Strategisches Controlling:Best-Practice-Konzept der Hansgrohe AG

n Zentrales Steuerungsinstrument f�r die Strategieentwicklung und-umsetzung bei Hansgrohe ist das „Hansgrohe Business System“.Als integrierten Ansatz enth�lt es Strategieentwicklung, Strategie-umsetzung und Strategiereview.

n Kernelement des Business-Systems von Hansgrohe ist der Business-plan, auf dessen Basis wiederum von einem Team die Unter-nehmensstrategie entwickelt wird.

n Die systematische Strategieimplementierung wird sichergestellt durchumfassende Kommunikation nach innen und außen und anhand vonAktionspl�nen (Roadmaps) f�r s�mtliche Gesch�ftsbereiche.

n In quartalsweise stattfindenden Reviewmeetings wird gepr�ft, wieweit die Strategie bereits umgesetzt ist und ob Anpassungenerforderlich sind.

n Der Controller fungiert in diesem Prozess als Businesspartner undProzessf�hrer f�r die Strategieplanung und -implementierung.

Inhalt Seite

1 Vorstellung der Hansgrohe AG ....................................... 23

2 Strategie bei Hansgrohe ................................................. 23

3 Hansgrohe Business System – Steuerungskreislauf undstrategische Unternehmenssteuerung ............................ 26

3.1 Vom Businessplan zu persçnlichen Zielen der Mitarbeiter 273.2 Plan-Ist-Vergleich im Reviewmeeting .............................. 27

4 Businessplanung als Kernelement des HansgroheBusiness Systems ........................................................... 28

4.1 Entwicklungsstufen der Businessplanung bei Hansgrohe .. 294.2 Der Businessplan-Workshop ............................................ 304.3 Ergebnisdokumentation des Businessplans ....................... 30

5 Implementierung der strategischen Ziele undstrategisches Controlling ............................................... 31

5.1 Strategieimplementierung im Unternehmen/Businessplan-Infokaskade .................................................................... 31

5.2 Ableitung von Roadmaps und strategischen Projekten ..... 31

Vorbildliches Controlling

21

5.3 Regelm�ßige Reviews der Strategieimplementierung imTopmanagement ............................................................. 32

5.4 �berleitung von strategischen Zielen und Budgetzielen indie j�hrlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter ............ 33

6 Erfolgsfaktoren des strategischen Controllings .............. 34

n Der AutorSiegfried G�nßlen ist Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe AG, Schil-tach, und Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereinse. V., Gauting.

Grundlagen & Konzepte

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1 Vorstellung der Hansgrohe AGDas Unternehmen Hansgrohe mit Stammsitz in Schiltach/Schwarzwaldhat sich in seiner 109-j�hrigen Firmengeschichte innerhalb der Sanit�r-branche den Ruf als einer der Innovationsf�hrer in Technologie undDesign erworben. Mit ihren Armaturen, Brausen und Duschsystemenschafft die Hansgrohe AG die Originale, die das Bad funktionaler,komfortabler und schçner machen.

2008 erwirtschaftete das Unternehmen mit seinen Marken Axor, Hans-grohe, Pharo und Pontos einen Umsatz von 668 Mio. EUR.

Systemlösungen für den Wellness-Markt.

Deckt den Gesamtmarkt für Brausen, Armaturen und Installationstechnik ab.

Exklusive Bad-Kollektionenund Raumkonzepte.

Technologie zur intelligenten Wasser-zweifach-Nutzung.

Abb. 1: �bersicht der Marken bei Hansgrohe

Weltweit besch�ftigt die Hansgrohe-Gruppe heute rund 3.200 Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter, davon etwa zwei Drittel im Inland.

Im aktuellen Ranking des International Forum Design (iF) der bestenUnternehmen der Welt in Sachen Design belegt die Hansgrohe AG Rang20 unter 1.499 Firmen. Mit 520 Punkten l�sst der Schiltacher Armatu-ren- und Brausenspezialist sogar Unternehmen wie Adidas, Nokia undAudi hinter sich und f�hrt die Design-Hitliste der Sanit�rbranche an.

2 Strategie bei HansgroheDie Strategie der Hansgrohe AG richtet sich im Wesentlichen auf f�nfErfolgstreiber:

n InnovationskraftInnovation beginnt mit den Produkten und beinhaltet die gesamtenUnternehmensprozesse.

