SamenWerken aan den IJssel: Evaluatie van een prille liefde

Evaluatie van de samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel

in de GR IJSSELgemeenten in het jaar 2015

April 2016

Prof. dr. John M.D. Koster Drs. Mike Hoogveld RM

Holland Consulting Group Olympisch Stadion 40 1076 DE Amsterdam

020 - 5733 410 info@hcg.net www.hcg.net

13/04/2016

Inhoud

1 Inleiding 2

2 Werkwijze 4 2.1 Bronnen 4 2.2 Evaluatiemodel 5 2.3 Reflectie 5

3 Doelen 7 3.1 Uitgangspunten en beleidsdoelstellingen van beide gemeenten met

betrekking tot de samenwerking 8 3.2 Doelen van GR IJSSELgemeenten 10 3.3 Doelen: conclusies 11

4 ICT 13 4.1 ICT: inzet van middelen 14 4.2 ICT: opgeleverde productie en diensten en beoordeling door

klanten/gebruikers/opdrachtgevers 15 4.3 Conclusies 16

5 Sociale Zaken 18 5.1 Sociale Zaken: inzet van middelen 19 5.2 Sociale Zaken: opgeleverde productie en beoordeling door

klanten/gebruikers/opdrachtgevers 19 5.3 Conclusies 20

6 Integratieproces 22

7 Besturing en verantwoording 24 7.1 IJSSELgemeenten als gemeenschappelijke regeling 24 7.2 Besturing, overleg en rapportage 25

8 Conclusies en aanbevelingen 27

Bijlage 1 Deskresearch: bestudeerde documenten Bijlage 2 ICT: inzet van middelen Bijlage 3 ICT: opgeleverde productie en diensten en beoordeling door

klanten/gebruikers/opdrachtgevers Bijlage 4 Sociale Zaken: inzet van middelen Bijlage 5 Sociale Zaken: opgeleverde productie en beoordeling door

klanten/gebruikers/opdrachtgevers

JK/es/160413

13/04/2016

1 Inleiding

Per 1 januari 2015 is de ambtelijke samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel gestart in de GR IJSSELgemeenten volgens een gemeenschappelijke regeling (GR). Daarbij is gekozen om als eerste stap de domeinen ICT en Sociale Zaken gezamenlijk in te brengen in de GR. Reeds vanaf het eerste begin is de gedachte om op termijn meerdere domeinen gezamenlijk in de GR te brengen leidend geweest voor de opzet, structuur, besturing en werkwijze.

Na het eerste operationele jaar van de GR IJSSELgemeenten is de gedachtevorming over een uitbreiding van de samenwerking opnieuw actueel geworden. Afgesproken is allereerst tot een evaluatie te komen van het eerste jaar van de ambtelijke samenwerking in de GR.

Inmiddels is de samenwerking per 1 januari 2016 uitgebreid met de gemeente Zuidplas voor het domein Sociale Zaken en is de juridische vorm openbaar lichaam omgezet naar de juridische vorm van een bedrijfsvoeringsorganisatie.

Beide gemeenten hebben Holland Consulting Group gevraagd het eerste jaar van de samenwerking (het jaar 2015) te evalueren. Het uitgangspunt daarbij is dat deze evaluatie enerzijds een objectieve beoordeling van de samenwerking inhoudt, en anderzijds tevens aanknopingspunten en aanbevelingen zal bieden voor de wijze waarop de samenwerking in de toekomst kan worden vormgegeven. De evaluatie dient, voor zover dat mogelijk is na een relatief korte periode van slechts 1 jaar, zowel de effecten en resultaten van de samenwerking als het proces van de samenwerking zelf te beschouwen.

De opdracht aan Holland Consulting Group is gezamenlijk verstrekt door beide gemeente¬secretarissen van de betrokken gemeenten.

Het onderhavige document beschrijft achtereenvolgens: * de werkwijze voor deze evaluatie; * de doelen die de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel

nastreven met de samenwerking in de GR IJSSELgemeenten; * de hierop gebaseerde doelen van de GR IJSSELgemeenten; * de gang van zaken en resultaten binnen de domeinen van samenwerking, te weten ICT

en Sociale Zaken, alsmede de behaalde effecten en resultaten vergeleken met - indien mogelijk- de stand-alone situatie en voor ons beschikbare benchmarks;

* het integratieproces in de GR; * de gang van zaken betreffende de besturing en verantwoording; * de conclusies en aanbevelingen.

Het is belangrijk te realiseren dat de GR IJSSELgemeenten nog maar relatief kort functioneert. Dat plaatst de evaluatie in een bijzonder daglicht. Vele verbeteringsprocessen zijn nog volop gaande. Belangrijke disclaimer is dat de evaluatiestudie slechts kan afgaan op de informatie die

JK/es/160413 2

13/04/2016

voorhanden is en die wordt aangeleverd. De evaluatie is gebaseerd op deskresearch (secundaire bronnen), interviews met betrokkenen en de professionele oordeelsvorming van de onderzoekers. Waar mogelijk zijn de verkregen gegevens uit de diverse bronnen over en weer getoetst. Meer dan de helft van de geïnterviewden is twee keer gesproken, en de meest betrokkenen zelfs drie keer, zodat op de essentiële onderdelen steeds een cross check heeft plaatsgevonden. Er is echter geen grootschalig primair onderzoek uitgevoerd.

De onderzoeksopzet is met de opdrachtgever en vele belanghebbenden afgestemd in het najaar van 2015. De interviews hebben voornamelijk plaatsgevonden in het najaar van 2015 en in januari en februari 2016. Het documentenonderzoek vond plaats in de maanden januari, februari en maart 2016.

De onderzoekers zijn erkentelijk voor de plezierige samenwerking en praktische hulp die zij mochten ontvangen vanuit de begeleidingscommissie die bestaat uit de heer A. Braams namens de gemeente Krimpen aan den IJssel en de heer F. van Meggelen namens de gemeente Capelle aan den IJssel.

JK/es/160413 3

13/04/2016

2 Werkwijze

De aanpak en werkwijze van deze evaluatiestudie is in het najaar van 2015 inhoudelijk vastgesteld met de relevante betrokkenen vanuit de gemeenten Capelle en Krimpen en vanuit de GR IJSSELgemeenten. Dit is gedaan door interviews met betrokken managers, bestuurders en de drie betrokken ondernemingsraden. In deze voorbereidingsfase is het meest geschikte evaluatiemodel ontworpen en is een inventarisatie gemaakt van alle beschikbare relevante documenten. Het evaluatiemodel is vervolgens met alle betrokkenen doorgesproken en op enkele punten aangescherpt.

2.1 Bronnen

Op basis van eerdergenoemde voorbereiding is in januari en februari 2016 een aanpak gevolgd die de volgende werkzaamheden behelsde: * Deskresearch: zie bijlage 1 voor een overzicht van de bestudeerde documenten; * Interviews met betrokken managers en bestuurders:

- F. van Meggelen; - A. Braams; - F. van der Meij; - M. Geskes; - G. Kruijt; - A. Boele; - A. Ruijmgaart; - E. Faassen; - A. de Leeuw; - J. Blankenberg; - O. de Weerd; - L. Bandell; - T. Kruithof; - A. Bosker.

* Interviews met ondernemingsraden Capelle en Krimpen aan den IJssel en GR IJSSELgemeenten: - O. Hassel; - Z. Sigirci; - P. Verweij - W. Nieuwenhuizen; - R. Van Zon; - L. Otterspeer; - J. Bosman; - D. Hofman.

JK/es/160413 4

13/04/2016

2.2 Evaluatiemodel

De evaluatie van de samenwerking is uitgevoerd op twee niveaus: * Vergelijking van de bedrijfsplannen en de twee afdelingsplannen, die door de

GR IJSSELgemeenten als opdrachtnemer zijn geformuleerd op basis van het gemeentelijk beleid van beide gemeenten, en de uitvoering daarvan door de GR IJSSELgemeenten;

* Vergelijking van de resultaten van de GR IJSSELgemeenten met de oorspronkelijke 'stand-alone' situatie van de gemeenten Capelle en Krimpen aan den IJssel, voor zover mogelijk en realistisch, alsmede met eventueel voorhanden zijnde benchmarks.

Deze vergelijkingen zijn gemaakt op drie aspecten: * Inzet van middelen; * Opgeleverde productie;

* Realisatie van de activiteiten, zoals beoordeeld door gebruikers en/of opdrachtgevers.

Schematisch ziet bovenstaande er als volgt uit:

Oude situatie

Krimpen a/d IJssel

Doelen S beleid

Capelle a/d IJssel

Doelen 4 beleid

Doelen ļ beleid voor gemeenschappelijke regeling (GR)

Bedrijfsplannen

GR IJsselgemeenten

Evaluatie performance samenwerking

Oude situatie

2.3 Reflectie

De evaluatiestudie is vlot verlopen. Nadat in het najaar overeenstemming was bereikt over de aanpak en het evaluatiemodel is een planning gemaakt voor de interviews. Eenieder die we hebben benaderd heeft ons op behulpzame wijze te woord gestaan. Gedurende het onderzoek hebben enkele managers en bestuurders zich gemeld met de vraag of zij ook geïnterviewd

JK/es/160413 5

13/04/2016

konden worden. Wij hebben hier gehoor aan gegeven en onderwijl hebben wij de balans tussen Capellenaren en Krimpenaren niet uit het oog verloren.

De meest betrokkenen, de managers en directie van de GR IJSSELgemeenten, hebben wij meerdere malen gesproken. Zodoende hebben we 'cross checks' kunnen uitvoeren op de bevindingen uit verschillende bronnen. Het concepteindrapport is door genoemde managers en directie alsmede door de beide gemeentesecretarissen en de begeleidingscommissie getoetst op feitelijke onjuistheden of omissies. Dit heeft tot enkele aanpassingen geleid.

Een vergelijking met de stand-alone situatie (wat zouden de resultaten zijn als beide afdelingen niet zouden zijn samengevoegd?) is in de praktijk lastig gebleken door vele verstorende factoren. Een voorbeeld hiervan in de introductie van de Participatiewet, die grote wijzigingen voor de Sociale Zaken met zich mee brengt. Andere voorbeelden zijn het 'achterstallige onderhoud' wat betreft ICT in de gemeente Capelle, het toevoegen van nieuwe activiteiten (bijvoorbeeld het sociaal domein) en het ontbreken van precieze nulmetingen in beide gemeenten voorafgaand aan de samenwerking. Desalniettemin kunnen wel vergelijkingen worden gemaakt met de situatie voor de samenwerking (2014) en waar mogelijk en zinvol zijn deze uitgevoerd.

Externe benchmarks bleken in het aangereikte materiaal slechts spaarzaam voorhanden. We zijn hierbij afgegaan op de aangeleverde documenten en hebben geen aanvullend onderzoek gedaan. Waar beschikbaar zijn benchmarks opgenomen.

JK/es/160413 6

13/04/2016

3 Doelen

De totstandkoming van de GR IJSSELgemeenten heeft een lange aanloop gekend. Reeds in 2012 is een externe studie verricht naar de mogelijkheden voor samenwerking tussen de beide gemeenten. Deze studie concludeerde dat er talrijke mogelijkheden zijn voor ambtelijke samenwerking in de bedrijfsvoering van beide organisaties. Als belangrijkste doelen werden genoemd: - Kwaliteit van de dienstverlening - Continuïteit - Flexibiliteit - Efficiency

Daarna is in oktober 2012 een bestuursconvenant aangegaan, waarin uit doelmatigheids¬overwegingen is gekozen voor een Gemeenschappelijke Regeling. Argumenten voor samenwerking zijn onder meer gelegen in onderstaande constateringen: * Gemeenten bevinden zich in een steeds complexer en uitdagender speelveld; * Gemeenten nemen steeds meer taken over van Rijk en provincies; * Gemeenten worden in toenemende mate geconfronteerd met bezuinigingen op de

rijksbegroting; * Een landelijke trend naar meer intergemeentelijke samenwerking teneinde de complexe

vraagstukken en kostendruk het hoofd te kunnen bieden en in het algemeen hun taken beter te kunnen uitvoeren;

* Het externe rapport (SamenWerken aan de IJssel) dat wijst op talrijke mogelijkheden voor ambtelijke samenwerking in de bedrijfsvoering tussen beide gemeenten.

