Schriftenreihe

Band 7

Persönlichkeitstypologien als Grundlage für eine bessere Kommunikation im

Change Management-Prozess

von

Sarah Koffke

herausgegeben von Henrik Schütt

Abstract der Arbeit

Die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsprozessen war und bleibt ein

großer Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. In der vorlie-

genden Untersuchung wird in diesem Kontext ein persönlichkeitsbezogener

Ansatz zur Erleichterung von Veränderungsprozessen diskutiert.

Nach einer einführenden Darstellung kommunikationstheoretischer Grundlagen

werden zunächst zwei Persönlichkeitstypologien vorgestellt und deren Integra-

tion in den Change Management-Prozess beschrieben. Auf dieser Basis erfolgt

dann der Entwurf einer persönlichkeitsspezifischen Kommunikationsstrategie

für Change Management-Prozesse und eine Diskussion ihrer Umsetzungsmög-

lichkeit.

Zitation: Koffke, Sarah (2011): Persönlichkeitstypologien als Grundlage für eine bessere Kommunikation im Change Management-Prozess In: Deutsches Institut für Bankwirtschaft – Schriftenreihe, Band 7 (12/2011) ISSN 1869-635X erhältlich unter: http://www.deutsches-institut-bankwirtschaft.de/schriftenreihe

III

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ V

Abbildungsverzeichnis.................................................................................................VI

Tabellenverzeichnis......................................................................................................VI

1 Einleitung.....................................................................................................................1

2 Kommunikationstheoretische Grundlagen...............................................................3

3 Überblick über Persönlichkeitstypologien................................................................7

3.1 Anspruch und Bewertung von Persönlichkeitstypologien .................................................7

3.2 Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) .................................................................................9

3.3 Das DISG-Persönlichkeitsprofil .........................................................................................12

3.4. Zwischenfazit: Relevante Typen ......................................................................................16

4 Integration in den Change Management-Prozess ..................................................17

4.1 Der konzeptionelle Rahmen: Change-Prozess und Kommunikation................................18

4.2 Führung im Fokus – Change Leadership und Persönlichkeit............................................20

4.2.1 Leadership .................................................................................................................21

4.2.2 Führungspersönlichkeiten im Veränderungsprozess ................................................23

4.3 Mitarbeiter im Fokus – Chancen persönlichkeitsspezifischer Kommunikation im Change

Management-Prozess insbesondere bei Widerständen gegen Wandel ................................26

4.3.1 Widerstand als typische Begleiterscheinung des Wandels .......................................26

4.3.2 Ad-Hoc-Typisierung in Veränderungsprozessen als unzureichendes Instrument.....30

IV

4.3.3 Typgerechte Kommunikation in Veränderungsprozessen ........................................30

4.4 Rechtliche und praktische Restriktionen der Persönlichkeitsorientierung......................32

5 Entwurf einer persönlichkeitsspezifischen Kommunikationsstrategie................35

5.1 Vorgaben für ein effektives Konzept................................................................................35

5.2 Umsetzung der persönlichkeitsspezifischen Kommunikation im Medienmix .................37

6 Fazit ............................................................................................................................40

Literaturverzeichnis.....................................................................................................42

Internetverzeichnis.......................................................................................................50

V

Abkürzungsverzeichnis

bzw. – beziehungsweise

DISG – DISG-Persönlichkeitsprofil

etc. – et cetera

f./ff. – folgende

Hrsg. – Herausgeber

Jg. – Jahrgang

MBTI – Myers-Briggs-Typenindikator

S. – Seite

USA – United States of America

Vgl. – Vergleiche

Zfo – Zeitschrift Führung und Organisation

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver .......................................4

Abbildung 2: Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun.......................................5

Abbildung 3: Dimensionen des Myers-Briggs-Typenindikators ...................................11

Abbildung 4: DISG-Persönlichkeitsprofil-Typen..........................................................15

Abbildung 5: Kombinierte Darstellung des Myers-Briggs-Typenindikators und des

DISG-Persönlichkeitsprofils ..........................................................................................17

Abbildung 6: Change Management-Ansatz nach Lewin ...............................................20

Abbildung 7: Vier Aspekte der praktischen Kommunikation in einem

Veränderungsprozess .....................................................................................................22

Abbildung 8: Die Verarbeitungskurve nach Lewin, Kübler-Ross und Schmidt-Tanger27

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Widerstandssymptome im Change Management-Prozess ............................. 29

1

1 Einleitung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Dieser Aphorismus Heraklits charakterisiert

in erstaunlicher Präzision das Erfordernis der ständigen Anpassung von Unternehmen

an gewandelte Umweltbedingungen. Änderungen der Marktlage, Fusionen und ein ra-

santer technologischer Fortschritt sind nur einige Auslöser für Veränderungen.1 In die-

sem dynamischen Umfeld bedarf es eines hohen Maßes an Veränderungsbereitschaft.

Dementsprechend erscheint es folgerichtig, wenn Change Management2 in Erhebungen

in den letzten acht Jahren immer einen Spitzenplatz in der Rangliste der bedeutenden

Themen der Gegenwart einnimmt.3 Die Bedeutung des Change Management als eine

der zentralen Managementaufgaben kann nicht überschätzt werden.4

Gleichzeitig gewinnen sogenannte „weiche Faktoren“ an Relevanz für das Manage-

ment. Teamfähigkeit oder Verhandlungsgeschick können als herausragende Schlüssel-

begriffe eines Anforderungsprofils an Mitarbeiter gelten. Damit ist bereits angedeutet,

dass Unternehmen mittlerweile neben der Leistungsfähigkeit und Kompetenz in erheb-

lichem Umfang Wert auf die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter legen. Als ein valides

Instrument der Personalpolitik erkennen insbesondere Großunternehmen das Spektrum

der Persönlichkeitstypologien.5 In diesem Segment nutzen die Personalabteilungen die

diversen Formen der Typologien vor allem zur gezielten Teamentwicklung und zur

Schulung von Führungskräften.6 Persönlichkeitstypologien sind jedoch prinzipiell nicht

auf die bekannten Einsatzmöglichkeiten begrenzt, sondern können theoretisch auch für

weitere Fragestellungen genutzt werden.

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher untersucht werden, ob und auf welche Weise Per-

sönlichkeitstypologien ein Instrument sein können, den Change Management-Prozess

zu optimieren. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht dabei die These, dass das Be-

1 Vgl. zu weiteren Gründen Kraus u.a. (2006), S. 16. 2 Aus sprachlichen Gründen werden im Folgenden die Begriffe Change Management und Veränderungsmanagement synoym verwendet. 3 Vgl. Capgemini Consulting (2010), S. 11 (siehe Internetverzeichnis). 4 Nach Capgemini Consulting (2010), S. 11(siehe Internetverzeichnis) ist das Thema Change Management für 38% der Unternehmen „sehr wichtig“ und für 54% zumindest „wichtig“. 5 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 1 (siehe Internetverzeichnis). 6 Nach der Datenerhebung von Klimmer/Neef (2004), S. 5, 9 (siehe Internetverzeichnis) arbeitet jedes zweite befragte Unternehmen mit Persönlichkeitstypologien und jedes vierte Unternehmen erwartet in Zukunft sogar einen steigenden Einsatz.

2

wusstsein um Verhaltens- und Reaktionsmuster betroffener Mitarbeiter die Erfolgs-

chancen eines Veränderungsvorgangs steigert. Um diese Behauptung einer kritischen

Prüfung unterziehen zu können, sind zunächst die theoretischen Grundlagen des Chan-

ge Managements darzustellen. Change Management dient als Oberbegriff für einen

komplexen Vorgang. Eine genauere Analyse zeigt, dass sich dieser vielschichtige Pro-

zess in zahlreiche kleinere Vorgänge untergliedern lässt. Für den gewählten Ansatz ist

es erforderlich, das hohe Abstraktionsniveau des Großbegriffs zu verlassen und den

Einzelvorgang in den Blick zu nehmen. Letztlich setzt sich ein Change Management-

Prozess aus einer potentiell unendlichen, vielfach verwobenen Kette aus Kommunika-

tion zweier Menschen zusammen. Aus diesem Grund erscheint es sachdienlich, die

wissenschaftliche Analyse des Kommunikationsvorgangs an den Beginn dieser Arbeit

zu stellen. Ausgehend von der Betrachtung des Sender-Empfänger-Modells lässt sich

die Bedeutung persönlicher Faktoren auf den Kommunikationsprozess nachvollziehen.

Am Ende dieses Abschnitts steht die Erkenntnis, dass die Person des Empfängers maß-

geblichen Einfluss auf die Verständigung zwischen diesem und dem Sender hat. Daraus

lässt sich schließen, dass die vorgestellte These nähere Betrachtung verdient.

Dabei muss eine wissenschaftliche Betrachtung die Komplexität der menschlichen Na-

tur notwendigerweise reduzieren, indem bestimmte Muster und Verhaltensweise grob

typisiert und kategorisiert werden. Dies ist der Ausgangspunkt für den Einsatz soge-

nannter Persönlichkeitstypologien. Im dritten Abschnitt sollen zwei populäre Typolo-

gien, der Meyer-Briggs-Typenindikator (MBTI) und das DISG-Persönlichkeitsprofil,

vorgestellt werden. In einem ersten Schritt sind die Zielstellung und der Erklärungsge-

halt von Persönlichkeitstypologien darzulegen und auf – notwendige – Schwächen und

Grenzen der Typisierung hinzuweisen. Die Typen des MBTI und des DISG können in

einem zweiten Schritt vorgestellt werden. Anschließend soll eine Synthese der Typen

aus beiden Persönlichkeitstests entstehen, um durch die Fokussierung auf wesentliche

Kernaussagen den Rahmen dieser Arbeit begrenzen und mögliche Erkenntnisse griffi-

ger präsentieren zu können.

Kern dieser Arbeit ist der Versuch, die Persönlichkeitstypologien in den Change Mana-

gement-Prozess zu integrieren. Ansätze zu einer Orientierung an spezifischen Persön-

lichkeitsmuster existieren bereits; im Rahmen dieser Untersuchung können diese Aus-

gangsbasis für eine intensivere Befassung mit differenzierender Kommunikation im

3

Change Management sein. Dabei bieten sich zwei potentielle Einsatzebenen an. Zum

Einen ist denkbar, dass das Eingehen auf Vorbehalte, die aus der Person des betroffe-

nen Mitarbeiters resultieren, Barrieren des Wandels reduziert. Zum Anderen liefert das

Verständnis von Führung im Sinne des Change Leadership einen möglichen Anwen-

dungsfall. Schließlich ist auf rechtliche und tatsächliche Umsetzungshürden hinzuwei-

sen. Auf dieser Basis wird dann ein Modell für eine persönlichkeitsspezifische Kom-

munikationsstrategie entworfen. Schließlich werden die Ergebnisse der Untersuchung

in einem kurzen Fazit zusammengefasst.

2 Kommunikationstheoretische Grundlagen

Change Management kann als kontinuierlicher Kommunikationsprozess beschrieben

werden.7 Ein erfolgreiches Change Management hängt damit entscheidend von einer

erfolgreichen Kommunikation ab. Bevor die Bedeutung einer an persönlichkeitstypolo-

gischen Erkenntnissen orientierten Kommunikation herausgearbeitet werden kann, ist

es erforderlich, die theoretischen Grundlagen der Kommunikation darzustellen.

Das Sender-Empfänger-Modell erklärt Kommunikation als einen Vorgang der Be-

kanntgabe von Information von einem sogenannten Sender an einen sogenannten Emp-

fänger.8 Auf diesem Erklärungsansatz basiert das erweiterte Kommunikationsmodell

von Lasswell. Dieser erweiterte das ursprüngliche Modell und ermöglichte durch die

Einbeziehung von Zwischenschritten – den Kommunikationselementen – eine spezifi-

schere Darstellung verschiedener Formen von Kommunikation.9

Demgegenüber weist die Theorie von Shannon und Weaver bereits vorsichtige Ansätze

in Richtung einer persönlichkeitsspezifischen Kommunikation auf. Ausgangspunkt ist

auch hier die Übermittlung von Informationen vom Sender an einen Empfänger.10 Ana-

log zu nachrichtentechnischen Vorgängen werde aus der Informationsquelle eine Bot-

schaft aus einer Vielzahl möglicher Botschaften ausgewählt und vom Sender in ein

Signal verwandelt, indem es codiert und über einen oder mehrere Informationskanäle

weitergeleitet wird; anschließend werde das Signal vom Empfänger decodiert und er-

reiche sein Ziel.11 Bemerkenswert und für den hier beabsichtigten Zweck erörterungs-

7 Vgl. hierzu ausführlich unten S. 19ff. 8 Vgl. Strohner (2006), S. 43. 9 Vgl. Witte (2007), S. 16. 10 Vgl. Shannon/Weaver (1976), S. 16ff. 11 Vgl. zu diesem Modell Witte (2007), S. 16.

4

würdig erscheint eine weitere Aussage dieses Modells. Beim Austausch von Nachrich-

ten treten zum Einen Störungen in Form von Nebengeräuschen auf, die der Sender

nicht unterbinden kann.12 Zum Anderen ergeben sich mögliche Probleme im Bereich

der Decodierung, unter anderem verursacht durch sprachliche Abstimmungsschwierig-

keiten.13

Abbildung 1: Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver

Quelle: Wenzel (2008) (siehe Internetverzeichnis).