Vorbildliches Controlling

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109-j�hrigesUnternehmen derSanit�rbranche

Design alsKernkompetenzbei Hansgrohe

n DesignZusammenarbeit mit international anerkannten Designern.

n InternationalisierungAusbau der internationalen Marktbearbeitung.

n Profitabilit�tKontinuierliche Prozessoptimierung und Erhçhung der Ertragskraft.

n TalentmanagementFordern und Fçrdern der internationalen Nachwuchskr�fte und Mana-ger.

Die Strategie zielt darauf ab, �ber profitables, internationales Wachstumdie Marktposition des Unternehmens weiter zu st�rken.

Zu den wesentlichen Faktoren des unternehmerischen Erfolgs gehçrtinsbesondere die �ber Jahrzehnte gewachsene Innovationskultur, die inallen Unternehmensbereichen und �ber alle Hierarchieebenen hinweg gelebtwird. Sie bef�higt das Unternehmen dazu, innerhalb k�rzester Zeit markt-und verbrauchergerechte Produktinnovationen von der Idee zur Serienreifezu entwickeln. 2008 erzielte das Unternehmen mit Armaturen und Brausen,die nicht �lter als 3 Jahre sind, einen Anteil von 34 % am Nettoumsatz.

Die außerordentliche Innovationskraft der Hansgrohe-Gruppe zeigt sichauch bei der Gestaltung von Prozessen entlang der gesamten Wert-schçpfungskette, um Qualit�t, Effizienz und Produktivit�t zu steigern.Beispiele hierf�r sind die erfolgreiche Einf�hrung der hochmodernenRFID-Technologie, die die Hansgrohe AG als erstes Unternehmen derSanit�rbranche und als einer von ganz wenigen Mittelst�ndlern in Deutsch-land einsetzt, sowie der Ausbau der strategischen IT-Plattform auf Basis desSAP-ERP-Systems, das eine Prozessvernetzung mit Lieferanten und Kundenermçglicht. Ein weiteres Beispiel ist das integrierte SAP Business Warehou-se, das die Basis f�r ein integriertes und tagesaktuelles Reporting bildet.

Durch kontinuierliche Prozessoptimierung entlang der Wertschçp-fungskette und Servicebereiche werden im Rahmen des internationalverankerten Effizienzsteigerungsprogramms „Hansgrohe Plus 21“ j�hr-liche Einsparungen in Millionenhçhe realisiert.

Mit der Erweiterung der zentralen IT-Plattform konnte die Prozesseffi-zienz weiter verbessert werden. Unsere Kunden haben Vorteile durch dieelektronische Anbindung an das Hansgrohe-Portal, durch das sie direktauf Auftragsmanagement, Produktdaten und Reporting zugreifen kçn-nen. Mittlerweile haben mehr als 150 Kunden weltweit Zugriff.

Grundlagen & Konzepte

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Innovationskulturin allen Unter-

nehmens-bereichen

Innovationskraftentlang der

gesamtenWertschçpfungs-

kette

Prozesseffizienzdurch eine

zentraleIT-Plattform

Forschung & Entwicklung

Einkauf &Disposition

Produktion & Montage

Marketing & Vertrieb

LogistikAfter-Sales-

Service

Beispiele

� Komponenten-management

� Wertanalysen� Werkzeugbau

zentralisieren

� Lieferanten-konditionen

�Make or buy� e-Procure-

ment

� Automati-sierung

� Verlagerung

� Werbemittelreduzieren

� Prospekte vereinheitlichen

� ID-Telefon-Verkauf

� Bestände� Restposten-

börse� Frachtrelationen

verhandeln

� Ersatzteil-logistik

� Outsourcing Kundendienst

� Aufbauservice

... aber auch Servicebereiche

IT PersonalAccounting &

Controlling

� IT-Lizenzen� Umstellung

Hardware

� Reise-management

� elektr. Rech-nungsprüfung

�Cash-Pooling

Facility Management

�� Nur Instandhaltung � Energie� Umzüge

Abb. 2: Profit-Improvement-Projekte entlang der Wertschçpfungskette

Als strategische Investition versteht Hansgrohe auch den Ausbau desweltweiten Vertriebs und die nachhaltige Internationalisierung derMarktbearbeitung durch ein koordiniertes Channel-Management. ImRahmen des Programms „Hansgrohe Global Speed“ werden kontinu-ierlich neue Absatzm�rkte erschlossen.