In het convenant is afgesproken dat beide gemeenten op termijn beogen samen te werken op het gebied van de volledige gemeentelijke bedrijfsvoering. Gekozen is de samenwerking eerst te richten op de bedrijfsvoering binnen de werkterreinen Sociale Zaken en ICT S Automatisering. In het convenant is opgenomen dat voor andere onderdelen in de bedrijfsvoering dan ICT en Sociale Zaken, de gemeentesecretarissen voorstellen zullen doen voor verdere uitbreiding van de gemeenschappelijke regeling met andere domeinen van de bedrijfsvoering dan wel met andere externe partners. Alvorens met voorstellen tot uitbreiding te komen zal, conform hetgeen is opgenomen in het coalitieakkoord van Krimpen, na het 1 e jaar van samenwerken binnen de GR IJSSELgemeenten een evaluatie worden uitgevoerd om te bezien of de ingezette samenwerking het gewenste effect sorteert.

Met betrekking tot de doelen van de GR is in deze evaluatiestudie getracht de volgende vragen te beantwoorden: * Wat zijn de uitgangspunten en beleidsdoelstellingen van beide gemeenten met

betrekking tot de samenwerking? * In hoeverre zijn de beleidsdoelstellingen van beide gemeenten terug te vinden in de

opzet en het bedrijfsplan van de GR als geheel?

JK/es/160413 7

13/04/2016

» In hoeverre zijn de beleidsdoelstellingen van beide gemeenten terug te vinden in de opzet en bedrijfsplannen van de beide onderdelen Sociale Zaken en ICT?

De laatste vraag wordt besproken in de twee volgende hoofdstukken, die specifiek zijn gewijd aan doelen en resultaten van beide afdelingen afzonderlijk.

3.1 Uitgangspunten en beleidsdoelstellingen van beide gemeenten met betrekking tot de samenwerking

In de raadsvoorstellen van Capelle en Krimpen uit maart 2014 is het doel van de samenwerking beschreven als het 'bereiken van gezamenlijke synergievoordelen in kwaliteit, continuïteit, flexibiliteit en efficiency in de bedrijfsvoering'. Het uitgangspunt daarbij was dat 'uitgaande van een gelijkblijvend takenpakket van de gemeenten wordt verwacht dat de organisatie- en uitvoeringskosten van de GR in 2017 lager zullen liggen ten opzichte van het niveau van de afzonderlijke gemeenten op basis van hun Jaarrekeningen 2013.'

Men verwacht een drieledig financieel effect voor Capelle: 'een primair voordeel (a) het verschil tussen onze bijdragen en huidige bedragen in de begroting en omdat de werkzaamheden goedkoper en efficiënter kunnen worden uitgevoerd, een secundair voordeel (b) omdat de GR in het gemeentehuis van Capelle wordt gehuisvest en daar een vergoeding voor betaalt en een incidenteel voordeel (c) omdat de opgebouwde reserves op ICT-gebied kunnen vrijvallen'.

'a. Primair voordeel. Ten opzichte van de huidige begroting ontstaat vanaf 2015 een structureel voordeel van C 56.000,-. Daarnaast is de verwachting dat als gevolg van efficiencyvoordelen de organisatie- en uitvoeringskosten van de GR zullen dalen. De verwachting is dat deze voordelen vanaf 2017 zichtbaar worden. Voor Capelle is de inschatting dat dit structurele effect C 200.000,- tot C 400.000,- kan belopen.

b. Secundair voordeel. Capelle ontvangt van IJSSELgemeenten een vergoeding voor de huisvesting en ondersteuning op overheadgebied. De baat voor de huisvesting op het werkplein van Krimpen valt echter weg. Voor huisvesting resulteert vanaf 2016 een bruto baat van circa C 260.000,-. Hier staan echter ook kosten tegenover die voor medewerkers uit Krimpen moeten worden gemaakt (aanschaf, inrichting, onderhoud, schoonmaak, beveiliging en vergaderservice). Deze zijn in onze huidige begroting al deels voorzien. Ook voor overhead ontvangen we een extra bijdrage. Deze zal echter volledig worden ingezet om in deze additionele taken te voorzien.

c. Incidenteel voordeel. Doordat IJSSELgemeenten op ICT-gebied gaat werken met een vaste bijdrage per inwoner, zelf de investeringen en afschrijvingen financiert en de afschrijvingen van huidige hardware overneemt, kunnen de Capelse reserve ICT en Technische reserve

JK/es/160413 8

13/04/2016

investeringen ICT vrijvallen. Dit levert een eenmalig voordeel op van circa C 3,5 à C 4 miljoen'.

'De verwachting is dan ook dat de invulling van de taakstelling samenwerking van C 125.000,-die vanaf 2016 in de begroting is opgenomen vanaf 2017 zonder meer kan worden gerealiseerd. In 2016 kan deze taakstelling deels worden gedekt uit het voordeel ten opzichte van de huidige begroting en het resterende deel uit de extra huisvestingsbaten.'

Ook voor de gemeente Krimpen aan den IJssel draait de samenwerking om dezelfde kwalitatieve doelen als kwaliteit, continuïteit, flexibiliteit en efficiency. Dit komt naar voren uit de interviews met vele betrokkenen en uit het voorstel aan de gemeenteraad.

Ter zake van de uitvoeringsorganisatie zijn door de gemeenten Krimpen de onderstaande kenmerken benoemd in de toelichting op het raadsvoorstel: * Cultuur: ondernemend, resultaatgericht, professioneel, lerend; * Proces: lean, efficiënt en effectief, klantgedreven, outputgestuurd, gecontroleerd

vertrouwen; * Structuur: zo plat mogelijk, netwerkorganisatie, slagvaardig, toekomstbestendig en dus in

ontwikkeling; * Randvoorwaarden: één locatie, winkel blijft open tijdens verbouwing, aantoonbare

synergievoordelen. Deze kenmerken zijn ook letterlijk in het bedrijfsplan van de GR opgenomen.

Als toelichting op de randvoorwaarden wordt verder genoemd: * Qua bestuurlijke inrichting en werkwijze een zo licht mogelijke invulling; * Vanaf het beging rekening houdend met verbreding, zowel wat betreft andere ambtelijke

uitvoeringsdomeinen als wat betreft andere deelnemers/gemeenten; * Waarborgen bieden voor de uitdrukkelijke wens van de gemeenten om de eigen

zelfstandigheid en initiatief te kunnen behouden. Ook deze tekst komt letterlijk overeen met het bedrijfsplan van de GR.

In het bijzonder wordt genoemd dat synergievoordelen moeten worden gevonden in 'de beperking van de overhead'. Andere kostenreducties worden verwacht door: * Beperking van het aantal managers; * Slim handelen bij beleidsvorming en nieuwe regelgeving; verordening en notities kunnen

in één keer worden gemaakt; * Ontdubbelen van taken en activiteiten; * Minder in huur van derden; * Verminderen van de benodigde kantoorruimte.

Krimpen verwacht in de jaren 2015, 2016 en 2017 een per saldo negatief effect op de gemeentelijke begroting van ongeveer C 223.000 tot C 246.000. Pas vanaf 2018 wordt een jaarlijks positief effect begroot van ongeveer C 830.000. Uit de toelichting blijkt dat de hogere

JK/es/160413 9

13/04/2016

kosten in de eerste 3 jaren enigszins vertekend zijn, omdat bepaalde kostenposten lastig te ontvlechten zijn, terwijl een vermindering wordt verwacht. Op langere termijn bieden de begrotingen een 'wenkend perspectief' en zijn de negatieve aspecten, zoals eenmalige frictiekosten 'beperkt zo niet verwaarloosbaar'.

3.2 Doelen van GR IJSSELgemeenten

In het bedrijfsplan van de GR voor het eerste jaar van de samenwerking zijn de kwalitatieve doelen uit het raadsvoorstel van Capelle aan den IJssel terug te vinden: 'bereiken van gezamenlijke synergievoordelen in kwaliteit, continuïteit, flexibiliteit en efficiency'. In de begrotingen (begroting 2015-2018; begrotingswijziging 2015; begroting 2016-2019) staat over het doel van de samenwerking vermeld: 'De opdracht aan de GR is op termijn een efficiency¬slag te slaan en een besparing op de bedrijfsvoering te realiseren'. En: 'Efficiëntere bedrijfsvoering is de belangrijkste drijfveer om ambtelijk te gaan samenwerken. Meer continuïteit en hogere kwaliteit, het beperken van de organisatorische kwetsbaarheid en het verhogen van de kwaliteit van processen. Daarnaast het kunnen bieden van een interessante werkomgeving met meer specialisatie en doorgroeimogelijkheden. En het realiseren van kostenreductie door schaalvoordeel'. Ook wordt genoemd een hogere klanttevredenheid. Het bedrijfsplan van de GR vat een ander kort samen in een alliteratie van 4 termen: kwaliteit, kwetsbaarheid, klant en kosten.

In het bedrijfsplan van de GR zijn de kwalitatieve doelstellingen van beide gemeenten geherformuleerd en aangescherpt in een zevental meer gedetailleerde doelstellingen.

'De gemeenten hebben samen zeven doelstellingen geformuleerd: 1) Vergroten van de kracht van de drie gemeenten

« Gezamenlijk inspelen op bovenlokale ontwikkelingen « Sterkere positie in bovenlokale samenwerking

2) Verbeteren van de dienstverlening « Beter de ontwikkelingen kunnen volgen op gebieden als e-dienstverlening, WMO

etc. 3) Beperken van de kwetsbaarheid

« Grotere omvang van specialismen, daar waar nu de omvang beperkt is « Beter kunnen omgaan met onvoorziene omstandigheden van vacatures en ziekte

4) Vergroten van de kwaliteit en deskundigheid « Meer mogelijkheden tot specialisatie « Beperken van noodzaak tot externe inhuur door gebrek aan specialisme « Kwaliteiten van afzonderlijke gemeenten meer benutten

5) Versterken van de integraliteit bij regionale ontwikkelingen « Strategischer omgaan met regionale ontwikkelingen « Sterkere positie in de beslissingen die onze gemeenten raken

JK/es/160413 10

13/04/2016

6) Vergroten van efficiëntie « Sneller kunnen aanpassen op gewijzigde vraag « Schaalvoordeel behalen. Dat kan door het realiseren van een grotere massa, bijv.

bij inkoop of door het tegengaan van het verrichten van werkzaamheden in meervoud

« Meer kunnen inzetten op innovatie 7) Beter kunnen inspelen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

« Grotere aantrekkingskracht uitoefenen op schaarse kwaliteit « Meer loopbaanperspectief aan eigen medewerkers kunnen bieden'.

Met name het 'lean' organiseren van processen, producten en diensten wordt in het bedrijfsplan benadrukt; niet alleen bij de opstart, maar als een continu aandachtspunt.

De GR streeft als nieuwe uitvoeringsorganisatie naar eenduidige, herkenbare en constructieve cultuur en realiseert zich dat de verschillende bedrijfsculturen geleidelijk naar elkaar moeten groeien. Belangrijk is een gedeeld normen- en waardenstelsel en verdere fine-tuning van werkwijzen en processen.

IJSSELgemeenten werkt als opdrachtnemer voor beide gemeenten; de levering van producten en diensten is vastgelegd in zogenoemde dienstverleningsovereenkomsten (DVO's).

