.5.4 Vorbereitung der Einführung und Ausschreibung . . . . . . . . . . 527

9 Facility Management – die Bewirtschaftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5299.1 Technische Betriebsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530

9.1.1 Datenerfassung und -auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5309.1.2 Leistungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5329.1.3 Modellentwicklung zur Betriebsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . 534

9.2 Instandhaltungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5359.2.1 Aufgaben- und Zielableitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5369.2.2 Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5389.2.3 Maßnahmenkonzeption. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 540

9.3 Energiemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5419.3.1 Verbrauchswerterfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5439.3.2 Energietechnische Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5449.3.3 Maßnahmenableitung und Energieoptimierung . . . . . . . . . . . . 546

9.4 Flächenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5489.4.1 Flächenbestandsaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549

9.4.2 Festlegen von Flächenkennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5519.4.3 Ermitteln des Flächeneinsparpotenzials . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554

9.5 Arbeitsplatz- und Büroservicemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5549.5.1 Bestandsaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5559.5.2 Flächenbelegungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5569.5.3 Ausstattungs- und Serviceanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559

9.6 Umzugsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5609.6.1 Vorbereitungskonzeption. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5619.6.2 Durchführungsplanung und Support. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5639.6.3 Umzugsnachbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564

9.7 Sicherheitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5659.7.1 Sicherheits- und Schwachstellenanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5659.7.2 Sicherheitskonzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5669.7.3 Integrationsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569

9.8 Mietmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5709.8.1 Vertragsmanagement und Liegenschaftsmanagement . . . . . . . 5719.8.2 Betriebskostenabrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5719.8.3 Objektbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572

9.9 Reinigungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5739.9.1 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5749.9.2 Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5759.9.3 Qualitätssicherung/Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575

9.10 Computerunterstützes Facility Management im Betrieb . . . . . . . . . . . 5779.10.1 Anforderungen an CAFM-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5789.10.2 Anwendungen im CAFM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580

10 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58310.1 Leistungsbilder und -veränderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58310.2 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587

Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589

xiv Inhalt

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Anne-Eline Briegel Dipl.-Kauffrau, MBE geb. 1979 in Wolfenbüttel, studierte Europäisches Rechnungs-, Finanzwesen und Marketing an der Fachhochschule Bremen und der University of Glamorgan/Wales.Nach ihrem Diplom absolvierte sie den Master of Business and Engineering (MBE) in Zusammen-arbeit mit der Steinbeis Hochschule Berlin und DeTeImmobilien. Im Anschluss daran arbeitete Frau Briegel mehrere Jahre für DeTeImmobilien. Zuletzt in der Funktion als Leiterin des Kaufmännischen Facility Managements der Region Bayern. Nebenbe-ruflich absolvierte sie den Real Estate Asset Mana-ger IRE|BS an der IRE|BS International Real Estate Business School.Frau Briegel arbeitet heute als Leiterin Property Management bei der IVG Asset Management GmbH. Die IVG Immobilien AG zählt, mit einem Volumen von mehr als 22 Mrd. Euro under management, zu den großen Immobiliengesellschaften in Europa.

Hermann Maier MRICS, Betriebswirt (VWA), Immobilienökonom (ebs), geb. 1974 in Rosenheim; studierte im Rahmen eines berufsintegrierten Studiums Betriebswirtschaftsle-hre an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Augsburg. Berufsbegleitend absolvierte er ein Kontaktstudium zum Immobilienökonom (ebs) an der Immobilien-akademie der European Business School (heute: International Real Estate Business School (IRE|BS) der Universität Regensburg).

Autorenverzeichnis

Herr Maier ist seit 2001 bei STRABAG Property and Facility Services (vormals Deutsche Telekom Immobilien und Service) und war in dieser Zeit in den Funktionen Immobilienkaufmann und Property Manager sowie als Key Account Manager für Cor-pusSireo tätig.Heute verantwortet er als Abteilungsleiter das Prop-erty Management der Niederlassung Bayern. Herr Maier ist seit 2009 Mitglied der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS).

Alexander Nehrhaupt Dipl.-Kaufmann, geb. 1976 in Münster; studierte Betriebswirtschaft-slehre mit den Schwerpunkten Finanzierung und Marketing an der Westfälischen Wilhelms-Univer-sität in Münster. Nach dem Diplom war er mehrere Jahre als Senior Consultant bei der Drees & Sommer Gruppe tätig und betreute dort die Themen Portfoli-omanagement und Immobilienbewertung.Herr Nehrhaupt ist heute Bereichsleiter bei der Real I.S. AG Gesellschaft für Immobilien Assetman-agement, einer 100%-Tochter der BayernLB und leitet den Bereich Immobilien-Consulting mit den Themenfeldern Immobilien-Portfoliomanagement, Immobilien-Workout und Portfoliostrukturierung. Darüber hinaus ist er geschäftsführender Gesells-chafter einer Softwaregesellschaft zur Entwicklung von Management-Informationssystemen.

