Pressemappe Coffin Corner Leipzig 2016

PRESSEINFOBUCHMESSE LEIPZIG 2016

COFFIN CORNER

PReSSe-eVentDonnerstag 17.3.2016, 12.00 uhr»Blaues Sofa« im messe-Foyer

StAnDemPFAnGFreitag 18.3.2016, 15 uhrhalle 4, Stand c 300, SBVV / midas

M I D A S P R E S S E - I N F O B U C H M E S S E L E I P Z I G 2 0 1 6

Angesichts überraschender Unternehmenspleiten, plötzlich auftauchen-der Markttrends und wachsender Konkurrenz auf dem Weltmarkt können Manager schon mal in Panik geraten. Die instinktive Reaktion: mehr Con-trolling, bessere Planung, weitere Optimierung.

Genau der falsche Weg, sagt Amel Karboul, international renommierte Unternehmensberaterin und ehemalige tunesische Tourismusministe-rin. Denn Optimierung engt die Handlungsspielräume ein – so wie bei Flugzeugen, die hoch oben im sogenannten Coffi n Corner (dt. Sargecke) fl iegen, wo Mindest- und Maximalgeschwindigkeit nahe beieinander lie-gen. Hoch effi zient und hoch gefährlich! Jedes unvorhergesehene Ereig-nis kann einen Highfl yer zum Absturz bringen. Und da wir in einer Phase des Umbruchs zur digitalen Gesellschaft leben, nehmen unvorhersehbare Ereignisse und hochkomplexe, chaotische Wechselwirkungen sprunghaft zu. Was Sicherheit bringen sollte, verstärkt also die Unsicherheit. Ein Teu-felskreis, aus dem Amel Karboul durch ihre interkulturelle Prägung aus-brechen kann.

Stimmen zum Buch:

»Amel Karboul lebt im zwischenraum – zwischen den Kulturen, den Reli-gionen, den Lebensentwürfen der moderne. Das macht ihren Blick so wertvoll.« Gabriele Fischer, Chefredakteurin brand eins

Amel Karboul

Co� n CornerWarum auch die besten Firmenabstürzen können

224 Seiten, gebunden, mit Schutzumschlag€ 24.90 (D) | € 25.70 (A) | CHF 34.90

ISBN: 978-3-907100-68-4

AMEL KARBOUL hat einen wahrhaft inter-nationalenLebenslauf. Geboren 1973 in Tu-nis, kam sie zum Maschinenbaustudium nach Deutschland und schloss ihr Ingeni-eursstudium als Jahrgangs beste ab. Sie absolvierte das Trainee-Programm von Daimler-Benz und ging für das Unter-nehmen nach Südafrika. Sie war Beraterin bei der Boston Consulting Group, bildete sich in der systemischen Unternehmens-beratung fort und grün dete 2007 ihreeigene Beratungsfi rma »Change, Leader -ship & Partners« mit Büros in Tunis, Lon-don und Köln. Weltweit beraten Amel Karboul und ihr Team führende Unterneh-men beim Change Management. Zu ihren Kunden gehören Unter nehmen wie Roche, Lufthansa, Daimler, Stryker und die State Bank of India. Amel Karboul spricht sechs Sprachen: Arabisch, Französisch, Deutsch, Englisch, Spanisch und Griechisch. Sie ist verheiratet und hat zwei Töchter.

Angesichts überraschender Unternehmenspleiten, plötzlich auftauchen-der Markttrends und wachsender Konkurrenz auf dem Weltmarkt können

Amel Karboul

Co� n CornerWarum auch die besten Firmenabstürzen können


ISBN: 978-3-907100-68-4

Pressebetreuung:

Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zürich

Tel 0041 44 242 61 02, Fax 0041 44 242 61 05, Mail: [email protected]

S P i tz e n t i t e L

»Ein Buch, so überraschend

würzig wie ein Mokkaauf einem orientalischen Basar.«

Mida s ManageMent verlag

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Warum auch die besten Firmen abstürzen können

Amel Karboul

COFFIN CORNER Warum auch die besten Firmen abstürzen können

224 Seiten, Hardcover, Midas Management VerlagISBN: 978-3-907100-67-7, € 24.90 (D) | € 25.70 (A)

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Pressebetreuung:

Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zürich

Tel 0041 44 242 61 02, Fax 0041 44 242 61 05, Mail: [email protected]

Stimmen zum Buch:

»Dieses Buch verblüfft, inspiriert und stellt eigene Verhaltensmus-ter in Frage. Wichtiger noch: es skizziert eine neue Kultur von Leader ship für die Komplexität und Dynamik des 21. Jahrhunderts!« Dr. Christoph Franz, Präsident des Verwaltungsrates der Roche Holding AG, davor

CEO Swiss International Air Lines und Vorstandsvorsitzender der Lufthansa AG

»Vergesst die alten mBA-Schablonen. Amel Karboul zeigt uns mit orientalischem Storytelling, wie Führung im 21. Jahrhundert aus-sieht. Sehr anders, sehr lesenswert!« Dr. Hariolf Wenzler, Geschäftsführer Bucerius Law School