Bei diesem Modell wird insbesondere die Interaktion der Kommunikationspartner, die

Situation, in der die Kommunikation stattfindet, das Ziel der Kommunikation und der

persönliche Aspekt der Kommunikation vernachlässigt.14 Speziell der letzte Kritik-

punkt erscheint aus Sicht des gewählten Ansatzes entscheidend. Kommunikation lässt

sich ohne den Rekurs auf Gefühle und persönliche Empfindungen nur unzureichend

erklären.15 Dementsprechend beinhalten moderne Erklärungsversuche zwei Ebenen.

Neben die Inhaltsebene, auf der die eigentliche Information kommuniziert wird, tritt die

Beziehungsebene, die den menschlichen Faktor in das Modell einbezieht.16

Die bekannte Formulierung Watzlawicks „Man kann nicht nicht kommunizieren“17

gründet in der These, dass nicht nur die Sprache, sondern jedes Verhalten Kommunika-

tion darstellt.18 Daher findet selbst dann eine Form der Kommunikation statt, wenn der

Sender bewusst nicht kommunizieren will und etwa durch Vermeidung einer Äußerung

eine Festlegung zu verhindern sucht.19 Zwischen Sender und Empfänger herrscht folg-

12 Vgl. Frindte (2001), S. 140ff.; Kotler u.a. (2007), S. 652ff. 13 Vgl. Hartley/Bruckmann (2002), S. 31ff.; Herkner (2001), S. 181ff. 14 Vgl. Strohner (2006), S. 43. 15 Vgl. Stührenberg (2003), S. 89; Witte (2007), S. 18. 16 Paradigmatisch Watzlawick u.a. (2011), S. 63. 17 Watzlawick u.a. (2011), S. 60. 18 Vgl. ebenda, S. 60ff. 19 Vgl. ebenda, S. 59.

5

lich eine permanente Kommunikationsbeziehung. Diese Beziehung besteht aus der In-

halts- und der Beziehungsebene, wobei letztere die Informationsdimension maßgeblich

bestimmt.20 In diesem Modell entscheidet erstens die Beziehung und zweitens die indi-

viduelle Erfahrung des Empfängers, wie die Information auf Empfängerseite aufge-

nommen wird.21 Diese grundlegende Erkenntnis über den Kommunikationsprozess ist

bereits an dieser Stelle festzuhalten, da hier ein möglicher Ansatzpunkt zur Integration

persönlichkeitstypologischer Instrumente ausgemacht werden kann.

Schulz von Thun modifizierte diesen Ansatz geringfügig, indem er den Beziehungsas-

pekt feiner aufgliederte. Nach seinem Modell beinhaltet jede Nachricht aus Sicht des

Senders vier Elemente: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung, Appell.22 Das erste

Element beschreibt den bloßen Informationsgehalt der Nachricht.23 Mit Selbstoffenba-

rung ist gemeint, dass jede Nachricht – bewusst oder unfreiwillig - auch Informationen

über den Sender vermittelt.24 Die dritte Seite der Nachricht besteht aus einer Aussage

zur Beziehung zwischen Sender und Empfänger; Mitteilungen über das Verhältnis und

die Wertschätzung werden oft über non-verbale Kommunikation, den Tonfall oder der

Formulierung transportiert.25 Zuletzt hat jede Nachricht eine Zielrichtung, eine Funkti-

on. Das letzte Element wird daher als Appell charakterisiert, um zu verdeutlichen, dass

der Sender den Empfänger veranlassen will, seinen Erwartungen entsprechend zu han-

deln.26

Abbildung 2: Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Quelle: Häfelinger (2009) (siehe Internetverzeichnis).

20 Vgl. Watzlawick u.a. (2011), S. 47. 21 Vgl. Stührenberg (2003), S. 57; 22 Vgl. Schulz von Thun (2006), S. 26ff. 23 Vgl. ebenda, S. 13. 24 Vgl. ebenda, S. 27. 25 Vgl. ebenda, S. 27. 26 Vgl. ebenda, S. 29.

6

Das dargestellte Vier-Seiten-Modell erscheint auch deshalb von besonderem Interesse,

weil durch die Integration einer Rückmeldung – Feedback – zum Sender der Interakti-

onscharakter jeder Kommunikation verdeutlicht wird. Im Rahmen dieses Feedbacks

werden erneut vier Elemente einer Nachricht übermittelt, dieses Mal in umgekehrter

Richtung.27

Noch größere Bedeutung für den angestrebten Zweck kommt jedoch der Betrachtung

der Gegenseite im vorgestellten Modell zu. Schulz von Thun ergänzt die Sendersicht

um eine Empfängerseite, die ebenfalls aus vier Aspekten besteht.28 Der Empfänger hat

zu entscheiden, welcher Seite der Nachricht er besondere Beachtung schenkt, auf wel-

chen Aspekt er reagiert, wie er – ganz allgemein gefasst – die Nachricht aufnimmt.29

Rezipiert wird diese Sichtweise durch das sogenannte Eisberg-Modell. Danach be-

stimmt die Beziehungsebene, in der Gefühle, Stimmungen und Empfindungen transpor-

tiert werden, die Qualität der sachlichen Kommunikation.30 Während die Sachebene

den „sichtbaren“ Teil des Eisbergs bildet, gehört die Beziehungsebene häufig zum ver-

steckten Teil des Eisbergs.31 Auf dieser unteren Ebene ist es zu einem wesentlichen

Teil die Persönlichkeitsstruktur, die Einfluss auch auf objektiv gedachte Botschaften

hat.32 Mit dieser Beobachtung wird klar, dass das Resultat der Kommunikation ent-

scheidend durch die Empfängerseite determiniert ist.33 Der Sender steht damit vor der

Aufgabe, seine Botschaft so zu gestalten, dass sie vom Empfänger auch in der ge-

wünschten Form rezipiert werden kann. Beim Change Management ist es in der Regel

die Führungsebene, die ihre strategische Ausrichtung und damit einhergehende, not-

wendige Änderungen in Struktur und Abläufen eines Unternehmens, den betroffenen

Mitarbeitern kommunizieren muss. Inwiefern Kenntnisse über Persönlichkeitstypolo-

gien Verständnis erzeugen und bei der Vermittlung der unternehmerischen Vision be-

hilflich sein können, wird im weiteren Verlauf der Darstellung zu untersuchen sein.

27 Vgl. Schulz von Thun (2006), S. 80. 28 Vgl. ebenda, S. 45. 29 Vgl. ebenda, S. 47ff. 30 Vgl. Lieber (2007), S. 84. 31 Vgl. ebenda, S. 84. 32 Vgl. Motschnig/Nykl (2009), S. 46. 33 Vgl. Schulz von Thun (2006), S. 62.

7

3 Überblick über Persönlichkeitstypologien

Die Einteilung von Menschen nach Merkmalen wie Geschlecht, Haarfarbe und anderen

offenkundigen Aspekten reflektiert ein Grundbedürfnis nach ordnenden Kategorisie-

rungen; daneben findet aber auch eine Etikettierung nach weniger offensichtlichen Per-

sönlichkeitsmerkmalen statt.34 Persönlichkeitstypisierungen wurden bereits in der Anti-

ke entworfen und finden heute in weiterentwickelter Form Anwendung in der moder-

nen Personalarbeit.35 Dabei sind der MBTI und das DISG-Persönlichkeitsprofil die am

häufigsten eingesetzten Modelle.36 Daher beschränkt sich diese Arbeit auf die Darstel-

lung dieser beiden Modelle.

3.1 Anspruch und Bewertung von Persönlichkeitstypologien

Persönlichkeitstypologien zeichnen sich durch eine hohe Anwendungsvielfalt aus.37

Die Einsatzgebiete reichen auf der Mitarbeiterebene von der individuellen Stärken-

/Schwächen-Analyse über die Teamentwicklung bis zur Personalauswahl; auf der Füh-

rungsebene werden Persönlichkeitstests in erster Linie zur Potentialanalyse und zur

Verbesserung des Führungsverhaltens eingesetzt.38 Dennoch stoßen Persönlichkeitsty-

pologien auf Vorbehalte. Zum Einen wird eine Typisierung als Schubladendenken cha-

rakterisiert, das Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden nicht gerecht wird.39 Ande-

rerseits bestehen Zweifel an der Seriosität dieser Instrumente.40 Insbesondere auf Mit-

arbeiterebene ist der Einsatz von Persönlichkeitstypologien weniger beliebt. Die ausrei-

chende Umsetzung in Seminaren vermittelter Kenntnisse in den Arbeitsalltag erscheint

dabei als maßgebliches Akzeptanzproblem.41

Als kritischer Punkt bei Persönlichkeitstests gilt der sogenannte Barnum-Effekt. Dieser

bezeichnet „die Neigung von Menschen, vage und allgemeingültige Aussagen […] über

die eigene Person als zutreffende Beschreibung […]zu akzeptieren“42. Die Aussagen

sind zu vage formuliert, sodass jeder sich an eine Situation erinnern kann, in der er ähn-

34 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 2 (siehe Internetverzeichnis). 35 Vgl. Klimmer/Neef (2005), S. 32 (siehe Internetverzeichnis). 36 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 6 (siehe Internetverzeichnis). 37 Vgl. Klimmer/Neef (2005), S. 32 (siehe Internetverzeichnis). 38 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 6 (siehe Internetverzeichnis). 39 Vgl. Klimmer/Neef (2005), S. 33 (siehe Internetverzeichnis). 40 Vgl. Klimmer/Neef (2004), S. 5 (siehe Internetverzeichnis). 41 Vgl. ebenda, S. 9. 42 Migge (2011), S. 102.

8

lich gefühlt oder gehandelt hat.43 In der wissenschaftlichen Beurteilung der Persönlich-

keitsmessung wird auf drei Gütekriterien zurückgegriffen: Objektivität, Zuverlässigkeit

(Reliabilität) und Gültigkeit (Validität). Ein Test gilt als objektiv, wenn die Person des

Auswerters keinen Einfluss auf die Ergebnisse nehmen kann, sondern auch mehrere

Personen zu demselben Resultat gelangen.44 Dieses Kriterium gilt für die Phasen der

Testdurchführung, -auswertung und -interpretation und ist jeweils dann erfüllt, wenn

die Angaben im Test eindeutig formuliert sind bzw. keinen Interpretationsspielraum

zulassen.45

Die Reliabilität eines Tests ist gegeben, wenn wiederholte Messungen zu gleichen Wer-

ten führen.46 Entscheidender Gesichtspunkt ist aber die Validität; diese liegt vor, wenn

das Messinstrument misst, was es messen soll.47 Inhaltsvalidität bezeichnet dabei das

Maß in dem möglichst alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden.48 Inwiefern der

Test durch andere Instrumente belegbare Fakten misst, wird durch die sogenannte Kon-

struktvalidität bezeichnet.49

Beim MBTI ist sowohl die Durchführungsobjektivität, als auch die Auswertungs- und

Interpretationsobjektivität gegeben.50 Die Befragten können den Test in Abwesenheit

des Auswertenden ausfüllen; da lediglich angekreuzt werden muss, ob die jeweilige

Frage zutrifft oder nicht, ist eine Interpretationsleistung bei der Auswertung nicht er-

forderlich. Untersuchungen ergaben, dass der MBTI eine hohe Reliabilität aufweist.51

Auch die Validität des MBTI wurde in Studien mehrfach bestätigt.52 Das DISG-

Persönlichkeitsprofil erreicht die erforderliche Objektivität durch klare Verhaltensan-

weisungen bei der Durchführung und standardisierte Auswertung bzw. Beschreibung

auf den weiteren Ebenen.53 Im Hinblick auf die Validität und Reliabilität haben mehre-

re Erhebungen ergeben, dass das Verfahren auch diesbezüglich den geforderten Stan-

dard erreicht.54

43 Vgl. Aronson u.a. (2008), S. 75. 44 Vgl. Lienert (1961), S. 13; Wildenmann (2000), S. 125. 45 Vgl. Wildenmann (2000), S. 125. 46 Vgl. ebenda, S. 125. 47 Vgl. Schnell u.a. (2008), S. 154. 48 Vgl. ebenda, S. 155. 49 Vgl. ebenda, S. 156. 50 Vgl. Wildenmann (2000), S. 129. 51 Vgl. ebenda, S. 129. 52 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 316. 53 Vgl. Ott u.a. (2006), S. 173. 54 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 505; Ott u.a. (2006), S. 174 ff.

9

Es erscheint angezeigt, generell den Zweck und Anspruch von derartigen Typisierun-

gen zu formulieren, um keine übertriebenen Erwartungen entstehen zu lassen. Persön-

lichkeitstypologien helfen das Verhalten von Menschen zu kategorisieren und untersu-

chen Beweggründe für ihre Handlungen.55 Ziel ist es, Muster und Züge menschlichen

Verhaltens verständlich und transparent zu machen; Typologien geben Aufschluss über

Neigungen und Präferenzen von Individuen.56 Auf diese Weise können Zu- und

Abneigungen gegenüber Arbeitsweisen, Aufgabenstellungen und Arbeitsumgebungen

transparent gemacht bzw. die eigene Persönlichkeitsstruktur reflektiert werden.57

Persönlichkeitstypologien sind mithin kein Wundermittel, dessen Einsatz Probleme im

Unternehmen allgemein und speziell bei der Umsetzung von Veränderung behebt.

Durch die Beschäftigung mit Persönlichkeitsmustern kann jedoch eine Sensibilisierung

für potentielle Hürden stattfinden; eine dementsprechend für das Gegenüber

sensibilisierte Kommunikation hat – wie gezeigt – in der Theorie größere

Erfolgschancen. Mit diesem Grundverständnis und Erwartungshorizont können nun die

Typologien MBTI und DISG vorgestellt werden.