De GR IJSSELgemeenten beoogt in de toekomst te groeien en meerdere domeinen dan de huidige twee te beslaan. Uiteindelijk is het streven de uitvoeringstaken van beide gemeenten in de volle breedte uit te voeren. Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Krimpen aan den IJssel heeft bepaald dat uitbreiding van taken niet aan de orde kan zijn voordat er een evaluatie is uitgevoerd.

3.3 Doelen: conclusies

De formulering van de doelen is voornamelijk kwalitatief van aard. Als 'rode draad' in de formuleringen is een viertal kwalitatieve doelen terug te zien, namelijk kwaliteit, continuïteit, flexibiliteit en efficiency. Duidelijk is te zien hoe de uitgangspunten en beleidsdoelstellingen van de gemeenten terugkeren in het bedrijfsplan van de GR, en verder worden uitgewerkt in groter detail.

Reflectie met alle betrokkenen op deze doelen levert het onderstaande beeld op.

Kwaliteit Als uitgangspunt voor de te volgen werkwijzen in de GR is gekozen voor 'the best of both worlds'. In de praktijk is deze regel uitgelegd als 'we volgen de Capelse werkwijze, tenzij de Krimpense aantoonbaar beter is'. Deze aanpak heeft tot op heden goed gewerkt. Ongeacht het feit dat de Capelse aanpak in veel gevallen als verder ontwikkeld of professioneler wordt

JK/es/160413 11

13/04/2016

getypeerd, is er ruimschoots aandacht geweest voor alternatieven vanuit Krimpen en zijn deze alternatieven ook gevolgd waar deze opportuun bleken. Met name de ambtenaren op de werkvloer en het management in de GR constateren een verdere professionalisering en verbetering in de geleverde kwaliteit van de dienstverlening. De hierbij behaalde kwaliteitswinst is het grootst voor Krimpen. In de volgende hoofdstukken wordt dit verder toegelicht per afdeling.

Continuïteit De kwetsbaarheid is duidelijk verminderd door de samenwerking in de GR. Ook hier is de winst voor Krimpen groter dan voor Capelle. Door de samenvoeging van specialisten op heel specifieke terreinen is de continuïteit beter gegarandeerd. Sommige ambtenaren geven aan dat het werken voor twee gemeenten hun baan interessanter en boeiende heeft gemaakt. De GR biedt als gevolg daarvan meer loopbaanperspectieven en een aantrekkelijk aanbod voor de arbeidsmarkt.

Flexibiliteit Het oordeel van de betrokkenen over de flexibiliteit ligt genuanceerder. In de meeste gevallen liepen de werkwijzen van beide gemeenten weinig uiteen, zodat vrijwel geruisloos de overgang naar de GR kon plaatsvinden. In enkele gevallen moesten keuzes worden gemaakt en is de ene werkwijze verlaten voor de andere. Sommigen legden dit uit als verminderde flexibiliteit en dat is begrijpelijk. Dit heeft echter niet geleid tot verminderde kwaliteit van de dienstverlening, en in een enkel geval zijn aanvullende maatregelen getroffen om nadelige effecten van de 'gelijkschakeling' te compenseren. Naarmate de tijd vorderde in de loop van 2015 zijn genoemde bezwaren verstomd.

Efficiency Na het eerste jaar van de samenwerking in de GR zijn de efficiencyvoordelen nog niet aantoonbaar. Echter, alle betrokkenen hebben hierover een positieve verwachting. Er is naar hun mening geen twijfel dat in 2017 de financiële vruchten van de samenwerking duidelijk manifest worden. Bij de start van de GR is er geen personele (bezuinigings)taakstelling meegegeven. Afgesproken is dat beide gemeenten hun afdelingen SoZA en ICT integraal inbrengen in de GR. De jaren 2015 - 2017 worden beschouwd als transitiejaren.

De begroting van de GR laat zien dat vanaf 2018 de efficiencyvoordelen in personele lasten worden geschat op in totaal ca. 6 fte (dat komt neer op ca. C 370.000). De GR heeft hier in 2015 reeds op voorgesorteerd door een tiental formatieplaatsen slechts tijdelijk voor een bepaalde tijd van maximaal 2 jaar in te vullen. Op deze wijze is een flexibele schil gecreëerd waarmee men adequaat op de toekomstige ontwikkelingen kan inspelen.

JK/es/160413 12

13/04/2016

4 ICT

Het was een weloverwogen en ambitieuze beslissing om de beide ICT S Automatiserings¬afdelingen van Krimpen en Capelle samen te voegen als een van de eerste gezamenlijke werkterreinen in de GR IJSSELgemeenten. Zeker niet een van de makkelijkste domeinen om samen te voegen, maar ongetwijfeld een van de werkterreinen met de grootste impact op andere werkterreinen. ICT heeft een immer toenemende invloed op bijna ieder gemeentelijk domein. Zoals onder meer blijkt uit de inventarisatiestudie SamenWerken aan den IJssel (HCG, 2012), kunnen de meeste synergievoordelen worden geboekt op die terreinen waar samen¬gevoegde activiteiten kunnen werken vanuit dezelfde systemen, applicaties en databases. In die zin is harmonisatie van automatisering niet alleen randvoorwaardelijk maar zelfs bepalend voor het succes van een gezamenlijke gemeentelijke bedrijfsvoering. Werken vanuit een gezamenlijke ICT-infrastructuur is een essentiële versneller voor het behalen van synergievoordelen, versterken van kwaliteit, flexibiliteit, continuïteit en efficiency in ongeveer ieder werkterrein dat de gemeenten gezamenlijk wensen uit te voeren. Een begrijpelijke keuze derhalve om te beginnen met ICT.

De opdracht van beide gemeenten aan de IJSSELgemeenten is zorg te dragen voor een kwalitatief hoogwaardige en efficiënte uitvoering van taken op het terrein van ICT. De GR is verantwoordelijk voor de levering van ICT-diensten aan afnemers of cliënten in beide gemeenten conform de geformuleerde voorwaarden en de geldende wet- en regelgeving. In een Service Level Agreement (SLA) die toegevoegd is aan de dienstverleningsovereenkomst (DVO), zijn de details geregeld.

De missie is als volgt geformuleerd: 'Wij zijn een organisatie waar plezierig en professioneel wordt samengewerkt om een innovatieve, stabiele dienstverlening te leveren aan onze klanten. We zijn trots op onze dienstverlening die kwalitatief hoogwaardig is en die voldoet aan alle eisen van deze tijd en klaar is voor de toekomst.' Het hoofddoel is om binnen de financiële kaders een veilige, flexibele, kwalitatief goede informatievoorziening te realiseren voor de gemeenten, zodat zij hun doelstellingen kunnen behalen.

De afdeling heeft kernwaarden gedefinieerd: * Klantgerichtheid * Ondernemerschap * Samenwerken

Belangrijke thema's voor ICT S Automatisering zijn: * Klantgerichtheid, duidelijkheid en transparantie; * Kwaliteit van de dienstverlening; * Servicedesk en kennisniveau van de medewerkers; * Harmonisatie, consolidatie en samenvoegen van systemen en applicaties, op termijn

volledige integratie;

JK/es/160413 13

13/04/2016

» Verlaging van de 'total cost of ownership' van de gezamenlijk oplossing (doel: na 3 jaar substantieel lager dan de kosten van de huidige oplossingen);

* Informatieveiligheid; * Op termijn naar zelfservice en regie voor klanten.

De specifieke opdracht aan de afdeling ICT is dat na 3 jaar een financiële bezuiniging moet zijn gerealiseerd, terwijl maximaal hetzelfde aantal FTE's wordt ingezet. Krimpen zou met haar gemiddelde ICT-kosten per inwoner moeten dalen naar het niveau van Capelle. Bij de start was het echter nodig om eerst de stabiliteit te herstellen. Na een uitvoerige inventarisatie bleek dat in de vijf jaar voorafgaand aan de samenvoeging van de ICT-afdeling te weinig onderhoud was gedaan. Feitelijk liep men honderden updates achter. Derhalve bieden de relatief lage ICT-kosten per inwoner, ook landelijk gezien, in Capelle in de jaren voorafgaand aan de GR geen houvast voor harmonisatie en geen toetssteen voor vergelijking, effectmeting en evaluatie.

Bij de samenvoegingen van twee gemeentelijke afdelingen ICT S Automatisering is bepaald dat beide ICT-afdelingen in zijn geheel worden samengevoegd en onder een eenhoofdige leiding worden gebracht. In principe is het budget in termen van FTE en geld voor de nieuwe afdeling precies even groot als de opgetelde budgetten van de twee gemeentelijke afdelingen. De uitzondering is dat er een reservefonds van 3 miljoen euro was voor ICT-uitgave in Capelle, dat niet is meegegaan naar IJSSELgemeenten. Er zijn daarom extra afspraken gemaakt gedurende het jaar over welke kosten van andere afdelingen wel/niet uit het ICT-budget betaald worden.

Eventuele extra kosten worden volgens een vaste, vooraf afgesproken verdeelsleutel gealloceerd, dan wel doorbelast aan de veroorzakers. Voor de interne klanten geldt dat er sprake is van 'verplichte nering' en dat als zij zelf software of hardware uit eigen budget overwegen aan te schaffen, vooraf eerst wordt overlegd met GR-ICT.

Aanvankelijk was het Sociaal Domein niet meegenomen in de opzet van de nieuwe afdeling. De introductie van de Participatiewet heeft echter tot een groot aantal nieuwe taken geleid. Dit heeft geresulteerd in extra werkzaamheden voor ICT. Ook de WMO en de uitvoering van de Jeugdwet hebben nieuwe taken met zich mee gebracht.

4.1 ICT: inzet van middelen

Een gedetailleerd overzicht van de inzet van middelen is opgenomen in Bijlage 2.

ICT is gestart met alle FTE's uit beide constituerende afdelingen opgeteld, met uitzondering van een afdelingshoofd. Alle ICT'ers van Capelle en Krimpen zijn naar de GR IJSSELgemeenten gegaan en de volledige formatie is overgeheveld. De dekking voor het afdelingshoofd is gezocht in de vacatureruimte en de te verwachten efficiencyvoordelen. Het voor 2015 begrote aantal FTE's bedroeg 34,5 in werkelijkheid was dit 35,2. Het toegestane aantal FTE bedroeg 37,2. Twee personen zijn uit dienst gegaan (een unithoofd en systeembeheerder) en twee

JK/es/160413 14

13/04/2016

servicedesk-medewerkers zijn in dienst gekomen Vanwege de invoering van flexwerken (07.00¬22.00 uur) is de bezetting van de servicedesk uitgebreid naar 6 FTE.

In de loop van 2015 is een inventarisatie gemaakt van alle lopende ICT-contracten bij Capelle en Krimpen. Dit betreft 173 leveranciers die in totaal C 2.906.813 factureerden.

4.2 ICT: opgeleverde productie en diensten en beoordeling door klanten/gebruikers/opdrachtgevers

Een gedetailleerd overzicht van opgeleverde productie en diensten en beoordeling door klanten/gebruikers/opdrachtgevers is opgenomen in Bijlage 3.

Direct al bij de start van de GR IJSSELgemeenten is een groot verschil in uitgangssituaties tussen Capelle en Krimpen geconstateerd. Met name in Capelle was er sprake van achterstallig onderhoud op ICT gebied. Dat verklaart mede het lage bedrag aan ICT-kosten per inwoner.

In 2015 telde de afdeling ICT S Automatisering ongeveer 1.400 gebruikers.

Een grote inspanning is geleverd met de inventarisatie van alle leveranciers, lopende contracten, applicaties, benodigde updates, et cetera. Dit resulteerde in essentiële informatie voor het inzicht in de ICT-kosten, de inschatting van mogelijke besparingen en het beheersbaar maken van de ICT-uitgaven. Meteen in 2015 heeft dit al geleid tot het opzeggen van 4 contracten, waarmee ruim C 60.000 is bespaard. Wegens onder meer juridische redenen kunnen sommige onderhoudscontracten pas later opgezegd worden, waardoor de kosten hiervan nog op 2015 drukken. Over de periode 2016-2019 leveren deze en aanvullende opzeggingen naar verwachting een besparing van in totaal C 1.485.189.

