Strutz/Wiedemann (Hrsg.) . Internationales Personalmarketing

Strutz/Wiedemann (Hrsg.)

Internationales Personalmarketing

Konzepte Erfahrungen Perspektiven

GABLER

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

Internationales Personal marketing : Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven / Strutz; Wiedemann (Hrsg.). - Wiesbaden: Gabler, 1992

NE: Strutz, Hans [Hrsg.]

Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Bertelsmann International.

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1992 Softcover reprint of the hardcover 18t edition 1992

Lektorat: Ulrike M. Vetter

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Satz: Fotosatz L. Huhn, Maintal

ISBN-13 :978-3-322-87052-0 e-ISBN-13 :978-3-322-87051-3 DOI: 10.1007/978-3-322-87051-3

Geleitwort

Das Wachstum unserer Unternehmen fmdet in hohem Maß im Ausland statt. Für uns Eu­ropäer sind deswegen neben dem Ausbau unserer europäischen Geschäfte zu einer starken "horne base" die Aktivitäten in den beiden anderen Bereichen der weltwirtschaftlichen Triade strategisch entscheidend. Die Unternehmen der nordamerikanischen Region und die japanischen Unternehmen an der Spitze der asiatisch-pazifischen Region agieren mit großer Intensität auf unseren Heimmärkten und in den anderen Regionen, wo auch wir er­folgreich sein wollen. Die fmanziellen Ressourcen sind oft beachtlich, mit denen diese Firmen in den Wettbewerb um die Märkte eintreten, ebenso die aus diesen Märkten gene­rierten Reserven.

Eine der entscheidenden Ressourcen, die wirtschaftlichen Herausforderungen im globalen Maßstab erfolgreich zu bestehen, werden zunehmend die Menschen sein, die für das je­weilige Unternehmen tätig werden. Bei weltweit zahlenmäßig zu geringem und teils nicht entsprechend ausgebildetem Managementnachwuchs heißt dies für jedes Unternehmen, sich durch Attraktivität die benötigten Fach- und Führungskräfte zu sichern. Es bedeutet aber auch, sich unternehmensintern aus den eigenen Reihen die weltweite Verfügbarkeit von fachspezifischem Know-how und von Führungs- und Managementkapazität zu er­schließen.

Als Unternehmensführer international operierender Unternehmen müssen wir uns bei un­serem Auftreten mit diesen Vorhaben in vielen verschiedenen Kulturen verstärkt als Coach komplexer Teams verstehen. Wir müssen uns neben den klassischen unternehmeri­schen Aufgaben insbesondere der Frage von weltweitem Lernen und der Aktivierung der Bereitschaft zuwenden, die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter weltweit an der Stelle mit der höchsten Effizienz verfügbar zu machen.

Internationale Unternehmen nehmen diese Herausforderung mit höherer Aufmerksamkeit und Sensibilität an. Die Universitäten und Business Schools aller Länder stellen sich auf den veränderten und erhöhten Bedarf der Industrie an international mobilem und gut vor­bereitetem Nachwuchs ein. Sie sind wichtige Partner der Industrie.

Ziel des internationalen Personalmarketing muß es sein, die strategischen Unternehmens­ziele von der Seite der Human-Ressourcen zu stützen und erreichbar zu machen. Dieses Werk bietet hierfür eine Fülle von nachahmenswerten Beispielen, und ich wünsche den Beiträgen die Aufmerksamkeit vieler Leser.

Düsseldorf, im August 1992 Dr. HANS-DIETRICH WINKHAUS

Vorsitzender der Geschäftsführung der Henkel KGaA

V

Vorwort

"Wer Maschinen nach Südostasien liefert, darf nicht nur bis Neu-Isenburg denken", so formulierte es kürzlich Peter F. Drucker in einem Gespräch mit der ,,Frankfurter Allge­meine Zeitung" (9.6.1992). Drucker vermißt besonders in Deutschland eine ManagerkIas­se mit internationalen Erfahrungen, die als Träger neuer Chancen und Impulse die Inter­nationalisierung annimmt, Provinzialität überwindet und damit eine entscheidende Grundlage für den wirtschaftlichen Fortbestand und Erfolg der Unternehmen sichert.

Aus nationaler bzw. deutscher Sicht bedeutet Internationalisierung primär Ausdehnung oder Sicherung der Geschäfte im Ausland, in der Regel über mehr oder weniger von der ,,zentrale" selbständige Niederlassungen, Tochterorganisationen o.ä. Andererseits meint Internationalisierung aber auch die weitere Zunahme erfolgreicher Aktivitäten ausländi­scher Unternehmen im deutschen Markt.

Gerade für die seit jeher stark exportorientierte deutsche Wirtschaft sind aber Internatio­nalisierung der Geschäfte, international wie global präsenter Service und das Denken auch "mit dem Kopf' anspruchsvoller ausländischer Kunden an sich keine neuen, unbe­kannten Größen. Die hiermit einhergehenden Herausforderungen haben jedoch heute in drei wichtigen Dimensionen zusätzliches Gewicht bekommen:

1. Der Raum bzw. Radius für internationale Aktivitäten ist weiter geworden, und neue Auslandsengagements bieten sich an (Osteuropa). Darüber hinaus bekommen einige traditionelle Auslandsmärkte andere politisch-institutionelle Konturen mit enormen ökonomischen und gesellschaftlich-sozialen Konsequenzen (z.B. Europäische Ge­meinschaft 1993).

