Talente und Engagement als Erfolgsfaktoren für · PDF fileClifton StrengthsFinder® ist ein web-basiertes Analysetool und Personalentwicklungsinstrument, das die Intensität von Talent

Talente und Engagement als Erfolgsfaktoren für UnternehmenErfolgsfaktoren für Unternehmen

und Menschen

Fortbildung und Landesversammlung des P h l i l h b d NRWPsychologielehrerverbandes NRW

14. März 200914. März 2009 Katja Hoffmeister, Partner Gallup Deutschland

Copyright © 2009 Gallup, Inc. All rights reserved.

Seit mehr als 70 Jahren studiert GALLUP menschliches Verhalten und Einstellungen

1935 in den USA als erstes Markt- und Meinungsforschungsunternehmen gegründetForschungsbasierte Unternehmensberatung an derForschungsbasierte Unternehmensberatung an derSchnittstelle zwischen Psychologie und ÖkonomieDurchführung der größten Studie über Mitarbeiterbindung und Kundenbindung Namhafte Wissenschaftler und Nobelpreisträger wie Daniel Kahnemann, Martin Seligman usw. arbeiten mit GallupSeit 40 Jahren auch Forschung in BildungsfragenSeit 40 Jahren auch Forschung in BildungsfragenZusammenarbeit mit über 2.000 Schulbezirken in den USA


2

Mit dem „Gallup Path™“ managen wir die Zusammenhänge zwischen „weichen“ und „harten“ Faktoren

Steigerung desUnternehmenswerts

Effizienz-und Profit-steigerung

Der Gewinn pro Aktie ist bei Unternehmen mit überdurchschnittlichem Mitarbeiterengagement im Branchen-vergleich 2 6 mal stärker gestiegen

Gesundes, nachhaltiges

Wachstum

vergleich 2.6 mal stärker gestiegen

Emotional gebundene

Kunden Emotional gebundeneMitarbeiter

Verbesserung der Kundenbindung

Engagement

Id tifi i

Ausgezeichnete Führungskräfte

Verbesserung derMitarbeiterbindung

Talente

Engagement

Identifizierung der Stärken

StärkenorientierterPersonaleinsatz


3


4

Fehlende/geringe Bindung führen pro Jahr zu Kosten von 16,2 Mrd € - allein aufgrund von Fehlzeiten

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0

4,1 Tage Unterschied

4,0Fragestellung:

2007:4,2 Tage- 4,8 %

gegenüber 2007

6,0"Ungefähr wie viele Tage haben Sie im

vergangenen Jahr bei Ihrer Arbeit gefehlt, weil Sie sich krank oder nicht gut fühlten?"

2007:5,0 Tage+ 20,0 %

gegenüber 2007

8,12007: 6,5 Tage + 24,6 %

gegenüber 2007

Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung

* Oh B ü k i hti L itk k (90 d h K kh it t J h )


5

* Ohne Berücksichtigung von Langzeitkranken (90 oder mehr Krankheitstage pro Jahr)

Ø 2008: 6,0 Tage (Ø 2007: 5,7 Tage)


Und was heißt das im internationalen Vergleich?hohe emotionale Bindung

2944

5143

2013

USA

Indien

Verhältnis*

3,39 : 1

hohe emotionale Bindunggeringe emotionale Bindungkeine emotionale Bindung

1,45 : 1

20212223

59616162

21181715

Großbritannien

Kanada

Brasilien

Neuseeland 1,53: 11,29 : 11,17 : 10,95 : 1

16171819

716061

73

132321

8

Österreich

Ungarn

Australien

Schweiz 2,38 : 10,86 : 10,74 : 11,23 : 1

9121213

7264

5767

1924

3120

China

Polen

Frankreich

Deutschland 0,65 : 10,39 : 10,50 : 10,47 : 1

478

7970

84

1723

8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Singapur

Japan

Thailand 1,00 : 10,30: 10,24 : 1


0% 20% 40% 60% 80% 100%

* Verhältnis von Mitarbeitern mit hoher emotionaler Bindung zu Mitarbeitern ohne emotionale Bndung

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Wie messen wir in Unternehmen das Engagement derMitarbeiter?