Norbert Preuß (Hrsg.) Dr.-Ing., geb. 1956 in Wuppertal; studierte Konstruktiver Ing-enieurbau und promovierte über Entscheidungspro-zesse im Projektmanagement von Hochbauten. Nach Bauleitungstätigkeiten bei der Philipp Holzmann AG wirkte er von 1985 bis zum Jahre 2002 bei CBP und verantwortete als Mitglied der Geschäftsleitung den Bereich Projektmanagement. Anschließend wech-selte er als Geschäftsführer zu Achammer – Tritthart & Partner nach Innsbruck. Dr . Preuß ist geschäftsführender Gesellschafter der PREUSS Projektmanagement GmbH und der PREUSS Real Estate Management GmbH und bearbeitet bundesweit Großprojekte im Projekt-management sowie interdisziplinärem Immobilien-consulting mit Schwerpunkt auf Einkaufszentren,

xvi Autorenverzeichnis

Büro- und Verwaltungsbauten, Wohnbauten, Sport- und Freizeitanlagen, Logistikimmobilien sowie Flughäfen.Seit 2001 ist er Mitglied des Vorstandes des Deut-schen Verbandes für Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft und seit 2007 Leiter der Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanage-ment im Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO).

Lars Bernhard Schöne Dr.-Ing., (Hrsg.) geb. 1971 in Celle; studierte nach seiner Ausbil-

dung zum Schreiner das Bauingenieurwesen an der Bergischen Universität Wuppertal. Nach dem Diplom und aufbauend dem 1. Staatsexamen für die Sekundarstufe II, promovierte er extern mit dem Schwerpunkt Unternehmensentwicklung und Facility Management bei Univ.-Prof. Dr.-Ing. Claus Jürgen Diederichs am Lehr- und Forschungsgebiet Bauwirtschaft. Dr. Schöne war in leitenden Funk-tionen bei CBP Consulting Engineers in München, KPMG Hamburg sowie Real I.S. AG, Gesellschaft für Immobilien Assetmanagement, tätig. Heute zeichnet Dr. Schöne als Mitglied der Geschäft-sleitung bei STRABAG Property and Facility Serv-ices, Region München, für den Bereich Real Estate Management verantwortlich.Dr. Schöne ist Vertreter des Zentralen Immobilien-ausschusses Deutschland Mitglied im BDI-Ausschuss „Forschungs-, Innovations- und Technologiepoli-tik“ sowie im Vorstand von agenda4 – Verein zur Förderung einer nachhaltigen Stadt- und Immo-bilienentwicklung engagiert. Weiterhin ist er Mitglied der Fachkommission Projektmanagementleistun-gen der Bau- und Immobilienwirtschaft sowie der VBI-Fachgruppe Facility Management Consulting im Ausschuss der Verbände und Kammern der Ing-enieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO).Dr. Schöne ist Lehrbeauftragter für das Fachgebiet Portfoliomanagement am Lehrstuhl für Bauproz-essmanagement und Immobilienentwicklung der Technischen Universität München, Co-Autor des BDI-Manifestes für Wachstum und Beschäftigung -

Autorenverzeichnis xvii

Deutschland 2020 sowie von über 80 qualifizierten Beiträgen. Weiterhin ist er im Springer-Verlag Heraus-geber des Fachbuches „Immobilien-Benchmarking“.

Edgar Schropp Dipl.-Ing., Master of Engineering, geb. 1971 in Ottobeuren, studierte Bauingenieur-wesen mit den Studienrichtungen Bauabwicklung und -betrieb an der Hochschule Augsburg. Nach dem Diplom mit dem Thema „Facility Management und Projektmanagement bei Errichtung und Betrieb von Gebäuden“ war er mehrere Jahre als Projek-tleiter für Großbauvorhaben in den Geschäftsbere-ichen Projektmanagement und Facility Management bei ibb Ingenieurbüro für Bauwesen Prof. Burkhardt in München tätig. 2005 wechselte er zur Eurocopter Group, einer 100%-Tochter des Luft- und Raumfahrtkonzerns EADS und ist heute Leiter der Abteilung Construc-tion und Property Management. Neben der strate-gischen Entwicklung der deutschen Standorte sowie des Helikopter-Technologieparks (HTP) in Donau-wörth, zeichnet er für die Abwicklung von Baupro-jekten im In- und Ausland verantwortlich.Berufsbegleitend absolvierte Herr Schropp an der Hochschule Nordostniedersachsen ein Masterstu-dium für Angewandte Computertechnik im Bauing-enieurwesen. Er ist zudem langjähriges Mitglied in der VBI-Fachgruppe für die Untersuchungen zum Leistungsbild und zur Honorierung für das Facility Management Consulting des Ausschusses der Ver-bände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO).

