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Seminardokumentation:
„BWL für Nichtkaufleute: Kostenrechnung und
Controlling“
vom
21. bis 22. März 2011
in Wiesbaden
Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie
Kreuzberger Ring 70
65205 Wiesbaden
Tel.-Nr.: 0611/9700980
Fax: 0611/97009816
e-Mail: [email protected]
Web: www.cssa-wiesbaden.de
Die CSSA ist eine Stiftung der Chemie-Sozialpartner
Vorwort
Kennen Sie Ihre Zahlen? Wissen Sie, mit welchem Produkt und welcher Dienstleistung Sie wie viel Geld verdienen? Welches Ihre „Cashcows“ sind, welches Ihre „Stars“ und Ihre „Poor Dogs“? Dieses Seminar vermittelt Ihnen das Basiswissen der Kostenrechnung.
Sie lernen wie eine Kostenrechnung aufgebaut ist, wie sie funktioniert und welche Informationen die Kosten- und Leistungsrechnung liefert. Sie erhalten einen systematischen Überblick über praxisbewährte Instrumente und Methoden im Controlling. Sie erarbeiten, wie eine controllinggerechte Kosten- und Leistungsrechnung aufgebaut ist und welche Controlling-Instrumente sich in der Praxis bewährt haben.
Zielgruppe unseres Seminars sind Fach- und Führungskräfte, die keine betriebswirtschaftliche Ausbildung haben oder ihre Grundkenntnisse auffrischen wollen, sowie Nachwuchsführungskräfte aus allen Bereichen. Betriebsratsmitglieder, die neue wirtschaftliche Erkenntnisse erwerben oder diese auffrischen wollen, um so ihre praktische Arbeit effizienter gestalten zu können.
Seminarprogramm
Montag, den 21. März 2011
10:00 Begrüßung
10:15 Grundlagen der Kostenrechnung / Jahresabschlussanalyse
� Einführung in das Programm / Vorstellung der Teilnehmer
� Unternehmenssimulation: Die unternehmerische Wertschöpfung und die
Entstehung der Kosten erkennen.
- Materialkosten und Personalkosten
- Abschreibungen und Verwaltungskosten
- Wo entstehen Kosten und wie werden sie verrechnet?
12:30 Mittagspause
13:30 Unternehmenssimulation (Fortsetzung):
� Ein Produkt kalkulieren
- Einzel- und Gemeinkosten
- Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger
- Betriebsabrechnungsbogen und Gemeinkostenverrechnung
- Neutrale Aufwendungen und kalkulatorische Kosten
- Wertschöpfungsrechnung: Wer bekommt wie viel?
- Kostencontrolling: Wer ist für welche Kosten verantwortlich?
- Make-or-buy, Insourcing oder Outsourcing
15:15 Kaffeepause
15:30 Unternehmensplanspiel (Fortsetzung)
17:30 Ende der Veranstaltung
18:00 Abendessen
Dienstag, den 22. März 2011
09:00 Instrumente der Kostenrechnung
� Wiederholung / Fragen und Antworten
� Interaktiver Vortrag und Übungen:
- Variable Kosten, Fixkosten und Deckungsbeiträge - Lang- und kurzfristige Preisuntergrenze - Break-even-Punkt und mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung - Prozesskostenrechnung
12:30 Mittagspause
13:30 Lebenszykluskostenrechnung
� Interaktiver Vortrag und Übung
- Die Kosten im Produktlebenszyklus - Langfristige Erlöskalkulation und Wertmanagement - Implikationen für Produktentwicklung und Marketing
14:45 Kaffeepause
15:00 Kostenrechnung als Controlling- Instrument
� Kurzfristige und langfristige Leistungsfähigkeit
- Aufgaben, Instrumente und Ziele des Controlling - Elemente der Kostenrechnung im Controllingzyklus - Kostenrechnung als operatives Führungsinstrument - Potentiale und Grenzen der Kostenrechnung - Budgetierung
17:00 Ende der Veranstaltung
Inhaltsverzeichnis:
I. Grundlagen der Kostenrechnung 1 II. Das Unternehmen mit Kostencontrolling operativ steuern: Ein Produkt kalkulieren 2 III. Das Unternehmen mit Kostencontrolling operativ steuern: Entscheidungsorientierte Kostenrechnung 18 IV. Herausforderung der Kostenrechnung: Prozesskostenrechnung 29 V. Herausforderungen des Kostencontrollings: Profit Center und Verrechnungspreise 39 VI. Das Unternehmen wertorientiert steuern: Lebenszykluskostenrechnung 47 VII. Das Unternehmen wertorientiert steuern: Kostenrechnung als Controllinginstrument 49 VIII. Das Unternehmen operativ führen: Planung und Budgetierung 63
IX. Seminarbewertung 71
II. Das Unternehmen mit Kostencontrolling operativ steuern:
Ein Produkt kalkulieren
© Bert Erlen / 2
Ein Produkt kalkulieren
Externes und internes Rechnungswesen
Wesentliche Unterschiede im Überblick
Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen
Adressat
Zweck
Eigentümer, Banken, Fiskus,Mitarbeiter, Kunden ...