3.2 Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI)

Der Myers-Briggs-Typenindikator basiert auf den „psychologischen Typen“ von Carl

Gustav Jung und wurde in den 1930er und 40er Jahren von Isabel Myers und Kathrine

Briggs entwickelt.58 Der MBTI-Fragebogen wird vor allem in den USA angewendet.

Dort ermitteln sowohl Privatpersonen, als auch ein Großteil der „Fortune 500“-

Unternehmen, Militärakademien und Elite-Universitäten den MBTI für Analysen,

Weiterbildungen und Trainings.59

Das MBTI-Modell hat im Wesentlichen drei Prämissen:60 Erstens unterliegt jedes

menschliche Verhalten einem bestimmten Muster. Zweitens ist dieses Muster

klassifizierbar – etwa im Hinblick auf die Informationsverarbeitung und die

Entscheidungswahl. Drittens existierten Neigungen und Präferenzen, das heißt es gibt

55 Vgl. für das DISG-Modell Wagner/Patzak (2007), S.220. 56 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S. 215. 57 Vgl. ebenda, S 215f. 58 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S 215f.; zur Geschichte des MBTI und den Bezügen zur Typenlehre Jungs Wildenmann (2000), S. 130, 71ff. 59 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S 220. 60 Vgl. ebenda, S 216.

10

verschiedene Grundtypen menschlichen Verhaltens. Der MBTI misst Neigungen und

Präferenzen, wie Menschen bevorzugt Informationen wahrnehmen und sammeln und

wie sie auf deren Grundlage Entscheidungen und Schlussfolgerungen ziehen.61 Auf

diese Weise lässt sich herausfinden, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter

Typ in einer bestimmten Situation handeln wird.62 Der aus dem Test ermittelte Typ

bestimmt jedoch lediglich die bevorzugte Art, wie eine Person handelt; jeder Mensch

kann auch untypische Verhaltensweisen zeigen, die außerhalb des bevorzugten Be-

reichs liegen.63 Er eignet sich, um die Aufmerksamkeit des Individuums darauf zu rich-

ten, effektiver mit anderen Menschen auszukommen und Probleme im Zwischen-

menschlichen Bereich zu analysieren.64 Der MBTI-Typ bleibt in der Regel konstant

und verhält sich unabhängig von Umwelteinflüssen.65

Der MBTI arbeitet mit vier Präferenzen; jedem Menschen lässt sich aus vier

Kategorien jeweils eines von zwei Grundmustern zuordnen. Dabei werden diese Muster

jeweils durch einen Buchstaben repräsentiert. Die erste Präferenz beschreibt Intro- bzw.

Extraversion. Introvertierte (I – introversion) Menschen richten ihre Entscheidungen an

ihrem Innenleben aus und beachten die äußeren Umständen nur sekundär.66

Demgegenüber orientieren sich extravertierte (E - extraversion) Menschen in erster

Linie an Anforderungen ihrer Umwelt.67 Die zweite Präferenz umfasst die bevorzugte

Art der Wahrnehmung. Intuitiv (N - intuition) wahrnehmende Personen interessieren

sich für das Abstrakte und innovative Vorgänge, während Menschen mit sinnlicher (S -

sensing) Wahrnehmung den Blick für das Konkrete, Strukturierte bevorzugen.68 Bei der

Urteilsbildung wird unterschieden zwischen logisch rationalen Denkern (T - thinking)

und Gefühlstypen (F - feeling). Letztere entscheiden nach persönlichen Werten und

Empfindungen; im Idealtypus steht ein Streben nach Übereinstimmung statt dem

Wunsch zu Führen.69 Denkern ist diese Irrationalität fremd. Entscheidungen treffen sie

auf der Grundlage von Logik und objektiven Maßstäben.70 Eine weitere Einstellung zu

61 Vgl. Achouri (2007), S. 77. 62 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 302. 63 Vgl. ebenda, S. 308. 64 Vgl. Inscape Publishing (1996) , S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 65 Vgl. Fritz (1991), S. 3 (siehe Internetverzeichnis); Hull (1992), S. 11 (siehe Internetverzeichnis). 66 Vgl. Achouri (2007), S. 77; Wildenmann (2000), S. 132. 67 Vgl. Wildenmann (2000), S. 133. 68 Vgl. Achouri (2007), S. 78. 69 Vgl. Wildenmann (2000), S. 134. 70 Vgl. ebenda, S. 134.

11

Entscheidungen wird durch die vierte Präferenz abgebildet. Für Wahrnehmer (P –

perceiving) steht vor der Entscheidung ein Prozess der Informationssammlung –

dementsprechend kann dieser Idealtypus auch positiv als offen, flexibel,

unvoreingenommen bzw. negativ gewendet als entscheidungsschwach bezeichnet

werden.71 Für den Change Management-Prozess von Bedeutung ist die Feststellung,

dass dieser Typ eher Mitläufer als Innovator sein wird.72 Sein Gegenpart (J – jugding)

trifft seine Entscheidungen schnell und unumstößlich, um Projekte zu einem raschen

Abschluss bringen und zur nächsten Aufgabe übergehen zu können.73

Aus jeder Präferenz wird ein Merkmal ausgewählt, sodass am Ende eine Kombination

aus vier Buchstaben steht, die einen Persönlichkeitstyp repräsentiert. Aus den

gegebenen Präferenzen können 16 Typen unterschieden werden, die sich nach

Potentialen, Verhaltensneigungen und Interessen differenzieren lassen.74

Abbildung 3: Dimensionen des Myers-Briggs-Typenindikators

Quelle: Eigene Darstellung.

Es gibt zwei aufeinander aufbauende Varianten des MBTI. Im ersten Schritt werden

aus der Beantwortung von 88 wertneutralen sogenannten Items die Präferenzen der

71 Vgl. Wildenmann (2000), S. 134. 72 Vgl. Achouri (2007), S. 79. 73 Vgl. ebenda, S. 79. 74 Vgl. Wildenmann (2000), S. 138.

12

Testperson ermittelt.75 Diese verhindern die situative und an gesellschaftlicher Akzep-

tanz orientierte Beantwortung der Fragen. Ein differenzierteres Persönlichkeitsprofil

wird im zweiten Schritt des MBTI erhoben.76 Dieser bietet zusätzlich zu den 88 Items

aus dem ersten Schritt 77 weitere Items, um die Unterschiede zwischen den einzelnen

Typen prägnanter zu erfassen.77 Zu jeder Präferenz aus der ersten Phase werden fünf

Facetten ermittelt, die Aufschluss über Persönlichkeitsunterschiede und den Umgang

mit den Präferenzen geben.78 Die Durchführung des Tests dauert in der Regel 20 bis 30

Minuten.79 Der MBTI kann sowohl schriftlich als auch online absolviert werden.80 Je-

dem Teilnehmer steht ein Feedbackgespräch zur Auswertung des persönlichen MBTI-

Typs zu, in dem eine Selbsteinschätzung durch den Teilnehmer stattfindet.81 Die

Selbsteinschätzung wird mit dem ermittelten Typ des Antwortbogens verglichen, um

auf diese Weise den sogenannten Best-Fit-Typ zu ermitteln.82 Dieser Persönlichkeitstyp

trifft laut dem Teilnehmer am Besten auf ihn zu.83 Schließlich erfolgt eine abschließen-

de Erörterung des ermittelten Typs.84

3.3 Das DISG-Persönlichkeitsprofil

Das DISG-Persönlichkeitsprofil wurde aufbauend auf Arbeiten von William M.

Marston durch John G. Geier entwickelt.85 Anwendung findet diese Persönlichkeitsty-

pologie im Personalmanagement und vor allem im Bereich der Führungskräfteentwick-

lung und -beurteilung.86 DISG basiert auf der Prämisse, dass Verhaltenstendenzen einer

Person durch ihre Persönlichkeitsstruktur determiniert sind.87 Diese Persönlichkeits-

struktur soll über die Anteile folgender Persönlichkeitsmerkmale abgebildet werden:

Dominant (D), initiativ (I), stetig (S), gewissenhaft (G).88 Im Gegensatz zum MBTI

75 Vgl. Carr u.a. (2008), S. 51. 76 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 301. 77 Vgl. ebenda, S. 301. 78 Vgl. ebenda, S. 301. 79 Vgl. Carr u.a. (2008), S. 51. 80 Vgl. ebenda, S. 51. 81 Vgl. ebenda, S. 51. 82 Vgl. Lorenz/Oppitz (2006), S. 314. 83 Vgl. ebenda, S. 315. 84 Vgl. ebenda, S. 315. 85 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S. 220. 86 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 494. 87 Vgl. ebenda, S. 494. 88 Vgl. Gay (2008), S. 21.

13

sind die DISG-Typen auf eine bestimmte Umwelt fokussiert und reagieren unter Um-

ständen hochsensibel gegenüber Änderungen der Umgebung.89

Die Verhaltenstendenzen werden nach den Begründern des DISG-

Persönlichkeitsprofils in erster Linie durch zwei Faktoren bestimmt; zum Einen die

Wahrnehmung des sozialen Umfelds und zum Anderen der Reaktion auf dieses Um-

feld.90 Die Wahrnehmung des Umfeldes beschreibt, inwieweit eine Person ihrer Um-

welt offen und aufnahmebereit gegenübersteht bzw. sich eher verschlossen zeigt.91 Die

Reaktion auf das Umfeld meint die Herangehensweise an die Bewältigung von Heraus-

forderungen; manche Personen versuchen diese aktiv zu prägen und zu gestalten, wäh-

rend zurückhaltende Menschen die Bedingungen akzeptieren und sich bemühen, im

bestehenden Umfeld erfolgreich zu sein.92 DISG eignet sich besonders gut, um Indivi-

duen die Reflektion über ihr eigenes Verhalten, beispielsweise bei der Zusammenarbeit

mit Arbeitskollegen zu ermöglichen und dieses effektiver zu gestalten.93

Das DISG-Persönlichkeitsprofil wird in der Regel durch Selbsteinschätzung erhoben;

die zu beurteilende Person schätzt sich in einer spezifischen Situation anhand einer

Reihe kurzer Aussagen selbst ein. In einem ersten Schritt werden Aussagen verlangt,

die das Verhalten der Testperson am ehesten widerspiegeln (sogenanntes e-Profil).94

Anschließend sind Aussagen zu wählen, die am wenigstens ihre Empfindungen be-

schreibt (sogenanntes w-Profil).95 Jede Aussage ist dabei mit einem der vier Buchsta-

ben verknüpft. Mit Hilfe einer speziellen Auswertungshilfe werden anschließend die

Antworten beider Profile gegenübergestellt, um ein Differenzprofil zu erstellen.96 Re-

aktionen der Person auf die Umwelt drückt das e-Profil aus und reflektiert folglich den

Umgang mit Anforderungen, die von außen gestellt werden.97 Demgegenüber spiegelt

das w-Profil die persönlichen Überzeugungen der Person wider und offenbart die inne-

89 Vgl. Jackson (1991), S. 8f. (siehe Internetverzeichnis); Hull (1992), S. 14 (siehe Internetverzeichnis); Fritz (1991), S. 3 (siehe Internetverzeichnis). 90 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 494. 91 Vgl. ebenda, S. 494. 92 Vgl. Gay (2008), S. 18f. 93 Vgl. Inscape Publishing (1996), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 94 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 501. 95 Vgl. ebenda, S. 501. 96 Ausführlich zum Auswertungsprozess und mit exemplarischer Darstellung Stock-Homburg (2010), S. 501ff., 503. 97 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 503.

14

re Erwartungshaltung.98 Die tatsächlichen Verhaltenstendenzen ergeben sich aus einem

Abgleich beider Einstellungen und werden durch das Differenzprofil dargestellt.99 Mit

Hilfe der DISG-Auswertungstabelle können die ermittelten Einzelwerte für die vier

Merkmale prozentual ausgedrückt werden; diese gewichtete Zuordnung symbolisiert

das jeweilige Persönlichkeitsprofil.100 Je nach Version und Zählweise gibt es 15 oder

20 Verhaltenstendenzen, die sich aus den vier Grunddimensionen D, I, S, G ableiten

lassen.101

Personen mit ausgeprägt dominanter Grundhaltung werden als typische Charakterei-

genschaften zugeschrieben: Durchsetzungsfähig, risikobereit, entscheidungsfreudig,

konsequent und direkt; sie übernehmen gerne das Kommando und treten autoritär

auf.102 D-Typen besitzen eine hohe Motivation, Probleme zu lösen und wollen schnell

Ergebnisse erreichen.103 Außerdem bevorzugen sie direkte Antworten, vielfältige Tä-

tigkeiten und Unabhängigkeit.104

Initiative Typen können als teamfähig, kommunikativ, kontaktfreudig, mitreißend und

begeisternd beschrieben werden.105 Sie zeichnen sich durch Optimismus und Vielsei-

tigkeit aus, sind offen und drücken ihre Gefühle und Gedanken in Worten aus.106 I-

Typen bevorzugen die Zusammenarbeit im Team.107

Als sympathisch, hilfsbereit, beständig und geduldig gelten stetige Personen.108 Häufig

entwickeln S-Typen ein spezielles Können und halten sich gern an festgelegte Arbeits-

abläufe.109 Sie sind geduldige Zuhörer und schaffen sich ein berechenbares Umfeld.110

Prinzipiell sind sie lieber Teammitglied als Leiter und hören lieber zu, als selbst zu re-

den.111

98 Vgl. Gay (2008), S. 61ff. 99 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 503 100 Ausführlicher Stock-Homburg (2010), S. S. 504. 101 Vgl. zu den 15 Verhaltensdimensionen: Inscape Publishing (1996), S. 8 (siehe Internetverzeichnis); Fritz (1991), S. 2 (siehe Internetverzeichnis) und zu den 20 Verhaltensdimensionen: Gay (2008), S. 48ff.; Ott u.a. (2006), S. 163ff. 102 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 103 Vgl. ebenda, S.222. 104 Vgl. ebenda, S.222. 105 Vgl. Gay (2008), S.78ff.. 106 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 107 Vgl. ebenda, S.222. 108 Vgl. Gay (2008), S. 84ff. 109 Vgl. Knoblauch (2005), S. 40. 110 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 111 Vgl. ebenda, S.222.