xviii Autorenverzeichnis

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Abkürzungsverzeichnis

Abs. AbsatzAfA Absetzung für AbnutzungAG Aktiengesellschaftakt. aktualisierteAufl. AuflageBaFin Bundesanstalt für FinanzdienstleistungsaufsichtBauGB BaugesetzbuchBd.; Bdn. Band; Bände(n)BewG BewertungsgesetzBGF Bruttogrundflächebzw. beziehungsweiseCAD Computer Aided DesignCAFM Computerunterstütztes Facility ManagementCREM Corporate Real Estate Managementd. h. das heißtDCF Discounted CashflowDIN Deutsches Institut für NormungDiss. Dissertationerg. ergänzteerw. erweiterteet al. et aliietc. et ceteraF & E Forschung und Entwicklungf.; ff. folgende; fortfolgendeFM Facility ManagementFMC Facility Management Consultinggem. gemäßGLT GebäudeleittechnikGM GebäudemanagementGmbH Gesellschaft mit beschränkter HaftungHGB HandelsgesetzbuchHOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

i. d. R. in der RegelIAS International Accounting StandardsIFRS International Financial Reporting StandardsIM ImmobilienmanagementInvG InvestmentgesetzJg. JahrgangKAG KapitalanlagegesellschaftKap. KapitelKobe Kostenberechnungo. J. ohne Jahresangabeo. Jg. ohne Jahrgango. O. ohne Orto. S. ohne Seitenangabeo. V. ohne Verfasserp. a. per annumPE ProjektentwicklungPM ProjektmanagementPREM Public Real Estate ManagementPS ProjektsteuerungREIT Real Estate Investment TrustREM Real Estate ManagementS SeiteSp. SpalteTab. Tabelleu. a. und andereu. ä. m. und ähnliches mehrüberarb. überarbeiteteu. U. unter Unständenv. a. vor allemVMF Vermietbare Flächevgl. vergleicheWertR WertermittlungsrichtlinieWertV Wertermittlungsverordnungz. T. zum TeilZiff. ZifferZVG Zwangsversteigerungsgesetz

xx Abkürzungsverzeichnis

1

In den letzten Jahren hat sich der Wandel hinsichtlich der Immobilienbewirtschaf-tung von der traditionellen Liegenschaftsverwaltung hin zu einem aktiven Immo-bilienmanagement bei Unternehmen und nunmehr auch bei der Öffentlichen Hand stark beschleunigt. Dieser Trend wird sich in der aktuellen Wirtschaftslage noch einmal deutlich verschärfen und zu einer Vielzahl von Maßnahmen bei Property Companies, Corporates und der öffentlichen Hand führen. In der Betrachtung der aktuellen Veränderungen in der Immobilienwirtschaft geht es schon längst nicht mehr um die interne Reorganisation, sondern vielmehr um einen tief greifenden Umbruch in der Sicht auf die eigene Ressource Immobilie.

Die aktuellen Rahmenbedingungen erfordern ein neues Denken, insbesondere in Bezug auf die Immobilie als direktes Investment. Waren vor einigen Jahren größere Transaktionen besonders im Ausland zu verfolgen, so war noch bis zum Beginn des Jahres 2008, vor allem durch das Engagement ausländischer Inves-toren, eine erhebliche Bewegung im deutschen Immobilienmarkt zu verfolgen. Große Portfolios, gefragt waren besonders große Wohnungsbestände und Logistik, aber auch Büroimmobilien und sogar Immobilien der Öffentlichen Hand, wechsel-ten den Eigentümer. Der vor noch nicht allzu langer Zeit an Immobilienverkäufen haftende Makel des „Tafelsilber verkaufens“ wandelte sich in eine strategische und durchaus anerkannte Option im Umgang mit der wirtschaftlichen Ressource Immobilie.

Beschleunigt wurde dieser Trend am deutschen Immobilienmarkt durch den Fokus ausländischer Investoren auf entsprechende Portfolios. Trotz oder vielleicht wegen der eher schwachen Wirtschaft vervielfachten sich die Investitionen auslän-discher Investoren in den letzten drei bis vier Jahren. Ein Schwerpunkt der Inves-titionen lag unter anderem im Segment Wohnungsmarkt. In der Vergangenheit war dieses Segment für Investoren aufgrund des hohen Verwaltungsaufwandes und der vergleichsweise geringen Rendite eher von geringer Bedeutung. Doch seit einigen Jahren gilt die Wohnimmobilie als interessantes Anlageprodukt insbesondere für institutionelle Großinvestoren aus dem Ausland und deren Tochtergesellschaften. Der Grund hierfür waren unter anderem die niedrigen Kapitalmarktzinsen, die erwarteten Wertsteigerungspotenziale (u. a. durch Bestandsoptimierung) und auch der stabile Cashflow aus dem Bestand.

N. Preuß, L.B. Schöne, Real Estate und Facility Management,DOI 10.1007/978-3-540-88999-1_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

Kapitel 1Einleitung

2 1 Einleitung

Diese Transaktionen erklärten sich auf der Angebotsseite insbesondere aus einer veränderten strategischen Unternehmensausrichtung und finanziellen Not-wendigkeiten, wie an der Struktur der bisherigen Verkäufer abzulesen ist. Das Verhalten der ausländischen Investoren stand mit Blick auf das Investitionsvo-lumen in einem erheblichen Gegensatz zum Verhalten der inländischen institu-tionellen Investorengruppen. Sicherlich erklärt sich dies zu einem Teil aus der Motivation der regionalen Diversifikation sowie unterschiedlicher Einschät-zungen und einander ergänzenden Verhaltensweisen in- und ausländischer Kapi-talanleger. Hinzu kommen aber vor allem die schwachen Marktentwicklungen in den Segmenten, die üblicherweise im Fokus der inländischen institutionellen Anleger stehen.