Het Version integratieproject is helaas stilgelegd omdat de leverancier niet aan de eisen kan voldoen. De Self Service Desk in geïntroduceerd en scoort zeer hoog op gebruiksgemak.

In 2015 zijn de flinke slagen gemaakt in de professionalisering van de ICT-processen. Voorbeelden hiervan zijn het inregelen van de TopDesk basisprocessen; het afsluiten DVO/SLA en de instelling van de change advisory board (CAB) voor alle wijzigingen; een nieuwe gebruikersovereenkomst voor devices; en de start van intranet GIJS.

Het Informatiemanagement, functioneel beheer en systembeheer zijn gaan werken in zogenoemde domeinen om klantgerichter te kunnen opereren en kennis te delen. Twee beleidsmedewerkers zijn nu verantwoordelijk voor het laten uitvoeren van de audits op het gebied van informatieveiligheid. Dit was niet mogelijk in de oude situatie.

Het klanttevredenheidsonderzoek (KTO) onder interne cliënten leverde een gemiddelde score van 6,8 op (cijfers voor 2104 ontbreken). Men streeft voor 2016 naar een verbetering. De

JK/es/160413 15

13/04/2016

meeste klanten geven aan (zeer) tevreden te zijn over de snelheid van oplossen probleem, maar een derde is ontevreden; aanbevelingen zijn een verbeterde bereikbaarheid, beter terugkoppeling, meer structurele oplossingen. De manier van te woord staan wordt zeer goed beoordeeld, alsmede de deskundigheid. Het nakomen van afspraken moet worden verbeterd. De bereikbaarheid van de helpdesk was in de zomer niet optimaal, maar dit is na overleg direct naar tevredenheid opgelost. De dienstverlening in Krimpen is na enkele klachten substantieel verbeterd door meer aanwezigheid van servicemedewerkers.

Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) geeft als gemiddeld cijfer een 7,5 voor de werksfeer en een 7,1 voor tevredenheid over het werken binnen de afdeling. Het totale gemiddelde uit de meting bedraagt een 7,0. Vergelijkingsmateriaal uit 2014 ontbreekt. In de interviews wordt aangegeven dat een nieuwe GR-cultuur is ontstaan binnen de ICT-afdeling, waarbij met name de onderlinge communicatie is verbeterd.

4.3 Conclusies

De samenvoeging van twee ICT-afdelingen is in geen enkele organisatie een eenvoudige taak. De twee gemeenten hebben veel van elkaar geleerd en gebruiken elkaars 'best practices'. Het is niet lastig gebleken om twee heren te dienen; het gezamenlijke, uniforme ICT-beleidskader is acceptabel voor beide gemeentebesturen.

Met grote voortvarendheid is men van start gegaan en heeft men in het eerste jaar al meer bereikt dan verwacht. Duidelijk werd al snel de verschillende uitgangsposities van beide afdelingen en ook het achterstallige onderhoud. Concrete besparingen zijn inmiddels gerealiseerd. De sfeer op de afdeling is prettig en men is intrinsiek gemotiveerd om professioneel en kwaliteitsgericht te werken. ICT heeft er voor gekozen om de 'tijdens de verbouwing de winkel geopend te houden' en dit is een knappe prestatie vanwege al het achterstallige onderhoud dat er was.

Voor ICT zijn de positieve effecten een betere inzichtelijkheid en beheersbaarheid van de kosten, een reëel zicht op grotere kostensynergievoordelen in de nabije toekomst, een versterking van deskundigheid en professionalisme, vergroting van de flexibiliteit en vermindering van de kwetsbaarheid wegens onderlinge vervangbaarheid. De dienstverlening is verder gestandaardiseerd, en daardoor kunnen gebruikers een reëel beeld vormen van de te verwachten dienstverlening. Klantgerichtheid staat hoog op de agenda, maar blijft om voortdurende aandacht vragen.

De uniformering is direct opgepakt waar dat mogelijk bleek. Ook hier zijn grote vorderingen bereikt. Dat heeft er deels toe geleid dat er onvermijdelijke keuzen moesten worden gemaakt, en dat betekent voor sommige gebruikers wennen aan andere applicaties of systemen. Anderzijds was het ook wennen voor de ICT-afdeling; gebruikers die voorheen collega's waren (en dat eigenlijk nog steeds zijn) stellen zich meer afstandelijk en wat minder coöperatief of

JK/es/160413 16

13/04/2016

tolerant op. Op zich begrijpelijk, maar niet altijd wenselijk. De vraag is of een te strikte afnemer/toeleverancier-relatie die voortdurend op het scherp van de snede wordt bevochten, uiteindelijk productief is in het licht van het collectieve belang van beide gemeenten. In ieder geval heeft deze situatie tot stevige eisen op het gebied van klantgerichtheid geleid en die eisen zijn niet altijd naar tevredenheid ingewilligd door ICT. Hoewel al slagen zijn gemaakt gedurende het jaar, liggen hier nog duidelijk verbeterpunten voor de toekomst. Aandacht blijft gewenst voor bereikbaarheid en snelheid van antwoorden, en het bieden van structurele oplossingen. Winstpunt is dat inmiddels heldere afspraken zijn gemaakt en dat de ICT-afdeling werkt vanuit een meer alerte en pro-actieve houding.

JK/es/160413 17

13/04/2016

5 Sociale Zaken

In het jaarplan van de afdeling Sociale Zaken worden de doelstellingen van IJSSELgemeenten -kwaliteit, continuïteit, flexibiliteit en efficiency- omarmd en nader uitgewerkt voor de toekomst. Belangrijk vertrekpunt is dat de beleidskaders de bevoegdheid blijven van de gemeenteraden van beide afzonderlijke gemeenten. De basis voor de samenwerking in de GR IJSSELgemeenten ligt in de integrale beleidsnota's sociaal domein van beide gemeenten en de Kadernota Participatiewet van Capelle. Per 1 januari zijn de uitvoeringstaken van de Participatiewet en andere wetten op dit beleidsterrein door de gemeenten Capelle en Krimpen belegd bij de GR IJSSELgemeenten. De introductie van de Participatiewet heeft tot grote veranderingen in taken en werkzaamheden geleid. Ook wijzigingen in de WMO en de uitvoering van de Jeugdwet hebben geresulteerd in aanpassingen van taken en werkwijzen.

Enkele high lights uit de missie van Sociale Zaken: * Professionele dienstverlener * Samenwerken met partners * Bevorderen zelfredzaamheid en hoge klanttevredenheid * Maatwerk zonder willekeur * Flexibel, innovatief, creatief en ondernemend * Continue ontwikkeling, lean georganiseerd en resultaatgericht * Alle producten digitaal * Onderling vertrouwen en respect * Goed werkgeverschap * Informatievoorziening is volledig, tijdig en juist

Het hoofddoel van Sociale Zaken is om binnen het rijksbudget te werken aan het beperken van het aantal uitkeringen en daarmee de uitkeringslast, door zich te richten op uitstroom naar werk zonder structurele ondersteuning. Daarmee wordt tevens beoogd de maatschappelijke participatie te bevorderen. Het streven is het volume van het uitkeringsbestand te minimaliseren. Het jaarlijkse uitstroomdoel naar werk is 350; hierbij gaat het om volledig beëindigde uitkeringen (dit kunnen meer personen zijn als sprake is van deeltijdwerk en onvolledige uitstroom). Ook dienen 350 cliënten 'een stap te maken op de participatieladder'. Daarnaast wordt een strenge poortwachtersfunctie nagestreefd alsmede preventie en aanpak van fraude.

Als basis werkt de afdeling vanuit twee verschillende beleidslijnen, een Capelse en een Krimpense. In de praktijk is gebleken dat in ruim 9500) van de gevallen deze richtlijnen tot dezelfde conclusies leiden en er feitelijk dus weinig differentiatie in de uitvoering noodzakelijk is gebleken. Deze situatie is in 2015 bevorderlijk gebleken voor de harmonisatie en gelijkschakeling van werkwijzen binnen de afdeling. Op dit gebied zijn in het eerste jaar reeds grote stappen voorwaarts gezet. Het voornemen is, waar mogelijk, deze harmonisatie verder voort te zetten in de komende jaren. Harmonisatie in ICT-systemen en applicaties vormt een belangrijk hulpmiddel hierbij.

JK/es/160413 18

13/04/2016

5.1 Sociale Zaken: inzet van middelen

Een gedetailleerd overzicht van de inzet van middelen is opgenomen in Bijlage 4.

Een belangrijk uitgangspunt voor de samenvoegingen van twee gemeentelijke afdelingen Sociale Zaken in de GR IJSSELgemeenten is dat de inbreng budgetneutraal is, uitzonderingen daargelaten. Dat betekent in de praktijk dat beide gemeenten hun begrote meerjarenbudgetten en FTE's in zijn geheel -lock, stock and barrel- hebben ingebracht in de samengevoegde afdeling. Eventuele extra kosten zijn tot een minimum beperkt en worden volgens een vaste verdeelsleutel gealloceerd. In de eerste drie jaren worden nog geen financiële synergie-voordelen begroot.

Sociale Zaken is van start gegaan met in totaal 114 fte's. Binnen de afdeling werken 71 casemanagers: 20 op inkomen, 20 op werk, 6 arbeidsmakelaars, 4 trainers, 12 op activering en 9 op schuldhulpverlening.

Vanaf het begin is er gewerkt aan een herkenbare en constructieve organisatiecultuur en aan het naar elkaar laten toegroeien van de twee verschillende bedrijfsculturen door te werken aan gezamenlijks normen en waarden, en werkwijzen en processen. Waar mogelijk heeft men lean en agile technieken toegepast bij het ontwerpen van nieuwe processen. Hierbij helpt het dat ook de ICT gezamenlijk wordt uitgevoerd en verder wordt geharmoniseerd.

In 2015 is voor circa 2 miljoen euro aan extra capaciteit ingehuurd (externen) om de hogere workload en de invoering van de Participatiewet te kunnen verwerken. Dit is grotendeels afgedekt door de extra baten die bij de extra taken hoorden en voor een deel doorbelast naar de participatiebudgetten van de gemeenten. Deze inhuur staat los op zich van het samenvoegingsproces.

De bedrijfsvoering van Sociale Zaken als nieuwe samengevoegde afdeling in de GR in 2015 is kostendekkend geweest. Het participatiebudget (I-deel) van de gemeente Krimpen bleek in 2015 echter niet dekkend te zijn; dit is inmiddels opgelost.

5.2 Sociale Zaken: opgeleverde productie en beoordeling door klanten/gebruikers/opdrachtgevers

Een gedetailleerd overzicht van opgeleverde productie en diensten en beoordeling door klanten/gebruikers/opdrachtgevers is opgenomen in Bijlage 5.

Sociale Zaken werkt voortdurend aan een verdere integratie en samenvoeging van werkprocessen van Capelle en Krimpen. Tevens heeft men de aansluiting van de gemeente

JK/es/160413 19

13/04/2016

Zuidplas voorbereid. Mede naar aanleiding van aanbevelingen van de Capelse rekenkamer is gewerkt aan een praktische rapportageopzet ten behoeve van de gemeenteraden en het bestuur.

Sociale Zaken heeft in 2015 ruim 2.600 lopende uitkeringsdossiers behandeld. Dit is een stijging van 2,500) ten opzichte van 2014 (landelijk was dit 300,). De afdeling bedient nu ongeveer 400 cliënten meer dan begroot, met dezelfde bezetting.