Wiekö i

Q12 Gelegenheit zu Wachstum und WeiterentwicklungQ11 Jemand hat mit mir über Fortschritt gesprochen

Wachstum

Gehöre ich dazu?

können wirwachsen?

Q10 Sehr guter Freund/sehr gute Freundin in der FirmaQ09 Innerer Antrieb der Kollegen zu hoher QualitätQ08 Unternehmensziele - Meine Arbeit ist wichtig

g

Teamarbeit

Was bringe ich ein?

Gehöre ich dazu?

Q06 Fördert meine Entwicklung Q05 Interessiert sich für mich als MenschQ04 Anerkennung in den letzten sieben Tagen

Q07 Meine Meinungen scheinen zu zählen Unterstützung durch

Führungs-kräfte

Was bringe ich ein?

Q02 Materialien und Arbeitsmittel

Q04 Anerkennung in den letzten sieben TagenQ03 Jeden Tag tun, was ich am besten kann

Grund-bedürfnisse

Was bekomme ich?Q01 Ich weiß, was von mir erwartet wird

Q00 Wie zufrieden sind Sie insgesamt damit bei dieser Firma zu arbeiten?


7

Q00 Wie zufrieden sind Sie insgesamt damit, bei dieser Firma zu arbeiten?

Extrem formulierte Fragen sind ein hartes Selektionskriterium zwischen sehr prokuktiven und weniger produktiven Teams

0. Wie zufrieden sind Sie ingesamt damit, bei XYZ zu arbeiten?

1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.

2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen.

3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.

4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen.

5. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch.

6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.

7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.

8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine

Arbeit wichtig ist.

9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.

10. Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma.

11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen.

12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich

weiterzuentwickeln.


88

Die Q12 Datenbank ermöglicht den branchenspezifischen Vergleich der Ergebnisse

„Aktenschrank“ = Gallup Datenbank

Die Gallup Datenbank – 5,16 Mio. Mitarbeiter in 538.000 Teams von 455 Organisationen

Die 25% besten

75. Perzentil = 4,21

QuartileDie 25% besten Ergebnisse


,

50. Perzentil = Ergebnisse von Durchschnitts-Teams


Ergebnisse der TeamsErgebnisse der Teams von Unternehmen, die an einer Q12® -

Befragung innerhalb der letzten 3 Jahre


9

teilgenommen haben

Schwachstellen im Führungsverhalten

Nur jeder fünfte Arbeitnehmer (19%) erklärt, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird;

F t i b h B häfti t (69%) b t d d b i d A b it dFast sieben von zehn Beschäftigten (69%) beanstanden, dass bei der Arbeit das Interesse an ihnen als Mensch fehlt;

81 Prozent der Mitarbeiter beklagen, dass bei ihnen die Förderung der indivi-duellen Entwicklung auf der Strecke bleibt;

Drei Viertel der Arbeitnehmer (77%) kritisieren, dass ihnen kein regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird;

Nur jeder dritte Beschäftigte (33%) erklärt, dass er eine Position ausfüllt, die ihm wirklich hundertprozentig liegt;

Lediglich ein Viertel der Mitarbeiter (28%) fühlt sich bei der Arbeit mit einbezogen, weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wird


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Eine der wichtigsten Hebel für Engagement ist die Wahrnehmung von individuellen Talenten und Stärken

36% 30%

1%

80%

100%Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung

42%73%

36%

40%

60%

80%

5%28% 26%

59%20%

40%

5%0%Vorgesetzte, die den Schwerpunkt auf Stärken/positive Eigenschaften legen (Antwort: "5" auf einer Fünf-