15

Gewissenhaften Menschen wird ein Streben nach Perfektion und Qualitätsbewusstsein

attestiert.112 G-Typen hinterfragen kritisch, analysieren und konzentrieren sich auf

Fakten.113 Bevorzugt wird ein Umfeld, welches klar definierte Erwartungen hat.114

Außerdem sind G-Typen diplomatisch und wägen pro und contra ab.115

DISG ist insgesamt sehr benutzerfreundlich und leicht anwendbar. Der Test kann ohne

Probleme in einem Workshop vermittelt werden; die Beantwortung des Fragebogens

dauert lediglich zehn Minuten und die Auswertung ist durch Graphen visualisiert, was

die Verständlichkeit verbessert.116 Dem Anwender kann direkt Feedback gegeben wer-

den, da die Auswertung innerhalb kurzer Zeit möglich ist.117 Die einfache Typenstruk-

tur prägt sich rasch ein und ermöglicht daher eine hohe Anwendungsbreite.118

Abbildung 4: DISG-Persönlichkeitsprofil-Typen

Quelle: Eigene Darstellung.

112 Vgl. Knoblauch (2005), S.41. 113 Vgl. ebenda, S. 41.. 114 Vgl. Wagner/Patzak (2007), S.222. 115 Vgl. ebenda, S.222. 116 Vgl. Inscape Publishing (1996), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 117 Vgl. Jackson (1991) , S. 8f. (siehe Internetverzeichnis); Hull (1992), S. 14 (siehe Internetverzeichnis); Inscape Publishing (1996), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 118 Vgl. Hull (1992), S. 14 (siehe Internetverzeichnis); Jackson (1991), S. 8f. (siehe Internetverzeichnis).

Umfeld: anstrengend/ stressig angenehm/ nicht stressig

aufgabenorientiert menschenorientiert

Rea

ktio

n au

f das

Um

feld

: zu

rück

halte

nd

be

stim

mt

proz

esso

rient

iert

ziel

orie

ntie

rt

16

3.4. Zwischenfazit: Relevante Typen

Prinzipiell stehen die beiden Instrumente DISG und MBTI nicht in Konkurrenz zuein-

ander, da diese beiden Tests verschiedene Blickwinkel einnehmen.119 Der MBTI be-

schreibt Persönlichkeit in einem umfassenderen Sinn, wohingegen sich der DISG-Test

auf die Erfassung von Verhaltensweisen beschränkt.120 Eine Kombination der beiden

Typen kann zu einer integrierten Erkenntnis von der inneren Persönlichkeit und dem

äußeren Verhalten einer Person, das wiederum abhängig von der Umwelt ist, führen.121

Einige Übereinstimmungen zwischen DISG und MBTI sind offensichtlicher als ande-

re.122 Der Trend zu einem bestimmten Typen ist aber immer klar.123 Berücksichtigt

werden muss allerdings, dass jeder Typ eine weite Spanne an möglichen Verhaltens-

und Reaktionsmustern hat.124 Unterschiedliche Auffassungen gibt es, ob beispielsweise

INTJ wirklich ein G-Typ im DISG-Modell ist oder ob ESTJ auch ein G-Typ sein könn-

te.125 Da gewissenhafte Menschen eher introvertiert sind, kann die Zuordnung wie in

der Abbildung dargestellt vertreten werden. Für die weitere Bearbeitung erscheint es

sachgerecht, die in Abbildung fünf veranschaulichten Übereinstimmungen zu verwer-

ten und für den Zweck dieser Untersuchung die DISG-Grundtypen als Oberbegriff zu

verwenden.

Dabei werden jeweils zwei kombinierte Präferenzen der MBTI-Nomenklatur einer

DISG-Ebene zugeordnet: 126

Extraversion und Thinking (ET) = Dominant (D)

Extraversion und Feeling (EF) = Intuitiv (I)

Intraversion und Feeling (IF) = Stetig (S)

Intraversion und Thinking (IT) = Gewissenhaft (G)

119 Vgl. Hull (1992), S. 10 (siehe Internetverzeichnis). 120 Vgl. Inscape Publishing (1996), S. 1 (siehe Internetverzeichnis). 121 Vgl. Cpp. Inc. (o.J.), S. 1 (siehe Internetverzeichnis).und S. 5; Fritz (1991), S. 3 (siehe Internetverzeichnis); Inscape Publishing (1996), S. 1 (siehe Internetverzeichnis). 122 Vgl. Fritz (1991), S. 4f (siehe Internetverzeichnis); Cpp. Inc. (o.J.), S. 1 (siehe Internetverzeichnis). 123 Vgl Fritz (1991), S. 5 (siehe Internetverzeichnis); zu weiteren Gemeinsamkeiten und Unterschieden vgl. Inscape Publishing (1996), S. 8 (siehe Internetverzeichnis). 124 Vgl. Fritz (1991), S. 5 (siehe Internetverzeichnis). 125 Vgl. Cpp. Inc. (o.J.), S. 4 (siehe Internetverzeichnis). 126 Vgl. Fritz (1991), S. 4 (siehe Internetverzeichnis); Cpp. Inc. (o.J.), S. 3f. (siehe Internetverzeichnis).

17

Abbildung 5: Kombinierte Darstellung des Myers-Briggs-Typenindikators und des

DISG-Persönlichkeitsprofils

Quelle: In Anlehnung an: Fritz (1991), S. 1 (siehe Internetverzeichnis).

4 Integration in den Change Management-Prozess

Der Begriff des Change Management ist in Mode. Hinter diesem schillernden Begriff

verbirgt sich jedoch kein klarer Begriffsinhalt, sondern eine Vielzahl an möglichen

Erscheinungsformen des Veränderungsmanagements bzw. der Organisationsentwick-

lung. Change Management wird mit der Zielsetzung betrieben, eine optimale Anpas-

sung des Unternehmens an die Vorgaben aus dem strategischen Management zu bewir-

ken.127 Im Gegensatz zur strategischen Unternehmensführung richtet sich Change Ma-

nagement in erster Linie an die Mitglieder der zu wandelnden Organisation, d.h. nach

innen und stellt daher eine Art der Unternehmensführung dar. 128 Kernthemen des Ver-

änderungsmanagements sind die Entwicklung und Umsetzung einer Vision, vor allem

127 Vgl. Lauer (2010), S. 3f. 128 Vgl. ebenda, S. 3f.

18

aber Kommunikation mit den Betroffenen, deren Beteiligung und Qualifizierung.129 Für

diese Untersuchung wird Change Management verstanden als ein Prozess der kontinu-

ierlichen Planung und Realisierung von Veränderungen im Unternehmen, die letztlich

von den Menschen vollzogen werden müssen.130 Diese Bezugnahme auf die notwendi-

ge Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter lässt erahnen, welche Bedeutung eine sach-

gerechte und funktionale Kommunikation für ein erfolgreiches Veränderungsmanage-

ment einnehmen kann.

4.1 Der konzeptionelle Rahmen: Change-Prozess und Kommunikation

Um Veränderungen annehmen und sich den Erfordernissen erfolgreich anpassen zu

können, ist Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung erforderlich. Diese Einsicht

kann nur durch eine sachgerechte Vermittlung des Ziels und der hierfür notwendigen

Mittel geschaffen werden. Wenig überraschend gilt Kommunikation als wesentlicher

Erfolgsfaktor des Change Managements.131 Für das Veränderungsmanagement passend

erscheint die - aus dem Konservatismus stammende - Beweislastverteilungsregel: Die

Beweislast für eine Verbesserung der Lage durch Veränderung gegenüber dem status

quo trägt stets der Veränderer.132

Veränderungsprozesse durchlaufen nach Ansicht Lewins drei Phasen.133 In der Aus-

gangssituation erblickt Lewin einen Gleichgewichtszustand konkurrierender Stabilitäts-

und Veränderungskräfte.134 Stabilisiert wird dieser Zustand durch die Organisations-

strukturen und individuellen Gewohnheiten ihrer Mitglieder.135 In der ersten Phase ei-

nes Veränderungsprozesses müssen diese Strukturen und Gewohnheiten aufgebrochen

werden; hierfür ist es erforderlich, die Veränderungskräfte zu stärken und die Behar-

rungskräfte zu verringern.136 Dieser erste Schritt aus dem Gleichgewichtszustand her-

aus ist für ein Gelingen des Veränderungsprozesses von entscheidender Bedeutung.137

In der ersten Phase eines Veränderungsprozesses ist das Hauptziel die Gesamtheit der

129 Vgl. Stolzenberg/Heberle (2009), S. 5. 130 Vgl. Kostka/Mönch ( 2009), S. 9. 131 Vgl. Deuringer (2000), S. 28 132 Vgl. Marquard (1995), S. 62ff. 133 Vgl. zu einem ausdifferenzierten Ablaufmodell eines Veränderungsprozesses Kotter (1996), S. 20ff.; Kuhnert/Teuber (2008), S. 3ff. 134 Vgl. Lewin (1947), S. 34ff. 135 Vgl. ebenda, S. 34ff. 136 Vgl. Strunz u.a. (2001), S. 203; Greif u.a. (2004), S. 56. 137 Vgl. Schreyögg (2008), S. 412.

19

Belegschaft zu erreichen und die Weichen für den weiteren Prozess zu stellen.138

Kommuniziert werden muss, was erreicht werden soll, welchen Nutzen dies hat und

auch welcher Preis dafür gezahlt werden muss.139 In dieser Phase ist eine Reizüberflu-

tung erwünscht und wird erwartet.140 Die Kommunikation sollte präzise auf den Emp-

fänger ausgerichtet werden, dass heißt im Hinblick auf Methode, Instrumente und Ü-

bermittler der Botschaft.141

Erst in der zweiten Phase können die geplanten Veränderungen implementiert werden.

Nach der sorgfältigen Sammlung von Informationen und der Diskussion von Lösungs-

möglichkeiten werden die hierfür erforderlichen Prozesse in Gang gesetzt.142 Besonders

in dieser Phase, in der die Organisationsmitglieder einer Vielzahl neuer Anforderungen

ausgesetzt sind, besteht die Gefahr, dass Veränderungen zum Teil oder komplett rück-

gängig gemacht werden sollen.143 Nach dem offiziellen Anstoß soll wieder das ganze

Spektrum an Medien genutzt werden, um eine nachhaltige Vertiefung der Botschaft zu

erreichen.144 Bei größeren und umfassenden Projekten wird ein Kommunikationskon-

zept benötigt; dabei entscheidet ein durchdachtes Kommunikationskonzept auch über

den Erfolg der Veränderungsstrategie.145 Entsprechend der These Watzlawicks – „man

kann nicht nicht kommunizieren“ – ist zu beobachten, dass Kommunikationsprobleme

wie beispielsweise Lücken in der Kommunikation oder einseitige Stellungnahmen die

Chance konstruierter Ersatzbotschaften bieten.146 Als Handlungsempfehlung lässt sich

daher die Leitlinie formulieren, eher zügig über Zwischenstände zu informieren als

abzuwarten, bis vollständig informiert werden kann.147 Die Zielsetzung der Kommuni-

kation ist in dieser Phase auf Nachhaltigkeit bedacht; über kleine Botschaften soll der

Wandel aktiv gehalten werden.148 Der Austausch von Informationen steht nun im Mit-

telpunkt, dass heißt ein intensiver, persönlicher Kontakt der Betroffenen ist erforder-

lich, um auf diese Weise eine Integration in den Arbeitsablauf zu erreichen.149

138 Vgl. Zowislo/Schwab (2003), S. 61. 139 Vgl. ebenda, S. 61. 140 Vgl. ebenda, S. 63. 141 Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 382. 142 Vgl. Bergmann/Garrecht (2008), S. 195f. 143 Vgl. Strunz u.a. (2001), S. 202. 144 Vgl. Zowislo/Schwab (2003), S. 86. 145 Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 186, 380. 146 Vgl. ebenda, S. 381. 147 Vgl. ebenda, S. 381. 148 Vgl. Zowislo/Schwab (2003), S. 87. 149 Vgl. ebenda, S. 87.

20

Hier setzt die dritte Phase ein, in der die durchgeführten Veränderungen fest in der Or-

ganisation verankert werden.150 Dies kann unter anderem durch neue betriebliche Stan-

dards erfolgen; denkbar ist aber auch eine grundlegende Auswertung der Neuerungen,

die wiederum als Grundlage für weiteren Wandel dienen kann.151 Nach einem erfolg-

reichen Veränderungsprozess stellt sich folglich auf Grundlage der Anpassungen ein

neuer Gleichgewichtszustand ein.152 Entsprechend ist auch im Medienbereich der Er-

halt des Bestehenden die entscheidende Zielsetzung.153

Abbildung 6: Change Management-Ansatz nach Lewin

Quelle: Strahringer (2009) (siehe Internetverzeichnis).