Das Talentmanagement mit den Hauptbausteinen Ausbildung undPersonalentwicklung hat einen hohen Stellenwert in der Strategie vonHansgrohe. Trotz der schwierigen konjunkturellen Rahmenbedingungeninvestiert Hansgrohe weiter in Ausbildung und Weiterentwicklung derMitarbeiter. 2008 waren 141 junge Frauen und M�nner in der Aus-bildung bei Hansgrohe. Damit lag die Ausbildungsquote mit 7,1 %erneut deutlich �ber dem Durchschnitt der metallverarbeitenden Indus-trie in Deutschland (5,4 %). Gleichzeitig hat das Unternehmen die Zahlseiner Ausbildungsberufe auf 24 erhçht.

Parallel zur Ausbildung wird großer Wert auf zielgerichtete undkontinuierliche Fortbildung der Besch�ftigten gelegt. Hier wurde dasinterne Personalentwicklungsangebot der „Hansgrohe Business School“weiter ausgebaut. Parallel zum „International Talent Program (ITP)“ mitSchwerpunkt in der internationalen Personalentwicklungsarbeit hat dasUnternehmen ein nationales Nachwuchsentwicklungsprogramm auf-gesetzt.

Vorbildliches Controlling

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Internationali-sierung alsstrategischeInvestition

Talent-management alsBestandteil derStrategie

3 Hansgrohe Business System – Steuerungskreislaufund strategische Unternehmenssteuerung

Zentrales Steuerungsinstrument f�r die Strategieentwicklung und -umset-zung bei Hansgrohe ist das „Hansgrohe Business System“. Als integriertenAnsatz enth�lt es: Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Strategiere-view.

1 Businessplanung • SWOT- und Markt-/Wettbewerbsanalyse• Festlegung strategische Ziele und

Stoßrichtungen - Strategische Projekte definieren - Roadmap festlegen - Strategische Scorecard aufstellen

• Zuteilen von Ressourcen & Investitionen für Wachstumssegmente

• Aktualisierung 5-Jahres-BP• Kaskadierung des BP in

Unternehmensbereiche

2 Budget/Forecasting • Budget am BP ausrichten• Jahresziele definieren und Roadmap

und Scorecard für Budget festlegen • Forecasting

3 Jährliche Zielverein-barung mit Mitarbeitern

• Ziele der Roadmap für die Bereiche ableiten

• Ziele mit Mitarbeitern vereinbaren und nachhalten

4 Umsetzung der Roadmap und strategische Projekte• Organisationsstrukturen anpassen• Roadmap in jeder Funktion und

jedem Markt implementieren

5 Monitoring & Ertragsverbesserung • Monatliches Monitoring der Ergebnisse • Rollierndes Forecasting• Quartalsweise Verfolgung der Roadmap in

Review Meetings mit dem Management• Quartalsweise Verfolung der strategischen

Projekte

Abb. 3: Unternehmenssteuerungsprozess (Hansgrohe Business System)

Fundament der Strategieentwicklung bei Hansgrohe ist die Unter-nehmensphilosophie, die die Leitlinien sowohl der unternehmensinter-nen als auch der externen Zusammenarbeit (mit Mitarbeitern, Kunden,Lieferanten) zusammenfasst. Die Unternehmensphilosophie enth�lt

• die grundlegenden Wertvorstellungen,

• die ethischen Grunds�tze sowie

• die interkulturellen Verhaltensregeln

und kann somit als Verhaltenskodex der Firma bezeichnet werden.

Im Businessplan (F�nfjahreshorizont) werden die Strategien verankert.Die eigentliche Umsetzung der erarbeiteten Strategien erfolgt �berEinzelprojekte, die pro Funktionsbereich und Absatzmarkt in einerRoadmap festgehalten werden.