Insgesamt zeigt der Blick nach Europa, dass die gesamtwirtschaftliche Entwick-lung mit Beginn der Finanzkrise eine lang anhaltende Abkühlung erfahren wird. Die Reaktion der Immobilienmärkte – ein Abschwächen der Nachfrage und Preise – erfolgt wie in der Vergangenheit mit einer zeitlichen Verzögerung. Ein Aufwärts-trend für die Immobilienbranche wird somit erst in den Folgejahren 2011 in einer substantiellen Wirtschaftsbelebung zu spüren sein. Nichtsdestotrotz darf die Ent-wicklung nicht hinweg täuschen, dass die Aufgaben von Immobilieneigentümern – für den Eigenbestand zur Leistungserbringung oder als strategisches Investment zur Renditeerzielung – gerade jetzt gewaltig sind und hohe Potenziale in sich bergen.

Besonders deutlich wird diese Tatsache bei der Öffentlichen Hand. Laut aktu-eller Benchmarking-Studie könnten beispielsweise die Haushalte der Kommunen in Deutschland um über 20 Mrd. € jährlich entlastet werden! In dieser Größenord-nung müssten sich die möglichen Einsparpotenziale insgesamt bewegen – allein bei den Bewirtschaftungskosten von Immobilien. Dem gegenüber steht jedoch auch ein immenser Instandhaltungsstau der mehrere Hundert Milliarden Euro betragen wird und deren Auswirkungen schon heute teilweise nicht mehr zu revi-dieren sind.1

Die Studie aus 2008 bezieht sich auf Daten von über 340 Kommunen aus dem gesamten Bundesgebiet. Bei den annähernd 3.500 kommunalen Gebäuden mit einer Gesamtfläche von 10,5 Mio. m2 Bruttogrundfläche wurden Einsparpotenziale von im Schnitt 30 bis 50% bei Kosten und Verbräuchen festgestellt. Die Hebung dieser Reserven wird in den nächsten Jahren dringend benötigte Investitionsmittel frei-setzen, um den schleichenden Verfall der kommunalen Gebäude aufzuhalten und darüber hinaus auch einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz oder der Lokalen Agenda 21 darstellen.

So wurde als ein Ergebnis festgehalten, dass beispielsweise bei Schulen allein die Reinigungskosten ca. 50% der Gesamtbewirtschaftungskosten ausmachen. Nahezu die Hälfte der Kommunen erbringt die Reinigungsleistung derzeit noch in Eigenregie mit internen Kräften. Das Kostengefälle zwischen interner und exter-

1 Reisbeck T, Schöne LB (2009) Immobilien-Benchmarking. Springer-Verlag, Berlin, S 2.

31 Einleitung

ner Leistungserbringung liegt laut Analyse bei 40%. Das Fazit muss folglich sein, dass die kommunale Verwaltung sukzessive, aber konsequent Leistungen extern vergeben muss, sich somit der Anteil der Fixkosten zu Gunsten der variablen Kos-ten verschiebt und folglich eine immense Entlastung auf der Kostenseite realisiert werden kann.

Der dargestellte Wandel in Abb. 1.12 war im Hinblick auf die vorgenannten Strömungen insbesondere um das Argument Strategie zu erweitern. Folglich ist die Betrachtung der Ressource Immobilie im Kontext Rendite und Nutzung sowie das Handeln bei Immobilien-Bestandshaltern heute deutlich komplexer. Übergeordnet sind die nachfolgend formulierten Kriterien für ein professionelles Immobilienma-nagement abzuleiten. Sie umfassen insbesondere die interdisziplinäre Organisation, das aktive Denken und Handeln sowie die aktive Kommunikation. Hinzu kommt die Notwendigkeit der Datensammlung bzw. elektronischen Datenhaltung als infor-matorische Ausgangsbasis aller Prozesse und Entscheidungen.3

Das Ziel, ein ganzheitliches Immobilienmanagement zu erreichen, ist folglich heute noch stärker auf die ökonomische Sichtweise zu fokussieren. Die Grundlage

2 In Anlehnung an Schäfers W (1998) Corporate Real Estate Management in deutschen Unterneh-men: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Schulte KW, Schäfers W (Hrsg) Handbuch Corporate Real Estate Management. Rudolf Müller, Köln, S 78.

3 Vgl. Staudt E et al. (1999) Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt. FAZ-Verl.-Bereich Buch, Frankfurt/Main, S 146ff.