InformationZahlungsbemessung
© Bert Erlen / 3
Zweck
Instrument
Objekt
Vorschriften
Zahlungsbemessung
Jahresabschluss(Bilanz, GuV, Anhang)
Gesamtes Unternehmen
HGB, EStG; IFRS
Vergleich internes und externes Rechnungswesen
ZweckaufwandNeutraler Aufwand
Gesamter Aufwand
Unterschiedliche Zwecke bedingen unterschiedliche Rechengrößen
Jeder Wertverzehr in der PeriodeKosten, die in der GuV als Aufwand in anderer Höhe berücksichtigt werden:
• Kalkulatorische Abschreibungen• Kalkulatorische Zinsen
Kosten, die in der GuV überhaupt nicht berücksichtigt werden:
• Kalkulatorischer Unternehmerlohn (bei Personengesellschaften)
• Kalkulatorische Miete
© Bert Erlen / 4
Gesamte Kosten
Kalkulatorische Kosten
Zusatz-kosten
Anders-kosten
Grundkosten
Aufwand
Aufwand, der in der Kostenrechnung nicht berücksichtigt wird:
• Betriebsfremder Aufwand• Periodenfremder Aufwand• Außerordentlicher Aufwand
Betrieblich bedingter Wertverzehr/ Verbrauch in der Periode
Aufwand, der in gleicher Höheals Kosten berücksichtigt wird
• Kalkulatorische Miete• Kalkulatorische Wagnisse
Erweitertes Beispiel: FACTORY
Gewinn- und Verlustrechnung(Externes Rechnungswesen)
in T€
AufwandFACTORY AG
Ertrag
Materialaufwand 32.000 Umsatz 102.000
Personalaufwand 48.000Produkt 14 Mio Stk x 13,00 €
Betriebsergebnisrechnung(Internes Rechnungswesen)
in T€
KostenFACTORY AG
Leistungen
© Bert Erlen / 5
Personalaufwand 48.000 4 Mio Stk x 13,00 €
Abschreibungsaufwand 9.000Produkt 24 Mio Stk x 12,50 €
Zinsaufwand 10.000 Außerordentl. Ertrag 100
Steueraufwand 1.000
Spende an Unicef 100
Jahresergebnis 2.000
Vergleich internes und externes Rechnungswesen
Bilanzieller Zinsaufwand Kalkulatorische Zinsen
Fremdkapital Betriebsnotwendiges VermögenBerechnungs-
basisBerechnungs-
basis
Abgrenzung: Zinsaufwand und kalkulatorische Zinsen
© Bert Erlen / 6
Fremdkapitalzinssatz Gewichteter Kapitalkostensatz ZinssatzZinssatz
Gewichteter Kapitalkostensatz
[ EK-Zins x EK-Quote ] [ FK-Zins x FK-Quote ] == ++
Kalkulatorische Zinsen
Externes und internes Rechnungswesen
LangfristigesVermögen
Eigen-kapital
Fremd-kapitalKurzfristiges
Vermögen
Bilanz� Nicht nur das Fremdkapital, sondern das
gesamte betriebsnotwendige Kapital muss verzinst werden.
� Kalkulatorischer Zinssatz= gewichteter Kapitalkostensatz („WACC“)
© Bert Erlen / 7
� Beispiel: Kalk. Zinsen = betriebsnotwendiges Kapital x kalk. Zinssatz
= 169.000 T€ x
Vergleich internes und externes Rechnungswesen
Bilanzielle Abschreibungen
Kalkulatorische Abschreibungen
Wiederbeschaffungswert oder
Abgrenzung: Bilanzielle und kalkulatorische Abschreibungen
© Bert Erlen / 8
Anschaffungswert
(degressiv oder) linear
bis “auf Null”
Wiederbeschaffungswert oder Tageswert
linear
auch “unter Null” (bei unrealistischer Nutzungsdauer)
WertansatzWertansatz
MethodeMethode
MaximalMaximal
Abschreibungen
Externes und internes Rechnungswesen
Beispiel Maschine:
Wertansatz
Maximal
Methode
Bilanzielle Abschreibungen Kalkulatorische Abschreibungen
Anschaffungswert
degressiv oder linear
auch „unter Null“bis auf „Null“
Wiederbeschaffungs- oder Tageswert
linear
© Bert Erlen / 9
Jahr 1 2 3 4 5 6 7 8
Bilanzielle Abschreibung
Kalkulatorische Abschreibung
Beispiel Maschine:� Anschaffungswert 50 T€, Wiederbeschaffungswert 60 T€� geplante Nutzungsdauer 5 Jahre, tatsächliche Nutzungsdauer 8 Jahre
neutralerAufwand Einzelkosten
Kostenarten-rechnung
Gemeinkosten
Kostenträger-rechnung
?
Finanzbuch-haltung
Datenbankzur
Erfassungvon
Geschäfts-vorfällen
Von der Finanzbuchhaltung zur Produktkalkulation
Aufbau der Kostenrechnung
© Bert Erlen / 10
kalk.Kosten
Kostenerfassung Kostenverrechnung Kalkulation
Welche? Wofür?
?vorfällen
Weitere Kostenartenkategorien können sein… nach Art der Produktionsfaktoren: Material-, Personal-, Kosten für bezogene Dienstleistungen usw.… nach betrieblichen Funktionen: F+E, Fertigung, Vertrieb, Verwaltung usw.
Beispiel:
Kalkulation Produkt 1 Produkt 2
Materialeinzelkosten 2,50 3,50
Materialgemeinkosten
Fertigungseinzelkosten
-- Teilefert. (Fert. I)
-- Montage (Fert. II)
2,00
1,50
4,00
0,50
Fertigungsgemeinkosten
© Bert Erlen / 11
-- Teilefert. (Fert. I) -- Montage (Fert. II)
Herstellkosten
Verwaltungsgemeinkosten
Vertriebsgemeinkosten
Selbstkosten
Einzelkosten
Kostenarten-rechnung
Kostenstellen-rechnung
BAB
MEKFEKMGKFGK
Herstellkosten
Kostenträger-stückrechnung
Die Kostenstellenrechnung dokumentiert, wo die Kosten entstehen.
Aufbau der Kostenrechnung
© Bert Erlen / 12
Im Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
• wird erfasst, in welchen Kostenstellen welche Kostenarten angefallen sind.
• erfolgt die Verrechnung der Gemeinkosten auf dieKostenträger
Gemeinkosten
BAB
Kostenstellen
Umlagen
Zuschlagssätze
Herstellkosten
- VVGK
Selbstkosten
Kostenerfassung Kostenverrechnung Kalkulation
Welche? Wo? Wofür?
Kalkulation
Betriebsabrechnungsbogen (in T€)
Zahlen derHilfskostenstellen Hauptkostenstellen
Kosten-arten-
rechnung
Fuhrpark Strom-erzeugung
Material-wirtschaft
Fertigung I
(Teilefert.)
Fertigung II
(Montage)
Verwaltung Vertrieb
Einzelkosten
Material
Löhne
24.000
32.000
24.00024.000 8.000
© Bert Erlen / 13
Löhne 32.000 24.000 8.000
Gemeinkosten
Gehälter
Betriebsstoffe
kalk. Abschreib.
kalk. Zinsen
16.000
8.000
10.000
21.000
80.000
40.000
10.000
40.000
1.100
100
1.000
2.200
1.360
1.800
1.226
1.260
4.800
2.400
4.090
6.790
5.600
2.700
2.000
6.790
800
460
800
2.520
2.260
500
874
3.150
ΣΣΣΣ primäre Gemeinkosten
55.000 170 4.400 5.646 18.080 15.340 4.580 6.784
Kalkulation
Zahlen derHilfskostenstellen Hauptkostenstellen
Kosten-artenrechnung
Fuhrpark Strom-erzeugung
Material-wirtschaft
Fertigung I(Teilefert.)