Grundlagen & Konzepte

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Unternehmens-philosophiefungiert als

Verhaltenskodex

Funktionen desBusinessplans

3.1 Vom Businessplan zu persçnlichen Zielen der Mitarbeiter

Der Businessplan (F�nfjahreshorizont) stellt die Basis f�r die operativeBudgetplanung (Einjahreshorizont) dar. Die von der Zentrale an dieLandesgesellschaften ausgegebenen Budgetpr�missen basieren auf Markt-studien und Wettbewerbsanalysen der einzelnen L�nder. Diese Planungs-leitlinien enthalten Korridore f�r Umsatzwachstum, relative Ergebnisse,Investitionsmittel sowie Marketingmittel relativ zum Umsatz. Dabei wirdverst�rkt auf den Einsatz von relativen Zielen wie z. B. Pro-Kopf-Umsatzgeachtet. Dies stellt sicher, dass auch in dynamischen M�rkten dieBudgetplanung nicht bereits im Januar komplett �berholt ist.

Aus den Budgets werden konkrete Jahresziele erarbeitet und in denpersçnlichen Zielen der Mitarbeiter verankert (Management by Objecti-ves). Somit ist sichergestellt, dass alle Mitarbeiter an einem Strangziehen. Die Zielerreichungssysteme stellen einen elementaren Ver-g�tungsbestandteil und zugleich ein F�hrungsinstrument dar. Auchhier werden prim�r relative Ziele verwendet, wie z. B. Umsatzsteigerung,relative EBIT -Entwicklung, Lieferservice in Prozent, Pro-Kopf-Umsatzund prozentuale Produktivit�tssteigerungen. Dies gew�hrleistet eben-falls, dass die Ziele auch bei Marktschwankungen weiterhin G�ltigkeithaben und nicht an Akzeptanz verlieren.

3.2 Plan-Ist-Vergleich im Reviewmeeting

Datentransparenz �ber den Gesch�ftsverlauf und somit auch die Strate-gieumsetzung liefert das monatliche Reporting inklusive rollierendemForecasting. Der Forecast hat sich zum anerkannten Steuerungsinstru-ment entwickelt. Gleichzeitig gibt er Indizien f�r zuk�nftig bençtigteKapazit�ten. Des Weiteren fließen aktuelle Marktinformationen wie z. B.

• Renovationsdaten,

• Baugenehmigungen,

• das Kaufverhalten der Endkunden und

• Wettbewerbsdaten

in die Forecastplanung ein. In dieser marktorientierten Steuerung wirdauch die Kostendeckung der Werke ber�cksichtigt, um die Produktionweltweit optimal zu f�hren. Gleichzeitig werden die Overheadkostenverfolgt, um den Vertrieb und das Marketing effizient auszurichten.

Die Umsetzung der strategischen Aktionspl�ne (Roadmaps) wirdquartalsweise in Reviewmeetings zwischen dem Vorstand, den SalesManagern und den Controllern verfolgt. Aufgrund der Dynamik desMarkt- und Wettbewerbsumfelds werden durch diese Meetings fr�h-zeitig wichtige Stellhebel bereitgestellt, um die Strategie anzupassen oder

Vorbildliches Controlling

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MBO-Prozess alsMittel derStrategie-verankerung imUnternehmen

Reporting undForecastingdienen alsSteuerungs-instrumente

Umsetzung derStrategie durchkonkreteAktionspl�ne

neu auszurichten. Die Strategie ist somit nicht in Stein gemeißelt – wennnçtig, erfolgt auch kurzfristig und unb�rokratisch eine Kurskorrektur.

StrategischeAnalyse

Strategie-Entwicklung

(Ziele)

Strategie-Review

Business Plan - Workshop

• Projekt 1• Projekt 2• etc.

Reviewtermine- Strategic / Roadmap-

Reviewmeetings

SWOT-Workshops /Benchmarks

3

2

1

4

Strategie-umsetzung: Roadmap,

Budget/Forecast

Strategische Ziele & Roadmap

Budget, Zielvereinbarung, und Forecast

Strategische Projekte

Hansgrohe Group Budget 2009, October 23 rd, 2008 1© Hansgrohe AG. All rights reserved.