Abb. 1.1 Wandel im Immobilienmanagement

Bürokratieorientiert

Kategorisiert

Insel- und Eigenlösungen

Managementorientiert

Interdisziplinär

Integrierende Systemlösungen

Organisationsstruktur

Kommunikation

Informationstechnologie

Traditionelle Liegenschaftsverwaltung

Immobilien-management

Abschnitte GanzheitlichSichtweise

Gering HochInformationsgrad

Segmentiert GanzheitlichLeistungserbringung

Durchführend Steuernd Strategie

4 1 Einleitung

jeden Handelns ist jedoch unverändert geblieben. Hiervon ist auszugehen, wenn die nachfolgend aufgeführten Kriterien4 in der Summe erfüllt sind:

• die Bestandsdaten vollständig, redundanzfrei und aktuell vorliegen sowie kurz-fristig zur Verfügung stehen,

• die einzelnen Teilleistungen in den übergeordneten, infrastrukturellen, kauf-männischen und technischen Leistungen im Sinne der nachfolgenden Kapitel erarbeitet und in ein Gesamtsystem “Real Estate und Facility Management” ein-gebunden sind,

• die Organisation in Kompetenzzentren5 klar strukturiert und gebündelt ist sowie ein interdisziplinäres Denken und Handeln zwischen den beteiligten Bereichen gewährleistet ist,

• eine interdisziplinäre Kommunikation von der Konzeption über die Realisierung und die Nutzung bis hin zur Umwidmung/zum Abriss gegeben ist, und

• eine immobilienspezifische Informationstechnologie zur Verfügung steht.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden sind Aufgaben durchzuführen oder Leis-tungen einzukaufen, deren Leistungsbeschreibung jedoch bislang nur unzureichend dargelegt wurde. Dieses Werk begegnet diesem Mangel und stellt die notwendigen Leistungen zum Auf- oder Ausbau des eigenen Real Estate und Facility Manage-ments dar – ergänzt um die Komponente Portfolioanalyse und Assetmanagement bzw. Asset Allocation.

Die Vorgehensweise unterscheidet im Wesentlichen vier Schritte:

Diese Schritte werden sowohl den Anforderungen einer Einführung von Real Estate und Facility Management bei Bestandsimmobilien als auch bei Neubauten gerecht. Bei letzteren beginnt der Lebenszyklus der Immobilie (Abb. 1.2) in der Konzeptionsphase mit der Projektentwicklung, reicht über das Projektmanagement in die Planung sowie Realisierung bis in das Gebäudemanagement während der Nutzungsphase. Der Lebenszyklus schließt sich mit der Außerbetriebnahme, der Umwidmung bzw. dem Abriss und beginnt von neuem. Bei bestehenden Immobi-lien sind die Meilensteine von der Einführung bis zu den einzelnen Anwendungen nahezu identisch abzuarbeiten.

4 Vgl. Schöne LB (2001) Entwicklung und Einführung eines Facility Management Consulting am Beispiel eines Ingenieurbüros. In: Diederichs CJ (Hrsg), DVP-Verlag, Wuppertal, S 51f.

5 In Kompetenzzentren werden die Aufgaben und Verantwortungen, unabhängig von der Organi-sationsform, prozessorientiert gebündelt und anschließend zentral zusammengeführt.

die Grundlagenermittlung,die Detailanalyse,die Fachexpertise und,das Umsetzungscontrolling.

51 Einleitung

Umschlossen werden diese zeitlich eingegrenzten Phasen im Fokus der Rendite vom Portfoliomanagement sowie im Fokus der Nutzung und Bewirtschaftung vom Facility Management. Aus diesem Beratungsansatz entsteht die Notwendigkeit, auch die Schnittstellen zu anderen Leistungsbildern darzustellen, um möglich früh auf die unterschiedlichen Schwerpunkte Einfluss nehmen zu können. Die Zusam-menarbeit mit den am Lebenszyklus der Immobilie fachlich Beteiligten gewährleis-tet die Umsetzung der für ein ganzheitliches Real Estate und Facility Management erforderlichen Kriterien.

Im Rahmen dieses Werkes werden folglich die Schnittstellen zum Portfolioma-nagement, zur Projektentwicklung, zum Projektmanagement sowie zum operativen Facility Management, dem so genannten Gebäudemanagement, aufgezeigt. Die Teilleistungen des Gebäudemanagements stellen darüber hinaus ein weiteres Ziel der Beratungsleistung dar. In den infrastrukturellen, kaufmännischen und techni-schen Leistungen des operativen Facility Managements sind die Kriterien in der Praxis zu vereinen.

Zusammenfassend stellt sich das Real Estate und Facility Management Consulting als der Weg, ein Portfolio-, Asset- bzw. Property Management für die Steuerung der Werte oder Facility Management für die Planung und Bewirtschaftung als das opera-tive Ziel und die Kriterien als notwendige Bestandteile zur Zielerreichung dar. Letztere erhalten im weiteren Verlauf unserer Ausführungen eine besondere Aufmerksamkeit.

Das vorgelegte Werk führt zunächst in die Thematik des Real Estate Manage-ments und seiner Schnittstellenbereiche im Lebenszyklus der Immobilie ein (Abb. 1.3). Die Darstellung eines ganzheitlichen Denkansatzes verdeutlicht das zeitliche und inhaltliche Spektrum des Real Estate und Facility Managements res-pektive des Consultings.