»Wie Amel Karboul das effizienz- und Optimierungsdenken hinter-fragt und ganz neue Wege und kreative Lösungen aufzeigt – das liest sich spannend wie ein Krimi.« Luzia Braun, ZDF Aspekte

»Amel Karboul krempelt unser Denken über Führung um. ein ab-soluter Lesetipp für Leader in Wirtschaft und Gesellschaft.«Frank trümper, Geschäftsführer BBUG (Baden-Badener Unternehmer Gespräche)

»Wer denkt, in Sachen Führung schon alles zu können und zu wis-sen, lese Amel Karboul. ein Buch, so überraschend würzig wie ein mokka auf einem orientalischen Basar.«ilse henne, CEO OU Metals Western Europe, ThyssenKrupp AG

»Dieses Buch fordert seine Leser heraus, die gewohnten Positio-nen zu räumen und einen neuen Blickwinkel einzunehmen.«Ann-Kristin Achleitner, Wirtschaftsprofessorin TU München

und Aufsichtsrätin u.a. bei Linde, MunichRe und Metro

»erfrischend, praxisnah und grenzüberschreitend! Amel Karboul überzeugt mit modernen Konzepten der unternehmensführung im zeitalter der weltumspannenden Digitalisierung.«Ralf christian, Siemens AG, CEO Energy Management Division

Interview mit Amel Karboul zu ihrem neuen Buch

coffin corner – Warum auch die besten Firmen abstürzen können

1. Frau Karboul, was hat Sie dazu veranlasst, dieses Buch zu schreiben?

Nach fast 20 Berufsjahren im internationalen Management und nach meinen besonderen Erfahrungen in der tunesischen Regierung bin ich davon überzeugt, dass gerade westlich geprägte Manager viel von den „Emerging Markets“ lernen können. Das Einzigartige ist vielleicht, dass ich in mir verschiedene Welten zusammenbringe: als Frau in männlich dominierten Feldern, mit Lebenserfahrung in vielen Kontinenten und Berufserfahrung in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Genau diese Mischung ermöglicht es mir, andere Lösungen für den gesell-schaftlichen Wandel vorzuschlagen als die üblichen. Es ist für mich Herzenssache, meinen Beitrag zu leisten, um Wirtschaft und Gesellschaft ins 21. Jahrhundert zu bringen: Entscheidern zu helfen, mit der zunehmenden Komplexität und Dynamik klarzukommen.

2. Was bedeutet der Begriff »coffin corner«?

Er kommt aus der Luftfahrt: Mit zunehmender Flughöhe wird automatisch die Spanne zwischen Mindestge-schwindigkeit, die das Flugzeug in der Luft hält, und typenbedingter Höchstgeschwindigkeit enger. Je effizienter das Flugzeug fliegt, desto mehr nähert es sich dem Punkt, an dem Mindest- und Maximalgeschwindigkeit gleich sind. Das ist der Punkt der maximalen Flughöhe. Gleichzeitig der Punkt der höchsten Effizienz, das betriebswirt-schaftliche Optimum, weil dort mit Maximalgeschwindigkeit und minimalem Treibstoffverbrauch geflogen wird. Die Höhenzone direkt unterhalb dieses Punktes nennen die Piloten: Coffin Corner. Die Sargecke.Denn das ist die Ecke, aus der du, wenn du nicht aufpasst, nicht mehr lebend herauskommst. Bei einer durch-schnittlich beladenen Boeing 737-800 beginnt die Coffin Corner bei etwa 12.200 Höhenmetern. Hier ist das Fliegen hoch effizient – und extrem gefährlich. Jede winzige Änderung der Geschwindigkeit, jede Kursänderung, jede kleinste Luftturbulenz kann dazu führen, dass das Flugzeug einen Tick zu hoch fliegt, die Strömung abreißt und das Flugzeug abstürzt. Da die Geschwindigkeit beim Absturz dann noch zunimmt, kann der Pilot die Maschi-ne nicht mehr abfangen. Sie zerbricht in so einem Fall meistens noch in der Luft.Das Regelwerk, die perfekte Organisation und Planung: Das alles kann von einem Moment zum nächsten vom Sicherheitsgurt zur Fessel werden.

Gerade dann, wenn Sie glauben, alles im Griff und unter Kontrolle zu haben, weil Sie alles perfekt optimiert haben, sind Sie in höchster Gefahr. Flugkapitänen ist diese Situation bewusst und vertraut – aber auch Manager und Entscheider sollten sich damit auskennen. Darum dieses Buch.

3. Sie kritisieren in ihrem Buch effizienz und Optimierung. Was ist daran falsch? Schließlich basieren doch alle unsere technischen errungenschaften – Auto, Flugzeug, Software etc. – darauf, oder?