Punkte-Skala)*

Vorgesetzte, die den Schwerpunkt auf Schwächen/negative

Eigenschaften legen (Antwort: "5" auf einer Fünf-Punkte-Skala**

Vorgesetze, die Mitarbeiter "ignorieren" (Antwort: "3" auf einer

Fünf-Punkte-Skala)*/**

*Aussage: „Mein Vorgesetzter / Meine Vorgesetzte legt den Schwerpunkt auf meine Stärken und positiven Eigenschaften.“**Aussage: Mein Vorgesetzter / Meine Vorgesetzte legt den Schwerpunkt auf meine Schwächen und negativen Eigenschaften “


Aussage: „Mein Vorgesetzter / Meine Vorgesetzte legt den Schwerpunkt auf meine Schwächen und negativen Eigenschaften.

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Der Ursprung der Stärkenbasierten Psychologie

Stärkenbasierte Psychologie nach Donald O. Clifton auf der Grundlage der Erkenntnisse der Positiven PsychologieBi h i A hBisherige Annahmen: – 1. Jeder Mensch kann Kompetenzen auf fast allen Gebieten erwerben– 2. Der größte Raum für die Leistungssteigerung jedes Menschen liegt

in seinen oder ihren größten Schwächen Neue Annahmen: – 1. Die Talente jedes Einzelnen sind dauerhaft und einzigartig! – 2. Der größte Spielraum für die Leistungssteigerung liegt in den

Bereichen der Stärken!


Was befähigt einen Mitarbeiter wirklich zu herausragenden Leistungen?

• Bei Mitarbeitern liegt der Fokus häufig ausschließlich auf dem Wissen, der Erfahrung und den Fähigkeiten oder Kompetenzen eines KandidatenErst mit den richtigen Talenten werden daraus herausragende Leistungen g g g

• Eine Stärke ist eine Kombination aus:• Fähigkeiten/Fertigkeiten = die Schritte

einer Tätigkeit/eine Technik WissenFähigkeitene e ät g e t/e e ec• Wissen = was man gelernt hat• Talent = auf natürliche Weise

wiederkehrendes Denk-, Gefühls- und

StärkenWissenFähigkeiten

wiederkehrendes Denk , Gefühls und Verhaltensmuster, das effektiv eingesetzt werden kann Talente

Talente können nur begrenzt “antrainiert” werden. Konzentriert man sich darauf, Schwächen zu beheben, können Misserfolge vermieden, aber nicht Erfolge ermöglicht werden.


13

Optimal eingesetzte und geförderte Talente von Mitarbeitern führen zur messbaren Steigerung des Geschäftserfolgs

Clifton StrengthsFinder® ist ein web-basiertes Analysetool und Personalentwicklungsinstrument, das die Intensität von Talent in den 34 am weitesten verbreiteten Talentthemen misstweitesten verbreiteten Talentthemen misstZiel ist es Mitarbeiter zu unterstützen, ihre Talente im Rahmen einer Rolle optimal einzusetzen und dadurch eine Performanceverbesserung zu erzielen.Die konzeptionelle Basis beruht auf 40-jähriger Forschungsarbeit in fast p j g g50 Ländern, in über 100 verschiedenen Branchenbereichen. Seit 1998 setzt Gallup den Clifton StrengthsFinder® als diagnostisches Ausgangsinstrument in allen Gallup-E t i kl iEntwicklungsprogrammen einBis Januar 2008 haben über drei Millionen Menschen in 50 Ländern den Clifton StrengthsFinder® genutzt.


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34 Talentthemen – eine positive Sprache findenB i h Ei fl h M ti ti D k i dBeziehungen Einflussnahme Motivation Denkweise- und