Die vier Teilschritte Grundlagenermittlung, Detailanalyse, Fachexpertise und Controlling werden in ihren Aufgaben und in ihrer Chronologie beschrieben. Die

Abb. 1.2 Lebenszyklus und -dauer von Immobilien

Konzipieren1 Jahr

Planen und Genehmigen

Realisieren

In Betrieb nehmen

Immobilie nutzen

Umnutzung

Immobilie beseitigen

Umnutzung

Immobilie nutzen 2 Jahre

2 Jahre

1 Jahr

50 Jahre

2 Jahre

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6 1 Einleitung

einzelnen Teilleistungen werden anschließend definiert, der Nutzen aufgezeigt und die Bestandteile jedes Teilschrittes aufgezählt. Die Implementierung jeder Teil-leistung bzw. ihrer Überprüfung und ggf. Modifikation wird in ihrem Praxisablauf beschrieben. Darüber hinaus werden die einzelnen Bestandteile der Teilleistungen mit Beispielen aus der Beratungspraxis hinterlegt.

Im abschließenden Ausblick werden die zukünftigen Trends dargestellt sowie deren Einfluss auf andere Leistungsbilder erläutert.

Abb. 1.3 Aufbau des Werkes nach Kapiteln

Kapitel 1 Einleitung

Kapitel 2 Lebenszyklus der Immobilie

Kapitel 4 Portfoliomanagement

Kapitel 5 Property Management

Kapitel 10 Zusammenfassung und Ausblick

Kapitel 6 Projektentwicklung

Kapitel 7 Projektmanagement

Kapitel 8 Facility Management in der Planung

Kapitel 3 Real Estate und Facility Management Consulting

Kapitel 9 Facility Management im Betrieb

7

2.1 Ganzheitlicher Denkansatz

Der Lebenszyklus einer Immobilie umfasst in seiner ganzheitlichen Betrachtungs-weise mindestens fünf zu unterscheidende Bereiche. Sie grenzen sich durch den Zeitpunkt sowie den Schwerpunkt ihrer Meilensteine und folglich ihrer Zielsetzung ab. Diese Trennung ist jedoch aufgrund von Überlagerungen der Bereiche nicht klar zu ziehen, sondern ausgehend von den jeweiligen Schwerpunkten immer mit ihren Schnittstellen zu diskutieren.

Alle in Abb. 2.11 dargestellten Bestandteile sind Elemente des Immobilienma-nagements. Es umfasst den gesamten Lebenszyklus der Immobilie vom Ankauf oder dem Projektanstoß bis hin zur Umwidmung, über den Abriss am Ende der wirtschaftlich vertretbaren Nutzungsdauer bis hin zum Verkauf der Immobilie. Als ein wesentlicher Bestandteil des Immobilienmanagements ist das Portfoliomanage-ment zu nennen. Es umfasst den Lebenszyklus ebenfalls ganzheitlich und betrachtet im Schwerpunkt die Wertorientierung des gesamten Immobilienbestandes als Port-folio. Wesentliche Faktoren sind hierbei die Rendite und das Risiko des Immobi-lienbestandes bzw. der Einzelimmobilie.

Im Gegensatz hierzu steht das Facility Management. Hierbei gilt es, das strate-gische und operative Facility Management zu unterscheiden. Ersteres ist zunächst eine Consultingleistung, die die Bewirtschaftungsziele idealerweise schon von der Konzeptionsphase an beeinflusst und hierdurch langfristig positiv auf die Nut-zung sowie Bewirtschaftung wirken kann. Das operative Facility Management entspricht in seiner taktisch-operativen Aufgabenstellung dem Gebäudemanage-ment, also der Koordination und Durchführung operativer Leistungen während der Immobiliennutzung.

Weiterhin sind die drei zeitlich sowie inhaltlich eigenständigen und durch mar-kante Meilensteine voneinander abzugrenzenden Phasen im Lebenszyklus von Immobilien zu unterscheiden. Sie entsprechen

1 In Anlehnung an Schöne LB (2001) Entwicklung und Einführung eines Facility Management Consulting am Beispiel eines Ingenieurbüros. Diederichs CJ (Hrsg), DVP-Verlag, Wuppertal. S 20.

N. Preuß, L.B. Schöne, Real Estate und Facility Management, DOI 10.1007/978-3-540-88999-1_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

Kapitel 2Lebenszyklus der Immobilie

8 2 Lebenszyklus der Immobilie

• der Projektentwicklung• dem Projektmanagement und• dem Gebäudemanagement (gleichbedeutend: operatives Facility Management).

Zu Beginn des Lebenszyklus steht die Konzeptionsphase mit ihrem Schwerpunkt der Projektentwicklung. Sie beginnt mit dem Meilenstein des Projektanstoßes und endet entweder mit der Entscheidung über die weitere Verfolgung der Projektidee durch Erteilung von Planungsaufträgen oder der Einstellung aller weiteren Aktivi-täten aufgrund zu hoher Projektrisiken.

Nach der Projektentwicklung und der Entscheidung über die Fortführung des Projektes durch einen Planungsauftrag für mindestens die Leistungsphase 2 Vor-planung gem. HOAI beginnt das Projektmanagement. Es umfasst die Phasen der Planung und Realisierung der Immobilie und endet nach der Fertigstellung mit der Übergabe/Inbetriebnahme in der Phase des Projektabschlusses.