Ich behaupte genau das Gegenteil: Optimieren bringt Unternehmen zum Scheitern. Es hat renommierte Un-ternehmen wie Kodak, Hertie und Schlecker ebenso getroffen wie zahlreiche andere, die schon vom Markt verschwunden sind oder demnächst verschwinden werden. Auf mehr Unsicherheit mit mehr Wissen, mehr Planung, mehr Kontrolle, mehr Optimieren reagieren, war einmal ein nützlicher Reflex, ist heute aber nicht mehr angemessen: Kein Unternehmen, kein Führungsgremium kann sämtliche Fakten und Entwicklungen im Auge behalten. Während Sie den Wettbewerber in Indien beobachten, wächst irgendein kleines Start-up in Indonesien rasend schnell auf Weltmarktgröße. Während Sie den indonesischen Markt im Auge behalten, bahnt sich auf dem brasilianischen Markt eine Revolution in einer andere Branche an, die Sie nicht auf dem Schirm haben, die Ihre aber überflüssig macht. Je mehr Informationen Sie sammeln, desto schwieriger wird es zu bestimmen, wel-che relevant sind und welche wie miteinander zusammenhängen. Allwissenheit ist ab einem bestimmten Grad

von Komplexität weder machbar noch sinnvoll. Dasselbe lässt sich auch über Planen, Kontrolle und Optimierung sagen: In Perfektion sind sie weder machbar noch wünschenswert. Wie Sie sich auch anstrengen – Sie können unmöglich völlig vermeiden, dass es immer wieder Ereignisse gibt, die Sie unvorbereitet treffen.

Wer zu genau plant und zu präzise kontrolliert, engt seinen Handlungsspielraum ein. Optimieren macht unflexi-bel. Wenn jeder Verfahrensschritt genauestens vorgeschrieben ist und dann unvermittelt eine Situation auf-taucht, die nicht vorgesehen ist, sind die Beteiligten völlig ratlos … und selbst eventuell wirksame Ideen passen nicht ins Regelwerk.

4. Woran krankt ihrer meinung nach das management von heute? Was läuft falsch?

Es klingt abstrus: Unternehmen streben höchstmögliche Sicherheit an, und genau dadurch landen sie am gefähr-lichsten Ort: in der Coffin Corner. Wie kann das sein? Meiner Erfahrung nach handelt es sich um eine besondere Form von Betriebsblindheit. Viele Unternehmen rennen ins Unheil, weil sie Scheuklappen tragen, die ihnen den Blick nach links und rechts versperren. Und zu allem Unglück wissen sie nicht einmal, dass ihr Blickfeld verengt ist! Sie folgen ganz selbstverständlich einem Denkmodell, das ihnen Sicherheit verspricht, sie aber gefährlich nahe an den Absturz bringt. Ihren Handlungsspielraum könnten sie nur erweitern, wenn sie sich darüber be-wusst werden, dass es noch ganz andere Perspektiven gibt, aus denen sie das Problem betrachten können.

5. eine Frage, die sich derzeit nicht nur die Öffentlichkeit in Deutschland stellt: ist der VW-Skandal ein »Ausrutscher« oder doch eher symptomatisch?

Ich glaube nicht, dass es ein Ausrutscher ist. Ich denke eher dass die Werte – der »Belief« – nicht mehr fest veran-kert sind im Unternehmen. Das »Wozu wir hier sind«.

Worüber ich mir heute Sorgen mache ist, dass bei VW auf die Krise mit falschen Mitteln reagiert wird, nämlich mit mehr Compliance, Kontrolle und Prozessbeschreibungen. Das wird aber das Unternehmen nur langsam und unproduktiv machen. Ich hoffe sehr darauf, dass es zum Beispiel auch zu »Wozu-Gesprächen« kommt: Jedem muss klar sein, warum er oder sie hier ist und wozu die gesamte Organisation existiert.

6. ihr Lebenslauf liest sich wie eine einzige erfolgsstory, erst bei genauerem hinschauen lässt sich erahnen, wie viel Arbeit in einer solchen Karriere steckt. Welche tipps haben Sie für andere Frauen im Business-Alltag?

Definitely BE YOURSELF. Und das würde ich nicht nur zu Frauen oder nur im Businessalltag sagen. Das sage ich zu Kunden, Freunden, Verwandten, zu meinen Kindern. Denn Authentizität ist überaus wichtig –Authentizität mit sich selbst und auch in der Interaktion mit anderen. Was Frauen allerdings bewusst sein muss ist, dass Erfolg und »geliebt bzw. gewählt werden« durchaus nicht immer zusammenpassen. Ich wusste das nicht – hätte ich es gewusst hätte ich mir viel Ärger und Verzweiflung erspart. In vielen Experimenten und Studien wurde deutlich, dass ein und dieselbe Fallstudie einer Person mit ein und demselben Lebenslauf durchaus positiv bewertet wird, wenn es sich um einen Mann handelt – während eine Frau schnell als zu erfolgsorientiert, zu machthungrig und weniger sympathisch abgeurteilt wird. Ich hoffe dass meine Töchter eines Tages nicht mehr wählen müssen zwi-schen »Erfolgreich sein« und »geliebt werden«.

Das Interview mit Amel Karboul führte Gregory C. Zäch, Journalist ZPV/BR und Programmleiter Midas Verlag AG.Abdruck nach Rücksprache mit Verlag copyrightfrei Pressebetreuung:

Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zürich, Tel 0041 44 242 61 02, Mail: [email protected]

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