SYNCON ÖsterreichJosef-Mayburger-Kai 82 . A 5020 SalzburgTel +43 662 8742450 . Fax +43 662 8742455office@syncon.at . www.syncon.at

SYNCON DeutschlandNördliche Auffahrtsallee 25 . D 80638 MünchenTel +49 89 15916633 . Fax +49 89 15916634office@syncon.de . www.syncon.de

Spielregeln fürpartnerschaftlichen Erfolg

Das Partner-Management

Mag.a Waltraud Martius

2

InhaltDie Funktionen der System-ZentraleDie Verantwortung des Franchise-GebersDas richtige Maß der Beratung und BetreuungDie Aufgaben des Partner-ManagersDas Wirkungsnetz an InformationenDie Qualifizierung des Partner-ManagersDas richtige Maß der Beratung und BetreuungDie Erfolgsfaktoren im Partner-ManagementDas Partner-Management-ProtokollDie Betreuungsphasen des Partner-ManagementsDie „Minus Eins-Phase“Die Entwicklungsphasen im FranchisingDie Zufriedenheit und Loyalität in Franchise-Systemen

3

1. Die Funktionen der System-Zentrale

Entwicklung, Optimierung und Regeneration des Systems Ideenfabrik Markforschungsinstitut Schulungs-Zentrum Spezialist für Marketing Werbe- und PR-Agentur Rechenzentrum Spezialist für Betriebswirtschaft Intensivstation & Feuerwehr Einbindung von externen Spezialisten professioneller Coach u.s.w.

4

2. Die Verantwortung des Franchise-Gebers

Mitverantwortung für den Erfolg des Franchise-Nehmers

Mitverantwortung liegt in den unternehmerischen Zielen des

Franchise-Gebers

Franchise-Nehmer müssen genug verdienen, um ihre Ziele

verwirklichen können

Franchising ist eine Schicksalsgemeinschaft

Franchising ist eine Synthese aus den Egoismen der

beteiligten Partner

5

3. Das richtige Maß der Beratung und Betreuung

Maximal- / Minimalversion der Beratung und Betreuung

Beratungs- und Betreuungsintensität ist abhängig von

Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftskonzeptes

Coaching-Bedarf der Franchise-Nehmer

Frage der Rolle des Franchise-Gebers

6

4. Die Aufgaben des Partner-Managers Das Informations-Management ist die wichtigste Aufgabe im System System-Zentralen sind Informations-Knotenpunkte Informationen sind wichtiger als Handelsware Das Partner-Management ist der Austausch von Informationen Sicherstellung der konzeptionsgerechten Anwendung des Geschäftstyps Durch das effiziente und reibungslose Zusammenwirken der Partner

größtmögliche Synergiewirkungen herbeiführen Sicherstellung von hoher und gleichbleibender Qualität in sämtlichen

Leistungsmerkmalen Der Erfolg der Franchise-Nehmer muss permanent verfolgt werden,um

bei einem Abfall frühzeitig korrigierend eingreifen zu können Sorgt für die Pflege des Netzwerkgedankens

7

5. Das Wirkungsnetz an Informationen

systemkonformes Verhalten Kundenorientierung Umsetzung des Betriebstypes Marketing lokal, regional und überregional Produkt- und Anwendungsinformationen für Kunden Training und Weiterbildung Warenwirtschaftssysteme Erfahrungsaustausch der Partner Controlling und Benchmarking Netzwerkdenken

8

6. Die Qualifizierung des Partner-Managers Hauptaufgabe ist es, die konzeptionelle System-Umsetzung der einzelnen

Franchise-Nehmer sicherzustellen Idealerweise daher – Branchen-Know-how Pragmatiker mit erstklassigen Fachkenntnissen werden von Franchise-Nehmern

ernst genommen Generalist Sozial-Kompetenz Führungsqualitäten Partner-Manager greift zurück auf Fachabteilungen wie Controlling, Produkt-