4.2 Führung im Fokus – Change Leadership und Persönlichkeit

Aufgrund ihrer Fähigkeiten und Persönlichkeit sind manche Menschen prädestiniert,

Veränderungsprozesse voranzutreiben.154 Der Faktor „Mensch“ kann die Erfolgschan-

cen eines Change Management-Prozesses entscheidend beeinflussen. Bevor auf den

150 Vgl. Schreyögg (2008), S. 412; von Rosenstiel/Cornelli (2003), S. 148f. 151 Vgl. Bergmann/Garrecht (2008), S. 196. 152 Vgl. hierzu Greif u.a. (2004), S. 56. 153 Vgl. Zowislo/Schwab (2003), S. 112. 154 Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 183.

21

Zusammenhang zwischen erfolgreichem Change Leadership und Persönlichkeitstypo-

logien eingegangen werden kann, ist zunächst der theoretische Hintergrund des Lea-

dership-Modells zu erläutern.

4.2.1 Leadership

Mit dem Begriff des Leaderships verbindet sich eine bestimmte Vorstellung von Füh-

rung. „Führung wird verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende

und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und

mit einer strukturierten Arbeitssituation.“155 Leader führen durch Überzeugung, Moti-

vation und Delegierung von Kompetenzen und nicht durch Anweisungen.156 Leaders-

hip kann daher als Fähigkeit charakterisiert werden, einer Vision Ausdruck zu verlei-

hen, selbst Vorbild zu sein, Teamarbeit zu fördern und andere ergebnisorientiert zu

beeinflussen.“157 Leadership steht für Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wan-

del.158 Der Gegenbegriff Management steht für die Umsetzung von Führungsentschei-

dungen.159 Anders als das dynamische Leadership-Verständnis verbindet sich Mana-

gement mit der Herstellung von Stabilität und Ordnung, dem Organisieren von Zahlen,

Daten und Fakten.160 Diese statische Sicht stößt im Change Management an seine

Grenzen. Durch den Fokus auf Change Leadership werden die „weichen“ Faktoren der

Führung in den Mittelpunkt gestellt.161 „Soft skills“ bezeichnen eine Gruppe von Ver-

haltensmerkmalen, die im Führungsalltag immer weiter an Bedeutung gewinnen.162

Dazu zählen Fähigkeiten wie Überzeugungskraft, Einfühlungsvermögen, Verhand-

lungsgeschick, Kommunikations- und Teamfähigkeit.163 Kommunikation bildet das

Herzstück der soft skills, da erst eine klare und auf Empathie ausgerichtete Kommuni-

kation Leadership möglich macht.164

155 Wunderer (2009), S. 4. 156 Vgl. Zapke-Schauer (2005), S. 17; Garnitschnig/Schwarz (2006), S. 1 157 Vgl. Garnitschnig/Schwarz (2006), S. 1 158 Vgl. Mohe (2006), S. 15 (siehe Internetverzeichnis). 159 Vgl. Garnitschnig/Schwarz (2006), S. 1 160 Vgl. ebenda, S. 1 161 Vgl. ebenda, S. 1. 162 Vgl. Niermeyer (2006), S. 10. 163 Vgl. Mitchell/Wilson (2007), S. 3; Niermeyer (2006), S. 10f. 164 Vgl. ebenda, S. 3.

22

Abbildung 7: Vier Aspekte der praktischen Kommunikation in einem

Veränderungsprozess

Quelle: Berner (2003) (siehe Internetverzeichnis).

Anknüpfend an Schultz von Thuns vier Seiten einer Nachricht (Abb. 2) kann die Auf-

gabenstellung des Leaders im Veränderungsprozess modelliert werden. Es ist nicht

ausreichend, nur die oberflächliche Sachebene zu betrachten, ohne die unausgespro-

chene Beziehungsseite in den Blick zu nehmen.165 Das Management gibt in der Regel

den ersten Veränderungsimpuls ab und übernimmt die Führung im Veränderungspro-

zess. Die Einigung über die konkrete Vorgehensweise und alle Eckdaten der Umset-

zung geschehen auf der Sachebene.166 Mit der Bekanntgabe der Ziele und der voraus-

sichtlichen Vorgehensweise macht das Management den anderen Beteiligten ein un-

ausgesprochenes „Beziehungsangebot“, das einen Vorschlag für die Rollenverteilung

zwischen Top-Management und den anderen Beteiligten darstellt.167 Im dritten Punkt

findet ein „Aushandeln der Rollenkontrakte“ statt. Dieses hängt von der Akzeptanz der

eventuell neuen Rollenverteilung, der Kommunikation der „Spielregeln“ und der po-

165 Vgl. Berner (2003) (siehe Internetverzeichnis). 166 Vgl. ebenda (siehe Internetverzeichnis). 167 Vgl. ebenda (siehe Internetverzeichnis).

23

tenziellen Abwehrmöglichkeiten gegen die neue Rollenverteilung ab.168 Dieser Schritt

ist besonders dann von Bedeutung, wenn die bestehenden Rollen und Kräfteverhältnis-

se neu definiert werden sollen.169 Hierbei spielt das „Beziehungsangebot“ und die da-

mit verbundene Frage, ob der Initiator die von ihm angestrebte Rolle übernimmt, meist

eine größere Rolle als der sachliche Inhalt.170 Wenn das implizite Beziehungsangebot

auf Ablehnung stößt, besteht die größte Wahrscheinlichkeit für die Bildung von Wider-

ständen und das damit verbundene Scheitern des Projekts.171 Nur wenn auf der Bezie-

hungsebene klare Verhältnisse herrschen, kann eine „Verständigung über das Vorge-

hen“ gelingen, die inhaltliche Arbeit vorangehen und eine produktive Zusammenarbeit

beginnen.172

4.2.2 Führungspersönlichkeiten im Veränderungsprozess

Persönlichkeitstypologien helfen, die Beziehungsebene zu ordnen und Klarheit über

gegenseitige Verhaltensmuster zu geben. Führungsverantwortung kann auf verschiede-

ne Art ausgeübt werden; die Kenntnis persönlichkeitstypspezifischer Präferenzen kann

den Führungsimpuls im Veränderungsprozess verbessern, indem die Führungskraft für

eigene Stärken und Schwächen sensibilisiert wird.

Führungskräfte mir einer starken Ausprägung des Merkmals Dominanz weisen eine

hohe Entschlossenheit und Aktivität auf.173 Zu den Stärken einer D-Führungskraft zäh-

len zum Beispiel eine hohe Zielorientierung bei unternehmensspezifischen und persön-

lichen Zielen, eine starke Identifikation mit der Arbeitstätigkeit sowie eine klare, sach-

lich nachvollziehbare Argumentationslogik.174 Schwächen hingegen können sein ein

Mangel an Empathie in zeitkritischen Situationen, eine geringe Bereitschaft zu aktivem

Zuhören und eine unzureichende Prüfung von Alternativen zugunsten der Entschei-

dungsgeschwindigkeit.175 D-Typen können aufgrund ihrer Charaktereigenschaften star-

ke Treiber für Veränderungen sein, wenn sie von „der Sache“ überzeugt sind. Zu be-

achten ist jedoch, dass die eigene Überzeugung zur Führung der Mitarbeiter nicht aus-

168 Vgl. Berner (2003) (siehe Internetverzeichnis). 169 Vgl. ebenda. 170 Vgl. ebenda. 171 Vgl. ebenda. 172 Vgl. ebenda. 173 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 496. 174 Vgl. ebenda, S. 496. 175 Vgl. ebenda, S. 496.

24

reicht. Verständnis für andere Denkweisen kann diesen Führungskräften helfen, Vorbe-

halte zu entkräften und skeptische Mitarbeiter zu erreichen.

Eine hohe Ausprägung des Merkmals Initiativ bei einer Führungskraft führt häufig da-

zu, dass deren Verhalten durch eine hohe Bestimmtheit geprägt ist.176 I-Führungskräfte

benötigen die Akzeptanz anderer und werden als freundlich, aufgeschlossen und über-

zeugend charakterisiert.177 Sie besitzen eine gute Intuition bei der Einschätzung anderer

Menschen, suchen aktiv neue Herausforderungen, zeigen in zwischenmenschlichen

Beziehungen ein hohes Engagement und besitzen eine hohe Begeisterungsfähigkeit.178

Diese Stärken können für Veränderungsprozesse ein wichtiger Faktor werden. Das Ein-

fühlungsvermögen und die Leidenschaft dieser Personen sollte in die Veränderungs-

kommunikation eingebracht werden. Insbesondere in persönlichen Gesprächen ist die-

sen Führungskräften zuzutrauen, zurückhaltende Mitarbeiter einzubinden und zu über-

zeugen.

Stetige Führungskräfte kennzeichnet ein hohes Bedürfnis nach Sicherheit.179 Sie sind

für ihre Mitarbeiter berechenbar und tragen so zu einem hohen Maß an Stabilität im

gegenseitigen Umgang bei.180 Im Gegenzug bedeutet das, dass S-Führungskräfte Risi-

ken bzw. Veränderungen im Unternehmen zurückhaltend gegenüberstehen.181

Schwachstellen einer Führungskraft mit hoher S-Ausprägung sind das Festhalten an

bewährten Verhaltensweisen, Zurückhaltung gegenüber Neuerungen, eine begrenzte

Fähigkeit und Bereitschaft offen mit Konflikten umzugehen.182 Im Gegensatz dazu sind

hohe Kooperationsbereitschaft, Sensibilität für die Bedürfnisse der Mitarbeiter, Unter-

nehmensloyalität und hohe Glaubwürdigkeit Stärken der S-Typen.183 Dieser Typ muss

in persönlichen Gesprächen und durch spezifisch auf seine Bedürfnisse zugeschnittene

Kommunikation überzeugt werden. Es ist auch darauf zu achten, dass er sich ausrei-

chend qualifiziert fühlt.184 Wenn diese Führungskräfte von den geplanten Veränderun-

gen überzeugt sind und sich den Anforderungen gewachsen fühlen, können sie über

176 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 496. 177 Vgl. Knoblauch (2005), S. 39. 178 Vgl. Gay (2008), S. 78f. 179 Vgl. ebenda, S. 497. 180 Vgl. Knoblauch (2005), S. 40. 181 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 498. 182 Vgl. ebenda, S. 498. 183 Vgl. Gay (2008), S. 85. 184 Vgl. Strikker/Bongartz (2006), S. 15.

25

ihre Fähigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich einen wesentlichen Beitrag zu ei-

nem Erfolg des Projekts leisten.

Intensive soziale Kontakte werden von G-Führungskräften als anstrengend wahrge-

nommen. Daher legen diese bei der Mitarbeiterführung Wert auf kontrolliertes, struktu-

riertes Argumentieren auf der Sachebene.185 Die Vorliebe für strukturiertes Vorgehen

zeigt sich auch im Stärken-Schwächen-Profil dieser Führungskräfte. Eine strukturierte

Arbeitsweise, eine starke Orientierung an eigenen Prinzipien und eine stringente Logik

in der Denk- und Arbeitsweise zählen ebenso zu ihren Stärken, wie die strikte Einhal-

tung von Zeitplänen und das Treffen fundierter und überlegter Entscheidungen.186 Die

Schwächen von gewissenhaften Führungskräften liegen in einer relativ geringen Um-

setzungsgeschwindigkeit durch die Neigung zum Perfektionismus und vor allem in der

begrenzten Offenheit gegenüber Neuerungen.187 Im Change Management zu berück-

sichtigen ist, dass dieser Typ mit seiner Genauigkeit in schnellen und ständigen Wand-

lungsprozessen überfordert sein kann. Informationen sollten dieser Führungskraft ge-

genüber ausführlich und sachlich gehalten werden, sodass die Möglichkeit zur eigen-

verantwortlichen Information über anstehende Veränderungen besteht. Die Einräumung

von Feedbackmöglichkeiten ist ein weiterer zentraler Punkt. Durch seine logische Ar-

gumentationsweise kann dieser Typ wertvolle Hinweise für Probleme im Change-

Projekt geben und bildet mit I- und D-Typen eine gut abgestimmte Projektgruppe.

Im Idealfall lassen sich diese Präferenzen vereinen und die jeweiligen Stärken ge-

schickt für das Veränderungsmanagement nutzen. Es gibt per se keine schlechten

Change Leader. Vielmehr ist es für alle Typen sinnvoll, sich mit eigenen Verhaltens-

mustern auseinanderzusetzen und sich als Person weiterzuentwickeln. Durch die

Kenntnis eigener Denkweisen und abweichender Verhaltensmuster von Mitarbeitern

kann die teaminterne Kommunikation erheblich verbessert werden. Besonders deutlich

wird dies am Beispiel extrem sachlicher Führungskräfte, die „irrationale“ Vorbehalte

gegen Veränderungsprozesse nicht nachvollziehen können. Die Perspektive der betei-

ligten Mitarbeiter wird im folgenden Abschnitt erörtert.

185 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 498; Knoblauch (2005), S. 41. 186 Vgl. Gay (2008), S. 91. 187 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 499.