Fertigung II(Montage)
Verwaltung Vertrieb
ΣΣΣΣ primäre Gemeinkosten
55.000 170 4.400 5.646 18.080 15.340 4.580 6.784
UmlageFuhrpark
Umlage
© Bert Erlen / 14
UmlageStromerzeugung
ΣΣΣΣ prim. u. sek. Gemeinkosten
Bezugsbasis
Zuschlagssatz
FuhrparkStrom-
erzeugungMaterial-wirtschaft
Fertigung I Fertigung II Verwaltung VertriebGesamt-leistung
Fuhrpark (in km) - 0 108.000 0 0 100.000 132.000 340.000
Strom (in kWh) - - 1.500.000 18.440.000 2.000.000 40.000 20.000 22.000.000
Kostenrechnungssysteme nach dem Umfang der verrechneten Kosten:
Deckungsbeitragsrechnung
Vollkosten-rechnung
� Alle Kosten werden einer Produkteinheit zugerechnet.
Produkt 1 Produkt 2
Preis 13,00 12,50
./. Selbstkosten 12,78 14,97
Stückgewinn/-verlust +0,22 -2,47
© Bert Erlen / 15
Teilkosten-rechnung
� Nur die variablen Kosten werden einer Produkteinheit zugerechnet.� Fixkosten werden en bloc in der Betriebsergebnisrechnung verrechnet.
Wie kann ein Unternehmen seinen Unternehmenswert steigern?
2
Unternehmenswert steigern
1
Finanz-
2
Investitions-controlling
© Bert Erlen / 16
Vorhandenes Vermögen
Mit den vorhandenen Vermögensgegenständen mehr
als die Kapitalkosten generieren
Neue Investitionen
Nur in solche Vermögensgegenstände investieren,
die mehr als die Kapitalkosten erwirtschaften
Finanzierung
Das Unternehmen zu den geringst-möglichen Kapitalkosten finanzieren.
3
21
management
3
Kosten-controlling
Vollkostenrechnung
Zusammenfassung: Aufbau der Kostenrechnung.
Einzelkosten
Kostenarten-rechnung
Kostenstellen-rechnung
Kostenträgerrechnung
Umsatz
- HK des
Periode (Zeit)
MEKFEKMGKFGK
Produkt (Stück)
© Bert Erlen / 17
Gemeinkosten
BAB
Kostenstellen
Umlagen
Zuschlagssätze
- HK desUmsatzes
- VVGK
Lager
= Betriebs-ergebnis
Kostenerfassung Kostenverrechnung Kalkulation Betriebsergebnis-rechnung
Welche? Wo? Wofür?
MEK Materialeinzelkosten
FEK Fertigungseinzelkosten
MGK Materialgemeinkosten
FGK Fertigungsgemeinkosten
VVGK Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten
FGK
Selbstkosten
Herstellkosten
- VVGK
III. Das Unternehmen mit Kostencontrolling operativ steuern:
Entscheidungsorientierte Kostenrechnung
© Bert Erlen / 18
Entscheidungsorientierte Kostenrechnung
Entscheidungsorientierte Kostenrechnung
Vollkostenrechnung Teilkostenrechnung
Alle Kosten
Verrechnung auf Produkt
Nur variable Kosten
Verrechnung en bloc nur in derKostenträgerzeitrechnung
FokusFokus
Behandlung der Fixkosten
Behandlung der Fixkosten
© Bert Erlen / 19
Verrechnung auf Produkt KostenträgerzeitrechnungFixkostenFixkosten
Selbstkosten bzw. Gewinnspanne DeckungsbeitragZielkennzahlZielkennzahl
Im Betriebsabrechnngsbogen werden nur für die variablen Kosten Umlagen gebildet und Zuschlagssätze ermittelt.
Kostenkategorien
Kosten als Folge der Kapazitätserrichtung
Unterjährige vertragsbedingte Faktorausgaben ohne direkten Bezug zur
Leistungserstellung
Kosten als Folge der Leistungserstellung
Leistungsbedingter bewerteter Faktoreinsatz
z.B. Materialverbrauch, Energie
Teilkostenrechnung
© Bert Erlen / 20
z.B. auch zeitbedingte Abschreibungen
Leistungserstellung
Fixe Kosten
z.B. auch verbrauchsbedingteAbschreibungen
z.B. Materialverbrauch, Energie
Variable Kosten
� Sind unabhägig von der Ausbringungsmenge
� Sind unabhägig von der Ausbringungsmenge
� Verändern sich mit der Ausbringungsmenge
� Verändern sich mit der Ausbringungsmenge
Trennung in fixe und variable Kosten
Deckungsbeitragsrechnung
Einzelkosten GemeinkostenZurechenbarkeit
auf ein Bezugsobjekt
© Bert Erlen / 21
fixe Kostenvariable KostenAbhängigkeit
von derBeschäftigung
Kalkulation auf Teilkostenbasis
Deckungsbeitragsrechnung
Produkt 1 Produkt 2
Materialeinzelkosten 2,50 3,50
Var. Materialgemeinkosten (5%) 0,13 0,18
Fertigungseinzelkosten (Löhne)
-- Teilefert. (Fert. I)
2,00
4,00
� Im BAB werden nur für die variablen Kosten Zuschlagssätze ermittelt.
© Bert Erlen / 22
-- Teilefert. (Fert. I)
-- Montage (Fert. II)
2,00
1,50
4,00
0,50
Var. Fertigungsgemeinkosten
-- Teilefert. (Fert. I) (10%)
-- Montage (Fert. II) (20%)
0,20
0,30
0,40
0,10
Var. Herstellkosten 6,63 8,68
Var. Verwaltungsgemeinkosten (1%) 0,07 0,09
Var. Vertriebsgemeinkosten (2%) 0,13 0,17
Var. Selbstkosten 6,82 8,94
Deckungsbeitragsrechnung
Produkt 1 Produkt 2
Preis 13,00 12,50
– var. Selbstkosten 6,82 8,94
= Deckungsbeitrag 6,18 3,56
Deckungsbeitragsrechnung: Betriebsergebnisrechnung auf Teilkostenbasis (T€)
© Bert Erlen / 23
Kosten FACTORY AG Leistungen Var. Selbstko. Produkt 1 27.295 Umsatz Produkt 1 52.000 Var. Selbstko. Produkt 2 35.741 Umsatz Produkt 2 50.000 Fixkosten (en bloc) 47.964 Betriebsergebnis -9.000
Umsatz Produkt 4Umsatz Produkt 3Umsatz Produkt 2Umsatz Produkt 1
DB 1 Var.K 1 Var.K 4Var.K 2 Var.K 3DB 2 DB 3 DB 4
Teilkostenrechnung
Die Teilkostenrechnung differenziert variable und fixe Kosten.