ProzesseKommunikation

Harmoniestreben

Autorität

Wettbewerbs-

Leistungsorientierung

Tatkraft

Analytisch

Arrangeur

Einfühlungsvermögen

Integrationsbestreben

Ei l h h

orientierung

Entwicklung

Positive Einstellung

Überzeugung

Bedeutsamkeit

Di i li

g

Behutsamkeit

Verbundenheit

K t tEinzelwahrnehmung

Bindungsfähigkeit

Verantwortungsgefühl

Kontaktfreudigkeit

Höchstleistung

Disziplin

Anpassungsfähigkeit

Fokus

Kontext

Gerechtigkeit

Zukunftsorientierung

Wiederherstellung

Selbstsicherheit

Vorstellungskraft

Ideensammler

Intellekt

Wissbegierde

Strategie


Zum Beispiel: Strategie

Dank Ihrer strategischen Begabung sind Sie in der Lage, sich durch jedes erdenkliche Dickicht durchzuschlagen und spontan den direkten Weg zum Ziel zu finden. Diese Fähigkeit ist nicht erlernbar, es ist vielmehr eine bestimmte Art, zu denken und die Welt zu betrachten. Sie können aus Ihrem Blickwinkel dort Muster erkennen, wo für andere nur ein unübersichtliches Durcheinander herrscht. Mit diesen Mustern im Hintergrund spielen Sie die verschiedensten Szenarien durch und checken den hypothetischen Eintritt von verschiedenen Ereignissen und die jeweiligen Auswirkungen ab. Sie nutzen diese Möglichkeit, um über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und eventuelle Hindernisse adäquat einzuschätzen. Sobald deutlich ist, welche Schritte wohin führen, beginnen Sie, sämtliche unbrauchbaren Wege auszuschließen. Sie verwerfen diejenigen Wege, die direkt ins Nirgendwo führen, sofort auf Widerstand stoßen oder nur Verwirrung stiften würden. Auf diese Weise fallen alle Möglichkeiten weg, bis zum Schluss nur noch der mit Ihrer Strategie in Übereinstimmung stehende Weg übrig bleibt. Mit Ihrer Strategie im Gepäck marschieren Sie los. Und machen sich auch schon wieder Gedanken über die vielen sich neu ergebenden Möglichkeiten. Sie sind immer bereit, die falschen auszusortieren und auf diese Weise die richtige herauszufinden.


Talente in der Schule erkannt und entwickelt? (2006)

% Frage: „Sind Sie der Ansicht, dass Ja Teilweise Nein Ihre Talente in der Schule erkannt

und entwickelt wurden?“

44%40% 44%

16%

(n=903)


Frage E3. [Form B half-sample], nink

Talente in der Schule erkannt und entwickelt?nach dem Grad der formalen Bildung

100%Ja Teilweise Nein

Frage: „Sind Sie der Ansicht, dass Ihre Talente in der Schule erkannt und entwickelt wurden?“

45% 39% 40%53%

80%

100%

16%10%

19%16%40%

60%

40%51%

42% 32%

16%

20%

40%

0%Alle ArbeitnehmerInnen

(n=903)Volksschule/

Hauptschule (n=168)Mittlere Reife (n=406) Abitur/Studium (n=304)


Das Projekt Talenteschmiede für Schüler in Baden-Württemberg

Das Projekt „Talenteschmiede Baden-Württemberg“ wurde Anfang 2008 in Baden-Württemberg gestartet, um Schüler zwischen 15-19 Jahren bei der Berufsorientierung zu unterstützen.Berufsorientierung zu unterstützen. Das Konzept basiert darauf, dass Schüler ihre eigenen Talente besser kennen und nutzen können, um eine klare Zielvorstellung für ihre Studien- und Berufswahl zu entwickeln. Im Rahmen dieses Projektes wurde auch ein eignungsdiagnostisches Online-Interview entwickelt, mit dem unternehmerische Talente bei den Schülern entdeckt und gezielt gefördert werden können. Üb 4 000 S hül h b i h 2008 d P j kt T l t h i d b t ili tÜber 4.000 Schüler haben sich 2008 an dem Projekt Talenteschmiede beteiligt

TalenteVorstellung Talente-schmiedein Schulen

Online-Checks zuhause

Talente Workshops

für alle Teilnehmer

Entrepreneur Talentevents& Mentoring

Evaluation


Das Projekt Talenteschmiede


Kontakt

Katja [email protected]


Documents

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