De toegankelijkheid van Sociale Zaken voor burgers is veranderd, met name in Krimpen, maar zeker niet verminderd. Ontmoetingen met casebehandelaars in Krimpen blijven mogelijk, maar wel op afspraak. Het voordeel is dat er geen wachttijd is en de ambtenaar goed voorbereid aan het gesprek begint. Gesprekken kunnen efficiënt in de tijd worden gepland en worden altijd goed voorbereid, zodat de tijd efficiënter en effectiever wordt besteed. Na de aanloopperiode zijn hierover geen klachten meer ontvangen en de vraag naar afspraken in Krimpen is beperkt gebleven.

Het aantal ontvangen bezwaarschriften is constant ten opzichte van voorgaande jaren. Wel zijn er in het algemeen meer klachten geweest dan in 2014. Dit is het vermoedelijk gevolg geweest van de invoering van de Participatiewet en de invoering van de kostendekkingsnorm.

Het klanttevredenheidsonderzoek (KTO) onder externe cliënten leverde een gemiddelde score van 7,1 op. Bij de laatste KTO meting van Capelle, in 2013, was dit een 6,8. Dit een significante verbetering. Van Krimpen zijn geen gegevens beschikbaar. Ongeveer driekwart van de cliënten is tevreden tot zeer tevreden over de zorgvuldigheid, het nakomen van afspraken en de ondersteuning. Sterke punten zijn: vriendelijkheid, begripvolle en duidelijke communicatie, tijdige betaling en snelle afhandeling. Verbeterpunten zijn: empathie, eenvoudiger communicatie, maatwerk en begeleiding naar werk.

Er is geen medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. Uit de interviews blijkt dat er sprake is van een prettige, lossere sfeer waarbinnen medewerkers meer eigen initiatief tonen. Krimpense medewerkers waarderen de Capelse aanpak en geven aan zichzelf verder te kunnen ontwikkelen in professionalisme en specialisme. Andersom heeft de afdeling waar zinvol ook Krimpense best 'practices' aangenomen.

5.3 Conclusies

De conclusies zijn na slechts een jaar werken in de nieuwe setting noodzakelijkerwijs voorlopig van aard. Men is uitgegaan van een implementatieperiode van drie jaar voor IJSSELgemeenten als geheel, gedurende welke periode nog geen financiële synergie wordt verwacht. Voor Sociale Zaken zijn de positieve effecten over 2015 vooral te zien in versterking van de kwaliteit en professionaliteit, vermindering van de kwetsbaarheid, en versteviging van de specialismen.

JK/es/160413 20

13/04/2016

De invoering van de Participatiewet heeft tot vele extra taken en veranderingen geleid. Desalniettemin bedient Sociale Zaken nu ongeveer 400 cliënten meer dan begroot, met dezelfde bezetting. Dit is een duidelijk positief synergieresultaat van de samenwerking. Daarbij is de bedrijfsvoering van Sociale Zaken in 2015 kostendekkend geweest.

De bereikbaarheid van Sociale Zaken voor burgers is veranderd, met name in Krimpen, maar zeker niet verminderd. Ontmoetingen met casebehandelaars in Krimpen blijven mogelijk, maar wel op afspraak. Dit geeft efficiencyvoordelen. De vraag naar afspraken in Krimpen is beperkt gebleven.

Er zijn inmiddels nog maar weinig beleidsverschillen tussen Capelle en Krimpen, uniformiteit is in principe het uitgangspunt, dit heeft een positief effect op de kwaliteit van het geleverde werk, op de uniformering van werkprocessen en op de efficiency in algemene zin.

De continuïteit is beter gegarandeerd dan voorheen omdat voor de specialistische taken nu meerdere medewerkers beschikbaar zijn; daarmee is ook de flexibiliteit toegenomen en de kwetsbaarheid verminderd. Daarenboven is de specialistische kennis versterkt.

Van beide gemeenten zijn zo veel mogelijk de 'best practices' als standaard gekozen. Dit heeft per saldo geleid tot hogere professionele standaarden, procesverbeteringen en meer geüniformeerde werkwijzen.

Ongeveer driekwart van de cliënten is tevreden tot zeer tevreden over de zorgvuldigheid, het nakomen van afspraken en de ondersteuning. Sterke punten zijn: vriendelijkheid, begripvolle en duidelijke communicatie, tijdige betaling en snelle afhandeling. De tevredenheid bij externe cliënten is toegenomen ten opzichte van 2014 (voor Capelle).

Vanaf het begin is er gewerkt aan een herkenbare en constructieve organisatiecultuur en aan het naar elkaar laten toegroeien van de twee verschillende bedrijfsculturen door te werken aan gezamenlijks normen en waarden, en werkwijzen en processen. Dit heeft geleid tot een prettige werksfeer en positieve attitude de bij medewerkers. Cultuurverschillen zijn in de praktijk geen issue gebleken.

Sociale Zaken blijft voortdurend werken aan een verdere integratie en samenvoeging van de werkprocessen van Capelle en Krimpen.

JK/es/160413 21

13/04/2016

6 Integratieproces

Teneinde de doelen van de GR te bereiken is ervoor gekozen de uitvoeringsonderdelen onder te brengen in één organisatiestructuur. Daarmee is feitelijk een fusie of samenvoeging ontstaan: twee keer twee min of meer gelijksoortige afdelingen zijn samengevoegd onder een eenhoofdige leiding en ondergebracht in één nieuwe uitvoeringsorganisatie: IJSSELgemeenten.

Naast deze samenvoeging is er tevens sprake van een zogenoemde 'carve out': uit beide gemeentelijke organisaties zijn twee afdelingen 'weggesneden'. Vervolgens was het nodig afspraken te maken over de dienstverlening van de GR IJSSELgemeenten aan de beide 'moederorganisaties'. De verhouding tussen 'dochterbedrijf en moederbedrijven' is geformaliseerd als een opdrachtnemer/afnemer relatie. Dit is gedaan door middel van dienstverleningsovereenkomsten (DVO's).

Samenvoeging van afdelingen IJSSELgemeenten als 'fusieproduct' is opmerkelijk geruisloos tot stand gekomen. In de praktijk bleken de cultuurverschillen nogal mee te vallen en waren eventuele verschillen makkelijk te overbruggen. In onze eerdere gesprekken in het najaar van 2015 over de onderzoeksopzet werden de cultuurverschillen enkele keren benadrukt en zijn zorgen hieromtrent uitgesproken. Later, begin 2016, bleken deze zorgen te zijn weggenomen. Wat hiertoe zeker heeft bijgedragen is het bewustzijn bij het management van IJSSELgemeenten dat cultuurverschillen een issue zouden kunnen worden, en de moeite die datzelfde management zich heeft getroost om dergelijke issues maximaal bespreekbaar te maken en erop te anticiperen en te acteren.

Carve out en DVO's Het beeld van de carve out is wat genuanceerder. In Krimpen waren er vanaf het eerste begin bij vele betrokkenen zorgen om de kwaliteit en flexibiliteit van de dienstverlening, zowel aan de burgers (de bereikbaarheidsdiscussie bij Sociale Zaken) als aan het ambtelijke apparaat als afnemer van de diensten en producten van IJSSELgemeenten (ICT). De zorgen over de bereikbaarheid voor burgers zijn adequaat opgepakt door IJSSELgemeenten. Na een korte periode van gewenning zijn hierover geen klachten meer ontvangen. IJSSELgemeenten heeft voldoende en afdoende maatregelen genomen de bereikbaarheid voor burgers te blijven garanderen. Voorbeelden hiervan zijn het aanhouden van enkele vaste lokettijden te Krimpen alsmede de mogelijkheid een afspraak te maken met een behandelend ambtenaar ten kantore van de gemeenten Krimpen. Hoewel de werkwijze c.q. dienstverlening is veranderd, is de klantgerichtheid ervan zeker niet verminderd. Overigens blijkt na een jaar uit ervaring dat betrekkelijk weinig gebruik wordt gemaakt van de additionele bereikbaarheidsmaatregelen in Krimpen.

Wat betreft de dienstverlening aan het ambtelijk apparaat zijn er in Krimpen enkele klachten geweest over de ICT-services. IJSSELgemeenten heeft hierop adequaat geageerd met aanvullende maatregelen en hiermee zijn de issues voldoende opgelost. Ook vanuit de gemeente Capelle is de wens geuit de klantgerichtheid van de ICT-services verder te vergroten.

JK/es/160413 22

13/04/2016

De samenwerking tussen de gemeentelijke organisatie van Krimpen en de IJSSELgemeenten is zonder meer goed te noemen. In Capelle ligt dit iets genuanceerder. Onvermijdelijk brengt de nieuwe samenwerking met zich mee dat er minder directe invloed is op het functioneren van Sociale Zaken en ICT door de twee moederbedrijven. Een aantal afdelingsmanagers constateert dat de GR meer op afstand staat en onafhankelijker opereert dan voorheen de 'eigen' afdelingen Sociale Zaken en ICT S Automatisering deden. Dit vergt gewenning van beide zijden. Het is van belang dat alle betrokkenen de juiste verwachtingen hebben omtrent hun nieuwe rol en die van anderen. Uit de evaluatie blijkt dat betrokkenen gedurende het jaar 2015 nog zoekende waren naar hun juiste rol in de nieuwe constellatie. Hoewel er sprake is van structureel gepland regulier overleg, geven sommige Capelse afdelingen aan vanuit hun nieuwe afnemersrol behoefte te hebben aan nog meer communicatie en afstemming.

Van belang is dat alle partijen zich realiseren dat de samenwerking uiteindelijk ten dienste moet staan van de dienstverlening aan de burgers van beide gemeenten. Deze samenwerking is niet gebaat bij een te stellig wij-zij denken tussen IJSSELgemeenten en de 'moederbedrijven'. Een dergelijke harde tegenstelling is weinig productief en dient vermeden te worden. De wijze waarop de DVO's tot stand zijn komen -een langdradig proces met onnodig veel details- is illustratief voor te zwaar aangezette tegenstellingen en suboptimalisatie door het nastreven individuele afdelingsbelangen.

Veel is terug te voeren op onvoldoende afstemming en wederzijdse gewenning. Dit is een belangrijk aandachtspunt bij uitbreiding van de samenwerking tussen de gemeenten.

Het is aan de gemeentesecretarissen om in hun eigen gemeente als opdrachtgever zorg te dragen voor een adequate regierol ten aanzien van de naleving van de DVO's, de afstemming over de kwaliteit van de dienstverlening, de gepleegde inzet en de gerelateerde kosten. Jaarlijks worden de twee DVO's geëvalueerd en bijgesteld. Over 2015 dient dit nog plaats te vinden.

JK/es/160413 23

13/04/2016

7 Besturing en verantwoording

7.1 IJSSELgemeenten als gemeenschappelijke regeling

Verschillende samenwerkingsvormen zijn overwogen en om doelmatigheidsredenen is gekozen voor een gemeenschappelijk regeling (GR). Een GR is een zelfstandige rechtspersoonlijkheid in de vorm van een openbaar lichaam. Daarmee is onder meer beoogd dat de GR IJSSELgemeenten onafhankelijk kan opereren van beide gemeentelijke organisaties en daarmee het gezamenlijke belang van de samenwerking het best kan waarborgen. Een GR biedt waarborgen voor de gemeenten om de eigen zelfstandigheid en identiteit te kunnen behouden.