© Bert Erlen / 24
Var.K = variable Kosten (sind abhängig von der Beschäftigung (Ausbringungsmenge))DB = DeckungsbeitragG = Gewinn
G Fixe K. der PeriodePeriodengewinn
DB 1 DB 2 DB 3 DB 4
Break-even-Analyse
Deckungsbeitragsrechnung
Frage: Auf Produkt 2 entfallen fixe Gemeinkosten in Höhe von 30.000 Euro.
Wie hoch ist die Break-even-Menge?
Umsatz
Umsatz= 12,50 € x Anzahl Produkte
© Bert Erlen / 25
UmsatzKosten
?
4.000.000 Stk. (Anzahl Produkte 2)5.426.966
Break-even-Punkt
= 12,50 € x Anzahl Produkte
Kosten= (8,94 € € x Anzahl Produkte) + 30.000
Verlust
30.000 Fixkosten
Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (fiktives Beispiel)
Deckungsbeitragsrechnung
Produktgruppe Privatkunden Firmenkunden
Produkte Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4
Umsatz 100 50 40 60
Var. Selbstkosten 60 40 20 20
© Bert Erlen / 26
DB I 40 10 20 40
Produkt-Fixkosten 10 20 10 10
DB II 30 -10 10 30
Produktgruppen-Fixkosten 10 15
DB III 10 25
Unternehmens-Fixkosten 20
Betriebsergebnis 15
Fazit: Kostenrechnung
Die variablen Kosten sind die kurzfristige Preisuntergrenze. Jeder (auch noch so kleine) Deckungsbeitrag dient zur Deckung der (kurzfristig nicht abbaubaren) Fixkosten.
Ein Angebot unter variablen Kosten (= negativer Deckungsbeitrag) bedeutet eine Vergrößerung des Verlustes mit jeder verkauften Einheit.
© Bert Erlen / 27
Langfristig müssen die vollen Selbstkosten erwirtschaftet werden. Sie sind die langfristige Preisuntergrenze.
Zur detaillierteren Analyse der Fixkosten dient die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung (auch „mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung“). Sie analysiert die Struktur der Fixkosten.
Die Kostenrechnung unterstützt Entscheidungen bei gegebenen Kapazitäten.
Zusammenfassung
Aufgaben derKosten- und Leistungsrechnung
interne Aufgaben
externe Aufgaben
© Bert Erlen / 28
institutionalisiert situations -bezogen
Einzelrechnungslegung- HerstellkostenKonzernrechnungslegung- Verrechnungspreise
Selbstkostenermittlungfür öffentl . Aufträge
Beschaffung
- Bezugsquellen- Besch .-Wege- Besch .-Menge- POG
Produktion
- Verfahren- Losgrößen- Reihenfolge
Absatz
- PUG- Vertriebsgebiete- Vertriebswege- Kunden
Integrationder Bereiche
- make or buy- Produktpro-
gramm
- Wirtschaftlich-keitskontrolle
- Erfolgs-kontrolle
80 %
70 %
60 %
Gemeinkosten in %der Wertschöpfung
Anteil ander Wert-schöpfung
Gemeinkosten
Die Zunahme der Gemeinkosten in den Unternehmen hat zu wachsender Kritik an der wachsenden Aussagefähigkeit traditioneller Kostenrechnungssysteme geführt.
© Bert Erlen / 30
1855 1870 1885 1900 1915 1930 1945 1960 1975
50 %
40 %
30 %
Lohnkosten in %der Wertschöpfung
Gemeinkosten Lohnkosten
Que
lle: M
iller/V
ollm
ann,
Mängel in der Produktkalkulation
Die Zurechnung der Gemeinkosten anhand von Zuschlagssätzen ist relativ pauschal.
Beispiel: Fertigung eines Produktes
� Je 10 Stück von Typ A und B
� Gemeinkosten (Bestellen, Ein-/Auslagern, Rechnung etc.):6.000 €
� Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten 1.800 €
Annahme:Die Herstellung von Typ B nimmt viermal so viele Beschaffungsvorgänge in Anspruch wie die von Typ A.
� Somit: Prozesskosten Typ A: 1.200 €, Typ B: 4.800 €
© Bert Erlen / 31
In € Typ A: Standard Typ B: Spezial
Einzelkosten 100 200
Gemeinkosten (200 %) 200 400
Herstellkosten je Stück 300 600
Verw.&Vertr.GK (20 %) 60 120
Selbstkosten je Stück 360 720
In € Typ A: Standard Typ B: Spezial
Einzelkosten
Prozesskosten
Herstellkosten je Stück
Verw.&Vertr.GK (20 %)
Selbstkosten je Stück
Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung erfasst und summiert die Kosten der einzelnen Aktivitäten kostenstellen-übergreifend.
KSt
Einkauf
KSt
Fertigung
KSt
Vertrieb
Aktivitäten1..
Aktivitäten1..
Aktivitäten1..
Aktivitäten (Teilprozesse):In Kostenstellen durchgeführte Tätigkeiten mit einem meßbaren Arbeitsergebnis
Prozess (Hauptprozess):Die kostenstellenübergreifende Verknüpfung sachlich
© Bert Erlen / 32
.
.n
.
.n
.
.n
Prozess = Verknüpfung von Aktivitäten
zusammenhängender Aktivitäten
Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung eignet sich nur für die Kostenermittlung von klar strukturierten, repetitiven Aktivitäten.
Aktivitäten in indirekten Bereichen
repetitiv unstrukturiert
© Bert Erlen / 33
wiederholte, schematisierte,
ausführende Tätigkeiten im
operativen Bereich
innovative, dispositive, kreative
Tätigkeiten im operativen und im
strategischen Bereich
Bereiche:1. Fakturierung2. Auftragsbearbeitung3. Lohnbuchhaltung4. Qualitätsprüfung5. Lager
Bereiche:1. Werbung, Public Relations2. Rechtsabteilung3. Forschung
Methodik der Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung setzt insbesondere eine klare Vorstrukturierung der Prozesse voraus – das ist ihre größte Hürde.
5 Schritte zum Prozesskostensatz
Schritt 1: Vorstrukturierung der Prozesse
�
© Bert Erlen / 34
Schritt 2: Tätigkeitsanalyse
�
Schritt 3: Ermittlung der Aktivitätskosten
�
Schritt 4: Verdichtung von Aktivitäten zu kostenstellenübergreifenden Prozessen
�
Schritt 5: Ermittlung der Prozesskostensätze
Beispiel: Kostenstelle Einkauf
Aktivität(1)
Maßgröße(Anzahl der...)