26

4.3 Mitarbeiter im Fokus – Chancen persönlichkeitsspezifischer Kommunikation

im Change Management-Prozess insbesondere bei Widerständen gegen Wandel

Veränderungsprojekte können nur dann Erfolg haben, wenn die betroffenen Mitarbeiter

sich im Sinn der strategischen Vorgaben verhalten. Entscheidend ist es daher, deren

Motivation sicherzustellen. In der Darstellung zum Veränderungsmanagement nimmt

die Betrachtung von Widerständen gegen Wandel großen Raum ein. Hier soll dabei

eine Interpretation genutzt werden, die dem Begriff des Widerstands ambivalent

gegenübersteht. Widerstände dienen hier als Symptom für fehlende Motivation der be-

troffenen Personen. Die Vermeidung bzw. Überwindung von Widerstand meint folglich

– positiv formuliert – nichts anderes als Motivation. Letztlich sind Motivation und

Überwindung von Widerstand zwei Seiten einer Medaille. Damit erscheint es sachge-

recht, die Entstehung von Widerständen und den Umgang mit diesen Umsetzungsbar-

rieren gleichzeitig als Anleitung zur Motivation zu betrachten.

4.3.1 Widerstand als typische Begleiterscheinung des Wandels

Jeder Veränderungsprozess folgt aus Sicht eines betroffenen Mitarbeiters einem be-

stimmten Ablaufmuster. Auf einen ersten Schock folgt in der Regel eine Abwehr der

geplanten Veränderungen, die sich in vielfältigen Formen des Widerstands äußert. Die-

se Phase muss und kann durch effektives Management des Wandels in einen Prozess

der rationalen und emotionalen Einsicht kanalisiert werden. Erst nach einer Testperiode

ist es möglich, die neuen Anforderungen zu integrieren und dauerhaft im Unternehmen

zu verankern.188 Sachgerechte Kommunikation leistet einen wesentlichen Beitrag zur

Überwindung der kritischen Phasen von Veränderungsprozessen.189 Die Anforderungen

an eine entsprechende interne Kommunikation beschränken sich nicht auf die sachliche

Ebene, sondern beinhalten notwendigerweise auch die angemessene Berücksichtigung

des persönlichen, emotionalen Aspekts.

188 Vgl. Kostka/Mönch (2005), S. 15f.; Schwan (2003), S. 240f. 189 Vgl. Pfannenberg (2009), S.9f.

27

Abbildung 8: Die Verarbeitungskurve nach Lewin, Kübler-Ross und Schmidt-Tanger

Quelle: Teuber (2008) (siehe Internetverzeichnis).

Jede Veränderung bedeutet das Verlassen gewohnter Umgebungen und Prozesse sowie

einen Schritt in Richtung Ungewissheit. Dieser „Schock“ kann verarbeitet werden

durch Widerstand, ohne dass diese Reaktion zwangsläufig negativ betrachtet werden

muss. Widerstand umfasst passive oder aktive Verhaltensweisen von Mitarbeitern,

Gruppen oder der ganzen Belegschaft, die die Veränderungsziele blockieren, ablehnen,

infrage stellen oder nicht unterstützen.190 Widerstände zielen darauf ab, die Verände-

rungen zu verhindern, abzumildern oder ihre Umsetzung zu verlangsamen.191 Die Ent-

stehung von Widerständen kann in vier Kategorien eingeteilt werden. Erstens entstehen

Ängste aus Unwissenheit; fehlendes Verständnis betroffener Mitarbeiter für Sinn, Not-

wendigkeit und Ziel eines Vorhabens führt zu Fehleinschätzungen bzw. Befürchtun-

gen.192 Menschen wollen wissen, was passiert und welche Auswirkung Veränderungen

auf sie persönlich haben werden.193 Ein weiteres Problem ist die Angst, die in der neu-

en Situation geforderten Fähigkeiten nicht zu besitzen.194 Verbreitet ist auch fehlende

Motivation, sich selbst den Anforderungen anzupassen. Diese Verweigerungshaltung

190 Vgl. Kraus u.a. (2006), S. 62. 191 Vgl. Frey u.a. (2009), S. 561 192 Vgl. Kraus u.a. (2006), S. 62, 64. 193 Vgl. Frey u.a. (2009), S. 561. 194 Vgl. ebenda, S. 563.

28

kann resultieren aus einem – vermuteten – hohen Aufwand, mangelnder Disziplin oder

befürchteten persönlichen Verlusten.195 Ohne eigenen Nutzen wird häufig kein Enga-

gement für organisatorische Veränderungen gezeigt oder der Leidensdruck ist nicht

groß genug.196 Generell ist es daher erforderlich, die Notwendigkeit und die Vorteile

zur Veränderung herauszustellen, Anreize zu schaffen und gleichzeitig die Umsetzung

der Veränderung einzufordern, unter anderem indem die notwendigen Fertigkeiten

vermittelt werden.197 Denn eine Veränderung wird nur als Bedrohung erlebt, wenn das

Individuum den Eindruck hat, dem Stress und den neuen Bedrohungen nicht gewach-

sen zu sein.198 Wenn eine Veränderung von der Bedrohung zur Chance werden soll,

muss das Individuum das Gefühl bekommen, die Bedrohung bewältigen zu können.199

Ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Praxis ist eine frühe Sensibilisierung des Manage-

ments für Widerstände, deren Erscheinungsformen und Ursachen.200 Erkennt eine Füh-

rungskraft einige der Symptome, muss sie zuerst versuchen, die Gründe für die Ableh-

nung herauszuarbeiten und den Widerstand dann konstruktiv zu bearbeiten.201 Am ein-

fachsten zu erkennen ist aktiver verbaler Widerstand. Der Widerstand erfolgt hier meist

offen und mit rational nur schwer nachvollziehbaren Argumenten, zum Beispiel „die da

oben haben sowieso keine Ahnung“.202 In der Regel äußert sich der Widerstand in ver-

schlüsselter Form.203 So sind Gerüchte beispielsweise über anstehenden Personalabbau

besonders wirkungsvoll.204 Eine einfache und häufige Methode Widerstand zu leben,

ist Neuerungen schlicht nicht umzusetzen.205 Tabelle 1 liefert einen Überblick über

mögliche Symptome des Widerstands, die sich nach verbalen und non-verbalen Wider-

standsarten sowie nach individuellen oder gruppenbezogenen Formen von Widerstand

unterscheiden lassen

195 Vgl. Frey u.a. (2009), S. 563. 196 Vgl. Kraus u.a. (2006), S. 64. 197 Vgl. Frey u.a. (2009), S. 563. 198 Vgl. ebenda, S. 561. 199 Vgl. ebenda, S. 562. 200 Vgl. ebenda, S. 563. 201 Vgl. Kraus u.a. (2006), S. 63. 202 Vgl. ebenda, S. 63. 203 Vgl. Frey u.a. (2009), S. 563. 204 Vgl. Kraus u.a. (2006), S. 63. 205 Vgl. ebenda, S. 63.

29

Tabelle 1: Widerstandssymptome im Change Management-Prozess

Quelle: In Anlehnung an: Kraus u.a. (2006), S. 62 und Frey, u.a. (2009), S. 2.

Art des Wider-stands

Aktiv / Angriff Passiv / Flucht

Verbal / Reden • Widerspruch • Gegenargumentation • Vorwürfe • Abwertung • Gerüchte • Streit • Drohungen • Polemik

• Ausweichen • Schweigen • Bagatellisieren • Blödeln • Ins Lächerliche ziehen • Nebensächliches debattieren

Nonverbal / Verhalten

• Aufregung • Abwertende Gestik und

Mimik • Aktive Verhinderung einer

Umsetzung • Intrigen • Cliquenbildung

• Lustlosigkeit • Unaufmerksamkeit • Müdigkeit • Innere Kündigung • Fernbleiben • Krankheit

Symptome beim Individuum

• Häufiger Widerspruch, Ne-gativsicht

• Gegenargumentation • Kritik gegenüber dem Vor-

gesetzten • Aufregung und Beschwer-

den • Sturer Formalismus • Ausreden für Passivität • Arbeiten kommen unbear-

beitet zurück

• Abwesenheit vom Arbeits-platz

• Lustlosigkeit und Müdigkeit • Kopfmonopol (bunkert Infor-

mationen und gibt diese nicht weiter)

• Unaufmerksamkeit • Ratlosigkeit • Dienst nach Vorschrift • Kein Engagement • Labilität und Fluchtverhalten • Rückzug

Symptome in der Gruppe/ Orga-nisation

• Mitarbeiter greifen sich gegenseitig persönlich an

• Sündenbocksuche • Cliquenbildung • Machtspiele • Gerüchte

• Angespannte Atmosphäre • Entscheidungsunfähigkeit • Hoher Krankheitsstand • Debatten über Unwichtiges • Hohe Fluktuationsrate • Mangelnde Kooperation

30

4.3.2 Ad-Hoc-Typisierung in Veränderungsprozessen als unzureichendes Instru-

ment

In der Literatur zum Change Management findet bereits eine Typisierung von Füh-

rungskräften und Mitarbeitern im Hinblick auf die Einstellung zum Veränderungspro-

zess statt. Dabei hat sich jeweils die Unterteilung in Treiber, bereitwillig Passive, Ver-

weigerer und Missmutig Abwartende etabliert.206 Eine andere Einteilung operiert mit

den zwei Parametern subjektive und objektive Risikoeinschätzung und trifft die Unter-

scheidung in Promotoren, Skeptiker, Gegner und Bremser.207 Promotoren und Skepti-

ker eint die zuversichtliche Blickweise auf persönliche Risiken, wobei letztere den

Veränderungsprozess in der Sache kritisch sehen.208 Gegner und Bremser befürchten

persönliche Einbußen; zu Gegnern werden Menschen nach der sogenannten Akzep-

tanzmatrix jedoch nur, wenn auch die sachliche Ebene der Veränderungen abgelehnt

wird.209

Diesen Typisierungen ist gemeinsam, dass sie auf die Einstellung gegenüber einem

konkreten Projekt abstellen. Von Nutzen ist die Erkenntnis, dass Opponenten ihre Mo-

tivation sowohl aus objektiver als auch aus subjektiver Abneigung ziehen können. Für

die Kommunikation in Veränderungsprozessen steht jedoch nur fest, dass zum Beispiel

Promotoren früh eingebunden werden müssen, während andere Gruppen erst nach

Überzeugungsarbeit für den Wandel offen sind. Eine persönlichkeitsorientierte Kom-

munikation verfolgt einen umfassenderen Ansatz und will allgemeine Grundsätze für

den gesamten Veränderungsprozess aufstellen. Im folgenden Abschnitt soll daher dar-

gelegt werden, wie die Kommunikation gegenüber bzw. mit bestimmten Persönlich-

keitstypen effektiv funktionieren kann.

4.3.3 Typgerechte Kommunikation in Veränderungsprozessen

Anforderungen an Kommunikation im Veränderungsprozess können nicht nur im Hin-

blick auf unterschiedliche Einstellungen zum Wandel differieren. Die Grundmuster der

Persönlichkeit entscheiden, wie Informationen am Besten aufgenommen und verarbei-

tet werden können. Die Kenntnis des persönlichkeitsspezifischen Kommunikationsver-

206 Vgl. Kraus u.a. (2006), S. 46. 207 Vgl. Kostka/Mönch (2005), S. 16. 208 Vgl. ebenda, S. 16f. 209 Vgl. ebenda, S. 16f.

31

haltens ist folglich für eine effektive Change-Kommunikation von erheblichem Interes-

se.

Dominanten Mitarbeitern müssen klar abgegrenzte Aufgaben delegiert werden und

eigenverantwortliche Teilprojekte übertragen werden.210 Die Führungskraft sollte mög-

liche „Alleingänge“ der Mitarbeiter beobachten und sie zur Prüfung von Handlungsal-

ternativen anregen.211 Überzeugt werden sie durch sachliche Argumente.212 Die Kom-

munikation in Veränderungsprozessen muss bei diesen Typen sicherstellen, dass diese

die notwendigen Informationen erhalten. Zielgerichtete Kommunikation schafft hier

Verständnis durch Erklärung der Hintergründe. Am Ende ist dem betroffenen Mitarbei-

ter idealerweise klar, warum die Veränderungen erforderlich sind und die geplanten

Modernisierungen die aktuelle Lage verbessern.

Bei Mitarbeitern des Typs I ist es besonders wichtig, den persönlichen Nutzen der an-

gestrebten Ziele aufzuzeigen und strukturelle Hilfestellung bei der Umsetzung neuer

Aufgaben und Projekte zu leisten.213 Bei der Ausarbeitung neuer Konzepte und in

kommunikativen Aufgaben, bei denen Überzeugungskraft erforderlich ist, können initi-

ative Mitarbeiter ihre Stärken besonders gut nutzen.214 Die Kommunikation mit diesen

Personen muss die Vorbehalte auf persönlicher Ebene ernstnehmen und sowohl durch

emotionale Maßnahmen als auch durch spezifisch auf die Bedürfnisse des betroffenen

Mitarbeiters ausgerichtete sachliche Information überzeugen.

Mitarbeiter, die dem Typ Stetig entsprechen sollten mit unterstützenden Aufgaben und

Vertrauensfunktionen betraut werden.215 Dabei ist regelmäßig auf die Befindlichkeiten

des Mitarbeiters einzugehen und die erforderlichen Aktivitäten auch auf der persönli-

chen Ebene darzulegen.216 Um den Erfolg eines Projekts sicherzustellen, sollten S-

Mitarbeiter vor allem persönlich von den gesetzten Zielen überzeugt werden.217

Mitarbeiter, bei denen das Merkmal Gewissenhaftigkeit besonders stark ausgeprägt ist,

sollten sich mit Aufgaben der Prozess- bzw. Verfahrensplanung, -beschreibung und -

210 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 500. 211 Vgl. ebenda, S. 500. 212 Vgl. ebenda, S. 500. 213 Vgl. Gay (2008), S. 80. 214 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 500; Gay (2008), S. 79. 215 Vgl. Knoblauch (2005), S. 4. 216 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 500. 217 Vgl. ebenda, S. 500.

