managerSeminare | Heft 188 | November 2013

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Speakers Corner: „Viele Fachkräfte wollen nicht Führungskraft werden“

Hubert Ströbel über die nötige Trennung zwischen Fach- und Führungslaufbahn

C Fachkräfte in Führungsfunktionen waren in der jüngsten Vergangenheit ein Erfolgs-rezept. Zu Recht. Denn wenn die Marktum-gebung stabil ist, wenn über Jahrzehnte kontinuierliches Wachstum herrscht, wie es im Nachkriegsdeutschland bis in die 1980er- Jahre der Fall war, dann ist es in der Tat ziel-führend, wenn derjenige Chef ist, der fach-lich-inhaltlich der Beste ist. Denn der Alltag als Führungskraft ist unter diesen Voraus-setzungen bestimmt durch fachlich-inhalt-liche Entscheidungen, egal auf welcher Ebene.

Spätestens seit den 1990er-Jahren sehen wir uns jedoch einer global gewachsenen Wettbewerbssituation gegenüber. Auf die vielen, immer rascher aufeinander fol-genden externen Veränderungen müssen Unternehmen häufiger, schneller und mas-siver mit internen Anpassungen reagieren als früher. Und nicht nur das. Sie müssen auch in der Lage sein, diese Herausforde-rungen durch vorausdenkendes unterneh-merisches Handeln zu antizipieren und einen kontinuierlichen Veränderungspro-zess für die Belegschaft zu gestalten. Aller-dings sollte das möglichst sanft und ver-ständlich geschehen und ohne dass die

Werte und die Kultur des Unternehmens immer wieder grundsätzlich in Frage gestellt werden. Die Veränderungsfähigkeit und Risikobereitschaft der Führungskräfte, ihre Fähigkeit, eine unternehmerische Vision erfolgreich mit einer verständlichen und umsetzbaren Strategie zu verknüpfen, wird somit ein immer wichtigerer Faktor für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.

Daraus ergibt sich zwangsläufig: Füh-rungskräfte müssen heute exzellente Kom-munikatoren und Change Manager sein. Besonders wichtig sind in diesem Kontext die mittleren Führungsebenen. Es reicht nicht aus, wenn das Topmanagement die Fähigkeiten zum Überzeugen besitzt.

Die fachlich exzellenten Führungskräfte, die bisher für den Erfolg der Unternehmen ausschlaggebend waren (und die mit diesem Fachwissen in Zukunft mindestens genauso wichtig sein werden), sind aber – mit weni-gen Ausnahmen – nicht diejenigen, die ihre Mitarbeiter verbal und nonverbal mitreißen können.

Viele Firmen erkennen natürlich, dass ihre fachlichen Experten beim Thema Füh-ren und Change Management Defizite haben. Sie bemühen dann interne und exter-

ne Trainingsexperten, um dem Problem beizukommen. Meine Erfahrung ist jedoch: Zum einen scheuen viele Experten, weil sie persönlich eine fachliche Entwicklungsper-spektive haben, diese Art von Trainings. Sprich: Sie haben wenig Interesse daran, sich in dieser Richtung weiterzuentwickeln. Zum anderen wird nach meiner Erfahrung die Mehrzahl der Experten durch kein noch so gutes Training zur authentisch kommuni-zierenden, risikobereiten, empathischen Führungskraft. Deshalb kommen Unterneh-men nicht darum herum, in Fach- und Füh-rungslaufbahn zu trennen.

Freilich: Hier geht es um ein Thema, das viele Führungskräfte schnell sehr persönlich nehmen. Das ist durchaus verständlich. Schließlich wird die Einführung von Fach-laufbahnen nicht selten dazu führen, dass einige bisherige Stelleninhaber ihrer Lei-tungsfunktion enthoben werden. Daher spielt die richtige Kommunikation des The-mas Fachlaufbahn eine entscheidende Rolle. Den Betroffenen muss klar sein: Das Unter-nehmen will sie nicht etwa abservieren, son-dern sie aufgrund ihrer fachlichen Kompe-tenz in zentraler Funktion wertschätzend bei sich halten.

managerSeminare | Heft 188 | November 2013

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Hubert Ströbel ist Managing Partner der Windwert GmbH. Das Unternehmen mit Sitz in Hamburg ist primär auf die Beratung von Firmen aus der Branche der erneuerbaren Energien spezialisiert. Dort hat es bereits viele positive Erfah-rungen mit der Umsetzung des Modells der Fach- und Füh-rungslaufbahn gemacht. Kon-takt: h.stroebel@windwert.com

Die Einführung einer Fach-laufbahn erfordert allerdings, einige Basic Beliefs über Bord zu werfen, nicht zuletzt in der HR-Arbeit. Um nur drei dieser Themen anzureißen: Wer diszi-plinarisch führt, muss nicht automatisch am meisten verdie-nen. Fringe Benefits wie bei-spielsweise Dienstwagen und gegebenenfalls das eigene Büro können auch in der Fachfunkti-on beibehalten werden. Der vermeintliche finanzielle Mehr-aufwand dürfte dadurch kom-pensiert werden, dass die neuen Führungskräfte meist eine wesentlich größere Führungs-spanne leiten können, wodurch gegebenenfalls eine Führungs-ebene entfallen kann. Zum ande-ren können sich die von Füh-rungsaufgaben befreiten Senior Experts nun ganz und gar auf Fachthemen und Kundenaufträ-ge konzentrieren. Der fachliche Senior Expert ist das Rückgrat der Führungsfunktion, das Team

„Senior Expert – Führungskraft“ muss daher gut zusammenarbeiten. Deshalb sollte der Senior Expert bei der Besetzung seines dis-ziplinarischen Vorgesetzten ein Mitbestim-mungsrecht haben. Wichtig auch: Bei fach-lich strittigen Fragen entscheidet der Senior Expert, nicht der disziplinarisch Vorgesetzte.

Das alles mag einer Kulturrevolution gleichkommen. Doch wo Unternehmen bereits in Fach- und Führungslaufbahnen getrennt haben, zeigen sich in der Regel sehr positive Effekte: Die Fachkräfte, die ehemals in Führungsfunktion waren, sind fast alle froh, sich nicht mehr mit Budgetplanungen und Personalgesprächen herumschlagen zu müssen und sich wieder voll auf ihre fach-lichen Themen konzentrieren zu können. Wird die Einführung einer Fachlaufbahn extern kommuniziert, zeigt sich häufig, dass das Unternehmen für Experten an Attrakti-vität gewinnt. Von den Mitarbeitern kommt positives Feedback, weil sie sich von den neuen Führungskräften emotional wesent-lich besser verstanden fühlen. Selbst der Betriebsrat ist zufrieden. Denn seine, meist Soft Facts betreffenden Anliegen werden von den neuen Führungskräften ernster genom-men als von den Chefs der alten Garde.

Hubert Ströbel C

Foto: Christoph Mannhardt Fotografie, Hamburg

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