(2)
Aktivitäts-Menge
(3)
Mitarbeiter-Kapazität
(MJ)(4)
Aktivitäts-kosten
(€)(5)
Aktivitäts-kosten-
satz(€)(6)
Kategorie(7)
1 Rahmenverträge Rahmen- 50 0,5 50.000 1.000 lmi
1. Identifizierung der Maßgrößen(Anzahl der...)
2. Ermittlung der Aktivitätsmenge (i.d.R. für ein Jahr) auf Basis der Tätigkeitsanalyse
Die Tätigkeitsanalyse zeigt auf, welche Tätigkeiten mit welchen Kosten verbunden sind. Sie arbeitet in aller Regel mit Zeiterfassungsdaten.
© Bert Erlen / 35
1 Rahmenverträge abschließen
Rahmen-verträge
50 0,5 50.000 1.000 lmi
2 Serienmaterial über Rahmenverträge bestellen
Bestellungen 6.000 1,5 150.000 25 lmi
3 Serienmaterial überEinzelverträge bestellen
Einzel-bestellungen
2.000 2,0 200.000 100 lmi
4 Gemeinkostenmaterial bestellen
Bestellungen 3.000 1,5 150.000 50 lmi
5 Kontakte mit Lieferanten halten
Lieferanten 80 1,0 100.000 1250 lmi
6 Abteilung leiten - - 1,0 100.000 - lmn
Kostenstellenkapazität und -kosten
7,5 750.000
3. Ermittlung, ob der Mitarbeitereinsatz in Bezug auf die Aktivitätsmengen veränderlich oder unveränderlich ist (vgl. Spalte 7):
→ leistungsmengeninduziert (lmi)→ leistungsmengenneutral (lmn)
Prozesse
Kostenstellübergreifende Aktivitäten werden zu Prozessen zusammengefasst und dann bewertet. Für jeden Prozess ist ein einheitlicher (bzw. dominanter) Kostentreiber zu bestimmen.
Prozess 1
100% 40% 60% 100% 100% 100% 100% 100% 50%
Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4
50%
© Bert Erlen / 36
A 1 A 2 A 1 A 2 A 1 A 2 A 3 A 1
A 3(lmn)
A 1(lmn)
Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kosten-stelle 3
Kostenstelle 4
T1 T2 T3 T4 T5 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T2 T3 T4 T1T1 T2 T3 T4
Kostenstelle 5
A = Aktivität (Teilprozess)T = Tätigkeitlmn = leistungsmengenneutral
Beispiel: Kostenstelle Einkauf
Aus den Prozesskosten über alle Aktivitäten und der Prozessmenge ergibt sich der Prozesskostensatz.
Aktivität Kostenstelle Aktivitätsmenge AktivitätskostenSerienmaterial bestellen
Einkauf 2.000 200.000
Serienmaterial annehmen
Wareneingang 2.000 150.000
Serienmaterial prüfen
Qualitätssicherung 2.000 250.000
Serienmaterial einlagern
Lager 2.000 150.000
© Bert Erlen / 37
einlagernProzess: Serienmaterial beschaffen (Einzelverträge)
Prozessmenge2.000
Prozesskosten750.000
Ermittlung der Prozesskostensätze:
Prozesskostensatz =Prozesskosten
Prozessmenge
= 750.000 Euro2000 Bestellungen
=375 Euro pro Bestellung
Prozesskostenrechnung in der Praxis
Die Bearbeitung von Unfallschäden bei Versicherungen eignet sich hervorragend für eine standardisierte Kostenerfassung.
Prozess Kostentreiber(Anzahl der...)
Prozess-menge
Mitarbeiter-kapazität (MJ)
Prozess-kosten
Prozess-kostensatz
Antragsbearbeitung/Polizierung Einzelunfall
Anträge Einzelunfall 77.563 7,44 987.711,-- 13,--
Antragsbearbeitung/Polizierung Gruppenunfall
Anträge Gruppenunfall 17.854 4,75 630.376,-- 35,--
Antragsbearbeitung/ Anträge Unfall mit 106.377 7,76 1.029.858,-- 10,--
© Bert Erlen / 38
Antragsbearbeitung/Polizierung Unfall mit BR
Anträge Unfall mitBeitragsrückgewähr (BR)
106.377 7,76 1.029.858,-- 10,--
Vertragsänderungen/Stornierungen
Vertragsänderungen/Stornierungen
131.553 12,19 1.619.003,-- 12,--
Vertragsbetreuung/Kundenbetreuung
Verträge im Bestand 1.425.741 49,10 6.519.993,-- 5,--
Bearbeitung Korrespondenzschaden Unfall
Korrespondenzschäden 43.745 59,81 7.942.004,-- 182,--
Bearbeitung Zahlschaden Unfall Zahlschäden 17.069 7,04 934.569,-- 55,--
Produktweiterentwicklung - 6,90 916.244,-- -Summe 154,98 20.579.759,--Quelle: Lipke/Rendenbach
V. Herausforderungen des Kostencontrollings:
© Bert Erlen / 39
Profit Center und Verrechnungspreise
Profit Center
� Ein Profit Center („Gewinnzentrum“) ist eine wirtschaftlich selbständige Organisationseinheit eines Unternehmens.
� Die Bildung von Profit Centern führt zu einer klaren Trennung nach Ergebnis- und Verantwortungsbereichen.
© Bert Erlen / 40
� Beweggründe für die Bildung von Profit Centern sind höhere Marktnähe sowie verlässlicheres und leichteres Controlling.
� Die Steuerungsgröße eines Profit Centers ist der Deckungsbeitrag (der dann zur Deckung der Fixkosten der Holding zur Verfügung steht).
Profit Center-Rechnung
• Ein Unternehmen ist in drei Profit Center gegliedert.
• Jedes Gewinnzentrum produziert und vermarktet seine Leistungen selbständig.
• In der Holding bestehen einige gemeinsame Zentralabteilungen (Unternehmensleitung und Verwaltung, Einkauf, Personal), die insgesamt Fixkosten von 4 Mio. € verursachen.
Profit Center A Profit Center B Profit Center C
Beispiel
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Profit Center A Profit Center B Profit Center C
Erlöse 24 Mio. € 32 Mio. € 15 Mio. €Rabatte und Skonti 1 Mio. € 2 Mio. € 1 Mio. €Variable Kosten 14 Mio. € 21 Mio. € 8 Mio. €Fixkosten des Profit Centers 6 Mio. € 10 Mio. € 2 Mio. €
Aufgabe: Ermitteln Sie die Deckungsbeiträge jedes Profit Centers und den Gewinn des gesamten Unternehmens.
Profit Center-Rechnung
Profit Center A Profit Center B Profit Center C Unternehmen gesamt
Beispiel
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Profit Center
� Mangelnde Beeinflussung der Produktqualität, wenn die Produktion nicht im Profit Center erfolgt.