Hansgrohe Group Budget 2009Keeping Momentum

October 23rd, 2008

ParticipantsS. GänßlenR. GroheU. Kraus

Regionen-Roadmap

Bu

sin

ess

Pla

n

Abb. 4: Strategische Unternehmenssteuerung/Controlling bei Hansgrohe

4 Businessplanung als Kernelement des HansgroheBusiness Systems

Kernelement des strategischen Managements bei Hansgrohe ist diej�hrliche Erstellung eines Businessplans (strategischer Plan). Dabei werdendie externe Markt- und Wettbewerbsentwicklung analysiert und daseigene Unternehmen und die Gesch�ftsfelder beurteilt. Mit dem Business-plan wird die Strategieausrichtung �berpr�ft, weiterentwickelt und umge-setzt – er dient damit als Wegweiser und Leitplanke f�r das operativeTagesgesch�ft.

Grundlagen & Konzepte

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J�hrlicherBusinessplan als

Wegweiser f�rdas Tagesgesch�ft

BP Drehbuch BP Agenda BP Vorlage

Abb. 5: �bersicht �ber die Businessplan-Komponenten

4.1 Entwicklungsstufen der Businessplanung bei Hansgrohe

Ein Businessplan wird in der Hansgrohe-Gruppe seit 1995 j�hrlicherstellt. Seitdem wird dieser Prozess kontinuierlich weiterentwickelt.Diente der Businessplan urspr�nglich prim�r der mittelfristigen Planungmit einem Horizont von drei Jahren, wurde dieser heute um einelangfristigere Komponente von zwei Jahren erg�nzt.

Aufgrund der hohen Markt- und Wettbewerbsdynamik bedarf diePlanung der Unternehmensentwicklung einer j�hrlichen Revision undAnpassung des Businessplans an die sich ver�ndernden Umst�nde.Gerade im abgelaufenen Krisenjahr hat sich gezeigt, dass eine Business-planung nicht starr ausgerichtet sein darf. Unterj�hrige Zielanpassungenerwecken den Businessplan erst „zum Leben“.

In Anbetracht der zunehmenden Internationalisierung der HansgroheAG werden die strategische Planung und Erstellung eines Businessplansnicht mehr als die alleinige Aufgabe der Zentrale in Schiltach gesehen.Durch Dokumentation und Zusammenfassung der strategischen Zieleund Maßnahmen ist der Plan Kommunikations- und Orientierungshilfef�r alle F�hrungskr�fte bei der operativen Umsetzung der Strategie.

Dar�ber hinaus ist der Businessplan auch ein wichtiges Dokument f�rdie Kommunikation mit weiteren Anspruchsgruppen. Dies betrifftinsbesondere die Anteilseigner, aber auch z. B. Banken, die die Qualit�tdes Businessplans in die Unternehmensratings einfließen lassen.

Vorbildliches Controlling

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Der Businessplanwirdkontinuierlichweiterentwickelt

Businessplanungauch bei denTochter-gesellschaften

4.2 Der Businessplan-Workshop

Die Einbindung der entscheidenden Personen mit unternehmerischemDenken und Handeln ist wichtig f�r die erfolgreiche Erstellung desBusinessplans – somit kommt der Teamgestaltung ein hoher Stellenwertzu. Bei Hansgrohe wird der Businessplan-Workshop interdisziplin�rbesetzt und setzt sich aus dem Vorstand, F�hrungskr�ften sowie weiterenausgew�hlten Mitarbeitern zusammen. Auch wird Wert darauf gelegt,dass aufgrund der zunehmenden Internationalisierung in das Team auchTeilnehmer aus den Tochtergesellschaften eingebunden sind.

Durch diese Heterogenit�t wird sichergestellt, dass sich das Team best-mçglich mit den verschiedenen Unternehmensbereichen (Regionen,Marken und Corporate Functions) und deren komplexen Wechselwirkun-gen auseinandersetzen kann.

Der j�hrliche Businessplan-Workshop der Hansgrohe AG findet i. d. R.im M�rz/April statt. Dazu trifft sich das Team von ca. dreißigTeilnehmern f�r drei Tage zu einer Klausurtagung.

Im Anschluss an den Workshop werden die Businesspl�ne der Toch-tergesellschaften weiterentwickelt, ebenfalls in Form eines Workshopsmit dem Managementteam.

F�r die Durchf�hrung sowie die Vor- und Nachbereitung des Business-plan-Workshops ist insbesondere der Controller als Moderator desstrategischen Planungsprozesses gefordert. Er hat auf die Konsistenz undPlausibilit�t des gesamten Businessplans zu achten und bei der Imple-mentierung der verabschiedeten Maßnahmen durch ein regelm�ßigesMonitoring der Zielerreichung zu unterst�tzen.