2. Der internationale Wettbewerb hat sich extrem verschärft. Günstigere Kostenstruktu­ren und niedrigere Kosten, hohe Produktqualitäten sowie globale Expansionsstrategien einer Reihe ausländischer Wettbewerber bedrängen zunehmend auch deutsche Unter­nehmen. Damit werden sowohl in Deutschland wie auf den betroffenen internationalen Märkten neue Konzepte und Lösungen gefordert.

3. Die Zeiträume, in denen Unternehmen Entscheidungen abgefordert werden, sind kür­zer geworden: Turbulente Märkte, kurze Innovationsschübe, kurze Produktlebenszy­kIen, neue politische Lagen erfordern besonders von einem international oder sogar global präsenten Unternehmen eine hohe Reaktions- und Problemverarbeitungskapa­zität mit schnellen wie gleichzeitig sicheren Entscheidungen.

Im Hinblick auf eine Typologie international aktiver Unternehmen lassen sich in Anleh­nung an Bartiett/Ghoshal1 vier Grundformen unterscheiden:

1 BARTLEIT, C.A./GHosHAL, S.: Managing across borders. The transnational solution, BostonIMass. 1989, S.57ff.

VII

1. Internationale Unternehmen Diese sind vorwiegend über Produktionsstätten oder Verkaufs- und Serviceniederlassun­gen im Ausland präsent. Die wesentlichen Grundfunktionen werden aber zentral belassen, d.h. in der "Heimat" konzentriert und bei Bedarf als Know-how transferiert.

2. Multinationale Unternehmen Sie sind beschreibbar als Netz weitgehend von der ,,zentrale" unabhängiger und selbstän­dig operierender Gesellschaften in verschiedenen Ländern.

3. Globale Unternehmen Hier dominiert eine starke Fixierung auf eine ,,zentrale", von hier aus wird auch strate­gisch wie operativ in die einzelnen Ländereinheiten hinein entschieden.

4. Transnationale Unternehmen Diese Unternehmen differenzieren Ressourcen, Produkte und Know-how weltweit, sie können jedoch supranational genutzt werden. Jede Ländereinheit erbringt einen spezifi­schen Beitrag zum Gesamtunternehmen.

Abhängig vom Typ sowie Grad der horizontalen und vertikalen Differenzierung von Res­sourcen, Know-how und Kompetenzen ergeben sich für die Personalarbeit in diesen Un­ternehmen durchaus unterschiedliche Konsequenzen. Dies mündet in letzter Zeit in die immer nachdrücklicher erhobene Forderung nach einer der "Internationalisierung der Ge­schäfte" komplementären "Internationalisierung der Personalarbeit"2.

Das Personalmanagement - oder weitgreifender und modem ausgedrückt das "Human Resource Management" (HRM) - tut sich hiermit bis heute allerdings noch in vielen Un­ternehmen schwer. Ganz besonders gilt dies auch für ein zunehmend wichtiges Gebiet des Human Resource Management: das Personalmarketing!

Personalmarketing hat bekanntlich zum Ziel, das Unternehmen als Arbeitgeber, als Ar­beitsplatz für seine künftigen und gegenwärtigen Mitarbeiter attraktiv zu machen und at­traktiv zu halten, mit anderen Worten: das Unternehmen möglichst positiv im externen und internen Personalmarkt zu positionieren. Hiermit sollen die nötigen qualifizierten und motivierten Mitarbeiter für das Unternehmen gewonnen werden bzw. erhalten bleiben.

Konkret bedeutet das: Mitarbeiter zu suchen, zu finden, sie auszuwählen, ins Unterneh­men zu holen und dort langfristig zu halten. Demnach hat Personalmarketing zwei Di­mensionen: beim externen Personalmarketing steht die Gewinnung neuer Mitarbeiter im Mittelpunkt, beim internen Personalmarketing gleichsam die "Pflege" der vorhandenen, nämlich ihre Betreuung, Förderung und Entwicklung.

Ein systematisch angelegtes Personalmarketing muß seine Aktivitäten in ihrer strategischen wie operativen Anlage immer eng mit der Personalplanung sowie hinsichtlich der Perso-

2 z.B. DOMSCH, M./LICHTENBERGER B.: Konsequenzen der Internationalisierung für das Personalmanagement: Vertrauensgrundlage ist Voraussetzung, in: Gablers Magazin, 2/1991; WIEDEMANN, K.: Internationalisierung der Personalarbeit, in: Personalführung, 6/1992.

VIII

nalimage-Effekte auch mit der produktbezogenen Marketingstrategie koordinieren. Die Praxis zeigt hier noch ernste Schwachpunkte. Zielkonflikte zwischen den Belangen einzel­ner Geschäftsfelder auf der einen und effektivem Personalmarketing auf der anderen Seite lassen sich oft nur mühsam vermeiden oder ausbalancieren.3

Vor dem hier skizzierten Hintergrund des allgemeinen Personalmarketing hat das interna­tionale Personalmarketing vornehmlich drei Aufgaben:

1. Die Schaffung eines Bewerberportefeuilles im Ausland mit dem Ziel, entweder diese Bewerber vorwiegend in Deutschland oder aber in ihren Heimatländern in Niederlas­sungen, Tochterunternehmungen usw. des deutschen "Stammhauses" zu beschäftigen.

2. Die Schaffung eines Bewerberportefeuilles im Inland (Deutschland) mit dem Ziel der sofortigen oder späteren internationalen Einsetzbarkeit der Bewerber.

3. Aus den schon im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitern ein Portefeuille von Fach-und Führungskräften mit dem Ziel ihrer internationalen Einsetzbarkeit zu entwickeln.

Die beiden zuerst genannten Aufgaben obliegen primär dem externen, die dritte dem in­ternen Personalmarketing.