Die beiden vorgenannten Bereiche lassen sich durch den Schwerpunkt des Pro-jektes nach DIN 69901 eingrenzen. Hierin ist das Projekt als Vorhaben beschrie-ben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. durch eine Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, perso-nelle oder andere Begrenzung, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und pro-jektspezifische Organisation.

Das Gebäudemanagement in der Nutzungs- oder Betriebsphase umschließt den größten zeitlichen und finanziellen Anteil im Lebenszyklus der Immobilie. Es beginnt mit der Inbetriebnahme des Gebäudes. Der Kreislauf endet mit der Umnut-zung oder dem Teil-/Abriss und folglich den freigesetzten Grundstücksflächen. Der Kreis schließt sich, wenn eine neue Projektentwicklung beginnt.

Abb. 2.1 Schnittstellen im Lebenszyklus der Immobilie

Projekt-management

Projekt-entwicklung

PortfoliomanagementAssetmanagement

Property Management

Facility Management

Gebäude-management

9

2.2 Real Estate Management – Immobilienmanagement

Das Real Estate Management wird auch als Immobilienmanagement bezeichnet und umfasst die Interessen, die zunächst grundsätzlich allgemein und nicht unter-nehmensbezogen oder öffentlich geprägt sind. Hierzu gehört z. B. der Kreis der Privatpersonen mit erheblichem Immobilienbesitz und folglich dem daraus resul-tierenden Anspruch ihren Immobilienbestand aktiv zu managen. Sie pflegen weder unternehmerische Interessen, noch sind sie dem öffentlichen Bereich zuzuordnen.

Weiterhin wird zwischen den unternehmensbezogenen und öffentlichen Interes-sen als Corporate bzw. Public Real Estate Management unterschieden. Das Immobi-lienmanagement sieht, im Unterschied zum Facility Management, die Kapitalanlage und weniger die Immobilie als Produktionsstätte im Vordergrund.2

2.2.1   Corporate Real Estate Management

Der Begriff Corporate Real Estate Management wird als „eine Führungskonzep-tion für die Immobiliendimension in Non-Property-companies3 verstanden, in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozess steht, der ausgehend von den strategischen Zielsetzungen der Unternehmung durch eine ergebnisorientierte, strategische wie operative Planung, Steuerung und Kontrolle einen Beitrag zur nachhaltigen Wett-bewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will.“4

2.2.2   Public Real Estate Management

Das Public Real Estate Management wird als „eine strategische Gesamtkonzeption für den öffentlichen Sektor, die den heterogenen Immobilienbestand auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene im Hinblick auf die politischen Ziele optimieren soll.“5 definiert. Darüber hinaus sind in einer ganzheitlichen Sichtweise neben den

2 Vgl. Schulte, K-W, Pierschke B (1998) Eine Gegenüberstellung – Facilities Management, Cor-porate Real Estate Management und Public Real Estate Management. In: Facility Management. Heft 2/98, Gütersloh: Bertelsmann Fachzeitschriften, S 35.

3 Bei Non-Property-companies stehen die Immobiliengeschäfte nicht im Mittelpunkt, während bei Property-companies der Immobilienbereich das primäre Kerngeschäft darstellt.

4 Vgl. Schäfers W (1997) Corporate Real Estate Management – Immobilien-Management in deut-schen Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. In: Diederichs CJ (Hrsg), Bausteine der Projektsteuerung – Teil 5: Facility Management. DVP-Verlag, Wuppertal, S 18.

5 Straßheimer P (1998) Public Real Estate Management. In: Schulte KW (Hrsg), Immobilienökono-mie, Bd 1, Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 1. Aufl, R Oldenbourg, München Wien, S 872.

2.2 Real Estate Management – Immobilienmanagement

10 2 Lebenszyklus der Immobilie

politischen Leitzielen weitere Einflussfaktoren wie Ökonomie, soziale Gesichts-punkte, Technik, und Ökologie zu berücksichtigen.6

2.3 Portfoliomanagement

Der steigende Verdrängungswettbewerb innerhalb und über Branchengrenzen hin-weg, die Konzentration auf das Kerngeschäft und die langfristige Kapitalbindung von Immobilien haben zu einem Wandel in der Betrachtung von Immobilienbestän-den geführt. Betriebsnotwendige und nicht betriebsnotwendige Immobilien wer-den entwickelt, in innovative Finanzstrukturen gebracht oder am Immobilien- oder Kapitalmarkt platziert. Die Assetklasse Immobilie wird zunehmend nicht mehr als gegeben und damit als passives Kapital gesehen, sondern sie wird als Finanzwert neben alternativen Anlageformen wie Aktien oder Renten gestellt und mit diesen anhand gemeinsamer Kriterien analysiert. Sie wird zu einem Bestandteil der akti-ven Vermögensoptimierung.

Fortschritte in Wissenschaft und Praxis haben zu einer professionelleren Betrach-tung von Immobilien geführt. Die Existenz leistungsfähiger Datenbanken und Soft-ware-Systeme erlaubt Unternehmen transparente Datenstrukturen vorzuhalten, um somit zeitnah auf Entwicklungen am Markt reagieren zu können. Innovationen bei statistischen Modellen und Methoden erlauben eine quantitative Optimierung umfangreicher Portfolios, in denen Immobilien das Haupt- oder Teilelement dar-stellen. Schließlich hat die weltweit mögliche Anlage in unterschiedliche Immo-bilien-Vehikel die Frage aufgeworfen, wie ein Portfolio, das aus unterschiedlichen Immobilienanlagen besteht, optimal strukturiert werden sollte. Das Fundament und die Spielwiese des Immobilien-Portfoliomanagements stehen zur Verfügung.