Management Das Alltags-Partner-Management wird durch den regionalen Partner-Manager

erfüllt Auch bestehende Franchise-Nehmer können als regionale Partner-Manager

eingesetzt werden Auch eigene Controlling-Partner-Manager können eingesetzt werden

(gemeinsame Wirtschaftsplanung, Controlling und Benchmarking)

9

7. Das richtige Maß der Beratungund Betreuung

Intensivste Betreuungskapazität zu Beginn der Partnerschaft und imersten Jahr

Hier erfolgt die Betreuung mindestens mit 2 Tagen vor Ort Sinnvoll erscheint es auch den Franchise-Nehmern 1 x im Monat in die

Franchise-Zentrale kommen zu lassen Mindestens wöchentlicher Telefonkontakt, wenn nicht täglich zu Beginn

der Partnerschaft Schriftliche Informationen bzw. Hinweis aufs Intranet zwei- bis dreimal

wöchentlich Reduzierung in den folgenden Jahren auf einen Tag im Monat bzw.

Ausdehnung auf quartalsweise Besuche Quartalsweise 1 Tag in der Franchise-Zentrale Wöchentlicher Telefonkontakt Monatlicher, telefonischer Kontakt durch die Geschäftsleitung Jährlicher Besuch durch die Geschäftsleitung

10

8. Die Erfolgsfaktorenim Partner-Management

Regelmäßige interne Meetings der Geschäftsleitung und des Teams derFranchise-Zentrale mit dem Partner-Management

Laufende telefonische und E-Mail-Abstimmung zwischen der Franchise-Zentraleund den regionalen Partner-Managern

Nutzung von Intranet und Wiki für das Partnermanagement genügend Zeit für das Partner-Management, sowohl in Einzelgesprächen als

auch auf Tagungen Konzept und Instrumente zur Konflikt-Bearbeitung Partnerschafts-Bilanz alle 3 Jahre Menschliche Komponente in den Vordergrund

11

9. Das Partner-Management-Protokoll

Standardisiertes Formular soll Verwendung finden

Ergänzende Unterlagen zum Partner-Management-Besuchsformular bzw. –Protokoll

Das Franchise-Paket dient als Leitfaden

Die Orientierung am Franchise-Handbuch hat sich bewährt

Controlling-Auswertungen und Betriebsvergleiche (Benchmarking)

Mystery Checks

Ergebnisse Team-Meetings

Partnerschaftsbilanzen

12

10. Die Betreuungsphasendes Partner-Managements

Entscheidungsphase

Aufbauphase

Markteinführungsphase

Konsolidierungsphase

Wenn das Produkt des Franchise-Gebers die„Schlüsselfertige Existenz“ ist, dann ist das Partner-

Management der „Kundendienst“.

Und zur Betreuung gehört alles, was erforderlich ist,damit das „Produkt Existenz“ funktioniert.

13

11. Die „Minus Eins-Phase“

Die vorvertraglicheAufklärungspflicht zwingtFranchise-Geber bereits in derRekrutierungsphase zuPerfektionismus

Der erste Eindruck prägt dieQualität der Partnerschaft

Versprechen müssen gehaltenwerden

Die Zeit des Kennenlernens undder Auswahl prägt den Umgangder Partner in späterer Folge

-1 1 2 3 4 5 6 7

Motivationskurve FN

14

11. Die „Minus Eins-Phase“ In dieser Phase ist der

Franchise-Nehmer ein „leeresGlas“, in das der Franchise-Geber seine Philosophieeinfließen lassen kann

Ab dem Zeitpunkt der Eröffnungist der Franchise-Nehmer längstnicht mehr so aufnahmebereit

Professioneller Umgang in der„Minus Eins-Phase“ verlängertdie Dauer von Franchise-Partnerschaften erheblich!