In Anbetracht des für Auslandseinsätze meistens recht begrenzten externen und internen Personalbeschaffungspotentials wird das internationale Personalmarketing grundSätzlich mit den folgenden Herausforderungen konfrontiert:

1. Die je spezifischen Bedingungen des Personalmarktes oder einer Beschäftigung im Ausland zu erkennen, zu analysieren und zu gewichten (was erwartet das Unterneh­men oder den Mitarbeiter dort eigentlich?) sowie daraus möglichst klare Anforde­rungsprofile abzuleiten.

2. Anreize für Auslandseinsätze zu schaffen, einschließlich einer ehrlichen Beantwor­tung der Frage: Was erwartet den Mitarbeiter nach Rückkehr, nach Ablauf der Aus­landstätigkeit? (Keinesfalls darf eine Auslandsentsendung - wie in manchen Unter­nehmen - als "Abstellgleis" für weniger qualifizierte, im "Stammhaus" überflüssige oder unbeliebte Mitarbeiter gelten oder als "Wegloben" erscheinen!)

3. Mitarbeiter zu finden, die grundsätzlich überhaupt dazu bereit sind, im Ausland, unter für sie zum Teil sehr ungewohnten, wenig attraktiven geographischen (Klima), politi­schen oder kulturellen Bedingungen zu arbeiten.

4. Mitarbeiter zu finden, die neben ihrer Bereitschaft auch über die jeweils erforderlichen fachlichen Qualifikationen und über die für einen erfolgreichen Auslandseinsatz be­sonders wichtigen spezifisch psycho-sozialen Eigenschaften verfügen.

5. Auswahlverfahren einzusetzen, die den präsumtiven Erfolg eines Mitarbeiters unter ungewohnten kulturellen Bedingungen hinreichend verläßlich abschätzen lassen.

3 vgl. ALPES, R.: Die Planung strategischer Personalbeschaffungsprogramme als Grundlage des Personalmarke­tings, in: Strotz, Hans, Hrsg.: Strategien des Personalmarketing - Was erfolgreiche Unternehmen besser ma­chen, Wiesbaden 1992; HUWILER, J.: Die Ideen des Marketings in den Personalbereich übertragen!, in: 10 Ma­nagement Zeitschrift, 6/1992.

IX

6. Auswahlverfahren zu finden, die kulturell weitgehend "neutral" sind, also z.B. auch bei multikulturellen Bewerbergruppen einsetzbar sind, Qualifikationen weitgehend objektiv erfassen und differenzieren (aber: selbst das beste Auswahlverfahren kann keine geeigneten Bewerber "produzieren").

Alle diese Punkte bekommen heute für das internationale Personalmarketing eine immer größere Bedeutung - die im allgemeinen noch mit Zunahme der Entfernung des Einsatz­ortes vom Heimatland und Zunahme der Einsatzdauer erheblich ansteigen kann. .

Wenn sich das praktizierte Personalmarketing diesen Aufgaben erfolgreich stellen will, um letztendlich das im internationalen Maßstab noch höhere Risiko von Fehlauswahlen und Fehlbesetzungen sehr gering zu halten, muß es noch mehr als bisher fortentwickelt werden von der reinen Personalwerbung oder Image-Kampagne z.B. auf sog. "Hoch­schulmessen" hin zu einer strategisch angelegten, umfassenden Denk- und Handlungs­weise im Unternehmen, zum "Bestandteil seiner Unternehmenskultur" 4.

Die heute im Gefolge von Diskussionen über internationales Personalmanagement viel­fach erhobene Forderung nach inter- oder multikulturellen Kompetenzen besonders der Führungskräfte, pointiert etwa in der Person eines "Euro-" oder gar "Welt-Managers", weist sicherlich in die richtige Richtung: Führungskräfte benötigen unter den Bedingun­gen internationaler Einsätze neben hervorragenden fachlichen Qualifikationen ausgepräg­te zusätzliche, sehr persönliche, charakterliche Eigenschaften. Diese "Einsicht" ist aber keinesfalls neu: schon in den 50er Jahren wurden solche außerfachlichen Eigenschaften in den USA diskutiert und als "plus something" oder "factor X" umschrieben5• Hierunter werden Bereitschaft und Fähigkeit verstanden, unter den Bedingungen fremder Umwelt­strukturen mit anderen kulturellen Einflüssen leben und arbeiten zu können. Das hiervon inzwischen aus dem Blickwinkel der internationalen Rekrutierung von Mitarbeitern und des erfolgreichen internationalen Mitarbeitereinsatzes erhobene Postulat nach "suprana­tionalen" und "suprakulturellen" Eigenschaften läuft in seiner praktischen Konsequenz jedoch Gefahr, in zwei Extreme zu münden:

1. "Retortenkultur". Multikulturelle Kompetenzen dürfen nicht auf synthetischen Funda­menten aufbauen, gleichsam als größter gemeinsamer Nenner verschiedenster Kul­turräume den kulturell fast heimat- und profillosen Managementtechniker hervorbrin­gen. Die eigene, spezifische kulturelle Identität muß erhalten bleiben und darf sich nicht auflösen im Konglomerat eines "Kultur-Passepartout".

2. "Going native". Ebensowenig wie Ethnozentrismus oder Retortenkultur tragfähige Basis eines international erfolgreichen Mitarbeiters sein können, ist es die unreflek­tierte Identifizierung oder Überidentifizierung mit dem Gastland und seiner Kultur.