4.3 Ergebnisdokumentation des Businessplans

Die Ergebnisse des Businessplan-Workshops werden in wenigen strate-gischen Grunds�tzen und Aussagen pr�gnant und klar verst�ndlichfestgehalten. Ziel der Dokumentation ist es, eine Orientierung f�r dieF�hrungskr�fte zur Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiterund zu deren Umsetzung im operativen Tagesgesch�ft zu geben.

Grundlagen & Konzepte

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Interdisziplin�reTeambesetzungbeim Business-plan-Workshop

Der Controllermoderiert den

Planungsprozess

5 Implementierung der strategischen Ziele undstrategisches Controlling

5.1 Strategieimplementierung im Unternehmen/Businessplan-Infokaskade

Eine Kommunikation der Ziele des Businessplans an die Mitarbeiter birgtzwar das Risiko, dass strategische Informationen auch nach außengetragen werden, dennoch ist es bei Hansgrohe ein wichtiges Anliegen,die Mitarbeiter �ber die strategischen Stoßrichtungen zu informieren.Nur wenn die Mitarbeiter �ber die Strategie informiert sind, kçnnen siebei der Umsetzung ihren Beitrag leisten. Eine wirkungsvolle Strategie-implementierung bedingt zwangsl�ufig auch eine offene Information. DieMitarbeiter der Hansgrohe AG werden j�hrlich durch die jeweiligenF�hrungskr�fte im Rahmen der Businessplan-Informationskaskade in-formiert.

Die Kernaussagen des Businessplans werden vom Vorstand �ber dieBereichs- und Teamleiter in Informationsveranstaltungen an jedenMitarbeiter weitergegeben. Diese Informationsveranstaltungen finden inForm von Workshops statt. Die Mitarbeiter werden in Workshop-gruppen dazu aufgefordert, ausgew�hlte Strategiethemen in Teamseigenst�ndig zu erarbeiten und in der Gruppe zu pr�sentieren.

5.2 Ableitung von Roadmaps und strategischen Projekten

Um eine nachhaltige Strategie auf Basis der Businessplanziele umzusetzen,wird eine �berschaubare Anzahl von Maßnahmen und Projekten initiiert,und zwar in Form einer „Roadmap“ f�r s�mtliche Gesch�ftsbereiche(Strategische Gesch�ftsfelder/Vertriebsregionen/Corporate Functions).

Vorbildliches Controlling

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Kommunikationdes Businessplansals Aufgabes�mtlicherF�hrungskr�fte

Roadmaps f�rMaßnahmen undProjekte

����±…

����± Aktualisierung

Prämienprogramme

����± Verkaufspakete

definierenmittelfristig

����± Messeteilnahme

����± Events

����± Intensivierung Kunden-

trainingskurzfristigMarketing

����±…

����± Ausbau neuer

Vertriebswege

����± Neukundengewinnungmittelfristig

����± Neuprodukt-

einführungen

����± Erhöhung

Besuchsfrequenz

����± Promotionen für Key

ProduktekurzfristigSales Power

StatusBisWerZielMaßnahmeFristigkeitProjektübersicht

Abb. 6: Beispielhafte Roadmap f�r die Bereiche Verkauf und Marketing

5.3 Regelm�ßige Reviews der Strategieimplementierung imTopmanagement

Die nachhaltige Steuerung und die Verfolgung der Strategieimplemen-tierung werden durch Reviewmeetings mit dem Topmanagement sicher-gestellt. Vorstand und Regionenmanager nehmen an den quartalsweisestattfindenden Terminen teil. Die Tochtergesellschaften werden durchden lokalen Gesch�ftsf�hrer und Controller vertreten.

Mit dem lokalen Management wird intensiv �ber Strategie und Markt-differenzen diskutiert. Fragen wie „Warum klappt die Markteinf�hrungnicht?, Wie sieht das Konzept f�r den Point of Sale aus?, WelcheMarketingaktion l�uft erfolgreich?, Welches Konzept f�r die Entwick-lung der Key Accounts wurde erarbeitet?“ stehen im Mittelpunkt.Zudem tauscht man sich �ber gewonnene Erfahrungen und Best PracticeCases aus und aktualisiert die Forecasts.