32

überwachung befassen.218 G-Mitarbeiter müssen auf der sach-logischen Ebene über-

zeugt werden.219 Führungskräfte haben die Aufgabe, den stark ausgeprägten Perfektio-

nismus durch vorgegebene Zeitspannen einzudämmen und den Mitarbeiter in wichtigen

Angelegenheiten zur persönlichen Kommunikation anzuhalten.220

4.4 Rechtliche und praktische Restriktionen der Persönlichkeitsorientierung

Der Einsatz von Persönlichkeitstypologien kann auf mehreren Ebenen zumindest in der

Theorie gewinnbringend sein. Kritisch ist demgegenüber zu hinterfragen, ob die Integ-

ration der dargestellten Ansätze in die vorherrschende Praxis des Change Management

gelingen kann. Mögliche Grenzen bestehen zum Einen in den aus dem Grundgesetz

abgeleiteten rechtlichen Rahmenbedingungen, die sich gegenüber der Ausleuchtung der

Persönlichkeit kritisch verhalten, zum Anderen aber auch in einer Überforderung des

Geschäftsalltags.

Vorrangig zu klären ist, ob bzw. unter welchen Bedingungen Persönlichkeitstests wie

DISG und MBTI eingesetzt werden dürfen. Das Persönlichkeitsrecht der Mitarbeiter

setzt einer Ausforschung der inneren Persönlichkeitsstruktur, Merkmalen, Eigenschaf-

ten und Verhaltensmustern Grenzen.221 Psychometrische Tests, die den erforderlichen

Standard an Objektivität, Validität und Reliabilität erreichen, gelten speziell bei Perso-

nalentscheidungen im Führungsbereich als zulässiges Instrument.222 Dies darf aber

nicht dahingehend verstanden werden, dass Persönlichkeitstests einen Bezug zum Ar-

beitsplatz haben müssen und nur bei besonderer Erforderlichkeit eines Tests, beispiels-

weise bei Positionen mit hohem Verantwortungsgrad, zulässig sind.223 Erforderlich ist

vielmehr, dass der Arbeitgeber ein berechtigtes, billigenswertes und schutzwürdiges

Interesse an der Durchführung des psychologischen Tests geltend machen kann.224

Darüber hinaus muss die Testperson in das Verfahren einwilligen.225 Hierfür ist erfor-

derlich, dass der Betroffene über Art und Inhalt des Tests unterrichtet wurde.226 Um-

218 Vgl. Knoblauch (2005), S. 41. 219 Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 500. 220 Vgl. ebenda, S. 500. 221 Vgl. von Hoyningen-Huene (1991), S. 4. 222 Vgl. Joussen in: Rolfs u.a. (2011), § 611 Rn. 105; zu Validität, Objektivität und Reliabilität bei MBTI und DISG vgl. S. 8f. 223 Vgl. Kaehler (2006), S. 277; so aber wohl Joussen in: Rolfs u.a. (2011), § 611 Rn. 105. 224 Vgl. Preis in: Müller-Glöge u.a. (2011), § 611 Rn. 303; Kaehler (2006), S. 277. 225 Vgl. Schmidt in: Müller-Glöge (2011), Art. 2 GG Rn. 92f.; von Hoyningen-Huene (1991), S. 4f. 226 Vgl. von Hoyningen-Huene (1991), S. 5.

33

stritten und unklar ist, inwiefern die Durchführung psychologischer Tests Diplom- bzw.

Berufspsychologen vorbehalten ist. Dafür könnte zwar eine vermutete Kompetenz und

damit in praktischer Sicht effektivere Auswertung sprechen, aus rechtlicher Sicht exis-

tiert eine derartige Vorgabe jedoch nicht. Für die Praxis bedeutsam ist daher, dass bei

standardisierten Tests auch eine Begleitung – etwa durch Anweisungen und Vorgaben

– durch einen Psychologen bzw. sogar eine Durchführung durch die Personalabteilung

oder fachfremde Seminarleiter rechtmäßig ist.227 Dieses Ergebnis erscheint bereits des-

halb sachgerecht, weil sowohl DISG als auch MBTI den Anforderungen an die Durch-

führungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität entsprechen. Psychologische

Beratung kann daher den Nutzen von Persönlichkeitstypologien verstärken, die theore-

tischen Hintergründe erklären und Anwendungsgebiete verdeutlichen. Eine fachliche,

unter Umständen kostenintensive, Betreuung ist jedoch nicht erforderlich.

Neben diesen rechtlichen Hürden bestehen Schwierigkeiten bei der praktischen Umset-

zung des persönlichkeitsspezifischen Change Managements. Diese lassen sich einteilen

in die Phasen Informationsgewinnung und Informationsnutzung.

Zunächst müssen die erforderlichen Informationen erhoben werden; im Prinzip er-

scheint es notwendig, die Persönlichkeitstypen aller an der beabsichtigten Veränderung

beteiligten Mitarbeiter zu erfassen. Als denkbare Möglichkeiten bieten sich hierfür ein

Seminar an – gegebenenfalls unter Beteiligung eines Psychologen – oder eine Anwen-

dung im Web Based Training.228 Ein Seminar ist mit erheblichen Kosten verbunden,

die oftmals außer Verhältnis zu dem Gewinn für das konkrete Projekt stehen und sich

daher nur langfristig als rentabel erweisen könnten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht

ergibt sich an dieser Stelle zudem das Problem, dass der Gewinn nicht durch Kennzah-

len darstellbar ist. Die abstrakte Möglichkeit eines effektiveren Veränderungsprozesses

durch geringeren Widerstand und dadurch sinkende Kosten ist nicht quantifizierbar; die

Entscheidung für diese Form der Datenerhebung birgt daher das Risiko der Unwirt-

schaftlichkeit. Positiv an der Seminar-Lösung ist einerseits die wissenschaftliche Un-

terstützung, die auch unternehmensintern die hohe Wertschätzung für einen persönli-

cheren Change-Ansatz kommuniziert, andererseits die notwendige Konzentration auf

den Test, die wiederum durch gezielte Reflektion der eigenen Persönlichkeit ein erster

227 Vgl. Kaehler (2006), S. 277; für eine Pflicht zur Durchführung des Tests durch einen Psychologen aber Joussen in: Rolfs u.a. (2011), § 611 Rn. 101. 228 Vgl. zum Web Based Training Gattermeyer/Al-Ani (2001), S. 237f.

34

Schritt in die richtige Richtung sein kann. Demgegenüber besteht bei einer Datenerhe-

bung durch Web Based Training die Gefahr, dass der Persönlichkeitstest im Tagesab-

lauf untergeht. Dadurch entstehen möglicherweise Angaben mit deutlich größerer Feh-

lerquote. Ohne prominente Platzierung des Tests stellt dieser eher eine Störung als eine

positive Befassung mit den Mitarbeitern dar. Sowohl DISG als auch MBTI können

dennoch grundsätzlich eigenständig durch die Testperson durchgeführt werden. Für die

Datenerhebung in Form einer webbasierten Anwendung spricht neben dem Kostenfak-

tor die Möglichkeit, eine erheblich größere Zahl an Mitarbeitern zu erfassen. Speziell

bei großen Veränderungsprojekten bietet sich diese Option daher in besonderem Maße

an.

Aufgrund der Vor- und Nachteile beider Modelle sollte eine integrierte Lösung ange-

strebt werden. In einer ersten Stufe steht die Kommunikation der Ziele und der Hinter-

gründe des avisierten Tests mit Vordergrund. Die eigentliche Datenerhebung kann nach

Information der Mitarbeiter und unter Hervorhebung der Bedeutung sowie Sicherstel-

lung eines ausreichenden Zeitfensters über Web Based Training erfolgen. Abschließend

kann eine persönliche Kommunikation der Testauswertung über Mitarbeiterveranstal-

tungen, Mitarbeitergespräche oder Kick-Off-Veranstaltungen im konkreten Verände-

rungsprojekt einer Abrundung dienen. Da Persönlichkeitstypologien das Ziel verfolgen,

menschliche Verhaltensweise und Präferenzen transparent zu machen, liefern die Er-

gebnisse auch Erkenntnisse über eigene Vorlieben etwa im Hinblick auf die Arbeits-

weise. In Teamveranstaltungen können diese Erkenntnisse helfen, die Gruppendynamik

allgemein zu verbessern. Dieser ganzheitliche Nutzen kann sich als besonders wertvoll

erweisen und sollte nicht außer Acht gelassen werden.

Für neue Mitarbeiter sollte bereits mit dem Bewerbungs- oder Einstellungsverfahren

die Datenerfassung sichergestellt werden, sodass eine persönliche Rückmeldung bei

Einführungsveranstaltungen oder ersten Schulungen möglich ist. Speziell bei Assess-

ment Centern ist der Einsatz von Persönlichkeitstypologien verbreitet. Das Bewusstsein

für diese Daten ist jedoch vielfach eindimensional auf die konkrete Aufgabenstellung

der Personalauswahl beschränkt. Eine Nutzung dieser Erkenntnisse auch für das Chan-

ge Management erscheint möglich und sinnvoll.

Die Ebene der Informationsnutzung wirft zentrale Fragen auf, die im folgenden Ab-

schnitt beantwortet werden sollen. Aufbauend auf den theoretischen Erkenntnissen

kann der Versuch unternommen werden, eine Kommunikationsstrategie zu entwerfen,

35

die persönlichkeitsspezifische Kommunikation in Veränderungsprozessen ermöglicht.

Abstrakt lässt sich bereits jetzt die Anforderung formulieren, dass die jeweils Verant-

wortlichen im Hinblick auf persönlichkeitsspezifische Verhaltensmuster sensibilisiert

sind und über ein typenadäquates Kommunikationsverständnis verfügen.

5 Entwurf einer persönlichkeitsspezifischen Kommunikationsstrategie

Kommunikation kann in Veränderungsprozessen als Katalysator dienen.229 Im folgen-

den Abschnitt soll ein Konzept entworfen werden, das den Anforderungen der ver-

schiedenen Persönlichkeitstypen Rechnung trägt und damit den „Katalysator“ feiner

auf die Bedürfnisse abstimmt.

5.1 Vorgaben für ein effektives Konzept

Das Ziel muss es sein, jede Führungskraft und jeden Mitarbeiter typgerecht am Verän-

derungsprozess zu beteiligen. Eine Kommunikationsstrategie sollte daher zwei Grund-

funktionen erfüllen. Eine instrumentelle Funktion – Vermittlung der Sachinhalte – und

eine soziale Funktion, die emotionale und in der Persönlichkeit wurzelnde Bedürfnisse

der Mitarbeiter und Führungskräfte bedient.230 Kernpunkt der Kommunikationsstrate-

gie muss es daher sein, „von der absendergeleiteten Information zur adressatenorien-

tierten Kommunikation“ 231 zu gelangen.

Quirke hat wesentliche Anforderungen an Kommunikationskonzepte aufgestellt. Für

ihn ist unter anderem erforderlich: Erstens eine zweckdienliche Auswahl, Gestaltung,

Vernetzung und gegenseitige Verstärkung der Medien und Kommunikationswege,232

zweitens ausreichende Face-to-Face-Kommunikation, die den Informationsfluss beglei-

tet, vertieft und kommentiert,233 drittens Führung in Form von Leadership, die vor al-

lem auf eine konsistente, klare Botschaft achtet234 und viertens eine abschließende Er-

folgskontrolle.235

229 Vgl. Krüger (2009), S. 240. 230 Vgl. Mast (2008), S. 255. 231 Vgl. ebenda, S. 263. 232 Vgl. Quirke (2000), S. 24ff.; hierzu auch Zowislo/Schwab (2003), S. 37. 233 Vgl. ebenda, S. 31. 234 Vgl. ebenda, S. 27f. 235 Vgl. ebenda, S. 249ff.; vgl. auch das Schaubild bei Mast (2008), S. 182.

36

Ein Schwerpunkt soll hier auf die richtige Wahl der Medien gelegt werden, um auf die-

ser Grundlage die Erforderlichkeit ergänzender Maßnahmen beurteilen zu können. Die

„Media-Richness-Theorie“ kategorisiert Medien nach ihrer „Reichhaltigkeit“ und er-

kennt in einigen Medien reichhaltigere Leistungen bzw. komplettere Inhalte.236 Dabei

erfasst diese Sichtweise vier Komponenten: Zeitpunkt und Umfang des Feedbackpo-

tenzials, Vermittlung vielfältiger Kommunikationsdimensionen (nonverbal, verbal),

Gebrauch menschlicher Sprache im Gegensatz zu Codes und die soziale Präsenz der

Gesprächspartner.237 Betrachtet man die Auswahl des geeigneten Mediums unter die-

sem Blickwinkel steht die Face-to-Face-Kommunikation an erster Stelle; diese Form

der Kommunikation ist insbesondere am Besten geeignet, Botschaften in Situationen zu

transportieren, die durch große Unsicherheit, Angst oder komplexe Zusammenhänge

charakterisiert sind.238 Persönliche Kommunikation bietet sich immer dann an, wenn

unmittelbar die Einstellungs- oder Verhaltensakzeptanz beeinflusst werden soll.239 Al-

lerdings kann die Betonung persönlicher Kommunikation dazu führen, dass aufgrund

der Symbolwirkung der Medienwahl hinter simplen Sachverhalten eine größere Bedeu-

tung vermutet wird.240

Andererseits lassen sich komplexe Zusammenhänge ohne mediale Unterstützung kaum

vermitteln.241 Veränderungsprozesse betreffen in der Regel weite Teile eines Unter-

nehmens. Größere Gruppen müssen aber nahezu zwangsläufig über andere Kommuni-

kationsformen angesprochen werden.242 Bei einer Verbindung mehrerer Kommunikati-

onsformen ist auf die inhaltliche und formale Abstimmung der Kommunikation zu ach-

ten.243 Die Konfigurierung der geeigneten Instrumente muss dabei für die Balance zwi-

schen Individualisierung und Standardisierung der Kommunikation sorgen, denn ein

Übermaß an persönlicher Kommunikation ist im gleichen Maße ineffizient wie die

Vernachlässigung dieses Mediums.244

236 Vgl. Daft/Lengel (1986), S. 561. 237 Vgl. ebenda, S. 561. 238 Vgl. Mast (2008), S. 187. 239 Vgl. ebenda, S. 246. 240 “The medium is the message” vgl. Mast (2008), S. 189. 241 Vgl. Daft/Lengel (1986), S. 560; Mast (2008), S. 187. 242 Vgl. Mast (2008), S. 293. 243 Vgl. Esch (2006), S. 293. 244 Vgl. Hungenberg/Wulf (2004), S. 243; Koch (2004), S. 254.