4 WEISS, U.: Personalmarketing: Anmerkungen zu Begriff und Inhalt, in: Personalführung, 12/1991. 5 vgl. CLEVELAND, H./MANGONE, GJ., Hrsg.: The art of overseasmanship, Syracuse (N.Y.) 1957; MASLAND,

J.W.: Factor X: What is different about being abroad?, in: Cleveland/Mangone, op.cit; STIEGLITZ, H.: Effec­tive overseas performance, in: Management Record, New York, 2/1963.

X

Dieses Phänomen erwächst oft aus dem Empfinden eines hohen Anpassungsdrucks, dem Zwang, sich sehr schnell und reibungslos in den neuen Verhältnissen zurechtfm­den zu müssen. Auch das Gefühl einer eigenen kulturellen Unterlegenheit oder das Entstehen starker emotionaler Bindungen zu Personen im Gastland begünstigen dieses als "going native" etikettierbare Phänomen. Besonders bei nur wenige Jahre befristet ins Ausland entsandten Mitarbeitern läßt dadurch die hier meistens sehr wichtige äuße­re und innere Bindung zum "Stammhaus" nach oder geht fast verloren, damit häufig auch die für einen erfolgreichen Einsatz nötige Objektivität und innere Freiheit ge­genüber der lokalen Situation.

Das internationale Personalmarketing wird sich in Zukunft den hier kurz skizzierten Auf­gaben und Problemen mit noch größerer Intensität und Effektivität als bisher widmen. Bei allem Verständnis für Diskussionen über Begriff und Methoden des Personalmarketing darf dabei allerdings nicht das eigentliche Ziel des Personalmarketing aus dem Blickfeld geraten: die Verfügbarkeit und Sicherung eines qualifizierten und motivierten Mitarbei­terpotentials für das Unternehmen!

Die in diesem Band vorgestellten Beiträge sollen zeigen, wie dies im Hinblick auf interna­tionale Aktivitäten in der Praxis aufgenommen und erreicht wird, welche Wege dabei be­schritten werden und worin die besonderen Probleme bestehen.

Wir danken an dieser Stelle allen Autoren und Unternehmen, die über ihre Einsichten, Er­fahrungen und Konzepte berichtet haben.

DIE HERAUSGEBER

XI

Inhaltsübersicht

Geleitwort v

Vorwort .. VII

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Die Entwicklung der Managementkapazität - Schlüsselfaktor zur Positionierung von Unternehmen im internationalen Wettbewerb. . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Knut Bleicher

I. Human Resource Management in internationalen Unternehmen.

1. Human Resource Management im internationalen Unternehmen Herwig W Kressler

2. Personalmarketing im internationalen Unternehmen. Dietmar Zimmermann

3. Personalmarketing in einem binationalen Unternehmen. Ralph Bosler/Reiner Lescher

4. Internationale Mitarbeitersuche und Mitarbeiterauswahl. Bernd Guillaume/Markus Stolz

5. Auslandseinsatz als Instrument der Personalentwicklung Dieter Monka

6. Internationaler Einsatz weiblicher Führungskräfte . Michel Domsch/Bianka Lichtenberger

23

25

39

55

73

85

95

11. Vermittlung interkultureller Kompetenzen und internationaler Management-Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 109

1. Führungskräfte in fremden Kulturen . 111 Rolf KiechllEnid Kopper

2. Die Entwicklung interkultureller Management-Kompetenzen. 125 David Gollin

3. Qualifikationsdimensionen einer europäischen Führungskraft . 135 Heiner Thorborg

XIII

4. Die Internationalisierung der Wirtschafts beziehungen und Führungs­anforderungen: Eine Herausforderung an die Hochschulausbildung für den Führungsnachwuchs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Klaus Evard

5. D.S. Trends in International Management Education: The Wharton School Example . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Christian KH. SchneiderlBetty 1. Slowinski

III. Ausgewählte internationale Personalmärkte: Ressourcen, Bedingungen, Trends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

1. Arbeitsmarkt- und Beschäftigungstrends in Europa bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lobst R. Hagedorn

2. Personalmarkt, Personalwerbung und Personalauswahl in Frankreich. Dietmar Lück

163

177

3. Personalmarkt, Personalwerbung und Personalauswahl in Spanien und Portugal.. 187 Gerardo Seeliger

4. Personalmarkt, Personalwerbung und Personalführung in Osteuropa . Wolfgang A. Maderthaner

5. Personalmarkt, Personalwerbung und Personalentwicklung in Japan Martin EsserlHans-Peter Sonnenborn

IV, Personalprogramme zur Gewinnung international erfahrener Fach-

193

211

und Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

1. Ge\yinnung, Auswahl und Einarbeitung ausländischer Auszubildender und Hochschulabsolventen am Beispiel des Gerling-Konzem. . . . . . 233 Walter HannotlElke Reimann

2. Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung ....................... . 245 Horst Speer

3. Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 255 Rolf KnoblauchlKay PopkenlPeter Marx

4. Personalmarketing in Nordamerika am Beispiel der Deutsche-Bank-Gruppe . 269 Ernst-Uwe Birkholz

XIV

5. Auslandspraktikum als Bestandteil konzernorientierter Personalarbeit bei der Continental AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . J ohannes J oha

v. Internationaler Einsatz und Transferbedingungen . . . . . .

1. Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Rahmenbedingungen und Vertragsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ElmarAlger

2. Transfer-Politik internationaler Unternehmen Arthur Bierwirth

3. Internationale Mobilität und Transferbedingungen. Werner Krieger

Die Autoren. . . Personenregister Sachregister. . .

281

289

291

307

317

329 331 333

xv

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort Vorwort .

Einleitung

Knut Bleicher Die Entwicklung der Managementkapazität - Schlüsselfaktor zur Positionierung von Unternehmen im internationalen Wettbewerb .