Managementprobleme im Profit Center
� Gewinn- oder Verlustverzerrungen bei unrealistischen Verrechnungspreisen innerhalb des Unternehmens.
� Mangelnde Beeinflussungsmöglichkeit bei zentral verantworteten Fixkosten (z.B. Gebäude-management, Personaladministration und -weiterbildung, Marketing)
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management, Personaladministration und -weiterbildung, Marketing)
� Dominanz des kurzfristigen Denkens
Positiv:
� Marktnähe und transparente Leistungsbeurteilung
� Hohes Motivationspotential
� Ergebnis- und Verantwortungsbereich müssen größtmöglich übereinstimmen.
Verrechnungspreise
� Verrechnungspreise sind Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von anderen Unternehmensbereichen bezogen werden.
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Quelle: Weber/Schäffer 2006
Verrechnungspreise
Vorteile • Zentrales Instrument zur Koordination innerbetrieblicher Verflechtung• Umfangreiche Steuerungswirkung• Vielfältige Möglichkeiten der Anreizgestaltung
• Unterschiedliche Zielsetzungen von Verrechnungspreisen könnenZielkonflikte auslösen.
Nachteile
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Zielkonflikte auslösen.• Gefahr des Methodenmissbrauchs durch Willkür und Macht• Umfangreiche Auskunftspflichten gegenüber Steuerbehörden• Bei international tätigen Konzernen: Gefahr der Doppelbesteuerung bei
mangelhafter Berücksichtigung nationaler Steuersysteme
Verrechungspreise in der Praxis
Verrechnungspreise
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Que
lle: D
rury
et a
l. 19
93
VI. Das Unternehmen wertorientiert steuern:
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steuern:
Lebenszykluskostenrechnung
Kapitalwert
Summe der Barwerte zukünftiger Cashflows
Ein Produkt trägt über die Länge seines Lebenszyklusses zur Steigerung des Unternehmenswertes bei, wenn der Barwert der künftigen Zahlungsüberschüsse die anfänglichen Entwicklungsinvestitionen übersteigt.
Kaufpreisflow cash free
KWn
i−= ∑
Lebenszykluskostenrechnung
© Bert Erlen / 48
0 1 2 3 4 n Jahr
Kaufpreis
Kapitalwert
Erwartete zukünftige Cashflows
…
Dividieren durch: (1+WACC)n
KaufpreisWACC) (1
KW1i
i−
+= ∑
=
VII. Das Unternehmen wertorientiert steuern:
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steuern:
Kostenrechnung als Controllinginstrument
„to control“ = „steuern, regeln“
Controlling ist die ergebnisorientierte Koordination von Planung und Kontrolle,
einhergehend mit transparenter Informationsversorgung. (Peter Horvárth)
Das Handwerkszeug des Unternehmers
Controlling ist die Steuerung des Unternehmens
© Bert Erlen / 50
Controlling = Zielsetzung
+ Zielvereinbarung
+ Zielverfolgung
+ Reaktion auf Zielabweichung
„Managt sein Geschäft“
Sorgt für die notwendigen
Informationen und Instrumente
Con
Der Controller unterstützt als betriebswirtschaftlicher Berater die jeweilige Führungskraft.
Das Handwerkszeug des Unternehmers
© Bert Erlen / 51
Quelle: R
+V Versicherun
g AG
Führungskraft
Verantwortlich für das Ergebnis
Instrumente
Controller
Verantwortlich für Ergebnistransparenz
ontrolling
1. Controlling beginnt beim Kunden
2. Controlling muss in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden.
3. Starte sofort und verbessere laufend – vor allem die Prozesse.
4. Steuerungsgrößen muss jeder verstehen.
1. Controlling beginnt beim Kunden
2. Controlling muss in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden.
3. Starte sofort und verbessere laufend – vor allem die Prozesse.
4. Steuerungsgrößen muss jeder verstehen.
Controllingregeln
Nur die Ausrichtung auf klare Regeln sichert die Akzeptanz und den Informationsgehalt von Controllingmaßnahmen.
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4. Steuerungsgrößen muss jeder verstehen.
5. Einfachheit muss selbstverständlich sein.
6. Nicht nur die Führung, jeder muss informiert sein.
7. Controller müssen Abteilungsgrenzen überwinden.
8. Controlling darf nicht am Werkstor enden.
9. Controlling muss der Strategie des Unternehmens dienen.
10. Mehr Flexibilität durch kürzere Planungszyklen anstreben.
4. Steuerungsgrößen muss jeder verstehen.
5. Einfachheit muss selbstverständlich sein.
6. Nicht nur die Führung, jeder muss informiert sein.
7. Controller müssen Abteilungsgrenzen überwinden.
8. Controlling darf nicht am Werkstor enden.
9. Controlling muss der Strategie des Unternehmens dienen.
10. Mehr Flexibilität durch kürzere Planungszyklen anstreben.
Risikoindikatoren
� Rückgang der Nachfrage
� Politisch motivierter Kostendruck
� Kürzere Produkt-/Technologielebenszyklen
� Höhere Kundenansprüche, insbesondere hinsichtlich Qualität und Service
Risikoindikatoren
� Rückgang der Nachfrage
� Politisch motivierter Kostendruck
� Kürzere Produkt-/Technologielebenszyklen
� Höhere Kundenansprüche, insbesondere hinsichtlich Qualität und Service
� Steigende Umsätze und hohe Auslastung bei sinkenden Stückerträgen
� Zunahme von Kleinkunden und Kleinaufträgen
� Überproportionale Zunahme von Produktvarianten
� Steigende Umsätze und hohe Auslastung bei sinkenden Stückerträgen
� Zunahme von Kleinkunden und Kleinaufträgen
� Überproportionale Zunahme von Produktvarianten
Warnhinweise des Controlling
Ein funktionierendes Controlling ist ein Frühindikator für unternehmerische Risiken.
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hinsichtlich Qualität und Service
� Neue Konkurrenten
� Internationalisierung der Märkte
� Weitergabe des Kostendrucks in der Wertschöpfungskette
� Ungeregelte Unternehmensnachfolge
hinsichtlich Qualität und Service
� Neue Konkurrenten
� Internationalisierung der Märkte
� Weitergabe des Kostendrucks in der Wertschöpfungskette
� Ungeregelte Unternehmensnachfolge
Produktvarianten
� Hoher Verwaltungsaufwand durch Zunahme der Lieferzeitprobleme und Reklamationen
� Unveränderte organisatorische Abläufe trotz Umsatzzuwachs
� Relativer Anstieg der Gemeinkosten und/oder der Fixkosten
Produktvarianten
� Hoher Verwaltungsaufwand durch Zunahme der Lieferzeitprobleme und Reklamationen
� Unveränderte organisatorische Abläufe trotz Umsatzzuwachs
� Relativer Anstieg der Gemeinkosten und/oder der Fixkosten
� „Die Zahlen stimmen nicht.“
� „Das benutzte Modell ist falsch.“
Akzeptanz des Controlling
Controlling muss sich auch gegen Irrationalität behaupten.