37

5.2 Umsetzung der persönlichkeitsspezifischen Kommunikation im Medienmix

Eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie verlässt das gewohnte eindimensionale

Schema der top-down-Information. Das Grundprinzip sollte dabei sein, einerseits stra-

tegische Vorgaben und verlässliche Orientierung zu bieten sowie andererseits über eine

Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter Motivation und Mobilisierung zu bewirken.

Das Motto lautet folglich „so viel top-down wie nötig, so viel bottom-up wie mög-

lich“245. Veränderungsprozesse können zwar top-down initiiert werden und bis zu ei-

nem gewissen Grad sind entsprechende Kommunikationswege unentbehrlich, um durch

Sichtbarkeit des Top-Managements kein Führungsvakuum entstehen zu lassen. Bei der

Nutzung entsprechender Medien ist jedoch nach Möglichkeit die Gelegenheit einer

Rückmeldung zu geben.246 Bei der Auswahl der geeigneten Kommunikationswege ist

darauf zu achten, dass zwei Ebenen angesprochen werden müssen: Zum Einen muss

Veränderungskommunikation Überzeugung von der sachlichen Notwendigkeit und

Richtigkeit der geplanten Änderungen schaffen, zum Anderen haben die Persönlich-

keitstypologien gezeigt, dass ein erheblicher Anteil von Menschen eher über emotiona-

le Aspekte erreicht wird. Die Belegschaft favorisiert reichere, persönliche Kommunika-

tion.247 In Veränderungsprozessen kann diese Form zur Information, Interaktion, Inter-

pretation und Beeinflussung dienen. 248 Insbesondere zur Motivation von Mitarbeitern

und zur Vermittlung notwendiger Veränderungen ist persönliche Kommunikation her-

vorragend geeignet.249

Hier soll daher vorgeschlagen werden, einen Schwerpunkt der Kommunikation in Ver-

änderungsprozessen auf Zwei-Wege-Kommunikation zu legen. Damit sind Kommuni-

kationswege gemeint, die einen unmittelbaren Austausch der Kommunikationspartner

und nicht lediglich Information vom Sender an einen Empfänger ermöglichen.250 Die

hohe Akzeptanz dieser Kommunikationsformen bei den Betroffenen rechtfertigt auch

die hohen Kosten und den beträchtlichen Zeitaufwand.251

245 Frey u.a. (2009), S. 570. 246 Vgl. Zowislo/Schwab (2003), S. 37. 247 Vgl. Mast (2008), S. 264, 276f.; Jung (2008), S. 469. 248 Vgl. Mast (2008), S. 264, 276f. 249 Vgl. ebenda, S. 264, 276f. 250 Vgl. Bernecker/Reiss (2002), S. 9f. 251 Vgl. ebenda, S. 10.

38

Im persönlichen Dialog ist es möglich, intensiv auf die Interessen und Bedürfnisse des

Gesprächspartners einzugehen, Störungen der Kommunikation unmittelbar zu erkennen

und sofort entsprechend zu reagieren. Die Möglichkeit des Feedbacks ohne Zeitverluste

und die persönliche Befassung hat zugleich einen Motivationseffekt.252 Insbesondere

sogenannte kommunikative Schlüsselpersonen253 sollten nicht undifferenziert über

Massenmedien angesprochen werden, sondern müssen in persönlichen Gesprächen

eingebunden werden.254 Besprechungen in den Abteilungen dienen zum Einen der ef-

fektiven Vermittlung der Ziele des Wandlungsprozesses und können zum Anderen aber

gezielt auf Interessen und Sorgen des Teilnehmerkreises eingehen. 255 Betroffene Mit-

arbeiter haben dadurch die Möglichkeit, „ihren Chef“ nach den Konsequenzen für die

konkrete Organisationseinheit zu fragen.256

Kick-Off-Veranstaltungen, Workshops und Infotage bilden die vorhabensspezifische

Zwei-Wege-Kommunikation. Nicht zu unterschätzen für das Gelingen eines Verände-

rungsvorhabens sind Gemeinschaftaktivitäten zu Beginn des Projektes, die eine stark

motivierende Wirkung haben.257 Kick-Offs und Workshops sorgen für Offenheit, len-

ken das Interesse auf das Vorhaben und ermöglichen Diskussionen.258 In Workshops,

Seminaren und Schulungen können nicht nur fachliche Aspekte geklärt werden, son-

dern es findet auch eine intensive Kommunikation in kleinen Gruppen statt; dies fördert

Konsens und entfaltet eine hohe Motivationswirkung.259 Die emotionale Begleitung

wird unterstützt durch entsprechende Artikel in Mitarbeiterzeitschriften. Diese über-

nehmen in Wandlungsphasen die Rolle des Wegweisers, indem Zusammenhänge er-

klärt, Hintergrundinformationen erläutert und Analysen zum Stand des Veränderungs-

prozesses journalistisch aufbereitet werden.260 Eher der sachlichen Information über

Zwischenstände des Veränderungsprozesses dienen Newsletter und Emails. Diese her-

kömmlichen Medien können weiter genutzt werden, bedürfen aber der Ergänzung

durch innovative Plattformen.

252 Vgl. Mast (2008), S. 188. 253 Vgl. Koch (2004), S. 257; Krüger (2009), S. 327. 254 Vgl. Mast (2008), S. 188. 255 Vgl. ebenda, S. 189. 256 Vgl. ebenda, S. 189. 257 Vgl. Bernecker/Reiss (2002), S. 11. 258 Vgl. ebenda, S. 11. 259 Vgl. Mast (2008), S. 192. 260 Vgl. ebenda, S. 201, 275.

39

Nach konventioneller Nutzungsweise ist das Intranet ein passives Medium der top-

down-Kommunikation. Information und Überzeugungsarbeit in der Sache kann im ge-

samten Verlauf eines Veränderungsprozesses im Wesentlichen über das Intranet erfol-

gen.261 Informationen wie zum Beispiel Richtlinien und Empfehlungen werden den

betroffenen Organisationseinheiten auf diesem Weg schnell und kostengünstig bereit-

gestellt. Im interaktiven Bereich ist das Potenzial des Intranets ungleich höher.262 Be-

denkenswert ist die Einführung mehrerer Elemente, die Veränderungskommunikation

in Richtung „Change 2.0“ vorantreiben. Ein Change Management-Blog könnte in mo-

derner Form Information und über die Kommentarfunktion Kommunikation zugleich

ermöglichen. Blogs liefern tagesaktuelle Meldungen und zugespitzte Betrachtungen.263

Die Interaktion der Beteiligten schafft über Diskussionen ein breites Forum, das im

Idealfall die Akzeptanz der Veränderungen stärkt bzw. über Umsetzungsschwierigkei-

ten informiert.264 Nicht zu unterschätzen ist – bei entsprechender Implementierung des

Blog-Konzepts – die symbolische Wirkung der offenen Diskussion auf Augenhöhe

zwischen Mitarbeitern und Führungsebene.

Eine weitere moderne Variante bietet das „Wiki“-Modell. Hierbei werden durch einen

prinzipiell offenen Autorenkreis fachspezifische Artikel zu Themen des Wandlungs-

prozesses eingestellt. Die aktive Einbringung des Wissens schafft ein dezentrales Ex-

pertentum und dient der intensiveren Partizipation der Mitarbeiter.

Die Einführung neuer Kommunikationsinstrumente führt zu Beginn möglicherweise zu

Akzeptanzbarrieren.265 Ein besonderes Problem bilden elektronische Kommunikations-

instrumente, bei denen weniger technikaffine Arbeitnehmer schnell an ihre Grenzen

stoßen können.266 Bei der persönlichen Kommunikation – in Gesprächen, Seminaren,

etc. – ist der Erfolg abhängig vom Kommunikationsverhalten der Führungskräfte und

Mitarbeiter.267 Um diesen möglichen Umsetzungshindernissen wirkungsvoll entgegen-

zutreten, sind Schulungen und Fortbildungen erforderlich. Unter dem Etikett „Flankie-

rende Maßnahmen“ finden daher Seminare unter anderem zum Kommunikationsver-

261 Zum Intranet als Medium der internen Kommunikation vgl. Mast (2008), S. 269f. 262 Vgl. Bernecker/Reiss (2002), S. 13. 263 Vgl. Berlecon Research GmbH (2007), S. 7. (siehe Internetverzeichnis). 264 Vgl. ebenda, S. 7ff. 265 Vgl. Bernecker/Reiss (2002), S. 6. 266 Vgl. ebenda, S. 6. 267 Vgl. Mast (2008), S. 188.

40

halten unter Beachtung der Persönlichkeitstypologien, zu technischen Neuerungen und

zur Teamentwicklung Eingang in die Kommunikationsstrategie.

6 Fazit

Kommunikation spielt im Change Management eine zentrale Rolle, denn ohne effekti-

ve Kommunikation ist letztlich kein erfolgreicher Wandel möglich. Zur Verwirkli-

chung der strategischen Vorgaben ist in Veränderungsprozessen die Umsetzung in der

konkreten Organisationseinheit erforderlich. Dementsprechend findet aktuell eine Ent-

wicklung des Veränderungsmanagements hin zu partizipativen Formen statt. Über die

Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter können Widerstände vermieden oder abgemil-

dert werden, die bei rein direktivem Vorgehen nahezu zwangsläufig entstehen. Gleich-

zeitig werden auch bei klassischen Kommunikationswegen die Feedbackmöglichkeiten

immer wichtiger. Je mehr Change Management aus Betroffenen Beteiligte macht, desto

besser müssen die Fähigkeiten werden, auf die Bedürfnisse des Einzelnen einzugehen

und die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Persönlichkeit zu verstehen. Hierbei

können Persönlichkeitstypologien helfen, indem sie Verhaltensmuster und Präferenzen

aufzeigen. Für die persönliche Kommunikation liegt es auf der Hand, dass gegenseiti-

ges Verständnis helfen kann, Schwierigkeiten zu erkennen und zu beseitigen. Aber

auch bei der Kommunikation über neue Medien erscheint eine Sensibilisierung im Hin-

blick auf den menschlichen Faktor zielführend. Sachliche Darstellung allein reicht nicht

aus, die Mitarbeiter von Veränderungen zu überzeugen und damit eine wirksame Um-

setzung zu gewährleisten.

Der hier gewählte Ansatz versteht sich nicht als isolierte Handlungsanweisung zur

„Manipulation“ von Mitarbeitern. Die Befassung mit Persönlichkeitstypologien dient

gleichermaßen der Selbstreflektion, der Verbesserung des gegenseitigen Verständnisses

und der positiven Rezeption von Veränderungen im Arbeitsumfeld. Über das Bewusst-

sein eigener Verhaltensmuster bietet sich die Möglichkeit, kritische Haltung gegenüber

neuen Anforderungen zu hinterfragen und eigeninitiativ „fruchtbaren Boden“ zu schaf-

fen.

41

Angesichts der proklamierten Permanenz von Wandel kann es nicht mehr ausschließ-

lich die Aufgabe des Top-Managements sein, ständig weitere Veränderungsprozesse

einzuleiten. Die gesamte Organisation „Unternehmen“ muss bereit sein, sich weiterzu-

entwickeln, zu lernen und an Aufgaben zu wachsen. Veränderungsmanagement hat in

dieser Sichtweise in erster Linie die Aufgabe, Orientierung zu bieten und die Beteilig-

ten zu befähigen, mit den gestellten Umweltanforderungen selbstbewusst umzugehen

und angemessen zu reagieren, während zugleich die direktive Anweisung an Bedeutung

verliert. Durch die konsequente Beachtung persönlichkeitsspezifischer Denkweisen ist

ein erster Schritt getan. Die Gestaltung von Wandel als möglichst deliberativer Prozess

unter Beteiligung der Betroffenen weist den weiteren Weg hin zu einem modernen

Change Management. Ein neues – persönlichkeitsorientiertes – Verständnis von Chan-

ge Management lässt sich daher in Anlehnung an die berühmten Worte Abraham Lin-

colns268 charakterisieren als „Wandel der Menschen, durch die Menschen, für die Men-

schen“.

268 zitiert nach Stüwe/Stüwe (2005), S. 31. Die Gettysburg Address Lincolns vom 19. November 1863 gipfelte in den Worten „government of the people, by the people, for the people“.

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