1. Vom lokalen zum globalen Wettbewerb - notwendige internationale

V VII

I

3

Positionierung von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Die Schlüsselrolle der Managementkapazität bei der internationalen

Unternehmensentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3. Nationale Unternehmenskulturen beeinflussen die optimale Entwicklung

der Managementkapazität im internationalen Kontext. . . . . . . . . . . 6 3.1 Die Unternehmenskultur als promovierender Faktor des Human Resource

Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3.2 Unternehmenskulturen entwickeln sich im Rahmen nationaler Kulturen 7 3.3 Multikulturelle Gestaltung der Managementkapazität . . . . . . . . . . 9

4. Entwicklung der Managementkapazität zur Bewältigung der Internationali-sierungsprozesse als Herausforderung . 19

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

I. Human Resource Management in internationalen Unternehmen .......................... .

Herwig w. Kressler Human Resource Management im internationalen Unternehmen.

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . 2. Neue Kristallisationskerne . . . . . . . 3. Zielsetzungsorientierte HR-Strategien. 4. Komplexe Strukturen. . . . . . . . . . 5. Internationale Strategien und Zusatznutzen 6. Entwicklung - Beurteilung - Remuneration.

6.1 Personalentwicklung - Management Development

23

25

25 26 27 28 29 30 31

XVII

6.2 Erfassung von Leistung und Potential 6.3 Vergütungspolitik .

7. Schlußbemerkung Literatur ......... .

Dietmar Zimmermann Personalmarketing im internationalen Unternehmen

1. Die Globalisierung der Märkte als Herausforderung für Personalbeschaffung

33 35 36 37

39

und -entwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.1 Die Globalisierung der Personalmärkte . . . . . . . . . . 39

2. Einflußfaktoren internationaler Personalbeschaffungsstrategien 42 2.1 Unternehmenskultur und Corporate Image. . . . . . . . . 42 2.2 Wandel der Qualifikationsanforderungen . . . . . . . . . 43 2.3 Probleme der Eignungsdiagnostik am internationalen Personalmarkt . 44

3. Den "richtigen" Bewerber treffen - Personalmarketing und Kommunikations-politik am internationalen Personalmarkt . . . . . . . 46

4. Personalentwicklung in internationalen Unternehmen. 48 4.1 Internationales Traineeprogramm . . . . . 48 4.2 Internationale Führungskräfteentwicklung . 49

5. Schlußbetrachtung . 52 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Ralph BoslerlReiner Leseher Personalmarketing in einem binationalen Unternehmen. 55

1. Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2. Deutsche und Niederländer - das Zusammenwachsen zweier Nationalitäten.

Ein Rückblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.1 Deutsche und Niederländer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.2 Das Zusammenwachsen zweier Nationalitäten. . . . . . . . . . . . 58

3. Personalentwicklung in ihrer Bedeutung für internes Personalmarketing. Aktuelle Ausrichtung der Aktivitäten 61 3.1 Personalauswahl . . . . . . . . 62 3.2 Beurteilungsverfahren . . . . . 63 3.3 Eigene Meinung zur Laufbahn. 64 3.4 Laufbahnperspektivegespräche. 64 3.5 Ideale Laufbahnschemata. . . . 64 3.6 Individuelle Laufbahnplanung . 65 3.7 Personalplanungs- und -entwicklungsgespräche . 65 3.8 Job-rotation.. 66 3.9 Weiterbildung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

XVIII

3.10 Arbeit in interdisziplinären Projektgruppen: "Oktogone" . . . . . . 68 3.11 Besetzungsplanung von Schlüsselfunktionen (Key Functions) . . . 68

4. Personalbeschaffung (recruitment) und ihre Unterstützung durch externe Personalmarketing-Aktivitäten. 69

5. Ausblick 71 Literatur . . . . . . . . . . . . . . 72

Bernd Guillaume/Markus Stolz Internationale Mitarbeitersuche und Mitarbeiterauswahl

1. Definition und Abgrenzung des Problemfeldes 1.1 Erfordernis und Zielsetzung . . . . . . 1.2 Konkretisierung des Mitarbeiterkreises 1.3 Regionale Ausrichtung. . . . . . . . .

2. Konzeption und strategische Ausrichtung . . 2.1 Komponenten der Konzeption bzw. Strategie 2.2 Erwartungshorizonte . . . . . . . . . 2.3 Gestaltung des Maßnahmen-Katalogs

3. Maßnahmen . . . . . . . . . . . 3.1 Bedarfsermiulung ..... . 3.2 Aspekte der Personalsuche .. 3.3 Aspekte der Personalauswahl.

4. Probleme und Determinanten der betrieblichen Praxis 5. Zukünftige Erfordernisse und Ausblick auf die weitere Entwicklung. Literatur ................................. .

Dieter Monka Auslandseinsatz als Instrument der Personalentwicklung .

1. Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit 2. Mitarbeiterakquisition . 3. Personalplanung ......... . 4. Potentialanalyse . . . . . . . . . . 5. Bedeutung des Auslandseinsatzes . 6. Eignung des Mitarbeiters. . . 7. Bereitschaft des Mitarbeiters. . . . 8. Dauer des Auslandseinsatzes . . . . 9. Internationaler Personalaustausch .

10. Schlußfolgerung . Literatur ............... .

73

73 73 74 74 75 76 76 77 77 77 78 80 81 82 83

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XIX

Michel DomschlBianka Lichtenberger Internationaler Einsatz weiblicher Führungskräfte 1. Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Auslandsentsendung von weiblichen Führungskräften 3. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. 4. Zusammenfassung. Literatur .................... .