Abschließend werden Kunden besucht, damit sich der Vorstand selbstein Bild von der Situation vor Ort machen kann. Typische Agenda-punkte des Quarterly Reviewmeetings sind:

• Review der Markt- und Wettbewerbssituation

• Quartalsabschluss und Forecast

• Status von Marketing, Personal und Investitionen – sind Anpassungennotwendig?

Grundlagen & Konzepte

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In Review-meetings wird der

Fortschritt�berpr�ft

Strategie undMarktdifferenzenwerden diskutiert

• Status der strategischen Projekte – die Roadmap des Bereichs wirddurchgearbeitet und ggf. an Marktver�nderungen angepasst.

5.4 �berleitung von strategischen Zielen und Budgetzielen indie j�hrlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter

Bei Hansgrohe werden nicht nur das Topmanagement, sondern auchgroße Teile der Belegschaft �ber einen variablen Verg�tungsbestandteilentlohnt. Neben den aus dem Businessplan und dem Budget abgeleitetenUnternehmenszielen (s. hierzu Kapitel 3: Hansgrohe Business System)werden auch individuelle Ziele vereinbart.

Zielerreichung

Vereinbarte Ziele Ziel erl.

bis Gewicht.-

Faktor 80% 90% 100% 115%

I. Ziele aus Businessplan (= Unternehmensergebnis) 1. Netto-Umsatz Mio. € 31.12. 20%

2. EBIT in % v. Netto U. 31.12. 10% 3. Working Capital Tage 31.12. 5% 4. Produktivität % 31.12. 5% 5. Lieferservice AG %

Liefertreue AG %

31.12. 10%

Unternehmensziele (= 50 % Unternehmensergebnis)

50 %

II. Individuelle Ziele - Was ist mein Beitrag zu den Unternehmenszielen? Führungssziele

Leistungsziele

Persönliche Entwicklungsziele Individuelle Ziele (= 50 % individuelle Leistung)

50 %

Maximalprämie bei 100 % Zielerreichung: € -,-- (brutto) für das volle Kalenderjahr Bei einer Zielerreichung von weniger als 80% gilt das Ziel als nicht erreicht und wird bei der Berechnung der Zielerreichungsprämie mit Null bewertet.

Abb. 7: Beispielhaftes Zielvereinbarungsformular

Vorbildliches Controlling

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Basis f�r die individuellen Ziele sind die Projekte der Roadmap. Diesbedeutet, dass die Mitarbeiter teilweise auch an mehrj�hrigen Zielengemessen werden. Dies verhindert einen zu kurzfristigen Blickwinkel.Bereichs-, team- oder auch mitarbeiterspezifisch werden die Projekt-aufgaben in den Zielvorgaben verankert und die Strategieumsetzungwird sichergestellt.

Das Controlling ermittelt regelm�ßig den Zielerreichungsstatus.

6 Erfolgsfaktoren des strategischen ControllingsF�r eine erfolgreiche Strategieimplementierung sind aus Sicht vonHansgrohe folgende Voraussetzungen zu erf�llen:

• Die strategische Unternehmenssteuerung muss auf qualitative undnicht nur finanzielle Unternehmensziele ausgerichtet sein. Nur dieAbleitung von konkreten Projekten sichert die Umsetzung derstrategischen Pl�ne.

• Regelm�ßige Reviews der Strategieimplementierung mit Beteiligungdes Topmanagements stellen eine systematische Projektabarbeitungsicher.

• Durch intensive Marktbeobachtung kçnnen fr�hzeitig Anpassungs-maßnahmen eingeleitet werden.

• Durch ein automatisiertes Reporting und Managementinformations-system sind die Steuerungskennzahlen immer verf�gbar. Die Arbeitder Controller fokussiert sich darauf, die Strategie umzusetzen.

• Ein rollierendes Forecasting informiert rechtzeitig �ber drohendePlanabweichungen und ermçglicht zeitnahe gegensteuernde Maßnah-men wie z. B. eine Anpassung der Investitionen.

• Die Controller sind marktgerichtet kompetent und fungieren alsBusinesspartner.

Auf einen Nenner gebracht, bedeutet dies:

Erfolgreiche Strategieumsetzung ist, wenn man immer alles etwasbesser macht.

Grundlagen & Konzepte

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Individuelle Ziele,abgeleitet aus der

Roadmap