Bei der Begriffsdefinition „Portfoliomanagement“ wird unter einem Portfolio ein Bündel von Wertpapieren und weitergehend ein Bündel von Vermögensgegen-ständen (Assets) verstanden.7 Der Begriff wird dabei bewusst sehr weit gefasst und impliziert durch den Bündelungsbegriff, dass zwischen allen Objekten des Portfolios Substitutions- und Austauschbeziehungen bestehen. Basierend auf der Kapitalmarkttheorie und der Planungslehre wird der Begriff Immobilien-Portfolio-management wie folgt definiert: Immobilien-Portfoliomanagement ist ein komple-xer, kontinuierlicher und systematischer Prozess der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienbeständen, der die Transparenz für den Immobilien-eigentümer bzw. -investor erhöhen soll, um eine Balance zwischen Erträgen und den damit verbundenen Risiken von Immobilienanlage- und Managementscheidun-gen für das gesamte Immobilienportfolio herzustellen.8

6 Vgl. Diederichs CJ, Reisbeck T (1999) Facility Management-Konzept für die Hochschulen in Nordrhein-Westfalen, Gutachterliche Stellungnahme, DVP-Verlag, Wuppertal, S 25f.

7 Vgl. Pelzl W (1999) Portfolio-Management als innovative Dienstleistung der Immobilienver-waltung, S 346.

8 Vgl. Wellner K (2003) Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-Systems, S 35.

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2.3.1   Abgrenzung zum Assetmanagement

Immobilien-Portfoliomanagement sowie Immobilien-Assetmanagement sind heute essenzielle Bestandteile der Unternehmenssteuerung, um die kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes zu ermöglichen und zu sichern. Die beiden Begriffe werden aufgrund ihres engen Zusammenhangs häufig als Synonyme ver-standen, obwohl sie inhaltlich klar voneinander getrennt werden können. Abgeleitet aus der Finanzanalyse lässt sich der Zusammenhang zwischen beiden Begriffen wie folgt erklären: Portfoliomanagement ist dem Assetmanagement übergeordnet und hat grundlegend die Optimierung von Rendite und Risiko des gesamten Port-folios zum Inhalt. Die Kernaufgaben des Portfoliomanagements bestehen in der Entwicklung, Fixierung und Umsetzung von Portfolio- und Immobilienstrategien. Assetmanagement hingegen ist für die Optimierung der einzelnen Immobilien als Finanzwert zuständig. Assetmanagement beschäftigt sich demnach mit Assets, d. h. der Auswahl und Optimierung einzelner Vermögenswerte (Einzelimmobilien). Portfoliomanagement steht für Struktur und Beziehungen im Portfolio, also für die strategische Gesamtbestandssicht. Das operative Assetmanagement bildet die Schnittstelle zum Property Management (vgl. Abschn. 2.4).

2.3.2   Grundgedanke des Portfoliomanagements

Das Portfoliomanagement ist bedingt durch die wissenschaftlichen Untersuchun-gen von Markowitz seit den 50er Jahren stark in den Fokus gerückt. Hintergrund war die Beobachtung, dass risikoaverse Anleger Ihre Kapitalanlage auf unter-schiedliche Vermögenswerte verteilen, obwohl sie dadurch die höchste Rendite-erwartung eines einzelnen Vermögenswertes mit niedrigeren Renditeerwartungen anderer Kapitalanlagen vermischen. Hierdurch wurde deutlich, dass nicht allein die Renditeerwartung ausschlaggebend für die Anlageentscheidung ist, sondern dass eine weitere Zielgröße eine bedeutende Rolle spielen muss. Diese zweite Zielgröße stellt das Risiko dar. Durch die Mischung unterschiedlicher Vermögenswerte soll das gesamte Portfoliorisiko gesenkt und in einem optimalen Verhältnis zur entste-henden Portfoliorendite gestellt werden. Entscheidend für die Kapitalanlage sind demnach eine effiziente Kombination aus Rendite und Risiko. Markowitz hat die-ses Anlegerverhalten in einem mathematischen Modell abgebildet, der Portfolio Selection Theory.

Das Immobilien-Portfoliomanagement überträgt diese Denkweise auf den Immobilienbereich. Versicherungen, Banken, Immobiliengesellschaften und nicht zuletzt private Bestandshalter versuchen ebenfalls durch eine geeignete Mischung unterschiedlicher Immobilienanlagen eine effiziente Kombination von Rendite und Risiko zu erreichen. Während dieses Bestreben bislang häufig durch qualitative oder nicht modellbasierte Entscheidungsfindungen geprägt war, wird zunehmend die von Markowitz entwickelte Portfoliotheorie operativ eingesetzt.

2.3 Portfoliomanagement