11. Vermittlung interkultureller Kompetenzen und internationaler Management-Fähigkeit. . . . . . .

Rolf KiechllEnid Kopper Führungskräfte in fremden Kulturen .

1. Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Warum scheitern Führungskräfte im Ausland? 3. Erfolgsfaktoren eines Auslandsaufenthaltes .. 4. Was gestaltet einen Auslandsaufenthalt schwierig? 5. Hilfestellung für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt .

5.1 Auswahlkriterien . 5.2 Vor der Abreise. . . 5.3 Im Einsatzland ... 5.4 Nach der Rückkehr .

6. Ausblick Literatur .......... .

David Gollin

95 95 95 96

107 107

109

111

111 111 113 115 117 118 119 120 121 122 123

Die Entwicklung interkultureller Management-Kompetenzen 125

1. Internationale und interkulturelle Kompetenz . 125 2. Internationale Geschäftstendenzen . . . . . . . . . . 126 3. Management-Tendenzen und -Kompetenzen . . . . 126

3.1 Kompetenzebene 1: Handel mit dem Ausland . 127 3.2 Kompetenzebene 2: Auslandsoperationen . . . 128 3.3 Kompetenzebene 3: Internationale Koordination und internationales

Management . . . . . . . . . 130 4. Internationale Lehrveranstaltungen 131 5. Der Kosten-Nutzen-Vergleich . . . 133

xx

Heiner Thorborg QualirIkationsdimensionen einer europäischen Führungskraft .

1. Vorbemerkungen. . . . . . . . 2. Qualiftkationsdimensionen.... . . . . . . . .

2.1 Bildung und Ausbildung . . . . . . . . . . 2.2 Berufliche Erfahrung und Fachkompetenz . 2.3 Die Persönlichkeit als Qualiftkationsdimension .

3. Folgerungen Literatur ......................... .

Klaus Evard Die Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen und Führungs­anforderungen: Eine Herausforderung an die Hochschulausbildung für den Führungsnachwuchs .......... .

1. Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Anforderungen an internationale Führungskräfte 3. Das Bildungssystem im Wandel der Zeit. . . . .

3.1 Die Bildungsgesellschaft der Zukunft steht vor Problemen 3.2 Zum zukünftigen Erscheinungsbild der Hochschulen

4. Schlußbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Christian K.-H. Schneider/Betty J. Slowinski U.S. Trends in International Management Education: The Wharton School Example .

1. The U.S. Business School .......... . 2. The Challenges ofthe 1990s . . . . . . . . . . 3. The Wharton School's New MBA Curriculum

3.1 Content.............. 3.2 Structure . . . . . . . . . . . . .

4. Internationalized Executive Education. 5. The Advanced Management Program . 6. The International Forum . . . . . . . . 7. The Lauder Institute of Management and International Studies . 8. Conclusion ........................... .

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XXI

111. Ausgewählte internationale Personalmärkte: Ressourcen, Bedingungen, Trends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 161

lobst R. Hagedorn Arbeitsmarkt- und Beschäftigungstrends in Europa bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus. . . . . . . . . . . . 163

1. Faktoren der Arbeitsmarktentwicklung 163 1.1 Quantitative Faktoren. . . . . . . 163 1.2 Qualitative Aspekte. . . . . . . . 163

2. Zukünftige Arbeitsmarktentwicklungen in Europa 165 2.1 Bevölkerungsentwicklung . . . . . . . 166 2.2 Entwicklung der Erwerbspersonenzahl. . . 168 2.3 Entwicklung der Zahl der Arbeitsplätze . . 171 2.4 Qualitäten des Arbeitsmarktes der Zukunft. 173

3. Konsequenzen und Fazit . 174 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Dietmar Lück Personalmarkt, Personalwerbung und Personalauswahl in Frankreich 177

1. Der französische Personalmarkt für Führungskräfte . . . . . . . . . . . 177 1.1 "Führungskräfte" oder "Cadres"? . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 1.2 Frankreich: demographisch, wirtschaftlich und politisch ein eklatantes

Beispiel für Zentralisierung. . . . . . . 178 1.3 Der Staat als bevorzugter Arbeitgeber . 178 1.4 Elitäres Bildungswesen . . . . 179 1.5 Individuelles Wertbewußtsein 180

2. Personalwerbung in Frankreich 181 2.1 Zielgruppe "Cadres" . . . . 181 2.2 Führungsnachwuchs . . . . 181 2.3 Mittel der Personalwerbung 182

3. Personalauswahl in Frankreich. . 184 3.1 Priorität der Ausbildung . . 184 3.2 Der Hang zu jungen Führungskräften 184 3.3 Auswahlmethoden 185

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Gerardo Seeliger Personal markt, Personalwerbung und Personalauswahl in Spanien und Portugal. . . . . . . 187

1. Die Angebotsstruktur. 187

XXII

2. Personalwerbung . . . . . . . . . . . . . . . 189 3. Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . 189 4. Kulturelle und strukturelle Beschränkungen. 191 5. Das deutsche Unternehmen in Spanien 192

Wolfgang A. Maderthaner Personalmarkt, Personalauswahl und Personalführung in Osteuropa 193 1. Chance mit vielen ungewohnten Problemen. . . . . . . . . . . . 193 2. Die Menschen zu verstehen heißt, ihre Geschichte zu kennen. . . 193 3. Diktaturen erzeugen Menschen mit anderen Verhaltensmustern. . 195

3.1 Das Recht auf Arbeit und dessen Interpretation . . 195 3.2 Wozu Leistung erbringen - Protektion ist wichtig. 196 3.3 Die Ziele des Unternehmens. . . . 196 3.4 Kundenorientierung existiert nicht. 197