Hoewel een GR op zichzelf een uitgebreid opgetuigde organisatievorm is, hebben de gemeenten ervoor gekozen de bestuurlijke inrichting zo licht mogelijk te maken. Daarin zijn ze afdoende geslaagd, vooral door het creëren van een personele unie in de vorm van meerdere dubbelfuncties. Zo is de gemeentesecretaris van Krimpen de algemeen directeur van de IJSSELgemeenten en fungeert een wethouder van Capelle als voorzitter van het bestuur. Deze voorzitter is zowel voorzitter van het dagelijks bestuur als van het algemeen bestuur. Het algemeen bestuur functioneert tevens als het dagelijks bestuur. De secretaris van dit bestuur is tevens de algemeen directeur van de ambtelijke organisatie van de GR. De vier bestuursleden zijn portefeuillehouders in beide gemeenten, aangewezen door de colleges van burgemeester en wethouders uit hun midden. De gemeentesecretarissen wonen beide de bestuurs¬vergaderingen bij. Daarnaast is er veelvuldig informeel overleg. Dit alles beperkt op effectieve wijze de bestuurlijke drukte en de betrokkenen ervaren dat ook als zodanig.

Uitsluitend de bevoegdheden van de twee colleges van burgemeester en wethouders zijn overgedragen aan de GR, en geen bevoegdheden van de gemeenteraden en de burgemeesters (de zogenoemde collegeregeling). Daarmee zijn alle bevoegdheden van de gemeenteraden op de domeinen van samenwerking volledig in stand gebleven en is de democratische legitimiteit gewaarborgd. Deze inrichting doet recht aan het feit dat de GR een uitvoeringsorganisatie is en dat de achterliggende beleidsvorming te allen tijde in handen blijft van de gemeenten. De leden van het algemeen bestuur van de GR vertegenwoordigen de belangen van hun eigen gemeente en vervullen een kaderstellende, controlerende en volksvertegenwoordigende rol.

De gemeenten stellen de kaders van het beleid vast in de gemeenteraden en de colleges van burgemeester en wethouders. Vooraf worden de uitvoeringsplannen in het bestuur van de GR beoordeeld en getoetst aan genoemde kaders. In de praktijk betekent dit met name voor Sociale Zaken, dat in de uitvoering wordt gewerkt met twee verschillende sets van uitvoeringsregels, die afhankelijk van de casus worden toegepast. De ervaring leert overigens dat in meer dan 900 van de gevallen de twee uitvoeringsrichtlijnen leiden tot dezelfde uitvoeringsbeslissingen. Bij ICT S Automatisering speelt dit verschil in beleidskaders geen

JK/es/160413 24

13/04/2016

wezenlijke rol, maar zou de afdeling wel gebaat zijn met een gezamenlijke, heldere en meer expliciete visie op de toekomst van ICT en digitalisering in de gemeentelijke organisaties. Overigens streeft men in beide afdelingen naar maximale harmonisatie binnen de grenzen van de beleidskaders, aangezien daarmee de synergie het meest is gediend. Hierin zijn forse stappen voorwaarts gezet, bijvoorbeeld op het terrein van arbeidsvoorwaarden, de DVO's, verrekeningsystematiek, gebruikte softwarelicenties, dagelijkse operationele werkwijzen, et cetera.

De twee gemeenten vervullen de rol van eigenaar, opdrachtgever en klant of afnemer. Dit kan soms verwarrend zijn, zoals blijkt uit het vorige hoofdstuk. Hoewel de gemeentelijke afdelingen weliswaar klanten zijn, zijn zij geen eigenaar van de GR, zoals de colleges van burgemeester en wethouders dat wel zijn. Dit geeft op sommige plaatsen spanningen in Capelle. Het strategisch opdrachtgeverschap is belegd bij de gemeentesecretarissen. Hun taak is de regierol op te pakken en te zorgen dat de gemeentelijke beleidskaders voldoende worden vertaald in de operationele plannen van de GR. Gelet op de dubbelfuncties van beide gemeentesecretarissen komt deze regierol in de huidige setting goed tot zijn recht. IJSSELgemeenten vervult de rol van bestuurlijk opdrachtnemer in de persoon van haar directeur. Tussen IJSSELgemeenten en de twee gemeenten zijn DVO's afgesloten met een meerjarig karakter. De DVO's zijn dusdanig geformuleerd dat de voortgang tussentijds is te monitoren en de prestaties achteraf meetbaar zijn.

Om op politiek bestuurlijk niveau een adequate invulling te geven aan het eigenaarschap is een regelmatige afstemming en overeenstemming noodzakelijk. Hoewel alle direct betrokkenen, zowel vanuit Krimpen als vanuit Capelle enthousiast zijn over de resultaten van de samenwerking en graag opteren voor uitbreiding, is er bij de minder betrokken achterban wel een verschil in houding ten opzichte van de IJSSELgemeenten waarneembaar. Krimpen is algemeen gesproken wat voorzichtiger en terughoudender als het gaat om uitbreiding van de gezamenlijke werkzaamheden in de GR of anderszins. Het succes en de verdere uitbouw van de samenwerking in de uitvoeringsorganisatie zou bevorderd kunnen worden als er tussen de beleidsbepalende organen van de gemeenten nog meer overeenstemming zou zijn en een gezamenlijk toekomstbeeld explicieter zou worden omarmd. Hierbij valt te denken aan een 'roadmap' of stappenplan waaruit blijkt welke vervolgstappen op welk moment zullen worden gezet in de samenwerking en hoe de gewenste eindsituatie eruit zou zien.

7.2 Besturing, overleg en rapportage

De Wet Gemeenschappelijke Regelingen vereist dat de gemeenteraden voor 15 april van elk jaar een kadernota ontvangen met daarin de belangrijkste financiële en beleidsmatige plannen voor het daarop volgende jaar. Deze kadernota wordt enkele weken later opgevolgd door de ontwerpbegroting. In 2015 is deze procedure als zodanig gevolgd.

JK/es/160413 25

13/04/2016

Omstreeks dezelfde periode volgt het voorlopig jaarverslag van het afgelopen kalenderjaar. Tijdens het schrijven van deze evaluatiestudie was het jaarverslag 2015 nog niet officieel beschikbaar. De gemeenteraden ontvangen deze informatie via de eigen gemeentebegroting en het gemeentelijk jaarverslag, aangereikt door de colleges van burgemeester en wethouders. De reguliere planning- en controlcyclus van de gemeenten omvat tevens hun aandeel in de GR IJSSELgemeenten.

De samenwerking in het algemeen en in het dagelijks bestuur beschouwen de betrokkenen als vlot en probleemloos. De aanpak wordt gekenmerkt door pragmatisme, dit tot tevredenheid van alle betrokkenen. Het bestuur houdt toezicht op de opdracht die de gemeenteraden hebben gegeven en bewaakt of de doelstellingen van de GR stroken met de beleidskaders van de gemeenten. Belangrijke informatie- en stuurinstrumenten zijn de begroting, de kadernota en de periodieke verslaglegging uit de twee afdelingen van IJSSELgemeenten. Evaluatie van de GR en de opportuniteit van eventuele uitbreidingen in werkterreinen of met andere gemeenten vormen evenzeer belangrijke gespreksthema's voor het bestuur. In het bijzonder geldt voor de Krimpense bestuursleden dat zij een open oog hebben voor het eigene van de Krimpense gemeente, cultuur en bevolking. De samenwerking bevindt zich nog in de implementatiefase, zodat bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijkheden nog verder uitgekristalliseerd moeten worden. Tot nu toe verloopt de bestuurlijke sturing, informatievoorziening en verantwoording naar verwachting en tevredenheid. Een rapport van de rekenkamer van de gemeente Krimpen aan den IJssel stelt vast dat de governance van IJSSELgemeenten voldoet aan de wettelijke eisen.

Het dagelijks bestuur heeft viermaal vergaderd conform afspraak. Het algemeen bestuur heeft daarbij aansluitend vergaderd, hetgeen praktisch goed werkbaar bleek wegens de personele unie. In deze vergaderingen zijn de begrotingen vastgesteld, het bedrijfsplan, de operationele werkplannen alsmede het strategisch organisatieplan. Tevens is de periodieke rapportage geëvalueerd. Dit betreft de kwartaalrapportage in de vorm van een 'dashboard' met toelichting. De informatievoorziening wordt door de bestuursleden als voldoende en toereikend beoordeeld.

Binnen de organisatie IJSSELgemeenten is er tweewekelijks bilateraal overleg tussen de directie en de twee afdelingshoofden. Binnen de afdelingen is er een tweewekelijks MT- of beleidsteamoverleg. Daarnaast vindt vanuit de afdeling Sociale Zaken maandelijks een vergadering plaats met vertegenwoordigers van alle gemeenten (sinds 1 januari 2016 ook Zuidplas).

Per 1 januari 2016 is het openbaar lichaam IJSSELgemeenten omgezet naar een bedrijfsvoeringsorganisatie. Dientengevolge is er geen sprake meer van een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur, maar van slechts 1 bestuur, hetgeen de bestuurlijke drukte zal verminderen.

JK/es/160413 26

13/04/2016

8 Conclusies en aanbevelingen

De GR IJSSELgemeenten bevindt zich na een jaar nog steeds in de opstart/implementatiefase. Hoewel een jaar erg kort is voor een afgewogen evaluatie, zijn er wel zinvolle conclusies te trekken.

De GR IJSSELgemeenten als samenwerkingsexperiment tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel kan zonder meer als geslaagd worden getypeerd. Alle betrokkenen zijn in beginsel positief over de resultaten na 1 jaar. En hoe directer men betrokken is, hoe positiever men is. Uiteraard is men nog lang niet gereed en moeten nog talloze zaken verder worden uitgewerkt, en vooral geïntegreerd en geharmoniseerd. Maar nu al zijn de eerste voordelen zichtbaar en is er een realistisch perspectief ontstaan op concrete, financiële synergievoordelen in de toekomst.

Voor Sociale Zaken zijn de positieve effecten vooral te zien in versterking van de kwaliteit en professionaliteit, vermindering van de kwetsbaarheid, en versteviging van de specialismen. Tevens heeft men met dezelfde formatie een hogere productie opgeleverd.

Voor ICT zijn de positieve effecten een betere inzichtelijkheid en beheersbaarheid van de kosten, een reëel zicht op toekomstige kostensynergievoordelen -de eerste zijn reeds behaald-, een versterking van deskundigheid en professionalisme, en vergroting van de flexibiliteit. Na een uitgebreide inventarisatie zijn in het eerste jaar met name op het gebied van updates en onderhoudscontracten al flinke vorderingen gemaakt. De klantgerichtheid staat hoog op de agenda, maar blijft om voortdurende aandacht vragen.

Zo er al negatieve geluiden te horen waren, bijvoorbeeld twijfel over de bereikbaarheid en toegankelijkheid voor de burgers met name in Krimpen, en het niveau van dienstverlening op ICT-gebied, zijn daarop reeds gedurende het lopende jaar maatregelen genomen die door de betrokkenen als afdoende worden beschouwd.

Zorgen die geuit zijn over vermeende cultuurverschillen in de GR en dominantie van de Capelse cultuur over de Krimpense, hebben we niet kunnen staven in de praktijk.

Begrijpelijk is dat Krimpen aanvankelijk wat terughoudender is geweest om deel te nemen aan de GR. Een kleine, meer dorpse gemeente met een heel eigen cultuur heeft veel te verliezen als het anoniem zou opgaan in een veel grotere buurgemeente. Gelukkig is daarvan geen sprake. Alleen de uitvoeringstaken zijn samengevoegd; de beleidsvormende, controlerende en volksvertegenwoordigende aspecten blijven stevig verankerd in beide gemeenten afzonderlijk. Dit is een vruchtbaar model gebleken in het licht van de doelstellingen die men wilde bereiken.

Blijft de soms wat stroef verlopen 'carve out'. Dit betreft niet zozeer de resultaten die IJSSELgemeenten heeft bereikt, als wel het transitieproces, dat nog steeds gaande is. De vorming van een samengevoegde uitvoeringsoperatie leidt onvermijdelijk tot afscheid nemen

JK/es/160413 27

13/04/2016

van de bestaande organisaties. De impact op een organisatie van het 'vertrek' van twee afdelingen is groot en kan makkelijk worden onderschat. De communicatie over en binnen het veranderproces is niet optimaal verlopen. De medewerkers hadden graag pro-actiever geïnformeerd willen worden over de doelen, veranderingen, voortgang enzovoort. Het is zaak nog meer duidelijkheid te verschaffen aan eenieder over rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen gemeenten en de GR.