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� „Die Annahmen sind falsch.“
� „Die strategische Bedeutung der Maßnahme wurde nicht in der Rechnung berücksichtigt.“
Finanzmittel für Kapitalgeber (Eigner und Kreditgeber)1 3Finanzierungs-
AktivitätenGeschäfts-
tätigkeit
Die Roadmap des Unternehmens
Unternehmerische Aktivität ist der ständige Kreislauf aus Finanzierung, Investition und Geschäftstätigkeit.
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Finanzmittel von Eigen-und Fremdkapitalgebern
zur Ausstattung mit Anlage- und Umlauf-
vermögen
Finanzmittel für Investitionen
Vermögensgegenstände (Anlage- und Umlaufvermögen) für die Produktion
1
2
3
Investitions-Aktivitäten
Finanzmittel für Kapitalgeber (Eigner und Kreditgeber)1Liquidität 3bErfolg
Die Roadmap des Unternehmens
Der Unternehmer muss stets vier Steuerungsbereiche im Blick behalten.
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Finanzmittel für Investitionen
Investition in Vermögensgegenstände für die
Produktion
Operative Geschäftstätigkeit
2Investition 3aErfolgs-potential
Die Aufgabe des Unternehmers
Der Controllingzyklus umfasst diese vier Informations- und Entscheidungsbereiche.
Steigerung des
Operative Steuerung
Finanz- undLiquiditätsplanung
Liquidität
Gewinn- undVerlustrechnungKostencontrolling
Erfolg
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Steigerung des Unternehmens-
wertes
Strategische Steuerung
Erfolgs-steuerung
Finanz-steuerung
StrategischeAnalysen
Erfolgspotential
Investitions-planung
Investition
Quelle: Adolf Coenenberg
1
2
Investitions-
controlling
Die gleiche Aussage bilanziell betrachtet:Wie kann ein Unternehmen seinen Unternehmenswert steigern?
Die Roadmap des Unternehmens: Wertorientiertes Controlling
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Vorhandenes Vermögen
Mit den vorhandenen Vermögensgegenständen
mehr als die Kapitalkosten generieren
Neue Investitionen
Finanzierung Das Unternehmen zu den geringst-möglichen Kapitalkosten finanzieren.
11
Finanz-
management
3
Kosten-
controlling
Nur in solche Vermögens-gegenstände investieren, die
mehr als die Kapitalkosten erwirtschaften (werden)
Strategische Steuerung Operative Steuerung
langfristig
Erfolgspotential
kurzfristig
Erfolg, Liquidität
ZeithorizontZeithorizont
Steuerungs-größe
Steuerungs-größe
Das Handwerkszeug des Unternehmers
Controlling hat langfristige und kurzfristige, quantitative und qualitative Aspekte.
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qualitativ
Was sind richtige Fragen?Was sind richtige Fragen?(Die richtigen Dinge tun!)
überlebensorientiert
quantitativ
Was sind richtige Lösungen?Was sind richtige Lösungen?(Die Dinge richtig tun!)
gewinnorientiert
DatentypDatentyp
Problem-stellung
Problem-stellung
ErkenntniszielErkenntnisziel
umfeldorientiert unternehmensintern
größegröße
PerspektivePerspektive
Que
lle: i
n An
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ung
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g
Das Handwerkszeug des Unternehmers
Jeder Unternehmer wendet Controllinginstrumente an – explizit oder implizit.
� SWOT-Analyse
� Portfoliosteuerung
� Investitionsrechnung
� Target Costing
Operative Steuerung
� Kostenrechnung
Strategische Steuerung
© Bert Erlen / 60
� Benchmarking
� Liquiditätsplanung � Kapitalbedarfsplanung � Kapitalstrukturplanung
Kosten-Plus-Kalkulation Target Costing
Der Marktpreis eines Produktes gibt die „erlaubten“ Kosten vor.
Target Costing
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Mate-
rial-
kosten
Ferti-
gungs-
kosten
Her-
stell-
kosten
Gewinn-
auf-
schlag
F&E-,
V&V-
kosten
Selbst-
kosten
Ange-
bots-
preis
Erwarteter
Verkaufs-
preis
Ziel-
gewinn
Vom Markt
erlaubte
Kosten
(Zielkosten)
unternehmensgetrieben
Was wird das Produkt kosten?
marktgetrieben
Was darf das Produkt kosten?
Benchmarking versucht, aus dem Vergleich mit anderen Unternehmen zu lernen.
Benchmarking
© Bert Erlen / 62
Quelle: Weber/Schäffer 2006
Planungsverfahren
Bottom up-Planung:
Top Management
Gegenstromverfahren:
Zielvorgabe Zielabstimmung
Top down-Planung:
Zielvorgabe
Planung ist der erste Schritt der Steuerung.
Unternehmensplanung
© Bert Erlen / 64
Nicht übereinstimmende Planvorstellungen werden in Verhandlungsprozessen abgestimmt
(Knetphase)
untergeordnete
HierarchieebenenPlanung im mittleren Management
untergeordnete
Hierarchieebenen
Quelle: Klaus Peter Franz
Erfolgspotential Erfolg Liquidität
Marktwachstum Planergebnis Planeigenkapital
Die Unternehmensplanung beinhaltet strategische, operative und finanzwirtschaftliche Aspekte.
Unternehmensplanung
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Relative Wettbewerbsstellung
Wachstumsziel
Renditeziel
Produktivitätsziel
PlanbilanzzunahmeInvestitionsspielraum
langfristigerFinanzierungsplan
Mindest-CashflowMindest-Rendite
Sind Bestandskunden abgesprungen?
Weicht Ist von Plan ab?
Wird die Planung übertroffen?
War die Planung zu vorsichtig?
War der Umsatz niedriger als geplant?
Wurden keine Neukunden akquiriert?
- Allgem. Markttendenz?
- Konkurrenzsituation?
- Substitute?
Plankontrolle: Abweichungsanalyse
Ziel des Unternehmenscontrollings ist die möglichst frühzeitige Information über Abweichungenvom Plan.
© Bert Erlen / 66
Wird die Planung nicht erreicht?
geplant?
Waren die Kosten höher als geplant?
Neukunden akquiriert?
Sind die Preise gefallen?
Personalkosten
Marketing
Fremdleistungen
Vorräte
- Kundenzufriedenheit?