4. Der Insel-Maslow, eine Verständnishilfe. 197 4.1 Das Überleben war gesichert. . . . 198 4.2 Die politische Freiheit ist erreicht, jetzt will jeder im Osten sofort von

Stufe 11 nach Stufe 111. . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.3 Die Inversion der Bedürfnisse in Diktaturen. . . . . . 199 4.4 Der harte Umweg zur Leistung über Maslows Stufe I . 200

5. Bewerber finden . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 5.1 Nutzung der ehemaligen Zentralstrukturen. . . . 200 5.2 Nutzung der fachlichen Networks . . . . . . . . 200 5.3 Vorsicht: Persönliche Loyalitäten haben Vorrang 201 5.4 Berufsbilder sind im Osten oft ganz anders. . . . 201 5.5 Die Menschen sind oft mehr gebildet als im Westen. 202 5.6 Deutsch beherrschen nur wenige. . . . . . 5.7 Die Emanzipation ist voll erreicht ..... 5.8 Die Mobilität der Arbeitnehmer ist gering. 5.9 Suche über Headhunters . . . . . . . . . .

203 203 203 204

5.10 Die Stellenanzeige in der Zeitung mit ausführlicher Bewerberinformation 204 6. Bewerber auswählen. . . . . . . 205

6.1 Arbeitszeugnis, was ist das? 205 6.2 Bewerber testen. . . . . . . 206 6.3 Worauf noch zu achten ist . 206 6.4 Seien Sie nicht zu karikativ! 207

7. Zusätzliches Training lokaler Mitarbeiter 207 7.1 Technische Ausbildung. . 208 7.2 Sprachschulung . . . . . . . . . . . 208 7.3 Der Umgang miteinander. . . . . . 208 7.4 Identifikation mit den Unternehmenszielen 208

8. Zu "Ihren Personalentscheidungen" - ein Resümee. 209

XXIII

Martin Esser/Hans-Peter Sonnenborn Personalmarkt, Personalwerbung und Personalentwicklung in Japan. 211

1. Die Situation auf dem japanischen Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . 211 2. Kontinuität, Vielseitigkeit und Gruppenorientierung als Ziele und Prinzipien

japanischer PersonaIplanung. . . . . . . 213 3. Rekrutierung von Mitarbeiternachwuchs 217

3.1 Die "Werbeschlacht" . . . . 219 3.2 Die "Informationsschlacht". . . . . 220 3.3 Die "Motivationsschlacht" . . . . . 221

4. Auswahlkriterien von Bewerbern und Unternehmen 221 5. Tendenzen auf dem japanischen Arbeits- und PersonaImarkt . 223 6. Empfehlungen für Personalmarketing und Personalentwicklung

ausländischer Unternehmen in Japan. 225 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

IV. Personalprogramme zur Gewinnung international erfahrener Fach- und Führungskräfte. . . . . . . . . . 231

Walter Hannot/Elke Reimann Gewinnung, Auswahl und Einarbeitung ausländischer Auszubildender und Hochschulabsolventen am Beispiel des Gerling-Konzern 233

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 2. Ausländische Auszubildende im Gerling-Konzern . . . 234

2.1 Ausbildungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . 234 2.2 PersonaImarketing-Strategien an ausländischen Schulen 235 2.3 Bewerbungs- und Auswahlverfahren. 236 2.4 Einarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 2.5 Fazit...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

3. Ausländische Hochschulabsolventen im Gerling-Konzern 240 3.1 Internationale Studienverläufe . . . . . . . . . . . . 240 3.2 Personalmarketing an deutschen Universitäten und Fachhochschulen. 241 3.3 Bewerbungs- und Auswahlverfahren. 241 3.4 Einarbeitung 243 3.5 Fazit. 243

Literatur . . . . . . . 244

Horst Speer Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung . 245

1. Planung. 246

XXIV

2. Integration. . 3. Repatriierung. Literatur .....

Rolf Knoblauch/Kay Popken/Peter Marx Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG

1. Planung ..................... . 1.1 Gründe für Auslandsentsendungen. . . . . . . . . 1.2 Ziele und Ebenen der Versetzungsplanung . . . . . 1.3 Beteiligte am Planungs- und Entscheidungsprozeß

2. Integration. . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Vorbereitung auf die Entsendung. . . 2.2 Die Eingewöhnung im Gastland . . . 2.3 Anfangseuphorie und Ernüchterung .

3. Repatriierung ............ . 3.1 Geplante Rückversetzungen . . 3.2 Ungeplante Rückversetzungen . 3.3 Die Reintegration in das Inland.

Ernst-Uwe Birkholz

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Personalmarketing in Nordamerika am Beispiel der Deutsche-Bank-Gruppe . 269

1. "International Desk" in der Personalabteilung (Zentrale) . . . . . . . 270 2. Die Deutsche Bank in Nordamerika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

2.1 Schwerpunktsetzung in der Personalentwicklung Nordamerika . . . 273 2.2 Wie attraktiv ist die Deutsche-Bank-Gruppe für lokale Mitarbeiter? 274

3. Welche Mitarbeiter suchen wir und wie werden sie rekrutiert, integriert und weitergebildet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 3.1 Lokale Mitarbeiter mit internationaler Ausrichtung, aber langfristig

für den Nordamerika-Markt vorgesehen . . . . . . . . . . . . . 275 3.2 Lokale Mitarbeiter für Nordamerika . . . . . . . . . . . . . . . 276 3.3 Mitarbeiter für den Konzern (potentieller Führungsnachwuchs) . 276 3.4 Warum kommt nicht immer der "Wunschkandidat" zu uns? . . 278 3.5 Gute Erfahrungen mit dem "International Management Trainee-