Onze aanbeveling is om alle betrokkenen, ook juist diegenen die het maar zijdelings betreft, vanaf het eerste begin zoveel mogelijk te betrekken in het veranderingsproces en daarover niet aflatend te communiceren.

De keuze voor een GR is begrijpelijk, logisch en pragmatisch: een onafhankelijk openbaar lichaam zodat geen van beide partijen zich te dominant zou kunnen manifesteren. Een nadeel kan zijn dat er een zekere afstand ontstaat tussen de 'zelfstandige dochter' en de 'moeders'. Als daarbij de onderlinge rolverdeling niet 10000. duidelijk is, kan dat aanleiding zijn voor conflicten die niet bijdragen aan synergie en productiviteit.

De samenwerkingsvorm van de GR zal vanaf 2016 nog verder vereenvoudigd worden door de omzetting naar een bedrijfsvoeringsorganisatie. Dientengevolge is er geen sprake meer van een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur, maar van slechts 1 bestuur. Nieuwe domeinen van samenwerking kunnen op betrekkelijk eenvoudige wijze aan IJSSELgemeenten worden toegevoegd. Daar waar opportuun en praktisch kunnen ook andere samenwerkingsvormen overwogen worden (denk aan de gezamenlijk handhaving van de leerplicht).

Onze aanbeveling luidt dat de succesvolle samenwerking tussen Krimpen en Capelle in IJSSELgemeenten wordt voortgezet en uitgebreid. Zoals uit eerdere studies is gebleken, zijn er op vele domeinen synergiewinsten te behalen, zeker nu al een begin is gemaakt met de ICT-infrastructuur, die mede bepalend is voor het samenwerkingssucces in andere domeinen. Deze aanbeveling wordt door alle betrokkenen onderschreven.

Voor een uitbreiding van de samenwerking is de politiek/bestuurlijke wil een allereerste vereiste. Een gezamenlijk visie op de langere-termijntoekomst van beide gemeenten zou hierbij leidraad moeten zijn. Het succes en de verdere uitbouw van de samenwerking in de uitvoerings¬organisatie zou bevorderd kunnen worden als er tussen de beleidsbepalende organen van de gemeenten nog meer overeenstemming zou zijn en een gezamenlijk toekomstbeeld explicieter zou worden omarmd. Hierbij valt te denken aan een 'roadmap' of stappenplan waaruit blijkt welke vervolgstappen op welk moment en welk tempo zullen worden gezet en hoe de gewenste eindsituatie eruit zou zien als het convenant volledig zou zijn geïmplementeerd.

In de praktijk is gebleken dat de verschillen in beleidsuitgangspunten kleiner zijn dan verwacht. Hoe meer de gemeenten hun beleidskaders op elkaar kunnen afstemmen, hoe meer synergievoordelen te behalen zijn uit ambtelijke samenwerking.

JK/es/160413 28

13/04/2016

De wens tot uitbreiding van intergemeentelijke uitvoeringssamenwerking geldt ook voor het aantal deelnemende gemeenten. De meeste betrokken zien dat ook daar vergelijkbare synergievoordelen te behalen zijn. Uitbreiding met andere gemeenten wordt als een complexer en langduriger proces beschouwd dan uitbreiding met domeinen tussen Krimpen en Capelle. De redenen daarvoor zijn onder meer gelegen in het feit dat meerdere partijen betrokken zijn, en dat opnieuw politieke afstemming en bestuurlijke besluitvorming noodzakelijk is. Men voorziet ook verdere complexiteit op het niveau van het bestuur als gemeenten in plaats van integraal ook modulair gaan deelnemen. Desalniettemin zien de betrokkenen uitbreiding met andere gemeenten als perspectiefrijk.

JK/es/160413 29

13/04/2016

Bijlage 1 Deskresearch: bestudeerde documenten

Bestuurlijke documenten

Document

a Convenant IJSSELgemeenten b BBV GR c Raadsvoorstel d Brief aan OR en GO e V+A concept GR door OR Krimpen f Reactie OR Capelle

g Begroting 2015 h Bijlage begroting ICT i 1e Begrotingswijziging 2015

j Begroting 2016 k GR IJSSELgemeenten + toelichting l Bedrijfsplan IJSSELgemeenten m Sociaal Plan IJSSELgemeenten n Parverbondenpartijen o Concept DVO ondersteunende diensten

p Inkoopvoorwaarden Capelle

ICT

Document

a Jaarplan 2015 en business plan 2016 b DVO/SLA c Formatie-overzicht d Projectplanning vijfjaarplan e Overzicht contracten/licenties f Besparingsoverzicht g Rapportage call afhandeling h Benchmark M&I i KTO

JK/es/160413 30

13/04/2016

HI. Sociale Zaken Document

a Brief JP Soza 2015 b Jaarplan 2015 c Brief bestuursrapportage d Kwartaalrapportage 2015 e Handreiking rekenmodel formatie Participatiewet f Formatierekenmodel Participatiewet

g Formatierekenmodel Participatiewet h Formatierekenmodel-PWIJSSELgemeentenNU i Formatierekenmodel-PWKrimpen

j Formatierekenmodel-PWZuidplas k Beschikbare formatie IJSSELgemeenten l Concept DVO Sociale Zaken m KTO n Bestuursrapportage (dashboard) o Strategiekaart

p Rapport Rekenkamer 2012-2014

q Prognose I-deel Capelle en Krimpen r Participatiebudget 2015

Overige documenten

Document

a Rekenkamer Krimpen aan den IJssel: Samen naar beter b Rekenkamer Capelle aan den IJssel: Bijstand uit balans c Correspondentie OR Krimpen aan den IJssel met A. Boele omtrent voorgenomen

samenwerking GR IJSSELgemeente d Jaarrekeningen 2013 gemeenten Capelle en Krimpen aan den IJssel

JK/es/160413 31

13/04/2016

Bijlage 2 ICT: inzet van middelen

ICT is gestart met alle FTE's uit beide constituerende afdelingen opgeteld, met uitzondering van een afdelingshoofd. Hieronder benoemen we de belangrijkste uitgavencategorieën die in 2015 zijn ingezet voor Sociale Zaken in de GR.

De middelen die zijn ingezet voor ICT in de GR betreffen: * Out-of-pocket budgetten:

- Inhuur externen: hiervoor is geen budget beschikbaar. - Opleiding en training: hiervoor was te weinig budget beschikbaar (C 33.000) omdat

er meer opleiding nodig was vanwege de implementatie van nieuwe systemen. - Leveranciers: in 2015 is een inventarisatie gemaakt van alle lopende ICT-

contracten bij Capelle en Krimpen. Dit betreft 173 leveranciers die in totaal C 2.906.813 factureerden. Op basis hiervan zijn waar mogelijk contracten opgezegd.

* Inzet personeel: - FTE: Alle ICT'ers van Capelle en Krimpen zijn naar de GR IJSSELgemeenten

gegaan en de volledige formatie is overgeheveld. De dekking voor het afdelings¬hoofd is gezocht in de vacatureruimte en de te verwachten efficiencyvoordelen.

- Vanwege de invoering van flexwerken (07.00-22.00 uur) is de bezetting van de servicedesk uitgebreid naar 6 FTE.

- Het voor 2015 begrote aantal FTE bedroeg 34,5 en in werkelijkheid was dit 35,2. Het toegestane aantal FTE bedroeg 37,2.

- Twee personen zijn uit dienst gegaan (een unithoofd en systeembeheerder) en twee servicedesk-medewerkers zijn in dienst gekomen. Omdat 5 medewerkers een 'arbeidsmarkttoeslag' ontvangen (uitloopschaal) en hierdoor het budget zou worden overschreden, is besloten om het unithoofd niet te vervangen en de servicedesk onder het afdelingshoofd te plaatsen.

- Urenbesteding: er wordt niet geregistreerd op specifieke tijdsbesteding. - Ziekteverzuim: exclusief zwangerschapsverlof bedroeg dit in 2015 48 meldingen

voor in totaal 629 dagen (verzuimpercentages: kort 0,980; middel 0,430; lang 4,010).

* Interne kosten: - Kantoorruimte: ICT betaalt C 8.200 per jaar per medewerker voor huisvesting. Dit is

hoger dan wat het in Krimpen was, maar dat is besloten vanwege dreigende leegstand van kantoor Capelle.

- Overige doorbelaste kosten: In 2015 heeft ICT 50 van haar salariskosten als overhead doorbelast gekregen voor de ondersteuning door de gemeente Capelle, dit bedroeg C 334.618.

JK/es/160413 32

13/04/2016

- Mobile devices: het blijkt lastig om grip te krijgen op het budget voor mobiele devices, omdat afdelingen deze zelf aan kunnen vragen en de kosten worden doorbelast aan ICT.

JK/es/160413 33

13/04/2016

Bijlage 3 ICT: opgeleverde productie en diensten en beoordeling door klanten/gebruikers/opdrachtgevers

In 2015 heeft de afdeling ICT & Automatisering de volgende 'productie' en resultaten geboekt: * Aantal gebruikers per einde jaar: 1.400 (inclusief raadsleden, externe partijen als

Eropafteam, wmo raadsleden en overige bijzondere). * Aantal actieve applicaties per einde jaar: 76 (dit is exclusief de standaard Windows

applicaties zoals Word en Excel. Wellicht dat er nog andere cloud applicaties zijn die afdelingen zelf hebben aangeschaft).

* Aantal updates op applicaties: sinds ICT in september 2015 is begonnen met wijzigingsbeheer zijn er 34 updates geweest, de schatting voor het gehele jaar is ongeveer 100.

* Aantal openingsuren servicedesk: deze is verruimd naar 07.00-22.00 uur om flexwerkers te kunnen faciliteren.

* Aantal calls voor meldingen en wijzigingen: 7.885 in 2015, waarvan circa 1.000 de reset van een wachtwoord (2014: onbekend).

* Aantal opgeloste meldingen en wijzigingen: 7.597 in 2015, waarvan circa 800 afgehandeld door de Servicedesk (2014: onbekend).

* Gemiddelde doorlooptijd van melding tot oplossing: voor de 1 e lijn is dit 124 minuten en voor de 2 e lijn 279 minuten. Uit de interviews blijkt dat de bereikbaarheid en doorlooptijd naar tevredenheid zijn.

* Aantal projecten (CAB -change advisory board- wijzigingen) in 2015: - Gestart: 57 - Afgerond: 13 - Nog in uitvoering: 44

* Aantal opgezegde contracten: 4 in 2015. * Het Version integratieproject is helaas stilgelegd omdat de leverancier niet aan de eisen

kan voldoen. * Tevredenheid interne cliënten: de KTO meting leverde een gemiddelde score van 6,8 op

(cijfers voor 2104 ontbreken). - De meeste klanten geven aan (zeer) tevreden te zijn over de snelheid van

oplossen probleem, maar een derde is ontevreden; aanbevelingen zijn een verbeterde bereikbaarheid, beter terugkoppeling, meer structurele oplossingen.

- Manier van te woord staan wordt zeer goed beoordeeld. - Deskundigheid wordt goed beoordeeld. - Nakomen afspraken moet worden verbeterd. - De Self Service Desk scoort zeer hoog op gebruiksgemak. - Concluderend aandacht is gewenst voor bereikbaarheid, terugkoppeling, snelheid

van antwoorden, heldere verwachtingen scheppen, professionaliteit en structurele oplossingen.