-1 1 2 3 4 5 6 7

Motivationskurve FN

15

Mache die Menschen um dicherfolgreicher, und du bist selber

erfolgreich

16

Zeit

Intensität &Häufigkeitder Konflikte

1. Phase der Identifikation

3. Erwerb eigener Identität

2. Exploration

4. Ausformung reifer Partnerschaft

12. Die Entwicklungsphasen im Franchising

17

1. Phase der Identifikation Kennenlernen Identifikation Chancen wahrnehmen Unsicherheiten Stress Ängste Geringes Konfliktpotential Hohe Präsenz des Franchise-Gebers Verlässlichkeit Enger Kontakt Geregelte Gespräche Außertourliche Kontakte Gründerausbildung Aufbau von Vertrauen

17

18

2. Phase der Exploration Ermutigung zur Selbstständigkeit Experimentieren Begleiten Betreuen Sanft Lenken Kleine Korrekturen Trotzigkeiten Spielerisches Erproben des eigenen Vermögens Grenzen setzen ohne einzuengen Gespräche zu fixen Zeiten Reibung Konflikte Bestätigung des gegenseitigen Vertrauens

18

19

3. Phase „Erwerb eigener Identität“ Franchise-Partner ist etabliert Abgrenzung zum Franchise-Geber Profilierung Regelüberschreitung Franchise-Geber verhandelt anstatt anzuordnen Konflikte austragen, anstelle von Harmonisierung Kein Ausweichen oder Wegschauen möglich Aufzeigen ungenützter Potentiale Stärken des Franchise-Partners nützen Professionelle Betreuung Starke Integration des Franchise-Partners Sicherheit für Franchise-Partner und -Geber

19

20

4. Phase „Ausformung einerreifen Partnerschaft“

Zusammenarbeit ist fruchtbar 100%-ige gegenseitige Akzeptanz Franchise-Partner und Franchise-Geber erkennen, wie sie am

Erfolg des anderen beteiligt sind Franchise-Partner sind in die Weiterentwicklung und

Umsetzung des Systems eingebunden Franchise-Partner ist positive Identifikationsfigur für das

System Keine Beziehungskonflikte sondern Diskussion um

Verbesserungen im System Akzeptanz der Abhängigkeit erlaubt Akzeptanz der

Unterschiedlichkeit Entspanntes, erfolgreiches Miteinander Gegenseitige „Abhängigkeit“ wird positiv gelebt

20

21

Eine Zeit, die dynamisch fortschreitet,

verlangt Beweglichkeit und kreativesHerangehen,

auch an die Formen der Zusammenarbeit.Hans-Dietrich Genscher

22

Hardfacts Softfacts

Instrumente

Mittel

Wege

zur Partnerbindung

13. Die Zufriedenheit und Loyalität in Franchise-Systemen

23

Franchise-Vertrag

Franchise-Konzept

Prozesse-Handbuch

Pilotierung

Betriebstypen-konzept

Qualitäts-Standards &

Instrumente derQualitäts-sicherung

Franchise-Handbuch

Checklisten,Formulare,

Abläufe

Franchise-Tools

Extranet /Intranet

Franchise-Paket

Prof. ProzesseAuswahl

SystemintegrationLaufende Partnerschaft

De-Rekrutierung

Hard-Facts

Die Hardfacts

24

„Wirtschaftlicher Erfolg hängtvon vielen nicht-

ökonomischen Faktoren ab! "

25

Tagungen,Qualitätszirkel

Verständlicher,partnerschaftlicher

VertragPartnerschaften-

+Buddy-Systeme

WirtschaftlicherErfolg vonFN & FG

Vision undgemeinsame Ziele

Mediation

Spielregeln imPartner-

Management

Rituale in derSystemintegration

Perfekte„Minus-1-Phase“

KlaresTrennungsszenario

Professionelle,vorvertragliche

AufklärungBeiräte, Ausschüsse

Soft-Facts

Die Softfacts

26

Kompetenz

KulturWeiterentwicklung

und Innovation

Information undKommunikation

Transparenz Rollenkonsistenz

AktivesKonfliktmanagementSystemisches,

ganzheitlichesDenken

Soft-Facts

Die Softfacts

27

?Sicherheit

Partizipation

Vertrauen

PartnerschaftlicheFührung

Einbindung

AnerkennungEmpowerment

Soft-Facts(Meta-Ebene)

Die Softfacts

28

GelebteWertschätzung!