Programm" . 279

JohannesJoha Auslandspraktikum als Bestandteil konzernorientierter Personalarbeit bei der Continental AG. . . . . . . . . . . 281

1. Veränderung der Beschäftigungsstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

XXV

2. Folgerungen für die Personalarbeit. . . . . . 282 3. Internationale Denk- und Handlungsweisen. 283 4. Eigene Stärken und Möglichkeit nutzen . . . 284 5. Alle müssen dafür sein und langfristig denken. 284 6. Bedarf muß überzeugend sichtbar gemacht werden . 285 7. Auswahlkriterien - der Auslandsaufenthalt als Anerkennung für Leistung. 286 8. Erfolgsmaßstäbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

V. Internationaler Einsatz und Transferbedingungen . 289

Elmar Alger Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Rahmenbedingungen und Vertragsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . 291

1. Wozu internationaler Einsatz von Mitarbeitern? . 291 1.1 Entsendungsstrategie: Stern oder Netz? 291 1.2 Ziele des Unternehmens . . . . . . . . . . 292 1.3 Warum gehen Mitarbeiter ins Ausland? . . 292

2. Entsendungsplanung gehört zur Personalplanung . 293 2.1 Bedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 294 2.2 Besetzungsplanung . . . . . . . . . . . . . . 294 2.3 Eignungskriterien - Grundlage der Kandidatenauswahl . 294

3. Der finanzielle Rahmen 295 3.1 Gehaltsfindung . . . 295 3.2 Auslandszulage . . . 295 3.3 Kaufkraftausgleich . 295 3.4 Die Wohnungsfrage. 296

4. Die Sozialversicherung - ein Expertenthema 296 4.1 Krankenversicherung... 297 4.2 Rentenversicherung........... 297 4.3 Arbeitslosenversicherung.. . . . . . . 298 4.4 Berufsgenossenschaftliche Unfallversicherung 298

5. Andere Versicherungen. . . . . . . 298 6. Steuern. . . . . . . . . . . . . . . 298

6.1 Steuerpflicht im Heimatland . 299 6.2 Steuerpflicht im Ausland. 299

7. Der Entsendungsvertrag . . . . . . 300 7.1 Vertrags inhalt. . . . . . . . . 300 7.2 Gretchenfrage: Brutto- oder Nettovereinbarung? 300

8. Entsendungsformen . . . . . . . . . . 301 8.1 Auslandsdienstreise. . . . . . . . 301 8.2 Kurzabordnung bzw. Delegation. 302

XXVI

8.3 Abordnung. . . . . . . . . . . . 8.4 Befristete Versetzung. . . . . . .

9. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz . 9.1 Fachliche Vorbereitung ..... . 9.2 Infonnation über die Entsendungsbedingungen 9.3 Ärztliche Untersuchung 9.4 Sprachunterricht ..... 9.5 Interkulturelles Training . 9.6 Papier und Besorgungen .

9.7 Gut investiert: die "Schnupperreise" . 10. Betreuung und Wiedereingliederung . . . .

10.1 Betreuung heißt Kontakt halten. . . . 10.2 Die Rückkehr: guter Abschluß oder dickes Ende? .

Literatur .......................... .

Arthur Bierwirth Transfer-Politik internationaler Unternehmen.

1. Diskussionswürdige Themen. . 1.1 Weltweite Einheitlichkeit. . . . 1.2 Dezentrale Flexibilität . . . . . 1.3 Kostenkontrolle und Effizienz . 1.4 Externe Wettbewerbsfähigkeit . 1.5 Interne Gleichbehandlung . . . 1.6 Innovation oder Nachahmung bewährter Praktiken? . 1.7 Verwaltungsvereinfachung . . .

2. Die traditionellen Antworten. . . . . 2.1 Das "Horne Country"-Konzept . 2.2 Das Stammhauskonzept . . . 2.3 Das "Host Country"-Konzept 2.4 Mischkonzepte . . . . . . . .

3. Hauptanliegen der Versetzten ... 4. Neuorientierung der Transfer-Politik. 5. Neue Trends im veränderten Umfeld. 6. Resümee .............. .

Werner Krieger Internationale Mobilität und Transferbedingungen

1. Gründe für den Auslandstransfer von Führungskräften 1.1 Aufbau des Auslandsgeschäftes . . . . . . . . . 1.2 Übertragung von Fach- und Managementwissen .

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XXVII

1.3 "Feuerwehr" - und Projekteinsätze . 1.4 Internationale Trainingsprogramme 1.5 Schaffung internationaler Teams. .

2. Personalpolitische Anforderungen an die Ausgestaltung der Transferbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Anreiz- und Kostenerstattungssysteme . . . . . . . . . 2.2 Kompromiß zwischen standardisierten Regelungen und

Berücksichtigung individueller Bedürfnisse . . . . . . . 2.3 Integration von Expatriates in lokale Vergütungs strukturen . 2.4 Offenlegung und Zuordnung der Transferkosten . . . . . . . 2.5 Transparenz der Regelungsinhalte und des organisatorischen Ablaufs.

3. RegelungsinhaIt von Transfer-Richtlinien . 3.1 Vorbereitung des Auslandseinsatzes . 3.2 Vergütungsfragen . . . . . . . . . . . 3.3 Benefits ................ 3.4 Ausgleich transferbedingter Zusatzkosten . 3.5 Betreuung während des Auslandstransfers . 3.6 Entscheidungshilfen für Dual Career Couples .

4. Resümee .......................

Die Autoren. . . Personenregister Sachregister. . .

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