* Tevredenheid medewerkers: uit het MTO kwam als gemiddeld cijfer een 7,5 voor de werksfeer en een 7,1 voor tevredenheid over het werken binnen de afdeling. Het totale

JK/es/160413 34

13/04/2016

gemiddelde uit de meting bedraagt een 7,0. Vergelijkingsmateriaal uit 2014 ontbreekt. In de interviews wordt aangegeven dat een nieuwe GR-cultuur is ontstaan binnen de ICT-afdeling.

* Grootste verbeterpunt is de onderlinge communicatie. * Klachten en complimenten: uit de interviews blijken de volgende zaken:

- Het afsluiten van de DVO/SLA heeft veel tijd gekost en zorgt onnodig voor een 'wij/zij-verhouding'. De betrokkenen moeten soms nog wennen aan de opdrachtgever- en -nemerrollen.

- De bereikbaarheid van de helpdesk was in de zomer niet optimaal maar dit is na overleg direct naar tevredenheid opgelost. Ook de dienstverlening in Krimpen is na klachten substantieel verbeterd door meer aanwezigheid van servicemedewerkers.

* Gerealiseerde besparingen: de gerealiseerde besparing in 2015 door het opzeggen van contracten bedroeg over 2015 C 61.759 euro (wegens onder meer juridische redenen konden sommige onderhoudscontracten pas later in het jaar 2015 opgezegd worden, waardoor de kosten hiervan nog op 2015 drukken, dit betreft ca. C 125.000). Over de periode 2016-2019 leveren deze en aanvullende opzeggingen naar verwachting een besparing van in totaal C 1.485.189.

* Kwalitatieve effecten: in 2015 zijn de volgende slagen gemaakt in de professionalisering van de ICT-processen: - Inregelen TopDesk basisprocessen. - Afsluiten DVO/SLA en instelling change advisory board voor alle wijzigingen. - Nieuwe gebruikersovereenkomst devices. - Start intranet GIJS. - Factuurproces ingeregeld. - Informatiemanagement, functioneel beheer en systembeheer zijn gaan werken in

zogenoemde domeinen om klantgerichter te kunnen opereren en kennis te delen. - Er is nu een groep mensen die elkaar kan vervangen, wat leidt tot meer flexibiliteit,

minder kwetsbaarheid en meer continuïteit. - Betere sfeer in de afdeling. - Heldere afspraken en 'strakker op de bal'. - Self Service Desk gestart en operationeel. - Onderhoudscontracten nu volledig in kaart gebracht en onder controle gebracht. - 2 beleidsmedewerkers zijn nu verantwoordelijk voor het laten uitvoeren van de

audits op het gebied van informatieveiligheid. Dit was niet mogelijk in de oude situatie.

- De 2 gemeenten leren van elkaar en gebruiken elkaars 'best practices'.

JK/es/160413 35

13/04/2016

Bijlage 4 Sociale Zaken: inzet van middelen

Een belangrijk uitgangspunt voor de samenvoegingen van twee gemeentelijke afdelingen Sociale Zaken in de GR IJSSELgemeenten is dat de inbreng budgetneutraal is, uitzonderingen daargelaten. Dat betekent in de praktijk dat beide gemeenten hun begrote meerjarenbudgetten en FTE's in zijn geheel -lock, stock and barrel- hebben ingebracht in de gefuseerde afdeling. Eventuele extra kosten zijn tot een minimum beperkt en worden volgens een vaste verdeelsleutel gealloceerd. In de eerste drie jaren worden nog geen financiële synergie-voordelen begroot. De output/productie van IJSSELgemeenten kunnen we derhalve redelijkerwijs vergelijken met de opgetelde output/productie van de twee constituerende afdelingen.

Hieronder benoemen we de belangrijkste uitgavencategorieën die in 2015 zijn ingezet voor Sociale Zaken in de GR: * Out-of-pocket budgetten:

- Inhuur externen: In 2015 is voor circa 2 miljoen euro aan extra capaciteit ingehuurd om de hogere workload en de invoering van de Participatiewet te kunnen verwerken. Dit is grotendeels afgedekt door de extra baten die bij de extra taken hoorden en voor een deel doorbelast naar de participatiebudgetten van de gemeenten. Deze inhuur staat los op zich van het samenvoegingsproces.

- Opleiding en training: in 2015 was als budget 101.904 euro voor opleidingen en 63.500 euro als individueel loopbaanbudget (ILB) beschikbaar. Op opleidingen is 91.750 geboekt en op ILB 19.372 (dit laatste budget is inmiddels afgeschaft en vervallen bij de nieuwe CAO).

- Overige bedrijfskosten, niet zijnde huisvesting, ondersteuning, re-integratie¬processen of salarissen: hieraan is in 2015 globaal C 200.000 besteed.

* Inzet personeel: - FTE: binnen de afdeling werken 71 casemanagers: 20 op inkomen, 20 op werk,

6 arbeidsmakelaars, 4 trainers, 12 op activering en 9 op schuldhulpverlening. - Iedere klant heeft 2 casemanagers: een casemanager inkomen en een

casemanager werk of een casemanager activering en zorg. - Urenbesteding: Er wordt geen urenregistratie bijgehouden op dossiers. Er worden

wel caseload-normen gehanteerd. - Ziekteverzuim: dit is in 2015 gedaald ten opzichte van de situatie in Capelle (in

2015: 4,30). De frequentie is met gemiddeld 1,3 per persoon per jaar nog iets te hoog (benchmark: de Hoflandnorm is 1,2), maar de oorzaak hiervan is inmiddels vastgesteld en wordt aangepakt.

- Er zijn nog dubbele cliëntenraden hoewel dit niet meer nodig is. * Interne kosten:

- Huisvesting: met C 8.969 per fte/werkplek bedroeg dit in 2015 in totaal C 1.022.515 (plus nog C 70.708 voor personeel van Zuidplas, maar daar tegenover stond eenzelfde bedrag als bate).

JK/es/160413 36

13/04/2016

- Overige doorbelaste kosten: de overhead voor ondersteuning door Capelle bedroeg in 2015 50 van de salariskosten en kwam daarmee op C 339.679.

De conclusie is dat de bedrijfsvoering van Sociale Zaken als nieuwe gefuseerde afdeling in de GR in 2015 kostendekkend is geweest. Het participatiebudget (I-deel) van de gemeente Krimpen bleek in 2015 echter niet dekkend te zijn; dit is inmiddels opgelost.

JK/es/160413 37

13/04/2016

Bijlage 5 Sociale Zaken: opgeleverde productie en beoordeling door klanten/gebruikers/opdrachtgevers

In 2015 heeft Sociale Zaken de volgende 'productie' en resultaten geboekt: * Aantal cliënten: Sociale Zaken van IJsselgemeenten heeft in 2015 ruim 2.600 lopende

uitkeringsdossiers behandeld en daarbinnen zijn bijna 3.000 cliënten in behandeling genomen. Dit was een stijging van 2,500 ten opzichte van 2014 (landelijk was dit 300). De afdeling bedient nu ongeveer 400 cliënten meer dan begroot, met dezelfde bezetting.

* Aantal ingestroomde cliënten: 873 (in 2014 was dit 1.050). * Aantal uitgestroomde cliënten: 770 (in 2014 was dit 772). * Uitstroom naar werk: 567, uitstroom naar scholing: 59. * Van de instroom in de afgelopen 4 jaar (van nu inmiddels 3 gemeenten) is in die periode

5800 weer uitgestroomd. Dit is inclusief personen die meerdere keren in en uit stromen. Van deze uitstroom gaat circa 330 naar werk. Hiervan heeft 670 minder dan 1 jaar een uitkering, 250 1-3 jaar en 80 langer dan 3 jaar. Over 2015 was dit als volgt verdeeld: 220 < 1 jaar, 320 1 -3 jaar, 460 > 3 jaar.

* Gesprekken worden allemaal op afspraak gepland. Dat komt de efficiency van werken zeer ten goede. Gesprekken kunnen efficiënt in de tijd worden gepland en worden altijd goed voorbereid, zodat de tijd efficiënter en effectiever wordt besteed.

* De toegankelijkheid voor burgers is veranderd, maar zeker niet verminderd. Ontmoetingen met casebehandelaars in Krimpen blijven mogelijk, maar wel op afspraak. Het voordeel is dat er geen wachttijd is en de ambtenaar goed voorbereid aan het gesprek begint. Tot op heden zijn hierover geen klachten ontvangen en de vraag naar afspraken in Krimpen is beperkt gebleven.

» De front office ontving in 2015 36.332 telefoontjes (in 2014 was dit 34.408 en in 2013 30.387).

* Inclusief face-to-face contacten bedroeg het totaal in 2015 ruim 54.000 contacten. * Doorlooptijd klachtenafhandeling: In 2015 werden 74 van alle 82 (72 Capelle en 10

Krimpen) ingediende klachten binnen de wettelijke termijn van 6 weken afgedaan. Van de 8 die buiten de termijn zijn afgehandeld, is dit bij 6 gevallen met instemming van de klager gebeurd en 2 zonder gegronde reden. Bij deze 2 gevallen heeft de klager geen contact opgenomen om zich op de termijn te beroepen.

* In 2015 zijn 327 bezwaarschriften ontvangen, waarvan 155 ongegrond, 22 gegrond, 29 niet ontvankelijk, 108 ingetrokken en 24 een nieuw besluit. De tendens is constant ten opzichte van voorgaande jaren.

* Tevredenheid externe cliënten: de KTO meting voor IJSSELgemeenten leverde een gemiddelde score van 7,1 op. Bij de laatste KTO meting van Capelle, in 2013, was dit een 6,8. Dit een significante verbetering. Van Krimpen zijn geen gegevens beschikbaar. - Ongeveer driekwart van de cliënten is tevreden tot zeer tevreden over de

zorgvuldigheid, het nakomen van afspraken en de ondersteuning; - Over het contact aan de balie is 870 tevreden tot zeer tevreden;

JK/es/160413 38

13/04/2016

- Over het telefonisch contact is 720 (zeer) tevreden; daarvan het meest tevreden over de vriendelijkheid en het minst over de deskundigheid;

- De casemanagers scoren hoog tot zeer hoog op tevredenheid; - Sterke punten zijn: vriendelijkheid, begripvolle en duidelijke communicatie, tijdige

betaling en snelle afhandeling; - Verbeterpunten zijn: empathie, eenvoudiger communicatie, maatwerk en

begeleiding naar werk. * Klachten: Er zijn meer klachten geweest dan in 2014. Dit is het vermoedelijk gevolg

geweest van de invoering van de Participatiewet en de invoering van de kostendekkingsnorm.

* Tevredenheid medewerkers: er is nog geen MTO uitgevoerd (is wel gepland voor 2017). Uit de interviews blijkt dat er sprake is van een prettige, lossere sfeer waarbinnen medewerkers meer eigen initiatief tonen. Krimpense medewerkers waarderen de Capelse aanpak en geven aan zichzelf verder te kunnen ontwikkelen in professionalisme en specialisme. Andersom heeft de afdeling waar zinvol ook Krimpense best 'practices' aangenomen.

* Moeilijker te kwantificeren, maar daarom niet minder belangrijk zijn de kwalitatieve effecten, zoals die door de meest betrokkenen worden geformuleerd: - Er zijn inmiddels nog zeer weinig beleidsverschillen tussen Capelle en Krimpen,

uniformiteit is in principe het uitgangspunt, dit heeft een positief effect op de kwaliteit van het geleverde werk, op de uniformering van werkprocessen en op de efficiency in algemene zin;

- Van beide gemeenten worden zo veel mogelijk de 'best practices' als standaard gekozen. Dit heeft geleid per saldo geleid tot hogere professionele standaarden en procesverbeteringen voor het geheel van de gefuseerde afdelingen;

- De continuïteit is beter gegarandeerd omdat voor de specialistische taken nu meerdere medewerkers beschikbaar zijn; daarmee is ook de flexibiliteit toegenomen.

JK/es/160413 39