- Marketinginstrumente?
- ...
…
Fluggast: Ich bin überrascht festzustellen, dass Sie dieses Flugzeug mit nur einem einzigen Instrument steuern. Was zeigt es denn an?
Pilot: Geschwindigkeit. Ich konzentriere mich nur auf die Geschwindigkeit.
Fluggast: Das ist gut. Geschwindigkeit ist gewiss wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht hilfreich?
Pilot: Ich habe an der Höhe während der letzten Flüge gearbeitet und bin ziemlich gut darin. Jetzt muss ich mich auf die richtige Geschwindigkeit konzentrieren.
Fluggast: Aber ich sehe, dass Sie nicht mal eine Benzinuhr besitzen. Wäre diese nicht nützlich?
Pilot: Sie haben recht; Benzin ist bedeutsam, aber ich kann mich nicht auf zu viele Dinge gleichzeitig konzentrieren und diese auch noch gut machen. Daher beschränke ich mich bei diesem Flug auf die Geschwindigkeit. Sobald ich die Geschwindigkeit so ausgezeichnet beherrsche wie die Höhe, beabsichtige ich, mich bei den nächsten Flügen auf den Benzinverbrauch zu konzentrieren.
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RoI
Umsatzrendite
Gewinn vor Steuern
Nettoumsatz
Betriebsergebnis
Neutrales Ergebnis
Nettoumsatz
Kosten
Neutrale Erträge
Neutraler Aufwand
Vorräte
Absatzkosten
Herstellkosten
Vertriebskosten
F& E
Verwaltung/sonst.
x
:
+
./.
./.
+
+
+
+
Der Werttreiberbaum (RoI-Konzept) zeigt die Auswirkungen operativer Entscheidungen auf die Unternehmensrendite.
Das Cockpit des Unternehmens: Kennzahlensysteme
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RoI
Kapitalumschlag
Nettoumsatz
Kapitaleinsatz
Umlaufvermögen
Anlagevermögen
Vorräte
unfert. Erzeugnisse
Forderungen
Finanzanlagen
Grundst./Geb.
Produktionsmittel
Immat. Werte
Finanzanlagen
Finanzierung des Vermögens durch:
Eigenkapital
und
Fremdkapital
x
:
+
+
+
+
+
+
+
Kernelement des operativen Planungs- und Kontrollprozesses ist die Budgetierung.
Die Budgetierung übersetzt das Unternehmensziel in operative Unterziele.
Operativer Planungsprozess
Jan. Febr. März April Mai Juni Juli August Sept. Okt. Nov. Dez.
Strategische Planung
Vorgabe desOberziels, en
slei
tung
Verabschiedungder Budgets für
© Bert Erlen / 69
Quelle: Franz/Kajüter 2002
Strategische PlanungOberziels,
Festlegung derPrämissen
Detailplanung
Abstimmungder Teilpläne,
Konsolidierung
top-down
bottom-up
Unt
erne
hmen
Ope
rativ
e Be
reic
he
Budget-verhandlung
(„Knetphase“)
der Budgets für das Folgejahr
Beispiel eines Budgetierungs-”Fahrplans” mit Integration aller Teilpläne
Strategische Planung 20.3. (Hauptbeschluss) 20.5./15.10.
Verkaufsbudget (Artikel in Mengen, Preise, Vertriebswege)
20.5./1.6./31.10.
Erlösschmälerungsbudget1.10.
Marketingbudget1.4./1.6./31.10.
Warenlieferungs- und Lagerkostenbudget 1.10.
Kostenbudget Werk-stätten 10.9./15.11.
Kostenbudget Werk I
Kauf von Rohstoffen und Ausstattungsmaterial
20.6./10.11.
Einkaufs-Verwaltungs-
Steuern, Versicherung, AfA, Verwaltungs-kostenbudget 15.11.
Betriebsinvesti-tionen 10.9.
Nicht-Betriebs-
Bis 1.6. rollierende 5-Jahresplanung
Fertigungslagerbudget 15.6./15.11.
Produktionsbudget (Stückzah-len und Termine) 15.6./15.11.
Auflösung in Rezepturen und Stücklistents
gang
plän
e
Maßnahmen
© Bert Erlen / 70
Kostenbudget Einkauf15.11.
Kostenbudget Betrieb15.11.
Kostenbudget Vertrieb15.11.
Budget des Außendienstes1.10./15.11.
Vertriebs- und Verwaltungskosten 15.11.
Kostenbudget Werk I 15.11.
Kostenbudget Werk II 15.11.
Kostenbudget Betriebs-verwaltung 15.11.
Investitionsbudget 10.9./1.10.
Finanzbudget (Liquidität)
Budgetierte Management-Erfolgsrechnung 1.12.
Plan-Jahresabschluss 1.12.
Einkaufs-Verwaltungs-kostenbudget 15.11.
Kostenbudget Verwaltung15.11.
Personalbudget 30.6./15.11.
Nicht-Betriebs-investitionen 10.9.
Auflö
sung
der
Arb
eits
g
Quelle: Deylhe 1997
71
X. Seminarbewertung
Abgegebene Seminarbewertungen: 15
Bewertungsschlüssel: 1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = nicht optimal, 5 = schlecht
Veranstaltung Bewertung Ergebnis
Stoffgliederung 1 2 3 4 5 1,6
Verständlichkeit 1 2 3 4 5 1,5
Praxisbezug1 1 2 3 4 5 1,4
Methodik2 1 2 3 4 5 1,6
Seminarunterlagen 1 2 3 4 5 1,4
Präsentation durch Referent 1 2 3 4 5 1,1
Fachwissen Referent/in 1 2 3 4 5 1,1
Flexibilität 1 2 3 4 5 1,4
Übungen, Fallstudien, prakt. Beispiele 1 2 3 4 5 1,5
geht auf die Teilnehmer ein 1 2 3 4 5 1,2
Durchschnittsnote 1,38
1 damit ist gemeint: Glauben Sie, dass Sie die vermittelten Inhalte in der Praxis brauchen werden?
2 damit ist gemeint: Was halten Sie von der Art und Weise der Stoffvermittlung?
72
Was hat Ihnen besonders gut gefallen?
• Praxisbeispiele • Einbindung der Teilnehmer • Kompetenz/Fachwissen des Trainers • Gut strukturiertes Handout
(häufigste Nennungen)
Welcher Teil sollte vertieft werden?
• Preisuntergrenzen/Preisobergrenzen • Lebenszykluskostenrechnung • Berechnung von Gemeinkosten
(häufigste Nennungen)
Welcher Teil könnte verkürzt werden?
• Keine Nennungen
(häufigste Nennungen)
